GUIA COMPLETO DO

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
Sumário

Por que as organizações precisam de gerenciamento de portfólio? 5

Aprendendo os fundamentos da gestão de portfólio 8

O que é gerenciar portfólio de projetos? 11

A ligação entre portfólio, programa e estratégia 14

Como implementar o gerenciamento de portfólio? 18

Primeiros passos 19

Alinhando estratégia e investimento 20

Ciclo de vida do gerenciamento do portfólio 23

Criando um processo de gerenciamento de portfólio 26

Sumário
Implementando ferramentas e práticas adequadas 30

Programação ou plano mestre 37

Conclusão 40
POR QUE AS ORGANIZAÇÕES PRECISAM DE
gerenciamento de portfólio?

5
 A integração global, avanços tecnológicos e o cenário econômico instável das
últimas duas décadas, reformularam nosso ecossistema de negócio. O ritmo das
mudanças foi acelerado e o mundo se tornou menor e mais plano. No entanto, como
os líderes de negócios podem garantir que suas organizações irão criar prosperi-
dade?

Neste cenário, mais do que nunca, as companhias bem-sucedidas serão aquelas

que identificarem caminhos para a diferenciação. Uma das maneiras mais eficazes
para uma empresa trilhar a jornada de busca por um diferencial em relação aos seus
concorrentes está no gerenciamento de portfólio.

Apesar dos benefícios evidentes do gerenciamento de portfólio, um número

pequeno de empresas evoluíram neste sentido. Este e-book tem como meta ajudar a
sua organização a trabalhar três pontos prioritários de uma gestão de portfólio
simples e eficaz:

• Levar a gestão de portfólio a um nível estratégico;

• Fomentar uma cultura de portfólio na sua empresa;
• Implementar práticas e ferramentas simples e adequadas para uma gestão eficiente
de portfólio.

Ao compreenderem estes três pontos prioritários, a alta administração, em

parceria com o gestor de portfólio, irá atuar como agente da mudança. Lado a lado
auxiliarão na implantação de transformações em toda a empresa, tornando mais
eficaz as implementações de estratégias, facilitando assim, a colaboração entre as
áreas na busca da conquista dos objetivos definidos pela diretoria executiva.
Você verá ao longo da leitura, que ressaltaremos os principais conceitos da
gestão de portfólio e as implicações para sua implementação. Além disso, também
delinearemos os passos necessários para uma gestão de portfólio efetiva,
baseando-nos nas melhores práticas do PMI. Este e-book tem a ambição de ser um
guia prático, podendo ser utilizado por companhias de todos os portes e maturidade,
que já começaram ou que ainda começarão a caminhada para uma gestão de
portfólio efetiva.
Você verá ao longo da leitura, que ressaltaremos os principais conceitos da
gestão de portfólio e as implicações para sua implementação. Além disso, também
delinearemos os passos necessários para uma gestão de portfólio efetiva,
baseando-nos nas melhores práticas do PMI. Esta e-book tem a ambição de ser um
guia prático, podendo ser utilizado por companhias de todos os portes e maturi-
dades, que já começaram ou que ainda começarão a caminhada para uma gestão de
portfólio efetiva.

7
APRENDENDO OS FUNDAMENTOS
DA GESTÃO DE PORTFÓLIO
Um portfólio ou carteira, nada mais é que um conjunto de projetos, programas e
outros trabalhos, agrupados para facilitar sua gestão, tornando mais eficaz sua
condução e permitindo a organização conquistar seus objetivos de negócios.
 Não existe uma obrigatoriedade dos componentes estarem interligados ou serem
dependentes, no entanto, para serem considerados como um componente de um
portfólio, devem ser obrigatoriamente possíveis de medir, classificar e priorizar.
Diferente de um projeto ou um programa, portfólios não são temporais. Eles existem
como um conjunto de iniciativas planejado, onde uma organização pode possuir mais
de um portfólio, cada qual associado a uma área funcional ou a um objetivo estra-
tégico. Propostas de projetos se tornam parte de um portfólio quando elas são iden-
tificadas, selecionadas e aprovadas.

Enquanto os projetos demonstram onde a empresa está (presente), um portfólio

mostra para onde ela está indo (futuro). Ele é a representação da visão que a
companhia perseguirá, seus componentes refletem as metas estratégicas da orga-
nização e os programas e projetos do portfólio serão os meios criados pelos níveis
táticos e operacionais onde os resultados serão perseguidos.

Um portfólio eficiente deve refletir as prioridades da empresa, representada nas

iniciativas priorizadas, logo, seu Core business está na definição de processos que
permitam a organização selecionar as oportunidades de investimento, que gerem
maior retorno, servindo como um funil entre tudo que a companhia tem para fazer
versus aquilo que trará o maior retorno, de acordo com os objetivos definidos em sua
estratégia.

9
O QUE É GERENCIAR
PORTFÓLIO DE PROJETOS?
Gerenciar portfólio é a aplicação de práticas, ferramentas e técnicas para
identificar, selecionar, priorizar, controlar, monitorar e informar as contribuições
dos projetos, subprojetos, programas e outros trabalhos, assim como, seu
alinhamento com os objetivos estratégicos da companhia. Parece complicado,
mas não é. A gestão de portfólio olha para um conjunto de iniciativas buscando
potencializar sua chance de gerar valor para a empresa.

Imagine-se na área de TI de uma grande indústria de varejo, onde a alta gestão

definiu que a prioridade estratégica da companhia é ampliar seu Mix de Produtos
e aumentar seu Market Share. Dentro da sua área, os projetos serão selecionados
e gerenciados, buscando gerar condição para esse crescimento, além de contri-
buir para o atingimento de metas. Toda proposta de investimento e demandas
das áreas de negócio deverão ser selecionadas sempre respondendo à seguinte
pergunta: “Essa iniciativa me ajuda a criar condição / gerar diferenciais para que
minha empresa possa aumentar seu Mix de Produtos ou seu Market Share?” Se
sim, seguimos em frente, se não partirmos para a próxima proposta.

11
 A prioridade do gerenciamento de
portfólios está em assegurar que a organização
está “executando os projetos certos”,
e não “executado certo o projeto”.

Project Builder

13
A LIGAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA,
PORTFÓLIO E PROGRAMA
 Para definir como alcançar sua visão, as organizações constroem sua estratégia
definindo onde querem chegar, qual é sua razão de existir e o que irá dirigir a
execução de sua estratégia. Para possibilitar a conquista de uma posição de
liderança, uma estratégia deve:

• Mensurar as oportunidades existentes;

• Minimizar as ameaçar e seus respectivos impactos;
• Identificar e responder as mudanças de mercado;
• Reforçar o foco no core business.

Para desenvolver e explorar as competências que permitirão a organização se

diferenciar, é necessário que ela construa um plano estratégico, delimite os alicerces
estratégicos compostos de visão, missão e valores, defina suas perspectivas estraté-
gicas, objetivos, metas e intervalos de acompanhamento. Depois de todas essas
definições será necessário executar a estratégia, criando iniciativas, onde serão
perseguidas o detalhamento do plano estratégico. Nesse ponto é que conectamos os
projetos à estratégia, agrupando-os em portfólios e programas, com o objetivo de
equilibrar o uso de recursos e maximizar a geração de valor na execução das
atividades estratégicas e operacionais.

Todos os componentes de um portfólio exibem certas semelhanças:

• Eles representam investimentos feitos ou planejados;

• Eles estão alinhados às metas e objetivos estratégicos;

15
 • Eles têm algumas características que tipicamente os distinguem, o que
permite à organização agrupá-los para gerenciamento efetivo (como, por exemplo,
área ou tipo de projeto);
• Eles são quantificáveis e, portanto, podem ser medidos, classificados, e priorizados.
 Portfólio

Portfólio Projetos Programas

Outros
Programas Projetos Programas Projetos
Trabalhos

Projetos
Projetos Projetos
17
COMO IMPLEMENTAR
O GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
PRIMEIROS PASSOS
O primeiro passo para o sucesso da implementação de uma gestão de
portfólio é levar a alta gestão à perfeita compreensão de sua importância e seu
potencial de impacto no sucesso da companhia. Segundo estudo recente do
Project Management Institute (PMI), 62% dos projetos de organizações que se
descreveram como altamente eficazes em gerenciamento de portfólio, aten-
deram ou excederam o ROI esperado.

Estas companhias conquistam esse sucesso por estabelecerem um plano

equilibrado e executável, que ajuda a conquistar suas metas, alinhando assim,
estratégia e investimento. O impacto do plano de portfólio sobre a estratégia é
obtido através de cinco áreas de atuação:

1. Garantindo o alinhamento do portfólio. Cada componente deverá estar

alinhado a uma ou mais metas estratégicas. O alinhamento não pode acontecer
sem uma compreensão clara destas metas, e qualquer proposta de componente
deve descrever como ele suporta as metas.

2. Investimentos financeiros. A prioridade de cada componente direciona as

decisões de alocação de investimentos. Simultaneamente, cada componente
requer uma alocação, se este tiver que ser executado.

19
 3. Gestão dos recursos humanos. A prioridade de cada componente dire-
ciona o planejamento de recursos, esforço de contratação e alocações de tempo
e habilidade.

4. Medindo as contribuições dos componentes. Se o propósito de empreender

o componente for alcançar uma meta estratégica, sua contribuição deverá ser
medida em relação àquela meta.

5. Gerenciamento de riscos estratégicos. Cada componente deverá ser avaliado

em relação aos riscos e em como esses riscos poderão impactar a realização das
metas estratégicas.

ALINHANDO ESTRATÉGIA
E INVESTIMENTO
Para ter uma gestão de portfólio eficiente é necessário ter um processo que
inclua identificar, categorizar, avaliar, selecionar, priorizar, balancear e autorizar
componentes dentro do portfólio. Os gerentes de portfólios devem avaliar os
projetos, programas e iniciativas como um todo para verificar o desempenho dos
mesmos em relação aos indicadores-chave e ao plano estratégico. Durante um
típico ciclo de negócios, o gerente de portfólio monitorará e validará compo-
nentes em relação a:
 • Alinhamento com a estratégia corporativa;
• Viabilidade como parte do portfólio, com base em indicadores chave de
desempenho e um nível aceitável de ressico;
• Métricas de valor e relacionamento com outros componentes do portfólio;
• Aprovações e Desistências de propostas de projetos do portfólio;

A alta gestão, através da definição e articulação das metas e objetivos, determina

a estratégia global da companhia. A estratégia da empresa e as metas de negócio
equivalem às entradas para o processo de gerenciamento de portfólios. Elas dão
a direção no processo de gerenciamento de portfólio, a fim de garantir que os
componentes estão em sintonia para atingir as metas da organização. Com base
no processo, a equipe de gerenciamento de portfólio irá selecionar, priorizar e
aprovar os componentes propostos para os portfólios.

Ao alinhar estratégia e investimento, uma organização busca otimizar a aplicação

de seus investimentos de maneira a garantir que os projetos, programas, portfólios e
outros componentes sejam o que gerem o maior retorno e, ao mesmo tempo,
estejam balanceados em diferentes perspectivas estratégicas e áreas da companhia.
Os principais processos de gestão de portfólios estarão diretamente relacionados
para garantir que os investimentos sejam otimizados de maneira que traduzam a
estratégia das organizações em ações práticas, deixando claro suas prioridades e
direção.

21
CICLO DE VIDA DO
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
O cerne do ciclo de vida do gerenciamento de portfólio garante que os
componentes mais importantes sejam selecionados e que estejam alinhados à
estratégia da companhia, intitulado como Grupo de Processo de Alinhamento.
Uma vez que fique claro que os projetos, programas e outros componentes foram
selecionados e estão alinhados aos objetivos e metas da organização, o próximo
passo é monitorar se aquilo que foi defendido no business case está sendo
entregue. Esse processo é conhecido como Grupo de Processos de Monitoramento
e Controle.

23
 “Uma vez estabelecido, o processo de
gerenciamento de portfólios não
termina – exceto quando a organização
escolhe abandonar a abordagem do
gerenciamento de portfólios ou quando
a organização deixa de existir.”
 Identificar Componentes Identificado

Categorizar Componentes Categorizado

Todos os componentes categorizados
Avaliado
Avaliar Componentes são avaliados. Apenas alguns são
Recomendado
recomendados.

Selecionado significa que o projeto,

programa ou componente está na lista
reduzida, não que ele entrará
imediatamente no Portfólio.
Selecionado Pendente é similar a desistência,
Selecionar Componentes Rejeitado com a exceção de que ele nunca
Pendente recebeu o nível de prioridade nem para
ser autorizado; o componente permanece
na lista de componentes candidatos para
a próxima priorização.

Priorizado A prioridade de um componente pode

Priorizar Componentes
Re-priorizado ser revisado.

Aprovado
Rejeitado Rejeição pode ocorrer nesse estagio ou
Balancear Componentes Desativado anteriormente, durante a seleção.
Cancelado

Autorizar Componentes Autorizado 25

CRIANDO UM PROCESSO DE
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
 O gerenciamento de portfólio é um processo de negócio contínuo, com
atividades executadas no decorrer de um determinado período, normalmente
relacionado ao ciclo do plano estratégico. Por exemplo, seleção e autorização
de propostas de projetos podem ser feitas anualmente e a medição da conquista
de metas pode ser feita trimestralmente ou semestralmente. O monitoramento do
desempenho do portfólio é normalmente contínuo. Revisar o conjunto de
portfólios pode ser necessário quando ocorrerem rupturas na organização. Uma
vez estabelecido, o processo de gerenciamento de portfólios não termina –
exceto quando a organização escolhe abandonar a abordagem do gerenciamento
de portfólios ou quando a organização deixa de existir.

Para estabelecer um novo processo de gerenciamento de portfólios, onde

ainda não exista nenhum ou um novo seja necessário, como um resultado de uma
fusão ou aquisição, é interessante criar um projeto especificamente para criação
e definição do processo. O objetivo de uma fase de definição é estabelecer:

• O processo de estruturação da empresa e do sistema de medição de

desempenho, que define as fronteiras, autoridades, responsabilidades e tarefas;
• O exercício de autoridade e controle para o portfólio de investimento;
• A função de auditoria do processo de gerenciamento do portfólio de
projetos e processos de auditoria.

27
 Os seguintes, são exemplos de documentos desenvolvidos durante a fase de
“definição”:

• Estrutura organizacional do gerenciamento do portfólio de projetos;

• Papeis e responsabilidades do gerenciamento do portfólio de projetos;
• Plano de gerenciamento de portfólio de projetos;
• Plano do gerenciamento de risco do gerenciamento do portfólio de projetos;
• Plano de comunicação do gerenciamento do portfólio de projetos;
• Processos de autorização do componente do gerenciamento do portfólio de
projetos;
• Processo/Plano de governança do processo do gerenciamento do portfólio
de projetos.

Para organizações que estão iniciando o gerenciamento de portfólio, o melhor

caminho é buscar um processo mais simples, com objetivo de criar um fluxo
enxuto, onde os processos focam em entender quais projetos estão sendo
executados, quanto eles geram de valor e quanto estão alinhados à estratégia.
Uma boa opção é o Portfólio Model Canvas, criado pelo professor José
Finocchio. Essa metodologia é 100% aderente à metodologia do Project
Model Canvas, tratada no e-book “Guia completo do Project Model Canvas”.
No próximo capítulo vamos usar a simplicidade do Portfólio Model Canvas
para nortear a criação de um processo mais simples e que pode
ser adotado por organizações que estão iniciando o trabalho com a
gestão de portfólio.
29
IMPLEMENTANDO FERRAMENTAS
E PRÁTICAS ADEQUADAS
 O gerenciamento efetivo de portfólios se baseia na utilização de um conjunto de
processos inter-relacionados de gerenciamento de negócios, que facilita a tomada
de decisão e a realização de investimentos.

A adoção de ferramentas e práticas deve auxiliar a execução dos processos e

gerar maior confiabilidade, assim como, otimizar operações manuais. Na ferramenta
adotada deve ser possível gerenciar os componentes do portfólio e os processos, de
forma a gerar benefícios claros à organização. Portanto, a seleção de práticas e
ferramentas de gerenciamento de portfólios será uma decisão estratégica.

Enquanto algumas empresas optam por acompanhar seu portfólio de projetos

com planilhas eletrônicas ou softwares instalados localmente, outras já sabem que
isso tem um impacto muito significativo no tempo investido e na qualidade
das informações geradas e, por este motivo, investem em uma solução que faça
esse trabalho de forma mais profissional.

A nossa recomendação é o Project Builder, uma criação nossa, que atende desde
os 20 maiores grupos econômicos do Brasil até pequenas empresas.

O Project Builder permite acompanhar, dentro de um único ambiente,

sua estrutura organizacional, recursos humanos, seu portfólio de projetos e seus
projetos, de forma muito simples. Com essa estrutura é possível gerar de forma
dinâmica relatórios que evidenciam como está a gestão de projetos dentro das
diferentes áreas de negócios da sua organização. Tudo isso dentro de um
ambiente colaborativo, em que cada recurso do projeto informa sua execução,

31
, publicando documentos e automatizando a comunicação.

A própria ferramenta evidencia tendências e emite alertas automáticos que

notificam os principais envolvidos, antevendo atrasos, para que seja possível tomar
medidas antes que uma crise ocorra.

Uma pergunta pertinente é: Qual é o nível de maturidade da empresa? Não

adianta usar uma bazuca para matar uma formiga. É muito importante a
organização refletir onde está, o nível de complexidade de sua operação e
quais são suas prioridades. Cada vez mais precisamos fazer “mais” com “menos”.

Um erro fatal é ter um número muito grande de projetos e querer ver todos os
projetos da organização em um grande nível de detalhe. Imagine que sua
companhia possui atualmente mais de 50 projetos sendo gerenciados. Cada projeto
possui 100 atividades e em cada uma dessas atividades trabalham em média 3
pessoas. Isso significa gerenciar 500 componentes, onde 15.000 recursos estão
sendo utilizados. Ou seja, impossível de ser gerenciado.

No lugar de tentar controlar tantas informações diferentes, pense que o

importante é ter uma visão em um nível mais macro, concentrando-se nas
informações mais relevantes e criticas.

Independente do seu nível de maturidade, vamos sugerir uma gestão mais objetiva
e simplificada. Criamos 4 passos essenciais para você começar a gerenciar
projetos, sem a necessidade de um grande investimento de tempo e recursos finan-
ceiros. Utilizamos esses 4 passos em nossas implantações do Project Builder, que são
fundamentais para começar a gerenciar portfólio:

Inventário

Identificar os projetos e os demais componentes que consumirão recursos no

próximo período. Se sua organização não possui um planejamento estratégico, tente
identificar os grandes objetivos que serão perseguidos no próximo período, quais são
as metas, propostas de projetos e programas. Com essa relação levantada é hora de
estruturá-la em um único lugar. Podendo ser no Project Builder ou em uma planilha
em Excel. Nesta etapa respondemos a pergunta:
O QUE estamos fazendo?

Medição

Possuindo ou não planejamento estratégico, a organização tem interesses, ou

seja, sabe qual mercado estará mais aquecido, qual tecnologia será necessária
investir ou que nichos deverão ser explorados no próximo período. Nesta etapa, seu
objetivo será avaliar e pontuar seus projetos e componentes em relação à esses
interesses. O processo pode ser iniciado na avaliação das propostas de projetos,
permitindo comparar diferentes iniciativas, tendo sempre como prisma a estratégia e
a prioridade da empresa. Na medição respondemos o porquê de selecionar essa
relação de componentes.

33
Seleção
Sempre existirão mais projetos que recursos, você não é um privilegiado.
Nenhuma organização é capaz de atender a todas as demandas de projetos
existentes. Sempre existirão gargalos, sejam de recursos humanos ou financeiros.
Nesta etapa, seu trabalho será com base na pontuação dada aos projetos da
etapa anterior, selecionar o melhor conjunto, de acordo com a minha limitação de
recursos.

Usando um software profissional de gerenciamento de projetos, como o

Project Builder, é possível sistematizar e automatizar o fluxo de aprovação de
projetos.

Durante essa comparação você irá sempre pensar quanto o projeto é

importante para cada objetivo, criando assim uma matriz de priorização. Uma boa
opção para comparar o resultado dessa pontuação é a utilização do gráfico de
bolha, onde você comparará os projetos, medindo com indicadores essa
importância em relação aos objetivos estratégicos.

Dica: Não utilize uma escala linear, e sim uma ordem de grandeza de 1 a 100.
Por exemplo: um projeto que gera muito valor para organização, você daria 90.
Já para um projeto que gera pouco valor em relação a estratégia, você daria 3.

Para concluir a priorização, é importante ter um orçamento definido do port-

fólio, pois ele servirá como funil para definir quantos projetos iremos executar.
Neste ponto, vamos somar o custo total de cada um dos projetos e sua pontuação,
identificando quantos serão priorizados e o total do benefício estratégico para
essa carteira. Uma sugestão é buscar a combinação de projetos que geram mais
valor para a organização, que não necessariamente estarão na ordem decrescente
de custo. Como no exemplo a seguir:

35
Está gostando da leitura até aqui? Você sabia que com um
software de gerenciamento de projetos a sua gestão passará
para um nível de excelência, onde os resultados poderão ser
acompanhados, medidos e obtidos?

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Continue a leitura..
PROGRAMAÇÃO
OU PLANO MESTRE

37
 Como vou gerenciar os projetos aprovados? Qual será sua cronologia
definindo quando começa e quando termina cada componente do meu
portfólio? Neste ponto, vamos analisar como está a execução, para qual objetivo
cada projeto está trabalhando, assim como medir o resultado conquistado em
cada intervalo de acompanhamento.
Para definir a cronologia dos projetos e sua sequência, vamos precisar identificar
os recursos críticos, ou seja, os gargalos do nosso projeto. Para quem utiliza
um software de gerenciamento de projetos, a missão será mais fácil. Basta
utilizar o relatório mapa de alocação e identificar quando os recursos estão super-
alocados.

Uma vez identificado, agora é hora de começar a trabalhar a distribuição das

atividades que estão gerando super-alocação, aumentando a duração das
mesmas ou aumentado o número de recursos.
O resultado final do seu plano mestre será um cronograma que irá mostrar
como os seus projetos estão espalhados no tempo, conforme imagem a seguir:
39
Conclusão
Compreender o gerenciamento de portfólio pelos níveis mais elevados da
administração é fundamental para alcançar o sucesso. Dentre todas as organizações
entrevistadas que afirmam ter procedimentos de gerenciamento de portfólio
altamente eficazes, 89% delas disseram que a alta administração entende o gerenciamento
de portfólio ao menos moderadamente bem. Fato que contrasta demasiadamente
com as organizações que descrevem seu gerenciamento de portfólio como minimamente
eficaz. Nessas empresas, apenas 25% dos entrevistados relataram que a alta administração
entende o gerenciamento de portfólio no mínimo moderadamente bem.

Criando uma compreensão em relação ao gerenciamento de portfólio na alta

administração, as organizações se tornam mais capacitadas a assegurar que os
projetos e programas contribuirão com a estratégia organizacional.

Quatro objetivos de alto nível para o gerenciamento estratégico de portfólio são:

Expansão do Valor
O propósito deve sempre ser aumentar o retorno em todos os projetos do
portfólio.

Assertividade
Todo portfólio deve transmitir o exclusivo perfil organizacional com um agrupa-
mento de projetos, afinando projetos de baixo risco e de alto risco, por exemplo, ou
criando projetos em mercados já existentes, assim como em novos mercados.

Foco Estratégico
É necessário que haja uma conexão apresentada entre projetos do portfólio e a
estratégia organizacional.

Desempenho do Portfólio
As organizações têm de avaliar o seu portfólio atual versus a sua capacidade de
se adaptar à dinâmica da organização e do mercado. Para mais, a eficiência do
portfólio demanda que as organizações:

• Executem um mecanismo para reconhecer e filtrar mudanças que afetem o

portfólio, assegurando que a organização esteja elegendo os projetos e programas
corretos;
• Equiparem projetos às capacidades e recursos organizacionais de forma que
possam aproveitar totalmente as oportunidades;
• Realinhem os recursos e estruturas disponíveis.
41
Sobre a Project Builder
Há mais de 15 anos no mercado, a Project Builder tem como objetivo ajudar
empresas de diversos portes a entender e aproveitar os benefícios da Gestão de
Projetos, conseguindo assim atingir a alta performance
em seus negócios. Para isto, trabalhamos três formas principais:

» » Nossa solução, o Project Builder, foi testado e aprovado por milhares

de gerentes de projetos e, por isso, se tornou uma plataforma indispensável
para o ganho de eficiência e a alta performance em projetos.

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Referências:

1 – Fonte: O Relatório Detalhado Pulso da Profissão 2012 do PMI: Gerenciamento de

Portfólio
2 - O Padrão para Gerenciamento de Portfólio–Terceira Edição
3 - Gestão de Projetos - Harold Kerzner
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