BS GRUPO COLOMBIA

PROYECTO DE APLICACIÓN PRÁCTICA:

DIPLOMADO INTERNACIONAL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

ELABORADO POR: ING. MARÍA GABRIELA MAGO RAMOS

BOGOTÁ 11 DE MARZO DE 2019

 INTRODUCCIÓN

Durante el desarrollo del Diplomado Internacional de Mantenimiento Productivo Total, se llevaron a cabo
una serie de didácticas teórico-prácticas en el aula virtual, cuyo enfoque hacia la mejora continua y el
mantenimiento fueron los puntos abordados de manera fundamental.

El mantenimiento y de manera particular el MPT (Mantenimiento Productivo Total), tiene un principio hacia
la reducción de fallas, al igual que los costos asociados acompañado de grupos de trabajo que en forma
autónoma, dan solución a problemas operativos y permiten que se mantengan las máquinas, equipos y/o
sistemas de manera óptima en los sectores productivos.

La aplicación de la técnica 5S, su implementación y programas de verificación de manera conjunta con las
lecciones aprendidas, permite un mejor clima organizacional, al igual que las condiciones de seguridad y
medio ambiente, estas herramientas dan cuenta de mayor calidad a los procesos, equipos y personas
asociados a los mismos.

Es necesario indicar que en el presente proyecto, se han tomado en consideración datos teóricos de
trabajos realizados en diferentes sectores productivos, el mismo no ha sido aplicado a ninguna empresa o
sector en Colombia, dado que no fue posible un acercamiento por la premura con las fechas de culminación
del diplomado, sin embargo, con la información presentada se espera dar respuesta a lo solicitado en los
entregables requeridos, indicando que la técnica de las 5S es sin duda alguna, una poderosa herramienta
que ojalá pudiera consolidarse no solo en las grandes empresa, sino también en las PYMES y Mini PYMES
que lo requieran, esto sería fundamental para el crecimiento y desarrollo de estos sectores, haciendo a los
empresarios colombianos y latinoamericanos en general, más competitivos en sus procesos y/o servicios.

La aplicación de esta técnica será propuesta para ser llevada a cabo, a través de las prácticas
empresariales de los estudiantes de Ingeniería Mecánica que hacen parte de mis cursos de pregrado y
otros de postgrado. Esta tarea apenas comienza a partir de lo contextualizado en este proyecto, que espera
sirva de guía para investigaciones relacionadas con esta filosofía del Mantenimiento Productivo Total.
1. OBJETIVO GENERAL:

Desarrollar una implementación exitosa de TPM, a partir de los básicos y de los pilares de TPM, que sirva
como una guía para la implementación en cualquier organización.

2. DESARROLLO DEL PROYECTO:

La 5S es una herramienta de calidad que contempla realizar mantenimiento “total”, no solo a las
máquinas, equipos o infraestructura, sino al entorno de trabajo por parte de todos. Su aplicación mejora
los niveles de:

 Calidad.

 Eliminación de Tiempos Muertos.

 Reducción de Costos.

Las Iniciales de las 5 S:

Seiri (Clasificación y Descarte): significa separar las cosas necesarias y las que no lo son,
manteniendo los materiales, partes, piezas, etc., en un lugar conveniente y adecuado. Presenta las
siguientes ventajas:

 Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento y transporte.

 Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro, aumentando la productividad de las

máquinas y personas implicadas.

Para ponerla en práctica se recomienda realizar las siguientes preguntas:

 ¿Qué debe tirarse y qué debe ser guardado?

 ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?

 ¿Qué debería repararse o venderse?

Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado, y el
último punto, es el de la clasificación de residuos. Se generan residuos diversos: papel, plásticos,
metales, etc., que es un compromiso con el medio ambiente. A continuación se contextualiza la
aplicación de las 5S en un taller de una empresa metalmecánica, se aclara que este caso fue tomado
de un estudio ya realizado, la autora no aplicó de manera práctica lo aprendido en el diplomado en
ninguna empresa colombiana y los resultados presentados son totalmente teóricos.

A continuación (Figura 1), se muestra una aplicación sobre la clasificación y el descarte en una
empresa metalmecánica (taller de fabricación que ha sido tomado como caso estudio) cuya imagen
muestra una total desorganización y falta de aseo en el mismo:
Fig. 1. Área de Producción de la empresa Metalmecánica Industrias Metalmecánicas San Judas
Ltda.
Fuente: Benavidades K, Castro P (2010)
http://190.242.62.234:8080/jspui/bitstream/11227/1129/1/339-%20TTG%20-%20DISE%C3%91O%20E
%20IMPLEMENTACI%C3%93N%20DE%20UN%20PROGRAMA%20DE%205S%20EN
%20INDUSTRIAS%20METALMEC%C3%81NICAS%20SAN%20JUDAS%20LTDA..pdf

El procedimiento a seguir en esta primera parte, debe indicar la identificación y el listado de los
elementos innecesarios que indique su ubicación, cantidad encontrada, frecuencia de uso y
acción sugerida para su eliminación. Se pueden diseñar tarjetas de color. Este tipo de tarjetas
permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar
una acción correctiva. Pueden utilizarse tarjetas de color rojo colocando en estas, todos los elementos
de poco uso o ningún uso, que deben retirarse del área de producción. A continuación (Figura 2 y
Figura 3), se muestra un esquema de este procedimiento y qué debe incluir la tarjeta de señalización
de color rojo para eliminar accesorios, herramientas, etc., del área de trabajo:

Identificar y Listar Elementos Innecesarios

Tarjetas de Color

Plan de Acción y Retiro de Elementos

Evaluación

Fig. 2 Procedimiento sugerido para la aplicación de las 5S.

Fuente: Mago, M (2018)
 Tarjeta Roja 5S´s
CATEGORÍA 1. Maquinaria 4. Materia prima
2. Accesorios y herramientas 5. Producto terminado
3. Instrumento de medición 6. Equipo de oficina
NOMBRE DEL ARTÍCULO FECHA

LOCALIZACIÓN DEPARTAMENTO CANTIDAD

RAZONES 1. No se necesitan 5. Excedente

2. No se necesitan pronto 6. Obsoleto
3. Material de desperdicio 7. Contaminante
4. Uso desconocido 8. Otro
MÉTODO DE ELIMINACIÓN 1. Tirar 5. Desecho completo
2. Vender 6. Otros
3. Mover a almacén Firma:
4. Mover áreas externas Autorizada(s):
Fig. 3. Tarjeta de señalización de color Rojo para desincorporar los artículos deteriorados o en
desuso.
Fuente: Mago, M (2018)

A continuación se hace una descripción de la tarjeta de señalización mostrada anteriormente que indica
cómo debe diligenciarse la misma:

Categoría. Describe el tipo de artículo en el que está colocada la tarjeta. Este punto esta simplificado
por medio de literales, para poder ser más fácil su llenado, tales literales son: Maquinaria, accesorios y
herramientas, instrumentos de medición, materia prima, producto terminado y equipo de oficina.

Nombre del artículo. Identifica el artículo que está siendo clasificado.

Fecha. Cuando se realizó la clasificación del artículo.

Localización. El lugar donde se encuentra ubicado el artículo dentro del área de producción, para
poder ser encontrado fácilmente.

Departamento. División de la planta en la que se encuentra el artículo.

Cantidad. Cuando se trata de varios artículos de un mismo tipo ubicados en el área de producción,
para evitar el exceso de tarjetas en una zona.

Razones. Motivos por lo que se requiere eliminar este artículo. Como, por ejemplo: no se necesitan, no
se necesita pronto, material de desperdicio, uso desconocido, excedente, obsoleto, contaminante y
otro.

Modo de eliminación. Tipo de acción que se tomará para poder eliminar el artículo. Entre los cuales se
encuentran: Tirar, vender, otros, mover áreas externas y mover a almacén.
 Una vez visualizado y marcados con las tarjetas los productos innecesarios, se debe tomar la decisión
de mover el producto a una nueva ubicación o de eliminar el producto. Luego de la aplicación de cada
uno de los pasos anteriores, se procede a realizar una evaluación y un informe final sobre las
decisiones tomadas.

Fig. 4. Colocación de tarjetas rojas en el área de producción de un taller metalmecánico de la

empresa Metalmecánica Industrias Metalmecánicas San Judas Ltda, donde están los materiales
o equipos que han sido desincorporados.
Fuente: Benavides K, Castro P (2010)
http://190.242.62.234:8080/jspui/bitstream/11227/1129/1/339-%20TTG%20-%20DISE%C3%91O%20E
%20IMPLEMENTACI%C3%93N%20DE%20UN%20PROGRAMA%20DE%205S%20EN
%20INDUSTRIAS%20METALMEC%C3%81NICAS%20SAN%20JUDAS%20LTDA..pdf

Seiton (Organización). Consiste en organizar los elementos que han sido clasificados como necesarios,
de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la
mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales, permitiendo
disponer de un sitio adecuado de acuerdo a la frecuencia a utilizar (rutinaria, poca frecuencia, a futuro)
identificando todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles. La
implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados por los trabajadores, por
ejemplo:
 1. Definir un nombre, código o color para cada clase de artículo.

2. Determinar la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.

3. Decidir donde guardar las cosas tomando en cuenta la frecuencia de su uso.

4. Crear los medios para asegurar que cada artículo regrese a su lugar.

5. Colocar las cosas útiles por orden según criterios de: Seguridad / Calidad / Eficacia.

6. Para que las medidas definidas sean sustentables, se deberán elaborar procedimientos que permitan
mantener el orden.

Orden-Estandarización

Señalar

Evaluar

Fig. 5. Procedimiento para la Estandarización de las 5S.

Fuente: Mago, M (2018)

Beneficios de la aplicación del Seiton.

 La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas
en stock de proceso.

 Eliminación de pérdidas por errores.

 Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.

 El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.

 Fig. 6. Figura que muestra resultados de la aplicación Seiton en el taller.
Fuente: Blog Orazul Energy Perú https://www.google.com/search?
q=seiton&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjOoN7h2cXfAhXpuFkKHSfhDPUQ_AUIDigB&biw=
1230&bih=589#imgrc=cKuaFtFHD6U1XM:

Seiso (Limpieza): significa eliminar el polvo y suciedad de una fábrica. También implica inspeccionar el
equipo durante el proceso de limpieza, por el cual se identifican problemas de escapes, averías, fallos o
cualquier tipo de fugas, esta se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la
habilidad para producir artículos de calidad, implica no únicamente mantener los equipos dentro de una
estética agradable permanentemente, sino también crear y mantener un pensamiento superior al simple de
limpiar. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.

Implantación del seiso o limpieza.

Debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo
en correctas condiciones. El proceso de implantación se debe apoyar en un fuerte programa de
entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo
requerido para su ejecución.

Planificar Limpieza

Elaborar Plan de Limpieza

Preparar Utensilicios para Limpiza

Implementar Plan de Limpieza

Evaluación Final

Fig. 7. Procedimiento para la Implantación del Seiso de las 5S.

Fuente: Mago, M (2018)
 Fig. 8. Estado del Taller en total desorden y falta de aseo
Fuente: https://www.fing.edu.uy/sites/default/files/2011/3161/M%C3%B3dulo%202%20-%20Programa
%205S.pdf

Fig. 9. Estado del taller luego de aplicar SEISO

Fuente: https://www.fing.edu.uy/sites/default/files/2011/3161/M%C3%B3dulo%202%20-%20Programa
%205S.pdf

Seiketsu (Higiene y Organización): La estandarización significa crear un modo consistente de realización

de tareas y procedimientos, significa que cualquiera puede operar dicha maquinaria, por consiguiente el
Orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de
aplicar cualquier tipo de estandarización

Esta metodología que permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras “S”. Si
no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a
tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.

Como implantar la limpieza estandarizada.

Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres
primeras “S”. Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el
lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:

Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades

Para mantener las condiciones de las tres primeras, cada operario debe conocer exactamente cuáles son
sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las
personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco
significado.

Deben darse instrucciones a cada persona sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en relación
con los trabajos de limpieza y mantenimiento autónomo. Los estándares pueden ser preparados por los
operarios, pero esto requiere una formación y práctica kaizen (mejora continua) para que progresivamente
se vayan mejorando los tiempos de limpieza y métodos.

Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:

 Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en Seiso.

 Manual de limpieza

 Tablero de gestión visual donde se registra el avance de cada S implantada.

 Programa de trabajo Kaizen (mejora continua) para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes de
contaminación y métodos de limpieza.

Paso 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina

El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza,

lubricación y control de los elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen toda la información
necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los
trabajos regulares de cada día.

En caso de ser necesaria mayor información, se puede hacer referencia al Manual de Limpieza preparado
para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar “vínculos” con los estándares,
veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado en una máquina, se puede
marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicará en el
tablero de gestión visual para que esté cerca del operario en caso de necesidad. Se debe evitar guardar
estas normas en manuales y en armarios en la oficina; esta clase de normas y lecciones de un punto deben
estar ubicadas en el tablero de gestión y este muy cerca del equipo.

Paso 3. Aplicar Shitsuke (Disciplina y Compromiso).

Las cuatro “S” anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la
Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore
progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.

Shitsuke implica el desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la

empresa estimula a que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming (Ciclo de Mejora Continua
Planear, Hacer, Verificar y Actuar, PHVA) en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la
práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. El Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto
Kaizen (mejora continua). Los hábitos desarrollados con la práctica se constituyen en un buen modelo para
lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.

Paso 4. Visión compartida

La teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge 1) sugiere que para el desarrollo de una
organización es fundamental que exista una convergencia entre la visión de una organización y la de sus
empleados. Por lo tanto, es necesario que la dirección de la empresa considere la necesidad de liderar esta
convergencia hacia el logro de metas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organización. Sin
esta identidad en objetivos será imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estándares y
buenas prácticas de trabajo.

Paso 5. Formación

El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba, “que estos procesos de creación de cultura y hábitos buenos en el
trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo”. No se le puede pedir a un mecánico de
mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo,
desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que está pendiente de comprar.

Paso 6. Tiempo para aplicar las 5S

1 Individuales: pensamiento sistémico, dominio personal y modelos mentales; Colectivas: visión compartida
y aprendizaje en equipo. Senge nos dice que es muy importante que estas cinco disciplinas se desarrollen
como un conjunto, el pensamiento sistémico, es el elemento que integra a las demás “en un cuerpo
coherente de teoría y práctica”. SENGE, P. (1992:3-6).
El trabajador requiere de tiempo para practicar las 5S. Es bastante frecuente que no se le asigne el tiempo
por las presiones de producción y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen
perder credibilidad y los trabajadores creen que no es un programa serio y que falta el compromiso de la
dirección. Se necesita tener el apoyo de la dirección para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos,
tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.

Paso 7. El papel de la Dirección

Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación del Shitsuke la dirección tiene las
siguientes responsabilidades:

 Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta.

 Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y mantenimiento autónomo.

 Suministrar los recursos para la implantación de las 5S.

 Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.

 Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa.

 Participar en las auditorías de progresos semestrales o anuales.

Paso 8. El papel de trabajadores

 Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S.

 Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.

 Realizar las auditorías de rutina establecidas.

 Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar problemas y defectos del
equipo y áreas de trabajo.
 Fig. 10. Resultados de la aplicación de la 5S en un taller
Fuente: http://pcacompany.com.ec/fotos-area-mecanica/

Proyecto de 5S en la Maquina: Es una opción que permitirá mantener competitiva a la empresa. En

una secuencia de actividades que, realizadas con claridad de propósitos, permiten mantener los
lugares de trabajo con niveles decrecientes de derroches, defectos y daños, y desarrollar hábitos de
trabajo positivos para los trabajadores y la empresa. Los stocks innecesarios incurren en costos extras
relacionados con el mantenimiento de los inventarios. Los materiales y documentos innecesarios
requieren espacio y estantes adicionales. Se necesitan armarios, estanterías, etc., sólo para almacenar
artículos innecesarios. Cantidades de artículos llegan a ser obsoletos debido a cambios de diseño,
deterioros, etc. Son numerosos los accidentes que se producen como consecuencia de lugares de
trabajo desordenado o sucio, suelos resbaladizos, materiales fuera de lugar y acumulación de material
o inservible.

¿PARA QUÉ APLICAR EL MÉTODO DE LAS 5S EN LA MÁQUINA?

Para mejorar los niveles de Productividad, Calidad y Seguridad. Uno de los factores que motivan a las
personas a entregar lo mejor de sus competencias, es la calidad del entorno de su trabajo. El método
de las 5S mejora las cualidades de orden, limpieza, distribución, accesibilidad, etc. del puesto de cada
empleado. Para desarrollar el trabajo en equipo. La meta común de crear y mantener un lugar de
trabajo pulcro es el inicio en la formación de equipos.

¿CÓMO APLICAR EL MÉTODO DE LAS 5S EN LA MÁQUINA?

La aplicación del método de las 5S requiere, del nivel superior de la empresa, decisiones muy
importantes sobre:

1. Todos y cada uno de los empleados debe tener claridad sobre ellos. En general se reconocen como
propósitos generales: tener lugares de trabajos organizados, limpios y ordenados.

2. Desarrollar la autodisciplina, mediante la mantención del orden y limpieza.

3. Establecer un sistema de mejoramiento continuo de todos los procesos necesarios para el logro de
las metas organizacionales y de calidad de vida laboral.

Estrategia de trabajo: Para el eficiente y efectivo desarrollo del problema a enfrentar, se debe estimar
una planificación preliminar, que permita identificar claramente los pasos necesarios para lograr el
objetivo general. Como base de esta planificación, se utiliza la información del personal técnico-
profesional que opera en las máquinas, para implementar la herramienta de las 5S.

Diagnóstico: se recomienda llevar a cabo un diagnóstico basado netamente en la aplicación de una

encuesta. Las preguntas deben estar asociadas a los siguientes temas: organización, orden y limpieza.
Los resultados obtenidos basados en la encuesta elaborando algunos gráficos de la situación actual,
versus la situación esperada en las máquinas, con relación a los parámetros de DESPEJAR,
ORDENAR y LIMPIAR. Estos forman parte de la primera etapa del desarrollo del modelo de gestión
que incluye al personal y entorno. Posteriormente, se ejecutarán los siguientes pasos de
ESTANDARIZAR y AUTODISCIPLINAR, en conjunto con el departamento de prevención de riesgos, a
través de capacitaciones y charlas motivacionales para mantener el orden y la limpieza en beneficio de
sus trabajos. A continuación se muestran gráficas de resultados obtenidos en proceso de diagnóstico
en las máquinas de la empresa Aster Chile Ltda (2014).

Fig. 11. Resultados obtenidos en el diagnóstico realizado en la empresa Aster Chile Ltda
Fuente: Ramírez, F (2014)
http://repobib.ubiobio.cl/jspui/bitstream/123456789/882/1/Ramirez_Flores_Freddy%20Andres.pdf

Distribución y organización: En una primera instancia, las máquinas que forman parte del taller de
fabricación de recubrimiento de la empresa Aster Chile Ltda, presentaban una distribución poco
organizada respecto a los procesos que se llevaban a cabo en su interior. La ubicación de las máquinas
y herramientas no tenían un lugar predeterminado ni estable, todos los procedimientos de trabajo y uso
de ellas, se adecuaban conforme a los proyectos o tareas a realizar en determinados lugares y tiempos.
Esta desorganización de los materiales generaba costos adicionales en la realización y desarrollo de
los proyectos, ya que en varias oportunidades no se conocía la cantidad de material que había
disponible y se incurría en gastos innecesarios. Para ello, en la primera etapa, correspondiente a la
segregación, se estimó conveniente la clasificación de piezas de acuerdo a los materiales que
componían dichos trabajos, logrando una distribución favorable de los insumos que se trabajan en esa
área. Posterior a ello, la herramienta de gestión, fue ordenar y limpiar el sector donde se ubicaban las
máquinas, herramientas y materias primas. Logrando con ello un primer avance considerable y notable
en el desarrollo del proceso productivo (Ver figuras 12 y 13).

Fig. 12. Aplicación de la 5S en las máquinas de la empresa Aster Chile Ltda.

Fuente: Ramírez, F (2014)
http://repobib.ubiobio.cl/jspui/bitstream/123456789/882/1/Ramirez_Flores_Freddy%20Andres.pdf
 Fig. 13. Aplicación de la 5S en las máquinas de la empresa Aster Chile Ltda.
Fuente: Ramírez, F (2014)
http://repobib.ubiobio.cl/jspui/bitstream/123456789/882/1/Ramirez_Flores_Freddy%20Andres.pdf

Proyecto de Trabajo Estandarizado del Taller y de la Máquina: para el análisis y aplicación de esta
parte del proyecto es necesario indicar los constructos teóricos que dan cuenta de este proceso, el cual
incluye lo siguiente:

 Estudio de métodos de trabajo: Es una técnica de análisis y registro de los métodos

existentes de cada proceso que permite mejorar la manera como se realiza el trabajo, la
disposición de la materia prima, maquinaria y reducción de operaciones innecesarias para que
los movimientos de los operarios sean más sencillos, eficientes y coordinados y de esta manera
se mejore las condiciones de producción y se establezcan nuevos principios y procedimientos
de trabajo que reduzcan los tiempos muertos, la fatiga y el trabajo degradante.

 Estudios de tiempo: Para poder determinar este tiempo estándar se debe considerar el ritmo
de trabajo de cada operario, la fatiga, las demoras personales y las interrupciones inevitables
que se presenten durante la ejecución del proceso teniendo en cuenta que esta persona debe
ser un trabajador calificado, que conoce cada actividad determinada y sigue el método
preestablecido. Los sistemas más empleados para la toma de tiempos son: estimación, datos
históricos, muestreo, tiempos predeterminados, empleo de aparatos de medida: el
cronometraje.

 Diagrama de operaciones: Representación gráfica de todas las operaciones que se ejecutan

en un proceso, indicando el inicio y terminación del trabajo, el flujo de materia prima y de
información. Este diagrama permite tener una imagen de toda la secuencia de sucesos que se
presentan en un proceso determinado ayuda a tomar decisiones oportunas, disminuir las
 demoras, comparar métodos, eliminar tiempo improductivo, distancias recorridas y
principalmente estudiar las operaciones realizadas para analizar información establecida.

De lo indicado anteriormente, a continuación en la Figura 14 se muestra un procedimiento de este trabajo

estandarizado indicando cantidad y descripción de actividades, con una leyenda cuya simbología describe
el proceso de inicio y finalización, manual o automático y un diagrama del proceso por etapas y las
estaciones de trabajo. Estas mediciones permiten mejorar los tiempos de ejecución y convertir las
actividades externas en internas para mejorar la productividad.

Fig. 14. Trabajo estandarizado en máquinas y talleres.

Fuente: https://www.thefabricator.com/spanish/5-pasos-para-optimizar-el-ensamble-en-el-taller

Mantenimiento Autónomo: es una metodología que ayuda a las empresas a enfocar las actividades
de mantenimiento al logro de los objetivos de disponibilidad de los equipos, calidad de las piezas
producidas y eficiencia de las líneas de producción.

El mantenimiento autónomo es un pilar del TPM (Mantenimiento Productivo Total), y busca que los
operadores sean responsables de los mantenimientos más sencillos que requieren los equipos. Estos son
los pasos que se recomiendan para la implementación de mantenimiento autónomo:

 Limpieza: Limpiar para eliminar polvo y suciedad principalmente en el bastidor del equipo; lubricar
y apretar pernos; descubrir problemas y corregirlos.
 Medidas contra la causa de los problemas: prevenir la causa del polvo, suciedad, y difusión de
esquirlas; mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar; reducir el tiempo requerido para limpiar y
lubricar.
 Estándares de limpieza y lubricación: establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado
limpiando, lubricando, y apretando (específicamente tareas diarias y periódicas).
 Inspección general: es la inspección manual se genera instrucción; los miembros de círculos
descubren y corrigen defectos menores del equipo.
 Inspección autónoma: desarrollar y emplear listas de chequeo para inspección autónoma.
 Organización: estandarizar categorías de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a
fondo el control del mantenimiento, así como también estándares de inspección para limpieza y lubricación,
estándares para registrar datos y estándares para mantenimiento piezas y herramientas.
 Auto gestión: desarrollos adicionales de políticas y metas; incrementar regularidad de actividades
mejora. Registrar resultados análisis MTBF y diseñar contra medidas que afecten la productividad.
 Fig. 15. Pasos del mantenimiento autónomo.
Fuente: https://spcgroup.com.mx/tpm-7-pasos-del-mantenimiento-autonomo/

2.1. Primer entregable:

2.1.1. Proyecto de 5S

1. Reconocer paseando por toda el área elegida, tomando fotos (Ver figura 1)
2. Agrupar por afinidad todos los ítems (Ver figura 4)
3. Separe y coloque Tarjeta Roja a artículos que no son necesarios. (Esta tarjeta fue
realizada en la parte anterior, ver figura 3).

Tarjeta Roja 5S´s

CATEGORÍ
A 1. Maquinaria 4. Materia prima
5. Producto
2. Accesorios y herramientas terminado
3. Instrumento de medición 6. Equipo de oficina
NOMBRE DEL
ARTÍCULO FECHA

CANTIDA
LOCALIZACIÓN DEPARTAMENTO D

RAZONES 1. No se necesitan 5. Excedente

6.
2. No se necesitan pronto Obsoleto
3. Material de desperdicio 7. Contaminante
4. Uso desconocido 8. Otro
MÉTODO DE
ELIMINACIÓN 1. Tirar 5. Desecho completo
2. Vender 6. Otros
 3. Mover a almacén Firma:
4. Mover áreas externas Autorizada(s):
4. Identifique equipo que requiere mantenimiento con Tarjeta Azul, tal y como se muestra a
continuación:

5. Se desecha de la zona roja (ya sea que se venda, regale o se tire), todo lo que se usa
menos de una vez al año.
6. Se repara lo de la zona azul. (Si no tiene reparación pasa a la zona roja)
7. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por
ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén de la fábrica)
8. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de
trabajo, al alcance de la mano con una codificación). En las siguientes figuras se puede
observar la aplicación de los puntos 7 y 8. Los indicados en los puntos 5 y 6 fueron
realizados al principio del análisis de las 5S.

Fig. 16. Agrupación de materiales y su respectiva clasificación

Fuente: Ramírez, Fredy (2014)
 http://repobib.ubiobio.cl/jspui/bitstream/123456789/882/1/Ramirez_Flores_Freddy
%20Andres.pdf

9. Se elabora un listado con las clasificaciones.

a) Listado Actual de Equipos
b) Listado Actual de Repuestos
c) Listado Actual de Muebles.
d) Listado Actual de Coches.
e) Listado Actual de Herramientas.

Tabla 1. Clasificaciones de los equipos y/ activos.

CLASIFICACIONES CANTIDAD CODIFICACIÓ ESTADO: OBSERVACIONES:
N Bueno (B) o Inventario (I), En
Malo (M) espera (E),
Desechado (D)
Equipos
Repuestos
Muebles
Coches
Herramientas
Autorización: Fecha: Firma:
Fuente: Mago, M. 2019

1. Proyecto de Trabajo Estandarizado: Listado de Tareas de las Actividades de Mantenimiento.

(Número de personas y tiempo)

Los proyectos pueden desarrollarse a través de varias técnicas, sin embargo, una de las técnicas más
completas para llevarlos a cabo de acuerdo a los avances, calendarios establecidos, niveles de
precedencia, recursos tanto humanos como financieros, es el diagrama de Gantt, el cual es la herramienta
que se recomienda para los trabajos estandarizados no solo para las tareas de mantenimiento, sino
también para cualquier otro proyecto. A continuación se muestra el listado de actividades versus calendario
de trabajo se muestran en la figura 17.

Fig. 17. Diagrama de Gantt indicando listado de actividades, recursos (número de

personas) y calendario de trabajo (tiempo requerido)
Fuente: https://www.monografias.com/trabajos101/el-mantenimiento-industrial/el-mantenimiento-
industrial.shtml

2. Flujograma del Estado Actual: también denominado diagrama de flujo, es una

representación gráfica de una secuencia de actividades o acciones que implican
un proceso determinado. Es decir, el flujograma consiste en representar gráficamente,
 situaciones, hechos, movimientos y relaciones de todo tipo mediante el uso de símbolos.
(Ver figura 18)

Fig. 18. Ejemplo de flujograma de proceso

Fuente: https://docplayer.es/7708347-Anexo-3-flujograma-de-procesos.html

El diagrama de flujo es una herramienta para el control de procesos, en el caso de

mantenimiento aplica de manera importante en los tiempos de operación y mantenimiento
indicando etapas de fabricación, almacenaje y despacho. Cada fase puede medirse
mejorando no solo la eficiencia, sino también llevando a cabo cambios tecnológicos que
apoyen la mejora continúa. A continuación se muestra en la figura 19 los símbolos utilizados
para construir este diagrama:

Símbolo Nombre Descripción

Se coloca al inicio y al final del
Terminal diagrama.
 Se utiliza cuando se necesita
Entrada/Salida leer datos o imprimir datos.

Se utiliza cuando se tiene que

Proceso realizar un proceso como:
asignación de valor,
operaciones matemáticas,
etc.
Se utiliza cuando necesitamos
hacer comparaciones de
Decisión datos con dos alternativas
para continuar con los
siguientes pasos del
diagrama.
Se utiliza cuando necesitamos
hacer una comparación de
Decisión múltiple datos que genera más de dos
alternativas en el diagrama.

El flujo del diagrama va a una

Proceso predefinido rutina o procedimiento
independiente que se ejecuta
y regresa al programa
principal.
Se utiliza para enlazar partes
Conector del diagrama de flujo en la
misma página.
Se utiliza para enlazar partes
Conector del diagrama de flujo que se
encuentran en páginas
diferentes.
Indica el sentido del flujo de la
Línea de flujo información.

Se utiliza para agregar una

Comentario explicación del diagrama.

Fig. 19. Simbología del diagrama de procesos.

Fuente:
file:///C:/Users/maria.mago/Downloads/simbolos_mas_utilizados_en_los_diagramas_de_fluj
o.pdf
 Fig. 20. Plano o Layout de un proceso que es dibujado en las flechas indicadas.
Fuente: https://e-archivo.uc3m.es/bitstream/handle/10016/22559/PFC_cyrille_lopez_gonzalo_2014.pdf

En el plano de la figura 20 se indica el procedimiento ejecutado en máquinas o equipos de

proceso, luego, en la tabla 2 se observan las tareas de manera específica, a que operación
corresponde y el tiempo de duración. En esta contextualización se muestra la aplicación de
la metodología.

Tabla 2. Diagrama analítico de un proceso de fabricación.

 Fuente: Mago, M (2018)
https://e-archivo.uc3m.es/bitstream/handle/10016/22559/PFC_cyrille_lopez_gonzalo_2014.pdf

En la tabla 2 se indica el proceso que se lleva a cabo en cada fase a o etapa del proceso y el tiempo de
duración. “Lo que suponen 3 minutos del tiempo total (5.6 minutos) y lo que representa 3/5.6=53% del total.
Es decir que casi la mitad del tiempo de trabajo no tiene valor añadido para el producto”.

3. Para identificarlos equipos a activos críticos es necesario determinar el impacto operacional

y la probabilidad de falla para calcular de esta forma, el nivel de criticidad y utilizar la matriz
correspondiente. Con la determinación de esta condición se puede realizar un plan de
mantenimiento basado en RCM (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) si fuera el caso, o un
AMEF (Análisis de modo y efecto de falla) de acuerdo al nivel de severidad, ocurrencia y
detección que permite calcular el NPR (Nivel Ponderado de Riesgo). Los elementos críticos en
la matriz tienen un color rojo, cuando están en alerta amarillo y si no tienen riesgo son de color
verde, igual que un semáforo. El impacto operacional tiene unos variables relacionadas con los
costos y condiciones medioambientales.

Hay que establecer las jerarquías de los sistemas, sub-sistemas o instalaciones y equipos en función de los
criterios técnicos y financieros con el fin de facilitar la toma de decisiones en cuanto a seguridad, ambiente,
producción, tiempo para reparar, frecuencia de fallas, imagen y costos
 Fig 21. Jerarquización de activos
Fuente: Mago, M (2019)

Para articular los criterios entes mencionados se puede utilizar la expresión matemática que corresponde a:

CRITICIDAD = FRECUENCIA DE FALLAS * CONSECUENCIA

Donde;

Consecuencia = ((Nivel de Producción * TPPR * Imp. Producción) + Costo de Reparación + Impacto

en Seguridad + Impacto Ambiental + Satisfacción del Cliente).

El indicador obtenido se referencia en la matriz de riesgos (Ver figura 22):

Fig 22. Matriz de criticidad.

Fuente: Mago, M (2019)
Identificando los niveles de criticidad, llevando los equipos clasificados a una AMEF (Análisis de Modo y
Efecto de Falla) determinando el NPR (Número Ponderado de Riesgo) midiendo el nivel de severidad,
ocurrencia y detección. A continuación se muestra en la figura 23 el formato del AMEF:

Fig 23. Formato del AMEF

Fuente: Mago, M (2019)

Luego de lo anterior, se establecen actividades y responsables que se incorporan en el Plan de

Mantenimiento de tipo Preventivo o Correctivo para los equipos críticos del proceso.
 2.2. Segundo entregable

2.2.1. Proyecto 5S

1. Elaborar un Plano Actual.

Fig 24. Plano de Layout utilizado como referencia

Fuente: https://www.google.com/search?
biw=1280&bih=951&tbm=isch&sa=1&ei=vJtsXJKZDoXa5gLN3LDIAQ&q=plano+o+layo
ut+de+una+planta&oq=plano+o+layout+de+una+planta&gs_l=img.3...49052.50704..51
480...0.0..0.136.1158.1j9......1....1..gws-wiz-
img.F_MxkicK7HU#imgrc=gJEPej7LpYIVoM:

2. Decide y organiza donde mantener los ítems necesarios.

Se recomienda hacer un listado de los ítems utilizados, los cuales deben clasificarse y codificarse. Utilizar
un estante para los que deban desecharse o reutilizar en otro proceso, al igual que los ordenados para su
uso posterior. Colocando etiquetas y señalizaciones en lugares visibles para su fácil y visual ubicación, de
tal manera que se mantenga el orden y cualquiera pueda utilizarlo dejando evidencia de su uso y posterior
devolución.
 Fig 25. Orden, Limpieza y Clasificación.
Fuente: https://sgmspain.wordpress.com/tag/5s/

3. Defina Áreas. Líneas del Pasillo.

Para las condiciones de superficie la empresa debe asegurar que:

 Todos los lugares de trabajo, pasillos, almacenes, cuartos de servicio y superficies para caminar se
mantienen en un estado limpio, ordenado e higiénico.
 El piso de cada cuarto de trabajo se mantiene limpio y, en la medida de lo posible, en seco. Cuando
se utilizan procesos húmedos, se debe mantener el drenaje y, en la medida de lo posible, se deben
proporcionar lugares secos, tales como pisos falsos, plataformas y esteras.
 Las superficies de trabajo para caminar se deben mantener libres de peligros tales como objetos
afilados o sobresalientes, tableros sueltos, corrosión, fugas, derrames, nieve y hielo.

Para el dimensionamiento de las vías de circulación deben considerarse los siguientes aspectos:

 Vías exclusivamente peatonales: las dimensiones mínimas de las vías destinadas a peatones serán
de 120 cm para pasillos principales y de 100 cm para pasillos secundarios.
 Vías exclusivas de vehículos de mercancías: si son de sentido único su anchura deberá ser igual a
la anchura máxima del vehículo o carga incrementada en 100 cm. Si son de doble sentido su
anchura será de al menos dos veces la anchura de los vehículos o cargas incrementada en 140 cm.
 Altura de las vías de circulación: la altura mínima de las vías de circulación será la del vehículo o su
carga incrementada en 30 cm.
 Vías mixtas: para el caso de vías mixtas de vehículos en un sólo sentido y peatonales en doble
sentido la anchura mínima será la del vehículo o carga incrementada en 200 cm (100 cm por cada
lado). Para el caso vías mixtas de vehículos en un sólo sentido y peatonales en sentido único la
anchura mínima será la del vehículo o carga incrementada en 100 cm más una tolerancia de
maniobra de 40 cm. Para el caso de vías de doble sentido de vehículos y peatonales la anchura
mínima será la de dos vehículos incrementada en 200 cm más una tolerancia de maniobra de 40
cm.
 Separación entre máquinas y pasillos: la separación entre las máquinas y los pasillos no será
inferior a 80 cm, contándose desde el punto más saliente de la propia máquina o de sus órganos
móviles.
 Acceso a partes de máquinas: la unidad de paso para acceder a puntos de máquinas, aunque sea
de forma ocasional, requiere una anchura mínima de 80 cm.
 Fig 26. Imagen líneas de un pasillo
Fuente: http://serviciospintura.blogspot.com/2012/12/marcaje-lineas-seguridad-en-naves.html

3.1. ANCHO DEL PASILLO

Líneas de Posición. La anchura mínima del pasillo dependerá del trazado, del flujo de personas que por él
circulen y de las características de las mismas. En ningún caso su anchura será menor de 90 cm, aunque
en edificios de uso público lo recomendable es una anchura mínima de 1,20 m (en algunas provincias es
de 1,50 m).
 Fig. 27 Otra imagen del ancho de un pasillo
Fuente: https://www.monografias.com/trabajos51/carga-unitaria/carga-unitaria2.shtml

Fig. 28 Ancho de pasillo para el ángulo de giro de un montacarga.

Fuente: https://www.still.es/almacen-de-pasillo-ancho.0.0.html

3.2. LINEAS DE POSICIÓN: Contornos, tableros a la Sombra.

1. Planear los Lugares de almacenamiento: Una estrategia comúnmente usada consiste en separar los
objetos por su frecuencia de uso. Las herramientas de mayor uso deben estar lo más cerca posible del
trabajador mientras que las de menor uso deben ser almacenadas en otra ubicación para evitar que
estorben, comúnmente una bodega.
2. Planear la Forma de almacenamiento: Es importante que las herramientas usadas con mayor
frecuencia estén al alcance de la mano del trabajador, esto generalmente se logra mediante el uso de
tableros de herramientas, adicionalmente se pueden usar etiquetas para evitar confusiones en caso de que
existan varios tableros de herramientas o departamentos. Por otra parte es común que las herramientas de
menor uso sean almacenadas mediante el uso de estantes para agrupar objetos similares con etiquetas
claras y visibles.
3. Asegurar que las personas hagan un uso adecuado de la nueva organización: esto se puede llevar
a cabo mediante inspecciones regulares y llamados de atención en caso de presentarse irregularidades.

Fig. 29. Organizar objetos en tableros

Fuente: http://apping.com.co/seiton/

3.3. PLANOS DONDE MUESTRE DIRECCIONES CON FLECHAS: En la figura 30 indicada a continuación.
 Fig. 30. Planos con señalización.
Fuente: https://wcpingenieria.com.co/wp-content/uploads/2017/09/se%C3%B1alizacionhorizontal.jpg

Con esta condición se establecen direcciones para la circulación vehicular en los sectores de la planta o
proceso.

3.4. ETIQUETAS Y SEÑALES: por condiciones de seguridad, operaciones y otros relacionados se

colocan etiquetas o señales en forma organizada para mejorar la calidad del trabajo de mantenimiento.

Fig. 31. Tipos de etiquetas para identificar condiciones del proceso.

Fuente: https://www.rshughes.mx/c/Etiquetas-De-Mantenimiento-Y-Produccion/7041/
 3.5. CONTROL DEL INVENTARIO: en el trabajo de Mantenimiento se diseñan sistemas que
demuestran la localización de repuestos, equipos, insumos, así como también información técnica
relacionada, cantidad disponible del stock y nivel de inventario. A continuación en la figura 32 de muestra
uno de los muchos tipos de sistemas que puede implementarse con esta finalidad y que es una estrategia
fundamental para la gestión de mantenimiento.

Fig. 32. Reporte de inventario para mantenimiento.

Fuente: http://www.mpsoftware.com.mx/mpsoftwarecmms/

La seguridad e información para las actividades de mantenimiento son fundamentales, tal

que prevalecen las condiciones de trabajo en las tareas de mantenimiento correctivo,
trabajos tercerizados, montaje de equipos y/o sistemas, entre otros. Los riesgos están
relacionados con los activos, por tanto, el diligenciamiento de permisos de trabajo o de
seguridad es requerimiento de carácter obligatorio para las actividades de mantenimiento.
 Fig. 33. Imagen del mantenimiento de una bomba
Fuente: https://www.academiaintegral.com.es/cursos-gratis/certificados-de-
profesionalidad/instalacion-y-mantenimiento/imaq0108-mantenimiento-y-montaje-
mecanico-de-equipo-industrial-3367.html

3.6 SALIDA DE EMERGENCIA: en el mismo orden de ideas otro de los puntos a evaluar en la
mejora de procesos para mantenimiento, incluye los espacios destinados a las salidas de
emergencia, siendo que estas son estructuras tales como cuando se presentan incendios y
deben permitir el uso combinado de las salidas regulares y especiales permite una
rápida evacuación, mientras que también proporciona una alternativa si la ruta a la salida
normal es bloqueada por el fuego, por ejemplo.
Por lo general, tienen una ubicación estratégica con la apertura de puertas hacia afuera con
una barra de choque en ella y con señales de salida que conducen a ella. El nombre es una
referencia, sin embargo, una salida de emergencia también puede ser una puerta principal
dentro o fuera. Una salida de incendios es un tipo especial de salida de emergencia, montado
en el exterior de un edificio.

3.7 REQUERIMIENTOS: los trabajos de mantenimiento tienen su hoja de ruta en cuanto a

actividades, talento humano asignado, tiempo de ejecución, presupuesto, entre otros. La
incorporación de trabajos adicionales debe justificarse de manera técnica y financiera para
garantizar la productividad, teniendo en cuenta los ajustes de equipos en los procesos de
arranque de la planta. En uno de los apartados indicados más adelante se hace referencia a esta
condición.

Los requerimientos también incluyen revisión de los métodos de trabajo, cambios en el layout,
distribución en planta, así como también ajuste de equipos, los cuales son necesarios para
alcanzar estándares de velocidad, calidad y productividad de la mano con mantenimiento.
 Fig. 34. Ajustes del equipo
Fuente: http://rekner.com/la-importancia-del-mantenimiento-a-equipos-de-laboratorio-
como-condicion-previa-a-su-calibracion/

4. Plano Propuesto Aprobación del Plano: las oportunidades de mejora se indican a

través de planos, los cuales deben ser revisados por los departamentos de ingeniería
de manera conjunta con proyectos y mantenimiento para garantizar mejoras a la
operación. La optimización es un requerimiento que agrega valor a los activos de
manera importante

Fig. 35. Plano propuesto.

Fuente: https://docplayer.es/82637923-Optimizacion-de-una-planta-en-el-area-de-extrusion-soplado-para-
incrementar-la-produccion.html

5. Limpie, pinte, substituya loa alambres, mangueras y tubos en mal estado: busque y
corrija fugas.
El mantenimiento de las instalaciones no solo mejora el clima organizacional, sino que también crea
condiciones de trabajo seguras. La inversión en la infraestructura hace mejoras en los equipos de
mantenimiento, esto debe convertirse en un valor permanente. A continuación en la figura 36 se
muestra una imagen relacionada.

Fig. 36. Limpieza, pintura y reparaciones de áreas de trabajo

Fuente: http://www.aotsargentina.org.ar/cursodetalle.php?id_page=1&id_curso=122

Ajuste las guardas, pernos y conexiones de las máquinas, equipos, activos aplicando
mantenimiento autónomo de manera conjunta con el equipo de trabajo de mantenimiento y
operaciones.

Fig.37. Mantenimiento autónomo a los activos.

Fuente: https://es.slideshare.net/CristianMedina21/002-em-mantenimiento-autonomo
 Remplace y repare ítems envejecidos y chancados: limpie todo de adentro hacia fuera,
identifique correctamente las causas de la mugre y la suciedad, tal y como se muestra en
la figura 37.

Fig. 37. Limpieza de la planta

Fuente: http://empresaylimpieza.com/not/862/limpieza-y-desinfeccion-en-la-industria-alimentaria/

Determine el mejor método Estandarice la limpieza: un lugar para cada cosa, cada cosa en su lugar, crear
reglas, respetarlas y mejorarlas:

 Mantener el área de trabajo siempre limpia y organizada.

 Fomentar el trabajo en equipo.

 Potenciar la emisión de sugerencias de mejora.

 Concientizarnos de la relación directa existente entre orden, limpieza, calidad, seguridad y

productividad.

Fig. 38. Estandarización de la limpieza

Fuente: https://simpleproductividad.es/taller-5-eses-valencia/
Se recomienda establecer un cronograma para la limpieza de la planta, tal y como se
indica en la tabla 3 mostrada a continuación:

Tabla 3. Cronograma de limpieza.

Actividades Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Limpieza
general
Kg de papel
eliminados
Kg de
chatarra
eliminados
M2
Mida el
espacio
liberado
Pintura
general
Colocación
de avisos
indicativos

Fuente: Mago, M (2019)

Los procesos de estandarización permiten que se indiquen las tareas, procedimientos, responsables de las
mismas y las evidencias de los resultados del trabajo realizado desde el área de mantenimiento (Ver tabla
4), como modelo se seguimiento:

Tabla 4. Proceso de estandarización

Definición Procedimiento Responsable Estado Estado Observacione
de tareas s de las tareas s de las Inicial final s
tareas

Fuente: Mago, M (2019)

Encontrar el método óptimo y seguro aplicando los pilares del TPM

Fig. 39. Pilares del TPM

Fuente: https://www.valborsoluciones.com/mantenimiento/tpm-8-pilares/

Pautas para mantener

8
7
6
5
4
3
2
1
0
a s o n e
á re a le es c ió e nt
or su roc ta an
p vi p en rm
ar es al m
liz ar as
e pe
a or pl n
re nd ej im c ió
a tá ta
s Es m de
re va
s
ba en
e em
eb ue ue pl
D N Pr
Im

Cl a s ifica ci ón de des perdi ci os Orga ni zaci ón Li mpi eza

Fuente: Mago, M (2019)

 Auditoría del proceso
Antes del proces o Des pués del proces o
Mejoras enfocadas
40
Seguri dad y entorno Manteni mi ento autónomo

20

Capa ci taci ones 0 Ma nteni mi ento pl ani fica do

Areas de s oporte Manteni mi ento de cal i da d

Prevenci ón del manteni mi ento

Cada área debe ir acompañada por una fotografía antes y después.

2.2.2. Proyecto de Trabajo Estandarizado.

1. Crear nuevas mejoras en el trabajo: aplicar formatos con el control de las 5S

2. Prueba de Implementación.
Actividades Primer Segundo Tercer Cuarto
trimestre trimestre trimestre trimestre
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

3. Implementación permanente.

Fotografías de resultados obtenidos, antes, durante y después.

2.2.3. Proyecto Mantenimiento Autónomo.

1. Selección de la Máquina: se selecciona la máquina y el registro del historial de fallas.
2. Información del Equipo: se debe cuantificar el tiempo tal y como se indica en la figura xx
indicada a continuación.
3. Identificación del Propósito: es importante indicar función de operación y fallas presentadas
(tiempos fuera de servicio) caracterizando posibles causas
4. Situación Actual. MTBF y MTTR 5. Análisis.
 Fuente: http://www.industrialtijuana.com/pdf/B-2.pdf

Los cálculos de fiabilidad a realizar se indican en el siguiente ejemplo:

0 50 100 150 200 250

Ti empo entre fa l l as (TBF) Fal l as total es
 Tiempo óptimo económico de Mantenimiento Preventivo
0.04

0.04

0.03

0.03

0.02

0.02

0.01

0.01

0
6 8 10 12 14 16

14. Plan de Mejoras: revisar utilizando un AMEF e incorporando en los planes de

mantenimiento las actividades y responsables. Cambios en equipos y tecnología.
 Cumplimiento de planes de mantenimiento preventivo y correctivo, así como también de las
capacitaciones requeridas.

15. Resultados. MTBF y MTTR. Calculo de los Ahorros: en las gráficas realizadas como
ejemplo se observa que se mantiene la misma disponibilidad con un ahorro en los costos y
disminución de los MTTR y MTBF lo cual es una ventaja para la operación.

Fallas totales & Tiempo entre fallas

7

1
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Ti empo entre fa l l as (TBF) Fal l as total es

Cálculos de fiabilidad para el proceso

Medi o tiempo para restaurar (MTTRt)

Ti empo pa ra restaurar (TTR)

Medio tiempo entre fal la s (MTBF)

Tiempo total de repara ción

Tiempo entre fa llas (TBF)

Fa llas total es

0 50 100 150 200 250 300 350 400

 Tiempo muerto por unidad de tiempo operacional D(tp)
0.01

0.01

0.01

0.01

0.01

0
2 4 6 8 10 12

16. Estandarización: es una medida que permite replicar en otras máquinas y procesos lo
aprendido, tal que se indican oportunidades de mejora.

17. Problemas Persistentes: esta parte requiere un trabajo de reingeniería, revisión de

escenarios financieros, CAPEX y OPEX para evaluar oportunidades de mejora. Los
cambios tecnológicos a veces son necesarios para ahorrar a largo plazo.

18. Lección Aprendida: no todo está escrito, las teorías de mantenimiento funcionan pero
deben adaptarse a las culturas operacionales, revisar las actividades y buscar mejoras
aunque todo parezca estar bien. La cultura del cambio debe permanecer sobre todo en los
momentos de mayor productividad.
3. CONSIDERACIONES PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO
Comenzar desde el inicio del Diplomado especialmente los datos para el MTBF y
MTTR.
Evaluar los resultados, determinando los ahorros.
Presentarlo en Word y Power Point.
Seguir los pasos indicados.

BIBLIOGRAFÍA.

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