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CAPÍTULO V

Cómo Evaluar las Distintas


Alternativas de Manufactura Flexible
– Producción Modular –

I. Introducción

Como toda actividad trascendente en el ámbito internacional la industria de la


confección no se mantiene ajena a un contexto en permanente evolución donde
los cambios han dejado de ser una opción para constituirse en una exigencia
de adaptabilidad a un medio cada vez más competitivo. En particular en los
últimos veinte años estos cambios superaron el aspecto estrictamente tecnológico
para enfocarse a un aspecto organizativo de los factores empleados en la
producción.
A partir del surgimiento de conceptos filosóficos-administrativos tales como
“Respuesta Rápida” y “Justo a Tiempo” la industria experimentó un fenómeno
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que dio lugar al diseño de sistemas de producción dirigidos a satisfacer los requisitos
de esta nueva filosofía siguiendo los objetivos de lograr importantes mejoras en
determinadas variables de la producción que la misma propone. Si bien cada uno
de estos sistemas cuenta con características bien definidas que los distinguen entre
sí, en conjunto reciben el nombre de Sistemas de Manufactura Flexible, a diferencia
del Sistema Tradicional o Convencional de Bultos Progresivos o Paquetes.

II. El Primer Paso: Definir la Prioridad de Objetivos

Es cierto que actualmente los distintos niveles involucrados en la industria de la


confección en todo el mundo tienen en su mayoría un conocimiento más o menos
detallado, según cada caso, de los sistemas de Manufactura Flexible, en especial

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debido a la difusión que han tenido los mismos en la última década marcada por
una creciente apertura económica y condiciones de competitividad más estrictas
tanto en los mercados nacionales como en el ámbito internacional.
Sin embargo, aunque el número de empresas que adoptan este nuevo
concepto de manufactura se incrementa cada día así como también aumenta el
interés de otras en evaluar la transición del Sistema de Bultos a alguna de las
alternativas de Manufactura Flexible, a la hora de profundizar el análisis existen
algunas dificultades para determinar cuál de estas es la más adecuada en cada caso
particular.
En efecto, es indudable que para los responsables de tomar este tipo de
decisiones en la industria está muy claro el potencial de ventajas y beneficios que
plantea la producción flexible, pero en muchos casos esta claridad se pierde al
momento de comparar y seleccionar entre las distintas opciones existentes en el
mercado que se enmarcan dentro de los principios de esta filosofía.
Actualmente recibimos información a través de exposiciones, revistas y
publicaciones especializadas sobre conceptos muy similares tales como
“producción modular”, “módulos con operarios sentados”, “módulos con operarios
parados”, “líneas modulares”, etc. Más aún, en varios shows tenemos la posibilidad
de ver excelentes demostraciones prácticas como son las realizadas por los
miembros de Textile Clothing Technology Corporation ([TC]2), por ejemplo, las
que nos permiten tomar contacto en forma directa con un módulo o equipo de
trabajo. Pero como dijimos anteriormente, dado que todos estos conceptos
responden al entorno de la Manufactura Flexible y presentan varios puntos en
común, existe una especie de confusión que lleva a muchos a considerarlos como
un mismo sistema cuando en realidad se trata de distintas alternativas con pautas
de funcionamiento muy bien definidas y con objetivos que, aunque son comunes,
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cada una de ellas prioriza de un modo diferente.


Aquí llegamos a un punto de suma importancia al que, paradójicamente,
no se lo dimensiona en su real magnitud: se trata de los objetivos que cada
empresa persigue cuando decide implementar un sistema de Manufactura
Flexible. Aunque suene poco creíble aquellas organizaciones que incursionan en
la renovación de su sistema de producción no siempre establecen un orden de
prioridades con respecto a los objetivos que las impulsan a realizar el cambio. Por
supuesto, no estamos diciendo que la decisión se tome ignorando los beneficios
y exigencias que implica dicha innovación; lo que pretendemos destacar es que
si bien existe un análisis previo para evaluar la conveniencia de implementar un
proyecto de este tipo, muchas veces no se ordenan los factores que intervienen
en el estudio de acuerdo a la magnitud que reviste cada uno de ellos para la
compañía que está estudiando la propuesta.

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III. Identificar el Sistema Adecuado

Como es lógico, en general las empresas toman el camino de la reconversión que


propone la Manufactura Flexible con la expectativa de cristalizar al máximo el
potencial de ventajas que la misma postula en todos los aspectos: aumento de
productividad, reducción de inventarios en proceso, respuesta rápida y mejor
servicio al cliente, mejoras de la calidad, aprovechamiento del espacio ocupado
en la planta y pleno desarrollo de las facultades de cada empleado, entre otros.
Sin embargo, de acuerdo a lo expresado anteriormente, no basta solamente
con tener una idea clara de todos los objetivos que enfoca una transformación
de este tipo. Además de esto es imprescindible establecer un orden de prioridades
según la importancia relativa de cada uno de ellos para esa organización en
particular. Es evidente que estas prioridades van a variar de acuerdo a la misión
de cada compañía y la clara definición de las mismas es fundamental para percibir
en su plenitud las mejoras propuestas por la Manufactura Flexible, en cualquiera
de las formas alternativas seleccionadas para su implementación.
Una vez establecido este orden, la Dirección estará en condiciones de evaluar
cual es el sistema de producción modular más adecuado para su empresa. Por
ejemplo, si la prioridad está enfocada a minimizar el inventario en proceso y a
responder con mayor velocidad a los pedidos de los clientes, el sistema a aplicar
probablemente sea distinto al de otra planta en la que se dé mayor prioridad al
aprovechamiento de las máquinas y del espacio ocupado, aún cuando ambos
sistemas se encuentren enmarcados dentro de los principios de la Manufactura
Flexible.
En resumen, hasta ahora sabemos que existen, por un lado, una serie de
objetivos a alcanzar cuando se toma la decisión de iniciar un proyecto de
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producción modular. Por otro lado tenemos un conjunto de sistemas que, si bien
satisfacen estos objetivos, cada uno de ellos lo hace en una escala de prioridades
distinta que depende de las características propias que éstos presentan.
La cuestión entonces será determinar cuál de las alternativas es la más
adecuada para implementar un sistema de producción flexible en nuestra
compañía.
A lo largo de este artículo analizaremos los aspectos a considerar para
responder a este interrogante, buscando establecer claramente las diferencias que
presentan dos de los sistemas de producción modular que gozan de mayor
aceptación en la industria actualmente como son el Sistema Modular (concebido
por Toyota Sewing System) y las Líneas Modulares de Producción, también
conocidas como “Módulos o Equipos de Costura”.

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IV. El Sistema Bump Back: Conceptos Fundamentales

Este concepto de manufactura fue desarrollado con base al Sistema de Producción


Toyota y también es llamado por algunos especialistas como “Sistema de Un Paso
Atrás” (SPA, siglas que utilizaremos de aquí en adelante), en una clara alusión a
las características de funcionamiento del mismo. Precisamente uno de los rasgos
particulares de este sistema está dado por el hecho de que en este entorno los
operarios trabajan de pié, desplazándose permanentemente dentro de las“zonas
de trabajo” asignadas que comprenden un rango de operaciones perfectamente
delimitado, como veremos más adelante.
El principio básico del SPA consiste en reducir a la mínima expresión
posible el nivel de inventario en proceso, logrando de esta manera la máxima
velocidad de respuesta. En efecto, el stock en proceso que se maneja en este
sistema es, en general, de una prenda por cada persona que integra el módulo
y el tiempo que transcurre desde que la prenda ingresa a la línea en la primera
operación hasta que sale completamente terminada (Throughput Time) es muy
próximo al tiempo standard o SAM del artículo.
Antes de pasar al estudio de un caso práctico, analicemos el concepto de
funcionamiento del SPA para comprender con mayor claridad los ejemplos que
se darán posteriormente.
Como ya dijimos, una de las características particulares del sistema es la
definición de “zonas de trabajo” para cada uno de los integrantes del módulo. Estas
zonas comprenden un conjunto de operaciones secuenciales que son asignadas
a una persona según el contenido de trabajo que las mismas representen. Si bien
cada zona de trabajo está perfectamente delimitada e identificada con un miembro
del equipo es muy probable que determinadas operaciones se compartan entre
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dos personas de acuerdo a como lo indique el balanceo del módulo.


De esta manera, cada persona mueve la prenda a medida que va realizando
las operaciones correspondientes dentro de la zona asignada. Cuando completa
la última operación de su zona el trabajador vuelve hacia las operaciones previas
hasta encontrar la prenda siguiente en el ciclo, que puede estar en espera sobre
la máquina (por un lapso de tiempo muy breve) o puede estar en manos de la
persona que lo antecede en el proceso. En ese preciso instante este último dejará
la prenda en manos de su compañero y del mismo modo regresará dentro de su
zona hacia las operaciones previas hasta encontrar la próxima prenda en el
proceso. Así sucesivamente cada integrante del grupo vuelve hacia el límite donde
comienza su zona, ya sea porque completó el ciclo asignado o porque fue relevado
por el operario siguiente en el módulo, lo que explica la denominación de “un
paso atrás” que utilizan algunos especialistas para referirse a este sistema. Cuando

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el miembro del grupo a quien se le asignó la primera zona completó su última


operación o fue relevado, recién en ese momento estará en condiciones de volver
a la primera operación que inicia el proceso para ingresar una nueva prenda a
la línea.
Existe una ligera variante de este sistema, en la cual cada operario regresa
al comienzo de su zona exclusivamente cuando el operario de la zona siguiente
lo releva tomando la prenda de sus manos; de este modo, si una persona llegó
a la última operación que delimita su zona y aún el operario siguiente no está libre
y en condiciones de continuar el proceso, el primero seguirá avanzando o
“invadiendo” la zona del segundo hasta que éste tome la prenda y le permita así
a su compañero regresar hasta encontrarse con el operario asignado a la zona
anterior. Desde el punto de vista del autor, esta variante es la más favorable y
elimina en forma total las prendas inmovilizadas dentro del módulo, asegurando
la máxima velocidad de respuesta.
Esta filosofía operativa marca la diferencia fundamental entre el SPA y el
Sistema Convencional de Bultos: mientras que en este último la prioridad está
enfocada a mantener cada máquina plenamente ocupada aún cuando esto
signifique incrementar los niveles de inventarios en proceso, el SPA busca optimizar
el esfuerzo del módulo reflejado en el producto terminado al final de cada jornada,
con una máxima rotación de las prendas en la línea. En efecto, aquí el trabajo
de cada persona se orienta con la prioridad de completar la prenda, que está en
permanente movimiento; siempre hay una máquina libre para posibilitar el
desplazamiento secuencial del grupo, lo que elimina los desbalanceos originados
por operaciones con tiempos muy altos (“cuellos de botella”) así como también
aquellos causados por la diferencia natural de velocidad que existe entre los distintos
operarios de una planta, aún cuando el nivel de motivación e identificación con
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los objetivos sea común a todos ellos.


Así es como el SPA asegura la máxima velocidad de respuesta y mantiene
el inventario en proceso en el nivel mínimo necesario para el funcionamiento del
módulo. La posibilidad de que se produzca un desbalanceo se reduce y esto
depende en mayor medida de la confiabilidad de los equipos, por lo que es muy
importante dentro de este entorno asegurar el perfecto funcionamiento de los
mismos a través de programas de mantenimiento preventivo así como también
disponer de máquinas suplentes cuando se dé el caso de alguna reparación mayor.
Los problemas técnicos relacionados con el proceso de confección son detectados
y resueltos en forma inmediata por el grupo en conjunto con el responsable de
supervisarlo, quien desempeña un papel de facilitador.
Es importante destacar otra característica del SPA como conclusión de lo
expuesto hasta ahora: la estrategia que plantea es la más efectiva en cuanto al

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concepto de grupos autobalanceados, no sólo comparándola con el Sistema de


Bultos sino también con otros sistemas de Manufactura Flexible. Tanto las
decisiones acerca de cuando debe un operario pasar a otra operación así como
las relativas a mantener el nivel de stock en proceso establecido se van dando
automáticamente a lo largo del proceso productivo.

V. Balanceo de Línea en el SPA:


Asignación de Zonas de Trabajo

Ahora que está explicado conceptualmente el sistema veamos un ejemplo práctico


para determinar la asignación de zonas de trabajo y el equipo necesario. Para
desarrollar este aspecto tomaremos una prenda sencilla como es el caso de una
playera con cuello redondo cuyo diagrama de operaciones observamos en el
Cuadro 1.

Los siguientes datos nos serán de utilidad para realizar los cálculos
correspondientes:

SAM TOTAL: 2.640 min./ prenda


Cantidad de Operarios en el Módulo: 3 operarios
Tiempo Neto de Trabajo por Operario: 500 minutos / día

V.a.) Dimensionamiento de la Zona de Trabajo

La zona de trabajo indica que parte del SAM total o contenido de trabajo
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de una prenda completa será asignado a cada operario y para dimensionarla


dividimos este SAM por el total de personas que formarán parte del módulo.

En nuestro ejemplo, el cálculo sería el siguiente:

Zona de Trabajo = Contenido de Trabajo por Operario =


= SAM Total / N° de Operarios =

= 2.64 min./prenda = 0.88 min./prenda x operario


3 operarios

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V.b.) Delimitación de la Zona de Trabajo

Una vez establecida la dimensión de la zona de trabajo tenemos que identificar


la operación o conjunto de operaciones correspondientes para indicar los límites
de su zona a cada operario considerando que dichas operaciones deben ser
secuenciales, es decir que deben seguir un orden sucesivo en el proceso de
confección de la prenda.
Aquí corresponde hacer una aclaración importante: Si analizamos el diagrama
de operaciones (Cuadro 1) podemos observar que el mismo tiene dos ramas, la
del cuerpo de la prenda y la de las mangas. Si bien desde el punto de vista técnico
del diagrama las operaciones de mangas (50 y 60) son secuenciales a la operación
de Pegar Tira (Op. 40), cuando analizamos el flujo del proceso es conveniente
asignar ambas operaciones de mangas al operario que realizará las primeras dos

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operaciones del cuerpo (10 y 20) para optimizar el aprovechamiento de las


máquinas. Esto es posible dado que en este caso particular no hay inconvenientes
en juntar las primeras operaciones de mangas y cuerpo en la misma zona, aunque
éstas no sean secuenciales en el diagrama. De este modo estamos cumpliendo con
el principio de funcionamiento del SPA ya que avanzamos una prenda completa
en vez de adelantar operaciones parciales y además logramos un beneficio adicional
al ingresar el mismo operario, en el mismo momento, las mangas y el cuerpo
correspondiente porque así no hay posibilidad de que se mezclen los tonos que
pueden presentar los cortes en las distintas capas del tendido.
De acuerdo al paso anterior sabemos que cada persona completará un
contenido de trabajo equivalente a 0.88 minutos por cada prenda que sea
producida en el módulo y, por lo tanto, debemos definir tres zonas de trabajo.
Ahora vamos a ir sumando los SAM’s de las distintas operaciones o fracciones
de ellos hasta completar valor indicado de 0.88 minutos:

ZONA 1 = Operación 10 + Operación 50 + Operación 20 +


+ Operación 60 = 0.26 min. + 0.22 min. + 0.20 min. + 0.20 min. =
= 0.88 minutos

ZONA 2 = Operación 30 + Operación 40 + 58% Operación 70 =


= 0.27 min. + 0.29 min. + (0.58 x 0.55 min.) = 0.88 minutos

En este caso encontramos que para satisfacer la dimensión establecida de


0.88 minutos es necesario asignar a la zona una fracción equivalente al 58% de
la operación 70, que calculamos de la siguiente manera:
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Total Operaciones 30 + 40 = 0.27 min. + 0.29 min. = 0.56 min.


Pendiente para Cubrir la Zona 2 = 0.88 min. - 0.56 min. = 0.32 min.

Porcentaje de la Operación 70 en la Zona 2 = 0.32 min. x 100 = 58%


0.55 min.
Por lo tanto, el 42% restante de la operación 70 será incluido en la zona siguiente:

ZONA 3 = 42% Operación 70 + Operación 80 =


= (0.42 x 0.55 min.) + 0.65 min. = 0.88 minutos

En el siguiente cuadro podemos sintetizar los datos relacionados con la


definición de las zonas de trabajo:

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OPERARIO ZONA DE OPERACION CONTENIDO


TRABAJO ASIGNADA DE TRABAJO

A 1 10, 50, 20 y 60 0.88 minutos


B 2 30, 40 y 70 (58%) 0.88 minutos
C 3 70 (42%) y 80 0.88 minutos

3 3 8 2.640 min. = SAM


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En el Cuadro 2 podemos ver la representación gráfica del concepto de las


zonas de trabajo.

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V.c.) Cálculo de la Producción Proyectada

Por último podemos calcular la producción proyectada standard que podría


alcanzar el módulo con un nivel de eficiencia del 100%:

PRODUCCION STANDARD = N° de Operarios x Tiempo Neto


SAM Total
PRODUCCION STANDARD

= 3 Operarios x 500 min./operario-día = 568 prendas / día


2.64 min./prenda

Finalmente podemos reunir los cálculos efectuados en un cuadro para sintetizar


la información y establecer la necesidad de máquinas para el módulo. Continuando
con el ejemplo, identificaremos a los operarios en forma genérica con las letras A,
B y C en correspondencia con las zonas 1, 2 y 3 respectivamente (ver Cuadro 3).
Analicemos ahora como se han calculado las columnas de este cuadro:

V.d.) Cálculo de los Minutos por Operación

Esta columna indica los minutos necesarios a asignar en cada operación para
alcanzar la producción standard y la calculamos de la siguiente manera:

MINUTOS POR OPERACION = Producción Standard x SAM


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Por ejemplo, para la operación 10, Dobladillar Ruedo Bajo, los minutos
necesarios serán:
MINUTOS POR OPERACION (10) =
= 568 prendas x 0.26 min./prenda = 148minutos

V.e.) Cálculo del Grado de Ocupación de Máquinas

Es importante destacar el criterio seguido en este ejemplo de balanceo para la


determinación de las máquinas necesarias en cada puesto. La columna
correspondiente al Grado de Ocupación indica qué porcentaje del tiempo de
trabajo del módulo está ocupada cada máquina en las respectivas operaciones y
su cálculo se realiza con la siguiente fórmula:

Grado de Ocupación = Minutos Necesarios por Operación x 100


Tiempo Neto de Trabajo

Por ejemplo, en el caso de la operación 10 el resultado sería:

Grado de Ocupación Op.10 = 148 minutos x 100 = 29.6%


500 minutos

De esta manera podemos definir la cantidad de máquinas a colocar en el


módulo para satisfacer los requerimientos de las distintas operaciones. Así vemos
como las operaciones 10 y 50 pueden ser realizadas en una misma máquina ya
que ambas están asignadas al operario A y en conjunto representan un grado de
ocupación del 54.6%. Lo mismo pasa con las operaciones 20 y 60, también
asignadas al operario A, que significan una ocupación del 45.6% para la máquina
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siguiente en el proceso (overlock de tres hilos). A partir de la operación 30


definimos una máquina por cada puesto ya que aquí comienza la zona del operario
B y las operaciones 40 y 70 se realizan en máquinas diferentes. Si bien la
operación 70 es compartida por los operarios B y C no se justifica colocar dos
máquinas para la misma dado que su grado de ocupación es del 62.4%. Por último
calculamos el promedio de esta columna para determinar el grado de ocupación
de máquinas promedio, lo que nos da como resultado un índice del 45.3%.

VI. Líneas Modulares de Producción:


Conceptos Fundamentales

Veamos ahora los conceptos fundamentales relacionados con la otra alternativa


de Manufactura Flexible que evaluaremos: las Líneas Modulares de Producción.

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Este sistema, aún cuando no iguale los niveles de reducción de inventarios


en proceso y flexibilidad propios del SPA, también responde en forma ampliamente
satisfactoria a los requisitos de la Respuesta Rápida proponiendo como
contrapartida una mejora en el aprovechamiento de las máquinas y de la superficie
ocupada en la planta.
Analicemos entonces cómo funciona una Línea Modular y establezcamos
las principales diferencias operativas con el SPA para poder comparar
objetivamente ambas propuestas al momento de evaluar los beneficios de cada
sistema para un proyecto en particular.
El esquema operativo de las Líneas Modulares consiste en asignar a un
módulo o equipo de costura un producto o un grupo de productos haciendo
responsable a dicho módulo del proceso de confección completo, desde la primera
operación de costura hasta obtener la prenda terminada.
Si bien esta filosofía es compartida con el SPA existen diferencias entre las
características de funcionamiento de ambos sistemas, en particular en los aspectos
relacionados con el stock en proceso y balanceo de la línea. A diferencia de las
“zonas de trabajo” propias del SPA el balanceo en las Líneas Modulares determina
una serie de operaciones que pueden o no ser secuenciales a realizar por cada
miembro del equipo de acuerdo a las necesidades del proceso, las aptitudes y
habilidades de cada persona y al grado de ocupación de la misma.
Esto marca una primer diferencia importante: en el SPA el trabajador sigue
un patrón de desplazamiento estrictamente secuencial, lo que requiere un grado
de polifuncionalidad mayor según las distintas operaciones y, más aún, los distintos
tipos de máquinas que integran la zona de trabajo. Por otro lado, el balanceo de
una Línea Modular nos permite asignar operaciones que requieran un mismo tipo
de máquina a una misma persona, aún cuando estas operaciones no sigan una
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secuencia inmediata en el proceso de la prenda. Independientemente de esta


apreciación, cabe destacar que uno de los objetivos del grupo cuando se integra
una Línea Modular es alcanzar la máxima polifuncionalidad de sus integrantes en
un plazo de tiempo no muy prolongado.
Otra característica de las Líneas Modulares está relacionada con el nivel de
stock en proceso definido para el módulo, que presenta significativas
reducciones con respecto al Sistema Convencional de Bultos o Paquetes. De
acuerdo a distintos aspectos ligados al tipo de producto y políticas de la empresa,
entre otros, definimos primero si el módulo trabajará por prendas individuales o
por pequeños paquetes o bultos, que normalmente no exceden de 12 unidades.
Una vez establecida la unidad de control (prenda o paquete) definimos el nivel de
stock intermedio entre las operaciones que realiza el módulo que será determinante
del stock en proceso total y del tiempo de respuesta de la línea. En general, este

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inventario en proceso puede variar desde un mínimo equivalente a treinta minutos


de proceso hasta un máximo de un día de producción, lo que se refleja en el tiempo
que transcurre desde que la prenda entra a la línea hasta que sale completamente
terminada (Troughput Time).
Aquí tenemos otra diferencia importante con respecto al SPA: tal como
dijimos anteriormente, en este último el stock en proceso se limita, en general,
a una prenda por cada persona que trabaja en el módulo y el troughput time está
muy próximo al SAM total de la prenda.
Por otra parte, mientras el concepto de grupo autobalanceado alcanza en
el SPA su máxima expresión ya que el movimiento del trabajador entre las
operaciones dentro de su zona se produce en forma automática, las Líneas
Modulares requieren que se fijen los criterios a seguir para que cada persona decida
cuándo debe pasarse a realizar la otra operación asignada en el balanceo del
módulo, con el objetivo de asegurar el flujo productivo y mantener el inventario
en proceso dentro de los límites establecidos.
En este punto es importante reflexionar un instante sobre las diferencias
expuestas entre ambos sistemas. Estas particularidades de las Líneas Modulares
tales como son los criterios empleados en el balanceo, la definición de un inventario
en proceso reducido y la mejora en los tiempos de respuesta las posicionan en un
plano intermedio, mucho más ventajoso que el Sistema de Bultos pero sin llegar
al nivel óptimo de flexibilidad que propone el SPA. Sin embargo, son precisamente
esas mismas particularidades las que permiten dentro del entorno de las Líneas
Modulares combinar las habilidades de las personas, la utilización de las máquinas
y el espacio ocupado, en lugar de buscar la máxima rotación de la prenda. En efecto,
un nivel de stock reducido no sólo significará un resguardo por alguna posible parada
de máquina sino que también nos dará la oportunidad de que cada miembro del
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equipo no tenga que desplazarse permanentemente a otro puesto, lo que explica


por qué los mismos realizan sus operaciones sentados a excepción de aquellas en
las que esto no convenga por razones de ergonomía, en cuyo caso trabajan de pie.
De esta manera, no es condición necesaria definir un índice bajo de
ocupación de máquinas como el que exige el SPA para permitir el
desplazamiento constante de operarios y de cada prenda hacia otra operación.

VII. Balanceo de Líneas Modulares

Una vez establecidos los conceptos básicos de funcionamiento de las Líneas


Modulares, veamos un caso práctico de balanceo. Para el mismo tomaremos
nuevamente la playera de cuello redondo empleada en el balanceo del sistema
SPA, cuyo diagrama de operaciones se encuentra en el Cuadro 1.

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Los datos a utilizar en el balanceo son los siguientes:

SAM TOTAL: 2.64 min./ prenda


Cantidad de Operarios en el Módulo: 5 operarios
Tiempo Neto de Trabajo por Operario: 500 minutos / día

Ahora vamos a calcular la producción standard proyectada para este módulo:

PRODUCCION STANDARD
= 5 Operarios x 500 min./operario-día = 947 prendas / día
2.64 min./prenda

Ahora vamos a analizar el Cuadro 4 destacando el cálculo realizado en


algunas columnas para determinar el balanceo de la línea:
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VII.a.) Minutos por Operación

Esta columna indica los minutos necesarios a asignar en cada operación para
alcanzar la producción standard y la calculamos de la siguiente manera:

MINUTOS POR OPERACION = Producción Standard x SAM

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Por ejemplo, para la operación 10, Dobladillar Ruedo Bajo, los minutos
necesarios serán:

MINUTOS POR OPERACION (10) =


= 947 prendas x 0.26 min./prenda = 246 minutos

VII.b.) Puestos Teóricos

Esta columna define la cantidad de personas teóricas que deberían realizar cada
operación y puede indicar un número entero o un decimal. Su cálculo se realiza así:

PUESTOS TEORICOS = Minutos Necesarios por Operación


Minutos Disponibles por Operario

Para la operación 10, el valor sería el siguiente:

PUESTOS TEORICOS (Operación 10) =


= 246 minutos = 0.49 Operarios / día
500 minutos / operario-día

Esto significa que en la operación 10 debemos asignar aproximadamente


media persona teórica o, dicho de otra manera, una persona durante la mitad
de su jornada de trabajo.
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VII.c.) Operario Asignado

En esta columna definimos quiénes serán los responsables de realizar las


operaciones según los puestos teóricos requeridos para las mismas que se
calcularon previamente. De esta manera, vamos a combinar las cargas de trabajo
para que cada persona esté plenamente ocupada, lo que lograremos cuando la
suma de puestos teóricos a asignar a dicha persona se acerque a la unidad. Por
ejemplo, al operario A le asignamos la totalidad de las operaciones 10 y 50 más
un parcial de la operación 30 que comparte con el operario C, quien es
responsable a la vez de esta última y de la operación 40.
Sumando los puestos teóricos de cada operación o parcial de operación
podemos establecer la carga de trabajo correspondiente a cada operario:

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Carga de Trabajo Operario A =


= Puestos Teóricos Op.10 + Op.50 + Op.30 (Parcial) =
= 0.49 + 0.42 + 0.09 = 1 = 100%

En este ejemplo asignamos un 9% del tiempo del operario A en la operación


30 dado que las operaciones 10 y 50 sólo cubrían un 91% de su tiempo disponible,
por lo tanto puede absorber un parcial de la primera.
Por otra parte, el operario C deberá distribuir su tiempo de la siguiente forma:

Carga de Trabajo Operario C =


= Puestos Teóricos Op. 30 (Parcial) + Op. 40 =
= 0.42 + 0.55 = 0.97 = 97%

Este resultado nos indica que el operario C tendrá un nivel de ocupación


del 97%.
El porcentaje de tiempo que el operario C dedicará a la operación 30 se
calculó restando del total de puestos teóricos para dicha operación la parte
proporcional que está asignada al operario A; de este modo, si sumamos la parte
del tiempo que cada operario dedica a la operación 30 nos debe dar como
resultado los puestos teóricos requeridos para esa operación:

Puestos Teóricos Operación 30 =


= Asignación Operario A + Asignación Operario C =
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= 0.09 + 0.42 = 0.51

Así proseguimos para completar el balanceo del resto de las operaciones.


Cabe destacar que este procedimiento no se limita solamente a un cálculo
numérico sino que intervienen también la experiencia y el conocimiento que
se tenga de las habilidades de los integrantes del módulo. Por ejemplo, en el
cuadro podemos observar que al operario D le corresponde realizar la totalidad
de la operación 70, lo que implica una carga de trabajo para él equivalente
al 104%. Si sabemos que esta persona tiene el potencial para trabajar a ese
ritmo no será necesario asignar otro operario como refuerzo; en el caso
contrario, debemos considerar qué miembro del grupo colaborará con él en
esta operación.

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VII.d.) Máquinas Asignadas y Grado de Ocupación

Por último, analicemos las últimas dos columnas correspondientes a las máquinas
a asignar y al grado de ocupación de las mismas. El método de cálculo coincide
con el explicado en el ejemplo del balanceo en el SPA y si comparamos los
resultados obtenidos en ambos casos, aquí podemos observar como el índice
promedio de ocupación de máquinas se eleva a un 75% en lugar del 45.3% que
nos dio en el ejemplo correspondiente a ese sistema (comparar Cuadros 3 y 4).

VIII. Factores a considerar en la evaluación

Ahora que tenemos claro el funcionamiento básico de cada alternativa podemos


entrar en consideraciones que nos serán de utilidad cuando nos veamos en la
necesidad de optar por alguna de estas propuestas. Analicemos cada uno de estos
factores por separado:

VIII.a.) Nivel de inventario en proceso

A esta altura no quedan dudas con respecto a la alternativa que debemos adoptar
cuando nuestra prioridad está enfocada a minimizar el stock o inventario en
proceso. El SPA ha demostrado ser el sistema más eficaz en este aspecto y su
estrategia operativa se basa en este principio, ya que reduce el nivel de stock a
la mínima expresión: una prenda por cada persona que trabaja en el grupo. Sin
embargo, conviene estudiar en que casos realmente se justifica aplicar este sistema
con los requisitos que presenta en lugar de admitir un nivel de stock como el que
plantean las Líneas Modulares, que si bien supera en unidades al propuesto por
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el SPA constituye una reducción muy importante en comparación con el Sistema


Convencional de Bultos.
Por ejemplo, tomando el caso de la playera con cuello redondo que
consideramos para efectuar el balanceo práctico con ambos sistemas podemos
definir cuál sería la variación en los niveles de inventario en proceso según el
sistema de producción aplicado:

VIII.a.1.) Inventario en Proceso - Sistema SPA: En este caso podemos definir


un inventario promedio de tres prendas en el módulo, dado que en el mismo
trabajan tres operarios.

VIII.a.2.) Inventario en Proceso - Líneas Modulares: En el caso de las Líneas


Modulares podemos establecer como criterio, para continuar con el ejemplo, un

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nivel inventario en proceso equivalente a un paquete de 12 prendas en cada


operación. De este modo, si en el proceso de la playera intervienen un total de
siete operaciones (sin contar la última operación de Deshebrado y Revisado, donde
el stock de la misma ya se considera producto terminado) el inventario en proceso
total sería el siguiente:

Inventario en Proceso-Líneas Modulares =


= Stock Intermedio por Operación x N°de Operaciones =
= 12 prendas / operación x 7 operaciones = 84 prendas

Ahora podemos comparar este nivel de inventario con la producción standard


calculada para el módulo obteniendo así el equivalente en minutos de producción
para dicho stock:

Stock en Proceso en Minutos Línea Modular =

= Minutos Trabajados x Stock en Proceso (prendas) =


Producción Standard

= 500 minutos / día x 84 prendas = 44.4 minutos de Stock en Proceso


947 prendas / día

Como vemos, es cierto que hay una diferencia importante entre los niveles
de inventarios en proceso que propone cada sistema ya que pasamos de 3 unidades
en el SPA a 84 unidades en una Línea Modular. Sin embargo, hay que reconocer
que estas 84 prendas apenas representan aproximadamente 45 minutos de
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producción por lo que resulta un valor perfectamente aceptable, sobre todo si lo


comparamos con los inventarios que maneja el Sistema de Bultos o Paquetes.
En conclusión, cuando evaluamos las alternativas exclusivamente desde el
punto de vista del stock en proceso existe al menos una posibilidad que puede
justificar la elección del SPA:
Cuando el producto en cuestión tiene un costo de materias primas muy
elevado la compañía puede fijarse como objetivo prioritario la reducción al mínimo
posible del inventario en proceso, ya que en estos casos el capital inmovilizado
por este concepto adquiere gran relevancia y una mejora de la magnitud que
propone el SPA optimizaría los resultados.
Como ejemplo de este caso podemos citar a las empresas dedicadas a la
confección de abrigos de pieles o de trajes fabricados con algunas telas especiales
destinadas a usos o actividades específicas.

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El caso opuesto a este sería el de una planta trabajando como maquila, donde
el costo del capital inmovilizado es absorbido por el cliente. En esta situación, las
condiciones operativas de las Líneas Modulares se presentarían más favorables debido
a que el nivel de stock que proponen, aún sin llegar a ser excesivo, le da más
flexibilidad al módulo ante las fallas que pudieran ocurrir durante el flujo del proceso,
en especial aquellas relacionadas con las reparaciones menores de las máquinas.
Además este stock nos permitirá amortiguar posibles desbalanceos originados en
las diferencias de velocidades entre los miembros del grupo teniendo como efecto
inmediato un mejor aprovechamiento de la maquinaria, tal como lo observamos
comparando el grado de ocupación promedio que alcanzan ambos sistemas.

VIII.b.) Tiempo de Respuesta - Throughput Time

Esta es una de las ventajas indiscutibles del SPA con respecto a las Líneas
Modulares y se refleja en el tiempo que tarda en realizarse el proceso completo
de una nueva prenda que ingresa en el módulo. Volviendo al ejemplo de la playera
encontramos que para este producto el tiempo de respuesta en el entorno del
SPA estaría aproximadamente entre los 2,7 y los 3 minutos, valores estos muy
próximos al SAM total de la prenda mientras que ese mismo producto tardaría
unos 45 minutos para ser confeccionado en una Línea Modular que tenga el nivel
de stock en proceso establecido en el punto anterior (84 prendas).
El interrogante aquí está centrado en la estrategia comercial de la compañía:
si ésta dirige sus productos a un mercado de alta moda, con pedidos atomizados
en lotes pequeños que deben ser entregados en plazos de tiempo muy breves y
exigen, en consecuencia, una alta rotación de las prendas en la línea, es muy probable
que el sistema SPA resulte más adecuado a estas prioridades que una Línea Modular.
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Supongamos que la playera de nuestro ejemplo es ofrecida al mercado en tres


colores distintos que requieren hilos, etiquetas y otros avíos al tono y además un
bordado especial que varía según el cliente que lo solicita. Supongamos también que
hemos estimado una demanda aproximada de 600 prendas diarias por color (1.800
en total), que deben ser surtidas en forma inmediata y que la empresa tiene la política
de producir a pedido y no mantiene producto terminado en el almacén. En estas
condiciones indudablemente el SPA sería más apropiado. Si regresamos a los cálculos
de producción standard proyectada para el módulo que definimos en el balanceo (ver
Cuadro 3) encontramos que un grupo de 3 operarios produciría al 100% la cantidad
de 568 prendas / día, muy próxima al nivel de 600 prendas / día que estimamos
como demanda. Esto quiere decir que con tres módulos similares podríamos responder
a nuestro nivel de pedidos, manejando simultáneamente los 3 colores que ofrecemos
y respondiendo con la máxima velocidad para el despacho de los mismos.

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Tengamos en cuenta que estos módulos estarían ocupando 15 máquinas,


para una evaluación que haremos posteriormente.
Veamos que ocurriría si este mismo planteo comercial intentamos resolverlo
a través de las Líneas Modulares cuyo balanceo realizamos en el Cuadro 4. De
acuerdo a éste, una línea de 5 operarios debería producir al, 100%, 947 prendas
/ día. Es decir que para satisfacer el nivel de demanda estimado en 1,800 prendas
diarias se necesitarían 2 módulos similares. Hasta aquí no encontramos mayores
inconvenientes, pero los mismos se presentarían al momento de responder a los
pedidos en sus respectivos colores, lo que obligaría a estos 2 módulos a cambiar
hilos y accesorios permanentemente. Tengamos en claro que esto no es imposible
y, de hecho, muchas empresas trabajan de esta manera con muy buenos
resultados. Lo que pretendemos es establecer un ejemplo didáctico que permita
al lector tener una visión más clara para identificar cuando un sistema resulta más
adecuado para cada caso particular.
Este nivel de complicación se incrementa cuando los cambios permanentes
no sólo involucran a distintos colores sino que están relacionados a distintos
productos. En nuestro ejemplo, el SPA nos permitiría trabajar con 3 estilos en
forma simultánea mientras que en una Línea Modular sólo trabajaríamos con 2
y, peor aún, a la mitad de una jornada de trabajo ya tendríamos cubierta la
demanda y habría que realizar un cambio a otro artículo.
Por otro lado, si la compañía se dirige a un mercado más estable donde
puede programar sus entregas dentro de plazos menos estrictos que le permitan
un ordenamiento de los recursos más eficiente, las Líneas Modulares serían la
respuesta óptima dentro de este esquema dado que podrían satisfacer los requisitos
comerciales con un mejor aprovechamiento de las máquinas y el espacio ocupado,
ya que estos 2 módulos utilizarían 10 máquinas en lugar de las 15 necesarias para
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el SPA.
Desde este enfoque, una empresa dedicada al trabajo de maquila en grandes
volúmenes hallaría mayores beneficios potenciales aplicando las Líneas
Modulares en vez del SPA dado que en este caso no se justifica incrementar al
máximo la velocidad de respuesta del módulo porque de todos modos el despacho
se realizará una vez completado el lote correspondiente, lo que normalmente toma
algunos días de producción de la línea.

VIII.c.) Grado de Ocupación de Máquinas y Espacio en Planta

En los conceptos vertidos hasta ahora quedó claramente establecido como


considera cada sistema la variable relacionada con el índice de utilización de las
máquinas y cuáles son los fundamentos en que se apoyan los distintos criterios.

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Así vemos como el SPA prioriza la rotación de las prendas en proceso


exigiendo para ello una amplia disponibilidad de máquinas que faciliten el
desplazamiento de los operarios dentro de sus zonas. Si repasamos el cuadro del
balanceo correspondiente a la playera de nuestro ejemplo (Cuadro 3)
observamos que para este producto se requieren cinco máquinas en un módulo
de tres personas, con un grado de ocupación del 45.3%.
Podemos realizar otro cálculo que nos será representativo de este factor,
dividiendo la cantidad de máquinas requeridas por el número de operarios en el
módulo, lo que nos da el siguiente resultado:

Máquinas por Persona - Módulo SPA =


= 5 máquinas = 1.67 máquinas / operario
3 operarios

Por otra parte vemos que la Línea Modular trabaja con un inventario en
proceso más alto que le concede al módulo cierta “flexibilidad interna” ante las
posibles causas de desbalanceos que se pudieran presentar permitiendo así un
mejor aprovechamiento del equipo. No debemos olvidar que este inventario si
bien es más elevado que el requerido por el SPA resulta casi insignificante cuando
lo comparamos con el que maneja el Sistema de Bultos, donde la prioridad está
enfocada a mantener ocupada al máximo cada máquina a costa de un nivel de
stock en proceso mucho mayor. De esta manera, si analizamos el balanceo de
la misma playera para una Línea Modular (Cuadro 4) observamos que el grado
de ocupación de máquinas aumenta al 75% en lugar del 45.3% correspondiente
al SPA. Podemos también calcular el índice de máquinas por personas que requiere
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esta Línea Modular:

Máquinas por Persona - Línea Modular =


= 5 máquinas = 1 máquina / operario
5 operarios

Este valor nos marca una diferencia significativa con el SPA, ya que pasamos
de una relación de 1.67 máquinas / operario en este sistema a 1 máquina /
operario en la Línea Modular.
Esta mejora no se limita exclusivamente al uso de las máquinas sino que se
extiende además al aprovechamiento del espacio ocupado. En efecto, los dos
sistemas estarían ocupando 5 máquinas en sus respectivos módulos por lo que

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requieren un área de trabajo similar; sin embargo el SPA trabajaría con tres
personas y una producción proyectada de 568 prendas / día mientras que la Línea
Modular ocuparía a cinco personas con una producción de 947 prendas / día.
En conclusión, con la misma superficie ocupada en la planta y con el mismo
número de máquinas estaríamos obteniendo un 67% de incremento en la cantidad
producida.
Estos valores corresponden al caso de una prenda sencilla como la que
empleamos para desarrollar los ejemplos. A medida que el nivel de complejidad
del producto va aumentando es muy probable que se incremente también la
necesidad de máquinas diferentes o equipadas con aditamentos especiales, lo que
hace que en estos casos los índices que acabamos de comparar adquieran aún
mayor relevancia.
Cabe destacar una última consideración con respecto a este factor, que tiene
que ver con el período de amortización de las máquinas y equipos. Es evidente
que este aspecto está directamente ligado al nivel de ocupación que los mismos
tendrán dentro del módulo, por lo que podemos inferir que el SPA asegura un
período de vida mayor para la maquinaria. Pero también es importante destacar
que en economías con tasas de interés muy elevadas como las que caracterizan
a los países latinoamericanos en general, los empresarios prefieren aumentar la
utilización del equipo hasta con turnos dobles de trabajo para lograr así una
recuperación más rápida de la inversión, aún cuando esto signifique reducir la vida
útil del parque de máquinas. En estas condiciones las Líneas Modulares darían
una respuesta más adecuada a las necesidades de la compañía.

VIII.d.) Polifuncionalidad de la Mano de Obra


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Este factor es de suma importancia cuando seleccionamos el sistema de


Manufactura Flexible más conveniente a las condiciones de nuestra empresa, ya
que uno de los pilares fundamentales de la flexibilidad está dado por el nivel de
operarios capaces de realizar distintas operaciones que trabajen en la planta. Como
vimos anteriormente, el balanceo del SPA exigirá el máximo nivel de
polifuncionalidad a los miembros del módulo ya que las operaciones se asignan
de acuerdo a la secuencia que siguen en el proceso. De esta manera cada persona
se transforma en un “especialista de costura” que no sólo estará capacitado para
realizar distintas operaciones sino que también podrá hacerlo en distintos tipos
de máquinas, según los requisitos de su zona de trabajo. Cuando una persona del
equipo debe ausentarse, el resto del grupo cubre su puesto sin inconvenientes
ampliando sus respectivas zonas, lo que exige además que estén preparados para
realizar otras operaciones cuando se presentan estas eventualidades. Es indiscutible

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que el hecho de contar con personal entrenado a este nivel es un objetivo sublime
que coloca en una posición más ventajosa a una organización, cualquiera que sea
el sistema de producción aplicado. Pero también es cierto que esta condición
imprescindible para el sistema SPA muchas veces es difícil de alcanzar en el corto
plazo dadas las características particulares que presente la mano de obra directa
en la zona o región geográfica donde la planta desarrolle sus actividades. En estos
casos las Líneas Modulares pueden representar una situación intermedia donde
los operarios se capaciten al principio en distintas operaciones que se realicen
en un mismo tipo de máquina para pasar luego al aprendizaje de nuevas máquinas
con sus correspondientes operaciones. Recordemos que esto es posible dado que
en el balanceo de una Línea Modular podemos asignar operaciones de acuerdo
a las habilidades que presente el grupo, independientemente de la secuencia que
sigan dichas operaciones en el proceso. Sin embargo uno de los objetivos del
equipo debe enfocarse a aumentar con el tiempo el nivel de polifuncionalidad de
sus integrantes para responder en forma más efectiva a los imprevistos que
pudieran surgir, especialmente cuando hay alguien ausente en el módulo. En estas
condiciones podríamos pensar en el balanceo del SPA como un caso particular
del balanceo de las Líneas Modulares donde, contando ya con el personal
entrenado, las operaciones asignadas a cada operario mantendrían un orden
secuencial en el proceso.
En síntesis, mientras la empresa experimenta su transición hacia la máxima
flexibilidad las Líneas Modulares constituyen una excelente alternativa cuando las
condiciones de la mano de obra directa disponible requieren una formación y
capacitación especial para alcanzar el nivel de polifuncionalidad deseado.
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IX. Conclusiones

Con los elementos expuestos hasta ahora estamos en condiciones de opinar con
mayor objetividad cuando hablamos de Manufactura Flexible. A lo largo del artículo
hemos tratado términos similares como “módulos”, “grupos”, “equipos”, etc. que
posiblemente hasta ahora tenían el mismo significado para el lector en cualquiera
de los sistemas de producción modular que se conocen en el mercado. En efecto,
los términos en sí hacen referencia a una misma filosofía de producción que cada
día va aumentando su presencia y reconocimiento en la industria: la Respuesta
Rápida, la reducción de inventarios, la búsqueda obsesiva de una mejor calidad,
el aporte de ideas de todos los niveles de la organización para optimizar los
procesos y la resolución de problemas en conjunto, son algunas de las
características que los sistemas analizados en esta obra comparten, tanto el SPA

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como las Líneas Modulares. Sin embargo hemos comprobado cómo a la hora
de establecer prioridades para cada compañía y analizando en detalle ambos
sistemas, éstos responden de un modo muy particular y con resultados bien
diferenciados a los requisitos que plantee la organización.
Es así como vislumbramos al SPA como el sistema que mayor trascendencia
alcanzará en los próximos años, con el auge de las empresas orientadas a dar el
máximo servicio a sus clientes y a mantener sus productos con un nivel máximo
de rotación, eliminando el concepto del inventario de producto terminado que
representa un riesgo cuando se producen los cambios de temporada y la empresa
se encuentra con grandes volúmenes almacenados en sus depósitos. Si a esto
agregamos el desarrollo que han tenido los sistemas de corte unitario es muy
acertado imaginar plantas trabajando exclusivamente para pedidos individuales
de sus clientes con características de diseño especiales para cada uno de ellos.
Por ejemplo, un cliente podría solicitar una camisa con un estampado seleccionado
por él de las telas disponibles en el almacén y la fábrica podría confeccionar la
prenda especialmente para esa persona en un plazo de unas DOS HORAS, A
MEDIDA y con los detalles de construcción elegidos en el momento. Esto ha dejado
de ser una utopía para convertirse en una realidad tangible gracias a la Manufactura
Flexible, en este caso llevada a su expresión más avanzada.
Por otro lado vemos en las Líneas Modulares una alternativa conveniente
para aquellas empresas enfocadas a negocios con otro giro, con productos clásicos
y demandas posibles de pronosticar en forma estadística con un alto nivel de
confianza. También aparece como el sistema ideal para empresas maquiladoras
de productos masivos de exportación ya que es el sistema que les permite optimizar
la inversión en máquinas, equipos y espacio ocupado en la planta, sobre todo en
países donde las variables financieras juegan un papel decisivo cuando evaluamos
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un proyecto de este tipo y establecemos los plazos de recuperación de la inversión.


Finalmente, podemos estar de acuerdo con uno u otro sistema o verlo con
mayor aceptación para la situación que vive nuestra empresa actualmente. Pero
lo verdaderamente importante es que podamos opinar con un criterio formado
cuando se nos presentan las diversas propuestas que ofrece el mercado al hablar
de Manufactura Flexible. Y más importante todavía es entender que no se trata
de alternativas en conflicto por una cuestión de moda o snobismo en el terreno
de los sistemas de producción, sino que constituyen una filosofía enfocada a
satisfacer exigencias que ya son comunes a todos los mercados y en todos los
contextos: Calidad y Velocidad de Respuesta.

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CAPÍTULO VI

Cómo Determinar el Tamaño del Módulo


I. Introducción

I. a) La Continuidad de Cambios

“Lo único permanente es el cambio”, afirma un sabio pensamiento muy apropiado


para nuestros tiempos donde somos testigos de una vertiginosa transformación
que impone sus efectos sobre las distintas facetas de nuestras vidas. En el plano
económico y en particular en lo que respecta a nuestra industria, venimos
experimentando en los últimos años una transición contundente hacia sistemas
alternativos de producción concebidos según la filosofía de la Manufactura Flexible
siguiendo los principios del “Justo a Tiempo”, entre los que destacamos la
reducción de inventarios, incremento de la calidad y velocidad de respuesta,
reducción de costos de producción y desarrollo del potencial y la creatividad de
cada individuo que forma parte de la organización.
Si bien esta profunda reflexión constituye una verdad irrebatible y aquellas
compañías que así no lo entiendan se arriesgan a la extinción, es importante
entender que esta inestabilidad o paradójica “continuidad de cambios” es
sumamente peligrosa si no analizamos y definimos las políticas a seguir para
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minimizar sus efectos sobre las diferentes áreas de actividad de la empresa. En


efecto, el aceptar esta verdad no nos debe servir como argumento para justificar
nuestra falta de previsión y, como consecuencia de ello, nuestras decisiones no
planeadas que pueden afectar negativamente los objetivos que perseguimos.

I. b) La Flexibilidad tiene sus Límites

En el caso particular del área de Producción, el concepto de Manufactura Flexible


se consolida día tras día como la respuesta eficaz frente a esta exigencia de
adaptación al cambio que será una condición del nuevo siglo. Sin embargo no
debemos confundir esta flexibilidad propia del sistema asumiendo que “todo está
permitido dado que la prioridad la marcan los cambios”, porque el sistema en sí
mismo también tiene sus restricciones.

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SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE: UN ENFOQUE PRÁCTICO

Indiscutiblemente, la Manufactura Flexible resuelve el problema de la velocidad


de respuesta a las necesidades del cliente, entre otros beneficios, pero no debemos
olvidar que uno de los pilares fundamentales de esta filosofía lo constituye el aspecto
humano, a través de la integración de los miembros del módulo, de la atmósfera
de grupo que genera el sistema y del efecto sinérgico que se logra cuando
respetamos esta identificación del operario con su módulo de trabajo.
Es importante en este punto que repasemos el esquema operativo que
presentan los sistemas de Manufactura Flexible, ya sean las Líneas Modulares o
el Sistema de Un Paso Atrás (SPA): La idea básica consiste en integrar a un grupo
de personas en un módulo (equipo de costura) que será responsable del proceso
de confección completo de un producto o grupo de productos, desde la primera
operación de costura hasta obtener la prenda terminada.
Por lo tanto, pretender que por el hecho de trabajar con módulos tenemos
permitido deshacer equipos ya formados agregando o quitando personas en los
mismos según la necesidad del momento es una falacia que va en contra de los
objetivos fundamentales del sistema, en especial sobre aquellos relacionados con
el aspecto humano.
Por supuesto que si hablamos de flexibilidad, el sistema debe estar abierto
a admitir ciertos cambios que surjan del análisis de alguna situación especial y de
la planeación racional de los recursos y necesidades de la compañía, aún cuando
estos cambios signifiquen reestructurar o modificar los equipos de trabajo existentes.
El problema es que muchas veces estas excepciones se convierten en la regla y
es entonces cuando encontramos módulos inestables cuya formación no se
mantiene constante por períodos prolongados, atentando de esta manera contra
uno de los principios básicos del sistema, que es consolidar el “espíritu de equipo”.
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I. c) Las Causas de los Cambios en los Módulos

Lo expresado en el punto anterior es una realidad tan evidente que cualquiera


que tenga experiencia en la industria la puede apreciar, aunque no trabaje con
el sistema modular. Cabe entonces hacernos la pregunta: ¿Por qué si es una verdad
tan obvia, a menudo nos permitimos modificar la configuración de los módulos,
aún cuando sabemos que esto puede hacer fracasar al sistema?
En general, la respuesta la encontramos en la falta de una correcta planeación
previa a la implementación del sistema o al desconocimiento de las distintas
variables y aspectos a considerar en el momento de establecer el número de
personas que formarán cada módulo.
Como resultado de lo expuesto observamos que luego de que el módulo
comenzó a operar, con frecuencia el responsable de Producción se ve obligado a

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