Resumen 1ro Parcial - Administracion de Recursos Humanos - Licenciatura en Administracion de Empresas UES21

 Carrera: Administracion (UES21)
 Materia: Administracion de Recursos Humanos
RESUMEN rrhh Parcial 1.pdf
RESUMEN RECURSOS HUMANOS
CHIAVENATO- CAP 4
ADM DE RH:
• Área interdisciplinaria ya que abarca una multiplicidad enorme de campos de conocimiento

• Trata con asuntos internos y externos de la org
Técnicas utilizadas en el ambiente externo: (enfoque extravertido)
- Estudio de mercado de trabajo

- Reclutamiento y selección
- Investigación de salarios y prestaciones
- Relaciones con sindicatos
- Relaciones con entidades de formación profesional
- Legislación laboral
Técnicas utilizadas en el ambiente interno: (enfoque introvertido)
- Análisis y descripción de puestos

- Valuación de puestos
- Capacitación
- Evaluación del desempeño
- Plan de vida y carrera
- Plan de prestaciones sociales
- Política salarial
- Higiene y seguridad
Las técnicas pueden ser aplicadas directa o indirectamente a las personas
• DIRECTA: Reclutamiento, entrevista, selección, inducción, ev del desempeño, capacitación, desarrollo del
personal.
• INDIRECTA: Puede ser sobre,
- Puestos ocupados: análisis y descripción de puestos, valuación de puestos, higiene y seguridad.
- Puestos genéricos: planeación de RH, banco de datos, plan de prestaciones sociales, plan de vida y
carrera, adm de sueldos y salarios.
Algunas técnicas apuntan a la obtención y suministro de datos y otras son decisiones que se toman sobre ellos.
La ARH se puede referir tanto al nivel individual como grupal, departamental, organizacional e incluso ambiental. Incluye
el mercado de trabajo y macro ambiente.
DECISIONES BASADAS EN DATOS:

SUMINISTRAN DATOS:
1. Integración de RH
1. Análisis y descripción de puestos, reclutamiento y
2. Establecimiento de indicadores de
selección, evaluación.
producción
2. Estudio de tiempos y movimientos
3. Promociones, transferencias, readmisiones y
3. Evaluación del desempeño, banco de datos,
separaciones
entrevista de separación, registros de rotación del
personal, registro de quejas y reclamos.
4. Determinación de remuneraciones
4. Análisis de puestos y estudio de mercado de
remuneraciones 1
5. Supervisión
5. Capacitación de supervisores.
 Más información...
CARÁCTER SITUACIONAL DE LA ARH: Se compone por técnicas altamente flexibles y adaptables, sujetas a desarrollo
dinámico. Las cosas y necesidades cambian como la organización en sí y su entono.
Sus objetivos son:
• Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivación y satisfacción por
alcanzar los objetivos de la org.
• Crear mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfacción plena de las
personas y para el logro de sus objetivos individuales.
• Lograr eficiencia y eficacia por medio de las PERSONAS.
La ARH no es un fin en sí mismo, sino un MEDIO PARA ALCANZAR LA EFICENCIA Y EFICACIA mediante las PERSONAS, lo
que permite condiciones favorables para que puedan lograr sus objetivos individuales. Puede ser:
1. CENTRALIZADA: en org dispersas geográficamente, los deptos de RH se encuentran ubicados en puntos distintos,
fábricas o unidades y se subordinan directamente de la dirección de RH que tiene autoridad sobre esos deptos.
- V+: Proporciona unidad en el funcionamiento y uniformidad en los criterios para la aplicación de las técnicas en
puntos distintos.
- DV-: La vinculación y comunicación a distancia involucra demoras en toma de decisiones y sin conocimiento
profundo de los problemas locales.
2. DESCENTRALIZADAS: en otras org dispersas geográficamente, los deptos de RH de cada fábrica o unidad
reportan directamente al responsable de fábrica y reciben asesoría o consultoría de la dirección de RH que
planea, organiza, controla y asesora a los deptos de RH los cuales reciben órdenes de los responsables de las
unidades.
- V+: Proporciona rapidez y adecuación a la solución de los problemas locales, otorga asesoría técnica y los planes
proyectados son ajustados a las necesidades de cada fabrica.
- DV-: Heterogeneidad y la variedad de criterios.
3. NIVEL INSTITUCIONAL: Su posición en la estructura organizacional corresponde al nivel jerárquico de la Dirección

4. NIVEL INTERMEDIO: No toma decisiones y reporta a un departamento resolutivo ajeno a sus actividades.
5. STAFF: Da asesoría a la presidencia al proporcionarle asesoría. Todas las políticas y procedimientos elaborados y
desarrollados por el depto de ARH deben ser avalados por la presidencia para ser implantados.
ARH como Responsabilidad de Línea y de Staff.
La responsabilidad básica de ARH en el nivel institucional le corresponde al presidente. A nivel departamental o por
división, el encargado es el ejecutivo de Línea o jefe/gerente de área. La responsabilidad de ARH la comparte toda la
organización.
Cada jefe tiene autoridad de línea sobre sus subordinados. Es necesario respetar el principio de unidad de mando o de
supervisión única para que no se divida la autoridad de cada uno de los gerentes.
Para que las jefaturas actúen de manera uniforme y coherente, existe el depto de staff, de asesoría y consultoría que
proporcione la debida orientación, normas y procedimientos sobre cómo administrar a sus subordinados. También debe
prestar servicios especializados como reclutamiento, selección, capacitación y evaluación de puestos, para aportar
propuestas y recomendaciones a las jefaturas para que estos puedan tomar decisiones adecuadas. La asesoría debe ser
buscada, jamás impuesta.
Además tiene autoridad Funcional ya que puede dar directivas o sanciones a cualquier empleado.
ARH COMO PROCESO: Tiene efecto en las personas y en la org. La calidad en la manera en que se adm a las personas es
un aspecto crucial en la competitividad organizacional.
Proceso Objetivo Actividades involucradas

Investigación de mercado,
INTEGRACIÓN Quiénes trabajarán en la org Reclutamiento, selección de
personas
Socialización, diseño de puestos,

ORGANIZACIÓN Qué harán descripción y análisis de puestos,
evaluación del desempeño
Remuneración y retribuciones,
prestaciones y servicios sociales,
RETENCIÓN Cómo conservarlas
higiene y seguridad, relaciones
sindicales
Cómo prepararlas y
DESARROLLO Capacitación, desarrollo org
desarrollarlas
Banco de datos, sistemas de info,

Cómo saber lo que son y lo que
AUDITORÍA controles, constancia, productividad,
hacen
equilibrio social
Los cinco procesos están íntimamente interrelacionados y son INTERDEPENDIENTES. Su interacción hace que el cambio
en cualquiera influencie al resto. Dentro de una VISION SISTÉMICA, pueden considerarse como subsistemas de un
sistema mayor.
Todas forman un proceso GLOBAL y DINÁMICO, mediante el cual las personas son captadas y atraídas, integradas,
retenidas, desarrolladas y evaluadas. Son CONTINGENTES y SITUACIONALES, varían de acuerdo a cada org y dependen
de diversos factores. Si uno varia no significa que el resto lo haga en la misma dirección o medida.
Existe un continuum de situaciones intermedias de cada uno de los subsistemas. Es importante desplazar a la org desde
la izquierda (1 y rudimentario) a la derecha (10 superdesarrollo)- extremos:
1 …………….. 5 ………… 10
Operativo, microorientado,
macroorientado, vegetativo, Integración Estratégico, visión org, de amplio alcance
molecular
Modelo mecánico, énfasis

Modelo orgánico, énfasis en eficacia,
en eficiencia, factores
higiénicos, permanente y
Organización factores motivacionales, provisorio y
cambiante
definitivo
Modelo de hombre
Modelo del hombre complejo, flexibilidad,
económico, rigidez, Retención sujeto a diferencias individuales
estandarizado y genérico
Casual, aleatorio, reactivo,

Planeado, intencional, proactivo, visión a
visión a CP, basado en la Desarrollo LP, basado en consenso
imposición
Teoría X, control externo y

rígido
Auditoría Teoría Y, autocontrol y flexibilidad
SISTEMA 1- AUTORITARIO-
Sistema Organizacional SISTEMA 4-PARTICIPATIVO Y GRUPAL
COERCITIVO
Subdesarrollado, Superdesarrollado, sofisticado,

rudimentario, conservador
Visión gral de la ARH Innovador
Permanencia, status quo,

orientado hacia el interior, Cambio y creatividad, orientada hacia el
introspectivo, cerrado. usuario, abierto a la org, Visión orientada
Visión orientada hacia el hacia el futuro
pasado
POLÍTICAS DE RH:
Las políticas surgen en función de la racionalidad organizacional, de la filosofía y cultura. Son reglas establecidas para
gobernar funciones y garantizar que estas se desempeñen de acuerdo con los objetivos. Constituyen una orientación
administrativa para evitar que las personas desempeñen funciones indeseables. SON GUIAS PARA LA ACCIÓN. Sirven
para dar respuestas a situaciones que se presentan con cierta frecuencia y evita que los subordinados acudan
innecesariamente a sus supervisores.
Las políticas de RH se refieren a la manera en que las org desean tratar a sus miembros para lograr por medio de ellos
los objetivos, al proporcionar condiciones para el logro de objetivos individuales. Debe estar adecuada a la filosofía y
necesidades de la empresa. Debe abarcar qué objetivos tiene la org respecto a:
1. Políticas de integración de RH:
a. Dónde reclutar (fuentes), en qué condiciones y cómo (técnicas)
b. Criterios de selección y estándares de calidad para la admisión en cuanto a aptitudes físicas e intelectuales,
experiencia y potencial de desarrollo.
c. Cómo socializar a los nuevos participantes al ambiente interno de la org con rapidez y eficacia.
2. Políticas de Organización:
a. Cómo determinar los requisitos básicos del personal para el desempeño de las tareas y obligaciones.
b. Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de los RH, considerando posición inicial y plan de
carrera.
c. Criterios de evaluación de la calidad y de la adecuación de los RH mediante evaluación de desempeño.
3. Políticas de Retención:
a. Criterio de remuneración directa que tengan en cuenta la valuación del puesto y los salarios en el mercado
de trabajo
b. Criterio de remuneración indirecta que considere programas de prestaciones sociales
c. Cómo mantener una fuerza de trabajo motivada, con moral elevada, participativa y productiva dentro de
un clima org adecuado.
d. Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad
e. Relaciones cordiales con sindicatos y representantes del personal.
4. Políticas de Desarrollo:
a. Criterios de diagnóstico y programación de formación y renovación constantes
b. Criterios de desarrollo a mediano y LP, que tengan en cuenta la continua realización del potencial humano
en posiciones cada vez más elevadas en la empresa.
c. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y su excelencia org mediante la

modificación de la conducta de los empleados.
5. Políticas de Auditoría:
a. Cómo mantener un banco de datos capaz de proporcionar las inf necesarias para el análisis cualitativo y
cuantitativo de RH
b. Criterios para la auditoria permanente de la aplicación y adecuación de las políticas y procedimientos

relacionados con los RH.
Las políticas establecen el código de valores éticos de la org y así gobierna sus relaciones internas y externas. Con base
en ellas, se pueden definir los procedimientos a implantarse los cuales son guías de acción predeterminados para
orientar el desempeño de las operaciones y actividades que tiene en cuenta los objetivos de la org. Constituyen un plan
permanente que sirve para orientar a las personas en la realización de sus tareas. Proporcionan COHERENCIA y un trato
equitativo y justo en todas las situaciones y personas.
-----------------------------
Parte 3
1. SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN:Procesos responsables del suministro de personas o insumos humanos
y comprenden todas las actividades relacionadas con la investigación de mercado, reclutamiento y selección de
personal, asi como su integración a las tareas, representan la puerta de entrada al sistema organizacional, se
trata de abastecer a la org de talentos humanos necesarios para su funcionamiento.
• Planeación de RH
• Reclutamiento
•Selección de personal
Mercado como: espacio económico, área geográfica en la que las fuerzas de la oferta y demanda convergen para
establecer un precio común. Presenta 3 aspectos:
1. Una dimensión de espacio: lugares diferentes tienen mercados diferentes

2. Una dimensión de tiempo: diferentes épocas, trimestres
3. Una dimensión de Oferta y Demanda
El mercado de trabajo o de empleo está constituido por las ofertas de trabajo que ofrecen las org en determinado lugar
o época. Está definido por las organizaciones y sus oportunidades de empleo. Se puede dividir de acuerdo con sectores,
categorías, tamaños, regiones, etc.
Empleo significa la utilización del trabajo humano a cambio de una remuneración. El conjunto de empleos representa el
mercado de trabajo. El desempleo es la fuerza de trabajo que está disponible y que se encuentra sin empleo.
El mercado de trabajo funciona en términos de la oferta y demanda. 3 situaciones posibles:
1. Oferta mayor a la Demanda: exceso de oferta de empleo y escasez de candidatos que lo desempeñen.
Consecuencias para las org: Fuertes gastos en reclutamiento con volúmenes bajos de candidatos y calidad,
criterios de selección más flexibles, fuertes gastos en capacitación para mejorarlos, ofertas salariales más
estimulantes para interesar a mas postulantes, altas inversiones en prestaciones sociales para atraer y retener,
importancia en el reclutamiento interno para conservar y dinamizar planes de carrera, fuerte competencia
entre organizaciones. Los RH se convierten en recursos escasos que merecen un cuidado especial. POLITICAS
DE CONSERVACION DE RH
Consecuencias para los candidatos: Exceso de oportunidades por lo que escogen y seleccionan los mejores
puestos, salarios y prestaciones. Las personas están predispuestas a abandonar en busca de mejores, lo que
aumenta la ROTACION DE PERSONAL. Se sienten dueños de la situación por lo que faltan o llegan tarde y
aumenta el ABSENTISMO.
2. Oferta equivalente a Demanda: equilibrio
3. Oferta menor que la Demanda: Hay muy poca disponibilidad de oferta y exceso de candidatos para
desempeñarlos.
Consecuencias para las org: baja inversión en reclutamiento y capacitación, criterios de selección más rigurosos,
las empresas pueden hacer ofertas salariales más bajas con prestaciones menores porque no se requiere
retener al personal. Importancia puesta en el reclutamiento externo como medio para mejorar el potencial
humano al sustituir empleados por otros mejores calificados. Los RH se convierten en un recurso abundante
que no merece cuidados especiales. POLITICAS DE SUSTITUCION DE RH
Consecuencias para los candidatos: escasez de oportunidades, mucha competencia, aceptan salarios más bajos,
permanecen en org para no ser desempleados, se vuelven más disciplinados para no ser despedidos.
EL CAPITAL FINANCIERO DEJA DE SER EL RECURSO MAS IMPORTANTE PARA DEJARLE SU LUGAR AL
CONOCIMIENTO.
El mercado de RH se constituye por el conjunto de personas aptas para el trabajo en determinado lugar y
época. Es la porción de población que tiene condiciones para trabajar y/o está trabajando (empleadas o
desempleadas). Entonces está constituido por:
• Candidatos reales: si están buscando alguna oportunidad independientemente de que estén empleados
o no
• Potenciales: si están en condiciones de desempeño satisfactorio aun cuando NO estén buscando

oportunidades de empleo.
El mercado de mano de obra es el segmento de mercado de RH constituido por personas no calificadas, es decir, sin
experiencia previa ni educación básica.
El mercado de RH funciona como espejo del mercado de trabajo. Ambos actúan recíprocamente y se influyen. Hasta
cierto punto, el mercado de RH esta parcial o totalmente contenido en el mercado de trabajo.
Mercado de RH
Mercado de trabajo-
– CANDIDATOS
PUESTOS DISPONIBLES
DISPONIBLES
PUESTOS OCUPADOS
ROTACIÓN DE PERSONAL: Fluctuación de personal entre una organización y su ambiente. Es una relación porcentual
entre los ingresos y las separaciones en relación con el número promedio de integrantes de la org en el transcurso de
cierto tiempo. Se debe conseguir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener las operaciones del proceso de
transformación en niveles satisfactorios y controlados, por lo que la entrada y salida de recursos deben mantener entre
sí mecanismos homeostáticos capaces de autorregularse mediante comparaciones (control o feedback).
Si la rotación es provocada por la org para mejorar su potencial humano existente por otros de mejor calidad, entonces
la rotación está bajo control. Cuando no es provocada por la org, hay que identificar los motivos que ocasionan la salida
de los RH a fin de que la empresa pueda actuar sobre ellos y disminuir salidas.
El índice de rotación ideal sería aquel que le permita a la org retener a su personal de buena calidad u sustituir a las
personas que presenten alteraciones de desempeño difíciles de corregir dentro de un programa accesible y económico.
La rotación de personal no es una causa, sino un EFECTO, una CONSECUENCIA (dependiente) de fenómenos internos o
externos que condicionan la actitud y el comportamiento del personal.
La información sobre estos fenómenos se obtiene por medio de ENTREVISTAS DE SEPARACION O DE SALIDA, realizadas a
las personas que se retiran para diagnosticar fallas y corregir causas. Una de ellas puede ser una política de RH
inadecuada que predisponga al personal a retirarse. Una adecuada, genera participación, dedicación y permanencia.
COSTOS DE LA ROTACIÓN:
1. Primarios: relacionados directamente con la separación de cada empleado y su sustitución por otro
(reclutamiento y selección, registro y documentación, integración, separación). Se constituyen por la suma de
los costos de ingreso más los costos de separación. SON CUANTITATIVOS.
2. Secundarios: comprenden aspectos intangibles y difíciles de evaluar numéricamente. Son CUALITATIVOS y están
relacionados con la separación y la sustitución de un empleado. Son los efectos colaterales e inmediatos de la
rotación (repercusiones en la producción, en la actitud del personal, el costo laboral extraordinario, el costo
operativo extra)
3. Terciarios: relacionados con los efectos colaterales mediatos que se perciben del mediano al largo plazo. SON
ESTIMABLES. (costos de inversión adicionales, perdidas en negocios)
ABSENTISMO:Designa las faltas o ausencias de los empleados en el trabajo. Es la suma de los periodos en los que los
empleados se encuentran ausentes en el trabajo, ya sea por falta, retardo, etc. Falta de presencia cuando normalmente
deberían estar trabajando. Algunas causas:
• Enfermedades comprobadas o no.

• Razones de carácter familiar
• Retardos involuntarios o faltas voluntarias por motivos personales
• Dificultades financieras
• Problemas de transporte
• Poca motivación
• Supervisión precaria de los jefes
• Políticas inadecuadas de la org.
El índice de absentismo refleja el porcentaje de tiempo no trabajado como consecuencia de las faltas en relación con el
volumen de actividad esperada o planeada.
Los procesos de integración de recursos humanos, en el extremo izquierdo (1) del continuum son:
• Carácter Operativo: burocrático en la realización de tareas con la atención única a las órdenes superiores o de
otros deptos.
• Micro orientado: orientado de manera exclusiva al puesto que se desea ocupar y nada más. Tiene cada solicitud
de personal como único objetivo.
• Vegetativo: está orientado al mantenimiento del status quo hacia la simple ocupación de puestos vacantes
• Molecular: la búsqueda tiene esta característica porque es una tarea particular y aislada de las demás.
En el extremo derecho del continuum (10) los procesos de integración son:
• Carácter Estratégico: planeación organizacional para el presente y futuro, orientado a LP al destino de la org y de
las personas que forman parte de ella.
• Macro orientado: cada búsqueda forma parte de una visión organizacional amplia e incluyente.
El desafío es el desplazamiento gradual y definitivo del extremo izquierdo al derecho.
CAP 5
RECLUTAMIENTO DE PERSONAS:Conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos. Es un sistema de información mediante el cual la org divulga
y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que pretende llenar. Las personas y la org conviven en un proceso
DIALECTICO: se entrelazan en un continuo e interactivo proceso de atracción.
Para que sea eficaz debe atraer a un contingente suficiente de candidatos para abastecer el proceso de
selección. El reclutamiento debe proporcionar la materia prima básica a la empresa para que pueda funcionar.
Se hace a partir de las necesidades de RH presentes y futuras. Consiste en la investigación e intervención sobre
fuentes capaces de proveer el número suficiente de personas necesarias para la consecución de objetivos.
SU OBJETIVO INMEDIATO ES ATRAER CANDIDATOS. Requiere de una cuidadosa planeación que consta de 3
fases:
1. Qué necesita la org en términos de personas
2. Qué puede ofrecer al mercado de RH
3. Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear
Se necesita: Investigación interna de las necesidades, investigación externa del mercado y la definición de las
técnicas de reclutamiento a utilizar. La planeación del reclutamiento tiene la finalidad de estructurar el
sistema de trabajo a ser realizado.
INVESTIGACION INTERNA DE LAS NECESIDADES: Es una identificación de necesidades de la org respecto a los
RH a corto, mediano y largo plazo. Hay que determinar lo que la org necesita de inmediato y cuáles son sus
futuros planes de crecimiento y desarrollo.
La investigación interna es continua y constante y debe incluir a todas las áreas y niveles de la E para que
refleje sus necesidades de personal, así como el perfil y características que los nuevos integrantes deberán
tener y ofrecer.
PLANEACION DE PERSONAL: Proceso de decisión respecto de los RH necesarios para alcanzar los objetivos en
determinado tiempo. Se trata de anticipar cual es la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para
realizar las actividades org futuras.
Todos los gerentes deben estar seguros de que los puestos que están bajo su responsabilidad son ocupados
por personas capaces de desempeñarlos. Esto requiere de una cuidadosa planeación de personal. Existen 5
modelos:
1. Basado en la Demanda estimada del p/s: las necesidades de personal son una variable dependiente de
la demanda estimada. Las dos variables son influidas por las variaciones en la productividad, tecno,
disponibilidad interna y externa de recursos financieros y la disponibilidad de personas en la org.
Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones basadas en datos históricos y está dirigido al nivel
OPERATIVO. No toma en consideración posibles imprevistos como estrategias de los competidores,
situación del mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etc.
2. Basado en Segmentos de puestos:Se enfoca en el nivel OPERATIVO. Es una técnica de planeación de

personal utilizadas en empresas grandes. Consiste en:
a. Elección de un factor estratégico para cada área de la E cuyas variaciones afecten las
necesidades de personal (volumen de producción, nivel de ventas, plan de expansión)
b. Establecimiento de Niveles históricos pasados y futuros de cada factor estrat.
c. Determinar los niveles históricos de mano de obra de cada área
d. Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada área y correlacionarlos con la proyección
de los niveles del factor.
3. De Grafica de reemplazo u organigramas de carrera: Son una representación gráfica de quien sustituye
a quien si se presenta la eventualidad de una vacante futura. Este estatus depende:
a. Desempeño actual: se obtiene de evaluaciones de desempeño, opiniones de gerentes, socios y
proveedores.
b. Posibilidad de promoción: basada en el desempeño actual y en las estimaciones de éxito futuro
en las nuevas oportunidades.
4. Basado en el Flujo de Personal: Es una identificación histórica y seguimiento de entradas, salidas,
promociones y transferencias internas que permiten una predicción a CP de las necesidades de la org.
Se trata de un modelo VEGETATIVO Y CONSERVADOR, para empresas estables y sin planes de
expansión.
Es capaz de predecir las consecuencias de contingencias como aumentos de rotación o dificultades de
reclutamiento. Es muy útil en el análisis de un sistema de carreras.
5. De Planeación Integrada: Modelo MÁS AMPLIO, SISTEMICO E INCLUYENTE. Desde el punto de vista de
insumos , la planeación de personal toma en cuenta 4 variables:
a. Volumen planeado de producción
b. Cambios tecnológicos que modifiquen la productividad del personal
c. Oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los clientes
d. Planeación de carrera
Desde el punto de vista del flujo interno, la planeación de personal considera la cambiante
composición de fuerza de trabajo y da seguimiento a las entradas y salidas de personas, así como su
movimiento en la org.
INVESTIGACION EXTERNA DEL MERCADO: Tiene el objetivo de segmentarlo y diferenciarlo para

facilitar su análisis y posteriormente abordarlo.
• Segmentación de mercado: división de mercado en diferentes clases de candidatos con

características definidas para después analizarlos. Se hace de acuerdo con los intereses
particulares de la E.
• Diagnosticar e identificar las fuentes proveedoras de RH que le interesan al mercado para
concentrar en ellas sus esfuerzos de comunicación y atracción. Se trata de localizar donde
buscar los candidatos capaces de atender los requerimientos y exigencias de la org. La
identificación adecuada de fuentes de reclutamiento permite a la org:
- Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento aumentando la cantidad de candidatos
para la selección.
- Reducir la duración del proceso de selección al ser más rápido y eficaz
- Reducir los costos operativos de reclutamiento por medio del ahorro en aplicación de técnicas.
Una vez realizadas la investigación interna y externa, se deben elegir las técnicas de reclutamiento más
indicadas en cada caso.
RECLUTAMIENTO implica un proceso que varía con la org. En muchas organizaciones el inicio depende de una
decisión de LINEA. El depto de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar la búsqueda sin la decisión
previa ya que es una función de STAFF. Sus medidas dependen de una decisión de línea que se oficializa con
10
una orden de servicio llamada Requisición de empleo o personal. Se trata de un documento que debe ser
llenado y firmado por la persona responsable de cubrir alguna vacante en su depto.
El mercado de RH está constituido por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados o disponibles.
Estos pueden ser reales (buscan empleo) o potenciales (que no lo buscan).
Reclutamiento interno: Al haber una determinada vacante, se intenta llenarla mediante el reacomodo de sus
empleados, y puede implicar transferencia de personal, promoción, transferencia con promoción, programas
de desarrollo personal, planes de carrera. Los cuales pueden ser:
- Promovidos: movimiento vertical

- Transferidos: movimiento horizontal
- Transferidos con promoción: movimiento diagonal.
Exige una intensa y continua coordinación e integración entre el depto de reclutamiento y los demás deptos
de la empresa e involucra varios sistemas y bancos de datos de talentos:
Ventajas: es más económico, rápido, presenta un índice mayor de validez y seguridad pues el candidato ya es
conocido, es una fuente poderosa de motivación para los empleados, aprovecha las inversiones de la empresa
en la capacitación del personal y desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal
Desventajas: exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para ser promovidos,
puede generar conflictos de intereses, se los eleva hasta su nivel máximo de “incompetencia”, las personas se
limitan a las políticas y estrategias y pierden creatividad e innovación y provoca una descapitalización del
capital humano (los candidatos interno tiene que tener las mismas condiciones para igualar a los externos)
Reclutamiento externo: Cuando hay una vacante, la org trata de llenarla con candidatos externos atraídos con
técnicas de reclutamiento. Teniendo en cuenta los factores de costo y tiempo, algunas son:
Tiempo (de mayor a menor tiempo invertido):
• Agencias de colocación o empleo

• Anuncios en revistas
• Anuncios en periódicos
• Reclutamiento por medio de volantes
• Carteles en la puerta
• Ferias de empleo y conferencias
• Contacto con instituciones
• Recomendación de empleados
• Presentación espontánea.
Costo (De mayor a menor dinero requerido)
• Agencias de colocación o empleo

• Reclutamiento por medio de volantes
• Anuncios en revistas
• Anuncios en periódicos
• Ferias de empleo y conferencias
11
• Contacto con instituciones
• Carteles en la puerta
• Recomendación de empleados
• Presentación espontánea
Ventajas del reclutamiento externo: lleva experiencia, ideas y enfoques nuevos a problemas internos, la org se
mantiene actualizada respecto a al ambiente, renueva y enriquece los RH y aprovecha las inversiones en
capacitación y desarrollo de otras empresas.
Desventajas: se requiere más tiempo que en el reclutamiento interno. Cuanto más elevado el nivel del puesto,
mas exigencia y tiempo requerido. Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos. Es menos seguro. Los
empleados pueden percibir una política de deslealtad y afecta la política salarial e influye en los niveles
salariales internos.
Headhunter (cazador de talentos) son profesionales especializados en el reclutamiento de ejecutivos que

catalizan y comparten conocimiento.
Reclutamiento mixto:emplea tanto fuentes internas como externas de RH. Cuando se genera una vacante y se
traslada una persona de la organización a ese puesto ofreciéndole un desafío u oportunidad, sigue existiendo
un puesto vacío que debe ser llenado con reclutamiento externo. Hay 3 posibilidades:
1. R externo y luego interno: cuando se requiere de personal capacitado

2. R interno y luego externo
3. R interno y externo al mismo tiempo: busca en las dos partes. Una buena política de personal da
preferencia a sus empleados que a los externos en caso de igualdad de condiciones entre ellos.
Resumen: Reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamar la atención, de incrementar la entrada y

generar una actividad positiva de invitación, de atracción con selectividad, a través de varias técnicas de
comunicación a los candidatos que posean los requerimientos mínimos del puesto vacante. Propósito básico:
dar materia prima al proceso de selección.
Cap 6
SELECCIÓN DEL PERSONAL: Forma parte del proceso de integración y es el paso que sigue del reclutamiento.
La tarea básica es escoger entre los candidatos reclutados, aquellos que tengan más probabilidades de
adecuarse al puesto y de desempeñarlo bien. Su objetivo básico es escoger y clasificar a los candidatos
adecuados para las necesidades de la org. Es una actividad de oposición, de elección, de escoger y decidir, de
clasificación, de filtrar la entrada y de restringirla.
Así, la selección busca solucionar 2 problemas básicos:
- adecuación de la persona al trabajo
- eficiencia y eficacia de la persona en el puesto
Las personas difieren en la capacidad para aprender una tarea como en la manera de realizarla una vez
aprendida. La estimación o pronóstico de estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de realización) es
la tarea de Selecc. de personal.
12
Los procesos de selección se basan en los requisitos de las especificaciones de puestos, dado que la finalidad
de estos es proporcionar mayor objetividad y precisión en la selección de dicha vacante.
SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACION:
1. Descripción y análisis de puestos:
-actividades a realizar
-responsabilidades
2. Estándares de desempeño deseados para cada act
3. Especificaciones de las personas: relación de las calificaciones personales necesarias
4. Fuentes de info sobre el candidato:
-solicitud de empleo
-exámenes de selección
-referencias
5. Comparación para verificar la adecuación DECISIONES
La selección es un proceso de COMPARACION entre 2 variables: los requisitos del puesto vacante y el perfil de los
candidatos presentados.
X ESPECIFICACIONES DE PUESTOS en comparación con Y CARACTERISTICAS DEL CANDIDATO
x
Aquello que Aquello que ofrece
requiere el puesto el candidato
Análisis y descripción de
Técnicas de selección para
puestos para determinar los
x identificar los requisitos
requisitos que el puesto
personales para ocupar el
exige a su ocupante
puesto deseado
Cuando X es mayor que Y, el candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar determinado puesto por lo que
se lo rechaza. Cuando X y Y son iguales, se lo contrata. Cuando Y es mayor que X, el candidato reúne más características
de las exigidas para el puesto por lo que resulta sobre calificado para este.
Este análisis busca un determinado nivel de aceptación alrededor del punto ideal. Admite cierta flexibilidad o límites de
tolerancia. Esta comparación exige que la descripción y análisis de puestos se transformen en una ficha profesiográfica o
ficha de especificaciones a partir de la cual se pueda estructurar con mayor rigor el proceso de selección.
Entonces, la selección es siempre responsabilidad de LINEA (de cada jefe) y función de staff (prestación de los servicios
del depto especializado)
Como PROCESO DE DECISION, la selección de personal admite 3 modelos de comportamiento:
13
1. Modelo de Colocación: Hay un solo candidato y una sola vacante que debe ocupar ese candidato. Debe ser
admitido sin rechazo alguno.
2. De Selección: Hay varios candidatos y una sola vacante. Se compara cada cand con los requisitos de puesto y las
alternativas son acepción o rechazo.
3. De Clasificación: Este enfoque es más AMPLIO y SITUACIONAL. Existen varios candidatos para cada vacante y
varias vacantes para cada candidato. La org no lo considera para un único y determinado puesto, sino como un
candidato para la E que se colocara en el puesto más adecuado con base en sus caracts personales. Dos
requisitos:
- Técnicas de selección capaces de proporcionar info relacionada a los puestos y permitir la comparación
de cand con puestos.
- Modelos de selección que permitan una ganancia máxima en las decisiones sobre cand o simplemente
estándares cualitativos de resultados.
El modelo de clasificación es mejor que los otros en relación con el aprovechamiento de los candidatos, la eficiencia de
los procesos y la reducción de costos.
Bases para la selección de personal: como es un sistema de comparación y de elección, para tener VALIDEZ necesita
apoyarse en algún ESTANDAR O CRITERIO. Este se obtiene de los requisitos del puesto vacante.
a) Obtención de la info sobre el puesto:
- Descripción y Análisis de puestos: Es la presentación de los aspectos intrínsecos (contenido del puesto)
y extrínsecos del puesto (requisitos que se exigen).
- Técnica de los incidentes críticos: Consiste en la anotación sistémica y prudente, hecha por el jefe
inmediato sobre las habilidades y comportamiento que debe tener la persona que ocupe el puesto, lo
que tendrá como consecuencia mejor o menor nivel de desempeño. Se basa en el criterio arbitrario de
cada persona (subjetivo).
- Requisición de personal: Consiste en verificar los datos que lleno el jefe directo en la Requisición de
personal, con la especificación de los requisitos y caracts que la persona debe tener.
- Análisis de puestos en el mercado: Cuando se trata de algún puesto nuevo, la alternativa es verificar en
empresas similares puestos equiparables, su contenido, requisitos y caracts de quienes lo desempeñan.
- Hipótesis de trabajo: Se tiene una idea aproximada del contenido del puesto y de sus exigencias.
2. FICHA DE ESPECIFICACIONES O FICHA PROFESIOGRAFICA: Esta info respecto al puesto vacante es traducida por el
depto de selección. Se crea una ficha que contiene atributos psicológicos y físicos que debe satisfacer la persona que
desempeñe el puesto. Con ella, se pueden establecer las técnicas de selección pertinente al caso.
3. Elección de las técnicas para la selección del ocupante:
- Entrevistas: Es la técnica más utilizada en las grandes, med y pequeñas empresas, a pesar de ser
imprecisa y subjetiva. Se debe entrevistar con habilidad y tacto. Es un proceso de comunicación entre 2
o + personas que interactúan. Dentro del enfoque de sistemas, el entrevistado se asemeja a una caja
negra que está abierta. Se le aplican determinados estímulos (entradas) para verificar sus reacciones
(salidas) y de esta manera establecer las posibles relaciones de CAUSA EFECTO o verificar su
comportamiento frente a determinadas situaciones. Hay dos medidas que pueden mejorar el grado de
confianza y validez de la entrevista:
14
a) La capacitación adecuada de entrevistadores: Eliminación de barreras personales y prejuicios para
que la Entrevista se vuelva un instrumento objetivo de evaluación. Evitar opiniones, preguntas
capciosas, la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos (efecto halo o generalización).
b) Una buena estructuración o construcción del proceso de entrevista: pueden ser
• Totalmente estandarizada: estructurada, cerrada y directa con guión preestablecido.
• Estandarizada solo respecto a las preguntas: permiten respuestas abiertas o libres. El

entrevistador recibe una lista de asuntos estandarizada a preguntar y recoge info.
• Dirigida: no se especifican las preguntas, sino el tipo de respuestas deseadas. Se aplica para
conocer aspectos espontáneos del candidato,
• No dirigida: son totalmente libres, cuyo desarrollo y orientación queda a cargo de cada
entrevistador. Se busca profundidad pero puede perder coherencia. Informales y exploratorias.
ETAPAS DE ENTREVISTA DE SELECCIÓN:
1. Preparación de la entrevista: tipo de acuerdo a objetivos, lectura preliminar de CV, requisitos, etc
2. Ambiente el lugar FISICO debe ser privado y confortable. PSICOLOGICO, se refiere al clima que debe ser
ameno y cordial. La espera es inevitable, preparar sala cómoda.
3. Desarrollo de la ENTREVISTA: Se trata de estudiar sus respuestas y reacciones de comportamiento. Se le

proporciona info sobre oportunidades, mostrando una buena imagen de la org y reforzando su interés.
Toma en cuenta dos aspectos:
- Contenido: Aspecto material. Info que el candidato proporciona de sí mismo. Se encuentran en el CV

y son profundizadas.
- Comportamiento: Aspecto formal. Manera en la que se comporta y reacciona. Imagen de las

características personales, independientemente de su calificación profesional.
4. Cierre: debe ser elegante con indicaciones sobre acciones futuras.
5. Evaluación del candidato: Anotaciones sobre detalles y comparación con los demás candidatos.
- Pruebas o exámenes de conocimiento o capacidad: Buscan medir el grado de conocimiento profesional

o técnico que exige el puesto o grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas adquiridas a través
del estudio, práctica o ejercicio.
De acuerdo a la manera de realizarlas, pueden ser orales, escritas, de realización de alguna tarea en tiempo
y forma.
También pueden evaluar el área de conocimientos. Estas son:
1. Pruebas generales: evalúan cultura general y conocimientos grales.
2. Específicas: evalúan conocimientos técnicos relacionados con el puesto.
De acuerdo a la forma que se elaboran las pruebas:
15
1. Pruebas tradicionales: de tipo expositivo, no exigen planeación, pueden ser improvisadas. Exigen rtas
largas y miden profundidad de conocimiento. Su evaluación y corrección son tardadas, además de
subjetivas.
2. Objetivas: son estructuradas en forma de exámenes objetivos, de aplicación y corrección rápida.

Requieren planeación cuidadosa para transformar preguntas en puntos concisos. (opciones simples
como verdaderas o falsas, llenar espacios en blanco, opción múltiple o relacionar columnas). Estas
pruebas miden la extensión y profundidad del conocimiento.
3. Mixtas.
- Exámenes psicométricos o psicológicos: Miden el desarrollo mental, aptitudes, habilidades,

conocimientos. Es una medida de desempeño o realización que constituye un resultado objetivo y
estandarizado de modelos de conducta. Se basan en las diferencias individuales de las personas (físicas,
individuales o de personalidad) y así analizan la variación de las aptitudes en comparación con
individuos tomados como estándar con estadísticas de resultados. Mide:
1. Aptitudes individuales: son innatas. Es una habilidad en estado latente o potencial que puede ser
desarrollada o no por medio del ejercicio o práctica. Proporciona un pronóstico futuro de su desarrollo
potencial.
2. Habilidades: Capacidad actual de la persona en determinada actividad o comportamiento, se adquiere

a partir de una aptitud preexistente mediante la práctica o ejercicio.
APTITUD HABILIDAD
Predisposición natural para Capacidad adquirida para realizar
determinada act determinada act
Surge con la práctica y
Existe sin un ejercicio previo aprendizaje
Se evalúa por medio de Se evalúa mediante el
comparaciones rendimiento de trabajo
Permite pronosticar el futuro Permite diagnosticar el presente:
candidato en el puesto se refiere a la habilidad actual
Se transforma en habilidad por Resulta de la aptitud mediante la
medio de la practica practica
Es la predisposición general o
específica para mejorar en el Es la disposición general o
trabajo específica para el trabajo actual
Hace posible la obtención futura Hace posible la ocupación
de determinado puesto inmediata de det puesto
Es un estado latente y potencial Es el estado presente y real de
de comportamiento comportamiento
Teoría multifactorial de Thurstone: estudio de aptitudes o factores (7) y de un factor general llamado G que
complementa a todas las otras y que denomina INTELIGENCIA GENERAL. Éstos son:
+ Factor V o comprensión verbal: facilidad en el empleo adecuado de las palabras. Aptitud y razonamiento
verbal.
+ Factor W o facilidad de palabra: fluidez verbal.
+ Factor N o numérico: rapidez y exactitud en cálculos sencillos

16
+ Factor S o de relaciones espaciales: dos y tres dimensiones para creación de proyectos y diseños. Cálculos
geométricos y proyecciones de espacio y dimensión.
+ Factor M o memoria de asociación: memoria visual, auditiva, etc.
+ Factor P o rapidez de percepción: detalles visuales, reconocer rápidamente semejanzas y diferencias. Atención
concentrada.
+ Factor R o de razonamiento: puede ser inductivo o concreto (de la parte al todo), o deductivo o abstracto (del
todo a las partes).
Para medir el factor G se aplican tests de nivel mental o inteligencia para medir el comportamiento emocional
de las personas. Inteligencia emocional es un factor fundamental para construcción de equipos de éxito.
- Exámenes de personalidad: Sirven para analizar los distintos rasgos de la personalidad, sean de Carácter
(adquiridos o fenotípico) o por el temperamento (innatos o genotípicos). Un rasgo de personalidad es
una característica señalada del individuo capaz de distinguirlo de los demás. Pueden ser Genéricos
cuneado revelan rasgos generales de la personalidad – psicodiagnósticos-. O Específicoscuando lo que se
investiga son rasgos determinados como equilibrio emocional, intereses, frustraciones, motivación.
- Técnicas de simulación: Estudio en grupo y con método verbal y de realización a la acción social. Su
punto de partida es el psicodrama.
Alternativas para el proceso de selección:
1. Selección con un único acto para decidir: una sola técnica o entrevista. Es el más simple.
2. Selección secuencial de 2 actos de decisión: la info obtenida en el primer paso es insuficiente. Proceso
sencillo y sujeto a errores y distorsiones.
3. Selección secuencial de 3 actos de decisión: 3 técnicas de selección diferentes.
4. Selección secuencial en 4 o + actos.
Una vez tomada la decisión final de admisión, el candidato debe pasar un examen médico de admisión y una
verificación de su registro personal y profesional.
Evaluación y control de los resultados:El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz.
Eficiencia cosiste en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar bien, aplicar exámenes válidos y precisos. Para
medirla, es necesario considerar una estructura de costos que permita un análisis adecuado:
1. Costos de personal: proceso de integración, salarios y prestaciones sociales y el tiempo de gerentes invertido en
entrevistas.
2. Costos de operación: llamadas, telegramas, honorarios de profesionales y servicios, anuncios, viajes de

reclutamiento, exámenes médicos.
3. Costos adicionales: equipo, software, mobiliario, instalaciones, etc.
La eficacia consiste en obtener resultados y lograr los objetivos: convocar a los más destacados talentos. Para medirla,
es útil emplear el cociente de selección:número de candidatos admitidos/ num de cand examinados x 100. Cuando éste
disminuye, aumenta la eficacia.
17
Como todo sistema, el proceso de INTEGRACION (reclutamiento+selección), es vivo, adaptable. Debe ser ágil y flexible.
Para que sea participativo, tiene que descentralizarse, es decir, es importante que los gtes de línea y sus equipos estén
involucrados en el proceso y la así la ARH funciona como una consultora interna (delegación).
RESUMEN PROCESO DE INTEGRACION: (ejemplo de modelo de selección)
Requeridos: descripción y especificación de puestos y requisitos de personal.
Reclutamiento:
1. Necesidad de mano de obra (requisición de personal)
2. Divulgación (medios y técnicas de reclutamiento)
3. Recepción de los candidatos
4. Selección inicial (verificación superficial de calificaciones comunes de los candidatos, se genera una
impresión general, mayores o menores a las especificaciones)
5. Llenado del formulario de solicitud de empleo
Selección:
6. Entrevista inicial (BINOMIO: verificación de las calificaciones de cand y especificaciones del puesto
7. Aplicación de los exámenes
8. Entrevista final (TRINOMIO: Comparación entre candidatos y con especificaciones)
9. Selección final por el DEPTO SOLICITANTE (se hace una recomendación al depto de los finalistas)
10.Solicitud de documentos e info sobre candidato (investigación sobre antecedentes)
11.Examen médico (adecuación biofisiológica de las especificaciones)
12.Aceptación
2. SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN: Una vez reclutadas y seleccionadas, hay que integrarlas a la org, colocarlas
en sus puestos y evaluar su desempeño. Es una fase crucial para el desarrollo de una relación saludable entre el
individuo y la org. Se trata de un periodo de adaptación lento y paulatino. Por lo que involucra:
• Socialización organizacional
• Diseño de puestos. Descripción y análisis de puestos
• Evaluación de desempeño.
El ingreso es restrictivo y selectivo. Antes de emplearlas en sus puestos, la org trata de inducir a las personas al contexto,
sociabilizándolas y adaptándolas mediante acts de iniciación y difusión de la cultura, prácticas y filosofías predominantes
y además, simultáneamente, apoyándolas a desprenderse de viejos hábitos y prejuicios indeseables del recién llegado.
Así los integra para que puedan comportarse de manera adecuada a las expectativas de la E.
18
La SOCIBILIZACION ORG trata de exponerle al nuevo integrante las bases y premisas con las cuales funciona la org y
como el podrá colaborar en este aspecto. Así, éste renuncia a su libertad de acción. Se lo induce a un ajuste de
comportamiento a las necesidades y objetivos de la org. La EMPRESA ADAPTA A LAS PESONAS A SUS INTERESES.
Por el otro lado, el nuevo integrante tratara de influir en la org y en su gerente para crear una situación de trabajo que le
proporcione satisfacción y le permita el logro de sus objetivos personales. A veces, este proceso de INDIVIDUALIZACION
entra en conflicto con los intentos de socialización de la org. LAS PERSONAS ADAPTAN LA ORG A SUS INTERESES.
Se trata de un proceso BILATERAL, en el que cada una de las partes trata de influir y adaptar a la otra a sus intereses y
propósitos. También es RECIPROCA, porque actúa una sobre la otra.
Se busca la creación de un AMBIENTE DE TRABAJO RECEPTIVO Y FAVORABLE, el cual involucra diversos métodos: (5)
1. Planeación del proceso de selección: es un esquema de entrevistas de selección en el que se le permite al

individuo conocer su futuro ambiente laboral, cultura, acts, desafíos y recompensas, etc. Se trata de que desde
antes de que el candidato sea aprobado, se le permita tener info y percibir como funciona y se comportan las
personas que conviven en ella.
2. Contenido inicial de la tarea: el gerente da tareas desafiantes que le permitan experimentar el éxito con el
objetivo de darle después tareas cada vez más complicadas y de desafío creciente.
3. Papel del gerente: éste puede designar a un supervisor para que se haga cargo del nuevo empleado, quien
actuara como tutor para acompañarlo y orientarlo. Debe cumplir 3 funciones básicas: descripción detallada de
las tareas, transmisión de info técnica de cómo realizarla y proporcionarle la retroalimentación adecuada sobre
la calidad de su desempeño.
4. Grupos de trabajo: La aceptación por el grupo es fuente crucial de satisfacción de las necesidades sociales. Así
se ejerce una gran influencia sobre las creencias, comportamientos y actitudes en la E. Genera un efecto positivo
y duradero.
5. Programas de socialización o inducción: son programas intensivos de capacitación destinados a los nuevos
empleados, tienen por objetivo familiarizarlos con el nuevo lenguaje, usos y costumbres, estructura. Sirve para
la CULTURIZACION, para la incorporación de valores, normas y patrones de comportamiento.
LA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA DE FUNCIONES: El desempeño de la función no siempre se realiza de acuerdo con las
expectativas, ya que pueden presentarse 4 discrepancias o disonancias:
1. de la Expectativa: es la diferencia entre la expectativa de la función transmitida por el gerente y la función

percibida de acuerdo con la interpretación del subordinado. El subordinado puede no entender bien lo dicho por
el gerente.
2. de la Función: es la diferencia entre la función percibida por el subordinado y la conducta en la función que él
logra desempeñar. El subordinado no siempre puede hacer efectivamente lo que entendió que debía hacer.
3. Retroalimentación de la discrepancia: es la diferencia entre la conducta de la función del sub y la conducta

monitoreada por el gerente. Lo que el subordinado hace no siembre es adecuadamente evaluado.
4. de Desempeño: es la diferencia entre la conducta monitoreada por el gerente y la expectativa de la función que
le transmitió al subordinado. Lo que el gerente solicita no siempre es realizado por el sub.
Los procesos de organización de personas pueden ser:
Extremo izquierdo de la secuencia: Situación precaria e incipiente
19
• Modelo mecánico: procesos están basados en una visión determinista o mecanicista. A cada causa
corresponde un único efecto.
• Resalta únicamente la eficiencia, ya que se les pide a las personas que realicen sus acts de acuerdo con
un método de trabajo, rutinas y procedimientos.
• Método de trabajo perfecto e inmutable: Las personas deben hacer y no pensar
• Se privilegian únicamente los factores higiénicos de acuerdo con la teoría de Herzberg: Importancia a los
salarios, prestaciones, supervisión, políticas internas.
• Prevalece el conservadurismo, la estabilidad de las acts y la certeza de que todo es definitivo e

inmutable.
Extremo derecho de la secuencia: Situación desarrollada
• Modelo orgánico: procesos resaltan la eficacia, se le presta atención a los factores motivacionales,
innovación y creatividad.
• Se considera que los puestos y acts son provisorios, cambiantes y susceptibles de mejora continua.
CAP 7 - DISEÑO DE PUESTOS
Para la organización, el puesto constituye la base de la organización de las personas en las tareas org. Para las personas,
éste constituye una de las principales expectativas y motivación en la empresa.
La definición de puesto se basa en las nociones de tarea, obligación y función:
a. TAREA: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Se les suele atribuir a puestos
simples y repetitivos. (puestos por hora)
b. OBLIGACION: es toda act individualizada y realizada por un ocupante de un puesto. Se les atribuye a puestos
más diferenciados. Es una tarea un poco más sofisticada, mental y menos física. (puestos asalariados o
empleados)
c. FUNCION: es un conjunto de tareas o de obligaciones ejercidas de manera sistemática o reiterada por el

ocupante de un puesto. Para que un conjunto de obligaciones constituya una función, es necesario que haya
reiteración en el desempeño.
d. PUESTO: Integra a todas las actividades que desempeña una persona, que pueden ser contenidas en un todo
unificado y que ocupa una posición formal en el organigrama de la org, un puesto constituye una unidad de la
org y consiste en un conjunto de obligaciones y responsabilidades que lo hacen distinto a los demás puestos. La
posición en el organigrama define su nivel jerárquico, su subordinación, subordinados y el depto al que
pertenece.
Ocupantees la persona designada para ocupar un puesto. Hay puestos que tienen un único ocupante como el
presidente, mientras que hay otros que tienen muchos ocupantes como operarios.
DISEÑAR UN PUESTO: Es la especificación del contenido del puesto, de métodos de trabajo, relaciones con demás
puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecno, org y sociales, asi como los requisitos personales de su ocupante.
Significa establecer 4 condiciones fundamentales:
1. CONTENIDO DEL PUESTO: El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deberá desempeñar.
20
2. METODOS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO: Cómo desempeñar las tareas y obligaciones
3. RELACION CON SU JEFATURA: A quién debe reportar –responsabilidad-
4. RELACION CON SUS SUBORDINADOS: A quién debe supervisar o dirigir – autoridad-
Esta tarea suele estar a cargo de Ingeniería industrial o de Organización y métodos. Casi nunca es responsabilidad de
adm del personal. Estos se encargan de la planeación y distribución de las tareas y obligaciones de la mayor parte de la
org. Los puestos no son estables ni estáticos ni definitivos, sino que se encuentran en una constante evolución,
innovación y cambio para adaptarse a las continuas transformaciones del entorno.
Modelos para el diseño de puestos:
1. CLASICO O TRADICIONAL: La adm científica sostenía que solo mediante métodos científicos se podían
proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible. Taylor se preocupaba
de la cooperación entre la adm y empleado con el objeto de aumentar la productividad y repartir sus beneficios
entre las dos partes. A esto se llamaba la RACIONALIZACION DEL TRABAJO determinando la mejor manera de
realizar las tareas de un puesto que era mediante técnicas de estudio de tiempos y movimientos. se buscaba una
separación entre el pensamiento (gerencia) y la operación (trabajador). Los puestos se proyectaban de acuerdo
con el modelo de HACER Y NO PENSAR. Cuanto más simples y repetitivas fueran las tareas, mayor la eficiencia del
trabajador. Así se conseguía la superespecialización. Supuestos:
•Hombre es un simple apéndice de la máquina, un mero recurso productivo, la tecno es primero, las
personas después. El diseño de puestos sirve únicamente a la tecno y a los procesos de producción. Va desde
un punto de vista lógico y determinista: la descomposición de la tarea en componentes.
•Cada persona tiene una misión parcial y fragmentada, rutinaria y repetitiva
•El diseño de puesto es definitivo y está hecho para siempre. No se esperan cambios.
•La importancia reside en la eficiencia de las personas, el trabajo se mide con estudios de tiempos y
movimientos (cronometraje) que determinan los tiempos promedios de realización, denominados tiempo
Estándar. Los tiempos estándar representan el 100% de eficacia. Así, el diseño de puestos permite otorgar
premios de producción para aquellos que rebasen el TE, con base en el concepto HOMO ECONOMICUS.
Es una lógica fría y mecanicista que persigue la máxima eficiencia. Tiene consecuencias en el aumento de ganancias de la
org y también en los salarios de los trabajadores. Ambos salen ganando. Como desventajas podemos destacar:
contratación de empleados con calificaciones mínimas y salarios bajos, estandarización de acts, facilidad de supervisión
y control, reducción de los costos de capacitación, aplicación del principio de Línea de ensamble. La excesiva
simplificación crea puestos monótonos y aburridos que generan apatía, desinterés, mayor rotación de personal,
absentismo y descuido. Es un trabajo individual y solitario que genera aislamiento social.
2. HUMANISTA O DE RELACIONES HUMANAS: Surgió de la escuela de relaciones humanas en 1930 como

oposición de la adm científica. Se habló mucho sobre el contexto del puesto pero su contenido fue exactamente
el mismo. Este modelo no consiguió desarrollar un modelo de puestos que sustituyera al tradicional, únicamente
atendió lo superficial.
MODELO CLASICO MODELO HUMANISTA
Énfasis en la tarea y tecnología Énfasis en la persona y grupo social
Concepto de Homo economicus Concepto de Homo Social
21
Recompensas salariales y materiales Recompensas sociales y simbólicas
Mayor eficiencia gracias al método de Mayor eficiencia gracias a la satisfacción
trabajo de las personas
Preocupación por el contenido del puesto Liderazgo
Supervisión directa Comunicación e información
Ordenes e imposiciones Participación en las decisiones
Obediencia directa
3. MODELO SITUACIONAL: Enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta 2 variables: las diferencias
individuales de las personas y las tareas involucradas. Es situacional porque depende de la adecuación del diseño del
puesto. Toma en cuenta la estructura de la org, la tarea y la persona que la desempeñará. Se basa en la continua
ampliación del puesto por medio del enriquecimiento de las tareas. El diseño situacional es cambiante ya que va de
acuerdo con el desempeño personal del ocupante y del desarrollo tecnológico de la tarea. Supone habilidades de
autodirección y autocontrol de las personas y de objetivos planeados conjuntamente con el gerente que sirva como
factor motivacional.
Las posibilidades de obtener mejores resultados del personal y del trabajo aumentan cuando en las personas que
trabajan se presentan 3 estados psicológicos críticos:
a. Cuando la persona considera su trabajo como algo significativo y valioso
b. Cuando la persona se siente responsable de los resultados de su trabajo
c. Cuando la persona sabe los resultados que obtiene al hacer ese trabajo.
El modelo situación dice que cada puesto debe ser diseñado con la intención de reunir las 5bdimensiones esenciales
siguientes:
1. VARIEDAD: número y diversas habilidades que exige el puesto lo hace menos monótono y repetitivo.
2. AUTONOMÍA: grado de independencia y de criterio personal que tiene el ocupante para planear y realizar el
trabajo, además de elegir métodos y procedimientos. Proporciona libertad, movilidad física ilimitada, prescindir
de supervisión, etc.
3. SIGNIFICADO DE LA TAREA: cuanto mayor es el significado de la tarea, mayor es la responsabilidad que

experimenta el ocupante.
4. IDENTIFICACION DE LA TAREA: ocurre en la medida que la persona desarrolla una labor completa y cuyo
resultado final es producto suyo. Da sensación de totalidad, extensión y objetivo alcanzado.
5. RETROALIMENTACION: es el grado en que el ocupante recibe indo sobre su actuación con el objeto de
evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la producción de resultados.
ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO: Es la manera máspráctica y viable para adecuar permanentemente el puesto al
crecimiento profesional de su ocupante. Consiste en aumentar deliberada y paulatinamente los objetivos,
responsabilidades y desafíos de las tareas. Puede ser horizontal (nuevas responsabilidades en el mismo nivel), o vertical
(adición de nuevas resp de niveles más elevados).
22
Efectos deseables: mayor motivación, productividad, menor absentismo y rotación.
Efectos indeseables: mayor ansiedad, conflicto, menor posibilidad de relacionarse, sensación de explotación.
ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS:
• Percepción del significado: percibe su trabajo, importante, valioso y que contribuye.
• Percepción de la responsabilidad: profundidad con la que el ocupante se siente responsable y

relacionado con los resultados.
• Conocimiento de los resultados: comprensión sobre como desempeña efectivamente su trabajo.
Los 6 conceptos de implantación de las 5 dimensiones esenciales y de los 3 estados psicológicos son:
1. Tareas combinadas: consiste en combinar y reunir varias tareas separadas en una sola. Aumenta la
diversidad en el trabajo y la identificación con la tarea, una persona arma todo el producto y se lo denomina
gerente de tarea u operador universal.
2. Formación de unidades naturales de trabajo: consiste en tomar distintas tareas a realizar, agrupándolas
en módulos significativos y atribuyéndoselas a una sola persona. Permite una noción integral del trabajo.
3. Relación directa con el cliente o usuario: consiste en establecer comunicación directa entre el ocupante
del puesto y los diversos usuarios internos o clientes externos. La idea es enriquecer los puestos, significa
investigar y atender las exigencias del cliente.
4. Carga vertical: consiste en una integración vertical que enriquece el puesto mediante la adición de
tareas más elevadas o acts adm. Convierte al ocupante en gerente con más autoridad, responsabilidad y criterio
para planear, organizar y controlar su propio trabajo. Aumenta la autonomía de la persona.
5. Apertura de canales de retroalimentación: significa proporcionar una tarea que permita info como está
realizando su trabajo sin depender de terceros.
6. Creación de grupos autónomos: crea soluciones de trabajo con más eficacia, se genera responsabilidad
conjunta, recompensas basadas en desempeño grupal. Círculos de calidad que mejoran la calidad de vida dentro
de la org. Se crea un alto grado de interdependencia y tienen autoridad para tomar decisiones respecto a la
realización de trabajos. Proceso de toma de decisiones participativo, se emplean habilidades multifuncionales.
Las características de los equipos de alto desempeño son:
• Participación
• Responsabilidad
• Claridad
• Interacción
• Flexibilidad
• Concentración
• Creatividad
• Rapidez
DESSLER- CAP 1- Proceso de Administración:
23
• Planeación: Establecer metas y normas, elaborar reglas y procedimientos, desarrollar planes y pronósticos.
• Organización: Asignar una tarea específica a cada subordinado, establecer deptos, delegar funciones, determinar
canales de autoridad y comunicación, coordinar trabajos.
• Integración: Determinar qué tipo de personar contratar, reclutar a posibles empleados, seleccionarlos,
establecer normas de desempeño, remunerarlos, evaluarlos, asesorarlos, capacitarlos.
• Dirección: Encargarse de que otros cumplan su trabajo, mantener un buen estado de ánimo y motivar.
• Control: Establecer normas como cuotas de ventas y estándares de calidad con niveles de producción, comparar
el desempeño real con estándares y tomar medidas correctivas.
Administración de RR HH: Proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los empleados, así como de atender
sus relaciones laborales, salud y seguridad y aspectos de justicia.
Todos los gerentes son administradores de RR HH ya que todos participan en esas actividades. Es esencial una fuerza
laboral eficiente y entusiasta que ayude a obtener resultados.
AUTORIDAD: Derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar órdenes.
1. De Línea: Otorga a los gtes el derecho de dar órdenes a otros gtes o empleados y crea una relación entre superior
y subordinado. Responsabilidades (RR HH proporciona ayuda especializada)
▪ Colocar a la persona indicada en el puesto correcto
▪ INDUCCIÓN: Iniciar a los empleados nuevos
▪ Capacitar
▪ Mejorar el desempeño laboral de cada persona
▪ Lograr una cooperación creativa y desarrollar buenas relaciones laborales
▪ Interpretar políticas y procedimientos
▪ Controlar costos laborales
▪ Desarrollar las habilidades de cada persona
▪ Fomentar y mantener el buen estado de ánimo del depto
▪ Proteger la salud y situación física de los empl.
2. De Staff: Le confiere al gte el derecho de asesorar a otros gtes o empl y crea una relación de asesoría. Los gtes de
personal o RRHH poseen este tipo de autoridad por lo que no pueden dar órdenes hacia debajo de la estructura
jerárquica a excepción de sus deptos.
Responsabilidades del gerente del RRHH. Tiene 3 funciones:

1. Función de línea: ejerce autoridad de línea dentro de su depto de RH. Tienen autoridad implícita ya que
comunican a la alta gerencia permanentemente.
24
2. Función de coordinación:coordinan acts del personal. Se los conoce como autoridad funcional. Actúa
como brazo derecho del ejecutivo máximo para asegurarse que los gtes de línea pongan en marcha las
políticas y prácticas de RH
3. Función de personal:ayuda y asesora al director general para que comprenda mejor los aspectos
relacionados con el personal y la planeación estratégica. Informa sobre leyes, seguridad laboral,
tendencias, nuevos métodos. Actúa como defensor de los empleadosal ayudar a definir la manera en
que la gerencia debe tratarlos.
El tamaño del depto de RH refleja el tamaño de la empresa. Alguno de los puestos de Adm de RH son:
1. RECLUTADORES: Buscan aspirantes calificados para los puestos

2. COORDINADORES DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES EN EL EMPLEO
3. ANALISTAS DE PUESTOS: Reúnen y examinan info sobre los empleos para preparar Descripciones de puestos.
4. GERENTES DE COMPENSACIONES: Desarrollan planes de remuneración y manejan el programa de prestaciones.
5. ESPECIALISTAS EN CAPACITACIÓN: Planean, organizan y dirigen las acts de capacitación.
6. ESPECIALISTAS EN RELACIONES HUMANAS: Asesoran a la adm sobre aspectos de relaciones entre sindicato y
empresa.
El entorno cambiante de la Adm de RRHH:
• Globalización: tendencia de las empresas a expandir sus ventas, propiedad y manufactura a nuevos mercados en el
extranjero. Se expanden por diferentes razones: expansión de ventas, búsqueda de disminuir costas de mano de
obra, expectativas de formar sociedades.
Tanto los empleados como las org deben trabajar con más empeño e inteligencia.
Mayor globalización implica mayor competencia: se requiere disminución de costos, que los empleados sean más
productivos y hacer las cosas mejor.
Consumidores Beneficios: implica precios más bajos y mayor calidad.
Desventajas: empleos más arduos y menos seguros
Productores B: Permite llegar a nuevos consumidores, DV: Enfrentar a nuevos competidores.
• Tecnología:Se utilizan comunidades virtuales en línea para aumentar su eficiencia.

• Naturaleza del trabajo: Incrementaron,
- Empleados de Alta tecnología
- Empleos de Servicios (menos de manufactura)
- Trabajo especializado y capital humano: Se refiere a los conocimientos, educación, habilidades y pericia de los
trabajadores de una empresa.
La clave para utilizar de manera efectiva la nueva tecnología, ES LA GENTE. Es necesario motivarlos y que se
comprometan.
25
• Tendencias demográficas de la fuerza laboral:Está envejeciendo, tasas elevadas de inmigración. (EE UU según
libro).
ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOSforma parte de la PLANEACIÓN ESTRATEGICA.

Significa formular y ejecutar políticas y prácticas de RH que produzcan en los empleados las habilidades y los
comportamientos que la empresa necesita para alcanzar sus metas estratégicas.
Plan Estratégico:Forma en la que la empresa planea adaptar sus fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y
amenazas externas, con la finalidad de mantener una ventaja competitiva. Implica pensar en donde estamos como
negocio, donde deseamos estar y que haremos para llegar ahí.
Se formulan Estrategias Específicas para llevar a la org del lugar donde se encuentra al deseado. Es una línea de acción.
Creación de SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO:Grupo de políticas y prácticas de adm de RH Integrado, que en
conjunto promueve empleados con mejor desempeño.
Enfoque en la productividad y el desempeño. A mayor globalización y competencia, mayor necesidad del uso de
tecnología por medio de RH eficaces instituyendo sist de trabajo de alto desempeño.
- Administración con Tecno: la tecnología mejora el desempeño de RH de 4 formas (autoservicio, centros de

atención telefónica, incremento en la productividad y subcontratación uoutsourcing) Éste último, facilita las
actividades con proveedores especializados al permitirles acceso en tiempo real a la base de datos de info de RH.
Algunos de las tareas de RH que se subcontratan son: nominas, prestaciones, aplicación de pruebas y evaluación
de aspirantes, verificación de referencias, etc.
- Prácticas de RH eficaces: mejoramiento del desempeño mediante pruebas de personalidad a los aspirantes para
buscar rasgos adecuados para el puesto.
Psicólogos laborales coinciden que se requieren para constituir los STAD, las siguientes prácticas:
• Seguridad del empleo

• Contratación selectiva
• Amplia capacitación
• Equipos que se administran a sí mismos y toma de decisiones descentralizada
• Pocas diferencias entre el status de los gerentes y los trabajadores
• Uso compartido de la info
• Compensación por desempeño
• Liderazgo transformacional
• Medición de prácticas adm
• Énfasis en un trabajo de ALTA CALIDAD
26
Los STAD producen aspirantes más calificados para cada puesto, un mayor número de empleados contratados con base
en pruebas de selección validadas, más horas de capacitación y porcentaje más alto de trabajadores con evaluaciones de
desempeño = Mayores ganancias, menores costos de operación, menos lesiones laborales y rotación de personal.
Se requieren mediciones cuantitativas de desempeño (medidas, cifras) Ejemplos:
1. Tasa de ausencias
2. Costo por contratación: costos que implican una nueva contratación
3. Factor de gastos de RH: gastos de RH con relación a los gastos de operación totales de la org.
4. Tiempo por cubrir: número de días a partir de que la requisición de empleo fue aprobada hasta la fecha de la
nueva contratación.
5. Tasa de rotación: tasa de empleos que abandonan la empresa.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL de RRHH: Sistema de medición conciso que muestra las medidas que la empresa utiliza
para evaluar las acts de RH (como aplicación de pruebas, capacitación, remuneración, seguridad) con la finalidad de
medir las conductasde los empleados que resultan de esas acts y para medir los resultados estratégicamente
relevantes para la organización de tales conductas de los empleados (influencia en desempeño en fábrica y ganancias).
El marcador que aparece en el panel digitalizado muestra las relaciones causales entre las acts de RH, las conductas de
los empleados, así como los resultados y el desempeño estratégicos de toda la compañía. Crear valor implica contribuir
de forma medible para que la empresa alcance sus metas estratégicas.
Para crear uno, se necesitan 3 tipos de info:
1. La estrategia de la empresa
2. Relaciones causales entre las acts de RH, las conductas de los empleados, resultados org y desempeño de la
firma.
3. Indicadores para medir las actividades y resultados relacionados.
10 pasos para su construcción:
1. Definir la estrategia de negocios
2. Describir la cadena de valor de la empresa: Acts y conductas vitales para el éxito de la org
3. Elaborar un mapa estratégico: diagrama que resume la cadena de principales actividades interrelacionadas que
contribuyen al éxito de la empresa. Muestra la idea general sobre la forma en la que el desempeño de cada
depto o equipo contribuye a alcanzar las metas estratégicas generales de la org.
4. Identificar los resultados estratégicos organizacionales necesarios
5. Identificar las conductas y habilidades necesarias de la fuerza laboral
6. Identificar las políticas y acts que el sistema de RH necesita para producir empleados con habilidades y
conductas especificas
7. Crear un tablero de control: ayuda a que el gerente de RH demuestre el modo en que las políticas y prácticas de
su equipo contribuyen al éxito estratégico y financiero.
27
8. Seleccionar medidas para el tablero de control: medidas no/financieras, metas a corto/largo plazo y metas
externas/internas.
9. Resumir las medidas de Scorecard en un tablero de control digital. Alerta sobre tendencias y ayuda a hacer
correcciones a tiempo.
10.Supervisar, pronosticar y evaluar: Una de las ventajas del tablero es que permite hacer pronósticos. Las metas
financieras como los presupuestos son útiles para indicar a los gerentes los resultados anteriores. La supervisión
de un conjunto equilibrado de medidas Scorecard puede señalar problemas futuros.
DESTREZAS DEL GERENTE DE RRHH(4)
1. De Recursos Humanos: representan conocimientos y habilidades tradicionales en áreas como selección,

capacitación y remuneración de empleados.
2. De Negocios:reflejan el nuevo papel estratégico de los profesionales de RH. Para asesorar a la alta gerencia al
formular la estrategia, es necesario estar familiarizado con la planeación y las distintas áreas. También debe
hablar e idioma del director de finanzas para poder explicar las acts de RH en términos económicamente
medibles.
3. De Liderazgo: capaz de trabajar con grupos administrativos y de dirigirlos, provocar los cambios requeridos,
poner en marcha nuevos sistemas de clase mundial para capacitar y supervisar a los empleados.
4. De Aprendizaje: capaz de mantenerse actualizado, de aplicar nuevas tecno y prácticas.
La alta gerencia y directores de finanzas reconocen que la Adm de RH tiene un papel crítico para el logro de las metas
estratégicas. El capital humano (conocimientos, habilidades y experiencias de los empleados) pueden tener un gran
efecto sobre los resultados organizacionales, como la satisfacción del cliente y rentabilidad.
Administración dentro de la LEY: Gerentes deben ser hábiles para aplicar la ley laboral a las decisiones de empleo.
• Las leyes de Igualdad en el empleo establecen lineamientos sobre la manera en que la empresa debe redactar
sus anuncios de reclutamientos, preguntas de entrevistas, forma de selección o evaluación de gerentes.
• Las leyes de Seguridad y Salud laboral exigen lineamientos sobre las prácticas seguras en el trabajo.
• Las leyes Laborales disponen lo que el supervisor puede y no puede decir y hacer cuando el sindicato convoca a
los empleados de la empresa.
Administración ÉTICA: Se refiere a los estándares que alguien utiliza para decidir cuál debe ser su conducta. Estas
decisiones implican moralidad.
CAP 3- es importante desarrollar un sistema de adm de RH que respalde y coincida con las metas estratégicas de su
organización, traduciendo la estrategia de negocio en políticas y prácticas de RH aplicables.
La ADMINISTRACION ESTRATÉGICA implica la planeación estratégica y su implantación, y es el proceso de identificar y

ejecutar el plan estratégico al equilibrar sus capacidades con las Demandas del entorno.
Pasos (7):
28
1. Definir el negocio actual: Elegir el terreno en el que competirá, los productos que venderá, donde lo hora y en
que diferirán sus p/s de los de sus competidores.
-Se utiliza una declaración de VISION para resumir la forma en la que ven el negocio en el futuro. Ésta provoca
emociones en los miembros de la org, puede ser tan vaga como un suelo o tan exacta como una misión o meta.
Siempre expresa la imagen de un futuro realista, creíble y atractivo. Es amplia y a largo plazo: “lo que debe ser”
-Se eligen estrategias o líneas de acción para llevar el negocio actual a donde se quiere estar mañana.
- Se redactan declaraciones de MISION para comunicar lo que somos, lo que hacemos y hacia donde nos
dirigimos. Bosqueja en términos generales, cuáles son sus principales tareas.
2. Realizar auditorías internas y externas: FODA
3. Formular nuevas declaraciones de misión y de negocios: Con base en el análisis de la situación, replantearse el
negocio, misión, visión.
4. Traducir la misión en metas estratégicas
5. Diseñar estrategias para alcanzar las metas estratégicas: Las mejores estrategias son claras y concisas y asegura
que los empleados la compartan y tomen decisiones coherentes con ella.
6. Implantar la estrategia: Significa convertir las estrategias en acciones y resultados al hacer cambios el personal,
plantas o líneas de productos. La implantación de la estrategia implica utilizar y aplicar todas las funciones
administrativas.
7. Evaluar el desempeño: Las estrategias no son siempre exitosas. La adm estratégica es un proceso continuo ya
que hay cambios en el entorno y competencia permanentemente. El control estratégico la mantiene actualizada
se encarga de evaluar el progreso hacia las metas estratégicas y tomar medidas correctivas.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
• CORPORATIVA: Identifica el portafolio de negocios que en total abarca esa compañía, así como las formas en
que estos se relacionan entre sí. Hay diferentes posibilidades genéricas:
- De Diversificación: Implica que se expanda al añadir nuevas líneas de productos

- De Integración Vertical: Se expande produciendo sus materias primas o vendiendo sus productos de forma
directa.
- Consolidación: Reducción del tamaño de la empresa
- Expansión geográfica: Levar en negocio al extranjero o nuevos mercados
• COMPETITIVA: A nivel negocios. Identifica la manera de construir y fortalecer la posición competitiva del negocio
a largo plazo en el mercado. Una ventaja competitiva son todos los factores que permiten que una org distinga su
p/s de los de la competencia con el objetivo de aumentar su participación en el mercado. Algunas de ellas son:
- Liderazgo de COSTO: Busca convertirse en el líder de los costos bajos en una industria.
- DIFERENCIACION: Trata de ser única en su industria en dimensiones que son muy valoradas por los compradores.
Pueden cobrar un precio más alto. (Mcdez Benz)
29
- FOCALIZADORES: Se dirigen a un nicho de mercado y compiten al proporcionar un p/s que los clientes no pueden
conseguir de otra manera. (Ferrari)
• FUNCIONAL: Cada negocio individual se compone de deptos con distintas estrategias funcionales que identifican
las líneas básicas de acción para ayudar a que el negocio alcance sus metas competitivas. Deben ser coherentes
con sus estrategias de negocios y competitiva.
Ajuste estratégico: Cuando el análisis muestra oportunidades que no se puede aprovechar o amenazas muy
abrumadoras. Por lo que las empresas se deben ajustar o esforzarse más. 2 posibilidades
1. Ajuste: Porter indica que el gerente debe asegurarse de que las estrategias funcionales de la empresa coincidan
y sustenten sus estrategias corporativas y competitivas. Este ajuste es el que le da vida da la estrategia de la
empresa. (Por ejemplo todo alineado a la estrategia de costos bajos)
2. Apalancamiento: Hamel y Prahalad aconsejan evitar preocuparse demasiado por un ajuste estratégico.
Consideran que toda empresa debe sincronizar sus recursos con sus responsabilidades. Piensan que el hecho de
preocuparse demasiado por el ajuste logra limitar el crecimiento. Afirman que hay épocas en las que para
aprovechar las oportunidades, el gerente debe dar poca importancia a las debilidades de la empresa y sacar
provecho de alguna fortaleza única.
Piensan que el apalancamiento de los recursos: complementar lo que se tiene y lograr más con eso, llega a ser
más importante que solo ajustar el plan estratégico a los recursos actuales.
El papel de la adm de RH en la creación de una ventaja competitiva: factores que permiten a una empresa
diferenciar su p/s.
Actualmente, lo que hace la diferencia son las habilidades y el compromiso de los empleados, así como el
sistema administrativo que los provoca.
La flexibilidad operativa está determinada principalmente por los operadores de una planta y por el grado en
que los gerentes los cultivan, los miden y se comunican con ellos. El equipo e integración por computadora son
secundarios.
Estrategias de RRHH: Son líneas de actuación específicas en la adm de RH que la empresa sigue para alcanzar
sus metas estratégicas.
Administración estratégica de RRHH: Implica formular y ejecutar políticas y prácticas de RH que produzcan
empleados con las habilidades y conductas necesarias para alcanzar las metas estratégicas.
Los gerentes de RH enfrentan 3 Desafíos estratégicos de RRHH:

1. La necesidad de apoyar los esfuerzos por mejorar la productividad y el desempeño corporativos
2. Los empleados tienen un papel más amplio en los esfuerzos que hace la empresa por mejorar el
desempeño.
3. Se considera que sus unidades de RH deben participar as en el diseño (no solo en la ejecución) del plan
estratégico de la empresa.
El uso de indicadores para medir el desempeño de diversas actividades de RH varía según la actividad. Son estadísticos
que se utilizan para medir resultados y acts.
Papel de la ejecución de la estrategia: los gtes tienen dos papeles básicos en la planeación estratégica:
1. Ejecución de la estrategia: es la base del trabajo estratégico del gte de RH. La alta gerencia formula las
estrategias corporativas y competitivas. El gte de RH diseña estrategias, políticas y prácticas coherentes en
30
términos a las anteriores. Respalda a la estrategia en los esfuerzos de reducción de personal, reestructuración
de la empresa, reubicación de empleados, implantación de planes de pago por desempeño, reducción de costos
del cuidado de la salud y retención de empleados.
2. Formulación estratégica: refleja la realidad que enfrentan hoy las empresas. Más competencia requiere de más
rendimiento, más habilidades y compromiso de los empleados. Por lo que es necesario que RH apoye diseñando
un plan estratégico que identifique, analice y equilibre las oportunidades y amenazas externas de la org, como
fortalezas y debilidades internas. Desarrollar estrategias basadas en las fortalezas de sus RH.
CREACION DEL SISTEMA DE ADM ESTRATEGICA DE RRHH: Hay que enfocarse en 3 componentes:
1. Profesionales de RH que cuentan con habilidades necesarias para crear el sistema de RH orientado a la
estrategia.
2. Políticas y prácticas (forma en la que la empresa recluta, selecciona, capacita y retribuye a sus empleados)
3. Conductas y habilidades de los empleados que requiere la estrategia de la compañía que deberían surgir de las
políticas y prácticas del sistema.
Sistema de trabajo de alto desempeño (STAD): Equipos con diversas habilidades, empleados de contacto con la
capacidad de tomar decisiones con amplia capacitación, cooperación para la adm de trabajo, compromiso con la calidad
y satisfacción al cliente. El objetivo es aumentar al máximo las habilidades, el compromiso y las destrezas de los
empleados de la firma.
Se intenta crear así una fuerza laboral altamente capacitada, facultada, auto motivada y flexible que las empresas
necesitan como una ventaja competitiva.
Se espera que los gtes de RH hagan un planteamiento convincente que muestre la manera en que las acts de RH
contribuyen con la creación de valor para la empresa (en términos específicos y medibles) como mayores ganancias y
valor de mercado.
Las prácticas de RH de alto desempeño combinadas con nuevas tecnologías, producen mayor productividad, calidad,
ventas y desempeño económico.
Traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH:La gerencia diseña un plan estratégico con requisitos de la
fuerza laboral en términos de las habilidades, atributos y conductas en los empleados, que RH habrá de producir para
permitir que el negocio alcance sus metas estratégicas. Se identifican medidas de puntuación que le sirvan para
cuantificar en qué grado las nuevas políticas y prácticas están realmente produciendo las destrezas y habilidades
necesarias en los empleados. Ejemplos:
• Mejores procedimientos de selección, inducción y despido que sirvan para crear una fuerza laboral más dedicada,
flexible responsable y productiva.
• Nuevos programas de capacitación y comunicaciones con el objetivo de asegurar que los empleados entiendan
claramente la visión y lo que esta requiere de sus empleados.
• Trabajo enriquecedor que les plantee a los empleados mayores desafíos y responsabilidades a través de tareas
flexibles y trabajo basado en equipos.
• Nuevos programas de capacitación y prestaciones que fomenten el crecimiento personal, lo que significa ayudar
a los empleados a asumir la responsabilidad personal de su propio desarrollo y crecimiento.
• Ofrecer rendimientos proporcionales que vinculen las retribuciones de los empleados con los resultados de toda
la empresa, así como la entrega de retribuciones no económicas (como puestos con más retos)
31
PENDIENTE RESUMEN CAP 9 CHIAV- EVALUACION DEL DESEMPEÑO PARA FINAL
32

Resumen 1ro Parcial - Administracion de Recursos Humanos - Licenciatura en Administracion de Empresas UES21

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Resumen 1ro Parcial - Administracion de Recursos Humanos - Licenciatura en Administracion de Empresas UES21

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

 Carrera: Administracion (UES21)

 Materia: Administracion de Recursos Humanos

RESUMEN rrhh Parcial 1.pdf

RESUMEN RECURSOS HUMANOS

• Área interdisciplinaria ya que abarca una multiplicidad enorme de campos de conocimiento

Técnicas utilizadas en el ambiente externo: (enfoque extravertido)

- Estudio de mercado de trabajo

Técnicas utilizadas en el ambiente interno: (enfoque introvertido)

- Análisis y descripción de puestos

Las técnicas pueden ser aplicadas directa o indirectamente a las personas

DECISIONES BASADAS EN DATOS:

Sus objetivos son:

3. NIVEL INSTITUCIONAL: Su posición en la estructura organizacional corresponde al nivel jerárquico de la Dirección

ARH como Responsabilidad de Línea y de Staff.

Proceso Objetivo Actividades involucradas

Socialización, diseño de puestos,

Banco de datos, sistemas de info,

Modelo mecánico, énfasis

Casual, aleatorio, reactivo,

Teoría X, control externo y

Subdesarrollado, Superdesarrollado, sofisticado,

Permanencia, status quo,

1. Políticas de integración de RH:

a. Dónde reclutar (fuentes), en qué condiciones y cómo (técnicas)

c. Criterios de evaluación de la calidad y de la adecuación de los RH mediante evaluación de desempeño.

b. Criterio de remuneración indirecta que considere programas de prestaciones sociales

d. Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad

e. Relaciones cordiales con sindicatos y representantes del personal.

a. Criterios de diagnóstico y programación de formación y renovación constantes

c. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y su excelencia org mediante la

b. Criterios para la auditoria permanente de la aplicación y adecuación de las políticas y procedimientos

1. Una dimensión de espacio: lugares diferentes tienen mercados diferentes

El mercado de trabajo funciona en términos de la oferta y demanda. 3 situaciones posibles:

2. Oferta equivalente a Demanda: equilibrio

• Potenciales: si están en condiciones de desempeño satisfactorio aun cuando NO estén buscando

• Enfermedades comprobadas o no.

En el extremo derecho del continuum (10) los procesos de integración son:

El desafío es el desplazamiento gradual y definitivo del extremo izquierdo al derecho.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAS:Conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos

1. Qué necesita la org en términos de personas

2. Qué puede ofrecer al mercado de RH

3. Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear

2. Basado en Segmentos de puestos:Se enfoca en el nivel OPERATIVO. Es una técnica de planeación de

INVESTIGACION EXTERNA DEL MERCADO: Tiene el objetivo de segmentarlo y diferenciarlo para

• Segmentación de mercado: división de mercado en diferentes clases de candidatos con

- Promovidos: movimiento vertical

Tiempo (de mayor a menor tiempo invertido):

• Agencias de colocación o empleo

Costo (De mayor a menor dinero requerido)

• Agencias de colocación o empleo

Headhunter (cazador de talentos) son profesionales especializados en el reclutamiento de ejecutivos que

1. R externo y luego interno: cuando se requiere de personal capacitado

Resumen: Reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamar la atención, de incrementar la entrada y

Así, la selección busca solucionar 2 problemas básicos:

- adecuación de la persona al trabajo

- eficiencia y eficacia de la persona en el puesto

SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACION:

1. Descripción y análisis de puestos:

2. Estándares de desempeño deseados para cada act

3. Especificaciones de las personas: relación de las calificaciones personales necesarias

4. Fuentes de info sobre el candidato:

5. Comparación para verificar la adecuación DECISIONES

X ESPECIFICACIONES DE PUESTOS en comparación con Y CARACTERISTICAS DEL CANDIDATO