Foda Deibol

“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN E
IMPUNIDAD”
ESTRATEGIAS EN LA
INDUSTRIA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARÍA
Facultad de Ciencias e Ingenierías Físicas y Formales
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DECISIÓN, ELECCIÓN, DIRECCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

PARA LA EMPRESA BTICINO
Trabajo de Aplicación presentado por:
Alumno 1: Hermoza Gutierrez, Frank Sebastián
Alumno 2: López Rosas, Franco Paolo
Alumno 3: Oviedo Pinazo, Alejandro Daniel
Alumno 4: Zegarra Rojas, Herbert Joarzhinio
Docente: Luis Montoya Delgado
Para evidenciar el aprendizaje del curso de ESTRATEGIA

EN LA INDUSTRIA
Arequipa – Perú
2019
“EL OPTIMISMO ES LA FÉ QUE DIRIGE AL
ÉXITO. NO SE PUEDE HACER NADA SIN
ESPERANZA NI CONFIANZA”
ABRAHAM MASLOW
INDICE GENERAL
1 CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................ 8
1.1 EMPRESA bticino .................................................................................................8
1.2 Visión ..................................................................................................................9
1.3 Misión .................................................................................................................9
1.4 Valores ................................................................................................................9
1.5 Código de Ética .................................................................................................. 10
2 CAPITULO II: EVALUACIÓN EXTERNA ............................................................... 11
2.1 Análisis PESTEC .................................................................................................. 11
2.1.1 POLITICO ............................................................................................................................. 11
2.1.1.1 Gobierno de turno .................................................................................................... 11
2.1.1.2 Política económica .................................................................................................... 11
2.1.1.3 Corrupción y aceptación pública ............................................................................... 12
2.1.2 ECONÓMICO ....................................................................................................................... 13
2.1.2.1 Impuestos.................................................................................................................. 13
2.1.2.2 Proteccionismo de mercados .................................................................................... 13
2.1.2.3 Inflación..................................................................................................................... 14
2.1.3 SOCIAL ................................................................................................................................ 15
2.1.3.1 Conflictos sociales ..................................................................................................... 15
2.1.3.2 Continuidad de obras ................................................................................................ 16
2.1.4 TECNOLÓGICO .................................................................................................................... 17
2.1.4.1 Innovación ................................................................................................................. 17
2.1.5 AMBIENTAL ......................................................................................................................... 18
2.1.5.1 Residuos solidos ........................................................................................................ 18
2.1.5.2 Regulación ambiental ................................................................................................ 18
2.1.6 COMPETITIVO ..................................................................................................................... 19
2.1.6.1 Actividades de I+D ..................................................................................................... 19
2.1.6.2 Participación del mercado ........................................................................................ 20
2.2 Matriz EFE ......................................................................................................... 22
2.3 Fuerzas de Porter............................................................................................... 22
2.4 Matriz de Perfil Competitivo de la Industria ....................................................... 25
3 CAPITULO III: EVALUACIÓN INTERNA ............................................................... 26
3.1 Análisis AMOFHIT .............................................................................................. 26
3.1.1 Administración y gerencia (A) ............................................................................................. 26
3.1.2 Marketing y ventas e investigación de mercado (M) ......................................................... 26
3.1.3 Operaciones, logística e infraestructura (O) ....................................................................... 26
3.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ................................................................................................. 27
3.1.5 Recursos humanos y cultura (H) ......................................................................................... 27
3.1.6 Sistema de información y comunicación (I) ........................................................................ 27
3.1.7 Tecnología e investigación de desarrollo (T) ...................................................................... 28
3.2 Matriz EFI .......................................................................................................... 28
4 CAPÍTULO V: OLP Y ESTRATEGIAS EN ACCIÓN .................................................. 30
4.1 Intereses Organizacionales ................................................................................ 30
4.2 Principios cardinales .......................................................................................... 31
4.3 Objetivos de Largo Plazo (OLP) ........................................................................... 32
4.4 Estrategias en acción ......................................................................................... 34
4.4.1 Estrategia genérica ............................................................................................................. 34
4.4.2 Estrategias externas alternativas ........................................................................................ 34
5 CAPÍTULO VI: DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ...................................... 36

5.1 FODA ................................................................................................................ 36
5.2 MATRIZ PEYEA................................................................................................... 39
5.3 MATRIZ BCG ...................................................................................................... 43
5.3.1 ESTRATEGIA PARA CADA CUADRANTE ............................................................................... 44
5.3.1.1 Tomacorriente (VACA) .............................................................................................. 44
5.3.1.2 Termomagnéticas (VACA) ......................................................................................... 45
5.3.1.3 Intercomunicador (VACA) ......................................................................................... 45
5.3.1.4 Domótica (VACA)....................................................................................................... 46
5.4 Matriz Interna – Externa .................................................................................... 46
5.5 Matriz de la Gran Estrategia ............................................................................... 47
5.6 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico .............................................. 48
5.7 Matriz Rumelt ................................................................................................... 50
5.8 Matriz Ética ....................................................................................................... 51
5.9 Matriz Estratégica vs OLP ................................................................................... 52
5.9.1 Objetivos a Largo Plazo ....................................................................................................... 52
5.9.2 Estrategias .......................................................................................................................... 53
6 CAPÍTULO VII: LA PUESTA EN MARCHA ............................................................ 55

6.1 Objetivos a Corto Plazo (OCP) ............................................................................ 55
6.2 Políticas ............................................................................................................ 56
6.3 Recursos............................................................................................................ 58
7 CONCLUSIONES ............................................................................................... 60
8 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................. 61
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Análisis PESTEC ............................................................................................................................. 21
Tabla 2. Matriz EFE ..................................................................................................................................... 22
Tabla 3. Matriz de Perfil Competitivo ......................................................................................................... 25
Tabla 4. Matriz EFI ...................................................................................................................................... 29
Tabla 5. Áreas de Resultados Clave para Bticino ........................................................................................ 32
Tabla 6. Matriz OLP .................................................................................................................................... 33
Tabla 7. Matriz de enfrentamiento FO ....................................................................................................... 37
Tabla 8. Matriz de enfrentamiento DO ....................................................................................................... 37
Tabla 9. Matriz de enfrentamiento FA ....................................................................................................... 37
Tabla 10. Matriz de enfrentamiento DA ..................................................................................................... 38
Tabla 11. Estrategias para matriz FODA .................................................................................................... 38
Tabla 12. Cálculo de la fuerza financiera .................................................................................................... 40
Tabla 13. Cálculo de la estabilidad del ambiente ....................................................................................... 40
Tabla 14. Cálculo de la ventaja competitiva ............................................................................................... 41
Tabla 15. Cálculo de la fuerza de la industria ............................................................................................. 41
Tabla 16. Matriz BCG .................................................................................................................................. 44
Tabla 17. Matriz IE...................................................................................................................................... 46
Tabla 18. Producto estrella Bticino ............................................................................................................. 46
Tabla 19. Matriz MCPE ............................................................................................................................... 49
Tabla 20. Matriz Rumelt de la empresa Bticino .......................................................................................... 51
Tabla 21. Calificaciones de la matriz ética ................................................................................................. 51
Tabla 22. Matriz de ética ............................................................................................................................ 52
Tabla 23. ME Vs OLP ................................................................................................................................... 54
Tabla 24. Políticas con estrategias ............................................................................................................. 57
Tabla 25. OCP vs Recursos .......................................................................................................................... 58
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Logo de la empresa bticino ............................................................................................................ 8
Figura 2. Fuerzas de Porter ......................................................................................................................... 24
Figura 3. FODA de la empresa Bticino ........................................................................................................ 36
Figura 4. Modelo de la gráfica PEYEA......................................................................................................... 39
Figura 5. Gráfica PEYEA .............................................................................................................................. 42
Figura 6. Gráfica BCG ................................................................................................................................. 44
Figura 7. Matriz de la Gran Estrategia de Bticino....................................................................................... 48
Figura 8. 7M de los recursos ....................................................................................................................... 59

1 CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1 EMPRESA bticino
Figura 1. Logo de la empresa bticino
Fuente: bticino.com.pe
Bticino pertenece al grupo Legrand, líder en equipos eléctricos para el sector
residencial.
Legrand es el número 1 en el mundo con una participación de mercado mundial
equivalente 34% con una propuesta de integración de sistemas eléctricos para una
amplia gama de aplicaciones
Bticino es reconocida en más de 60 países contando con una gran cantidad de
trabajadores y platas de producción, produciendo una gran cantidad de productos dentro
de 3 categorías principales
 Distribución de energía
 Productos especiales para la industria
 Productos de intercomunicación en inmuebles
Dentro del Perú cuenta con 50 años de presencia, estableciéndose como la marca líder
en artículos eléctricos para baja tensión, con altos niveles de calidad, tecnología y
estética.
Cuenta con una oficina principal ubicada en Miraflores-Lima, donde se centralizan las
operaciones de Ticino en el Perú con sus respectivas áreas administrativas.
Los productos de Bticino se comercializan a través de una red de distribuidores en
diversos puntos del país.
8
1.2 Visión
Ofrecer soluciones de productos y sistemas eléctricos con calidad, diseño y servicio,
basados en el crecimiento y talento de nuestro personal emprendedor; garantizando la
rentabilidad a la organización, conviviendo en armonía con la comunidad que operamos
y buscando superioridad en cada uno de los diferentes sectores.
1.3 Misión
Ser reconocidos por el valor percibido gracias a la diversificación de nuestra oferta y
equipo humano, logrando crecer constantemente la participación general en el mercado
peruano y renovando el catálogo de productos en base al constante uso de la tecnología
e innovación.
1.4 Valores
o Inclusión social. Compromiso de ofrecer productos que mejoren la calidad de
vida de diferentes sectores de la población en general que cuentan con un
servicio eléctrico que les dé acceso a participar en la vida económica, social y
cultural dentro del Perú.
o Espíritu de superación. Todos los trabajadores de la empresa están
comprometidos con afrontar nuevos retos y dificultades que presente el
mercado, siempre superando los resultados esperados y metas trazadas.
o Trabajo en equipo. Todas las áreas de las empresas que constituyen a Ticino
trabajan con un alto grado de cohesión, alineadas bajo el mismo objetivo de
beneficio común, con comunicación permanente no solo entre áreas sino
también entre diferentes sucursales y con un grado de responsabilidad para el
cumplimiento de los objetivos de largo y corto plazo.
o Humildad. Bticino trabaja con la mayor objetividad posible en cuanto a
determinar las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de la empresa
9
misma, aislando individualismos, con la finalidad de trabajar objetivamente en
base al beneficio del interés general.
o Gestión Integrada. Se mantiene una idea clara de todos los aspectos de la
organización respecto a la organización y riesgos logrando sostenibilidad a largo
plazo
o Compromiso. Bticino se compromete en base a la innovación, tecnología,
diseño, calidad y respeto al medio ambiente satisfacer las necesidades de los
diversos estilos de vida. Ofreciendo nuevos productos y soluciones orientadas a
mejorar la calidad de vida y de trabajo.
1.5 Código de Ética
 Bticino busca en base a la innovación de productos ya existentes y la creación de
nuevos proteger el medio ambiente, reducir el consumo energético y otorgar la
seguridad en el trabajo como clave para la sostenibilidad organizacional.
 Tanto la organización central como sucursales de la misma se comprometen con
respetar las respectivas normas y leyes vigentes, además de todos ellos
elementos que las desarrollan.
 Bticino busca ofrecer productos confiables y de calidad para el beneficio del
consumidor.
 Los esfuerzos por cumplir con los objetivos empresariales, se realizaran bajo
estrictos lineamientos de responsabilidad y buscando competir siempre en base a
transparencia equidad.
 Velar por el cumplimiento de buenas prácticas que garanticen la inocuidad del
producto
10
2 CAPITULO II: EVALUACIÓN EXTERNA
2.1 Análisis PESTEC
2.1.1 POLITICO
2.1.1.1 Gobierno de turno
El Gobierno que preside Martín Vizcarra deberá implementar una serie de
reformas en la justicia peruana y en la reforma política que garantice
estabilidad jurídica al país y procesos democráticos que transfieran el poder
político en instituciones de estructuras sólidas que garanticen a largo plazo
credibilidad en las reglas de juego en el país. Esto último es lo que un elevado
porcentaje de ciudadanos no tiene confianza en que se logre y que el resultado
del referéndum es insuficiente para los verdaderos cambios que se requieren
para darle la seguridad jurídica y de estabilidad política al país.
Fuente: https://elbuho.pe/2019/01/que-nos-espera-en-el-2019/
Fecha de publicación: 03 de enero de 2019
2.1.1.2 Política económica
Las perspectivas económicas seguirán dependiendo de los precios de los
minerales ante una difícil coyunta internacional de la guerra comercial desatada
por los Estados Unidos frente a la República Popular China, pero en especial a
los Tratados de Libre Comercio en diferentes áreas geográficas especialmente
Europa y Asia. El reflejo en el país son los precios y contratos exportables de
minerales y algunos productos agroindustriales tradicionales.
Estas noticias externas y los pronósticos de un crecimiento interno del PBI
entre 3.5 y 4% no es óptimo para reducir las necesidades de empleo formal y
las brechas de pobreza de las que no salimos en los últimos tres años.
11
Volvemos a reiterar que cualquier esfuerzo que no se acompañe con un
incremento de no menos de 3 puntos del PBI en los ingresos tributarios,
llevando la presión tributaria entre 16 y 17%, trastocaría las posibilidades del
país, de lograr el déficit fiscal, el ciclo expansivo de la economía que el BCR
no aplica.
Fuente: https://elbuho.pe/2019/01/que-nos-espera-en-el-2019/
2.1.1.3 Corrupción y aceptación pública
El combate a la corrupción seguirá siendo el reto más importante para el
ejecutivo y de ello saldrán las señales más esperadas de la ciudadanía de que se
haga justicia con quienes no actuaron lícitamente en las obras públicas y en el
gasto del gobierno central en los principales proyectos de infraestructura en el
país.
Hasta enero del 2019, la aprobación del Gobierno actual, del Congreso de la
Republica y del Poder Judicial no llegó a pasar el 50%. Por lo pronto, el
presidente Vizcarra tiene una mayor aprobación que su gobierno. En ese
sentido, tal vez haga falta abordar de manera más coherente los temas que la
población considera prioritarios: combatir la corrupción, mejorar la calidad de
la educación y mejorar la calidad de la salud pública.
Fuente: https://www.losandes.com.pe/2019/01/06/que-nos-espera-en-el-2019
12
2.1.2 ECONÓMICO
2.1.2.1 Impuestos
El déficit público general se redujo a 2.1% del PBI en el 2018 en comparación
con el pronóstico de Fitch de 2.8% del PBI cuando la agencia afirmó la
calificación soberana de Perú en 'BBB+' / Estable en setiembre del 2018.
Los ingresos fiscales más fuertes hicieron bajar el déficit, impulsado por
mayores ingresos por la extracción de cobre, un crecimiento económico más
firme y medidas de política fiscal, así como una gestión disciplinada del gasto.
El aumento del impuesto a las ganancias y los ingresos por impuestos a las
ventas elevaron los actuales ingresos públicos generales a 19.3% del PBI en el
2018, un aumento de 1.2 puntos porcentuales en comparación con el 2017.
El desempeño fiscal por encima de lo esperado refuerza la expectativa de Fitch
de que el gobierno peruano continuará reduciendo su déficit y volverá a un
presupuesto primario equilibrado para el año 2021, de acuerdo con su
normativa fiscal.
Fuente:https://gestion.pe/economia/fitch-superior-desempeno-fiscal-peru-
subraya-compromiso-reducir-deficit-publico-257579
Fecha de publicación: 01 de febrero de 2019
2.1.2.2 Proteccionismo de mercados
El proteccionismo es una política comercial establecida por un gobierno que
tiene como finalidad proteger la industria nacional ante la competencia del
extranjero con la aplicación de aranceles u cualquier otro tipo de restricción a
la importación.
Las negociaciones para un Acuerdo Comercial entre Perú y la Unión Europea
culminaron el 28 de febrero de 2010 en la ciudad de Bruselas, luego de Nueve
13
Rondas de Negociación. El 18 de mayo de 2010, durante la VI Cumbre Unión
Europea, América Latina y el Caribe (ALC-UE) celebrada en Madrid se
anunció formalmente la conclusión de esta negociación.
Las disciplinas que se incluyeron en la negociación fueron: Acceso a
Mercados; Reglas de Origen; Asuntos Aduaneros y Facilitación del Comercio;
Obstáculos Técnicos al Comercio; Medidas Sanitarias y Fitosanitarias; Defensa
Comercial; Servicios, Establecimiento y Movimiento de Capitales; Compras
Públicas; Propiedad Intelectual; Competencia; Solución de Diferencias,
Asuntos Horizontales e Institucionales; Comercio y Desarrollo Sostenible y
Asistencia Técnica y Fortalecimiento de Capacidades.
Este Acuerdo Comercial forma parte de una estrategia comercial integral que
busca convertir al Perú en un país exportador, consolidando más mercados para
sus productos, desarrollando una oferta exportable competitiva y promoviendo
el comercio y la inversión, para brindar mayores oportunidades económicas y
mejores niveles de vida, así como certidumbre, estabilidad y seguridad jurídica
para el comercio y las inversiones.
Fuente:http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/index.php?option=com_conten
t&view=category&layout=blog&id=50&Itemid=73
2.1.2.3 Inflación
El Área de Estudios Económicos del BCP mantiene en 2,5% el estimado de
inflación anual para el cierre de 2019, teniendo en cuenta que en 2018 hubo un
impacto sobre la inflación de 0,3 puntos porcentuales por el incremento del
Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) que no se repetirá este año.
14
El Índice de Precios al Consumidor en Lima Metropolitana aumentó 0,18% en
diciembre último, en línea con el consenso de analistas, pero por debajo de su
mediana histórica (2002-2016: 0,27%).
Así, la inflación anual continuó con su aceleración y cerró el 2018 por encima
del punto medio del rango meta del BCR (1%-3%): subió a 2,2%, máximo del
año.
Por su parte, la inflación anual sin alimentos ni energía permaneció dentro del
rango meta y cerró el año en 2,2%, su nivel más alto en cinco meses.
El rubro de Transporte y Comunicaciones (peso de 16% en la canasta total de
consumo) tuvo el mayor aumento de precios en diciembre de 2018 con 0,94%,
en línea con la mayor demanda estacional de pasajes interprovinciales por
fiestas de fin de año.
Este incremento fue contrarrestado por el rubro de Alimentos y Bebidas (grupo
con mayor peso: 38%), cuya subida de precios fue de solo 0,02%.
Fuente:https://www.americaeconomia.com/economiamercados/finanzas/proyec
tan-en-peru-inflacion-anual-de-25-para-2019
2.1.3 SOCIAL
2.1.3.1 Conflictos sociales
El conflicto social por Tía María (Islay) está latente desde 2015; sin embargo,
podría retomarse en 2019. El vicepresidente de la Junta de Usuarios del Valle
de Tambo, Augusto Paredes, sostiene que las protestas volverán si el Gobierno
central da luz verde a la inversión. La intención de Southern es obtener la
licencia de construcción antes de agosto de 2019, cuando vence el Estudio de
Impacto Ambiental (EIA) del proyecto minero.
15
Además, los últimos años, Southern mantiene una campaña para socializar su
proyecto. Incluso, en conferencia de inicios de mes, el vicepresidente de
Finanzas de la compañía, Raúl Jacob Ruisánchez, expresó que, según una
encuesta, el 59% de la población de Islay apoya Tía María.
Mientras tanto, la posición del Gobierno central es seguir conversando con la
población. El presidente Martín Vizcarra señaló que primero dialogarán con el
futuro gobernador regional Elmer Cáceres Llica y los alcaldes del valle de
Tambo.
El sociólogo Alipio Montes indica que el gran foco de protesta social en la
región sigue siendo Tía María. Sin embargo, no cree que Martín Vizcarra
otorgue la licencia de construcción el 2019, porque significaría un gran costo
social. Aunque su gobierno necesita de inversión, Montes señala que Vizcarra
optará por otros proyectos.
Aparte de Tía María, Montes no ve otros escenarios de protesta en 2019.
Fuente: https://larepublica.pe/sociedad/1385925-escenario-arequipa-2019
2.1.3.2 Continuidad de obras
En infraestructura, durante 2019 solo se dará continuidad a las obras heredadas
por las autoridades salientes. Por ejemplo, el Gobierno Regional de Arequipa
dejará un presupuesto de 625 millones de soles para inversiones ya
comprometidas.
La gobernadora saliente, Yamila Osorio, expresó que el monto se destinará
para doce proyectos, entre ellos la continuidad de obras como el tramo II de la
Variante de Uchumayo, la autopista del Cono Norte y el puente de la autopista
Arequipa-La Joya. El presupuesto también debe servir para iniciar obras como
16
el hospital Goyeneche y el equipamiento del Honorio Delgado. La gestión de
Elmer Cáceres Llica solo tendrá 20 millones de soles para elaborar perfiles de
nuevos proyectos.
Osorio indicó que, en el primer año de mandato, es complicado que la
autoridad pueda ejecutar sus propios proyectos. Incluso sostuvo que ella recién
pudo iniciar este año las obras formuladas por su gestión.
Fuente: https://www.mercadosyregiones.com/2019/01/02/arequipa-el-
escenario-para-la-region-en-el-2019/
2.1.4 TECNOLÓGICO
2.1.4.1 Innovación
Gracias a su pantalla táctil, el termostato puede controlarse con un simple
toque. ¿Deseas disfrutar del máximo confort allí donde estés? Tan solo
necesitas acercar el dedo al dispositivo para activar la calefacción o
refrigeración y modificar la temperatura. A través de la APP móvil y el
smartphone, puedes crear fácilmente programas personalizados y disponer de
un nivel avanzado de gestión del clima, logrando también reducir el consumo
de calefacción.
Con la APP móvil puedes controlar y ajustar la temperatura en cualquier lugar
y en cualquier momento. Gracias a la geolocalización, el termostato sabe
siempre tu ubicación, lo que permite, por ejemplo, reducir el coste si sales de
casa antes de hora. La función Boost, te permite reajustar la temperatura
independientemente de los programas definidos. Todo ello y más, tanto desde
el móvil como desde la misma interface táctil del termostato conectado WIFI.
Fuente: https://www.bticino.es/productos/mecanismos/Smarther.php
17
Fecha de publicación: 15 de marzo de 2019
2.1.5 AMBIENTAL
2.1.5.1 Residuos solidos
El Ministerio del Ambiente (Minam) publicó en diciembre del 2017 el
Reglamento de la Ley de Gestión Integral de Residuos Sólidos, que entre sus
objetivos busca minimizar la generación de residuos sólidos en el origen
(viviendas, empresas, industrias, comercios, entre otros), así como promover su
recuperación y valorización a través de procesos como el reciclaje de plásticos,
metales, vidrios y otros, y la conversión de residuos orgánicos en compost, lo
cual impulsará una industria moderna del reciclaje, incluyendo a los pequeños
recicladores en esta cadena de valor.
Asimismo, con el objetivo de minimizar y regular el uso del plástico en el Perú,
el Minam presentó al Congreso de la República una iniciativa legislativa, la
cual viene siendo discutida en la Comisión de Pueblos Andinos, Amazónicos y
Afroperuanos, Ambiente y Ecología, junto a otras propuestas legislativas.
Fuente: http://siar.regionarequipa.gob.pe/novedades/peru-solo-se-recicla-19-
total-residuos-solidos-reaprovechables
Fecha de publicación: 17 de mayo de 2018
2.1.5.2 Regulación ambiental
El Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA) recibió 68
denuncias por presunta contaminación ambiental en la región Arequipa hasta
octubre de 2018. El sector que recibió más acusaciones fue el
de minería con 13. Le sigue transporte con 11, comercio con 10, industria con
8, saneamiento con 7, hidrocarburos con 5, entre otros.
18
En lo que va de 2018, OEFA confirmó sanciones a tres empresas del rubro
industrial. Se trata de Yura, Napiel IRL y Curtiembre del Muelle y Vestimenta
SAC. La que tuvo más alta sanción fue Yura con 5 Unidades Impositivas
Tributarias (UIT).
La empresa no contó con el Instrumento de Gestión Ambiental (IGA) para su
almacén de carbón y clinker, ubicado en la carretera Mollendo-Matarani de la
provincia de Islay.
Fuente: https://larepublica.pe/politica/1382600-oefa-recibio-68-denuncias-
presunta-contaminacion-ambiental-arequipa
Fecha de publicación: 26 de diciembre de 2018
2.1.6 COMPETITIVO
2.1.6.1 Actividades de I+D
Bticino ha creado un proyecto para convertir edificios históricos en lugares
modernos para habitar, integrando por un lado exigencias legislativas y por la
otra tecnología. El apoyo y tutela por parte de docentes y graduados de cinco
universidades italianas, han dado vida a un laboratorio de investigación y
proyección para la realización y puesta en marcha de lugares con valor
arquitectónico, histórico y artístico como: La Scala de Milán, la Corderie en
Venecia, La Iglesia de San Clemente en Roma, Pompei en Napolés y la Villa
Biscemi en Palermo.
Con este recorrido, el proyecto Ticino responde a la demanda de mejorar la
calidad de vida con una fuerte contribución a la transformación cultural.
Fuente: http://melecsa.pe/fabricantes/bticino/
Fecha de publicación: 06 de marzo de 2019
19
2.1.6.2 Participación del mercado
Bticino desarrolla e introduce en México nuevas líneas de productos cada
año para responder con ello a la estrategia de fortalecer y actualizar su oferta
de soluciones. Así, Bticino se mantiene a la vanguardia con los últimos
avances de la tecnología.
En Argentina la domótica surge de la mano de empresas de tecnología que
incorporan el concepto y lo desarrollan. A comienzo de la década de 1990,
estas empresas comienzan a hablar de domótica al referirse a la casa del
futuro, y a realizar algunas aplicaciones de carácter parcial, participando en
ferias y notas periodísticas que colaboran con la difusión del nuevo
concepto. Conforme avanzan los años 90, las instalaciones se hacen más
frecuentes e importantes comenzando a expandirse el mercado argentino, lo
cual posibilita, llegado el fin del milenio, la aparición de otras compañías
que comienzan a incorporarlo entre sus servicios o realizan desarrollos
propios. La crisis económica Argentina de fines del 2001 paraliza este
desarrollo que recién se recupera con la expansión que se da en el área de la
construcción casi tres años después. En el año 2007 se realiza la primera
expo exclusiva de domótica "expo casa domótica" y primer congreso de
domótica.1 En la provincia de Córdoba se formó una comisión de
ingenieros especialistas que elaboró una Guía de Contenidos Mínimos para
la elaboración de un Proyecto de Domótica. Dicha guía sirve como
referencia y está disponible para cualquier persona que tenga interés en la
actividad y como informativo del estado del arte. La Comisión de Domótica
del CIEC nuclea a los profesionales de ésta materia en la provincia de
Córdoba y vela por la calidad de los servicios que se prestan.
20
Tabla 1. Análisis PESTEC
Factor Detalle Fuente Impacto

El Gobierno que preside Martín Vizcarra deberá implementar
una serie de reformas en la justicia peruana y en la reforma
política que garantice estabilidad jurídica al país y procesos Diario El Búho
Gobierno de turno 03 de enero de 2019
Indiferente
democráticos que transfieran el poder político en
instituciones de estructuras sólidas que garanticen a largo
plazo credibilidad en las reglas de juego en el país.
Las perspectiv as económicas seguirán dependiendo de los
precios de los minerales ante una difícil coyunta
internacional de la guerra comercial desatada por los Diario El Búho
POLITICO Politica economica Negativo
Estados Unidos frente a la República Popular China, pero en 03 de enero de 2019
especial a los Tratados de Libre Comercio en diferentes
áreas geográficas especialmente Europa y Asia.
El combate a la corrupción seguirá siendo el reto más
importante para el ejecutiv o y de ello saldrán las señales
Corrupción y aceptación más esperadas de la ciudadanía de que se haga justicia con Diario Los Andes
06 de enero de 2019
Positivo
publica quienes no actuaron lícitamente en las obras públicas y en el
gasto del gobierno central en los principales proyectos de
infraestructura en el país.
Se mantiene constante la presion fiscal en el pais dado que

Pagina web www.sage.com
Impuestos su v ariacion lastraria la competitiv idad y reduciar la Positivo
(Lic. Gonzalo Garcia Abad
inv ersion nacional y extranjera
El acuerdo comercial de Peru con la union Europea

ECONOMICO Proteccionismo de Portal del Instituto Peruano de
contribuye a la empresa ya que su sede central se Positivo
mercados Economia www.ipe.org
encuentra en I talia
Ante una subida de precios desequilibrada claramente las

Pagina web
Inflacion v entas bajarian gradualmente. Tasa que según el analisis del Negativo
www.americaeconomia.com
BCR creceria en 0.03%
El conflicto social por Tía María (I slay) está latente desde
2015; sin embargo, podría retomarse en 2019. El
Diario La República
Conflictos sociales v icepresidente de la Junta de Usuarios del Valle de Tambo,
01 de enero de 2019
Negativo
Augusto Paredes, sostiene que las protestas v olv erán si el
Gobierno central da luz v erde a la inv ersión.
SOCIAL
En infraestructura, durante 2019 solo se dará continuidad a
las obras heredadas por las autoridades salientes. Por
Web Mercados y Regiones
Continuidad de obras ejemplo, el Gobierno Regional de Arequipa dejará un 02 de enero de 2019
Negativo
presupuesto de 625 millones de soles para inv ersiones ya
comprometidas.
En el 2019 Bticino piensa implementar todos sus dispostiv os al
Web de Bticino
TECNOLOGICO Innovacion Wifi logrando hacer los hogares inteligentes y conectados,
www.bticino.com.pe
Positivo
tal proyecto es llamado Bticino Liv ing Now .
El Ministerio del Ambiente (Minam) publicó en diciembre del SIAR AREQUIPA (Sistema de
2017 el Reglamento de la Ley de Gestión I ntegral de Información Ambiental
Residuos solidos Positivo
Residuos Sólidos, que entre sus objetiv os busca minimizar la Regional)
17 de mayo de 2018
generación de residuos sólidos.
ECOLOGICO
En lo que v a de 2018, OEFA confirmó sanciones a tres
empresas del rubro industrial. Se trata de Yura, Napiel I RL y
Diario La República
Regulacion ambiental Curtiembre del Muelle y Vestimenta SAC. La que tuv o más Positivo
26 de diciembre de 2018
alta sanción fue Yura con 5 Unidades I mpositiv as
Tributarias (UI T).
Bticino contara con laboratorios de inv estigacion y Diario Repubblica

Investigacion I+D 8 de Noviembre de 2018
Muy Positivo
proyeccion para la reforma de lugares con v alor historico.
COMPETITIVO
Dentro del mercado nacional la empresa Bticino es
Pagina web
Participacion del mercado reconocida como lider dentro de su rubro sobre marcas Muy Positivo
www.semanaeconomica.com
como Schneider, TLK, entre otras marcas asiaticas.
Fuente: Elaboración propia
21
2.2 Matriz EFE
Con el análisis PESTEC realizado, se pueden identificar las oportunidades y
amenazas que se tiene actualmente en el entorno de la empresa. Estas se
representan en la siguiente matriz:
Tabla 2. Matriz EFE
Peso
Factores determinantes del Éxito Peso Calificación
Ponderado
OPORTUNIDADES
Establecido como la marca líder en artículos eléctricos para baja tensión 0.15 4 0.60
Poca competencia en el mercado 0.07 3 0.21
Ofrecer una variada y completa gama de posibilidades acorde a las
0.07 3 0.21
necesidades del mercado
Altos niveles de calidad, tecnologia y estetica 0.15 4 0.60
Implementacion WIFI para lograr hogares inteligentes 0.09 3 0.27
Proyeccion pata obtener laboratorios para reformar lugares historicos 0.09 3 0.27
Proyeccion para obter mas certificaciones internacionales 0.11 3 0.33
Crecimiento del sector inmoviliario en el Perú 0.08 3 0.24
0.81 2.73
AMENAZAS
Incremento de ventas de la competencia 0.02 2 0.04
Empresas competidoras con precios bajos 0.03 1 0.03
Falta de implementacion de estrategias de marketing de promocion y publicidad 0.03 1 0.03
No se explotan las plataformas digitales para impulsar las ventas 0.04 1 0.04
Baja aceptacion publica de proyectos mineros 0.02 2 0.04
Aumento de la inflacion 0.02 2 0.04
Aumento de costos en transporte 0.03 1 0.03
TOTAL 0.19 0.25
1.00 2.98
El factor total resulta 2.98, estando por encima del promedio ponderado de 2.5
Esto significa que la empresa es rentable y puede lidiar con sus amenazas. En
otras palabras, el entorno externo es favorable a la organización.
2.3 Fuerzas de Porter
1. Poder de negociación de los clientes
El poder de negociación de los clientes se basa en la capacidad de los clientes para
poner a la empresa bajo presión, dependiendo de la cantidad de clientes y el grado
de dependencia.
22
En el caso de Bticino, posee una gran cantidad de clientes en diferentes ciudades
y países, los que están dispuestos a pagar los productos que este ofrece al precio
adecuado debido a que son de alta calidad y reconocidos mundialmente. En este
caso, los clientes no tienen un gran poder de negociación.
2. Poder de negociación de los proveedores
Es la capacidad de los proveedores para controlar una empresa en base a los
insumos que estos proveen y el impacto que tienen en el costo de materia prima.
Al tener gran cantidad de proveedores para sus diferentes líneas de producto, la
capacidad de negociación se considera baja debido a la basta selección de
proveedores indiferenciados.
3. Rivalidad entre competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores es el resultado global de
todas las fuerzas. La rivalidad define la rentabilidad de un sector.
En el caso de Bticino y la industria en la que trabaja en el Perú, no tiene una
gran cantidad de competidores en su lista de productos que fabrica, lo que hace
que su empresa sea más rentable.
4. Amenaza por competidores potenciales
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores
al sector en el que la empresa trabaja.
Al pertenecer al sector tecnológico, existe una gran posibilidad de que nuevos
competidores y productos aparezcan constantemente por el avance tecnológico en
estos tiempos, haciendo de esta una fuerza de gran poder. Sin embargo, Bticino
controla la desventaja que tiene en costos de sus productos con una buena calidad
y eficiencia en sus usos, haciendo que su mercado los prefiera.
23
5. Amenaza por productos sustitutos
Como se ha mencionado anteriormente, la tecnología crece y esto implica que en
el mercado existan productos innovadores multifuncionales que pueden
perjudicar la venta de los productos de Bticino, haciendo que esta fuerza tenga
un gran poder.
Figura 2. Fuerzas de Porter
AMENAZA POR COMPETIDORES PODER DE NEGOCIACIÓN DE

POTENCIALES LOS CLIENTES
Gran posibilidad de que nuevos competidores y Clientes dispuestos a pagar los productos
productos aparezcan constantemente por el avance ofrecidos al precio definido por Bticino.
tecnológico en la actualidad.
Baja capacidad de negociación de los
FUERZA DE GRAN PODER clientes.
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
Bticino, empresa líder en su
sector.
AMENAZA POR PRODUCTOS PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS

SUSTITUTOS PROVEEDORES
Productos innovadores multifuncionales en Amplia cantidad de proveedores para las diferentes
el mercado. líneas de producción. Baja capacidad de
FUERZA DE GRAN PODER negociación de los proveedores
24
2.4 Matriz de Perfil Competitivo de la Industria
La matriz del perfil competitivo (MPC) es una herramienta que compara la empresa y
sus rivales y pone de manifiesto sus fortalezas y debilidades relativas. En el caso de
Bticino, la empresa cuenta con una variedad de competidores por cada línea de
productos; sin embargo, se consideró al competidor EPEM como el más potencial, con
una cantidad similiar de líneas de productos que Bticino. En la siguiente matriz, se
evaluaron los factores claves de éxito para el sector y mercado en los que ambas
empresas pertenecen.
Tabla 3. Matriz de Perfil Competitivo

Competidor 1
BTICINO
FACTORES CLAVE DE ÉXITO PESO (EPEM)
VALOR PONDERACION VALOR PONDERACION
FUNCIONABILIDAD DEL PRODUCTO 0.2 4 0.8 3 0.6
MARCO GLOBAL 0.1 4 0.4 2 0.2
LEALTAD 0.05 3 0.15 2 0.1
USO DE TECNOLOGÍA 0.15 4 0.6 4 0.6
CALIDAD DEL PRODUCTO 0.25 3 0.75 2 0.5
COMPETITIVIDAD DE PRECIOS 0.05 3 0.15 3 0.15
PARTICIPACION DE MERCADO 0.2 4 0.8 2 0.4
3.65 2.55
Bticino, al tener una ponderación total de 3.65 mayor a la de EPEM, es una empresa
con un mayor nivel de competitividad, cumpliendo de mejor manera con los factores
clave de éxito del sector y mercado.
25
3 CAPITULO III: EVALUACIÓN INTERNA
3.1 Análisis AMOFHIT
3.1.1 Administración y gerencia (A)
El objetivo de la administración es aumentar la productividad como forma de
incrementar las posibilidades de competir con éxito en la industria y en los
diferentes mercados globales.
Los directores de Bticino poseen experiencia que se ve reflejada en la efectividad
y utilización de sistemas de control gerencial, teniendo una buena gestión de red
de contactos y un buen prestigio como organización.
3.1.2 Marketing y ventas e investigación de mercado (M)
El marketing y las ventas son el eje principal que mantiene una compañía, los
cuales le permiten establecer principios clave para el crecimiento de la economía.
Son entendidos como la orientación empresarial centrada en satisfacer las
necesidades de los consumidores, a través de la oferta de bienes y servicios de la
industria electrónica; cuya función es vital bajo las actuales condiciones de
competencia y globalización.
Su alta participación de mercado nacional se debe a la amplia línea de productos
que posee junto a una correcta utilización de red de ventas y gestión de canales de
distribución además, ofrece servicio personalizado al cliente en cuanto a
instalación de sus productos y constante desarrollo e innovación de estos.
3.1.3 Operaciones, logística e infraestructura (O)
El objetivo de operaciones y logística debe dirigirse a impulsar la cadena
productiva de la industria con el fin de atender la creciente demanda interna y
externa con los menores costos y gastos.
26
La gran variedad de oferta que tiene bticino se consigue con una gran capacidad
de producción que tiene en su fábrica, satisfaciendo las necesidades del mercado.
Dentro de su producción, se trabaja con normas de seguridad e higiene laboral,
además de contar con una buena gestión y rotación de inventarios.
3.1.4 Finanzas y contabilidad (F)
Bticino cuenta con una situación financiera estable y en crecimiento, y al ser una
empresa con amplia participación de mercado en diferentes países de 70%, le
permite controlar su capital de trabajo para futuras inversiones.
3.1.5 Recursos humanos y cultura (H)
El recurso humano constituye el activo más valioso de toda organización, moviliza
a los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo, y
estableciendo las relaciones que permiten a la organización lograr sus objetivos.
Con una estructura organizacional definida, y una selección de personal adecuada,
Bticino obtiene profesionales con alto nivel de competencia y una calidad en su
clima laboral, logrando además una calidad en sus productos con una mano de
obra que trabaja en base a los valores que la empresa ha definido como parte de
su cultura organizacional.
3.1.6 Sistema de información y comunicación (I)
Los sistemas de información y comunicaciones en la empresa están orientados al
tratamiento y administración de datos de información, organizados y listos para
su uso posterior.
Bticino se comunica internamente mediante correos y llamadas, compartiendo
información relevante según el departamento emisor y receptor entre los jefes y
encargados de cada área.
27
3.1.7 Tecnología e investigación de desarrollo (T)
Para el correcto desarrollo de la empresa, así como el progreso, se debe innovar
en tecnología para conseguir mejores resultados.
La empresa está invirtiendo en mejoras de sus productos para optimizar su
rendimiento e incentivar sus ventas. Por ejemplo, Bticino ha ido adaptando nuevas
tecnologías a sus interruptores para facilitar su uso (implementación de WiFi) y
hacerlos más atractivos. Esta inversión en tecnologías hace que consiga un mayor
nivel competitivo entre sus competidores.
3.2 Matriz EFI
La matriz de evaluación de factores interno es un instrumento para formular
estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de
las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Este instrumento en vital para formular todas tus estrategias. De forma resumida
ayuda a evaluar las fuerzas y debilidades más importantes asociadas a las áreas
funcionales de tu negocio tu negocio, ofreciendo una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas. Para el caso de Bticino, se consideró el
previo análisis AMOFHIT para reconocer las oportunidades y amenazas actuales
de la empresa.
28
Tabla 4. Matriz EFI
Peso
Factores determinantes del exito Peso Calificación
Ponderado
FORTALEZAS
Gestion de la red de contactos 0.08 3 0.24
Cuidado del medio ambiente 0.10 3 0.30
Participacion de mercado 0.09 4 0.36
Cantidad y calidad en linea de productos y servicio al cliente 0.08 3 0.24
Capacidad de produccion 0.11 4 0.44
Buena estructura organizacional 0.05 3 0.15
Selección de personal capacitado 0.05 3 0.15
Buen sistema de comunicación interna 0.04 3 0.12
Innovacion de productos 0.10 4 0.40
TOTAL 0.70 2.40
DEBILIDADES
Desaprovechamiento de canales de comunicación 0.12 2 0.24
Facilidades de ubicación y diseño de planta 0.09 1 0.09
Eficacia de tercerizaciones 0.09 2 0.18
TOTAL 0.30 0.51
TOTAL GENERAL 1.00 2.91
29
4 CAPÍTULO V: OLP Y ESTRATEGIAS EN ACCIÓN
4.1 Intereses Organizacionales
Como empresa Bticino procura producir al menor costo posible productos de calidad,
diseño y servicio respetando las leyes tanto de la organización como de la localidad,
procurando generar rentabilidad y satisfacción hacia a los accionistas, además de
evolucionar constantemente en busca de la superioridad y liderato en cada mercado del
cual participa la empresa siempre actuando bajo regímenes de calidad y ambientales
salvaguardando el medio ambiente y apoyando la tendencia ecologista.
Bticino busca crear el mejor clima laboral otorgando remuneraciones justas, motivaciones
hacia sus empleados con oportunidades de formar líneas de carrera dentro de la empresa
y garantizando que con si buen trabajo por encima de lo estipulado no solo será en
beneficio de la empresa si no de ellos mismos evolucionando y creciendo en conjunto,
además de proteger a su personal equipándolos con los equipos de protección necesarios
según sea el trabajo que realice junto a otros beneficios monetarios como motivacionales
generando el mejor clima de trabajo posible.
Dentro del mercado en el cual se busca destacar se compite contra diferentes empresas
dentro de las cuales resalta APEM sobre la cual actualmente lideramos, también existen
otras empresas como lo son Schneider, TLK, etc. Como competencia dentro del mercado
con un mejor precio en algunos casos, además de la entrada en grandes proporciones de
marcas extranjeras con precios muchos menores dentro del mercado pero a la vez con una
calidad menor
En busca de mantenerse liderando diferentes mercados Bticino podría aliarse ya no solo
con macroempresas como lo son Promart, Maestro Home Center, Sodimac si no también
que microempresas como diferentes ferreterías, mercados ampliando su mercado y su
llegada a diferentes clientes dentro del mismo, evitando que estas pequeñas o medianas
30
empresas compren de las grandes empresas ya que obtendrían los productos de forma
directa de la empresa productora en este caso Bticino.
4.2 Principios cardinales
o Influencia de terceras partes
En el caso de Bticino, al ser una de las empresas más grandes de su sector en el
Perú, existe una influencia de parte de las empresas del sector construcción o de
energía eléctrica, las cuales podrían verse afectadas o beneficiadas en el caso de
que se realice algún tipo de acuerdo o alianza con otra empresa. Esto debido a que
la venta de productos Bticino puede ser correlativa con la venta de servicios por
parte de estas empresas.
o Lazos pasados-presentes
Bticino se encuentra en un entorno competitivo creciente, que va de la mano con
el avance tecnológico que actualmente se está teniendo. Este entorno tuvo inicio
desde acontecimientos como el incremento de ventas de productos eléctricos
fabricados en china a menor precio que tiene entre sus causas la mano de obra
barata y la mejora de procesos que generan ahorro a largo plazo. Al reducir sus
ventas, Bticino buscó diferenciar sus productos por la calidad que tenían, haciendo
énfasis a su eficiencia para poder recuperar su mercado. La constante mejora de
oferta hace que pueda mantener su participación de mercado, estando por encima
de sus competidores.
o Contrabalance de intereses
Con el aumento de la competencia, algunas empresas continúan fabricando
productos ‘copia’ o muy similares a los que Bticino ofrece, con un menor precio.
Esta tendencia surge con la intención de captar un segmento de mercado con un
menor nivel socioeconómico, el cual puede aumentar y captar mayor cantidad de
31
personas si es que la diferenciación de estos productos con los de Bticino no es
notoria.
o Conservación de los enemigos
Actualmente, Bticino cuenta con gran cantidad de competidores debido a sus
diferentes líneas de producción así como por la expansión de mercado que ocupa.
Desde competidores específicos como algunas empresas chinas () hasta grandes
competidores como EPEM que cuenta con la misma cantidad de líneas de
producción, son reconocidos y controlados por Bticino, gestionando la
participación de mercado que estos ocupan y manteniendo el propio.
4.3 Objetivos de Largo Plazo (OLP)
Como bien se sabe los objetivos de largo plazo representan los resultados que la
organización espera alcanzar luego de implementar las estrategias externas específicas
escogidas, las cuales conducen hacia la visión establecida. Estos se refieren a los que
están relacionados con la visión establecida y dependen de la industria, en nuestro caso
una empresa distribuidora de aparatos eléctricos, por lo que nuestro horizonte de tiempo
a largo plazo será de 1 a 2 años aproximadamente.
En los siguientes cuadros, se muestran las Áreas de Resultados Clave (ARC) Para Bticino
en las cuales destaca, así como medidas y los Objetivos a Largo Plazo (OLP):
Tabla 5. Áreas de Resultados Clave para Bticino
Áreas de Resultados Clave para Bticino

Corporativo Ventas Manufactura
Innovación Ventas Eficiencia
Salud y Cultura organizacional Nuevos productos Calidad
Posición estratégica en el mercado Satisfacción del cliente Capacidad
32
Tabla 6. Matriz OLP
ARC Y OLP BTICINO

ARC MEDIDAS OBJETIVOS
Innovación Indicadores de negocio (Ingresos por Se desarrollaran proyectos de automatización
nuevos productos) tecnologica con mucha mayor capacidad en base a
los servicios ofrecidos
Salud y Cultura Organizacional KPI Se Implementara la estrategia de Organizational
Culture Inventory (OCI) a comienzos del proximo
año.
Posición estratégica en el mercado Encuestas, entrevistas, focus groups y Se implementaran nuevas estrategias para continuar
estadísticas con el liderazgo alcanzado en el mercado.
Ventas KPI Se planea elevar las ventas en un 20% en el
siguiente año
Satisfacción del cliente Herramienta NPS (Net Promoter Score) Se realizará una encuesta de comparación para
determinar qué es importante para los clientes,
cómo estamos calificados, y cómo podemos
mejorar. Las medidas y objetivos serán
completados en los siguientes 6 meses.
Eficiencia Grado de Productividad Mantener y elevar el nivel de eficiencia en
comparación al siguiente mes.
Calidad Valoración de ventas, satisfacción de los Continuar con la calidad de servicio y productos
clientes siguiendo los parametros puestos por la empresa.
Capacidad Demanda Aumentar la capacidad de Ticino en un 0,85% en
comparación al siguiente mes.
33
4.4 Estrategias en acción
4.4.1 Estrategia genérica
La estrategia genérica que posee la empresa Bticino es diferenciación dado las
competencias distintivas que posee, dentro de las cuales encontramos:
 Es una empresa global, partiendo de ser solo una empresa italiana a extenderse
por más de 120 países a nivel mundial obteniendo un gran reconocimiento por
parte de sus clientes.
 Toma como base de su crecimiento y liderazgo la constante innovación de
productos existentes y la creación de nuevos productos y puesta en marcha de
diferentes proyectos que lo posicionan por encima de la mayoría de
competidores, al poseer mejor calidad y funcionamiento.
4.4.2 Estrategias externas alternativas
 Integración
 Integración horizontal. Con el prestigio que cuenta la empresa, esta
posee una carta de presentación bastante buena al momento de
competir dentro de la mayoría de mercados que abarca, condicionando
a sus competidores.
 Intensivas
 Desarrollo de productos. Bticino aplica la innovación en sus
productos ya existentes obteniendo productos mejorados, y en algunos
casos, nuevos productos que ayuden a mejorar la calidad de vida de las
personas.
34
 Diversificación
 Diversificación concéntrica. Bticino es una empresa con una buena
situación financiera, lo que hizo posible que se expanda a otros
mercados y que logre posicionarse mejor que la mayoría de sus
competidores. Actualmente cuenta con productos relacionados con el
rubro actual como son los tomacorrientes, llaves termo magnéticas,
intercomunicadores y productos pertenecientes a la automatización y
domótica.
Finalmente, no se sabe de algún tipo de estrategia defensiva que la empresa Bticino
que se encuentra en Arequipa utilizó a lo largo de su historia.
35
5 CAPÍTULO VI: DECISIÓN Y ELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS
5.1 FODA
La matriz fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es un instrumento
de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades,
estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los
factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz
FODA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de
adaptaciones. A continuación, se presenta el listado FODA de la empresa Deibol.
Figura 3. FODA de la empresa Deibol
FORTALEZAS
1. Gerencia brinda apoyo y seguimiento a
nuevos proyectos para la mejora. OPORTUNIDADES
2. Comunicacion directa no hay burocracia y 1. Apoyo a las Mypes por parte del gobierno.
hay efectividad. 2. Aumento en I&D por parte del gobierno en
3. Control de calidad efectivo. el sector calzado.
4. Manipulacion de materiales eficiente. 3. Normas tecnicas en la industria del calzado.
5. Almacenes optimos y amplios. 4. Apoyo ITP y CITE a las Pymes.
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Especificacion de labores no es clara en 1. Inestabilidad politica.
la empresa. 2. Reduccion a 3.2% de la proyeccion del PBI.
2. Falta de liderazgo efectivo. 3. Cambio en las tendencias de consumo de los
3. No se cuenta con un area comercial jovenes.
capacitada. 4. Nueva cultura de reciclaje y cuidado por el
4. No hay seguimiento de contrataciones y medio ambiente.
despidos. 5. Crecimiento del uso de la tecnologia en el
5. No utilizan el medio de redes sociales. area de calzado.
36
Luego de realizar la matriz FODA, se procede a hacer la matriz de enfrentamiento con
la finalidad de realizar estrategias que puedan explotar las fortalezas y las
oportunidades, confrontar las amenazas con fortalezas, buscar oportunidades con las
debilidades y evitar que las amenazas empeoren las debilidades.
Tabla 7. Matriz de enfrentamiento FO
FORTALEZAS/OPORTUNIDADES 1 2 3 4 5
1 X X
2 X XX
3 X X X
4 X X
5 XX X
6 X
7 X X XX
Tabla 8. Matriz de enfrentamiento DO
DEBILIDADES / OPORTUNIDADES 1 2 3 4 5
1 XX X X
2 XX X
3 XX X
4 XX X X
5 XX X X
Tabla 9. Matriz de enfrentamiento FA
FORTALEZAS/AMENAZAS 1 2 3 4
1 XX X X
2 X
3 XX XX
4 X
7 X X X
8
37
9 X X X
Tabla 10. Matriz de enfrentamiento DA
DEBILIDADES / AMENAZAS 1 2 3 4
1 XX X X
2
3
4 XX X
5 X X
Finalmente, se plantean las estrategias según el nivel de importancia entre los diferentes
cuadrantes de la matriz FODA.
Tabla 11. Estrategias para matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Desaprovechamiento de canales de
1. Gestión de la red de contactos
comunicación
2. Facilidades de ubicación y diseño de
2. Cuidado del medio ambiente
planta
3. Participación de mercado
3. Eficacia de tercerizaciones
4. Cantidad y calidad en linea de productos y servicio al
cliente 4. Falta de implementación de estrategias
5. Selección de personal capacitado de marketing de promoción y publicidad
6. Buen sistema de comunicación interna 5. No se explotan las plataformas digitales
7. Innovación de productos para impulsar las ventas
OPORTUNIDADES FO. Explote DO. Busque
1. Poca competencia en el mercado Aumentar la publicidad actual, incorporando
Conseguir certificación ISO 14001 (Gestión del Medio una diversificación de productos o centrarse
2. Ofrecer una variada y completa gama de Ambiente) para aumentar el nivel competitivo de la en un nicho específico de mercado según el
posibilidades acorde a las necesidades del mercado empresa. (F2-O1,O5) tipo de producto que realcen puntos fuertes
de la empresa (D1-D4-D5,O2-O3-O4)
3. Altos niveles de calidad, tecnología y estética
Mejorar los lazos con otras empresas en
4. Implementación WIFI para lograr hogares Invertir en laboratorios de tecnología para la mejora e
busca de poder aprovechar de mejor manera
inteligentes implementación de nuevos productos para cumplir con
la poca competencia dentro del mercado y
las necesidades del mercado de Arequipa (F1,F5,F7-
5. Proyección para obtener certificaciones proyectarse a obtener diferentes
O2,O3,O4)
internacionales certitificaciones (D2-D3,O1-O5)
AMENAZAS FA. Confronte DA. Evite
1. Incremento de ventas de la competencia
Aprovechar de mejor manera los canales
Realizar comunicaciones de información a los clientes existentes de comunicación, realizando
2. Empresas competidoras con precios bajos
de los productos que ofrece Bticino para aumentar sus comerciales televisivos en busca de
ventas, a través de distribuidores de venta. (F1,F3- aumentar el conocimiento de nuestros
3. Baja aceptación pública de proyectos mineros
A1,A2) productos y sus fortalezas en comparacion a
los de la competencia (A1-A2,D1-D4-D5)
4. Aumento de la inflación
38
5.2 MATRIZ PEYEA
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra
a continuación, es otro instrumento importante para determinar estrategias para la
empresa Bticino. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada.
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras
[FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente
[EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes
más importantes de la de la posición estratégica de la organización.
Figura 4. Modelo de la gráfica PEYEA
Fuente: Libro “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”
A continuación, se presenta las variables de cada dimensión respecto a la empresa
Bticino que se encuentra en la ciudad de Arequipa. Los promedios y el resultado se
reflejarán en el gráfico para así plantear las estrategias necesarias.
39
Tabla 12. Cálculo de la fuerza financiera
Fuerza financiera (FF)

Variable Calificación
Rendimiento sobre la inversión 5
Apalancamiento 3
Liquidez 4
Facilidad para salir del mercado 2
Riesgos implícitos del negocio 2
TOTAL 16
PROMEDIO 3.2
Tabla 13. Cálculo de la estabilidad del ambiente
Estabilidad del Ambiente (EA)

El crecimiento de la inflación registrado para el año actual -3
Cambios tecnológicos -1
Ingreso de nuevos competidores dentro del mercado nacional -6
Rango de precios de productos competitivos -2
Elasticidad de precios -2
TOTAL -14
PROMEDIO -2.8
40
Tabla 14. Cálculo de la ventaja competitiva
Ventaja Competitiva (VC)

Participación en el mercado -2
Calidad del producto -2
Lealtad de los clientes -3
Reconocimiento global -3
Control sobre los proveedores y distribuidores -2
TOTAL -12
PROMEDIO -2.4
Tabla 15. Cálculo de la fuerza de la industria
Fuerza de la industria (FI)

Tratado de libre comercio entre Perú y la Unión Europea 3
Crecimiento del sector inmobiliario dentro del país 6
Potencial de crecimiento 3
Fábrica de producción por localidad donde se encuentra Bticino 4
Conocimiento tecnológico 5
TOTAL 21
PROMEDIO 4.2
El vector direccional coordina: Eje X: -2.4 + (+4.2) = +1.8
Eje Y: -2.8 + (+3.2) = +0.4
Bticino debe seguir estrategias Agresivas.
41
Figura 5. Gráfica PEYEA
FORTALEZA
FINANCIERA
VENTAJA FORTALEZA DE LA
COMPETITIVA INDUSTRIA
ESTABILIDAD DEL
ENTORNO
Con los vectores hallados anteriormente se determinó que el resultado es un polígono que
puede tomar diferentes formas. Solo si se analiza el vector resultante, las decisiones
podrían no ser las mejores. Es importante analizar todo.
Se determinó que la fortaleza financiera y la de industria pasaron de ser excelente a ser
buenas; mientras que en el caso de estabilidad del entorno y ventaja competitiva pasaron
de ser pobre a mejor.
 Estrategia:
Ya que el vector direccional de la empresa Bticino está situada el cuadrante
agresivo de la matriz PEYEA la organización está en magnifica posición para
42
usar sus fuerzas internas a efecto de aprovechar las oportunidades externas,
superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la
penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto,
o una estrategia combinada resultan viables. Una posible estrategia a
implementar en la empresa Bticino sería aumentar notoriamente sus ventas,
reduciendo el precio de sus productos y la mejora de la atención al cliente, ya
que la llegada de nuevas soluciones al mercado, como aquellas basadas en
tecnología, implica una competencia cada vez mayor, mientras que los
consumidores privilegian a las compañías que mejor se ajustan a sus necesidades
y tienen una excelente atención al cliente. Asimismo, 61% de los consumidores
a nivel mundial considera que el establecimiento de fuertes políticas de servicio
al cliente por parte de las empresas es un factor ‘muy importante’ en su
elección y lealtad hacia una marca.
Otra opción de estrategia a implementar seria el incrementar la publicidad de la
marca a través de canales digitales, al emplear acciones de marketing digital
como tácticas inbound, email marketing, marketing de contenidos, entre otros ya
que este tipo de estrategias son efectivas para apoyar los objetivos de venta de la
compañía y así dar a conocer los productos o servicios, además de persuadir a
los consumidores de que los compren o utilicen.
5.3 MATRIZ BCG
La matriz BCG nos ayuda a analizar qué productos son los más rentables para la
empresa Bticino, y a partir de ahí determinar qué estrategias se pueden aplicar
para cada uno.
43
Tabla 16. Matriz BCG
PRODUCTOS PROPORCION PARTICIPACION BTICINO PARTICIPACION EPEM TASA CRECIMIENTO DE MERCADO CUOTA MERCADO RELATIVA
tomacorrientes 40 70% 17% 7.33% 4.12
Llaves termomagneticas 30 45% 8.00% 4.41% 5.63
Intercomunicadores 20 55% 11.00% 4.88% 5.00
Automatizacion y Domótica 10 30% 9.00% 0.40% 3.33
Figura 6. Gráfica BCG
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
10.00 1.00 0.10
5.00%
0.00%
-5.00%
Para poder hallar el crecimiento del mercado de cada producto, se ha
considerado datos estadísticos que afecten las ventas de los productos de
Bticino, como por ejemplo, el porcentaje del sector urbano de Arequipa
(5.4%), tasa de incremento de producción de energía eléctrica (5.8%), tasa de
incremento del sector construcción (4.6%), entre otros.
5.3.1 ESTRATEGIA PARA CADA CUADRANTE
5.3.1.1 Tomacorriente (VACA)
Para los tomacorrientes, siendo estos los que se producen a mayor cantidad
y poseen una mayor participación de mercado que los otros productos, se

44
debe aplicar una estrategia de desarrollo de mercado hacia otras provincias
de Arequipa, para poder abarcar una mayor cantidad de clientes y así
aumentar los ingresos que se generan. A su vez, mantener la constante
mejora de estos dispositivos.
5.3.1.2 Termomagnéticas (VACA)
De igual manera, las llaves termomagnéticas Bticino son productos
reconocidos por el mercado por su gran funcionamiento y calidad. Dicho
esto, y considerando los incrementos que se tiene respecto a la producción
de energía eléctrica y del sector construcción, se debe seguir una estrategia
de integración hacia adelante, para tener mayor control sobre la venta de
estos aparatos. Si la empresa dispone de una red propia de distribución
directa a sus clientes, puede así incrementar sus ventas.
5.3.1.3 Intercomunicador (VACA)
Al ser un producto vaca se debe intentar mantener la posición sólida el
mayor tiempo posible, para continuar con ingresos, además de proponer una
diversificación concéntrica, creando nuevos productos a partir de los ya
existentes que ofrezcan nuevas opciones al mercado y nos permitan llegar a
mas consumidores; un ejemplo claro es que hace unos años solo existían los
intercomunicadores que era mediante la voz pero ahora ya hay
intercomunicadores que son con cámara y reconocimiento facial, esto ayuda
mucho en la seguridad del cliente o consumidor.
45
5.3.1.4 Domótica (VACA)
Con el poco crecimiento de ventas que posee el producto se propone una
estrategia de reducción o desposeimiento dado que su proyección no es
correcta en cuanto a los productos en general.
5.4 Matriz Interna – Externa
Como bien se sabe, es una matriz de portafolio porque en ella se grafican cada una de
las divisiones de los productos de la organización, ubicándolos en una de nueve celdas
por medio de dos dimensiones, que corresponden a los puntajes ponderados resultantes
del desarrollo de las matrices EFE y EFI para cada división.
A continuación se muestra la matriz IE realizada para nuestra empresa, Bticino:
Tabla 17. Matriz IE
Tabla 18. Producto estrella Bticino
PRODUCTO %VENTAS %UTILIDAD EFE EFI

BRUTA
Toma Dato Dato 2,98 2,91
corrientes reservado reservado por
por la la empresa
empresa
46
Para la elaboración de la matriz se tomaron en cuenta los datos de las matrices EFE y
EFI, dando como resultado que el producto estrella para este estudio (Toma Corrientes)
se encuentre en la región “V”, los datos como porcentajes de ventas o utilidad bruta por
su parte se encuentran reservados y no es posible una estimación de cuanto influye el
producto para la economía de la organización. La matriz nos sugiere por teoría optar
para estrategias de “Retener y mantener” lo que quiere decir que se debe desarrollar
selectivamente para mejorar en lo que es penetración en el mercado de producción y
distribución de servicios y productos eléctricos (19% de participación del mercado
mundial) y desarrollo de los mismos en el campo de las instalaciones eléctricas y redes
de información buscando y desarrollando nuevas tecnologías para mantener la marca
siempre en línea con los últimos avances tecnológicos.
5.5 Matriz de la Gran Estrategia
La MGE es una herramienta útil que ayuda a evaluar y afinar la elección apropiada de
estrategias para la organización. El fundamento de esta matriz soporta en que la situación
del negocio es definida en términos de Crecimiento de mercado sea rápido o lento y
posición competitiva de la empresa en dicho mercado.
Al evaluar estas dos variables, simultáneamente el negocio puede ser categorizado en uno
de los 4 cuadrantes; cada cuadrante sugiere alternativas de estrategia en orden atractivo.
De esta forma se seleccionara las estrategias apropiadas del cuadrante de la MGE para el
producto, la unidad de negocio u otra acepción.
Bticino se encuentra en el cuadrante I ya que tiene una posición competitiva fuerte en un
mercado de crecimiento rápido como se podrá apreciar en la siguiente matriz con las
respectivas estrategias.
47
Figura 7. Matriz de la Gran Estrategia de Bticino
5.6 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico
Con el uso de esta matriz se determina cuáles son las mejores estrategias alternativas ya
que usa información utilizada en análisis previos que ya se debieron haber realizado,
como las matrices EFE, EFI, FODA, PEYEA, BCG, DE, etc. Todas las mencionadas
anteriormente ofrecen información necesaria para poder llevar a cabo una CPE.
La matriz CPE permite evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base a
los factores críticos para el éxito, “internos y externos, identificados con anterioridad.
Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias esta requiere un alto
grado de juicios intuitivos.
48
Tabla 19. Matriz MCPE
productos en busca de poder abarcar un mayor mercado en

Mejorar los lazos con diversas empresas en busca de poder
productos que ofrece Bticino para aumentar sus ventas, a
comunicacion como publicidad por television en busca de

Realizar comunicación de informacion a los clientes de los
dentro del mercado, intentar mantenerla y proponer una

productos o centrarse en un nicho especifico de mercado
Conseguir certificacION iso 14001 para aumentar el nivel
implementacion de nuevos productos para cunplir con la
De los productos que a pesar de los esfuerzos aun no se

aprovechar de mejor manera la competencia dentro del
diversificacion concentrica creando nuevos productos a

Aprovechar de mejor manera los canales existentes de
Invertir en laboratorios de tecnologia para la mejora e
han podido posicionar dentro del mercado reducir su

estrategias de marketing como una diversificacion de
Aplicar estrategias de desarrollo de mercado para los

Aplicar una reduccion en los costos existentes de sus
Aumentar la publicidad actual, incorporando nuevas
De los productos que ya tienen una posicion solidad

productos mas representativos de la marca
que realcen puntos fuertes de la empresa
aumentar el conocimiento de productos

traves de distribuidores de ventas
cuanto al aspeco socieconomico

competitivo de la empresa
necesidades del mercado
partir de los existentes
produccion
mercado
Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
Establecido como la marca lider en articulos electricos para baja tension 0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45 4 0.6 4 0.6 4 0.6 4 0.6 4 0.6 4 0.6 4 0.6
Poca competencia en el mercado 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28 2 0.14 3 0.21 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28 3 0.21
Ofrecer una variada y completa gama de posibildiades acorde a las necesidades del 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 1 0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21 3 0.21 4 0.28 3 0.21
Altos niveles de calidad, tecnologia y estetica 0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45 4 0.6
Implementacion WIFI para lograr hogares inteligentes 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 2 0.18 3 0.27 3 0.27 3 0.27 4 0.36 3 0.27
Proyeccion para obtener laboratorios para reformar lugares historicos 0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36 3 0.27 3 0.27 3 0.27 4 0.36 1 0.09 3 0.27 3 0.27
Proyeccion para obtener mas certificados internacionales 0.11 3 0.33 1 0.11 4 0.44 3 0.33 3 0.33 3 0.33 3 0.33 3 0.33 3 0.33 4 0.44
Crecimiento del sector inmoviliario en el Peru 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 1 0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32 3 0.24 4 0.32
0.81
Amenazas
Incremento de ventas de la competencia 0.02 2 0.04 1 0.02 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 1 0.02 1 0.02
Empresas competidoras con precios bajos 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 2 0.06 2 0.06 1 0.03 2 0.06 2 0.06
Falta de implementacoin de estrategias de marketing de promocion y publicidad 0.03 1 0.03 1 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 1 0.03 1 0.03 2 0.06 1 0.03 1 0.03
No se explotan las plataformas digitales para impulsar las ventas 0.04 1 0.04 2 0.08 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04 2 0.08
Baja aceptacion publica de proyectos mineros 0.02 2 0.04 1 0.02 1 0.02 2 0.04 2 0.04 1 0.02 1 0.02 2 0.04 2 0.04 1 0.02
Aumento de la inflacion 0.02 2 0.04 1 0.02 1 0.02 2 0.04 2 0.04 1 0.02 2 0.04 2 0.04 1 0.02 2 0.04
Aumeno de costos en transporte 0.03 1 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06
Total 0.19
Fortalezas
Gestion de la red de contactos 0.08 3 0.24 2 0.16 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 4 0.32 4 0.32
Cuidado del medio ambiente 0.1 3 0.3 3 0.3 4 0.4 3 0.3 3 0.3 3 0.3 4 0.4 1 0.1 3 0.3 3 0.3
Participacion de mercado 0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36 3 0.27 4 0.36 3 0.27 4 0.36 3 0.27 4 0.36 4 0.36
Cantidad y calidad en linea de productos y servicio al cliente 0.08 3 0.24 1 0.08 3 0.24 1 0.08 1 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4 0.32 4 0.32
Capacidad de produccion 0.11 4 0.44 4 0.44 3 0.33 3 0.33 3 0.33 3 0.33 4 0.44 3 0.33 3 0.33 4 0.44
Buena estructura organizacional 0.05 3 0.15 4 0.2 4 0.2 1 0.05 4 0.2 4 0.2 3 0.15 1 0.05 4 0.2 3 0.15
Selección de personal capacitado 0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.2 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Buen sistema de comunicación interna 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 4 0.16 3 0.12 4 0.16 3 0.12 1 0.04 3 0.12 4 0.16
Innovacion de productos 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 4 0.4 2 0.2 4 0.4 4 0.4 3 0.3 4 0.4 3 0.3
Total 0.7
Debilidades
Desaprovechamiento de canales de comunicación 0.12 2 0.24 1 0.12 2 0.24 1 0.12 1 0.12 2 0.24 1 0.12 1 0.12 1 0.12 1 0.12
Facilidades de ubicación y diseño de planta 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09
Eficacia de tercerizaciones 0.09 2 0.18 1 0.09 2 0.18 1 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09
Total 0.3
Total General 2 4.74 5.91 4.93 4.96 5.89 5.89 4.88 5.85 6.03
Fuente: Elaboración propia 49

De la matriz CPE realizada se puede determinar que las estrategias que superan los 5
puntos en total y por ende las elegidas por la empresa son:
 Realizar comunicación de información a los clientes de los productos que ofrece
Bticino para aumentar sus ventas, a través de distribuidores de ventas
 Aprovechar de mejor manera los canales existentes de comunicación como
publicidad por televisión en busca de aumentar el conocimiento de productos
 Aplicar una reducción en los costos existentes de sus productos en busca de poder
abarcar un mayor mercado en cuanto al aspecto socioeconómico
 De los productos que ya tienen una posición solidad dentro del mercado, intentar
mantenerla y proponer una diversificación concéntrica creando nuevos productos
a partir de los existentes
 De los productos que a pesar de los esfuerzos aún no se han podido posicionar
dentro del mercado reducir su producción
5.7 Matriz Rumelt
Se aplica la prueba de Rumelt a todas las estrategias que quedaron en análisis previos,
con la finalidad de verificar que cumplen con los criterios de consistencia, consonancia,
ventaja y factibilidad, exigidos.
50
Tabla 20. Matriz Rumelt de la empresa Bticino
ESTRATEGIAS CONSISTENCIA CONSONANCIA FACTIBILIDAD VENTAJA SE ACEPTA
Realizar comunicación de información a los clientes de los productos que
E1 ofrece Bticino para aumentar sus ventas, a través de los distribuidores de X X X X SÍ
ventas.
Aprovechar de mejor manera los canales existentes de comunicación como

E2 publicidad por televisión en busca de aumentar el conocimiento de productos.
X X X X SÍ
Aplicar una reducción en los costos existentes de sus productos en busca de

E3 poder abarcar un mayor mercado en cuanto al aspecto socioeconomico. X X X NO
De los productos que ya tienen una posición solidad dentro del mercado,
E4 intentar mantenerla y proponer una diversificación concéntrica creando nuevos X X X X SÍ
productos a partir de los existentes.
Reducir la producción de los productos que a pesar de los esfuerzos actuales

E5 no han podido mejorar su posicionamiento en el mercado X X NO
La matriz Rumelt nos indica que la estrategia 3 y 5 no deberían aceptarse por no
presentar consonancia, consistencia y ventaja al momento de llevarlas a cabo. Sin
embargo, estas estrategias pasan a un portafolio para mejorarlas e implementarlas en un
largo plazo.
5.8 Matriz Ética
La auditoría de la ética intenta verificar que las estrategias escogidas no violen aspectos
relacionados con los derechos y la justicia, y sean buenas para los fines utilitarios.
Los criterios utilizados para calificar la matriz son los siguientes:
Tabla 21. Calificaciones de la matriz ética
DERECHOS P = promueve N = neutral V = viola

JUSTICIA J = justo N = neutral I = injusto
UTILITARISMO E = excelentes N = neutral P = perjudicial
A continuación se tiene la matriz con las estrategias establecidas.
51
Tabla 22. Matriz de ética
5.9 Matriz Estratégica vs OLP
Es sumamente importante verificar si es que los Objetivos de Largo Plazo (OLP) de
Bticino lograrán ser alcanzados con las estrategias retenidas, es por esto que se elabora
la Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP).
A continuación se listarán los objetivos a largo plazo (OLP) vistos previamente en el
presente trabajo:
5.9.1 Objetivos a Largo Plazo
1. Innovación, Se desarrollaran proyectos de automatización tecnológica con
mucha mayor capacidad en base a los servicios ofrecidos
2. Salud y Cultura Organizacional, Se Implementara la estrategia de Organizational
Culture Inventory (OCI) a comienzos del próximo año.
52
3. Posición estratégica en el mercado, Se implementaran nuevas estrategias para
continuar con el liderazgo alcanzado en el mercado.
4. Ventas, Se planea elevar las ventas en un 20% en el siguiente año
5. Satisfacción del cliente, Se realizará una encuesta de comparación para
determinar qué es importante para los clientes, cómo estamos calificados, y
cómo podemos mejorar. Las medidas y objetivos serán completados en los
siguientes 6 meses.
6. Eficiencia, Se realizará una encuesta de comparación para determinar qué es
importante para los clientes, cómo estamos calificados, y cómo podemos
mejorar. Las medidas y objetivos serán completados en los siguientes 6 meses.
7. Calidad, Continuar con la calidad de servicio y productos siguiendo los
parámetros puestos por la empresa.
8. Capacidad, Aumentar la capacidad de Ticino en un 0,85% en comparación al
siguiente mes.
De la misma manera se muestran enlistadas las estrategias planteadas a implementar en
la empresa.
5.9.2 Estrategias
1. Realizar comunicación de información a los clientes de los productos que ofrece
Bticino para aumentar sus ventas, a través de distribuidores de ventas
2. Aprovechar de mejor manera los canales existentes de comunicación como
publicidad por televisión en busca de aumentar el conocimiento de productos
3. Aplicar una reducción en los costos existentes de sus productos en busca de
poder abarcar un mayor mercado en cuanto al aspecto socioeconómico
53
4. De los productos que ya tienen una posición solidad dentro del mercado, intentar
mantenerla y proponer una diversificación concéntrica creando nuevos
productos a partir de los existentes
5. De los productos que a pesar de los esfuerzos aún no se han podido posicionar
dentro del mercado reducir su producción
Por consiguiente la matriz resultante se muestra en el siguiente cuadro:
Tabla 23. ME Vs OLP
Objetivos de Largo Plazo

Estrategias 1 2 3 4 5 6 7 8
1 x x x
2 x x x
3 x x x x x
4 x x x x x
5 x x x
Se obtiene de la Matriz EOLP que los objetivos a largo plazo de Bticino se alcanzan no
solo con la aplicación de una estrategia específica para cumplir el Objetivo, sino que
mediante la aplicación de estas y la mutua interacción de las mismas, se lograrán
alcanzar los Objetivos de Largo Plazo de la empresa.
54
6 CAPÍTULO VII: LA PUESTA EN MARCHA
6.1 Objetivos a Corto Plazo (OCP)
1. Se desarrollaran proyectos de automatización tecnológica con mucha mayor
capacidad en base a los servicios ofrecidos
 Aumentar la producción e implementación de domótica dentro del mercado
peruano
2. Se Implementara la estrategia de Organizational Culture Inventory (OCI) a comienzos
del próximo año.
3. Se implementaran nuevas estrategias para continuar con el liderazgo alcanzado en el
mercado.
 Trabajar en convenios con otras grandes empresas para proveerlos de los
productos de Bticino
 Implementar fábricas de producción en otras ciudades importantes dentro del
Perú en el plazo de 5 años en busca de aumentar su producción y su presencia
dentro del mercado peruano
4. Se planea elevar las ventas en un 20% en el siguiente año
 Entre el plazo de años 2020 y 2022 generar una mayor rentabilidad a productos
que no perciben grandes ingresos a la empresa
5. Se realizará una encuesta de comparación para determinar qué es importante para los
clientes, cómo estamos calificados, y cómo podemos mejorar. Las medidas y
objetivos serán completados en los siguientes 6 meses.
 En el presente año hacer un estudio de los productos existentes de la empresa y
descontinuar los que no generen mayor rentabilidad.
6. Mantener y elevar el nivel de eficiencia en comparación al siguiente mes.

55
 Incrementar la presencia de la empresa dentro de mercados minoristas
7. Continuar con la calidad de servicio y productos siguiendo los parámetros puestos
por la empresa.
8. Aumentar la capacidad de Bticino en un 0,85% en comparación al siguiente mes.
 Lograr en el transcurso de los siguientes tres años una mayor presencia dentro
del mercado ingresando a un mercado más grande en cuanto al sector
socioeconómico
6.2 Políticas
Las políticas son los límites del accionar gerencial que acotan la implementación de
cada estrategia. Incluyen las directrices, reglas, métodos, formas prácticas, y
procedimientos para apoyar el logro de los objetivos, estableciendo las fronteras y los
límites del accionar correcto para la organización. A continuación, se presentan algunas
políticas conocidas y propuestas para la empresa Bticino:
o Promover la integración en infraestructuras, conocimientos y tecnología para el
intercambio y la comercialización de los productos con diferentes distribuidores.
o Preservar el medio ambiente y contribuir con el desarrollo sostenible de las áreas
productivas.
o Promover la innovación y el uso de tecnología de última generación, alineada a
los estándares internacionales para el fortalecimiento de la calidad de la
empresa.
o Desarrollar e impulsar proyectos de innovación y mejora de productos de baja
tensión.
o Incentivar la creación de alianzas estratégicas entre pequeñas empresas del
mismo sector y de sectores con los que se tenga beneficios en común.

56
o Brindar capacitaciones técnicas constantes a los operarios sobre las mejoras en
la tecnología.
o Promover una cultura de prevención de conflictos internos y externos.
Las estrategias analizadas previamente cumplen con algunas de estas políticas de la
empresa. Es por eso, que se realiza una matriz de enfrentamiento para saber cuál de
ellas cumple con cada una de las políticas.
Tabla 24. Políticas con estrategias
Incentivar la creación de alianzas estratégicas con pequeñas y medianas empresas
Brindar capacitaciones técnicas constantes a los operarios sobre las mejoras en la

Promover la innovación y el uso de la tecnología de última generación, alineada a
los estándares internacionales para el fortalecimiento de la calidad de la empresa.
Promover la integración en infraestructuras, conocimientos y tecnología para el
intercambio y la comercialización de los productos con diferentes distribuidores.
Preservar el medio ambiente y contribuir con el desarrollo sostenible de las áreas
Desarrollar e impulsar proyectos de innovación y mejora de productos de baja
del mismo sector y de sectores con los que se tenga beneficios en común.
Promover una cultura de prevención de conflictos internos y externos.

Estrategias/Políticas
productivas.
tecnología.
tensión.
Realizar comunicación de información a los clientes de los productos que

E1 ofrece Bticino para aumentar sus ventas, a través de los distribuidores de X X X
ventas.
Aprovechar de mejor manera los canales existentes de comunicación como

E2 publicidad por televisión en busca de aumentar el conocimiento de productos.
X X X X X
Aplicar una reducción en los costos existentes de sus productos en busca de

E3 poder abarcar un mayor mercado en cuanto al aspecto socioeconomico.
X X X
De los productos que ya tienen una posición solidad dentro del mercado,
E4 intentar mantenerla y proponer una diversificación concéntrica creando nuevos X X X X X
productos a partir de los existentes.
Reducir la producción de los productos que a pesar de los esfuerzos actuales

E5 no han podido mejorar su posicionamiento en el mercado
X
57
6.3 Recursos
Los recursos son los insumos que facilitaran ejecutar las estrategias seleccionadas. La
correcta asignación de los recursos permite la realización de la estrategia, así como la
determinación del plan a seguir, considerando una asignación basada en los OCP.
Un proceso de implementación exitoso como lo tiene la empresa Bticino debe considerar
una distribución de recursos sean financieros, físicos, humanos y tecnológicos con la
finalidad de reforzar las competencias distintivas que llevaran a la organización hacia la
visión esperada.
Cada OCP debe contar con los recursos que específicamente se le asignaran. Una
presentación tabular ayudara a tener un panorama más claro y visual; como se puede
observar en la siguiente matriz.
Tabla 25. OCP vs Recursos
Asimismo para efectos del proceso estratégico, estos pueden definirse tomando en
consideración las 7M las cuales son las siguientes:
58
Figura 8. 7M de los recursos
59
7 CONCLUSIONES
 Primero. La empresa Bticino cuenta con una fuerte presencia en el mercado,
siendo una de las más grandes empresas en su sector en Arequipa. Con 50 años
aproximadamente en el sector peruano, ha obtenido reconocimiento y un fuerte
respeto hacia su marca, manteniendo su visión como empresa.
 Segundo. El entorno que tiene la empresa Bticino no perjudica a gran escala los
planes y objetivos que la misma tiene. Asimismo, cuenta con una organización
óptima con pocas debilidades, lo que resulta en la alta calidad de sus
trabajadores y sus productos.
 Tercero. Las estrategias propuestas para la empresa Bticino se enfocan en
mantener y elevar su posicionamiento de mercado mediante el mayor uso de
publicidad, innovación en sus productos buscando liderar en costos y llevar
mejores alianzas estratégicas con diferentes distribuidores a nivel departamento.
 Cuarto. Las políticas de la empresa van de la mano junto a las estrategias
planteadas, lo que significa una mayor facilidad en la implementación de cada
una. Además, Bticino cuenta con los recursos necesarios para el desarrollo de
cada estrategia.
60
8 BIBLIOGRAFIA
o Álvarez, Héctor Felipe. “Fundamentos de dirección estratégica”. Córdoba,
Argentina: EUDECOR, 1999. 240p. (HD30.28.A39)
o Susana Alonso Bonis y otros; Myriam García Olalla, Camilo José Vázquez
Ordás, directores; José Manuel Montes Peón, coordinador. Madrid: “Estrategias
y operaciones empresariales en los nuevos mercados: 20 casos de estudio”.
2002. 527p. (HD30.28.E82).
o Porter, Michael, (1982) “Estrategia competitiva, técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia” México : Editorial Compañía Editorial
Continental 1982, reimpresión 2003
o Rocha C., Rogelio, (1999) “Estrategia competitiva para empresas” México:
Editorial Trillas 1990, reimpresión 2003.
o Contreras, J. (2019). “Etapa de la decisión”. Retrieved from
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap84d.htm
o Dalessio, F. (2011). “El proceso estratégico” (3rd ed.). Pearson Educación de
México S.A. de C.V.
61

Foda Deibol

Încărcat de

Informații document

Descriere originală:

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Foda Deibol

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN E

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DECISIÓN, ELECCIÓN, DIRECCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Docente: Luis Montoya Delgado

Para evidenciar el aprendizaje del curso de ESTRATEGIA

5 CAPÍTULO VI: DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ...................................... 36

6 CAPÍTULO VII: LA PUESTA EN MARCHA ............................................................ 55

Figura 2. Fuerzas de Porter ......................................................................................................................... 24

Figura 3. FODA de la empresa Bticino ........................................................................................................ 36

Figura 4. Modelo de la gráfica PEYEA......................................................................................................... 39

Figura 5. Gráfica PEYEA .............................................................................................................................. 42

Figura 6. Gráfica BCG ................................................................................................................................. 44

Figura 7. Matriz de la Gran Estrategia de Bticino....................................................................................... 48

Figura 8. 7M de los recursos ....................................................................................................................... 59

1.1 EMPRESA bticino

Figura 1. Logo de la empresa bticino

Bticino pertenece al grupo Legrand, líder en equipos eléctricos para el sector

Legrand es el número 1 en el mundo con una participación de mercado mundial

amplia gama de aplicaciones

Bticino es reconocida en más de 60 países contando con una gran cantidad de

trabajadores y platas de producción, produciendo una gran cantidad de productos dentro

 Productos especiales para la industria

 Productos de intercomunicación en inmuebles

operaciones de Ticino en el Perú con sus respectivas áreas administrativas.

Los productos de Bticino se comercializan a través de una red de distribuidores en

diversos puntos del país.

Ofrecer soluciones de productos y sistemas eléctricos con calidad, diseño y servicio,

basados en el crecimiento y talento de nuestro personal emprendedor; garantizando la

rentabilidad a la organización, conviviendo en armonía con la comunidad que operamos

y buscando superioridad en cada uno de los diferentes sectores.

Ser reconocidos por el valor percibido gracias a la diversificación de nuestra oferta y

equipo humano, logrando crecer constantemente la participación general en el mercado

peruano y renovando el catálogo de productos en base al constante uso de la tecnología

o Inclusión social. Compromiso de ofrecer productos que mejoren la calidad de

vida de diferentes sectores de la población en general que cuentan con un

servicio eléctrico que les dé acceso a participar en la vida económica, social y

cultural dentro del Perú.

o Espíritu de superación. Todos los trabajadores de la empresa están

comprometidos con afrontar nuevos retos y dificultades que presente el

mercado, siempre superando los resultados esperados y metas trazadas.

trabajan con un alto grado de cohesión, alineadas bajo el mismo objetivo de

beneficio común, con comunicación permanente no solo entre áreas sino

también entre diferentes sucursales y con un grado de responsabilidad para el

cumplimiento de los objetivos de largo y corto plazo.

o Humildad. Bticino trabaja con la mayor objetividad posible en cuanto a

determinar las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de la empresa

base al beneficio del interés general.

o Gestión Integrada. Se mantiene una idea clara de todos los aspectos de la

organización respecto a la organización y riesgos logrando sostenibilidad a largo

o Compromiso. Bticino se compromete en base a la innovación, tecnología,

diseño, calidad y respeto al medio ambiente satisfacer las necesidades de los

diversos estilos de vida. Ofreciendo nuevos productos y soluciones orientadas a

mejorar la calidad de vida y de trabajo.

1.5 Código de Ética

 Bticino busca en base a la innovación de productos ya existentes y la creación de

nuevos proteger el medio ambiente, reducir el consumo energético y otorgar la

seguridad en el trabajo como clave para la sostenibilidad organizacional.

 Tanto la organización central como sucursales de la misma se comprometen con

respetar las respectivas normas y leyes vigentes, además de todos ellos

elementos que las desarrollan.

 Bticino busca ofrecer productos confiables y de calidad para el beneficio del

estrictos lineamientos de responsabilidad y buscando competir siempre en base a

 Velar por el cumplimiento de buenas prácticas que garanticen la inocuidad del