Mercado de Referencia

El mercado de referencia es el conjunto de consumidores que comparten una

necesidad o función y que están dispuestos a satisfacerla por medio de un
intercambio.

Dimensiones:

Funciones:

Se debe determinar desde el punto de vista

del comprador que necesidades se llegan a
satisfacer, la pregunta que debe hacerse la
empresa es ¿Cuáles son las necesidades
funcionales o combinaciones de funciones a
satisfacer?. Es el “QUE” del proyecto.

Compradores:
Es el grupo de clientes interesados por
consumir los bienes y servicios. La pregunta
que debe hacerle la empresa es ¿Cuáles son
los diferentes grupos de compradores
potencialmente interesados en el producto?
Tiene criterios como Hogar u organización,
clase socioeconómica, zona geográfica,
capacidad financiera, comportamiento de
compra, estatus de usuario. Es el “QUIEN”
del proyecto.

Tecnologías:
Permite definir todo aquello que hace posible la satisfacción de las funciones
detectadas. La pregunta que se hace la empresa es ¿Cuáles son las tecnologias
existentes o las materia susceptibles de producir estas funciones? Saber hacer
(know how) que permite llevar a cabo las funciones o brindar los servicios,
evolucionas constantemente. Es el “COMO” del proyecto
Estructura del mercado de referencia

Producto mercado: comprende el conjunto de funciones o necesidades a

satisfacer, de una demanda determinada a la cual se le destinan productos o
tecnologías específicas. Es la interpretación más amplia, ya que se sitúa en la
intersección entre las tres dimensiones del mercado de referencia.

Un mercado: cubre el conjunto de tecnologías para una función y un grupo de

compradores.

Una industria: es definida por una tecnología o un tipo de producto, cualesquiera

que sean las funciones y los grupos de compradores afectados.

La definición del mercado de referencia se realiza en tres niveles:

Niveles de definición de los mercados de referencia de un proyecto

1. Primer nivel: mercado de referencia GENÉRICO:

Comprende lo que hemos venido desarrollando: la identificación y
delimitación y de las funciones de base o necesidad genérica. Se
identifican de manera general los grupos de consumidores y las posibles
tecnologías. Este nivel de delimitación se corresponde con la etapa
preliminar del estudio de mercado y, como dijimos, es el paso estratégico
inicial del estudio de mercado.

2. Segundo nivel: mercado de referencia ESPECÍFICO :

Se relaciona con la identificación, delimitación y caracterización cuali y
cuantitativa de los segmentos de consumidores actuales y potenciales del
proyecto. Definida la función de base claramente, en este segundo
momento se trabaja al interior de cada producto mercado para realizar la
tarea de microsegmentación. Esto se corresponde con la fase de estudio
de la demanda del proyecto.

3. Tercer nivel: mercado de referencia DE MARCA :

Se relaciona con las tecnologías. Y con esto nos referimos tanto a la
definición de los productos básicos y derivados del proyecto, como al
estudio de los productos de los competidores directos y también de los
productos sustitutos actuales o potenciales que tenga el proyecto. El nivel
de definición específico se corresponde con las tareas a desarrollar en el
estudio de competencia y en la ingeniería del proyecto, en concreto, con
la definición de las líneas de producto del proyecto.

Las estrategias de cobertura del mercado de referencia:

Esto es, partiendo de una base estratégica como pensar en las necesidades de
los consumidores, se define una estrategia de productos para hacer efectiva y
práctica la estructuración de los productos mercados del proyecto.
Estrategia de concentración:

Concentrar significa enfocar el proyecto y sus productos de manera restrictiva en

un producto mercado, una función y un grupo de compradores. Lambin la define
como la estrategia del especialista, que busca una cuota de mercado elevada en
un nicho bien diferenciado.

 Ejemplo: una empresa de turismo receptivo especializada en prestar

servicios de actividades de aventuras.

Estrategia del especialista en producto:

En este caso, la empresa elige especializarse en una función, pero cubriendo

todos los grupos de compradores afectados por esta función.

 Ejemplo: de esto pueden ser los restaurantes o pubs temáticos.

Estrategia del especialista cliente:

En este caso, la empresa se especializa en una categoría de clientes,

presentando una gama completa de productos o un sistema completo de
equipamiento, ejerciendo funciones complementarias o ligadas entre ellas.

 Ejemplo; resorts o complejos de playa, sobre todo el Caribe, enfocados a

algunos segmentos en particular.

Estrategia de especialización selectiva:

Consiste en introducir varios productos en varios mercados sin vínculo aparente

entre ellos. Es una estrategia de tipo oportunista que responde frecuentemente
a un deseo de diversificación.

Estrategia de cobertura completa:

Consiste en proponer un surtido completo para satisfacer las necesidades de

todos los grupos de consumidores. Puede parecer complejo, pero para proyectos
de baja escala en cuanto a la complejidad de sus estructuras de mercado, puede
resultar una opción muy válida, por cuanto intenta asegurarse de captar a todos
los interesados en una gama más o menos amplia de productos.

 El ejemplo de los complejos recreativos infantiles puede ser un buen

ejemplo de este tipo de cobertura.
 Competencia empresarial
La Asociación Española de Contabilidad y Administración (AECA, 2010) define
competitividad como la capacidad de una organización para obtener y mantener
sistemáticamente unas ventajas comparativas que le permiten alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico en
que actúa.

La competitividad es una referencia de la capacidad de respuesta y de

anticipación de la organización ante las demandas y necesidades del entorno.
Los colectivos son: accionistas, directivos, empleados y acreedores.

Evaluación competitividad de la organización Como indicadores más

representativos tenemos:

1. Posicionamiento en el sector
2. Innovación tecnológica y métodos de gestión.
3. Eficiencia en los costes de fabricación y utilización de los RRHH.

Dando un paso más allá es necesario también que las organizaciones se

incorporen a asociaciones y foros de interés común con sus competidores, lo
cual puede llevarse a cabo adhiriéndose a asociaciones profesionales o
empresariales de carácter sectorial y/o territorial o participando en proyectos de
cooperación sectoriales.

Sin duda, las alianzas empresariales generan valor para los que participan en
ellas. Según la consultora Booz Allen & Hamilton Analysis, las 25 empresas de
EEUU más activas en cooperación empresarial presentan unas tasas de
rentabilidad del 17,2%, un 5% más que la media de las 500 empresas del ranking
de la revista Fortune; el mismo estudio, realizado en 2000, revela que esta
cooperación se da en todas las industrias.
La cooperación empresarial es una fuente de ventajas competitivas: se crea valor
a través de la cooperación (distintos actuantes del mercado se convierten en
aliados), el complemento (combinación de diferentes recursos y capacidades
para la generación de sinergias) y el conocimiento (transferencia de tecnología
y know how).

Ciertamente, a través de las alianzas, las organizaciones son capaces de

superar muchas de sus limitaciones.
Deberes

No se debe incurrir en cualquier tipo de conducta que se pueda considerar que

impide, obstaculiza, restringe o distorsiona la libre competencia del mercado, es
decir el libre juego de la oferta y la demanda que es el que debe regir en toda
actividad económica y en todo sector de productos o de servicios.

¿Qué conducta se consideran anticompetitivas?

El Indecopi indica que hay dos tipos de conductas

1. Abuso de posición de dominio

Se da cuando una empresa que tiene un determinado poder de mercado

que el permite prescindir de las acciones o reacciones de sus
competidores incurre en una acción o conducta que implica excluir del
mercado a otro agente económico sin importar que sea su competidor o
no, como puede ser un sabotaje donde uno despliega acciones
destinadas a que otras empresas ya sean proveedores clientes u otros
competidores no generen o entablen relaciones comerciales económicas
con un determinado agente que está entrando o que ya está en el
mercado. No está sancionado la posición de domino misma sino el abuso
de ella.

2. Practicas restrictiva:

Verticales:

Cuando se trata de acuerdos entre empresas que no son competitivas

entre ellas, que están en diferentes eslabones en la cadena como por
ejemplo una práctica entre productores y distribuidores.

Horizontales:

Son las prácticas que se desarrollan entre empresas que si compiten entre
ellas, en un determinado eslabón de la cadena.
Sanciones, según la indecopi hay tres formas de sancionarlos:

 Personas jurídicas: Hasta más de 1000 UITs , tope de hasta 12%

de los ingresos brutos obtenidos en el ejercicio anterior
 Gremios: Multados hasta 1000 UITs
 Personas naturales: Multados hasta 100 UITs