Optimización estratégica de la gestión de proveedores

INTRODUCCIÓN
COLABORACIÓN EN LAS CADENAS DE VALOR
Tenemos el reto de integrarnos a la red de comercio mundial

Fuente: INT/BID basado en datos de Dun & Broadstreet. 2011

 Hemos avanzado en política de integración comercial

55 economías que representan el

52,3% del PIB mundial y un
mercado ampliado de 1500
millones

Acuerdos Suscritos
Colombia tiene 2965 puntos de
Acuerdos Vigentes
desembarque en 143 países

Fuente: Proexport y MCIT Acuerdos en negociación

 Hay concentración de socios comerciales y…

UE
16%
EEUU
30%

Asia
9%

Fuente: DANE Promedio 2012-2017

 ….de productos de bajo valor agregado

UE
16%
EEUU
30%
51% es
Asia carbón y
9% petróleo
69% es 49% es
carbón y carbón y
petróleo petróleo

Fuente: DANE 2017

 5 Productos representan el 57% de las exportaciones
Participación de los cinco primeros productos de la canasta exportadora.
Colombia 2000-2016 y países de referencia 2016

Fuente: Comtrade. Para Colombia DANE

Cálculos: CPC con base en el sistema armonizado (seis dígitos).
 Por qué no podemos llegar a
otros mercados y con otro tipo de
productos?
 Nuestra competitividad relativa no ha crecido
COLOMBIA: INDICADORES DE COMPETITIVIDAD
Porcentaje de países en mejor posición que Colombia

100
90 86 84
82 82 82
76 78
80 75
70
Porcentaje

60
48 47 47 46 47
50 45 43 43
40 34 33 31 31 30 30 30 29
30
20
10
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Indice de Competividad Global (WEF) World Competitiveness Yearbook (IMD) Doing Bussines
Fuente: FEM, IMD, BM
 En el FEM 2017 retrocedemos en la mayoría de pilares
COLOMB IA : INDICA DORE S DE COMP E TITIV IDA D FE M
Rep orte Glob a l d e Comp etitivid a d INDICADORES DE COMPETITIVIDAD
Rep orte Rep orte Reporte Global de Competitividad
INDICA DOR Ca mb io Puesto Puesto
2016-2017 2017-2018 País Cambio
2016-2017 2017-2018
Nú mero d e P a íses 138 p a íses 137 p a íses -1
Número de Países 138 países 137 países -1
In d ica d or Gen era l 61 66 -5
Suiza 1 1 0
Estados Unidos 3 2 1
Req u isitos B á sicos 85 90 -5 Singapur 2 3 -1
Instituciones 112 117 -5 Países bajos 4 4 0
Infraestructura 84 87 -3 Alemania 5 5 0
Entorno macroeconómico 53 62 -9 Corea 26 26 0
Salud y Educación primaria 90 88 2 China 28 27 1
P oten cia d ores d e E ficien cia 48 54 -6 India 39 40 -1
0
Educación superior y Capacitación 70 66 4 Chile 33 33 0
México 51 51 0
Eficiencia del mercado de bienes 100 102 -2
Colombia 61 66 -5
Eficiencia del mercado laboral 81 88 -7 Perú 67 72 -5
Desarrollo del mercado financiero 25 27 -2 Uruguay 73 76 -3
Preparación tecnológica 64 65 -1 Brasil 81 80 1
Tamaño del mercado 35 37 -2 Argentina 104 92 12
Fa ctores d e in n ova ción y sofistica ción 63 64 -1 Ecuador 91 97 -6
Paraguay 117 112 5
Sofisticación de los negocios 59 64 -5
Venezuela 130 127 3
Innovación 79 73 6
Fuente: Foro Económico Mundial
Fuente: Foro Económico Mundial
En el pilar de Sofisticación de los Negocios presentamos grandes
brechas

Indicador/ 11° pilar: Sofisticación en los negocios

Indicador 2016-2017 2017-2018 Cambio
Estado del desarrollo de clusters 80 79 1
Calidad de los proveedores locales 40 41 -1
Cantidad de proveedores locales 26 23 3
Voluntad de delegar la autoridad 53 73 -20
Control de la distribución internacional 70 69 1
Sofisticación del proceso de producción 76 78 -2
Amplitud de la cadena de valor 51 55 -4
Naturaleza de la ventaja competitiva 77 73 4
Alcance del mercadeo 59 78 -19
Se mantienen muchos obstáculos a los negocios
 Costos logísticos por región
como porcentaje de ventas
OCDE
6,00%
Estados Unidos
¿Es Colombia 8,70%
ATRACTIVA Paraguay
para los industriales? 12,90%

America Latina
14,70%

Colombia
14,97%

Fuente: Informe Nacional de Competitividad 2016

Es solo cuestión de
Competitividad?
 Colaboración – Competencia - Competitividad

Las empresas, no compiten

como entes autónomos sino
como miembros de
cadenas de suministro.
¿Colaboración o Guerra? - Drucker, 1998

co-creación, cooperación, co-working, etc

Fuente: The Business Times, 18 March 2014, p10
Encadenamiento Productivo en Colombia 2
1
Fuertes Encadenamientos hacia Atrás Sectores Clave Fuertes Encadenamientos hacia Adelante

Aceites
Papel y Cartón

Madera
Metalurgia básica

Maquinaria mecánica

Fibras y tejidos
Edición
Cucho y plástico
Maquinaria técnica

Electricidad
Química

Flujo de compras intersectoriales

2
2
2
3
 Publico objetivo de los programas de
2
mejora a la cadena productiva
4
79,4

63,9

12,4
7,2 7,2

Con proveedores Con clientes Otros Con proveedores de Competidores

sus proveedores
2
5
 La tendencia en el mundo es trabajar de
forma interconectada para generar ventajas
competitivas…
 Ejemplos de colaboración
En Transporte
España
 Ejemplos de colaboración

Compartiendo empleados
Exel en Alliance Texas UPS SCS en Louisville

Compañía A Compañía C Compañía A

Compañía B Compañía C
Compañía B

Compañías de bienes de consumo

Compañías localizadas dentro del mismo
empacados dentro del mismo parque
cluster logístico
logístico
 Ejemplos de colaboración
Para ofrecer servicios de valor agregado: kits
Cluster en Zaragoza

Louisville cluster
 Ejemplos de colaboración
En Producción
Joint venture de Haceb y Whirlpool para producción de Lavadoras
Entre las dos empresas suman 179 años de experiencia

Planta con flujo continuo, obra de mano calificada y

tecnología de punta con el sistema RFID, que permite un
alto grado de automatización. Produces una lavadora
cada 30 segundos

En la comercialización y venta de los productos, Whirlpool y Haceb seguirán

compitiendo como lo han hecho tradicionalmente.
 Por qué colaborar?
• Colaboración: uno de los
más utilizados pero
menos aplicados términos
en los negocios, hoy en día Colaborar : trabajar a través de acciones
conjuntas y cooperativas, aplicando un
esfuerzo sincronizado

Es una oportunidad entre socios comerciales para alcanzar nuevas e

innovadoras maneras para resolver problemas de negocio de forma
cooperativa y hacer eficientes los procesos.
 A través de la Colaboración se puede:
Integración de redes de distribución y abastecimiento

Llegar a otros mercados

Lograr la excelencia en la
sincronización y Reducción de tiempos en procesos
optimización
de la cadena
Reducción de errores de facturación y comunicaciones
inapropiadas

Mejoramiento del proceso de planeación, permitiendo optimizar

recursos y mejorar cumplimientos.

Mejorar la red para garantizar disponibilidad del

producto para satisfacer a los consumidores

Mejorar el productividad de todos los actores, mediante

la eliminación de las ineficiencias
 Qué se necesita
Alineación con la estrategia interna

Compromiso del staff directivo

Los fundamentos Confianza mutua entre las partes

de la
colaboración
Trabajo en equipo de grupo
multidisciplinario dentro de firmas

Lideres en cada firma al frente del proyecto

Intercambio de Información

Visión compartida de la red de valor

Nuevas Formas de trabajar juntos
Niveles de colaboración en la cadena
 MÁS QUE COMPETITIVIDAD SE REQUIERE IMPULSAR LA
COOPETITIVIDAD*
Por lo tanto, ser coopetitivos significa ser
más competitivos a través de la cooperación
entre todos los eslabones de la cadena.

* Coopetitividad es una palabra compuesta por el término Competitividad y por Cooperación.

Los Proveedores y la Competitividad
 LOS PROVEEDORES

MODELO DE GESTIÓN DE PROVEEDORES:

 ACCIONES FORTALECER PROVEEDORES + no están teniendo el mejor

desempeño posible y requieren que se les apoye en procesos de mejoramiento
empresarial y/o técnico.
Consolidar Gestión: Estrategia, Comercial, administrativa y Operativa/productiva.
Qué proveedores responderán adecuadamente frente a las estrategias de
crecimiento? o ¿qué proveedores se requiere innoven frente a nuevos
requerimientos normativos.
DEL DESARROLLO DE PROVEEDORES
A LA GESTIÓN DE PROVEEDORES.

El desarrollo de proveedores se
puede entender como todas
aquellas acciones que tienen por
objetivo mejorar la productividad,
competitividad y desempeño de
proveedores que actualmente
tienen una relación contractual con
la empresa ancla.
LOS PROVEEDORES Y LA COMPETITIVIDAD
CICLO DE GESTION DE PROVEEDORES

Análisis
Estratégico

Selección de
Verificación
proveedores

Planes de Diagnóstico e
Mejora Interacción

41
 COMPETITIVIDAD
INCLUSIVA
Bogotá, DC | 2017 |
 Competitividad Inclusiva
Estrategia Integral para el Posconflicto

Retos Económicos

Inclusión de
Provisión de población y
bienes públicos territorios
en zonas de tradicionalmente
conflicto excluidos de las
dinámicas
económicas

Rol del Sector Privado

El Rol de las empresas en el
posconflicto
Incluir poblaciones y
territorios tradicionalmente
excluidos de las dinámicas
económicas desde un
enfoque de demanda

1
Sensibilización Magdalena

Valle del Cauca

Caquetá
 Vamos Colombia busca promover y
visibilizar acciones concretas de
construcción de paz desde el sector
privado, en diferentes regiones del país!
 Inclusión

Empleo Encadenamientos Compras Distribución

inclusivo inclusivos inclusivas inclusiva

Pobres y Fuerza Pública

pobres Reintegrados Víctimas retirada Minorías Discapacitados
extremos
 Empleo Inclusivo
¿Cómo lo hacemos? Oferta
Aliados
Población
Vulnerable
Demanda
Empleo inclusivo
Privados
Empresas Públicos
Mano de
Cooperación
obra
Internacional
calificada
Empleo Inclusivo: Contratación directa de población vulnerable. A partir de la voluntad de una empresa
de contratar población vulnerable, la ANDI ayuda a través de su red de aliados a conseguir la población
que cumpla con los requerimientos de la empresa, gestiona la formación a la medida y acompaña el
enganche laboral.
Compras Inclusivas
¿Cómo lo hacemos?
Aliados
Oferta
Emprendimientos
Demanda
Compras inclusivas
Privados

Empresas Cafetería, regalos, Públicos

papelería y catering
Cooperación Población
Internacional Vulnerable

Compras Inclusivas: Compras operativas del negocio a proyectos productivos de población

vulnerable. La ANDI desarrolla herramientas para que las empresas realicen sus compras
operativas (suministros) a proyectos productivos de población vulnerable.
Distribución Inclusiva
¿Cómo lo hacemos?
Aliados
OFERTA
Población
DEMANDA Vulnerable
Distribución
Inclusiva Privados
Empresas Públicos
ancla Canales
Cooperación
Internacional

Distribución inclusiva es la manera en la que las empresas pueden abrir o fortalecer

canales de distribución que vinculen poblaciones vulnerables y/o que permitan llegar a
segmentos de mercado base de la pirámide.
Encadenamientos Inclusivos
¿Cómo lo hacemos?
Oferta
Aliados
Unidades
productivas

Demanda
Encadenamientos
Inclusivos Privados

Empresas Públicos
Insumos
Materia Prima Cooperación
Internacional Población
Vulnerable
 CATEGORIZACIÓN DE PROVEEDORES

COMO DEBEMOS CLASIFICAR NUESTROS PROVEEDORES?

Tipo de productos, tipos de actividad o por sectores productivos.
En un modelo de gestión de proveedores es clave la clasificación
efectuada por la empresa ancla en familias o actividades de
proveeduría.
PROVEEDORES
ACTIVIDADES O
CLASIFICAR/
FAMILIAS DE
CATEGORIZAR
PROVEEDURIA
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE PROVEEDORES

Grado de afectación en la
Materiales de ferretería calidad del producto final

Grado de
Servicios de seguridad reemplazabilidad de la
privada actividad de proveeduría

Afectación sobre la
seguridad e integridad
Obras civiles menores
de las personas

Categorización de
proveedores de Análisis de criticidad Incidencia en estrategia
Otros
acuerdo a actividades / de actividades de
familias de proveeduría
proveeduría

Identificación de Aliados:
Capacitación
Asesoría Empresarial
Asesoría Técnica
Otros

53
EJEMPLOS-CATEGORIZACIÓN DE PROVEEDORES
 ANALISIS DE CRITICIDAD

Identificadas las actividades / familias de proveeduría que contrata la

empresa ancla, definimos variables de criticidad a ser aplicadas en
dichas actividades.

Estas variables de criticidad determinan el riesgo que podría tener

determinada actividad o familia de proveedores frente a ocurrencia,
incidencia de dichas variables.

Por ejemplo: Grado de incidencia o afectación de la actividad de

proveeduría en la calidad del producto final de la empresa ancla.
Análisis de Criticidad de Categorías de Proveedores / Ejemplo

Selección de Proveedores

56
TEMÁTICAS Y ACTIVIDADES MODELO DE GESTIÓN DE PROVEEDORES.

Un modelo de gestión de proveedores se entiende como un conjunto

de actividades que deben ser efectuadas de forma permanente en la
empresa ancla, teniendo en cuenta la evolución de las estrategias
empresariales, condiciones de entorno (por ejemplo, cambio en uso
de materiales por regulaciones ambientales),
Veamos un ejemplo de actividades de gestión de proveedores que
podemos aplicar en las empresas.
Ver Tabla 2. pág. 18 actividades de Gestión de proveedores.
 TEMÁTICAS Y ACTIVIDADES MODELO DE GESTIÓN DE PROVEEDORES.

Clasificación de proveedores Se busca una mayor

de acuerdo a actividad / comprensión de los
familia de proveeduría proveedores que actualmente
contrata la empresa ancla.

ANALISIS ESTRATEGICO
 TEMÁTICAS Y ACTIVIDADES MODELO DE GESTIÓN DE PROVEEDORES.

Tipo de proveedores son los más críticos lo

Análisis de criticidad de
actividades / familias de
proveeduría
definición de acciones de fortalecimiento,
Incorporación de nuevos proveedores, que
proveedores podrían afectar la
implementación de las estrategias
empresariales.

ANALISIS ESTRTAEGICO-
 TEMÁTICAS Y ACTIVIDADES MODELO DE GESTIÓN DE PROVEEDORES.

Actividades que efectúa la gran empresa para

Implementación de acciones de
fortalecimiento de proveedores
con desempeños bajos
mejorar temas de gestión puntuales de los
proveedores que puedan tener los desempeños
más bajos de las condiciones contractuales
establecidas en la relación comercial. Se puede
abordar con recursos propios o apalancados con
actores del entorno (Cámaras de Comercio, algún
Ministerio, SENA, entre otros)
 TEMÁTICAS Y ACTIVIDADES MODELO DE GESTIÓN DE PROVEEDORES.
Implementación de acciones
para preparar proveedores
frente a estrategias de la
empresa ancla.
Se trabaja en el diseño e implementación de
acciones que permitan preparar a los
proveedores actuales frente a las estrategias de
la empresa ancla, por ejemplo si se prevé un
incremento de demanda de productos
alimenticios, se hace necesario analizar si los
proveedores actuales estarían preparados para
responder frente a estos requerimientos o si se
hace necesario prepararlos para tal efecto.
PLANES DE
MEJORA
 TEMÁTICAS Y ACTIVIDADES MODELO DE GESTIÓN DE PROVEEDORES.
Incorporación de nuevos
proveedores.
En ocasiones se hace necesario identificar
proveedores en el mercado que pueden
complementar con su oferta alguna actividad de
proveeduría que puede estar con pocos y
limitados proveedores o pueden existir
proveedores que sistemáticamente están siendo
mal evaluados y se hace necesario ubicar nuevos
proveedores.
ANALISIS ESTRATEGICO.
 TEMÁTICAS Y ACTIVIDADES MODELO DE GESTIÓN DE PROVEEDORES.
Desarrollo de proveedores
ubicados en zonas de operación
de la empresa ancla
Muchas empresas realizan operaciones en geografías que se
hace necesario fomentar la creación de proveedores liderados
por su población, para ello se deben analizar qué tipos de
proveedores son los que podrían desarrollarse que puedan
entregar servicios o productos con la calidad requerida. Tal vez
existan ciertas actividades de proveeduría que definitivamente y
por ser muy especializadas sigan siendo lideradas y contratada
con empresas que no sean de la zona geográfica de operación.
ANALISIS ESTRATEGICO
TEMÁTICAS Y ACTIVIDADES MODELO DE GESTIÓN DE PROVEEDORES.

Ya sea por nuevas normativas ambientales,

Incorporación de nuevas
actividades / familias de
proveedores
estrategias en materia de valor compartido y/o
responsabilidad social empresarial, reformas
tributarias, nuevos desarrollos tecnológicos, se
haga necesario incorporar nuevas actividades de
proveeduría y por ende nuevos proveedores.

ANALISIS ESTRATEGICO
 TEMÁTICAS Y ACTIVIDADES MODELO DE GESTIÓN DE PROVEEDORES.

Realización de acciones de Pueden existir circunstancias que obliguen a la

innovación continua de insumos
provenientes de los
proveedores.
empresa ancla a buscar nuevos materiales para,
por ejemplo, sus empaques, o nuevos insumos
para la fabricación de sus productos. Estas nuevas
realidades que se pueden presentar requieren
tener proveedores con los cuales identificar y
promover innovaciones.

PLANES DE MEJORA.
 TEMÁTICAS Y ACTIVIDADES MODELO DE GESTIÓN DE PROVEEDORES.

La empresa ancla puede estar interesada en

Implementación de acciones de
capacitación en proveedores
promover acciones formativas en sus
proveedores en diferentes temáticas: seguridad
y salud ocupacional, gobierno corporativo, entre
otros. Acciones que se podrían hacer con
recursos internos o con apoyo de actores del
entorno ya identificados.

PLANES DE MEJORA
 TEMÁTICAS Y ACTIVIDADES MODELO DE GESTIÓN DE PROVEEDORES.

Interacción con actores del Identificación de actores de

entorno para promover la entorno que con su oferta podrían
financiación de proyectos de contribuir con las actividades
mejora. antes mencionadas.
 CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE
PROVEEDORES
 Anterior definimos las actividades que se podrían incorporar en un
modelo de gestión de proveedores.
 Ahora proponemos un procedimiento que tendrá por objetivo
facilitar la construcción de dicho modelo.
 Se aclara que esta propuesta puede ser modificada de acuerdo a las
realidades de cada empresa.
ACTIVIDADES BASICAS PARA IMPLEMENTAR MODELO

Defina un política Por ejemplo “se

de gestión de reconoce al
proveedores proveedor como
un aliado

1 estratégico que
contribuye con la
competitividad y
productividad de
la cadena de
valor”
ACTIVIDADES BASICAS PARA IMPLEMENTAR MODELO

Defina los Por ejemplo:

principios que “se busca la
rigen esta innovación con

2 politica el proveedor”,
“se busca una
relación
estratégica”, “se
busca la mejora
continua”
ACTIVIDADES BASICAS PARA IMPLEMENTAR MODELO

Clasificación y Esta actividad se

revisión presentó en esta
continua de la guía. Se espera

3 clasificación de
actividades de
proveeduría
que la empresa
revise
continuamente
la forma en que
ha clasificado a
sus
proveedores.
ACTIVIDADES BASICAS PARA IMPLEMENTAR MODELO

Evaluación y Se espera que la

empresa revise
revisión continua continuamente las
de la criticidad de variables con las que
las actividades de establece la criticidad de

4
sus actividades / familias
proveeduría de proveeduría. Esto
facilita posteriormente
decisiones de inversión
en materia de
fortalecimiento,
incorporación, creación
o incorporación de
proveedores.
ACTIVIDADES BASICAS PARA IMPLEMENTAR MODELO

La gestión de proveedores
Construcción y requiere de diferentes tipos de
actualización actores tanto internos como
externos, el proceso que lidera
periódica de mapa la gestión de proveedores,
de actores externos podría construir el mapa de

5
de apoyo a la gestión actores tanto internos como
externos de apoyo a su gestión.
de proveedores Ejemplos de estos podrían ser:
1) entidades que entregan
oferta financiera; 2) entidades
que entregan oferta de
capacitación en temas
empresariales; 3) entidades que
entregan oferta en materia
técnica (por ejemplo trabajo en
alturas); 4) entidades que
apoyan en temas de innovación
y desarrollo empresarial, etc.
ACTIVIDADES BASICAS PARA IMPLEMENTAR MODELO

Diseño de los se sugiere revisar

procedimientos del en sus respectivas
proceso de gestión empresas, validar
de proveedores las actividades

6
propuestas en el
ejercicio
respectivo y/o
incorporar nuevas
actividades.
ACTIVIDADES BASICAS PARA IMPLEMENTAR MODELO

Socialización de la Un sistema de gestión

gestión de requiere, además de
proveedores en la los elementos
organización mencionados

7
anteriormente, la
socialización de su
política y principios,
junto con los
procedimientos que
se incorporarán en la
empresa ancla para
lograr su aplicación
real.
 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE PROVEEDORES

Incrementa la probabilidad de éxito en la implementación de las estrategias de la

empresa ancla.
Disminuye el riesgo de recibir insumos / servicios que no cumplan con los requisitos
de calidad.
Facilita decisiones de inversión para el fortalecimiento, creación e incorporación de
proveedores.
Promueve relacionamientos que pueden impulsar procesos de innovación empresa
ancla-proveedor. Relacionamientos estratégicos y de mutuo beneficio.
Los proveedores pueden contribuir o incrementar los procesos de innovación.
Puede impactar en materia de competitividad en precios.
Posible crecimiento en ventas de la empresa ancla y de los proveedores.
Puede impactar en la reputación e imagen de la empresa ancla.
EVALUACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES
 SIECPRO
Insumo esencial del desarrollo de proveedores que cuantifica el cumplimiento en las variables
que desde la empresa cliente se definen como relevantes al momento de recibir un producto o
servicio.

Estas variables pueden diferir de las que actualmente trabaja la empresa cliente dentro de su
proceso de gestión de proveedores.( facilita la renovación del sistema de evaluación).

El SIECPRO se aplica de manera periódica con el fin de evidenciar su evolución en cada una de las
variables definidas.

Al convertirse en un hábito compartido entre los proveedores y la empresa cliente motiva
positivamente la implementación de proyectos de mejora continua.

Adicionalmente, mejora la comunicación entre la empresa cliente y sus proveedores.

 EVALUACIÓN Y CERTIFICACION DE PROVEEDORES

Cada evaluación y certificación se denomina “generación” y en cada

una de ellas el peso porcentual de sus categorías (Eficiencia operacional
(EO), proyectos de mejora (PM) y sostenibilidad socio-ambiental (S))
podrá evolucionar :

Primera generación: EO-70% + PM-20% + S-10%

segunda generación: EO-50% + PM-30% + S-20%
tercera generación: EO-40% + PM-30% + S-30%
 DIMENSIONES SIECPRO
“Eficiencia Operacional” = ACCIONES + EMPRESA PROVEEDORA
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS LOS NECESIDADES DEL
CLIENTE.
La “Mejora Continua”= Proyectos de Mejora + Acciones + Proveedora
=Eficientes y eficaces procesos+ impacta en la eficiencia operacional.
La “Sostenibilidad” variables empresa cliente:
Cuidado ambiental.
Relacionamiento grupos de interés.
Programas tipo Pacto Global de Naciones Unidas y/o los estándares desde
el Global Reporting Initiative.
(Ej: Certificación Rain Forest).
EVALUACIÓN Y CERTIFICACION DE PROVEEDORES
EVALUACIÓN Y CERTIFICACION DE PROVEEDORES
 Programa de Desarrollo de Proveedores

Sistema de Evaluación y Certificación de Proveedores

Resu ltados de la evaluación y ce rtificación
Fe cha 13-sept-17
Em p resa Provee dora Líd e r P D P David Trejos
Colombia S.A.S. C a rgo Gerente de Abastecimiento

Pu n taje
G ER E N T E D E P U N T A JE
ID C rite rio s E sca la d e E va lu ació n G E R E N T E FIN A N C IE R O JE F E D E P R O Y EC T O P ro m e d io P o n d e ra ció n m á xim o a
A B A ST E C IM IE N T O O B TE N ID O
o b te n e r
Exacto = 5
Incumplió X ≤ 5% = 4
1 Oportunidad de entrega Incumplió X ≤ 10% = 3 4 4 4 4,0 12,0% 60,1 48,0
Incumplió X ≤ 15% = 2
Incumplió X > 20% = 1
Cumple X = 100% = 5
Cumple X ≥ 95% = 4
Cumplimiento de términos de
2 Cumple X ≥ 90% = 3 5 5 3 4,3 13,2% 66,1 57,3
referencia
Cumple X ≥ 85% = 2
Cumple X < 80% = 1
Eficiencia Operacional

Inmediata = 5
Demora hasta 2 días = 4
3 Capacidad de reacción Demora hasta 4 días = 3 4 4 4 4,0 8,3% 41,5 33,2
Demora hasta 6 días = 2
No reaccionó = 1

Siempre responde = 5
4 Responsabilidad post-venta Responde con objeciones = 3 5 5 3 4,3 12,5% 62,5 54,2
No responde = 1

5 Solidez financiera
Relacionamiento con otros
6 Se presentan continuas diferencias = 3 Dificultad en la
proveedores
Endeudamiento ≤ 0,5 = 5
Endeudamiento ≤ 0,75 = 3 3 3 1 2,3 6,0% 30,1 14,0
Endeudamiento > 0,75 = 1
Liquidez ≥ 2 = 5
Liquidez ≥ 1,5 = 3 3 3 1 2,3 6,0% 30,1 14,0
Liquidez < 1,5 = 1
Mantiene una relación cordial = 5
Se presento diferencia alguna vez = 4
5 3 4 4,0 6,5% 32,6 26,0
relación = 2
Mala relación = 1

Cumple al 90% o más el Estándar = 5

7 Sostenibilidad Ambiental Cumple el Estándar entre 50% y 89% = 3 5 3 3 3,7 11,0% 55,0 40,3
Cumple el Estándar en menos del 50% = 1

La totalidad de procesos la "licita" = 5

Sostenibilidad

8 Transparencia contractual "Licita" entre el 50% y el 90% de sus procesos = 3 3 3 3 3,0 9,0% 45,1 27,0
"Licita" menos del 50% de sus procesos = 1

Contrata el 100% de sus trabajadores en la comunidad

local = 5
Contrata entre el 70% y el 90% de sus trabajadores en
la comunidad local = 4
Sistema de gestión de
9 Contrata entre el 50% y el 69% de sus trabajadores en 2 2 2 2,0 6,5% 32,4 13,0
comunidades
la comunidad local = 3
Contrata entre el 20% y el 49% de sus trabajadores en
la comunidad local = 2
No contrata comunidades locales = 1
Planes de

Se implementaron = 5
Mejora

En implementación = 4
10 Proyectos de mejora 0 0 3 1,0 8,9% 44,6 8,9
En definición = 3
No se han definido = 0

T O TA LE S 500 3 3 6 ,1

C A TE G O R IZA C IO N
C a te go ría d e l P ro ve e d o r -
% P u n ta je ≥
C alifica ció n P D P

Asociado 90% 450

Excelente 85% 425

Confiable 80% 400

Aprobado 75% 375

Restringido 70% 350

Potencial 65% 325

No satisfactorio 60% 300

A p ro bad o p o r: C o nsulto r P D P :

LÍD E R P D P (Firm a) Firm a Co n su lto r

Fe ch a: Fe ch a:
 INTERACCION CLIENTE- PROVEEDOR
Esta metodología de desarrollo de proveedores parte del principios como:
Las relaciones entre empresas están basadas, en primer lugar, en relaciones
humanas en las que es posible conversar para llegar a acuerdos.

Las reuniones de interacción entre la empresa cliente y cada uno de los

proveedores que están siendo desarrollados tienen como finalidad crear un canal
de comunicación “cara a cara”.

Ver agenda de reunión de interacción cartilla pág. 27.

DISEÑO DE PLANES DE MEJORA

Análisis
Estratégico

Selección de
Verificación
proveedores

Planes de Diagnóstico
Mejora e Interacción
 DISEÑO DE PLANES DE MEJORA
Desarrollar proveedores supone que tanto ellos como en ocasiones la
empresa cliente deban innovar, introducir, fortalecer y/o eliminar
algunos procesos, procedimientos, tecnologías y hábitos de tipo
empresarial. Con ello se puede sintonizar la respuesta de los
proveedores a las necesidades del cliente y viceversa.
Enfoque de Hábitos •Entrenamiento en cultura empresarial - Hábitos
•Se adoptan como un comportamiento rutinario con base en la
Empresariales repetición y que logra beneficios.

Enfoque de •Revisión y consolidación de procesos

•Revisión de funciones del personal y actualización de acuerdo a revisión
Procesos y consolidación de procesos

SIECPRO e •Los planes de mejora tienen en cuenta la evaluación SIECPRO y los

acuerdos de la reunión de interacción.
Interacción

•Diseño de Planes de Mejora Proveedor: asesoría/capacitación/segunda

capa.
•Diseño Planes de Mejora Empresa Cliente
Planes de Mejora •Identificación de aliados internos y/o externos
•Implementación
•Entrenamiento en hábitos empresariales

91
 HERRAMIENTA - DISEÑO DE PLANES DE MEJORA
Brindan información necesaria de las actividades que se deben realizar para
perfeccionar la relación comercial.
Deben ser de conocimiento de las partes
Deben tener el respaldo absoluto de los directivos de las empresas involucradas.
Pueden llevarse a cabo con recursos de cada empresa o eventualmente ser
cofinanciados
Deben enfocarse en mejorar la calificación SIECPRO.
Permiten mejorar la productividad y la competitividad del proveedor.
Son flexibles pero delimitados y pueden ajustarse llegar a ajustarse en su contenido de
acuerdo a los avances.
Pueden abarcar aspectos de mejora en las áreas de finanzas, operaciones, mercadeo,
estrategia y talento humano.
 Programa de Desarrollo de Proveedores
Carátula del Plan de Mejora

Nombre de la empresa:

Nombre del Plan de Mejora:

Variables SIECPRO que tienen relación con el Plan de Mejora

Acuerdos de la reunión de interacción que tienen relación con el Plan de Mejora

Actividades propuestas para el logro de cada valor esperado Responsable(s) Presupuesto ($)
1
2
3

Total ($):
Entregables por cada una de las actividades propuestas
1
2
3
n
 Programa de Desarrollo de Proveedores

Cronograma del Plan de Mejora

Nombre de la empresa:
Nombre del Plan de Mejora:
Cronograma de Implementación de las Actividades de Mejora
Actividades propuestas para el logro de cada valor Semana Avance Semana Avance Semana Avance Semana Avance Semana Avance
esperado
1 2 3 4 % 5 6 7 8 % 9 10 11 12 % 13 14 15 16 % 17 18 19 20 %

Nombre de la Actividad 1 - Cronograma presupuestado

Nombre de la Actividad 2 - Cronograma presupuestado
Nombre de la Actividad 3 - Cronograma presupuestado
Nombre de la Actividad "n" - Cronograma presupuestado
 ESQUEMA DE MONITOREO

Datos actualizados de la empresa proveedora.

Minutas de reunión.
Calificaciones SIECPRO.
Carátulas y cronogramas de planes de mejora.
Reporte de avance del cronograma de cada plan.
Carátulas y cronogramas de los planes de sostenibilidad.
“tour virtual” (http://pdpcolombia.org:8080/clasico):
 SOSTENIBILIDAD DE LAS RELACIONES
Las empresas proveedoras también puede requerir de la adopción de hábitos
empresariales en sus procesos internos.

Los hábitos son acciones relacionadas con la gestión del negocio que al ser
ejecutadas de manera rutinaria se convierten en cultura empresarial que aporta
en la mejora de la productividad y competitividad de las organizaciones.

El adoptar ciertos hábitos puede ser parte de las actividades contenidas en los
planes de mejora y que valoren la necesidad de incluirlos y motivar su
adopción.Para adoptarlos puede llegar a ser necesario contar con el apoyo de
entrenadores externos a las empresas proveedoras
que brinden capacitaciónretroalimentación
en que se está avanzand
constante sobre la forma
 EJEMPLOS - HABITOS
Costear.
Gestionar las cuentas por cobrar y por pagar.
Planear las compras.
Buscar nuevos clientes.
Fidelizar a los clientes actuales.
Planear la producción / prestación del servicio.
Controlar la calidad.
Controlar los inventarios.
Planear el corto, mediano y largo plazo.
Implementar prácticas de seguridad industrial y salud ocupacional.
¡GRACIAS POR SU ATENCIÓN!