AS Unidad 1

Facultad de Ciencias Médicas
Administración
Asignatura:
en Salud
Profesor: Odont. Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

PGS EGSSS
1
Administración en Salud
UNIDAD 1
Importancia y Principios
2 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

1.1. Conceptos y Definición de Administración

1.1. Conceptos y Definición de Administración
La administración (ciencia social) estudia —> las organizaciones (planificación,

organización, ejecución, dirección y control de los recursos - humanos, financieros,
materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc. -) con el fin de obtener eficiencia
(máximo beneficio posible: social, económico o estratégico)

1.1.1. Administración vs. Gestión
La administración establece actividades relativas para que una organización camine!
Hacer que
Políticas Marcos de referencia Propósitos todo estos
Gestión
elementos se
integren (poner
en practica ->
Objetivos comunes viable)

Diferencias a nivel de su aplicación y funciones.


1.2. Conceptos y Definición de Salud

1.2. Conceptos y Definición de Salud
Constitución de la OMS: Principios
“1La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no

solamente la ausencia de afecciones o enfermedades”.
OMS, Constitución de la Organización Mundial de la Salud, 1948

1.3. Conceptos y Definición de Salud Pública
Literatura Clásica : Del reconocimiento individual al Colectivo
2Rudolf Virchow (1848), sumamente preocupado por el estado de la salud pública, escribió:
“No basta con que el gobierno proteja

simplemente los medios de subsistencia de
sus ciudadanos. El Estado debe ayudar a
todos a llevar una vida sana como la unidad
moral de todos los individuos que lo
componen, y de la obligación de la solidaridad
universal.”
OPS/OMS. La Salud Pública en las Américas. Nuevos conceptos, análisis de desempeño y bases para la
acción. 2002;1:417.

Literatura Clásica : Del reconocimiento individual al Colectivo
3Winslow (1920), lo define como “el arte y la

ciencia de prevenir enfermedades, prolongar la
vida, fomentar la promoción de la salud física, y
la eficiencia mediante el esfuerzo organizado de la
comunidad… para mantener un adecuado nivel de
vida de salud” (p.183).
Winslow, C.E.A. The untilled field of public health. Modern Medicine. 1920; 2: pg. 183

Literatura Contemporánea : Del fortalecimiento sistema de salud pública al

mejoramiento de la prestación de servicios
4IOM (1988), determina que “La salud pública es lo que nosotros, como sociedad, hacemos
colectivamente para asegurar las condiciones para que la gente esté sana”.
5Keck y Scutchfield (1997), afirmó: “Sin

servicios básicos de salud pública, los cambios
positivos no pueden ser creados o mantenidos”
2OMS/OPS, FESP (2002), es un concepto social y político destinado a mejorar la salud,

prolongar la vida y mejorar la calidad de vida de las poblaciones mediante la promoción de la salud,
la prevención de la enfermedad y otras formas de intervención sanitaria.

Literatura Contemporánea : De la Solidaridad a la Equidad
6OMS/OPS (2013), incluye también “…la responsabilidad de asegurar el acceso a los servicios
y la calidad de la atención de la salud”. (Se focaliza en la salud de las poblaciones y en la
responsabilidad social).
Para la 6OMS, la salud pública ecológica hace énfasis en los puntos comunes entre la salud y el
desarrollo sostenible.
Se centra en los determinantes económicos y ambientales de la salud y en los medios para

orientar la inversión económica —> mejores resultados sanitarios, mayor equidad en
salud y un uso sostenible de los recursos.
Organización Mundial de la Salud. Glosario de Promoción de la Salud.

Constitución del Ecuador: Un Estado garante de la salud como derecho
7Constitución del Ecuador (2008), “La salud es un derecho que garantiza el Estado, cuya
realización se vincula al ejercicio de otros derechos…” (art. 32).
“El Estado garantizará este derecho mediante políticas económicas, sociales, culturales,
educativas y ambientales; y el acceso permanente, oportuno y sin exclusión a programas,
acciones y servicios de promoción y atención integral de salud, salud sexual y salud
reproductiva. La prestación de los servicios de salud se regirá por los principios de
equidad, universalidad, solidaridad, interculturalidad, calidad, eficiencia,
eficacia, precaución y bioética, con enfoque de genero y generacional”.
Constitución del Ecuador. Capítulo segundo Derechos del buen vivir, 2008. Sec. 7ma. Salud., art. 32.

1.4. Definición de Administración en Salud
La administración como servicio
8La Administración en salud o administración sanitaria, estudia y aplica técnicas de

• Planificación,
• Organización,
• Dirección y Ejecución
• Control
de las organizaciones públicas y privadas del sector salud, mediante la optimización de recursos
financieros, tecnológicos y humanos (desarrollo sostenible)

1.4. Definición de Administración hospitalaria
Administración en un hospital ?
9La Administración en un hospital, tiene como objetivos: atender y solucionar los problemas de
los pacientes a un costo razonable, y sobre estos criterios evaluar su actuar en torno a la calidad de
atención.

2.1. Historia de la Administración
Periodo Clásico : 1880 - 1927
Periodo Contemporaneo : 1930 - 1962
Periodo Posmoderno : 1965 - a nuestros días

2.1.1. Periodo Clásico : 1880 - 1927
El Periodo clásico hace hincapié en el cumplimiento de tareas, en la organización de

trabajo y en los sistemas de producción.
• Organización como un sistema mecánico cerrado.
Principales autores:
• Frederick Taylor, (Ame.)

• Henri Fayol, (Fra.)
• Max Weber, (Alem.)

2.1.1. Periodo Clásico
1880 - 1927
Frederick Taylor, (Ame.)

• Gestión clásica
• Del obrero al ingeniero.

• Aplicación de Métodos Científicos de
Trabajo (aumentar la productividad de los
obreros).
• Administración científica u Organización
científica del trabajo.
19
1880 - 1927
Frederick Taylor, (Ame.)

• Gestión clásica: 4 principios
1. Estud. Cient. de trabajo por los

especialistas. (Procesos de producción mas
económicos -> cantidad de trabajo
“condiciones optimas”)
2. Selección científica y entrenamiento de los
obreros.
3. Aplicación de la ciencia por el obreros
(resultado de los 2 puntos anteriores).
4. Cooperación estrecha entre los responsables
de la Gestión y los obreros.
20
1880 - 1927
Henry Fayol, (Fra.)

• Dirección de la Empresa y Administración
• Las funciones de la empresa:

Actividades técnicas (producción, fabricación, …)
Actividades comerciales (compra, venta,
intercambio).
Actividades financieras (Gestión de capitales).
Actividades de seguridad (protección bienes,
personas)  
Actividades contables: (balances, tasa de retorno,
estadísticas,...).  
Actividades administrativas: (prever, organizar,
ordenar, coordinar, controlar.)
21
2.1.1. Periodo Clásico 5. La unidad de dirección: Un solo Jefe y un solo
programa para alcanzar un mismo objetivo
1880 - 1927 6. Subordinación de los intereses
individuales al général.
7. Remuneración equitativa al esfuerzo del
personal.
8. Grado/Nivel de centralización o
Henry Fayol, (Fra.) descentralización.
• Los 14 principios de la Gestión 9. Cadena jerárquica: Constituida por la serie de
dirigentes desde la cima hasta el ultimo mando.
10. Orden: a la vez material y moral.
11. Equidad: la justicia completada por la
1. División de trabajo: Especialización de los benevolencia.
trabajadores para aumentar su productividad. 12. Estabilidad del personal: Efecto positivo de la
2. Autoridad y Responsabilidad: el derecho de prosperidad de la empresa.
dar ordenes y el de poder de hacerlos ejecutar. 13. Iniciativa: la libertad de proponer y la de
3. Disciplina: El obedecimiento, la asiduidad, y ejecutar
las actividades , depende del valor del Manager/ 14. Unión del personal
Gerente.
4. La unidad de control: Un subordinado recibe
instrucciones de un solo superior
22
23
1880 - 1927
Max Weber, (Alem.)

• Organización burocrática
La organización burocrática: El tipo ideal de

organización adaptada a las funciones públicas.
La burocracia se basa en el respeto de las
reglas y procedimientos formales
(especialización de las tareas y jerarquía de la
autoridad bien definida). —> Los subordinados
aceptan les ordenes porque ellos los creen legítimas.
24
1880 - 1927
6. Relación contractual que determina la
ocupación de todo empleo.
7. Empleo exclusivo (única actividad
Max Weber, (Alem.) profesional de su ocupante).
• Organización burocrática
8. Separación entre la función y su ocupante.
9. Promoción (ascenso) según el juzgamiento de
los superiores.
10. Empleado sometido a un área y un control
1. Empleados libres, sumisos a la autoridad de estricto de su trabajo.
las funciones oficiales.
2. Jerarquía de los puestos claros y definidos.
3. Competencia legal bien determinada de cada
puesto.
4. Selección de candidatos y calificaciones  
técnicas.
5. Salario fijo y en función de los escalones
jerárquicos.
25
1880 - 1927
Max Weber, (Alem.)

• La organización burocrática es eficaz por:
1. Determina la responsabilidad y de autoridad de

cada empleado.
2. Jerarquía que aplica a un buen control
3. Protocolos y reglas escritas.
4. Despersonalización del líder.
5. Experto que domina bien su trabajo.
26
2.1. Historia de la Gestión

28
2.1.2. Periodo Contemporaneo
1930 - 1962
La Gestión Contemporánea
• Enfoque Behavorista (conductivista)
Destaca en la adaptación de la
organización a su medio ambiente interno
y externo y sobre el comportamiento
individual y colectivo de sus miembros.
- Elton Mayo, Psic. -
The Human Problems of an Industrial Civilization, 1933

29
1930 - 1962
1
Escuela de Relaciones Humanas
Las necesidades
fisiológicas et
La Gestión Contemporanea psicológicas
• Enfoque Behavorista (conductivista) de los empleados.
2
• Organización como un sistema abierto al Escuela Estructuralista
medio ambiente (adaptación 1 y 2)
• La harmonía y la adaptación con el medio
La estructura de la
ambiente
organización y su
• La satisfacción de sus empleados y su
adaptación al
adaptación al medio ambiente interno
ambiente externo
30
Maslow (1943), A Theory of Human Motivation
1930 - 1962
Autorealización: Desarrollo del potencial, de la
Escuela de Relaciones Humanas A creatividad, gestión de problemas, liderazgo.
Las necesidades
Necesidades de Necesidades de autoestima: Confianza, respeto,
fisiológicas et
reconocimiento prestigio, logros, éxitos, reconocimiento, etc.
psicológicas
de los empleados.
Necesidades sociales (Desarrollo afectivo):
Necesidades de afiliación o
pertinencia Amistad, Afecto, pareja, Raíces, Relaciones de
pertinencia (asociación).
Necesidad de sentirse seguro y

Necesidades de seguridad protegido: física, empleo, vivienda,
familia, etc.
Necesidades básicas: Respirar,

Necesidades fisiológicas comida, agua, salud, descanso,
etc.
31
Maslow (1943), A Theory of Human Motivation
1930 - 1962
Escuela de Relaciones Humanas

The practice guide defines complexity as a
characteristic of a project or program or its
environment that is difficult to manage because of
human behavior, system behavior and
ambiguity. This paper examines the role culture,
in its broad definition, plays in the human behavior
and ambiguity aspects of complexity. Although
culture might contribute to complexity in the
system domain—primarily around rules of
engagement and possibly some human activities—
cultural diversity is typically not a major contributor
to system behavior.
Bill Richardson (2014), Culture-Induced COMPLEXITY, What Every Project

and Program Manager Needs to Know
32
2.1. Historia de la Gestión

34
2.1.3. Periodo Posmoderno
1965 - a nuestros días
La Gestión Posmoderna
• Gestión del Cognitiva (Conocimiento)
Se basa en la capacidad de:
• La organización para crear intercambios de

información y de conocimientos con el
medio ambiente. Su importancia radica en el conocimiento
• El rol del Gestor en la definición de la como una base de las organizaciones.
situación de la organización.
Kenneth C. y Jane P. Laudon
35
2.1.3. Periodo Posmoderno Escuela del Knowledge Management-
1965 - a nuestros días Based View of Firm
Empresa fundada en el conocimiento.
La Gestión Posmoderna • Mejora la difusión de conocimientos y

el trabajo cooperativo.
• Gestión del Cognitiva (Conocimiento) • Disemina las mejores practicas.
• Mejora el aprendizaje y la integración
de los nuevos empleados.
Escuela del Sense-Making • Evita la perdida de savoir-faire (Saber-
hacer —> destrezas).
• Mejora la calidad de los proyectos y la
El Gestor (actúa como un “guía”): innovación.
• Mejora las relaciones con el medio
• Filtra las informaciones y crea su estructura de ambiente externo (clientes, competidores,
difusión. etc.) y en anticipar su evolución.
 
• Analiza los problemas y encuentra las soluciones • Esta presto a reaccionar a los eventos
apropiadas. inesperados y a lidiar a situaciones de
• Toma sus decisiones en función del interés de la urgencia o de crisis.
organización.
36
La Gestión Posmoderna
• Gestión del Cognitiva (Conocimiento)
La empresa puede ser percibida como un procesador de:
Información o Conocimiento
El Comportamiento se deduce La creación del conocimiento y

de “señales informacionales” los proceso de aprendizaje están
que elle detecta en su medio en el centro de la empresa
ambiente (entorno).
37
2.1.3.1 Información
La información es el mas vicioso de los camaleones conceptuales

H. von Foerster
“No se destruye cuando se la consume, se multiplica cuando se la

comparte, se desarrolla cuando se la utiliza, la información no presenta
ninguna de las características propias de los intereses de la economía
“normal”.”
T.S. kuhn
38
Periodo Posmoderno
Del dato a la información
39
Periodo Posmoderno
Del dato al conocimiento
2do. Proceso de codificación.
Las diferentes informaciones son el origen de un cuerpo

de conocimientos, que ofrecen una representación del
mundo real, y que se traslada en la toma de decisión.
• Los conocimientos tácitos: Adquiridos como

producto de las experiencias.
• Conocimientos codificados: Formalizados y
Explícitos.
40
Periodo Posmoderno
• Por un lado, a través del
marco y referencial
adquirido con el cual damos
2.1.3.1 Información sentido a los hechos netos
percibidos
Del dato al conocimiento
• La representación del mundo que

nos rodea, no es mas que una • De otro lado, a través de los
procesos de codificación
imagen más o menos deformada y
que nos llevan a una
aproximada de un mundo real, de simplificación de la realidad.
hecho:
41
La información como proceso
3er. Proceso de codificación.
Degradación de la información Fuente de información y conocimiento
facilidad de acceso (o secreto)

Recolectable (stock)
Tratamiento
42
La información como sistema
a. Sistema de información
Un conjunto de compuestos interligados que recogen la información, la tratan, la almacenan y la
difunden, a fin de apoyar la toma de decisión y el control en el seno de una organización
Laudon , 2001
Moët & Chandon es una de las mas prestigiosas empresas del grupo LVMH (agrupa marcas de
lujo como: Louis Vuitton y Dior).
« El conjunto de las herramientas informáticas se

aplican hoy en día en la famosa Champagne Moët &
Chandon. [...] Su aplicación tiene un costo estimado en
0,15 ctvs. de euro por botella vendida ». Este indicador
económico pone en relieve el costo del SI por unidad
Las Champagnes y vinos representan métrica.
1,148 MD€ en 2009.
43
SIH, sistema de acojo y de hospitalización
Admisión Localización
Identidad
Georeferencia
RDACAA - Historia Clínica Electrónica - MSP

44
SIH y Recursos Humanos
Evaluación
Nombre
Apellido
Edad Remuneración
Sexo
Diploma
Dirección…
Tiempo de trabajo,
absentismo
Aplicación Módulo Carrera45y Formación Modulo Pago

SIH y Recursos Humanos
Servicio Y
Unidad de Gestión 1
Empleos teóricamente
presupuestados a los empleos
efectivos cancelados
Unidad de Gestión N
Aplicación Módulo Estructuras,

46
empleo, No. de efectivos
SIH y PMSI
Diagnostico principal
Diagnostico ligado
Diagnostico asociado
El Programme de médicalisation des systèmes Actas

d'information (PMSI). dispositivo del Sistema de GHM
Salud francés —> Obejtivo: Reducción de las
desigualdades de recursos de los establecimientos Lo realiza a partir del flujo de pacientes en Île-de-
de salud, midiendo la actividad y los recursos. France y describe lo atractivo del establecimiento
47
SIH y Facturación/Recetas
Identidad Facturación
Cobertura
Seguros de Salud
Actos y Cuidados
48
Organización: Estructura Jerarquizada
Los SI pueden contribuir a la reducción de

niveles jerárquicos en una empresa y
dar a los administradores la
información que necesitan
para manejar mejor
Empresa cuyo sistema jerárquico tradicional
cuenta con numerosos niveles la toma de
decisión.
Empresa con reducido número de niveles jerárquicos

49
Organización: Estructura Jerarquizada
• Flujo de información en el seno de la linea

jerárquica (de arriba a abajo y viceversa).
• Supervisión directa, control, toma de
decisión a nivel estratégico y gerencial.
• Sistema regulado: Flujo jerárquico de
!
información funcional entre las unidades de

producción y tecno estructuras.
• Información (Comunidad): Redes de
!
comunicación informales sin las cuales la

producción cotidiana seria imposible.
50
11Desarrollo del SI en Ecuador?
• SI sanitario poco desarrollado

• 2014, SIGIS —> Islas de información, Homologación de Procesos TIC’s, y actualmente se
trabaja en: Infraestructura, Desarrollo, Soporte, Base Datos, Proyectos y la RDACAA (será
absorbido por el Sistema de Información de Primer Nivel —> Sist. Integrado de gestión en Salud)
• Educación Continua, Telesalud (solo 2/20 unidades), Interoperabilidad (Estándares Internacionales
para medicamentos (ATC), dispositivos (UMDNS-ECRI), patologías (CIE10,CIF))
51
Desarrollo del SI en Ecuador?
• La rectoría del manejo de las TIC ́s ha permitido normar el uso de los recursos tecnológicos.
• Las TIC ́s han permitido mejorar los procesos de tratamiento de la información.
• La información consolidada permite a los niveles correspondientes tomar decisiones mas acertadas
• Nudos Críticos:
• Resistencia al cambio por parte de los profesionales de la salud.
• Terminología no homologada a nivel de las unidades operativas de salud
• El analfabetismo tecnológico aún impide el despliegue 100% de los productos de TIC’s
52
2.1.3.1. Información
Una creciente demanda de la información
• Individualización de las prestaciones

(servicios)
• Facilita la aplicación de “guidelines”,
protocolos, investigación (clínica -
económica), planificación
• Controla las asignaciones
presupuestarias (gestión de gastos)
• Acreditación
• Evaluación de practicas profesionales
• Atractividad del servicio
53
Planificación y Organización
UNIDAD 2
en Establecimientos de Salud
54
“Saber es prever, prever es poder”.
- Auguste Comte -
55
1. Definición de Planificación

1.1. Conceptos y Clasificación
a. Introducción
“Proceso para determinar cómo alcanzar un objetivo

cuando ha sido formulado".
Pueden definirse varios elementos que caracterizan

el proceso de planificación:
• Sentido prospectivo: hacia el futuro.

• La planificación es un proceso: actividades secuenciadas.
• Tiene un carácter continuo y dinámico: Adaptarse
• Se dirige a la consecución de unos fines definidos previamente.
• El fin último de la planificación es la acción.
• Se postula una relación causal entre las acciones propuestas y los potenciales
resultados.
• Es un proceso multidisciplinar.
• Esta muy condicionada por el entorno sociopolítico.
57
b. Definiciones
“La Planificación es un proceso continuo de previsión de recursos y de servicios

necesarios para conseguir los objetivos determinados según un orden de prioridad
establecido, permitiendo elegir la o las soluciones óptimas entre muchas alternativas,
esta elección toma en consideración el contexto de dificultades, internas y externas,
conocidas actualmente o previsibles en el futuro".
Pineault R, Daveluy C, 1987
La planificación es un instrumento de gestión que permite a los responsables, tomar

decisiones sobre una base mas racional.
Actualité et Dossier en Santé Publique. (1995). Les nouveaux outils de planification sanitaire, 2014.
58
b. Conceptos y Definiciones
Principios y *Objetivos de la planificación
• Flexibilidad: ej. cambios socioculturales y tecnológicos

• Globalidad: Perspectivas, interdisciplinariedad,
integradora
• Realismo: Sentido común, posibilidades de actuación
(márgenes de intervención) y *Reducción de riesgos
• Participación: Participación del > número de áreas,
agentes, etc, *Coordinar esfuerzos
• Formalización: documentación de actividades (vehículo
informativo —> compromete a los promotores) y *Control
• Operatividad: Instrumento de gestión y cambio
(*retroalimentación)
59
1.1. Clasificación según su Ambito y Horizonte temporal
Planificación Normativa
(Política Sanitaria)
Planificación
Estratégica
(Portafolio - Plan de Salud)
c. Niveles de planificación
c.1. Por su ámbito e influencia
Planificación
Táctica o Estructural
(Programas)
1. Planificación Normativa (Política

Sanitaria)
2. Planificación Estratégica (Plan de Salud) Planificación
3. Planificación Táctica o Estructural Operativa
(Programa) (Proyectos,
4. Planificación Operativa (Proyectos) objetivos operativos
y actividades)
60
1.1. Clasificación según su Ambito y
Horizonte temporal
1. Planificación Normativa: se basa

principalmente (para su formulación e
implementación) en procedimientos
preestablecidos cuyo fin es generar un orden
tal que permita estandarizarlos (*control) y
alcanzar los objetivos y metas en tiempos
parciales o totales. Ander-Egg. 1995.
Durante el desarrollo de la Guerra Fría, el Estado desarrolló
herramientas que apoyaran el manejo completo de la
• Modelo analítico (diagnostico) —> M. economía y del desarrollo del país, lo que se conoció como
Normativo (sujeto planificador /Nivel Modelo de Economía Centralmente Planificada.
Gerencial)
•
61
Horizonte temporal 1. Planificación Normativa o de Política
Sanitaria: Hace referencia al establecimiento de
grandes metas u objetivos generales que
deben cumplirse a medio y largo plazo
(5-10 años). Constituye la llamada POLITICA
SANITARIA, que se articula en el nivel jerárquico
c. Niveles de planificación más elevado de la Administración y está
significativamente influida por la ideología
c.1. Por su ámbito e influencia gobernante.
La salud aparece como tal en la planificación

62 que durante los años 60’s.
Horizonte temporal
2. Planificación Estratégica: Se establecen

prioridades de acción (¿qué se va a hacer?) y se
valoran las alternativas de abordaje en
función de los elementos internos y
externos de la organización.
• Su finalidad es alcanzar los Objetivos Estratégicos

fundamentales para alcanzar las metas
formuladas en la política sanitaria. Se
articula en un documento que recibe el nombre
de Plan Estratégico o de forma específica
PLAN DE SALUD. (Portafolio).
63
4. Planificación Operativa: Un
Horizonte temporal
programa puede desglosarse en uno o
varios proyectos relacionados, que fijan
los objetivos operativos y establece
actividades concretas para conseguirlos.
• El producto resultante es el
c. Niveles de planificación PROYECTO.
3. Planificación Táctica o
Estructural: En este
nivel se organizan,
estructuran y programan
las actividades y los
recursos para alcanzar los
objetivos fijados.
• El producto resultante
de este nivel de
planificación es el
PROGRAMA.
64
Horizonte temporal
c.2. Por su horizonte temporal
1. Planes de Corto plazo: < 1 año

2. Planes a Mediano plazo: 1 - 3 años
3. Planes a largo plazo: 3 - 5 años
a. Planes Normativos: > 10 años.
Planes Tácticos y Operacionales Planes Estratégicos
1 3 5
65
1.2. Elementos de la Planeación, Ventajas y Desventajas
a. Elementos de la Planeación
• Propósitos estratégicos
• Misión y Visión
• Premisas
• Objetivos y Metas
• Estratégias
• Reglas y Políticas
• Procedimientos
• Programas
• Presupuestos
• El proceso básico de planeación (etapas)
• Definición
66
b. Ventajas de la Planificación
Medio de
Comunicación y Herramienta de diálogo
Motivación interno Herramienta de Gestión
Medio de Comunicación y Motivación interno
Permite la reflexión y la
instrospección
Permite cuestionar el medio ambiente externo

c. Problemas de la Planificación
Errores en el manejo de expectativas

Presiones colectivas de profesionales y usuarios
La resistencia al cambio Falta de presupuesto
Mala definición de los requerimientos Expectativas irreales
Cronogramas excesivamente ajustados Previsiones a muy largo plazo
Falta de recursos humanos Falta de preparación
Escasa implicación de políticos y directivos Poca confianza y poco apoyo técnico

Todo lo planificado se cumple…?
¿Donde estamos?
Situación
deseada
r ia
y ecto
tr a
brecha
Situación Situación
inicial tendencia futura
Se reconoce la influencia que pueden tener de manera directa o indirecta distintos actores y, en consecuencia,
el condicionamiento a que éstos pueden someter la situación deseada, en la medida que permita o afecte la
satisfacción de sus propios intereses.
69
2. Planificación Estratégica
Definiciones y Etapas del proceso de la P.E.
a. “La planificación estratégica (herramienta) es
un pilar fundamental en la toma de decisiones de
las organizaciones para adecuarse a los cambios y
a las demandas que les impone el entorno y
2.1. Definición de P.E. lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los
Planificación Estratégica como bienes y servicios que se proveen”
instrumento de la gestión por resultados Cepal, 2009.
b. La planificación de la salud, fue adoptada por R. Pineault et C. Daveluy, (1995) como: “Salud
comunitaria, es decir que los alcances de los objetivos de la salud, se consideran como el proceso final de la
planificación sanitaria”
b.1. La iniciativa de la propuesta de salud comunitaria corresponde a las siguientes

funciones:
1. Identificar los problemas de salud de la población y establecer un orden de prioridad;

2. Concebir y poner en marcha programas para responder a estos problemas;
3. Evaluar el impacto de los programas sobre la población.
70
2.2. Importancia de la P.E.
• Anticipar los cambios Procesos de preguntas
• Evidenciar las amenazas y oportunidades que existen en
Procesos de torno a la organización
sistemática sobre el medio
reflexión y de • Formular estrategias para aprovechar las oportunidades y ambiente
introspección escapar a las amenazas identificadas • Comprender tendencias que influyan en su Med. Ambiente.
• Identificar: Medios, acciones • Identificar las org. que marcan tendencia en su sector (pioneros,
• Determinar el impacto el mejor 2do, los pasados de moda)
• Evaluar como estas tendencias influyen en nosotros
Herramienta de gestión (oportunidades vs. amenazas)
• Definir orientaciones y objetivos estratégicos Externo • Confirmar el Valor de su posición actual o determinar su
P.E.
• Precisar prioridades y acciones optimas (med./largo plazo) reposicionamiento futuro.
• Identificar medios para coordinar políticas y actividades en la Org.
• Brindar un marco de referencia (partic. eje de resultados)
• Asignar recursos (proporcional) previstos al Plan de acción. Herramienta de
dialogo
Medios de
comunicación y de • Informar sobre opciones estratégicas, proyectos y prioridades
• Informar las Metas motivación • Comprenderse en términos de perspectivas de desarrollo (prioridades)
• Favorecer la comprensión, interna • Demostrar la participación activa de su organización para el desarrollo
asimilación, acepción de las • Desarrollar (con steakholders) un análisis de sus fortalezas y debilidades
orientaciones y objetivos estratégicos
en el personal
• Favorecer el trabajo en equipo Interno
Fuente: Manuel planification stratégique – South Research
71
2.2. Importancia de la P.E.
La planificación estratégica busca responder a las siguientes preguntas:
• Cual es la misión fundamental de su organización ?

• Cual es su razón de ser?
• Cuales son las oportunidades y las amenazas que existen para la organización en el futuro?
• Cual debe ser el plan de acción a adoptar en los próximos años?
72
2.1. Estudio Organizacional
Etapas de un proyecto
Idea Neutral
Estudio de la situación Priorización

DiagnÓstico
Coherente P1
FORMULACIÓN P2
Descripción detallada P3 ejecución
CLARA, CONCRETA Y OPERATIVA. y puesta en marcha Beneficios
Viabilidad y
Factibilidad
73
Identificación y Planteamiento del problema
Arbol de Problemas
✤ Redactando el Arbol de Problemas
INCORRECTO CORRECTO
No hay Baja Alta
Falta de Deterioro Mayor
Ausencia Perdida Aumento
Carencia Insuficiente Disminución
Inexistencia Escaso Deficiente
Desconocimiento Inadecuado Deficit
Incapacidad Limitado
74
Identificación y Planteamiento del problema
… …
…
empresa
75
Efectos
Problema
Principal Aumento del número de enfermedades isquémicas del corazón en el Ecuador
Causas
Fuente: INEC - Defunciones 2014, Mortalidad General (Número)

76
Identificación y priorización de las causas del problema
✤ Determinando las causas del Problema (Matriz GAMMA)
77
✤ Criterios para la priorización de un problema
78
✤ Criterios 1 y 2 (Método de HANLON MODIFICADO) se valoran del 0 al 5
79
Vulnerabilidad y factibilidad
✤ Criterio 3 (Método de HANLON MODIFICADO) se valoran del 0 al 1
80
Vulnerabilidad y factibilidad
✤ Criterio 3 (Método de HANLON MODIFICADO) se valoran del 0 al 1
81
✤ Redactando el Arbol de Objetivos
Escribir el tiempo verbal del

objetivo en POSITIVO como una
situación resuelta o lograda una vez
implementado el Proyecto
(Participio perfecto)
Evitar escribir en infinitivo (ar-er-

ir), expresando lo que el Proyecto
quiere lograr.
82
✤ Redactando el Arbol de Objetivos
Resultados esperados
Objetivo Principal
Actividades /Medios
Fuente: INEC - Defunciones 2014, Mortalidad General (Número)

83
2. Etapas de la Planificación Estratégica
Etapa 1 • Análisis de las partes involucradas

Búsqueda de un • Identificación de los problemas
consenso sobre los • Establecimiento de las prioridades
Objetivos y Finalidades • Fijación de metas
• Fijación de Objetivos Generales y Específicos

Etapa 2 • Determinar acciones para alcanzar los
Objetivos
Definición de objetivos
• Preveer los recursos necesarios
específicos prioritarios
Etapa 3 • Fijación de Objetivos Operacionales

Programación de los medios y • Ejecución del Programa
de las actividades Evaluación
Etapa 4
84
Análisis de la situación
Sirve para responder a las siguientes interrogantes:
•
•
¿Cuál es la misión de los centros de salud (Publico/Privado)?
¿Cuáles son los factores determinantes de este estado de salud?
w
• ¿Cuales son los valores y principios de estas organizaciones?
• ¿Qué más puede hacerse (oportunidades y amenazas /FODA)?
• ¿Qué acciones van a desarrollarse para evaluar el efecto de las actividades tendentes a la mejora de este
estado de salud?
Los objetivos del análisis de la situación de salud pueden resumirse en cuatro:

1. Reconocer el ámbito sociodemográfico y de salud de un territorio definido.
2. Identificar las principales necesidades de salud existentes en una población.
3. Servir de base para la priorización de los problemas de salud.
4. Facilitar la toma de decisión sobre el desarrollo de uno o varios programas de salud comunitaria.
85
Análisis de la situación
Funciones del análisis de situación:

1. Contextualizar los problemas de salud en una comunidad determinada.
2. Analizar necesidades y problemas
• Necesidades objetivadas por los profesionales (Nec. Normativa)
• Necesidades sentidas por la población (Nec. Expresada / Comparativa)
• Situaciones y mapas de riesgo
3. Identificar y activar recursos potenciales
4. Favorecer la participación de los diferentes actores (stakeholders) implicados
• Identificar interlocutores
• Iniciar procesos de colaboración
5. Adaptar la intervención a la realidad
• Identificar oportunidades y obstáculos
• Asegurar la pertinencia y factibilidad
6. Facilitar la evaluación proporcionando información precisa y relevante
7. Propiciar la integración de la intervención en la propia organización.
86
2.1. Análisis de los Involucrados / (Stakeholders)
Este modelo reconoce que su proceso implica un

juego entre varios actores, donde cada actor opera en
relación a una explicación que considera verdadera. Actores
Bracesco. 2004. Condicionamientos
(Situación deseada)
Influencia
Directa Indirecta
En la medida que permita o afecte la satisfacción de sus propios intereses, necesidades y preocupaciones
87
2.1.1. Herramientas para el análisis de la partes involucradas

Marcar con una (X) en la columna que corresponde, a la actitud visual que presenta la parte involucrada frente a
su organización (Tabla 1).
Tabla 1. Actitud de las partes involucradas:
Actitud hacia la Organización

Partes involucradas
Positiva Negativa Neutra
1
INTERNAS 2
…
1
EXTERNAS 2
…
88 Manuel planification stratégique – South Research

2.1.1. Herramientas para el análisis de la partes involucradas
Guía de preguntas: Revise la lista de los involucrados y postule las preguntas siguientes:
• Que es lo que los involucrados esperan de la organización (en general) ?  

Cuales son los beneficios particulares que ellos esperan?
• Cuales son los recursos que los involucrados están prestos a brindarle?
• Que recursos no están prestos a ser consentidos por parte de los involucrados?
• Que otros intereses tienen los involucrados que pueden entrar en conflictos con aquellos de la organización?
• Que otros intereses tienen los involucrados están en concordancia con los de la organización?
• Como los involucrados se consideran entre ellos (mutuamente)? 
Quien(es) toma(n) las decisiones importantes relativas a la organización?
• Cuales son los criterios que los involucrados utilizan para juzgar la organización ?
• Cuales son los desempeños de la organización frente a estos criterios?
• Los involucrados están satisfechos con el desempeño de la organización?
• Cual es el valor agregado de la organización?
Analizar la pertinencia: Reforme o suprima las preguntas en caso de necesitarlo

89
2.2. Análisis de la partes involucradas externas
2.2.1. Tabla sintética para el análisis de los involucrados externos
TIPO DE CONTACTO FORMAS DE CONTRIBUCIÓN ACCIONES FUTURAS

Involucrados Influencia 
Recursos
externos Formal Informal Nulo Info Otra (+++/0/- - -) Contactar Ignorar
Humano Material Financiero
1.
2.
3.
4.
5.
…
90
2.2.2. Diagrama de Venn (Chapati Diagram)
• Identificar y visualizar los

involucrados externos (frente a su
•
organización), en donde su
importancia, se representa
gráficamente con la talla de los
discos.
Sitúa los involucrados en relación a
+
su organización (centro), a una Organización
distancia (entre ellas) que permite
representar la importancia de su
-
organización por estos.
• Conectar su organización con cada
una de las partes involucrados y el
tipo de flecha que precisa la relación
entre ambas (conflictiva,
unidireccional, armónica, etc.)
MARP, Méthode Accélérée de Recherche et Planification Participatives
91 Manuel planification stratégique – South Research
Implicación +
2.2.3. Ejes cruzados para visualizar la influencia actual y
futura (deseada)
Muy elevado
1. Sobre el eje vertical sitúe cada parte
involucrada externa, en relación a la
influencia que esta ejerce sobre el Medio elevado
desempeño de su organización.
2. Seguido, indique en que medida su A disminuir A aumentar
organización desea aumentar o
disminuir la influencia de estos actores.
Medio bajo
Sobre la base de estos dos criterios, ud.
puede visualizar y hacer distinción
entre los diferentes grupos de actores.
Muy bajo
MARP, Méthode Accélérée de Recherche et Planification Participatives
Manuel planification stratégique – South Research 92 Implicación -
2.2.3. Ejes cruzados para visualizar la influencia actual y futura (deseada)
Opositores Motores
Decepcionados Prudentes y Miembros

y Escépticos Oportunistas y Socios
A disminuir A aumentar
Poco o Ningún Poco o Ningún
Interés + + +
interés interés
Fuente: GILLET-GOINARD, Florence, B. Seno. La

boîte à outils du responsable qualité, Collection La
boîte à outils, Dunod, 2007, p. 162-163. 93
• En este punto se debe tener determinado quien(es) va(n) dirigido este ejercicio y determinar cuales serian los
roles y responsabilidades de cada uno
Identifique quien hará los trabajos preparatorios:

• Análisis de contexto;
• Documentación de referencia;
• Borrador de information de base;
• Etc.
Identifique quien coordinara el proceso.
Identifique quien participará en la selección de los objetivos estratégicos :

• Los administradores;
• La dirección;
• Algunos miembros del personal;
• Algunos recursos externos;
• Etc.
94
2.3. Análisis de la Misión y Visión
Una de las razones principales para implementar la P.E. es la creación de la comprensión común y
compartida de las intenciones de una organización.
¿Quienes somos,
Misión Qué hacemos, para
quiénes?
¿Cómo
Visión queremos ser
reconocidos?
95
2.3. Análisis de la Misión y Visión
2.3.1. Análisis de la Misión

La misión de una organización es su « razón de ser »
La misión debe responder a: • Nuestra organización, Por que existe?

• Cual es la problemática a la cual debemos responder?
• Cuales son nuestros valores fundamentales?
• Que es lo que nosotros ofrecemos?
Importancia de la Misión
• La misión deber ser formulada, compartida y suscrita por el Consejo de la administración de una
organización, el personal, los voluntarios y otros colaboradores y deberá permitir comunicar lo esencial de
una organización hacia los involucrados y el público en general.
96
¿ Como redactar la Misión ?
MIS I ÓN
Una correcta definición de la Misión debe contener:
Propósito  Productos Beneficiarios Beneficios *Valores y Principios

(Por que?) (Bienes y Servicios) (Valor agregado)
Es clave que sus máximas autoridades estén involucradas, liderando el proceso y validando los compromisos que surjan.
Si no es posible, es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo son valiosos y la misión requiere validación.
Tiene que conferir: Identidad y que justifica públicamente su existencia.
Bart, C. K., & Baetz, M. C. (1998). The relationship between mission statements and firm performance: An exploratory study. Journal of
Management Studies, 35(6), 823–853. http://doi.org/10.1111/1467-6486.00121
¿Qué aspectos no deben ser incluidos en una misión?

• Los Subproductos o productos intermedios
• Los usuarios internos de la entidad
• Los mejoramientos que la entidad piensa realizar para ser más eficiente o eficaz (estos deben quedar
registrados como objetivos estratégicos).
Rectoría Garantizar el Derecho S.P. Promoción y Servicios de S. Productos finales
Formación Gestión de la S.P. Provisión de Serv. Intermedios

Vigilancia Sanit. (Análisis
i+d+i D-P-C Estad.) Actividades
Manual de Planificación
98 Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público
Algunos, ejemplos
Ejemplo 1.
• En la perspectiva de un desarrollo sustentable, dirigir acciones que se enfoquen al empoderamiento de
las mujeres rurales de Ibarra par la sensibilización del publico ibarreño a temas relativos al género y al
emprendimiento femenino. Por lo que la misión debería estar enmarcado en el espíritu de justicia,
equidad, libertad y paz.
Ejemplo 2. Ministerio de Salud Pública, Misión:
“Ejercer la rectoría, regulación, planificación, coordinación, control y gestión de la Salud Pública ecuatoriana
a través de la gobernanza y vigilancia y control sanitario y garantizar el derecho a la Salud a través de
la provisión de servicios de atención individual, prevención de enfermedades, promoción de la salud e
igualdad, la gobernanza de salud, investigación y desarrollo de la ciencia y tecnología; articulación de los
actores del sistema, con el fin de garantizar el derecho a la Salud”
http://www.salud.gob.ec/valores-mision-vision/
99
Usuarios / Beneficiarios
• En relación con el tipo de usuario hacia los cuales van dirigidos los productos, es necesario considerar al menos 3
conceptos:
Población potencial Población potencial Población potencial

postergada postergada
Población objetivo Población objetivo

100.000
trabajadores Beneficiarios efectivos
70.000
trabajadores 50.000
trabajadores
Manual de Planificación
100 Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público
2.3.2. Análisis de la Visión
La visión de una organización corresponde a su futuro « deseado »
La visión se refiere a: • Como quiere ser conocida?

• Representa valores con los que se fundamentará su accionar
Importancia de la visión
• Compromete las aspiraciones institucionales (actores —> efecto de cohesión a la Org.)

• Permite visualizar el carácter público y cómo la intervención gubernamental se justifica desde el punto de
vista de lo que entrega a la sociedad
• Complementa el efecto comunicacional de la misión y enmarca el quehacer institucional en los valores que la
sociedad espera de la entidad pública.
•
101
¿Cómo se redacta?
Debe contener aspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la entidad en
cuanto a:
vI S I ÓN Valores Creación de
Oportunidades Proyección
102
Algunos, ejemplos
Ejemplo 1. Institución de Agricultura:
“Queremos ser reconocidos como una organización consolidada, dinámica, con liderazgo y reconocimiento
nacional e internacional en fomento de la agricultura sustentable, que es capaz de proporcionar de manera
eficiente un programa integral de servicios a productores campesinos.”
Ejemplo 2. Ministerio de Salud Pública del Ecuador.
“El Ministerio de Salud Pública, ejercerá plenamente la gobernanza del Sistema Nacional de Salud, con un
modelo referencial en Latinoamérica que priorice la promoción de la salud y la prevención de enfermedades, con
altos niveles de atención de calidad, con calidez, garantizando la salud integral de la población y el acceso
universal a una red de servicios, con la participación coordinada de organizaciones públicas, privadas y de la
comunidad.”
http://www.salud.gob.ec/valores-mision-vision/
103
2.4. Objetivos estratégicos
¿Qué resultados esperamos lograr?
¿Como
determinar los
Objetivos estratégicos?
104
2.4. Objetivos estratégicos
¿Qué resultados esperamos lograr?
Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad pública, ministerio u órgano, espera concretar en un plazo
determinado (mayor de un año), para el cumplimiento de su misión de forma eficiente y eficaz.
Visión Misión Obj. Estratégicos
L. plazo M. plazo C. plazo

> 8 años 5 - 6 años < 3 años
Presupuesto
Gestión
105
2.4.1. Análisis del ambiente interno y externo
a.1. Triángulo organizacional (INTRAC)
Lo1
que nosotros Queremos
Cultura e Identidad de
una Organización,
(intensiones) Valores y Normas
• Misión
2
• Visión • En base a este esquema puede
• Objetivos desarrollar un listado de
• Estrategias elementos que influyen en su
4
Lo ambiente interno (gráfico -
Lo
que nosotros Hacemos sintético)
que nosotros Podemos
(Productos y Desempeño)
(Estructura y Sistemas)
3
• Resultados • Estructura de la Organización
• **Presupuesto Ser • Procedimientos (información, Comunicación, etc.)
• Productos • Instrumentos, herramientas de gestión (seguimiento y dispositivos de evaluación)
• Servicios • Recursos: Hum., Físico y Financ.
• Desempeño • Relaciones inter. y exter.
• Impacto
106
a. Herramientas para el análisis del ambiente interno
a.2. Análisis FODA / SWOT
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) / SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and
Threats).
Se trata de:
• Identificar las Fuerzas (F), Debilidades

(D) internas de una organización o Análisis Situacional
programas.
• Identificar las Oportunidades (O) y
amenazas (A) externas a la
organización. ¿Donde estamos?
• Relacionar estar informaciones para ¿Como estamos?
despejar las lineas de fuerzas
estratégicas.
Para hacerlo, ud debe identificar los recursos, las competencias, así como el rendimiento de su organización.
107
F1 O1
F2 O2
F3 O3
Interno Externo
D1 Identificación de A1
lineas de fuerza
D2 estratégica A2
D3 A3
108
a.2.2. FODA/SWOT, análisis del ambiente interno
Aquí, ud. deberá identificar y evaluar las fortalezas que permitan realizar sus estrategias,
(recursos, competencias, y los resultados de su organización). En el mismo orden, identificar y evaluar
les debilidades que limitan les capacidades de su organización a alcanzar esa misión.
Fortalezas internas Pregunte: ¿Cuales son los 5 u 7 aspectos donde ud.

cree que sus competidores lo superan?
F1
F2 Debilidades internas
F3 D1
… D2
Pregunte: ¿Cuales son los 5 u 7 aspectos donde ud. D3
cree que supera a sus competidores?
…
109
a.2.2. FODA/SWOT, análisis del ambiente externo
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar su negocio en el mercado seleccionado
O+
Fortalezas internas
Grado de Control ? + /-
A-
F1
F2
F3
Cual es su ventaja Cual de las
…
competitiva? (la que debilidades
permite a la organización (minimizar o
Debilidades internas
sacar mayor provecho) anular) es una
D1 amenaza?
D2 (sobre las cuales
D3 se tiene poco
… control directo)
110
Elementos a considerar en el análisis FODA
ORGANIZACIÓN PERSONAL EQUIPO (TICS)

Estructura Organizacional Número de empleados Tecnología de la información
Competencias e Intereses de la Dirección Competencias técnicas Base informática
Normas, procedimientos y Reglamentos Experiencia
Sistema de Control Aptitudes (creativo, dinámico,
Sistema de planificación entusiasta, trabajo en equipo,
capas. numérica, etc.)
Encuestas
Sistema de gestión de la información
FINANZA SOCIOS
Capacidad de recaudación de fondos Reconocimiento en el medio
Sistema de gestión financiera Desarrollo de relaciones con los
Indicadores
Diversificación de fuentes de asociados
financiamiento
111
Consensos
a.3. EFQM (European Foundation for Quality Management)
El modelo EFQM posee 9 criterios (32 sub-criterios) repartidos en 2 grupos :

®
• 5 criterios basados en los medios • 4 criterios basados en los resultados : "lo

(factores) : "lo que la organización hace",
que la organización espera", los resultados
los elementos en los que se fundamenta la
generales de la empresa basadas en todos
estructuración del sistema de gestión de la
les elementos.
organización.
Leadership
Resultados « clientes »
Estrategia
Resultados « personal »
Personal
Resultados de la sociedad
Stakeholders y recursos
Resultados comerciales
Procesos, productos y servicios
European Foundation for Quality Management, 1988

112
a.3. EFQM (European Foundation for Quality Management)
113
3.2. Planificación Estratégica
b. Etapas de los Procesos de la P.E.
a. Análisis del ambiente interno y externo
Resultados de esta etapa:

• El borrador de informe debe ser elaborado;
• La misión es revisada y actualizada (si da a lugar);
• Las estrategias a seguir por su organización son identificadas (Objetivo,
Estrategia, Actividades, Proyectos, Recursos y Tiempo);
• Las fortalezas y las debilidades de su organización son identificadas.
114
Organización Sanitaria y Social

UNIDAD 2
Establecimientos de Salud
115
“Artículo 6, literal 24 - 25, determina que es responsabilidad del
Ministerio de Salud Pública: 24Regular, vigilar, controlar y autorizar
el funcionamiento de los establecimientos y servicios de salud,
públicos y privados, con y sin fines de lucro, y de los demás sujetos a
control sanitario; 25 Regular y ejecutar los procesos de licenciamiento
y certificación; y, establecer las normas para la acreditación de los
servicios de salud;”
– LEY ORGANICA DE SALUD, Ley 67; Registro Oficial Suplemento 423 de 22-dic.-2006 Ultima modificación: 24-
ene.-2012. Estado: Vigente
116
ACESS – Agencia para la
promoción y el control de la
MSP — (Autoridad Sanitaria Nacional) calidad, y la protección de
regulará, licenciará y controlará el usuarios y profesionales de la
funcionamiento los Est. Salud. salud. Entrega: Permiso de
(cumplimiento de la normativa para: funcionamiento
construcción, ampliación y
funcionamiento de estos
establecimientos de acuerdo a la
tipología, basada en la capacidad
resolutiva, niveles de atención y
complejidad)
LOS, Art. 30: Dictar, en su ámbito

de competencia, las normas
sanitarias para el
funcionamiento de los locales y
establecimientos públicos y privados
de atención a la población;
– LEY ORGANICA DE SALUD, Ley 67; Registro Oficial Suplemento 423 de 22-dic.-2006 Ultima modificación: 24-
ene.-2012. Estado: Vigente
117
Requisitos:
Trámite:
Solicitud de permiso de
funcionamiento por primera RUC
vez o por ampliación.
Documentos que acrediten la
personería jurídica del
establecimiento cuando
Comprobante de pago
Otros requisitos establecidos

en reglamentos específicos
(inspección)
A considerar: http://www.calidadsalud.gob.ec/acess-app-servicio-ciudadano/public/permisoFuncionamiento/informacion.jsf
– LEY ORGANICA DE SALUD, Ley 67; Registro Oficial Suplemento 423 de 22-dic.-2006 Ultima modificación: 24-ene.-2012.
Estado: Vigente
118
2. Principios fundamentales y misión de los establecimientos de salud
• *Derecho del enfermo en la libre elección de • Calidad de la atención (satisfacción del

escoger su establecimiento y de su médico de paciente, evaluación de practicas
cabecera. profesionales y organización de los cuidados)
• Atención en caso de urgencia • Información de los pacientes y
confidencialidad.
• Cuidados preventivos, curativos,
paliativos (según el estado de • Enseñanza (Univ. pos-univ.,
salud) investig.,…)
• Continuidad de los cuidados • Análisis de su actividad.
(estructuras adaptadas)
• Servicio hospitalario (24/7) • Lucha contra la exclusión social
• Exámenes de diagnostico, cuidados, • Igualdad de acceso de todos los servicios

acciones de prevención y de de salud y ausencia de discriminación
educación para la salud
• Atención del dolor
119
3. Los servicios de salud, según su oferta pueden ser:
1. Consulta ambulatoria 5. Servicios de apoyo y

(externa) General y complementarios
Especialista terapéutica
2. Atención Domiciliaria
3. Emergencias
4. Hospitalización
120
3.1. Tipología de
establecimientos de salud
L.O.S. "Art. 4.- “…es el MSP, entidad a la que corresponde el

ejercicio de las funciones de rectoría en salud; así como la
responsabilidad de la aplicación, control y vigilancia del
cumplimiento de esta ley; y, las normas que dicte para su
plena vigencia serán obligatorias.";
• Según su status jurídico (sector)

• Establecimientos de Salud Público
• Establecimientos de Salud Privado (L / NL)
• Según su nivel de atención

• Organización según la complejidad de sus
servicios
121
Según su status jurídico y sector económico
Los valores en las esferas económicas..
Equidad Ética
Pública Privada NL
Orden Social
Orden Público
Eficiencia Libertad Deontología Interés y Beneficios a la Comunidad
122
1. Introducción
Los valores en las esferas económicas..
Oferta
n
ció
la
re
En
A co
nsid
erac
Privada L ión
Demanda Competencia
123
124
3.1. Tipología de establecimientos de salud
• Según su nivel de atención

• Organización según la complejidad de sus servicios (varia según los países, 4 niveles)
• Cada nivel posee requerimientos tecnológicos, humanos y suministros para resolver las patologías
• Niveles de • Categoría de • Nombre

• Primer Nivel de Atención; Complejidad Establecimientos
• Segundo Nivel de Atención;
• Tercer Nivel de Atención; • 1º N.C. • I-1 • Puesto de salud
• Cuarto Nivel de Atención; y, • 2º N.C. • I-2 • Consultorio general
• 3º N.C. • I-3 • Centro de salud A (< 10.000)
• Servicios de Apoyo, transversales • 4º N.C. • I-4 • Centro de salud B (> 10.000)
a los Niveles de Atención. • 5º N.C. • I-5 • Centro de salud C-Materno
Infantil y Emergencia
Nivel 1: Resuelve el 80% de las patologías presentes en el momento de las consulta (80% de los
medicamentos son recetados a este nivel)
125
AMBULATORIO
• Según el nivel de atención: • Niveles de • Categoría de • Nombre
Complejidad Establecimientos
• Primer Nivel de Atención;
• Segundo Nivel de Atención; • Consultorio de especialidad (es)
• 1º N.C. • II - 1 clínico – quirúrgico
• Tercer Nivel de Atención; • Centro de especialidades
• Cuarto Nivel de Atención; y, • II - 2
• Centro clínico - quirúrgico
• Servicios de Apoyo, transversales
• 2º N.C. • II - 3 ambulatorio (Hospital del Día)
a los Niveles de Atención.
HOSPITALARIO
Nivel 2: Resuelve el 15% - 20% de
las patologías que han • 3º N.C. • II - 4 • Hospital Básico
requerido remisiones • 4º N.C. II - 5
• • Hospital General
126
AMBULATORIO
• Según el nivel de atención:
• Segundo Nivel de Atención;
• Tercer Nivel de Atención; • 1º N.C. Centros especializados
• III - 1 •
• Cuarto Nivel de Atención; y,

HOSPITALARIO
• 2º N.C. • III - 2 • Hospital Especializado

• 3º N.C. • III - 3 • Hospital de Especialidades
Nivel 3: Resuelve el 3% de las
patologías
127
HOSPITALARIO
• Según el nivel de atención:
• Segundo Nivel de Atención; • Centros de experimentación
• Tercer Nivel de Atención; • 1º N.C. • IV - 1 • Clínica de alta especialidad
• Cuarto Nivel de Atención; y,

Nivel 4: Resuelve el 2% de las

patologías
128
HOSPITALARIO
• Según el nivel de atención: • Establecimiento • Características • Categoria de
• Primer Nivel de Atención;
• Segundo Nivel de Atención; • Radiología e • b/m/a • ReI 1, 2, 3
• Tercer Nivel de Atención; Imagen complejidad
• Cuarto Nivel de Atención; y, • Laboratorio de • b/m/a • LAC 1, 2, 3, 4.
análisis clínica complejidad y de
• Servicios de Apoyo, Referencia
transversales a los Niveles de • Laboratorio de • m/a • LAP 2, 3, 4
Atención. Anatomía complejidad y de
Patológica Referencia
Apoyo diagnóstico y • Laboratorio • Cardiovascular, • LFD - CV, R, ME, NF, M
terapéutico transversal a los fisiológico dinámico Respirartorio,
Niveles de Atención Musc-Esquelético,
Neurofisiológico,
Metabólico
Otros establecimientos: CC-1, CCD -2, BS-2. H-3, BTC; Centros de diagnóstico (CDI 1,2,3) ; CRI 1, 2, 3; S.T (Ambulancias);
Unidades Móviles de apoyo
129
130
3.2. Clasificación del Personal
El personal de las instituciones medico-hospitalarias se pueden clasificar según su:
Función principal Forma de atención
• Personal Médico (General y especialistas, Ej. • Directa (Medicos y enfermeras)

Cirujanos, residentes, internos y estudiantes de • Indirecta (Personal, Contabilidad)
medicina)
• Personal paramédico (Profesionales que realizan
actividades relacionadas con la medicina: Enfermeras,
especialistas, trabajadores sociales clínicas, terapistas)
• Personal Administrativo: (Funciones determinadas
indirectas: Archivistas, Bibliotecarios, almacenistas,
oficinistas, secretarias, técnicos de estadística)
• Personal de servicios o intendencia (Cocineros,
lavanderos, jardineros, seguridad, motoristas)
131
3.3. Departamentos hospitalarios
Departamentos Hospitalarios Mantenimiento/energía

Nutrición
Cuentas médicas
Radiología
Sala de sistemas de planificación (SSP) Enfermería
Endoscopía
Enfermería Consulta externa (CE) Banco de sangre
Servicios generales
Lavandería
Medicina preventiva (MP) Materiales
Registros médicos
Fisioterapia
Serv medicos hospitalarios (SMH) Respiratorio
Mantenimiento
Laboratorio y Ana. Clínico
Anatomía patológica Electroencefalografia y Electrocardiograma
Radioterapia
Servicio social (SS)
Comunicación Serv. quirurgico (SQ)
Emergencia y Dptos Médicos
Transporte Farmacia Unidad de Tratamientos intensivos (UTI)
Apoyos diagnósticos
132
2.3. Establecimientos de Salud
Organización
• Departamentos Hospitalarios
Medicina General
Medicina Especializada
(incl. especialidades no médicas)
Pacientes ambulatorios
Consulta Externa
133
2.3. Establecimientos de Salud
Organización
• Indicadores de gestión de servicios hospitalarios
Porcentaje de muertes
(% de egresos por muerte)
Promedio día estancia

(incl. especialidades no médicas)
• Hospitalización
• Cirugía
• Laboratorio
Otros indicadores…. • Urgencias (ER)
Determine cuales? • C.E.
Indicadores hospitalarios • Rx.
• RRHH
134
2.4. Dirección
Según su trabajo responsabilidad

tenemos:
• Gerentes de primera linea (responsable del

trabajo de los demás)
• Gerentes funcionales (específica)
• Gerentes medios (jefes departamentales)
• Gerente General (Unidad)
• Alta gerencia (Organización en conjunto)
135
2.4. Dirección
« Los sistemas de salud un mercado imperfecto (un casi-mercado) »
Tutela/Representante legal
Medio
Ética
Productores Ambiente
de Servicios
Usuario de Salud
Motivaciones “contradictorias”
136
Ejecución, Seguimiento y
UNIDAD 3
Control
137
1. Pensamiento Estratégica y Balance Scorecard
Management y Estrategias
Seguimiento del Plan Estratégico (Control)
“Si haces algo, mídelo; y si lo mides contrólalo; si lo controlas, mejóralo"

- Edwards Deming -
138
Principios esenciales: Satisfacción
La atención al cliente: Comprensión y satisfacción de las expectativas y necesidades de los clientes.
BRECHA DE CONCEPCIÓN
Punto de vista de los Punto de vista de la
clientes/usuarios empresa
BRECHA DE SATISFACCIÓN
Calidad Esperada Calidad querida
BRECHA DE ENTREGA
Calidad recibida Calidad entregada
BRECHA DE PERCEPCIÓN Fuente: HAS (Haute Autorité de la Santé)

139
1. Pensamiento Estratégica y Balance Scorecard
Management y Estrategias
Seguimiento del Plan Estratégico (Control)
Todo Gerente debe conducir a la Organización al logro de su visión (analizando y confrontando las capacidades
internas para el P.E.)
5% Barreras de la visión (solo
9/10
el 5% comprenden las
estrategias)
25%
Barreras de la gente (solo el 25% de los
gerentes aplicaban incentivos vinculados a
las estrategias)
Número de Empresas
60%
Barreras de recurso (60% de las
que fallan al ejecutar Organizaciones no vincularon su presupuesto
sus estrategias (^p> a las estrategias)
insatisfacción). Revista
85%
Fortune, 2004. Barreras de gestión (85% de las
Ejecutivos pasan - de 1h discutiendo las
estrategias “fallo del PDCA” de Deming)
140
1. Pensamiento Estratégica y Balanced Scorecard
4.1. Balanced Scorecard (BSC)/ Tableau de Bord (TBP) / Cuadro de Mando Integral (CMI)
Implementar una estrategia…!

Como hacerlo? ? Que esperan de nuestra
organización?
Como reorientar la
prestación de servicios? Nuestros clientes están
contentos?
En que o como innovar
nuestro servicio? Cuales son los procesos
a mejorar?
141 Paul Arveson, The Balanced Scorecard Institute, 1998.

1. Pensamiento Estratégico y Balanced Scorecard
4.1. Balanced Scorecard (BSC)/ Tableau de Bord (TBP) / Cuadro de Mando Integral (CMI)
Método de pilotaje para las

!
empresas desarrollado en los 90´s Resultados

por Robert Kaplan y David Socio Procesos Internos del
Norton (Harvard Business School).
Politico Negocio/Gerenciales
El Balanced Scorecard reposa Financiero Misión,
sobre 4 eje de análisis
(perspectivas) en el seno del cual
Visión y
se definirán los objetivos, se Estrategia
realizaran mediciones y se Aprender,
realizaran acciones.  Clientes/Socios Crecer, e
(Stakeholders) D+i , GRH
142 Harvard Business Review, 1992

1. Pensamiento Estratégico y Balance Scorecard
4.1. Balanced Scorecard (BSC) para una institución de Salud

Visión y Procesos Internos Aprendizaje y
Estrategia Clientes del Negocio/ Crecimiento / Financiero
Gerenciales D+i
institucionales
• Usuarios y Clientes • Modelo Gerencial • Lograr la acreditación

Objetivos
• Alcanzar sostenibilidad
satisfechos Descentralizado, • Convenios docentes e
y reinsertar excedentes
• Confianza entidades gestoras Empoderado y investigación
y de control Generador de Valor
• Talento Humano motivado, Pagado • Acelerar proceso de • Renegociar tarifas
comprendido y Capacitado • Mejor posición Acreditación de calidad EAPB
competitiva • Nuevos convenios • Generar y Reinvertir
institucionales
• Incentivar la i+d+i excedentes

Estrategias
• Ejecutar plan de correctivos • Proyecto Desarrollo TH • Ejecutar proyecto de • Implementar sistemas

en torno a las quejas de los (incentivos, desarrollo tecnológico de costos hospitalarios
Usuarios. compromiso, • Estructurar y ejecutar
• Obtener financiamiento de productividad) programas de
cuentas fiscales. • Tercerizar servicios desarrollo y de
• Controlar las externalidades • Ejecutar Prog Des. Org. Mercadeo
143
La estratégia
Seguimiento y
Cuadro estratégico
ajustes (fin del
ciclo)
Ciclo de aprendizaje
BSC estratégico
Objetivos estratégicos Indicadores
Satisfacer Nivel de
Socios socios satisfacción
Verificación de
Diversificar Numero de
Financieros fuentes fuentes hipótesis y
Actualización Programación que Número de Reevaluación
de la estratégia Procesos responde a las programas y
modificaciones
necesidades
Difundir info Número de
Aprende & Desar estratégica consultas del BSC Resultados
Ciclo de Control operacional

Relocalización Ejecuciones
de prioridades
Iniciativas y Programas
144
Si mi visión tiene ¿Cuáles son los ¿Cuáles son las
éxito, ¿cómo factores cruciales mediciones
diferiré? de éxito? cruciales? Visión y
Estrategia
Financiero
Procesos Internos
I+D+i
Aprendizaje
Clientes
145
Calidad en Salud
“Primum non nocere”

"lo primero es no hacer daño”, Hipocrátes (460 a. C. - 370 a. C.)

Calidad en Salud
Introducción
Conceptos, Problemas y Herramientas
• El código orgánico de la salud, afirma el derecho al acceso a la salud de calidad.

• Preve también, que toda persona tiene derecho a recibir los cuidados mas adecuados, y de beneficiarse
de las terapéuticas mas eficaces.
• Toda persona tiene derecho a recibir los cuidados mas apropiados según su estado de salud, en
función de la urgencia, y a la luz de los conocimientos médicos aseverados (por la ciencia).
• Favorece el principio de la proporcionalidad entre el beneficio terapéutico y el riesgo que se corre.
• En fin, de menera general el derecho a la toma en consideración del dolor.

Hamurabi (1683 a.C.) : « Si un
médico opera a un hombre a causa
de una herida grave, con una
cuchilla de bronce y causa la muerte
del mismo, o abre un absceso en el
ojo de un hombre con una cuchilla
de bronce y destruye el ojo del
hombre, el tendrá los dedos
cortados. Art. 218 del código
Hamurabi.
148
Calidad en Salud
Historia
Breve reseña
• Históricamente los procesos de calidad se inician en las industrias. (S. XIX)

• Después se difunden en el sector de los servicios.
• Y recientemente en las organizaciones no comerciales (educación, salud, sector social, etc.) bajo la
influencia de la contratación de variaciones inexplicables de practicas y de resultados.
• La presión de los usuarios, mas informados (y experimentados), entonces más exigentes, lo que
juega un rol importante en este sentido.

Calidad en Salud
Definición
• Según la OMS
Capacidad de garantizar a cada paciente la

variedad de actos terapéuticos, asegurándole el
mejor resultado en términos de salud,
conforme al estado actual de la ciencia, al mejor costo
por un mismo resultado, con el menor riesgo
iatrogénico, para su más grande satisfacción en
términos de procedimientos, resultados y de
relaciones humanas.
150
Calidad en Salud
Definición
• Según la norma ISO.
« Conjunto de características de una entidad

(producto, empresa, servicio) que le confiere
la condición de…
• Satisfacer necesidades expresadas e

implícitas,
• Satisfacer las exigencias, y
• Brindar el servicio esperado.
151
GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
GESTIÓN DE LA CALIDAD
La calidad en Salud Políticas y Objetivos de la calidad
Planificación y Mejoramiento de la calidad
Gestión medio ambiental: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Exigencias + Procesos + Recursos + Medidas
”Parte de las funciones de una organización, esta
determinada por las políticas de protección al NECESIDADES DEL CLIENTE POR UN SERVICIO
medio ambiente y de asegurar su ejecución a Gestión de la calidad Dominio de la calidad
través de los medios apropiados” (normas ISO (Obtención) (Obtención)
1. Prever lo que se va hacer 6. Demostrar que se respetó
14000) • Fijar los objetivos los puntos 1, 2, 3, 4 y 5
• identificar las exigencias 7. Verificar por auditoria que
• Planificar los procesos el sistema es eficaz
Gestión de la seguridad: 2. Escribir lo que ha sido 8. Verificar el efecto de las
previsto. acciones correctivas
• Seguridad relativa al producto/servicio
• Describir los procesos (impedir la reaparición de
• Seguridad de las instalaciones o Sistemas: (procedimientos, instructivos) inconformidades)
3. Hacer lo que esta escrito. 9. Iniciar las acciones
Aseguramiento del funcionamiento • Poner a disposición los preventivas
• Seguridad en trabajo medios para realizarlos 10. Informar sobre los
• Calificar los medios resultados del
• Ejecutar funcionamiento del sistema
4. Controlar y Corregir en revisión por parte de la
• Medir y analizar dirección
• Tratar las inconformidades 11.Revisar los objetivos para
5. Conservar la trazabilidad mejorar el sistema
• Registrar los resultados
CONFORMIDAD DEL PRODUCTO CONFIANZA EN LAS CONFORMIDADES
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y LA DIRECCIÓN
SATISFACCIÓN DE TODOS LOS INTERESADOS
AFNOR 152
Calidad en Salud
Gestión y Dominio de la calidad en Salud
1. La planificación de la calidad en Salud (Plan)
✤ Se trata de prever la calidad

✤ Definir objetivos a alcanzar, recursos a utilizar y de determinar los procesos para realizarlo.
2. El control de la calidad en Salud / (Inspection)
✤ Llevado a cabo al final del proceso de producción o en alguna etapa del proceso.
✤ Busca la conformidad con el resultado esperado, o con las exigencias especificadas, o bajo el conjunto
del dominio de la calidad.
153
Calidad en Salud
Gestión y Dominio de la calidad en Salud
3. La gestión de la calidad en Salud / (Quality control)
✤ Conjunto de acciones que permiten pilotear un proceso (producción) y de eliminar las

inconformidades (desviaciones) en referencia a lo que se espera
✤ Obtener la conformidad del producto o del servicio
• Prever lo que se debe hacerse - Prever como hacerlo Ej. Circulo de la calidad
• Escribir lo que fue previsto - Hacer lo que fue escrito
• Verificar lo que se hizo - Corregir las inconformidades ✤ Grupo de personas que
ejercen una acción de
gestión de la calidad en un
establecimiento.
✤ Formas un equipo que
resuelve los problemas.
✤ Estas personas son por lo
general voluntarios.
154
La calidad en Salud
Dominio de la calidad / (Quality

assurance)
✤ Conjunto de actividades pre-establecidas y

sistemáticas puestas en ejecución (= gestión
de la calidad) y aseveradas (por la ciencia) P
…, para brindar la confianza apropiada (en
interno y externo) para que la entidad
satisfaga las exigencias a través de la
calidad. A D
Mejoramiento continuo de la calidad
C
✤ PDCA : Plan, Do, Check, Action.
William Edwards Deming

155
La calidad en Salud ✤ Proveedores
✤ Empleados
Gestión (total) de la calidad / (Total

Quality management)
✤ Conjunto de actividades coordinadas que

permiten orientar y controlar un ✤ Accionistas
organismo en materia de calidad (normas
ISO, Ej. en Ecuador ISO 9001)
✤ Comprende: Planificación, Dominio,

Aseguramiento et Mejoramiento de la
calidad.
✤ Calidad Total, es: Estrategia de

gestión orientada a satisfacer:
Empleados, Empresa, Accionistas y
✤ Sociedad
Sociedad.
William Edwards Deming

156
W
El Director del establecimiento de salud, le pide a usted de poner en marcha un proceso
de calidad sobre el tema de enfermedades nosocomiales, en una centro quirúrgico
(clínica).
¿Cuales son, a su
parecer, les
condiciones de
éxito, para dicho
proceso (o los
principios que
deberían reposar
en este proceso)?
157
Economía de la salud y
Evaluación económica
Salud: Una utilidad particular
158
Economía de la salud

Economía
La economía es el estudio de la gestión de los

recursos productivos raros (insuficientes para
responder a la demanda).
Sistema de salud (producción) complejo:
• Utilización de medios organizados

• Actividades
• Resultados o Productos (indicadores)
• Determinantes (numerosos): Factores medioambientales,
Sistema de salud, Factores endógenos, (genético, biológicos…),
modos de vida, Factores psico-sociales. Fuente: OMS, Economie de la santé, Principes
d'évaluation économique pour les responsables
des programmes de contrôle des maladies
tropicales, 2003.
160
La economía de la salud
Definición, según…
Campo de interés (Metas y Objetivos):
La economía de la salud: se interesa en la

producción, distribución y consumo en una
población. Ej. A través de la prevención, los
cuidados y a las modificaciones de aptitudes.
• Inputs (entradas): medios puestos en

ejecución, hospitales, servicios médicos,
medicamentos, etc.
• Outputs (salidas): Cuidados, estado de salud.
Ej. Reducir la tasa de mortalidad infantil
161
Definición, según…
Método
B
La economía de la salud: busca como obtener
el mejor estado de salud, a través de los
medios disponibles o como minimizar los
costos para la obtención de un estado de salud
definido.
1. Maximo de salud a un costo dado

(entradas reducidas).
2. Costo mínimo a un estado de salud dado
(Maximizar beneficios).
$
162
Los gastos en Salud
Responsabilidad individual o colectiva?
$
La enfermedad: Una
externalidad negativa de
carácter no querida, y en
algunos casos imprevisible.
• Contagiosidad
• Medio ambiente La utilización de fondos públicos
• Iatrogenia
La Salud: Una utilidad

particular. Una definición
extensiva y una medida difícil
(indicadores)
163
Los gastos en Salud
Costo privado o costo social ?
Cuidados médicos
potencialmente muy costosos • Financiamiento colectivo vs. individual
y una concentración de la • Protección obligatoria vs. voluntaria
demanda
164
Un sistema de salud complejo
Costos de la calidad (cost of quality)
COQ
Oferta = Demanda = Gasto
Sueldo de profesionales = Gasto de cuidados de salud = Medios de financiamiento
(H + S) x N = PxQ = (I+C) + M + A
(Q mayúscula) ,
H + S = Honorarios y/o salario, y N= Número de profesionales de la salud
determina la calidad
P = Precio unitario de los cuidados médico, y Q = Volumen de cuidados médicos consumidos
en todos los procesos
I + C = impuestos y/o cotizaciones, M = costos generados por la enfermo y A = Seguros privados de la producción
165
COQ
(H + S) x N = PxQ = (I+C) + M + A
Producción de Bienes y Servicios Influye en el pago de la demanda
Estado de Salud
H + S = Honorarios y/o salario, y N= Número de profesionales de la salud

P = Precio unitario de los cuidados médico, y Q = Volumen de cuidados médicos consumidos
I + C = impuestos y/o cotizaciones, M = costos generados por la enfermo y A = Seguros privados
166
Un sistema de salud complejo
PxQ Estado de Salud
‣ Cuidados médicos : Esperar la enfermedad para poder tratarla =

Esperar la aparición de defectos para después repararlas
‣ Salud: Preservar el estado de salud = Eliminar las causas de los defectos
167
Los gastos en Salud
Léxico
‣ Consumo de cuidados y de bienes médicos : Consumo de servicio de ciudades y de

bienes médicos que se incurren en el tratamiento de una perturbación provisoria del
estado de salud.
‣ Los gastos corrientes de salud: CMT (Consumo Medico total) + Cuidados al adulto
mayor/discapacitados (Fr.) + indemnizaciones + prevención individual o colectiva
+ investigación/docencia + gestión administrativa sanitaria.
168
Los gastos en Salud
102.426 Mill. USD (2016)
Fuente: Banco Central del Ecuador, 2017

169
Los gastos en Salud
9,2%
Fuente: Banco Mundial

Data Link: http://datos.bancomundial.org/indicator/SH.XPD.TOTL.ZS?contextual=default&end=2014&locations=EC&start=1995&view=chart&year=2014
170
Los gastos en Salud
Fuente: MSP, 2015

Data Link: http://datos.bancomundial.org/indicator/SH.XPD.TOTL.ZS?contextual=default&end=2014&locations=EC&start=1995&view=chart&year=2014
171
Los gastos en Salud
Fuente: Banco Mundial

172
Los gastos en Salud
CSBM Millones de USD %

Profesionales de la Salud 1347,96 51,31
Servicios médicos hospitalarios y complementarios 197,85 7,53
Medicamentos 167,35 6,37
**Otros gastos (No especificados) 913,84 34,78
TOTAL 2627 100 %
PIB Millones de USD increm. 0,5% anual salud

PIB - 2016 (estimado Min. Fina) 102.426 (100%) 512,1
PIB destinado a Salud (2016) 2.627 (9,2%)
Fuente: http://www.finanzas.gob.ec
173
Los gastos en Salud
Otros
0,3
Por sectores, 2014:

(Porcentaje total)
• Púbico
• Privado
• **Otros Privado Público
48,4 49,2
Fuente: OMS/WHO, 2014

174
Factores de
aumento de
la demanda
https://www.gapminder.org/tools/?from=world#$chart-type=bubbles
175
Factores de aumento de la demanda
Determine cuales son los factores que

aumentan el presupuesto en salud?
176
Los factores de crecimiento:
1. La demografía
2. La evolución de la tecnologías
3. Las “nuevas” patologías:
• SIDA,
• Obesidad,
• diabetes,…
4. Les cambios de practicas: precio y volumen
177
Factores de
aumento de
la demanda
75,87
178
179
180
2012 2050
181
Concepto de desempeño
La investigación del desempeño en el sector público, “se entiende como la optimización

del servicio entregado a los ciudadanos”
Efecto/causa
Eficiencia
4E Eficacia
Efectividad
En 1968, el Planning programming budgeting system (PPBS) fue instaurado en los Estados Unidos, como medida
de experimentación con el fin de racionalizar el presupuesto de salud.
Sebai, J. (2015). L’évaluation de la performance dans le système de soins . Que disent les théories ? Theoretical
basis for health system performance assessment. Santé Publique, 27(3), 395–403.
Eficacia vs. Eficiencia
Eficacia
Eficacia practica (effectiveness/Efectividad)
• Grado de cumplimiento de un objetivo en las condiciones de usos
reales.
Eficacia teórica (efficacy/Eficacia)
• Nivel de resultados benéficos, producto de una
intervención en condiciones ideales
La eficacia teórica o
potencial en salud esta
Eficiencia
Dimensión económica de la eficacia donde los
determinada en el contexto de un
modelo experimental (prueba
resultados de una intervención están ligadas al uso de
controlada y aleatoria). los recursos.
Ej. Empleo de un conjunto de elementos los menos costosos posibles

para alcanzar un resultado deseado, o Redistribuir los recursos de un
tipo de producción a otra para mejorar las condiciones de alguien sin
deteriorar las de otra persona.
183
Una pregunta de semántica
Costo / Cost
Esta noción hace referencia, a lo que va a utilizarse para hacer un bien o un servicio, y no
necesariamente la noción de valor agregado o de beneficio.
Monto de recursos requeridos para comprar o producir un bien o un servicio. Habitualmente se expresa
en términos monetarios. Los costos pueden ser:
• Costos de producción,
• Costos directos / indirectos / intangibles
• Costo fijo,
• Costo marginal
• Costo social,…

Costos indirectos
Mide la perdida de la producción por la

sociedad, cuando un ser humano no puede
producir, por el hecho de una enfermedad o
por la muerte.
Muchas veces, estimado a partir de la perdida de ingreso
salarial.
Costos directos
Se evalúan en términos
monetarios. Aquellos Costos intangibles
que se utilizan Costo difícil de medir y de darle un valor
directamente en una monetario.
intervención de salud
Ej.: La buena voluntad, el dolor, la fatiga y
Ej. los recursos consumidos
el sufrimiento en relación con una
en un programa de salud.
enfermedad o una atención.
•Tiempo de trabajo de los profesionales. A menudo información teórica no medible,
•El uso de los medicamentos
pero a tomar en cuenta en el momento de la
A veces, los gastos están a
cargo del paciente. toma de decisiones.
185
Costos de producción
Costos fijo
Valor monetario correspondiente a todos los
recursos utilizados en la producción de Costo de producción, independiente de la
bienes y servicios de salud. cantidad de bienes y servicios de salud
Materia prima, empleados, energía, producidos.
procesos de fabricación. Ej.: El precio de alquiler de las áreas médicas.
Contemplan costos fijos y variables.
Costos variable
Son los que costos que cambian o fluctúan en

relación directa a una actividad o volumen de
producción. (Costos que cambian con el número de
servicios ofrecidos).
Ej.: La MP cambia de acuerdo con los
volúmenes de producción, pero permanece
constante por unidad de producción
186
Costos de producción: Fijo vs. variables
Así por ejemplo, si una maquina de anestesia es adquirida en un contrato a cinco años (el costo fijo anual
para administrar anestesia general equivaldría a los pagos necesarios para cumplir el contrato de compra venta).
y por muchas o muy pocas cirugías que se realicen, los pagos no cambian.
En cambio, el costo de las visitas de mantenimiento programadas para la maquina de anestesia, los
repuestos requeridos para su adecuado funcionamiento, el costo de los anestésicos volátiles y los gases
diluyentes es directamente proporcional al número de procedimientos realizados –costos variables- y al
número de horas que la maquina sea utilizada.
Asumiendo un pago anual por la maquina de anestesia de USD 10.000 dólares y un costo variable de USD
100 dólares por cada hora de paciente anestesiado, entonces el costo de administrar anestesia general en
tales circunstancias puede ser representado por la siguiente ecuación:
COSTO TOTAL = costo fijo + costo variable

Costo total = USD 10.000 + USD 100 x horas-paciente / anestesiado
187
Costos marginal
Costos de oportunidad Costo adicional necesario para producir un
bien/servicio suplementario (ej. un nuevo
Lo que una entidad económica (agente, paciente hospitalizado), o dinero
compañía, estado, sociedad, etc.) debe economizado si un servicio o bien no fue
renunciar, para poder ejecutar un producido.
proyecto (adquisicion de bienes/
servicios) en un tiempo dado. Este análisis es pertinente, durante una expansión de
actividades ( que por su reducción)
Es decir, interrogarse sobre la existencia
de una oportunidad que permite obtener Costos medio
ventajas similares, utilizando recursos
Suma de los costos de todas las unidades producidas (bienes o
deuda manera distinta.
servicios) y divididas para el número de de unidades, dando el costo
medio por unidad.
Costos standard
Costos real
Costo calculado en retrospectiva, es decir Costo conveniente de un proceso (de un bien o un servicio), ya sea
después de la producción de un producto/ entero o parcial. Puede ser estimado con formulas precisas.
servicio.
Ej.: Costo standard de un test de laboratorio (tiempo de uso de la
máquina, volumen de trabajo, personal necesario)
188
Costos de oportunidad
Programa de prevención de salud contra el parasitismo?
Programa: 5 000 usd, y

Medicamentos: 5 000 usd. (mientras el primero no arroje los resultados esperados).
Tratamientos disponibles (2): A (efectividad 90%) y B (efectividad 80%). Ambos igual QALY´S de resultado.
A = 10 usd., y
B = 8 usd.
Cuantas personas podemos tratar? Cuantas se curarían?
A? 500 personas. x 0,9 (90%) = 450 personas.
B? 625 personas. x 0,8 (80%) =
500 personas.
NOTA: Podría pensarse en ampliar el presupuesto, pero no es factible! dado que ello daría lugar a la extracción de
recursos de otro programa, o a la paralización del programa de prevención porque los recursos son escasos.
Costo de oportunidad- "el verdadero costo de una inversión no es la cantidad de dinero que gastamos en la misma, sino los
beneficios que dejamos de obtener mediante la mejor alternativa a nuestro alcance”.
189
Evaluación económica de la salud
Costos Resultados Costos y Resultados
Análisis de Análisis de costos y

Una estrategia Análisis de costos
resultados resultados
Evaluación de EVALUACIÓN
Varias estrategias Evaluación de costos
resultados ECONÓMICA EN SALUD
190
Evaluación económica de la salud
Identificación de los
Medida de los costos Medida de los resultados
resultados
Minimización de costos Demostrado

(ACM)
$ Idéntico/equivalente
N/C.
Costo - Efectividad Indicador (una

(ACE)
$ dimensión)
Unidad física
Costo - utilidad Indicador (> una

(ACU)
$ dimensión)
A.V.A.C. / Q.A.L.Y.
Costo - beneficio Indicador (una o

(ACB)
$ más dimensión) $
N/C. resultados no comparables
191
Utilidad (en términos de Salud)
La salud de una persona puede medirse como

la suma de la calidad de vida durante los años
que dura su vida?
192
Ejemplo:
Si una persona (A) pasa 5 años en silla de ruedas, 10 años bien, 3 años con cáncer de próstata y al final muere,
su salud puede ser representada de la siguiente manera:
Y una persona (B, misma edad que A), puede estar 12 años en buena salud seguidos de Alzheimer durante 2
años, al cabo de los cuales acontece la muerte.
PERSONA: A
PERSONA: B
• Calidad de vida en silla de ruedas = 5 años
• Calidad de vida en buena salud = 12 años
• Calidad de vida en buena salud = 10 años
• Calidad de vida con Alzheimer = 2 años
• Calidad de vida con cáncer de próstata = 3 años
• Muerte = 0 años
• Muerte = 0 años
•
193
Análisis de costo - utilidad (ACU)
Costes, resultados y análisis coste-efectividad de 2 opciones hipotéticas para el tratamiento 

de una misma enfermedad
OPCIONES COSTO EFECTIVIDAD (QALY) CEM

A 1.500 0,40 3.750 $ / 100% de salud
B 4.500 0,50 9.000 $ / 100% de salud
Formula del Coste

efectividad medio Los CEM más altos son
menos eficientes
CEM = C/E
C: Coste, en euros por paciente tratado; E: efectividad, en años de vida Fuente: EVALUACIÓN ECONÓMICA PARA
ganados por paciente; CEM: coste-efectividad medio; ∆C: incremento CLÍNICOS, Análisis coste-efectividad en la
del coste; ∆E: incremento de la efectividad; CEI: coste-efectividad evaluación económica de intervenciones
incremental. 194 sanitarias, 2004.
Costes, resultados y análisis coste-efectividad de 2 opciones hipotéticas para el tratamiento 

de una misma enfermedad
EFECTIVIDAD
OPCIONES COSTO CEM ∆C ∆E CEI
(QALY)
A 1.500 0,40 3.750
B 4.500 0,50 9.000
Formula del Coste

El CEI, indica el coste real
efectividad incremental
extra por cada unidad de
CB - CA beneficio adicional
CEI = conseguido con una opción
EB - EA (A) respecto a la otra (B)
El CEI informa en este caso, lo que realmente cuesta cada unidad adicional sobre A ganada mediante la puesta en
práctica de la nueva intervención B.
C: Coste, en euros por paciente tratado; E: efectividad, en años de vida ganados por paciente; CEM: coste-efectividad medio; ∆C:
incremento del coste; ∆E: incremento de la efectividad; CEI: coste-efectividad incremental.
195
EFECTIVIDAD
OPCIONES COSTO CEM ∆C ∆E CEI
(QALY)
A 1.500 0,40 3.750
3.000 0,10 30.000
B 4.500 0,50 9.000
Si dividimos 3.000 por 0,10 obtenemos el CEI en cuestión: 30.000 €. Ésta es una cifra bastante alejada de los 9.000 €
del CEM calculados para B. Es lo que realmente cuesta cada unidad adicional sobre A ganada mediante la puesta
en práctica de la nueva intervención B.
¿se deben gastar 30.000 € para ganar un año de vida

extraordinario con el nuevo tratamiento frente al tratamiento
habitual A?
C: Coste, en euros por paciente tratado; E: efectividad, en años de vida ganados por paciente; CEM: coste-efectividad medio; ∆C:
incremento del coste; ∆E: incremento de la efectividad; CEI: coste-efectividad incremental.
196
Entre 2 opciones se pueden obtener 4 resultados
197
Dirección y Liderazgo UNIDAD 4
198
2. Dirección
La Dirección del Hospital
Un Director no puede ser bueno en todo…!

Pero tiene el derecho de no ser ignorante, en nada!
199
2. Dirección
Ser Director
La Dirección de los Centros de Salud
2.4.2. Código Orgánico - Ecuador

• Registro Oficial 473 , del 6 de abril de 2015
Mediante resolución No. MRL-2011-000021 de 28 de enero de 2011, se incorpora los puestos de Gerente
de Hospital de Especialidades, Especializados, generales y básicos del MSP…
• Estatuto orgánico de Gestión Organizacional de Procesos de los Hospitales de MSP
Mediante resolución del 31 de julio de 2012, Quito, en donde determina las funciones de los Servidores
públicos del sector Salud.
• NORMA PARA EL CUMPLIMIENTO DEL AÑO DE SALUD RURAL DE SERVICIO SOCIAL

Acuerdo Ministerial 5307, Registro Oficial 626 de 12-nov.-2015; Estado: Vigente
200
2. Dirección
Ser Director
La Dirección de los Centros de Salud
Los directores llevan a cabo el trabajo con el equipo de proyecto y otros interesados.
Los directores efectivos adquieren un equilibrio de habilidades técnicas, interpersonales y

conceptuales que los ayudan a analizar situaciones y a interactuar de manera apropiada,
tales como:
201
Cualidades y Funciones
Ser Director…?
Influencia
Conocimientos políticos y culturales
Comunicación
Toma de decisiones   Desarrollo del espíritu de equipo  
Liderazgo
Gestión de conflictos
Por regla general, los
Motivación
directores tienen la
responsabilidad de Negociación
satisfacer necesidades: Entrenamiento
las necesidades de las
tareas, las del equipo y las
individuales.
203
Liderazgo / Leadership
Principios básicos
✤ Importancia
• El liderazgo, implica dirigir los

esfuerzos de un grupo de personas
hacia una meta común y hacer posible Leadership is the ability to influence others to reach
que trabajen como un equipo.  
common goals;
•
Fuente: PMBOK - PMI, Guía de los Fundamentos 

para la Dirección de Proyectos, 5ta. Edición, 2013
Leadership is defined in terms of influence and - anyone
regardless of position in the organization or on the project
team— can exercise influence. Therefore, in understanding
how leadership works across cultures, one must carefully
look at every participant or stakeholder to understand how
he or she might understand the situation…
Fuente: PMI, Culture-Induced complexity (2014)

204
Liderazgo / Leadership
Los elementos de un liderazgo eficaz son: el Respeto , y la Confianza … más que el miedo y la sumisión.
Categorías de Estilos de Liderazgo
"Estilo de liderazgo" es la manera general, la actitud y el comportamiento de un líder, particularmente

en relación con sus colegas y miembros del equipo. Esto se puede expresar de varias maneras
incluyendo: lo que un líder dice; el cómo lo dice; los ejemplos que establece; su lenguaje corporal; su
conducta general y su carácter
• Top-down (vertical, de arriba a abajo)

• Bottom-up (ascendente)
• Lateral
205
Categorías de Estilos de Liderazgo
• Top-down (vertical, de arriba a abajo) Bottom-up: (vertical, de abajo a arriba)

• Lateral Consiste en tomar el aporte de los miembros del
equipo y coordinarlo o integrarlo de alguna manera
para llevar a cabo la visión del proyecto.
Top-down (vertical, de arriba a abajo) Efecto: > autonomía al equipo, y el líder es el servidor
Consiste en tomar la visión del del grupo.
gerente y esencialmente usar a los
miembros del equipo, como el medio,
para llevar a cabo la visión. Lateral:
Efecto: > autonomía al líder, y es el Consiste en que todo el grupo, incluido el director del proyecto, se
menos potenciador (equipo). involucre en llevar a cabo la visión del proyecto.
Efecto: > dinámica de grupo ( Cada persona se apoya en otra ,

incl. Director y el equipo), y el líder es el servidor del grupo.
206
Estilos de Liderazgo

• Lateral
Toma decisiones técnicas, para que estas, luego sean

Analítico
comunicadas al equipo.
Top-down (vertical, de arriba a abajo)
Autocrático El Gerente tiene poder para hacer lo que él/ella quiere
Consiste en tomar la visión del gerente
y esencialmente usar a los miembros Asegurarse de que el equipo del proyecto siga exactamente
Burocrático
del equipo, como el medio, para llevar a los procedimientos.
cabo la visión. Consultativo Después de solicitar las opiniones de los miembros del
Autocratico equipo, toma decisiones por sí mismo
Efecto: > autonomía al líder, y es el
menos potenciador (equipo). Dirigente Dice a otros lo que deben hacer
Conductor Siempre dando instrucciones

• Lateral
Bottom-up: (vertical, de abajo a arriba) Facilitador Coordina la aportación del equipo
Consiste en tomar el aporte de los Consultativo

Obtiene las opiniones de otros y actúa como el sirviente
miembros del equipo y coordinarlo o para el equipo
integrarlo de alguna manera para llevar
a cabo la visión del proyecto. Energiza y alienta al equipo a realizar el trabajo del
Carismático
proyecto.
Efecto: > autonomía al equipo, y el
No esta directamente involucrado en el trabajo del equipo,
líder es el servidor del grupo. Laissez-faire
sino que administra y consulta según sea necesario.

• Lateral
Coaching /
Ayuda a otros a alcanzar sus objetivos
Lateral: entrenador
Soluciona problemas en un grupo y toma de decisiones
Consensuador
Consiste en que todo el grupo, basadas en un acuerdo de grupo
incluido el director del proyecto, se Establece metas, da al equipo del proyecto suficiente
involucre en llevar a cabo la visión Delegador
autoridad para trabajar
del proyecto. Alienta la participación del equipo en el proceso de toma de
Democrático
decisiones.
Efecto: > dinámica de grupo ( Cada Enfatiza el trabajo en equipo, el trabajo en equipo, la toma
persona se apoya en otra , incl. Influenciador
de decisiones en equipo.
Director y el equipo), y el líder es el
Supporting /
servidor del grupo. Proporcionar asistencia a lo largo del camino
apoyador
Situational leadership
Bill Reddin, afirma que el líder se
ajusta al contexto.
Incluye 4 estilos de liderazgo

(Directing, Coaching, Supporting
and Delegating)
relación
interpersonal
Nivel de preparación del empleado

tareas
Sin competencia Algo competente Moderada Alta competencia
Baja confianza > confianza competencia Alta Confianza
Confianza volátil
From Pathways Plus Strategic Management and Leadership Level 7: Being a Strategic Leader/Strategic Leadership Practice, Chartered Management institute,
revised ed. 2010, page 69. Reproduced by permission. 210
Transactional leadership
Se basa en el intercambio, entre el líder y
sus seguidores, en donde ambas partes
tienen un interés común (beneficio). Bernard M. Bass, determina que este tipo de líder, posee 2 elementos
transaccionales:
Este tipo de leadership puede ser
efectivo en casos de emergencia o Acción por recompensa Dirección por excepción
en situaciones de conflictos, (Contingent reward ) (Management by exception)
cuando todas las partes tienen un
beneficio tangible. Es decir, el líder ofrece un Se caracteriza por dar una
bonus salarial, a cambio de los critica correctiva y de
esfuerzos (trabajo duro) de sus retroalimentar cuando las
seguidores. cosas van mal.
revised ed. 2010, page 69. Reproduced by permission.
Transformational leadership
James V Downton in 1973,

Bernard M. Bass, determina que este tipo de líder, posee 4
elementos claves:
Transformational leadership supone el
compromiso de sus seguidores, 1. Influencia idealizada/carisma
quienes ven el una fuente de 2. Fuente de inspiración/motivación
inspiración y poder. (a menudo 3. Estimulación intelectual
carismáticos) 4. Consideración individualizada
revised ed. 2010, page 69. Reproduced by permission.
Liderazgo médico
213
Bibliografía
1. Organización Mundial de la Salud. Constitución de la Organización Mundial de la Salud.
Doc Básicos. 2014;1–21.
2. OPS/OMS. La Salud Pública en las Américas. Nuevos conceptos, análisis de desempeño y
bases para la acción. Publicación Científica y técnica N° 589 [Internet]. 2002;1(OPS):417.
Available from: http://www.paho.org/hq/index.php?option
3. Winslow, C.E.A. The untilled field of public health. Modern Medicine. 1920; 2: 183–191
4. IOM (Institute of Medicine). The Future of Public Health [Internet]. Vol. 33, Journal of Public
Health. Washington, D.C.: National Academies Press; 1988. 344-344 p. Available from: http://
www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK218218/
5. Keck, C.W. & Scutchfield, F.D. The future of public health. In F.D. Scutchfield & C.W. Keck
(eds.), Principles of Public Health Practice. Albany, NY: Delmar, 1997; pp. 361-372.
6. Organización Mundial de la Salud. Glosario de Promoción de la Salud. Disponible en: http://
www.who.int/social_determinants/es/index.html. Acceso el 17 de octubre de 2013.
7. Asamblea Nacional Constituyente. Constitución 2008. Registro Oficial No. 449 20 de octubre
de 2008. 1-216 p.
214
Bibliografía
9. Munich Galindo y García Martinez, Fundamentos de administración.
10.Kenneth Laudon, Jane Laudon, 2011. Management des systèmes d'information, 11e éd.,
Pearson Education France.
11. Dirección Nacional de Tecnologías de la Información y Comunicaciones: Estrategias de
eSalud y programas nacionales
12.Congreso Nacional. (2006). Ley de Derechos y Amparo del Paciente, 3. http://doi.org/
10.1017/CBO9781107415324.004
13. PMBOK - PMI, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, 5ta. Edición, 2013
14. PMI, Culture-Induced complexity, 2014.
215

AS Unidad 1

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

AS Unidad 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Facultad de Ciencias Médicas

Profesor: Odont. Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

2 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

3 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

La administración (ciencia social) estudia —> las organizaciones (planificación,

4 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

La administración establece actividades relativas para que una organización camine!

5 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

6 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

7 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

8 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

Constitución de la OMS: Principios

“1La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no

OMS, Constitución de la Organización Mundial de la Salud, 1948

9 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

Literatura Clásica : Del reconocimiento individual al Colectivo

“No basta con que el gobierno proteja

10 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

Literatura Clásica : Del reconocimiento individual al Colectivo

3Winslow (1920), lo define como “el arte y la

11 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

Literatura Contemporánea : Del fortalecimiento sistema de salud pública al

5Keck y Scutchfield (1997), afirmó: “Sin

2OMS/OPS, FESP (2002), es un concepto social y político destinado a mejorar la salud,

12 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

Literatura Contemporánea : De la Solidaridad a la Equidad

Se centra en los determinantes económicos y ambientales de la salud y en los medios para

Organización Mundial de la Salud. Glosario de Promoción de la Salud.

13 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

Constitución del Ecuador: Un Estado garante de la salud como derecho

14 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

La administración como servicio

8La Administración en salud o administración sanitaria, estudia y aplica técnicas de

15 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

16 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

Periodo Clásico : 1880 - 1927

Periodo Contemporaneo : 1930 - 1962

Periodo Posmoderno : 1965 - a nuestros días

17 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

El Periodo clásico hace hincapié en el cumplimiento de tareas, en la organización de

• Organización como un sistema mecánico cerrado.

• Frederick Taylor, (Ame.)

18 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

Frederick Taylor, (Ame.)

• Del obrero al ingeniero.

Frederick Taylor, (Ame.)

1. Estud. Cient. de trabajo por los

Henry Fayol, (Fra.)

• Las funciones de la empresa:

Max Weber, (Alem.)

La organización burocrática: El tipo ideal de

Max Weber, (Alem.)

1. Determina la responsabilidad y de autoridad de

Periodo Clásico : 1880 - 1927

Periodo Contemporaneo : 1930 - 1962

Periodo Posmoderno : 1965 - a nuestros días

27 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.

The Human Problems of an Industrial Civilization, 1933

Necesidad de sentirse seguro y

Necesidades básicas: Respirar,

Escuela de Relaciones Humanas

Bill Richardson (2014), Culture-Induced COMPLEXITY, What Every Project

Periodo Clásico : 1880 - 1927

Periodo Contemporaneo : 1930 - 1962