FORMULACION DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE TALENTO HUMANO

ENFOCADO EN COMPETENCIAS LABORALES PARA

LA EMPRESA PASTO SALUD E.S.E.
EN LA CIUDAD DE PASTO,
PERÍODO 2015-2020

Presentado por:

DIANA MARÍA ERIRA BENÍTEZ

JENNY LORENA PANTOJA GUERRERO

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
MAESTRIA EN ADMINISTRACION
SAN JUAN DE PASTO
2016

1
 FORMULACION DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE TALENTO HUMANO
ENFOCADO EN COMPETENCIAS LABORALES PARA
LA EMPRESA PASTO SALUD E.S.E.
EN LA CIUDAD DE PASTO,
PERÍODO 2015-2020

Presentado por:
DIANA MARÍA ERIRA BENÍTEZ
JENNY LORENA PANTOJA GUERRERO

Trabajo de grado presentado para optar al título de Magister en Administración

Director

Doctor en Economía y Administración BENJAMÍN BETANCOURT

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
MAESTRIA EN ADMINISTRACION
SAN JUAN DE PASTO
2016

2
 Nota de aceptación
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________

_________________________________
Firma del presidente del jurado

_________________________________
Firma del jurado

San Juan de Pasto, marzo de 2016

DEDICATORIA

3
AGRADECIMIENTOS

4
 RESUMEN

La presente investigación, muestra la formulación de un plan estratégico de talento humano

enfocado en competencias para Pasto Salud E.S.E. Un plan que requiere el desarrollo efectivo de
las técnicas de administración de personal, que son herramientas estratégicas para el logro de los
objetivos organizacionales.
El presente trabajo describe la situación de los diferentes entornos externos que afectan
directamente el desempeño de Pasto Salud E.S.E., además analiza el sector de la salud y varias

5
entidades del sector de orden nacional que son punto de referencia para la organización en
estudio, con el fin de definir el perfil competitivo, luego se caracteriza el área de talento humano
de Pasto Salud E.S.E. para diseñar cada una de las etapas del proceso de gestión del talento
humano como son el reclutamiento, selección, inducción, reinducción, evaluación de desempeño,
fundamentados en competencias laborales, siendo fundamentales cada uno de los factores
anteriores, para que Pasto Salud E.S.E. cuente con el personal competente, idóneo y capaz de
ofrecer un servicio de salud de calidad y acorde con las necesidades y exigencias de los usuarios
y a la vez supere los estándares manejados por su competencia.

PALABRAS CLAVE: Plan estratégico, talento humano, competencias, referenciación, análisis

de entornos, análisis sectorial, perfil competitivo, etapas del proceso de gestión del talento
humano.

ABSTRACT

6
7
 CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................5

1. TRATAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................................................6

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA......................................................................................6

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA...................................................................................7

1.3 OBJETIVO GENERAL

1.3.1 Objetivo general
1.3.2 Objetivos específicos

1.4 JUSTIFICACIÓN..............................................................................................................6

1.5 MARCO REFERENCIAL................................................................................................10

1.5.1 Referente histórico........................................................................................................10

1.6 MARCO TEÓRICO........................................................................................................11

1.6.1 Estrategia...................................................................................................................11

1.6.2 Talento humano...........................................................................................................13

1.6.3 Importancia de la gestión de talento humano.....................................................................13

1.6.4 Objetivos de la gestión de talento humano........................................................................13

1.6.5 Procesos de la gestión de talento humano...........................................................................14

1.6.6 Competencias laborales................................................................................................15

1.6.7 Competencias laborales para una empresa de salud

1.6.8 Teoría de recursos y capacidades

1.6.9 Cultura organizacional.

8
1.7 ESTADO DEL ARTE......................................................................................................18

1.8. TIPO DE ESTUDIO........................................................................................................22

1.8.1 Exploratorio...............................................................................................................22

1.8.2 Descriptivo.................................................................................................................22

1.9 MÉTODO.....................................................................................................................23

1.10 INSTRUMENTO METODOLÓGICO..............................................................................23

1.10.1 Marco lógico............................................................................................................23

1.10.2 Análisis documental....................................................................................................25

1.10.3 Consulta a los actores.................................................................................................25

1.10.4 Consulta a los expertos..............................................................................................25

1.10.5 Fuentes de información ................................................................................................26

2. HISTORIA DE LA EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO PASTO SALUD E.S.E…... 322.1

MISIÓN COMPARTIDA

2.2 VISIÓN COMPARTIDA

2.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

2.4 POLITICAS INSTITUCIONALES

2.5 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

2.5.1 Planta de personal

2.6 FUNCIONES GENERALES

2.6.1 Funciones básicas de cada área de trabajo

2.8 PLAN OPERATIVO ANUAL DESARROLLO INTEGRAL DEL TALENTO HUMANO

2.8.1 Objetivo especifico

9
3. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO Y DEL SECTOR SALUD…………….
…….. 27

3.1 IAGNÓSTICO DEL ENTORNO

3.1.1 Entorno geofísico
3.1.2 Entorno ambiental
3.1.3 Entorno social-cultural
3.1.4 Entorno económico
3.1.5 Entorno legal
3.1.6 Entorno tecnológico

3.2 ANÁLISIS DEL SECTOR SALUD Y EL PERFIL COMPETITIVO

3.2,1 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR
3.2.2 DIAMANTE COMPETITIVO DEL SECTOR SALUD
3.2.2.1 Categorías genéricas de los factores productivos
3.2.2.2 Sectores conexos, encadenamientos productivos y clústeres
3.2.2.3 Las condiciones de la demanda
3.2.2.4 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas del sector salud
3.2.2.5 El papel del Gobierno
3.2.2.6 El papel de la casualidad: el azar

3.2.3 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR SALUD

3.2.3.1 Competidores
3.2.3.2 Amenaza de los nuevos entrantes
3.2.3.3 Poder de negociación de los proveedores
3.2.3.4 Poder de negociación de los compradores
3.2.3.5 Productos sustitutivos

4. ESTUDIO DE REFERENCIACIÓN PARA CONOCER FACTORES DE ÉXITO EN LA

GESTIÓN HUMANA DEL SECTOR SALUD DE NARIÑO

5. ANÁLISIS INTERNO DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO DE PASTO SALUD E.S.E. Y

DETERMINAR FORTALEZAS, DEBILIDADES, RECURSOS Y CAPACIDADES.

10
6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE TALENTO HUMANO CON ENFOQUE EN
COMPETENCIAS LABORALES.

7. PLAN DE ACCIÓN POR COMPETENCIAS LABORALES CON INDICADORES DE

GESTIÓN.

8.. CRONOGRAMA............................................................................................................27

9.BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................

11
 LISTA DE GRÁFICAS

Grafica 1. Estructura organizacional Pasto Salud E.S.E.

Gráfica 2. Mapa geofísico del Departamento de Nariño – Municipio de Pasto.

Gráfica 3. Pirámides de población del Municipio de Pasto 2012-2020

Gráfica 4. Porcentajes de participación del PIB Departamental y Municipal en el PIB nacional

periodo 2005-2010p.

Gráfica 5. Sistema General de Seguridad Social en Salud

Gráfica 6. Cadena productiva del sector salud

Gráfica 7. Actores del Clúster del sector salud

Gráfica 8. Diamante competitivo de sector

Grafica 9. Componentes de la Cadena de abastecimiento del sector salud

Gráfica 10. Cadena de valor sector salud de Nariño

12
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Marco lógico

Tabla 1. Denominación de cargos
Tabla 2. Composición de la planta de personal por áreas y niveles
Tabla 3. Entorno Geo-físico
Tabla 4. Procedimiento realizados según el tipo de residuo
Tabla 5. Entorno Ambiental
Tabla 6. Entorno Socio-Cultural
Tabla 7. Entorno Económico
Tabla 8. Normograma del Sector Salud
Tabla 9. Entorno Jurídico
Tabla 10. Entorno Tecnológico
Tabla 11. Matriz integrada del entorno
Tabla 12. Análisis estructural del sector
Tabla 13. Evaluación de Factores externos E.F.E.
Tabla 14. Evaluación de Factores internos E.F.I
Tabla 15. Matriz DOFA del Área de talento Humano de Pasto Salud E.S.E.

ANEXOS

Instructivo para la evaluación de competencias y habilidades laborales

13
Formato Evaluación de Desarrollo de Competencias Nivel Directivo
Formato Evaluación de Habilidades Nivel Directivo
Formato Evaluación de Desarrollo de Competencias Nivel Profesional
Formato Evaluación de Habilidades Nivel Profesional
Formato Evaluación de Desarrollo de Competencias Nivel Técnico
Formato Evaluación de Habilidades Nivel Técnico
Formato Evaluación de Desarrollo de Competencias Nivel Asistencial
Formato Evaluación de Habilidades Nivel Asistencial.

INTRODUCCIÓN

Gestionar estratégicamente el talento humano se ha convertido en un reto para las empresas,

debido a los cambios experimentados en el ambiente, producto de los efectos de la globalización,
la fuerte competencia a nivel mundial, las exigentes necesidades y requerimientos del mercado,
el impacto de la tecnología sobre los procesos de talento humano, creando de esta forma, la

14
necesidad de rediseñar las organizaciones, sus procesos internos y las relaciones con el entorno
en función de las nuevas fuentes de ventaja competitiva, como son el conocimiento convertido
en capital intelectual y el desarrollo de capacidades apropiadas para enfrentar las nuevas
condiciones de competitividad.
Esta evolución conllevó al cambio del eje de las prácticas funcionales de talento humano
(selección, capacitación, evaluación del desempeño y compensación) a prácticas estratégicas
vinculadas directamente a los diferentes procesos ejecutados por la organización y en el
cumplimiento efectivo de sus objetivos estratégicos, llegando a ser la herramienta fundamental
para la obtención de ventajas competitivas sostenibles y generadoras de valor, sobre la base de
los activos intangibles más importantes de la empresa como son el conocimiento, el aprendizaje,
las habilidades, que se conjugan en las bien llamadas competencias laborales.
El presente documento tiene como propósito formular un Plan Estratégico de Talento Humano
enfocado en competencias laborales para Pasto Salud E.S.E. en la ciudad de Pasto, identificando
las capacidades actuales de los empleados de la institución y los requerimientos de cada puesto
de trabajo para lograr un desempeño efectivo y coadyuven estratégicamente al cumplimiento de
la estrategia organizacional.
Con la investigación planteada se pretende establecer que la gestión del talento humano
enfocado en competencias, es un proceso estratégico y transversal en el logro de los objetivos de
Pasto Salud E.S.E. y es la piedra angular para superar los estándares de desempeño definidos por
su competencia. En el primer capítulo se analiza el entorno de la organización para identificar
amenazas y oportunidades, luego se analiza el sector de la salud, definiendo el perfil
competitivo. En el tercer capítulo se hace el estudio de referenciación de varias entidades de
salud de orden nacional para conocer los factores éxito en la gestión humana en las mismas. En
el cuarto capítulo, se analiza el área de talento humano de Pasto Salud E.S.E, determinando
fortalezas, debilidades, recursos y capacidades. Con base en la información anterior, se formula
el direccionamiento estratégico de cada una de las etapas del proceso de gestión talento humano
enfocado en competencias para Pasto Salud E.S.E. desde el reclutamiento, selección, inducción,
y reinducción, y su respectivo plan de acción con indicadores de gestión.
1. TRATAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

15
 La Empresa Social del Estado - Pasto Salud E.S.E es una entidad del orden municipal,
encargada de la prestación de servicios de salud en el primer nivel de complejidad, presenta una
estructura formal en la se pueden encontrar criterios y características de los diferentes enfoques y
teorías administrativas, pues bien, se identifican elementos que permiten visualizar una
estructura empresarial con altos niveles de eficiencia y calidad, que conllevan a restructurar
continuamente procesos y procedimientos administrativos. Cabe señalar que la organización
toma las decisiones basados en procesos analíticos y cuantitativos, aplicando el ciclo de
planificar, hacer, verificar y actuar, los cuales están plasmados en los planes operativos definidos
como hoja de ruta para el desarrollo de la misión y el alcance de la visión empresarial.
Pues bien, en la tarea de posicionarse como una empresa con altos estándares de calidad, su
preocupación se enmarca en brindar satisfacción al recurso humano, lo cual se encuentra
plasmado en el Plan de desarrollo Institucional 2012- 2016 como política empresarial. En
consecuencia, se presentan problemas que van desde la selección de los perfiles para lograr un
desempeño optimo en los diferentes cargos, donde aún no se han identificado las competencias y
habilidades de los actuales, ni de los futuros empleados, pues si bien, en el Manual de Funciones,
Requisitos y Competencias de la empresa es un documento que por 5 años no ha sido
modificado, respecto a las exigencias del entorno y del mercado, por ende no se han actualizado
los perfiles, las competencias, ni habilidades que debería tener un funcionario público.
Como política de la empresa el desarrollo integral del talento humano, se realiza por medio de
la planeación de actividades de Capacitación, Bienestar social y Clima organizacional, que
incluye un proceso de evaluación de las necesidades de los empleados, pero que hasta el
momento no incluye la evaluación de las competencias y habilidades laborales que un empleado
debería tener, lo cual sería un insumo importante para la formulación de planes, además las
actividades programadas se han realizado de forma aislada, sin una retroalimentación adecuada
al interior de la empresa.
La E.S.E Pasto Salud no ha identificado las competencias que tienen los empleados actuales,
pues solamente se visualizan aspectos técnicos, como experiencia, educación, que son requisitos
mínimos, sin tener en cuenta las habilidades, comportamiento, este análisis podría apalancar
acciones para un eficiente desempeño. Es por ello, que al no contar con un proceso de
identificación y evaluación de las competencias de los servidores públicos, los esfuerzos que
realiza el Grupo de Gestión de Talento Humano de la E.S.E. Pasto Salud en materia de
formación, capacitación y desarrollo del personal pueden estar mal enfocados, pues no
contribuye para que los empleados alcancen un eficiente o potencial desempeño laboral.

16
 En consecuencia, la gestión de talento humano se ejecuta de manera técnica, basándose
únicamente en los conocimientos y experticia de las personas y a su vez, se encuentra aislada de
las demás áreas de la entidad. Por ende, no se encuentran alineados ni articulados con los
objetivos de la institución; ocasionado re-procesos y costos en la ejecución de las actividades.
Por consiguiente, es necesario no solo adelantar esfuerzos en el desarrollo de estrategias
orientadas en las áreas de contabilidad, finanzas y producción, dejando de lado procesos
estratégicos como los asociados con la Gestión Humana; que resultan fundamentales, si se tiene
en cuenta que las personas constituyen la principal fuente de ventaja competitiva en una
empresa. Es por ello, que se busca formular un plan estratégico de gestión por competencias
laborales que permita a la empresa enfocar sus esfuerzos en el desarrollo del talento humano, al
identificar, medir y desarrollar las competencias que la organización considera adecuadas para el
cumplimiento de sus objetivos.
Así mismo, se busca que las actividades y procesos internos y el área de gestión del talento
humano de la Empresa Social del Estado E.S.E. Pasto Salud, estén alineados con la estrategia de
la entidad, de tal manera que cada área, cada puesto, cada individuo, sus responsabilidades y
decisiones, consideren la estrategia institucional como el pensamiento filosófico rector de sus
acciones, además de vincular las intervenciones del capital humano con la generación de valor de
la entidad para tomar mejores decisiones.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Qué factores y situaciones se deben considerar en la formulación del Plan Estratégico de

Talento humano de la Empresa Pasto Salud E.S.E. con el enfoque de Competencias Laborales?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo general. Formular el Plan Estratégico de Talento Humano por Competencias
Laborales para la Empresa Pasto Salud E.S.E. período 2015-2020

1.3.2 Objetivos específicos.

17
 Caracterizar el Entorno de la Organización y el Sector de la Salud.
 Hacer el estudio de referenciación y conocer factores de éxito en la Gestión Humana
 Realizar el análisis interno del área de Talento Humano de Pasto Salud E.S.E. y determinar
fortalezas, debilidades, recursos y capacidades.
 Formular el Direccionamiento Estratégico de Talento Humano con enfoque en Competencias
Laborales.
 Formular el Plan de Acción por Competencias Laborales con indicadores de Gestión.

1.4 JUSTIFICACIÓN

En Colombia, la gestión del Talento humano se ha constituido en la piedra angular para la

competitividad, la innovación y la actualización tecnológica en el sector público, es así, como se
han identificado cinco dimensiones, en donde genera valor, que son: proyección organizacional
(orientación estratégica), gestión del cambio, infraestructura organizacional (eficiencia y
eficacia), liderazgo de las personas y responsabilidad social. De esta forma, la gestión humana
en el país, ha pasado de una visión netamente operativa a ser una estratégica, la primera
encargada únicamente de los aspectos de administración de personal y la segunda vinculada
directamente con los procesos internos y estratégicos de la organización. Situación que ha
llevado a mejorar significativamente la productividad y la competitividad corporativas, a través
de una cultura adecuada para las actividades laborales.
Frente al desafío de la competitividad, resultado de los procesos de globalización y
transformación permanente de tecnología; las empresas en general y las del sector salud en
particular, están obligadas a insertar nuevas prácticas de gestión estratégica, específicamente en
el talento humano, con el fin de integrar a las personas en el sistema organizacional y por ende a
los objetivos y estrategias empresariales, para ofrecer un servicio de salud de óptima calidad que
cumpla a cabalidad con las necesidades de los usuarios, de esta forma, se busca construir
instituciones más productivas; donde el recurso humano sea el valor agregado para la
modernización del sector público y la herramienta fundamental para garantizar su adaptación a
los nuevos requerimientos del entorno.
Conociendo el impacto de las prácticas de gestión humana y su contribución al mejoramiento
de la productividad y la creación de ventajas competitivas sostenibles para la Empresa Social del
Estado E.S.E Pasto Salud, nace la necesidad de formular un plan estratégico de gestión de talento

18
humano enfocado en competencias laborales para PASTO SALUD E.S.E. con el fin de alinear la
estrategia del capital humano, el área de recursos humanos con los objetivos y necesidades
estratégicas de la organización, siendo los dos primeros los medios para alcanzar los últimos, y
con base en ello, reaccionar rápidamente ante los continuos cambios del entorno.
Lo anterior, se logra a través de los diferentes procesos de gestión de recursos humanos como
son: el diseño de cargos, selección, contratación de personal idóneo con capacidades y
habilidades potenciales para alcanzar las estrategias corporativas, entre otros; cada uno
desarrollado bajo condiciones favorables para los empleados de la organización, encargados de la
prestación directa del servicio de salud y todos aquellos que ejercen responsabilidad en los
procesos de aseguramiento, organización y funcionamiento de todas las actividades que hacen
posible la atención personal y colectiva, de tal manera que los valores, comportamientos, cultura
y métodos de operación serán renovados en función de las transformaciones del mercado,
asumiendo una actitud de cambio y aprendizaje permanente.
Estos beneficios se verán reflejados en la disponibilidad de personal idóneo con los
conocimientos técnicos, capacidades y habilidades requeridos para desempeñar de manera
excelente cada cargo en la Empresa E.S.E. Pasto Salud, de esta forma, los objetivos de la misma,
serán alcanzados de manera efectiva, ya que el talento humano pasa a ser herramienta estratégica
de la organización y por ende, base fundamental para el diseño, formulación y ejecución de las
metas y procesos internos de la empresa. Con base en lo anterior, los empleados pasarán de ser
gasto de nómina a ser inversión y valor agregado en los resultados, con alto nivel de rentabilidad
y posicionamiento estratégico en el sector salud a nivel local y nacional.

1.5 MARCO REFERENCIAL

1.5.1 Referente histórico. A continuación se relacionan los datos principales de la empresa.

- Identificación la entidad. EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO PASTO SALUD ESE, NIT:
900091143-9. Institución Prestadora de Servicios de Salud de primer nivel de complejidad.
Para la presente investigación se nombrará: Pasto Salud E.S.E.
- Logo institucional

19
- Creación. Acuerdo No. 004 del 13 de Febrero de 2006 expedido por el Concejo Municipal de
Pasto. Por medio del cual se crea Pasto Salud E.S.E., como una entidad pública descentralizada
del orden municipal, con personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa.
Creada en el Municipio de Pasto conforme a la Ley y hace parte del Sistema de Seguridad Social
en Salud, conforme al régimen jurídico previsto por el artículo 194 y siguientes de la Ley 100 de
1993 y disposiciones que la reglamenten, modifiquen o sustituyan.
En la creación de Pasto Salud E.S.E. no fueron transferidos predios, edificaciones o dotación
con los que se adelantaba la prestación de los servicios de salud, cuando se encontraba a cargo de
la Secretaría Municipal de Salud. Se establece que las propiedades de Pasto Salud ESE
corresponden a aquellas de la entidad pueda conseguir a cualquier título posteriormente.
- Organización. Pasto Salud E.S.E cuenta con una red de veintitrés (23) IPS organizadas en
cuatro redes o zonas según su localización geográfica en el Municipio de Pasto. Red Norte, Red
Sur, Red Oriente, Red Occidente.
- Localización. Pasto Salud ESE se encuentra ubicada en el Municipio de Pasto, con IPS en la
zona urbana y rural.

1.6 MARCO TEÓRICO

1.6.1 Estrategia. Para Mintzberg, Lampbel, & Ahlstrand (1998) la estrategia es como un plan,
es decir un conjunto de acciones conscientemente pretendidas a manera de guía con los cuales
intervienen o interactúa sobre una situación. Los planes para Mintzberg tienen características
que son desarrolladas conscientemente y sobre la base de un propósito además, de realizarse de
manera anticipatoria a las acciones para las cuales se aplica. Así mismo, la estrategia es
concebida como una posición, que orienta y da coherencia a las actuaciones de la organización
en el tiempo entre la organización y su entorno. También es identificada como un patrón o una
forma de conducta predeterminada, que determina a su vez una perspectiva, la cual orienta y da
coherencia a las actuaciones de la organización en el tiempo. Ansoff (1965) por su parte, define
estrategia como el vínculo común existente entre las actividades, los productos y los mercados
que definen los negocios donde ya compite la empresa
De acuerdo a Mintzberg la estrategia debe analizarse desde diferentes escuelas de
pensamiento, donde cada una se asocia a un modelo particular de formación de estrategias; que

20
radican en escuelas prescriptivas, donde se clasifican las escuelas del diseño, de la planificación
y del posicionamiento, también están las escuelas descriptivas en las que se incluyen las del
entrepreneurship, cognitiva, del aprendizaje, política, cultural y del entorno; y por último se
encuentran las escuelas integradoras, relacionadas con la de configuración. Para efectos de la
presente investigación, el análisis se centrará en las escuelas prescriptivas.
La Escuela del Diseño es la etapa de la formulación de la estrategia, visualiza a la estrategia
como un proceso de concepción, interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño
informal, esencialmente referido a su concepción. Esta escuela fue desarrollada a principios de
los años sesenta por Learned, Christensen, Selznick, Andrews,Chandler, Ansoff y Guth, quienes
estaban preocupados por los problemas que afectan a la alta dirección de la empresa y al
liderazgo estratégico de las organizaciones. Dentro de esta escuela también se integran los
trabajos de Newman, que fue el primero en utilizar el término estrategia en su sentido
contemporáneo. La primera fase de la escuela del diseño está constituida por el modelo SWOT
(DOFA) o alineamiento que debe existir entre las fuerzas y debilidades de la organización
derivadas de la evaluación interna y las oportunidades y amenazas del entorno derivadas de la
evaluación externa. Así las cosas, el proceso requiere un rígido control corporativo y las
estrategias aparecen como un haz de acciones y objetivos explicitados de manera deliberada.
Una vez evaluada y seleccionada la estrategia, la fase siguiente corresponde a su implementación
de acuerdo a los recursos asignados en la fase precedente.
Por su parte, el objetivo central de la escuela de la planificación estratégica es alcanzar un
ajuste, encaje o alineamiento entre el entorno y las capacidades internas de la organización
(Ansoff, 1965; Andrews, 1971). Esta escuela comprende cuatro fases: identificar y analizar el
desfase entre los objetivos planeados y los resultados obtenidos en el pasado; determinar los
recursos que harán posible cerrar el desfase; asignar los recursos a los negocios y mercados; y
controlar el uso de estos recursos movilizando la organización hacia el alcance de los objetivos.
Por lo tanto, las finalidades de la planeación estratégica son asegurar que el futuro se tome en
consideración, planificar para ser racionales, para controlar. A lo anterior, Mintzberg incorpora
planes, programas y presupuestos, debido a que estas herramientas permiten a las organizaciones
tomar decisiones frente al futuro y alcanzar objetivos específicos y establecer los métodos
necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso
formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar las metas
organizacionales. Además formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a
todos los agentes a lo largo de todo el proceso.

21
 La Escuela del Posicionamiento su énfasis se centra más en el contenido real de las estrategias
que en el proceso a través del cual éstas se formulan. De esta manera una vez que se tiene un
diagnóstico y se ha plasmado en presupuestos, planes y programas, el camino de la organización
es el de atacar una posición y defenderla. Esta escuela considera a la estrategia como un proceso
analítico basado en la racionalidad (Mintzberg, 1994) que se concentra en la selección de
posiciones dentro del mercado económico. Una de las importantes contribuciones de esta escuela
es la aportación de una serie de modelos que sirven de ayuda para la formulación de estrategias.
Estas herramientas reciben el nombre de matrices de cartera y fueron popularizadas por empresa
consultoras como Boston Consulting Group, Arthur D. Little, McKinsey & Co, entre otras. De
estos modelos, el más conocido es BCG que es un instrumento mediante el cual las compañías
buscan mantener equilibrado el volumen de los recursos invertidos y los tipos de producto que
tienen en sus diferentes clases de negocios de acuerdo a la cuota de mercado y al índice
previsible de crecimiento de estos mercados.
De acuerdo con Porter (1996) para lograr una ventaja sostenible una compañía debe integrar
múltiples actividades para crear un posicionamiento único en el cual se involucren mecanismos
de compensación en la estructura de interacción competitiva con los rivales

1.6.2 Talento humano. La gestión del talento humano es una función administrativa dedicada
a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados (CHIAVENATO,
2002 ) La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la
colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios) para alcanzar los objetivos
organizacionales e individuales, así mismo proporciona competitividad a la empresa; también
permite la autorrealización y la satisfacción de los empleados; además contribuye a desarrollar y
mantener la calidad de vida en el trabajo.
La gestión del talento humano es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la
cultura y estructura organizacionales, las características del contexto ambiental, la tecnología
utilizada, los procesos internos entre otras variables importantes. Además, se basa en tres
aspectos fundamentales: Las personas están dotadas de personalidad, poseen conocimientos,
habilidades, destrezas; son también activadores inteligentes de los recursos organizacionales; y
son socios de la organización ya que invierten su esfuerzo, dedicación, responsabilidad,
compromiso, etc., a cambio de su sueldo, incentivos financieros y crecimiento profesional.

1.6.3 Importancia de la Gestión del Talento Humano. Esta área a través de diversas
prácticas trata de adquirir, retener y/o desarrollar dichos recursos. El talento humano se

22
 le considera la clave del éxito de una empresa y, su gestión hace parte de la esencia de la
gerencia empresarial. Con una asertiva gestión del talento humano, una organización
eficiente ayuda a crear una mejor calidad de la vida de trabajo, dentro de la cual sus
empleados están motivados a realizar sus funciones, a disminuir os costos de ausentismo
y la fluctuación de la fuerza de trabajo. El área de gestión del talento humano se ha
convertido en muchas organizaciones en un proceso de apoyo gerencial muy importante
para el manejo de las relaciones laborales, el fortalecimiento de la cultura organizacional
y la promoción de un buen clima laboral.

1.6.4 Objetivos de la Gestión del Talento Humano. Para que sean alcanzables los objetivos
de la Gestión del Talento Humano es necesario que los gerentes traten a las personas como
promotoras de la eficacia organizacional.
De acuerdo a Chiavenato el objetivo general de la gestión del talento humano es la correcta
integración de la estrategia, la estructura, los sistemas de trabajo, y las personas, con la finalidad
de lograr el despliegue de las habilidades y capacidades de los empleados y lograr la eficiencia y
la competitividad organizacional. Los objetivos específicos de la gestión del talento humano son:
ayudar a la organización alcanzar sus objetivos y realizar su misión; proporcionar competitividad
a la organización; suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados; permitir
la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo; desarrollar y mantener la
calidad de vida en el trabajo; administrar el cambio; establecer políticas éticas y desarrollar
comportamientos socialmente responsables.

1.6.5 Procesos de la gestión del talento humano. Se diseñan según las influencias
ambientales externas (leyes y reglamentos, sindicatos, condiciones económicas, competitividad,
condiciones sociales y culturales) y las influencias organizacionales internas (misión
organizacional, visión, objetivos y estrategias, cultura organizacional, naturaleza de las tareas,
estilo de liderazgo) para lograr mayor compatibilidad entre sí. De acuerdo a Chiavenato (2002)
se listan los siguientes procesos:
- Admisión de personas. Incluye los procesos de reclutamiento y selección de personal, cuyo
objetivo es incluir nuevas personas en la empresa.
- Aplicación de personas. Proceso utilizado para diseñar las actividades que las personas
realizarán en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional
y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del
desempeño.

23
- Compensación de las personas. Proceso utilizado para incentivar a las personas y satisfacer las
necesidades individuales. Incluyen recompensas, remuneración, beneficios y servicios sociales.
- Desarrollo de personas. Son todas las actividades dirigidas a capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal. Incluye entrenamiento, programas de cambio y desarrollo de
carreras y programas de comunicación e integración.
- Mantenimiento de personas. Crea condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las
actividades de las personas, incluye administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad
de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales.
- Evaluación de personas. Son los procesos empleados para acompañar y controlar las
actividades de las personas y verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de
información gerenciales.
Los anteriores procesos se diseñan según las influencias ambientales externas (leyes y
reglamentos, sindicatos, condiciones económicas, competitividad, condiciones sociales y
culturales) y las influencias organizacionales internas (misión organizacional, visión, objetivos y
estrategias, cultura organizacional, naturaleza de las tareas, estilo de liderazgo) para lograr mayor
compatibilidad entre sí.
Actualmente, las personas han pasado a ser consideradas, por sus esfuerzos y actividades,
como seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y
percepciones singulares, como nuevos socios de las organizaciones, constituyéndose en el capital
intelectual de la organización y en un elemento fundamental para el logro del éxito
organizacional. Por lo tanto, la gestión del talento humano conlleva al reconocimiento de las
personas como capaces de dotar la organización de inteligencia y como socios capaces de
conducirla a la excelencia.

1.6.6 Competencias laborales. Las competencias son las características individuales que se
pueden medir y demostrar y son características diferenciadoras de los trabajadores con
desempeño excelente frente a aquellos que se desempeñan de manera normal. Las competencias
son también comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace
más eficientes en diferentes circunstancias. Las competencias, también se pueden definir como
unidades de actuación que describen lo que una persona debe saber y poder hacer para
desarrollar y mantener un alto nivel de desempeño. Incluye aspectos cognitivos, afectivos,
motores y de experiencia. Las competencias se organizan en torno a roles (son compartidas por
personas que desempeñan funciones similares), posiciones (están contextualizadas en procesos

24
de trabajo específico) y procesos, que constituyen en sí la estructura social del trabajo de las
organizaciones (Delgado, 2006).
Las competencias laborales son las actitudes, valores, conocimientos, capacidades
cognoscitivas o de conducta que pueden estar asociadas al desempeño excelente en un puesto de
trabajo. Para Spencer (1993) la competencia es una característica subyacente o parte fundamental
de la personalidad del individuo, que predice su comportamiento en diferentes situaciones y que
está causalmente relacionada, donde la competencia determina el comportamiento, con un
estándar de efectividad o desempeño superior en un trabajo o situación. Para David McClelland,
profesor de psicología de la Universidad de Harvard y experto en motivación, desarrolló
investigaciones acerca de la motivación humana en los años setenta, de esta forma, McClelland
define competencia laboral en función de la motivación, en donde manifiesta que la motivación
es el interés recurrente en un individuo que sirve para lograr objetivos, de manera que orienta los
comportamientos. Además plantea tres factores que son la base para el concepto de competencia
laboral como son: Los logros como motivación, que consiste en el interés de las personas por
hacer algo mejor; el poder como motivación se refiere a cuando las personas logran resultados
competitivos, lo hacen para ganar prestigio y reputación; y la pertenencia como motivación se
refiere a la necesidad de los individuos de pertenecer a grupos.
Con base en lo anterior, se puede decir que las competencias laborales son las cualidades
(rasgos de carácter que permiten realizar una labor de manera óptima), habilidades (capacidad de
ejecutar labores en forma destacada), actitudes (inclinación de las personas a realizar
determinada acción por motivaciones del individuo) y conocimientos (es la información
adquirida de manera técnica o resultado de la experiencia, que le permite desarrollar acciones
específicas), diferenciadores de las personas, quienes se caracterizan por ser más exitosas en su
desempeño que otras. Las competencias son propias de cada persona es decir no son copiables o
imitables y son medibles a través de instrumentos confiables científicamente. Entonces, se
puede plantear que las competencias agregan valor a los procesos organizacionales y son la
ventaja competitiva sostenible de los mismos.
Su origen se remonta a 1949, donde Parsons elabora un esquema conceptual que permitía
estructurar las situaciones sociales respecto a dos variables los logros y los atributos, que
consistía en valorar a una persona por la obtención de resultados concretos, en vez de hacerlo por
una serie de cualidades que le son atribuidas de una forma más o menos arbitraria. En 1973, el
departamento de Estado norteamericano, realizó un estudio para mejorar la selección de
personal, liderado por David McClelland. Quien tomó como variable fundamental el desempeño
en el puesto de trabajo de un grupo de personas, consideradas de excelente rendimiento. Luego

25
se comprobó que estos resultados obedecían más a características propias de la persona, es decir
a sus competencias que incluyen conocimientos y habilidades.
Otro autor influyente en la historia de la gestión por competencias es Boyatzis, quien analiza
profundamente las competencias que incidían en el desempeño de los directivos, utilizando para
esto la adaptación del Análisis de Incidentes Críticos. Donde concluye, que existen una serie de
características personales que deberían poseer de manera general los líderes, pero que hay
también algunas que solo poseían otras personas que desarrollaban de modo excelente sus
responsabilidades.
Las competencias laborales son herramientas de gran utilidad para la gestión humana en las
organizaciones, dado que facilitan la interrelación de las diferentes funciones (reclutamiento,
selección, inducción, evaluación del desempeño, capacitación y desarrollo, compensación, etc.)
posibilitando realizar su gestión desde la óptica sistémica, obligando a compartir información
ligada a las responsabilidades en el puesto y al uso de un lenguaje común.
Las competencias están relacionadas con el SABER (conocimientos), SABER HACER
(habilidades innatas) y el SER (aptitudes personales, comportamientos)

Las etapas de gestión humana por competencias son:

- Panel de expertos. Es una reunión de expertos en donde llegan a un consenso acerca de las
características personales que los ocupantes del cargo deben tener para desempeñar de forma
óptima sus funciones.
- Entrevistas de incidente crítico. Este tipo de entrevista se realiza a los empleados que fueron
escogidos por el panel de expertos y se determina cómo adquirieron aquellas habilidades y
conocimientos particulares
- Análisis de datos. Se debe hacer por contenidos
- Validación. Para comprobar si las competencias identificadas se relacionan efectivamente con
la actuación superior.
- Planificación de las aplicaciones. Con base en la información obtenida se crean una serie de
políticas y técnicas de recursos humanos.
- Informe final. Se detallan las competencias requeridas para cada cargo.

Los modelos de competencias laborales son:

26
a) Modelo anglosajón. Se centra en el contenido del puesto de trabajo Los autores más
representativos de este modelo son R. Boyatzis, G. Hammel y C. Prahalad (1990), entre otros.
b) Modelo francés. Su finalidad es actuar como elemento de auditoría en torno a la capacidad
individual del sujeto y el esfuerzo de la organización por mantener su fuerza de trabajo en
condiciones óptimas. El representante de este enfoque es Levy-Leboyer.
c) Modelo funcional de competencias. Se fundamenta en un sistema de formación y de
educación orientado al rendimiento en el trabajo.
d) Modelo comportamental o conductista. Busca identificar los atributos de los trabajadores con
éxito.
e) Modelo constructivista. Este modelo define las competencias a partir del análisis y proceso de
solución de problemas y disfunciones que se presentan en la organización.

1.6.7 Las competencias laborales para una empresa de Salud. La Organización

Panamericana de la Salud OPS en el año 2000 puso en evidencia el escaso desarrollo de los
países de América Latina respecto a los recursos humanos en salud pública, resaltando la falta
de: caracterización de la fuerza de trabajo, identificación de las competencias necesarias para el
ejercicio de las funciones esenciales de salud pública y el mejoramiento de la calidad de la fuerza
de trabajo.
Para Colombia, con la implementación de la Ley 100 de 1993 se da inicio a la competencia
regulada por el Estado en el Sistema de Seguridad Social. Sin embargo, los objetivos no se han
cumplido a plenitud, porque la contribución administrativa del Talento humano a las
Instituciones de Salud ha sido muy inefectiva, debido a la escasa capacitación y entrenamiento
que se recibe en cuanto al perfeccionamiento de habilidades gerenciales que propicien la
dirección acertada y efectiva de dichas instituciones 1. Es por ello, que se considera que el sector
salud ha carecido de recursos humanos con una formación gerencial que les permita dominar a
cabalidad su campo de conocimiento específico e incluso ampliarlo con profesionales
preparados.
De acuerdo a la investigación llevada a cabo en la Universidad del Norte, y con base en la
metodología MICMAC (Matriz de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una
Clasificación) y el método Delphi, el perfil gerencial del directivo de las Instituciones
Prestadoras de Salud del Nivel III de complejidad, en Barranquilla, debe tener competencias

1
PACHECO, L. (2008). Perfil gerencial para las instituciones prestadoras de salud en Barranquilla. Trabajo de
investigación (Magister en Administración de Empresas) Universidad del Norte. Barranquilla.
.

27
como perseverancia, visión, integridad, servicio, direccionamiento estratégico, resolución de
conflictos, trabajo en equipo y liderazgo para el cambio.
Ever Díaz2, está de acuerdo con lo expuesto anteriormente mediante su trabajo, “Las
habilidades gerenciales que necesita un líder dentro del sistema de salud en Colombia”, en donde
argumenta que el sistema de salud es una organización que requiere de nuevos conocimientos día
a día según surgen nuevas tecnologías, nuevos medicamentos, productos y servicios, por ello es
necesario que los gerentes alineen sus habilidades con las transformaciones de las organización
que dirigen. Existen tres grupos de habilidades gerenciales: Habilidades técnicas que involucran
el conocimiento y experticia; habilidades humanas, se refiere a la capacidad de interactuar con la
gente; y habilidades conceptuales, se trata de la formulación de ideas. Estas habilidades son
primordiales en el sistema de salud, pues con ellas se pueden beneficiar o afectar negativamente
a la población. Cabe destacar que dichas habilidades no son universales ni absolutas, dado que
depende de cada circunstancia. Entre las habilidades que el autor identifica como primordiales
son la capacidad de tomar las mejores decisiones para la institución de salud como para el
usuario. También, plantea la habilidad de direccionar el equipo de trabajo hacia el logro de
resultados, el trabajo eficiente y eficaz.
Para la investigación “modelo para la identificación de competencias laborales y definición de
criterios de desempeño en salud pública de los profesionales de enfermería y medicina en el
departamento de Caldas, 2005-20063” las competencias necesarias para los profesionales de
salud, con la más alta calificación de acuerdo a la evaluación denominada de 360° 4 fueron la
motivación, creatividad, cautela y trabajo en equipo, estabilidad emocional, comprensión y
liderazgo, análisis y solución de problemas. En cuanto a las funciones propias de la salud
pública fueron la vigilancia de la salud pública, investigación y control de riesgos, promoción de
la salud, participación social en salud. Esta investigación concluye que la adopción del enfoque
de competencias implica para las instituciones de salud un desafío de gestión en el que se
involucran aspectos relacionados con los recursos de toda índole como también la definición de
patrones de organización flexibles y descentralizados.

2
DIAZ, E. (2014). Las habilidades gerenaciales que necesita un líder dentro del sistema de salud en Colombia .
Trabajo de investigación (especialista en alta gerencia) Universidad Militar Nueva Granada. Facultad de Ciencias
Económicas. Bogotá.
3
ARROYAVE, M., & GIRALDO, M. &. (ene-dic de 2007). Modelo para la identificación de competencias laborales
y definición de criterios de desempeño en salud pública de los profesionales de enfermería y medicina en el de
departamento de Caldas, 2005-2006. Hacia la promoción de la salud, 12, 1-15.
4
Técnica de gestión de desempeño que se fundamenta en la retroalimentación multifuente y que involucra además
de la autoevaluación a los compañeros, al superior inmediato y a los terceros.

28
 El Gobierno a través del Ministerio de la Protección Social, diseñó una “guía pedagógica de
gestión por competencias en salud para el personal de las IPS” 5, en donde, a través de la
evaluación de 360° identificó las competencias organizacionales integradas por: orientación al
logro, apertura al cambio, calidad en el servicio, trabajo en equipo y las competencias personales
que constan de la asertividad, inteligencia emocional, autocontrol, sentido ético, autoconfianza,
actitud de mejoramiento, proactividad, gestión, dirección de personas, iniciativa, disciplina,
sentido de pertenencia, capacidad de planeación y atención al detalle. Las competencias
funcionales requeridas son el entusiasmo, creatividad e innovación, visión de futuro, capacidad
de negociación, dinamismo, efectividad, tolerancia a la frustración, compromiso y disciplina,
excelencia, liderazgo, aprendizaje, mejora continua, colaboración y negociación.

1.6.8 Teoría de recursos y capacidades. Analiza cada uno de los recursos y capacidades de
la organización y su posibilidad de constituirse en ventajas competitivas. Los recursos son la
fuente de capacidades que llevan al desarrollo de aptitudes centrales, que pueden ser tangibles o
intangibles como son financieros, físicos, humanos y tecnológicos (Wernerfelt, 1984). Por su
parte, las capacidades son las habilidades y conocimientos de los empleados que surgen del
aprendizaje colectivo de la organización, consecuencia de la combinación de recursos, de la
creación de rutinas organizativas, que se desarrollan por intercambio de información con base en
el capital humano de la empresa y dependen del sistema de incentivos e integración del personal.
(Cuervo, 1993).
La teoría de recursos y capacidades, en un inicio fue desarrollada de manera separada, es así
como la teoría de recursos se inicia con las contribuciones de Penrose (1959) y de Andrews
(1977). Para la primera autora la empresa es un conjunto de recursos productivos, pero su
crecimiento está determinado por los servicios que proporcionan el uso que de ellos hace.
Además Penrose (1959) hizo énfasis en la importancia de los recursos gerenciales con
experiencia dentro de la empresa y del conocimiento que tienen que poseer acerca de los otros
recursos existentes y del uso que deben hacer de los mismos. Por su parte, Andrews (1977)
conceptua la competencia distintiva como aquella actividad empresarial que una organización
hace especialmente bien y por ende se constituye en su clave de éxito. Después de Penrose y
Andrews, aparece Bueno y Morcillo (1993) para quienes los recursos son los activos disponibles
y controlables por la empresa, tanto físicos, tecnológicos, humanos como organizativos. Así, la

5
MINISTERIO DE PROTECCIÓN SOCIAL. (2012). Guía pedagógica de gestión por competencias en salud para
el personal de las IPS. Bogotá: Universidad CES.

29
ventaja competitiva de la organización dependerá tanto de activos tangibles como intangibles,
siendo estos últimos los que configuran la ventaja competitiva.
Por su parte, la teoría de capacidades es considerada como un enfoque que complementa a la
teoría de recursos, de tal manera que las dos teorías buscan identificar cómo las empresas
generan ventajas competitivas y la identificación de los recursos que dispone para lograrlas. Por
ello, es necesario que la compañía se encuentre capacitada para explotar conjuntamente los
recursos, lo cual determina sus capacidades. En pocas palabras las capacidades organizacionales
expresan la interrelación de los recursos y determinan lo que la firma es o puede llegar a ser, de
esta manera se constituye en un componente diferenciador con respecto a los competidores.

1.6.9 Cultura organizacional. Es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas,

supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se manifiesta en los símbolos, los mitos,
el lenguaje y los comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo
que se hace y se piensa en una organización. En la literatura, las normas en las organizaciones
son conocidas como cultura (Fitzgerald, 2002). La cultura organizacional otorga a sus miembros
la lógica de sentido para interpretar la vida de la organización, a la vez que constituye un
elemento distintivo que le permite diferenciarse de las demás organizaciones. Así mismo, la
cultura es un proceso, entendido como fases sucesivas de un fenómeno compartido por todos los
miembros de la organización, a partir de lo cual se genera sentido.

Para Edgar Schein (1988) la cultura organizacional es un modelo de supuestos básicos

compartidos que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser considerados válidos y, en
consecuencia, ser enseñados a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar, y
sentir esos problemas. Por su parte, George Herbert (2000) la caracteriza como el pegamento
que mantiene unida la organización y que incorpora valores, normas de conducta, políticas y
procedimientos. Para Stanley Truskie (1999) la cultura organizacional constituye un conjunto de
valores y prácticas compartidos a través de todos los grupos, una fuerza poderosa para moldear la
conducta del empleado y factor significativo para promover e inhibir el desempeño
organizacional.

1.7 ESTADO DEL ARTE

En la actualidad, la gestión estratégica del talento humano es un punto focal en todas las
empresas a nivel mundial, dado que una ejecución adecuada de prácticas administrativas en esta

30
área, orientadas al gobierno de las personas, la organización del trabajo, el manejo de las
relaciones laborales, la gestión de las prácticas del Talento humano y la comprensión de los
mercados laborales; inciden directamente en la productividad y competitividad de las mismas, de
tal manera que aporta valor en la construcción de ventajas competitivas sostenibles (Beer, 1997)
y coadyuva a su vez, al cumplimiento efectivo de los objetivos organizacionales, por ende, el
capital humano es un factor potencializador de la rentabilidad y posicionamiento de las
empresas.
Frente a la necesidad de medir los activos tangibles e intangibles de las empresas y teniendo
en cuenta que el capital intelectual genera valor agregado, al vincularse directamente con los
demás recursos tangibles, Torres (2005) plantea cuatro enfoques para medir el impacto de la
Gestión del Capital Humano y su contribución estratégica en los resultados del negocio El
estudio fue llevado a cabo en más de 1.000 empresas de 47 países a nivel mundial, respecto al
primer enfoque de medición se encontró que una estrategia de recursos humanos adecuadamente
diseñada aporta 35% más de ingresos por empleado a las compañías y un 12% menos de
ausentismo, en donde determinaron que la inversión en las prácticas de gestión humana, predicen
el desempeño financiero futuro de las empresas y se convierte en un indicador impulsor clave de
valor para los accionistas y por ende, de importante significancia para el éxito de las
organizaciones.
Respecto al segundo enfoque, en donde se identifican las capacidades e iniciativas claves del
talento humano que impacten en los estados financieros de la compañía y por lo tanto, se
optimicen los procesos y se concrete en proyectos internos de mejoramiento y para que ello se
pueda ejecutar Calderón G. (2006) Para ello es necesario que exista una estrategia explícita de
la compañía; el gerente del área, tenga los conocimientos y experiencia necesarios y mantener un
equilibro entre las funciones operativas y estratégicas. El tercer enfoque está relacionado con los
métodos de medición del impacto de intervenciones o programas de capital humano, con el fin
de tomar decisiones precisas en esta área, Y el cuarto enfoque, que se fundamenta en la medición
del impacto económico del capital humano a la empresa, basado en los índices de productividad
de los empleados, es decir la relación entre la producción y el aporte del trabajo humano a la
misma.
De acuerdo a Boston Consulting Group (2008) y Lado (1994), las compañías son sistemas
complejos sociales que requieren guía y dirección, de esta forma considera a las personas como
el factor más importante que los demás que integran la empresa, de ahí que sea llamado people
advantage, que radica en la habilidad de lograr ventaja competitiva sostenible a través de las
estrategias de personal y el desarrollo de sus competencias a través de la gestión por

31
competencias, que según Calderón G. (2006) en la actualidad, las compañías están haciendo
más esfuerzo en el fomento y desarrollo de competencias y el aprovechamiento de los talentos, y
con el fin de que los mismos no puedan ser replicados por las demás empresas, sugieren
potenciar los orígenes de la ventaja competitiva, como son la cultura, el conocimiento, el
aprendizaje, las habilidades personales y las relaciones entre los empleados, que además deben
ser únicos y sinérgicos, impidiendo su duplicación en el sector, lo cual se logra también con la
permanente modificación de sus propiedades en función de los márgenes de incertidumbre y la
complejidad técnica del mercado.
A nivel de nacional, se encuentran los estudios realizados sobre Estado del arte de la gestión
humana en Colombia, en donde los autores Calderón, Naranjo y Álvarez (2010) buscaron en su
estudio, identificar el estado en el que se encuentra el área de recursos humanos en Colombia, su
evolución, su relación con la gerencia y demás dependencias de las compañías, los retos y los
cambios que se sustentan en relación al concepto de gestión humana. Para dar respuesta a ello,
tuvieron en cuenta a 273 empresas colombianas, en donde visualizaron las características del
área estudiada en las compañías nacionales, el estado actual de las prácticas funcionales (propias
de la administración de personal) y emergentes (nueva concepción y finalidad de la dirección de
recursos humanos), las prácticas y actividades estratégicas encontradas, análisis de clústeres
empresariales a partir de las prácticas estratégicas. Entre los más importantes hallazgos que
obtuvieron fueron: el cambio de visión netamente operativa de la gestión humana hacia la
vinculación estratégica con los diferentes aspectos de las empresas, que van desde la formulación
estratégica, es decir en la intervención en la decisión sobre qué negocio, la visión que se requiere
para el mismo y qué objetivos se compromete a cumplir (Dolan, 2000), lo anterior ejecutado con
talento potencial que vaya más allá de la experticia técnica, sin embargo, según el estudio
realizado por Calderón G. (2006) en Colombia aún existen empresas que no han adoptado esta
visión estratégica lo cual les ha impedido ser eficientes y eficaces, centrándose solo en la
reducción de costos vía disminución de tamaño de planta de personal y la falta de sistemas de
medición en función de resultados económicos o financieros, dado que en la actualidad son de
actividades y procesos.
Es fundamental tener en cuenta que, no basta con tener prácticas de alto rendimiento si las
mismas no constituyen un modelo integrado que responda a necesidades específicas, que a su
vez permitan construir ventajas competitivas sostenibles. Lastimosamente, las buenas prácticas
son necesarias para tener éxito pero son insuficientes, para ello plantean un sistema integral de
gestión humana coherente con el ámbito corporativo constituido por cuatro elementos: las
políticas para el gobierno de las personas; buenas prácticas como son los métodos, técnicas y

32
procedimientos de alta eficiencia implementados en las funciones del área y en la atracción,
retención, desarrollo, potenciación y retención de talentos; construcción del tejido social a través
del compromiso de los empleados
Por otra parte, es importante destacar la relación directa entre gestión humana y cultura
organizacional, de tal manera que las prácticas desarrolladas en la primera deben encajar
adecuadamente en la segunda, con el fin de obtener resultados satisfactorios de alto impacto en
las organizaciones (Calderón, 2009), esta investigación fue basada en el modelo de valores en
competencia. El estudio fue realizado en 199 industrias colombianas entre 200 y 1.000
empleados, los hallazgos de la investigación señalaron que las prácticas de recursos humanos
varían significativamente entre los perfiles culturales de cada empresa, así mismo, las prácticas
de gestión humana como son capacitación y compensación influyen significativamente sobre la
fuerza cultural, resultado que va de acuerdo con los trabajos de Lau (2004) donde las prácticas
capacitación y compensación afectan directamente las prácticas de talento humano.
Pero, de acuerdo a Calderón G. (2006) las empresas se caracterizan por el poco trabajo del
área en el diseño de sistemas de compensación basados en el desempeño y por ende en la
ausencia de métodos de medición de los resultados en términos de eficiencia y efectividad. Por
su parte, para Evans y Lorange (1990) las prácticas reclutamiento, vinculación, selección y
entrenamiento son menos influenciadas por los aspectos socioculturales de cada organización,
mientras que para Kopelman (1990) y Kerr & Slocum (1987) los programas de desarrollo o
capacitación y evaluación del desempeño son afectados por la cultura organizacional. Por
último, detectaron que las prácticas capacitación y compensación influyen de manera importante
sobre la fuerza laboral.
La investigación concluye que las empresas estudiadas a pesar de tener sistemas estructurados
de recursos humanos, éstos tienen un enfoque administrativo, más que estratégico,
específicamente las prácticas reclutamiento, vinculación y evaluación, que se ejecutan de manera
tradicional, bajo esquemas de recomendación en las primeras y mecanismos burocráticos en el
diligenciamiento de formatos en la tercera. Además, determina que las empresas no tienen
conciencia sobre la necesidad de crear un sistema integral de gestión humana, por lo tanto, las
prácticas utilizadas no fomentan o aprovechan un tipo determinado de cultura.
A nivel regional, se encuentra la investigación realizada por Ospina y Puentes (2011) en
donde buscan desarrollar un modelo de dirección estratégica de recursos humanos en el contexto
de la Empresa Andina de Herramientas S.A.S. dedicada a la fabricación, comercialización y
distribución de herramientas manuales; de una manera centralizada, alineada y consistente que
permita realizar además de los procesos propios del área en mención, todos aquellos que de

33
manera directa e indirecta se relacionan e interaccionan con el área de talento humano, siguiendo
una perspectiva sistémica.
En el documento determinan que las concepciones sistémicas e interrelacionadas en torno al
funcionamiento de una empresa son aspectos claves para entender e identificar como cada una de
las acciones y decisiones aplicadas en un área de la organización afecta o incide de manera
directa o indirecta sobre las demás áreas y sobre la empresa en su conjunto. Además,
establecieron que, el fortalecimiento del área de talento humano es factible en la medida en que
se centren los esfuerzos en el desarrollo y proyección tanto de los factores clave para una gestión
estratégica del recurso humano como en aquellos aspectos susceptibles de un perfeccionamiento
identificados en el contexto de la empresa.
También resalta la importancia del talento humano en el desarrollo de los procesos y
actividades necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos y su papel como elemento
diferenciador, valor agregado o factor que otorga mayor competitividad y proyección a la
organización.
En la ciudad de Pasto, de acuerdo a la Universidad Mariana, la Gestión del Talento Humano
se debe considerar como una unidad estratégica, capaz de incidir en la formulación e
implementación de las estrategias y objetivos de la empresa, cabe destacar que aquellas
empresas que invierten en su Talento Humano, hacen de este una de las mayores ventajas
competitivas. El artículo, hace énfasis también en la importancia de la gestión del Talento
Humano en las organizaciones modernas y para ello se toma como referencia las Pymes de la
ciudad de Pasto.

1.8 TIPO DE ESTUDIO

1.8.1 Exploratorio. De acuerdo con Hernádez Sampieri & Fernández Collado (1991) el nivel
de profundidad de la presente investigación, es de tipo exploratorio, dado que se examino un
problema de investigación poco estudiado en la organización. Además este tipo de estudio
permitio investigar problemas del comportamiento humano.

1.8.2 Descriptivo. De acuerdo con Hernádez Sampieri & Fernández Collado (1991) el nivel
de profundidad de la investigación, es también del tipo descriptivo, ya que busca especificar las
caracteristicas importantes de las personas que laboran en Pasto Salud E.S.E., y de los candidatos
que podrian ocupar los diferentes cargos ofrecidos por la misma, en cuanto a las competencias y

34
habilidades requeridas para desempeñar de manera efectiva cada una de las funciones de la
institución. Por lo tanto, selecciona una serie de competencias y habilidades exigidas en cada
puesto de trabajo y se mide cada una de ellas independientemente, para describir lo que se
investiga.
Por otra parte, el tipo de investigación que se va a utilizar en la investigación, es de carácter
cuantitativo y cualitativo, de acuerdo a Hernádez Sampieri & Fernández Collado (1991).
- Cuantitativo. Se realizó una recolección de datos a directivos y empleados de Pasto Salud
E.S.E. a través de un formato para la evaluación de competencias y habilidades laborales, y por
otra parte una encuesta.
- Cualitativo. Se utilizó la técnica de observación, descripción y análisis de las prácticas
(entrevistas), sobre las relaciones que desarrollan entre sí los directivos y funcionarios de la
entidad.

1.9 MÉTODO

El método que se utilizó en la investigación es el deductivo puesto que se inicia con el

análisis de postulados y principios de la gestión del talento humano por competencias laborales
que se han aplicado a nivel universal y que son de comprobada validez, para luego
implementarlos en Pasto Salud E.S.E.

1.10 INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS

1.10.1 Marco lógico. El marco lógico está compuesto de los siguientes ítems:

- Diseño de la encuesta. Dos encuestas, las cuales fueron dirigidas a los 150 empleados de la
Empresa Pasto Salud E.S.E.
- Porcentaje de respuesta mínimo. 80%
- Procesamiento de datos. En esta parte se destaca las técnicas para recopilar información y
presentación de la misma. Se utilizó programas del Office como Word, Excel, PowerPoint;
además, se tabulará la información de la encuestas y se la organizó en gráficos.

35
36

Objetivos Actividades
a. Analizar el entorno y el Investigación del entorno y
Base de datos
sector salud el sector de la salud
b. Hacer el estudio de
Revisión bibliográfica sobre
referenciación y conocer
el sector salud a nivel
factores de éxito en la
nacional y local
Gestión Humana
c. Realizar el análisis Revisión bibliográfica sobre
interno del área de Gestión Estratégica de la
Talento Humano de Pasto Gestión Humana.
Salud E.S.E. y Identificación de las
determinar fortalezas, mejores prácticas de gestión
debilidades, recursos y humana aplicable en Pasto
capacidades Salud ES.E.
d. Formular el Diseñar un formato para la
direccionamiento evaluación de las
estratégico de Talento competencias y habilidades
Humano con enfoque en laborales del recurso
competencias laborales. humano de la empresa
Talleres de sensibilización
e. Formular el plan de
sobre Gestión por
acción por Competencias
Competencias y motivación
Laborales con
del personal de Pasto Salud
indicadores de gestión
E.S.E
Recursos
Base de datos
Encuesta y recursos virtuales,
Internet
Documentos de análisis
referente al tema.
Formato de evaluación de las
competencias y habilidades del
Talento Humano
Documento de formulación del
Direccionamiento Estratégico
de Talento Humano con
enfoque en
Competencias Laborales para
Pasto Salud E.S.E.
Tabla 1. Marco lógico
37
Supuestos/
Indicadores
Dificultades - Riesgos
Documentos de Pasto La información obtenida sobre el
Salud E.S.E. y del entorno de Pasto Salud E.S.E. y el
sector salud sector salud es incompleta
Documento del sector
Acceso limitada de la información de
salud a nivel nacional
estudios de referenciación en Gestión
y local
del Talento Humano.
Resultados de la
La información obtenida sobre el
encuesta Documento
entorno interno de Pasto Salud
de prácticas de Gestión
E.S.E. es incompleta
Humana Estratégica
Documento de
Voluntad y disposición de los
caracterización del
directivos y personal de Pasto Salud
Talento Humano de
E.S.E.
Pasto Salud E.S.E.
Documento final del
Direccionamiento Voluntad y disposición de los
Estratégico del Talento directivos y personal de Pasto Salud
Humano por E.S.E.
Competencias
Laborales
38
1.10.2 Análisis documental. En la investigación se realizó una revisión documental de textos
escritos y demás medios disponibles, incluyendo el audiovisual y digital relacionados con talento
humano, gestión humana por competencias laborales, estrategia y demás trabajos realizados en
Pasto Salud E.S.E. teniendo como base el “Instructivo para la evaluación del desarrollo de
competencias y habilidades laborales Pasto Salud E.S.E.”

1.10.3 Consulta a los actores. Los actores que intervinieron activamente es el personal
administrativo de Pasto Salud E.S.E., así como también los empleados del departamento de
talento humano y un selecto grupo de las demás áreas funcionales de la empresa.

1.10.4 Consulta a los expertos. La consulta a expertos se realizó a través de la técnica

Delphi a quienes se les pregunta su opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos futuros
de Pasto Salud E.S.E. Por lo tanto la predicción de esta técnica se basa en capacidad intuitiva de
este grupo de expertos.

El método Delphi procederá por medio de la interrogación a expertos de la institución con la

ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencia de opiniones y
deducir eventuales consensos. La encuesta se llevará de manera anónima.

Las preguntas se referirán a las probabilidades de realización de acontecimientos con relación

a la gestión del talento humano en Pasto Salud E.S.E. Por lo tanto, permitirá prever las
transformaciones más importantes que pueden producirse en el área de talento humano, en la
institución en mención, en el transcurso de los próximos años.

Los pasos que se llevarán a cabo en la técnica Delphi son:

-Formulación del problema. Se elaborará el cuestionario con preguntas precisas, cuantificables e

independientes.
- Elección de los expertos. El experto fue elegido por su capacidad de encarar el futuro y posea
conocimientos sobre gestión del talento humano por competencias y sobre Pasto Salud E.S.E.

39
- Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios. Se formularon cuestionarios relativas al grado
de ocurrencia (probabilidad) y de importancia (prioridad), la fecha de realización de
determinados eventos del talento humano en Pasto Salud E.S.E., necesidades de información de
los empleados, gestión de información del entorno, entre otros aspectos relacionados con la
gestión del personal en la institución en mención.
- Desarrollo práctico y explotación de resultados. El cuestionario fue enviado al grupo de
expertos escogido.

1.10.5 Fuentes de información. Para la formulación del Plan Estratégico de Talento Humano
enfocado en competencias laborales para la Empresa Pasto Salud E.S.E. en la ciudad de Pasto
fue necesario recurrir a fuentes de información.

- Fuentes primarias: se realizó una encuesta compuesta de un conjunto de preguntas simples

dirigidas a los empleados de Pasto Salud E.S.E.
- Fuentes secundarias: Se compilaron y reseñaron documentos publicados en revistas,
periódicos, normas, material escrito y publicado en Internet, sobre planeación estratégica, talento
humano, teoría de competencias, modelos de gestión, motivación, teoría de recursos y
capacidades, cultura organizacional, gestión del conocimiento, metodología de la investigación y
demás documentos relacionados con el tema de investigación. También se consultarán base de
datos e informes de Pasto Salud E.S.E.

40
 2. HISTORIA DE PASTO SALUD E.S.E

Desde la década de los años 80, en el marco del naciente proceso de descentralización en el
país, se expidieron las primeras normas (Ley 11 y Ley 12 de 1987 y Decreto 007 de 1987) con el
objeto de llevar a cabo la municipalización de los servicios de salud, sin embargo es la Ley 10 de
1990 y más adelante en desarrollo de la Constitución de 1991, la Ley 60 de 1993 y la Ley 100 de
1993 las que impulsarían realmente la iniciación del proceso de descentralización. Es así, que
mediante la Ley 10 de 1990, se asignó a los municipios la responsabilidad de la prestación de los
servicios de salud de baja complejidad, la promoción de la participación social en salud y la
creación de estructuras locales mínimas para planear, administrar los servicios en su área de
influencia (Dirección Local de Salud y Planes Locales de Salud) y para manejar los recursos
(Fondo Local de Salud).
En consecuencia, en el año 1992 los municipios de Pasto e Ipiales del Departamento de
Nariño, fueron certificados por el Ministerio de Salud, asumiendo así la dirección y prestación de
los servicios de salud mediante Secretarias Municipales, las cuales más tarde fueron
reestructuradas de acuerdo a la Ley 100 de 1993. En el desarrollo del marco jurídico
mencionado, la Ley 60 de 1993 reglamentó el Decreto 1770 de 1994 donde el Departamento de
Nariño descentralizó el manejo de la salud en el 89,06% de los municipios, al entregarles el
manejo del sector a 57 de los 64 del total de municipios del Departamento, esto implico asumir la
responsabilidad mediante Direcciones Locales de Salud o Secretarias de Salud, creadas a través
de Acuerdos Municipales, de las cuales empezaron a depender las Instituciones prestadoras de
servicios de Salud6.
Sin embargo, es con la Ley 100 de 1993, que fueron creadas la Empresas Sociales del Estado,
que como una categoría especial de entidad pública descentralizada, quienes propenden por la
separación de las funciones de promoción de la competencia y búsqueda de la especialización
institucional, como mejor medio para obtener eficiencia y la eficacia en la prestación de
servicios.
Posteriormente, se expidió la Ley 715 de 2001, mediante la cual se dictaron normas orgánicas
en materia de recursos y competencias, así como otras disposiciones que permitieron ordenar la
prestación de los servicios de educación y salud, y además se establecieron las obligaciones que

6
Secretaria Municipal de Salud, Anteproyecto para la construcción de un Hospital de Baja complejidad tipo 1D en
el Municipio de Pasto. Situación de la salud en el Departamento de Nariño. Pasto, 2009. Pág. 14

41
correspondan a los municipios en la dirección y coordinación del sector salud y del Sistema
General de Seguridad Social dentro de cada jurisdicción.
Es así como, a partir del año 2006, la Secretaria Municipal de Salud empezó a ejercer
funciones de vigilancia y control, generándose la necesidad de crear a Pasto Salud E.S.E, lo cual
se llevó a cabo mediante acuerdo No 004 del 13 de febrero de 2006 expedido por el Concejo
Municipal de Pasto, concebida como una entidad pública descentralizada del orden municipal,
con personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa, hace parte del Sistema de
Seguridad Social en Salud, conforme al régimen jurídico previsto por el artículo 194 y siguientes
de la Ley 100 de 1993 y disposiciones que la reglamenten, modifiquen o sustituyan.
Pasto Salud E.S.E. desde agosto 16 de 2006 ha tenido tres administraciones, la primera con el
Doctor Edwin (2006 – 2012), más tarde con el Doctor Bernardo Ocampo Martínez (2012- 2015)
y actualmente la gestión gerencial de la Empresa, la asume a partir de agosto de 2015 la Doctora
Diana Patricia Bolaños Ordoñez, Ingeniera Industrial, Especialista en Contratación estatal y en
Gestión de Proyectos, quien ha emprendido varias acciones en continuidad de la anterior
administración que propenden por el mejoramiento integral de la organización como ampliación
de la infraestructura, que incluyen la construcción de nuevas instalaciones y la remodelación de
algunos de centros, teniendo en cuenta que en la creación de Pasto Salud E.S.E. no fueron
transferidos predios, edificaciones o dotación con los que se adelantaba la prestación de servicios
de salud, cuando se encontraba a cargo de la Secretaria Municipal de Salud.
De igual manera, asume el desarrollo del proceso de acreditación que busca el mejoramiento
de los procedimientos de atención al usuario, lo que permitirá un servicio más ágil y eficiente
como una necesidad prioritaria el desarrollo de la gestión del talento humano, hacia el cual se
dirige el objeto del presente estudio. Para ello se ha determinado orientar los esfuerzos,
administrativos y financieros para adecuar la Planta de personal, capaz de proveer a la empresa y
a sus recursos físicos del ánimo de servicios y emprendimiento empresarial y social, que inspira
toda la política pública del Estado Colombiano.

2.1 MISIÓN COMPARTIDA.

Pasto Salud E.S.E. tiene como razón de ser la prestación de servicios de salud de primer nivel
de complejidad bajo la estrategia de atención primaria en salud, a través de una red integrada de

42
prestadores, con principios de seguridad, humanización, oportunidad y efectividad, que
propendan por el mejoramiento de las condiciones de vida y de salud de la población objetivo”.

2.2 VISIÓN COMPARTIDA.

“Hasta el año 2016, Pasto Salud E.S.E. mejorará sustancialmente en la seguridad,

Humanización y efectividad de los servicios de salud que presta, bajo un enfoque de
responsabilidad social empresarial, generando beneficios tangibles para todos nuestros grupos de
interés”.

2.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE PASTO SALUD E.S.E.

Se definen para formular y ejecutar acciones orientados al mejoramiento continuo de Pasto

Salud E.S.E., a continuación se destacan los siguientes:

- Desarrollo integral del talento humano. Mediante un enfoque participativo para garantizar su
competencia, compromiso y motivación con el mejoramiento continuo y autocontrol soportado
en sistemas de información.
- Mejoramiento de procesos internos. Mejorar continuamente los procesos de direccionamiento,
gerencia, atención al cliente, asistencia y de apoyo administrativo asumiendo cada vez como
línea de base el resultado la última autoevaluaron de los estándares del sistema único de
acreditación y orientando su desempeño para garantizar el máximo beneficio a los grupos de
interés.
- Enfoque hacia los usuarios y sus familias. Mejorar la satisfacción y lealtad de la población
usuaria, a través de procesos institucionales que respondan a sus necesidades y expectativas a
través de presentar calidad en los servicios prestados.
- Eficiencia financiera. Generar auto sostenibilidad en la organización maximizando la
productividad y garantizando el uso eficiente de los recursos relacionados con la razón de ser de
la empresa.

2.4 POLÍTICAS INSTITUCIONALES DE PASTO SALUD E.S.E.

43
- Política de prestación de servicios de salud. Pasto Salud E.S.E., como prestador de servicios de
salud de primer nivel de complejidad, se compromete a brindar una de atención al cliente
asistencial que incluya derechos de los pacientes, seguridad del paciente, acceso, registro e
ingreso, evaluación de necesidades al ingreso, planeación de la atención, ejecución del
tratamiento, evaluación de la atención, referencia, salida y seguimiento, y contrarreferencia.
- Política de calidad. Pasto Salud E.S.E., se compromete a implementar procesos de
mejoramiento continuo y aprendizaje organizacional para avanzar hacia el cumplimiento de
estándares superiores de calidad en la prestación de servicios de salud de primer nivel de
complejidad, con el propósito de satisfacer las necesidades y expectativas de los Usuarios, sus
familias y demás grupos de interés.

- Política de seguridad del paciente. Pasto Salud E.S.E., asume el compromiso de avanzar en el
desarrollo de una cultura proactiva de Seguridad del Paciente y Prevención de Eventos Adversos,
a través de la consolidación de entornos seguros para pacientes, usuarios y sus familias y el
personal de la institución, donde el riesgo de ocurrencia de un evento adverso sea minimizado a
partir de la implementación de métodos no punitivos de reporte de incidentes para el ciclo de
aprendizaje y mejoramiento, así como la aplicación de controles y barreras de seguridad en los
procesos de atención.
- Política de atención humanizada. Pasto Salud ESE, reconociendo los derechos, respeto y
dignidad de las personas, trabaja cada día para brindar una atención humanizada en los servicios
de salud, que integre el acompañamiento asistencial, educativo y de soporte al paciente y su
familia. Este propósito conlleva a la proyección y crecimiento de la institución pensando en el
bienestar de las personas, y avanzar en el crecimiento humano y profesional del talento humano,
de manera que se brinde y se proyecte calidad y calidez.
- Política de gestión ambiental responsable. La preservación del medio ambiente es uno de los
principales retos para el desarrollo sostenible de la humanidad, por ende Pasto Salud E.S.E,, en el
avance hacia una cultura de responsabilidad ambiental se compromete a diseñar e implementar
estrategias articuladas con el propósito de proteger, respetar y preservar el medio ambiente,
previniendo la contaminación, reduciendo y mitigando los impactos de los procesos y servicios
de salud que se prestan, bajo el enfoque de mejoramiento continuo, producción más limpia,
seguridad y gestión del riesgo.

44
- Política de gestión de la tecnología. Pasto Salud E.S.E., propenderá por que los procesos de
atención asistencial a pacientes y los de soporte administrativo cuenten con el respaldo de una
gestión tecnológica integrada por etapas de evaluación, adquisición, incorporación,
funcionamiento y manejo seguro, monitorización, control y reposición de la tecnología. Cada
etapa está orientada a la eficiencia, efectividad, seguridad, gestión de riesgos y a satisfacer las
necesidades en el servicio de salud para los pacientes, como para colaboradores de la institución.
Pasto Salud E.S.E., conformada por diferentes sedes garantiza la aplicación de medidas que
posibiliten la unificación de la tecnología
- Política de gestión del riesgo. Pasto Salud E.S.E., en concordancia con la política de calidad y
seguridad del paciente, asume el compromiso de implementar un modelo de Gestión Integral del
Riesgo, enfocado a los procesos organizacionales, seguridad laboral y a las condiciones del
entorno o ambiente físico, con el propósito de proteger a las personas y los recursos de la
institución de riesgos probables derivados del cumplimiento de nuestra misión empresarial.
La Gestión Integral del Riesgo requiere la responsabilidad del Talento Humano en la
identificación, evaluación, manejo, monitoreo y divulgación de los riesgos, propiciando y
promoviendo el aprendizaje permanente y actualizado de las mejores prácticas en gestión de
riesgos, bajo el criterio de racionalidad económica o eficiencia (costo-beneficio).
- Política de seguridad de la información. Pasto Salud ESE, con el fin de fortalecer el sistema de
información interno y cumplir oportunamente las obligaciones como gobierno corporativo,
asume el compromiso de implementar métodos para garantizar la seguridad, confidencialidad,
integridad y disponibilidad de la información que se genera y maneja en la institución, bien sea
en medios físicos o magnéticos.
La seguridad y desarrollo de los sistemas de información responderán a las necesidades
identificadas, la generación de información será estandarizada en las diferentes sedes de la
entidad e implica compromiso y responsabilidad por parte del Talento Humano en la ejecución
de los procesos, el uso adecuado de la infraestructura y tecnología dispuesta para el manejo de la
información, el respeto por las restricciones de acceso, la conservación de la información en el
medio en que se encuentre, y el compromiso de alertar cuando se tenga conocimiento de hechos
que pongan en riesgo la seguridad de la información.
- Política de responsabilidad social empresarial. Pasto Salud ESE, como una entidad que avanza
hacia la Responsabilidad Social Empresarial, propenderá por la generación y mantenimiento de
relaciones mutuamente beneficiosas con todos los grupos de interés, usuarios, colaboradores,
proveedores, instituciones de formación académica, comunidad y el medio ambiente, a través de

45
la adopción de medidas para satisfacer sus necesidades prioritarias y expectativas, enmarcadas
dentro de nuestra competencia.
El pensamiento de crecimiento y desarrollo de Pasto Salud ESE será a la par con el
crecimiento de personas y organizaciones que permiten el cumplimiento de nuestra misión como
prestadores de servicios de salud.
- Política de talento humano. Pasto Salud E.S.E., reconoce al Talento Humano como factor
fundamental para el crecimiento y la transformación cultural de la institución, por lo tanto, con el
fin de avanzar en su desarrollo integral, asume el compromiso de implementar estrategias que
permitan mejorar sus competencias y desempeño en relación con los propósitos empresariales,
hacerlos partícipes y empoderarlos en decisiones y acciones como preparación para asumir las
responsabilidades asignadas, mantener una comunicación y dialogo permanente, generar
acciones para mantener y mejorar su bienestar y calidad de vida, siempre respondiendo a sus
necesidades individuales y organizacionales.
El crecimiento y desarrollo integral del Talento Humano se reflejará en la calidad y
humanización de los servicios de salud, en la fidelización de los usuarios y un mejor futuro para
Pasto Salud E.S.E.

2.5 ESTRUCTURA ORGANICA DE PASTO SALUD E.S.E.

La estructura organizacional de la Empresa se puede calificar como una estructura funcional

cuyo criterio es el de agrupación, que obedece a la necesidad de generar un producto o servicio,
para lo cual organiza unidades especializadas de acuerdo a un determinado ámbito funcional.
Este tipo de organización se caracteriza por la centralización mediante la existencia de una
unidad superior como la Gerencia a la cual le corresponde la toma de decisiones y el
direccionamiento de las unidades funcionales mediante el establecimiento, revisión y evaluación
de los objetivos estratégicos. Algunas características de la estructura funcional de la empresa son:

- Determinada la cadena de mando debidamente jerarquizada, existen líneas de autoridad y

responsabilidad visibles, que se transmiten a través de un solo jefe para cada área en especial, lo
que facilita la toma e implementación de decisiones.

46
- El criterio de especialización en la tarea o función, informa la distribución de las actividades a
ser cumplidas para el logro de los objetivos institucionales, en las temáticas sectoriales a cargo
de la entidad, permitiendo la definición de herramientas e indicadores de control para la alta
dirección.
- Las cabezas jerárquicas pueden conservar y utilizar los canales de comunicación
preestablecidos para cada una de las áreas en que se ha dividido la E.S.E.
- Se trabaja por procesos en su mayoría, existen condiciones para desarrollar el espíritu de
colaboración y en general de trabajo en equipo favoreciendo el autocontrol.
- El carácter especializado de algunas áreas requieren el establecimiento de reglas y normas,
políticas y procedimientos estandarizados que orienten la unidad de objetivos de la organización
y permitan el desarrollo de una jerarquía funcional en pro de la consolidación de las metas
empresariales.
La estructura fue aprobada mediante Acuerdo No 008 del 12 de noviembre de 2009, mediante
el cual modifica la Estructura interna de la Empresa y se señalan las funciones de las
dependencias.

Grafica 1. Estructura organizacional Pasto Salud E.S.E.

Fuente. Plan de desarrollo institucional 2012 -2016

Pasto Salud E.S.E está constituida por veintiún centros de salud de primer nivel y el Hospital
Civil que conforman la Red Pública del municipio de Pasto, los cuales están estratégicamente
ubicados en las zonas urbana y rural del municipio de Pasto y cuya Sede administrativa está
ubicada en la Calle 20 No 19b - 22.

47
 La Red pública está dividida en cuatro redes con sus respectivos centros de salud, cada red
está liderada por un Profesional Especializado Área de la Salud – Director de Red, siendo el
propósito principal del cargo labores de coordinación, control y evaluación de todas las
actividades relacionadas con la prestación de servicios de salud en las IPS´S, dependientes de
Pasto Salud E.S.E. Por consiguiente se encuentra la Dirección de la Red Norte, la Dirección de
la Red Sur, la Dirección de la Red Oriente, la Dirección de la Red Occidente.

2.5.1 Planta de personal. La planta de empleos de Pasto Salud E.S.E., fue modificada
mediante acuerdos No 008, 009 del 12 de noviembre de 2009 y 003 de 2012, quedando una
planta estructurada de la siguiente manera.
Dentro de los empleos de Pasto Salud E.S.E., se encuentran
- Empleados de libre nombramiento y remoción. Son empleados de nivel directivo, asesor,
ejecutivo y aquellos cuyo ejercicio implique la administración, manejo, decisión sobre fondos,
valores o bienes. También se consideran aquellos empleos que sean creados y pertenezcan al
ámbito de dirección y conducción institucional, manejo o de confianza.
- Empleados de carrera administrativa. Es un sistema técnico de administración de personal que
tiene por objeto garantizar la eficiencia de la administración pública y ofrecer igualdad de
oportunidades para el acceso al servicio público, la capacitación, la estabilidad en los empleos y
la posibilidad de ascenso.
- Trabajadores oficiales: Son las personas naturales que prestan el servicio de conductor de
ambulancia, su vinculación a la empresa se realiza mediante contrato de trabajo a término no
superior a un año.
- Profesionales de Servicio social obligatorio. Son médicos, odontólogos y enfermeras
profesionales, quienes integran la nómina de Pasto salud E.S.E., con una vigencia no inferior a
un año, cumpliendo así el requisito para ejercer profesionalmente en Colombia.
- Contratistas. Son todas las empresas que proveen servicios de personal, aseo, dotación,
mantenimiento, entre otros a Pasto Salud E.S.E.

A continuación se relaciona los empleos de Pasto Salud E.S.E.

Tabla 2. Denominación de cargos

48
 Denominación de cargos No de Cargos
Nivel directivo 9
Nivel asesor 4
Nivel profesional 74
Nivel técnico 11
Nivel asistencial 37
Trabajador oficial 15
Servicio social obligatorio 17
Fuente: Propia de la investigación.

Acorde a lo anterior, la distribución de la planta de personal, por áreas es la siguiente:

Denominación de cargos Directivo Asesor Profesional Técnico Asistencial Total

Gerencia
1 2 3
Subgerencia de Salud e 20
1 12 3 4
Investigaciones
Control Interno 1 1 2
Oficina Asesora de
1 3 4
Jurídica
Oficina Asesora de
1 1 2
Planeación
Oficina Asesora de
Comunicaciones y 1 5
1 3
sistemas
Oficina Asesora de
1 3 2 1 7
Talento humano
Secretaria General 1 1
Almacén 1 1 1 3
Correspondencia y
1 2 3
archivo
Suministros 1 1
Subgerencia Financiera y
1 6 2 1 10
Comercial
Directores operativos 4 4
Servicio social
6 6
obligatorio - Enfermera
Servicio social
7 7
obligatorio - Medico
Servicio social
4 4
obligatorio – Odontólogo
Profesional universitario 11 11

49
- Medico
Profesional U Enfermera 11 11
Profesional U -
3 3
Odontólogo
Auxiliar de enfermería 14 14
Auxiliar de salud oral 3 3
Conductores de
15 15
ambulancia
Auxiliar administrativo 11 11
Total 9 4 74 11 52 150
Tabla 3. Composición de la planta de personal por áreas y niveles
Fuente: Propia de la investigación.
2.2 FUNCIONES GENERALES.

El objeto social es la prestación pública de salud, como parte del Sistema Social en Salud, en
el primer nivel de complejidad, sin perjuicio que pueda prestar otros servicios de salud de mayor
complejidad que contribuyan a su desarrollo y financiación, conforme a las disposiciones y
competencias constitucionales, legales y reglamentarias vigentes, o que contribuyan al
mejoramiento del estado de salud de la población en su área de influencia; acorde con las
necesidades determinadas en el perfil epidemiológico, con sujeción a los planes de Desarrollo
Nacional, Departamental, municipal y a los criterios operacionales señaladas para el
funcionamiento de la red de servicios de Departamento de Nariño.

2.6.1 Funciones básicas de cada área de trabajo. De acuerdo Manual de Funciones,

Requisitos y Competencias de Pasto Salud E.S.E., Noviembre de 2009 se destacan las
principales funciones de cada área de la empresa.

- Junta directiva. Está integrada por nueve miembros, sus funciones se enmarcan en diseñar y
formular la política general de la Empresa, sus planes y programas van en concordancia con el
Plan de Desarrollo del Municipio de Pasto y el Pla sectorial de Salud. Por otra parte, entre los
funciones está el expedir, adicionar y reformar el Estatuto Interno de la empresa, aprobar los
planes operativos anuales, discutir y aprobar los planes de desarrollo de la Empresa, designar el
revisor fiscal y fijarle sus honorarios, aprobar la planta de personal conforme a la estructura
establecida en el acto de creación, la escala salarial y las modificaciones de la mismas.
- Gerente. Es nombrado por el Alcalde municipal de Pasto, de terna que presentara la Junta
Directiva de Pasto Salud E.S.E., para un periodo de tres años prorrogables conforme a las

50
normas que lo modifiquen, adiciones o complementen. El propósito general del cargo se enmarca
en dirigir, planear y organizar las políticas y recursos institucionales que permitan garantizar el
posicionamiento de una cultura de salud a través de modelos de atención, con participación
social, mejorando de esta manera la accesibilidad, cobertura y calidad de la atención en salud a la
comunidad del municipio de Pasto.
- Secretaria General. El propósito general es dirigir y coordinar las acciones necesarias para el
cumplimiento de las normas y disposiciones que regulan los procedimientos y trámites
administrativos, de control interno disciplinario, de talento humano y la ejecución de políticas y
programa de la Empresa.
- Subgerencia de Salud e Investigación - Investigación y Desarrollo. Está conformada por el
conjunto de unidades orgánico – funcionales de todo el proceso de producción y prestación de
servicios de salud preventivos y asistenciales, con sus respectivos procedimientos y actividades,
incluyendo la atención administrativa demandada por el usuario. Tiene la responsabilidad de
definir y direccionar las políticas institucionales de atención, de la proyección de normas y
protocolos de atención, y la dirección y prestación del servicio, así mismo tiene el propósito de
proponer y promover el desarrollo de investigaciones desde las áreas médicas y administrativas
de la E.S.E Pasto Salud, de acuerdo con lo dispuesto en las políticas y objetivos institucionales.
- Subgerencia financiera y comercial. Comprende las unidades funcionales encargadas de
ejecutar en coordinación con las demás áreas, los procesos de planeación adquisición, manejo
utilización, optimización y control de los recursos humanos, financieros, físicos y de información
necesarios para alcanzar y desarrollar los objetivos de la organización. El propósito general es de
elaborar e implementar el diseño estratégico de gestión y de operación encaminada a mejorar los
resultados de orden técnico, financiero, presupuestal y comercial dando directrices al mercadeo
institucional fortaleciendo el beneficio para el usuario el servidor y la Institución desarrollando
las políticas establecidas por la Gerencia y los modelos de contratación de servicios de salud más
benéficas para la Institución. .
- Oficina Asesora Jurídica. Comprende las unidades funcionales encargada de asesorar y dirigir a
las diferentes áreas de la Empresa en las actuaciones de contenido o efectos jurídicos, enfocado
al cumplimiento de las normas legales vigentes y objetivos institucionales a fin de prevenir
demandas y sanciones contra la Empresa.

- Oficina Asesora de Planeación. Comprende las unidades funcionales encargada eejecutar

labores de asesoría en planeación y consolidación del sistema de información en salud, asesoría

51
técnica y administrativa para el logro de acciones integradas en los planes, programas y
proyectos, acorde con las necesidades y la normatividad establecida en el Sistema General de
Seguridad Social en Salud.
- Oficina Asesora de Comunicaciones y Sistemas. El propósito general es diseñar, desarrollar y
administrar proyectos de conectividad y tecnología para el fortalecimiento institucional y del
sector salud.
- Oficina de Control interno de gestión y calidad. Comprende los procesos que permiten
controlar y evaluar la legalidad, oportunidad, eficiencia y eficacia de sus servicios y actuaciones
y el uso óptimo de los recursos financieros de conformidad con la ley 87 de 1993 y demás
disposiciones vigentes sobre la materia y garantía de su operatividad.
- Revisoría fiscal. Pasto Salud E.S.E. cuenta con un revisor fiscal independiente designado por la
Junta directiva quien fijará sus honorarios y la cual hará conocer sus informes. La función de
Revisor fiscal se encamina a la fiscalización de dineros públicos en el cumplimiento de metas y
objetivos institucionales.

2.7 PLAN OPERATIVO ANUAL DESARROLLO INTEGRAL DEL TALENTO

HUMANO

Para dar cumplimiento al Plan de desarrollo 2012 – 2016, cada dependencia anualmente
formula el Plan Operativo, a continuación se plasman los objetivos específicos para el desarrollo
integral del talento humano.

Articulación plan de desarrollo institucional

Objetivo estratégico: Desarrollar el talento humano, mediante un enfoque participativo que

garantice su competencia, compromiso y motivación que aseguren el mejoramiento continuo y
el autocontrol soportado en sistemas de información.
Objetivo específico. Se establecen cuatro

52
- Lograr una participación del 80% del talento humano en las etapas de planeación, ejecución,
evaluación y mejora continua de los procesos relacionados con su desarrollo integral como base
para el crecimiento de la organización.
- Mejorar en un 20% las competencias del talento humano en aspectos específicos relacionados
con la formación, habilidades y destrezas.
- Alcanzar un cumplimiento del 90% en los procesos de capacitación y entrenamiento que se
formulen en cada una de las vigencias.
- Lograr un 90% de satisfacción del cliente interno, frente a las políticas institucionales de
desarrollo del talento humano.

53
 3. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO Y DEL SECTOR DE SALUD

En el presente capítulo se presenta el análisis del entorno externo de Pasto Salud E.S.E., que
incluye factores como el geofísico, ambiental, tecnológico, económico y socio-cultural, que
afectan el normal funcionamiento de la entidad. Con base en la información obtenida se
identificarán amenazas y oportunidades que influirán en la formulación del plan estratégico del
talento humano de Pasto Salud E.S.E.

3.1 DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO

A continuación se describe la información de cada entorno, para luego ser plasmada en guías
de análisis del macroambiente y por último se presenta la matriz integrada en donde se
identifican las principales variables que influyen en el desarrollo de las actividades del Sector
Salud y particularmente de Pasto Salud E.S.E.

3.1.1 Entorno Geofísico. El Departamento de Nariño se ubica al sur occidente de

Colombia, en la frontera con el Ecuador. Limita por el Norte con el Departamento del Cauca, por
el Este con el Departamento del Putumayo, por el Sur con la República del Ecuador y por el
Oeste con el océano Pacífico. El Departamento tiene una excelente ubicación geográfica porque
en él confluyen el pie de monte de la Amazonía, los Andes y la frontera internacional de
Colombia con Suramérica y los países de la cuenca del Pacífico. Está integrado por tres grandes
regiones geográficas de Colombia: la Llanura del Pacífico en el sector oriental, que representa
una extensión del 52% del Departamento, la Región Andina que atraviesa el Departamento por el
centro de norte a sur, que representa el 40% del territorio, y la Vertiente Amazónica ubicada al
sur oriente del mismo, con el 8% de la extensión territorial de Nariño7.
Su posición astronómica está entre los 0º 21´ y 2º 40´ de latitud norte (desembocadura del río
Iscuandé); y entre los 76º 50´ (Cerro Petacas y Ánimas) y 79º 02´ (Cabo de longitud oeste, del
meridiano de Greenwich.

7
GOBERNACIÓN DE NARIÑO. (2006). Informe Departamental de evaluación del desempeño de la gestión
municipal período 2005. San Juan de Pasto. pp. 9-10.

54
Gráfica 2. Mapa geofísico del Departamento de Nariño – Municipio de Pasto.

Fuente: BANCO DE LA REPÚBLICA. (2007). Economía del Departamento de Nariño: Ruralidad y aislamiento
geográfico. Documentos de trabajo sobre economía regional(87), 84.

Por otra parte, el departamento de Nariño cuenta con una red de carreteras de
aproximadamente 6.530 kilómetros, con una amplia cobertura en la zona Andina, para la
intercomunicación de sus principales centros urbanos con la región Central del departamento y el
resto del país. Sin embargo, dicha comunicación es insuficiente porque cuenta solamente con una
vía que comunica al departamento de Nariño con el resto del país. La zona Pacífica, con
excepción de la transversal Tumaco - Pasto, y Junín Barbacoas (en pésimo estado) no cuenta con
una adecuada cobertura de carreteras.

El Municipio de Pasto, capital del Departamento de Nariño, se encuentra ubicado al sur de

Colombia, tiene una extensión de 1.128, 4 Kms2., el área urbana es de 26.4 kms2.
Geoestratégicamente se encuentra bien posicionado tanto por su proximidad a la zona de frontera
del Ecuador, como por hacer parte de las vertientes andina, pacífica y amazónica. Además,
constituye dos regiones naturales: la cordillera centro oriental y el piedemonte andino
Amazónico, posee paisaje típico de montaña, donde el volcán Galeras con una altura de 4.264
msnm.
Respecto a infraestructura hospitalaria, Pasto avanza de manera eficiente en la adquisición de
recursos para fortalecer infraestructura y dotación en la red de servicios de salud en los que se
incluyen ambulancias, mejoramiento de instalaciones, equipos y demás insumos médicos,
necesarios para ofrecer servicios de salud de calidad, es así como fue uno de los municipios

55
acreedores en la obtención de recursos por un valor de 100 mil millones de pesos para tal fin, a
través de la aprobación de proyectos presentados por las instituciones de salud E.S.Es8.
Como resultado del mejoramiento de la infraestructura hospitalaria, ha sido posible recibir un
mejor servicio de calidad en salud a un mayor número de usuarios, es así como en Colombia
entre 1997 y 2012 se incrementó la cobertura de 56,9% a 90.8% (AYALA, 2014), aunque el
acceso a los servicios de salud, entendido como el porcentaje de personas que utilizan los
servicios médicos al momento de necesitarlos, disminuyó en el mismo periodo al pasar de 79,1%
a 75,5%, de acuerdo con datos de la Encuesta Nacional de Calidad de Vida (ENCV) resultado de
la falta de centros de atención o una mala calidad del servicio, y otras relacionadas con la
demanda, como la falta de dinero o la necesidad de atención médica percibida por las personas.
El municipio de Pasto, en el 2012 logró asegurar el 85,8% de la población pobre, en situación
de desplazamiento garantizando la salud a través del aseguramiento en el régimen subsidiado a
todos los que acrediten su condición 9. Empero, para este mismo periodo la población no afiliada
al régimen subsidiado se incremento 9,6% pasando de 23.927 a 26.215 personas, quienes
representan el 9,9% de la población sisbenizada y el 6,2% del total de la población del Municipio
de Pasto10. Como consecuencia de esta situación, es que las personas no pueden acceder a los
servicios de salud o el municipio incurra en mayores gastos en la cancelación de procedimientos
no POS.
Tabla 4. Entorno Geo-físico
Guía de Análisis del Macroambiente Sector Salud
Entorno Geo-físico
Variable A/O AM Am om OM
Riqueza ecosistémica del Departamento O X
Posición fronteriza estratégica O X
Infraestructura y dotación hospitalaria O X
Cobertura de los servicios de salud O X
Mejoras en calidad y acceso a los servicios del sistema O X
Fuente: Propia de la investigación

A/O Amenaza u Oportunidad

8
INSTITUTO DEPARTAMENTAL DE NARIÑO. (31 de Enero de 2015). Recuperado el 10 de Diciembre de 2015,
de http://www.idsn.gov.co/index.php/noticias/1645-el-departamento-de-narino-avanza-de-manera-eficiente-en-la-
adquisicion-de-recursos-de-la-nacion-para-fortalecer-infraestructura-y-dotacion-hospitalaria-en-la-red-de-servicios-
de-salud
9
ALCALDÍA DE PASTO - SECRETARÍA DE SALUD. (2012). Plan territorial de salud 2012 - 2015. Pasto.

10
CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA. (2013). Informe de auditoría Municipio de Pasto- Sistema
general de participaciones -SGP- salud y educación vigencia 2012. Pasto.

56
 am Amenaza menor
AM Amenaza mayor
om Oportunidad menor
OM Oportunidad mayor
Fuente: BETANCOURT, B. (2011). Entorno organizacional, Análisis y diagnóstico. Cali-Colombia: Programa
Editorial. Pág. 76.

3.1.2 Entorno Ambiental. Los establecimientos hospitalarios tienen la obligación de

preservar la salud pública y el medio ambiente, como también responsabilidades con relación a
los residuos que ellos manejan. Estas instituciones deben asegurar que las actividades de
manejo, tratamiento y disposición final de los residuos generados no tengan consecuencias
adversas a la salud humana y al medio ambiente 11. En el manejo de los residuos sólidos se debe
considerar, por un lado, el aspecto vinculado a la salud pública, que obliga a una recolección
eficiente y rápida y a una disposición final que evite impactos irreversibles al ambiente y a la
salud y, por otro lado, al aspecto de la conservación de los recursos naturales, conducente al
establecimiento de políticas de reducción de la generación de residuos y al incremento de
reciclaje.
Frente a lo anterior, Colombia cuenta con una política de Gestión Integral de Residuos,
también ha suscrito compromisos y convenios internacionales, además, tiene una serie de
prestadores de servicios en la gestión externa de residuos, hace vigilancia y control a través de
los entes territoriales de salud y ambiente. Así mismo, ha desarrollado normatividad aplicable a
residuos domésticos y peligrosos, por medio de la ley 09/79, el Código Nacional de Recursos
Naturales Renovables, Decreto 2676 de 2000, de los Ministerios de Salud y Ambiente, por el
cual se reglamenta la gestión integral de los residuos hospitalarios y similares; decreto 2763 de
2001 y 1669 de 2002 de los Ministerios de Ambiente y Salud, por el cual se modifica
parcialmente el decreto 2676 de 2000; Resolución 1164 de 2002, de los Ministerios de Ambiente
y Salud, por el cual se adopta el Manual de gestión integral de residuos hospitalarios y similares;
decreto 4741 de 2005, por el cual se reglamenta parcialmente la prevención y el manejo de los
residuos o desechos peligrosos generados en el marco de la gestión integral.
En Pasto, los hospitales públicos tienen contrato con EMAS PASTO S.A. E.S.P para la
recolección de residuos hospitalarios, entidad que se ha destacado por su efectiva gestión en la
manipulación de los mismos pues ha implementado la política de sistema de gestión integral para

11
CORPORACIÓN AUTONOMA REGIONAL DE NARIÑO. (2012). Plan de gestión ambiental regional del
Departamento de Nariño 2015-2032. Pasto.

57
la recolección, transporte y almacenamiento temporal de residuos hospitalarios y similares 12, en
el relleno sanitario “Parque Ambiental Antanas” que luego son transportados a la planta de
Manizales donde se realiza el respectivo proceso. En la actualidad, el Parque Ambiental Antanas
es reconocido como modelo en el país y Latinoamérica por el manejo tecnológico y científico
que da a los desechos y por la permanente capacitación a los empleados, así, esta empresa está
comprometida con el cuidado y preservación del medio ambiente.

Tabla 5. Entorno Ambiental

Guía de Análisis del Macroambiente Sector Salud
Entorno Ambiental
Variable A/O AM am om OM
Política de Gestión Integral de Residuos Hospitalarios O X
Prestadores de servicios idóneos en la gestión externa e O X
interna de residuos
Fuente: Propia de la investigación

A/O Amenaza u Oportunidad

Am Amenaza menor
AM Amenaza mayor
Om Oportunidad menor
OM Oportunidad mayor
Fuente: BETANCOURT, B. (2011). Entorno organizacional, Análisis y diagnóstico. Cali-Colombia: Programa
Editorial. Pág. 76.

3.1.3 Entorno Socio-Cultural. En Pasto, la población total estimada para el 2014 según datos
de proyección del DANE es de 428.890 habitantes (DANE, 2012). De las cuales el 81,5% está
en la zona urbana y un 18,5 % en la zona rural. De ellas, 51,8% son mujeres y 48,1% son
hombres. Esta población representa la cuarta parte de la población del departamento de Nariño y
da cuenta de la apreciable concentración poblacional en relación con los otros sesenta y tres (63)
municipios del departamento.

Gráfica 3. Pirámides de población del Municipio de Pasto 2012-2020

12
EMAS PASTO S.A. E.S.P. (2014). Informe gestión 2014. Pasto.

58
 Fuente: DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADISTICA DANE. (1985-2020). Series de población.
Proyecciones de población desagregados por área, sexo y grupos de edad.

Se resalta la existencia de un considerable número de personas que conforman los grupos

vulnerables, quienes viven en condiciones de pobreza (42.6% para 2010) y extrema pobreza
(11.31% para 2010), y que correspondería para el primer caso a más de 180.000 personas y para
el segundo a más de 40.000 pastusos de todos los grupos poblacionales y en todos los rangos de
edad. En materia de salud, según datos de la Encuesta Nacional de Demografía y Salud de
Profamilia, ENDS 2010, el departamento registra un 17% de desnutrición crónica (13% a nivel
nacional) y la tasa de mortalidad infantil de menores de 5 años por 1000 nacidos vivos es 25 con
respecto a 22 del nivel nacional.
Por otra parte, según el Observatorio de Mercado de Trabajo de Pasto, en 2009, la tasa de
desempleo fue de 16.9%, la tasa de ocupación 54,2%, la tasa de subempleo 51,4%; es este
mismo periodo se reporta que el 68% de los ocupados, estuvieron catalogados en condición de
informalidad. Se destaca igualmente una numerosa población joven que demanda una serie de
bienes y servicios, entre ellos, los relacionados con la educación y formación para el trabajo, el
bajo nivel de empleo de calidad y de ingresos, se refleja en mayores índices de pobreza,
indigencia y Necesidades Básicas Insatisfechas - NBI - de la población de Nariño con relación a
la del resto del país,
Lo anterior puede explicar que Pasto tenga altos índices de pobreza, inequidad y sea el mayor
receptor de personas en situación de desplazamiento, provenientes de la costa pacífica nariñense
y de los municipios ubicados en la cordillera occidental generando mayor demanda de servicios
públicos, empleo y en general agudizando los problemas de salud, educación, vivienda, empleo

59
entre otros. La incidencia de la pobreza en el municipio de Pasto para el año 2010 es del 42,6%;
la de la pobreza extrema es del 11,31 %13.
En cuanto a las condiciones geográficas del municipio de Pasto han hecho que la zona urbana
se convierta en el punto donde confluyen los actores al margen de la ley y de las negociaciones
de armas e insumos modificando con ello, los entornos culturales que conducen a enfrentar en
este proceso, experiencias de violencia y de vulneración de sus derechos.
Respecto a la tasa de alfabetismo, en el año 2012 es del 92,1% en Pasto, donde el 38,6% de la
población ha alcanzado el nivel básico primario, 31,4% secundaria, 10,8% el nivel profesional y
el 1,9% ha realizado estudios de especialización, maestría o doctorado (DANE 2005). Con base
en lo anterior, se puede constatar el avance que el Municipio de Pasto ha hecho en materia de
cobertura y calidad de la educación,
En cuanto al mercado laboral en el área de salud en 2010 había en Colombia alrededor de
226.600 profesionales del sector. De ese total, 77.000 son médicos, 42.000 son enfermeras,
40.000 son terapistas y 40.000 odontólogos 14. Teniendo en cuenta que, el Ministerio de
Educación Nacional se encarga de definir y mantener actualizados los criterios de calidad para el
registro calificado y la acreditación de los programas de formación en el campo de la salud con
base en las recomendaciones del Consejo Nacional del Talento Humano en Salud. Hasta ese
mismo año el ministerio tenía registrados 1.513 programas de salud, 58 técnicas profesionales,
78 tecnológicas, 349 universitarias de pregrado, 937 especializaciones, 76 maestrías y 15
doctorados15.
Pero a pesar de estas cifras, la Academia Nacional de Medicina manifiesta su preocupación
relacionada con que el país no cuenta con el recurso humano suficiente de las especialidades que
se requieren. De acuerdo con el estándar de la Organización Panamericana de la Salud, por cada
10 mil habitantes, deben existir 25 médicos y enfermeras. En Colombia la tasa se sitúa en 26
pero la realidad es que este indicador es bajo para el nivel de cobertura de servicios que existe en
el país, dadas las condiciones vigentes de aseguramiento universal. Los egresados de
especialidades médicas en los últimos diez años se incrementaron en 25%, pero es un número
todavía pequeño porque las especialidades de base están estancadas y en ese mismo periodo la

13
CENTRO DE ESTUDIOS DE DESARROLLO REGIONAL Y EMPRESARIAL CEDRE. (2010). Indicadores
del Mercado de Trabajo y de la Economía de Pasto. Facultad de Ciencias Económicas,Administrativas y Contables .
14
RUIZ, F. M. (2008). Recursos humanos de la salud en Colombia. Balance, competencias y prospectiva. Bogotá:
Pontificia Universidad Javeriana: CENDEX, Ministerio de la Protección Social.
15
GUERRERO, R. G.-M. (2011). Sistema de salud en Colombia. Salud pública de México, 53, 12.

60
cobertura pasó de 56% al 96%16. Entre los factores que limitan adelantar estudios de postgrado
son la baja oferta y los altos precios de matrícula de maestrías y doctorados en el campo de la
salud
El incremento del talento humano en salud vino de la mano con el crecimiento institucional
en oferta educativa en salud en los últimos años lo que coincide con la entrada en vigencia de la
ley 30 de 1992, puesto que la cantidad de instituciones educativas empieza a incrementarse,
donde se pasa de 37 instituciones en 1984 a 83 en el año de 1999 que ofrecen programas de
salud. En este crecimiento sale favorecido el sector privado que crece de 21 a 54 instituciones
mientras el sector público pasa de 16 a 29. En 1999 existían en el país 270 instituciones de
educación superior, de éstas, 83 ofrecían programas de salud. Para el 2004 ascendió a 101
instituciones de salud, el 66% pertenecía al sector privado y el 35% al sector público.
En el departamento de Nariño, la cobertura en educación superior alcanzó el 22,40% en el año
2012 cifra que se incrementó a 46,15% en el año 2014, mientras que para Pasto fue del 75,90%
en el 2012 y de 83,94% en el 2014 17, así el municipio incrementó de manera significativa la
oferta educativa, particularmente en el área de salud a través de programas de educación superior
de calidad.

Entorno Cultural. La población Pastense se caracteriza por sus creencias y la práctica de

celebraciones religiosas y por la cantidad de templos existentes se la conoce como la Ciudad
Teológica. Cabe destacar que la población se rige por la devoción que les profesan a los santos
patronos en cada una de las veredas y corregimientos llevando al desarrollo de actividades
socioculturales y religiosas.
También se destaca el Carnaval de Negros y Blancos que es un espacio cultural donde se
muestra el potencial imaginativo y creativo de la cultura nariñense. Declarado por la UNESCO
como Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad 18. Es un festival costumbrista, en el cual
aparecen muestras de folclor nariñense como bandas y grupos que expresan el sentir tradicional y
la renovación de mitos regionales y legendarios que evocan las costumbres y tradiciones más
arraigadas.
16
MINISTERIO DE SALUD Y PROTECCIÓN SOCIAL. (2013). Oferta y demanda del recurso médico en
Colombia. Boletín electrónico para los actores del sistema de salud en Colombia(34), 3.
17
MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL. (2014). Educación superior - Síntesis estadística departamento
de Nariño. Pasto.
18
GOBERNACIÓN DE NARIÑO. (2006). Informe Departamental de evaluación del desempeño de la gestión
municipal período 2005. San Juan de Pasto.

61
 Tabla 6. Entorno Socio-Cultural
Guía de Análisis del Macroambiente Sector Salud
Entorno Socio-Cultural
Variable A/O AM Am om OM
Crecimiento de la población O X
Desempleo A- X
Presencia de grupos armados A X
Pasto es el mayor receptor de personas en situación de A X
desplazamiento
Insuficiente talento humano en el área de la salud A X
Crecimiento institucional en oferta educativa en el área de la O X
salud
Fuente: Propia de la investigación

A/O Amenaza u Oportunidad

am Amenaza menor
AM Amenaza mayor
om Oportunidad menor
OM Oportunidad mayor
Fuente: BETANCOURT, B. (2011). Entorno organizacional, Análisis y diagnóstico. Cali-Colombia: Programa
Editorial. Pág. 76.

3.1.4 Entorno Económico. En 2011, la participación del PIB del departamento de Nariño a
nivel nacional, según el DANE, es de 1,5% y su PIB per cápita es de US$2988 19. En el año 2012
los tres sectores con mayor participación las actividades de servicios sociales, comunales y
personales (26,4%), agricultura, ganadería, caza y pesca (14,1%), comercio, reparación,
restaurantes y hoteles (11,8%).
Según el Centro de Estudios de Desarrollo Regional y Empresarial CEDRE de la
Universidad de Nariño (2011), la economía del municipio de Pasto es sensible a los cambios en
las relaciones comerciales con Ecuador y está determinada por las tendencias del
comportamiento de las cinco ramas de actividad económica (industrias manufactureras;
construcción; comercio, hoteles y restaurantes; servicios y Gobierno) que en mayor medida
contribuyen a la economía local, las cuales en el 2010 representaron el 83% del PIB municipal,
en tanto que en el aporte de las otras ocho (8) ramas restantes (agricultura; pecuario; pesca;
silvicultura, explotación de minas y canteras; electricidad, gas y agua; transporte y
comunicaciones; y financiero), tan solo fue del 17%. Estas actividades generan
19
DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE- Cuentas departamentales y CEDRE. (2011).
Cuentas económicas del Municipio de Pasto.

62
aproximadamente el 46% del PIB Departamental. Sin embargo, la participación del PIB
Departamental y del municipio de Pasto en el PIB nacional, es muy marginal, históricamente
dicha participación no ha superado el 1,6% y el 0,8%, respectivamente. Es decir la economía
del departamento y del municipio de Pasto tiene muy poco peso en el agregado nacional, y ello
es consecuencia del apreciable rezago que tiene la economía regional en lo que a generación de
valor se refiere, frente a otras economías y ciudades.

Gráfica 4.Porcentajes de participación del PIB Departamental y Municipal en el PIB

nacional periodo 2005-2010p.

Fuente: DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE- Cuentas departamentales y CEDRE.

El per cápita del municipio de Pasto pasó de representar el 84,22% del nacional en 2005 a
88,96% en 2010, apreciándose una tendencia lenta, pero sostenida, de convergencia hacia el
promedio nacional; el per cápita nacional; en tanto que el per cápita municipal para dicho
periodo fue de $6.679.692 y $8.308.687 respectivamente, dándose un crecimiento porcentual de
24,4%, siendo muy inferior al valor nominal nacional.
El moderado nivel de ejecución de las metas programadas para la vigencia de 2012 del Plan
de Desarrollo “Pasto transformación productiva” (77,1%) se reflejó en un crecimiento del gasto
de inversión en 2012 inferior al promedio observado durante los últimos tres años 20. Este monto
de inversión se considera ambicioso comparado con lo presupuestado y ejecutado por

20
DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADISTICA DANE. (1985-2020). Series de población. Proyecciones de
población desagregados por área, sexo y grupos de edad.

63
administraciones anteriores, por lo cual su cumplimiento será un factor de seguimiento en las
siguientes revisiones.
Por otra parte, la mayor generación de ahorros operacionales entre 2010 y 2012 (crecimiento
promedio anual 12,11%) contribuyó a que sus necesidades de deuda durante dicho periodo se
redujeran, hecho que se ve reflejado en los valores holgados que mantienen los indicadores
frente a los límites establecidos. El saldo total de la deuda a diciembre de 2012 ascendió a
$28.292 millones y corresponde al 68,95% del total de pasivos del Ente territorial. Con este
nivel de deuda el indicador de sostenibilidad fue 19,85% y el de solvencia de 2,85%, porcentajes
inferiores al máximo legal permitido (80% y 40%, respectivamente)21.
Según el DANE la inflación para la ciudad de Pasto para el año 2013 fue de 0,64% en
comparación con la nacional que fue de 1,55%, aunque está por debajo del promedio del país,
este indicador tienen tendencia al alza, afectando la capacidad adquisitiva de los habitantes y por
ende, su calidad de vida. En el mismo año, las exportaciones más dinámicas correspondieron a
productos como pescado congelado 36,4% café o productos de café 18% y aceite de palma
16,6%. Los principales destinos en su orden fueron: Ecuador, Países Bajos, México y Estados
Unidos (CEDRE, 2010).
En el año 2013, el sector salud registró ingresos por $168.997 millones, de los cuales recaudó
$176.197 millones, lo que mostró un porcentaje de ejecución de ingresos del 104%. Respecto al
total recaudado, el 66% ($116.372 millones) correspondió a ingresos y el 34% ($59.825
millones) a ingresos de capital. Respecto a los gastos se presupuestaron por $168.997 millones,
de los cuales se comprometieron $120.757 millones, se generaron obligaciones por $92.176
millones y se efectuaron pagos por $90.214 millones., mostrando una ejecución del 71%. De los
gastos totales, el gasto para funcionamiento alcanzó $7.361 millones y el de inversión $113.396
millones22. De acuerdo al comportamiento de las finanzas en el sector salud en el Departamento
de Nariño, los resultados obtenidos fueron los mejores, conllevando a que el superávit logrado
sea reinvertido en el mejoramiento de la prestación del servicio de salud, con lo cual ha sido
reconocido como uno de los departamentos con la mejor gestión en materia de salud a nivel
nacional23.

21
INVESTOR SERVICES S.A. SOCIEDAD CALIFICADORA DE VALORES. (2013). MUNICIPIO DE PASTO.
Pasto.
22
GOBERNACIÓN DE NARIÑO. (2015). Plan financiero territorial Departamento de Nariño. San Juan de Pasto.

23
Nariño, un oasis en la gestión de la salud. (16 de Enero 2016). Revista semana, p. 27.

64
 Tabla 7. Entorno Económico
Guía de Análisis del Macroambiente Sector Salud
Entorno Económico
Variable A/O AM am om OM
Participación del PIB municipal en PIB nacional es marginal A X
Crecimiento del gasto de inversión en el sector salud O X
Fuente: Propia de la investigación

A/O Amenaza u Oportunidad

Am Amenaza menor
AM Amenaza mayor
om Oportunidad menor
OM Oportunidad mayor
Fuente: BETANCOURT, B. (2011). Entorno organizacional, Análisis y diagnóstico. Cali-Colombia: Programa
Editorial. Pág. 76.

3.1.5 Entorno Jurídico. La Constitución Política de 1991 establece que la salud es un

servicio público a cargo del Estado, por tanto corresponde al mismo organizar, dirigir y
reglamentar la prestación de los servicios de salud. Al respecto se han dictado múltiples leyes
que reglamentan la salud, el derecho a la vida, a la mujer, a los niños y en general a la población
vulnerable y de desplazamiento, lo cual convierte a la salud en un derecho fundamental.
En consecuencia el sistema general de seguridad social en salud (SGSSS) establece las
condiciones de funcionamiento, operación y las responsabilidades de los actores del sistema. Con
esta regulación se pretende garantizar los derechos fundamentales de la población colombiana,
refiriéndose al acceso a los servicios de salud de la población más pobre y vulnerable del país
registrada dentro del régimen subsidiado.
Para estos efectos, la Ley 100 de 1993 dio origen al SGSSS el cual tiene por objeto garantizar
los derechos irrenunciables de la persona y la comunidad, para obtener la calidad de vida acorde
con la dignidad humana, mediante la protección de las contingencias que la afecten. Las leyes
100 de 1993, 1122 del 2007 y 1438 del 2011 han señalado cuáles son las instituciones públicas y
privadas necesarias para la puesta en marcha del sistema. El Ministerio de Salud y Protección
Social, a partir de la Ley 1444 del 2011, es el organismo encargado de la dirección, orientación y
conducción del sector salud. Tanto la Ley 100 como las leyes posteriores relacionadas con el
sector han especificado los roles del Ministerio, del Consejo Nacional de Seguridad Social en

65
Salud (CNSSS), de la Superintendencia de Salud, de las direcciones seccionales, distritales y
locales de salud, de las EPS, Fosyga y ESE.
Así mismo algunas normas antes de promover la competencia, la han restringido. La Ley
1122 (art. 14 lit. f), ordenó que la prestación de los servicios para la atención y prevención deba
hacerse a través de la red pública contratada por las EPS del régimen subsidiado del respectivo
municipio. La misma ley (art. 16) obliga a las EPS del régimen subsidiado a contratar como
mínimo el 60% del gasto en salud con las ESE.
Respecto a las competencias laborales en la administración pública la ley 909 de 2004, regula
el empleo público, la carrera administrativa y la gerencia pública, además esta ley introduce el
concepto de competencias laborales como uno de los elementos del empleo, dado que busca la
armonización entre las personas con la estrategia de la organización para el logro de los
resultados que se propone, en este sentido, busca que la cantidad y la calidad del talento humano
que dispone sea el adecuado y la identificación de aquel que requiere para cumplir efectivamente
con los objetivos institucionales.
A continuación se describen las leyes que rigen el Sistema de Salud Colombiano, así como
aquellas relacionadas con la creación de las ESE, el manejo de los servicios de salud a través de
las ESE, la regulación de las competencias laborales en el sector salud y demás normas
posteriores:

Tabla 8. Normograma del Sector Salud

Normograma
La Constitución Política de 1991. Establece el derecho de los colombianos a la atención a la
salud como un servicio público cuya prestación se realiza bajo la dirección, coordinación y
control del Estado con la participación de agentes públicos y privados. Además, define los
principios y la finalidad de la contratación estatal de las ESE (art. 209).
Ley 10 de 1990 asignó a los municipios la responsabilidad de la prestación de los servicios de
salud baja complejidad, la promoción de la participación social en salud y la creación de
estructuras locales mínimas para planear, administrar los servicios en su área de influencia (art.
19). Las personas vinculadas a las Empresas Sociales del Estado son servidores públicos
clasificados como empleados públicos y trabajadores oficiales (art. 26).

66
Ley 100 de 1993, por la cual se crea el Sistema de Seguridad Social Integral, bajo los principios
de universalidad (extender una garantía a toda la población), eficiencia (mejor utilización de los
recursos disponibles) y solidaridad (incluye el manejo de los riesgos entre grupos poblacionales)
y se dictan otras disposiciones. El Sistema de Seguridad Social Integral es el conjunto de
instituciones, normas y procedimientos, de que dispone la persona y la comunidad para gozar de
una calidad de vida, mediante el cumplimiento progresivo de los planes y programas que el
Estado y la sociedad desarrollen. Dictamina el régimen de las Empresas Sociales del Estado
(Cap. 3, art. 194), además establece transformar todas las entidades descentralizadas del orden
nacional y territorial cuyo objeto sea la prestación de servicios de salud, en empresas sociales de
salud (art. 196 y 197).
Ley 60 de 1993, por la cual se dictan normas orgánicas sobre la distribución de competencias de
los entes territoriales y la Nación, de los Municipios de conformidad con los artículos 151 y 288
de la Constitución Política y se distribuyen recursos según los artículos 356 y 357 de la
Constitución Política y se dictan otras disposiciones
Decreto 1770 de 1994 Descentralización en el Departamento de Nariño el manejo de salud de los
municipios a través de Direcciones Locales de Salud o Secretarias de Salud
Ley 715 de 2001, por la cual se dictan normas orgánicas en materia de recursos y competencias
de conformidad con los artículos 151, 288, 356 y 357 de la Constitución Política y se dictan
otras disposiciones para organizar la prestación de los servicios de educación y salud, entre
otros. Corresponde a la Nación la dirección del sector salud y del Sistema General de Seguridad
Social en Salud en el territorio nacional, de acuerdo con la diversidad regional. Corresponde a
los departamentos dirigir, coordinar y vigilar el sector salud y el Sistema General de Seguridad
Social en Salud en el territorio de su jurisdicción, atendiendo a las disposiciones nacionales
sobre la materia (cap. II, art. 43). El servicio de salud a nivel territorial deberá prestarse mediante
la integración de redes que permitan la integración de redes que permitan la articulación de las
unidades prestadoras de servicios de salud, la utilización adecuada de la oferta en salud y la
racionalización del costo de las atenciones en beneficio de la población (cap, IV, art. 54).
Ley 909 de 2004, por la cual se contextualiza las competencias laborales en el marco del empleo
público, el sistema de carrera administrativa y la gerencia pública. Esta ley introduce por
primera vez dentro de la normatividad general, los conceptos de competencias laborales y perfil
de competencias como elementos del empleo (tanto de carrera como de libre nombramiento y
remoción), conceptos aplicables a todos los componentes del sistema de gestión del talento
humano (la planificación, el diseño de empleos, la selección y vinculación, la evaluación del
desempeño, la capacitación, la compensación y los salarios) al servicio del Estado.
Decreto 1601 de 2005, por el cual se establece la evaluación de las competencias gerenciales
para la provisión de los empleos de libre nombramiento y remoción.
Decreto 1227 de 2005, orienta los programas de capacitación hacia el desarrollo de las
competencias laborales. En donde plantea que los planes de capacitación de las entidades
públicas deben responder a estudios técnicos que identifique necesidades y requerimientos de
las áreas de trabajo y de los empleados (art.65). Así mismo los programas de capacitación
deberán orientarse al desarrollo de las competencias laborales necesarias para el desempeño de
los empleados públicos en niveles de excelencia (art.66). También, las acciones de capacitación
y desarrollo de los gerentes públicos deberán establecerse a partir de la evaluación de los
resultados de su gestión y orientarse a la identificación, definición y fortalecimiento de las
competencias gerenciales (art. 101).
Decreto 2539 de 2005, por el cual se establecen las competencias laborales generales para los
empleos públicos de los distintos niveles jerárquicos de las entidades. Además determina los
criterios de obligatorio cumplimiento para definir las competencias comportamentales y por
niveles jerárquicos así como las competencias funcionales e introduce el rango o campo de

67
aplicación y las evidencias.
Decreto Ley 785 de 2005 y sus decretos reglamentarios, Establecen las funciones y requisitos
generales para los empleos públicos, se fijan los requisitos de estudio y experiencia requeridos
para el desempeño, y se fijan las competencias comportamentales comunes a los servidores
públicos y las comportamentales por cada nivel jerárquico de empleo.
Decreto 4665 de 2007, por la cual se adopta la actualización del Plan Nacional de Formación y
Capacitación para los Servidores Públicos.
Ley 1122 de 2007, por la cual se hacen algunas modificaciones en el Sistema General de
Seguridad Social en Salud en los aspectos de dirección, universalización, financiación, equilibrio
entre los actores del sistema, racionalización y mejoramiento en la prestación de servicios de
salud, fortalecimiento en los programas de salud pública y de las funciones de inspección,
vigilancia y control y la organización y funcionamiento de redes para la prestación de servicios
de salud. Además, estipula que el Gobierno Nacional a través del Ministerio de Hacienda y
Crédito Público y los entes territoriales departamentales firmarán los contratos de concurrencia y
pagarán el pasivo prestacional por concepto de cesantías, reserva para pensiones y pensiones de
jubilación, vejez, invalidez y sustituciones pensionales, causadas en las Empresas Sociales del
Estado (art. 29). Así mismo, el Gobierno Nacional, departamental y municipal promoverá la
creación y el fortalecimiento de asociaciones y/o cooperativas de las ESEs, que tengan como
objeto fortalecer la red pública hospitalaria.
Ley 1438 de 2011, por medio de la cual se reformula el Sistema General de Seguridad Social en
Salud para su fortalecimiento a través de un modelo de prestación del servicio público en salud
que en el marco de la estrategia Atención Primaria en Salud permita la acción coordinada del
Estado, las instituciones y la sociedad para el mejoramiento de la salud y la creación de un
ambiente sano y saludable, que brinde servicios de mayor calidad, incluyente y equitativo, donde
el centro y objeto de todos los esfuerzos sean los residentes en el país. Se incluyen disposiciones
para establecer la unificación del Plan de Beneficios para todos los residentes, la universalidad
del aseguramiento y la garantía de portabilidad o prestación de los beneficios en cualquier lugar
del país, en un marco de sostenibilidad financiera. También dictamina que el Gobierno Nacional
establecerá un Programa de Fortalecimiento de las Empresas Sociales del Estado. Para tal fin
podrá constituir un fondo con recursos del Presupuesto Nacional que permita desarrollar un Plan
de Inversiones para fortalecer su capacidad instalada y modernizar su gestión con énfasis en el
primero y segundo nivel de atención (art 69). Establece el procedimiento para la aprobación del
plan de gestión de las Empresas Sociales del Estado del orden territorial (art. 73).
ISO 9001:2000 en el punto 6. Gestión de Recursos Humanos, Especifica los elementos que debe
integrar el sistema de calidad de una empresa y como deben funcionar en conjunto estos
elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la compañía. De tal
manera, que el personal que realiza el trabajo debe ser competente con base en la educación,
formación, habilidades y experiencia apropiadas. Teniendo en cuenta que la base de la calidad es
la capacitación, dado que la calidad no se puede dar si el personal no es competente.
ISO 9004:2000, Sistema de Gestión de Calidad. Directrices para la mejora del desempeño.
Numeral 6.2.1 y 6.2.2.1
Fuente: Propia de la investigación

68
 Tabla 9. Entorno Jurídico
Guía de Análisis del Macroambiente Sector Salud
Entorno Jurídico
Variable A/O AM am om OM
Ley 909 de 2004 O X
Decreto 2539 de 2005 O X
ISO 9001:2000 O X
ISO 9004:2000 O X
Fuente: Propia de la investigación
A/O Amenaza u Oportunidad
Am Amenaza menor
AM Amenaza mayor
Om Oportunidad menor
OM Oportunidad mayor
Fuente: BETANCOURT, B. (2011). Entorno organizacional, Análisis y diagnóstico. Cali-Colombia: Programa
Editorial. Pág. 76.

3.1.6 Entorno Tecnológico. Las tecnologías en salud son el conjunto de medios técnicos y de
procedimientos puestos a disposición por la ciencia, la investigación y los operadores del sector
para sus elecciones de prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación 24. Las tecnologías en
salud deben someterse a evaluaciones con el fin de determinar su efectividad e identificar las
mejores prácticas en servicios de salud, logrando aumentar la seguridad, mejorando la calidad,
optimizando el uso de los recursos y potencialmente ahorrando costos.
Otros términos relacionados con la tecnología en el área de la salud son la telemedicina, la
tele-salud y la e-salud, son tres categorías que se sobreponen al tratar el tema de la salud que se
brinda usando medios electrónicos. La telemedicina entendida como la provisión de servicios de
salud, de información clínica y educación a distancia utilizando tecnologías de información y
comunicación (TIC). La tele-salud es una integración de las TIC en la promoción de la salud, en
24
MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL. (2004). Evaluación de tecnologías en salud . Colombia.

69
tanto la tele-medicina es la incorporación de las TIC en la medicina curativa. La e-salud se
refiere a los servicios de salud que se brindan por medio de la internet comprende servicios
educativos en salud, oferta de servicios profesionales, venta de servicios, productos, entre otros.
En Colombia la prestación de servicios de Telemedicina se está masificando y se encuentran
diferentes actores del modelo sanitario, prestando los servicios de salud soportados en
herramientas TIC. Así, el sector salud ha sido uno de los sectores que más beneficios ha
obtenido por cuenta de las TIC, por lo que las diferentes entidades de salud han empezado a
competir en pro de la mejora en la prestación de servicios de salud.
En la actualidad, la tecnología de la salud, se emplea principalmente en Terapia física y
rehabilitación, laboratorio clínico, imagenología, Optometría y Óptica, Prótesis Estomatológica,
Registros, Medicina Transfusional, higiene y epidemiología, logopedia, foniatría y audiología,
podología, prótesis, ortesis y bandaje, ortopédico, farmacia, rehabilitación social y ocupacional,
radiofísica médica, citohistopatología, nutrición y dietética, atención estomatológico,
microbiología, electro-medicina, traumatología, administración y economía. En el caso de la
tecnología biomédica tanto de los profesionales generales como los especialistas existe una
proliferación de equipos, instrumental y medicamentos para cada área de investigación.
Por otra parte, la Información e Informática en Salud, se encarga de los registros médicos,
comprende el tratamiento automatizado de las historias clínicas, el control de los procesos,
incluye el manejo de sistemas inteligentes para soportar la gerencia y los estudios económicos en
la salud, así como aquellos relacionados con la vigilancia de las operaciones quirúrgicas, los
cuidados posoperatorios y las condiciones críticas. Los avances en tecnología blanda, se
encuentran en tres áreas estratégicas: Biotecnología, medicamentos y vacunas. Se evidencian las
tecnologías fundamentales en el área de Biotecnología el desarrollo de software, los modelos
virtuales, la telemedicina, la consulta y diagnósticos en línea. Sin embargo, un gran porcentaje de
las tecnologías del sector salud no se generan a partir de la investigación biomédica, sino que
resultan de la transferencia de tecnologías que han sido desarrolladas fuera del sector.
Sin embargo, las políticas públicas en el mercado de la tecnología de la salud se están
implementando en forma muy lenta, lo que no permite controlar el aumento excesivo en los
costos de la atención. Ahora bien, dada la implementación del sistema de aseguramiento
incorporado en el país, se ha ocasionado una inversión monetaria considerable a todos los actores
del sistema, por cuanto han tenido que adquirir software bajo plataformas tecnológicas
sofisticadas que den respuesta al sistema de información que el entorno exige, para lo cual el
personal de salud ha venido realizando un aprendizaje a partir de la metodología ensayo-error en
casos como: costos, RIIP, CUP , comprobador de derechos, entre otros.

70
 Pasto no ha sido ajena a los adelantos hospitalarios, es así como dispone de varios equipos
médicos sofisticados con el fin de garantizar un servicio de calidad y oportuno, es el caso del
Hospital Universitario Departamental de Nariño que ha invertido más de 10.000 millones de
pesos en tecnología y sistemas de última generación para la planificación y aplicación de
diversos tratamientos de alto nivel de complejidad, como es el área de hemodiálisis para
pacientes con enfermedad renal, servicios de radioterapia y radiocirugía con el acelerador lineal
para tratamiento de pacientes con cáncer, la modernización de las unidades de cuidados
intensivos neonatal y de adultos y equipos de alta eficiencia para desactivación de residuos
hospitalarios, entre otros avances tecnológicos25.

Tabla 10. Entorno Tecnológico

Guía de Análisis del Macroambiente Sector Salud
Entorno Tecnológico
Variable A/O AM am om OM
Avances en la tecnología de la salud O X
Altos costos en el mercado de la tecnología A X
Fuente: Propia de la investigación

A/O Amenaza u Oportunidad

Am Amenaza menor
AM Amenaza mayor
Om Oportunidad menor
OM Oportunidad mayor
Fuente: BETANCOURT, B. (2011). Entorno organizacional, Análisis y diagnóstico. Cali-Colombia: Programa
Editorial. Pág. 76.

Tabla 11. Matriz integrada del entorno

Variable clave
Relación con el Justificación y Impacto sobre la
sector tendencia organización
ENTORNO GEOFÍSICO

25
GOBERNACIÓN DE NARIÑO. (2015). Plan financiero territorial Departamento de Nariño. Pasto.

71
1) Infraestructur 1,2) La 1,2) Con la 1, 2 ,3) La entidad
a y dotación infraestructura y implementación de atiende a un mayor
hospitalaria. dotación la ley 100 de 1993 número de
2) Cobertura de hospitalaria se ha logrado la pacientes,
los servicios de salud permiten universalidad, es especialmente a la
3) Mejoras en proporcionar un decir que toda la población más
calidad y acceso a servicio de salud población vulnerable, lo que
los servicios del de calidad e colombiana esté permite la mejora
sistema incrementar la asegurada en salud, de la equidad y una
cobertura de los ya sea mediante el mayor eficiencia
servicios de salud Régimen en el sistema. A su
a la comunidad. Contributivo-RC o vez el aumento en
Como mediante el la cobertura de los
consecuencia de Régimen servicios de salud,
la mayor Subsidiado-RS y la obtiene más
cobertura se equidad recursos
puede observar socioeconómica financieros del
una mejoría en regional en la Estado para
algunos cobertura en solventar esta
indicadores de aseguramiento y en nueva situación, lo
resultado el uso de los que redundaría en
relacionados con servicios de salud un mejoramiento
la salud: la general y el integral de la
esperanza de descenso en las institución como es
vida, la inequidades la adquisición de
incidencia de geográficas y equipos médicos
ciertas socioeconómicas. avanzados, la
enfermedades y (BERNAL O. G., contratación de
la mortalidad 2012) médicos
infantil. especialistas
(SANTAMARÍA, idóneos mediante
2010) la identificación de

72
 3) El acceso a los 3) Aumentos en el las necesidades y
servicios médicos contenido del POS, requerimientos de
Continúa. Tabla 11. Matriz integrada
se define comodel
la entorno
donde se han cada cargo en
disponibilidad de incluido cuanto a las
recursos médicos tratamientos y capacidades y
donde y cuando medicamentos para habilidades de
las personas los enfermedades de estos profesionales
necesiten. El mediana y en general la
acceso a los complejidad. dotación que
servicios de salud También, la ley requiera la
depende de 1122 eliminó las institución
factores como el barreras de acceso (NUÑEZ, 2012).
ingreso, los (cuotas
costos de moderadoras y los
atención y el pagos compartidos)
estado de salud para la población
percibido por las pobre (nivel I del
personas o la Régimen
gravedad Subsidiado)
percibida del (SANTAMARÍA,
problema de 2010)
salud (AYALA,
2014)

ENTORNO AMBIENTAL
Política de gestión Colombia ha Para hacer un buen Las actividades de
integral de residuos establecido una manejo tanto a nivel desarrollo
hospitalarios legislación para interno como económico
la gestión externo de los explotan los
adecuada de los residuos recursos naturales
residuos hospitalarios y y humanos, con
hospitalarios a similares, es distintos niveles y
través de necesario tener métodos de control
diferentes acompañamiento, social, para
decretos y asesoría y control aumentar la
resoluciones, que por parte de los riqueza. Ellas
incluyen el entes reguladores, pueden mejorar el
desarrollo de para que al bienestar si se las
procesos de momento de hacer orienta bien para
divulgación y cumplir las normas atender las
capacitación en cada uno de los necesidades
todos los niveles actores involucrados humanas (tanto las
y la elaboración en la gestión tengan de carácter
del Manual de claro cuál es su inmediato como
Procedimientos papel dentro de esta aquellas necesarias
para la Gestión y las ventajas que para asegurar de
Integral de trae al ambiente que el ambiente
Residuos hacer una buena físico se modifique
Hospitalarios y gestión. en formas que

73
Continúa. Tabla 11. Matriz integrada del entorno

Similares favorezcan un
MGIRHS, mayor bienestar a
adoptado por largo plazo). Los
resolución 1164 importantes
de 2002. cambios de los
últimos decenios
han mejorado las
condiciones de
vida de mucha
gente, pero de
ninguna manera
han beneficiado a
todo el mundo y,
además,
sometieron al
ambiente y a la
humanidad a
presiones nuevas y
poderosas.
ENTORNO SOCIO-CULTURAL
1) Crecimiento de la 1)Cuando el 1)De acuerdo con 1)El incremento de
población número de proyecciones de la demanda de
2) Insuficiente habitantes varía población de Pasto servicios de salud
talento humano de manera realizadas por el supone un
especializado en el significativa es DANE, desde el incremento de los
área de la salud necesario que las 2005 hasta el 2012, insumos médicos,
3) Crecimiento entidades de se ha incrementado tanto de
institucional en salud levemente en un procedimientos
oferta educativa en incrementen su 0,37%, pasando de como de las demás
el área de la salud capacidad física, un 24,81% a un tecnologías
tecnológica y 25,18%, utilizadas en los
profesional para probablemente esta diferentes procesos
la atención dinámica se haya desarrollados en la
efectiva y visto acentuada por institución desde
oportuna de todos fenómenos como el los operativos
los usuarios desplazamiento hasta los
(MINISTERIO forzado por administrativos.
Continúa. Tabla 11. Matriz
DE integrada del entorno
conflicto armado, la Sin embargo, la
PROTECCIÓN búsqueda de oferta de médicos
SOCIAL, 2012). mejores condiciones especialistas no es
de vida y acceso a la suficiente para
educación, salud, atender el nuevo
vivienda y trabajo número de
(RED DE usuarios, así las
OBSERVATORIOS competencias
DEL MERCADO técnicas del talento
DE TRABAJO humano de Pasto
ORMET, 2012). Salud E.S.E. son
limitadas.

74
 2,3) El Sistema 2,3) Teniendo 2,3)El mercado
Nacional de
presente que el laboral intermedia
Salud, estableció talento humano en el educativo y el de
como objetivo,
salud es servicios y, a su
desarrollar los
interdependiente de vez, depende de
recursos humanos las interrelaciones ellos. Tanto el
incorporados al de los mercados mercado educativo
sistema, mediante educativo, laboral y como el mercado
el subsistema de de servicios, las de servicios son
personal quejerarquías a autónomos y su
racionalice la
hegemonías entre retroalimentación
adecuada los diferentes genera diferentes
formación, y
actores asimetrías de
actualización, (universidades, información,
ocupación y
población y sistema externalidades y
utilización del
de salud) son efectos
personal, preocupantes para el intertemporales.
conforme a las futuro, en la medida Los programas de
prioridades de losen que los formación
planes y
demandantes de especializada en
programas servicios en el medicina siguen
establecidos mercado de rigiéndose por las
(MINISTERIO servicios de salud normas del sistema
DE LAreciban deficiente de aseguramiento
PROTECCIÓN calidad del personal de la calidad para
SOCIAL, 2010). inadecuadamente la educación
capacitado. Las superior, en cabeza
nuevas áreas de del Ministerio de
desempeño abiertas Educación
en las direcciones
Continúa. Tabla 11. Matriz integrada del entorno
territoriales y
Continúa. Tabla 11. Matriz integrada del aseguradoras,
entorno
plantean
oportunidades Nacional, las
cuales integran las
normas
relacionadas con la
docencia, servicio
para el personal de y los escenarios de
salud, se requiere práctica. Con la
una readecuación o propuesta se busca
recapacitación del dinamizar la oferta
personal disponible, de programas y
una actualización cupos de
(modernización) de especialización,
los currículos para generando un uso
garantizar la más eficiente de la
competencia de los capacidad de las
futuros egresados entidades de salud
(MINISTERIO DE que tienen
75
ENTORNO ECONÓMICO
1) Participación 1) El 1) Para la 1) La
del PIB municipal Sistema de vigencia fiscal de distribución de
en PIB nacional es Seguridad 2015 el los recursos del
marginal Social en Salud, presupuesto para Sistema General
2) Crecimiento del como sistema, salud asciende a de
gasto de inversión en consiste en el $216,2 billones. Participaciones,
el sector salud flujo de De ese total, en el caso de
procedimientos $121,1 billones salud están
que transforman corresponden a orientados a
recursos gastos de cubrir la atención
(financieros, funcionamiento y al régimen
conocimiento y transferencias para subsidiado, las
tecnología) y gasto social; $48,9 acciones en salud
producen billones al pago pública,
resultados de del servicio de la población pobre
bienestar para la deuda y $46,2 no asegurada y
comunidad que billones a actividades no
pueden inversión. El cubiertas con
identificarse, Ministerio de la subsidios a la
entre otros, con Protección Social demanda.
mejores presenta ley de (CONTRALORÍ
Continúa. Tabla 11. Matriz integrada del entorno
condiciones financiamiento A GENERAL DE
sanitarias, que permita LA
mejoramiento mantener la REPÚBLICA,
en el bienestar y inversión y el 2013)
en la calidad de gasto social, que 2) La inversión en
vida por sus el sector salud se
(MINISTERIO características no traduce en
DE puede desmontarse ampliación de la
HACIENDA Y en el corto plazo. cobertura de
CRÉDITO Sin embargo, los aseguramiento,
PÚBLICO, recursos no han especialmente de
2015). tenido un la población pobre
2) La crecimiento y vulnerable.
inversión en la significativo (GOBERNACIÓN
promoción de la producto del DE NARIÑO,
salud obra sobre esfuerzo fiscal y al 2015)
los factores contrario como
determinantes proporción del PIB
de la salud para han continuado
derivar el decreciendo. Así
máximo mismo, continúa
beneficio siendo inferior el
posible para la per-cápita del
población, para Régimen
prolongar las subsidiado frente
expectativas de al del Régimen
salud y reducir Contributivo. En

76
 las diferencias consecuencia,
en ese sentido existe una
entre países sustancial lejanía
(NUÑEZ, para alcanzar la
2012). equidad en el
sistema de salud.
De acuerdo a ello,
los flujos de
recursos del
sistema de salud
presentan una
condición especial,
debido a la
diversidad de
agentes que
Continúa. Tabla 11. Matriz integrada del entorno
participan en todo
su trayecto, por lo
cual es necesario
establecer escalas
de uso en
diferentes niveles:
colectores,
administradores,
intermediarios
operativos,
intermediarios
financieros,
ejecutores del
gasto intermedio y
ejecutores del
gasto final. Todo
ello para tener una
aproximación al
flujo y destinación
real de los
recursos.
(CONTRALORÍA
GENERAL DE
LA REPÚBLICA,
2013)

2) En la
formulación del
Plan Financiero
Territorial de Salud
2012-2015, las
fuentes de
financiación del
sector salud en los

77
Continúa. Tabla 11. Matriz integrada del entorno

componentes de
Régimen
Subsidiado,
Prestación de
Servicios y Salud
Pública se
encuentran
totalmente
Continúa. Tabla 11. Matriz integrada del entorno
financiados. Estos
componentes se
encuentran
principalmente
financiados con las
fuentes del Sistema
General de
Participaciones de
Demanda y Oferta y
FOSYGA y/o
Presupuesto General
de la Nación (PGN).
Para el 2015 la
inversión en salud
para Nariño
asciende a $121 mil
millones para la
construcción y
dotación de 11
Instituciones IPS,
las cuales mejorarán
la calidad de vida de
más de 390 mil
colombianos
y generarán 5.800
empleos durante la
contrucción.
(GOBERNACIÓN
DE NARIÑO,
2015)
ENTORNO JURÍDICO

78
Continúa. Tabla 11. Matriz integrada del entorno

1)Ley 10 de 1990 1,2,3) La 1,2,3)La 1,2,3)Las leyes y

2)Ley 100 de 1993 regulación intervención del regulaciones deben
3)Decreto 1770 de permite operar Estado a través de la establecer
1994 eficientemente y regulación en los claramente las
4)Ley 909 de 2004 cumplir los mercados responsabilidades,
5)ISO 9001:2000 objetivos de la relacionados con el competencias y
política pública cuidado de salud se habilidades de los
en lo que tienen justifica desde el agente privados y
que ver con el punto de vista públicos, y los
cuidado de la teórico por la límites dentro de
salud existencia de los cuales pueden
imperfecciones de desempeñar su
mercado. Las labor. Deben
imperfecciones más buscar alinear los
notables son la intereses legítimos
asimetría de la de los actores con
información y las los de la sociedad.
externalidades.
Como consecuencia
de estas
imperfecciones
exigen que el
Estado intervenga
en la regulación,
financiamiento y la
provisión del
cuidado de salud.
(BERNAL O. G.,
2012)

79
Continúa.
Continúa. Tabla
Tabla 11.
11. Matriz
Matriz integrada
integrada del
del entorno
entorno

4)Es importante 4)La formulación de 4)El talento

la identificación competencias y humano del sector
de las funciones, conductas permite salud y su ejercicio
las competencias cualificar y evaluar tiene un alto
y las conductas el talento humano impacto en la
asociadas del que labora en el área sociedad, por lo
talento humano de salud pública, que su formación
del sector salud, generar en los debe apuntar al
en los contextos miembros de las incremento de
reales y organizaciones de competencias que
específicos donde salud compromisos le permitan
se dan, con el fin con el desempeño desarrollarse y
de ofrecer un eficiente de sus desempeñarse
servicio de salud funciones. Así adecuadamente
de calidad, como también dentro de un
oportuno y alinear el escenario
eficiente. El desempeño de los comunitario y con
sistema de salud trabajadores de responsabilidad en
es una salud con los la vida y salud de
organización que objetivos y las personas
requiere de estrategias del (BERNAL O. G.,
nuevos sector y para ello, se 2012).
conocimientos necesita identificar
día a día según las contribuciones
surgen nuevas de cada trabajador
tecnologías, de salud hace, para
nuevos su efectivo alcance.
medicamentos, (ARROYAVE M.
productos y G., 2007)
servicios; por tal
razón es
indispensable que
el talento humano
esté atento a
mejorar sus
competencias
para que se
alineen a las
transformaciones
de dicha
organización
(DIAZ, 2014).
ENTORNO TECNOLÓGICO
1)Avances en la Debido a la La tecnología Las
tecnología de la acumulación del médica debe investigaciones en
salud conocimiento y sustentarse en dos tecnología de la

80
Continúa. Tabla 11. Matriz integrada del entorno

los avances principios básicos salud son un

tecnológicos de los servicios de instrumento
ocurridos en el salud: primero, el importante para el
sector de la salud acceso a la atención desarrollo del
la asistencia sanitaria es un servicio de salud.
médica ha derecho de todos los Los evaluadores de
cambiado ciudadanos que no tecnologías de
profundamente en debe depender de la salud desean
los últimos años. riqueza o del salario producir
Ello se debe, en del individuo, y información útil
gran medida, al segundo, el objetivo para la toma de
impresionante de los servicios de decisiones
desarrollo de la salud es maximizar políticas, como la
tecnología el impacto sobre la cobertura de los
médica. Nuevas salud de la seguros de salud,
tecnologías población con los la asignación de
médicas de recursos que la recursos, etc.
incuestionable sociedad coloca a Además, el
eficacia disposición de desarrollo de la
diagnóstica o dichos servicios. evaluación de
terapéutica, se (MINISTERIO DE tecnologías abarca
incorporan LA PROTECCIÓN diferentes
progresivamente SOCIAL, 2010) competencias y
a los servicios habilidades
asistenciales, de laborales del
esta manera, los talento humano
sistemas de salud como son:
son cada vez más a)orienta a las
dependientes de directivas a
las tecnologías. adoptar en lo que
(BERNAL O. G., respecta a la
2012) asignación de
recursos,
regulación y
sistemas de
reembolso; b)
facilita el
gerenciamiento las
instituciones; c)
colabora en la
toma de decisiones
a través de la
difusión de guías
clínicas
(BERNAL O. G.,
2012)
Fuente: Propia de la investigación

81
3.1 ANÁLISIS DEL SECTOR SALUD Y EL PERFIL COMPETITIVO

3.2.1 Caracterización del Sector Salud. El Sistema General de Seguridad Social en Salud
(SGSSS) de Colombia fue creado en el año de 1993 (Ley 100). Este sistema se basa en la
dirección, regulación, y vigilancia por parte del Estado y en la participación del sector privado en
el aseguramiento, así mismo la provisión de bienes (medicamentos, dispositivos, equipos) y de
servicios de atención. Además, el modelo del sistema de salud colombiano se denomina
pluralismo estructurado,26 que consiste en un sistema de salud de competencia regulada, basado
en la mezcla pública-privada y mercado-regulación, cuyas principales fuentes de financiamiento
son las cotizaciones de empleados y empleadores, que financian el régimen contributivo, la
contribución obligatoria equivale a 12.5% de los ingresos laborales, pero en el caso de los
trabajadores asalariados y pensionados solo pagan el 4% de su salario mientras que el empleador
se encarga de pagar el restante 8.5%, los trabajadores independientes deben pagar la totalidad de
la contribución.
Existe otro grupo de población pobre y vulnerable que atiende el sistema de salud colombiano
conocido, que por insuficiencia de recursos, ha logrado ser afiliada al régimen subsidiado, a este
segmento de la población se le ha denominado vinculada y la atención de los servicios de salud
que requiere se produce a través de la destinación de algunos recursos específicos al subsidio a la
oferta. Además, se identifica una prestación de servicios de salud adicional, en cada municipio
llamada el Plan de Atención Básica (PAB), que recoge el conjunto de actividades, intervenciones
y procedimientos de promoción, prevención y vigilancia de la salud pública, y el control de los
factores de riesgo dirigidos a la colectividad. El PAB está compuesto por cinco elementos: 1)
Promoción de la salud sexual y reproductiva; 2) Promoción de la enfermedad; 3) Vigilancia en
salud pública: 4) Gestión en salud ambiental; y 5) Gestión de planes para administrar de manera
eficiente los recursos. El responsable de ejecutar estas acciones es el Alcalde de cada municipio,
aunque muchos de los recursos provienen de la Nación.
Por su parte las Empresas Promotoras de Salud (EPS) son entidades públicas y privadas que
operan como aseguradoras y administradoras, junto con las Administradoras del Régimen
Subsidiado (ARS)27, y las IPS se encargan de proveer los servicios de atención a los usuarios, de
26
BERNAL, Oscar y GUTIÉRREZ, Catalina. La salud en Colombia. Logros, retos y recomendaciones. Bogotá:
Kimpres Ltda., 2012. 576p.
27
MINISTERIO DE PROTECCIÓN SOCIAL. Proyecto evaluación y reestructuración de los procesos, estrategias y
organismos públicos y privados encargados de adelantar las funciones de vigilancia y control del sistema de salud.
Bogotá. MinProtección, 2012.

82
acuerdo con las prestaciones o beneficios definidos en el Plan Obligatorio de Salud POS. El
Fondo de Solidaridad y Garantía (FOSYGA) se encarga de reconocer el pago a las EPS, según el
número de afiliados y el valor de la Unidad de Pago por Capitación (UPC) y trasladar recursos
fiscales para el régimen subsidiado.
De acuerdo a lo anterior, el sistema colombiano funciona entonces como un esquema de
seguros. El FOSYGA, que centraliza todas las contribuciones, paga a las EPS una prima “UPC”
por beneficiario. Esta prima se ajusta por factores como la edad y la pertenencia a zonas
geográficas especiales. Las EPS deben pagar los eventos contenidos en el POS que afecten la
salud del beneficiario. El POS contempla además actividades de promoción y prevención. La
entidad aseguradora está obligada a prestar el servicio de salud a los beneficiarios por medio de
sus propias IPS o a contratar los servicios correspondientes con otras, con profesionales
independientes o con grupos de práctica profesional debidamente constituidos.
De acuerdo con la ley, el Estado en su función reguladora determina las variables claves del
negocio de las EPS: el valor de la prima de riesgo y el contenido de la póliza de seguros, a través
de la definición del Plan Obligatorio de Salud. La Ley 1438 del 2011 estableció además un
monto máximo de gastos de administración (10% de la unidad de pago por capitación), que
supone debe definir el Gobierno con base en criterios de eficiencia, estudios actuariales y
financieros.
Las únicas variables diferenciadoras que pueden determinar la competitividad relativa entre
las EPS son los costos de prestación de los servicios médicos (los montos que paguen a las IPS)
y la calidad tanto de su propio servicio (agilidad en citas, amabilidad de sus funcionarios,
sistemas de información para los afiliados) como de las IPS propias o externas.
Con la Ley 100 también se crea el Sistema integrado de Información (SISPRO) sistema que
busca integrar varios elementos relacionados con captura, almacenamiento y suministro de
información. La Ley 1164 del 2007 crea el observatorio de talento humano en salud con el
propósito de brindar información específica sobre este aspecto. Adicionalmente, esta misma ley
aborda de manera detallada la figura del Hospital Universitario, actor importante en la provisión
de talento humano en el área de salud. Finalmente, la Ley 1438 del 2011 introduce los equipos
básicos de salud, ubicados en las Direcciones Territoriales de Salud, y las redes integradas de
servicios de salud, también localizadas en las entidades territoriales. Además, la Ley crea el
Observatorio Nacional de Salud, como dependencia del Instituto Nacional de Salud (INS), con la
responsabilidad de hacer monitoreo a los indicadores de salud pública y realizar seguimiento a
las condiciones de salud de la población colombiana.

83
 De acuerdo a la Ley 100, la regulación del Sistema de Salud colombiano plantea como
actores con responsabilidades en este campo a Ministerio de Salud, Superintendencia Nacional
de Salud, las Direcciones Territoriales de Salud, Consejo Nacional de Salud y Comisión
Nacional de Precios de Medicamentos y Dispositivos médicos. Además, esta Ley responsabiliza
la inspección, control y vigilancia a Superintendencia Nacional de Salud, Direcciones
Territoriales de Salud, Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos
(INVIMA), asociaciones de usuarios, Comité de Participación Social en Salud (COPACOS) y
veedurías comunitarias.
Por lo tanto en el Sistema SGSSS son numerosos los actores que hacen parte de las líneas de
planeación, decisión, asignación de recursos y operación: Ministerio de la Protección Social,
Superintendencia de Servicios de Salud, entidades territoriales y Secretarías de Salud, EPS, IPS,
hospitales de diferente nivel y comunidades. Cada uno de ellos juega un papel en términos del
mercado o de regulación y se encuentra en medio de esquemas de relación, articulación,
subordinación y participación.

Gráfica 5. Sistema General de Seguridad Social en Salud

Ministerio de protección Social Superintendencia Nacional de Salud

Regulación, control, dirección Supervisión

Sistema General de Seguridad Social en Afiliación

Afiliación
Salud Recauda, compensa, Recibe recursos de
gira excedentes la Nación

Personas con Personas sin

capacidad de pago EPS Administran ARS Administran capacidad de pago
recursos contributivos recursos subsidiados
FOSYGA seleccionadas

Envía UPC cuando la Gira pago por

compensación es atención a
deficitaria vinculados

Controlan y Controlan y
pagan pagan

IPS prestan
servicios
Atienden Atienden
afiliados a EPS afiliados a ARS
84
Personas sin
capacidad de pago
no seleccionadas
Solicitan atención directamente
Fuente: OVIEDO, S. Análisis del sistema general de Seguridad Social en Salud, en el Territorio Nacional. Bogotá:
Tesis de grado – Universidad Nacional de Colombia, 2007.

Los prestadores de salud se constituyen legalmente en IPS públicas o privadas. Pueden ser
desde médicos individuales hasta grandes hospitales o clínicas. Para efectos del registro
especial de prestadores de servicios de salud (REPSS).establecido en el Decreto 1011 de abril 3
de 2006, las IPS son los grupos de práctica profesional que cuentan con infraestructura física
para prestar servicios de salud. De acuerdo con la clasificación de los niveles de atención (I, II y
III) del Manual de Actividades, Intervenciones y Procedimientos del POS, en 2010 el Sistema de
Salud Colombiano estaba compuesto por alrededor de 56.597 sedes de prestación de servicios.
De éstas, 4.162 eran públicas; 3.362 eran Nivel I, 490 del Nivel II y 45 el Nivel III.
Los hospitales públicos se debieron convertir en ESE y su financiación, que se realizaba a
través del subsidio de la oferta, se debe hacer mediante la venta de servicios, llevándolas a buscar
la autosuficiencia. En el Régimen Subsidiado las EPS deben contratar el 60% de las UPC-S con
las ESE, obligación que se considera no positiva a la gestión adecuada. Las ESE al tener
financiación de los entes territoriales según lo definido en la Ley 10 de 1990, según su nivel de
complejidad, y presencia en las Juntas Directivas de los alcaldes o gobernadores, tienen una gran
influencia política lo cual ha convertido muchas instituciones en fortines de los políticos con
corrupción y manejo inadecuado de las instituciones28.
El funcionamiento del régimen contributivo del SGSSS establece que los recursos deben
entregarse a la EPS que los trabajadores elijan libremente. Las EPS se encargan de afiliar y
registrar a los usuarios, así como de organizar y garantizar la prestación del POS. Las EPS
también remiten las cotizaciones de los trabajadores al FOSYGA. Las Direcciones de Salud de
los municipios contratan a las EPS que trabajan para el Régimen Subsidiado y les pagan
mediante la UPC. Estas EPS pueden ser de tres tipos, EPS del Régimen Contributivo
funcionando para el Régimen Subsidiado, Cajas de Compensación Familiar o Empresas
Solidarias de Salud, que son organizaciones comunitarias. Todas las IPS contratan los servicios
28
AGUDELO, Carlos; CARDONA, Jaime; ORTEGA Jesús y ROBLEDO, Rocío. Sistema de salud en Colombia: 20
años de logros y problemas. En: Ciencia de salud colectiva. Vol,:16. No 3 (Ene, 2011); p. 2017-2028.

85
de atención a salud con las IPS en el sector privado y los hospitales públicos de acuerdo con el
tipo de planes de salud que hayan ofrecido a sus afiliados.
Dadas las particularidades del Sistema de Salud Colombiano, en el mercado de medicamentos
coexisten dos submercados: el institucional, para los afiliados al sistema de seguridad y el
privado. En el mercado institucional los medicamentos son entregados por las IPS o por
farmacias adscritas a las EPS del afiliado, y no existe ninguna posibilidad de sustitución entre
medicamentos, ya que dentro del SGSSS la prescripción de medicamentos se hace bajo su
nombre genérico y con base en el listado establecido por la ley. Esta medida busca promover la
competencia entre productores de moléculas iguales y hacer que los médicos orienten al paciente
con base en criterios no ligados a marcas comerciales.
Hay diferentes fuentes de información en salud. La más importante es el Ministerio de
Protección Social, a través de diferentes sitios virtuales vinculados a su página electrónica, como
el observatorio de Recursos Humanos, el Programa de Apoyo a la Reforma de Salud, el Registro
de los Afiliados al Sistema Integral de Seguridad Social, el Sistema Obligatorio de Garantía de
Calidad, el Sistema de Información de Precios de Medicamentos y el Registro Especial de
Prestadores de Servicios de Salud de la Dirección General de Calidad de Servicios, con
información reportada por las Entidades Territoriales de Salud sobre Prestadores públicos y
privados por nivel de complejidad y capacidad. El Departamento Nacional de Planeación y el
Sistema de Vigilancia en Salud Pública también producen estadísticas del sector salud.
El Ministerio de Protección Social determina la política del Sistema de Protección Social en
general y del Sector Salud en particular. A partir de 2009, el Consejo Nacional de Seguridad
Social en Salud (CNSSS) ha sido reemplazado en su papel como regulador general del sistema
de salud a nivel nacional por la Comisión de Regulación en Salud (CRES) quedando solo como
un órgano asesor y consultor. Algunas funciones de la CRES son la definición del valor de la
UPC y del contenido del POS incluyendo el establecimiento de un listado de medicamentos
esenciales y genéricos, y la regulación de copagos y las cuotas moderadoras.
La Superintendencia Nacional de Salud (SNS) está legalmente facultada para realizar
inspecciones de inspección, vigilancia y control en prácticamente todos los niveles del
funcionamiento de los diversos actores que participan en el sector salud a fin de garantizar la
operatividad del SGSSS.
Por otra parte, los distritos y municipios cuentan con sus propias direcciones locales de salud,
son responsables de hacer el diagnóstico de la situación de salud de la población y se encargan de
la vigilancia del sistema de salud pública en sus respectivas jurisdicciones.

86
 El Instituto Nacional de Salud (INS) y el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y
Alimentos (INVIMA) tienen a su cargo la vigilancia, regulación, inspección y el control de
alimentos, medicamentos e insumos para la salud, dispositivos médicos, bancos de sangre,
tejidos y órganos. El INS también está encargado del desarrollo, producción y distribución de
productos biológicos, químicos, biotecnológicos, y reactivos para el diagnóstico biomédico.
Según la ley, corresponde al Ministerio de Protección Social formular y aplicar los criterios de
evaluación de la eficiencia en la gestión de las EPS, las IPS del SGSSS y de las direcciones
seccionales, distritales y locales de salud. Desde enero de 2007 el Ministerio de Protección
Social tiene la facultad de establecer los mecanismos necesarios para realizar evaluaciones a fin
de determinar el nivel de desempeño alcanzado en aspectos relacionados tanto con la gestión del
sistema de salud como de los resultados que en términos de bienestar de la población arrojan las
actividades de los diferentes actores que intervienen en el mismo.
Un aspecto de particular importancia en la sostenibilidad de las EPS como negocio lo
constituye la problemática de las tutelas y de los recobros. En la medida en que los jueces han
obligado a las EPS a proporcionar tratamientos, medicamentos o dispositivos no contemplados
en el POS, las EPS han reclamado al FOSYGA por los costos incurridos.
El sistema único de acreditación, reglamentado en el Decreto 1011 de 2006 es un proceso
destinado a demostrar, evaluar, y comprobar niveles superiores de calidad por parte de las IPS,
EPS y direcciones departamentales, distritales y municipales de salud. Por lo tanto, el sistema
único de acreditación es un instrumento útil de información a los usuarios. Sin embargo, la
regulación en Colombia no ha sido muy estricta en lo relacionado con la calidad. Si bien
teóricamente las normas sobre habilitación tanto para las IPS como EPS son lo suficientemente
claras, la vigilancia de su cumplimiento recae sobre las entidades departamentales y municipales
de salud. Las capacidades técnicas de estas entidades son muy disímiles, lo cual incide en la
efectividad de su función de vigilancia. La adopción de estándares, criterios e indicadores ha sido
un proceso que se ha delegado a las propias EPS e IPS29.
Otra de las áreas en la cual hay fallas es la relacionada con la normativa sobre el poder de
mercado y sobre el control de abusos de la posición dominante. Dentro del esquema
institucional colombiano, la competencia tanto en el mercado de aseguramiento como en el de la
provisión de servicios de salud es muy problemática debido a su falta de eficiencia, altos de
costos, y la baja calidad de los servicios.

29
BERNAL, Oscar y GUTIERREZ, Catalina. La salud en Colombia. Primera edición. Bogotá: Kimpres Ltda., 2012.
568p.

87
 Respecto a los objetivos del modelo de salud de acuerdo a la ley 100 de 1993 se pueden
resumir en: 1) aumentar la cobertura y el acceso a los servicios de salud; 2) mejorar la calidad y
la eficiencia de los servicios de salud; 3) mejorar la equidad en el acceso de los servicios de
salud; y 4) lograr mejores condiciones de salud en la población colombiana. En este modelo se
proponen nuevas reglas de juego en lo relacionado con la provisión de servicios de salud y el
financiamiento del sistema: mercado regulado, solidaridad financiera a través de la creación de
dos regímenes de aseguramiento, sustitución de subsidios a la oferta por subsidios a la demanda,
y competencia con participación del sector privado en la provisión de aseguramiento y en el
suministro de servicios de salud.
3.2.2 Análisis de la estructura del sector salud. A continuación se identificarán las cinco
fuerzas competitivas de Michael Porter aplicadas al sector salud que incluyen la intensidad de la
rivalidad, amenaza de los nuevos entrantes, poder de negociación de los proveedores, poder de
negociación de los compradores y productos sustitutivos. Con base en la información obtenida
se construye el perfil competitivo del sector salud.

3.2.2.1 Competidores. De acuerdo a la Ley 100 de 1993, el modelo implementado en el

mercado de salud colombiano, a partir de ese año, fue el de libre competencia con regulación
estatal, donde el intermediario del sistema (EPS) competiría por calidad con los demás agentes,
bajo la supervisión estatal. Además, se estableció que para el año 2000 debería haber
universalización de la cobertura y homologación de los dos regímenes implementados en el
nuevo modelo: contributivo y subsidiado30. Sin embargo, la realidad es totalmente distinta,
donde el sector salud colombiano presenta limitaciones significativamente importantes es así
como a través de asimetrías de la información donde los costos de transacción no son
observables por algunos de los actores del sistema, el tipo de competencia de este sector es de
tipo suma cero, en la cual se presentan situaciones de búsquedas de poder de negociación en vez
de realizar esfuerzos para ofrecer unos mejores tratamientos. Por lo tanto, este tipo de
competencia restringe la escogencia y el acceso en vez de buscar se mejor y más eficiente.
En el sistema actual, las EPS compiten solamente en calidad. Esta calidad abarca varias
dimensiones pero en todo caso se ha resaltado que puede ser demasiado abstracta para generar
una competencia efectiva en las aseguradoras En efecto, para los afiliados puede ser complicado
tener claridad acerca de las responsabilidades de cada uno de los agentes que intervienen en la
30
OVIEDO, S. (2007). Análisis del sistema integral de Seguridad Social en Salud, en el Territorio Nacional.
Bogotá: Tesis de grado. Universidad Nacional de Colombia.

88
cadena vertical de producción de servicio de salud sobre el nivel de calidad del servicio. La
única dimensión de la calidad fácilmente observable por parte de los afiliados son los tiempos de
espera para obtener sus citas médicas, y de manera general, las barreras que ponen las EPS en el
acceso a los servicios de salud que requieren. Sin embargo, la competencia en calidad es
insuficiente para garantizar un manejo eficiente de los recursos del sector salud colombiano, solo
se puede operar en casos extremos, donde la EPS sea demasiado ineficiente para manejar el
riesgo de la salud de sus afiliados con el nivel de la UPC. Al no estar atado a medidas de
eficiencia, el nivel de las UPC potencialmente permite la supervivencia de las EPS menos
eficientes y da lugar a que las EPS más eficientes generan rentas. De esta manera se llega al
tema controversial de la integración vertical.
En el sector salud colombiano se busca limitar la integración vertical 31 entre EPS e IPS para
evitar prácticas restrictivas a la competencia, sin embargo la evidencia empírica señala que no es
concluyente el efecto de la integración vertical sobre la competencia entre aseguradoras. La
integración vertical genera efectos negativos para la competencia porque al reducirse las
opciones de los prestadores, las aseguradoras garantizan sus beneficios y a través de contratos de
exclusividad se pueden crear barreras que impiden el acceso a las empresas en el mercado,
conllevando a una menor productividad, innovación y competitividad, debido a la eliminación de
la competencia.
En el sector salud en Colombia, a través del artículo 15 de la Ley 1122 de 2007 se busca
limitar la integración vertical entre EPS e IPS, porque permite a las EPS obtener posiciones
dominantes en el mercado, además porque se pierden los beneficios de la competencia entre EPS
y puede llevar a una consolidación de monopolios de las aseguradoras. Sin embargo, no hay un
consenso sobre el efecto anticompetitivo, que puede generar este arreglo institucional.
De acuerdo a lo anterior, la competencia en calidad de las EPS no ha generado incentivos
suficientes para que las aseguradoras operen de manera eficiente a nivel administrativo,
operativo ni muchos menos para el bienestar de la comunidad. Además, el Estado quién debería
efectuar la inspección, vigilancia y control del sistema, no actuó diligentemente, con la
responsabilidad asumida, dejando en manos de los intermediarios el manejo de toda la
información del sistema.

31
La integración vertical se considera a la alineación de intereses entre las diferentes empresas vinculadas en un
sector productivo aumentado el valor agregado del producto. La integración vertical de la cadena productiva según
la concepción neoclásica aparece como consecuencia de los esfuerzos que se hacen para obtener un poder
monopólico.

89
 Frente a ello, se hace necesario implementar prácticas restrictivas a la competencia, dirigidas
a aumentar los costos de los rivales o a cerrarles el acceso al mercado. Pero las diferentes
regulaciones que se han establecido frente a la integración vertical como La Ley 1122 de 2007,
en particular el límite de 30% del gasto en salud impuesto por esta ley a las EPS del régimen
contributivo para contratar servicios con IPS de su propiedad, no evita la posibilidad de incurrir
en prácticas ilegales y en cambio posiblemente limita las potenciales eficiencias de una
integración vertical más completa.
Empero, la integración vertical también lleva consigo ventajas como es la reducción de los
costos de transacción entre los agentes y por ende, los costos de producción de los servicios de
salud y aseguramiento son mucho menores. Frente a esta situación, se crean barreras de entrada
al sector salud, con el fin de proteger a las empresas existentes de prácticas ilegales respecto al
tema.
Otro aspecto importante dentro de la competencia en el sector salud colombiano es que no
hay barreras vía precios, dado que las tarifas son impuestas por el Gobierno. De esta forma, los
hospitales y demás prestadores de salud integrados no ofrecerán precios menores a los demás
hospitales

3.2.2.2 Amenaza de los nuevos entrantes. Dada una realidad tan difícil como son 430
hospitales en alto riesgo financiero, 138 en riesgo medio. 59 en bajo riesgo y 328 fuera de riesgo;
muestran la realidad de la crisis del sistema de salud colombiano, teniendo en cuenta que la
actual problemática financiera de este sector afecta inevitablemente a toda la sociedad. La causa
fundamental de esta situación se atribuye a la ineficiencia e ineficacia en el proceso de
facturación de los hospitales, quienes al no tener el soporte legal para exigir el pago por los
servicios médicos prestados, se entorpecen los procesos de contratación de servicios de
adquisición de insumos y suministros, pago a proveedores, acreedores y en general a todos los
agentes que participan en los procesos que se llevan a cabo en el sector salud, lo cual conduce a
un aumento de las deudas con sus proveedores y acreedores en general.
Lo anterior, permite entender que la entrada de nuevos competidores en el mercado de salud
cada vez es más difícil, teniendo en cuenta las fuertes restricciones de entrada mencionadas
anteriormente. Todo ello es el resultado de innumerables acciones que han dañado el sistema de
salud colombiano y que a través de sentencias y la estipulación de varias leyes se han buscado
soluciones para cada una de ellas, es así como en 2007 se expide la Ley 1122 que modifica la ley
100 de 1993 sin solucionar de fondo las inequidades del sistema y los problemas de las EPS. En

90
el año 2008, se expide la sentencia-T-760 por la Corte Constitucional que fija responsabilidades
y acciones al Estado colombiano. Luego, en 2010 se presenta la emergencia en salud con 16
decretos expedidos el 23 de diciembre, que más tarde fue declarada inconstitucional, dando paso
a la expedición de la Ley 1438 de 2011, que reformó la Ley 100 de 1993, pero sin solucionar de
fondo los graves problemas. En el 2013, se aprueban 9 artículos, pero como no hubo ponencia
positiva para su discusión, fue archivada, luego en febrero de 2015 fue promulgada nuevamente,
porque se recibió una denuncia por no haber sido firmada por el Presidente de la República o por
el Presidente del Congreso Nacional.
Como resultado de lo anterior, se tiene una gran cantidad de EPS liquidadas unas e
intervenidas otras, por la crisis financiera del sector que ha ocasionado otra crisis en las IPS, ya
sean clínicas u hospitales, que sin dejar de atender a los usuarios mantienen altas carteras de las
EPS.
Por su parte, las ESEs manifiestan barreras de carácter financiero radicadas en la
fragmentación en la prestación de servicios. Las atenciones se realizan a través de un número
elevado de IPS con el fin de lograr el menor precio en cada actividad. Como consecuencia se
pierde la continuidad de la atención y es el paciente quien debe asumir los costos de transporte al
desplazarse de un lado a otro para recibir la atención. Los problemas de estas instituciones
también giran en torno a trámites excesivos, largos y complejos; la falta de pago oportuno a los
prestadores de servicios. Según, el Ministerio de Salud y Protección Social esta situación se
presentó porque no tuvieron información consolidada, validada y presentada por las direcciones
territoriales de salud, respecto a su situación financiera, según lo exigido la circular 030 del 2 de
Septiembre de 201332. Además, se debe a los problemas de recaudo de cartera, gastos superfluos
y manejos administrativos equivocados. Por lo anterior, el Ministerio ha adelantado varias
acciones de saneamiento fiscal y financiero a las ESEs.
De acuerdo a la Asociación Colombiana de Empresas Sociales del Estado y Hospitales
Públicos /ACESI), y mediante la Resolución N° 1877 del 30 de mayo de 2013, el Ministerio de
Salud y Protección Social, categorizó en riesgo medio o alto, 20 ESEs en Nariño, las cuales en
cumplimiento a lo establecido por las leyes 1438 de 2011 y 1608 de 2013, debieron someterse a
un programa de saneamiento fiscal y financiero con el Ministerio de Hacienda y Crédito Público
en los términos y condiciones allí previstos. De las 20 ESEs de carácter municipal categorizadas
en riesgo medio o alto, 2 programas fueron trasladados a la Superintendencia Nacional de Salud
por haber sido adoptados fuera de términos. El Departamento destina de sus rentas $20.335

32
SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE SALUD. Informe de gestión 2014. Bogotá. SUPERSALUD. 2014.

91
millones para los Programas de Saneamiento Fiscal y Financiero PSFF en el año 2014, de tal
forma que con los recursos de su operación corriente les permita obtener la liquidez necesaria
para fortalecer la institución.
En Pasto, la situación es contraria, las ESEs no presentaron riesgos, por lo tanto la gestión
llevada a cabo por cada una de ellas fue la más efectiva comparada a las demás del
Departamento, es así como el Hospital Universitario Departamental 33, el de Ipiales y el Infantil
Los Ángeles fueron reconocidas por disponer del mejor sistema público de salud y han sido
certificadas por ICONTEC34, resultado de la calidad humana de los servicios que prestan, la
dotación de tecnología de punta, la mejor infraestructura y el adecuado manejo del presupuesto
por parte de directivos designados como técnicos y no como cuotas políticas que se prestan para
hacer politiquería en los cargos públicos.

3.2.2.3 Poder de negociación de los proveedores. Incluye el personal de aseo, que es

encargado de mantener adecuadamente todas las instalaciones tanto administrativas como
hospitalarias. También se encuentran los proveedores de Formadores de Talento Humano: El
equipo de trabajo es un factor importante, contando con los perfiles profesionales necesarios para
la atención y manejo de personal, lo cual demanda profesionalismo, respeto, responsabilidad,
eficiencia y tolerancia, además de una significativa atención en salud. Entre otros proveedores se
encuentran:
- Los terapeutas ocupacionales, trabajadores sociales, médicos, profesionales de enfermería,
psicólogos, nutricionista, personal de cocina, servicios de vigilancia, servicios generales. En la
actualidad, existe una insuficiente oferta de determinadas especialidades o incluso de médicos
generales, lo cual es resultado de fallas de mercado que requieren la intervención del Gobierno
para ser solucionadas.

- Los proveedores de muebles y enseres, de material didáctico, de equipo médico y biomédico y

de suministro de insumos médicos se relaciona también los muebles necesarios para
acondicionamiento cómodo y placentero de las habitaciones y para las zonas comunes, y demás
equipos para la recreación, juegos de mesa, salas de televisión de música, elementos de terapia

33
El Hospital Universitario Departamental de Nariño ocupó el puesto 32 en el último ranking de la revista América
Economía que evalúa la seguridad y la dignidad del paciente, el capital humano, la capacidad instalada, la gestión
del conocimiento, la eficiencia y el prestigio de los hospitales y las clínicas públicas y privadas de América Latina.
34
Nariño, un oasis en la gestión de la salud. (2016). REVISTA SEMANA.

92
ocupacional. En la ciudad de Pasto, existe gran variedad de proveedores locales como
proveedores del interior del país que suministran los anteriores elementos, lo cual hace que el
mercado no dependa de uno solo por cuanto se podría afirmar que en este caso solo las empresas
con alto poder de compra ponen las pautas y hace beneficiosa la negociación.
- Las Empresas Prestadoras de Salud: son las entidades responsables de la afiliación y el registro
de los afiliados y del recaudo de sus cotizaciones. Son encargadas de organizar y garantizar, la
prestación del POS.
- Centros de medicina alternativa: son prácticas médicas que actualmente no están consideradas
como parte integral de la medicina convencional ortodoxa, son ejemplo la ayuveda (medicina
tradicional de la India), la homeopatía (sistema occidental, curación de enfermedades con
sustancias que producen la enfermedades, pero que en dosis pequeñas las curan), la fitoterapia
(emplea hierbas con propósito terapéutico), la acupuntura (estimulación de puntos anatómicos,
también propósito terapéutico) entre otras.
- Medicina tradicional o curanderos: Realizan prácticas para aliviar el sufrimiento físico y mental
de las personas
- Entre otros proveedores se encuentran: transporte de ambulancias desde centros hospitalarios a
ESEs, mantenimiento de equipos tecnológicos, proveedores de servicio como agua, energía
eléctrica, internet, vigilancia, manejo de residuos hospitalarios y varios servicios de outsourcing.

3.2.2.4 Poder de negociación de los compradores. Incluye a las Entidades Promotoras de

Salud: Teniendo en cuenta lo estipulado en materia que rige el campo de acción de las EPS,
35
para garantizar el plan de salud obligatorio a sus afiliados, las entidades promotoras de salud
prestarán directamente o contratarán los servicios de salud con las instituciones prestadoras y los
profesionales. Para racionalizar la demanda por servicios, las entidades promotoras de salud
podrán adoptar modalidades de contratación y pago tales como capitación, protocolos o
presupuestos globales fijos, de tal manera que incentiven las actividades de promoción y
prevención y el control de costos. Cada entidad promotora deberá ofrecer a sus afiliados varias
alternativas de instituciones prestadoras de salud, salvo cuando la restricción de oferta lo impida.
Las entidades promotoras de salud buscarán mecanismos de agrupamiento de riesgo entre sus
afiliados, entre empresas, agremiaciones o asociaciones, o por asentamientos geográficos.

35
Ley 100 de 1993, por la cual se crea el sistema de seguridad social integral y se dictan otras
disposiciones, artículo 179.

93
 Además como compradores del sector salud se encuentran los usuarios: Frente a la crisis del
sector salud colombiano, donde los servicios de consulta programas ofrecida por las EPS son
bastante precarios, los usuarios de este mercado se han visto obligados a acudir a los servicios de
urgencias donde sobrepasan la capacidad de atención de dichas entidades.

3.2.2.5 Productos sustitutivos. Para las ESE los sustitutos que se encuentran son las entidades
prepagadas, las IPS, los médicos particulares o la medicina alternativa. Al evaluar su impacto a
nivel de costos-precios, desempeño y rendimiento, en general es evidente que los sustitutos de
las EPS no mejora la estructura de costos de las personas que los prefieren, ya que sus precios
son más elevados y no ofrecen servicios gratuitos como lo hace una de las ramas de las EPS (el
subsidiario). De este modo no hay una mejora de rendimientos financieros, pues el precio que
deben pagar por los servicios es alto. Sin embargo, aunque los sustitutos son de mayor valor, los
servicios que brindan son mejores, pues el servicio al cliente es más eficiente, los medicamentos
que cubren son de alta gama, así como los diferentes tratamientos que ofrecen, generando un alto
beneficio-costo.

Tabla 12. Análisis estructural del sector salud

Marco específico del negocio Enero
EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO E.S.E. PASTO SALUD
Perfil competitivo del sector 2016
SECTOR: Salud Repulsión N. Atracción
-- - + + +
1. Competidores Actuales
1.1 Rivalidad entre competidores
Número de competidores Alto X Bajo
Diversidad de competidores Bajo X Alto
Crecimiento del sector Rápido x Alta
Costos fijos o de almacenaje Alto X Bajo
Incrementos de capacidad Pequeño X Grande
Importancia para la empresa Baja X Alto
Rentabilidad del sector Baja X Bajo
1.2 Barreras de salida
Especialización de los activos Bajo X Alto
Costo de salida Bajo X Alto
Interacción estratégica Alta X Bajo
Restricciones sociales o del gobierno Alta x Bajo
2. Posibles Entrantes
Barreras de entrada
Economías de escala Bajo x Alto
Diferenciación del producto Bajo x Alto
Costos de cambio para el cliente Bajo x Bajo
Acceso a canales de distribución Bajo x Bajo
Necesidades de capital Alto x Bajo
Acceso a materias primas Bajo X Alto
Protección gubernamental Bajo x Bajo

94
Efectos de la curva de experiencia Alto X Alto
3. Poder de los proveedores
Número de proveedores importantes Bajo X Alta
Importancia del sector para proveedores Bajo x Alto
Costo de cambio del proveedor Alto x Bajo
Integración hacia adelante del proveedor Medio x Alto
4. Poder de los compradores
Número de clientes importantes Medio x Alto
Integración hacia atrás del cliente Alto X Bajo
Rentabilidad del cliente Neutra x Alto
6. Productos sustitutivos
Disponibilidad de productos sustitutivos actuales y
en un futuro próximo Bajo X Alto
Rentabilidad y agresividad del productor y del
producto sustitutivo Bajo x Alto
Fuente: BETANCOURT, B. (214). Análisis sectorial y competitividad (Primera ed.). Bogotá: ECOE Ediciones.pp.
159.

De acuerdo con la estructura del sector salud, se puede concluir que existe un número
considerable de entidades que participan en el mercado, sin embargo la capacidad de servicios
médicos especializados es limitado, impidiendo cubrir la demanda de los usuarios en su
totalidad, así mismo la rentabilidad en el sector es mínima, resultado de la pésima gestión
administrativa de las instituciones de salud, específicamente de las ESE, de ahí que muchas de
ellas a nivel nacional fueron liquidadas o están en proceso. Empero a nivel municipal las ESE
han llegado a ser ejemplo nacional dado por el óptimo manejo de los recursos físicos,
financieros, humanos que han dado los administrativos de las mismas.
4. ESTUDIO DE REFERENCIACIÓN PARA CONOCER FACTORES DE ÉXITO EN LA
GESTIÓN HUMANA DEL SECTOR SALUD DE NARIÑO

El estudio de referenciación de las ESE, se desarrolla analizando a las entidades de orden

nacional que se han destacado por su gestión en el área de talento humano, dado que han
implementado estrategias y planes adecuados a las necesidades y requerimientos de los clientes
internos y externos de las instituciones y que por lo tanto son punto de comparación con Pasto
Salud E.S.E. Las ESEs referenciadas están ubicadas en Bogotá, Cali, Medellín y Pasto.
Posteriormente se genera el perfil competitivo y los radares entre las ESEs regionales y
nacionales que son la competencia del Municipio de Pasto.

4.1 CARACTERIZACIÓN DE LAS E.S.E. POR REGIONES

4.1.1 Hospital de Usme I nivel E.S.E. (Bogota).

95
 HISTORIA: La creación del Hospital de Usme I Nivel E.S.E.se remonta al año 1981 cuando
el Señor Gerardo Santafe construyó el centro de Atención médica inmediata Santa Librada, para
atender los requerimientos de servicios de salud de familias usmeñas y aledañas. En la
actualidad, el Hospital de USME I Nivel E.S.E. cuenta con 16 puntos de atención con servicios
de medicina general, urgencias las 24 horas, ginecología, odontología, endodoncia, psicología,
optometría, consulta de enfermería, promoción y prevención, vacunación, nutrición, terapia
respiratoria, terapia ocupacional, terapia física, ruta de la salud, laboratorio clínico, participación
social, entre otros. Su proyección es la consolidación del II Nivel de atención, mediante la
ampliación y el mejoramiento de los servicios, que están basados en el Sistema de Gestión de
Calidad
Gestión del talento humano: El Hospital de Usme I Nivel E.S.E ha diseñado e implementado
un plan de bienestar e incentivos a las personas que prestan los servicios de salud en la
institución, con el fin de mejorar el clima organizacional, el sentido de pertenencia, la motivación
y la humanización en la prestación de los servicios al interior y exterior del Hospital, a través de
herramientas que incentiven el buen rendimiento que necesariamente no están relacionadas con
dinero36. Este plan se ha realizado con base en el Decreto 1567 del 5 de Agosto de 1998, el cual
crea el Sistema Nacional de Capacitación y el Sistema de Estímulos para los Empleados del
Estado; Decreto 1572 de 1998 que dictamina los lineamientos para la elaboración de los planes
anuales de incentivos y de bienestar social para cada institución; Ley 734 de 2002, que señala los
derechos de los servidores públicos a participar en todos los programas de bienestar social; ley
909 de septiembre de 2004; decreto 1227 del 21 de Abril de 2005
Los planes de incentivos para los empleados están orientados a reconocer los desempeños
individuales de los empleados de la entidad y de cada uno de los niveles jerárquicos que la
conforman, sean empleados de carrera, así como de libre nombramiento técnico, administrativo y
operativo. Entre los incentivos implementados en el Hospital de Usme E.S.E., están la
celebración de fechas especiales, reconocimiento a prepensionados, programas de humanización
y mejoramiento del clima organizacional de los servidores, ascensos, traslados, encargos,
comisiones, financiación de investigaciones, reconocimientos para el mejor empleado de carrera,
reconocimientos económicos
El Hospital de USME E.S.E. también ha desarrollado planes de capacitación con el objetivo
de mejorar la calidad de la prestación de los servicios, así como también garantizar la instalación
36
ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ . (2015). Plan de bienestar e incentivos. Bogotá: HOSPITAL DE USME I
NIVEL E.S.E.UN COMPROMISO SOCIAL CON LA SALUD.

96
cierta y duradera de competencias y capacidades específicas de los servidores públicos de la
entidad, que inciden en el mejoramiento del desempeño de sus funciones laborales y
profesionales, así como orientar las acciones al cumplimiento de los objetivos de la institución 37.
Estos planes están basados en el Plan Nacional de Formación y Capacitación de Servidores
Públicos para el Desarrollo de Competencias, mediante decreto 4665 de 2007. Teniendo en
cuenta que, las prioridades temáticas y orientaciones de la política de capacitación han estado
ligadas a las disposiciones del plan de desarrollo de cada gobierno, buscando responder a las
metas de reforma establecidas desde los órganos centrales del Estado
Los programas de capacitación están fundamentados en herramientas de gestión para dotar a
los servidores de las competencias requeridas para incrementar la efectividad en los servicios
ofrecidos; también están orientados hacia el reconocimiento y fortalecimiento de los valores
corporativos; además radican en elevar el nivel de compromiso de los servidores públicos en
relación a las políticas, planes, programas; también buscan desarrollar habilidades para el trabajo
en grupo a través de la información y la práctica, sobre procesos de comunicación, solución de
problemas, toma de decisiones, técnicas de interacción. Los temas de capacitación se escogen de
acuerdo a encuestas de necesidades de capacitación realizadas por la Coordinación de Bienestar
y capacitación a todos los servidores del Hospital de Usme I Nivel E.S.E., de forma individual y
colectiva

4.1.2 Hospital Rafael Uribe Uribe E.S.E. (Bogotá).

HISTORIA: El Hospital Rafael Uribe Uribe E.S.E. fue creado por Acuerdo Distrital 11 de
2000. Se encuentra en las localidades de Rafael Uribe Uribe y Antonio Nariño, brinda una
atención en salud integral, con tecnología adecuada y moderna. Su objetivo es mejorar la calidad
de vida de los usuarios y el desarrollo personal de los funcionarios.
Gestión del talento humano: El Hospital Rafael Uribe Uribe E.S.E ha implementado
estándares de Gerencia del Talento Humano que le ha permitido obtener avances significativos a
través de mecanismos como son capacitaciones a gestores internos; informe de evaluación de las
capacitaciones, mediante el procedimiento GRH-DES-001-S2, con el cual se busca desarrollar en
el personal las competencias requeridas para una mejor prestación de los servicios al usuario, a
37
HOSPITAL DE USME I NIVEL E.S.E. (2015). Plan institucional de capacitación . Bogotá: Alcaldía Mayor de
Bogotá.

97
través de este procedimiento son identificadas las necesidades del cliente interno recolectadas
mediante las encuestas de capacitación de necesidades, evaluación de desempeño, auditorías
internas, requerimientos de los servicios instalados (informes de quejas, reclamos y sugerencias),
proyectos institucionales. Con base en ello, se diseña el Plan Institucional de Capacitación, que
es una matriz, donde se consolidan las actividades desarrolladas y en ella se relaciona la manera
como se da respuesta a las necesidades detectadas, en especial las capacitaciones ofrecidas por
entidades externas38. Respecto al desarrollo del proceso de inducción y entrenamiento en puesto
de trabajo, se elaboran listas de chequeo con los temas específicos por perfil y área de
desempeño, a través de ellas se hace el seguimiento al cumplimiento del programa establecido,
temas abordados en cada dependencia por cada responsable de dar a conocer la información al
colaborador que ingresa a la entidad.
Otras herramientas que ha desarrollado el Hospital Rafael Uribe Uribe E.S.E. en materia de
gestión de talento humano son: el manual específico de funciones y competencias laborales;
evaluación del nivel de desarrollo de las competencias laborales a través de la mesas de trabajo
realizados con los usuarios, clientes corporativos, cliente interno, comité directivo y junta
directiva; plan de desarrollo de las competencias; matriz de perfiles y competencias por cargos y
niveles; programa de salud ocupacional, a través de este programa se identifican las necesidades
del cliente interno y su familia y con base en ello se diseña el programa para crear, mantener y
mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo integral del funcionario; estudio de clima
organizacional; evaluación del desempeño para el personal de carrera administrativa; reporte de
calificaciones y premiación programa 5s39; proceso de selección de personal; encuestas de
satisfacción del cliente interno; programa de bienestar social e incentivos, el cual busca otorgar
incentivos a los colaboradores que en la evaluación del desempeño se encuentran en nivel de
excelencia. Los incentivos que reconoce la entidad son becas para educación formal, turismo
social, financiación de investigaciones, reconocimientos públicos, participación en proyectos
especiales, publicación de trabajos en medios de circulación nacional e internacional
Además, el Hospital Rafael Uribe Uribe E.S.E. ha diseñado el Sistema Tipo de Evaluación
del Desempeño Laboral de los servidores de carrera pública, donde, después del período de
evaluación y calificación de desempeño se realiza acompañamiento a evaluadores y evaluados,
con el propósito de dar cumplimiento a lo establecido en el Sistema Tipo de Evaluación de
38
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE E.S.E. (2008). Informe premio distrital a la gestión en salud modalidad
pioneros. Bogotá. p.p 60.
39
El progsrama 5s son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van en la misma dirección:
Seiro (clasificación), Seinton (organización), Seiso (Limpieza), Seiketsu (Estandarización) Shitsuke (Disciplina).

98
Desempeño. De acuerdo a los resultados del periodo 2014-2015, la entidad dispone de un total
de 131 funcionarios de los cuales 19 son administrativos y 112 del área asistencial. En cuanto al
nivel obtenido por escala de calificación un 68,7% de los funcionarios obtuvieron calificación
sobresaliente; en nivel destacado 29,3%; y 1,5% en nivel satisfactorio 40. Estos resultados se
definieron con base en la evaluación de gestión por dependencias; participación y
aprovechamiento de la capacitación relacionada con las actividades propias del empleo; aportes
propuestas o iniciativas que demuestren mayor economía, celebridad y mejoren los parámetros
establecidos en la institución.

4.1.3 Hospital Universitario del Valle Evaristo García E.S.E. (Valle del Cauca)

El Hospital Universitario del Valle Evaristo García E.S.E., brinda servicios de mediana y alta
complejidad, con altos estándares de calidad, con talento humano motivado que renueva
permanentemente su compromiso con el paciente, es un escenario de formación académica y de
investigación aplicada a la toma de decisiones.
Gestión del talento humano: El Hospital Universitario del Valle Evaristo García E.S.E., ha
implementado un programa del talento humano con el objetivo de lograr la optimización y
cualificación del talento humano, en función de la calidad de los servicios ofertados 41. El cual
está dividido en varios subprogramas de cultura organizacional, que consiste en el diagnóstico y
fortalecimiento de la cultura intitucional que permita una integración organizativa que facilite
organizar el hospital y hacerlo más competitivo; de política de incentivos, con reconocimiento
pecuniarios (económicos) y no pecuniarios (no económicos) al desempeño laboral de quienes
sean seleccionados como los mejores empleados de la Entidad y de los niveles jerárquicos que lo
conforman así como los equipos de trabajo, que logren niveles de excelencia; de inducción y
reinducción, con orientaciones generales para la planeación, ejecución y evaluación de los
procesos para el cumplimiento de los fines sociales del Hospital; de evaluación del desempeño y
sistema de consecuencias, con criterios y estándares para la productividad, competitividad y el
desempeño del talento humano, como también el sistema de consecuencias, producto del análisis
de la evaluación; de capacitación institucional, como la formación de habilidades
40
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE E.S.E. (2014-2015). Informe evaluación del desempeño . Bogotá.
41
HOSPITAL UNIVERSITARIO DEL VALLE EVARISTO GARCÍA E.S.E. (2012). Plan de desarrollo
institucional 2012-2015. Cali. p.p. 28,

99
organizacionales y técnicas de los empleados, con base en el requerimiento de competencias de
la institución; de bienestar social, con el mejoramiento del conjunto de factores que mejoran la
calidad de vida, de los empleados y su grupo familiar; de salud ocupacional, que radica en el
fortalecimiento del conjunto de medidas y acciones dirigidas a preservar, mejorar y reparar la
salud de las personas; de selección del talento humano, con la estandarización del modelo de
talento humano, basado en las funciones y competencias.

4.1.4 Hospital San Rafael del Municipio de Jericó E.S.E. (Medellín).

El Hospital San Rafael de Jericó E.S.E, es una entidad de economía mixta y con personería
jurídica. Su actividad económica es vender servicios de salud integrales acordes al Nivel 1 de
complejidad42. La entidad es regida por la ley 100 de 1993 y la ley 1122 de 2006 y todas las
normas y decretos que rigen el sistema de salud, incluyendo el Sistema de Garantía de la Calidad
que garantizan un mejoramiento continuo en la prestación de servicios.
Gestión del talento humano: Con la implementación del Sistema de Control Interno bajo el
Modelo Estándar MECI43 1000/2005 para entidades de salud, el Hospital San Rafael administra
el talento humano como un proceso estratégico y transversal en la entidad y define una serie de
políticas, que conllevan al logro de un talento humano competente, idóneo y capaz de
proporcionar servicios que respondan a las necesidades de la comunidad. Para lograr lo anterior
la E.S.E. Hospital San Rafael ha definido varios planes como son:
 Plan de previsión del talento humano: Para el cálculo de los empleados que requiere pone en
consideración la capacidad instalada y las necesidades presentes y futuras.
 Plan estratégico de talento humano: Incluye las etapas de ingreso, permanencia y retiro, las
cuales están basadas en la formación académica, experiencia y la caracterización de una serie de
competencias orientadas a la capacidad de servicio, capacidad intuitiva, de análisis, de trabajo en
equipo, de asertividad, de comunicación y de liderazgo. En el proceso de selección lleva a cabo
una serie de actividades como son: la identificación y definición de las necesidades de personal,
convocatoria a candidatos a través de los medios de comunicación, recopilación y recepción de
42
CORREA, N. y. (2011). Manual de competencias para el talento humano asistencial de la ESE Hospital San
Rafael del Municipio de Jericó, basado en el direccionamiento estratégico.(Tesis de especialización en Alta
Gerencia) Universidad de Medellín, Medellín, Colombia.
43
MECI es una herramienta para la evaluación y mejoramiento de la gestión pública, donde se verifica que todas las
actividades y operaciones se llevan a cabo de acuerdo a las normas vigentes, en cumplimiento de las metas y
objetivos institucionales.

100
hojas de vida, en donde se escogen aquellas que cumplan con el perfil y los requisitos
establecidos para un cargo específico, evaluación de aspirantes, aplicación de pruebas especiales,
realización de la entrevista personal, evaluación de resultados e incorporación del nuevo
trabajador. Luego se lleva a cabo la inducción (para integrar al empleado a la cultura de la
organización, permitiendo estimular el aprendizaje, el desarrollo individual y por ende el
desarrollo organizacional), entrenamiento (instrucción específica sobre los procesos realizados
en la institución,
 Plan de inducción: Se desarrolla a los empleados que llegan a la institución.
 Plan de reinducción: Está dirigido para los empleados antiguos, que deben conocer los
cambios en los procesos, en la normatividad y en las funciones.
 Evaluación de desempeño: Se realiza con base en los objetivos institucionales, los planes
operativos y las competencias definidas para cada perfil y cada cargo.
 Plan de bienestar social e incentivos: Su objetivo es el desarrollo integral del empleado, el
mejoramiento de las condiciones de desarrollo y un buen nivel de vida para él y su familia.
Las competencias laborales identificadas en el talento humano de nivel profesional de la
E.S.E. Hospital San Rafael son orientación a resultados, orientación al usuario y al ciudadano,
transparencia, compromiso con la organización, aprendizaje continuo, experticia profesional,
colaboración, creatividad e innovación. Las competencias laborales del talento humano de los
empleados que tienen personal a su cargo son: liderazgo en equipos de trabajo, toma de
decisiones. El nivel técnico se caracteriza por la experticia técnica, trabajo en equipo, manejo de
la información, adaptación al cambio, disciplina y relaciones interpersonales. Para el nivel
técnico son: experticia técnica, trabajo en equipo, creatividad e innovación. Para el nivel
asistencial son: orientación a resultados, manejo de la información, creatividad e innovación,
trabajo en equipo, orientación al usuario y al ciudadano, disciplina, relaciones interpersonales y
colaboración.

4.2 LISTADO DE FACTORES CLAVES POR REGIONES

Los factores clave son una herramienta para identificar el posicionamiento y la

competitividad de una o varias empresas en un sector y a partir de ello se determinan estrategias,
políticas y acciones que permitan superar a aquellas que lideran en el mercado. La escala que se
utiliza para su calificación es de 1 a 4, donde 1 es la peor calificación y 4 expresa el mejor

101
desempeño de la organización. Los factores clave de éxito fueron determinados con base en la
descripción de las E.S.E. que se destacan por su gestión en el talento humano a nivel nacional,
que se consideran competencia de Pasto Salud E.S.E.

Tabla Factores clave de éxito

Proceso de gestión del talento humano (reclutamiento,
selección, experiencia laboral, inducción, reinducción)
Capacitación
Evaluación de competencias
Evaluación del desempeño laboral
Bienestar social (sistemas de compensación e
incentivos)
Clima organizacional
Cultura organizacional
Salud ocupacional

Fuente: Elaboración propia

4.2.1 Proceso de gestión del talento humano. Es el conjunto de acciones y prácticas

necesarias que se llevan a cabo para dotar a la organización de personal adecuado a través del
reclutamiento, selección, inducción, reinducción y evaluación del desempeño, como parte vital
para su funcionamiento y logro de sus objetivos. Estos procesos están influenciados por las
condiciones externas e internas de la organización.

4.2.2 Capacitación. Son las actividades que llevan a cabo la organización con el fin de
informar, actualizar y entrenar al personal, para que se desempeñe de forma más segura y
eficiente en sus labores y para que adquiera otras destrezas y habilidades que puedan servirle en
un futuro o en una situación inesperada. Como resultado de lo anterior, la empresa puede

102
disponer de empleados más preparados para la toma de decisiones basados en el conocimiento,
con mayor confianza en sí mismos y orientación al desarrollo.

4.2.3 Evaluación de competencias. El talento humano en la empresa promueve la

circulación del conocimiento y la satisfacción del cliente. Por lo tanto, la mayor parte del valor
de la empresa se encuentra en su capital intelectual, y es imprescindible la actualización
permanente de habilidades y conocimientos, la formación y educación continua, así como la
evaluación constante de las personas, dado que generan un desempeño exitoso en el puesto de
trabajo, contribuyen a la mejora de la productividad y a una mayor participación de la fuerza
laboral. Las competencias son individuales, intransferibles e inimitables, por lo que son
consideradas un recurso estratégico que hace flexibles y adaptables a las organizaciones. Lo
anterior, con el fin de contar con un talento humano más competente y comprometido, que brinde
a la empresa una fuente de ventaja competitiva sostenible.

4.2.4 Evaluación del desempeño laboral. Tiene como propósito medir los resultados del
trabajo de los colaboradores de forma cualitativa como cuantitativa para identificar debilidades
así como fortalezas concernientes a las actividades relacionadas con las funciones que debe
desempeñar, también se evalúa el compromiso, la actitud y la responsabilidad que se tienen con
respecto a su trabajo y para tomar decisiones.

4.2.5 Bienestar social (sistema de compensación e incentivos). Los incentivos son la forma
de impulsar logros específicos, y los sistemas de recompensas impulsan a la persona a trabajar a
favor de la organización, que permiten al empleado tener acceso a diferentes servicios, ya sea de
la misma empresa o externos. Entonces, los incentivos y las recompensas son un factor de
motivación hacia la productividad laboral.

4.2.6 Clima organizacional. Es el resultado de la interacción entre las características de las

personas y de las organizaciones. El clima laboral induce a los individuos a tomar determinados
comportamientos. A su vez estos inciden en la actividad de la organización y, por tanto, en su
sentido de pertenencia, la calidad de los servicios que prestan, así como en su efectividad,
eficiencia, eficacia, impacto social y en el desempeño general de la organización.

103
 4.2.7 Cultura organizacional. Son el conjunto de patrones de conductas adquiridas en la
entidad de salud, que son características de sus miembros. Incluye los principios, políticas,
procedimientos, valores, esquemas de autoridad y responsabilidad, actitud frente a los cambios
tecnológicos, entre otras. Entonces, se puede decir que la cultura de trabajo representa un
conjunto de símbolos y significados compartidos entre el personal y que distinguen a la entidad
de salud de las demás.

4.2.8 Salud ocupacional. Es un proceso de mejoramiento continuo a través del cual se debe
diagnosticar, analizar, planear estrategias, proyectar y ejecutar planes de contingencia para
minimizar los riesgos laborales derivados del trabajo, así como atender de manera efectiva y
oportuna cuando llegaren a suceder.

104
4.3 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DE LAS E.S.E. MÁS IMPORTANTES A NIVEL DE COLOMBIA
 HOSPITAL
HOSPITAL HOSPITAL UNIVERSITARIO
HOSPITAL SAN
USME I NIVEL RAFAEL URIBE DEL VALLE
RAFAEL E.S.E
E.S.E. URIBE E.S.E. EVARISTO
GARCÍA E.S.E.

SOPESADO

SOPESADO

SOPESADO

SOPESADO
VALOR

VALOR

VALOR

VALOR

VALOR

VALOR

VALOR

VALOR
FACTORES
CLAVE DE PESO
ÉXITO

Proceso de
gestión del
talento humano
(reclutamiento,
selección, 15% 0,15 3 0,45 4 0,6 4 0,6 4 0,6
experiencia
laboral,
inducción,
reinducción)
Capacitaciòn 15% 0,15 4 0,6 4 0,6 4 0,6 4 0,6
Evaluación de
10% 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4
competencias
Evaluación del
desempeño 10% 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4
laboral
Bienestar social
(sistemas de
15% 0,15 4 0,6 4 0,6 4 0,6 4 0,6
compensación e
incentivos)
Clima
10% 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4 3 0,3
organizacional
Cultura
15% 0,15 3 0,45 3 0,45 4 0,6 3 0,45
organizacional
Salud
10% 0,1 2 0,2 4 0,4 4 0,4 3 0,3
ocupacional
TOTAL 100% 1,00 3,5 3,85 4 3,65
Fuente: Propia de la investigación
 De acuerdo a los resultados de la matriz de perfil competitivo de las E.S.E. más
importantes de Colombia, el Hospital Universitario del Valle Evaristo García E.S.E.
obtuvo el mayor puntaje con 4 puntos, sin embargo los resultados del Hospital Rafael
Uribe Uribe E.S.E. el Hospital San Rafael E.S.E. y el Hospital Usme I Nivel E.S.E no
fueron muy distante, con 3,85, 3,65 y 3,5 puntos, respectivamente. Las cuatro entidades
se destacaron puesto que disponen de las herramientas más adecuadas para la gestión del
talento humano desde el reclutamiento pasando por la selección, inducción,
capacitación, evaluación de desempeño y competencias, bienestar social, salud
ocupacional hasta el retiro de la institución, Cada de las anteriores herramientas,
enfocadas en la oferta de un servicio de salud óptimo, de calidad y acorde a las
necesidades y exigencias de los usuarios, las cuales son atendidas por un personal
idóneo, comprometido y con un gran sentido de pertenencia que además de permitir el
cumplimiento efectivo de los objetivos de la institución, los empleados crecen a nivel
profesional y personal.
Cabe destacar que el Hospital Universitario del Valle Evaristo García E.S.E.
tiene el mayor puntaje puesto que el proceso de gestión del talento humano y cada uno
de los factores clave de éxito mencionados arriba son herramientas estratégicas y
transversales en cada una de las áreas funcionales y en los procesos organizacionales
llevados a cabo por el Hospital.

4.4 RADARES DE VALOR Y DE VALOR SOPESADO DE LAS E.S.E. MÁS

IMPORTANTES A NIVEL DE COLOMBIA

4.4.1 Radar de valor y de valor sopesado de Hospital Usme I nivel E.S.E.

Radar de valor de Hospital Usme I nivel E.S.E.

Radar de valor sopesado de Hospital Usme I nivel E.S.E.
Con base en lo anterior se puede inferir que el Hospital Usme I nivel E.S.E. se destaca
por los planes de capacitación, evaluación de desempeño, evaluación de competencias,
bienestar social y clima organizacional, puesto que esta entidad se ha focalizado en el
desarrollo de habilidades técnicas y personales de los empleados de los diferentes
niveles jerárquicos que trabajan en la misma, a través de programas específicos de
capacitación y entrenamiento, con el objetivo de que ofrecer un servicio de salud de
calidad y acorde a las necesidades y exigencias de los usuarios, además los planes
llevados a cabo por la institución han permitido que los funcionarios se sientan más
comprometidos con su trabajo dado que contribuyen a su crecimiento personal,
profesional y bienestar laboral. Así pues, para el Hospital Usme I nivel E.S.E. es
fundamental que el talento humano sea competitivo mediante el continuo entrenamiento
y el reconocimiento público de su excelente desempeño.
4.4.2. Radar de valor y de valor sopesado del Hospital Rafael Uribe Uribe E.S.E.
Radar de valor del Hospital Rafael Uribe Uribe E.S.E.
Radar de valor sopesado del Hospital Rafael Uribe Uribe E.S.E.
El Hospital Rafael Uribe Uribe E.S.E. tiene un excelente desempeño de todas las
variables clave menos la cultura organizacional, dado que para esta entidad más que los
valores y las creencias de los empleados más importante es su desempeño, sin embargo,
es prioridad de la misma, la salud ocupacional, pues la calidad de vida y laboral de los
empleados es insumo fundamental para garantizar un servicio de óptima calidad, es así
como ha implementado estándares de gestión de talento humano con el objetivo de
desarrollar competencias y habilidades en sus empleados, mediante capacitaciones
permanentes y acordes a las necesidades de los empleados para lograr con efectividad
los objetivos institucionales y reconociendo los excelentes resultados con diferentes
incentivos que van desde becas hasta publicación de trabajos en diferentes medios de
comunicación masivos.
4.4.3 Radar de valor y valor sopesado del Hospital Universitario del Valle Evaristo
García E.S.E.
Radar de valor del Hospital Universitario del Valle Evaristo García E.S.E.
Radar de valor sopesado del Hospital Universitario del Valle Evaristo García
E.S.E.
El Hospital Universitario del Valle Evaristo García E.S.E. obtuvo un resultado perfecto
en todos los factores clave de éxito, puesto que esta entidad reconoce que la gestión del
talento humano es un proceso estratégico en cada una de las áreas y funciones de la
entidad y es el punto focal para prestar un servicio de salud efectivo. Por lo tanto, es
importante para este Hospital propender por la cualificación y optimización del talento
humano, a través de capacitaciones acordes a las necesidades de cada uno de los
funcionarios, el reconocimiento de los trabajadores con niveles de desempeño más
destacados y el manejo de planes de salud ocupacional que busquen el mejoramiento de
la calidad de vida de los empleados.
4.4.4 Radar de valor y valor sopesado del Hospital San Rafael E.S.E.

Radar de valor del Hospital San Rafael E.S.E.

Radar de valor sopesado del Hospital San Rafael E.S.E.
El Hospital San Rafael E.S.E.tuvo mayor puntaje en proceso de gestión del talento
humano, capacitación, evaluación de competencias, evaluación de desempeño y
bienestar social, porque se caracteriza por disponer de un talento humano competente,
idóneo y capaz de cubrir a cabalidad y efectividad con las necesidades de salud de los
usuarios. Lo anterior ha sido el resultado del desarrollo de diferentes compentencias
como el trabajo en equipo, la comunicación liderazgo, manejo de la información,
relaciones interpersonales, innovación, disciplina, la capacidad de servicio, análisis y las
diferentes habilidades ténicas necesarias para llevar a cabo con éxito cada una de las
funciones desarrolladas por la entidad. Así, el talento humano es un proceso transversal
y estratégico en todas las funciones organizativas que realiza el Hospital San Rafael
E.S.E.
5. ANÁLISIS INTERNO DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO DE PASTO
SALUD E.S.E. Y DETERMINAR FORTALEZAS, DEBILIDADES, RECURSOS Y
CAPACIDADES.

A continuación, se presentan las matrices: de evaluación de factores externos

(MEFE), internos (MEFI) y DOFA, las cuales son el resultado del análisis de la
información primaria, secundaria del análisis de entorno, la caracterización y análisis del
sector salud y los dos formatos de encuestas. Así mismo, se utilizó las matrices de
entornos que determinan las amenazas y oportunidades para la región, pero al mismo
tiempo el diamante competitivo, las cinco fuerzas de Michael Porter y el Benchmarking
suministran los datos necesarios para establecer las fortalezas y debilidades, que en
conjunto son la base para promover los lineamientos estratégicos que el Área de Talento
Humano requiere en la actualidad.

5.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DEL ÁREA

DE TALENTO HUMANO

El grupo de gestión de Talento humano de acuerdo a la estructura de Pasto Salud

E.S.E., es un Área adscrita a la Secretaria general, la cual tiene definido el manual de
procesos y procedimientos que incluye los siguientes procesos y procedimientos.

- Liquidación y pago de nómina y aportes de seguridad social. Es el procedimiento

mediante el cual se genera el pago mensual de salario a todos los funcionarios
vinculados a Pasto Salud E.S.E. y los aportes de seguridad social en las entidades
correspondientes.
- Vinculación en la planta del personal. Procedimiento donde se define la vinculación
legal y reglamentaria para la vinculación de empleos de carrera administrativa, empleos
de nombramiento provisional, empleos de libre nombramiento y remoción y a término
fijo a la planta de personal de Pasto Salud E.S.E.
- Plan de bienestar social. Procedimiento mediante el cual se identifica, analiza las
necesidades de los funcionarios de Pasto Salud E.S.E., y mediante la formulación de un
plan se propicie el desarrollo integral del recurso humano. El plan de bienestar se
programa, desarrolla y evalúa cada año.
- Plan de incentivos. Procedimiento mediante el cual se definen la clase de estímulos
que entregará y los requisitos para ganarlo. El plan de incentivos se programa, desarrolla
y evalúa cada año.
- Plan de capacitación. Procedimiento que identifica y analiza las necesidades de
capacitación, que por medio de un plan se desarrollen aptitudes y actitudes,
conocimientos y habilidades necesarias para que cada funcionario agregue valor a su
labor cotidiana y contribuya a que los procesos y productos de la Entidad se realicen con
los atributos de calidad requeridos por los usuarios. El plan de capacitación se programa,
desarrolla y evalúa cada año.
- Plan de inducción. Procedimiento mediante el cual se proporciona al nuevo
funcionario el aprendizaje necesario para su integración en la cultura organizacional e
información para ubicarlo en su nuevo entorno laboral, además facilita la creación de
identidad y sentido de pertenencia con Pasto Salud E.S.E.
- Plan de reinducción. Procedimiento mediante el cual reorienta la integración de los
funcionarios en virtud de cambios producidos en cualquiera de los asuntos relacionados
con los objetivos y actualización en normas que ha tenido Pasto Salud E.S.E.
- Clima organizacional. Procedimiento mediante el cual, se identifican las necesidades
que poseen los empleados, y así formular permita el desarrollo de programas o
actividades de intervención para el mejoramiento del ambiente laboral. El procedimiento
se realiza cada dos años.

5.1.1 Actividades generales del Área de Talento humano. El grupo de Gestión de

Talento Humano, además de la definición de los procedimientos, realiza las siguientes
actividades:

- Programación y liquidación de vacaciones. Actividad mediante la cual se solicita a

cada funcionario la fecha de las vacaciones del periodo cumplido con el visto bueno del
jefe superior y se establece un cronograma. Por último, se comunica por medio de una
Resolución al funcionario la liquidación de las vacaciones.
- Reporte de horas extras. Actividad mediante la cual el profesional universitario de
talento humano, liquida el valor monetario de acuerdo al reporte de horas extras,
suministrado por los conductores y con el visto bueno del Director operativo.
- Evaluación del desempeño. Actividad que mide el desempeño de los funcionarios bajo
los criterios establecidos que corresponden a competencias, objetivos institucionales que
den cumplimiento a las metas institucionales. Se realizan semestralmente a los
empleados de carrera administrativa y de Libre nombramiento y remoción.
- Salud ocupacional. Actividad que permite acompañar las diferentes investigaciones de
incidentes y accidentes de trabajo, tales como el panorama de riesgos, higiene, medicina
preventiva y del trabajo, prevención de lesiones osteomusculares, entre otros.
- Solicitud y entrega de dotación. Actividad mediante la cual se identifica la necesidad
de dotación a los empleados a término fijo (conductores) y funcionarios que gana menos
de dos salarios mínimos.
- Expedición de certificaciones. Actividad mediante la cual se expiden en un término no
superior a 8 días certificaciones del personal de nómina y contratistas.
- Verificación del perfil del cargo. Actividad mediante la cual se verifica en la historia
laboral de los posibles aspirantes el cumplimiento de requisitos para proveer el cargo o
asignar un ascenso.
- Situaciones administrativas. Actividad mediante el cual se resuelven distintas
situaciones administrativas tales como liquidación de interés y prestaciones sociales,
liquidación y traslado de cesantías, liquidación de retefuente, demandas de
excontratistas, pensiones, entre otras.
- Archivo. Actividad mediante la cual se archivan todos los documentos oficiales en las
respectivas carpetas identificadas de acuerdo a la ley de Archivo.
- Conformar y desarrollar el Comité de convivencia laboral, Comité de Seguridad en el
trabajo, Comité de bienestar social, Comisión de personal, Comisión de Personal.
- Y las demás que le asigne la Gerencia de Pasto Salud E.S.E.
5.2 ARTICULACION DEL GRUPO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y
EL PLAN DE DESARROLLO INTITUCIONAL

Para dar cumplimiento al Plan de desarrollo 2012 – 2016, cada dependencia

anualmente formula el Plan Operativo, a continuación se plasman los objetivos
específicos para el desarrollo integral del talento humano.

- Objetivo estratégico. Desarrollar el talento humano, mediante un enfoque participativo

que garantice su competencia, compromiso y motivación que aseguren el
mejoramiento continuo y el autocontrol soportado en sistemas de información.
- Objetivo específico. Se establecen cinco

- Lograr una participación del 80% del talento humano en las etapas de planeación,
ejecución, evaluación y mejora continua de los procesos relacionados con su desarrollo
integral como base para el crecimiento de la organización.
- Mejorar en un 20% las competencias del talento humano en aspectos específicos
relacionados con la formación, habilidades y destrezas.
- Alcanzar un cumplimiento del 90% en los procesos de capacitación y entrenamiento
que se formulen en cada una de las vigencias.

- Lograr un 90% de satisfacción del cliente interno, frente a las políticas institucionales
de desarrollo del talento humano.

5.3 CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO.

Teniendo como referente el Decreto 2539 de 2005, se identificaron las variables más
comunes entre los niveles jerárquicos para el análisis, y se tomó información primaria
obtenida de las encuestas de Evaluación de competencias y habilidades laborales y la
encuesta de Evaluación de políticas institucionales del Área de Talento Humano. Por
consiguiente, a continuación se presentan la capacidad del talento humano de la
Empresa Social del Estado en sus diferentes dimensiones.

5.3.1 Desarrollo del talento humano. La habilidad de Pasto Salud E.S.E. para construir
en el talento humano competencias, experiencias, tutoría, retroalimentación y
acompañamiento permanente en el tiempo que permanezca el empleado vinculado a la
organización con el fin de brindarle motivación y proyección personal en beneficio
organizacional.

Variables Asociadas: Promoción, Desarrollo, Motivación, Sistemas de Compensación y

Incentivos, Clima Organizacional, Capacitación, Evaluación de Desempeño, Evaluación
de competencias Rotación.

Argumentación: Se definen cinco variables.

 Programa de incentivos. El 50% (57 de 115) de los funcionarios se encuentran

satisfechos con el programa de incentivos para mejorar el desempeño y ambiente
laboral, mientras que el 50% (58 de 115) de los empleados no se encuentran satisfechos
puesto que consideran que no lo conocen, y que el personal no pueden acceder puesto
que las exigencia del programa es imposible de cumplir. Debilidad menor
 Capacitaciones. El 82% (94 de 115) de los funcionarios se encuentran satisfechos del
Plan de capacitaciones 2015, el 18% (21 de 115) de los empleados no se encuentran
satisfechos con las capacitaciones, puesto que consideran que la programación fue
interrumpida, además no existe personal capacitado que supla las ausencias mientras el
trabajador recibe la capacitación, existe un gran número de personal que recibe la
capacitación por lo tanto no es pedagógico, los temas de capacitación no son específicas
de acuerdo a las competencias, habilidades y funciones del cargo que desempeña cada
funcionario. Fortaleza menor
 Instrucción en el puesto de trabajo. Los empleados en provisionalidad no tienen
capacitación en el puesto de trabajo. Debilidad mayor
 Pago de salarios y seguridad social. Los empleados se encuentran satisfechos con el
cumplimiento en el pago del salario y la seguridad social. Fortaleza mayor
 Evaluación del desempeño. El 70% (50 de 71) de los funcionarios se encuentran
satisfechos con la evaluación del desempeño, mientras que el 30% (21 de 71) de los
empleados no se encuentran satisfechos puesto consideran que la evaluación no es
objetiva, algunos compromisos son impuestos y no concertados, y que no tienen en
cuenta las contingencias que se pueden presentar en cada cargo. Fortaleza menor
 Evaluación de competencias y habilidades laborales. El 84% (97 de 115) de los
funcionarios se encuentran satisfechos con la metodología aplicada para la evaluación
de competencias y habilidades laborales, mientras que el 16% (18 de 115) de los
empleados no se encuentran satisfechos puesto consideran que la evaluación no es
objetiva. Fortaleza menor.

5.3.2 Procesos de selección de personal. La capacidad de Pasto Salud E.S.E. de

integrar características individuales como competencias, capacidad, experticia a los
requisitos del puesto de trabajo, garantizando el ingreso de personal idóneo en igualdad
de oportunidades de quienes demuestren poseer los requisitos para desempeñar los
cargos.

Variables Asociadas: Proceso de selección, Inducción y reinducción, consistencia

entre las competencias y perfiles de los trabajadores y modalidades de contratación.

Argumentación. Se definen seis variables:

- Proceso de selección. Pasto Salud E.S.E. tiene definido el procedimiento para la

selección de personal, la decisión de contratación de personal es centralizada para que la
tome la gerencia. El 57% (65 de 115) de los funcionarios se encuentran satisfechos con
un proceso transparente en la vinculación de funcionarios a término fijo (conductores),
provisionales, de libre nombramiento y remoción., mientras que el 10% (12 de 115) de
los empleados no se encuentran satisfechos puesto consideran que la vinculación
obedecen a vicios políticos. El 33% (38 de 115) de los funcionarios no tiene
conocimiento. Debilidad mayor
- Perfil laboral. El personal de Pasto Salud E.S.E. cumple con los requisitos y perfiles
exigidos para el cargo, de acuerdo a la evaluación de competencias laborales. Fortaleza
mayor
- Inducción y reinducción del personal. El 100% de los empleados nuevos reciben la
inducción al ingresar a la empresa y reinducción para el personal que ya se encuentra
vinculado en Pasto Salud E.S.E. Fortaleza mayor
- Procesos de contratación de servicios de salud. El 47% (54 de 115) de los funcionarios
se encuentran satisfechos con el proceso de contratación con contratistas referente a la
salud, mientras que el 10% (12 de 115) de los empleados no se encuentran satisfechos y
el 43% (49 de 115) no tiene conocimiento de los procesos de contratación de servicios
de salud. Debilidad mayor
- Experiencia laboral. De acuerdo al Manual de Funciones, Requisitos y Competencias -
Noviembre de 2009 de Pasto Salud E.S.E, el personal tiene la experiencia exigida en el
perfil del cargo, como la experiencia laboral adicional. Fortaleza mayor
- Educación. De acuerdo a la evaluación de competencias laborales el personal de Pasto
Salud posee la educación formal exigida para el cargo. Algunos empleados han
desarrollado educación para el trabajo. Fortaleza mayor

5.3.3 Bienestar social. Nivel de desarrollo e impacto de los programas de bienestar

social de Pasto Salud E.S.E., que buscan satisfacer las necesidades básicas, sicológicas y
sociales de los trabajadores.

Variables Asociadas: Bienestar, Salud Ocupacional, Manejo de stress, Reglamento

Interno, Tratamiento de Conflictos

Argumentación. Se definen cinco variables:

- Bienestar social. El 77% (88 de 115) empleados participación en la actividad de
turismo social y el 23% (27 de 115) empleados no participaron de la actividad,
consideran que para la actividad no existen recursos económicos suficientes, por otra
parte que se debería escoger otra empresa que incluya nuevos destinos turísticos, a
mejores precios. El 99% (88 de 99) de los funcionarios que asistieron se encuentran
satisfechos con la actividad de turismo social, mientras que el 1% (1 de 99) de los
empleados no se encuentran satisfechos.
El 63% (73 de 115) empleados participación jornada deportiva y cultural de
integración y convivencia y el 37% (42 de 115) empleados no participaron consideran que
se deben programar otras actividades para el personal que por necesidad del servicio le fue imposible
participar. El 93% (68 de 73) de los empleados están satisfechos con la jornada deportiva y cultural
de integración y convivencia, el 7% (5 de 115) de los empleados no se encuentran satisfechos.
El 44% (51 de 115) empleados participación la actividad de integración padres e
hijos y el 56% (51 de 115) empleados no participaron puesto que los hijos son mayores
de 12 años. El 90% (46 de 51) de los funcionarios se encuentran satisfechos con la a ctividad de
integración padres e hijos, mientras que el 10% (5 de 51) de los empleados no se encuentran
satisfechos pues no que se integra a toda la familia.
En conclusión, se reconoce el desarrollo eficiente de actividades de Bienestar social
para el personal de planta de la empresa, pero por necesidad del servicio no participan
en algunas actividades el personal en contrato a término fijo (servicio social obligatorio
y conductor). Fortaleza menor.
- Salud ocupacional. El 73% (84 de 115) de los funcionarios se encuentran satisfechos
con las actividades de Salud Ocupacional, mientras que el 23% (26 de 115) de los
empleados no se encuentran satisfechos puesto que no conocen el programa, y la
valoración del médico de salud ocupacional no fue completa. El 4% (5 de 115) no ha
participado en ninguna actividad. Fortaleza menor
- Reglamento interno de trabajo. Pasto Salud E.S.E. os funcionarios no poseen
reglamento interno de trabajo. Debilidad mayor
- Dotación de herramientas de trabajo. El 64% (74 de 115) de los funcionarios se
encuentran satisfechos con los elementos y herramientas de trabajo, mientras que el 33%
(38 de 115) de los empleados no se encuentran satisfechos puesto que presentan
continuos bajones de energía, daños en los equipos de cómputo no hay las herramientas
necesarias como fotocopiadora e impresora y los computadores son lentos y
desactualizados. Por otra parte, en cuanto a la infraestructura el primer piso de la sede
administrativa es muy frio. En el área de financiera, calidad y talento humano en días
soleados el calor se hace insoportable, la ventilación es inadecuada, falta mobiliario
ergonómico de acuerdo a la estatura y peso del funcionario, en los centros de salud no
hay los elementos de jabón, toallas de mano, papel higiénico. Los espacios son cerrados
y sin ventilación para atender a los pacientes. Debilidad menor.
- Elementos de dotación. El 77% (20 de 26) de los funcionarios se encuentran
satisfechos con elementos de dotación de la Empresa (Solo para el personal que recibe
dotación) mientras que el 23% (22 de 26) de los empleados no se encuentran satisfechos
puesto que para el personal asistencial consideran que los zapatos son duros y tiesos,
para los conductores consideran que no cumplen con la normatividad reglamentaria.
Fortaleza menor.

5.3.3. Capacidad de comunicación. Es la Capacidad para transmitir de manera

fluida la información a través de los diferentes medios, permitiendo una interacción
entre las personas cuyo objetivo es compartir un significado. Capacidad de permitir
poner en común una información, intercambiando ideas que adquieren significado de
acuerdo con las experiencias previas y objetivos comunes.

Variables Asociadas: Sistema de Comunicación Interna, Interacción del Personal,

Sistema de Comunicación Externa, Efectividad y Oportunidad, tecnología interna para
la Comunicación.

Argumentación. Se definen una variable

- Comunicación. El 81% (93 de 115) de los funcionarios se encuentran satisfechos con

una comunicación oportuna y eficiente de las políticas y directrices de la Empresa,
mientras que el 19% (22 de 115) de los empleados no se encuentran satisfechos,
consideran que es lenta y no asertiva. Fortaleza menor.
 5.3.4 Capacidad de cultura organizacional. Es el conjunto de normas, hábitos,
creencias, valores y significados compartidos, que practican los integrantes de la
organización y que hacen de ésta, su forma de comportamiento.

Variables Asociadas: Principios, Valores, Costumbres y creencias

Argumentación. Se definen dos variables:

- Principios y valores. Existen valores y principios enunciados pero deben fortalecerse

y aplicarse en mayor escala. Fortaleza menor
- Costumbres y creencias. En cuanto a costumbres y creencias, se desarrollan prácticas
frecuentes en Pasto Salud E.S.E como los eventos por el aniversario; existen costumbres
positivas que ayudan a logar objetivos y metas corporativas, es la empresa más grande a
nivel regional y conserva sus tradiciones. Fortaleza menor.

5.3.5 Relaciones de liderazgo. La capacidad para guiar y propiciar la realización

misional de la organización y el cumplimiento de objetivos corporativos. “El liderazgo
es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro
de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo”, en esta
capacidad se define para la relación entre jefes y subalternos.

Variables Asociadas: Sentido de Pertenencia, Compromiso, Trabajo en equipo,

convivencia laboral.

Argumentación. Se definen dos variables:

<.

- Comité de convivencia laboral. El 67% (67 de115) de los empleados no tienen

conocimiento de las funciones del Comité de convivencia laboral. Mientras que el 5%
(8 de 115) de los empleados considera que no hay acciones para mejorar la convivencia
laboral. Por último, el 28% (40 de 115) se encuentra satisfecho por las acciones del
Comité de convivencia laboral. Debilidad mayor.
- Habilidades laborales. De acuerdo a la evaluación de competencia habilidades
laborales en variables como por ejemplo: adaptación al cambio, orientación a resultados,
compromiso con la organización, liderazgo de grupos de trabajo y conocimiento de
entornos, el talento humano presenta la puntuación más baja, pero sin ser negativa, pero
necesita reforzar en los ítem mencionados. Debilidad menor

3.4 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS E.F.I

Esta matriz se construye con las variables finales del perfil de fortalezas y debilidades a
nivel interno de la Empresa; se realiza ponderación de cada variable, de tal manera que
el puntaje total sea 1. Posteriormente se califica, otorgando valores entre 1 y 4 y se
obtiene un resultado ponderado como resultado de la multiplicación del peso ponderado
y la calificación.

Tabla 13. Evaluación de Factores internos E.F.I.

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS E.F.I

Peso
Factores internos determinantes de éxito Peso Calificación
ponderado
Fortalezas
Capacitaciones 0,05 3 0,15
Pago de salarios y seguridad social. 0,02 4 0,08
Evaluación del desempeño. 0,05 3 0,15
Evaluación de competencias y habilidades
0,05 3 0,15
laborales.
Perfil laboral. 0,02 4 0,08
Inducción y reinducción del personal. 0,05 4 0,2
Experiencia laboral. 0,02 4 0,08
Educación 0,02 4 0,08
Bienestar social 0,08 3 0,24
Salud ocupacional 0,05 3 0,15
Elementos de dotación 0,03 3 0,09
Comunicación 0,03 3 0,09
Principios y valores 0,03 3 0,09
Costumbres y creencias 0,03 3 0,09
Debilidades
Programa de incentivos 0,06 1 0,06
Proceso de selección 0,05 2 0,1
Procesos de contratación de servicios de salud 0,04 2 0,08
Reglamento interno de trabajo 0,07 2 0,14
Dotación de herramientas de trabajo 0,05 1 0,05
Comité de convivencia laboral 0,07 2 0,14
Instrucción en el puesto de trabajo 0,05 2 0,1
Habilidades laborales 0,08 1 0,08
Total 1,00 2,29

En la Matriz de evaluación de factores internos (MEFI), la suma del peso ponderado

es menor a 2,5; significa que el área de talento humano de Pasto Salud E.S.E. en el
nivel interno es débil, está perdiendo valor. Esto se refleja en debilidades en el proceso
de selección del personal, en un programa de incentivos, procesos de contratación de
servicios de salud, reglamento interno de trabajo, dotación de herramientas de trabajo,
comité de convivencia laboral, instrucción en el puesto de trabajo y habilidades
laborales

3.5 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS E.F.E.

Esta matriz se construye con las variables finales del perfil de oportunidades y amenazas
del entorno POAM; agrupando oportunidades y amenazas; se realiza ponderación de
cada variable, de tal manera que el puntaje total sea 1. Posteriormente se califica,
otorgando valores entre 1 y 4 y se obtiene un resultado ponderado como resultado de la
multiplicación del peso ponderado y la calificación.
Tabla 13. Evaluación de Factores externos E.F.E.

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS E.F.E

Peso
Factores externos determinantes de éxito Peso Calificación
ponderado
Oportunidades
Riqueza ecosistémica del Departamento 0,02 3 0,06
Posición fronteriza estratégica 0,02 3 0,06
Infraestructura y dotación hospitalaria 0,02 4 0,08
Cobertura de los servicios de salud 0,05 4 0,2
Mejoras en calidad y acceso a los servicios
0,09 4 0,36
del sistema
Política de Gestión Integral de Residuos
0,02 3 0,06
Hospitalarios
Prestadores de servicios idóneos en la
0,02 3 0,06
gestión externa e interna de residuos
Crecimiento de la población 0,09 4 0,36
Crecimiento institucional en oferta
0,08 4 0,32
educativa en el área de la salud
Crecimiento del gasto de inversión en el
0,09 4 0,36
sector salud
Ley 909 de 2004 0,04 3 0,12
Decreto 2539 de 2005 0,04 4 0,16
ISO 9001:2000 0,04 4 0,16
ISO 9004:2000 0,04 4 0,16
Avances en la tecnología de la salud 0,04 4 0,16
Amenazas
Desempleo 0,05 1 0,05
Presencia de grupos armados 0,05 2 0,1
Pasto es el mayor receptor de personas en
0,05 2 0,1
situación de desplazamiento
Insuficiente talento humano en el área de la
0,05 2 0,1
salud
Participación del PIB municipal en PIB
0,05 1 0,05
nacional es marginal
Altos costos en el mercado de la tecnología 0,05 2 0,1
Total 1,00 3,18

El puntaje obtenido en la matriz de factores externos MEFE es de 3.18, superior al

menor ponderado de 2.5, lo cual significa que para Pasto Salud en su entorno posee
grandes oportunidades en el sector, que le permiten superar las amenazas tales como:
Desempleo Presencia de grupos armados, Pasto es el mayor receptor de personas en
situación de desplazamiento, Insuficiente talento humano en el área de la salud,
Participación del PIB municipal en PIB nacional es marginal, Altos costos en el mercado
de la tecnología y las que se presenten en un ambiente tan competitivo con lo es el
sector salud.

3.6 MATRIZ DOFA DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO DE PASTO SALUD

E.S.E.
A continuación se presenta un consolidado de factores externos oportunidades,
amenazas, y factores internos fortalezas y debilidades del área de Talento Humano de
Pasto Salud E.S.E.

Tabla. Matriz DOFA

Debilidades o factores internos negativos Fortalezas o aspectos internos positivos
Programa de incentivos Capacitaciones
Proceso de selección Pago de salarios y seguridad social.
Procesos de contratación de servicios de Evaluación del desempeño.
salud Evaluación de competencias y
Reglamento interno de trabajo habilidades laborales.
Dotación de herramientas de trabajo Perfil laboral.
Comité de convivencia laboral Inducción y reinducción del personal.
Instrucción en el puesto de trabajo Experiencia laboral.
Habilidades laborales Educación
Bienestar social
Salud ocupacional
Elementos de dotación
Comunicación
Principios y valores
Costumbres y creencias

Amenazas o factores externos negativos Oportunidades o factores externos

Desempleo
Presencia de grupos armados
Pasto es el mayor receptor de personas en
situación de desplazamiento
Insuficiente talento humano en el área de
la salud
Participación del PIB municipal en PIB
nacional es marginal
Altos costos en el mercado de la
tecnología
positivos
Riqueza ecosistémica del Departamento
Posición fronteriza estratégica
Infraestructura y dotación hospitalaria
Cobertura de los servicios de salud
Mejoras en calidad y acceso a los
servicios del sistema
Política de Gestión Integral de Residuos
Hospitalarios
Prestadores de servicios idóneos en la
gestión externa e interna de residuos
Crecimiento de la población
Crecimiento institucional en oferta
educativa en el área de la salud
Crecimiento del gasto de inversión en el
sector salud
Ley 909 de 2004
Decreto 2539 de 2005
ISO 9001:2000
 ISO 9004:2000
Avances en la tecnología de la salud

6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE TALENTO HUMANO CON

ENFOQUE EN COMPETENCIAS LABORALES EN PASTO SALUD E.S.E.

La gestión del talento humano por competencias contribuye a lograr que todo el
personal de Pasto Salud E.S.E. tenga las competencias necesarias para cumplir con sus
metas, roles y responsabilidades en la forma requerida para desarrollar las estrategias de
la entidad. El direccionamiento estratégico consta de una serie de etapas referidas a la
adecuación de una persona dada con respecto a las exigencias preestablecidas de un
cargo. El presente plan estará liderado por el área de talento humano de Pasto Salud
E.S.E. y está dirigido a todos los niveles directivo, profesional, técnico y asistencial de
la entidad.
 6.1 MISIÓN DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO CON ENFOQUE EN
COMPETENCIAS LABORALES
6.2 VISIÓN DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO CON ENFOQUE EN
COMPETENCIAS LABORALES
6.3 OBJETIVOS DEL ÁREA TALENTO HUMANO CON ENFOQUE EN
COMPETENCIAS LABORALES
6.4 POLÍTICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO CON ENFOQUE
EN COMPETENCIAS LABORALES
6.5 ORGANIZAGRAMA DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO CON ENFOQUE
EN COMPETENCIAS LABORALES

6.6 ANÁLISIS, DESCRIPCIÓN Y DISEÑO DE CARGOS Y PERFILES

OCUPACIONALES
Son todas las acciones y procedimientos para recolectar y analizar la información
sobre los contenidos, las tareas o actividades, los requerimientos específicos, el contexto
donde se realizan las tareas y el perfil de quienes ocupan los diferentes cargos de Pasto
Salud E.S.E. Bajo este esquema las acciones estarán encaminadas a cumplir con las
exigencias técnicas y competencias funcionales identificadas a continuación para cada
uno de los niveles jerárquicos Directivo, profesional, técnico y asistencial de Pasto
Salud E.S.E. Con el fin de asegurar un desempeño sobresaliente y que la ejecución de
las tareas estén alineadas con los objetivos de la entidad.
Competencias de direccionamiento. Son las habilidades y competencias necesarias
para la puesta en marcha del plan estratégico de talento humano en Pasto Salud E.S.E.,
que está en función de la misión, visión y la estructura organizacional de la entidad

Figura. DESCRIPCIÓN PUESTO DE TRABAJO NIVEL DIRECTIVO

Nivel directivo:
- Orientación a resultados.
- Orientación al usuario.
- Transparencia.
- Compromiso con la organización.
- Liderazgo
- Toma de decisiones.
- Planeación.
- Dirección y desarrollo de personal.
- Conocimiento del entorno.

Nivel profesional:
- Orientación al usuario y al ciudadano.
- Orientación a resultados.
- Transparencia.
- Compromiso con la organización.
- Experiencia profesional.
- Trabajo en equipo y colaboración.
- Creatividad e innovación.
- Aprendizaje continuo.
- Liderazgo de grupos de trabajo.
- Toma de decisiones.

Nivel técnico:
- Orientación al usuario y al ciudadano.
- Orientación a resultados.
- Transparencia.
- Compromiso con la organización.
- Experiencia técnica.
- Trabajo en equipo.
- Creatividad e innovación

Nivel asistencial:
- Manejo de la información.
- Adaptación al cambio.
- Disciplina.
- Colaboración.
- Relaciones interpersonales.
- Orientación al usuario y al ciudadano.
- Orientación a resultados.
- Transparencia
- Compromiso con la organización.

6.7 REQUISICIÓN DE PERSONAL

Es la solicitud hecha al área de talento humano de Pasto Salud E.S.E. por parte de
cualquier área funcional de la entidad que necesita encontrar a un candidato para ocupar
una vacante disponible. En la requisición se detallan los requisitos que debe cumplir
una persona para desempeñarse en el cargo, el cual es diligenciado por el jefe del área
solicitante, y será aprobado por el Gerente de Pasto Salud E.S.E. para luego ser enviado
al área de talento humano de la institución.
Figura. Formato de requisición de personal
6.8 PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE TALENTO HUMANO BASADO EN
COMPETENCIAS

Luego de ser aprobada la requisición de personal se continúa con el proceso de

reclutamiento, que radica en atraer candidatos potencialmente calificados y aptos para
ocupar el cargo disponible que tengan las capacidades que Pasto Salud E.S.E. requiera, a
diferencia del reclutamiento tradicional no se busca candidatos cualquiera sino que
dirige sus esfuerzos a la búsqueda de las competencias exigidas por el cargo, así las
fuentes serían entidades especializadas y universidades, dado que son los lugares donde
existen personas con estas características. Pata que sea efectivo el proceso de
reclutamiento se analizarán sólo hasta quince (15) hojas de vida que cumplan
exactamente con lo establecido en el cargo a desempeñar.
 Objetivo general: Atraer candidatos entre los cuales se seleccionarán a los futuros
integrantes de la organización.

6.8.1 Reclutamiento interno. Se da cuando al presentarse una vacante, la empresa

intenta cubrirla mediante la reubicación de sus empleados, mediante ascensos
(movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal).

6.8.1.1 Fuentes de reclutamiento interno. Una de las principales fuentes de

reclutamiento interno es la base de datos, donde cada uno de los funcionarios de Pasto
Salud E.S.E. puede acceder y actualizar de manera permanente su hoja de vida de
acuerdo a los recientes estudios que haya realizado.

6.8.1.2 Medios de reclutamiento interno. Entre los medios utilizados sería la

cartelera empresarial y la intranet para dar a conocer la existencia de la vacante.
Figura. Formato de convocatoria de personal

6.8.2 Reclutamiento externo. Se lleva a cabo cuando Pasto Salud E.S.E. no dispone de
personal idóneo para cubrir la vacante y por ende recurre a fuentes externas.

6.8.2.1 Fuentes de reclutamiento externo. Entre las fuentes a utilizar son contactos con
agremiaciones y asociaciones, firmas asesoras especializadas, universidades, centros de
capacitación,

6.8.2.2 Medios de reclutamiento externo. Los medios a utilizar son el anuncio en la

página web de la entidad, avisos en prensas y revistas y anuncios en radio.
Figura. Formato de hoja de vida

6.8.3 Reclutamiento mixto. Se enfoca tanto a fuentes internas y externas de Pasto Salud
E.S.E. El reclutamiento puede ser adoptado de tres maneras:
- Inicialmente reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno: Cuando
Pasto Salud E.S.E. no encuentra candidatos externos idóneos y competentes para el
cargo, promueve al personal interno, con base en las competencias exigidos por el
mismo.

- Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo: Si Pasto

Salud E.S.E. recurre al talento humano disponible pero no cumplen con las
especificaciones dadas, recurre al reclutamiento externo.

- Reclutamiento externo y reclutamiento interno simultáneamente: Cuando Pasto

Salud E.S.E. da preferencia a candidatos externos como a su talento humano, en caso de
que haya igualdad de condiciones entre ellos. Sin embargo, la entidad priorizará a los
empleados internos.

6.9 PROCESO DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS

El proceso se inicia con la identificación de las competencias y prodigue con la

evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta firma su
idoneidad para la ocupación a la que aspira.

Objetivo general: Garantizar el ingreso de personal idóneo a Pasto Salud E.S.E. a

través de diferentes técnicas que permitirán evaluar las competencias, aptitudes,
actitudes de naturaleza técnica, metodológica, participativa y social de las candidaturas,
así como sus conocimientos específicos.

6.9.1 Fase de preselección. Comprende la aplicación de tres técnicas: el análisis de

hojas de vida, entrevista para la identificación de competencias y verificación de
referencias. Estas técnicas permitirán elegir dentro del grupo de candidatos reclutados
otro grupo menor conformado por las personas que poseen el perfil requerido.
Figura. Diagrama fase de preselección
 6.9.1.1 Análisis y evaluación de hojas de vida. La persona responsable de este
proceso analiza las hojas de vida que cumplen con el perfil del cargo a desempeñar,
verificando los requerimientos académicos y de experiencia profesional, aquellas hojas
de vida que no contengan estas características serán descartadas, las demás continuarán
en el proceso.

Objetivo: Analizar y evaluar las hojas de vida con el fin de elegir los candidatos que
participarán en las siguientes etapas de la fase de preselección.

Es importante analizar aspectos como historia laboral, rotación y movilidad laboral.

Con base en ello, se diligencia el formato de análisis de hojas de vida para identificar las
competencias del saber “conocimiento y experiencia” y algunas competencias del saber
hacer “habilidades”.
- Saber “conocimientos y experiencia”: Estudios básicos (formación universitaria),
estudios de posgrado, estudios adicionales y experiencia.
- Saber hacer “habilidades”: Identificar habilidades específicas en las hojas de
vida, que serán punto de referencia para las siguientes pruebas.

Figura. Formato de análisis y evaluación de hojas de vida.

6.9.1.2 Verificación de datos y referencia. Las referencias son el grupo de personas

con quienes el candidato ha tenido una relación laboral y mediante la consulta a cada
uno de ellos permitirá constatar la veracidad de la información suministrada en la hoja
de vida.

Objetivo: Identificar competencias específicas a través de la verificación de

referencias sobre el candidato al cargo.
Este proceso se ejecutará mediante comunicación telefónica. Entre las preguntas que
realizará la persona encargada son;
 - Mencione al menos dos fortalezas que sobresalen en (nombre del aspirante), ¿ En
cuáles situaciones se vieron reflejadas?. ¿cuál considera usted fue el principal aporte del
candidato a la empresa?, describa una situación crítica en la cual se vió involucrado
(nombre del aspirante) ¿cómo lo resolvió?, de las siguientes competencias ¿cuáles
considera usted caracterizan a (nombre del aspirante) (nombrar las correspondientes al
cargo específico), ¿cómo fue la relación de (nombre del aspirante) con sus compañeros,
colaboradores, jefes y demás personas relacionadas en el puesto de trabajo?.
Figura. Formato de verificación de referencias laborales.

Verificación de referencias personales. Su importancia radica en la recolección de

información sobre competencias que caracterizan al aspirante. Las preguntas que se
realizarán son: mencione al menos dos fortalezas que sobresalen en (nombre del
aspirante), ¿cuáles cree usted son las principales cualidades y valores que caracterizan a
(nombre del aspirante)?
Figura. Formato de verificación de referencias personales.

Si en el desarrollo de las etapas de verificación de datos y referencias, se constata que la

información de la hoja de vida no es veraz, inmediatamente el candidato es retirado del
proceso.

6.9.1.3 Entrevista para la identificación y evaluación de competencias

organizacionales. El propósito fundamental de este proceso es evaluar el conjunto de
capacidades que posee el aspirante al cargo y determinar la idoneidad con el cargo. Para
ello se realizan preguntas de incidentes críticos o de eventos conductuales que se basan
en tomar ejemplos de situaciones reales de Pasto Salud E.S.E. y pedir al candidato que
proponga soluciones que para él son correctas. Así entre más sólidas y recurrentes sean
las habilidades del aspirante más exitoso será su desempeño laboral.
El entrevistador toma nota en el formato de registro de hoja de vida sobre los
aspectos de cada una de las respuestas dadas por el aspirante, para luego diligenciar el
formato de evaluación de competencias organizacionales para cada uno de los
candidatos.
 Figura. Formato de registro de entrevista de incidentes críticos

Figura. Formato de evaluación de competencias organizacionales.

Mediante la información obtenida se realiza la valoración así, con los siguientes ítems
donde cinco es el mayor puntaje y o es la mínima puntuación:
- No se presenta: Cero puntos
- Se presenta ocasionalmente: Uno a tres puntos.
- Se presenta frecuentemente: Cuatro puntos
- Se presenta permanentemente: Cinco puntos

Para cada competencia organizacional se definen tres niveles de descripción de las

conductas. El entrevistador debe determinar el nivel en el que se encuentra el aspirante y
se asigna un puntaje de la siguiente manera:

- Nivel 1: 2 puntos.
- Nivel 2: 4 puntos.
- Nivel 3: 6 puntos.

Se obtiene un puntaje total para cada competencia organizacional y por último, el

aspirante obtiene una calificación total mediante la suma de los puntajes de todas las
competencias organizacionales.
Tabla. Ponderación de factores del proceso de preselección
Figura. Formato de ponderación de factores de proceso de preselección.

6.9.2 Fase de selección. Implica la medición de los distintos factores del

comportamiento, determinados en el perfil ocupacional y validados como exitosos en el
desempeño del cargo s desempeñar, mediante la aplicación e interpretación de los
resultados obtenidos a través de una serie de instrumentos y técnicas. Esta fase tiene
como objetivo principal evaluar las competencias específicas requeridas para el
desempeño de cada cargo perteneciente a los diferentes niveles jerárquicos directivo,
profesional, técnico y asistencial de Pasto Salud E.S.E.
Al final esta fase se pretende obtener resultados relevantes y completos que permitan
seleccionar el personal idóneo y capacitado que reúna todas las competencias
fundamentales requeridas para el desempeño exitoso de un cargo determinado.

Figura. Diagrama fase de selección

6.9.2.1 Aplicación de pruebas psicométricas y psicotécnicas. Las pruebas psicométricas
miden el comportamiento humano como las capacidades, intereses, inteligencia,
comprensión y fluidez verbal, intereses ocupacionales personalidad, entre otros y prevén
las acciones que ejecutará el aspirante en determinadas situaciones laborales en Pasto
Salud E.S.E. El test se clasifica en cuatro grupos:
- Test de personalidad: Evalúa las actitudes de la persona y determinar el nivel de
adaptación del aspirante al cargo que va a desempeñar. Se empleará la prueba 16PF, la
cual tiene cinco formas: A, B, C, D y E., para el caso de Pasto Salud E.S.E. se aplicará la
forma A, que mide 16 factores que están identificados de la siguiente manera: A (mide el
grado en que la persona busca establecer contacto con otras personas), B (mide
inteligencia con base en pensamiento abstracto – inteligencia mayor- o concreto-
inteligencia menor-), C (estabilidad emocional), E (grado de control de las relaciones
interpersonales), F (nivel de entusiasmo en contextos sociales), G (mide la
internalización de los valores morales), H (mide la reactividad del sistema nervioso), I
(mide el dominio de los sentimientos o del pensamiento racional), L (identifica la
identidad social de la persona), M (percepción del ambiente a través de los sentidos), N
(describe en qué grado las personas se ocultan), O (explora el autoestima de las
personas), Q1 (evalúa la orientación psicológica hacia el cambio), Q2 (mide el grado de
dependencia de la persona), Q3 (describe la congruencia entre su yo ideal y su yo real) y
Q4 (mide la tensión nerviosa del individuo) y cinco factores de segundo orden, el
primero distingue entre introversión y extroversión , el segundo factor mide los niveles
de ansiedad de la persona, el tercer factor evalúa la sensibilidad emocional, el cuarto
factor distingue entre dependencia y sometimiento y el quinto factor determina el
control del superego de la persona. Estos factores están ordenados de acuerdo a su
repercusión sobre la conducta en general, siendo el factor A, el de mayor influencia. La
interpretación de los resultados se basa en cuán alta (8,9 ó 10) o baja (1, 2 ó 3) es la
puntuación obtenida para cada uno de éstos.

Objetivo general: Determinar la personalidad normal del ser humano, a través de la

identificación y descripción de las 16 rasgos principales de la personalidad.

6.9.2.2 Pruebas psicotécnicas. Evalúan habilidades concretas que se requieren en un

puesto de trabajo. En Pasto Salud E.S.E. se aplicará una prueba de conocimientos
propios de cada área o cargo a desempeñar por el candidato, con el fin de identificar el
manejo adecuado de los conocimientos mínimos requeridos, la prueba será escrita que
contará de varias preguntas técnicas específicas del cargo.
Objetivo general: Identificar y evaluar los conocimientos específicos requeridos para la
realización eficiente de las funciones del cargo determinado.

6.9.2.3 Aplicación de técnicas para la identificación de competencias funcionales. Se

realizará a través de la técnica de observación conductual a través de pruebas
situacionales orales o escritas, que son ejercicios lo más parecidos a la realidad
profesional. La finalidad es conocer los comportamientos puestos en práctica por una
persona cuando está realizando su trabajo. Con la aplicación de estas técnicas Pasto
Salud E.S.E. podrá identificar aptitudes de pensamiento y acción propios y
determinantes de la personalidad del candidato, así mismo actitudes relacionadas con el
grado de tolerancia, responsabilidad y confianza y la capacidad de interactuar con un
grupo y dar solución adecuada a los conflictos que se puedan presentar en el mismo.

Objetivo general: Identificar las competencias requeridas para el desempeño adecuado

y eficiente de las funciones propias de los cargos pertenecientes a los niveles jerárquicos
directivo, profesional, técnico y asistencial de Pasto Salud E.S.E.

Figura. Formato de evaluación de competencias humanas y de interacción.

(funcionales.)
 6.9.2.4 Identificación y evaluación de competencias requeridas. Con base en los
resultados de la prueba de identificación de competencias funcionales se identificarán y
evaluarán las competencias requeridas para el cargo a desempeñar. La calificación será
de 0 a 5 donde 0 es la puntuación mínima, 1 a 3 se presenta ocasionalmente, 4 se
presenta frecuentemente y 5 se presenta permanentemente y por ende, el aspirante es
apto para el cargo, dado que se caracteriza por varias de las competencias requeridas en
la vacante. Todos los puntos obtenidos en las competencias se suman y se obtiene un
puntaje total el cual representa la calificación individual.g

Figura. Formato de evaluación de competencias ténicas y profesionales

(requeridas)

6.9.2.5 Entrevista con el jefe inmediato. Cuando los resultados de las pruebas para la
identificación de las competencias son satisfactorios solo tres candidatos son
entrevistados por el posible jefe inmediato. En la entrevista el jefe identificará una serie
de cualidades tales como: presentación personal, experiencia, motivación e intereses
hacia el cargo y la empresa. Además, formulará una serie de preguntas relacionadas con
motivación hacia el cargo como ¿qué información posee de la empresa?, ¿qué
información posee sobre el cargo a cubrir? ¿por qué le gustaría desempeñar el cargo?
¿se siente preparado para un empleo con más responsabilidades? Explique brevemente
qué razones tendría la empresa para contratarlo. Preguntas relacionadas con las
cualidades del candidato como ¿cree que es importante tener un trabajo estable?, ¿le
gusta trabajar en equipo?, ¿cuál es su concepto sobre el éxito?, ¿cuál es la tarea más
aburrida que ha realizado? Preguntas relacionadas con la experiencia como ¿cuáles son
los logros más importantes en sus anteriores empleos?, ¿en qué aspectos de su actual o
anterior cargo se destaca?, ¿cómo se actualiza de los cambios importantes en su campo
de estudio?, ¿qué relación tiene este trabajo con los objetivos de su vida profesional?

Para dar un concepto objetivo el evaluador debe diligenciar el formato de concepto

de entrevista jefe inmediato, con una calificación de 1 a 5.
Figura. Formato de concepto de entrevista jefe inmediato.

6.9.2.6 Toma de decisión. El área de talento humano de Pasto Salud E.S.E. elige al
candidato que más se adapte a los requerimientos del cargo y de mayor cumplimiento a
las competencias específicas. Para ello, se debe comparar las competencias de cada
candidato finalista con aquellas que se formularon en la descripción del puesto, para
determinar el grado de adecuación, luego presentará la información correspondiente al
jefe inmediato de la dependencia donde se encuentra la vacante quién decidirá al
candidato idóneo para asumir el cargo. Enseguida se le comunicará y se le citará para
dar inicio a la etapa de contratación.

Figura. Diagrama fase de toma de decisiones

6.9.2.7 Presentación de informe final de selección. Es un documento resumen en donde

se especifica el perfil del candidato seleccionado, que será entregado al área interesada.
Figura. Formato informe final de selección

6.10 PROCESO DE INDUCCIÓN Y REINDUCCIÓN DE TALENTO HUMANO

POR COMPENTECIAS
Incluye todas las actividades relacionadas con la adaptación del nuevo funcionario en
su cargo. En donde se describen las actividades y sus responsables, de acuerdo al
siguiente formato.
FIGURA. PROCESO DE INDUCCIÓN.ANEXO 16
El jefe inmediato del nuevo funcionario debe hacer un papel de vigilancia y veeduría
durante todo el proceso de inducción, La duración de cada plan de inducción está sujeto
a la complejidad del cargo del nuevo colaborador, sin embargo no debe durar más de 45
días.
El proceso de reinducción está dirigido a los empleados antiguos de PASTO SALUD
E.S.E. de los diferentes niveles jerárquicos, con el fin de actualizar y profundizar sus
conocimientos y habilidades técnicas. Se llevará cabo mediante el estudio de los avances
que haya en el entorno respecto a diferentes ramas que afectan la actividad de la entidad,
también por medio de las sugerencias hechas por los funcionarios y los requerimientos
normativos exigidos por los entes de la salud en Colombia.
6.11 GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DE TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS
Este proceso permite evaluar los resultados de desempeño de un profesional en Pasto
Salud E.S.E. va desde la definición de objetivos hasta la evaluación de resultados. La
evaluación se realiza con base en el siguiente formato.

FIGURA. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ANUALES DEL ÁREA

FIGURA. ESCALA DE EVALUACIÓN DE PASTO SALUD E.S.E.
FIGURA. FORMATO PARA ENTREGAR LOS RESULTADOS DE
DESEMPEÑO

6.12 COMPENSACIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPENTECIAS

BIBLIOGRAFÍA

ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ . (2015). Plan de bienestar e incentivos. Bogotá:

HOSPITAL DE USME I NIVEL E.S.E.UN COMPROMISO SOCIAL CON LA
SALUD.
ANDREWS, K. (1971). The concept of corporate strategy. Dow Jones: Irvin.
ANSOFF, H. (1965). Corporate strategy. Nueva York: McGraw-Hill.
ARROYAVE, M. G. (2007). Modelo para la identificación de competencias laborales y
definición de criterios de desempeño en salud pública de los profesionales de
enfermería y medicina del departamento de Caldas, 2005-2006. Hacia la
promoción de la salud, 12, 179-192.
ARROYAVE, M. G. (ene-dic de 2007). Modelo para la identificación de competencias
laborales y definición de criterios de desempeño en salud pública de los
profesionales de enfermería y medicina en el de departamento de Caldas, 2005-
2006. Hacia la promoción de la salud, 12, 1-15.
BANCO DE LA REPÚBLICA. (2007). Economía del Departamento de Nariño:
Ruralidad y aislamiento geográfico. Documentos de trabajo sobre economía
regional(87), 84.
BEER, M. (1997). The transformation of the human resource function: resolving the
tension between a traditional administrative and a new strategic role. Human
Resource Mangement, 49-59.
BERNAL, O. G. (2012). La salud en Colombia. Logros, retos y recomendaciones.
Bogotá: Kimpres Ltda.
BERNAL, O. G. (2012). La salud en Colombia. Logros, retos y recomendaciones.
Bogotá: Kimpres Ltda.
BETANCOURT, B. (2011). Entorno organizacional, Análisis y diagnóstico. Cali-
Colombia: Programa Editorial.
BETANCOURT, B. (214). Análisis sectorial y competitividad (Primera ed.). Bogotá:
ECOE Ediciones.
BOSTON CONSULTING GROUP. (2008). Creating People Advantage: How to address
HR challenges worldwide though 2015. 3-14.
BUENO, E. y. (1993). Aspectos estratégicos de la competitividad empresarial: Un
modelo de análisis. Anales de Economía y Administración de Empresas, 29-47.
CALDERÓN, G. (2009). Relaciones entre recursos humanos y cultura organizacional.
Un estudio empírico. Acta colombiana de psicología, 12(2), 97-114.
CALDERÓN, G. N. (julio-diciembre de 2010). Gestión humana en la empresa
colombiana; sus características, retos y aportes. Una aproximación a un sistema
integral. Cuadernos de Administración, 23(41), 13-36.
CENTRO DE ESTUDIOS DE DESARROLLO REGIONAL Y EMPRESARIAL
CEDRE. (2010). Indicadores del Mercado de Trabajo y de la Economía de
Pasto. Facultad de Ciencias Económicas,Administrativas y Contables .
CHIAVENATO, I. (2002). Administración en los nuevos tiempos. Bogotá: McGraw-
Hill.
CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA. (2013). Seguimiento a las fuentes
y usos de los recursos del sector salud. Bogotá.
CUERVO, A. (1993). El papel de la empresa en la competitividad. Papeles de
Economía Española, 56, 363-377.
DELGADO, D. (15 de Junio de 2015). Modelos de gestión por competencia. Obtenido
de www.gestiondelconocimiento.com
DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADISTICA DANE. (1985-2020). Series de
población. Proyecciones de población desagregados por área, sexo y grupos de
edad.
DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE- Cuentas departamentales
y CEDRE. (2011). Cuentas económicas del Municipio de Pasto.
DIAZ, E. (2014). Las habilidades gerenaciales que necesita un líder dentro del sistema
de salud en Colombia . Trabajo de investigación (especialista en alta gerencia)
Universidad Militar Nueva Granada. Facultad de Ciencias Económicas. Bogotá.
DOLAN, S. (2000). Human resources and organizational effectiveness: How Hr can
and must add value to the firm. International trends and challenges in human
resource management change. Madrid: Universidad Complutense de Madrid.
EVANS, P. &. (1990). The two logics behind human resource management. Human
resource management in international firms, 144, 61.
FITZGERALD, V. (2002). Social Institutions and Economic Development. A tribute to
Kurt Martin .
G., H. (2000). Corporate culture. Great businesses turn on a little pin. A short course in
international biness culture .
GOBERNACIÓN DE NARIÑO. (2006). Informe Departamental de evaluación del
desempeño de la gestión municipal período 2005. San Juan de Pasto.
HERNÁNDEZ, S. F. (1991). Metodología de la investigación (Primera ed.). Colombia:
McGraw-Hill.
HOSPITAL DE USME I NIVEL E.S.E. (2015). Plan institucional de capacitación .
Bogotá: Alcaldía Mayor de Bogotá.
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE E.S.E. (2008). Informe premio distrital a la
gestión en salud modalidad pioneros. Bogotá.
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE E.S.E. (2014-2015). Informe evaluación del
desempeño . Bogotá.
HOSPITAL UNIVERSITARIO DEL VALLE EVARISTO GARCÍA E.S.E. (2012). Plan
de desarrollo institucional 2012-2015. Cali.
INVESTOR SERVICES S.A. SOCIEDAD CALIFICADORA DE VALORES. (2013).
MUNICIPIO DE PASTO. Pasto.
KERR, J. (1987). Managing corporate culture though reward systems. Academy of
Management Executive, 1, 90-108.
KOPELMAN, R. &. (1990). The rol os climate and culture in productivity.
Organizational climate abd culture.
LADO, A. (1994). Human resource systems and sustained competitive advantage: a
competency-based perspective. Academy of Management Review, 19(4), 699-
727.
LAU. (2004). The HR system, organizational culture and product innovation.
International business review, 13, 18.
MINISTERIO DE HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO. (2015). PRESUPUESTO DE
2015. Bogotá.
MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL. (2010). Los recursos humanos de la
salud en Colombia. Balance, competencias y prospectiva. Bogotá.
MINISTERIO DE PROTECCIÓN SOCIAL. (2012). Guía pedagógica de gestión por
competencias en salud para el personal de las IPS. Bogotá: Universidad CES.
MINISTERIO DE PROTECCIÓN SOCIAL. (2012). Guía pedagógica de gestión por
competencias en salud para el personal de las IPS. Bogotá: Universidad CES.
MINISTERIO DE SALUD Y PROTECCIÓN SOCIAL. (2012). Caracterización
laboral del talento humano en salud de Colombia: Aproximaciones desde el
ingreso base de cotización al sistema general de seguridad social en salud.
Bogotá.
MINTZBERG, H. L. (1998). Strategy safari. Buenos Aires: Review S.A.
ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE SALUD- MINISTERIO DE LA
PROTECCIÓN SOCIAL. (2012). Diagnóstico situacional de la gestión integral
de los residuos sólidos hospitalarios en Colombia y proyectos de cooperación.
Bogotá: swisscontact.
OSPINA, Z. y. (2011). Análisis y selección de un modelo de gestión estratégica de
recursos humanos por competencias para Empresa Andina de Herramientas
S.A.S. Cali. Trabajo de grado. Maestría en Administración con énfasis en
gestión humana. Universidad ICESI.
OVIEDO, S. (2007). Análisis del sistema integral de Seguridad Social en Salud, en el
Territorio Nacional. Bogotá: Tesis de grado. Universidad Nacional de Colombia.
PACHECO, L. (2008). Perfil gerencial para las instituciones prestadoras de salud en
Barranquilla. Trabajo de investigación (Magister en Administración de
Empresas) Universidad del Norte. Barranquilla.
PENROSE, E. (1959). The theory of the growth. Nueva York.
PORTER, M. (1996). What is strategy? Harvard Business, Review, 74, 6.
PRAHALAD, C. H. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Review,
68, 79-91.
RED DE OBSERVATORIOS DEL MERCADO DE TRABAJO ORMET. (2012).
DIAGNÓSTICO SOCIOECONÓMICO Y DEL MERCADO DE TRABAJO
CIUDAD DE PASTO. Pasto: Editorial Universitatia Universidad de Nariño.
SCHEIN, E. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo. España: Plaza & Janes.
Secretaria Municipal de Salud. (2009). Anteproyecto para la construcción de un Hospital
de baja complejidad tipo 1D en el Municipio de Pasto. Situación de la salud en
el departamento de Nariño, 14. Pasto.
Secretaría Municipal de Salud. (2009). Anteproyecto para la construcción de un Hospital
de Baja complejidad tipo 1D en el Municipio de Pasto. Situación de la salud en
el Departamento de Nariño, 14.
SPENCER, L. (1993). Competence ar Work, models for superior performance. Nueva
York: John Wiley & Sons.
TORRES, J. (2005). Enfoques para la medición del impacto de la Gestión del Capital
Humano en los resultados de negocio. Pensamiento y gestión, 18, 151-176.
TRUSKIE, S. (1999). The strategy: for-ming a performance - enhancing culture.
Leadership in high-performance organizational cultures. Publishing Group
Incorporated.
Universidad Mariana. (25 de Julio de 2015). ¿Es la gestión del talento humano un
factor de competitividad en las pymes en la ciudad de Pasto? Obtenido de
www.umariana.edu.co/ojseditorial/index.php/unimar/article/viewfile/86/72
WERNERFELT, A. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management
Journal, 5, 171-180.

Álvarez, D., Castro, C. Dirección de los recursos humanos estratégicos. Revista Galega
de economía. Junio 2001, vol. 10, no. 001. ISSN: 1132 – 2799.

Barney, J.. Firms resources and sustained competitive advantage.

Journal of Management, 1991. p. 17:99-120.
Boada, J., Gil, C. Gestión Estratégica De Recursos Humanos Como Antecedente De
Balanced Scorecard. Revista de Psicología del Trabajo y la organizaciones, vol. 25 n° 2
2009. p. 123 – 134.

DIAZ, Ever. Las habilidades gerenciales que necesita un líder dentro del sistema de
salud en Colombia. Bogotá, 2014. Trabajo de investigación (especialista en alta
gerencia). Universidad Militar Nueva Granada. Facultad de Ciencias Económicas.

GUERRERO, Ramiro; GALLEGO, Ana; BECERRIL-MONTEKIO, Victor y

VÁSQUEZ, Johana. Sistema de salud de Colombia. En: Salud pública de México. Vol.,
53. (Feb. 2011); p. 144-155.

Honeycutt, J.. Así es la Gestión del Conocimiento. Aprenda a planificar e implementar

soluciones de gestión de conocimiento con las herramientas que ya tiene su empresa.
España: McGraw Hill, 2001.

INSTRUCTIVO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESARROLLO DE

COMPETENCIAS Y HABILIDADES LABORALES PASTO SALUD E. S. E.

1. ALCANCE. Aplica a todo el personal de Planta de la E.S.E. Pasto Salud.

Nota. Para las empresas, donde La E.S.E. Pasto Salud ha tercerizado el servicio,
adecuaran esta metodología a la empresa, o en caso contrario presentaran una
metodología para Evaluar el desarrollo de competencias y habilidades laborales.

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Evaluar las Competencias del Talento Humano de Pasto Salud ESE con base a los
factores de educación formal, educación para el trabajo y el desarrollo humano,
experiencia y habilidades, para implementar acciones de mejoramiento donde se
encuentren desviaciones.

2.2 OBJETIVO ESPECIFICO

Determinar los factores de evaluación de las Competencias y habilidades, teniendo en

cuenta los niveles jerárquicos del talento humano de Pasto Salud E.S.E.

2.3 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

- Solicitar a los empleados la actualización de documentos referente a las constancias

laborales, certificaciones de Educación formal y educación para el trabajo y el desarrollo
humano.

- Conformar los evaluadores en 360 grados: autoevaluado, jefe, un compañero, cliente,

para el desarrollo del formato de la evaluación de competencias y habilidades.

Comunicar a los evaluadores la aplicación de la metodología diseñada para la

evaluación de Competencia y habilidades del talento humano por niveles.

- Verificar, analizar y consolidar la información de los formatos de evaluación de

Competencias y habilidades del talento humano por niveles.
- Comunicar los resultados de evaluación de Competencias y habilidades del talento
humano por niveles.
- Proponer acciones de mejoramiento donde se encuentren desviaciones.
3. MARCO LEGAL

Los nuevos desafíos institucionales requieren de un talento humano altamente

competitivo y comprometido con la gestión del desarrollo. Con el objetivo de responder
a estas exigencias en el quehacer público surge en Colombia el sistema de competencias
laborales que permite comprender las situaciones de trabajo y su evolución.

- Ley 909 de 2004. Se precisan orientaciones en el diseño e incorporación de cuadros

funcionales y competencias laborales que deberán desarrollarse como herramientas para
la gestión pública y la gestión del talento humano en la Administración Pública.

- Decreto 2539 de 2005. Por el cual se establecen las competencias laborales generales
para los empleos públicos de los distintos niveles jerárquicos de las entidades. Además
determina los criterios de obligatorio cumplimiento para definir las competencias
comportamentales y por niveles jerárquicos así como las competencias funcionales e
introduce el rango o campo de aplicación y las evidencias.

- Decreto Ley 785 de 2005. Establecen las funciones y requisitos generales para los
empleos públicos, se fijan los requisitos de estudio y experiencia requeridos para el
desempeño, y se fijan las competencias comportamentales comunes a los servidores
públicos y las comportamentales por cada nivel jerárquico de empleo.

4. GENERALIDADES

4.1 CONCEPTOS. Para efectos de mayor comprensión de los términos utilizados, a

continuación se definen los siguientes conceptos:
- Competencias laborales. Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes
verificables y experiencia que se aplican en el desempeño de una función o actividad
con el fin de organizar, estructurar y operar los diferentes procesos de la Empresa.

Educación. Comprende:

- Educación formal. Entendida como el cumplimiento de requisitos mínimos de

educación para ejercer un determinado cargo o función.
- Educación para el trabajo y el desarrollo humano o anteriormente llamada educación
no formal. Comprende la formación permanente, personal, social y cultural, que se
fundamenta en una concepción integral de la persona, que una institución organiza en un
proyecto educativo institucional, y que estructura en currículos flexibles sin sujeción al
sistema de niveles y grados propios de la educación formal.
- Experiencia. Son los conocimientos, las habilidades y destrezas adquiridas o
desarrolladas mediante el ejercicio de la profesión, arte u oficio.

Habilidades comportamentales
- Nivel Directivo. Comprende al Talento Humano que le corresponden funciones de
dirección general, de formulación y adopción de políticas, planes, programas y
proyectos institucionales.
- Nivel Profesional. Agrupa al Talento Humano cuya naturaleza demanda la ejecución y
aplicación de los conocimientos propios de cualquier carrera profesional y que según su
complejidad le corresponde funciones de coordinación, supervisión y control de
procesos encargados de ejecutar los planes, programas y proyectos institucionales.
- Nivel Técnico. Comprende al Talento Humano cuyas funciones exigen el desarrollo de
procesos y procedimientos en labores técnicas y de apoyo, así como las relacionadas con
la aplicación de la ciencia y la tecnología.
- Nivel Asistencial. Comprende al Talento Humano cuyas funciones implican el
ejercicio de actividades de apoyo y complementarias de las áreas propias de los niveles
superiores o de labores que se caracterizan por el predominio de actividades manuales o
tareas de ejecución.
 Auxiliar administrativo Auxiliar área Salud enfermería
Nivel Auxiliar área Salud Odontología Auxiliar operativo
Asistencial Conductor Secretaria
Nivel Técnico Técnico Administrativo Técnico operativo
Nivel Enfermera Médico General
Profesional Odontólogo medio tiempo Odontología Profesional Universitario
Profesional Universitario – especializado
Asesor de Talento Humano Directores Operativos de Red
Nivel Gerente Jefe de Control Interno
Directivo Jefe oficina de Planeación Jefe oficina Jurídica
Jefe oficina Comunicaciones y sistemas Secretario General
Subgerente de Salud e Investigaciones. Subgerente Financiera y Comercial.
- Puntajes. Se definen puntajes para cada uno de los factores de competencia a evaluar.

5. FACTORES DE ACUERDO A LOS NIVELES DE EMPLEO

A continuación se describen los factores a evaluar de acuerdo a los Niveles de empleo

de la E.S.E. Pasto Salud.

5.1 NIVEL ASISTENCIAL.

5.1.1 Evaluación del desarrollo de competencias en el Nivel Asistencial

a. Calificación de educación formal de acuerdo a los requisitos mínimos. El empleado

relacionará en el Formato: Evaluación del desarrollo de competencias en el Nivel
asistencial, el nombre del título de bachiller o auxiliar o por medio del cual, presento a la
Empresa para acceder al cargo.
El puntaje máximo es de 15.
b. Calificación de Educación formal adicional al perfil. El empleado relacionará en el
Formato: Evaluación del desarrollo de competencias en el Nivel asistencial, el nombre
del título de: maestría o especialización o profesional o técnico o tecnológico que haya
cursado. Se otorgará puntaje de acuerdo a los siguientes criterios:
Titulo Puntos
Técnico o tecnólogo 5
Profesional 10
Especialización 10
Maestría 15
Profesional + Especialización 15
Especialización+ Maestría 15
Profesional + Especialización+ Maestría 15

El puntaje máximo es de 15.

Para el caso de títulos obtenidos en universidades extranjeras, estos deben ser

homologados y convalidados por parte del Ministerio de educación nacional o de la
autoridad competente (artículo 8 ley 785/05).

c. Calificación de Educación para el trabajo y el desarrollo humano. Se definen dos

atributos:

- Diplomado. El empleado relacionará en el Formato: Evaluación del desarrollo de

competencias en el Nivel asistencial, el nombre de los diplomados que haya cursado. El
certificado del diplomado deberá tener una intensidad horaria superior a 40 horas.

Puntaje: Entre 1 a 3: 5 puntos

Más de 3: 5 puntos
El puntaje máximo es de 10.

- Cursos. El empleado relacionará en el Formato: Evaluación del desarrollo de

competencias en el Nivel asistencial, el nombre de los cursos, o seminarios, o congresos
que haya cursado. La fecha de expedición del certificado no debe ser superior a 5 años.

Puntaje: Entre 1 a 3: 5 puntos

Más de 3: 5 puntos
El puntaje máximo es de 10.

d. Experiencia laboral. Se definen dos atributos:

- Experiencia laboral requerida mínima. El empleado relacionará en el Formato:

Evaluación del desarrollo de competencias en el Nivel asistencial, el nombre de las
certificaciones o constancias laborales que se encuentran consignadas en la historia o
carpeta laboral. El tiempo de la experiencia mínima será igual a la consignada en el
Manual de funciones de la empresa.

El puntaje es de 30.

- Experiencia laboral adicional. El empleado relacionará en el Formato: Evaluación del

desarrollo de competencias en el Nivel asistencial, el nombre de las certificaciones o
constancias laborales que se encuentran consignadas en la historia o carpeta laboral,
donde el tiempo sea superior al exigido en el Manual de funciones de la empresa.

El puntaje es de 20.

Nota: La oficina de Gestión de Talento Humano verificará en la historia laboral o los

soportes que acrediten los requisitos de educación y experiencia conforme a lo definido
por el Manual de Funciones y Perfil de Cargos de la Empresa. Además, los soportes de
educación formal y Educación para el trabajo y el desarrollo humano.

5.1.2 Evaluación del desarrollo de habilidades en el Nivel Asistencial

a. Identificación de habilidades. Las habilidades a evaluar son las competencias

comportamentales del Nivel Asistencial definidas en el decreto 2539 del 2005, con sus
respectivas conductas asociadas. A continuación se relacionan:

Nivel Habilidades a evaluar

- Relaciones interpersonales - Manejo de la información
- Adaptación al cambio - Disciplina
Asistencial - Colaboración - Orientación a resultados
- Orientación al usuario y al ciudadano -Transparencia
- Compromiso con la organización
Nota. Negrillas son competencias comunes

b. Definición de habilidades. Las habilidades se definen y presentan conducta asociada

para el nivel asistencial de la siguiente manera.
 Nivel asistencial
Habilidad Definición Conductas asociadas
*Evade temas que indagan sobre información
confidencial.
*Recoge solo información imprescindible para el
Manejar con desarrollo de la tarea.
respeto las *Organiza y guarda de forma adecuada la
Manejo de informaciones información a su cuidado, teniendo en cuenta las
la personales e normas legales de la Institución.
información Institucionales de *No hace pública información laboral o de las
que se disponen. personas que pueda afectar la organización o las
personas
*Transmite información oportuna y objetiva - Es
capaz de discernir que se puede hacer público y que
no.
Enfrentarse con *Acepta y se adapta fácilmente a los cambios
flexibilidad y *Responde al cambio con flexibilidad
versatilidad a *Promueve el cambio
Adaptación
situaciones nuevas *Mantiene mentalidad abierta a las sugerencias
al cambio
para aceptar los *Es creativo e innovador
cambios positiva y
constructivamente
Adaptarse a las *Acepta instrucciones aunque se difiera de ellas
políticas *Realiza los cometidos y tareas del puesto de trabajo
institucionales y *Acepta la supervisión
Disciplina buscar información *Realiza funciones orientadas a apoyar la acción de
de los cambios en otros miembros de la organización
la autoridad *Cumple con sus compromisos asignados
competente

Nivel asistencial
Habilidad Definición Conductas asociadas
*Ayuda al logro de los objetivos articulando sus
Cooperar con los actuaciones con los demás
demás con el fin de *Cumple los compromisos que adquiere
Colabora-
alcanzar los *Facilita la labor de sus superiores y compañeros de
ción
objetivos trabajo
institucionales *Ayuda a solucionar situaciones imprevistas
*Disposición ayudar a los demás
Relaciones Establecer y *Escucha con interés a las personas y capta las
interper- mantener preocupaciones, intereses y necesidades de los
nales Relaciones de demás.
Trabajo amistosas *Transmite eficazmente las ideas, sentimientos e
y positivas basadas información evitando malos entendidos.
 en la comunicación *Respeta y tolera los puntos de vista de los demás.
abierta y fluida y *Práctica principios y valores éticos universales.
en el respeto por Cuando critica lo hace constructivamente y elogia el
los demás trabajo bien hecho
Dirigir las *Atiende y valora las necesidades y peticiones de los
decisiones y usuarios y de ciudadanos en general
acciones a la *Considera las necesidades de los usuarios al diseñar
satisfacción de las proyectos o servicios
necesidades e *Da respuesta oportuna a las necesidades de los
Orientación intereses de los usuarios de conformidad con el servicio que ofrece
al usuario y usuarios internos y la entidad
al ciudadano externos, de *Establece diferentes canales de comunicación con
conformidad con el usuario para conocer sus necesidades y
las propuestas y responde a las mismas
responsabilidades *Reconoce la interdependencia entre su trabajo y el
asignadas por la de otros.
Institución.
NIVEL ASISTENCIAL
Habilidad Definición Conductas asociadas
*Cumple con oportunidad en función de estándares,
objetivos y metas establecidas por la entidad, las
funciones que le son asignadas
*Asume la responsabilidad por sus resultados
Realizar las *Compromete recursos y tiempo para mejorar la
Orientación funciones y productividad tomado las medidas necesarias para
a resultados cumplir los minimizar los riesgos
compromisos *Realiza todas las acciones necesarias para alcanzar
organizacionales los objetivos propuestos enfrentando los obstáculos
con eficacia y que se presentan.
calidad *Responsable frente a la planeación, ejecución y
evaluación del trabajo asignado.
Hacer uso *Proporciona información veraz, objetiva y basada
responsable y claro en hechos
de los recursos *Facilita el acceso a la información relacionada con
públicos, sus responsabilidades y con el servicio a cargo de la
eliminando entidad en que labora
Transparen- cualquier *Demuestra imparcialidad en sus decisiones
cia discrecionalidad *Ejecuta sus funciones con base en las normas y
indebida en su criterios aplicables
utilización y *Utiliza los recursos de la entidad para el desarrollo
garantizar el acceso de las labores y la prestación del servicio.
a la información
gubernamental.
Compromi- *Promueve las metas de la organización y respeta
so con la Alinear el propio sus normas
organizaci- comportamiento a *Antepone las necesidades de la organización a sus
 las necesidades, propias necesidades
prioridades y metas *Apoya a la organización en situaciones difíciles
organizacionales *Demuestra sentido de pertenencia en todas sus
ón
actuaciones
*Participa en actividades programadas por la
institución.

c. Proceso de evaluación. Se aplica la Metodología de Evaluación de 360 grados,

este método permite dar una visión de cómo se analiza el empleado en su desempeño y
como lo visualizan los demás integrantes de la empresa.

En el Formato: Evaluación del desarrollo de habilidades en el nivel Asistencial, para el

proceso se conformarán equipos evaluadores integrados por cuatro personas que
cumplen el siguiente rol:

- Jefe Superior jerárquico. Persona que lidera el proceso o aquella que ejerce funciones
de supervisión.

- Compañero de trabajo. Persona que tiene relación o contacto directo con el evaluado o
hace parte del mismo grupo de trabajo (par).

- Cliente interno. La persona que según la caracterización de proceso instituida tiene

relación directa o indirecta con la ejecución de las actividades del mismo

- Autoevaluado. Es el evaluado, que realiza su propia evaluación.

La oficina de Gestión de Talento Humano coordinará la conformación de equipos

evaluadores teniendo en cuenta los anteriores criterios, socializará la información y
entregará los formatos respectivos para proceder a la evaluación

Los equipos evaluadores calificarán cada una de las conductas asociadas definidas para
cada habilidad en el numeral cuatro de este documento. Los criterios de calificación son
los siguientes:
INSUFICIENTE "Si la conducta asociada nunca está presente en su
2 desempeño"
DEFICIENTE "Si la Conducta asociada es muy escasa en su desempeño"
4
REGULAR "Si la conducta asociada se presenta algunas veces y
6 requiere supervisión constante"
BUENO "Si la conducta es observable con frecuencia; desempeño
8 satisfactorio"
OPTIMO "Si la conducta se presenta constantemente; es destacable
10 y sobresaliente"

5.2 NIVEL TÉCNICO

5.2.1 Evaluación del desarrollo de competencias en el Nivel Técnico.

a. Calificación de educación formal de acuerdo a los requisitos mínimos. El empleado

relacionará en el Formato: Evaluación del desarrollo de competencias en el Nivel
Técnico, el nombre del título que posee o por medio del cual, presento a la Empresa para
acceder al cargo.
El puntaje máximo es de 15.

b. Calificación de Educación formal adicional al perfil. El empleado relacionará en el

Formato: Evaluación del desarrollo de competencias en el Nivel Técnico, el nombre de
los Título de: maestría, o especialización, o profesional, o técnico, o tecnológico que
haya cursado. Se otorgará puntaje de acuerdo a los siguientes criterios:

TITULO PUNTOS
Técnico, o tecnólogo 5
Profesional 10
Especialización 10
Maestría 15
Profesional + Especialización 15
Profesional + Maestría 15
Especialización + Maestría 15
Profesional + Especialización + Maestría 15
 El puntaje máximo es de 15.

Para el caso de títulos obtenidos en universidades extranjeras, estos deben ser

homologados y convalidados por parte del Ministerio de educación nacional o de la
autoridad competente (artículo 8 ley 785/05).

c. Calificación de Educación para el trabajo y el desarrollo humano. Se definen dos

atributos:

- Diplomado. El empleado relacionará en el Formato: Evaluación del desarrollo de

competencias en el Nivel Técnico, el nombre de los diplomados que haya cursado. El
certificado del diplomado deberá tener una intensidad horaria superior a 40 horas.

Puntaje: Entre 1 a 3: 5 puntos

Más de 3: 5 puntos

El puntaje máximo es de 10.

- Cursos. El empleado relacionará en el Formato: Evaluación del desarrollo de

competencias en el Nivel Técnico, el nombre de los cursos, o seminarios, o congresos
que haya cursado. La fecha de expedición del certificado no debe ser superior a 5 años.

Puntaje: Entre 1 a 3: 5 puntos

Más de 3: 5 puntos

El puntaje máximo es de 10.

d. Experiencia laboral. Se definen dos atributos:

- Experiencia laboral requerida mínima. El empleado relacionará en el Formato:

Evaluación del desarrollo de competencias en el Nivel Técnico, el nombre de las
certificaciones o constancias laborales que se encuentran consignadas en la historia o
carpeta laboral. El tiempo de la experiencia mínima será igual a la consignada en el
Manual de funciones de la empresa.

El puntaje es de 30.

- Experiencia laboral adicional. El empleado relacionará en el Formato: Evaluación del

desarrollo de competencias en el Nivel Técnico, el nombre de las certificaciones o
constancias laborales que se encuentran consignadas en la historia o carpeta laboral,
donde el tiempo sea superior al exigido en el Manual de funciones de la empresa.

El puntaje es de 20.

Nota: La oficina de Gestión de Talento Humano verificará en la historia laboral o los

soportes que acrediten los requisitos de educación y experiencia conforme a lo definido
por el Manual de Funciones y Perfil de Cargos de la Empresa. Además, los soportes de
educación formal y Educación para el trabajo y el desarrollo humano.

5.2.2 Evaluación del desarrollo de habilidades en el Nivel Técnico

a. Identificación de habilidades. Las habilidades a evaluar son las competencias

comportamentales del Nivel Técnico definidas en el decreto 2539 del 2005, con sus
respectivas conductas asociadas. A continuación se relacionan:

NIVEL HABILIDADES A EVALUAR

- Experiencia técnica - Trabajo en equipo

- Creatividad e innovación - Orientación a resultados
Técnico
- Orientación al usuario y al ciudadano - Transparencia
- Compromiso con la organización

Nota. Negrillas son competencias comunes

 b. Definición de habilidades: Las habilidades se definen y presentan conducta asociada
para el nivel técnico de la siguiente manera:

Nivel técnico
Habilidad Definición Conductas asociadas
*Capta y asimila con facilidad conceptos e información
*Aplica el conocimiento técnico a las actividades
cotidianas
Entender y aplicar *Analiza la información de acuerdo con las necesidades
los conocimientos de la organización.
Experiencia técnicos del área *Comprende los aspectos técnicos y los aplica al
técnica de desempeño y desarrollo de procesos y procedimientos en los que esté
mantenerlos involucrado
actualizados. *Resuelve problemas utilizando sus conocimientos
técnicos de su especialidad y garantizando indicadores y
estándares establecidos.
*Identifica claramente los objetivos del grupo y orienta
su trabajo a la consecución de los mismos
*Colabora con otros para la realización de actividades y
Trabajar con otros metas grupales.
Trabajo en para conseguir *Coopera en distintas situaciones y comparte
equipo metas comunes información
*Establece diálogo directo con los miembros del equipo
compartiendo información e ideas en condiciones de
respeto y cordialidad
*Aporta sugerencias, ideas y opiniones
*Propone y encuentra formas nuevas y eficaces de hacer
Presentar ideas y las cosas
Creatividad métodos *Es recursivo
e novedosos y *Es práctico
innovación concretarlos en *Busca nuevas alternativas de solución
acciones *Revisa permanentemente los procesos y
procedimientos para optimizar los resultados
Orientación Dirigir las *Atiende y valora las necesidades y peticiones de los
 decisiones y usuarios y de ciudadanos en general
acciones a la *Considera las necesidades de los usuarios al diseñar
satisfacción de las proyectos o servicios
necesidades e *Da respuesta oportuna a las necesidades de los usuarios
intereses de los de conformidad con el servicio que ofrece la entidad
al usuario y
usuarios internos *Establece diferentes canales de comunicación con el
al
y externos, de usuario para conocer sus necesidades y propuestas y
ciudadano
conformidad con responde a las mismas
las *Reconoce la interdependencia entre su trabajo y el de
responsabilidades otros.
asignadas por la
Institución.
Nivel técnico
Habilidad Definición Habilidad
*Cumple con oportunidad en función de estándares,
Realizar las objetivos y metas establecidas por la entidad, las
funciones y funciones que le son asignadas
cumplir los *Asume la responsabilidad por sus resultados
compromisos *Compromete recursos y tiempo para mejorar la
Orientación organizacionales productividad tomado las medidas necesarias para
a resultados con eficacia y minimizar los riesgos
calidad *Realiza todas las acciones necesarias para alcanzar los
objetivos propuestos enfrentando los obstáculos que se
presentan.
*Responsable frente a la planeación, ejecución y
evaluación del trabajo asignado
Hacer uso *Proporciona información veraz, objetiva y basada en
responsable y hechos
claro de los *Facilita el acceso a la información relacionada con sus
recursos públicos, responsabilidades y con el servicio a cargo de la entidad
eliminando en que labora
cualquier *Demuestra imparcialidad en sus decisiones
Transparen
discrecionalidad *Ejecuta sus funciones con base en las normas y
cia
indebida en su criterios aplicables
utilización y *Utiliza los recursos de la entidad para el desarrollo de
garantizar el las labores y la prestación del servicio.
acceso a la
información
gubernamental.
Compromis *Promueve las metas de la organización y respeta sus
o con la Linear el propio normas
organizació comportamiento a *Antepone las necesidades de la organización a sus
n las necesidades, propias necesidades
prioridades y *Apoya a la organización en situaciones difíciles
metas *Demuestra sentido de pertenencia en todas sus
organizacionales actuaciones
 *Participa en actividades programadas por la institución

c. Proceso de evaluación. Se aplica la Metodología de Evaluación de 360 grados,

este método permite dar una visión de cómo se analiza el empleado en su desempeño y
como lo visualizan los demás integrantes de la empresa.

En el Formato: Evaluación del desarrollo de habilidades en el nivel Asistencial, para el

proceso se conformarán equipos evaluadores integrados por cuatro personas que
cumplen el siguiente rol:

- Jefe Superior jerárquico. Persona que lidera el proceso o aquella que ejerce funciones
de supervisión.
- Compañero de trabajo. Persona que tiene relación o contacto directo con el evaluado o
hace parte del mismo grupo de trabajo (par).

- Cliente interno. La persona que según la caracterización de proceso instituida tiene

relación directa o indirecta con la ejecución de las actividades del mismo

- Autoevaluado. Es el evaluado, que realiza su propia evaluación.

La oficina de Gestión de Talento Humano coordinará la conformación de equipos

evaluadores teniendo en cuenta los anteriores criterios, socializará la información y
entregará los formatos respectivos para proceder a la evaluación

Los equipos evaluadores calificarán cada una de las conductas asociadas definidas para
cada habilidad en el numeral cuatro de este documento. Los criterios de calificación son
los siguientes:

INSUFICIENTE "Si la conducta asociada nunca está presente en su

2 desempeño"
DEFICIENTE "Si la Conducta asociada es muy escasa en su desempeño"
4
REGULAR
6 "Si la conducta asociada se presenta algunas veces y
requiere supervisión constante"
BUENO "Si la conducta es observable con frecuencia; desempeño
8 satisfactorio"
OPTIMO "Si la conducta se presenta constantemente; es destacable
10 y sobresaliente"

5.3 NIVEL PROFESIONAL.

5.3.1 Evaluación del desarrollo de competencias en el Nivel Profesional.

a. Calificación de educación formal de acuerdo a los requisitos mínimos. El empleado

relacionará en el Formato: Evaluación del desarrollo de competencias en el Nivel
Profesional, el nombre del título profesional que posee y por medio del cual fue
requisito al perfil del cargo. Para los empleados de Nivel Profesional Especializado se
debe tener en cuenta los requisitos de especialización si hubiere el caso.

El puntaje máximo es de 15.

b. Calificación de Educación formal adicional al perfil. El empleado relacionará en el

Formato: Evaluación del desarrollo de competencias en el Nivel Profesional, el nombre
de los Título de: maestría, o especialización, o profesional, o técnico, o tecnológico que
haya cursado. Se otorgará puntaje de acuerdo a los siguientes criterios:

TITULO PUNTOS
Profesional 10
Especialización 10
Maestría 15
Profesional + Especialización 15
Profesional + Maestría 15
Profesional +Especialización + Maestría 15

El puntaje máximo es de 15.

Para el caso de títulos obtenidos en universidades extranjeras, estos deben ser
homologados y convalidados por parte del Ministerio de educación nacional o de la
autoridad competente (artículo 8 ley 785/05).

c. Calificación de Educación para el trabajo y el desarrollo humano. Se definen dos

atributos:

- Diplomado. El empleado relacionará en el Formato: Evaluación del desarrollo de

competencias en el Nivel Profesional, el nombre de los diplomados que haya cursado. El
certificado del diplomado deberá tener una intensidad horaria superior a 40 horas.

Puntaje: Entre 1 a 3: 5 puntos

Más de 3: 5 puntos

El puntaje máximo es de 10.

- Cursos. El empleado relacionará en el Formato: Evaluación del desarrollo de

competencias en el Nivel Profesional, el nombre de los cursos, o seminarios, o
congresos diplomados que haya cursado. La fecha de expedición del certificado no debe
ser superior a 5 años.

Puntaje: Entre 1 a 3: 5 puntos

Más de 3: 5 puntos

El puntaje máximo es de 10.

d. Experiencia laboral: Se definen dos atributos:

- Experiencia laboral requerida mínima. El empleado relacionará en el Formato:
Evaluación del desarrollo de competencias en el Nivel Profesional, las certificaciones o
constancias laborales que se encuentran consignadas en la historia o carpeta laboral. El
tiempo de la experiencia mínima será igual a la consignada en el Manual de funciones
de la empresa.
 El puntaje es de 30.

- Experiencia laboral adicional. El empleado relacionará en el en el Formato:

Evaluación del desarrollo de competencias en el Nivel Profesional, el nombre de las
certificaciones o constancias laborales que se encuentran consignadas en la historia o
carpeta laboral, donde el tiempo sea superior al exigido en el Manual de funciones de la
empresa.

El puntaje es de 20.

Nota: La oficina de Gestión de Talento Humano verificará en la historia laboral o los

soportes que acrediten los requisitos de educación y experiencia conforme a lo definido
por el Manual de Funciones y Perfil de Cargos de la Empresa. Además, los soportes de
educación formal y Educación para el trabajo y el desarrollo humano.

5.3.2 Evaluación del desarrollo de habilidades en el Nivel Profesional

a. Identificación de habilidades. Las habilidades a evaluar son las competencias

comportamentales del Nivel Profesional definidas en el decreto 2539 del 2005, con sus
respectivas conductas asociadas. A continuación se relacionan:

Nivel Habilidades a evaluar

- Aprendizaje continuo - Experiencia profesional
- Trabajo en equipo y colaboración - Creatividad e Innovación
- Orientación al usuario y al ciudadano - Compromiso con la
Profesional organización
- Orientación a resultados - Transparencia
- Opcionales cuando tengan grupo de trabajo
- Liderazgo de grupos de trabajo - Toma de decisiones
Nota. Negrillas son competencias comunes

b. Definición de habilidades: Las habilidades se definen y presentan conducta asociada

para el nivel profesional de la siguiente manera:
 Nivel profesional
Habilidad Definición Conductas asociadas
* Aprende de la experiencia de otros y de la
propia.
* Investiga, indaga y profundiza en los temas
Adquirir y desarrollar de su entorno o en el área de desempeño.
permanentemente
conocimientos, * Reconoce las propias limitaciones y las
Aprendizaje
destrezas y habilidades necesidades de mejorar su preparación.
continuo
con el fin de mantener * Se concentra fácilmente en lo que se le dice y
altos estándares de en lo que tiene que hacer.
eficacia Institucional.
* Se adapta y aplica nuevas tecnologías que se
implanten en la Organización.
*Analiza de un modo sistemático y racional los
aspectos del trabajo, basándose en la
información relevante

*Aplica reglas básicas, conceptos complejos

Aplicar el
aprendidos
conocimiento
Experiencia profesional en la
*Identifica y reconoce con facilidad las causas
profesional resolución de
de los problemas y sus posibles soluciones
problemas y
transferirlo a su entorno
*Clarifica datos o situaciones complejas
laboral
*Planea, organiza y ejecuta múltiples tareas
tendientes a alcanzar resultados institucionales

Trabajo en * Coopera en distintas situaciones y comparte

equipo y Trabajar con otros de información.
colaboración forma conjunta y de
manera participativa * Aporta sugerencias, ideas y opiniones.
integrando esfuerzos
para la consecución de * Establece dialogo directo con los miembros
metas Institucionales del equipo, compartiendo información e ideas
comunes. en condiciones de respeto y cordialidad

* Es recursivo, práctico, busca nuevas

 alternativas de solución.
* Facilita la labor del líder del proceso y de sus
compañeros de trabajo.

Nivel profesional
Habilidad Definición Conductas asociadas
*Ofrece respuestas alternativas
*Aprovecha las oportunidades y problemas
para dar soluciones novedosas
Generar y desarrollar
*Desarrolla nuevas formas de hacer y
Creatividad e nuevas ideas,
tecnologías
innovación conceptos, métodos y
*Busca nuevas alternativas de solución y se
soluciones
arriesga a romper esquemas tradicionales
*Inicia acciones para superar los obstáculos y
metas específicas
*Atiende y valora las necesidades y peticiones
Dirigir las decisiones y de los usuarios y de ciudadanos en general
acciones a la *Considera las necesidades de los usuarios al
satisfacción de las diseñar proyectos o servicios
necesidades e intereses *Da respuesta oportuna a las necesidades de
Orientación al
de los usuarios internos los usuarios de conformidad con el servicio que
usuario y al
y externos, de ofrece la entidad
ciudadano
conformidad con las *Establece diferentes canales de comunicación
responsabilidades con el usuario para conocer sus necesidades y
asignadas por la propuestas y responde a las mismas
Institución. *Reconoce la interdependencia entre su trabajo
y el de otros.
*Asume la responsabilidad por sus resultados
*Compromete recursos y tiempo para mejorar
Realizar las funciones y la productividad tomado las medidas necesarias
cumplir los para minimizar los riesgos.
Orientación a
compromisos *Realiza todas las acciones necesarias para
resultados
organizacionales con alcanzar los objetivos propuestos enfrentando
eficacia y calidad los obstáculos que se presentan.
*Responsable frente a la planeación, ejecución
y evaluación del trabajo asignado.
Transparencia Hacer uso responsable *Proporciona información veraz, objetiva y
y claro de los recursos basada en hechos
públicos, eliminando *Facilita el acceso a la información relacionada
cualquier con sus responsabilidades y con el servicio a
discrecionalidad cargo de la entidad en que labora
indebida en su *Demuestra imparcialidad en sus decisiones
utilización y garantizar *Ejecuta sus funciones con base en las normas
el acceso a la y criterios aplicables
información *Utiliza los recursos de la entidad para el
gubernamental. desarrollo de las labores y las prestación del
 servicio
Nivel profesional
Habilidad Definición Conductas asociadas

*Promueve las metas de la organización y

respeta sus normas
*Antepone las necesidades de la organización a
Alinear el propio
sus propias necesidades
Compromiso comportamiento a las
*Apoya a la organización en situaciones
con la necesidades,
difíciles
organización prioridades y metas
*Demuestra sentido de pertenencia en todas
organizacionales
sus actuaciones
*Participa en actividades programadas por la
institución

Asumir el rol de
orientador y guía de un *Asegura que los integrantes del grupo
grupo o equipo de compartan planes, programas y proyectos
trabajo, utilizando la institucionales
Liderazgo de autoridad con arreglo a *Orienta y coordina el trabajo en grupo para la
grupos de las normas y identificación de planes y actividades a seguir.
trabajo promoviendo la *Escucha y tiene en cuenta las opiniones de los
efectividad en la integrantes del grupo
consecución de *Garantiza que el grupo tenga la información
objetivos y metas necesaria.
institucionales
*Elige alternativas de solución efectiva y
suficiente para atender los asuntos
encomendados.
*Decide y establece prioridades para el trabajo
del grupo
Elegir entre una o
*Asume posiciones concretas para el manejo
varias alternativas para
de temas o situaciones que demandan su
solucionar un problema
Toma de atención
o atender una situación,
decisiones *Efectúa cambios en las actividades o en la
comprometiéndose con
manera de desarrollar sus responsabilidades
acciones concretas y
cuando detecta dificultades para su realización
consecuentes con la
o mejores prácticas que pueden optimizar el
elección realizada
desempeño.
*Asume las consecuencias de las decisiones
adoptadas
 c. Proceso de evaluación. Se aplica la Metodología de Evaluación de 360 grados,
este método permite dar una visión de cómo se analiza el empleado en su desempeño y
como lo visualizan los demás integrantes de la empresa.

En el Formato: Evaluación del desarrollo de habilidades en el nivel Asistencial, para el

proceso se conformarán equipos evaluadores integrados por cuatro personas que
cumplen el siguiente rol:

- Jefe Superior jerárquico. Persona que lidera el proceso o aquella que ejerce funciones
de supervisión.
- Compañero de trabajo. Persona que tiene relación o contacto directo con el evaluado o
hace parte del mismo grupo de trabajo (par).

- Cliente interno. La persona que según la caracterización de proceso instituida tiene

relación directa o indirecta con la ejecución de las actividades del mismo

- Autoevaluado. Es el evaluado, que realiza su propia evaluación.

La oficina de Gestión de Talento Humano coordinará la conformación de equipos

evaluadores teniendo en cuenta los anteriores criterios, socializará la información y
entregará los formatos respectivos para proceder a la evaluación

Los equipos evaluadores calificarán cada una de las conductas asociadas definidas para
cada habilidad en el numeral cuatro de este documento. Los criterios de calificación son
los siguientes:

INSUFICIENTE "Si la conducta asociada nunca está presente en su

2 desempeño"
DEFICIENTE "Si la Conducta asociada es muy escasa en su desempeño"
4
REGULAR "Si la conducta asociada se presenta algunas veces y
6 requiere supervisión constante"
BUENO
8 "Si la conducta es observable con frecuencia; desempeño
satisfactorio"
OPTIMO "Si la conducta se presenta constantemente; es destacable
10 y sobresaliente"

5.4 NIVEL DIRECTIVO

5.4.1 Evaluación del desarrollo de competencias en el Nivel Directivo.

a. Calificación de educación formal de acuerdo a los requisitos mínimos. El funcionario

relacionará en el Formato: Evaluación del desarrollo de competencias en el Nivel
Directivo, el nombre del Título profesional y/o especialización que posee o por medio
del cual, presento a la Empresa para acceder al cargo.

El puntaje máximo es de 15.

b. Calificación de Educación formal adicional al perfil. El empleado relacionará en el

Formato: Evaluación del desarrollo de competencias en el Nivel Directivo el nombre de
los Título de: maestría, o especialización, o profesional, que haya cursado. Se otorgará
puntaje de acuerdo a los siguientes criterios:

Titulo Puntos
Profesional 10
Especialización 10
Maestría 15
Profesional + Especialización 15
Maestría o Doctorado 15
Profesional + Maestría o Doctorado 15

El puntaje máximo es de 15.

Para el caso de títulos obtenidos en universidades extranjeras, estos deben ser

homologados y convalidados por parte del Ministerio de educación nacional o de la
autoridad competente (artículo 8 ley 785/05).
c. Calificación de Educación para el trabajo y el desarrollo humano. Se definen dos
atributos:

- Diplomado. El empleado relacionará en el Formato: Evaluación del desarrollo de

competencias en el Nivel Directivo, el nombre de los diplomados que haya cursado. El
certificado del diplomado deberá tener una intensidad horaria superior a 40 horas.

Puntaje: Entre 1 a 3: 5 puntos

Más de 3: 5 puntos

El puntaje máximo es de 10.

- Cursos. El empleado relacionará en el Formato: Evaluación del desarrollo de
competencias en el Nivel Directivo, el nombre de los cursos, o seminarios, o congresos
que haya cursado. La fecha de expedición del certificado no debe ser superior a 5 años.

Puntaje: Entre 1 a 3: 5 puntos

Más de 3: 5 puntos

El puntaje máximo es de 10.

d. Experiencia laboral: Se definen dos atributos:

- Experiencia laboral requerida mínima. El empleado relacionará en el Formato:

Evaluación del desarrollo de competencias en el Nivel Directivo, las certificaciones o
constancias laborales que se encuentran consignadas en la historia o carpeta laboral. El
tiempo de la experiencia mínima será igual a la consignada en el Manual de funciones
de la empresa.

El puntaje máximo es de 30.

- Experiencia laboral adicional. El empleado relacionará en el Formato: Evaluación del

desarrollo de competencias en el Nivel Directivo, el nombre de las certificaciones o
 constancias laborales que se encuentran consignadas en la historia o carpeta laboral,
donde el tiempo sea superior al exigido en el Manual de funciones de la empresa.

El puntaje máximo es de 20.

Nota: La oficina de Gestión de Talento Humano verificará en la historia laboral o los

soportes que acrediten los requisitos de educación y experiencia conforme a lo definido
por el Manual de Funciones y Perfil de Cargos de la Empresa. Además, los soportes de
educación formal y Educación para el trabajo y el desarrollo humano.

5.4.2 Evaluación del desarrollo de habilidades en el Nivel Directivo

a. Identificación de habilidades. Las habilidades a evaluar son las competencias

comportamentales del Nivel Directivo definidas en el decreto 2539 del 2005, con sus
respectivas conductas asociadas. A continuación se relacionan:

Nivel Habilidades a evaluar

Planeación - Liderazgo
Toma de decisiones - Dirección y desarrollo de personal
Conocimiento del entorno
Directivo
- Orientación a resultados - Transparencia
- Compromiso con la organización
- Orientación al usuario y al ciudadano
Nota. Negrillas son competencias comunes

b. Definición de habilidades: Las habilidades se definen y presentan conducta asociada

para el nivel profesional de la siguiente manera:

Nivel directivo
Habilidad Definición Conductas asociadas
- Fomenta la comunicación clara, directa y concreta.
Liderazgo Capacidad para - Promueve la eficacia del equipo.
influir positivamente - Genera un clima positivo y seguridad en sus
en el colaboradores
comportamiento de - Fomenta la participación de todos en los procesos
 sus colaboradores,
guiando y dirigiendo
grupos, para
establecer y de reflexión y de toma de decisiones
mantener la cohesión - Unifica esfuerzos hacia objetivos y metas
necesaria para institucionales
alcanzar los
objetivos
organizacionales.
Determinar
eficazmente las
- Anticipa situaciones y escenarios futuros con acierto
metas y prioridades
- Establece objetivos claros, concisos, estructurados y
institucionales,
coherentes con las metas organizacionales.
identificando las
Planeación - Busca soluciones a los problemas.
acciones, los
-Traduce los objetivos estratégicos en planes
responsables, los
prácticos y factibles.
plazos y los
- Establece planes alternativos de acción.
recursos requeridos
para alcanzarla
- Escucha con atención y recoge toda la información
necesaria antes de emitir un juicio.

Elegir entre una o - Elige con oportunidad entre muchas alternativas y

varias alternativas toma la acción correspondiente.
para solucionar un
problema o atender - Piensa en el bienestar de los demás y de la
Toma de una situación, Institución.
decisiones comprometiéndose
con acciones - Decide en situaciones de alta complejidad e
concretas y incertidumbre.
consecuentes con la
decisión. - Enfrenta los problemas y propone acciones
concretas para solucionarlos.

Nivel directivo
Habilidad Definición Conductas asociadas
Dirección y Favorecer el Identifica necesidades de formación y capacitación y
desarrollo aprendizaje y propone acciones para satisfacerlas.
de desarrollo de sus - Hace uso de las habilidades y recurso de su grupo de
personal colaboradores, trabajo para alcanzar las metas.
articulando las - Tiene en cuenta la opinión de sus colaboradores.
potencialidades y - Delega de manera efectiva sabiendo cuando
necesidades intervenir y cuando no hacerlo.
individuales con las - Mantiene con sus colaboradores relaciones de
de la organización respeto
 para optimizar la
calidad de las
contribuciones de los
equipos de trabajo y
de las personas en el
cumplimiento
- Es consciente de las condiciones específicas del
entorno organizacional
- Está al día en los acontecimientos claves del sector
Estar al tanto de las y del estado
circunstancias y las - Conoce y hace seguimiento a las políticas
Conocimien
relaciones de poder gubernamentales
to
que influye en el - Identifica a las fuerzas políticas que afectan la
del entorno
entorno organización y las posibles alianzas para cumplir con
organizacional los propósitos organizacionales
- Se informa permanentemente sobre políticas
gubernamentales, problemas y demandas del entorno

- Atiende y valora las necesidades y peticiones de los

Dirigir las decisiones usuarios y de ciudadanos en general
y acciones a la - Considera las necesidades de los usuarios al diseñar
satisfacción de las proyectos o servicios
Orientación necesidades e - Da respuesta oportuna a las necesidades de los
al usuario y intereses de los usuarios de conformidad con el servicio que ofrece la
al usuarios internos y entidad
ciudadano externos, de - Establece diferentes canales de comunicación con el
conformidad con las usuario para conocer sus necesidades y propuestas y
responsabilidades responde a las mismas
asignadas por la - Reconoce la interdependencia entre su trabajo y el
Institución. de otros.

Nivel directivo
Habilidad Definición Conductas asociadas
*Cumple con oportunidad en función de estándares,
objetivos y metas establecidas por la entidad, las
funciones que le son asignadas
*Asume la responsabilidad por sus resultados
Realizar las
*Compromete recursos y tiempo para mejorar la
funciones y cumplir
Orientación productividad tomado las medidas necesarias para
los compromisos
a resultados minimizar los riesgos
organizacionales con
*Realiza todas las acciones necesarias para alcanzar
eficacia y calidad
los objetivos propuestos enfrentando los obstáculos
que se presentan.
*Responsable frente a la planeación, ejecución y
evaluación del trabajo asignado
 Hacer uso
*Proporciona información veraz, objetiva y basada en
responsable y claro
hechos
de los recursos
*Facilita el acceso a la información relacionada con
públicos, eliminando
sus responsabilidades y con el servicio a cargo de la
cualquier
Transparen entidad en que labora
discrecionalidad
cia *Demuestra imparcialidad en sus decisiones
indebida en su
*Ejecuta sus funciones con base en las normas y
utilización y
criterios aplicables
garantizar el acceso
*Utiliza los recursos de la entidad para el desarrollo
a la información
de las labores y las prestación del servicio
gubernamental.

*Promueve las metas de la organización y respeta sus

normas
Compromis Alinear el propio *Antepone las necesidades de la organización a sus
o comportamiento a propias necesidades
con la las necesidades, *Apoya a la organización en situaciones difíciles
organizació prioridades y metas *Demuestra sentido de pertenencia en todas sus
n organizacionales actuaciones
*Participa en actividades programadas por la
institución

c. Proceso de evaluación. Se aplica la Metodología de Evaluación de 360 grados,

este método permite dar una visión de cómo se analiza el empleado en su desempeño y
como lo visualizan los demás integrantes de la empresa.

En el Formato: Evaluación del desarrollo de habilidades en el nivel Asistencial, para el

proceso se conformarán equipos evaluadores integrados por cuatro personas que
cumplen el siguiente rol:

- Jefe Superior jerárquico. Persona que lidera el proceso o aquella que ejerce funciones
de supervisión.

- Compañero de trabajo. Persona que tiene relación o contacto directo con el evaluado o
hace parte del mismo grupo de trabajo (par).
 - Cliente interno. La persona que según la caracterización de proceso instituida tiene
relación directa o indirecta con la ejecución de las actividades del mismo.

- Autoevaluado. Es el evaluado, que realiza su propia evaluación.

La oficina de Gestión de Talento Humano coordinará la conformación de equipos

evaluadores teniendo en cuenta los anteriores criterios, socializará la información y
entregará los formatos respectivos para proceder a la evaluación

Los equipos evaluadores calificarán cada una de las conductas asociadas definidas para
cada habilidad en el numeral cuatro de este documento. Los criterios de calificación son
los siguientes:

INSUFICIENTE "Si la conducta asociada nunca está presente en su

2 desempeño"
DEFICIENTE "Si la Conducta asociada es muy escasa en su desempeño"
4
REGULAR "Si la conducta asociada se presenta algunas veces y
6 requiere supervisión constante"
BUENO "Si la conducta es observable con frecuencia; desempeño
8 satisfactorio"
OPTIMO "Si la conducta se presenta constantemente; es destacable
10 y sobresaliente"

6. PROCESO DE CONSOLIDACIÓN DE INFORMACIÓN

El grupo de gestión de Talento Humano, recepcionará los resultados de la

EVALUACIÓN DEL DESARROLLO DE COMPETENCIAS y la EVALUACIÓN DEL
DESARROLLO DE HABILIDADES conforme a lo registrado en los respectivos
Formatos. Cabe señalar, que el grupo de gestión de talento Humano verificará la
información suministrada de Educación formal, Educación para el trabajo y el desarrollo
humano y experiencia en la historia aboral o carpeta laboral. Por consiguiente, emitirá
las conclusiones correspondientes.

El formato de EVALUACIÓN DEL DESARROLLO DE COMPETENCIAS equivale a

un 50%, sumando los dos, para un total del 100%.

A continuación se relaciona los factores y el puntaje asignado

Evaluación del desarrollo de competencias

Factores Puntaje
De acuerdo a los requisitos mínimos 15 puntos
Educación Adicional 15 puntos
Para el trabajo y Cursos, seminarios 10 puntos
el desarrollo Diplomados 10 puntos
humano
Experiencia Laboral mínima requerida 30 puntos
Laboral adicional 20 puntos
Subtotal 100
Total 100*50% puntos
Puntaje máximo 50 puntos

Evaluación del desarrollo de habilidades

Factores Puntaje
Habilidades, aptitudes y actitudes 50 puntos
Total 50 puntos

A continuación se asigna la interpretación dada por el puntaje resultante.

POR PUNTUACIÓN INTERPRETACIÓN CONCEPTO

80 en adelante Optimo
De 60 – 79 Bueno
De 30 a 59 Regular
De 20 a 29 Deficiente Plan de acción
De 1 a 19 Insuficiente

Dependiendo de los resultados obtenidos por el evaluado, se procederá a implementar

acciones de mejoramiento correspondientes para los casos cuya interpretación
corresponda a: regular, deficiente e insuficiente.
7. PROCESO DE RETROALIMENTACIÓN CON EL TRABAJADOR

Una vez registrados los ítems de evaluación de competencias en el formato respectivo,

la oficina de Talento Humano entrega la información obtenida a cada funcionario.

8. PROCESO PARA DEFINIR LA ACCIÓN DE MEJORAMIENTO

Una vez agotado el proceso de evaluación y retroalimentación, la de Gestión de Talento

Humano analiza los resultados obtenidos y determina las necesidades de formación y
entrenamiento dirigido a los trabajadores que hubiesen obtenido puntajes inferiores a 39
puntos en la evaluación total de habilidades e implementa de manera concertada las
acciones orientadas a cerrar las brechas.

Para los casos en que la evaluación correspondiente a formación no cumpla con los
requisitos, se concertará de manera individual los compromisos de actualización. Para
el caso de trabajadores que provean sus servicios a través de diferentes empresas, se
informará al representante legal para que proceda en igual forma. Para los contratistas a
través de contratos de prestación de servicios se realizará a través de acuerdos entre las
partes.

La calificación mínima satisfactoria es 50.

ANEXO ____
 INFORME DE LAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES DEL RECURSO
HUMANO DE PASTO SALUD E.S.E 2015

El sistema de competencias laborales surgió en Colombia para dar respuesta a la

necesidad de contar con un sistema que permita la incorporación al sector público de un
talento humano altamente competitivo, además para entender la complejidad de las
situaciones de trabajo y su evolución. Es por ello, Pasto Salud E.S.E, con el objetivo de
evaluar las Competencias del Talento Humano con base a los factores de educación
formal, educación para el trabajo y el desarrollo humano, experiencia y habilidades, ha
estructurado un instructivo de Evaluación de habilidades y competencias laborales.

Por consiguiente, mediante Resolución No 0092 del13 de marzo de 2015, Pasto Salud
E.S.E aprueba la Metodología para la Evaluación de Competencias y habilidades
laborales, en la cual se diseñaron tres formatos por nivel jerárquico, el primero el
Formato de evaluación de competencias de los empleados de Pasto Salud de la E.S.E.,
comprende un proceso mediante el cual se obtienen y analizan las evidencias soportadas
en la historia laboral referente a la formación en educación formal con la cual se
presentó al cargo y la adicional, además, relacionaran los nombres de los certificados de
educación para el trabajo y desarrollo humano y por último el funcionario relacionará la
experiencia laboral con la cual se presentó al cargo y la experiencia adicional.

El segundo formato corresponde a la evaluación de habilidades de los empleados de

Pasto Salud E.S.E., comprende un proceso mediante el cual se aplica la metodología de
360 grados donde de acuerdo a los atributos definidos por el Decreto 2539 de 2005 se
autoevalúa el funcionario, el Jefe directo, el Compañero, y un cliente. Y por último, se
encuentra el Formato de consolidación de resultado. En el caso que el funcionario
obtenga una calificación baja, se formulará un plan de mejoramiento.
La finalidad de la Evaluación es el mejoramiento de las competencias y habilidades
laborales de los empleados de Pasto Salud E.S.E., por medio del desarrollo y selección
de técnicas e instrumentos que contribuyan a garantizar la construcción permanente del
aprendizaje y habilidades, de esta manera se garantiza que los servidores públicos
tengan conocimientos, habilidades, destrezas, aptitudes y actitudes para el desarrollo de
sus funciones.

Para iniciar el proceso de Evaluación de Competencias en los componentes de

educación, formación y habilidades del personal de Pasto Salud se envió mediante
Circular 521-03824 del 24 de marzo de 2015, con las respectivas instrucciones para que
el personal diligencie los formatos, teniendo en cuenta cada uno de los niveles de
empleo. Cabe señalar, que los formatos fueron enviados a los correos electrónicos
institucionales, y se desplego la información a cada empleado, dichas evidencias se
encuentran archivadas en la oficina de Talento Humano.

Cabe señalar, que el proceso de Evaluación de competencia y habilidades laborales tuvo

un tiempo de ejecución de 5 meses. A continuación, se presenta un informe detallado de
resultados

1. PARTICIPACION DEL PERSONAL EN EL PROCESO

Tabla. X Personal de Pasto Salud E.S.E.

Personal de Pasto Salud E.S.E. Numero

Nivel Asistencial, Trabajadores Oficiales (Conductores) 49
Nivel Técnico 11
Nivel Profesional 60
Nivel Directivo 12
Total 132

Tabla . Personal que diligencio la encuesta

Concepto Nivel Nivel Nivel Nivel Total

 Asistencial Técnico Profesional Directivo
Personal que diligencio el formato 44 11 57 4 116
Personal con incapacidad 3 2 5
Personal que no diligencio el formato 1 5 4
Personal nuevo 1 1 2 6
Vacancia temporal 1 1
Total 49 11 60 12 132

Grafica. Consolidado de la aplicación de la evaluación de competencias

Fuente: Propia de la investigación.

Considerando que el total del personal de la E.S.E. Pasto Salud es de 150 personas se
exceptúan para este estudio el personal de Servicio Social Obligatorio 17 y La Gerencia,
puesto que el tiempo de trabajo es muy corto. Por otra parte, el 88% (116 de 132)
trabajadores diligenciaron los formatos de Evaluación de competencias y habilidades
laborales, mientras que el 12% (16 de 132) trabajadores no lo diligenciaron por razones
de incapacidad, personal nuevo, vacancia temporal o no diligenciaron los formatos.

CONSOLIDADO DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES

A continuación se presenta el consolidado de la evaluación de competencias laborales

con los siguientes componentes:
a. Educación formal.

Tabla No . Nivel educativo

Nivel educativo
Bachiller 17
Auxiliar 13
Tecnólogo 9
Técnico 2
Profesional 42
Especializado 23
Maestría 8
Personal que no diligencio el formato 16
Personal que no cumple con el requisito mínimo 2
Total 132

Grafica No . Nivel de formación formal del personal de Pasto E.S.E.

Fuente: Propia de la investigación.

El 98% (114 de 116) empleados tienen un nivel de educación, el 2% (2 de 116)
empleados que corresponde a conductores no tienen ningún nivel de educación formal.
Tabla No. Nivel educativo: Educación formal

Nivel educativo: Educación formal

Educación formal exigida en el cargo 67
Educación formal adicional al perfil 42
Personal que no diligencio el formato 16
Personal que no cumple con el requisito mínimo 2
Total 132

Grafica No. Nivel educativo: Educación formal

Fuente: Propia de la investigación.

De acuerdo al Manual de Funciones, Requisitos y Competencias - Noviembre de 2009

de Pasto Salud E.S.E, el 50% (67 de 132) del personal tiene la formación mínima
exigida en el cargo, mientras que el 36% (42 de 132) tienen educación formal adicional
a la exigida en el cargo, el 2% (2 de 132) no tienen educación formal exigida para el
cargo, se identifica a dos conductores que no cumplen con el exigencia de bachiller,
requisito mínimo exigido para acceder al cargo.
b. Educación no formal - Diplomados

Tabla No. Diplomados

Diplomados
Ninguno 63
De 1 a 3 diplomados 51
De 4 en adelante 2
Personal que no diligencio el formato 16
Total 132

Grafica No. Consolidado de diplomados

El 39% (51 de 132) de los trabajadores han realizado de 1 a 3 diplomados, seguido el
1% (2 de 132) han realizado de 4 en adelante diplomados, por otra parte, el 48% (63 de
132) de los trabajadores no han realizado ningún diplomado y el 12% (16 de 132) no
existen datos para el estudio.

- Seminarios

Seminarios
Ninguno 28
De 1 a 3 seminarios 42
De 4 en adelante 46
Personal que no diligencio el formato 16
Total 132
Grafica. Consolidado de seminarios

Fuente: Propia de la investigación.

El 32% (42 de 132) de los trabajadores han realizado de 1 a 3 seminarios, seguido el

35% (46 de 132) han realizado de 4 en adelante seminarios, por otra parte, el 21% (28
de 132) de los trabajadores no han realizado ningún seminario y el 12% (16 de 132) no
suministraron datos para incluir en el estudio.

c. Experiencia laboral - Experiencia laboral exigida por el cargo

Tiempo en años No de personas

1 a 5 años 53
6 a 10 años 41
11 a 15 años 15
16 a 20 años 4
21 a 25 años 3
No responden 16
Total 132
Grafica . Consolidado de experiencia laboral

Fuente: Propia de la investigación.

De acuerdo al Manual de Funciones, Requisitos y Competencias - Noviembre de 2009

de Pasto Salud E.S.E, el 40% (53 de 132) han laborado de 1 a 5 años antes de ingresar a
la empresa, mientras que el 31% (41 de 132) tienen de experiencia laboral de 6 a 10
años antes de ingresar a la empresa, el 17% (22 de 132) de 11 años en adelante. Por
último, el 12% (16 de 132) no suministraron datos para incluir en el estudio.
d. Experiencia laboral adicional a la exigida en el cargo

Experiencia laboral
1 a 5 años 51
6 a 10 años 53
11 a 15 años 7
16 a 20 años 5
No responden 16
Total 132

Grafica. Consolidado de experiencia laboral adicional

 Fuente: Propia de la investigación.

El 39% (53 de 132) tienen experiencia laboral adicional de 1 a 5 años, mientras que el
40% (41 de 132) tienen de experiencia laboral adicional de 6 a 10 años, el 9% (22 de
132) de 11 años en adelante. Por último, el 12% (16 de 132) no suministraron datos para
incluir en el estudio.

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE HABILIDADES LABORALES

A continuación se presenta el promedio de la evaluación de cada nivel donde se aplicó la

Metodología de Evaluación de 360 grados, este método permitió dar una visión de cómo
se analiza el empleado en su desempeño y como lo visualizan los demás integrantes de
la empresa.

El resultado responde a los siguientes criterios de evaluación:

INSUFICIENTE = 2 "Si la conducta asociada nunca está presente en su desempeño"
DEFICIENTE = 4 "Si la Conducta asociada es muy escasa en su desempeño"
REGULAR = 6 "Si la conducta asociada se presenta algunas veces y requiere
supervisión constante"
BUENO = 8 "Si la conducta es observable con frecuencia; desempeño
satisfactorio"
OPTIMO =10 "Si la conducta se presenta constantemente; es destacable y
sobresaliente"
 CONSOLIDADO DE LA EVALUACION DE HABILIDADES LABORALES
Promedio de evaluación de Promedio de evaluación de competencias Promedio de evaluación de Promedio de evaluación de Promedio de evaluación de
habilidades del nivel asistencial nivel asistencial – Conductores competencias nivel técnico competencias nivel profesional competencias nivel directivo
Concepto Resultado Concepto Resultado Concepto Resultado Concepto Resultado Concepto Resultado
Manejo de la
9.3 Manejo de la información 9.0
información
Adaptación al
8.9 Adaptación al cambio 8.8
cambio
Disciplina 9.4 Disciplina 9.1
Colaboración 9.2 Colaboración 9.0
Relaciones
9.3 Relaciones interpersonales 9.1
interpersonales
Orientación al
Orientación al usuario y al Orientación al usuario Orientación al usuario y
usuario y al 9.1 8.5 9.1 8.3 Orientación al usuario 8.6
ciudadano y al ciudadano al ciudadano
ciudadano
Orientación a Orientación a los Orientación a Orientación a
9.1 8.8 9.3 Orientación a resultados 8.4 9.1
resultados resultados resultados resultados
Transparencia 9.3 Transparencia 8.9 Transparencia 9.4 Transparencia 9.0 Transparencia 9.4
Compromiso a la Compromiso a la Compromiso con la Compromiso con la Compromiso con la
9.2 8.9 9.0 8.7 9.4
organización organización organización organización Organización
Experiencia técnica 9.3 Experiencia profesional 8.9
Trabajo en equipo y
Trabajo en equipo 9.1 8.9
colaboración
Creatividad e
9.2 Creatividad e innovación 8.6
innovación
Aprendizaje continuo 8.8
Liderazgo de grupos de
8.1 Liderazgo 8.6
trabajo
Toma de decisiones 8.8 Toma de decisiones 8.7
 Planeación 8.5
Dirección y desarrollo
8.8
de personal
Conocimientos del
8.4
entorno
Teniendo en cuenta los resultados de cada uno de los criterios de los empleados, se identificó el
criterio de habilidades con la puntuación más baja por cada nivel, cabe señalar que la calificación
de los criterios no es baja, si no que se ha tomado como referente para formular un plan de
mejora.

Criterio No 1. Profundización en Orientación al usuario y al ciudadano

No Apellidos y Nombres Nivel jerárquico Porcentaje

1 ARTEAGA TORRES ANA BELEN Directivo
2 GOMEZ ZUÑIGA CARMEN ALICIA
3 RODRIGUEZ BENAVIDES LUCELI JIMENA
4 GUERRERO OBANDO MARGITHE ADIELA
5 RODRIGUEZ CARDENAS HENRY LUIS
6 MORA MELO OLIVIA JIMENA
7 CARDENAS CALVACHI ANA CRISTINA
8 DORADO CORAL CARLOS FERNANDO
9 SANTANDER FLEISCHMAN ANA LUISA
10 AGUIRRE ORTIZ LUIS EDUARDO Profesional
11 SALAZAR PARRA RUBY CARMEN
12 LUCERO BUCHELI CLAUDIA MERCEDES
13 MORA GUERRERO BYRON FRANCISCO
14 BOLAÑOS DELGADO MYRIAM RUTH
15 GUERRERO CAMPO MARCO ANTONIO
16 ANDRADE VIVAS ZOILA ISABEL
17 MUÑOZ MURILLO WILMAR ELI 29.73%
18 MONTENEGRO GUEVARA WILLIAM RICARDO
19 INSUASTI INSUASTY NILVANA DANEY
Técnico
20 YASCUAL LAGOS MAGNOLIA FLORALBA
21 CASTRO URBINA GLADIS CARMENZA
22 ÑAÑEZ ZAMBRANO PATRICIA
23 BOLAÑOS AMPARO CARMEN
24 MONCAYO ENRIQUEZ DORIS POLICARPA
25 TOBAR ROSERO PATRICIA MARIA
26 MENA YASCUARAN GLORIA CARMENZA
27 AYALA BASTIDAS LUIS EDUARDO Asistencial
28 BOTINA DELGADO EDUAR ARLEY
29 CRIOLLO NARVAEZ BAYRON YAMID
30 DIAZ GALLARDO DIEGO ANDRES
31 JOJOA JOSA HECTOR ANIBAL
32 MARTINEZ ROSERO HARVEYT ORLANDO
33 TORO CASTELLANO LUCIO IGNACIO
Objetivo. Dirigir las decisiones y acciones a la satisfacción de las necesidades e intereses de los
usuarios internos y externos, de conformidad con las responsabilidades asignadas por la
Institución.

- Atiende y valora las necesidades y peticiones de los usuarios y de ciudadanos en general.

- Considera las necesidades de los usuarios al diseñar proyectos o servicios.

- Da respuesta oportuna a las necesidades de los usuarios de conformidad con el servicio que
ofrece la entidad.

- Establece diferentes canales de comunicación con el usuario para conocer sus necesidades y
propuestas y responde a las mismas.

- Reconoce la interdependencia entre su trabajo y el de otros.

Criterio No 2. Profundización en Orientación a los resultados

No Apellidos y Nombres Nivel jerárquico Porcentaje

1 SANTACRUZ GAVIRIA JORGE EDUARDO
2 PANTOJA ROSERO GALO FABIAN
3 TORO RIOS MARIA FAN
4 BUESAQUILLO HIDALGO ANAVELA CRISTINA Asistencial
5 JOJOA VIVAS HENRY DALVEYRO
6 NARVAEZ PANTOJA WILLIAM GIOVANNI
7 RODRIGUEZ ARCINIEGAS MARIO JAVIER
8 MONTENEGRO GUERRA LICELI
9 MONCAYO SALAS MARIA DORIS 15.32%
10 LOPEZ BENAVIDES DARIO FERNANDO
11 ORTIZ ORDOÑEZ ADRIANA Profesional
12 RAMIREZ RAMIREZ NENA CARMEN
13 GUANCHA MEJIA YOLANDA LORENA
14 MARTINEZ LOPEZ GLORIA MIREYA
15 VILLALBA HIDALGO ROSARIO
16 MORA VIVAS ARMANDO GUILLERMO Técnico
17 GOYES ASTUR NANCY MARIA
Objetivo. Realizar las funciones y cumplir los compromisos organizacionales con eficacia y
calidad.

- Cumple con o oportunidad en función de estándares, objetivos y metas establecidas por la

entidad, las funciones que le son asignadas

- Asume la responsabilidad por sus resultados

- Compromete recursos y tiempo para mejorar la productividad tomado las medidas necesarias
para minimizar los riesgos.

- Realiza todas las acciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos enfrentando los
obstáculos que se presentan.

- Responsable frente a la planeación, ejecución y evaluación del trabajo asignado

Criterio No 3. Profundización en Adaptación al cambio

No Apellidos y Nombres Nivel jerárquico Porcentaje

1 MONTENEGRO DE DIAZ FABIOLA EUGENIA
2 AREVALO REALPE MARIA EUGENIA
3 LLORENTE GUERRERO PAULA ANDREA
4 YELA MORENO OMAIRA LUCELY
5 SALAZAR GRIJALBA MARINA ALICIA
6 DESCANCE CRUZ LIDIA MARIA
7 LOPEZ RECALDE SANDRA JIMENA
8 SOLARTE BENAVIDES GEMMA NICOLASA
9 OTERO BENAVIDES DOLY CARMEN Asistencial 15.32%
10 LOPEZ ROMO SONIA MERCY
11 GUAQUEZ POTOSI YANIRA ROCIO
12 MERA TREJO OSCAR ORLANDO
13 BENAVIDES ZAMORA CARMEN ALICIA
14 MAYA MEZA ANDREA ELIZABETH
15 FERNANDEZ RIVAS NANCY EUDOCIA
16 PACICHANA LUNA GUMERCINDO JESUS
17 TOBAR ROSERO BYRON RICARDO
Objetivo. Enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas para aceptar los
cambios positiva y constructivamente

- Acepta y se adapta fácilmente a los cambios

- Responde al cambio con flexibilidad

- Promueve el cambio

- Mantiene mentalidad abierta a las sugerencias

- Es creativo e innovador

Criterio No 4. Profundización en Liderazgo de grupos de trabajo

No Apellidos y Nombres Nivel jerárquico Porcentaje

1 BOLAÑOS ORDOÑEZ DIANA PATRICIA Directivo
2 BOLAÑOS BRAVO MARIA DOLORES
3 MENDOZA VALLEJO OLGA LUCIA
4 INSUASTY SANTACRUZ NELLY SOCORRO
5 ESCOBAR CORAL PAOLA CATHERINE
6 INSUASTY PEPINOSA OSCAR GERMAN
7 LOPEZ MARTINEZ ELIANA KATHERINE
12.61
8 GARZON GUEVARA SONIIA EUGENIA Profesional
9 MONTENEGRO IBARRA OSCAR FABIAN
10 SOLARTE VITERI FRANCO JOSUE
11 ROMO GENOY EDGARDO
12 BASTIDAS BENAVIDES EDWIN JULIO
13 RUEDA BENAVIDES DIANA CAROLINA
14 GOYES CABRERA OSCAR MIGUEL

Objetivo. Asumir el rol de orientador y guía de un grupo o equipo de trabajo, utilizando la

autoridad con arreglo a las normas y promoviendo la efectividad en la consecución de objetivos
y metas institucionales.
- Asegura que los integrantes del grupo compartan planes, programas y proyectos institucionales

- Orienta y coordina el trabajo en grupo para la identificación de planes y actividades a seguir.

- Escucha y tiene en cuenta las opiniones de los integrantes del grupo

- Garantiza que el grupo tenga la información necesaria.

Criterio No 5. Profundización en Creatividad e innovación

No Apellidos y Nombres Nivel jerárquico Porcentaje

1 MISNAZA ROSALES LIZA AMPARO
2 GUERRERO BASTIDAS BYRON OSWALDO
3 CERON INSUASTY SUSANA XIMENA
4 PABON GUERRERO ROSA DOLORES
Profesional 7.21%
5 ROSERO TOBAR JOSE RODRIGO
6 LOPEZ GUERRERO ADRIANA PATRICIA
7 YELA ESCOBAR JOSE ALEXANDER
8 GAMBOA DELGADO LILIANA ISMERY

Objetivo: Presentar ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones

- Propone y encuentra formas nuevas y eficaces de hacer las cosas

- Es recursivo

- Es práctico

- Busca nuevas alternativas de solución

- Revisa permanentemente los procesos y procedimientos para optimizar los resultados

Criterio No 6. Profundización en Compromiso a la organización

No Apellidos y Nombres Nivel jerárquico Porcentaje
1 CHAVES PAZ JOSE ANDRES
Profesional
2 MONCAYO RIASCOS MILTON ARMANDO
3 LOPEZ DULCE CRISTIAN FABIO
Técnico
4 PANTOJA GUERRERO JENNY LORENA 4,50%
5 BOTINA PORTILLA MARINO RAMIRO Asistencial

Objetivo. Linear el propio comportamiento a las necesidades, prioridades y metas

organizacionales

- Promueve las metas de la organización y respeta sus normas

- Antepone las necesidades de la organización a sus propias necesidades

- Apoya a la organización en situaciones difíciles

- Demuestra sentido de pertenencia en todas sus actuaciones

- Participa en actividades programadas por la institución

Criterio No 7. Profundización en aprendizaje continúo

No Apellidos y Nombres Nivel jerárquico Porcentaje

1 OJEDA VILLOTA JUAN CARLOS
2 ENRIQUEZ ORTEGA CAMPOS ANDRES Profesional 2,70%
3 IBARRA ALVAREZ MARIA NELCY

Objetivo. Adquirir y desarrollar permanentemente conocimientos, destrezas y habilidades con el

fin de mantener altos estándares de eficacia Institucional.

- Aprende de la experiencia de otros y de la propia.

- Investiga, indaga y profundiza en los temas de su entorno o en el área de desempeño.

- Reconoce las propias limitaciones y las necesidades de mejorar su preparación.
- Se concentra fácilmente en lo que se le dice y en lo que tiene que hacer.

- Se adapta y aplica nuevas tecnologías que se implanten en la Organización.

Criterio No 8. Profundización en Relaciones interpersonales

No Apellidos y Nombres Nivel jerárquico Porcentaje

1 PANTOJA PALMA ELVIRA ESPERANZA
2 BENAVIDES ARCOS FLOR ALEIDA Asistencial 2,70%
3 CASTRO NARVAEZ MARTHA LUCIA

Objetivo. Establecer y mantener Relaciones de Trabajo amistosas y positivas basadas en la

comunicación abierta y fluida y en el respeto por los demás

- Escucha con interés a las personas y capta las preocupaciones, intereses y necesidades de los
demás.

- Transmite eficazmente las ideas, sentimientos e información evitando malos entendidos.

- Respeta y tolera los puntos de vista de los demás.

- Práctica principios y valores éticos universales.

- Cuando critica lo hace constructivamente y elogia el trabajo bien hecho

Criterio No 9. Profundización en Trabajo en equipo

No Apellidos y Nombres Nivel jerárquico Porcentaje

1 BOLAÑOS TELLO FELICITAS DEL PILAR
2 PANTOJA ARTEAGA LINA TAIDE Técnico
3 NARVAEZ FIGUEROA JANNETH ANGELICA
4 MUÑOZ REBOLLEDO MARTHA ELENA 4,50%
Profesional
5 CERON ROSAS ANA LUCIA
Objetivo. Trabajar con otros para conseguir metas comunes

- Identifica claramente los objetivos del grupo y orienta su trabajo a la consecución de los
mismos

- Colabora con otros para la realización de actividades y metas grupales.

- Coopera en distintas situaciones y comparte información

- Establece diálogo directo con los miembros del equipo compartiendo información e ideas en
condiciones de respeto y cordialidad

- Aporta sugerencias, ideas y opiniones

Criterio No 10. Profundización en Conocimientos de entornos

No Apellidos y Nombres Nivel jerárquico Porcentaje

1 INSUASTI INSUASTI DAVID ARMANDO
Directivo 1,80%
2 LOPEZ GUERRERO DANNY FABIAN

Objetivo. Estar al tanto de las circunstancias y las relaciones de poder que influye en el entorno
organizacional

- Es consciente de las condiciones específicas del entorno organizacional

- Está al día en los acontecimientos claves del sector y del estado

- Conoce y hace seguimiento a las políticas gubernamentales

- Identifica a las fuerzas políticas que afectan la organización y las posibles alianzas para
cumplir con los propósitos organizacionales
- Se informa permanentemente sobre políticas gubernamentales, problemas y demandas del
entorno

Criterio No 11. Profundización en Transparencia

No Apellidos y Nombres Nivel jerárquico Porcentaje

1 LOMBANA BENAVIDES OLGA LUCIA Profesional 0.90%

Objetivo. Hacer uso responsable y claro de los recursos públicos, eliminando cualquier
discrecionalidad indebida en su utilización y garantizar el acceso a la información
gubernamental.

- Proporciona información veraz, objetiva y basada en hechos

- Facilita el acceso a la información relacionada con sus responsabilidades y con el servicio a

cargo de la entidad en que labora

- Demuestra imparcialidad en sus decisiones

- Ejecuta sus funciones con base en las normas y criterios aplicables

- Utiliza los recursos de la entidad para el desarrollo de las labores y la prestación del servicio

Criterio No 12. Profundización en Toma de decisiones

No Apellidos y Nombres Nivel jerárquico Porcentaje

1 ORTEGA REVELO EDITH YOBANA Profesional 0.90%

Objetivo. Elegir entre una o varias alternativas para solucionar un problema o atender una
situación, comprometiéndose con acciones concretas y consecuentes con la decisión.
- Escucha con atención y recoge toda la información necesaria antes de emitir un juicio.

- Elige con oportunidad entre muchas alternativas y toma la acción correspondiente.

- Piensa en el bienestar de los demás y de la Institución.

- Decide en situaciones de alta complejidad e incertidumbre.

- Enfrenta los problemas y propone acciones concretas para solucionarlos.

Criterio No 13. Profundización en Manejo de la información

No Apellidos y Nombres Nivel jerárquico Porcentaje

1 POTOSI JOSE GIRALDO Asistencial 0.90%

Objetivo. Manejar con respeto las informaciones personales e Institucionales de que se disponen.

- Evade temas que indagan sobre información confidencial.

- Recoge solo información imprescindible para el desarrollo de la tarea.

- Organiza y guarda de forma adecuada la información a su cuidado, teniendo en cuenta las

normas legales de la Institución.

- No hace pública información laboral o de las personas que pueda afectar la organización o las
personas

- Transmite información oportuna y objetiva - Es capaz de discernir que se puede hacer público y
que no

Criterio No 14. Profundización en Experiencia profesional

 No Apellidos y Nombres Nivel jerárquico Porcentaje
1 MORA ANDRADE ENIS ROSARIO Nivel profesional 0.90%

Objetivo. Aplicar el conocimiento profesional en la resolución de problemas y transferirlo a su

entorno laboral
- Analiza de un modo sistemático y racional los aspectos del trabajo, basándose en la
información relevante

- Aplica reglas básicas, conceptos complejos aprendidos

- Identifica y reconoce con facilidad las causas de los problemas y sus posibles soluciones

- Clarifica datos o situaciones complejas

- Planea, organiza y ejecuta múltiples tareas tendientes a alcanzar resultados institucionales

Criterios de habilidades laborales Porcentaje de personal

Experiencia profesional 0.9%
Manejo de la información 0.9%
Toma de decisiones 0.9%
Transparencia 0.9%
Conocimientos del entornos 1.8%
Aprendizaje continuo 2.7%
Relaciones interpersonales 2.7%
Compromiso a la organización 4.5%
Trabajo en equipo 4.5%
Creatividad e innovación 7.2%
Liderazgo de grupos de trabajo 12.6%
Adaptación al cambio 15.3%
Orientación a los resultados 15.3%
Orientación al usuario y al ciudadano 29.7%

Grafica. Criterios de habilidades laborales

Los tres criterios de habilidades laborales más importantes están: el 29.7% con el criterio de
orientación al usuario y al ciudadano, seguido con el 15.3% en la habilidad de orientación a los
resultados y con un porcentaje igual con Adaptación al cambio

CONSOLIDADO DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Y HABILIDADES POR NIVELES

CONSOLIDADO DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Y HABILIDADES DEL NIVEL ASISTENCIAL

Concepto Número
Tiene la competencia requerida para el cargo 21
Tiene la competencia óptima para el cargo 9
Personal que no diligencio el formato 4
Total 34

Grafica. Evaluación de competencias y habilidades laborales del nivel asistencial

 Fuente: Propia de la investigación.

En el nivel asistencial el 62 (21 de 34) de los trabajadores tienen la competencia requerida para
el cargo, por otra parta el 26% (9 de 34) tienen la competencia óptima para el cargo y por último
el 12% (4 de 34) no diligenciaron los formatos.

CONSOLIDADO DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Y HABILIDADES DEL NIVEL ASISTENCIAL

– CONDUCTORES

Concepto Número
Tiene la competencia requerida para el cargo 14
Personal que no diligencio el formato 1
Total 15
Grafica. Evaluación de competencias y habilidades laborales – conductores
En cuanto a los conductores el 93% (14 de 15) tienen la competencia requerida para el cargo y el
1% (1 de 15) de los conductores no diligencio los formatos.

CONSOLIDADO DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Y HABILIDADES DEL NIVEL TÉCNICO

Concepto Número
Tiene la competencia requerida para el cargo 2
Tiene la competencia óptima para el cargo 9
Total 11

Grafica . Evaluación de competencias y habilidades laborales del nivel técnico

Fuente: Propia de la investigación.

En el nivel técnico, el 82% (9 e 11q) tienen la competencia óptima para el cargo y el 18% (2 de
11) tienen la competencia requerida para el cargo.

CONSOLIDADO DE RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Y

HABILIDADES EN EL NIVEL PROFESIONAL

Concepto Número
Tiene la competencia requerida para el cargo 9
Tiene la óptima requerida para el cargo 48
Personal que no diligencio el formato 3
Total 60
Grafica. Evaluación de competencias y habilidades laborales del nivel profesional

Fuente: Propia de la investigación.

En cuanto al nivel profesional el 80% (48 de 60) tienen la competencia óptima para el cargo y el
15% (9 de 60) tienen la competencia optima requerida para el cargo y el 5% (3 de 60) no
diligencio los formatos.

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Y HABILIDADES EN EL

NIVEL DIRECTIVO

Concepto Número
Tiene la competencia requerida para el cargo 1
Tiene la óptima requerida para el cargo 3
Personal que no diligencio el formato 8
Total 12

Grafica. Evaluación de competencia y habilidades del nivel directivo

 Fuente: Propia de la investigación.

En cuanto al nivel directivo el 25% (3 de 12) tienen la competencia óptima para el cargo, el 8%
(1 de 12) tienen la competencia optima requerida para el cargo y el 67% (8 de 12) no diligencio
los formatos.

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Y HABILIDADES DE LOS

EMPLEADOS DE PASTO SALUD

Resultados del consolidado de evaluación de competencias y habilidades laborales

Tiene la competencia requerida para el cargo 47
Tiene la competencia óptima para el cargo 69
Personal que no diligencio el formato 16
Total 132
Grafica. Evaluación de competencias laborales

Fuente: Propia de la investigación.

El 52% (69 de 132) de los trabajadores de Pasto Salud E.S.E tienen la competencia óptima para
el cargo, he 36 (47 de 132) tienen la competencia requerida para el cargo y el 12 (16 de 132) no
suministraron datos para el estudio.
 ANEXO
ENCUESTA EVALUACION DEL NIVEL DE SATISFACCION DE LAS POLITICAS
INSTITUCIONALES DEL TALENTO HUMANO PASTO SALUD E.S.E. AÑO 2015

Objetivo: Determinar el nivel de satisfacción que tienen los Servidores públicos de Pasto Salud
E.S.E. sobre el ambiente y el desempeño institucional en el desarrollo de las políticas enfocadas
al Talento Humano durante la vigencia 2015.

DURANTE LOS ÚLTIMOS DOCE MESES SE ENCUENTRA SATISFECHO O SATISFECHA

a. Con la solución de los conflictos laborales en el comité de convivencia laboral

Si No No tiene conocimiento
b. Con la oportunidad en el pago del salario y el pago de la seguridad social (vacaciones, primas y cesantías)
Si No No tiene conocimiento
c. Con las capacitaciones en las cuáles participó (al menos una)
Si No
d. Con las actividades de Bienestar Social

Si No No participé
- Turismo social

Si No No participé
- Participación de la jornada deportiva y cultural de integración y convivencia

Si No No participé
- Actividad de integración padres e hijos

Si No No aplica
e. Con las actividades de Salud Ocupación

Si No No participé
f. Con los elementos y herramientas de trabajo

Si No No responde
g. Con la evaluación del desempeño (sólo para funcionarios de carrera administrativa y libre nombramiento y
remoción)
Si No No aplica
h. Con la evaluación de competencias y habilidades laborales
Si No
i. Con un proceso transparente en la vinculación de funcionarios a término fijo (conductores),
provisionales, de libre nombramiento y remoción
Si No No tiene conocimiento
j. Con un proceso transparente en la contratación de prestación de servicios de salud
Si No No tiene conocimiento
k. Con un programa de incentivos para mejorar el desempeño y ambiente
Si No
l. Con una comunicación oportuna y eficiente de las políticas y directrices de la Empresa.

Si No
m. Con los elementos de dotación de la Empresa (Solo para el personal que recibe dotación)
Si No No aplica
 ANEXO
INFORME DE LA EVALUACION DEL NIVEL DE SATISFACCION DE LAS POLITICAS
INSTITUCIONALES DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO
PASTO SALUD E.S.E. EN EL AÑO 2015

Con el objetivo de determinar el nivel de satisfacción que tienen los Servidores públicos de Pasto
Salud E.S.E. sobre el ambiente y el desempeño institucional en el desarrollo de las políticas
enfocadas al Talento Humano durante la vigencia 2015; se aplicó una encuesta. A continuación
se presenta el porcentaje de respuesta de la encuesta.

Concepto No
Total del personal de Pasto Salud E.S.E 150
Personal en periodo de vacaciones 7
Personal en incapacidad 4
Total de personal que puede diligenciar la encuesta 139
No de personal que resolvió la encuesta 115
Porcentaje de respuesta de la encuesta 83%

DURANTE LOS ÚLTIMOS DOCE MESES SE ENCUENTRA SATISFECHO O

SATISFECHA:

a. Con la solución de los conflictos laborales en el comité de convivencia laboral

Si No No tiene conocimiento
40 8 67

Grafica. Con la solución de conflictos laborales en el comité de convivencia laboral

 Fuente: Propia de la investigación.

El 67 % (67 de115) de los empleados no tienen conocimiento de las funciones del Comité de convivencia
laboral. Mientras que el 5% (8 de 115) de los empleados considera que no hay acciones para mejorar la
convivencia laboral. Por último, el 28% (40 de 115) se encuentra satisfecho por las acciones del Comité de
convivencia laboral.

b. Con la oportunidad en el pago del salario y el pago de la seguridad social (vacaciones, primas y cesantías)

Si No No tiene conocimiento
105 6 4

Grafica. Oportunidad en el pago del salario y seguridad social

 Fuente: Propia de la investigación.

El 91% (105 de 115) de los empleados se encuentran satisfechos con el pago del salario y la
seguridad social, mientras que el 4% (4 de 115) consideran que es un derecho adquirido del
trabajador y un 5% (6 de 115) no se encuentra satisfecho, puesto que las vacaciones no fueron
canceladas con oportunidad.

c. Con las capacitaciones en las cuáles participó (al menos una)

Si No
94 21

Grafica. Con las capacitaciones en las cuales participo

Fuente: Propia de la investigación.

El 82% (94 de 115) de los funcionarios se encuentran satisfechos del Plan de capacitaciones 2015, el 18% (21
de 115) de los empleados no se encuentran satisfechos con las capacitaciones, puesto que consideran que la
programación fue interrumpida, además no existe personal capacitado que supla las ausencias mientras el
trabajador recibe la capacitación, existe un gran número de personal que recibe la capacitación por lo tanto no
es pedagógico, los temas de capacitación no son específicas de acuerdo a las competencias, habilidades y
funciones del cargo que desempeña cada funcionario
d. Con las actividades de Bienestar Social

- Turismo social

Si No No participé
88 6 21

Grafica. Participación actividades de Bienestar Social: Turismo social

Fuente: Propia de la investigación.

El 77% (88 de 115) empleados participación en la actividad de turismo social y el 23% (27 de
115) empleados no participaron de la actividad, consideran que para la actividad no existen recursos
económicos suficientes, por otra parte que se debería escoger otra empresa que incluya nuevos destinos
turísticos, a mejores precios.

Grafica. Satisfacción de la actividad de turismo social

 Fuente: Propia de la investigación.

El 99% (88 de 99) de los funcionarios que asistieron se encuentran satisfechos con la actividad de turismo
social, mientras que el 1% (1 de 99) de los empleados no se encuentran satisfechos.

- Jornada deportiva y cultural de integración y convivencia

Si No
73 42

Grafica. Participación de la jornada deportiva y cultural de integración y convivencia

Fuente: Propia de la investigación.

 El 63% (73 de 115) empleados participación jornada deportiva y cultural de integración y
convivencia y el 37% (42 de 115) empleados no participaron consideran que se deben programar otras
actividades para el personal que por necesidad del servicio le fue imposible participar.

Grafica. Satisfacción de la jornada deportiva y cultural de integración y convivencia

Fuente: Propia de la investigación.

El 93% (68 de 73) de los empleados están satisfechos con la jornada deportiva y cultural de integración y
convivencia, el 7% (5 de 115) de los empleados no se encuentran satisfechos.

- Actividad de integración padres e hijos

Si No aplica
51 64

Grafica. Participación en la actividad de integración padres e hijos

 Fuente: Propia de la investigación.
El 44% (51 de 115) empleados participación la actividad de integración padres e hijos y el 56%
(51 de 115) empleados no participaron puesto que los hijos son mayores de 12 años.

Grafica. Sarisfacción en la actividad de integración padres e hijos

Fuente: Propia de la investigación.

El 90% (46 de 51) de los funcionarios se encuentran satisfechos con la a ctividad de integración padres e
hijos, mientras que el 10% (5 de 51) de los empleados no se encuentran satisfechos pues no que se integra a
toda la familia.
e. Con las actividades de Salud Ocupacional

Si No No participé
84 26 5
Grafica. Con las actividades de salud ocupacional

Fuente: Propia de la investigación.

El 73% (84 de 115) de los funcionarios se encuentran satisfechos con las actividades de Salud
Ocupacional, mientras que el 23% (26 de 115) de los empleados no se encuentran satisfechos puesto que no
conocen el programa, y la valoración del médico de salud ocupacional no fue completa. El 4% (5 de 115) no ha
participado en ninguna actividad.

f. Con los elementos y herramientas de trabajo

Si No No responde
74 38 3

Grafica. Con los elementos y herramientas de trabajo

 Fuente:
Propia de la investigación.

El 64% (74 de 115) de los funcionarios se encuentran satisfechos c on los elementos y herramientas de
trabajo, mientras que el 33% (38 de 115) de los empleados no se encuentran satisfechos puesto que presentan
continuos bajones de energía, daños en los equipos de cómputo no hay las herramientas necesarias como
fotocopiadora e impresora y los computadores son lentos y desactualizados. Por otra parte, en cuanto a la
infraestructura el primer piso de la sede administrativa es muy frio. En el área de financiera, calidad y talento
humano en días soleados el calor se hace insoportable, la ventilación es inadecuada, falta mobiliario
ergonómico de acuerdo a la estatura y peso del funcionario, en los centros de salud no hay los elementos de
jabón, toallas de mano, papel higiénico. Los espacios son cerrados y sin ventilación para atender a los
pacientes.

g. Con la evaluación del desempeño (sólo para funcionarios de carrera administrativa y libre nombramiento y
remoción)

Si No No aplica
50 21 44

Grafica. Con la evaluación del desempeño

 Fuente: Propia de la investigación.

Teniendo en cuenta que la evaluación de desempeño no aplica a los empleados en

provisionalidad, ni a término (Conductores y servicio social obligatorio), se observa que
corresponde el 38% (44 de 115) mientras que el 62% (71 de 115) los empleados si aplica y se
obtiene la siguiente gráfica.

Grafica. Satisfacción con la evaluación del desempeño

Fuente: Propia de la investigación.

El 70% (50 de 71) de los funcionarios se encuentran satisfechos c on la evaluación del desempeño,
mientras que el 30% (21 de 71) de los empleados no se encuentran satisfechos puesto consideran que la
evaluación no es objetiva, algunos compromisos son impuestos y no concertados, y que no tienen en cuenta las
contingencias que se pueden presentar en cada cargo.

h. Con la evaluación de competencias y habilidades laborales

Si No
97 18

Grafica. Con la evaluación de competencias y habilidades laborales

Fuente: Propia de la investigación.

El 84% (97 de 115) de los funcionarios se encuentran satisfechos con la metodología aplicada
para la evaluación de competencias y habilidades laborales, mientras que el 16% (18 de 115) de
los empleados no se encuentran satisfechos puesto consideran que la evaluación no es objetiva.

i. Con un proceso transparente en la vinculación de funcionarios a término fijo (conductores), provisionales, de

libre nombramiento y remoción.

Si No No tiene conocimiento
65 12 38

Grafica. Con un proceso transparente en la vinculación de funcionarios

 Fuente: Propia de la investigación.

El 57% (65 de 115) de los funcionarios se encuentran satisfechos c on un proceso transparente en la

vinculación de funcionarios a término fijo (conductores), provisionales, de libre nombramiento y remoción. ,
mientras que el 10% (12 de 115) de los empleados no se encuentran satisfechos puesto consideran que la
vinculación obedecen a vicios políticos. El 33% (38 de 115) de los funcionarios no tiene conocimiento.

j. Con un proceso transparente en la contratación de prestación de servicios de salud.

Si No No tiene conocimiento
54 12 49

Grafica. Con un proceso transparente en la contratación de prestación de servicios de salud

 Fuente: Propia de la investigación.

El 47% (54 de 115) de los funcionarios se encuentran satisfechos , mientras que el 10% (12 de 115) de los
empleados no se encuentran satisfechos y el 43% (49 de 115) no tiene conocimiento de los procesos de
contratación de servicios de salud.
k. Con un programa de incentivos para mejorar el desempeño y ambiente laboral.

Si No
57 58

Grafica. Con un programa de incentivos para mejorar el desempeño y ambiente laboral

Fuente: Propia de la investigación.

El 50% (57 de 115) de los funcionarios se encuentran satisfechos con el programa de incentivos para mejorar
el desempeño y ambiente laboral, mientras que el 50% (58 de 115) de los empleados no se encuentran
satisfechos puesto que consideran que no lo conocen, y que el personal no pueden acceder puesto que las
exigencia del programa es imposible de cumplir.

l. Con una comunicación oportuna y eficiente de las políticas y directrices de la Empresa.

Si No
93 22

Grafica. Con una comunicación oportuna e eficiente de las políticas y directrices

Fuente: Propia de la investigación.

El 81% (93 de 115) de los funcionarios se encuentran satisfechos c on una comunicación oportuna y
eficiente de las políticas y directrices de la Empresa , mientras que el 19% (22 de 115) de los empleados
no se encuentran satisfechos, consideran que es lenta y no asertiva.

m. Con los elementos de dotación de la Empresa (Solo para el personal que recibe dotación)

No No aplica
Si
20 6 87
Grafica. Con los elementos de dotación

Fuente: Propia de la investigación.

El 77% (20 de 26) de los funcionarios se encuentran satisfechos c on elementos de dotación de la

Empresa (Solo para el personal que recibe dotación) mientras que el 23% (22 de 26) de los empleados
no se encuentran satisfechos puesto que para el personal asistencial consideran que los zapatos son duros y
tiesos, para los conductores consideran que no cumplen con la normatividad reglamentaria.