Examen

Pregunta 1
3.5 / 3.5 ptos.

La declaración de la misión de la empresa expresa su tarea básica y se diferencia
de la declaración de visión tanto en que abarca tanto el propósito de la
organización como la competencia y la ventaja competitiva. Una buena
declaración de la misión debe comunicar por qué una organización es:
diferente
rentable
La mejor
exclusiva
Pregunta 2
3.5 / 3.5 ptos.
Desde un punto de vista del enfoque estratégico, se puede afirmar que son
decisiones tácticas:
Seleccionar la localización de las instalaciones.
Determinar la capacidad productiva de nuestras instalaciones.
La selección del producto que se va a producir.
El desarrollo de procedimientos estándar y medida de tiempos.

Pregunta 3
3.5 / 3.5 ptos.
Al haber desarrollado un plan estratégico para su organización, el Gerente
ejecutivo está listo para implementar una parte específica de él. Para hacerlo,
debe desarrollar un plan:
Único
Operativo.
Fijo.
Táctico.
Pregunta 4
3.5 / 3.5 ptos.
Un aspecto fundamental al analizar el efecto de los sustitutos en el análisis del
sector es determinar:
El costo de sustitución.
Las características del sustituto.
El impacto de la sustitución.
El origen del sustituto.

Pregunta 5
3.5 / 3.5 ptos.
La base fundamental para el desarrollo de la innovación, es el:
____________________ de los integrantes de la organización
Apoyo.
Nivel productivo.
Esfuerzo.
Conocimiento.
Pregunta 6
3.5 / 3.5 ptos.
Las metas deben entre otros, reunir los siguientes requisitos: ser alcanzables,
exigentes y forman parte de:
La estrategia
Tácticas
La misión
Los objetivos
Pregunta 7
3.5 / 3.5 ptos.
En el análisis interno de la organización, aspectos como la buena imagen, la
excelente reputación de los productos o servicios de la organización son ejemplos
de:
Debilidades
Fortalezas
Oportunidades
Amenazas
Pregunta 8
3.5 / 3.5 ptos.
El análisis de la Cadena de valor consiste en identificar las actividades de la
organización que contribuyen significativamente a la:
Gestión.
Generación de valor.
Rentabilidad.
Pregunta 9
3.5 / 3.5 ptos.
Un pequeño empresario ha decidido empezar un proceso de gerencia estratégica,
y leyó que, para esto, debe hacer un diagnóstico empresarial, que implica hacer
un análisis del microentorno y del macroentorno, pero para él, no es claro, por qué
hacerlo, usted debe elegir y darle la razón para que lo haga, a partir de los
siguientes postulados:
El diagnóstico le permite a la empresa, determinar el funcionamiento interno y su

estructura para evaluar cómo responde a las expectativas y las necesidades de
los diferentes grupos de interés.
El diagnóstico le permite a la empresa, determinar las condiciones de

funcionamiento y de desarrollo de la empresa, y su posición competitiva en el
sector en el que actúa la empresa.
El diagnóstico le permite a la empresa, identificar las empresas que actúan en el

mercado y son su competencia directa, pues ofrecen los mismos productos y
servicios.
El diagnóstico le permite a la empresa, evaluar la competitividad del sector y con

base en esta información determinar las posibilidades de funcionamiento.
IncorrectoPregunta 10
0 / 3.5 ptos.
Según a entrevista que (Revista Dinero, 2016) realizó a Carlos Arturo Londoño,
presidente de Valorem, en la pregunta ¿Qué tanto riesgo hay de que los
competidores copien el modelo de negocio de D1? Este respondió: “cualquiera
puede revisar los precios, los procesos y tratar de copiarlo. Pero creo que hemos
logrado ser tan cuidadosos en gastos, costos y logística, que de pronto no es tan
fácil que nos copien. El negocio funciona bien porque estamos enfocados,
tenemos buena gente, entrenados y cuidadosos” En este sentido se puede
afirmar, que, de las 5 fuerzas competitivas de Porter, la que genera en este caso
menor influencia es:
Poder de ingreso de nuevos competidores
Poder de los consumidores

Poder de los proveedores
Poder de los compradores
Poder de la rivalidad de los competidores
0 / 3.5 ptos.
La empresa Cementos está realizando su análisis PEST, identifican guías
tecnológicas ambientales para controlar emisiones de gases, y residuos sólidos;
lineamientos de responsabilidad social empresarial, en la vinculación de mano de
obra local a proyectos de exploración y producción; y regulaciones para el pago de
impuestos y demás obligaciones económicas. Esta información le es útil en el
análisis del entorno, con respecto a las variables:
Políticas
Sociales
Tecnológicas
Económicas
Pregunta 12
3.5 / 3.5 ptos.
El análisis de las condiciones externas de la industria, tiene como objetivo
identificar los aspectos del entorno que inciden positiva o negativamente sobre la
organización, estos aspectos son:
Competidores y mercados
Rentabilidad y valor
Fortalezas y debilidades
Oportunidades y amenazas
Pregunta 13
3.5 / 3.5 ptos.
La participación en el mercado, el nivel de productividad, la calidad de los
productos ó servicios, en la matriz de la posición estratégica y la evaluación de la
acción son ejemplos de:
fortaleza financiera
estabilidad del ambiente
fortaleza de la industria
ventaja competitiva
0 / 3.5 ptos.
La empresa Cementos está actualizando su análisis PEST, encuentra que se ha
desarrollado la producción de cemento limpio, utilizando ceniza volante (residuo
que resulta de la combustión de carbón, para generar energía eléctrica), como
materia prima. Esta información podría representar para la empresa:
Una amenaza
Una oportunidad
Una debilidad
Una fortaleza
0 / 3.5 ptos.
Para elaborar la matriz de evaluación de factores internos, se utiliza como fuente
de información
el Benchmarking
la auditoría externa
la auditoria interna
el modelo del ciclo de vida
Pregunta 16
3.5 / 3.5 ptos.
La ponderación (peso) que se determina en la matriz de factores externos, hace
referencia a la importancia de cada criterio en relación a:
el cliente
la empresa
el entorno
la industria
De acuerdo a la metodología de construcción de la matriz MEFE, la ponderación

indica la importancia relativa de cada factor para tener éxito en la industria en la
que se desempeña la empresa.
Pregunta 17
3.5 / 3.5 ptos.
La matriz de perfil competitivo, tiene como objetivo determinar la posición de la
empresa frente a
Amenazas.
Competidores
Clientes.
Oportunidades.
La MPC identifica los principales competidores de una empresa, así como sus
fortalezas y debilidades principales en relación con la posición estratégica de la
empresa que se toma como muestra.
Pregunta 18
3.5 / 3.5 ptos.
La matriz de evaluación de factores internos tiene como objetivo determinar la
posición de la empresa frente a
Competidores y Clientes
fortalezas y debilidades
Proveedores y clientes
A partir de la verificación de cada una de las áreas funcionales de la empresa

(Finanzas, Administración, Marketing, Recursos Humanos), se determinan las
fortalezas y debilidades de cada área.
Pregunta 19
3.5 / 3.5 ptos.
Una herramienta fundamental para desarrollar la matriz de perfil competitivo, es
la auditoría interna.
el análisis de macro entorno.
el benchmarking
la auditoría externa.
El benchmarking ó benchmarketing, se ha constituido en una herramienta que

permite comparar todas las actividades de la empresa frente a los principales
competidores. Por esto es importante para la construcción de la MPC.
0 / 3.5 ptos.
Para elaborar la matriz de evaluación de factores externos, se utiliza como fuente
de información
la auditoria externa
la auditoría interna
el Benchmarking
El modelo del ciclo de vida.
Pregunta 1
3.5 / 3.5 ptos.
de:
Amenazas
Debilidades
Fortalezas
Oportunidades
Pregunta 2
3.5 / 3.5 ptos.
rentable
exclusiva
diferente
La mejor
Pregunta 3
3.5 / 3.5 ptos.
El país A limita el número de refrigeradores que se puede importar del país B; por
tanto, este último construye una planta de fabricación de refrigeradores en el país
A. Así, el país B ha evitado:
Un arancel.
Un embargo.
Una declaración de insolvencia.
Una restricción de importación.
Pregunta 4
3.5 / 3.5 ptos.
Las capacidades distintivas de la empresa se identifican cómo:
Las fortalezas financieras de la empresa.
Los canales de distribución que posee y controla la empresa.
La agrupación de recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos) y habilidades

(tecnológicas, organizativas, directivas) de la empresa que son utilizados para
enfrentar el entorno.
La trayectoria de la empresa
Pregunta 5
3.5 / 3.5 ptos.
El análisis de la cadena de valor de la organización, permite identificar los
eslabones de la cadena que representan las fuentes que determinan:
La disminución de costos
La ventaja competitiva
Los costos de producción
El precio de productos o servicios
Pregunta 6
3.5 / 3.5 ptos.
Las organizaciones y grupos externos específicos que influyen en una
organización son conocidos en forma colectiva como su entorno:
General.
Interno.
De tareas.
Político.
Pregunta 7
3.5 / 3.5 ptos.
La creación de valor es la prioridad para las empresas en la actualidad, se refleja
para los accionistas en:
Rentabilidad en ventas
Aumento del flujo de efectivo

Generar flujos de tesoreria a largo plazo
Rentabilidad patrimonial
Pregunta 8
3.5 / 3.5 ptos.
Los aspectos necesarios y suficientes para alcanzar los objetivos planteados por
la organización y para satisfacer las necesidades de los clientes se conocen como:
Indicadores de gestión
Factores críticos de éxito
Competencias empresariales
Estrategias empresariales
Pregunta 9
3.5 / 3.5 ptos.
Conconcreto, Conalvias, Morelco y Mincivil, son grandes empresas constructoras
de infraestructura vial, como el metro de Medellín, el terminal de carga de El
Dorado, y portales y vías para Transmilenio, entre otras; esta información le es útil
a la empresa Cementos para evaluar su poder de negociación de:
Compradores
Competidores
Proveedores
Sustitutos
Pregunta 10
3.5 / 3.5 ptos.
El gerente de una empresa, está revisando la misión de la empresa, y se ha dado
cuenta que la debe volver a definir, para que esta labor sea correcta el gerente
debe:
Establecer el nivel de ventas de la empresa, que permite a los directivos ligar las
recompensas al logro de los objetivos
Revisar los procesos de la empresa y lo que impulsa a los funcionarios a entregar

productos de calidad al mercado, respondiendo a la pregunta ¿cómo debemos
llegar a los clientes?
Permite construir a los funcionaros una línea de productos más amplia o más
atractiva, para poder acceder a nuevos mercados, determinando las necesidades
de consumo.
Responder a la pregunta “¿En qué negocio o negocios estamos?” que obliga a la

gerencia a identificar el alcance de sus bienes o servicios con sumo cuidado.
Pregunta 11
3.5 / 3.5 ptos.
Un pequeño empresario está interesado en iniciar un análisis de los factores
externos que afectan su negocio, para poder tener claro el contexto en el que
opera la organización el empresario debería:
Utiliza un buzón de quejas y reclamos, para determinar las opiniones y reclamos

de los clientes sobre el servicio y los productos adquiridos de su empresa.
Utilizar como herramienta el PESTEL, que es una técnica de análisis estratégico
para definir el contexto de factores externos, en este se agrega a los básicos, los
factores ecológicos y legales.
Hacer una encuesta sobre la percepción que tiene la competencia de su negocio,

y la posición competitiva del mismo en el mercado en el cual opera.
Adquirir una base de datos que le muestre las necesidades y condiciones del
mercado al que se dirigen
Pregunta 12
3.5 / 3.5 ptos.
La existencia de economías de escala, es un factor que se identifica en el análisis
del sector en:
Poder de negociación de los proveedores.
Potenciales nuevos competidores.
Sustitutos.
Poder de negociación de los clientes.
Pregunta 13
3.5 / 3.5 ptos.
Las matrices son herramientas de diagnóstico que permiten identificar a través de
los resultados obtenidos, las estrategias que permitirán a la organización alcanzar
sus objetivos. Estas herramientas de diagnóstico organizacional deben realizarse
teniendo en cuenta los siguientes niveles:
El negocio, la competencia, el entorno, el sector industrial
El mercado, el contexto interno y externo, la competencia desleal
La estrategia, la acción, la actividad y la tarea.
Pregunta 14
3.5 / 3.5 ptos.
Pregunta 15
3.5 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking
La auditoría externa, a partir de los análisis de macroentorno y del sector posibilita

la construcción de la MEFE.
Pregunta 16
3.5 / 3.5 ptos.
el benchmarking

Pregunta 17
3.5 / 3.5 ptos.
empresa frente a
Oportunidades.
Competidores
Amenazas.
Clientes.
Pregunta 18
3.5 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking
La auditoria interna permite identificar las fortalezas y debilidades de cada una de
las áreas de la empresa, a partir de la verificación del desempeño de cada una.
Pregunta 19
3.5 / 3.5 ptos.

Pregunta 20
3.5 / 3.5 ptos.
el entorno
el cliente
la empresa
la industria

Pregunta 1
3.5 / 3.5 ptos.

Pregunta 2
3.5 / 3.5 ptos.
De tareas.
Interno.
Político.
General.
Pregunta 3
3.5 / 3.5 ptos.
Al afirmar en el análisis DOFA que una empresa posee una tecnología obsoleta,
mala imagen y escasa capacidad de innovación, se hace referencia a:
Amenazas del entorno.
Fortalezas de la organización
Debilidades de la organización.
Oportunidades del entorno.
Pregunta 4
3.5 / 3.5 ptos.
de:
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Pregunta 5
3.5 / 3.5 ptos.
Nivel productivo.
Apoyo.
Esfuerzo.
Conocimiento.
Pregunta 6
3.5 / 3.5 ptos.
Las destrezas y habilidades de una organización para realizar las actividades
necesarias para su negocio, se conocen como:
Capacidades.
Fortalezas.
Habilidades.
Recursos.
Pregunta 7
3.5 / 3.5 ptos.
Cuando en el proceso de dirección estratégica se señala como características
comunes a las diversas organizaciones que existe una competencia globalizada,
nuevas prioridades competitivas, integración de proveedores y clientes, expansión
de las tecnologías de producción avanzadas, etc., hacemos referencia a :
Distintas etapas del proceso de planificación estratégica
Características propias del entorno.
Definición del objetivo empresarial.
Estrategias que desarrolla la empresa.
Pregunta 8
3.5 / 3.5 ptos.

Pregunta 9
3.5 / 3.5 ptos.
En el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, ¿Cuál de los siguientes
factores acrecienta el atractivo de la industria?:
Muchos productos sustitutos.
Bajo poder de negociación de los proveedores.
Baja rentabilidad del sector
Muchos competidores.
Pregunta 10
3.5 / 3.5 ptos.
La empresa Cementos están analizando empresas que suministren aditivos
para: variar la densidad, la resistencia a la compresión y acelerar o retardar el
tiempo de fragüe del cemento; piensa evaluar su poder de negociación. Es decir,
del modelo propuesto por Porter, M, está valorando los:
Compradores
Sustitutos
Proveedores
Competidores
0 / 3.5 ptos.
Los directivos de la Empresa XYZ, deben hacer un diagnóstico de las condiciones
de competitividad en que se encuentra la empresa, para esto han determinado
que van a revisar las áreas implicadas, por lo tanto, el primer paso debe ser:
Tener el listado completo de Los Competidores en el Mercado
Comunicar la decisión a todos los empleados
Determinar los Factores Críticos de Éxito de la empresa
Saber cuáles son las Principales Oportunidades y Fortalezas de la empresa
Pregunta 12
3.5 / 3.5 ptos.
El negocio, la competencia, el entorno, el sector industrial

La estrategia, la acción, la actividad y la tarea.
0 / 3.5 ptos.
del sector en:
Sustitutos.
Pregunta 14
3.5 / 3.5 ptos.
El clima de negocios del país es un aspecto que se debe tener en cuenta al
analizar:
El sector.
El grupo estratégico.
Los competidores.
El entorno.
Pregunta 15
3.5 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking

Pregunta 16
3.5 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking

Pregunta 17
3.5 / 3.5 ptos.
la empresa
el cliente
el entorno
la industria

Pregunta 18
3.5 / 3.5 ptos.
empresa frente a
Competidores
Clientes.
Oportunidades.
Amenazas.
Pregunta 19
3.5 / 3.5 ptos.
Pregunta 20
3.5 / 3.5 ptos.
el benchmarking

Pregunta 1
3.5 / 3.5 ptos.
exclusiva
diferente
La mejor
rentable
Pregunta 2
3.5 / 3.5 ptos.
Capacidades.
Recursos.
Habilidades.
Fortalezas.
Pregunta 3
3.5 / 3.5 ptos.
Fijo.
Único
Táctico.
Operativo.
Pregunta 4
3.5 / 3.5 ptos.
Pregunta 5
3.5 / 3.5 ptos.
Apoyo.
Conocimiento.
Nivel productivo.
Esfuerzo.
Pregunta 6
3.5 / 3.5 ptos.

Pregunta 7
3.5 / 3.5 ptos.
de:
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Pregunta 8
3.5 / 3.5 ptos.
El análisis de los grupos estratégicos permite identificar cuáles son los
competidores directos, conocer la probabilidad de que una organización cambie de
grupo estratégico, identificar oportunidades y problemas:
Financieros.
Organizacionales.
Estratégicos.
Operativos.
Pregunta 9
3.5 / 3.5 ptos.
Según Leonardo Villamizar, Director de Fedesarrollo, el índice de confianza de los
consumidores entre diciembre de 2015 y enero de 2016, siguió a la baja con una
caída de 21,3 puntos porcentuales frente a los mismos meses del 2014 – 2015.
Esto supone un temor a endeudarse (Revista Dinero, 2016). Por lo tanto, este
fenómeno puede entenderse como un impacto en una de las siguientes variables
del análisis PESTEL:
Económico
Político
Social y cultural
Tecnológico
Pregunta 10
3.5 / 3.5 ptos.
Durante el 2015 los hogares colombianos gastaron
542billones,deloscualesdestinaron5,8542billones,deloscualesdestinaron5,8
31,3 billones en temporadas comerciales culturales y regulares, como los días de
la madre, amor & amistad y la navidad (Revista Dinero, 2016). Si se tiene en
cuenta esta información para un análisis del macro-entorno, ¿qué variable se
estaría analizando?
Económica
c. Social
Tecnológica
Politica
Legal
Pregunta 11
3.5 / 3.5 ptos.
La empresa Aceros del llano se dedicada a la fabricación de tornillos, ha
realizado un diagnóstico interno y externo para conocer su situación, ha
solicitado al equipo de planeación y calidad que realice la clasificación de
variables encontradas. La primera variable está relacionada con un alto índice de
rotación del personal de producción, ya que se encontró que las condiciones
laborales no son óptimas para la gestión. De acuerdo con su experiencia en los
análisis realizados, la primera variable encontrada se puede relacionar con una:
Una fortaleza
Una debilidad
Una amenaza
Una oportunidad
Pregunta 12
3.5 / 3.5 ptos.
El director de la empresa QSQ, creo su empresa empíricamente y su hijo que está
en la universidad, le dice que debe hacer una dirección estratégica y aplicar el
modelo de las 5 fuerzas de Porter, al director le parece interesante, pero quiere
saber más al respecto, por lo tanto, de las siguientes opciones usted debe elegir
una y darle razones para su utilización.
Es un modelo que determinan el entorno competitivo de una empresa, en cuanto a

la rivalidad entre los competidores, la aceptación del mercado de los nuevos
productos, las ventas obtenidas por los competidores, los precios del mercado que
están dispuestos a pagar los consumidores y el capital humano que posee la
empresa.

la competencia y la rivalidad, los precios del mercado y el poder de compra de los
consumidores, los nuevos productos que se pueden desarrollar, la capacidad
instalada y el poder de negociación del personal directivo.
Es un modelo que determina el entorno competitivo de una empresa, en cuanto a

la rivalidad entre competidores, entrada potencial de nuevos competidores, el
desarrollo potencial de productos sustitutos, el poder de negociación con los
proveedores y el poder de negociación de los consumidores

el capital humano que posee la industria, los productos sustitutos que desarrollan
los competidores, la competencia reconocida por el mercado, los precios del
mercado y los nuevos competidores que puedan ingresar al mercado.
Pregunta 13
3.5 / 3.5 ptos.
ventaja competitiva
Pregunta 14
3.5 / 3.5 ptos.
Tecnológicas
Sociales
Económicas
Políticas
Pregunta 15
3.5 / 3.5 ptos.
la empresa
el cliente
el entorno
la industria

Pregunta 16
3.5 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking

Pregunta 17
3.5 / 3.5 ptos.
empresa frente a
Competidores
Clientes.
Oportunidades.
Amenazas.
Pregunta 18
3.5 / 3.5 ptos.
el benchmarking

Pregunta 19
3.5 / 3.5 ptos.

Pregunta 20
3.5 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking

Pregunta 1
3.5 / 3.5 ptos.
Los criterios fundamentales que se deben analizar para determinar el poder de
negociación de los proveedores son: cantidad de proveedores existentes, Nivel de
diferenciación de los suministros y:
Nivel de calidad de los suministros.

Plazos de entrega de los suministros.
Precios de los suministros.
Costo de cambio del proveedor.
Pregunta 2
3.5 / 3.5 ptos.
Pregunta 3
3.5 / 3.5 ptos.
Pregunta 4
3.5 / 3.5 ptos.
Los activos no físicos de la organización, como: información, reputación y
conocimiento; se conocen como:
Capacidades.
Recursos intangibles.
Competencias.
Recursos tangibles.
Pregunta 5
3.5 / 3.5 ptos.
La capacidad de reconocer los cambios externos importantes para destinar
recursos rápidamente, y reconocer cuando una decisión estratégica es errónea, se
conoce como:
Fortaleza
Capacidad gerencial.
Flexibilidad estratégica.
Estrategia funcional.
Pregunta 6
3.5 / 3.5 ptos.
El Proceso de auditoría Interna está orientado a verificar aspectos fundamentales
de:
Capacidades empresariales.
Los aspectos clave de éxito.
Las áreas funcionales.
Las oportunidades del entorno.
Pregunta 7
3.5 / 3.5 ptos.
exclusiva
rentable
diferente
La mejor
Pregunta 8
3.5 / 3.5 ptos.
de:
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
0 / 3.5 ptos.
La empresa Cementos encuentra dos empresas que suministran aditivos para
variar las especificaciones del cemento: Grupo Insul-therm, especialistas en
variación del tiempo de fragüe, y Bexel Internacional, especialistas en variar la
densidad y resistencia a la compresión. Esta circunstancia representa para
Cementos:
Una fortaleza
Una amenaza
Una debilidad
Una oportunidad
Pregunta 10
3.5 / 3.5 ptos.
ventaja competitiva
Pregunta 11
3.5 / 3.5 ptos.
El ICI (Índice de Concentración Industrial) es un aspecto que se tiene en cuenta en
el análisis del sector en:

Sustitutos.
Rivalidad Industrial.
Potenciales competidores.
Pregunta 12
3.5 / 3.5 ptos.
La tasa de inflación y la elasticidad de la demanda; en la matriz de la posición
estratégica y la evaluación de la acción son ejemplos de:
ventaja competitiva
Pregunta 13
3.5 / 3.5 ptos.
El retorno sobre la inversión, el nivel de liquidez; en la matriz de la posición
ventaja competitiva
0 / 3.5 ptos.
El éxito de una empresa depende de saber aprovechar mejor que los
competidores, los factores externos favorables (oportunidades) y de tener la
capacidad de enfrentar:
Las amenazas.
El entorno.
Los competidores.
Los cambios.
0 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking
Pregunta 16
3.5 / 3.5 ptos.
el benchmarking

Pregunta 17
3.5 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking

Pregunta 18
3.5 / 3.5 ptos.
empresa frente a
Amenazas.
Clientes.
Oportunidades.
Competidores
Pregunta 19
3.5 / 3.5 ptos.
la empresa
la industria
el entorno
el cliente

Pregunta 20
3.5 / 3.5 ptos.
Pregunta 1
3.5 / 3.5 ptos.
Interno.
Político.
General.
De tareas.
Pregunta 2
3.5 / 3.5 ptos.
Tácticas
La estrategia
Los objetivos
La misión
Pregunta 3
3.5 / 3.5 ptos.
Fijo.
Único
Táctico.
Operativo.
Pregunta 4
3.5 / 3.5 ptos.
Pregunta 5
3.5 / 3.5 ptos.
de:
Pregunta 6
3.5 / 3.5 ptos.
de:
Debilidades
Fortalezas
Oportunidades
Amenazas
Pregunta 7
3.5 / 3.5 ptos.
Pregunta 8
3.5 / 3.5 ptos.
Capacidades.
Recursos tangibles.
Competencias.
0 / 3.5 ptos.
Un pequeño empresario está interesado en iniciar un análisis de los factores
externos que afectan su negocio, para poder tener claro el contexto en el que
opera la organización el empresario debería:
Adquirir una base de datos que le muestre las necesidades y condiciones del
mercado al que se dirigen
Hacer una encuesta sobre la percepción que tiene la competencia de su negocio,

y la posición competitiva del mismo en el mercado en el cual opera.
Utilizar como herramienta el PESTEL, que es una técnica de análisis estratégico

para definir el contexto de factores externos, en este se agrega a los básicos, los
factores ecológicos y legales.
Utiliza un buzón de quejas y reclamos, para determinar las opiniones y reclamos

de los clientes sobre el servicio y los productos adquiridos de su empresa.
Pregunta 10
3.5 / 3.5 ptos.
La empresa Cementos está realizando su análisis PEST, identifica en el Decreto
1220 de 2015 relacionado con la actualización de licencias ambientales, el artículo
40 Régimen de Transición que indica: “los proyectos que hayan iniciado
actividades con anterioridad deberán presentar a la autoridad ambiental un plan de
manejo ambiental”. Esta información podría representar para la empresa:
Una fortaleza
Una debilidad
Una oportunidad
Una amenaza
Pregunta 11
3.5 / 3.5 ptos.
materia prima. Esta información podría representar para la empresa:
Una debilidad
Una oportunidad
Una amenaza
Una fortaleza
Pregunta 12
3.5 / 3.5 ptos.
El objetivo del modelo de las cinco fuerzas consiste en identificar los factores que
pueden afectar la capacidad de una organización para competir en forma efectiva,
para que la alta gerencia pueda establecer las bases de la:
Estructura organizacional.
Estrategia competitiva.
Táctica operacional.
Ventaja competitiva.
Pregunta 13
3.5 / 3.5 ptos.
La capacidad de compra del salario mínimo creció entre enero de 2009 y julio de
2016, cuando se redujo por efecto de la inflación e hizo que en diciembre pasado
se ubicara en igual nivel al de julio de 2014. Si la inflación se comporta como lo
pronostica El Emisor, en diciembre de 2016 se igualaría al nivel de julio de 2015
(Revista Dinero, 2016). Esta menor capacidad de compra si se tiene en cuenta
para un análisis del macro-entorno, ¿qué variable se estaría analizando?
Tecnológica
Política
Económica
Legal
Social
Pregunta 14
3.5 / 3.5 ptos.
El gerente de una empresa, está revisando la misión de la empresa, y se ha dado
cuenta que la debe volver a definir, para que esta labor sea correcta el gerente
debe:
Responder a la pregunta “¿En qué negocio o negocios estamos?” que obliga a la
gerencia a identificar el alcance de sus bienes o servicios con sumo cuidado.
Revisar los procesos de la empresa y lo que impulsa a los funcionarios a entregar

productos de calidad al mercado, respondiendo a la pregunta ¿cómo debemos
llegar a los clientes?
Establecer el nivel de ventas de la empresa, que permite a los directivos ligar las
recompensas al logro de los objetivos
Permite construir a los funcionaros una línea de productos más amplia o más
atractiva, para poder acceder a nuevos mercados, determinando las necesidades
de consumo.
Pregunta 15
3.5 / 3.5 ptos.
la empresa
el entorno
la industria
el cliente

Pregunta 16
3.5 / 3.5 ptos.
el benchmarking

Pregunta 17
3.5 / 3.5 ptos.
empresa frente a
Competidores
Oportunidades.
Clientes.
Amenazas.
0 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking
Pregunta 19
3.5 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking

Pregunta 20
3.5 / 3.5 ptos.

Rentabilidad.
Gestión.
Pregunta 2
3.5 / 3.5 ptos.
Pregunta 3
3.5 / 3.5 ptos.
de:

Pregunta 4
3.5 / 3.5 ptos.
Apoyo.
Esfuerzo.
Nivel productivo.
Conocimiento.
Pregunta 5
3.5 / 3.5 ptos.
Un embargo.
Un arancel.

Pregunta 6
3.5 / 3.5 ptos.
La capacidad de reconocer los cambios externos importantes para destinar
recursos rápidamente, y reconocer cuando una decisión estratégica es errónea, se
conoce como:
Estrategia funcional.
Capacidad gerencial.
Flexibilidad estratégica.
Fortaleza
Pregunta 7
3.5 / 3.5 ptos.
Pregunta 8
3.5 / 3.5 ptos.
Capacidades.
Competencias.
Recursos tangibles.
Pregunta 9
3.5 / 3.5 ptos.

Pregunta 10
3.5 / 3.5 ptos.
Cementos:
Una amenaza
Una fortaleza
Una oportunidad
Una debilidad
Pregunta 11
3.5 / 3.5 ptos.
ventaja competitiva
Pregunta 12
3.5 / 3.5 ptos.
El grado de concentración o fragmentación del sector se determina en el análisis
del sector en:
Sustitutos.
Rivalidad Industrial
0 / 3.5 ptos.



servicios.
Pregunta 14
3.5 / 3.5 ptos.
La tasa de inflación y la elasticidad de la demanda; en la matriz de la posición
ventaja competitiva
Pregunta 15
3.5 / 3.5 ptos.

Pregunta 16
3.5 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking

Pregunta 17
3.5 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking

Pregunta 18
3.5 / 3.5 ptos.
la industria
el entorno
la empresa
el cliente
Pregunta 19
3.5 / 3.5 ptos.
el benchmarking

Pregunta 20
3.5 / 3.5 ptos.
empresa frente a
Clientes.
Amenazas.
Competidores
Oportunidades.
Pregunta 1
3.5 / 3.5 ptos.
Para dar respuesta a la pregunta ¿para qué estamos en el negocio?, se deben
definir:
Los objetivos de la empresa a corto plazo.
Las estrategias a seguir.
Los objetivos de la empresa a largo plazo.
La misión de la organización.
0 / 3.5 ptos.
Táctico.
Operativo.
Fijo.
Único
Pregunta 3
3.5 / 3.5 ptos.
Capacidades.
Recursos tangibles.
Competencias.
Pregunta 4
3.5 / 3.5 ptos.
Un embargo.
Un arancel.
Pregunta 5
3.5 / 3.5 ptos.
Las marcas propias, constituyen una estrategia efectiva para lograr:
Integración horizontal.
Integración hacia adelante.
Diferenciación.
Integración hacia atrás.
Pregunta 6
3.5 / 3.5 ptos.

Pregunta 7
3.5 / 3.5 ptos.
Gestión.
Rentabilidad.
Pregunta 8
3.5 / 3.5 ptos.

Pregunta 9
3.5 / 3.5 ptos.
materia prima. Esta información hace parte de las variables:
Políticas
Tecnológicas
Sociales
Económicas
0 / 3.5 ptos.

Pregunta 11
3.5 / 3.5 ptos.
La capacidad de compra del salario mínimo creció entre enero de 2009 y julio de
2016, cuando se redujo por efecto de la inflación e hizo que en diciembre pasado
se ubicara en igual nivel al de julio de 2014. Si la inflación se comporta como lo
pronostica El Emisor, en diciembre de 2016 se igualaría al nivel de julio de 2015
(Revista Dinero, 2016). Esta menor capacidad de compra si se tiene en cuenta
para un análisis del macro-entorno, ¿qué variable se estaría analizando?
Legal
Económica
Social
Política
Tecnológica
Pregunta 12
3.5 / 3.5 ptos.
del sector en:

Sustitutos.
0 / 3.5 ptos.
Matriz MEFI
Cuadro de mando integral
Análisis PESTE
Cinco fuerzas competitivas
Pregunta 14
3.5 / 3.5 ptos.
En la medida que mejor sea: __________________ y más bajo el precio de los
productos sustitutivos, peor será la rentabilidad del sector.
La distribución.
El diseño.
La tecnología.
La calidad.
Pregunta 15
3.5 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking

Pregunta 16
3.5 / 3.5 ptos.

Pregunta 17
3.5 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking

Pregunta 18
3.5 / 3.5 ptos.
la empresa
el entorno
la industria
el cliente

Pregunta 19
3.5 / 3.5 ptos.
empresa frente a
Oportunidades.
Clientes.
Amenazas.
Competidores
Pregunta 20
3.5 / 3.5 ptos.
el benchmarking

Pregunta 1
3.5 / 3.5 ptos.

Pregunta 2
3.5 / 3.5 ptos.
Pregunta 3
3.5 / 3.5 ptos.
Desde un punto de vista del enfoque estratégico, se puede afirmar que son
decisiones tácticas:
El desarrollo de procedimientos estándar y medida de tiempos.
Determinar la capacidad productiva de nuestras instalaciones.
Seleccionar la localización de las instalaciones.
La selección del producto que se va a producir.

Pregunta 4
3.5 / 3.5 ptos.
La mejor
exclusiva
rentable
diferente
0 / 3.5 ptos.
Organizacionales.
Estratégicos.
Financieros.
Operativos.
Pregunta 6
3.5 / 3.5 ptos.
Político.
General.
Interno.
De tareas.
Pregunta 7
3.5 / 3.5 ptos.
definir:

Pregunta 8
3.5 / 3.5 ptos.
0 / 3.5 ptos.

servicios.


Pregunta 10
3.5 / 3.5 ptos.
Cementos:
Una amenaza
Una fortaleza
Una oportunidad
Una debilidad
Pregunta 11
3.5 / 3.5 ptos.
El ICI (Índice de Concentración Industrial) es un aspecto que se tiene en cuenta en
el análisis del sector en:
Potenciales competidores.

Sustitutos.
Pregunta 12
3.5 / 3.5 ptos.
Pregunta 13
3.5 / 3.5 ptos.
Económicas
Políticas
Tecnológicas
Sociales
0 / 3.5 ptos.
Los cambios.
Las amenazas.
Los competidores.
El entorno.
Pregunta 15
3.5 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking

Pregunta 16
3.5 / 3.5 ptos.
el benchmarking

Pregunta 17
3.5 / 3.5 ptos.
la industria
el entorno
el cliente
la empresa

Pregunta 18
3.5 / 3.5 ptos.

Pregunta 19
3.5 / 3.5 ptos.
empresa frente a
Clientes.
Competidores
Oportunidades.
Amenazas.
Pregunta 20
3.5 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking

Pregunta 1
3.5 / 3.5 ptos.
Nivel productivo.
Esfuerzo.
Apoyo.
Conocimiento.
Pregunta 2
3.5 / 3.5 ptos.
de:

Pregunta 3
3.5 / 3.5 ptos.
Pregunta 4
3.5 / 3.5 ptos.
Pregunta 5
3.5 / 3.5 ptos.
Pregunta 6
3.5 / 3.5 ptos.

Pregunta 7
3.5 / 3.5 ptos.
rentable
exclusiva
diferente
La mejor
Pregunta 8
3.5 / 3.5 ptos.

Pregunta 9
3.5 / 3.5 ptos.
Una fortaleza
Una oportunidad
Una debilidad
Una amenaza
Pregunta 10
3.5 / 3.5 ptos.
Tecnológicas
Económicas
Sociales
Políticas
Pregunta 11
3.5 / 3.5 ptos.
El director de la empresa QSQ, creo su empresa empíricamente y su hijo que está
en la universidad, le dice que debe hacer una dirección estratégica y aplicar el
modelo de las 5 fuerzas de Porter, al director le parece interesante, pero quiere
saber más al respecto, por lo tanto, de las siguientes opciones usted debe elegir
una y darle razones para su utilización.
Es un modelo que determina el entorno competitivo de una empresa, en cuanto a

la rivalidad entre competidores, entrada potencial de nuevos competidores, el
desarrollo potencial de productos sustitutos, el poder de negociación con los
proveedores y el poder de negociación de los consumidores

el capital humano que posee la industria, los productos sustitutos que desarrollan
los competidores, la competencia reconocida por el mercado, los precios del
mercado y los nuevos competidores que puedan ingresar al mercado.

la competencia y la rivalidad, los precios del mercado y el poder de compra de los
consumidores, los nuevos productos que se pueden desarrollar, la capacidad
instalada y el poder de negociación del personal directivo.
la rivalidad entre los competidores, la aceptación del mercado de los nuevos
productos, las ventas obtenidas por los competidores, los precios del mercado que
están dispuestos a pagar los consumidores y el capital humano que posee la
empresa.
0 / 3.5 ptos.
El poder colectivo de las cinco fuerzas propuestas por Porter determina la
capacidad de beneficio de un sector. Éste puede ser intenso en algunos sectores
donde la rentabilidad que la empresa reciba sobre la inversión no sea muy grande
y suave en otros sectores donde existen rentabilidades elevadas. El fin de la
estrategia de una empresa es encontrar un: ___________________contra estas
fuerzas o cambiarlas a su favor.
Negocio.
Factor.
Sector.
Posicionamiento.
Pregunta 13
3.5 / 3.5 ptos.
Los cambios.
Las amenazas.
Los competidores.
El entorno.
Pregunta 14
3.5 / 3.5 ptos.
Políticas
Económicas
Sociales
Tecnológicas
Pregunta 15
3.5 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking

Pregunta 16
3.5 / 3.5 ptos.
la empresa
el cliente
la industria
el entorno

Pregunta 17
3.5 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking

Pregunta 18
3.5 / 3.5 ptos.
Pregunta 19
3.5 / 3.5 ptos.
el benchmarking

Pregunta 20
3.5 / 3.5 ptos.
empresa frente a
Clientes.
Amenazas.
Competidores
Oportunidades.
Pregunta 1
3.5 / 3.5 ptos.
definir:
Pregunta 2
3.5 / 3.5 ptos.
Fortalezas.
Capacidades.
Recursos.
Habilidades.
Pregunta 3
3.5 / 3.5 ptos.
Pregunta 4
3.5 / 3.5 ptos.
La misión
Tácticas
Los objetivos
La estrategia
Pregunta 5
3.5 / 3.5 ptos.
Recursos tangibles.
Capacidades.
Competencias.
Pregunta 6
3.5 / 3.5 ptos.
La ventaja competitiva de la empresa, se construye teniendo como fundamento:
los objetivos
las Fortalezas
las tácticas
la misión
Pregunta 7
3.5 / 3.5 ptos.

0 / 3.5 ptos.
Financieros.
Estratégicos.
Organizacionales.
Operativos.
Pregunta 9
3.5 / 3.5 ptos.
La empresa Cementos está realizando su análisis PEST, identifica en el Decreto
1220 de 2015 relacionado con la actualización de licencias ambientales, el artículo
40 Régimen de Transición que indica: “los proyectos que hayan iniciado
actividades con anterioridad deberán presentar a la autoridad ambiental un plan de
manejo ambiental”. Esta información podría representar para la empresa:
Una fortaleza
Una debilidad
Una amenaza
Una oportunidad
Pregunta 10
3.5 / 3.5 ptos.
0 / 3.5 ptos.
Durante el 2015 los hogares colombianos gastaron
542billones,deloscualesdestinaron5,8542billones,deloscualesdestinaron5,8
31,3 billones en temporadas comerciales culturales y regulares, como los días de
la madre, amor & amistad y la navidad (Revista Dinero, 2016). Si se tiene en
cuenta esta información para un análisis del macro-entorno, ¿qué variable se
estaría analizando?
c. Social
Económica
Legal
Tecnológica
Politica
Pregunta 12
3.5 / 3.5 ptos.
Una oportunidad
Una debilidad
Una fortaleza
Una amenaza
0 / 3.5 ptos.
Según Leonardo Villamizar, Director de Fedesarrollo, el índice de confianza de los
consumidores entre diciembre de 2015 y enero de 2016, siguió a la baja con una
caída de 21,3 puntos porcentuales frente a los mismos meses del 2014 – 2015.
Esto supone un temor a endeudarse (Revista Dinero, 2016). Por lo tanto, este
fenómeno puede entenderse como un impacto en una de las siguientes variables
del análisis PESTEL:
Tecnológico
Social y cultural
Económico
Político
Pregunta 14
3.5 / 3.5 ptos.
del sector en:
Sustitutos.
Pregunta 15
3.5 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking
Pregunta 16
3.5 / 3.5 ptos.
empresa frente a
Clientes.
Amenazas.
Oportunidades.
Competidores
Pregunta 17
3.5 / 3.5 ptos.
el benchmarking

Pregunta 18
3.5 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking

Pregunta 19
3.5 / 3.5 ptos.
el entorno
el cliente
la empresa
la industria

Pregunta 20
3.5 / 3.5 ptos.

Pregunta 1
3.5 / 3.5 ptos.
Como proceso continuo de reflexión y de búsqueda de opciones para el futuro de
la empresa, la planeación estratégica toma muy en cuenta el entorno
caracterizado por el cambio y la incertidumbre y cómo la empresa con sus
recursos actuales y potenciales puede insertarse de la mejor forma en él, para dar
respuesta al problema:
Tecnológico.
Operativo.
Financiero.
Estratégico.
Pregunta 2
3.5 / 3.5 ptos.
Táctico.
Fijo.
Único
Operativo.
Pregunta 3
3.5 / 3.5 ptos.
Capacidades.
Fortalezas.
Recursos.
Habilidades.
Pregunta 4
3.5 / 3.5 ptos.
definir:
Pregunta 5
3.5 / 3.5 ptos.
Pregunta 6
3.5 / 3.5 ptos.
de:
Debilidades
Fortalezas
Amenazas
Oportunidades
Pregunta 7
3.5 / 3.5 ptos.
Esfuerzo.
Apoyo.
Nivel productivo.
Conocimiento.
Pregunta 8
3.5 / 3.5 ptos.
Pregunta 9
3.5 / 3.5 ptos.
Cementos:
Una fortaleza
Una amenaza
Una debilidad
Una oportunidad
Pregunta 10
3.5 / 3.5 ptos.
Tecnológicas
Económicas
Políticas
Sociales
Pregunta 11
3.5 / 3.5 ptos.
El clima de negocios del país es un aspecto que se debe tener en cuenta al
analizar:
El sector.
El grupo estratégico.
Los competidores.
El entorno.
Pregunta 12
3.5 / 3.5 ptos.
En el análisis del sector, utilizando el Modelos de las Cinco Fuerzas Competitivas;
se determina que la rentabilidad promedio del sector está directamente
relacionada con:
El poder de negociación de los proveedores.
La probabilidad de sustitución del producto o servicio.
La gestión de los canales de distribución
El número de competidores.
Pregunta 13
3.5 / 3.5 ptos.
Pregunta 14
3.5 / 3.5 ptos.
En la medida que mejor sea: __________________ y más bajo el precio de los
productos sustitutivos, peor será la rentabilidad del sector.
La calidad.
El diseño.
La distribución.
La tecnología.
Pregunta 15
3.5 / 3.5 ptos.

Pregunta 16
3.5 / 3.5 ptos.
el benchmarking
Pregunta 17
3.5 / 3.5 ptos.
el cliente
la industria
el entorno
la empresa

Pregunta 18
3.5 / 3.5 ptos.
de información
el Benchmarking

Pregunta 19
3.5 / 3.5 ptos.
empresa frente a
Amenazas.
Oportunidades.
Competidores
Clientes.
Pregunta 20
3.5 / 3.5 ptos.
de información

el Benchmarking

Calificación de la evaluación: 70 de 70
0 / 3.5 ptos.
La empresa ABC, está haciendo un sondeo de la competencia y se ha dado
cuenta que, tiene problemas para formular los planes de acción que le produzcan
mayor competitividad en el mercado, para solucionar este problema, esta empresa
debería:
Revisar la misión, visión, objetivos, principios y valores formulados

adecuadamente.
Examinar los productos que ofrece y determinar, si son los adecuados para
satisfacer las necesidades del público objetivo.
Segmentar el mercado y con base en esta, saber cuáles son las necesidades a
satisfacer.
Utilizar matrices como herramienta, que le permite integrar análisis cualitativo y

cuantitativo para la formulación de estrategias.
La empresa ABC, está haciendo un sondeo de la competencia y se ha dado cuenta que, tiene
problemas para formular los planes de acción que le produzcan mayor competitividad en el
mercado, para solucionar este problema, esta empresa debería: Revisar la misión, visión,
objetivos, principios y valores formulados adecuadamente. Segmentar el mercado y con base en
esta, saber cuáles son las necesidades a satisfacer. Utilizar matrices como herramienta, que le
permite integrar análisis cualitativo y cuantitativo para la formulación de estrategias. Examinar los
productos que ofrece y determinar, si son los adecuados para satisfacer las necesidades del
público objetivo.
Pregunta 1
4 / 4 ptos.
El análisis de un sector
industrial aplico una herramienta planteada Michael Porter, permitiendo
identificar factores que ayudan a establecer el estado del sector y de las
empresas dentro del mismo. De acuerdo con lo anterior para analizar el riesgo
de ingreso de competidores potenciales , usted debe considerar los siguientes
factores:
Economías de escala, lealtad a las marcas, ventaja absoluta en costos
Poder de negociación de los proveedores
Estructura competitiva de la industria y demanda de la industria
Poder de negociación de los compradores
Pregunta 2
4 / 4 ptos.
CREACIONES NUEVAMODA, es una empresa del sector de las confecciones,
inició operaciones el año 2010 con la línea de ropa infantil con un único cliente en
la ciudad, en calidad de maquila.Teniendo en cuenta las fortalezas de la empresa:
experiencia en el sector, la infraestructura operativa, estandarización de procesos,
disponibilidad de capital de trabajo, la empresa pretende ampliar su mercado en la
ciudad. De acuerdo al escenario descrito, la mejor opción estratégica a desarrollar
es:
Integración hacia adelante
Penetración de mercado
Diferenciación
Enfoque
0 / 4 ptos.
La empresa Cementos decide hacer fusión por absorción de Bexel Internacional,
especialistas en variar la densidad y resistencia a la compresión; sin embargo,
debe vender a sus competidores y atender a los requerimientos de la
Superintendencia de Industria y Comercio, por probable oligopolio. Esta fusión es:
Integración transversal
Integración a atrás
Integración horizontal
Integración adelante
Pregunta 4
4 / 4 ptos.
Una importante empresa de cosméticos decide explorar nuevos mercados e
incursiona con sus productos en zonas selváticas del país, sin embargo notan que
las habitantes de dichos lugares acostumbran a maquillarse con productos
naturales, dicha situación se puede catalogar como:
Productos Sustitutos
Rivalidad
Nuevos Entrantes
Clientes
Pregunta 5
4 / 4 ptos.
KIA: La corporación automotriz Coreana paga al astro del tenis Rafael Nadal
cuatro millones de dólares por promocionar sus vehículos. Corresponde a una
estrategia de:
Exportación
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Pregunta 6
4 / 4 ptos.
Cuando una empresa posiciona sus productos o servicios en un mercado nuevo;
está desarrollando una estrategia de:
Innovación.
Diversificación.
Diferenciación.
Pregunta 7
4 / 4 ptos.
Una estrategia apropiada para entrar a competir en un mercado extranjero es:
Fusión.
Franquicia.
Diversificación.
Alianza estratégica.
Pregunta 8
4 / 4 ptos.
ISA: La compañía Colombiana, actor en el sector energético adquirió el 50.1 % de
las acciones de la Compañía de transmisión de energía eléctrica de Sao Paulo. Es
el mayor transportador de energía de América Latina. Corresponde a una
estrategia de:
Integración hacia atrás
Diferenciación
Inversión directa.
Joint-venture
Pregunta 9
4 / 4 ptos.
Un objetivo de la matriz del grupo consultivo de Boston, es determinar el tipo de
portafolio de la empresa; se pueden identificar tres tipos de portafolio: equilibrado,
anémico y
Mixto.
Rentable.
Obeso
Irregular.
La matriz BCG, permite precisar la composición del portafolio de la empresa en

relación a las variables de construcción de la matriz y la posición que ocupa cada
una de las UEN.
Pregunta 10
4 / 4 ptos.
En la matriz del grupo consultivo de Boston, un portafolio que no tenga productos
en posición de Interrogantes, indica que la empresa tiene problemas de
Control de calidad.
Diferenciación.
Capital de trabajo.
Innovación.
Teniendo en cuenta la relación entre la MBCG y el modelo del ciclo de vida, un

producto en posición interrogante equivale a producto en fase de introducción. La
innovación se mide por el número de productos lanzados al mercado cada año.
Pregunta 11
4 / 4 ptos.
La matriz del grupo consultivo de Boston permite monitorear el curso del ciclo de
vida de cada uno de los productos, de acuerdo a esto los productos perro,
corresponden a la etapa de
Introducción.
Declive.
Crecimiento.
Madurez.
Una de las utilidades de la MBCG es posibilitar el monitoreo del ciclo normal de los
productos que componen el portafolio de la empresa; es así como cada cuadrante
está relacionado con cada una de las fases del modelo del ciclo de vida del
producto.
Pregunta 12
4 / 4 ptos.
vida de cada uno de los productos, de acuerdo a esto los productos vaca,
Madurez.
Declive.
Crecimiento.
Introducción.
producto.
Pregunta 13
4 / 4 ptos.
En la matriz del grupo consultivo de Boston, se ubican las diferentes Unidades
Estratégicas de Negocio de la empresa de acuerdo a los siguientes parámetros: la
participación relativa que cada UEN tiene en el mercado y
La rentabilidad generada por cada UEN.
La cuota de mercado de cada UEN.

El flujo de efectivo generado por cada UEN.
La variación en ventas que presenta cada UEN.
El procedimiento de construcción de la matriz BCG, define como variables de la

misma, la participación relativa en el mercado de cada UEN (eje X) y la variación
en ventas de cada UEN en relación a las ventas el sector (eje Y).
Pregunta 14
4 / 4 ptos.
Responda la siguiente pregunta de acuerdo a los ejercicios planteados en el taller
BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa Postres La Delicia, la empresa
con el mayor % de ventas es
La Delicia
Beta
Alfa
Delta
Pregunta 15
4 / 4 ptos.
BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa ALFA, la PRM de la UEN café
es
0.96
1.06
1.17
0.91
Pregunta 16
4 / 4 ptos.
BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa Postres La Delicia, la PRM de
la unidad B es
0.84
0.45
0.70
3.0
Pregunta 17
4 / 4 ptos.
BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa Postres La Delicia, la UEN C
está ubicada en la posición de
Perro
Estrella
Interrogante
Vaca
Pregunta 18
4 / 4 ptos.
la unidad C es
3.0
0.84
0.10
1.30
0 / 4 ptos.
BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa Postres La Delicia, la UEN A
Interrogante
Vaca
Perro
Estrella
Pregunta 20
4 / 4 ptos.
BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa ALFA, la empresa con el
menor % de ventas es
Omega
Alfa
Lambda
Beta
Anterior
Información sobre el último intento:
30
Tiempo:
minutos
Calificación actual: 72 de 80
se mantuvo la
72 de 80
calificación:
Aún dispone de 1 intento más
Volver a realizar la evaluación
Pregunta 1
4 / 4 ptos.
La auditoría Interna, busca identificar internamente en las diferentes áreas
funcionales de la empresa sus:
Fortalezas y debilidades.
Oportunidades y amenazas.
Alternativas y metas.
Pérdidas y ganancias.
Pregunta 2
4 / 4 ptos.
Las disposiciones del gobierno Colombiano, en relación a no permitir la libre
entrada de competidores en el sector celular, es un aspecto que determina el nivel
de:
Negociación de los proveedores.
Negociación de los clientes.
Sustitución.
Pregunta 3
4 / 4 ptos.
La empresa ABC distribuidora de productos importados a nivel nacional, ha
decidido realizar un plan estratégico para los próximos tres
años; según el gerente lo primero, que un consultor le recomendó, es
realizar un análisis de situación actual y de tendencia global; el
gerente le pide a Usted que haga ese estudio y lo
presente. Usted presentaría un análisis estratégico que reúna variables y
tendencias globales denominado
Analisis PESTA
Fuerzas Competitivas
Matriz MEFI
Matriz DOFA
Pregunta 4
4 / 4 ptos.
Una incipiente fábrica de lácteos decide negociar con una reconocida empresa de
grandes superficies, sin embargo una de las condiciones que establece la
empresa de grandes superficies es pagar por el uso de las góndolas así como
dejar la mercancía en consignación por espacio de 90 días, esta situación se
conoce como:
Curva de Aprendizaje o experiencia
Requisitos de Capital
Acceso a las grandes superficies y cadenas de mayoristas de distribución

Acceso a los canales de distribución
Pregunta 5
4 / 4 ptos.
InmunoLabs Inc., ha patentado un proceso para producir vacunas para la
influenza. La empresa permite que los fabricantes extranjeros usen su tecnología
a cambio de regalías basadas en las ventas. Este acuerdo representa:
Alianza Estratégica.
Licenciamiento.
Exportación.
Joint Venture.
Pregunta 6
4 / 4 ptos.
Un fabricante de llantas que abre tiendas minoristas propias para vender sus
llantas ha implementado una estrategia de:
Enfoque.
Diferenciación.

Pregunta 7
4 / 4 ptos.
ABSOLUT: La firma finlandesa, para envasar su vodka Absoluta utiliza el envase
característico que ha sido objeto de gran promoción publicitaria; corresponde a
una estrategia de:
Diferenciación del producto.
Pregunta 8
4 / 4 ptos.
El grupo de estrategias de la matriz Mercado/ Producto, está conformado por las
estrategias de penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de
producto y:
Crecimiento.
Diferenciación.
Diversificación.
Fusión.
Pregunta 9
4 / 4 ptos.
La matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, relaciona los
aspectos internos (fortalezas y debilidades), con los aspectos externos
(oportunidades y amenazas) mediante la identificación de
Resultados.
Tácticas.
Objetivos.
Estrategias.
A partir de la definición de objetivos de la empresa, las estrategias interrelacionan

los aspectos internos con los externos, de forma que la empresa, utilizando sus
fortalezas pueda aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas.
Pregunta 10
4 / 4 ptos.


Pregunta 11
4 / 4 ptos.
vida de cada uno de los productos, de acuerdo a esto los productos interrogante,
Introducción.
Declive.
Madurez.
Crecimiento.
producto.
Pregunta 12
4 / 4 ptos.
Estratégicas de Negocio de la empresa; una UEN tiene la siguiente característica
básica
Bajos costos.
Productos únicos.
Mercado propio.
Alto nivel de diferenciación.
Una UEN es la parte de una organización para la que existe un mercado externo
propio diferenciado de bienes o servicios distintos del de otra UEN.
Pregunta 13
4 / 4 ptos.
anémico y
Irregular.
Rentable.
Obeso
Mixto.

una de las UEN.
Pregunta 14
4 / 4 ptos.
la unidad B es
0.70
3.0
0.45
0.84
Pregunta 15
4 / 4 ptos.
la unidad C es
3.0
0.84
1.30
0.10
0 / 4 ptos.
BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa ALFA, la PRM de la UEN
helados es
0.91
0.96
1.17
0.96
Pregunta 17
4 / 4 ptos.
BCGde la semana 6 En el ejercicio de la empresa ALFA, la TCV (tasa de
crecimiento en ventas) de la UEN helados es
35
10%
20%
5%
Pregunta 18
4 / 4 ptos.
BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa ALFA, la UEN cárnicos está
ubicada en la posición de producto
Interrogante
Perro
Estrella
Vaca
Pregunta 19
4 / 4 ptos.
BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa CHIRO´S, la empresa con el
Sigmma
Alfa
Omega
Delta
Pregunta 20
4 / 4 ptos.
BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa Postres La Delicia, la TCV de
la unidad B es
31%
54%
70%
45%
Anterior
7
Tiempo:
minutos
se mantuvo la
76 de 80
calificación:
0 / 4 ptos.
La auditoría externa permite establecer la posición de la organización frente a las
oportunidades y amenazas del Macro entorno y del sector o industria en la que
compite la empresa. El análisis sectorial es fundamental para diseñar estrategias
que puede usar una empresa y, que esta pueda desarrollarlas tomando como
referencia el modelo de las ‘Cinco Fuerzas’ propuesto por Porter (2000). Este
modelo se refiere a las fuerzas que afectan a todas las empresas del sector. De
acuerdo a lo anterior suponga que, una importante fabrica de zapatos con sede
principal en la ciudad de Bucaramanga desea iniciar operaciones de producción y
ventas en la ciudad de Bogota, por lo tanto, inicia el proceso de análisis del sector
encontrándo, que en esta ultima ciudad todas las empresas dedicadas a la misma
actividad lograron “Economías a Escala” en el mediano plazo a raíz de los altos
costos fijos. Teniendo en cuenta esta situación, se puede decir que la frase entre
comillas hace referencia a la fuerza de:
Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los consumidores.
Amenaza de nuevos entrantes.
Poder de negociación de los consumidores.
Pregunta 2
4 / 4 ptos.
Una importante empresa de cosméticos decide explorar nuevos mercados e
incursiona con sus productos en zonas selváticas del país, sin embargo notan que
las habitantes de dichos lugares acostumbran a maquillarse con productos
naturales, dicha situación se puede catalogar como:
Clientes
Productos Sustitutos
Rivalidad
Nuevos Entrantes
Pregunta 3
4 / 4 ptos.
Una empresa muy reconocida en el país y cuyos productos se consideran de
antaño se encuentra en una situación financiera que requiere de una urgente
inyección de capital o su liquidación forzosa, con este panorama el gerente e hijo
del fundador decide continuar con la empresa y operar hasta último momento a
pesar de las posibles consecuencias legales para él, esta situación se puede
enmarcar dentro de:
Barreras de financieras
Falta de gestión administrativa
Terquedad Administrativa
Barreras Sentimentales
Pregunta 4
4 / 4 ptos.
Un reconocido Banco a nivel mundial está interesado en ofrecer sus servicios en
el país, para ello inicia los registros y formalización en los respectivos entes de
control del país, de acuerdo a esta información como se puede considerar esta
empresa y donde se puede ubicar de acuerdo a las Fuerzas de Porter:
Competidores Extranjeros
Nuevos Competidores
Rivalidad
Poder de negociación con nuevos competidores
Pregunta 5
4 / 4 ptos.
COMPAÑÍA NACIONAL DE CHOCOLATES: Compró en 2008 a la multinacional
española Ebro Puleva Pozuelo, La empresa líder en el mercado de galletas en
Centroamérica. Con esta operación la CNC consolidó en el exterior cinco unidades
productivas en Venezuela, Panamá y Costa Rica. Corresponde a una estrategia
de:
Alianza estratégica para logística
Inversión directa.
Alianza estratégica para i +d
Alianza estratégica para respaldo comercial
0 / 4 ptos.
Cuando una empresa adapta sus productos o servicios al mercado meta, se
desarrolla una estrategia:
Global.
Creación de marca.
Multidoméstica.
Franquicia.
Pregunta 7
4 / 4 ptos.
Un fabricante de llantas que abre tiendas minoristas propias para vender sus
llantas ha implementado una estrategia de:

Enfoque.
Diferenciación.
Pregunta 8
4 / 4 ptos.
Cuando la empresa sigue una estrategia de diversificación por conglomerado, está
desarrollando:
Una penetración de mercado
Una integración hacia atrás.
La ampliación de su portafolio en negocios diferentes a los tradicionales.
Amplia su portafolio con negocios relacionados.
Pregunta 9
4 / 4 ptos.
En la matriz de Boston (BCG), las Unidades Estratégicas de Negocios se ubican
de acuerdo a:
La participación Relativa que cada UEN tiene en el mercado.
La cuota de mercado de la UEN.

El nivel de crecimiento en ventas que presenta la industria en la cual compite la
empresa y:
Generación del flujo de efectivo
El nivel de rentabilidad que genera cada UEN.
La metodología del grupo de Boston define que sobre el eje X se ubica la posición
de cada UEN en relación competidor.al principal
Pregunta 10
4 / 4 ptos.
La matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, relaciona los
aspectos internos (fortalezas y debilidades), con los aspectos externos
(oportunidades y amenazas) mediante la identificación de
Tácticas.
Objetivos.
Resultados.
Estrategias.
A partir de la definición de objetivos de la empresa, las estrategias interrelacionan

los aspectos internos con los externos, de forma que la empresa, utilizando sus
fortalezas pueda aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas.
Pregunta 11
4 / 4 ptos.
Control de calidad.
Innovación.
Capital de trabajo.
Diferenciación.

Pregunta 12
4 / 4 ptos.
vida de cada uno de los productos, de acuerdo a esto los productos perro,
Crecimiento.
Declive.
Introducción.
Madurez.
producto.
Pregunta 13
4 / 4 ptos.
Estratégicas de Negocio de la empresa; una UEN tiene la siguiente característica
básica
Alto nivel de diferenciación.
Bajos costos.
Productos únicos.
Mercado propio.
Una UEN es la parte de una organización para la que existe un mercado externo
propio diferenciado de bienes o servicios distintos del de otra UEN.
Pregunta 14
4 / 4 ptos.
BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa ALFA, el tipo de portafolio de
la empresa es:
Ninguno de los anteriores
Anémico
Obeso
Equilibrado
Pregunta 15
4 / 4 ptos.
BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa CHIRO´S, la PRM de la UEN
ropa para bebé es
1.20
1.00
054
0.95
Pregunta 16
4 / 4 ptos.
cárnicos es
1.35
1.10
0.91
0.98
Pregunta 17
4 / 4 ptos.
BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa CHIRO´S, la TCV (tasa de
crecimiento en ventas) de la UEN ropa para dama es
15%
16%
23%
20%
Pregunta 18
4 / 4 ptos.
BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa CHIRO´S, la PRM de la UEN
ropa para jóvenes es
0.95
1.20
1.00
0.54
Pregunta 19
4 / 4 ptos.
BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa ALFA, la UEN chocolate está
ubicada en la posición de producto
Perro
Interrogante
Estrella
Vaca
Pregunta 20
4 / 4 ptos.
BCG de la semana 6 En el ejercicio de la empresa ALFA, la TCV (tasa de
crecimiento en ventas) de la UEN pastas es
4%
5%
10%
20%
Anterior
8
Tiempo:
minutos
se mantuvo la
72 de 80
calificación:
(Se gua
Pregunta 1
4 / 4 ptos.
El análisis de factores internos y externos se debe realizar a través de
metodologías claras que permitan eliminar la subjetividad en
los planteamientos. Es importante darle un peso específico a
cada factor y luego calificarlo y así establecer un resultado
ponderado que nos brinda una información
importante frente a la estrategia que deberíamos adoptar. De acuerdo con lo
anterior, en su análisis de la matriz EFE, usted encontró
para la empresa un resultado ponderado con tendencia hacia el mínimo (1),
esto significa:
Que la empresa tiene muchas amenazas y el sector donde compite no es

atractivo.
Que la empresa compite en un sector poco atractivo pero tiene muchas fortalezas
Que la empresa compite en un sector atractivo y tiene buenas oportunidades
Que la empresa tiene muchas debilidades y es mejor cerrarla

0 / 4 ptos.
Juan Quintero, lleva trabajando algunos años en un pequeño restaurante de su
propiedad en la Playa del Rodadero en Santa Marta, en el que ofrece comida
árabe en porciones para llevar. Su intención es abrir un negocio más grande en
donde pueda trabajar con su familia, pero quiere conocer las fortalezas y
debilidades de ampliar su negocio con respecto a las oportunidades que tiene
gracias al reconocimiento de su clientela; sin embargo, su mayor inquietud es que
el negocio da muy buenos rendimientos en las épocas de temporada alta, pero en
baja temporada las ventas pueden disminuir hasta una cuarta parte. Con el fin
que Juan pueda establecer una relación entre la posición interna de su restaurante
y la posición externa del sector en el que trabaja, su asesor deberá recomendarle
desarrollar una matriz:
MPC
MDOFA
EFI
MCPE
Pregunta 3
4 / 4 ptos.
Una empresa dedicada a la fabricación de muebles realiza un análisis interno y
externo y solicita su ayuda en la clasificación de las variables identificadas, la
primera consulta está relacionada con la ubicación de la planta ya que se
encuentra próxima a un vertedero de basuras ilegal, de acuerdo a su conocimiento
dicha situación se puede clasificar como:
Es una oportunidad de mejora
Es una fortaleza de la empresa

Es una amenaza dada la cercanía con el vertedero de basuras
Es una debilidad de la empresa
Pregunta 4
4 / 4 ptos.
La empresa ABC distribuidora de productos importados a nivel nacional, ha
decidido realizar un plan estratégico para los próximos tres
años; según el gerente lo primero, que un consultor le recomendó, es
realizar un análisis de situación actual y de tendencia global; el
gerente le pide a Usted que haga ese estudio y lo
presente. Usted presentaría un análisis estratégico que reúna variables y
tendencias globales denominado
Analisis PESTA
Matriz MEFI
Matriz DOFA
Fuerzas Competitivas
Pregunta 5
4 / 4 ptos.
El grupo de estrategias de crecimiento , está conformado por las estrategias de:
Integración hacia atrás, Integración horizontal y:
Desarrollo de mercado.
Desarrollo de producto.
Diversificación.
Pregunta 6
4 / 4 ptos.
PIZZA HUT: Fue la compañía pionera en adoptar tiempo límite para sus entregas
a domicilio; corresponde a una estrategia de:
Construcción de marca
Expansión de redes comerciales
Diferenciación
Inversión directa
Pregunta 7
4 / 4 ptos.
DELL: Ha tenido gran éxito al ofrecer computadores personales a precios muy
razonables, alto nivel de calidad y garantías excepcionales, ha desarrollado una
estrategia de:
Diferenciación del producto y del servicio.

Diversificación concéntrica
Pregunta 8
4 / 4 ptos.
Dovetech fabrica estaciones de alimentación para aves activadas por luz que
atraen las aves para alimentarse. Dovetech cobra más por sus estaciones que los
competidores gracias a que implementó una estrategia de:
Enfoque.
Integración vertical.
Diferenciación.
Desarrollo de mercado.
Pregunta 9
4 / 4 ptos.


Pregunta 10
4 / 4 ptos.
vida de cada uno de los productos, de acuerdo a esto los productos vaca,
Crecimiento.
Introducción.
Declive.
Madurez.
producto.
Pregunta 11
4 / 4 ptos.
Diferenciación.
Capital de trabajo.
Innovación.
Control de calidad.

Pregunta 12
4 / 4 ptos.
anémico y
Irregular.
Obeso
Rentable.
Mixto.

una de las UEN.
Pregunta 13
4 / 4 ptos.
En la matriz de Boston (BCG), las Unidades Estratégicas de Negocios se ubican
de acuerdo a:
El nivel de rentabilidad que genera cada UEN.
Generación del flujo de efectivo
La participación Relativa que cada UEN tiene en el mercado.
La cuota de mercado de la UEN.
El nivel de crecimiento en ventas que presenta la industria en la cual compite la

empresa y:
La metodología del grupo de Boston define que sobre el eje X se ubica la posición
de cada UEN en relación competidor.al principal
Pregunta 14
4 / 4 ptos.
BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa CHIRO´S, la empresa con el
Alfa
Sigmma
Delta
Omega
Pregunta 15
4 / 4 ptos.
pastas es
1.26
0.92
1.17
0.96
Pregunta 16
4 / 4 ptos.
BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa Postres La Delicia, la UEN B
Perro
Interrogante
Vaca Estrella
Pregunta 17
4 / 4 ptos.
crecimiento en ventas) de la UEN ropa para dama es
23%
20%
15%
16%
Pregunta 18
4 / 4 ptos.
la unidad C es
3.0
0.84
1.30
0.10
Pregunta 19
4 / 4 ptos.
BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa ALFA, el tipo de portafolio de
la empresa es:
Anémico
Equilibrado
Obeso
Pregunta 20
4 / 4 ptos.
crecimiento en ventas) de la UEN ropa para caballero es
16%
15%
23%
20%
ncorrectoPregunta 6
0 / 4 ptos.
DISCOVERY CHANNEL: Se ha especializado en canales de entretenimiento con
orientación cultural; ha desarrollado una estrategia de:
Enfoque
Diferenciación del servicio.
0 / 4 ptos.
La compañía ABC fundada hace 8 años, compite en el sector de postres tipo light.
Tiene un portafolio de 12 tipos de postres elaborados con pulpa de fruta natural.
En el último año la empresa ha identificado que este sector está creciendo en
forma significativa y está pensando en crecer de forma que pueda aprovechar sus
fortalezas: Reconocimiento, calidad de los productos, capital de trabajo. El gerente
está pensando en adquirir dos pequeños competidores que manejan portafolios
similares. El propósito planteado con esta adquisición es buscar que se le facilite
el aumento en economías de escala y mejorar la transferencia de recursos y
competencias entre las empresas. Una opción apropiada para la situación
planteada puede ser desarrollar la siguiente estrategia:
Integración hacia atrás
Integración cónica
Integración hacia adelante

0 / 4 ptos.
BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa Postres La Delicia, la empresa
con el menor % de ventas es
Alfa
La Delicia
Gamma
Beta
0 / 4 ptos.
BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa CHIRO´S, el tipo de portafolio
de la empresa es
Equilibrado
Obeso
Anémico

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Pregunta 1

3.5 / 3.5 ptos.

Seleccionar la localización de las instalaciones.

Determinar la capacidad productiva de nuestras instalaciones.

La selección del producto que se va a producir.

El desarrollo de procedimientos estándar y medida de tiempos.

Las características del sustituto.

El origen del sustituto.

El diagnóstico le permite a la empresa, determinar el funcionamiento interno y su

El diagnóstico le permite a la empresa, determinar las condiciones de

El diagnóstico le permite a la empresa, identificar las empresas que actúan en el

El diagnóstico le permite a la empresa, evaluar la competitividad del sector y con

Poder de ingreso de nuevos competidores

Poder de los consumidores

Poder de los compradores

Poder de la rivalidad de los competidores

estabilidad del ambiente

el modelo del ciclo de vida

De acuerdo a la metodología de construcción de la matriz MEFE, la ponderación

A partir de la verificación de cada una de las áreas funcionales de la empresa

el análisis de macro entorno.

El benchmarking ó benchmarketing, se ha constituido en una herramienta que

El modelo del ciclo de vida.

Una declaración de insolvencia.

Una restricción de importación.

Las fortalezas financieras de la empresa.

Los canales de distribución que posee y controla la empresa.

La agrupación de recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos) y habilidades

El precio de productos o servicios

Aumento del flujo de efectivo

Factores críticos de éxito

Revisar los procesos de la empresa y lo que impulsa a los funcionarios a entregar

Responder a la pregunta “¿En qué negocio o negocios estamos?” que obliga a la

Utiliza un buzón de quejas y reclamos, para determinar las opiniones y reclamos

Hacer una encuesta sobre la percepción que tiene la competencia de su negocio,

Poder de negociación de los proveedores.

Potenciales nuevos competidores.

Poder de negociación de los clientes.

El mercado, el contexto interno y externo, la competencia desleal

La estrategia, la acción, la actividad y la tarea.

El mercado, el contexto interno y externo, la competencia desleal

El modelo del ciclo de vida.

La auditoría externa, a partir de los análisis de macroentorno y del sector posibilita

el análisis de macro entorno.

El benchmarking ó benchmarketing, se ha constituido en una herramienta que

el modelo del ciclo de vida

A partir de la verificación de cada una de las áreas funcionales de la empresa

De acuerdo a la metodología de construcción de la matriz MEFE, la ponderación

Los canales de distribución que posee y controla la empresa.

Las fortalezas financieras de la empresa.

La agrupación de recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos) y habilidades

Amenazas del entorno.

Oportunidades del entorno.

Distintas etapas del proceso de planificación estratégica

Características propias del entorno.

Definición del objetivo empresarial.

Estrategias que desarrolla la empresa.

El origen del sustituto.

Las características del sustituto.

Muchos productos sustitutos.

Bajo poder de negociación de los proveedores.

Baja rentabilidad del sector

Tener el listado completo de Los Competidores en el Mercado

Comunicar la decisión a todos los empleados