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ANÁLISIS INSTITUCIONAL SOBRE LA ESCUELA DE EDUCACIÓN

AGROPECUARIA Nº3 “MARÍA AUXILIADORA” DE CHARATA

I.- INTRODUCCIÓN

Las instituciones ocupan un lugar preminente en el desarrollo social y en la vida de las

sociedades. La problemática institucional requiere de una mirada macroscópica, para
establecer los grandes trazos de la evolución “biográfica” de una entidad, como también
de un análisis microscópico, a la hora de intentar identificar problemas, cambios,
quiebres y también aquellos elementos sólidos que aseguran su estabilidad y
continuidad.
La gestión educativa puede entenderse como las acciones desarrolladas por los
gestores que pilotean amplios espacios organizacionales. Es un saber de síntesis
capaz de ligar conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración en
procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas; a la
exploración y explotación de todas las posibilidades; y a la innovación permanente
como proceso sistemático
El concepto de gestión educativa se entrelaza con la idea del fortalecimiento, la
integración y la retroalimentación del sistema. La gestión educativa supone la
interdependencia de: a) una multidisciplinariedad de saberes pedagógicos, gerenciales
y sociales; b) prácticas de aula, de dirección, de inspección, de evaluación y de
gobierno; c) juicios de valor integrados en las decisiones técnicas; d) principios útiles
para la acción; múltiples actores, en múltiples espacios de acción; f) temporalidades
diversas personales, grupales y sociales superpuestas y/o articuladas.
La metáfora arquitectónica podría servir eficazmente al estudio de las instituciones,
asemejándolas con grandes estructuras sólidas y permanentes, pero necesariamente,
hemos de recurrir a otras categorías de análisis para comprender cómo ésa solidez y
esa estabilidad, instaladas en el imaginario colectivo y en el inconsciente de los
individuos, contribuyen a su propia continuidad en el tiempo.
Este análisis, pretende examinar y describir algunas de las principales categorías para
el análisis institucional, desde una perspectiva interdisciplinaria, integrando conceptos y
miradas personales a partir del estudio del material aportado por catedra.
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II.- DESARROLLO
“Aunque cada escuela, en función de sus tradiciones, modos de hacer las cosas,
historia, conflictos, modos de concebir a los sujetos (“cultura institucional”), echa mano
a una serie de repertorios y rutinas para gestionar el día a día escolar, resulta útil
establecer algunos parámetros y establecer criterios para analizar la gestión escolar en
función del logro de una educación secundaria de calidad. El supuesto es que
determinadas prácticas de gestión favorecerán el logro de una educación de calidad. En
este sentido, puede sostenerse que dos cuestiones asumen centralidad en el contexto
actual: la gestión pedagógica (cómo lograr mejores aprendizajes) y la prosecución de
estrategias para el bienestar de los estudiantes, que redunden en la permanencia y
tránsito exitoso de la escolaridad, y la presencia de acciones que favorezcan el
cumplimiento de los derechos de los niños, niñas y adolescentes”1
Según los textos y teniendo en cuenta el cuadro inserto se procede a definir la
institución escolar elegida para el análisis.

Administración Escolar Gestión Educativa Estratégica

 Centralidad de lo pedagógico
 Habilidades para trabajar en la
 Baja presencia de lo pedagógico. complejidad.
 Énfasis en las rutinas.  Trabajo en equipo.
 Trabajos aislados y fragmentados.  Apertura al aprendizaje y a la
 Estructuras cerradas a la innovación.
innovación.  Asesoramiento y orientación
 Autoridad impersonal y profesionalizados.
fiscalizadora.  Culturas organizacionales
 Estructuras desacopladas. cohesionadas por una visión de
 Observaciones esquemáticas. futuro.
 Intervenciones sistémicas y
estratégicas.

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Seminario de gestión de las instituciones educativas. Post - Cumbre de Educación (2011) Material de catedra
USINED. Pág. 31
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La institución E.E.A. Nº 3” María Auxiliadora” de Charata (Chaco), se encuentra

enmarcada en un modelo de Gestión Educativa Estratégica. Esta calificación se basa
en las características institucionales que le dan identidad y la diferencian de otras
instituciones. Al hablar de las instituciones y sus modelos de gestión es preciso
interpretar que la institución no se define más como un lugar, sino como una relación
entre lo instituyente y lo instituido que da lugar a un espacio inacabado y en
permanente gestación. La institución es captada como un espacio contradictorio,
atravesada por fuerzas que escapan a los límites que le fijan la física del
establecimiento. Así, no podemos investigar el quehacer institucional si no es en
relación con otras instituciones. De esta manera al analizar la EEA Nº3 “María
Auxiliadora” de Charata (Chaco) pondremos en foco cada uno de los itemes que
caracterizan a la Gestión Educativa Estratégica

a) Centralidad de lo pedagógico

Ante las formas rutinarias, formales y, por tanto, rígidas con que han sido tratadas las
situaciones educativas, en la EEA Nº 3 “María Auxiliadora” se están proponiendo
diferentes alternativas de trabajo en gestión. Se ha enfatizado la necesidad de
reformular la gestión de la escuela para mejorar efectivamente la calidad de la
educación. Este proceso de cambio implica una mirada de largo plazo; que tiene como
eje central el conjunto de acciones llevadas a cabo por los diversos actores que forman
parte de la comunidad educativa (directivos, docentes, estudiantes, familias,
supervisores y personal de apoyo). “Por ello, en la gestión pedagógica, el trabajo en
equipo de los docentes y la coordinación resultan fundamentales” 2 La colaboración se
convierte, pues, en la expresión de una cultura escolar encaminada a dotar a la
institución escolar de una visión compartida acerca de hacia dónde se quiere ir y de
cuáles son las concepciones y los principios educativos que se quieren promover, y al
profesorado, de herramientas con las que encontrar motivación hacia su trabajo. Dentro
de este esquema se han priorizado la articulación de contenidos entre ciclos, como así
también de objetivos de aprendizaje entre el ciclo básico y el ciclo superior, en función

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Seminario de gestión de las instituciones educativas Op. Cit. Pág. 32
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de un diagnóstico y problemas detectados. Se han incorporado a las planificaciones la

enseñanza a través de secuencias de aprendizaje mediadas por TIC, la enseñanza por
proyectos que se apoya en reconocer las trayectorias escolares de los estudiantes con
el seguimiento del progreso alcanzado. Si bien se han propuestos objetivos y metas en
el mediano y en el largo plazo algunos indicadores sobre el rendimiento académico de
los estudiantes permiten establecer que el modelo de gestión centrado en lo
pedagógico ha determinado una mejora en la calidad de los aprendizajes y la inclusión
disminuyendo la deserción y el fracaso escolar.

b) Habilidades para trabajar en la complejidad

En el marco del Paradigma Emergente de la Complejidad, la educación cobra un nuevo

significado. Emerge la necesidad de postular nuevas visiones acerca del fenómeno
educativo que trasciendan la concepción disciplinar. Ir a la búsqueda de una práctica
educativa más sensible, exhaustiva, cuyo eje sea enseñar a investigar, integradora de
las ciencias sociales con las humanísticas, fomentadora de un conocimiento autónomo,
formadora de ciudadanos provistos de los instrumentos que les permitan interaccionar
con el entorno de una manera creativa como constructores de saberes. Reflexionar
sobre la educación como camino y como arte, repensar la educación desde y para la
Complejidad, se transforman en tareas urgentes para los educadores del Siglo XXI.
“La formación de competencias y de habilidades de pensamiento complejas, son
saberes que no se adquieren fácilmente y que requieren una formación de años. Por
ello, en la gestión pedagógica, el trabajo en equipo de los docentes y la coordinación
resultan fundamentales”3. Las habilidades para trabajar la complejidad exigen tres
niveles de concreción 1. Toma de Decisiones respecto de las formas de enseñar
y aprender a partir de los contenidos curriculares 2. Solución de Problemas
como la utilización de estrategias acordes con los procesos de inclusión 3.
Aprendizaje orientado a Proyectos. Estos tres niveles de concreción son fortalezas
o recursos que ayudan a tomar conciencia y autocontrolar las debilidades del proceso
enseñanza-aprendizaje. También logra una visión integral para analizar todas las

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Seminario de gestión de las instituciones educativas Op. Cit. Pág. 32
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variables que influyen en el proceso (fortalezas y debilidades). Con estas habilidades

la institución refuerza sus capacidades de éxitos frente a desafíos y dificultades que
plantea la enseñanza. En la E.E.A Nº3 “María Auxiliadora” se tomaron algunas
decisiones que apuntan a trabajar la complejidad. Así por ejemplo en base al
proyecto sobre las “actividades productivas” que se realizan en la escuela se han
incorporado aspectos sociales como estudios de mercado local, modelización y uso
de situaciones problemáticas para resolver conflictos entre actores de la cadena
productiva y la integración de saberes articulando las diferentes áreas del
Curriculum por departamento de materias afines dentro de la escuela.

c) Trabajo en equipo

La colaboración se convierte, en la expresión de una cultura escolar encaminada a

dotar a la escuela de una visión compartida acerca de hacia dónde se quiere ir y de
cuáles son las concepciones y los principios educativos que se quieren promover. Un
trabajo en colaboración en las instituciones educativas tiene que ver con procesos que
faciliten la comprensión, planificación, acción y reflexión conjunta acerca de qué se
quiere hacer y cómo. Es preciso considerar un cambio de los valores característicos de
la cultura escolar: frente a una actitud defensiva, la apertura; frente al aislamiento
profesional, la comunidad; frente al individualismo, la colaboración; frente a la
dependencia, la autonomía; frente a la dirección externa, la autorregulación y la
colaboración.
El trabajo en equipo en la E.E.A Nº3 “María Auxiliadora” ha sido tal vez una de las
condiciones que le han permitido a la escuela avanzar en varios proyectos entre ellos
en una experiencia piloto sobre “inclusión educativa” con una ONG “La Rosa Azul”
que es un centro que atiende niños y adolescentes con Necesidades Especiales. La
escuela realiza adaptaciones curriculares para que estos alumnos luego transiten por la
institución de acuerdo a lineamientos consensuados entre la ONG y la E.E.A Nº3 “María
Auxiliadora”. El trabajo en equipo dentro de la institución se manifiesta en gran parte en
las actividades escolares y extra escolares. Los equipos trabajan a partir de la selección
consensuada de un jefe de grupo que va rotando según las diferentes actividades que
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deben realizarse. Es decir “trabajo en equipo, en lo que se refiere a la predisponían de

los docentes (departamentos) y en cuanto a la disponibilidad de instancias de encuentro
e intercambio, vale decir, la atribución de tiempo y espacio para el trabajo y la reflexión
colectiva”4

d) Apertura al aprendizaje y a la innovación

La gestión educativa tiene como misión construir una organización inteligente, abierta al
aprendizaje de todos sus integrantes y con capacidad para la experimentación, que sea
capaz de innovar para el logro de sus objetivos educacionales, romper las barreras de
la inercia y el temor, favoreciendo la claridad de metas y fundamentando la necesidad
de transformación.
En la E.E.A Nº 3 “María Auxiliadora” se han generado espacios para el
acompañamiento de los proyectos de “mejora institucional y de acompañamiento de las
trayectorias escolares” que han significado cambios en los modos de enseñar y evaluar.
Se han creado las cátedras compartidas con parejas pedagógicas quienes diseñan
nuevos modos de encarar y resolver los problemas que se dan en la práctica. Este
nuevo desafío ha implicado ajustes en las experiencias cuyo fin último es lograr cambiar
progresivamente las formas de trabajar en el aula.

e) Asesoramiento y orientación profesionalizantes

Ante la complejidad y diferenciación de entornos que emergen, corresponde originar

toda una diversidad de estrategias de gestión educativa que promuevan diversas
soluciones específicas en los procesos de enseñanza. Se requieren espacios para
“pensar el pensamiento”, pensar la acción, ampliar el “poder epistémico” y la voz de los
docentes, habilitar circuitos para identificar problemas y generar redes de intercambio
de experiencias, entre otras cuestiones.

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Seminario de gestión de las instituciones educativas Op. Cit. Pág. 34
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En relación con lo expresado la escuela organizó la capacitación de los docentes en

TIC junto con el programa “Conectar Igualdad” para poner en nivel de paridad los
conocimientos de todos los docentes en cuanto a nuevas estrategias de enseñanza
aplicando TIC. Esto implica asumir que los adultos pueden continuar aprendiendo
permanentemente, lo que significa dejar margen para el error propio de los procesos de
creación y ampliación de los saberes y las competencias docentes mucho más allá de
las restringidas paredes del aula Pensar en un docente con perspectiva mundial que
trabaja reflexivamente en una institución específica. A su vez en la E.E.A Nº 3 “María
Auxiliadora” el asesoramiento y orientación continua en los espacios institucionales y
de perfeccionamiento están monitoreados por la Asesoría Pedagógica quien juntamente
con el Área de Capacitación de la provincia han llevado adelante cursos de
perfeccionamiento docente en ESI (Educción Sexual Integral), Nuevas formas de
evaluación para la inclusión y trayectorias escolares como parte de la formación en
otras competencias que promuevan la profesionalización de las acciones educativas.

f) Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro

La gestión, más que controlar a los sujetos, busca de propiciar múltiples espacios de
formación en competencias clave para todos los actores del sistema, que originen una
sinergia capaz de promover una organización inteligente rica en propuestas y
creatividad, que estimulen la participación, así como la responsabilidad y el
compromiso. Para la conducción de las organizaciones actuales, extremadamente
complejas, es preciso que el gestor tenga la capacidad de generar una visión que
comunique el proyecto, que despliegue sentido, pertenencia y el impulso para
enfrentarse permanentemente a las metas trazadas. Para ello en la E.E.A Nº 3 “María
Auxiliadora” el equipo directivo ha trabajado en varias jornadas institucionales el PEC
(Proyecto Educativo Comunitario) junto a toda la comunidad escolar invitando también a
participar a las familias y a representantes del sector agropecuario. Se pretende el
desarrollo de ambientes de trabajo basados en la confianza que estimulen una
“coevolución creadora” entre los sujetos, y de ellos con el entorno. Este proyecto
muestra cohesión en sus objetivos y en las metas trazadas. Busca proyectar la
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institución como una organización con sentido comunitario en donde cada uno de los
actores tiene algo que aportar. Estos aportes son los insumos para cohesionar la
organización detrás de fines educativos vinculados a una sociedad dinámica y en
permanente cambio.

g) Una intervención sistémica y estratégica

La gestión educativa compromete a los gestores a ampliar sus competencias

profesionales para originar proyectos de intervención para alcanzar una mayor calidad
educativa en su escuela. En la E.E.A Nº 3 “María Auxiliadora” la intervención sistémica
y estratégica supuso elaborar una planificación estratégica centrada en la
intervención, es decir en el encadenamiento de situaciones a reinventar para lograr los
objetivos que se plantean. Es decir, hacer de la planificación una herramienta de
gobierno y contar con las capacidades para llevar adelante esa intervención. En este
sentido la intervención se sustenta en el desarrollo de proyectos que estimulan las
innovaciones educativas. Para este fin se cuenta con el financiamiento del INET
(Instituto Nacional de Enseñanza Técnica). Los proyectos se distribuyen en cuatro
áreas específicas del Curriculum (Ciencias Naturales y Sociales, Tecnología y
Producción agropecuaria) que relacionan las metas y las competencias institucionales
con las demandas y las oportunidades.
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III.- CONCLUSION
En función de los itemes tratados sobre la gestión educativa que se lleva adelante en la
E.E.A Nº 3 “María Auxiliadora” de Charata (Chaco) se permite concluir que:
 Las idea-fuerza de la gestión nos muestra que, en contextos de pobreza o
marginalidad y bajo condiciones cambiantes, es preciso re-crear, re-tratar,
sistematizar y mejorar continuamente los objetivos, estrategias, prácticas y culturas
de las organizaciones.
 Postula la múltiple participación sustantiva de los actores en la elaboración de
metas, roles y estrategias.
 La toma de decisiones no está restringida a un único ámbito, ni a un único tiempo ni
generada por un único actor, sino que se advierte el trabajo en equipo para alcanzar
metas y objetivos en los diferentes momentos de la vida institucional.
 En la gestión educativa de la E.E.A Nº 3 “María Auxiliadora” de Charata (Chaco) se
observa que el gestor y los equipos de gestión construyen una visión sobre qué es
lo que desean obtener como resultado.
 La gestión educativa de la E.E.A Nº 3 “María Auxiliadora” de Charata (Chaco) se
extiende a la implementación de los programas y proyectos a través de nuevas
formas de integración que generan profesionalidad: el asesoramiento, la consultoría,
las tutorías de orientación y monitoreo.
 La formulación de alternativas de intervención muestra un conocimiento en
profundidad de las competencias profesionales y personales específicas
efectivamente disponibles en la E.E.A Nº 3 “María Auxiliadora” de Charata (Chaco).

Por último, la gestión educativa en la E.E.A Nº 3 “María Auxiliadora” de Charata (Chaco)

se enmarca en el campo de los objetivos estratégicos y terminales de la política
educativa provincial y nacional. Sin embargo, trasciende la mera aplicación de aquéllos,
para desarrollar objetivos de política estratégicos para el desarrollo territorial de la
región, donde se encuentra enclavada la localidad
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IV.- BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

 Aguerrondo, Inés, (1996) La escuela como organización inteligente, Buenos Aires, Troquel
 Carli, S. (comp) (1999). De la familia a la escuela. Buenos Aires: Santillana Dabas, E.
(2005). Redes sociales, familia y escuela. Buenos Aires: Paidós
 Frigerio, G. (1996). El análisis de la institución educativa. Hilos para tejer proyectos. Para
pensar y hacer la vida escolar. Buenos Aires: Santillana
 POZNER, PILAR, (1997) Guía Reflexiva para la formulación y puesta en marcha de
proyectos educativos Institucionales, Montevideo
 Seminario de gestión de las instituciones educativas. Post - Cumbre de Educación (2011)
Material de catedra USINED. Pp. 31, 32 y 34
 Senge, Peter, (1992).La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al
aprendizaje, Buenos Aires, Granica,
 Senge, Peter, (1994) La Quinta Disciplina en la Práctica. Estrategias y herramientas para
construir la organización abierta al aprendizaje, Buenos Aires, Granica,
 Tedesco, Juan Carlos, (1994).Tendencias actuales de reforma educativa, en revista
internacional de educación, enfoques comparativos en educación, Sèvres, Nº1,
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Propuestas de decisiones estratégicas que contribuyen a avanzar hacia un

modelo integrado y democrático

1.- Toma democrática de decisiones institucionales

Propuestas:
a) Mejorar la elección de los jefes y miembros de los departamentos de materias
afines. Esta elección se lleva a cabo por voto directo de los miembros presentes
recayendo muchas veces en el docente de menor antigüedad (en los nuevos como
vulgarmente se los designa). Esta situación por lo común le resta dinamismo a las
decisiones institucionales por el desconocimiento que tiene el elegido respecto de la
cultura y gestión institucional. Lo que se propone es que la elección sea por voto
secreto de los participantes y con previo conocimiento del Curriculum del o los
docente/s que se postula/n
b) Permitir la participación de los alumnos a través del centro de estudiantes en
todas las decisiones institucionales que impliquen el resguardo del derecho de
inclusión de los estudiantes. En ocasiones se impide la libre exposición de posturas y
argumentos de los estudiantes. Existe autoritarismo, imposición y sometimiento; en
otras se incurre en actitudes permisivas y oscilantes que conducen a la confusión en los
discursos que transitan en la escuela. En los casos mencionados difícilmente se
contribuye a la promoción, resguardo y defensa del derecho a la palabra como
condición básica para hablar de la toma democracia de decisiones institucionales.

2.- Capacitación docente

Propuestas:
a) Mejorar las acciones de capacitación docentes a través de múltiples canales de
acceso brindados por el Estado. Que exista la posibilidad de elegir en qué, cuándo y
cómo capacitarse sin tener que someterse a decisiones verticalistas de la política
educativa provincial.
b) Generar capacitación sobre la propia práctica (investigación – acción) a través
de la observación del trabajo docente dentro de las escuelas. Estas experiencias
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deben ser conocidas por los docentes que transitan una misma institución porque les da
herramientas para entender cuáles son los principales problemas de la práctica y los
modos de aplicar nuevas estrategias de enseñanza que favorezcan el aprendizaje de
los alumnos. En la actualidad en muchas escuelas los docentes trabajan en solitario,
aplican nuevas estrategias que dan buenos resultados (comprensión, aprendizaje,
evaluación), pero estas no son conocidas por el resto de la comunidad educativa. La
propuesta apunta a que se conozcan estas formas de enseñar y de evaluar.

3.- Participación real de los alumnos

Las posibilidades de participación del alumnado a lo largo de la vida de las instituciones
escolares del medio pueden calificarse de bastante escasas. Por ello, es lógico pensar
que los alumnos han ido interiorizando discursos institucionales a lo largo de su periplo
escolar, que se refieren a las bondades de la participación en contra de las reales
posibilidades formales que se les ofrecen, con las escasas —y frecuentemente
condicionadas— posibilidades reales de participar
Propuestas:
a) Trabajar con grupo de docentes y el equipo directivo a fin de mejorar el poco
interés que parece existir entre los estudiantes hacia los cargos representativos
en los centros de estudiantes y consejos escolares. Cargos para los que no son
preparados —exceptuando la información que reciben sobre los aspectos formales de
los mismos— Cargos para los cuales se les exige dedicación. No siempre son
aceptadas sus propuestas debido al verticalismo de algunas instituciones. Además,
requieren de tiempo de formación y en contrapartida deben cumplir con las tareas
escolares y participar del gobierno escolar. Es decir deben crearse mecanismo en
donde se estimule la participación pero también que esta sea plena al momento de que
el alumno debe compartir el gobierno escolar.
b) Mejorar la participación de los estudiantes en ferias, exposiciones y concursos
de diferentes características a las que son invitadas las escuelas. En muchos
casos los alumnos tienen una participación real pero el acompañamiento de los
docentes es escaso o nulo. No hay un compromiso institucional pleno sobre este tipo de
participaciones en el que está en juego el nombre y el prestigio de la institución
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4.- Fortalecimiento del vínculo Institución – Familias

Propuestas:
a) Acercar a las familias y comprometerlas con los objetivos institucionales tanto
en lo pedagógico como en las posibilidades de formar una asociación
cooperadora para mejorar aspectos materiales de la vida escolar. La experiencia
demuestra que cuando se convoca y recibe a las familias dando genuinamente la
palabra, cuando los padres se suman a participar y se produce un diálogo horizontal
que acontece al estar o trabajar junto al otro, se generan una serie de consecuencias
insospechadas, buscadas o imprevistas, sorprendentes, que lejos están de diluir las
funciones, las jerarquías y las posiciones. Más bien, el respeto y los efectos favorables
sobre la educación son su evidencia. No obstante no siempre las escuelas trabajan con
las familias u otras instituciones para resolver problemas comunes. Las razones pueden
ser variadas pero la escuela debe acercar a las familias a la escuela.
b) Mejorar los medios y modos de comunicación con los padres, en las medidas
de sus posibilidades de manera que la escuela sea un lugar de referencia para la
educación integral de sus hijos y no un sitio de contrariedades, conflictos y
malos entendidos.
En las instituciones educativas conviene reflexionar sobre cómo los cambios afectan a
cada uno de los actores implicados en la crianza y educación de los adolescentes y
jóvenes. Es importante observar qué se modificó y qué quedó de lo que era, para volver
a re-conocerse, pero uno de los problemas que más afectan a las instituciones
escolares en relación con las familias es la comunicación en la Era de las
comunicaciones. Muchas veces estas comunicaciones no son emitidas por los canales
adecuados o por las personas que deberían representar a la institución frente a gestión
de los conflictos que invariablemente se suceden en una escuela.

5.- Articulación con las instituciones de la comunidad

Propuestas:
a) Generar más y mejores canales de comunicación con otras instituciones
sociales de la comunidad (asociaciones civiles y culturales) Si bien la articulación
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institucional puede darse en el contexto local, esta es esporádica y para determinado

fines, luego la escuela vuelve a plegarse sobre sí misma. Este encierro muchas veces
es ejercido por la gestión institucional que considera que la comunidad no debe
inmiscuirse en los asuntos educativos. Esto también responde a aspectos de la política
educativa provincial de determinados gobiernos.
b) Mejorar la relación escuela comunidad permitiendo una mayor participación de
organizaciones no gubernamentales. Las escuelas, salvo las rurales o de entornos
sociales pequeños, han sido reacias a permitir la participación de otras organizaciones
dentro de sus esquemas de gestión institucional. Uno de los fenómenos que se ha visto
recientemente es el de apadrinamiento de las escuelas por ONG o particulares.
Algunos han sido alumnos de la escuela y hoy gozan de la posibilidad de donar
recursos para solventar problemáticas sociales que acompañan a las escuelas y sus
contextos.