Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Civil Ambiental
INFORME FINAL
DATOS GENERALES
 Nombre de la Asignatura
 Escuela
 Ciclo de Estudios
 Ciclo Académico
 Docente
 Estudiantes
: Alta Dirección
: Ingeniería Civil y Ambiental
:X
: 2019-II
: Maturana Coronel, Julia Gabriela
:
Flores Cubas, Osvin
Zeña Samamé, Aldair
1
 ÍNDICE
1. Diagnóstico de la empresa en estudio. ...................................................................................... 3
1.1. Problemática. ...................................................................................................................... 3
1.2. Formulación del problema. ................................................................................................ 3
1.3. Limitaciones. ...................................................................................................................... 4
2. Análisis estratégico. .................................................................................................................. 4
2.1. Análisis de entorno (externo). ............................................................................................ 4
2.1.1. Análisis PEST (Político, económico, social, tecnológico y ecológico)....................... 4
2.1.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (Matriz EFE). ......................................... 7
2.2. Análisis interno. ................................................................................................................. 8
2.2.1. Análisis AMOFHIT (Administración, Marketing, Operaciones, Finanzas, Recursos
Humanos, Informática y Tecnología). ................................................................................... 8
2.2.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (Matriz EFI). ......................................... 12
2.3. Formulación de estrategias. ............................................................................................. 13
3. Gestión de la incertidumbre (casos). ....................................................................................... 14
3.1. Gestión de quejas y reclamos. .......................................................................................... 14
4. Competencias directivas. ......................................................................................................... 18
5. Análisis de competidores de la empresa EPSEL S.A. ............................................................. 18
5.1. Amenaza de nuevos competidores. .................................................................................. 18
5.2. Rivalidad entre las empresas existentes. .......................................................................... 18
5.3. Poder de negociación de los compradores. ...................................................................... 19
5.4. Poder de negociación de los vendedores. ......................................................................... 20
5.5. La amenaza de productos sustitutos. ................................................................................ 21
5.6. Factores críticos. .............................................................................................................. 21
5.7. Matriz de Perfil Competitivo (PC). .................................................................................. 21
6. Modelo de negocios para alcanzar el éxito. ............................................................................ 22
7. Plan Estratégico. ...................................................................................................................... 22
8. Propuesta de control estratégico. ............................................................................................. 22
9. Propuestas de mejora............................................................................................................... 23
10. Información consultada. ........................................................................................................ 25
11. Anexos................................................................................................................................... 26

2
 EMPRESA POR EVALUAR: Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento
Lambayeque (EPSEL S.A).

1. Diagnóstico de la empresa en estudio.

1.1. Problemática.

EPSEL S.A es una entidad del sector público de carácter municipal, sujeta a normas de derecho
privado o personalidad jurídica privada (directorio conformado por representantes provinciales y
distritales) dedicada a la prestación de Servicios de Saneamiento. Su jurisdicción abarca las
provincias de Chiclayo, Ferreñafe y Lambayeque, en la Región Lambayeque.

Debido a su característica monopólica legal, de escala y geográfica, son reguladas por la

Superintendencia Nacional de Servicios de Agua y Saneamiento -SUNASS- en materia tarifaria
y de calidad del servicio (SUNASS, 2018).

La empresa se dedica al negocio de prestación de servicios de agua y alcantarillado, que

comprende la captación, conducción, producción, tratamiento, almacenaje y distribución del agua
potable; así como la recolección, tratamiento y disposición final de las aguas servidas. Asimismo,
prestan servicios complementarios tales como el análisis físico, químico y bacteriológico del
agua, venta de agua en cisterna, reapertura del servicio de agua potable, rehabilitaciones de agua
y/o desagüe, instalación de nuevas conexiones entre otros (EPSEL, 2017)

El mercado sobre el cual actúa es generalmente zonas urbanas y urbano periféricas de la ciudad,
provee a los clientes comerciales de diversos tipos: comercio, servicios y otros. Estos mercados
son en las provincias y distritos ya mencionados, abarcando las provincias de la región
Lambayeque

EPSEL no cuenta con competidores directos en la zona de provisión del servicio de agua y
saneamiento. Sin embargo, en algunas zonas marginales existen competidores de tipo indirecto,
puesto que son empresas que proveen el agua en cisternas extraídas de pozos propios o de otros
medios, en algunos casos las empresas compran o sustraen el producto de las mismas fuentes de
EPSEL o desde sus propios ductos, lo cual constituye un acto ilegal y propicia esta competencia
desleal.

La empresa también enfrenta problemas ligados a las entidades del estado, como las limitantes en
presupuesto, los complejos procesos de compras o inversiones, las limitantes en proveer el
servicio a más cliente y otros problemas que obligan a desarrollar estrategias de modo continuo.

1.2. Formulación del problema.

¿Cuáles serán las estrategias que permitan las mejoras de la gestión en la empresa EPSEL
Lambayeque?

3
 1.3. Limitaciones.

Es importantes señalar que este trabajo se basa en información secundaria obtenida de SUNASS
y EPSEL, así como de algunas entrevistas a jefes funcionales o de las distintas unidades, no ha
sido posible entrevistar a miembros de la Alta Dirección y Directorio, con las cuales se ha
construido este trabajo.

Los análisis diversos y las puntuaciones a las tablas u otros aspectos que se basan en criterios
subjetivos los cuales se han realizado considerando la opinión de los responsables del trabajo y
de los jefes funcionales.

2. Análisis estratégico.

A continuación, se desarrollarán diversos procesos que ayudarán a la mejora de gestión de la

empresa EPSEL S.A mediante el denominado análisis estratégico.

2.1. Análisis de entorno (externo).

2.1.1. Análisis PEST (Político, económico, social, tecnológico y ecológico).

2.1.1.1. Factores políticos.

El sector de provisión de servicios de agua y saneamiento es regulado, dado su naturaleza de

monopolio de tipo natural, la entidad se sujeta a diversas normativas, entre las cuales tenemos:

 La Ley General de Servicios de Saneamiento- Ley N°26338.

 El Decreto Supremo N°020-2006 Vivienda.
 La Ley N° 28870, Ley para Optimizar la Gestión de las Entidades Prestadoras de
Servicios de Saneamiento y su Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N°006-
2007-EF.
 En el caso de la determinación de tarifas, la Ley 26338, el cual se guía por los principios
de eficiencia económica, viabilidad financiera, equidad social, simplicidad y
transparencia. La tarifa se fija para un periodo de cinco años.

La fórmula tarifaria debe asegurar una cobertura del costo medio de mediano plazo -CMP- de la
empresa, de servicios, el cual se determina aplicando un enfoque de flujo de caja descontado, el
mismo que es calculado sobre la base de las proyecciones económicas financieras previstas para
los primeros cinco años del Plan Maestro Optimizado -PMO- de cada Empresa Prestadora de
Servicios (SUNASS, 2018).

2.1.1.2. Factores económicos.

La empresa se ubica en la región Lambayeque, en la zona costera que ha tenido una importante
dinámica económica en los últimos años, los datos siguientes muestran este comportamiento. Los

4
sectores más dinámicos y en continua expansión siguen siendo la construcción y los servicios
financieros, cuyos créditos crecieron el 2009 en 15%, el 2010 en 11.6%, 10% el 2011 y 16.3% el
2012 principalmente por la dinámica de los sectores de la pequeña empresa (INEI, 2018).

Tabla Nº01. Crecimiento del PBI en Lambayeque

Fuente: Actividad económica - BCRP

La región Lambayeque tiene un PBI regional de 3,000 millones de dólares equivalente al 2.5%
de la economía nacional. La economía regional creció 3.1% en el año 2009 y decayó un 0.1% en
el 2010, luego de un crecimiento de 11% en el 2008 y un 6% en el 2007. El año 2011 no mostró
mayor recuperación a pesar del impulso del sector pesquero, mientras que el año 2012 creció
16.3% ayudado del notable impulso del sector construcción, industria y gobierno (INEI, 2018).

2.1.1.3. Factores sociales y/o culturales.

La región Lambayeque tienen un territorio de 14,231 Km.2, es un eje económico y social en la

macro región norte del Perú, su dinámica demográfica se centra, principalmente, en sus relaciones
con las regiones de Cajamarca y Amazonas, mientras que la dinámica comercial y turística se da
desde Tumbes a La Libertad, convirtiendo a la región en un natural centro de desarrollo social y
económico (INEI, 2018).

La región tiene tres grandes zonas urbanas, Lambayeque, Ferreñafe y la ciudad de Chiclayo que
representa en la actualidad la cuarta ciudad en importancia en el ámbito nacional, tanto por su
crecimiento demográfico como por su desarrollo económico.

La concentración urbana hace a Chiclayo el punto de ubicación de las actividades comerciales y

en general de la actividad industrial, aunque existen polos agroindustriales en las zonas de
Túcume, Motupe y Olmos, las que pertenecen a la provincia de Lambayeque.

Para analizar la concentración urbana rural en la Provincia de Chiclayo, revisemos la Tabla Nº02,
en conjunto la población de la provincia es mayoritariamente urbana, sólo un 6.5% vive en zonas
rurales (INEI, 2018).

5
 Tabla Nº02. Chiclayo. Estructura Urbana / rural por distritos

Fuente: Características de población - INEI

2.1.1.4. Factores tecnológicos.

La tecnología en el mercado principal de la empresa, puede medirse con el acceso de los hogares
a los servicios diversos relacionados con este rubro, por ejemplo un 28% de hogares tiene acceso
a telefonía fija, un 51% accede a teléfono celular, un 5% accede a internet y un 11% tiene
televisión por cable, a ello hay que añadirle que 12% posee computadora en el hogar, de modo
que la demanda por servicios internet se duplicará corto plazo y con ello la exigencia de que la
empresa implemente estos mecanismos es una demanda a corto plazo (INEI, 2018).

2.1.1.5. Factores ambientales.

La problemática ambiental en la región se limita al uso excesivo del agua en cultivos como arroz
o azúcar que demandan mucho este recurso y presionan a los demás sectores, incluido productores
agrarios e inclusive la empresa de provisión de agua puede verse afectada. La cuenca Chancay
Lambayeque es la principal proveedora de agua en la región, cuenta con 2.5 MMC (Millones de
metros cúbicos), de los cuales 66% va al uso de los sectores productivos y consumo humano y el
saldo es para uso energético. Los principales efectos de los cultivos anteriores es el nivel de

6
salinidad del suelo y el elevamiento del manto freático en las zonas urbanas que afectan las
viviendas y en caso agrícola anulan el potencial de cultivo en las zonas bajas. De acuerdo con el
Ministerio del ambiente (2010) el uso de las aguas superficiales para consumo humano es del
78% mientras que por pozos es de 22%, y EPSEL administra ambas opciones con un total de 86.9
MMC.

El débil tratamiento de aguas servidas es otro problema, así como la contaminación que alcanzan
canales que cruzan las zonas urbanas, marginales (Cois, Pulen, Yortuque) así como drenes de uso
industrial o agrícola (D4000) son fuente elevada de contaminación urbana y del mar puesto que
sus grados de materiales fecales superan tres veces el máximo legal en la zona urbana y en el caso
del Dren la superan en más de 10 veces. Si bien muchos de estos aspectos escapan al rol de
EPSEL, es notorio que exigen mayor cuidado sobre todo en el contexto actual con elevada
contaminación del aire y la ciudad en medio de numerosas roturas o aniegos por obras de
saneamiento que llevan al menos tres años en marcha.

2.1.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (Matriz EFE).

2.1.2.1. Oportunidades.

A continuación, se toman en cuenta algunos factores que se considera importantes para señalarlos
como oportunidades:

 Mercado nacional creciente.

 Economía regional con crecimiento positivo.
 Amplias inversiones comerciales.
 Mercado demandante de clase media en crecimiento.
 Mejoras ambientales urbanas.
 Alta demanda de vivienda.
 Migración alta a las ciudades de interés.
 Seguimiento de obras mediante internet.

2.1.2.2. Amenazas.

A continuación, se toman en cuenta algunos factores que se considera importantes para señalarlos
como amenazas:

 Población con limitantes educativas.

 Población marginal con niveles de pobreza elevados.
 Exceso de crecimiento poblacional urbano.
 Niveles de salud bajos.
 Economía regional dependiente del sector externo.
 Caída de la economía mundial minera o pesquera.

7
  Contaminación ambiental urbana y rural creciente.
 Alta dependencia de las aguas superficiales.

Finalmente, se elabora la Matriz EFE (Ver Tabla Nº03), que contiene los factores más relevantes
de oportunidades y amenazas a los cuales se le da una determinada puntuación siguiente las
limitaciones mencionadas anteriormente.

Tabla Nº03. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Factores Peso Valor Ponderación

Oportunidades 0.5 1.73
Economía regional creciente 0.10 3 0.30
Alta demanda de vivienda 0.12 3 0.36
Amplias inversiones comerciales 0.08 4 0.32

Mercado nacional creciente 0.05 3 0.15

Gasto público de inversión creciente 0.15 4 0.60

Amenazas 0.5 1.25

Población pobre 0.05 3 0.15
Exceso de crecimiento urbano 0.05 3 0.15
Economía dependiente del mercado externo 0.05 2 0.10

Dependencia de aguas superficiales 0.10 3 0.30

Alta contaminación urbana 0.05 2 0.10
Caída de la economía mundial 0.05 3 0.15
Población con niveles de salud bajos 0.15 2 0.30

1.0 2.98
Fuente: Elaboración propia

2.2. Análisis interno.

2.2.1. Análisis AMOFHIT (Administración, Marketing, Operaciones, Finanzas,

Recursos Humanos, Informática y Tecnología).

2.2.1.1. Marketing.

El marketing de la empresa y las relaciones con los clientes, se deciden desde la Gerencia
Comercial que es una de las áreas estratégicas de EPSEL. En la actualidad la Gerencia Comercial,
específicamente en su organización, no está estructurada desde el punto de vista de los procesos
que se desarrollan, sino en el trabajo en función de las diferentes áreas o subgerencias, lo cual

8
ocasiona ineficiencias en tiempos y costos. Llevando todo esto a una atención deficiente hacía el
cliente.

La inexistencia de índices de cumplimiento de objetivos no permite verificar fehacientemente el

logro de mejoras o eficiencias en el trabajo, por otro lado, el registro de estadísticas no es
suficiente para evaluar la gestión que se está realizando.

Para el desarrollo del trabajo en lo que se refiere a la atención de reclamos, en el informe

presentado, no se provee datos acerca de las mejoras realizadas en dicha actividad, lo cual no
permite generar información que sería de suma importancia para la empresa. Ya que la
información proveniente de los clientes, a través de sus quejas, ayudaría a detectar las
ineficiencias de la empresa dando la posibilidad de tomar decisiones en cuanto a fallas en el
servicio con la consecuente mejora de la percepción de la calidad del servicio.

En la Gerencia Comercial se ha han formado equipos de trabajo, los cuales deben presentar sus
productos en función de objetivos que se debe haber planteado al momento de su creación, dichos
equipos son: Equipo de Planeamiento Comercial, Equipo de Acciones Pre Judiciales y Equipo de
Procesamiento Comercial

La Gerencia Comercial ha creado el Equipo de Planeamiento Comercial, dependiente de la Sub

Gerencia de Comercialización y Catastro de Clientes que no presenta en su informe resultados de
su trabajo, a pesar de que sus funciones son de planificación, coordinación y validación de la
información; todas ellas actividades claves dentro de la gerencia.

2.2.1.2. Finanzas.

La empresa EPSEL al año 2012 tiene activos por un total de 364.1 millones de soles, de los cuales
18.3 millones son activos corrientes y el saldo son activos fijos, dentro de los corrientes la cuenta
más importante son el rubro por cobrar que tienen un amplio cargo por cobranza dudosa o castigos
que la entidad realiza. En el rubro activo fijo, el monto más importante es la maquinaria con
alrededor de 350 millones de soles (EPSEL, 2017).

En cuanto a los pasivos de la empresa, estos ascienden a 131.7 millones de soles, siendo la parte
corriente un total de 93 millones. Dentro del rubro más importante del pasivo corriente tenemos
las cuentas por pagar (comerciales y otras) que suman 38 millones de soles. En el caso de los
pasivos no corrientes, el rubro de mayor importancia son las obligaciones financieras a largo plazo
con 38 millones (EPSEL, 2017).

En materia del estado de resultados, la empresa facturó 33.8 millones de soles a julio de 2012,
con un costo de ventas de 15.2 millones de soles y un gasto operativo de 11.8 millones de soles,
donde el rubro más importante son los gastos administrativos con un 6.7 millones. El relativo

9
nivel de gastos ha hecho que los resultados operativos de la empresa sean de 6.6 millones de soles
y los resultados netos lleguen a 8.4 millones de soles a julio de 2012 (EPSEL, 2017).

Analizando los indicadores financieros encontramos que los retornos son bastante bajos no
superan el 1% para el 2011 y se han venido deteriorando básicamente por el menor margen neto
sobre ventas a pesar de que las ventas subieron un 9% en el 2011.

Un factor que explica el menor rendimiento es el mayor gasto de ventas que creció en 82%,
mientras que el gasto administrativo se expandió en 12% contrarrestando la eficiencia de la
empresa, cuyo costo de ventas creció sólo 4% (EPSEL, 2017).

En la Tabla adjunta se expone el análisis de los estados financieros de la empresa EPSEL en el

periodo 2012-2016.

Tabla Nº04. Ratios financieros de EPSEL S.A.

Fuente: Estudio tarifario EPSEL S.A 2018-2022

2.2.1.3. Operaciones y tecnología.

Al año 2010, se tenía 81,450 unidades de uso de agua potable, de las cuales se tenían 75,162
activas mientras que el resto estaban cortadas o inoperativas, esto representa el 92% de
operaciones comerciales activas del total de usuarios. En Lambayeque este indicador es de 80%
y en Ferreñafe es de 70%. En promedio en la región un 17% de usuarios tiene conexiones inactivas
(SUNASS, 2018).

En el caso de los consumos de agua medidos y no medidos, debido a la ausencia de los

micromedidores, se tiene que en Chiclayo en promedio el hogar con medidor consume 11.85 m3,

10
mientras que sin medidor se consume 19.99 m3. En Lambayeque el consumo medido promedio
es 12.72 m3 y el no medido es de 20 m3 por usuarios. En Ferreñafe el consumo es de 10.5 m3
medidos y de 20 m3 para los usuarios no medidos. Todo ello sólo en el agua de consumo
doméstico (SUNASS, 2018).

La micro medición alcanza al 2010 las 18,561 unidades, que representa el 15% de los usuarios
activos, esto mejoró al 2012 con 24%, sin embargo, es un tema pendiente en las mejoras de la
empresa. En Chiclayo existen 17,277 unidades con micro medición, mientras que los distritos de
Lambayeque y Ferreñafe cuentan con 8 y 225 micromedidores respectivamente (SUNASS, 2018).

De acuerdo con SUNASS, la empresa tiene un total de 6 millones de m3 al mes facturados

medidos, mientras que 24.9 millones se facturan, pero no se miden, si consideramos que el
consumo no medido promedio por hogar supera entre 80 a 100% el consumo medido, podemos
estimar que la empresa deja de recaudar alrededor de 5 millones de soles.

Otros estimados indican que se tienen 2.9 millones de m3 que no se atienden por falta de
conexiones nuevas, que representan una facturación mínima de 1.2 millones de soles, mientras
que los inactivos que en la práctica consumen el servicio llegan a 4.3 millones de m3, lo que
indica una facturación adicional de 2 millones en soles. En la práctica la empresa bien puede
duplicar sus ingresos si mejora estos indicadores (SUNASS, 2018).

De acuerdo con la SUNASS la empresa EPSEL, se encuentra con una calificación –B que indica
muchas deficiencias en su gestión, la empresa mejor calificada en el ranking es SEDACUSCO
con 96% de cobertura, 89% en alcantarillado, 38% de no facturación de agua y 69% de micro
medición.

2.2.1.4. Recursos humanos.

De acuerdo con el informe situacional del área de recursos humanos y a la entrevista a profundidad
realizada con esta gerencia, es que observamos que tienen una organización relativamente
ordenada de los procesos propios de esta área, pero tienen serios problemas de actualización de
información y procesos anticuados de acuerdo a las necesidades de la organización. Se hizo un
análisis a profundidad de cada uno de los procesos propios de una gestión de personas, incluyendo
los lineamientos propios de una empresa de servicios de agua, que parte desde el proceso de
admisión de personas en la organización, las políticas, reglamentos y sistemas utilizados para el
reclutamiento y selección de personas, partiendo del hecho que para realizar esta labor hay que
tener bien claro que funciones, tareas y actividades van a realizar, y a su vez contar con un perfil
del futuro trabajador que va a desempeñar estas labores, lo que implica un análisis del proceso de
aplicación de personas.

Siguiendo con este trabajo se analizó si existe un sistema eficiente de evaluación de desempeño,
que si bien es cierto se ha contratado una empresa para desarrollar este trabajo, no hemos visto

11
avances de este, por lo que se recomienda una revisión de este y si guarda los lineamientos
necesarios para asegurar el éxito de este proceso, proceder a su implementación. Por esto no
damos por sentado que este trabajo ya está culminado, y mucho menos aseguramos que ha
realizado un proceso de evaluación de desempeño adecuado a las necesidades de la empresa, y lo
más importante que motive al personal con una clara orientación a desarrollar una actitud de
servicio en los trabajadores.

En cuanto al proceso de compensación de personas, se observó un claro problemas en la

administración de remuneraciones, en los que hay una clara distorsión generada por los convenios
colectivos con los dos sindicatos existentes, y la no aplicabilidad de estos convenios al personal
no sindicalizado lo que produce que sus niveles motivacionales disminuyan cronológicamente.

En cuanto al proceso de desarrollo de personas nos centramos específicamente en la capacitación

y entrenamiento, así como la formación de los trabajadores como profesionales y personas. En
este aspecto se observaron varias deficiencias conceptuales del tratamiento que se debe ofrecer al
personal en su totalidad, por lo que se proponen cambios de 180 grados para mejorar los niveles
motivacionales orientados al cumplimiento de objetivos.

2.2.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (Matriz EFI).

2.2.2.1. Fortalezas.

Se toman en cuenta algunos puntos que se consideran esenciales para que formen parte de las
fortalezas de la empresa:

 Único ofertante del servicio.

 Crecimiento de la demanda comercial.
 Crecimiento de la demanda residencial.
 Provisión de agua en pozos relativamente sencillo.
 Personal joven e identificado.
 Regulador apoya la mejora del servicio.
 Mejora de la imagen institucional.

2.2.2.2. Debilidades.

Se toman en cuenta algunos puntos que se consideran esenciales para que formen parte de las
debilidades de la empresa:

 Débil control de facturación.

 Exceso de pérdidas del servicio.
 Baja cobertura.
 Desorden administrativo.
 Operaciones deficientes en calidad del producto.

12
  Altos gastos de operación.
 Escasa inversión en conexiones.
 Baja inversión en calificación del personal.

Finalmente, se elabora la Matriz EFI (Ver Tabla Nº05), que contiene los factores más relevantes
de fortalezas y debilidades a los cuales se le da una determinada puntuación siguiente las
limitaciones mencionadas anteriormente.

Tabla Nº05. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Factores Peso Valor Ponderación

Fortalezas 0.5 1.68
Crecimiento del mercado comercial 0.12 3 0.36
Crecimiento de la demanda residencial 0.10 4 0.40
Mejora de la imagen institucional 0.15 3 0.45

Personal joven e identificado 0.08 4 0.32

Aprovisionamiento sencillo en pozos 0.05 3 0.15

Debilidades 0.5 0.66

Débil control de facturación 0.10 1 0.10
Exceso de pérdidas del servicio 0.15 1 0.15
Baja cobertura 0.09 2 0.18

Altos costos operativos 0.09 1 0.09

Baja inversión en calificación del personal 0.07 2 0.14

1.0 2.34
Fuente: Elaboración propia

2.3. Formulación de estrategias.

Para formular las estrategias recurriremos a la matriz FODA, en la que determinaremos las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa EPSEL.

Se determinará los distintos tipos de estrategias utilizadas comúnmente para el análisis

respectivo, como los que se muestran a continuación:

 Estrategias FO (Fortalezas vs Oportunidades).

 Estrategias DO (Debilidades vs Oportunidades).
 Estrategias FA (Fortalezas vs Amenazas).
 Estrategias DA (Debilidades vs Amenazas).

13
 Tabla Nº06. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)

Economía regional creciente.
Alta demanda de vivienda.
Amplias inversiones comerciales.
Mercado nacional creciente.
Gasto público de inversión creciente.
FORTALEZAS (F) ESTRATEGIAS F – O
Crecimiento del mercado Rediseño de procesos comerciales y
comercial operativos para reducir costos e
Crecimiento de la identificar pérdidas.
demanda residencial Crear una unidad de recuperación de
cuentas morosas, seleccionando
Mejora de la imagen
clientes potenciales, negociar pagos o
institucional
eliminar pérdidas.
Personal joven e
Control de activos para repotenciar,
identificado
dar de baja o realizar un programa de
Aprovisionamiento sencillo
inversiones en el tiempo.
en pozos
DEBILIDADES (D) ESTRATEGIAS D – O
Débil control de Programa de mejora de la imagen
facturación corporativa, tanto interna como
Exceso de pérdidas del externa.
servicio Programa de mejora del clima
Baja cobertura laboral mediante establecimiento de
Altos gastos operativos incentivos al desempeño evaluado de
Baja inversión en modo continuo.
calificación del personal
Fuente: Elaboración propia
Población pobre, dependencia de agua
superficial y alta contaminación.
Exceso de crecimiento urbano.
Economía dependiente del mercado externo.
Caída de la economía mundial.
Población con niveles de salud bajos.
ESTRATEGIAS F – A
Crear y fortalecer la unidad de control interno
para potenciar el uso de los activos y evitar
problemas de robo.
Incrementar las inversiones aplicando a los
fondos concursables del Ministerio de
Vivienda.
Tercerizar operaciones de corte, control,
medición y otras rutinarias con fines de
reducir costos.
ESTRATEGIAS D – A
Sistema de información comercial para corte
rápido y enlace a centrales de riesgo.
Reestructuración de personal por cada área
con un plan de capacitación especializado
previo.
Sistema de información gerencial para
control integral de la organización.

3. Gestión de la incertidumbre (casos).

Dado que es el caso más habitual en la empresa EPSEL S.A., se analiza y evalúa el siguiente
riesgo:

3.1. Gestión de quejas y reclamos.

El 15 de marzo se celebró el Día Mundial del Consumidor, fecha que recuerda el derecho que
tienen a ser tratados de manera adecuada y con respeto, con calidad de servicio, como usuarios,
consumidores y ciudadanos, tanto en entidades públicas como en empresas privadas que prestan
servicios públicos. El buen trato a los usuarios se refleja, entre otros aspectos, en la atención del
personal capacitado y dispuesto a brindar información, en la implementación de mecanismos
rápidos y sencillos para presentar reclamos o en la pronta solución de estos.

Sin embargo, existen factores que impiden alcanzar la calidad del servicio en las entidades de la
Administración Pública, como el trato inadecuado que se da, por ejemplo, en los Centros de
Atención al Cliente de SEDAPAL de Lima Sur, donde la Oficina Defensorial de Lima Sur realizó
visitas inopinadas a los referidos Centros ubicados en los distritos de Villa El Salvador y

14
 Surquillo, y constató que existen trabas administrativas e inadecuada atención a los usuarios para
que estos puedan expresar su disconformidad con el trato brindado.

También se comprobó que el “Libro de Observaciones de Usuarios” –donde se anotan las quejas
por la atención que se recibió– no estaba disponible y había que solicitarlo al área o funcionario
sobre el que se pretende realizar la queja, hecho que no resulta razonable y resta libertad al usuario
para expresar su reclamo, pese a que este derecho está establecido en el artículo 78º del
Reglamento de Calidad de la Prestación de Servicios de Saneamiento – Res. 011-2007-SUNASS-
CD.

Con toda esta realidad, sólo queda diseñar el esquema de atención a los usuarios, esta sería:

Tabla Nº07. Esquema de atención al cliente.

Sub Elemento Clasificación

Básico Medio Avanzado

1. Responsable Existe una persona designada Existe una persona designada Existe una persona con nivel de
de la mejora de la como responsable de hacer como Coordinador de los Gerente o director encargado de
atención a la seguimiento a los Procesos de Procesos de Atención. liderar el Equipo de Mejora
ciudadanía Atención. Continua en la entidad.

2. Planeamiento La Mejora de la Atención se La Mejora de la Atención se La Mejora de la Atención se

estratégico incorpora en el planeamiento incorpora en el planeamiento incorpora en el planeamiento
estratégico de la entidad, estratégico de la entidad, estratégico de la entidad como uno
vinculada a uno de los vinculada a uno de los de sus objetivos institucionales
objetivos institucionales objetivos institucionales aprobados en su PEI y Todos los
Aprobados en su PEI y como Aprobados en su PEI y como órganos que la comprenden orientan
una de las actividades de un actividades de la mitad de los una o más actividades a la
órgano específico. órganos de la entidad. consecución de dicho objetivo.

3. Incentivos y Los logros en la Mejora de la La responsabilidad y los logros Se incentiva y reconoce el trabajo y
reconocimiento Atención al usuario se asumen son identificados y logros de todo el equipo de la
al logro de como parte de las funciones del reconocidos al Coordinador de Gerencia/Dirección o unidad
resultados responsable designado. los Procesos de la Atención al orgánica responsable de los
usuario. Procesos de Mejora Continua.

4. Gestión de la Se ha diseñado y está en Se ha implementado un Se ha certificado un Sistema de

Calidad proceso de implementación un Sistema de Gestión de la Gestión de la Calidad que involucra
Sistema de Gestión de la Calidad para los órganos a a los diferentes órganos que

15
 Calidad que incorpora la cargo de atención a los participan en los Procesos de
Mejora de Atención al usuario. ciudadanos. Atención al Ciudadano.

5. Gestión de la Se ha diseñado y está en Se ha implementado un Se ha certificado un Sistema de

Seguridad y proceso de implementación un
Salud Sistema de Gestión Seguridad
y salud en el trabajo que
incorpora la gestión de los
riesgos en los procesos, de
acuerdo con la Ley 29783, Ley
de Seguridad y Salud en el
Trabajo.
Sistema de Gestión de la
Seguridad y salud en el Trabajo
que incorpora la gestión de los
riesgos en los procesos, de
acuerdo con la Ley 29783, Ley
de Seguridad y Salud en el
Trabajo.
Gestión de la Seguridad y Salud en
el Trabajo (Homologación, estándar
OIT, entre otras), en el marco de la
Ley 29783, Ley de Seguridad y
Salud en el Trabajo.

Fuente: Elaboración propia

Asimismo, los canales de atención permiten a las personas expresar sus necesidades y
expectativas frente a los distintos servicios públicos (demandas de la ciudadanía), facilitando la
interacción y retroalimentación entre la gestión de las entidades y la ciudadanía. De esa forma, no
solo se recogen las percepciones de los usuarios o beneficiarios, sino que se fortalecen actitudes
participativas, transparentes y democráticas dirigidas desde el estado hacia la ciudadanía.

Figura Nº01. Proceso a través de los Canales de Atención.

Fuente: Elaboración propia

16
Figura Nº02. Procedimiento de atención de reclamos de usuarios del servicio de agua y alcantarillado.

Fuente: SUNASS - www.sunass.gob.pe/actualidad/lambayeque

17
4. Competencias directivas.

A continuación, se toman en cuenta los factores que influirán a mejorar las competencias
directivas de la empresa EPSEL S.A., las cuales garanticen que estén involucrados las tres
dimensiones de competencias directivas: Negocios, personales e interpersonales:

 Crecimiento sostenible y rentable, para que se pueda ampliar la cobertura y mejorar las
tarifas a los usuarios.
 Alta calidad del producto y servicio ofrecido, mejorando procesos y la relación con los
clientes.
 Ampliación de la cobertura para llegar a todos los sectores que demandan el servicio, con
lo cual se puede ganar rentabilidad en el tiempo.
 Eficiencia interna, mejorando la micro medición, el control de ingresos y otros aspectos
para el logro de sostenibilidad en el tiempo.

5. Análisis de competidores de la empresa EPSEL S.A.

5.1. Amenaza de nuevos competidores.

Dado el carácter monopólico del negocio no se presume la entrada de nuevos competidores y

tampoco se prevé la venta de la empresa al sector privado, debido a que este proceso en el país se
ha visto paralizado. La única empresa proveedora de agua privatizada en el Perú es Aguas de
Tumbes, sin embargo, esta experiencia no se ha visto replicada y hay una gran presión social para
que ello no ocurra. Los casos que se han venido dando en los últimos años de probables nuevos
entrantes al mercado o de nuevas administraciones, son principalmente debido a que los vecinos
demandan mejoras del servicio y mayor cobertura para lo cual toman instalaciones de la empresa
y exigen pasarla a propiedad vecinal o a la junta de administración de vecinos, esta experiencia
le ha pasado a SEDALIB en La Libertad, empresa que ha perdido la administración de las
unidades de Virú y Chao que son administradas por una Junta de Administración Social (JAS),
con los riesgos que implica un manejo técnico limitado, pero con las ventajas que tiene la cercanía
a la población, estos riesgos están latentes en la medida que la empresa no responda a las
demandas sociales, sin embargo SEDACHIMBOTE tiene menos áreas en cobertura respecto a
SEDALIB u otras empresas nacionales de agua.

5.2. Rivalidad entre las empresas existentes.

Dentro del rubro de servicios de saneamiento, la SUNASS, el regulador, publica el

comportamiento de las entidades administradas y con ello se establece el grado de competitividad
de estas, o la forma como encaran el mercado y compiten entre sí. Cabe señalar que las mejoras
en el servicio permiten aprobar planes tarifarios con mejores resultados para la empresa, de lo
contrario el regulador no aprueba las solicitudes hasta la mejora respectiva. Las empresas se

18
clasifican por número de conexiones, en el rubro de más de 40 mil conexiones tenemos a
SEDACHIMBOTE y otras empresas como SEDACUZCO, EPS Tacna, SEDALIB, EPSEL, entre
otras.

En materia de cobertura del servicio la mejor empresa es EPS Mantaro con 99%,
SEDACHIMBOTE llega al 91% y EPSEL está en 87%. En el caso de alcantarillado la mejor
cobertura la tiene EPS Tacna con 94.3%, EPSEL llega a 78% y SEDACHIMBOTE llega a 89.1%.

Un 58% es el porcentaje de tratamiento de aguas servidas de SEDACHIMBOTE, mientras que

EMAICA llega a 100% y EPSEL tiene un 90%. En aguas no facturadas EPSEL llega a 39% contra
el 8% de SEDAJULIACA y el 20% de EPS Tacna.

SEDACUZCO tiene 83.8% de micro medición, mientras que EPSEL llega a 24%. En satisfacción
del cliente SEDACUZCO tiene 77% contra el 69% que tiene EPSEL, el 60% de SEDALIB y el
65% de aceptación que tiene SEDACHIMBOTE.

En el caso del clima laboral, EPSASA tiene 81% de aceptación en los trabajadores contra el 73%
de SEDACHIMBOTE y el 78% de EPSEL, 98% de atención de reclamos tiene SEDAJULIACA
contra el 51% de SEDACHIMBOTE.

Finalmente, SEDACUZCO tiene 49.9% de costo de energía eléctrica respecto del costo del metro
cúbico de agua, frente al 77% que maneja SEDACHIMBOTE, considerando las diferencias en el
uso de agua en pozo o de río, para ser más comparable EMAICA tiene 63% de costo de energía,
mientras que EPSEL llega a 76%.

Como podemos notar en materia del comportamiento estratégico de la empresa respecto de los
demás operadores nacionales del servicio de agua y saneamiento, EPSEL está en muchos casos
por debajo de los estándares de competencia nacional.

De acuerdo con SUNASS, las empresas de agua y saneamiento más competitivas al 2012 son EPS
Tacna, SEDALIB, SEDACUZCO y SEDAPAL. Mientras que las de peor desempeño son EPS
Grau, Huancayo, SEDAJULIACA y EMAICA. EPSEL se ubica en un rango medio teniendo
mucho por mejorar sobre todo en aspectos de micro medición, atención al cliente y otros.

5.3. Poder de negociación de los compradores.

En la región Lambayeque se cuenta con un total de 241,271 viviendas particulares, de las cuales
el 94% son urbanas y el resto rural, de esas viviendas existentes en el ámbito urbano un 60%
cuenta con servicio de agua potable dentro de la vivienda, un 17% tiene acceso mediante pozos y
un 17% accede al servicio de modos variados: cisterna, pilón, río o vecinos.

A modo conservador se puede decir que un 11% del mercado (alrededor de 18,799 viviendas)
puede ser todavía parte de la nueva demanda de la empresa, mientras que 5% le genera a la

19
empresa pérdidas por medición puesto que el servicio se brinda fuera de la vivienda, pero dentro
del ambiente o construcción, de modo que en este caso el consumo se establece a modo promedio.
En Chiclayo se tienen 164811 hogares, con un acceso de 68% al servicio de agua potable interno,
un 12% accede por uso externo, pilón o cisterna.

Gráfico Nº01. Abastecimiento de agua, Chiclayo 2010

Fuente: Censo 2007 - INEI

5.4. Poder de negociación de los vendedores.

Los proveedores de la empresa son principalmente los productores de insumos de tratamiento de

agua, en promedio se tratan 86.9 MMC de agua.

La empresa tiene poder sobre los proveedores de estos insumos (principalmente cloro y otros
antibacterianos) sin embargo su eficiencia como vendedor exigente es limitada. En promedio el
factor de desperdicio o de consumo no medido sobre los usuarios medidos, llega a 32% en
Chiclayo, un 39% en Lambayeque y es de 90% en Ferreñafe. Aquí señalamos que, dada la lejanía
de muchos distritos de Lambayeque y Ferreñafe de la oficina principal, las labores de cobranzas
se centran en lo inmediato y se dejan de lado las zonas más alejadas, política que debe ser
revertida, lo anterior se corrobora porque el desperdicio llega a 140% en Motupe (es decir 1.4
veces de agua no facturada sobre el consumo de un usuario facturado), 200% en Oyotún y otros.

EPSEL tiene implementado un plan de control de calidad de agua tratada y distribuida que se ciñe
a la Directiva de SUNASS. Los resultados del año 2012 nos muestran deficiencias en las
administraciones de Lambayeque y Ferreñafe, en el cumplimiento de las normas de control de los
niveles de cloro residual en las redes de distribución. Esta situación es aún más grave en la ciudad
de Lambayeque, donde un 75% de las muestras tomadas cumplieron con tener una concentración
de cloro en la red de 0,5 mg/l.

20
Una muestra que el vendedor no genera más mercado es que en promedio cada año se tienen 2 a
3% de conexiones nuevas, la mayor parte de la facturación proviene del servicio actual, el
vendedor no crece en el mercado a pesar de una mayor demanda.

5.5. La amenaza de productos sustitutos.

El agua no tiene productos sustitutos, de igual modo sucede con el saneamiento, ambos servicios
son prestados por una sola entidad, aun cuando existen usuarios con sus propios pozos muchos
de ellos sin permiso y usuarios que roban el servicio o consumen fuera del rango medible.

Un indicador de ello es que el año 2006 sólo el 21% del servicio fue micromedidor lo que mejoró
al 2012 con 24%. Por provincias la micro medición llega a 42% en Chiclayo, 25% en Lambayeque
y 28% en Ferreñafe. Esta particular estructura se da porque en Chiclayo la población crece a
mayor ritmo y exige el servicio, la empresa responde de modo excesivamente lento y por tanto se
factura sobre la base del promedio, lo cual permite el exceso de consumo y el robo del producto.

Fuera de estas limitantes de gestión, la entidad no enfrenta en el futuro, sustitutos del producto o
de gestión del servicio, sin embargo, puede ser presionada por el directorio para resultados cada
vez mejores o por la población para que se mejore el servicio y hasta pueda ser transferida total o
parcialmente al sector privado.

5.6. Factores críticos.

 Calidad del agua.

 Ampliación de cobertura.
 Control de la provisión del servicio.
 Mercado creciente del servicio.
 Satisfacción del usuario.
 Mejora tarifaria.

5.7. Matriz de Perfil Competitivo (PC).

Como puede verse en la matriz siguiente, la empresa EPSEL debe compararse con otras del rubro,
para poder analizar si tiene un perfil con ventajas competitivas para crecer de modo sostenible en
el futuro:

Tabla Nº08. Matriz de Perfil Competitivo (PC)

Factores Peso EPSEL EPS Tacna

Valor Puntaje Valor Puntaje

Calidad del agua 0.20 3 0.60 4 0.80
Ampliación de cobertura 0.20 2 0.40 3 0.60
Control de la provisión del servicio 0.15 2 0.30 3 0.45

21
 Mercado creciente 0.15 4 0.60 3 0.45
Satisfacción del usuario 0.10 2 0.20 4 0.40
Mejora Tarifaria 0.10 3 0.30 2 0.20

0.90 2.40 2.90

Fuente: Elaboración propia

6. Modelo de negocios para alcanzar el éxito.

7. Plan Estratégico.

8. Propuesta de control estratégico.

A continuación, se presentan todas las propuestas estratégicas que se ha tomado en cuenta para la
mejora de la empresa, en ella se muestran todas las estrategias planteadas y se evalúa aquellas que
mejor engloban todos los análisis efectuados.

 Rediseño de procesos comerciales y operativos para reducir costos e identificar pérdidas.

 Crear una unidad de recuperación de cuentas morosas, seleccionando clientes potenciales,
negociar pagos o eliminar pérdidas.
 Control de activos para repotenciar, dar de baja y realizar un programa de inversiones en
el tiempo.
 Crear y fortalecer la unidad de control interno para potenciar el uso de los activos y evitar
problemas de robo.
 Incrementar las inversiones aplicando a los fondos concursables del Ministerio de
Vivienda, para ampliar servicio y fuentes de agua tipo pozos o mejora del acceso vía
Tinajones u otros.
 Tercerizar operaciones de corte, control, medición y otras rutinarias con fines de reducir
costos.
 Programa de mejora de la imagen corporativa, tanto interna como externa.
 Programa de mejora del clima laboral mediante establecimiento de incentivos al
desempeño evaluado de modo continuo.
 Sistema de información comercial para corte rápido y enlace a centrales de riesgo.
 Reestructuración de personal por cada área con un plan de capacitación especializado
previo.
 Sistema de información gerencial para control integral de la organización.

Se seleccionan dos propuestas para el desarrollo de las estrategias planteadas. Se tiene las
siguientes propuestas de indicadores de control.

E1: Rediseño de procesos comerciales y operativos para reducir costos e identificar pérdidas.

22
E2: Incrementar las inversiones aplicando a los fondos concursables del Ministerio de Vivienda.

Tabla Nº09. Estrategias e indicadores del logro.

Estrategia Indicador de logro Actividades principales

Mapa de procesos críticos, medición de

Número de procesos rediseñados
eficiencia, rediseño y validación de nuevos
administrativos.
procesos.

Número de procesos rediseñados Aprobación e implementación de nuevos

Rediseño de comerciales. manuales de procesos.
procesos
comerciales y Número de procesos rediseñados
Aprobación de nuevos documentos de gestión.
operativos para operativos.

reducir costos e
Diseño de bases de participación con modelo
identificar % de incremento en la facturación.
de EPS exitosas.
pérdidas.

Evaluación de postores y otorgamiento de

% de cobranza efectiva del total buena pro.

facturado. Entrenar e implementar acciones de equipo

interno supervisor.

Modificación del gasto corriente ahorrado

Incrementar hacia gasto de capital.
las inversiones % de gasto de capital anual.
aplicando a los Coordinación con alcaldes para programación
fondos de proyectos segundo semestre.
concursables
Ejecución de proyectos propios de mejora.
del Ministerio Cambio gradual de la red de
Diseño, SNIP y financiamiento directo o
de Vivienda distribución.
transferencias.

Fuente: Elaboración propia

9. Propuestas de mejora.

En cuanto al “Rediseño de procesos comerciales y operativos para reducir costos e

identificar pérdidas”.

Se debe realizar un mapeo y rediseño del modelo funcional de la organización, cambiar todos los
procesos comerciales internos y de atención al cliente y puede también tercerizarse las funciones
operativas con el corte, medición, recuperaciones y otras mediante alianzas con empresas de

23
experiencia en el sector para asegurar la eficiencia, a través de contratos con periodos lo
suficientemente amplios y supervisión continua efectiva.

En cuanto a “Incrementar las inversiones aplicando a los fondos concursables del Ministerio
de Vivienda”.

Incrementar el porcentaje de inversión en proyectos del presupuesto. Esto también implica diseñar
los proyectos respectivos para que los municipios dueños de la empresa, puedan ponerlos en la
agenda del presupuesto participativo y aprobarlos garantizando los recursos por parte del estado.

Las estrategias previstas y recomendadas calzan con todo nuestro análisis, la empresa no crece en
el mercado y su posición competitiva es débil, de modo que se recomienda reforzar los productos
existentes con mayor inversión, generando más conexiones para poder tener liquidez y seguir
expandiéndose en el mercado.

Este crecimiento de inversiones debe darse mejorando la provisión de proyectos para ganar fondos
públicos, lo cual requiere personal calificado y motivado para poder ganar fondos concursables,
además de las inversiones urge una mejora de imagen partiendo de un rediseño de los procesos
comerciales de la empresa para mejorar la atención al cliente.

En cuanto a “Gestión de quejas y reclamos por parte del consumidor”.

Es importante que EPSEL implemente cada una de las sugerencias en busca de la proactividad
del área de Cobranzas y Facturación, necesitan desarrollar sistemas más eficientes que puedan ir
de acuerdo con los objetivos estratégicos de la empresa. Evaluar y buscar alternativas en el
mercado de Chiclayo o quizá fuera de él.

Buscar alternativas distintas para el cumplimiento de los planes de capacitación porque el que se
desarrolla actualmente en EPSEL es deficiente e incompleto. Se sugiere buscar aliados como
institutos o universidades que tengan las especialidades que se necesita para lograr cumplir con
las metas de capacitación.

Manejar con cuidado la base de datos de los clientes morosos, pues estos podrían llegar a un nivel
de susceptibilidad muy alto que al final no cumplan ni siquiera con el parcial del pago que
deberían realizar. Para ello, debe existir un responsable en el área al cual constantemente se le
esté monitoreando sobre el cómo gestiona a este grupo de clientes.

Los procesos de recuperación deben ser implementados en el menor tiempo posible. Lo más
importante son las relaciones y contactos con los clientes pues parte del problema de la morosidad
es el perder contacto con ellos.

24
10. Información consultada.

Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2018). Indicadores demográficos de la región

Lambayeque. INEI

Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2018). Indicadores de empleo para la región

Lambayeque. INEI

Porter, M. E. (1980). The competitive advantage of nations. New York, NY: The Free Press.

Porter, M. E. (2001). ¿Dónde radica la ventaja competitiva de las naciones? Harvard Deusto
Business Review. Edición Especial (100).

EPSEL S.A (2017) Indicadores de gestión. Lambayeque. En www.epsel.com.pe

EPSEL S.A (2018) Estudio tarifario EPSEL S.A periodo 2018-2022

25
11. Anexos.

ANEXO Nº01
Visitas técnicas realizadas a la empresa EPSEL S.A.

26