ED115 | EDITORIAL

LA INDUSTRIA LOGÍSTICA
RESPONDE BAJO TENSIÓN
La geografía y los fenómenos de la na-
turaleza han puesto a prueba a Chile
en reiteradas oportunidades, afectando
también a las operaciones logísticas, tal
como lo vimos tras el terremoto del 27F.
Sin embargo, hoy el país se ve enfrentado
a un cambio de paradigma, donde todos
los actores han sido llamados a participar
para establecer así las nuevas directrices
sociales.
Pero este, denominado revuelo social ha
dejado fuertemente dañado –por los ac-
tos de violencias que ensuciaron el movi-
miento de demandas sociales- al consumo
nacional, en especial, a la industria Retail
y las Pymes. Incendios, Saqueos y Daños
a la propiedad privada fueron la noticia.
Más de 100 locales de la cadena Walmart,
cientos de tiendas de conveniencias, miles
de pequeños y medianos comerciantes,
farmacias y estaciones de servicios sufrie-
ron daños; generando en la población un
temor al desabastecimiento.
Lo anterior no hizo más que tensar la
cadena de abastecimiento y poner a las
empresas en el ojo del huracán; ya que el
constante llamado era a “responder a los
consumidores y mantener en movimiento
la cadena de abastecimiento”. Los hechos
ocurridos nos permiten hoy poder anali-
zar el enorme aporte de cada uno de los
actores de la cadena logística hace al fun-
cionamiento y engranaje del país. No cabe
duda, con altos y bajos, la industria estuvo
a la altura y respondió–considerando las
dificultades del momento histórico que
vive el país- a los consumidores. La tec-
nología, el compromiso de sus colabora-
dores, la aplicación de planes de contin-
gencia y sobre todo la disposición a salir
adelantes fueron los principales motores
que lograron que la industria continuara
operando, restringida, pero sin parar. Lo
anterior no hace más que confirmar el
profesionalismo de todos.
Como Logistec vemos con orgullo el com-
promiso que cada actor ha puesto por sa-
car adelante la operación y permitir que
los consumidores no vieran afectado su
abastecimiento, a pesar de las dificulta-
des. No obstante, también es el momento
para apoyar a las miles de pequeñas y me-
dianas empresas que vieron afectado su
comercio. Hoy todos los ojos de la econo-
mía nacional están puestos en cómo sacar
adelante a este fundamental sector.

PUNTO DE VISTA
FUTURO DE LA CADENA
DE SUMINISTROS
04
P10
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
DÍA EN 10. LOGÍSTICA NACIONAL, NUEVAMENTE A PRUEBA
DHL EXPRESS PANAMÁ HUB 34 16. CONTEXTO SOCIO ECONÓMICO DE CHILE
20. DISTRIBUCIÓN Y ÚLTIMA MILLA
24. INDICE DE MADUREZ LOGÍSTICA
PROVEEDORES ESTRATÉGICOS
TW LOGÍSTICA 50
4

P40
JUNGHEINRICH 52
CAMPOS DE CHILE 60
RACK SYSTEMS RENTAL 62

LÍDERES e-COMMERCE
40. HOME DELIVERY, TENDENCIA QUE NO PARA
DANIELA NAVARRO 54 46. MODA, LA NIÑA BONITA DEL ECOMMERCE?
PATRICIO SALVO 56
AGUSTÍN MARTÍNEZ 58

LOGÍSTICA
ROL DEL ÁREA RRHH
AYUDEMOS A LAS PYMES!
80
82
P64
EQUIPAMIENTO
WEBCARGA 86 64. AUTOMATIZACIÓN E INTRALOGÍSTICA
2020, AÑO DE INCERTIDUMBRE? 88

P71
LOGISNEWS 92

LOGÍSTICA
71. TRANSPORTE TERRESTRE DE MERCADERÍAS
74. CANAL DE PANAMÁ

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5
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EL CAMINO A TODAS
PARTES. EL FUTURO DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
Chris Foster EN EL FUTURO, LAS CADENAS DE SUMINISTRO NO SERÁN
Global Lead, Operations
Center of Excellence IMPULSADAS POR PRODUCTOS Y PROCESOS, SINO POR LAS
Sam Ganga
Principal, Connected NECESIDADES DEL CLIENTE; NO DEPENDERÁN DE ACTIVOS
Commerce, KPMG in the US
Rob Barrett FIJOS INTENSIVOS EN CAPITAL Y FLUJOS LINEALES, SINO DE
Supply Chain Leader
KPMG in the US
ECOSISTEMAS DE CAPACIDADES MODULARES, ENTREGADAS A
Dale Williams TRAVÉS DE UNA RED DE TERCEROS CONFIABLES, QUE PUEDEN
Partner, Head of Operations
Advisory, KPMG in the UK ESCALARSE Y RECOMBINARSE SEGÚN SEA NECESARIO; LOS
Kirk Hull
6 Director, Operations OPERADORES SE CONVERTIRÁN EN GERENTES; SE REQUERIRÁN
Consulting, KPMG in the UK
Brian Higgins
NUEVAS HABILIDADES Y SE CREARÁN NUEVOS ROLES DE TRABAJO.
Principal, Supply Chain and
Operations Practice Lead,
LAS CADENAS DE SUMINISTRO DEL MAÑANA SERÁN AUTÓNOMAS,
KPMG in the US AUTOCURATIVAS Y AUTO OPTIMIZADAS.

E
n el futuro, las cadenas de sumi-
nistro no serán impulsadas por
productos y procesos, sino por
las necesidades del cliente; no
dependerán de activos fijos intensivos en capital y
flujos lineales, sino de ecosistemas de capacidades
modulares, entregadas a través de una red de terce-
ros confiables, que pueden escalarse y recombinarse
según sea necesario; los operadores se convertirán
en gerentes; se requerirán nuevas habilidades y se
crearán nuevos roles de trabajo. Las cadenas de su-
ministro del mañana serán autónomas, autocurativas
y auto optimizadas.
Imagine, con un click o deslizando una pantalla táctil,
su cliente pondrá en marcha su línea de producción,
realineando su cadena de suministro en tiempo real
para ofrecer una experiencia personalizada y sin fric-
ciones. Imagine utilizar datos, desde dispositivos in-
teligentes para segmentar a sus clientes y desarrollar

R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
 WEB | VISIÓN EMPRESARIAL | PUNTO DE VISTA
microcadenas de suministro separadas para
satisfacer sus necesidades de manera más
efectiva. Imagine responder a las tarifas y
al cambio regulatorio moviendo, sin proble-
mas, todas sus operaciones de un punto
geográfico a otro, en cuestión de semanas.
La nueva tecnología es parte de esto, por
supuesto, pero no es toda la historia.
En un nivel fundamental, la forma en que
pensamos sobre las cadenas de suministro
está cambiando y esto tiene implicaciones
dramáticas para el futuro. Las cadenas de
suministro de ayer asumieron un modelo
operativo "de adentro hacia afuera": la ges-
tión de la cadena de suministro consistía en
centrarse en las capacidades existentes del
negocio, aumentar la eficiencia operativa y
competir al reducir los costos.
Por el contrario, las cadenas de suministro
del mañana se caracterizarán por un enfo-
que de "afuera hacia adentro", que se adap-
ta y evoluciona continuamente para satisfa-
cer la demanda cambiante de los clientes.
En el futuro, el cumplimiento conveniente,
flexible y transparente será una fuente de
ventaja competitiva, borrando las distincio-
nes tradicionales entre marketing, ventas,
operaciones y fabricación.
A medida que las empresas compitan para
ofrecer experiencias superiores a sus clien-
tes, se volverán cada vez más dependientes
de los datos. Las organizaciones exitosas
del mañana utilizarán plataformas digitales,
cámaras y sensores de IoT para recopilar,
8 integrar e interpretar datos de toda la em-
presa.
Aprovecharán la analítica avanzada para
convertir esos puntos de datos en informa-
ción procesable y aprovecharán las tecnolo-
gías cognitivas y la robótica automáticamen-
te para ejecutar algunas acciones y apoyar
la toma de decisiones humanas basadas
en evidencia. Sobre todo, las cadenas de
suministro del mañana estarán conectadas,
serán capaces de adaptarse rápidamente
en respuesta a los cambios en el mercado.
Finalmente, un enfoque de la cadena de
suministro basado en la tecnología, los
R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
datos y la información requerirá una gama
de nuevas habilidades y capacidades. Las
empresas exitosas del mañana invertirán en
reclutar a los mejores talentos, reestructurar
sus fuerzas laborales y asociarse con pro-
veedores de conocimiento.
Subcontratarán habilidades y capacidades
en las que no se destacarán ni venderán sus
competencias más fuertes y capacidades
excedentes "como servicio". Si las cadenas
de suministro de ayer eran rígidas y reacti-
vas, las cadenas de suministro de mañana
serán ágiles y predictivas.
CADENAS DE
SUMINISTRO DEL
FUTURO ¿DÓNDE
DEBERÍAS
COMENZAR?
PONER AL CLIENTE PRIMERO
Los clientes de hoy no solo se preocupan
por los productos. Cada vez más, exigen
un cumplimiento rápido, transparente como
estándar. En parte, este cambio es una con-
secuencia natural de la revolución en la tec-
nología móvil y la conectividad.
El comercio basado en plataformas ofrece
a los clientes opciones sin precedentes, no
solo en términos de la gama de productos
disponibles, sino también en términos de
calidad y precio de productos. Esto les
brinda una conveniencia incomparable en
el punto de venta que alimenta la demanda
de conveniencia similar en el cumplimiento.
Pero la carrera para lograr un cumplimiento
perfecto no se trata simplemente de tecno-
logía, sino también de cambiar los modelos
de negocio. En el concurrido mercado ac-
tual, a los clientes se les presentan múltiples
medios para adquirir los mismos artículos o
productos, lo que pone a las organizacio-
nes bajo una intensa presión para diferen-
ciar sus ofertas de servicios.
Las empresas más exitosas ya ofrecen en-
tregas al día siguiente o en el mismo día,
seguimiento de envíos en tiempo real y
devoluciones fáciles, todo a través de una
interfaz única e intuitiva. Es un cambio que
ha transformado fundamentalmente la forma
en que las organizaciones piensan la cade-
na de suministro.
La gestión de la cadena de suministro ya
no se trata de reducir costos: se trata de
la diferenciación de servicios, aumentar la
participación en el mercado e incluso ge-
nerar ingresos a medida que un número
creciente de clientes compran opciones de
cumplimiento premium de valor agregado.
Las distinciones entre las funciones tradicio-
nales de front, middle y back office se están
desdibujando a medida que la cadena de
suministro ahora llega al marketing por un
lado y al servicio al cliente por el otro.
Los líderes del mercado actual ya no pien-
san en sus cadenas de suministro como una
serie lineal de insumos y flujos. En cambio,
están construyendo redes interconectadas,
habilitadas digitalmente y predictivas con el
cliente en el centro. En el corazón de estos
modelos de negocio exitosos se encuentra
la dependencia de las plataformas digita-
les para conectarlos directamente con sus
clientes, lo que aumenta el compromiso y
les ayuda a ganar y retener la lealtad del
cliente en un mercado cada vez más volu-
ble. Los modelos de ventas centrados en el
consumidor y habilitados para la plataforma
permiten a las organizaciones controlar la
experiencia del cliente de extremo a extre-
mo, aprovechando una combinación de
tecnología digital, interacciones personales
y experiencias físicas para generar utilidad,
conveniencia y deleite en sus transaccio-
nes.
Las organizaciones líderes, en otras pala-
bras, no reaccionan a las expectativas cam-
biantes de los clientes; determinan el nivel
de servicio que establece el estándar para
sus competidores.
El comercio basado en plataformas genera
grandes niveles de datos, y los líderes del
mercado actual pueden explotar estos da-
tos para perfilar y segmentar la demografía
de los clientes, utilizando análisis cogniti-
vos para predecir y promover patrones de
comportamiento. Sobre todo, al construir
cadenas de suministro con el cliente en el
centro, estas organizaciones se enfocan en
alinear y optimizar sus funciones para ofre-
cer un servicio mejorado a un costo reduci-
do. De hecho, las organizaciones centradas
en el cliente tienen un 38% más de probabi-
lidades de reportar una mayor rentabilidad
que sus competidores.
UTILIZAR PLATAFORMAS
DE MANERA EFECTIVA
No solo los clientes disfrutan de niveles de
elección y conveniencia sin precedentes
como resultado de las tecnologías emer-
gentes. El auge de las plataformas digitales
ha abierto a las cadenas de suministro un
mundo de nuevas posibilidades. Utilizan-
do interfaces digitales ingeniosas, ahora
los proveedores pueden hacer negocios
directamente con minoristas o clientes.
Ahora, incluso los elementos de la cadena
de suministro en sí, desde la planificación
hasta la fabricación y el inventario hasta el
cumplimiento, se pueden comprar "como
servicio" a terceros y administrarlos a través
de plataformas.
Finalmente, las plataformas permiten que
los fabricantes y las empresas de logística
se conviertan en proveedores "As a Servi-
ce", creando nuevas fuentes de ingresos
monetizando la capacidad excedente.
Las empresas exitosas recurren cada vez
más a plataformas para impulsar el creci-
miento. Los modelos de ventas directas al
cliente (D2C) basados en plataformas acor-
tan las cadenas de suministro, incrementan-
do efectivamente los márgenes al permitir
que las empresas retengan el valor que
anteriormente habrían sido absorbidos por
socios y mayoristas. El modelo D2C tam-
bién tiene implicaciones importantes para
la gestión del inventario. Los minoristas de
ayer administraron las acciones de manera
reactiva e ineficiente en una red de tiendas
físicas. Los minoristas de hoy usan los datos
de los clientes con precisión para predecir
patrones de demanda, escalando la oferta
para minimizar los excedentes.
Los retailers del mañana integrarán digital-
mente a sus partners “As a Service” para
que sus cadenas de suministro se escalen
automáticamente, utilizando modelos pre-
dictivos sofisticados para aprovechar las
oportunidades y responder al cambio de
forma inmediata en un mercado cada vez
más veloz.
Sobre todo, el modelo D2C permite a las
empresas un control completo sobre la ex-
periencia del cliente, dándoles la libertad
de crear experiencias diferenciadoras y en-
cantadoras que brinden a sus marcas una
ventaja competitiva. No es sorprendente,
entonces, que el 72% de los fabricantes y
retailers tengan o pronto puedan ofrecer la
capacidad D2C, mientras que el 68% cree
que el modelo D2C tendrá un impacto sig-
nificativo en sus cadenas de suministro.2
Pero hay más en las plataformas que el
D2C. Las plataformas hacen que sea mu-
cho más fácil para las empresas exitosas
externalizar secciones de sus cadenas de
suministro a terceros proveedores "As a Ser-
vice" o incluso proporcionar capacidad "As
a Service" ellos mismos.
El outsourcing brinda a las empresas acce-
so a experiencia técnica y madurez opera-
tiva sin requerir inversiones en activos fijos
intensivos en capital. Al mismo tiempo, les
permite monitorear, ya sea a través de pla-
taformas o paneles personalizados, el des-
empeño de la función subcontratada y la
relación de subcontratación. Es un modelo
que permite a las empresas responder rápi-
damente a los cambios en el volumen, re-
duciendo los costos al escalar la prestación
de sus servicios.
Los minoristas líderes en el mercado ya se
están asociando con proveedores de logís-
tica de última milla establecidos como ser-
vicio para mejorar su servicio al cliente y
mantener los costos bajos.
En los próximos cinco años, más empresas
externalizarán las funciones de la oficina in-
termedia para optimizar sus cadenas de su-
ministro de extremo a extremo. Para 2025,
el Foro Económico Mundial estima que las
plataformas digitales podrían generar $ 60
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billones en ingresos, aproximadamente el
30% de todos los ingresos corporativos
globales.
GANA LA GUERRA
POR EL TALENTO
Las cadenas de suministro del mañana se-
rán inteligentes, predictivas y autocorregi-
bles. Recopilarán datos de una gama cada
vez mayor de sensores, cámaras y aplica-
ciones, utilizando algoritmos avanzados de
aprendizaje automático para monitorear y
ajustar las discrepancias detectadas automá-
ticamente entre el rendimiento diseñado y
el real.
Un aumento exponencial en el volumen
de datos disponibles ya está presionando
a las organizaciones líderes del mercado
para que contraten analistas especializa-
dos capaces de convertir esos datos en
información que reduzca los costos, diver-
sifique los productos e impulse las ventas.
Y no se trata solo de científicos de datos;
las empresas del mañana también necesi-
tarán especialistas en inteligencia artificial,
blockchain, robótica y cibernética. Sin em-
bargo, las organizaciones exitosas no solo
están tratando de captar talentos digitales,
también, están desarrollando estrategias y
programas que mejoran continuamente su
fuerza laboral, permitiéndoles adaptarse en
un paisaje siempre cambiante.
Las empresas han estado aprovechando
la automatización para lograr eficiencias
10 en sus cadenas de suministro durante dé-
cadas. Pero el ritmo del cambio se está
acelerando gracias a la automatización in-
teligente (IA). IA reúne inteligencia artificial
y robótica para automatizar procesos que
anteriormente eran demasiado complejos
para las máquinas.
Y las nuevas tecnologías están surgiendo
todo el tiempo. En los próximos cinco años,
por ejemplo, veremos un mayor uso de
drones en las instalaciones de fabricación,
almacenamiento y distribución para realizar
tareas de mantenimiento, hacer inventario y
trasladar existencias, por no mencionar las
aplicaciones en logística de última milla.
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Los avances en las redes inalámbricas IoT
cambiarán el costo, la calidad y el alcance
de los sensores IoT, mientras que la inno-
vación de chips de silicio permitirá a las
organizaciones incorporar capacidades de
análisis de datos en puntos finales IoT de
bajo costo.
La difusión de la digitalización y la automa-
tización en toda la cadena de suministro
ya ha dejado obsoletos algunos roles y ha
creado una creciente demanda de profesio-
nales de la cadena de suministro con habi-
lidades digitales y analíticas. Sin embargo,
todas las demás partes del negocio también
se están volviendo digitales, la competencia
por el mejor talento es intensa.
Para empeorar las cosas, dado que la tec-
nología está evolucionando más rápido que
las formas tradicionales de educación y
capacitación, el número de personas que
poseen las habilidades digitales requeridas
sigue siendo relativamente pequeño. Para
mantener el ritmo de la evolución de los
modelos y las tecnologías de la cadena
de suministro, las organizaciones deben
identificar las capacidades específicas que
necesitarán en el futuro y concentrar sus
energías en establecer proyectos de talento
eficaces y sostenibles.
Los líderes del mercado del mañana com-
binarán diferentes estrategias y enfoques
para asegurar el talento que necesitan. Por
ejemplo, revisarán continuamente la forma
en que estructuran sus capacidades de ges-
tión de la cadena de suministro para opti-
mizar los conjuntos de habilidades funcio-
nales, reemplazando las descripciones de
trabajo tradicionales con roles híbridos que
combinan la experiencia de la cadena de
suministro con una competencia en ciencia
de datos.
Además de reconfigurar cómo operan los
roles y los equipos, las organizaciones exi-
tosas del mañana aprovecharán los centros
digitales de excelencia para capacitar a sus
fuerzas laborales en nuevas capacidades
tecnológicas y cómo aplicarlas en escena-
rios empresariales del mundo real. Final-
mente, se adaptarán para acomodar nuevas
formas de trabajo que pueden estar en des-
acuerdo con la cultura corporativa tradicio-
nal. Los profesionales de la tecnología del
mañana no querrán, y no necesitarán, tra-
bajar horas regulares en centros industriales
fuera de la ciudad. En cambio, esperarán
trabajar horas flexibles de forma remota,
utilizando herramientas digitales para cola-
borar y administrar tareas. Los líderes del
mercado del mañana evolucionarán en sus
estructuras y procesos para ofrecer arreglos
permanentes para el personal; que se adap-
ten a sus preferencias y compromisos de
estilo de vida.
Sin embargo, mejorar, reubicar y atraer
empleados permanentes es solo una pie-
za del rompecabezas. Por un lado, las or-
ganizaciones exitosas están aplicando la
lógica del abastecimiento "As a Service"
a sus fuerzas laborales. En algunos casos,
eso significa externalizar tareas operativas
para trabajadores de economía, socios
contractuales e incluso competidores. En
otros, significa digitalizar la experiencia y
los conocimientos de los empleados, crear
procesos algorítmicos estándar, accesibles
a través de plataformas, capaces de aumen-
tar la toma de decisiones.
INVIERTA EN CAPACIDADES
PREPARADAS PARA EL FUTURO
Las nuevas tecnologías están cambiando
los fundamentos de la gestión de la cadena
de suministro. A medida que la calidad y la
cantidad de los datos disponibles continúa
mejorando, las actividades basadas en flu-
jos de información limitados o subóptimos
se vuelven rápidamente inadecuados para
su propósito.
Las organizaciones exitosas del mañana
necesitarán desarrollar capacidades com-
pletamente nuevas, utilizando los datos más
relevantes para administrar sus operaciones
de manera más eficiente y responder a las
oportunidades y amenazas de manera más
efectiva. ^
TERMINA DE LEER ARTÍCULO:
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Sección: Visión Empresarial I Punto de Vista
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 WEB | SCM | ESTR ATEGIA LOGÍSTICA

LA LOGÍSTICA
NACIONAL
NUEVAMENTE
ESTÁ A PRUEBA
12

Saqueos, incendios de locales, cortes de carreteras y el temor al desabastecimiento

fueron algunos de los factores que tuvo que enfrentar la industria logística, tras el
estallido social que puso en jaque a muchos sectores y afectó fuertemente al comercio
¿Cómo reaccionó la logística nacional? Reflexionar sobre las acciones que se lleva-
ron a cabo, durante el complejo momento que vive Chile, es importante para seguir
profesionalizando y mejorando la operación logística, de cara al rol que tiene en la
sociedad.

R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
N
uestra cadena alimenticia
está siendo atacada”….
“no tenemos problemas
de abastecimiento”. La
palabra ‘Abastecimiento’
fue uno de los conceptos más escucha-
dos durante el periodo más álgido de la
revuelta social que vive el país, desde el
viernes 18 de octubre.
Lo que comenzó como un movimiento so-
cial que llamaba a la evasión del pasaje de
Metro como respuesta al alza de la tarifa
se ha ido transformando con los días en
una “revolución social”, donde conceptos
de igualdad, mejoras sociales y dignidad
se han tomado la agenda. Sin embargo,
también hemos sido testigos de actos de-
lictuales y vandálicos que se vieron mate-
rializados en la quema de estaciones de
metro, farmacias y supermercados, princi-
palmente, a lo largo de Chile.
Según cifras de la Cámara de Comercio de
Santiago (CCS) al menos 667 locales co-
merciales fueron afectados por saqueos,
destrucción parcial o total o incendios,
en las dos primeras semanas de manifes-
taciones. De acuerdo al gremio, los seg-
mentos más dañados son supermercados
y farmacias, pero también se suman ser-
vicentros, multitiendas, centros comercia-
les, minimarkets, locales de barrio, alma-
cenes, automotoras, entre otros.
“Se está trabajando en la evaluación de
los daños, de una magnitud enorme y
difícil de cuantificar, pero que ascienden
al menos a cientos de millones de dólares
hasta ahora”, indicó la CCS, el 23 de oc-
tubre pasado. Asimismo indicó que “las
empresas del sector están haciendo todos
los esfuerzos para mantener en funciona-
miento las cadenas de distribución y loca-
les abiertos para el abastecimiento de la
población”.
Luego del cierre prácticamente total del
comercio, durante los primeros días de la
emergencia, poco a poco, se fue norma-
lizando la operación y para eso fue fun-
damental que las empresas contaran con
las condiciones físicas (locales), con inven-
tario disponible, con los colaboradores
necesarios para llevar a cabo las distintas
labores y contar además con las condicio-
nes de seguridad para operar.
Así, ante estos hechos derivados del de-
nominado ‘octubre 19’, la logística chile-
na nuevamente está en el ojo del hura-
cán. Lamentablemente, no es la primera
vez que la industria es puesta a prueba o
enfrenta una situación compleja, ya que
desde el terremoto que azotó a la zona
centro-sur del país, el pasado 27 de febre-
ro de 2010 y que dejó gran parte de Chile
afectado, la industria Logística comenzó
el diseño de planes de contingencias o
estrategias que permitieran enfrentar si-
tuaciones complejas o crisis que hoy –más
que nunca- fueron puestos a prueba.
ABASTECER
EN EL OJO
DEL HURACÁN
El temor a un desabastecimiento de la
población se escuchó fuertemente. Sin
embargo, a través de comunicados, infor-
maciones de prensa y redes sociales vimos
como “el compromiso a abastecer con los
bienes necesarios fue la premisa de mu-
chos”. Pero concretar ese objetivo tenía
sus desafíos que pasaban principalmente
por las condiciones de seguridad para la
distribución, la ausencia de colaboradores
por la situación de transporte y las condi-
ciones de seguridad que enfrentaban las 13
bodegas.
“Hemos hecho un esfuerzo enorme dado
nuestro rol de proveedores de la ciuda-
danía de artículos de consumo básico y
general para abrir nuestros locales”, dijo
el presidente de la Cámara Nacional de
Comercio, Manuel Melero, en entrevista
en DF, el 22 de octubre.
Llamados a volver a la normalidad y ope-
rar el comercio y los locales se fueron es-
cuchando día a día, apelando a la psico-
sis colectiva y a evitar el sobreconsumo.
En este correr, Melero reconoció que “el
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 WEB | SCM | ESTR ATEGIA LOGÍSTICA
tema logístico es un desafío enorme, por-
que los camiones repartidores tiene con-
ductores, los centros de logística también
tienen trabajadores que están en lugares
más apartados”.
Cómo se vivieron esos días y qué ense-
ñanza ha dejado esta crisis, a nivel ope-
racional y Supply Chain, son algunas de
las reflexiones que importantes ejecutivos
logísticos comentaron a Logistec.
EL ROL
DE LA
INDUSTRIA
En momentos en que la sensación de inse-
guridad, los actos de violencia y el temor
al desabastecimiento fueron tomando la
agenda, las miradas –del mundo empre-
sarial principalmente-se posaron sobre la
industria logística y su capacidad de reac-
ción. ¿Las empresas estaban preparadas
para responder ante estas condiciones?
A más de un mes de iniciado el estadillo
social, las respuesta a esa interrogante pa-
rece ser afirmativa.
Considerando los destrozos en locales,
salas de ventas y centros comerciales, a
lo largo de Chile, la industria respondió,
en general, de buena manera, claro que
con restricciones que obligó a las distin-
tas cadenas de abastecimiento a diseñar
diferentes planes de contingencia, con-
14 siderando la situación de sus tiendas y
clientes.
Oscar Canales
Gerente de Supply Chain
Flores
Lo ocurrido – según el gerente de Supply
Chain de Flores y CIA S.A, Oscar Canales-
ha permitido “mostrar ante la sociedad
lo relevante que es la cadena de abaste-
cimiento (SCM). Mientras más grandes y
complejas se van haciendo las ciudades,
R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
más relevantes se van exhibiendo las en-
tidades logísticas, obligando a su vez a
enfrentar desafíos y soluciones que estén
a la altura”.
El valor hacia la operación logística mu-
chas veces, en el día a día, se ve diluida;
pero ante situación como las vividas, cada
eslabón de esta cadena se hace más rele-
vante. En otras palabras, conceptos mu-
chas veces técnicos y propios de un sector
salen a la “calle” y se hacen presentes
en la población. Frases como Operación
logísticas, cadena de abastecimientos y
Centros de Distribución estuvieron en
los análisis de todos, confirmando el rol
que este sector tiene para el engranaje del
país.
Sergio Montané
Gerente Supply Chain
Prosud
“El dar continuidad al abastecimiento de
la población con los productos que re-
quieren para su día a día y con eso aportar
en la tranquilidad de la ciudadanía en mo-
mento de crisis es fundamental y es parte
del rol de la industria. Adicionalmente, ser
la fuente de trabajo y desarrollo profesio-
nal para una parte importante de los chi-
leno”, comentó Mauricio Vásquez, geren-
te de Supply Chain de Deportes Sparta.
En tanto, Sergio Montané, gerente de
Supply Chain de Prosud, enfatizó en la re-
levancia que tiene la logística en eventos
de crisis, al jugar un papel fundamental en
la continuidad de los servicios (públicos y
privados), ya que “tal como se ha experi-
mentado en otras oportunidades desafía
y pone a prueba las estrategias de adap-
tación de la cadena de suministro para
enfrentar las adversidades geográficas, de
infraestructura y comunicación de nuestro
país”.
Montané recalcó que los principales de-
safíos ante estos eventos están en “ga-
rantizar la seguridad de las personas, es-
timar la demanda futura de corto plazo,
establecer los tiempos reales de entrega
a clientes buscando alta flexibilidad en los
procesos y la búsqueda de la eficiencia del
equilibrio financiero”.
De acuerdo a Álvaro Gajardo, Gerente de
Supply Chain de Grupo Arcor, en la prác-
tica, los problemas del desabastecimiento
se hicieron visibles en “la última milla”,
ya que “una gran cantidad de locales
anularon pedidos, corrieron agendas de
entrega por miedo a posibles saqueos. En
nuestro caso, quienes recibieron pedidos
fue en horario AM, por lo que las recep-
ciones fueron menores y con priorización
a productos de primera necesidades. En
resumen, como logística podemos cum-
plir y trabajar 24/7, pero se necesita u
marco mínimo de seguridad para poder
ejercer nuestra labor”.
CÓMO SE
REACCIONÓ?
Desde 2010, la industria logística se ha
desarrollado vertiginosamente, asumien-
do un rol determinante para el éxito de las
compañías. Esta relevancia y la conciencia
de lo fundamental que es la continuidad
operacional llevaron a muchas empresas a
diseñar estrategias y planes de contingen-
cia que, en el papel, aseguraban una res-
puesta ante situaciones inesperadas que
afectaran la cadena.
Mauricio Vásquez
Gerente de Supply Chain
Deportes Sparta
Luego de los efectos a nivel operacional
que tuvo el 27F, sin duda, esta es una de
las crisis que mayor desafíos le ha plan-
teado a la logística; una logística sin duda
muy diferente, con ritmos distintos, con
estrategias nuevas, con clientes más exi-
gentes, más tecnologizada y con un rol
fundamental en el abastecimiento de las
ciudades; con algunas diferencias de lo
que era en 2010. Para analizar cómo re-
accionó la industria es necesario describir
el escenario en que se movió, en los pri-
meros días.
Álvaro Gajardo
Gerente de Supply Chain
Grupo Arcor
Entre los factores que complejizaron las
variables logísticas para dar continuidad
a los servicios estuvo, por ejemplo, la
dificultad de traslado (trasporte público
y privado) de las personas para llegar a
sus lugares de trabajo, lo que – a juicio
de Montané- “impacta el normal fun-
cionamiento de las operaciones, que ven
afectados los tiempos disponibles para
procesar solicitudes, aumentando su va-
riabilidad, dificultando la planificación de
corto plazo y por ende la coordinación de
la cadena completa”.
Por otra parte, el territorio nacional es
extenso, siendo el principal medio para
abastecer a las distintas zonas el transpor-
te terrestre, el cual se vio afectado en gran
medida por cierres de carreteras, caminos
rurales, conexiones viales y peajes entre
otros, poniendo a prueba la capacidad de
traslado de productos y de acceso a los
puntos de entrega formales establecidos.
Otro de los puntos a considerar al mo-
mento del análisis es el efecto que tuvo
la incertidumbre de la población ante
futuros eventos, lo que generó una alta
demanda de productos, impactando los
ciclos de reposición normales que tiene
cualquier modelo de suministro, lo que se
tradujo en una sensación de escases in-
mediata que, a medida que se restableció
en parte la rutina de la sociedad, tendió a
la normalidad.
Con estos factores sobre la mesa, Gajardo
reconoció que, en términos generales, la
industria estuvo a la altura. “El problema
fue y siegue siendo el saqueo a locales co-
merciales y la poca definición en términos
de horarios, lo que obligó a diseñar distin-
tas estrategias para el funcionamiento de
la operación y ver y planificar cómo antici-
parnos a los distintos escenarios”, agregó
el ejecutivo de Arcor.
En tanto, el gerente de Sparta agregó, a
su juicio, “los principales actores enten-
dieron rápidamente cuál era el rol que
se tenía en la crisis y se tomaron rápidas
medidas para dar continuidad a la ope-
ración”. En esta línea, Canales diferenció
entre quienes mostraron estar preparados
y a quienes les falta a nivel operacional.
Sin embargo, el ejecutivo de Flores agregó
que situaciones como las vividas pueden
ser una tremenda oportunidad para las
compañías. “Esto lo veo como una tre-
menda oportunidad para los que están
trabajando con anticipación en mejoras
continuas de procesos logísticos, ya que
es una manera de diferenciarse de la com-
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petencia. Hoy más que nunca es cuando
debemos demostrar lo rápido y eficientes
que somos en tener la cantidad, produc-
tos y lugar adecuado, en el momento pre-
ciso; principios del buen abastecimiento”.
En tanto, con una visión más cauta, Sergio
Montané reconoció que es muy difícil pre-
ver este nivel de problemáticas, en donde
“cambian las condiciones básicas de segu-
ridad de las personas, la información se
vuelve altamente variable, las capacidades
operativas son difíciles de estimar y los
tiempos de traslado se hacen inciertos.
Esto provoca altos niveles de incertidum-
bre, poca claridad en la planeación y difi-
cultad en el control eficiente de recursos
en toda la cadena”.
No obstante, el ejecutivo de Prosud re-
calcó que, a pesar de la envergadura del
conflicto, “se respondió de buena manera
en una primera instancia, aplicando pla-
nes alternativos de flexibilidad laboral en
conjunto con colaboradores, buscando
puntos de acuerdo entre clientes y pro-
veedores para lograr rutas alternativas de
trayecto, implementando opciones de au-
mento de productividad e intensificando
los canales de comunicación con los dis-
tintos actores de la cadena”.
APRENDER
PARA EL
FUTURO
16
Tal como plantearon los ejecutivos, las
crisis pueden ser una buena oportunidad
para demostrar lo aprendido y para dise-
ñar nuevas estrategias de cara al futuro; y
la situación ocurrida en Chile, durante el
último mes, no ha sido la excepción.
Si bien, la industria logística ha reaccio-
nado de buena forma ante la crisis, en
términos general, dejó entrever también
aspectos para mejorar; más aún cuando
se confirmó rotundamente el rol “social”
que tiene para el funcionamiento de las
ciudades. De acuerdo a Álvaro Gajardo
queda un desafío en cuanto a mejorar los
R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
planes de contingencia en situaciones de
crisis, basándose en la experiencia de es-
tos días, para que “la operación descanse
en planes más que en el compromiso de
los trabajadores en sacar la tarea adelan-
te, junto con mejorar los canales de co-
municación con colaboradores y clientes”.
Lo anterior se logra - y ahí es donde está
el desafío de las empresas- “planificando
e invirtiendo los recursos necesarios para
contar con una logística que sea segura y
eficaz”, añadió el ejecutivo de Arcor.
En tanto, Mauricio Vásquez afirmó que
aunque se logró reaccionar de manera
adecuada “se requiere tener planes como
industria que permitan anticipar y coor-
dinar las acciones individuales de todos
los actores para aumentar la velocidad y
eficacia de la respuesta”. El gerente de
Supply Chain de Sparta añadió que esta
crisis dejó ver cierta debilidad que – a su
juicio- radica en la “centralización en la
Región Metropolitana y en la V Región de
los puntos de abastecimiento principales
del país”.
Por su parte, el ejecutivo de Flores, sostu-
vo que entre las reflexiones que se pue-
den realizar tras los hechos, lo principal
es que “no sabemos cuándo llega una
oportunidad para demostrar que somos
eficientes en la cadena logística y con
ellos despegarnos de la competencia”. A
reglón seguido, agregó que “hay que es-
tar siempre preparados y capacitándonos.
Además, los equipos de trabajo deben es-
tar cohesionados y fuertes para cambios
en los procesos logísticos. Nadie tiene la
formula precisa en logística y no existe
tecnología que lo asegure. Lo importante
es saber actuar con rapidez y exactitud y
no quedarse quieto e inmóvil. Cada ne-
gocio debe analizarse como un caso inde-
pendiente”.
Finalmente, Sergio Montané expresó que,
si bien se ha progresado en los últimos
años, aún faltaría avanzar, sobre todo en
términos de infraestructura y conectividad
a nivel nacional. “Con los eventos vividos
recientemente, vimos un fuerte impacto a
nivel de accesibilidad a los distintos pun-
tos del país, generando problemas de dis-
ponibilidad en el comercio en general. Si
bien, se ha logrado sobrellevar de buena
manera en una primera instancia median-
te una eficiente coordinación entre los
distintos actores de la cadena de abas-
tecimiento, creo que esta es una prueba
importante para seguir avanzando en po-
tenciar las características que -a mi juicio-
son la clave del desarrollo de la cadena de
suministro para el futuro.
Con esto me refiero principalmente a po-
tenciar una alta capacidad de adaptarse
a los cambios (búsqueda del equilibrio
entre estandarización y flexibilidad en las
operaciones), la integración de los acto-
res principales que componen la cadena
de suministro (traspaso de información,
comunicación eficaz y colaboración entre
las partes por objetivos comunes) y la pro-
ductividad (uso de tecnología, eficiencia
de procesos y desarrollo de personas)”,
concluyó el gerente de Supply Chain de
Prosud.
‘Después de la guerra, todos somos ge-
nerales’. Tal como señala este antiguo
refrán, las conclusiones y análisis que hoy
podemos hacer del desempeño de la in-
dustria logística durante la crisis social y la
respuesta que tuvo en cuanto al abasteci-
miento de la ciudad se deben hacer siem-
pre con criterio.
Si bien los planes de contingencias son un
respaldo que las compañías tienen para
la toma de decisiones y medidas durante
una contingencia con la finalidad de man-
tener en pie la operación; la clave está en
saber dimensionar las situaciones, en la
capacidad de comunicación, tanto inter-
na como externa, para aunar criterios al
interior de las empresas. ‘La unión hace la
fuerza’; y reflexionar como industria pue-
de ser una gran oportunidad para el sec-
tor logístico de cara a diseñar la operación
del futuro. ^
 17

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¿QUÉ IMPACTO TENDRÁ EL
ACTUAL CONTEXTO SOCIO
ECONÓMICO DE CHILE
SOBRE LA CADENA
DE SUMINISTRO?
COMO BIEN SABEMOS, LA CRISIS SOCIAL QUE SE INICIÓ EL 18 DE OCTUBRE
DEL 2019 HA TRAÍDO UN SIN NÚMERO DE MOVILIZACIONES JUNTO CON ACTI-
VIDADES DE CARÁCTER VANDÁLICAS QUE HAN AFECTADO, PRINCIPALMENTE,
SUPERMERCADOS Y OTROS SERVICIOS DE COMERCIO MINORISTAS.
18
E
stos hechos, más allá del con-
texto socio económico, por
cierto, tendrán un impacto en
la cadena de suministro de va-
rias empresas. En este ensayo
trataremos de abordar potenciales impac-
tos a cadenas de suministro del país, don-
de pequeños cambios en un extremo de
la cadena impactan a lo largo de todo el
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ciclo. Seguramente estos hechos cambia-
rán la visión de futuro respecto a cómo es-
tructurar las cadenas de valor en logística.
MINORISTAS
Empresas de sector retail de grandes su-
perficies (por ejemplo, Walmart, SMU,
Tottus) han sido afectadas en cerca de
300 tiendas¹ a causa de vandalismo, sa-
queos y pillaje. Si bien la gran mayoría de
ellas han sido saqueadas, un número no
menor han sido totalmente destruidas.
Los esfuerzos de corto plazo del retail se
han centrado en poder reabastecer, con
posible normalidad, sus tiendas. Lo ante-
rior será medianamente fácil en tiendas
que no han sido vandalizadas, otras debe-
rán ser restituidas a condiciones que per-
mitan una operación segura, requiriendo
un mayor tiempo de acomodamiento y
otras definitivamente deben ser construi-
das nuevamente, lo que tomará varios me-
ses. En concreto, lo que evidenciaremos
es que el retail de grandes tiendas se verá
afectado en su capacidad de venta por
una disminución de metros cuadrados de
salas; es prácticamente inverosímil pensar
que la venta se mantendrá con una menor
cantidad de supermercados en operación.
Por: Camilo Godoy
Manager Director
Miebach
En otros conflictos socio económicos,
como por ejemplo “los chalecos amari-
llos”, en Francia, se vieron afectados entre
un 20 a un 40% el comercio minorista y
un 15-25% al retail de grandes superfi-
cies² , ¡todo esto en solo 3 semanas de
conflicto! Cabe señalar que Nielsen ya ha
informado del impacto a las ventas del
retail chileno, el cual registra una baja de
14% en la primera semana de conflicto³,
en comparación al mismo periodo del año
anterior. La pregunta bajo este escenario
es: ¿Cómo se abastecerá el ciudadano?
Sin duda, uno de los impactos directos de
estos hechos y, como primer efecto, es el
aumento de la venta del canal tradicional
(pequeños almacenes de barrio), los cua-
les pasarán a sustituir, temporalmente, a
los supermercados mientras logran resta-
blecer las tiendas afectadas. Sin embargo,
los canales tradicionales se caracterizan
 19

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por ser tiendas de pocos metros cuadra-
dos y limitada capacidad para almacenar
productos. Esto lleva a la cadena de sumi-
nistro a un segundo efecto, “aumento de
la capilaridad de la distribución”. El hecho
de no disponer de grandes capacidades
de almacenamiento, también conocida
como trastienda, no permitirá que el canal
tradicional se abastezca con pedidos sig-
nificativamente mayores, lo que en otras
palabras implicará que los proveedores
de dichos canales deban aumentar la fre-
cuencia de atención.
PROVEEDORES
DE CONSUMO
MASIVO Y DISTRI-
BUIDORES
Es claro que el aumento de frecuencia de
atención a canal tradicional no ocurre sin
impactos logísticos para quienes proveen
a dicho canal. El tercer impacto que po-
demos identificar es el aumento del volu-
men de picking unitario (preparación de
pedidos a nivel de unidades) que deberán
solventar los proveedores del canal tradi-
cional.
Despachar un pallet, que antes concen-
traba la venta de un supermercado, ope-
rativamente es muy distinto a tener que
preparar 20 clientes con el mismo pallet;
los requerimientos de preparación del pe-
dido, clasificación y consolidación, para
20 lograr un despacho son significativamente
superiores.
¿ESTÁN PREPARADOS PARA ESTE
AUMENTO DE LA DEMANDA?
¿QUÉ PLANES DE CONTINGENCIAS
TIENEN ELABORADO LAS
EMPRESAS DE CONSUMO
MASIVO Y DISTRIBUIDORES?
Estas son las preguntas que la mayoría de
estas empresas se deben estar realizan-
do actualmente. Estrategias temporales,
como aumento de turnos de operación,
bodegas de apoyo (operación propia o
tercerizadas) son estrategias válidas, pero
R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
poco sustentables en el tiempo. En estos
momentos muchos deben estar recor-
dando esos proyectos de tecnificación
del picking unitario, que seguramente
hubiesen permitido responder con mayor
flexibilidad y menor impacto económico al
aumento del picking unitario.
Como cuarto efecto, relacionado a la ope-
ración de proveedores de consumo masi-
vo y distribuidores, tenemos el inmediato
requerimiento de una mayor capacidad
de transporte, principalmente de camio-
nes de distribución urbana, donde los más
frecuentes son los con capacidad de 20
m3 y 3,5 ton. La distribución urbana tiene
la característica particular que el ciclo de
transporte no viene limitado por la capa-
cidad de este, sino por la cantidad de pun-
tos de entrega capaces de realizar en cada
vuelta. Por lo tanto, no es factible que un
aumento de volumen sea solo solventado
con camiones de mayor capacidad, si no
por el contrario, aumentará el requeri-
miento de camiones de flota urbana.
Como todo cambio de la cadena de sumi-
nistro no es aislado, el aumento del reque-
rimiento de transporte también incide en
un aumento de requerimiento de puertas
de las bodegas o de centros de distribu-
ción. Estas restricciones son obviamente
más rígidas y en caso de superar la ca-
pacidad límite, las alternativas son pocas;
probablemente, se deban implementar
bodegas externas con operación propia o
tercerizada.
¿ESTÁN PREPARADOS PARA ESTE
AUMENTO DE REQUERIMIENTO
DE TRANSPORTE? ¿QUÉ
PLANES DE CONTINGENCIAS
TIENEN ELABORADO LAS
EMPRESAS DE CONSUMO
MASIVO Y DISTRIBUIDORES?
Sin duda, lo más inmediato es recurrir a
los transportistas ya relacionados a la
distribución del canal tradicional, como
también el apoyo de operadores logísti-
cos que permitan cubrir los requerimien-
tos adicionales. Empresas de consumo
masivo, con una estrategia concentrada
en supermercados y con baja capacidad
logística para atender el canal tradicional,
asumirán directamente los impactos de
venta de los supermercados.
REDES DE
DISTRIBUCIÓN
RESILIENTES
Creo que este punto ha sido poco dimen-
sionado en el pasado y en particular en
nuestro país, principalmente dado a la
concentración de la demanda en la Re-
gión Metropolitana (RM). Básicamente
hoy la mayoría de las empresas de consu-
mo masivo y retail tienen sus operaciones
logísticas apalancadas en un único centro
de distribución en la RM. Pero desde el
punto de vista de riesgo y dado los acon-
tecimientos, ¿cuántas de estas estarán
considerado tener una estructura más
descentralizada con el fin de mitigar el
riesgo de algún siniestro en el corazón del
negocio? Probablemente varias.
Operaciones con una alta demanda re-
gional, capaces de completar camiones,
son las mejores candidatas a la descen-
tralización del inventario. Sin duda, para
aquellos que la escala no es la suficiente,
implica mayores costos logísticos, ya que
el aumento de flexibilidad siempre trae
costos asociados. Desde un punto de vista
de riesgo y flexibilidad, una descentraliza-
ción implica tener capacidad para respon-
der a distintas contingencias, tales como
eventuales siniestros de centros de distri-
bución, problemas en vías de transporte,
balances operacionales y flexibilidad ante
cambios en el mercado. El cuestionamien-
to estará, desde hoy en adelante, en cómo
garantizar una red de distribución resilien-
te al precio adecuado.
EL VALOR ACTUAL
DE INTANGIBLES
Seguridad, sin duda un intangible que no
se recuerda hasta que este es vulnerado.
Creemos que desde hoy en adelante, la
valoración de la ubicación no solo vendrá
por el valor económico de la localización y
el impacto de costos transporte, sino tam-
bién por la seguridad. En este contexto
parques logísticos con seguridad privada
tendrán una particular valoración.
Así mismo, instalaciones automáticas
pueden agregar valor en los conceptos
de seguridad, dado el limitado acceso de
personas a ciertos tipos de soluciones (mi-
nishuttle, autostore, carruseles verticales,
highbay, entre otros).
Digitalización y última milla, se ha ha-
blado bastante de estos términos en el úl-
timo tiempo, principalmente por el auge
del e-commerce. Claramente el cambio de
condiciones de distribución actual impli-
cará que empresas que han desarrollado
estrategias para implementar procesos de
digitalización y última milla puedan res-
ponder de mejor forma.
Estas marcarán un patrón a replicar en
quienes se hayan retrasado en dicha im-
plementación. Hipotéticamente, el efecto
podría haber sido disminuido si super-
mercados, minoristas e incluso empresa
de consumo masivo hubiesen tenido una
estructura adecuada para atender de for-
ma no presencial (online o telefónica) la
demanda afectada por los siniestros de
locales comerciales y supermercados.
Plan de contingencia, es probable que
algunas compañías hayan desarrollado
un correcto plan de contingencia que
considere un plan en fase de prevención
y fase de acción en contingencia, basado
principalmente en sus experiencias fren-
te a desastres naturales. Por ejemplo, un
efecto a prepararse en lo inmediato es el
clásico efecto látigo, el cual corresponde a
la magnificación de los efectos de la de-
manda e impacta las estrategias de abas-
tecimiento.
Como bien sabemos, en los primeros días,
el temor al desabastecimiento generó una
alta demanda en locales de supermerca-
dos que se encontraban abastecidos. Este
aumento de demanda, que se habla de
hasta un 300%, implica que los modelos
de reabastecimiento parametrizados en
base a demanda de corto plazo y deman-
da histórica, no responderán adecuada-
mente. Es importante notar que el plan de
contingencia debe detectar los procesos
claves que se puedan ver afectados bajo
este tipo de situaciones. La definición de
canales de comunicación, estrategias de
reabastecimiento, operaciones, transpor-
te, sistemas, auditorías, finanzas, recursos
humanos y prevención de pérdidas son
parte de una visión integral para un co-
rrecto plan de contingencia para la acción
y la prevención.
Dependencia del personal y jornada
laboral, como bien sabemos, el contexto
socio económico nos lleva a pensar cuál
debe ser el grado adecuado de depen-
dencia del personal, desde un punto de
vista de operativo. Bajo sistemas tradicio-
nales de operación, básicamente si no hay
personas no existe operación logística.
Estos días, muchas personas se han vis-
to imposibilitadas de llegar a sus trabajos
productos de las movilizaciones y mani-
festaciones. Empresas con algún grado de
automatismo han logrado mitigar dicho
impacto sobre sus operaciones.
Si bien el costo de estas soluciones puede
ser elevado, los costos de personal de la
región y un inminente cambio de la jor-
nada laboral con una reducción entre 18-
22%, disminuirán el tiempo de repago de
estas. Por ejemplo, aquellas operaciones
de 3 turnos, tecnologías automáticas tipo
AGV tienen un repago de 8-12 años, por
tanto, podemos esperar una reducción
del tiempo de repago en la misma medi-
da, es decir 6-10 años, sin considerar otros
potenciales beneficios.
EN SÍNTESIS, LOS ACONTECI-
MIENTOS ACTUALES OBLIGARÁN
A LOS ENCARGADOS DE LAS CA-
DENAS DE SUMINISTRO DE LAS
EMPRESAS LOCALES A PENSAR,
ADAPTAR Y REESTRUCTURAR SUS
ESTRATEGIAS CON EL FIN DE
AJUSTARSE A LAS NUEVAS CONDI-
CIONES SOCIO ECONÓMICAS ^
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 WEB | SCM | DISTRIBUCIÓN

DISTRIBUCIÓN alcanzar la satisfacción de los clientes en

márgenes significativos es una tarea com-

Y ÚLTIMA MILLA pleja, mantener la confianza no es fácil

para los comercios e implica un delicado

¿CÓMO SER MÁS

equilibrio a nivel operativo y de costos.

COMPETITIVOS Y LOGRAR CÓMO CUMPLIR

Y NO MORIR EN
PROCESOS SIN FALLAS? EL INTENTO
EN EL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN Y ENTREGA DE PRODUCTOS ADQUIRIDO
Si nos remitimos específicamente a las
A TRAVÉS DEL CANAL ONLINE ES ALTAMENTE SENSIBLE, NO SOLAMENTE
materias de despacho o entregas, de
PORQUE ES PARTE ESENCIAL PARA ESTABLECER UN VÍNCULO EFECTIVO CON
acuerdo con un estudio realizado por la
EL CLIENTE A PARTIR DE UNA ENTREGA EXITOSA, SINO TAMBIÉN PORQUE
consultora capgenini, titulado the last-mi-
REPRESENTA COSTOS IMPORTANTES PARA LAS COMPAÑÍAS. ¿CÓMO LOGRAR
le delivery challenge”, “las empresas ne-
OPERACIONES DE ENTREGA EXITOSO Y SER RENTABLES EN EL PROCESO? A
cesitan una estrategia integral en materia
CONTINUACIÓN, PROPONEMOS CIERTAS BUENAS PRÁCTICAS, QUE SERVIRÁN
de despacho de última milla. Tal estrategia
DE PUNTO DE PARTIDA PARA UNA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN Y ENTREGA
requiere las tecnologías inteligentes ade-
EXITOSA.
cuadas, el modelo operativo adecuado

E
s una realidad cada vez más
patente que los actuales con-
sumidores digitales esperan y
exigen mejores servicios de
entrega, que conjuguen rapi-
dez y precisión, así como la oportunidad
de realizar devoluciones si el producto
adquirido no cumple con los estándares
esperados.
A este respecto, si consideramos los datos
aportados por la Cámara de Comercio de
Santiago (CCS), en su estudio “Observa-
torio del Comportamiento de uso del Ca-
nal e-Commerce en la RM” tenemos que
22 entre los aspectos más importantes que
facilitan el comercio electrónico, es decir,
que llevan a los consumidores a elegir este
canal de compra se encuentran: la como-
didad, la posibilidad de comprar a cual-
quier hora y la experiencia, es decir, que se
cumpla la promesa de compra, en tiempo
y forma.
En esta línea, según reporta la CCS, aque-
llos frenos que los consumidores expre-
san al momento de optar por el canal
electrónico (en la Región Metropolitana,
específicamente) se circunscriben en un
29% a “situaciones de despacho”, donde
reflexiones como: “No me gusta esperar o
ir a retirar”; “No deseo pagar por el des-
pacho” o la desconfianza ante “Problemas
para recibir productos” y “Problemas para
efectuar cambios o devoluciones”, cobran
relevancia.
Considerando lo expuesto, para aquellas
empresas que ‘cumplen la promesa de
compra’ bajo los parámetros comprome-
tidos, la recompensa es inmediata en ma-
teria de fidelización y conversión, lo que
representa una oportunidad de crecimien-
to significativa no sólo para ese comercio
particular, sino también para el comercio
electrónico en general.
De hecho, si consideramos los resultados
del último evento Cyber realizado en el
país en octubre pasado, según informó el
Servicio Nacional del Consumidor, el incre-
mento de confianza entre los consumido-
res respecto de este canal llevó a que este
evento cerrara con unas récord ventas de
US$ 271 millones, “resultados que repre-
sentan la mayor contribución del comercio
electrónico en la historia de la economía
chilena”, según la entidad. Parte de dicha
confianza radica, por ciento, en un índi-
ce de entregas y despachos exitoso. No
obstante, cabe destacar que para cumplir
a cabalidad con la promesa de compra y
para entregas, enfoques innovadores para
la mano de obra y una buena disposición
para colaborar con los consumidores”.
Con esas cuatro prioridades en su lugar,
las empresas pueden resolver el enigma
de la rentabilidad en el corazón de entre-
ga de última milla.
Así, según los expertos, los minoristas de-
ben emprender un difícil acto de equili-
brio entre las expectativas de entrega de
los consumidores, manteniendo su propia
rentabilidad y hoy existen una serie de
acciones que las organizaciones pueden
explorar para administrar sus costos y me-
jorar el margen.
¿Cómo ser más eficientes en materia de
distribución, evitando las entregas falli-
das? Se torna una interrogante esencial a
responder, considerando que de este flujo
operativo depende -en gran medida - la
satisfacción y preferencias de los consumi-
dores online.
En este contexto, el estudio 8 Best Prac-
tices para evitar las entregas fallidas, ela-
borado por Beetrack estima que en ma-
teria logística, existen dos categorías de
entregas fallidas en la última milla: El fallo
Parcial de la Entrega, que se da cuando
ésta no se ejecuta durante el primer envío,

R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
por lo que este es marcado como “no en-
tregado a tiempo”; y el Fallo Permanente
de la Entrega, que ocurre cuando ésta no
se ejecuta en el último envío, por lo que
queda registrada como “fallida”.

ASÍ, SEGÚN LOS

EXPERTOS, LOS
MINORISTAS DEBEN
EMPRENDER UN
DIFÍCIL ACTO DE
EQUILIBRIO ENTRE
LAS EXPECTATIVAS
DE ENTREGA DE LOS
CONSUMIDORES,
MANTENIENDO SU
PROPIA RENTABILIDAD
Considerando ambas clasificaciones, el
estudio establece que “sea cual sea el
tipo de entrega fallida registrada, los gas-
tos para la empresa se incrementan debi-
do a costos adicionales relacionados con:
Tiempos extras de almacenamiento; ma-
yor número de procesos logísticos; sobre- estudio mencionado, “dos de las razones puesto a recibir los pedidos de sus vecinos
utilización de las unidades de transporte; más comunes por las que se produce una más cercanos. En este mismo panorama,
ocupación del personal para repetir tareas entrega fallida son las confusiones en los si un cliente vive en una zona alejada de
no facturables y devolución del producto datos de una dirección y la ausencia de las rutas normales de la empresa, enton-
al proveedor; costos que restan una alta una persona que reciba el producto en el ces esta puede coordinar con el cliente
rentabilidad a la operación. De aquí la im- sitio de entrega”. Así para subsanar estas un punto de entrega diferente y más ac-
portancia para las empresas logísticas de incidencias y evitar costos adicionales, cesible para el transportista. A cambio, el
concretar buenas prácticas en el marco de “las empresas logísticas deben adelan- cliente recibe un descuento en el servicio
una estrategia que apunta a evitar estas tarse y desplegar iniciativas preventivas de entrega o producto adquirido” estimó
‘fallas’ y ser rentables. con el cliente, coordinando, por ejemplo, el documento.
distintas opciones para realizar la entrega.

DE LAS BUENAS Así, si la opción principal no es exitosa, el

PRÁCTICAS
Considerando la necesidad de una estra-
tegia eficiente que permita disminuir los
niveles de error en el despacho y la entre-
ga, cabe destacar algunas de las mejores
prácticas expuestas en el estudio de Bee-
track, las que a continuación pasamos a
detallar.
Coordinación con el cliente para va-
rias opciones de entrega. Según el
envío puede redirigirse a las otras alterna-
tivas y así evitar un fallo permanente en
la entrega.
Entre las opciones de entrega que se pue-
den coordinar con el cliente, según des-
taca el estudio, se encuentran: Entregas
en casa de un vecino, amigo o familiar;
entrega en lugar de trabajo o entregas en
locales comerciales de su preferencia. “En
líneas generales, el mercado está abierto
a este tipo de soluciones, pues el 55%
de las personas ha manifestado estar dis-
Elegir el tipo de transporte más indi-
cado. Si bien se estima que en el futuro
las tareas de distribución y entrega se de-
sarrollará con ayuda de tecnologías como
la automoción y los drones, lo cierto es
que hoy en día estos procesos son lidera-
dos por el transporte terrestre tradicional,
donde el factor humano (los transportis-
tas) sigue jugando un papel determinante
para la satisfacción del cliente en la en-
trega de última milla. Considerando lo
expuesto, el estudio de Beetrack sostiene
que es importante que las empresas inno-
ven a partir de los medios de transporte y

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 WEB | SCM | DISTRIBUCIÓN
tecnologías vigentes para lograr rapidez y
precisión en la entrega; utilizando el me-
jor medio según teniendo en cuenta los
siguientes parámetros: Las condiciones de
las carreteras; distancia entre el punto de
despacho y el punto de entrega que incide
en el uso de combustible y en el esfuerzo
del conductor; y la cantidad de mercancía
a transportar, lo que influye en el peso so-
bre el vehículo y el volumen de espacio a
ocupar, entre otras.
“Al tener claras estas variables, antes de
despachar se ha de elegir el tipo de trans-
porte más indicado”, aduce el estudio.
Monitorizar las variables externas.
Desde el centro operativo es importante
mantener una monitorización constante y
en tiempo real sobre las variables externas
que puedan afectar la entrega de un pro-
ducto. “Dichas variables pueden ser de
cualquier tipo y presentarse en el momen-
to menos pensado”, estima el documen-
to, agregando que entre las variables más
sensibles al monitoreo se encuentran: los
embotellamientos o accidentes en la vía;
aumento en los niveles de tráfico; apari-
ción de lluvias o deslizamientos; presencia
de desfiles, marchas o eventos públicos,
entre otros.
“Si bien es cierto que estos factores no
pueden ser controlados por la empresa,
también es cierto que el cliente tendrá una
experiencia muy negativa si la entrega se
realiza con retraso o si, simplemente, no
24 se realiza (indistintamente del motivo). En
este contexto, es necesario mantener un
estado de alerta sobre los imprevistos y
una comunicación constante con los con-
ductores para que éstos tomen otras rutas
hacia el punto de entrega. Además de la
monitorización en tiempo real, también se
debe realizar un análisis de registros his-
tóricos sobre los trayectos. Con base en
este análisis, se pueden planificar las rutas
de envío óptimas y con menos riesgos.”,
resume el documento.
Preparar planes de contingencia. Con-
siderando el escenario actual, queda de
manifiesto que, en cualquier momento,
R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
puede surgir un imprevisto durante el pro-
ceso de entrega de última milla. También
ha quedado claro que ningún imprevisto
se puede utilizar como excusa hacia el
cliente. Por lo tanto, aparte de la monitori-
zación en tiempo real, también es necesa-
rio preparar planes de contingencia antes
de realizar un despacho.
“Aunque el envío no se produzca como se
ha planificado, lo importante es lograr evi-
tar la entrega fallida, sus costes asociados
y la experiencia negativa al cliente. Y para
conseguir estos niveles de efectividad y
proactividad, el sistema de seguimiento
que implemente la empresa debe contar
con un mecanismo de notificaciones por
parte del conductor. A través de este se
debe poder alertar cuando un envío no
está siendo entregado o cuando está sien-
do gestionado fuera del radio geográfico
acordado con el cliente”, establece el do-
cumento.
Tener en cuenta el factor humano. Si
consideramos que los transportistas son
esenciales en los procesos de distribución
y entrega, mantener una comunicación
directa y en tiempo real con ellos es de-
terminantes para el éxito. En este punto,
resume el estudio, es relevante que “el
transportista informe, de manera inme-
diata, la detección de cualquier incidente
en el campo. Así, desde el centro opera-
tivo la empresa puede coordinar rápida-
mente un plan de acción para evitar que la
entrega resulte fallida”. De igual manera,
el centro operativo, gracias a sus mecanis-
mos de monitorización, debe informarle
al conductor cualquier eventualidad en
su ruta de transporte. De modo que este
pueda tomar acciones in situ para no re-
trasar su entrega.
En este contexto, según los expertos de
Beetrack, “implementar estos sistemas de
comunicación crea una sinergia de traba-
jo en equipo que le permite a la empresa
tener el mayor control posible sobre el
proceso de entrega, incluso justo en el
momento de la recepción por parte del
cliente”. Siempre en torno al recurso hu-
mano, el estudio establece que el 82% de
los clientes que resulta satisfecho con la
entrega de última milla comparte su ex-
periencia positiva con sus amigos y fami-
liares, mientras que el 74% siente la inten-
ción de aumentar su gasto en la próxima
compra. Dicho panorama pone en relieve
el hecho de que, para ser exitosos en los
procesos de última milla, no sólo se debe
considerar el proceso logístico, como tal,
sino también crear valor de cara al consu-
midor, generando así un vínculo empresa-
cliente que puede ser rentabilizado.
En esta dinámica, el transportista juega
un papel fundamental, pues se trata del
único empleado de la empresa que tiene
un contacto físico y directo con el cliente
final.
Así, a pesar de que la entrega se con-
crete exitosamente, una mala gestión en
la atención al cliente por parte del con-
ductor puede generar una experiencia
incómoda, afectando negativamente la
reputación de la empresa. “Por este moti-
vo, es importante que las organizaciones
desplieguen programas de formación a
los transportistas para que estos se con-
viertan en mejores representantes de la
marca. Además, los conductores, como
cualquier otro tipo de empleados, desa-
rrollan sus trabajos con distintos niveles de
productividad, eficiencia y compromiso.
Así, en muchas oportunidades, las entre-
gas fallidas son causadas por la ineficien-
cia del personal al presentarse situaciones
como: Demoras al completar las rutas;
desvíos no planificados; paradas no auto-
rizadas o el uso del transporte para fines
personales”, establece el documento.
Empoderar al cliente con información
en tiempo real. En este punto, el estu-
dio realizado por Beetrack destaca que los
clientes quieren, necesitan y exigen tener
acceso a información en tiempo real sobre
aquello que está pasando con su pedido,
dónde se encuentra, cuál es la ruta de
transporte, a qué hora llegará o si ocurrió
algún imprevisto, entre otras interrogan-
tes. ^
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MIDIENDO EL IML se deben implementar para obtener los

beneficios atribuidos a la gestión logística

¿CUÁL ES EL ÍNDICE de una empresa.

DE MADUREZ LOGÍSTICA ¿CÓMO SE

IMPLEMENTA EL
EN SU EMPRESA? MODELO IML?
LA TRASCENDENCIA DE LA MADUREZ LOGÍSTICA SUPERA A LAS OPERACIONES
LOGÍSTICAS MISMAS. LAS DEFICIENCIAS DE UNA EMPRESA OCASIONADAS POR Para alcanzar una efectiva y representati-
UN BAJO GRADO DE MADUREZ DE SUS ESTRATEGIAS, SISTEMAS Y PROCESOS va medición del IML (índice de madurez
LOGÍSTICOS, GENERAN PÉRDIDAS A PROVEEDORES, CANAL DE DISTRIBUCIÓN logística) de la empresa en su actual es-
Y CLIENTES, ADEMÁS DE LAS PROPIAS. DE AHÍ LA IMPORTANCIA DE ESTABLE- cenario de negocios, se ha establecido un
CER EL NIVEL DE MADUREZ LOGÍSTICA DE UNA EMPRESA Y PLANEAR E IMPUL- portafolio de nueve pasos a seguir:
SAR EL CAMBIO Y LOS PROCESOS.

L
as empresas, sus procesos y los
sistemas donde se despliegan,
deben evolucionar en el tiempo
para adaptarse a las nuevas rea-
lidades de la sociedad y perma-
necer en el mercado. Las necesidades de
cambio se encuentran presentes constan-
temente en las empresas como respuesta
a cambios en la demanda de bienes y ser-
vicios, la expansión de los mercados, las
nuevas estrategias operacionales, los tra-
tados de libre comercio, el incremento de
las expectativas de los clientes, el aumento
de la competencia, los avances tecnológi-
cos relacionados con el proceso o produc-
to/servicio, entre otros.
Para alcanzar esta finalidad, han aparecido
^ Conocer la empresa (objetivos y metas
sus acciones y sugiere una ruta detallada estratégicas, modelo de negocio, cadena
para mejorar en base al diagnóstico de de suministro, organización, cultura, cola-
cada empresa. boradores, sistemas y procesos) ^ Definir
los objetivos y alcances de la medición.
“EL MODELO IML Calibrar del modelo ^ Conformar el equi-
po (líder y ejecutivas(os) involucrados) ^
DE MEDICIÓN DEL
Presentar el modelo al equipo (objetivos,
ÍNDICE DE MADUREZ pasos, tiempos, resultados, beneficios,
LOGÍSTICA PONE dimensiones a medir y métrica de me-
dición) ^ Investigar el nivel estratégico.
FOCO EN LA MEDICIÓN Junto al líder del proyecto y a través de
Y CALIFICACIÓN una encuesta, valorar cuantitativamente
la importancia de las dimensiones estra-
DEL DESEMPEÑO
LOGÍSTICO DE LAS
EMPRESAS, EVALÚA EL Por: Luis Solar
Docente
MEJORAMIENTO QUE Ingeniería y Gestión

diversas herramientas que ayudan a todo ESTÁN LOGRANDO

tipo de empresas a medir su rendimiento
26 y gestionar sus mejoras de tal forma que
avancen de manera más acelerada, ágil,
eficiente y exitosa.
Los resultados positivos que se han cons-
tatado en el desempeño de las empresas,
bajo el enfoque empresarial de la gestión
logística y las ventajas competitivas que
están singularizando a estas empresas,
son una demostración más para seleccio-
nar esta herramienta como objetivo del
presente modelo IML de “medición del ín-
dice de madurez logística”, cuyo foco está
en la continua medición y calificación del
desempeño logístico de las empresas, eva-
lúa el mejoramiento que están logrando
SUS ACCIONES Y
SUGIERE UNA RUTA
DETALLADA”
De esta manera, el objetivo del modelo
IML es establecer las bases y la descripción
detallada de cómo debería evolucionar la
empresa en su gestión logística a través de
sus niveles de madurez, como una etapa
intermedia en la implementación de un
modelo que busca ser una herramienta
poderosa, útil, práctica y sencilla, confor-
me con su menor complejidad, que con-
tribuya con la mejora continua y sostenida
de procesos al establecer las prácticas que
tégicas y sub-dimensiones en la empresa
en función de la estrategia y resultados ^
Investigar el nivel de gestión. Junto a los
ejecutivas(os) del equipo y a través de una
encuesta, valorar cuantitativamente el
grado de gestión (madurez) en cada sub-
dimensión ^ Investigar el nivel de sincro-
nía colaborativa de la gestión de la cadena
de suministros (opcional) ^ Estudiar, me-
dir y analizar el IML ^ Elaborar, presentar
y distribuir el informe de salida.
El Modelo IML se organiza y sostiene
en cinco pilares: modelo de negocios,
dimensiones estratégicas, dimensiones

R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
de gestión, grados de gestión y sincronía.
Basado en éstos, el modelo calcula el ín-
dice de madurez logística de acuerdo a la
siguiente lógica:
Cada empresa se caracteriza por compe-
tir activamente en los mercados con sus
propios objetivos estratégicos, modelo de
negocio, cadena de suministro (canales),
organización, cultura, sistemas y proce-
sos. En este escenario, y en caso de ser ne-
cesario, el modelo IML se adapta a través
de una calibración de ambas dimensiones
y grados de gestión.
Opcionalmente y en caso de interés de la
alta gerencia, el modelo podría incluir una
simulación de un portafolio de escenarios
de negocio en función de las dimensio-
nes, grados de gestión y sincronías.
Así como también, un portafolio de inicia-
tivas de mejoramiento e innovación con
foco en un mejor rendimiento del IML y
resultados cuantitativos y cualitativos de
la empresa.
En la Figura 1 se presentan las dimen-
siones estratégicas de la empresa, por la
cuales, la alta dirección de la empresa le
asigna las importancias relativas en base
al actual valor agregado del escenario de
negocios (mercado, canales, rentabilidad
y sociedad).
En la Figura 2, por ejemplo, se presentan
las sub-dimensiones de gestión siempre
presentes en el “Despliegue Logístico” en
una cadena de suministro que, en gran
parte, son responsables de los rendimien-
tos individuales y globales de la empresa.
El Modelo IML, evalúa el grado de madu-
rez de gestión que la empresa, a través
de sus ejecutivos, realiza sobre cada una
de las sub-dimensiones presentes en una
dimensión estratégica. Los grados de es-
calabilidad de gestión del proceso logís-
tico, que el modelo propone, han sido
definidos en cinco grados que van desde
una organización con muy bajos niveles
de gestión (Grado 1) hasta altos estánda-
res de la misma (Grado 5). También, para
cada uno de los cinco grados de madu-
rez, el modelo IML permite identificar si la
empresa está ejecutando alguna iniciativa
para aumentar su grado de madurez.
Para ello, la escala de evaluación tiene
tres colores u opciones: (A) Totalmente de
acuerdo (verde); (B) Indeciso o lo ignora
(Amarillo) y; (C) No totalmente de acuerdo
(Rojo). De esta manera, con los colores se
quiere representar gráficamente el estado
de madurez en que se encuentra la em-
presa en relación a la gestión por proce-
sos de su logística.
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productos donde el cliente y/o consumi-

dores los exigen. Además la empresa tie-
ne la capacidad de acceder con facilidad
a varios canales de distribución. Tiene la
seguridad y capacidad para que los pro-
ductos lleguen eficazmente.

A través de un dedicado trabajo en te-

rreno junto a una eficaz coordinación de
entrevistas con los ejecutivas(os) para no
entorpecer las actividades propias del ne-
gocio en el día a día, se procesan los datos
recolectados, se calcula el índice de ma-
durez logística y se analiza la información
obtenida de los grados de madurez de
cada una de las dimensiones, en función
del IML esperable inicial por parte de la
alta dirección y de los resultados del ne-
gocio. Aquí, es donde los hallazgos de in-
congruencias, debilidades y fortalezas se
analizan con los equipos de trabajo para la
generación y planificación de oportunida-
des de mejora e innovación con su respec-
tiva evaluación de impacto en la madurez
de la gestión logística.

¿CUÁLES SON LOS

Como primer ejemplo, la dimensión es- a los consumidores y usuarios finales con BENEFICIOS DEL
tratégica “Cultura de Gestión” se abre a
una medición de la madurez en las sub-
agilidad, pues sitúa los productos donde
el cliente los requiere y en el tiempo pre- MODELO IML?
dimensiones “Cultura al Cambio”, “Capa- visto ^ La empresa distribuye los produc-
cidades de Liderazgo” y “Cultura a Traba- tos a los clientes y/o consumidores finales EL Modelo IML ha sido diseñado para
jar en Equipo”. Como segundo ejemplo y con agilidad, pues entrega a tiempo los adaptarse rápidamente a las operaciones
con un nivel de detalle mayor, en la sub-
dimensión “Logística de Distribución”, se
definen los siguientes grados de madurez,
28 ordenados de menor (1) a mayor (5) gra-
do.

^ La empresa no tiene la capacidad ni

facilidad de despachar y entregar los pe-
didos a los clientes y/o consumidores fi-
nales. No presenta un adecuado nivel de
agilidad ^ La empresa envía los pedidos
por sobre el tiempo comprometido, no se
asegura que se entreguen con la calidad
requerida y que lleguen al destino (ubica-
ción) que el cliente requiere ^ La empre-
sa posiciona los productos de los clientes
donde éste los requiere y con la calidad
esperada, pero no en el tiempo requerido
^ La organización destina los productos

R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
de la empresa y poder ser una herramien-
ta de gestión útil y poderosa para:
^ Basado en un enfoque logístico, co-
nocer y medir la relación de cada una y
todas las áreas de la empresa con los re-
sultados del negocio ^ Objetivizar la toma
de decisiones a través de indicadores de
gestión, tanto individuales como globa-
les ^ Calibrar continuamente la gestión
logística con los objetivos y metas estra-
tégicas de la empresa y negocio ^ Forta-
lecer la identificación, medición y gestión
de oportunidades a través del hallazgo de
incongruencias, debilidades y fortalezas
^ Asegurar las sincronía colaborativa y
mejora continua ^ Mejorar la competiti-
vidad, integración, eficiencia y eficacia de
la empresa.
UN CASO
DE ESTUDIO
A continuación, se presentará el resulta-
do del despliegue total del Modelo IML
aplicado a una PYME familiar del sector
agroindustrial en la comuna de Lampa
que produce y comercializa sus productos
de finas hierbas en tiendas especializadas,
y recientemente acreditada como provee-
dor de una gran cadena de supermerca-
dos.
Luego de una implementación con los pri-
meros ocho pasos del portafolio al actual
escenario de negocios, donde la gerencia
asignó una importancia relativa del 75%
a las tres grandes dimensiones estratégi-
cas de su modelo de negocios: servicio al
cliente (SAC), evolución sostenible (ES) y
estandarización de procesos (EP), se ob-
tuvo un IML de 3.68 puntos (ver Figura 3).
Muy propio de una PYME con una cultura
de administración familiar, las dimensio-
nes estratégicas con menores niveles de
madurez de 2.4 puntos y 1.4 puntos fue-
ron para “Cultura de Información” y “Cul-
tura de Gestión”, respectivamente.
Es importante señalar, para dimensionar
estos resultados, que la empresa en estu-
dio asignó una importancia relativa de un
10% a la dimensión estratégica “Desplie-
gue Logístico”, y dado que en la cadena
de suministro se procesan y manipulan
productos “vivos” (ciclo corto) desde el
campo a la góndola, ésta valoró con una
importancia del 50%, 10% y 10%, las
sub-dimensiones “Logística de Distribu-
ción”, “Logística de Abastecimiento” y
“Costo”, respectivamente.
Visibilizando y analizando los resultados
obtenidos con la gerencia a través del ha-
llazgo de incongruencias, fortalezas y de-
bilidades junto a los nuevos desafíos logís-
ticos y competitivos de este nuevo canal
de distribución, se identificó como iniciati-
va de corto plazo y de gran impacto para
el nuevo “cliente” y empresa, el diseñar
e implementar un sistema de visibilidad
y trazabilidad, que actualmente presenta
un Grado 2 de madurez con un sistema
manual y poco confiable.
La solución propuesta consistió en un
nuevo sistema automatizado y un mejo-
rado sistema de documentación para la
captura, almacenamiento y generación de
información. Junto al estudio de los cam-
bios internos en la empresa (procesos,
tecnología y capacitación) y sus impactos
en el servicio al cliente, en una mayor vi-
sibilidad de los procesos junto a informa-
ción confiable y oportuna de trazabilidad,
una nueva parametrización del modelo y
la correspondiente evaluación de niveles
de gestión, el nuevo IML global calcula-
do aumentó en un 7.9% (ver Figura 3)
producto de un aumento del “Servicio al
Cliente”, “Despliegue Logístico” y “Cultu-
ra de Información” en un 13.9%, 16.2%
y 66.7%, respectivamente. La visibilidad y
transparencia de los procesos para las lo-
gísticas inbound, interna y outbound en la
cadena de suministro, son muy apreciadas
por el nuevo canal de distribución, mejo-
rando de esta manera la competitividad
de la empresa.
CONCLUSIONES
La gestión logística no solo se limita a 29
la coordinación de materiales, sino que
abarca otros aspectos intangibles como
los servicios, la información y las relacio-
nes durante todas las actividades de in-
tercambio entre los colaboradores de la
cadena, desde proveedores de materias
primas hasta los clientes y/o consumidores
finales. Esta perspectiva está otorgando
unas importantes ventajas competitivas
en el mercado para quienes se atreven
a romper los paradigmas de su gestión,
por lo cual, el enfoque del modelo invita a
aprovechar la oportunidad de desarrollar
ventajas otorgadas a la colaboración entre
miembros de una misma cadena. ^
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LOS RETOS DE LA CADENA vos que buscan conseguir que los produc-
tos, componentes y recursos en general

DE SUMINISTRO CON mantengan y maximicen su utilidad en

todo momento de la cadena de valor.

EL ADVENIMIENTO DE LA En este punto, el discurso de los expertos

ECONOMÍA CIRCULAR
coincide en que el modelo económico li-
neal ha alcanzado sus límites. De hecho,
según el estudio “La economía circular
RECIENTEMENTE, LA CONSULTORA GARTNER PUBLICÓ LOS RESULTADOS DE como una oportunidad de sostenibilidad
SU ESTUDIO ECONOMÍA CIRCULAR Y LAS CADENAS DE SUMINISTRO, EL CUAL corporativa”, elaborado por la consultora
ASEGURA QUE, DENTRO DE 10 AÑOS, EL MODELO ECONÓMICO LINEAL QUE- PWC, “actualmente el mundo está lle-
DARÁ OBSOLETO DANDO PASO A UN MODELO ECONÓMICO CIRCULAR. ¿QUÉ gando a su límite ecológico. Los recursos
REPRESENTA ESTE ADVENIMIENTO PARA LAS CADENAS DE SUMINISTRO Y LA necesarios para el nivel de vida actual se
LOGÍSTICA?, A CONTINUACIÓN, CONOCEREMOS LAS CONCLUSIONES DE GART- están agotando aceleradamente y el tradi-
NER A ESTE RESPECTO. cional modelo de producir para desechar
no es sostenible a mediano plazo”.

Así, según la consultora, “la economía cir-

cular es una oportunidad atractiva y ren-
table para que las organizaciones puedan
planificar sus procesos con el objetivo de
convertir residuos en recursos, disminu-
yendo de paso la volatilidad de precios en
las materias primas y mejorando su rela-
cionamiento con los grupos de interés”.
En este punto, PWC postula que 3 mega-
tendencias que incentivarían a las empre-
sas hacia el modelo circular, estas son:

•
La Progresiva escasez de re-
cursos; considerando que la alta
demanda de materias primas ha
conllevado una progresiva escasez de los
recursos que ha impactado en la volatili-
dad de los precios en muchos mercados.
Esto también ha incidido en estándares
30 ambientales más estrictos que aumentan
el valor de las materias primas. Por ello, re-
cuperar componentes de los productos, a
través de métodos rentables, permite dar
sostenibilidad a los negocios.

•
Cambios en el comportamien-

P
robablemente ha escuchado el
término “modelo económico
lineal”; cuyo paradigma impli-
ca que un producto (o servicio)
se fabrica, se usa y se desecha.
Pues bien, este modelo imperante de pro-
ducción y gestión de recursos, bienes y
servicios que busca potenciar el consumo
a ‘corto plazo’ experimentará -según los
expertos a nivel mundial- una inminente
transformación, debido a que factores
como la innovación, el avance tecnológico
y la mayor conciencia en torno al cuidado
del medioambiente están empujando el
cambio hacia las denominadas economías
circulares, modelos económicos alternati-
to de los consumidores; tenien-
do en cuenta que en la actualidad
existe una clara preferencia de comprar
acceso por sobre comprar propiedad (ser-
vicios versus producto). Al mismo tiempo,
una creciente demanda de transparencia
y responsabilidad con el entorno, incenti-
va a las empresas a respetar el medioam-
biente y sus áreas de influencia.

R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
 31

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•
Los avances tecnológicos; con-
siderando la creciente digitaliza-
ción y automatización de los pro-
cesos, que ha permitido ir migrando de la
mantención preventiva a la mantención
predictiva, posibilita el monitoreo de los
componentes planificando correctamente
su mantención y con ello la reutilización
de los recursos. Lo anterior, junto con
evitar tiempos de inactividad, dispone de
una oportunidad para no desechar un re-
puesto por completo y fomentar su reuti-
lización, por ejemplo.
Con lo expuesto, queda de manifiesto que
los efectos nocivos del actual sistema li-
neal ya se vislumbran a nivel global. Por
lo tanto, no resulta extraño que la econo-
mía circular cobre relevancia ya que -entre
otras cosas - propone un nuevo modelo
de sociedad que utiliza y optimiza los
stocks y los flujos de materiales, energía
y residuos y su objetivo es la eficiencia del
uso de los recursos.
LAS CLAVES
DEL MODELO
Básicamente el modelo económico circu-
lar considera tres principios: preservar y
mejorar el capital natural del medio am-
biente, usando tecnologías y procesos
que empleen recursos renovables; opti-
mizar el uso de los recursos y aumentar
su vida útil, utilizando tiempos ociosos de
mejor manera, compartiendo los recursos
32 y reutilizándolos; y fomentar la eficacia del
sistema, reduciendo externalidades nega-
tivas. Estos principios aplicados a la cade-
na de valor de un producto, por ejemplo,
implicarían que desde su diseño se utilicen
materias primas duraderas y reutilizables;
que su producción y manufactura sea efi-
ciente y en base a recursos renovables,
con distribución, consumo y vida útil lo
más larga posible; para luego poder ser
recolectado o reciclado para reincorporar-
se, nuevamente a la cadena de valor.
Así, la economía circular se posiciona
como un sistema virtuoso y de gran pro-
yección, que se orienta a concretar un
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modelo económico sustentable a partir de
un modelo productivo en el que el valor
añadido de los productos y servicios ofre-
cidos por el mercado no se agote con su
primer uso y se mantenga en el sistema el
mayor tiempo posible, generando utilidad
para nuevos usuarios y eliminándose sólo
cuando ya no pueda generar ningún valor.
En esta tarea, las cadenas de suministro
y puntualmente la actividad logística co-
bran gran protagonismo, considerando
que en una economía lineal son las cade-
nas de suministro las que extraen, usan y
eliminan; mientras que en una economía
circular las cadenas de suministro son las
que reducen, reutilizan y reciclan… Por
cierto, si ampliamos la idea, tendremos
que las cadenas de suministro sincroniza-
das y colaborativas son más sustentables
que las tradicionales, y también más efi-
cientes; mientras que la logística inversa
como eslabón deja de ser ‘rechazado’ por
el engranaje general (como ocurre en el
modelo lineal) ya que esta etapa es fun-
damental para el éxito de la economía
circular.
Tomando en cuenta lo anterior, no es ex-
traño que analistas a nivel mundial sos-
tengan que el nuevo enfoque económico
circular implicará un gran reto para las ca-
denas de suministros actuales, de hecho,
en su más reciente estudio, la prestigiosa
consultora internacional Gartner predijo
que la economía circular reemplazará al
modelo lineal en los próximos 10 años; lo
que obligará a realizar cambios en las ca-
denas de suministro para que las empre-
sas puedan mantener su competitividad y
avanzar hacia un sistema más sostenible.
UNA DÉCADA
PARA LA
ECONOMÍA
CIRCULAR
Considerando las conclusiones alcanzadas
por Gartner en su estudio relativo al im-
pacto de la economía circular en las ca-
denas de suministro; una de las primeras
apreciaciones de la consultora se enmarca
en el hecho de que hoy existe una necesi-
dad de avanzar hacia un modelo de desa-
rrollo más sostenible que se ha instalado
en todos los ámbitos de la sociedad, des-
de la opinión pública hasta las entidades
empresariales que, en la actualidad, de-
sean encajar en esta nueva dinámica.
Al mismo tiempo, los cambios en los há-
bitos y preferencias de los consumidores y
grupos de interés de las compañías avan-
zan hacia la sostenibilidad, lo que obliga a
las empresas a prepararse para una trans-
formación desde una cadena de suminis-
tro lineal a otra circular, en la que no se
desperdicie nada. Y “si se quiere hacer un
cambio gradual, no se pueden demorar
las medidas porque Gartner fija en 2029
la fecha en el que la circular será la única
economía existente”, aduce el estudio.
Al mismo tiempo, la consultora define a
la economía circular “como un modelo
económico que separa la capacidad de
lograr el crecimiento económico del con-
sumo de recursos naturales, y fomenta la
reutilización continua de materiales para
minimizar el desperdicio y la demanda de
consumo adicional de recursos naturales”.
En esta línea, durante la presentación del
estudio, Steven Steutermann, vicepresi-
dente y gerente de la práctica de cade-
na de suministro de Gartner expresó que
en la actualidad las organizaciones están
bajo presión por parte de los consumido-
res y gobiernos para reducir la cantidad
de desechos que están produciendo, por
tanto, “la solución a este reto es el cambio
hacia una economía circular y libre de resi-
duos, y según el 84% de los participantes
del estudio sobre el tema, la cadena de
suministro jugará un papel clave en este
proceso”.
No obstante, según lo descrito por Steu-
termann, cambiar de una economía lineal
a una circular no es un proyecto indepen-
diente, sino que requiere un ecosistema
completo. Así, los responsables de las ca-
denas de suministro deben colaborar con
los diseñadores internos de los productos
y los proveedores de productos para com-
prender exactamente cómo se consumen
y desechan tras su uso.
Considerando los resultados expuestos, la
consultora Gartner recomienda que se uti-
licen programas de gestión del cambio y
se inicien los pilotos “porque diez años no
es mucho tiempo para cambiar el sistema
y estos prototipos permitirán aprender y
ayudarán a impulsar nuevas iniciativas de
economía circular”.
En tanto, según el punto de vista de la
consultora, otra posible acción es unirse
a consorcios o alianzas que apuesten por
este modelo económico y unirse con pro-
fesionales afines para ayudar a definir una
visión de un ecosistema inteligente.
Según la encuesta, el mayor desafío para
los esfuerzos de la economía circular es
establecer objetivos medibles. A menudo,
el desafío clave para establecer estos ob-
jetivos, como con cualquier iniciativa de
transformación, es corroborar cómo los
cambios propuestos afectarán las prefe-
rencias de los consumidores y, en última
instancia, los márgenes.
En este punto, Steutermann manifestó
que “si bien ya existen algunas métricas
sobre sostenibilidad, en su mayoría están
relacionadas con métricas lineales, como
la reducción de residuos en vertederos o
emisiones de dióxido de carbono. Es im-
portante no confundir esas métricas con
la economía circular. Las buenas métricas
para la economía circular podrían ser los
porcentajes de materiales recuperados y
reutilizados para la producción y la reduc-
ción del plástico de un solo uso”.
Si ahondamos en la relación entre las ca-
denas de suministro y la economía circu-
lar, lo primero a destacar es que en el fu-
turo, en toda corporación o negocio que
aspire a ser sustentable, el Gerente de
Sustentabilidad y el Gerente de Cadena
de Suministro deben ser grandes aliados y
trabajar bajo el mismo objetivo. Y es que
la misión de la gestión de la cadena de
suministro debe ser modificada para aten-
der el máximo de la demanda, con el mí-
nimo capital de trabajo, el mínimo costo
operacional y el menor perjuicio para el
medio ambiente. Ahora bien, si considera-
mos que la economía circular se sustenta
en tres pilares: Reducir, reutilizar, reciclar.
La sincronización de las cadenas de sumi-
nistro apalanca la reducción, mientras que
la logística de reversa apalanca la reutiliza-
ción y el reciclaje.
Simultáneamente, en la reutilización, los
productos que fallan deben recorrer un
camino inverso en la cadena, desde el
cliente hacia un servicio de reparación, en
el cual se prolonga su vida útil y pueden
ser nuevamente utilizados. ^
TERMINA DE LEER ARTÍCULO:
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Sección: SCM I Almacenamiento
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 DÍA EN
DHL EXPRESS
PANAMÁ HUB
En octubre pasado, la división DHL Express nos extendió una invitación para visitar el HUB
logístico que la compañía posee en la República de Panamá, el que es considerado como
uno de los más importantes de la Región. A continuación, presentamos los pormenores del
recorrido que Logistec, de forma exclusiva para Chile, tuvo oportunidad de registrar; y en el
cual fuimos testigos de una operación de primer nivel y gran precisión.
A
nochece en Ciudad de Panamá. Poco
a poco las luces costeras se toman el
panorama, reflejadas en los imponen-
tes y cristalinos edificios del distrito de
negocios de la denominada “encruci-
jada de las Américas”.
Ciudad de Panamá sabemos que no duerme. Por
el contrario, es justamente en este momento en que
está más viva que nunca, vibrante de actividad lo-
gística y nos aprontamos a vivir parte de esa pul-
sante experiencia en el DHL Express Panamá Hub,
ubicado en el Aeropuerto Internacional de Tocumen
y considerado uno de los tres HUBs logísticos más
importantes de la multinacional alemana en la región.
Mientras nos dirigimos al Centro Logístico, repasa-
mos algunos de datos aportados por nuestros anfi-
36 triones en horas previas en torno al potencial logístico
que DHL ha visualizado en el país centroamericano,
nación que se posiciona como escenario operativo
de excelencia para la multinacional alemana, debi-
do a su estratégica ubicación geográfica (que se ve
maximizada por el imponente Canal de Panamá e
infraestructura logística), su estabilidad política y fi-
nanciera; y su inmejorable condición climatológica.
En esta línea, Sandra Miró, Country General Mana-
ger at DHL Express Panamá, sostuvo que “en Pana-
má, la logística representa un 33 % del PIB. Es un
país que tiene en su ADN la logística, por lo tanto, lo
hace muy interesante para la compañía”. En el plano
económico, Miró agregó que “Panamá tiene la me-
jor economía de Latinoamérica, dolarizada, con una
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inflación muy baja, cercana al 1%. A esto se suma el
hecho de que nuestra posición geográfica es espec-
tacular y en el país, contamos con una infraestructura
portuaria y ferroviaria de gran nivel. Todo esto trans-
forma a Panamá en un HUB Logístico natural y es por
eso que DHL considera a este HUB eje de la expan-
sión de nuestras actividades en Latinoamérica”.
Todas estas condiciones, sumadas al hecho de
que la división Express de DHL ostenta en el país
caribeño una posición de liderazgo en el mercado
de paquetería expresa y de transporte aéreo inter-
nacional, han llevado a la compañía a ampliar sus
niveles de inversión en la nación de Blades. A este
respecto, John Knohr, Managing Director Panama &
Caribbean, DHL Global Forwarding, añadió que “ac-
tualmente existe un convenio entre el Gobierno pana-
meño y nuestra compañía para un Centro Global de
Excelencia, el cual busca promover a Panamá como
un centro de distribución regional”.
Una Operación
que no Duerme
22:30
Horas. Arribamos al Centro Lo-
gístico de Carga Aérea de DHL
Express que ya bulle de actividad, ya que el grue-
so de la operación se realiza en horario nocturno.
Antes de ingresar a las instalaciones, que alcanzan
una superficie total de 12.533 m2, la comitiva perio-
dística es dividida en dos grupos para cumplir con
los procesos de verificación de identidad y registro.
Tras atravesar los pórticos de seguridad, cada gru-
po es dirigido hasta el lobby del recinto, espacio
que ha sido cuidadosamente acondicionado para
recibirnos. Nuestra anfitriona, Sandra Miro, nos da
la bienvenida a las instalaciones y presenta al equi-
po operativo del Centro que, en esta ocasión, nos
acompañarán en las diferentes etapas del recorrido
para relatarnos los aspectos más importantes de la
operación que cada uno lidera.
Antes de entrar en materia, nos equipamos con los
aditamentos de seguridad y se nos insta a permane-
cer en los grupos definidos para nuestro resguardo
y el de la operación que ya se encuentra en pleno
desarrollo.
23:00
Horas. Ingresamos al Centro a
través del sector de almacena-
miento de carga, de cara posterior al sorter que se
alza como centro neurálgico de la operativa. Rodea-
mos la estructura, para posicionarnos en una plata-
forma elevada que nos da una vista privilegiada a las
operaciones de descarga, desde la losa del aero-
puerto hasta las correas transportadoras del sorter,
en el cual cerca de 15 personas se preparan para
la operación de desconsolidación y reload de los
contenedores main deck, que poco a poco hacen
ingreso al Centro.
Desde la altura, Enrique De La Rosa, Operations
Manager de DHL Aviation HUB Panamá nos comen-
ta que el grueso de la operación de recepción y
despacho aéreo de carga y paquetería internacional
María Victoria Moya
se realiza durante la noche en ventanas operativas Periodista Invitada
muy estrictas, iniciando a partir de las 23:00 horas Revista Logistec
aproximadamente, cuando comienzan a llegar los 37
aviones de carga provenientes de distintos destinos,
principalmente: Estados Unidos y Asia. “Diariamente,
operamos la llegada y salida de 7 vuelos de carga
nocturnos, respectivamente; y durante el día 2 de
entrada y 2 de salida, para un total de 106 vuelos de
carga a la semana”.
Según De La Rosa, en una jornada estándar -como
la que presenciamos- “entre las 11:15 a 12:45 llegan
prácticamente todos los vuelos y comienzan las ope-
raciones de desglose. Nuestro pico operativo se da
alrededor de las 01:30 de la madrugada, cuando ya
se comienza a preparar la primera salida hacia Mia-
mi, que se produce a las 02:35 am. Desde ahí, van
saliendo los vuelos restantes de forma escalonada a
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 DÍA EN
las 02:45; 03:00; 03:15, 03:20; 03:45 y 04:00 am.,
hacia los distintos destinos que operamos desde este
HUB”.
La operación es dinámica. A medida que los vuelos
aterrizan, los operarios en la plataforma proceden a
descargar los containers desde los aviones de acuer-
do con flujo de salida de la carga. Consecutivamen-
te, los contenedores son ubicados en las posiciones
desglose que en total son seis, donde entran al sis-
tema para ser desconsolidados. De esta forma, el
material de courier (paquetes y sobres) ingresa a las
correas transportadoras del sorter (2 en total) que
lo llevará hasta las posiciones de salida mediante un
sistema automatizado.
Los paquetes alimentarán a las posiciones laterales
de reload (24 en total, 12 a cada lado) que repre-
38 sentan a un país, con un proceso aduanal diferente;
mientras que los sobres viajan a través de la correa
hasta una zona diferenciada, donde es manejada
por un equipo especial que clasifica cada sobre
de acuerdo con los requerimientos de destino para
luego ser cargados en los contendores correspon-
dientes.
Para dar contexto a la operación, Enrique De La Rosa
nos explica que “la aduana de Ecuador, por ejem-
plo, requiere que todo el material courier tiene que
estar etiquetado y dividido en dos categorías: alto y
bajo valor. En Venezuela, por ejemplo, el proceso es
un poco más complejo, ya que en ese país la guar-
dia nacional revisa el 100% de las importaciones.
Por ende, Panamá HUB debe hacer una transmisión
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previa de todo lo que va a Venezuela mucho antes
de que ellos lo reciban (manifiesto de la carga) y
allá hacen una depuración de este manifiesto para
informarnos de aquello que puede entrar, lo que no
puede entrar y cuando podrá ingresar”.
De la Carga
y la Operación
Mientras asistimos a la operación somos testigos
de la agilidad del proceso que es 70% manual y un
30% automatizada y que no debe tener fracturas, ya
que cada pieza es fundamental para que las salidas
programadas con gran anticipación se desarrollen
sin retrasos. Según indica nuestro guía, diariamente
este Centro mueve entre 10.000 y 15.000 paquetes
diarios, con un promedio de 90 mil paquetes sema-
nales. No obstante, este CD no sólo procesa paque-
tes y documentos, sino también carga perecedera y
especial. De hecho, solo en el segmento de carga
se movilizan cerca de 21.200 piezas semanales. Para
DHL es importante y un reto el tema de la conecti-
vidad. Los paquetes deben conectar y los aviones
salir a tiempo.
23:45
Horas. Dejamos la plataforma
en altura para dirigirnos al área
de carga, en la cual descansan contenedores main
deck y containers tipo reffer para mercaderías que
requieren temperatura controlada. Respecto a la ope-
rativa de este segmento, De la Rosa nos explica que
“diariamente se procesan alrededor de 3.150 piezas,
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 DÍA EN
en un rango de volumen que puede superar las 100
toneladas de carga trasferida en procesos de expor-
tación e importación”.
¿Qué tipo de carga se moviliza en este recinto? Se-
gún nuestro anfitrión, la carga es variada. “Podemos
mover desde piezas muy pequeñas, de tan sólo un
kilo hasta cargas pesadas de alto volumen y peso”.
En torno a las categorías de productos, comentó que
“movemos desde perecederos, tales como: produc-
tos del mar y farmacéuticos hasta animales vivos o
carga de alto valor y que requiere movilización espe-
cial. No se trata sólo de un tipo de carga estándar,
por lo cual nuestro personal debe estar muy bien
capacitado para poder concretar cada reto y al mis-
mo tiempo optimizar lo más posible los espacios al
interior de las aeronaves para que cada viaje sea lo
más rentable posible”.
De hecho, De la Rosa nos comenta que últimamente
realizaron el transporte de los instrumentos musicales
para diversos espectáculos musicales, el más recien-
te: el concierto programado por el norteamericano
Brian Adams, en la ciudad de Lima.
Para el transporte de carga perecedera, DHL cuenta
en este recinto con 3 cuartos fríos (reffers) con capa-
cidad para 20 unidades de carga, dedicados para
operaciones de importación y exportación. “Ade-
más, contamos con máquinas de rayos X para pro-
cesar estas exportaciones, manipulando al mínimo la
carga. Ahora bien, en lo respecta a la operación, esta
se realiza en nuestras galerías A y B. En la primera, se
procesan las importaciones durante el día; mientras
que en la zona B se procesan las exportaciones en
horario nocturno”, explicó el ejecutivo.
40
Desde el Centro de
Despacho a la Pista
00:30
Horas. Seguimos el recorrido
hacia el Departamento de Des-
pacho. En esta etapa nos acompaña, Basilio Baro-
chis, Network Control Group Mananger at DHL y el
Orlando Rivera, Supervisor encargado de liderar al
grupo de despachadores que atienden a los vuelos
que llegan.
Según explica Rivera, “todas las noches en promedio
estamos recibiendo 7 aeronaves y, el día de hoy, to-
das las aeronaves están en tiempo. Como podrán ver
estamos monitoreando las condiciones meteorológi-
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cas en la región. Los despachadores de vuelo son
los encargados de realizar lo que se conoce como
el plan de vuelo o la ruta que va a seguir la aerona-
ve hacia el destino al cual se dirige. Adicionalmente
hacen la distribución de los contenedores que vimos
al interior del HUB, abordo de las aeronaves. Ellos
llevan el control de todo el equipo que va a bordo de
la aeronave y al mismo tiempo mantienen informada
a la tripulación de vuelo acerca de las condiciones
meteorológicas o de las situaciones del aeropuerto
de destino, tales como: restricciones de aterrizaje o
restricciones horarias, entre otras”.
Cabe destacar que el comando de control trabaja
en conjunto con el departamento de Network Con-
trol, liderado por Barochis, quien agregó que “juntos
realizamos el reconocimiento de toda la planificación
realizada durante el día, en la cual se han determina-
do las rutas y los aeropuertos a los cuales vamos a
servir; dado que todos los días puede ocurrir una si-
tuación particular y debemos estar atentos para tomar
acciones correctivas en las rutas de ser necesario.
Toda esta planificación se realiza en el día, mientras
que durante la noche lo que hacemos es llevar el
control de las rutas planificadas o tomar acciones de
contingencia en caso de que algo surja”.
En lo relativo a la operación de reload de las aero-
naves, el Manager de Network Control explicó que
“nosotros tenemos lo que se denomina peso y balan-
ce que no es más que la distribución de la carga al
interior del avión.
Cuando comienza el Rush Hour de la operación, a
eso de las 01:30 de la madrugada que es cuando
empiezan a salir los pesos finales para cada aeronave
y, a través de un software, se les indica a los colabo-
radores cómo debe posicionarse la carga al interior
de los aviones, considerando el peso de esta, del
combustible y la tripulación para alcanzar un punto
de equilibrio”.
01:15
Horas. Junto a Basilio Barochis
nos dirigimos a la rampa del ae-
ropuerto de Tucumen, donde reposan las aeronaves
que en este momento son sometidas a labores de
descarga. El recorrido es restringido dada la com-
pleja operación que testificamos, en la cual son
protagonistas las inmensas plataformas elevadas que
trabajan a los costados de los aviones, permitiendo
la descarga de los main deck. Cada maniobra es cui-
dadosa, debido al riesgo que implica para los más
de 33 operarios que trabajan en estos procesos de
descarga y traslado de los containers hasta las cintas
transportadoras que ingresan al Centro; así como en
las operaciones de reload de las aeronaves.
En este punto, Barochis nos explica que para las
maniobras de carga y descarga de los aviones se
utilizan grúas de alto tonelaje y a través de carros
se transportan los contenedores hasta la bodega
para la clasificación o al vuelo de conexión sin tener
que pasar por la etapa de desglose. Los containers
que entran al HUB, en cambio, requieren de todo
un proceso para que las cargas lleguen a su destino
en Estados Unidos y Europa, el Caribe o Sudaméri-
ca, entre otros. Tenemos la oportunidad de abordar
la aeronave 757 200 que en ese preciso momento
es sometida a labores de descarga. Al interior de la
cabina, el Capitán Muñoz nos indica algunos por-
menores de la operación de transporte que acaba
de finalizar. “Llegamos desde Miami por la ruta San
José-Panamá y ahora mismo lo que está haciendo
el personal de rampa es descargar los containers
desde la aeronave para que se procesen en los ca-
rruseles del área de HUB (Courier) y en área de car-
ga (piezas). Mientras, la carga que va a exportarse
desde Panamá ya debe estar lista esperando que el
HUB procese el Courier para entonces saber qué
podemos subir a la aeronave”.
“Una vez que aterrizamos lo primero que recibimos
es a la gente de mantenimiento que es lo segundo
más importante después de la carga para saber si
el avión está en condiciones de volver a volar. Estos
aviones no paran, por eso son tan importante las la-
bores de mantenimiento una vez que tocan suelo”,
puntualiza el piloto. ^
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L
legó para quedarse. Esta frase
refleja perfectamente la situa-
ción que ha vivido el delivery
en Chile. Lo que surgió como
un servicio exclusivo para algu-
nas comunas y para determinados y espe-
cíficos productos, hoy se ha masificado de
tal modo e importancia que la industria se
ha enfocado en el desarrollo eficiente de
esta modalidad del e-Commerce.
Hace unos meses, Eduardo Villarreal,
Subdirector de Última Milla de Walmart
México, visitó el país en el marco de su
presentación en el pasado e-Logistic Day.
En la oportunidad, el ejecutivo ahondó en
el desarrollo del Home-delivery, cuyo po-
sicionamiento está, a su juicio, basado en
un acto de confianza por parte de los con-
sumidores, por la cada vez más estrecha
relación entre empresas y consumidores.
Además, recalcó lo infinito que pueden
ser las soluciones de entregas y la impor-
tancia del aspecto tecnológico.
Así, tecnología, optimización en las en-
tregas, eficiencias, nuevos consumidores,
cambios socio-culturales, nivel de bancari-
zación de la población son algunos de los
aspectos que entran en juego al momento
de explicar el porqué del boom de esta
modalidad de entrega.
Durante años, las posibilidades de pedir
un producto a casa era algo inexistente
para los chilenos. Quizás el primer acer-
camiento estuvo en la entrega de comida
42 a domicilio. A medidos de la década del
90 se comenzó a ver como el delivery sur-
gía, en parte, por el arribo de franquicias
internacionales de fast food que fueron
abriendo el camino.
“Si no llega en 30 minutos es gratis”. Esta
frase es quizás la primera premisa que es-
cuchamos en Chile y que refleja una de las
características más importantes del home
delivery: El tiempo de entrega. Lo anterior
no explica por si solo el desarrollo de esta
tendencia; cabe darle importancia tam-
bién al perfeccionamiento de la tecno-
logía, la cual ha sido un excelente aliado
para la masificación de esta modalidad.
R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
No cabe duda, que el tiempo ha pasado y
las cosas han cambiado; y hoy el delivery
se define como una modalidad de entrega
que tiene muy pocas restricciones y cre-
ce como la principal arista del comercio
electrónico, ampliando enormemente el
mix de productos que pueden llegar a la
puerta de nuestra casa.
DIRECTO
A LA CASA
Captar al cliente ha sido por siempre una
de los principales objetivos comerciales
de las empresas, signo de éxito y de bue-
nos números. Promociones, estrategias
de marketing, descuentos y liquidacio-
nes han sido algunas de las herramientas
utilizadas por las compañías para estos
efectos. Sin embargo, la penetración del
comercio electrónico no solo ha generado
cambios a nivel operacional, en el modo
de ver los negocios o en la importancia
del consumidor, sino también en cómo
captar a los nuevos clientes.
La experiencia de compra es hoy el princi-
pal activo que tienen las empresas, tanto
en el mundo offline como online, ya que
no sólo se traduce en números de ventas
de las compañías, sino también en su ima-
gen. Esta realidad era algo que se veía ve-
nir hace ya más de cinco años.
Por ejemplo, en 2013 la prestigiosa con-
sultora Walker, especializada en el análisis
del comportamiento de los consumidores
a nivel global, manifestaba en su estudio
“Customers 2020. A Progress Report”
que la tradicional estrategia comercial
de competir basándose en el precio de la
oferta y en la entrada de un producto o
servicio que se puede llamar satisfactorio
perdería efectividad en el tiempo.
“Para el año 2020, el precio y el pro-
ducto quedarán detrás de la experiencia
del cliente como los diferenciadores más
grandes de la marca”, establecía el do-
cumento. Así, el producto es algo que
comenzó a ‘comoditarze’, puesto que los
consumidores pueden encontrar el mismo
HOME DELIVERY:
¡ESTA TENDENCIA
NO PARA! 43

Considerado un acto de confianza, una foto real de la cercanía de las empresas con
sus clientes o un reflejo de los cambios socio-económicos de la población, la entrega a
domicilio es una tendencia que está lejos de encontrar su punto final. Hoy la industria
se enfoca en mejorar sus servicios, asumiendo la importancia que tiene, tanto en tiem-
pos de entregas, el desarrollo de aplicaciones más accesibles y en el mix de producto.
Conocer cómo ha evolucionado esta tendencia en Chile es parte de este artículo.

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producto en diferentes e-Commerce, de
ahí que el gran diferenciador sea la ‘Entre-
ga’, ya que el cliente al final del día lo que
quiere es que el producto llegue lo más
rápido posible.
En esta línea, Christian Avendaño, CEO y
Co Founder de Llegó, aseguró que el de-
sarrollo de la tecnología y de los equipos
móviles explica, en parte, el gran impulso
que ha tenido esta tendencia en Chile, ya
que permitió “generar una nueva dinámi-
ca en la interacción entre las empresas y
los clientes. También generó nuevas ex-
pectativas de cómo brindar esos servicios
a los clientes. Aquí la omnicanalidad cobra
vital relevancia para la industria”.
Christian Avendaño
CEO y Co Founder
Llegó
¿Qué desafíos ha debido soslayar? y ¿Cuá-
les son las tendencias? son algunas de las
preguntas que se desarrollaron a conti-
nuación. En el marco del desarrollo del
comercio online y la omnicanalidad, la
industria ha diseñado distintas estrate-
gias de entregas con el fin de agilizar los
procesos. Así nacieron modalidades como
el despacho a domicilio (más tradicional,
donde los tiempos de entrega iban desde
las 5 a 15 días), el click and collect, same
44
day delivery, next day delivery, entrega en
ventanas horarias; todo para lograr que el
cliente escoja su producto.
Kurt Vega
Country Manager
Liftit Chile
Mención especial merece el impulso que
han dado las empresas de Crowdsourcing
a la forma de ver la última milla, atrayendo
con ello a nuevos actores a este mundo
como el mercado farma, supermercados
y el Retail, logrando cercanía con el con-
R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
sumidor, lo que explica el constante creci-
miento de la industria del delivery.
LA REALIDAD
DE DOS
MUNDOS
Uno de los puntos de mayor importancia
para intentar explicar el desarrollo que ha
tenido esta tendencia en el último tiem-
po es diferenciar entre el desarrollo de la
industria del gran retail –quienes por lo
general han diseñado un modelo de dis-
tribución y entrega propio, intentando dar
respuesta a sus clientes- y el resurgir de
comercio mediano que ha visto en la apa-
rición de las empresas de última milla, ba-
sada en la economía colaborativa y en los
Marketplaces, su principal brazo ejecutor
para hacer frente a este boom.
“El crecimiento del Home Delivery es una
tendencia que ha golpeado a toda Lati-
noamérica”, afirmó Kurt Vera, Country
Manager Liftit Chile. “Hoy todos quieren
llegar al consumidor final de la mejor for-
ma y por eso salen en busca de alternati-
vas que respondan a su operación y a sus
características”, comentó el ejecutivo.
“PARA EL AÑO 2020,
EL PRECIO Y EL
PRODUCTO QUEDARÁN
DETRÁS DE LA
EXPERIENCIA DEL
CLIENTE COMO LOS
DIFERENCIADORES
MÁS GRANDES DE LA
MARCA”
El ejecutivo de Llegó afirmó, por su parte,
que gracias a esta evolución del de mer-
cado nacional, hoy el consumidor chileno
es “maduro”. “Los cliente hoy tienen cla-
ro el cómo, cuándo y qué quieren; y eso
no solo lo hacen en el delivery de comida,
sino que con un amplio mix de productos
para su uso”.
En todo esto, la tecnología tiene un rol
importante. Actualmente, las grandes em-
presas han abierto su logística y salen en
busca de partner que hagan la operación
de despacho a domicilio y que los apoye
en el crecimiento de este negocio, porque
es, sin duda, el que más crece en el e-
Commerce. El principal factor que -a juicio
de los ejecutivos- influye en el desarrollo
de esta tendencia ha sido la constante
presión que pone los consumidores en
cuanto a la rapidez y calidad de servicio; y
es ahí donde la tecnología es clave.
“El consumidor final es cada vez más exi-
gente y ansioso. Ya no solo quieren tener
la información del estado de su pedido,
sino que requieren información de tra-
zabilidad, el estado y la hora de llegada.
Todo indica que esta tendencia seguirá
creciendo en Chile y ante esto, todos de-
ben estar preparados”, comentó Kurt.
Por su parte, Avendaño sostuvo que los
principales desafíos del sector “están li-
gado a la transformación tecnológica de
las empresas y el alcance de esto depende
del tamaño que tengan cada una de ellas.
Los pilares de esa transformación digital
ésta en cómo se mejora la experiencia del
cliente, cómo se agilizan las operaciones
y cómo se desarrollan las nuevas visiones
de negocio”.
Esta realidad ha llevado a la industria a sa-
lir a buscar un operador que entiendan el
servicio de última milla, es decir, encontrar
un aliado que responda a nivel de costo,
operacionales y de servicio a los nuevos
requerimientos del “poderoso” mundo
online..
En esta línea, el ejecutivo de Llegó co-
mentó que “la última milla es un canal
fundamental, porque es hoy el punto de
contacto que las marcas tienen con sus
clientes”.
“En esta operación no solo va el produc-
to, sino también los atributos y valores de
la marca. Actualmente, los grandes retail
han dejado de hablar de nivel de servicio y
hablan hoy de cómo ser capaces, a través
de los operadores de última milla, de tras-
pasar los atributos y valores de la marca.
Esto es un desafío para todos”, enfatizó
Avendaño.
TENDENCIAS
Same day, Next day delivery y ventanas
horarias son los modelos que marcan
tendencias en las modalidad de entrega,
enfocada en la rapidez de éstas. Sin em-
bargo, también ha existido por su parte
una respuesta de las empresas (retail, con-
sumo masivo, restaurantes, etc.) a las nue-
vas demandas, agilizando y visualizando
una nueva forma de “hacer las cosas”, en
cuanto a sus operaciones.
No olvidar que sea cual sea la modalidad
desarrollada, la operación delivery tiene
ciertos factores que son inamovibles para
alcanzar el éxito. Estos son: expectativas
del clientes, donde no solo se enfoca en
la rapidez sino también el costo; costos
logísticos, muchas veces la última milla
puede significar una buena parte del cos-
to total de Supply Chain, lo que genera
un obstáculos para medianas y pequeñas
empresas, cuyos costos son más estrechos
y sensibles; inteligencia logística, donde el
foco está en llegar en tiempo, forma y a
un buen costo a donde está el cliente.
En el último punto se debe considerar el
crecimiento de las ciudades y sus comple-
jidades. A este respecto, Christian Aven-
daño sostuvo que: “ésta es una industria
en evolución y todos trabajan en encon-
trar las mejores soluciones. Pero un punto
no menor es cómo las ciudades responde-
rán a este crecimiento del e-Commerce.
¿Santiago soporta esta capacidad, aun
cuando lo quiera la gente? Esto no solo
es un tema de lo que quieren los clientes
ni de las alternativas que ofrezcan las em-
presas, sino que también influye en que si
el factor público estará a la altura de esta
tendencia”.
Así, la incorporación de tecnologías, la
alianza con partner específicos y el foco
en la transformación digital de sus opera-
ciones como fuente de mejora del servicio
han sido algunas de las herramientas uti-
lizadas para llegar finalmente a responder
lo que el cliente busca.
“Todo va migrando a lo que son las entre-
gas más rápidos y de una manera susten-
table con energías renovables. Lo que se
está trabajando a nivel de industria es que
los grandes afectados han sido los Cen-
tros comerciales, cuya tendencia es que
se transformen en hub de distribución o
pequeño centro de almacenaje, donde el
cliente haga click and collect o pedir des-
pacho a domicilio desde el mismo centro
comercial, lo que se conoce como (deli-
very center) como las cocinas ocultas o
dark store”, comentó el Country Manager
de Liftit.
AQUÍ ALGUNAS DE
LAS TENDENCIAS
DE DELIVERY…
Sin mesas, sin clientes ni garzones, así se
visualizan los nuevos restaurantes 2.0.
Desde Londres llegó el nuevo concepto de
Dark Kitchen (cocinas oscuras), entendido
como un local de elaboración de comida
para responder al crecimiento del delivery;
tendencia que hoy ya está tomando forma
en Chile.
Cuando se une la tecnología al crecimien-
to y alcance que han tenido las empresas
de economía colaborativa de última milla
como Pedidos Ya o Rappi se puede en-
tender el boom de esta tendencia, a nivel
mundial, cuya finalidad es responder en
tiempo y forma al cliente.
Ahora, como una medida enfocada a gran-
des retail y en especial a supermercados,
asoman los DarK Store. Esta tendencia
que ya se maneja en Chile es considerado
un nuevo modelo de “almacenamiento-
reparto-e-Commerce”. A grandes rasgos
podemos señalar que existen dos tipos de
dark stores: tiendas diseñadas para que
el consumidor retire sus compras online
y aquellas que funcionan como bodegas
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de distribución de las ventas electrónicas;

pero sea cual sea la modalidad, ambas es-
tán enfocada en responder al último esla-
bón de la cadena logística.

Estás modalidad tiene un menor costo de

cara a la operación de las tiendas, ya que
solo invierte en colaboradores de pickeo.
Sin embargo, estas tendencias plantean
un desafío no menor que pasa por el tema
tecnológico, en especial en lo que dice re-
lación a los sistemas e-Commerce, OMS
o TMS; los cuales deben estar totalmente
integrados. Es la integración de sistemas
el gran dolor de cabeza para la industria
chilena”, afirmó el ejecutivo de Liftit.

QUE “LOS PEQUEÑOS

HUB LOGÍSTICOS EN
LOS CENTROS DE LAS
CIUDADES TIENEN QUE
IR EVOLUCIONANDO.
ADEMÁS, SE HAN
SUMADO SOLUCIONES,
DESDE LOS CURRIER, APP”, entendiéndola como una aplicación poración de vehículos eléctricos de cara al
donde el cliente podrá comprar todo en despacho a domicilio, tecnología e inter-
COMO LAS REDES DE
una misma herramienta tecnológica. net de las cosas y automatización de los
PICKUP POINT QUE procesos por parte de la industria.
PUEDE SER TAMBIÉN “Esta imagen futurista, es un desafío para
las empresas del gran retail y supermer- No está de más recordar que la carrera del
UNA SOLUCIÓN A LA cadista, ya que los obliga a “elaborar y e-Commerce la ganarán los que ofrezcan
LOGÍSTICA INVERSA” preparar su App y comenzar a competir precios convenientes y entregas más rápi-
con estos nuevos players y en esa lógica la das. En esta línea, si estamos como con-
Otro punto a considerar –según el Geren- principal armar que tiene para enfrentar la sumidor dispuesto a pagar por la entrega
46 te de Llegó- es que “los pequeños Hub rapidez de las aplicaciones es a través de diferenciada en tiempo, el límite de posi-
logísticos en los centros de las ciudades su surtido de productos. bilidad y alternativas que pueden ofrecer
tienen que ir evolucionando. Además, se las empresas será infinito, abriéndoles un
han sumado soluciones, desde los currier, En esta línea, el gran problemas de los mundo para desarrollar e implementar
como las redes de pickup point que pue- marketaplaces es que no tienen todos los tecnologías o bien generar alianzas con
de ser también una solución a la logística sku’s directos, ya que nunca se integran un mercado en desarrollo como son las
inversa”. completamente con las empresas y ade- empresas de soluciones de última milla. ^
SÚPER APP más, muchos supermercados tampoco
quieren entregar la información, porque
Todo a un click de distancia. Esto que saben que en su stock y variedad de pro-
parece ser un aviso futurista es hoy una ducto es su bien más preciado”, afirmó
realidad. Los marketplace son un primer Vera.
apronte en la mezcla de amplio mix de
productos y las ventajas del e-commerce. Las tendencias del futuro de los consu-
Según el ejecutivo de Liftit, una de las ten- midores pasan prácticamente por hacer
dencias actuales apuntan a una “Súper la compra a través de un botón, la incor-

R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
 47

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que han optado por desarrollar dicho ca-

nal de venta, han debido optimizar sus
niveles operativos para dar respuesta a
dichos requerimientos, realizando impor-
tantes inversiones y generando profundos
cambios a nivel organizacional.

A nivel operacional, específicamente, la

performance logística, la relevancia tec-
nológica, la digitalización de los procesos
y las operaciones de la denominada Últi-
ma Milla son los pilares de desarrollo de
las grandes, medianas y pequeñas empre-
sas de consumo. El retail ha encabezado,
en los últimos años, este camino; el cual
no ha estado exento de dificultades. De
hecho, las últimas semanas, aquellos ac-
tores del comercio online han tenido que
enfrentar un difícil escenario operativo, a
raíz del estallido social acontecido que a
estas alturas ya tiene fuertes efectos a ni-
vel político y económico.

LA UNIÓN
HACE LA
FUERZA
REFLEXIONES SOBRE
EL E-COMMERCE TRAS
Si consideramos la importancia que el ca-
nal electrónico de compra ha alcanzado

EL ESTALLIDO SOCIAL
en las empresas y también en los consu-
que han impulsado el crecimiento del co- midores, analizar cómo evoluciona, opera
y crece este sector es fundamental. Mu-
¿ESTAMOS PREPARADOS PARA OPERAR? ¿EXISTE FRAGILIDAD A NIVEL chos analistas del medio local han defini-
OPERACIONAL? ¿QUÉ ESPERA EL CLIENTE DE LAS EMPRESAS? ESTAS SON do al comercio electrónico como el gran
ALGUNAS DE LAS INTERROGANTES QUE HAN LLENADO LOS ANÁLISIS DE “monstruo” que llegó para comerse al
48 comercio tradicional. El “apocalipsis de las
LAS COMPAÑÍAS Y EL SECTOR EN EL ÚLTIMO MES, DESDE QUE SE GENERÓ
EL ESTALLIDO SOCIAL EN CHILE QUE MOVILIZÓ A MILLONES DE PERSONAS tiendas físicas” eran algunos de los efec-
DE MODO PACÍFICO Y QUE, TAMBIÉN MOSTRÓ UNA CARA DE VIOLENCIA Y tos que se atribuían al advenimiento del
VANDALISMO, QUE HA AFECTADO FUERTEMENTE AL COMERCIO NACIONAL. e-Commerce; sin embargo, poco a poco
se fue dejando atrás esa drástica idea y

E
se dio paso a una premisa más “amiga-
l comercio electrónico se mercio electrónico en el país; a partir del ble”: el comercio online crece junto al co-
ha alzado, en los últimos 10 cambio de hábitos de los consumidores mercio tradicional; ambas modalidades se
años, como una modalidad chilenos, los que en la actualidad exigen ‘apalancan’ para crecer y responder a los
de compra que ha evolucio- mayores niveles de servicio. clientes con una visión omnicanal.
nado teniendo como foco
principal al consumidor y sus necesidades. Así, Rapidez y Flexibilidad en la entrega La unión de estas dos fuerzas es lo que
Sabemos que el incremento en el nivel de son algunos de los requerimientos más in- hoy ha hecho del Retail una de las indus-
penetración de Internet, el auge de los mediatos de los consumidores nacionales trias de mayor importancia en el país, a ni-
medios de pago online y el mayor acceso al momento de optar por el canal online. vel de consumo, y uno de los sectores que
a tecnologías móviles han sido factores Consecuentemente, aquellos comercios más invierten actualmente en tecnologías,

R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
digitalización y optimización operativa. La
clave para potenciar la alianza entre el
mundo online y offline es establecer cuál
es el factor diferenciador que tiene la tien-
da física y cuál es el del e-Commerce; así
es posible potenciar cada uno de ellos y
estrechar esta ‘alianza’ que asoma como
clave para el éxito de la industria del co-
mercio.
Pero todo esto son hoy solo teorías sobre
el desarrollo del sector; ideas de cómo ha-
cer las cosas; análisis de las mejoras; pero
nada –ni lo teórico ni lo práctico- había
sido puesto a prueba en Chile con la fuer-
za que hemos visto desde mediados de
octubre pasado.
El estallido social chileno no ha sido indi-
ferente para nadie, incluidas las empresas.
Unas más que otras, se han visto afecta-
das por los efectos de este movimiento,
que muestra sus efectos más adversos en
materia económica a raíz de los actos de
vandalismo y su cara más amable en lo re-
ferido a las demandas sociales.
El Retail ha sido fuertemente golpeado
por los actos de violencia acaecidos, sien-
do la cadena de supermercados Walmart
uno de los más afectados con decenas de
locales saqueados e incendiados. Punto
aparte, es lo que sucedió a la tienda Kay-
ser, cuyo Centro de Distribución, ubicado
en la comuna de Renca, fue totalmente
destruido.
Los daños a las tiendas, el temor al de-
sabastecimiento, el estado de excepción
declarado en los primeros días y las difi-
cultades de desplazamiento de las per-
sonas afectaron duramente al comercio,
transformando a octubre y noviembre en
los meses más complejos de los últimos
años en materia de ventas - consumo y,
en general, en la reactivación del sector,
tal como lo han reflejado las cifras dadas
a conocer por la Cámara de Comercio de
Santiago (CCS).
En torno a las cifras, cabe destacar que
durante octubre se realizó el mayor even-
to online del país: el Cyber Monday; lo que
permitió que los índices de venta se man-
tuvieran en cifras azules. La actividad, sin
duda, dejó buenos dividendos en cuanto
a número de transacciones y cifras record
de ventas que se alzaron por sobre los 270
millones de dólares, lo que representa un
crecimiento del 16% respecto a 2018. Es-
tos resultados, apalancaron en parte, los
efectos tras el 18 de octubre.
“En la primera semana después del esta-
llido social, también se pudo apreciar un
leve aumento de las preferencias del canal
dada su accesibilidad: las tiendas online
están abiertas las 24 horas y pueden des-
pachar a domicilio. Pero ¿cuánto realmen-
te durará esto? Hemos observado una
normalización tras esa primera reacción
del mercado y -entendiendo las variables
microeconómicas que se están alterando-
lo más esperable es que el consumo glo-
bal y omnicanal disminuya, y eso incluye
el online”, comentó Nathi Jacobs, Corpo-
rate Sales Manager de Vtex.
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A CONSIDERAR
“Dada La Contingencia Nuestro Canal
Online No Funcionará” o “Las entregas
a domicilios serán reagendadas”. No fue-
ron pocas las empresas que durante los
primeros días de estallido publicaron en
sus web esa frase. Mientras muchas per-
sonas –asiduas compradoras online bus-
caban en estas plataformas alternativas
de abastecimiento- las empresas se vieron
obligadas a –por lo menos los 3 primeros
días- a suspender las actividades de entre-
ga a domicilio.
Aquí se abrió una nueva arista de análisis
de la industria. ¿Qué necesita el comercio
electrónico para operar? La respuesta ló-
gica ante la crisis fue: “seguridad social”.
Es decir, mientras las condiciones de se-
guridad en la ciudad fueran complejas, las
empresas no sacaron sus vehículos de re-
parto. Eso al menos durante los primeros
3 días de originado el movimiento.
Aquí detallaremos algunos de los aspectos
de la operación online que es interesante
analizar, en el marco de la denominada
“primavera chilena” y que explicarían el
por qué los comercios online se vieron
exigidos en sus promesas de entrega.
Seguridad: Durante los días 19, 20 y
21 de octubre, el país era testigo de un
alto nivel de violencia, en las principales
ciudades del país. Actos de vandalismo,
llevaron a turbas de personas a saquear
50 tiendas, supermercados, estaciones de
servicios, centros comerciales, entre cien-
tos de locales más pequeños.
Ante la situación, el Gobierno instauró en
Santiago, el Estado de Excepción y poste-
riormente el Toque de Queda. La seguri-
dad pública no estaba garantizada. Ante
este escenario, la industria de última Milla
y Operadores Logísticos suspendieron sus
operaciones.
De lo expuesto, se puede concluir que la
seguridad social es una condición mínima
para la correcta operación del comercio
electrónico.
R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
RR.HH: Si bien, una de las etapas más
vistosas del comercio electrónico es la
última milla, existe un sinfín de procesos
propios de su cadena de abastecimiento
que requieren la acción de diversos cola-
boradores. La dificultad de movilización y
transporte llevó a las empresas a operar
en horarios restringidos y poner en mar-
cha sus planes de contingencia, con la
finalidad de resguardar su operación y a
sus colaboradores. El retraso que originó
el operar a ‘media máquina’ en los CD
hizo que los eslabones restantes se fueran
tensando. Ante esta realidad, podemos
recalcar que el mundo online no es sólo
tecnología y que un factor de vital impor-
tancia para su éxito son sus colaborado-
res. En momentos en que muchos hablan
que la digitalización y automatización de
procesos se enfrenta al recurso humano;
esto no hace ver lo fundamental que es
el correcto engranaje de estos dos pilares.
Última Milla: Los dos factores anteriores
repercuten finalmente en la operación de
última milla, la cual en el último tiempo ha
captado la atención de toda la industria,
ya que finalmente es la operación que en-
trelaza al cliente con la empresa.
Aquí, el principal problema estuvo en la
dificultad de desplazamiento por las ciu-
dades, en términos de geográficos y de
horarios, “lo que ha afectado –según Ja-
cobs- el cumplimiento de las promesas de
entrega puesto que éstas han debido ser
reactivas y no planificadas”.
A este respecto, el CEO de Shipit afirmó
que “ha habido retrasos excepcionales en
el retiro y entrega de los productos, por-
que toda la cadena logística está atrave-
sando dificultades. La principal causa es
lo complejo de la movilidad a lo largo del
país. Por otro lado, los courier no pueden
garantizar que cumplirán con sus rutas
de despacho y es muy difícil anticiparse
a esta situación. La recomendación a los
e-Commerce ha sido aumentar los plazos
de entrega y comunicarse oportunamente
con sus clientes, a fin de reducir el nervio-
sismo y la inquietud de que el producto
que compraron llegará a destino”.
¿SE ABRE UNA
OPORTUNIDAD?
Las características que tiene el comercio
electrónico en Chile le permite a esta ope-
ración enfrentar –a juicio de los ejecuti-
vos- de buena manera los desafíos que
enfrentarán tras los cambios que ha gene-
rado el nuevo panorama socio-económico
chileno, lo que sería una buena oportuni-
dad para este canal de ventas, transfor-
mándose en un articulador que impulse el
comercio.
De acuerdo a Nathi Jacobs, el comercio
online tiene “la magia de ser accesible a
todos en cualquier lugar y, por tanto, es
esperable una mayor preferencia de este
canal de compra por conveniencia para
los usuarios. Una gran oportunidad que
debe trabajarse es la mayor penetración
de medios de pago presenciales o efecti-
vos, ya que muchos de nuestros compa-
triotas no tiene acceso a tarjetas de crédi-
tos, pero quieren acceder al e-Commerce
y es nuestro deber –como industria- tra-
bajar en estas integraciones operacionales
y tecnológicas”.
En este sentido, Allan Guiloff, afirmó
que si bien, es innegable que esta situa-
ción está afectando a emprendimientos
y Pymes, también “nos ha abierto aún
más los ojos en cuanto a la necesidad de
impulsar la innovación, la creatividad y la
capacidad de reinvención en las empre-
sas. Creemos que esta es una excelente
oportunidad para el e-Commerce: aun-
que las ventas físicas disminuyan, pode-
mos impulsar las compras online y ayudar
a las empresas a llegar a cada uno de sus
clientes”.
Con todo lo anterior podemos concluir
que desde la incertidumbre que afectó
los primeros días del conflicto a la opera-
ción de los actores online, en la actualidad
existe una impronta positiva que apunta a
ver esta crisis como una oportunidad para
mejorar, innovar y repensar. ^
 51

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TW LOGÍSTICA
AMPLÍA CD PERALILLO PARA
SEGUIR LIDERANDO LA INDUSTRIA
Con 8 mil m2 de bodegas y oficinas adicionales, el
Centro, ubicado en la comuna de Lampa, contará
con 20.000 m2, los cuales albergarán el 15% de la
operación de la empresa. El plan de crecimiento tiene
como finalidad potenciar los servicios en las distintas
industrias, confirmando así el posicionamiento que este
operador logístico ha tenido en sus 22 años de historia.
UNA RÁPIDA FORMA DE VER EL ÉXI-
TO DE UNA COMPAÑÍA ES MEDIANTE
SU CRECIMIENTO. Esta simple premisa,
la podemos ver materializada en lo que ha
sido la historia de TW Logística, importan-
te operador logístico en Chile, quien hoy
tiene en marcha un plan de crecimiento y
ampliación de las instalaciones de su Cen-
tro de Distribución Peralillo.
Inaugurado a comienzos de 2017, el CD
Peralillo, ubicado en el sector de Novicia-
do en la comuna de Lampa, nació como
uno de los centros más importante en
cuanto al manejo de sustancias peligro-
sas, gracias a su infraestructura, equipa-
miento y el cumplimiento irrestricto de las
52 exigencias del DS 43 que rige el manejo y
almacenamiento de dichas sustancias. Sin
embargo, la expansión a otras industrias
ha llevado a que TW Logística se encuen-
tre en pleno desarrollo de su segunda fase
de crecimiento
Desde su puesta en marcha, CD Peralillo
ha sido un factor diferenciador para el
posicionamiento de TW Logística como
un operador logístico líder en Chile, trans-
formándose en un aliado estratégico para
las operaciones de distintos sectores y el
desarrollo de nuevos canales como el e-
commerce, a través de su servicio de ful-
fillment.
R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
Y ha sido este éxito el principal motor que
ha impulsado la ampliación del CD. Según
Ignacio Alcalde, Gerente General de TW
Logística, la empresa está en crecimiento
“para satisfacer las nuevas
Ignacio Alcalde
necesidades que han mani- Gerente General
festado nuestros clientes”. TW Logística
Así, con estas nuevas ins-
talaciones se busca seguir
potenciando sus servicios
y satisfacer las necesidades
de crecimiento de los ac-
tuales y futuros clientes.
“Nos hemos posicionado
como un líder, fundamen-
talmente por la amplia ofer-
ta que tenemos en términos de servicios
para diversas categorías de productos y
diferentes industrias en nuestros centros.
Hoy en TW Logística somos capaces de
entregar un servicio amplío y de calidad,
acordé a las operaciones logísticas actua-
les”, afirmó Alcalde.
Conscientes de que la industria logística
UN SERVICIO PARA
CADA INDUSTRIA
se ha movido en los últimos años hacia
crecientes niveles de sofisticación y espe-
cialización, Ignacio Alcalde ahondó sobre
SCAN QR E INGRESA A
WWW.TW.CL
los desafíos que eso significa para todos
los actores.
“Ya no basta con despachar correctamen-
te, ahora debe despacharse bien y en me-
nores tiempos con total trazabilidad tec-
nológica, orden a orden. En este sentido,
la incorporación de tecnología para po-
der avanzar hacia una empresa logística
multi industria y multicanal es imprescin-
dible. Simplemente no se pueden lograr
los niveles de servicios mínimos si no se
cuenta con una plataforma tecnológica
de avanzada”, enfatizó el
ejecutivo.
Bajo este escenario, TW
Logística se ha compro-
metido a actuar y tomar
acciones para ofrecer un
servicio que cumpla con
las expectativas de sus
clientes. Así, hoy este ope-
rador logístico ha diseña-
do un abanico de servicios
que opera en las industrias
de cuidado del hogar, cuidado personal,
Hi Tech y Tecnología, Cosmético, Farma-
céutica, Veterinaria, Vestuario, Alimentos,
Consumo Masivo, Carga General y pro-
ductos peligrosos (IMO).
Al mismo tiempo, la empresa también
está presente en todos los canales; Indus-
trial, Retail, tradicional, e-Commerce con
servicios que llega a todo Chile, contando
con acceso a las principales carreteras del
país con el fin lograr una distribución más
eficaz en la entrega de sus productos.
En palabras del Gerente General, en “TW
prestamos servicios a más de 120 clientes,
tanto nacionales como multinacionales,
desde corporaciones a Pymes. En defini-
tiva, estamos presentes en todos los sec-
tores de la economía nacional y tenemos
vocación de entregar servicios logísticos
integrales a todo tipo de empresas”.
CRECER
CON CONFIANZA
¿Por qué crecer? Esta corta y sencilla pre-
gunta tiene un fondo y eso pasa por el
éxito y las proyecciones de crecimiento. En
esta lógica, TW Logística ha dispuesto un
plan de desarrollo que busca responder
con un servicio de calidad a las cada vez
más exigentes operaciones logísticas. Así,
el CD Peralillo se ha transformado en un
buen soporte de esta política de calidad
y servicio; situación que explica en parte
este proyecto de crecimiento. Actualmen-
te tiene aproximadamente 12.000 m2 de
bodegas y oficinas y se le está incorpo-
rando 8.000 metros cuadrados adiciona-
les. Una vez terminada esta etapa, el CD
estará contará con 20.000 m2 totales de
bodegas, que incluyen instalaciones es-
pecializadas para productos químicos, in-
flamables, carga general y una pequeña
unidad de productos que requieren frio.
En cuanto a la importancia de este pro-
yecto, Alcalde expresó que “en término
de tamaño, una vez terminada la amplia-
ción en diciembre de este año, el CD con-
centrará aproximadamente el 15% de las
operaciones de la compañía”.
El ejecutivo reconoció que uno de los prin-
cipales motivos para realizar la expansión
es “la continua demanda de espacios por
parte de nuestros clientes que siguen de-
positando su confianza en nuestros ser-
vicios, lo cual nos llena de orgullo. De
hecho, ya estamos proyectando nuestro
nuevo CD para los próximos crecimientos,
dado que esta ampliación ya está casi to-
talmente comprometida a clientes actua-
les”. Ignacio Alcalde agregó además que
el siguiente CD se desarrollará también
en el sector de Lampa, específicamente
en calle Chorrillos y tendrá una superficie
aproximada de 50.000 m2 de bodegas, 53
que se espera estén operativas hacia fina-
les del año 2021.
Finalmente, el foco de estas política de
desarrollo y crecimiento está en seguir ge-
nerando relaciones de confianza con los
clientes, a través de brindar un servicio de
excelencia y de acuerdo a sus expectati-
vas. Con todo, TW Logística busca atraer
nuevos clientes de diversas industrias para
seguir creciendo, día a día, entregando
servicios de almacenaje, distribución, va-
lor agregado, in house, carga-descarga y
transporte en sus más de más de 100.000
Mts2 de Operación. ^
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JUNGHEINRICH
DESTACA LA VERSATILIDAD,
SEGURIDAD Y ADAPTABILIDAD
DE LOS EQUIPOS AUTOMATIZADOS
La destacada empresa de soluciones de intralogística
de origen alemán ha puesto esfuerzo en presentar
y destacar las ventajas de los llamados vehículos
AGV, los cuales gracias a sus componentes de
automatización inteligentes son capaces de automatizar
grúas horquillas, adaptándolas específicamente
a los requerimientos de los clientes. Rendimiento
y continuidad operacional son los factores más
destacados.
LA INDUSTRIA 4.0 SE TRATA PRINCI-
PALMENTE DE LA OPTIMIZACIÓN DE
PROCESOS. Automatización y digitaliza-
ción son los principales conceptos que se
encuentran asociados a esta, y serán parte
integral en el futuro de todos los procesos
que hoy abarca el Supply Chain.
Este concepto implica un cambio de pa-
radigma. No solo tendrán los proveedo-
res que relacionarse íntimamente con el
proceso de sus clientes para entregar so-
luciones adecuadas, si no que los clientes
deberán tener un entendimiento de cuál
54 es el momento oportuno para generar un
cambio de esta magnitud dentro de sus
procesos.
Guillermo Arancibia, Gerente Comercial
de Jungheinrich Chile, filial directa de la
empresa intralogística líder con base en
Hamburgo, conversó sobre los desafíos
y la importancia de tener un partner con
el know-how que pueda agregar valor en
este proceso de transformación que den-
tro del mercado nacional, se refiere princi-
palmente a la automatización. “Partamos
desde la premisa que la automatización,
por lo menos en lo que se refiere al ma-
terial handling equipment, será común en
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el futuro cercano. Ahora, esto no significa
que la automatización es la solución co-
rrecta para todas las operaciones, cada
cliente debe saber en qué parte del de-
sarrollo se encuentra con respecto a su
negocio, y si una inversión en automati-
zación más allá de ser viable le generará
retorno.
Este concepto es determinante y es la pri-
mera evaluación que nosotros como Jung-
heinrich realizamos sobre la operación de
nuestros clientes en nuestra relación de
partnership,” comentó el ejecutivo.
NADA ES MAGIA
Arancibia aseguró además que “produc-
tividad y eficiencia” son el resultado que
se espera de las soluciones que se ofrece
y entrega a los clientes, pero “la ecuación
que nos permite llegar a ese resultado es
customizada, siempre combina elementos
distintos.
Por lo tanto, si bien la automatización es
el futuro, no es una receta mágica que
haga más eficiente todas las operacio-
nes”. Un concepto transversal al hablar
SCAN QR E INGRESA A
WWW.JUNGHEINRICH.CL
de automatización cuando se trata de
equipos de movimiento de carga son los
llamados AGV, acrónimo de Automated
Guided Vehicles, o Vehículos Autoguia-
dos en español. Ante estos equipos, cabe
preguntarse ¿de qué modo este tipo de
solución puede generar beneficios para
los clientes?
Ante esta interrogante de la industria, el
gerente comercial de Jungheinrich asegu-
ró que “los AGV responden a una proble-
mática específica en términos de produc-
tividad y para que estos sean efectivos,
el flujo de movimiento, especialmente el
paso anterior y posterior a la actividad
que es llevada a cabo con AGV, deben ser
optimizados con visión de futuro”, refi-
riéndose así a los desafíos que trae con-
sigo la automatización y estandarización
de procesos.
“Los Automated Guided Vehicles nos per-
miten generar una mayor productividad
en actividades estandarizadas y repetiti-
vas, pudiendo de este modo invertir nues-
tro capital humano en actividades que
requieren criterios más agudos,” enfatizó
Guillermo Arancibia.
EFICIENCIA
Y SEGURIDAD
Los AGV no dejan de ser máquinas com-
plejas, los Vehículos Autoguiados de
Jungheinrich están equipados con una
cantidad importante de sensores y siste-
mas de seguridad, para asegurar que los
equipos sin conductores no generen ries-
gos en operaciones en las cuales partici-
pan entrelazados con actividades manua-
les o semi automatizadas.
En esta línea, el Gerente Comercial de
Jungheinrich recalcó que “la customiza-
ción es de primer orden. Siempre pone-
mos énfasis en este con-
Guillermo Arancibia
cepto, porque no existe Gerente Comercial
una receta estándar para Jungheinrich Chile
llegar a la mayor eficiencia:
a lo mejor la respuesta es
un solo equipo AGV más
una solución manual o un
sistema de AGVs comple-
tamente automatizados. Y
lo segundo, esta eficiencia
tiene que responder a un
criterio básico que es la
seguridad en el almacén,
tanto de los colaboradores que trabajan
en ella como de los recursos, máquinas y
productos.”
Según este importante líder en soluciones
de primer nivel en las áreas de intralogís-
tica, la eficiencia, tecnología, seguridad,
digitalización y automatización mueven
el mundo y en especial al sector logístico
y operacional; por lo tanto, solo aquellos
que ofrezcan soluciones bajo estos crite-
rios contarán con el reconocimiento de los
clientes, en este mundo de cambio.
Así, Jungheinrich detalla
las características de dos
soluciones en esta línea de
AGV: Grúas horquillas de
gran altura automatizadas
y grúas horquillas auto-
matizadas. “La primera de
ellas presta un servicio de
24 horas de forma eficien-
te y segura. Están perfec-
tamente integradas en un
sistema global formado
por racks, software y sistemas de trans-
porte continuo”, comentó.
En tanto, las grúas horquillas automatiza-
das son consideradas el elemento central
de una bodega automatizada. "controla-
dos por un software inteligente, los vehí-
culos autoguiados (AGV), solucionan las
tareas de transporte de forma segura y
eficiente. Con componentes de automa-
tización especiales, logramos automatizar
las grúas horquillas estándar, adaptándo-
las a los requerimientos de bodegas indi-
viduales”, añadió Arancibia.
Así, la automatización de mano de AGVs
parece ser el próximo paso a considerar
cuando se trata de la estandarización de
actividades de movimiento de carga. En
Jungheinrich insisten que su considera-
ción requiere clientes con visión de futu-
ro, que entienden que la automatización
también implica un cambio cultural y rela-
cional dentro de las organizaciones.
Para Jungheinrich la generación de esta
transformación es parte activa del sopor-
te que entregan a sus clientes, “Con las
AGVs se cumple un objetivo muy claro, a
través de una solución compleja se busca
simplificar los procesos de nuestros clien-
tes,” concluyó el Gerente Comercial de
Jungheinrich. ^
55
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 EL TRANSPORTE EVOLUCIONA DE LA MANO DE LA INDUSTRIA
LOGÍSTICA DURANTE LOS ÚLTIMOS AÑOS, CHILE HA PODIDO
OBSERVAR Y SER PARTE DEL CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA
GRAN VARIEDAD DE HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS QUE AYUDAN A
OPTIMIZAR Y HACER MÁS EFICIENTES LOS PROCESOS DE LA CADENA
LOGÍSTICA COMO, POR EJEMPLO, LA REALIDAD AUMENTADA EN
LA OPERACIÓN DE BODEGAS, PROGRAMAS DE ESTIMACIÓN DE LA
Líder: DEMANDA PARA EL ABASTECIMIENTO Y SOFTWARE DE OPTIMIZACIÓN
Daniela Navarro DE RUTAS EN EL TRANSPORTE.
Subgerente
Logística Zona
Centro Colun Además, muchas de las empresas hoy en día neación detallada de todas las actividades, tales
están migrando a la externalización de algunos como:
de sus procesos, siendo una de las áreas más
relevantes, prioritariamente por costos, la de ^ Seguridad vial y consejos de conducción
transporte y distribución de productos. segura y eficiente ^ Controles de Salud y Vida
Sana ^ Programación de Mantenimiento de
Actualmente en el mercado existen diversas Vehículos ^ Calidad acorde al producto que
empresas de transportes: el pequeño empresa- transportan y la forma óptima de transportar y
rio que es dueño del camión y donde él mismo entregar ^ Contabilidad básica y finanzas que
es quien maneja y realiza el reparto; las media- le permita al transportista y al personal, mane-
nas empresas y los grandes transportistas que jar y controlar adecuadamente la documenta-
cuentan con decenas de camiones. El servicio ción que a diario manejan ^ Servicio al cliente y
que entregan los choferes y peonetas de re- protocolos de atención y Usos de tecnologías y
parto está totalmente ligado a la imagen que otros temas más.
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se quiere proyectar como empresa en el punto

final, por ser quienes tienen el último contacto
con el cliente-consumidor y son la cara visible
de la marca que distribuyen.
Pero aquí es donde nacen las preguntas: cuen-
tan estos transportistas y sus equipos de traba-
jo con el conocimiento y preparación en el área
de Supply Chain y el rubro de la empresa a la
cual prestan servicios? Por lo general no es así.
Si bien hoy sólo se ve como una empresa que
“Presta Servicios A…”, es sabido que el impac-
to que puede generar este último acercamien-
to entre cliente, marca y transportista puede
ser muy relevante, entonces ¿es parte de las
empresas potenciar el cuidado de la imagen y
56 el servicio de reparto brindado a través de los
transportistas?
LA PALABRA CLAVE ES
"COMPETENCIA" QUE SIGNIFICA
EL DESARROLLO DE LA
CAPACIDAD DEL PERSONAL PARA
APLICAR LOS PROCEDIMIENTOS
DE LA MANERA DEBIDA
Una propuesta es realizar un Plan de Capaci-
tación de Transporte Secundario, en áreas de
interés compartido para lo cual es importante
que se realice una planeación estratégica de los
objetivos de la capacitación, de las audiencias,
de los resultados esperados, así como una pla-
Dentro de estas capacitaciones, la palabra cla-
ve es "competencia" que significa el desarrollo
de la capacidad del personal para aplicar los
procedimientos de la manera debida, el cual
rige la forma en que se lleva a cabo la capaci-
tación y deben ser consideradas como un pre
requisito para confirmar que el transportista se
encuentra preparado para poder comenzar con
los repartos.
Así mismo, se deben generar planes de capaci-
tación continuas, para poder estar actualizando
los temas de acuerdo a los requerimientos, pero
por sobre todo para poder mantener el contacto
y poder recibir el feedback necesario para mejo-
rar el servicio. Para todo lo anterior, es esencial
desarrollar medidas de control y medición, que
permitan evaluar tanto el contenido entregado
como la efectividad, desarrollando los KPI´s co-
rrespondientes que permitan el desarrollo de la
cadena logística y el mejoramiento de procesos
internos.
Lo anteriormente mencionado permitirá crear
quizás el mayor beneficio de todos, que es el
poder generar la fidelización de las empresas
de servicio de transporte y así poder brindar una
entrega aún mejor a lo requerido por los clien-
tes.
Y tal vez posteriormente, un próximo desafío es
migrar de prestadores de servicios de transpor-
tes a desarrollo de proveedores de transportes,
para poder hablar de inversiones y no gastos. ^

R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
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 REPENSANDO LA OPERACIÓN FRENTE A LAS CONTINGENCIAS
HACE ALGUNAS SEMANAS HEMOS VIVIDO UNA SITUACIÓN POLÍTICO
Líder: - SOCIAL SIN PRECEDENTES EN LOS ÚLTIMOS 30 AÑOS DE CHILE;
Patricio Salvo
Head of Integrated MARCHAS, PROTESTAS, PAROS Y MANIFESTACIONES QUE HAN
Logistics Services
(SLI). Schenker AFECTADO TODOS LOS SECTORES ECONÓMICOS Y PRODUCTIVOS
Chile S.A.
DEL PAÍS; PARTICULARMENTE EL SECTOR LOGÍSTICO, SOBRE TODO
EN LO REFERENTE AL TRASLADO DE CARGA Y LA OPERATIVIDAD DEL
SERVICIO LOGÍSTICO TERRESTRE.
Una situación inusual, por cierto, que no tiene
un fin claro y que representa para nuestra activi-
dad un gran reto, de cara a entregar a nuestros
clientes la continuidad operativa que requieren
y al mismo tiempo contribuir a que la actividad
logística y el comercio en el país se mantengan
bajo estándares operativos eficientes. La tarea
no es fácil, pero debemos tomar acción.
Como líder de la logística terrestre de Schenker
WEB | VISIÓN EMPRESARIAL | LÍDERES
Chile, me ha tocado junto a todo el equipo, im-
plementar diferentes planes de contingencia
para garantizar la continuidad del traslado de
la carga, de manera que las operaciones de
nuestros clientes tuvieran un mínimo impacto de
la situación actual. El primer elemento que nos
ha impulsado a generar soluciones nuevas es la
claridad de las necesidades de nuestros clien-
tes y los nuevos obstáculos que han surgido en
el proceso logístico; con una absoluta flexibili-
dad para construir la solución que garantice la
continuidad del negocio.
EL CAMBIO DE PARADIGMAS
QUE ESTÁ EXPERIMENTANDO
58 LA LOGÍSTICA DE HOY, NOS
ESTÁN CONDUCIENDO A
CREAR NUEVOS DISEÑOS
DEL FLUJO LOGÍSTICO DE LA
CARGA, IDENTIFICANDO LOS
DESPERDICIOS DE LA CADENA
ACTUAL, PARA LOGRAR LA
OPTIMIZACIÓN DE COSTOS Y
TIEMPO
Y es que la actividad logística no debe parar y
nosotros somos los agentes encargados de que
esta tarea se cumpla, aportando ideas y desa-
rrollando acciones que nos permitan cumplir
con los compromisos pactados.
R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
Ya que no contamos con precedente de mani-
festaciones sociales de la envergadura de las
que hoy vivimos, es difícil saber el momento en
que tendremos una situación diferente, lo que sí
me atrevo a afirmar, es que los recientes aconte-
cimientos van a generar nuevas realidades para
el mundo logístico, como para todos los sec-
tores de Chile. El foco debe estar en cómo re-
pensamos nuestra forma de hacer logística te-
rrestre, con un nuevo escenario político - social
“instalado”, con los cambios que se manifiesten
en el futuro, y el impacto que generen a corto y
mediano plazo para Chile.
El cambio de paradigmas que está experimen-
tando la logística de hoy, nos están conducien-
do a crear nuevos diseños del flujo logístico de
la carga, identificando los desperdicios de la
cadena actual, para lograr la optimización de
costos y tiempo, a la vez que minimizamos los
riesgos que puedan encarecer e interrumpir la
entrega al cliente final; sin lugar a duda la cla-
ridad de las necesidades y la flexibilidad para
reaccionar a un contexto cambiante e imprede-
cible, son fundamentales.
En el mundo logístico y particularmente en chi-
le, debemos profundizar la política que hemos
desarrollado en Schenker Chile, donde la pre-
paración para ofrecer soluciones innovadoras
y el adelantarnos a las necesidades del cliente
son las claves para prestar el servicio adecuado.
Ante los nuevos desafíos de nuestro país, es el
momento de prepararnos con mayor fortaleza
para adelantarnos a los nuevos retos que están
por venir.
Finalmente, la reflexión que nos queda afrontar,
como actores de esta determinante actividad,
debe apuntar a mantener un estado de alerta
permanente, que nos permita estar preparados
frente a diversas contingencias (en este caso las
manifestaciones sociales). Como Operadores
Logísticos estamos llamados a ser innovado-
res, creativos y resolutivos; un reto para el cual
debemos prepararnos profundamente y en las
cuales el trabajo en equipo es clave.
www.revistalogistec.com
 NUEVAS ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DE SUELO
INDUSTRIAL. EL SUELO PARA USOS INDUSTRIALES TIENDE
A AGOTARSE EN EL GRAN SANTIAGO. TAL AFIRMACIÓN DEBE
PREOCUPARNOS, SI ATENDEMOS A LA DIFICULTAD QUE EXIGE LA
PRODUCCIÓN DE NUEVO SUELO APTO PARA LOGÍSTICA, BODEGAJE
Y DISTRIBUCIÓN (LBYD). SIN PERJUICIO DE LAS CONTINGENCIAS
Líder:
Agustín Martínez POR LAS QUE ATRAVIESA NUESTRO PAÍS, ESTAS SON ACTIVIDADES
ProEquity
RELEVANTES EN EL FUNCIONAMIENTO DE NUESTRA ECONOMÍA.
La gestión de nuevo suelo, para una industria
que absorbe a razón de 25 has/año según regis-
tros de la última década, articula tres variables
claves: condiciones normativas, conectividad, y
valor de suelo. La dificultad, claro, es poder con-
tar con suelos con norma, buena accesibilidad y
valor razonable.
Adicionalmente, la aprobación de un proyecto
calificado como actividad productiva requie-
re de una gestión técnica compleja frente a un
mapa institucional amplio y diverso que, depen-
diendo del tamaño del proyecto y la ubicación,
pueden incluir varias reparticiones del Estado
para, finalmente, superar el filtro de la DOM res-
WEB | VISIÓN EMPRESARIAL | LÍDERES
pectiva.
Tendencia reciente: Respecto del suelo exis-
tente en la capital, destinado a actividad indus-
trial en sus diferentes formatos, en los últimos
seis a siete años la industria inmobiliaria ha
madurado rápidamente en la gestión de estos
territorios, por medio del desarrollo de parques
industriales y centros de bodegaje y de distribu-
ción con mayor diversidad de estándares técni-
cos, ocupando progresivamente los espacios
disponibles, y motivando el aumento del valor
de suelo, niveles que muestran hoy un descalce
con la capacidad de pago para LByD.
Consecuencia de esto, y considerando la esca-
sa viabilidad del suelo disponible (ubicación +
60 accesibilidad + precio), el desarrollo de nuevos
proyectos requiere de modificar los paradigmas
de gestión hasta ahora implementados.
Perspectivas y Recomendaciones: Por lo
pronto, abrir las apuestas por desarrollo desde
el arco norte-poniente, hacia las oportunidades
que ofrece el arco surponiente - sur del Gran
Santiago. Una buena señal es la consolidación
a mediano plazo del anillo de Américo Vespucio,
la futura extensión de Costanera Norte hasta
Ruta 78 y el ensanche de la Ruta 5 Sur; muy bue-
no sería, adicionalmente, activar la capilaridad a
lo largo de la autopista Acceso Sur.
La mayor conectividad, en este sentido, produ-
ciría una mayor democratización en el acceso a
las oportunidades del territorio, y una compen-
sación de cierto retraso que ha tenido la zona
R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
sur respecto del norte y poniente en materia de
LB&D. Un segundo criterio es la activación de un
segundo radio de gestión de proyectos, ya des-
colgados del área de influencia directa de Amé-
rico Vespucio. Una primera señal en este senti-
do la están dando desde hace un tiempo actores
reconocidos, como son BSF y Grupo Patio, am-
bos en dilatados procesos de gestión de gran-
des paños, en comunas de Peñaflor (Ruta 78) y
Lampa (El Noviciado), respectivamente, o nue-
vas iniciativas que se abren camino en torno a la
Ruta 5 Sur, en el tramo entre Buin y Paine.
"EL DESARROLLO DE NUEVOS
PROYECTOS REQUIERE DE
MODIFICAR LOS PARADIGMAS
DE GESTIÓN HASTA AHORA
IMPLEMENTADOS"
Asimismo, en la zona norte destaca entre las
últimas gestiones la compra de 60 has frente a
Ruta 5 Norte por Megacentro, en la comuna de
Colina.
Consecuencia de la apertura de nuevos terri-
torios debiera ser la cualificación de proyectos
según estándares diversificados, con su debido
correlato en diferenciación de valores de arrien-
do y venta.
Respecto de la norma, al menos en la RM, la au-
toridad ha demostrado darle mínima atención a
las tendencias de consumo del uso industrial, y
todas las gestiones de modificación del instru-
mento de planificación de escala metropolitana
han apuntado más a reducir que a ampliar los
espacios de desarrollo potencial.
Para modificar este escenario, se requiere de
voluntad político-técnica y una decisiva acción
gremial, para sensibilizar a la autoridad y al país
de los méritos de repensar nuestro territorio
regional, e incluso interregional, vinculando la
apertura de nuevas zonas normativas de ex-
tensión industrial con el desarrollo de nueva in-
fraestructura, como la largamente proyectada
“Orbital” o el aprovechamiento de las redes de
ferrocarril actualmente en estudio. ^
 61

www.revistalogistec.com
 CAMPOS DE CHILE
BUSCA CONSOLIDAR SU
LIDERAZGO CON PROYECTO
DE EXPANSIÓN
El 2020 se proyecta como un año de consolidación
de Campos de Chile como partner en la generación
de espacios para la industria logística nacional. La
flexibilidad, calidad de servicio y el equipo humano
han permito hoy a la compañía estar en sintonía con
las necesidades de la logística moderna, como las
generadas por el comercio electrónico.
CON NUEVOS PROYECTOS Y LA AM-
PLIA EXPERIENCIA EN EL RUBRO IN-
DUSTRIAL, Campos de Chile sigue con-
solidando su posición de liderazgo en el
diseño, desarrollo e implementación de
espacios para la operación logística de di-
versas empresas.
En esta línea, la compañía de origen es-
pañol, tiene previsto para el año 2020 la
construcción de más de 300.000 m2 de
Bodegas Logísticas en condominios indus-
triales, con espacios ideales para el bode-
gaje, la logística y el e-Commerce.
El crecimiento que ha tenido el comercio
62
electrónico en Chile ha generado distin-
tos cambios a nivel empresarial y también
nuevas necesidades operacionales, más
aún si consideramos que esta modalidad
de compra tiene tasas de crecimiento por
encima de las actividades comerciales
(30% interanual), según cifras de la Cá-
mara de Comercio de Santiago (CCS).
A nivel operacional, muchas empresas de
e-Commerce han salido en busca de es-
pacios de bodegaje y logística que les per-
mita responder de manera satisfactoria a
las necesidades y exigencia del mercado,
cuyo foco está fundamentalmente en la
rapidez, eficiencia y costos del servicio.
Y es ante este escenario que Campos de
R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
Chile pone a disposición del mercado su
experiencia en el desarrollo de proyectos
de mediana y gran envergadura, pero en
esta oportunidad con foco en el diseño y
desarrollo de espacios proyectados para
adaptarse a las tecnologías necesarias
para un ágil proceso de logística y distri-
bución, que responde a su vez a la deman-
da generada por el comercio electrónico.
“Nuestros condominios industriales están
pensados con el fin de integrar la opera-
tiva de las empresas y favorecer todos sus
procesos, lo que repercute en mayor ren-
tabilidad y mejor atención a sus clientes”,
afirmó Rodrigo Núñez, Gerente de Expan-
sión de la empresa.
EL MUNDO ONLINE
De acuerdo al ejecutivo, la industria está
en el momento preciso para que quienes
aún no se adaptan al comercio eléctrico lo
hagan para así seguir en carrera en cuanto
a participación de mercado, considerando
las demandas del mundo online y del exi-
gente consumidor.
“Sabemos que el e-Commerce en Chile
tiene un potencial muy alto, por lo que la
empresa que no se adapte ahora a este
formato, en los próximos años la compe-
tencia y los participantes que lleven tiem-
SCAN QR E INGRESA A
WWW.CAMPOS-CHILE.CL
po, les quitarán una gran participación del
mercado”, añadió Núñez. Tal como se ha
planteado, la rapidez en las entregas es
uno de los factores diferenciadores entre
las empresas en el comercio electrónico
y para cumplir en parte con este desafío
operacional, la accesibilidad de las bode-
gas o Centro de Distribución con las auto-
pistas y avenidas principales de la ciudad
es fundamental.
Campos de Chile ha hecho eco de este
requerimiento operacional del mundo
online y ha dispuesto que sus nuevos
espacios industriales a desarrollar se en-
cuentran ubicados de manera estratégica
en las principales autopistas de Santiago,
tanto en la comuna de San Bernardo, Lo
Espejo, Pudahuel, entre otras; otorgando
a sus clientes un espacio con altos están-
dares, dotados de todas las características
necesarias para la operación diaria de las
empresas, además con una fácil conecti-
vidad.
CONFIANZA Y
FLEXIBILIDAD:
CLAVES DEL
DESARROLLO
En estos años, la experiencia que ha ob-
tenido Campos de Chile –gracias a su
presencia en importantes mercados mun-
diales- le permite tener una amplia visión
sobre cómo se ha desarrollado la industria
logística, cuáles son sus requerimientos y
qué esperan de las empresas de desarrollo
inmobiliario. Según el Gerente de Expan-
sión de Campos de Chile, lo esencial es
que las empresas buscan siempre ser más
eficientes en sus logísticas. Además, el
ejecutivo agregó que “todos buscan redu-
cir sus costos y contar con una ubicación
estratégica de su bodega, tal como esta
empresa lo ofrece. Además, las caracterís-
ticas de las instalaciones son importantes,
tales como los 12,5 m de altura al hombro,
calidades europeas y americanas, diseños
a la medida del Centro de Rodrigo Nuñez
Distribución, flexibilidad, Gerente de Expansión
entre otros. Campos de Chile
En tanto, el formato Build
to Suit ha sido una ex-
celente opción para res-
ponder a las necesidades
operacionales y logísticas
de cada uno de los clien-
tes y es por eso que este
modelo de construcción
ha ganado terreno, en los
últimos años.
“El formato de Build to Suit está enfoca-
do para todo tipo de cliente que necesite
mejorar su operación, ya sea para redu-
cir costos, almacenar de forma eficien-
te o para quienes busquen adaptarse al
mundo e-Commerce”, enfatizó Rodrigo
Núñez. Ante este nuevo escenario opera-
cional, marcado por el comercio electró-
nico y sus características, la importancia
de la eficiencia logística y lo clave que es
tener una Supply Chain óptima para una
compañía, Campos de Chile acompaña el
desarrollo del sector, gra-
cias a su flexibilidad.
“Somos una empresa muy
flexible, podemos buscar
los formatos que el clien-
te necesite para armar su
proyecto, es decir, desde
diseñar su bodega, agre-
gar al canon de arriendo
ciertas partidas, tales como
racks, automatización, en-
tre otras.
Adicionalmente, al tener nuestra propia
constructora, donde trabajan más de 500
personas, podemos cumplir los plazos que
se determinen y comprometernos en fe-
chas ‘apretadas’, según requerimiento del
cliente”, sostuvo Núñez. No cabe duda,
que la experiencia es la mejor carta de
presentación que tiene Campos de Chile
para transformarse en un verdadero alia-
do del desarrollo logístico nacional.
“En los años que llevamos diseñando,
planeando y ejecutando proyectos ya he-
mos comercializado muchos espacios in-
dustriales, y cada día que pasa tenemos
la confianza de que más personas y em-
presas se suman a nuestros proyectos”,
comentó el Gerente de Expansión de la 63
compañía.
El éxito, según el ejecutivo radica en su
compromiso con la calidad, la innovación
y la flexibilidad; destacando especialmen-
te al equipo humano de Campos de Chile.
“Contamos con un equipo humano que
constantemente está innovando, capaci-
tándose y trabajando para poder entregar
un producto por sobre la media y un ser-
vicio que nos permita seguir aportando
para que la Empresa puedan seguir des-
envolviéndose en el mercado por muchos
años más”, concluyó. ^
www.revistalogistec.com
 RACK SYSTEMS
RENTAL
FLEXIBILIDAD LOGÍSTICA PARA
EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL
La tercerización de servicio y el arriendo de bodegas
son prácticas empresariales totalmente aceptadas,
reconocidas y valoradas en la industria logística.
En esta línea, el arriendo de equipamiento (Racks)
tiene también sus ventajas desde el punto de vista
Financiero y Operacional, lo que ha permitido al sector
crecer enormemente en los últimos años, destacando
aspectos como el costo de implementación, mantención,
seguridad y revisiones continúas de las estructuras.
SEIS AÑOS DE HISTORIA, MÁS DE 100
MIL POSICIONES EN EL MERCADO Y
UNA CARTERA DE MÁS DE 30 CLIEN-
TES son algunos de los números que re-
flejan el crecimiento que ha tenido Rack
Systems Rental (RSR), en un corto tiem-
po. Este reconocimiento ha llevado a la
empresa a posicionarse como uno de los
actores más relevante de la industria de
arriendo de rack y equipamiento logístico,
dedicada al arriendo de sistemas de racks
selectivos, drive in y altillos.
64 La clave del éxito, según Alberto Fluxá y
Slaven Ilic, socios en Rack Systems Rental,
se sustenta en la capacidad de ofrecer
flexibilidad a sus clientes, en un mercado
donde la tercerización de equipamientos
u operaciones es cada día más impor-
tante, debido a que permite entre otras
cosas, minimizar la inversión, flexibilizar
el crecimiento de la empresa y disminuir
riesgos operativos, reduciendo el endeu-
damiento.
Con la misma lógica que una empresa
decide arrendar una bodega o Centro de
Distribución y tercerizar los servicios logís-
ticos anexos, ahora la tendencia es tam-
R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
bién arrendar los racks. Con lo anterior,
las compañías pueden poner su atención
y recursos en proyectar el crecimiento del
negocio, destinándolos a otras áreas don-
de son más eficientes y donde son mucho
más rentables.
Con tarifas flexibles en estos servicios, el
mercado abre oportunidades a que tan-
to nuevos emprendimientos como em-
presas grandes y medianas focalicen sus
esfuerzos en hacer crecer el negocio que
es, finalmente, la intención de todas las
compañías.
UN MODELO
VENTAJOSO
El servicio de arriendo de Racks Selectivos
de RSR tiene ventajas principalmente in-
teresantes, desde el punto de vista Finan-
ciero y Operacional y Tributario. De este
modo, las empresas evitan una inversión
fuerte al interior de las bodegas; permi-
te rackear parcialmente un almacén e ir
creciendo a la medida de las necesidades,
evita además el análisis lento y burocrático
que puede conllevar la compra de racks
SCAN QR E INGRESA A
WWW.RACKRENTAL.CL
para una superficie de bodega y permite,
finalmente, equipar con racks a clientes
medianos y pequeños, optimizando su
operación.
Empresas en crecimiento requieren sin
duda focalizar sus esfuerzos económicos
en aumentar los ciclos productivos de sus
áreas de negocios y así, la inmovilización
de capitales por la compra de activos, es
una limitante.
Es así, como la modalidad de arriendo
conlleva, sin duda, importantes ventajas,
las cuales han sido percibidas por distintas
empresas, a lo largo de los últimos años,
generando que esta modalidad crezca
fuertemente.
Las ventajas del arriendo pueden agru-
parse en dos grandes grupos: Ventajas
Financieras y Ventajas Operacionales.
En el primer grupo (Financieras) los bene-
ficios son: la liberación de capital para el
crecimiento del negocio con mayor renta-
bilidad, Cuota de arriendo baja y fija, Re-
duce la carga impositiva (al llevar el ítem
a gasto), Reduce el endeudamiento (por
compra de activo financiado con crédito),
Gasto de arriendo se puede provisionar y
Ordena flujos de pagos.
Mientras que entre las Ventajas Operacio-
nales podemos encontrar: Toma de posi-
ciones de corto plazo (Compras de activos
toma tiempo en aprobaciones), Agiliza la
toma de decisión y puesta en marcha de
proyectos logísticos, Permite equipar con
racks a clientes medianos y pequeños (bo-
degas de 250 a 4.000 m2), optimizando
su operación, Permite expandir o contraer
la capacidad logística, con mínimo im-
pacto económico, Solución a la medida
en tiempo y diseño, Minimización riesgo
operacional (cambio de requerimientos
técnicos no proyectados) y Reduce riesgo
de obsolescencia.
LA DECISIÓN DE
ARRENDAR O
COMPRAR RACKS
No cabe duda de que el mercado ha reco-
nocido las ventajas que aporta esta moda-
lidad de servicio y así se desprende de las
palabras de Ricardo Sotomayor, jefe de
Centro de Distribución de Refax Chile S.A.
El ejecutivo ahondó en los motivos que lo
llevó a definirse por RSR y comentó cómo
ha sido su experiencia con el servicio.
“Se definió la opción de arriendo por
costos de implementación, mantención,
seguridad, revisiones continuas. Además,
por otro lado, si algún día decidimos cam-
biarnos a un nuevo CD no tendremos
que generar trabajo ni mayores costos
asociados al sistema de racks”, comentó
Sotomayor. Por otro lado, refiriéndose a
las ventajas que ha tenido al trabajar con
Rack Systems Rental, Ricardo destacó las
características de las estructura y la cali-
dad de servicio.
“Las ventajas son muchas. Estas estruc-
turas cuentan con un excelente layout,
eficiencia en cuanto a la operación, con-
fianza en las estructuras y permiten un
buen desplazamiento en términos de ma-
quinaria”, enfatizó. Si bien tanto el alqui-
ler como la compra tienen sus ventajas y
desventajas, alquilar un espacio de siste-
ma de racks es, sin duda, más beneficioso
para la gran mayoría de los propietarios
de negocios.
El arriendo no solo es una opción de me-
nor riesgo, sino que las empresas pue-
den ahorrar dinero en el pago inicial, el
mantenimiento y las reparaciones; redu-
ciendo los costos operacionales, factores
estratégicos para un buen desempeño de
las compañías y sus proyecciones de cre-
cimiento y desarrollo. Otro punto a con-
siderar, es que debido a que encontrar un
espacio de bodega y racks para alquilar
es una opción más flexible, las empresas
tienen una mejor oportunidad de poder
mudarse a la ubicación deseada. ^
65
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 WEB | EQUIPAMIENTO | GESTIÓN DE ALMACENES

DURANTE LOS ÚLTIMOS AÑOS,

COMPAÑÍAS DE LOS MÁS
DIVERSOS RUBROS, PRESENTES
EN EL MERCADO CHILENO, HAN
EXPERIMENTADO UNA CONSTANTE
PRESIÓN POR MAXIMIZAR LOS
NIVELES DE EFICIENCIA DE
SUS CADENAS DE SUMINISTRO;
OPTIMIZANDO SUS PROCESOS
PRODUCTIVOS Y LOGÍSTICOS EN
ARAS DE ELEVAR SUS RATIOS DE
COMPETITIVIDAD, ADAPTARSE
AL VERTIGINOSO RITMO DEL
MERCADO INTERNO Y GLOBAL;
Y RESPONDER A LAS DIVERSAS
DEMANDAS DE SUS CLIENTES Y
CONSUMIDORES; UN CONTEXTO
EN EL CUAL FENÓMENOS COMO LA
OMNICANALIDAD Y EL EXPLOSIVO
CRECIMIENTO DEL COMERCIO

AUTOMATIZACIÓN ELECTRÓNICO, A NIVELES DEL

30% ANUAL, HAN TENIDO UNA

INTRALOGÍSTICA:
INFLUENCIA DETERMINANTE.

F
rente a estos desafíos, cada vez
más urgentes, la optimización
66

¡LA CONSIGNA
de las operaciones intralogís-
ticas se torna inminente. Y es
que los Centros de Distribución
(CD) son áreas estratégicas para las em-
presas donde se gestionan todas las va-

ES ATREVERSE!
riantes entre el flujo de abastecimiento y
la demanda (de materias primas o de pro-
ductos), por lo cual su eficiente operativa
repercute directamente en los tiempos de
respuesta de cara a los clientes y en la ren-
tabilidad del negocio.

Por cierto, en este cometido, la implemen-

tación de tecnologías cumple un rol clave;
siendo la automatización de procesos uno
de los recursos que ha cobrado mayor

R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
protagonismo en el rubro logístico a nivel
global, tendencia que se ha extendido a
nivel local.
¿Cómo han evolucionado estas imple-
mentaciones en el país?, ¿cuáles son los
rubros que se han atrevido a automatizar
sus procesos intralogísticos? y ¿cuáles son
las brechas que aún quedan por derribar
para que la automatización alcance todo
su potencial? Para dilucidar estas y otras
interrogantes, revista Logistec convocó
a: Sebastián García, Gerente General de
Mindugar, Leonardo Flamini, South Ame-
rica Sales Area Manager de Elettric80;
Marcelo Cajales, Gerente General AcLo-
gistik; Jesús Lizarraga, Country Manager
Chile & Perú de Vanderlande y Sebastián
Ricart, CEO Knapp Chile; ejecutivos de
seis de las principales compañías provee-
doras de soluciones de automatización lo-
gística y artífices de los más emblemáticos
proyectos de este tipo en el país.
CHILE ¿AL DEBE EN LA
AUTOMATIZACIÓN?
Según han expuesto los entrevistados, en
los últimos 5 años se ha evidenciado una
importante penetración de la automati-
zación en los procesos intralogísticos de
diversos rubros, siendo los más emblemá-
ticos: el retail, la paquetería, el consumo
masivo (bebidas y alimentos); la cosmética
y la industria farmacéutica.
Jesús Lizarraga
Country Manager
Chile & Perú
Vanderlande
En este punto, Jesús Lizarraga desta-
có que “en particular, el explosivo auge
del e-Commerce en Chile, ha disparado
también las inversiones en sistemas de
automatización para la preparación de
pedidos y la distribución de última milla.
En este contexto, por ejemplo, tenemos
que los operadores logísticos del rubro de
paquetería, que concentran grandes flujos
de productos a procesar bajo estándares
y exigencias muy altas (desde los clientes
hasta los consumidores finales) son los
primeros en apostar por sistemas automá-
ticos de identificación y clasificación que
les ayuden a hacer las entregas en el tiem-
po pactado y con niveles de error mínimos
o nulos.
Siempre en esta línea, el ejecutivo de Van-
derlande agregó que el retail es otro rubro
que ha adoptado fuertemente a las tec-
nologías o soluciones de automatización,
sobre todo en lo que se refiere a siste-
mas automatizados de almacenamiento.
“¿Cómo manejar una gran cantidad de
SKU’s diferentes o cumplir con los plazos
acotados, en picos de temporada, con flu-
jos que se multiplican por 2,5 o 3 veces
más de lo que vendes normalmente?...
Bueno, las soluciones de automatización
intralogísticos se alza -según muchos-
como la herramienta apropiada para en-
frentar dichos desafíos”.
No obstante, si bien todos coinciden en
que la automatización intralogística se
abre paso seguro, los ejecutivos también
manifiestan que aún queda mucho por
avanzar y apostar, sobre todo en torno al
alcance de la automatización a nivel ope-
rativo. En este punto, según los expertos,
Chile es un mercado más bien conserva-
dor que apuesta por la automatización
parcial de sus procesos, lo que para algu-
nos representa una estrategia que respon-
de a una lógica de costos, relegando a un
segundo plano la búsqueda de mayores
índices de eficiencia.
Al respecto, Sebastián García, expresó
que “sin duda se evidencia un mayor in-
terés por este tipo de tecnologías, sin em-
bargo, la mayoría de los clientes optan por
ir paso a paso en la automatización de sus
procesos intralogísticos y, en la medida
que la demanda lo indique, ir escalando.
En nuestra opinión, esto se debe a que el
mercado chileno es bastante conservador
a la hora de invertir en este tipo de tec-
nologías; prefiriendo optimizar procesos
específicos y buscando rentabilidades a
corto o mediano plazo. Al mismo tiempo,
se evidencia cierto temor en torno al cam-
bio cultural que este tipo de implementa-
ciones representa para la organización y el
Recurso Humano”.
Sebastián Ricart
CEO
Knapp Chile
En este último punto, el Gerente General
de Mindugar sostuvo que “justamente el
factor humano, de cara a la transforma-
ción digital que muchas empresas están
poniendo en marcha, viene a ser un factor
de inflexión, considerando que en Chile la
mano de obra calificada en este tipo de
tecnologías es escasa lo que represen-
ta una brecha importante para muchas
compañías al momento de implementar.
En este punto, como país estamos al debe
y es urgente tomar acción no sólo desde
las empresas, sino también desde la aca-
demia y, por cierto, en este desafío, los
desarrolladores y proveedores de este
tipo de soluciones también tenemos un
rol preponderante”.
Consecuentemente, Leonardo Flamini
aseveró que, si bien la curva de desarrollo
de proyectos de automatización logística
en Chile ha sido exponencial en los últi-
mos 5 años, y se proyecta una demanda
futura importante, la gradualidad y granu- 67
laridad en las implementaciones es la ten-
dencia, lo que en su opinión podría repre-
sentar una problemática si los proyectos
de automatización no se desarrollan con
una visión integral de largo plazo flexible
y escalable”.
Según el ejecutivo de Eletttric80, “si bien
cada operación es diferente y atiende a
objetivos estratégicos específicos, es im-
portante que las empresas se atrevan y
consideren las posibilidades que la inte-
gración de procesos automatizados les
ofrece con mirada de largo plazo; y cuan-
do hablamos de integración nos referimos
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a procesos automatizados completos que
empiezan con la recepción y almacenaje
de insumos, pasando por el abastecimien-
to de la línea de producción, el almace-
naje de productos terminados, el picking
,despacho de los productos hasta la carga
automática de camiones y supervisión de
la distribución”.
Atendiendo a lo expuesto por Flamini,
Marcelo Cajales fue aún más enfático en
su evaluación respecto a la adopción de
la automatización intralogística a nivel na-
cional, argumentando que “si bien la au-
tomatización va en ascenso, todavía es un
producto caro para nuestro país, si consi-
deramos que el costo de implementación
por m2 de un CD tradicional bordea las
20 UF, mientras que el costo del m2 en
un CD automatizado bordea en promedio
los 180 UF.
Sebastián García
Gerente General
Mindugar
De ahí que para muchas empresas aún
sea más rentable desarrollar CD con racks
normales, con losas de calidades medias
y con operación manual, apoyada por
maquinarias de levante estándar o elegir
la automatización gradual. Si a eso le su-
mamos que en Chile aún existe un amplio
68 rango de superficie industrial para cons-
truir en horizontal y que la mano de obra
logística tiene un costo aun alcanzable, la
implementación de soluciones de auto-
matización se relega”.
Por cierto, aseguró Cajales confiar la op-
timización de los procesos intralogísticos
al desempeño humano es un error. En lo
que respecta a la automatización gradual,
en tanto, el ejecutivo de AcLogistik, re-
presentante en Chile de la marca Stöklin,
manifestó que si bien se obtienen ciertos
niveles de eficiencia (dependiendo del ru-
bro, tipo de operación y volumen de pe-
didos, por ejemplo), “lo cierto es que hoy,
R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
aquellas empresas que desarrollan opera-
ciones omnicanal deberían atreverse por
la automatización total”.
“Todos sabemos que la automatización
viene para quedarse y, aun así, seguimos
apostando por hacer las cosas a medias,
pensando que “con esto basta”, “con esto
me alcanza” y nos quedamos al debe. Me
ha tocado ver como muchos retailers que
han automatizado parte de su operación
para optimizar la atención del canal on-
line, por ejemplo, han quedado al debe
en eventos emblemáticos como el Cyber
Monday, ya que planifican e implemen-
tan sin considerar que los mercados y la
demanda cambian a una velocidad abis-
mante.
De hecho, durante el último evento Cyber
de mayo, el retail pasó de 2 a 6 productos
por persona en promedio. Muchos no es-
taban preparados para ese salto. Muchos
planificaron y proyectaron 2 líneas de
pedido y en la práctica fueron 7 y ¿Qué
hicieron para cubrir esa brecha que dejó
el presupuesto contra la realidad? Salieron
a buscar mano de obra, con los riesgos
a nivel operativo y de eficiencia que eso
representaba”, expresó Cajales.
A partir de lo expuesto, el ejecutivo de
AcLogistik agregó que “las empresas de-
ben estar preparados a nivel tecnológico
sobre todo considerando las exigencias
del comercio online. No obstante, muchos
tienen una visión cortoplacista y no de-
sean esperar 8 o 10 años para ver la ren-
tabilidad de su inversión y ponen en serio
riesgo la eficiencia de su operación, con
los respectivos costos a nivel de imagen
que un mal servicio acarrea”.
UNO A UNO
Considerando las complejidades y particu-
laridades que la automatización de proce-
sos logísticos tiene en la práctica, resulta
pertinente establecer ciertos parámetros a
la hora de hablar de las condiciones ne-
cesarias para poner en marcha este tipo
de implementaciones (ya sean parciales
o totales) y, consecuentemente, resulta
relevante conocer las ventajas que estas
soluciones representan en términos ope-
rativos.
Para desarrollar estas temáticas, nuestros
entrevistados describieron algunos de los
proyectos que han desarrollado en el mer-
cado chileno, atendiendo a las dinámicas
particulares de cada operación.
En este contexto, Sebastián García, co-
mentó que “detrás de cada proyecto de
automatización hay mucha ingeniería para
diseñar la solución óptima; un diseño que
debe considerar aspectos básicos cómo:
el tipo de producto que se almacenará o
moverá, su formato (bulto, caja, etc.) y vo-
lumen; la productividad esperada o más
bien ‘el problema que se quiere resolver’;
el espacio disponible para la implemen-
tación y por cierto, el costo. A partir de
estos aspectos iniciales podemos empezar
a delinear junto al cliente la solución que
requiere y establecer si ésta se desarrolla-
rá de una sola vez o será escalable. Como
se aprecia las variables son múltiples y las
soluciones deben ser específicas, pensa-
das para cada operación”.
Marcelo Cajales
Gerente General
AC Logistik
A partir de lo expuesto, García destacó el
proyecto de automatización que Mindu-
gar desarrolló para una prestigiosa com-
pañía nacional dedicada a la comercializa-
ción y distribución de artículos de oficina;
implementación que “buscaba afianzar
el sostenido crecimiento y participación
de mercado que dicha empresa ha expe-
rimentado a partir de la optimización y
eliminación de errores en la preparación
de pedidos”.
Cabe destacar que Mindugar estuvo a
cargo de la implementación completa
del Centro, proceso que se prolongó por
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4 meses, y que consideró el montaje de
sistemas de almacenamiento Stock Rack
con capacidad total de 12.168 pallets, sis-
temas Drive In con capacidad para 7.740
pallets; un altillo multinivel de 711 m2 y
920 niveles de Picking para alimentar un
sistema de transportadores automatizado
de 860 metros capaz de procesar hasta
50 bultos por minuto.
A partir de la automatización parcial de
sus procesos de preparación de pedidos,
la compañía hoy se encuentra en buen pie
para atender a sus más de 30 mil clientes
a nivel país. De hecho, según lo publica-
do por la empresa, a partir de esta imple-
mentación se pasó de 2.500 pedidos dia-
rios a generar 3.500 y pronostican llegar
a los 5.000 pedidos diarios en el mediano
plazo. Los resultados obtenidos, llevan a la
compañía a proyectar un crecimiento del
15% para 2019.
Por su parte, Marcelo Cajales, Gerente
General de AcLogistk, representante en
Chile de Stöcklin, destacada compañía in-
tegradora de sistemas de automatización
intralogísticos con sede en Suiza, destacó
la implementación desarrollada para su
cliente Aconcagua Foods, que en su pri-
mera etapa alcanza un nivel de automa-
tización del 80% del proceso de almace-
namiento, en una superficie de 3 mil m2.
“Se trata de un CD de 32 mt de altura,
con 11.760 posiciones de racks, en doble
profundidad que tiene completamente ro-
botizado el almacenamiento y el picking
70 de pallets, significando un 30% de la ope-
ración total, mientras que el 70% restan-
te, corresponde a un cd drive-in con la ca-
pacidad de 32.000 pl de almacenamiento
y una importante zona de preparación de
pedidos y despacho”.
Según describe Cajales, este CD -único
en su categoría en Chile - opera a través
de grúas robotizadas cuyas tareas son
asignadas por un WMS integrado a SAP,
con una capacidad de rotación de pallets
que alcanza las 60 mil unidades con un
promedio de 1.200 KG. “Este sistema
está enfocado para operaciones de alta
rotación de pallets, y grandes volúmenes
R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
de stock, y su utilización depende de las
necesidades de la operación. Además, es
concebido para garantizar niveles de error
0 y ambientes de trabajo altamente segu-
ros, dado que la manipulación humana
de los pallets es muy reducida” sostuvo
el ejecutivo.
LOS PRINCIPALES DRIVERS
QUE GENERAN LA ADOPCIÓN
DE ESTE TIPO DE SISTEMAS
SE CUENTAN: EL AUMENTO
DE PRODUCTIVIDAD,
EFICIENCIA, DENSIDAD DE
STOCK, VELOCIDAD Y NIVEL
DE SERVICIO AL MERCADO,
DISMINUCIÓN DE ATRASOS,
DE MERMAS O DAÑOS
Y ALTO ESTÁNDAR DE
SEGURIDAD.
En torno a la oferta que Electtric80 pro-
mueve en el mercado chileno, Leonardo
Flamini sostuvo que “realizamos sistemas
totalmente integrados. Somos una em-
presa que desde 1992, cuando ninguno
hablaba de industria 4.0 ya implementá-
bamos plantas totalmente automatizadas
e integradas con trazabilidad total del pro-
ducto hasta el mercado. Tenemos la ca-
pacidad de integrar todos los elementos
de los actores involucrados en un proce-
so productivo, logístico y de distribución;
integrándolos desde las líneas de produc-
ción, almacenaje, picking, sistemas de
distribución, de manera de tener un único
elemento que se mueva a la velocidad re-
querida del mercado.
A su vez, Flamini expuso que “los princi-
pales drivers que generan la adopción de
este tipo de sistemas se cuentan: el au-
mento de productividad, eficiencia, densi-
dad de stock, velocidad y nivel de servicio
al mercado, disminución de atrasos, de
mermas o daños y alto estándar de se-
guridad. En esta línea, hoy en día en los
ambientes logísticos un elemento esencial
es la seguridad y la automatización es un
aliado de excelencia para alcanzar niveles
de accidentabilidad 0”.
Ahora bien, para describir parte del que-
hacer de Vanderlande, como desarrolla-
dor e implementador de soluciones de
automatización, Jesús Lizarraga comentó
que “somos pioneros en el mercado chi-
leno en la implementación de sistemas de
automatización intralogísticas como clasi-
ficadores y sorters, siendo referentes para
las industrias de paquetería, retail y consu-
mo masivo. Desde 2005 estamos presen-
tes en Chile con un portafolio amplio de
soluciones como Adapto, Microshuttles y
tipos de clasificadores como posisorters,
y soluciones escalables, diseñadas para
absorber las variaciones de flujo en ope-
raciones de alto rendimiento.
En torno a la performance de Knaap en
el mercado nacional, Sebastián Ricart
comentó que “normalmente nuestra ex-
periencia en el mercado chileno se refie-
re a clientes que quieren diseñar todo su
proceso logístico, en particular picking,
despacho, trazabilidad; para lograr tiem-
pos más eficientes en el punto de entrega.
Así, en los últimos años hemos realizado
instalaciones a alto nivel tecnológico en
Chile, sobre todo, con tecnología shuttle,
siendo pioneros en este rubro. No obstan-
te, nuestras soluciones de automatización
van desde las más básicas como conve-
yors, picking automatizados en distintos
grados, hasta tecnología más avanzadas
como los mencionados shuttles”.
Según describe, Ricart, “las primeras in-
dustrias que se atrevieron a automatizar,
en nuestra experiencia, fue la farmacéu-
tica. También hemos visto que el retail,
cosmética, homecare y e-Commerce, ha
avanzado con gran fuerza en estos pro-
cesos. Ahora bien, la mayoría de nuestras
soluciones implementadas han sido en
forma gradual en el tiempo y nuestras so-
luciones son todas escalables en la medi-
da que el cliente lo requiera. ^
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72

EN TIEMPOS DE CRISIS, LA UNIÓN HACE LA FUERZA. ES BAJO ESTE CRITERIO

QUE LOS DIVERSOS ACTORES DE LA CADENA LOGÍSTICA NACIONAL HAN
OPERADO DURANTE EL ÚLTIMO MES, UNIENDO FUERZAS DESDE LOS DISTINTOS
ESLABONES PARA QUE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA DEL PAÍS SE MANTENGA. EN
ESTE CONTEXTO, LOS ACTORES DEL TRANSPORTE TERRESTRE DE MERCANCÍAS
HAN DADO CÁTEDRA, GARANTIZANDO A LA POBLACIÓN EL ACCESO A LOS BIENES
DE CONSUMO, SIN EXCEPCIÓN, Y AL PAÍS LA CONTINUIDAD OPERATIVA DE SUS
CADENAS LOGÍSTICAS.

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TRANSPORTE
TERRESTRE DE
MERCADERÍAS
LOS GREMIOS SE UNEN ANTE
LA CRISIS PARA GARANTIZAR
EL ABASTECIMIENTO DEL PAÍS
A
A poco más de un mes del
estallido social en Chile, en-
tidades público y privadas de
todos los sectores del país se
han dado a la tarea de eva-
luar y analizar los efectos, inmediatos y
futuros de la crisis.
A nivel económico, específicamente, los
efectos han sido claramente adversos
y las proyecciones poco auspiciosas. En
este contexto, de acuerdo con el Banco
Central, las exportaciones retrocedieron
20,67% (hasta US$5.257 millones) en
octubre, mientras que las importaciones
cayeron 19,82% (a US$5.564 millones),
su máximo retroceso desde la crisis sub-
prime.
Si bien el escenario de volatilidad externo
ya estaba afectando el comercio exterior
de Chile; según los expertos, la situación
negativa se acentuó debido al contexto
interno, las manifestaciones sociales, paro
de actividades y, principalmente, debido a
los actos de violencia que azotan el país
desde el 18 de octubre.
En el contexto interno, el desempeño del
comercio también se ha visto fuertemen-
te afectado, no sólo a nivel de consumo,
el que cayó un 22, 32% en octubre, sino
también, debido a los saqueos y destruc-
ción física de la que han sido víctimas im-
portantes cadenas del retail, farmacias y
cientos de pequeñas y medianas empre-
sas en todo el territorio.
Según reportó la Cámara de Comercio de
Santiago, “los daños reportados por las
empresas, especialmente en los primeros
días, sitúan el costo inicial para el sector
comercio en unos US$ 1.400 millones”,
cifra que sumada a la incertidumbre y la
baja del consumo vaticinan un cierre de
año con cifras negativas para el sector.
DISTRIBUCIÓN
EN CONFLICTO
Por cierto, la coyuntura actual ha tenido
un impacto importante en labores de
abastecimiento doméstico que a nivel país
se realizan, principalmente, por vía terres-
tre; operaciones que han visto afectado 73
su normal funcionamiento debido a fac-
tores como: las restricciones horarias para
circular, el bloqueo de rutas o el cierre
de comercios (puntos de venta); por sólo
mencionar algunos.
A este respecto, Julio Villalobos, director
del Centro de transporte y Logística de la
UNAB explicó que en las primera sema-
na del estallido social, el impacto en las
cadenas de suministro fue equivalente al
que se enfrenta a raíz de una emergencia
o desastre natural. “En este caso se trató
de una emergencia social debido a la se-
guidilla de actos vandálicos que afectaron
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a la infraestructura pública y privada de
la Región Metropolitana, lo que rápida-
mente se extrapoló al resto del país. Los
saqueos y la destrucción que vimos en las
primeras horas del conflicto, sumadas al
bloqueo de rutas y al posterior estado de
excepción decretado por la autoridad gu-
bernamental, tuvieron un efecto concreto
a nivel logístico sobre todo en materia de
distribución urbana de mercancías”.
En este punto, Villalobos sostuvo que “en
las primeras horas se evidenció una explo-
sión de la demanda proveniente de dos
fuentes: los saqueos y la sobrecompra.
Como sabemos, a mediados de octubre,
los comercios en general contaban con al-
tos niveles de stock en sus salas de venta.
Al surgir la demanda inesperada debido a
los saqueos se produce la sobrecompra,
por el temor al desabastecimiento en la
población, con el consecutivo efecto en
la operativa de las cadenas de abasteci-
miento”.
Consecutivamente, indicó Villalobos, “las
cadenas de suministro se vieron trabadas
producto de ventanas horarias más cortas,
actos delictivos y a las manifestaciones
masivas que alteraban el normal funciona-
miento de las rutas de distribución urba-
nas. Paralelamente, los problemas de des-
plazamiento de las personas desde y hacia
sus lugares de trabajo también implicaron
la disminución de los horarios laborales,
lo que derivó -en términos generales – en
una menor velocidad comercial”.
74
En este punto, el Director del Centro de
Transportes y Logística de la UNAB, ma-
nifestó que “tras los saqueos y ataques
incendiarios que sufrieron importantes
cadenas de supermercados en el país, por
ejemplo, el reabastecimiento se dirigió
hacia aquellos canales que no sufrieron
daños y que tuvieron continuidad.
Pero al existir menos entregas en los
mismos tiempos (que trajo como conse-
cuencia la disminución de las flotas en
operación), bajaron los niveles de servi-
cio, generándose retrasos y sobrecostos,
situaciones que evidenciamos en las pri-
R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
meras semanas del estallido social y que
paulatinamente han ido mejorando”.
Consultado respecto a la dinámica logís-
tica de contingencia y a cómo evalúa el
desempeño de los actores del rubro, Villa-
lobos expresó que “ante desastre social,
la agilidad de la logística para cumplir con
las entregas está supeditada a la infraes-
tructura en la cual funciona (caminos ca-
lles carreteras horarios) y en la rapidez de
los procesos al interior de los centros de
distribución, que en este caso se vio afec-
tada por la disponibilidad de personal y las
restricciones horarias para operar.
En mi opinión, las competencias técni-
cas de los actores logísticos dedicados
al abastecimiento pasaron la prueba. Las
cadenas de abastecimiento de los bienes
de primera necesidad, principalmente, se
mantuvieron operativas hasta en los peo-
res momentos. Sí han existido sobrecos-
tos, sobre tiempos y disminución en los
niveles de servicio, pero la actividad logís-
tica ha prevalecido”.
¡NO HAY PARO!
Como aseveró Villalobos, si bien las ca-
denas de suministro internas se han vis-
to ralentizadas (y exigidas) éstas no han
entrado en colapso, en gran medida de-
bido al férreo compromiso que los acto-
res del rubro del transporte terrestre de
mercancías han manifestado en torno a
la continuidad de sus labores, en pos de
garantizar a la población el abastecimien-
to de bienes de consumo, sin excepción,
y al país la continuidad operativa que se
requiere para que la actividad económica
no cese.
A horas del denominado “estallido social”
y ante los trascendidos de un probable
paro de transportistas en apoyo de las
demandas sociales; representante de los
diversos gremios del transporte manifes-
taron que la actividad de abastecimiento
del país no paralizaría. De hecho, el 22 de
agosto, los dirigentes y autoridades del
Ministerio de Obras Públicas se reunieron
para evaluar la situación país, comunican-
do posteriormente que: las principales
rutas de distribución se encontraban ple-
namente operativas, por lo que el abas-
tecimiento y el transporte no sufrirían
grandes dificultades, (situación que en
el transcurso de los días cambiaría, pero
que, igualmente no interrumpió de forma
crítica las actividades de transporte de
carga terrestre).
En dicha ocasión, el presidente de la Con-
federación Nacional del Transporte de
Carga de Chile, Sergio Pérez, hizo un lla-
mado a la paz social y aseguró que “las 3
organizaciones gremiales importantes de
la nación: la Confederación de Dueños de
Camiones, que preside Juan Araya, Chile
Transportes, que preside Víctor Jorquera y
nuestra Confederación Nacional de Trans-
porte de Carga Chile (…), bajo ninguna
circunstancia realizarán manifestaciones
ni movilizaciones. Queremos que el país
vuelva a la normalidad y ninguna de nues-
tras organizaciones se va a restar en co-
laborar para que esto suceda. Nosotros
somos los que trasladamos el alimento,
los remedios, los combustibles y lo que
produce la nación y en eso vamos a seguir
trabajando”.
Considerando el rol estratégico que el
transporte de carga terrestre tiene en la
economía nacional y, puntualmente, en el
abastecimiento de la población, el comu-
nicado conjunto que los dirigentes de los
principales gremios del transporte expu-
sieron a la opinión pública en las primeras
horas del estallido social, donde manifes-
taban que “los transportistas no parali-
zarían su actividad” fue concebido por la
mayoría y especialmente por la autoridad
gubernamental como un acto de solemne
compromiso hacia el país.
Lo cierto es que, los rumores de un paro
de transportistas no revestían veracidad
alguna, según Víctor Jorquera. Según el
dirigente “como gremio empatizamos con
las legítimas demandas de la ciudadanía y
al mismo tiempo condenamos la violencia
y los actos delictuales que empañan estas
demandas. Hay que hacer una distinción
entre aquellos que se manifiestan pacífi-
camente, que quieren ejercer su derecho a
exigir cambios y aquellos que aprovechan
estas movilizaciones para realizar actos
de vandalismo y cometer delitos. Desde
esta perspectiva, como gremio desde un
inicio nos enfocamos a fortalecer nuestro
compromiso con la ciudadanía; cumplien-
do nuestro rol social como los encargados
del abastecimiento de la población.
Queremos que los ciudadanos puedan
manifestarse pacíficamente y puedan vivir
tranquilos, sabiendo que tendrán acce-
so a aquellos bienes que van a necesitar
para alimentar a sus familias; que segui-
rán manteniendo sus fuentes de trabajo
porque las fábricas y los comercios no se
paralizarán. Nos hemos comprometido a
mantener la cadena logística operando y
desde el primer minuto ese compromiso
no ha cesado”.
Por su parte, el presidente de la Confede-
ración Nacional de Dueños de Camiones
(CNDC), Juan Araya expresó que “este
estallido social es consecuencia del abuso
sistemático al que la gente ha sido some-
tida. La gente se aburrió y hasta hoy no
se ha tenido una respuesta concreta a sus
demandas. No obstante, el país tiene que
seguir avanzando. Para los camioneros
y pequeños empresarios del sector que
yo represento, los costos operativos son
enormes, este fin de año será muy compli-
cado para nosotros y tenemos que seguir
trabajando porque tenemos deudas que
pagar y tenemos un deber con la ciuda-
danía”.
A este respecto, si bien pequeños empre-
sarios del transporte y camioneros han
adherido a las movilizaciones organizadas
por el movimiento No +TAG, según Ara-
ya, esta participación tiene por objetivo
“demostrar su molestia, con las abusivas
tarifas de las autopistas concesionadas,
pero en ningún sentido implica una para-
lización total de los camioneros”. En este
sentido. Araya sostuvo que “nosotros te-
nemos un compromiso con la gente y no
podemos parar al país, ya que eso signifi-
ca hacerles un juego a los grupos extre-
mistas que con la quema de supermerca-
dos y comercios ha querido interrumpir la
cadena de suministro en el país. Nosotros
movemos el 94% de la carga en Chile, so-
mos un sector estratégico y no podemos
parar por la gente. Lo que queremos es
que el país se normalice y podamos salir
pronto de este conflicto”.
Si bien aún no se vislumbra una salida cla-
ra a la crisis socioeconómica que atraviesa
el país, lo cierto es que los representantes
de los diversos gremios del transporte han
mantenido el compromiso inicial de cara a
la ciudadanía. Un compromiso que, según
Víctor Jorquera no sería posible de con-
cretar sin el apoyo de los cientos de traba-
jadores del sector “en estas semanas que
han pasado, como industria nos hemos
dado cuenta de que nuestros trabajadores
han sacado lo mejor de sí. ^
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 ESTA CENTENARIA VÍA DE CONEXIÓN ENTRE EL OCÉANO ATLÁNTICO Y EL PACÍFICO
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SE SITÚA HOY COMO UNO DE LOS POLOS LOGÍSTICOS MÁS IMPORTANTES A

NIVEL MUNDIAL. DE HECHO, SEGÚN CIFRAS DEL BANCO MUNDIAL CERCA DEL 6%
DEL COMERCIO MUNDIAL TRANSITA POR ESTA VÍA, SIENDO SUS USUARIOS MÁS
PREPONDERANTES: ESTADOS UNIDOS, CHINA, JAPÓN Y COREA DEL SUR; Y A NIVEL
LATINOAMERICANO, MÉXICO Y CHILE. EN OCTUBRE PASADO, REVISTA LOGISTEC TUBO
LA OPORTUNIDAD DE CONOCER IN SITU LA OPERACIÓN DEL CANAL, UNA EXPERIENCIA
ÚNICA QUE A CONTINUACIÓN RELATAMOS…

CANAL DE PANAMÁ
DE HAZAÑA IMPOSIBLE A MEGAESTRUCTURA
CLAVE PARA EL COMERCIO MUNDIAL

A
comienzos del siglo XVI, el
explorador español Vasco
Núñez de Balboa concibió
una idea temeraria e igual-
mente titánica: excavar un
paso de agua a través del Istmo de Pa-
namá que uniera los océanos Atlántico y
Pacífico. Balboa, que para entonces había
navegado en ambas franjas marítimas del
istmo caribeño había reconocido el gran
valor estratégico y comercial que un paso
interoceánico representaba para la corona
ibérica; igual valor concibió en la idea de
Balboa, el entonces rey de España Carlos
I que en 1534 emitió un decreto para le-
vantar los planos para construir una ruta
hacia el Pacífico, desde el mar Caribe, si-
guiendo el Río Chagres.
76
No obstante, para cuando los planos en-
cargados por el monarca fueron termina-
dos la idea de Balboa era considerada una
hazaña imposible. Más de 400 años de-
bieron pasar para que otro grupo de hom-
bres emprendiera una radical lucha contra
los elementos y las más letales epidemias
y concretar, finalmente, lo que hasta hoy
es conocida como una de las obras de
ingeniería humana más importantes de
la era moderna: El Canal de Panamá, vía
de navegación interoceánica clave para el
comercio mundial en la actualidad y que,
desde su inauguración en 1914, ha servi-
do de ruta y paso para más de un millón
de buques y embarcaciones provenientes
de diversos orígenes. De hecho, anual-
mente, más de 200 millones de toneladas
de mercancías, desde alimentos hasta
electrónica, pasando por grano y combus-
tible atraviesan esta megaestructura.
Y es que en sus más de 100 años de exis-
tencia, el Canal de Panamá se ha transfor-
mado en una vía privilegiada para el trans-
porte marítimo mundial, instalándose
como un emblema y ejemplo de eficiencia
e innovación fluvial para su país y toda
América Latina; un enclave monumental
que impulsa a las cadenas de suministro
globales y que en octubre pasado, Revis-
ta Logistec tuvo la oportunidad de visitar,
siendo testigos de parte de su operativa y
exuberante historia, todo ello a partir de
la invitación realizada por Deutsche Post
DHL Group.
UNA MEGA
ESTRUCTURA, UNA
MEGA OPERACIÓN
En su libro “El Paso Entre los Mares”, el
escritor estadounidense David McCu-
llough escribió: “La creación de un paso
de agua por Panamá fue uno de los lo-
gros supremos de la humanidad de todos
los tiempos, la culminación de un sueño
heroico de más de cuatrocientos años, de
esfuerzos y sacrificios fenomenales. Las
cincuenta millas entre los océanos estu-
vieron entre las más difíciles de vencer por
el esfuerzo e ingenio humanos, y ninguna
estadística de tonelaje o peaje puede co-
menzar a transmitir la grandeza de lo que
se había logrado. Principalmente, el canal
es una expresión de ese antiguo y noble
deseo de unir aquello que ha sido dividi-
do, de reunir a las personas. Es una obra
de civilización”.
Las palabras de McCullough describen
con elocuencia aquello que representa la
construcción de esta monumental obra in-
genieril y da el punto de partida a nuestro
recorrido que abarcará no sólo los aspec-
tos históricos de la misma, sino también
su potencia a nivel operativa y comercial.
Todo inicia con nuestro arribo al Cen-
tro de Visitantes de Miraflores, distante
a unos 30 minutos del centro capitalino
panameño, edificio señorial y bullente de
actividad desde el cual tenemos una privi-
legiada vista de las esclusas de Miraflores,
parte de la estructura original del Canal
que abre el paso desde y hacia el Pacífico.
A nuestro ingreso nos recibe, Carlos Mar-
tínez, experimentado guía del Centro,
mientras que a nuestra comitiva - com-
puesta por una decena de periodistas de
diversos medios de prensa de Colombia,
México, Estados Unidos, Argentina, Bra-

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sil, Ecuador y Perú, se unen nuestros an-
fitriones Mike Parra, CEO, DHL Express
y Joakim Thrane, Area MD, DHL Express
Central & South America & Brazil.
Tras el recibimiento y equipados con los
respectivos aditamentos de seguridad, te-
nemos acceso exclusivo a la plataforma.
Ya posicionados, nuestro guía explica
78 parte de la operativa diaria de la vía inte-
roceánica cuya longitud total alcanza los
82 km. y que permite a sus usuarios atra-
vesar el continente en aproximadamente
10 horas.
Según explica Martínez, este pasaje ar-
tificial funciona en base a un sistema de
esclusas, imponentes cámaras hidráulicas
que permiten vencer desniveles concen-
trados, elevando o descendiendo los na-
víos que se encuentran en ellas para pro-
curar su paso, un sistema que es apoyado
por un potente sistema de locomotoras a
cada costado de las fosas que apoyan el
paso de los imponentes busques por la es-
R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
trecha estructura de hormigón. Mientras
estamos en la plataforma, somos testigos
de la llegada del Orient Dynasty, nave de
carga general originaria de Vaniatu, que
se dirige al Pacífico; oportunidad que
nuestro guía aprovecha para explicar el
funcionamiento del sistema de esclusas
del Canal.
Según relata el experto, la estructura ori-
ginal de la vía se compone de dos carriles y
un juego de 3 esclusas: Gatún (Atlántico),
Pedro Miguel (Intermedia) y Miraflores
(Pacifico); por lo tanto, si consideramos la
ruta del Orient Dynasty, desde el Atlántico
al Pacífico, tenemos que antes de ubicar-
se en Miraflores, el carguero vanuatuense
debió sortear con éxito diferentes proce-
dimientos, el primero de ellos implica la
entrega del mando de la nave.
A este respecto, nuestro guía explicó que
“dado que las maniobras de acceso y reco-
rrido del Canal son altamente complejas,
el protocolo de uso de la vía obliga a cada
embarcación a entregar el mando a los
experimentados capitanes del Canal antes
de su ingreso, los que serán responsables
de la travesía de los navíos por la ruta”.
Cabe destacar que estos profesionales de-
ben entrenarse por cerca de 8 años antes
de navegar por el estrecho paso y de su
acción conjunta con los equipos en tierra
dependerá el éxito de la operación.
Ahora bien, si consideramos que este tipo
de navíos poseen una envergadura monu-
mental, el equipo que comanda el barco
puede incluir hasta tres capitanes, situa-
dos en el ala, el puente y la proa de los
buques los que vigilan en todo momento
su avance.
Lo propio ocurrió con el Orient Dynasty,
según explica nuestro guía, añadiendo
que una vez que los capitanes del Canal
tomaron el mando del navío se procedió
a las maniobras de posicionamiento y re-
molque del buque para su ingreso a las es-
clusas. Respecto al proceso de remolque
o arrastre, nuestro guía explica que este
inicia con el “enganche” del navío, gracias
a un sistema de cables y molinetes, a las
poderosas locomotoras o “mulas” que se
mueven a través de un sistema de rieles
ubicado a cada costado de las esclusas.
“Este procedimiento es esencial para el
tráfico seguro de los navíos al interior de
las esclusas”, manifiesta Martínez, debido
que si un buque avanzara al interior de
ellas con su propia propulsión quedaría a
merced de las peligrosas corrientes que se
forman en las cámaras durante los proce-
dimientos de llenado y drenaje pudiendo
colisionar con sus paredes o compuertas.
A partir de la acción de “arrastre” de estas
locomotoras, apoyada por los capitanes
que comandan los buques y monitorean
su ubicación en todo momento, estos
monumentales navíos se mantienen en
el centro de las esclusas; algo que parece
imposible si consideramos la envergadura
de los navíos versus las locomotoras, no
obstante, cabe destacar que cada mula
tiene una capacidad de remolque de 35
ton., y su acción combinada genera una
potencia extraordinaria.
Ya “enganchado”, el Orient Dynasty inició
su entrada al Canal a través de la puerta
atlántica: Gatún, esclusa compuesta por
tres cámaras que secuencialmente se lle-
nan y drenan con la ayuda de potentes
válvulas subterráneas. Y es que el canal
panameño se encuentra a 26 mt. sobre el
nivel del mar, por lo tanto, para transitarlo
se deben elevar los navíos.
La tarea es lenta pero precisa. En Gatún,
una vez que la primera cámara ha equi-
parado su profundidad al nivel oceánico
las compuertas se abren y el buque en-
tra remolcado. Ya dentro de la primera
cámara se activan las válvulas que liberan
cientos de litros de agua dulce reciclada
a través de un sistema de tuberías inter-
nas y, por efecto de la gravedad, el buque
se eleva hasta alcanzar el nivel requerido
para ingresar a la segunda cámara, que
secuencialmente ha iniciado su drenado
equiparando la profundidad de la prime-
ra, posteriormente se abren compuertas y
el navío avanza.
El mismo procedimiento se repite para
que el buque ingrese a la tercera y última
cámara de la esclusa atlántica, por la que
avanza el navío para conectarse con el
lago artificial Gatún (a 26 mt sobre el nivel
del mar) el que navega hasta conectarse
con el denominado “corte culebra” una
ruta estrecha y serpenteante en donde se
ubica la segunda esclusa: Pedro Miguel,
donde nuestro Orient Dynasty comenzará
su descenso hacia el pacífico.
La esclusa Pedro Miguel, compuesta por
una cámara que funciona con el mismo
procedimiento descrito anteriormente,
conecta a los navíos con el Lago Mira-
flores, donde finalmente se ubica la ter-
cera esclusa de la vía fluvial: Miraflores,
en donde nos ubicamos y presenciamos
www.revistalogistec.com
WEB | LOGÍSTICA | FREIGHT MANAGEMENT

la última etapa del recorrido del Orient

Dynasty que finalmente se abre camino al
pacífico.

LA AMPLIACIÓN
Y EL RECORD
Dejamos la plataforma de Miraflores y
nos dirigimos hacia la segunda etapa de
nuestro recorrido, el museo interactivo
del Centro de Visitantes, donde el pasado
épico del Canal se cruza con los nuevos
desafíos y los proyectos concretados por
las autoridades del recinto, nos referimos
específicamente a la ampliación de la vía
interoceánica.

Según nos relata nuestro guía, en junio

de 2016, el Canal de Panamá inauguró
su emblemático proyecto de ampliación
que consideraba la construcción de dos
nuevas esclusas: Cocolí, en el pacífico y
Agua Clara en el océano Atlántico; la pro-
fundización y ensanche de los cauces de
navegación existentes y un nuevo cauce
de acceso que une la nueva esclusa del
pacífico con el corte culebra; un proyecto
monumental que brindaría mayor compe-
titividad al cruce interoceánico ya que ha-
cía factible la travesía de los denominados
buques Neopanamax, que exceden por
mucho las medidas de los buques “Pana-
max” que pueden transitar por el canal
antiguo.
Así, las nuevas esclusas del Canal Am-
pliado poseen un largo útil de 427 mt,
80 cuando ambas compuertas se encuentran
cerradas, con un ancho de 55 mt., y una
profundidad de 18,3 mt. Nuevas dimen-
siones que permiten el acceso de buques
de hasta 366 mt. de eslora, 49 mt. de
manga y con un calado máximo de 15
mt., en agua dulce tropical.
Según lo publicado por la autoridad del
Canal, a poco más de 3 años de su puesta
en operaciones las nuevas instalaciones
ya han tenido un efecto importante en el
tráfico marítimo mundial, no sólo a nivel
operativo sino también a nivel medioam-
biental, ya que se ha priorizando el ahorro
de agua y se ha contribuido a la reducción
de CO2 gracias a las menores distancias
de viaje y a las mayor capacidad de carga
que ofrece a sus clientes, favoreciendo el
desarrollo del comercio marítimo mundial
y multiplicando las oportunidades de co-
nectividad e intercambio entre países y
mercados.
¿Quiénes viajan por el canal ampliado?
Principalmente el segmento de portacon-
tenedores, que representa más de la mi-
tad de los tránsitos a través de su cauce,
seguidos por los buques de gas licuado
del petróleo (GLP) y gas natural licuado
(GNL). Mientras que en la ruta original
prevalece el tránsito de graneleros, tan-
queros, cruceros y portavehículos.
En lo relacionado a las cifras, estas son
elocuentes. Según el último reporte publi-
cado por las autoridades administrativas
de la vía fluvial, el Canal de Panamá gene-
ró ingresos totales por B/.3,365.9 millones
para el año fiscal 2019, un aumento de
3.9% frente a lo presupuestado, inclu-
yendo B/. 2,592.5 millones de ingresos
por peajes, mayormente impulsados por
el segmento de portacontenedores. De
acuerdo con cifras preliminares del Canal
de Panamá, entre el 1 de octubre de 2018
y el 30 de septiembre de 2019, la vía in-
teroceánica registró ingresos de tránsito,
que incluye peajes y otros servicios, por
B/.3,077.6 millones.
Con esta cifra, el Canal de Panamá supera
los 450.7 millones de toneladas CP/SUAB
estimados para el 2019, al igual que to-
nelaje del año fiscal 2018, que cerró con
442.1 millones de toneladas CP/SUAB, un
récord que sin lugar a duda es consecuen-
cia del férreo compromiso de la nación
panameña por hacer más eficiente y ac-
cesible -en términos operativos y tarifarios
-el acceso a esta ruta interoceánica que
sigue uniendo mercados a nivel global.
TERMINA DE LEER ARTÍCULO:
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Sección: LOGISTICA I Freight Management

R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
 81

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 Tras el inicio del movimiento social y los posteriores actos de
WEB | LOGÍSTICA | RRHH

nadie. De acuerdo a los análisis de espe-

vandalismo que se vivieron en las principales ciudades del país se cialistas difundidos por la prensa se habla
generó un ambiente de tensión que también afectó los espacios de una sensación de cansancio, inseguri-
laborales, los cuales vieron afectado su normal funcionamiento. dad, temor, angustia e incertidumbre en
Este momento de crisis social es para algunos una oportunidad para las personas.
las empresas y para otros una necesidad de mirar al colaborador,
de contenerlo y estar a la altura de las demandas, potenciando La clásica y antigua frase: “los problemas
la contención y el desarrollo por parte de las empresas de las de la casa quedan fuera del trabajo” que-
habilidades blandas de sus jefaturas. “Ser y Parecer” puede ser la dó descontextualizada y solo sirve para
frase que mejor define el momento de las compañías. manuales. Antes situaciones complejas
como las vividas en Chile a contar del 18

EL ROL DEL
de octubre, o bien, el terremoto que afec-
tó al país el 27F es imposible separar a la

ÁREA RECURSOS
persona del trabajador.

HUMANOS Natalia Zuñiga

Directora de Marketing
y Comunicaciones

EN MEDIO DEL
Randstad

ESTALLIDO SOCIAL Las preocupaciones desde lo emocional o

lo cotidiano como el traslado son aspec-

EN CHILE
El 18 de octubre muchas cosas cambia-
ron en Chile. El estallido social que se vive
-desde mediados del mes pasado- abrió
un nuevo espacio de comunicación sobre
temas que por años pasaron para muchos
desapercibidos. Así, desigualdad social se
transformó en la bandera de lucha de mu-
chos manifestantes.
82 En medio de esta revuelta social, el “tra-
bajo” ha sido una de las preocupaciones
más importantes, transformándose hoy
espacios para el debate y análisis de las
actuales condiciones. Así, este momento
es visto por muchos como un momento
de inflexión y una oportunidad y una obli-
gación para un nuevo “hacer”.
En esta lógica, los aspectos “intangibles”
de las relaciones laborales han cobrado
hoy más fuerza que nunca. La comunica-
ción y el manejo de crisis asoman como
los pilares claves dentro de una correcta
área de Recursos Humanos.
tos que hoy cobran fuerza al interior de
las empresas y que obligan a diseñar una
correcta política de comunicación interna.
Según Natalia Zúñiga, directora de mar-
keting & comunicaciones de la consul-
tora multinacional de recursos humanos
Randstad ante este escenario las empre-
sas “han debido gestionar un ambiente
laboral atípico, momento en el cual la co-
municación interna se transforma en un
aliado estratégico.
Sergio Valenzuela
Gerente RRHH
APL Logistics

uno de los puntos de mayor sensibilidad

para la población.
El nivel de ingresos (sueldo mínimo, suel-
do ético, sueldo mínimo garantizado), la
extensión de la jornada laboral, los be-
neficios adicionales en las empresas, la
calidad de vida de los colaboradores y el
respeto a las condiciones laborales son al-
gunas de las aristas que han estado sobre
la mesa de discusión, en las últimas sema-
nas. Esta situación no hace más que re-
mecer a las empresas internamente y abrir
Las empresas tienen un desafío y una
oportunidad en cuanto a su relación con
sus trabajadores. Hoy el llamado está en
conocer, acercar y potenciar la relación
empresa-colaborador. Para conocer sobre
cuáles son las medidas asumidas durante
los días de contingencias y cómo se fue-
ron delineando los planes de contención.
Aquí reflexiones de algunos actores.
Los momentos de conflictos vividos en
el último tiempo no dejan indiferentes a
Y es que las situaciones de emergencia
podrían causar un aumento inesperado
de la ansiedad, generando muchas veces
angustia, cansancio e irritabilidad, todas
sensaciones que repercuten en la produc-
tividad de los trabajadores”.
Los llamados a los empresarios a com-
prender lo sucedido por parte de las auto-
ridades de gobierno, apuntaban a entre-

R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
gar flexibilidad y cercanía con los distintas
realidades que han enfrentado los colabo-
radores.
De acuerdo a Natalia, en primera ins-
tancia, lo recomendable es abordar úni-
camente aquellos temas que tengan
relación con las medidas que se van a
implementar para proteger la seguridad e
integridad de los trabajadores, aparte de
entregar las directrices sobre cómo va a
continuar la operación, con el objetivo de
seguir prestando el mejor servicio a todos
los públicos de la mejor manera posible,
lo que indudablemente va a depender del
tipo de organización y de la industria a la
que pertenezca.
En paralelo, destaca que “es vital entregar
contención a nivel emocional. Cada mana-
ger se debe reunir con los integrantes de
su equipo por separado para conocer su
realidad, saber a qué deben enfrentarse
en el día a día, si se sienten atemorizados
o si tienen alguna dificultad familiar que
haya que tratar de manera particular con
el departamento de Recursos Humanos”.
A modo general, la ejecutiva explica que
“no hay que olvidar que, para las em-
presas, abordar estos temas a tiempo
se transforma en una oportunidad para
mostrar conexión, empatía y preocupa-
ción por las reales necesidades de sus
equipos en momentos difíciles” y añade
que hay que tener en cuenta que la co-
municación interna es clave como vía de
engranaje entre los trabajadores y poten-
cia el sentimiento de pertenencia, por lo
tanto, siempre es necesario tener la figura
de una portavoz oficial, primero, para dar
tranquilidad a los empleados; segundo,
para que las personas sepan que se están
tomando todas las acciones pertinentes
para seguir funcionando; tercero, para
entregar un mensaje de seguridad y preo-
cupación a los colaboradores, quienes son
el capital más valioso en una compañía”.
“Reforzar un clima laboral saludable, so-
bre todo en momentos de crisis, requiere
asegurarse de que la información llegue a
todos los miembros de la empresa, gestio-
nando la comunicación interna de manera
estratégica”, concluye.
SER Y PARECER
La industria logística es uno de los secto-
res de mayor sensibilidad en cuanto a su
recurso humano. Por años, el tema que
rondaba la cabeza de muchos ejecuti-
vos del sector era la rotativa de colabo-
radores, el desafío que presentaban las
tecnología en cuanto a la necesidad de
diseñar un proceso de reinvención de sus
trabajadores y también lo clave que es la
continuidad operacional en logística para
responder a la dinámica de la cadena de
suministro.
En octubre el país se detuvo y eso nos
replanteo cómo seguir. Ahí la industria
logística enfrentó uno de sus mayores te-
mores: ¿cómo operar? ¿Quiénes realizan
las operaciones? Las dificultades en el
transporte público fue el primer obstáculo
de los trabajadores para llegar a cumplir
sus funciones. Sin embargo, otro de los
componentes que se sumó en esos días
era el sentimiento de incertidumbre y en
algunos el temor ante la situación que se
vivía. Para conocer cómo enfrentar estas
situaciones, Sergio Valenzuela, Geren-
te de RR.HH. para Latinoamérica de APL
Logistics y vicepresidente del Círculo de
Ejecutivos RR.HH. de Chile ahondó sobre
las principales medidas que se debieron
asumir ante la contingencia.
“En esta industria se trabaja con muchas
personas, y un gran porcentaje de ellas
son vulnerables, por tanto, el día a día es
complejo y representan –muchos de ellos-
la crisis que vive Chile”, afirma el ejecuti-
vo. Dicha situación para Valenzuela llevó
–a su juicio- que por días, el principal sen-
timiento de los colaboradores es la “incer-
tidumbre, afectando emocionalmente”.
Ante lo sucedido, a juicio del experto en
RR.HH, las empresas tienen la obligación
de “darles las facilidades para asegurarles
el trabajo. Facilitar su compensación eco-
nómica y su traslado, por ejemplo, son as-
pectos básicos”. Producto de la fragilidad
de la situación, “muchas empresas –que
no tenían foco en sus colaboradores- se
vieron muy afectadas. Enfocarse en el re-
curso humano tiene sus beneficios para
las empresas. En situaciones como las vivi-
das, por ejemplo, tuvimos buena asisten-
cia que nos permitió seguir operando gra-
cias al compromiso de los colaboradores;
y eso se gana”.
Una de las crisis más importantes que la
industria había vivido era los sucedido
tras el 27F; hecho que generó un profun-
do análisis de la necesidad de contar con
planes de emergencia o contingencias.
Hoy nuevamente vimos como eso marcó
diferencia entre las empresas. Para Sergio
contar con un manual de crisis permite en-
frenta este comento de cambios, pero no
es suficiente, porque la cercanía y apoyo
de los jefes directos es clave, donde “las
personas se vinculan al trabajo de forma
distinta. Ya quedó solo para el manual, la
frase de que los problemas de los trabaja-
dores se quedan en casa. Eso era teoría,
solo academia.
Hoy las empresas deben entender que las
personas tienen distintos roles en el mo-
mento en que están trabajando y quienes
dirigen deben saber relacionarse adecua-
damente, considerando dichos rolos. To-
dos tenemos preocupaciones y las compa-
ñías deben darle cabida a eso”.
El ejecutivo reconoció que los cambios
en esta materia en la industria logística
han sido constantes, durante los últimos
10 años, comenzando por “una preocu-
pación por los temas básicos de los cola-
boradores como movilización, vestimenta,
alimentación, buen trato, bonos variables,
horas extras justas, descanso adecuado,
buenos jefes, entre otros. Cuando lo bá-
sico está cubierto, uno puede comenzar a
construir nuevas estrategias y planes en el
ámbito de los recursos humanos”. ^
TERMINA DE LEER ARTÍCULO:
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Sección: Equipamiento I Gestión de Almacenes
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 Según cifras oficiales más de 6 mil 800 Pymes se han visto afectadas
WEB | LOGÍSTICA | GLOBAL

la situación de las ventas del comercio

tras los hechos ocurridos en el país, luego de iniciado el movimiento minorista a partir de las movilizaciones
social en octubre pasado. La preocupación por levantar al sector es “gravísima”. Este hito marca un antes
ha sido transversal, fundamentalmente por el rol que las micros, y un después para el sector: hasta el 17 de
pequeñas y medianas empresas cumplen en la economía nacional. octubre, las ventas realizadas con tarjetas

TODOS EN AYUDA
bancarias aumentaron un 12% en el co-
mercio de bienes, 26% en servicios y un
6% en turismo y entretención (todas en

DE LAS PYMES
12 meses); posteriormente, entre el 18 y el
27 de octubre cayeron un 10% en bienes,
19% en servicios y un 36 en turismo.

Y EMPRENDEDORES Esta evolución coincide con las estima-

ciones presentadas hace unos días por la

TRAS EL ESTALLIDO CCS, anticipando una probable contrac-

ción de la actividad del sector en octubre.

SOCIAL
Desde el 18 de octubre pasado, Chile
no es el mismo. Los análisis, reflexiones,
conclusiones no se han hecho esperar por
decenas de actores del mundo social, eco-
nómico, político y empresarial. Las movili-
zaciones que comenzaron con el llamado
a evadir el pasaje del Metro, tras el alza de
$30 del pasaje, se fueron masificando a
lo largo del país, demandando temas so-
ciales como pensiones, mejor salud, entre
muchos otros. Lamentablemente, este es-
tallido social dejó a un sector de nuestro
país dañado.
Las pequeñas y medianas empresas y mu-
chos emprendedores han visto afectado
84 su lugar de trabajo. Restaurante, locales
comerciales y kioscos son solo algunos de
los sectores más dañados.
La preocupación por los efectos económi-
cos que puede tener esta situación ha ido
creciendo y movilizando a la vez a diversos
sectores, quienes han salido en ayuda de
este sector, considerado uno de los más
importantes a nivel económico del país y
cuyos efectos ha dejado a la luz la sensibi-
lidad y fragilidad que tienen del punto de
vista financiero las Pymes.
Basado en cifras entregadas por Trans-
bank, las Cámara de Comercio de Santia-
go lamentó el impacto a nivel de ventas
del comercio, e la segunda mitad de octu-
bre, las cuales cayeron un 10% anual des-
de la primera manifestación; mientras que
las de Turismo y Entretención lo hicieron
en un 36%.
“El comercio chileno, actividad clave en el
acceso de bienes y servicios de los hoga-
res, sigue desplegando todos los esfuer-
zos para mantener activas las cadenas de
distribución y de pagos en medio de un
escenario extremadamente complejo”,
afirmó CCS en un comunicado.
PANORAMA DE
INCERTIDUMBRE
El 46% de las empresas del sector con-
sultadas por la CCS ha sufrido daños di-
rectos, y la totalidad ha enfrentado costos
por menores ventas. En algunos segmen-
tos la situación es dramática, afectado su
viabilidad económica y las fuentes labora-
les de sus trabajadores.
De acuerdo a la CSS, en los últimos días
el pequeño comercio ha sufrido nuevas
bajas: al 23 de octubre las Pymes del sec-
tor encuestadas por la entidad reporta-
ban un 32% de sus locales cerrados, cifra
que hacia fines de mes se elevó hasta un
37%. De acuerdo a cifras de Transbank,
El fuerte crecimiento de las ventas online a
comienzos de mes, de la mano del evento
CyberMonday 2019, ayudará a mitigar lo
que de otro modo hubiese sido una vio-
lenta caída para el retail.
Para noviembre, en tanto, el margen de
incertidumbre se ha ampliado, debido a
la dificultad para predecir la evolución y
duración del movimiento social y de los
grados de violencia que irán aparejados
a éste. Se suma, además, la cancelación
de las cumbres APEC y COP25, lo que
asestará un golpe adicional al comercio
y particularmente al turismo. Por lo bajo,
se dejarán de percibir ingresos por US$
20 millones, considerando la cantidad de
personas que iban a movilizarse hacia el
país.
“LEVANTEMOS
TU PYME”
A 18 días del estallido social que ha para-
lizado al país, el gobierno del Presidente
Sebastián Piñera anunció el plan “levante-
mos tu Pyme” que busca ir en apoyo de
las pequeñas y medianas empresas que
han sufrido consecuencias producto del
estallido social, directa e indirectamente.
El mandatario argumentó en su oportu-
nidad que este plan –que irá en ayuda
6.800 Pymes, quienes en conjunto gene-
ran 40 mil empleos- busca ayudar a los
emprendedores “para que se para que
puedan seguir realizando sus actividades

R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
 85

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WEB | LOGÍSTICA | GLOBAL

productivas, creando empleos”. Entre los
anuncios se encuentra el adelantamiento
de la Ley de Pago a 30 días, facilidades
para el cumplimiento de las obligaciones
tributarias, asesoría gratuita, préstamos,
reprogramaciones y una mayor flexibili-
dad financiera.
Piñera detalló los principales pilares en
que se basa este plan:
Por último, el Mandatario anunció el envío
de un proyecto de ley al Congreso para
incentivar y facilitar las donaciones a las
micro, pequeña y mediana empresas que
han sido afectadas por actos de violencia.
DESDE EL SECTOR
PRIVADO
El comercio electrónico ha sido durante
de Chile, Asech, aseguró que “podemos
decir como gremio que la mayoría de las
pequeñas y medianas empresas se han vis-
to por una u otra razón muy perjudicadas
con la actual crisis, con problemas que van
desde los saqueos hasta la paralización de
sus operaciones producto de la situación
actual, lo que pone en riesgo incluso su
continuidad operativa. Por eso mismo, la
plataforma que entrega Mercado Libre es

1
Se anunció que se adelan-
tará la entrada en vigencia
de la Ley de Pago a 30 días
que busca que las empresas paguen las
facturas a las Pymes a un máximo de 90
días.
los últimos una modalidad de compra de
gran crecimiento a nivel nacional. La digi-
talización, la tecnología, el nivel de ban-
carización de la población y los cambios
en los estilos de vidas de los consumidores
han sido algunos de los factores que han
explicado este boom.
una ayuda enorme para dar visibilidad al
sector y entregarles una plataforma ma-
siva para que puedan salir nuevamente al
mercado y reactivar sus ventas. Ojalá los
consumidores prefieran también adquirir
bienes de las pymes y emprendedores”.

2
Cabe mencionar que la importancia y los
Además, se alcanzaron Hoy, este sector también sale en ayuda de alcances que pueda tener la alianza radica
acuerdos con el sector fi- las micro, pequeña y medianas empresas. en que la plataforma cuenta con más de
nanciero planes extraordi- En esta línea, la Asociación de Emprende- 40 millones de visitas mensuales, lo que
narios de reprogramación y flexibilización, dores de Chile (Asech) y Mercado Libre representa una inmensa vitrina online y
nuevos créditos para capital de trabajo y firmaron una alianza que busca capacitar una oportunidad para el mundo empren-
agilización del cobro de seguros, en bene- y subir al carro del comercio electrónico dedor.
ficio de las pymes afectadas. como forma de enfrentar la crisis y así ac-

3
A ello se suma el otorga-
miento de facilidades en el
cumplimiento de las obli-
gaciones tributarias, a través de mayores
plazos para declaraciones de IVA, reco-
nocimiento tributario de pérdidas de in-
ventarios, revalúo fiscal de inmuebles y la
exención de multas por pérdida de docu-
mentos contables.
ceder desde este sitio e-Commerce a un
nuevo canal de ventas.
Bajo la campaña #EstarJuntosNosLlega se
realizarán capacitaciones gratuitas sobre
comercio electrónico a lo largo de todo
Chile, abiertas para todo emprendedor.
Además, Mercado Libre ofrecerá visibi-
lidad en la plataforma a emprendedores
y socios Asech, para impulsar la compra
En Mercado Libre, las pymes no tienen
costos fijos, sus publicaciones en el sitio
son gratuitas y solo pagan comisión cuan-
do se genera la venta. Además, pueden
ofrecer a sus compradores pagar en 6 y
hasta 12 cuotas sin interés en productos
seleccionados (recibiendo el vendedor, el
total de la compra en la primera cuota) y
pueden acceder a Mercado Envíos, con un
subsidio en el costo de envíos con tarifas

4
online de sus productos. planas a todo Chile.
El Presidente también de-
86 talló subsidios, préstamos “Estamos muy conscientes de la difícil si- En este sentido, el comercio online se ha
y garantías blandas para tuación por la que atraviesa el país y es presentado como una opción para las
pymes afectadas por la violencia. por eso que queremos ayudar a reactivar Pymes y acercar así sus productos a los

5
e impulsar los negocios de los empren- consumidores. En esa línea, la Cámara de
La Superintendencia de dedores y las pymes, que pueden encon- Comercio de Santiago (CCS) lanzó junto
Insolvencia y Reemprendi- trar en Mercado Libre un espacio donde al Ministerio de Economía una campaña
miento prestará asistencia y desarrollarse. Una de nuestras misiones “APOYAME, juntos por nuestras Pymes”,
asesoría profesional gratuita a las Pymes más importantes, y que está en el cora- que busca incentivar la venta online de
afectadas. zón de nuestro negocio, es democratizar productos y/o servicios que comercializan

6
el comercio electrónico, para que todos las empresas de menor tamaño. El objeti-
Se impulsará la campaña tengan acceso a sus beneficios y oportu- vo de esta campaña es darles una salida
"Elijo Pyme" para fomentar nidades”, aseguró el Director General de concreta que les signifique recaudación y
las compras a estas empre- Mercado Libre, Alan Meyer. flujo de caja, que se suma a los subsidios y
sas para así facilitar su recuperación y de- de la orientación financiera. ^
sarrollo. Por su parte, Felipe Contreras-Haye, vice-
presidente Asociación de Emprendedores

R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
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 WEB | VISIÓN EMPRESARIAL | STARTUP

LA TECNOLOGÍA, DURANTE LAS ÚLTIMAS DÉCADAS,

HA SIDO UN ALIADO PARA TODOS LOS SECTORES
EMPRESARIALES DE CHILE. HOY SOMOS TESTIGOS DE
CÓMO SE HAN DESARROLLADO DIVERSAS PLATAFORMAS
QUE BUSCAN TRANSFORMARSE EN EL ESLABÓN QUE UNE
DEMANDA Y OFERTA. PABLO ABUMOHOR Y MARTÍN ROJAS,
DE WEBCARGA NOS HABLAN DE CÓMO HAN OPERADO
CON FOCO EN LA PRODUCTIVIDAD, DISMINUCIÓN DE
COSTOS Y BENEFICIOS MEDIOAMBIENTALES.
88
pañías. Conscientes de esta importancia nace
Webcarga, el año 2015, al adjudicarse el fondo
de Start Up Chile, Generación 15. Desde su crea-
ción la empresa busca transformarse en una so-
lución en línea para el transporte terrestre.
Para conocer un poco más de su servicio conver-
samos con Pablo y Martín, quienes enfatizan en
la necesidad que existe en el país de hacer más
eficiente el servicio de transporte terrestre, con-

WEBCARGA: siderando que actualmente el 33% de los camio-

nes en Chile viajan vacíos y sin carga.

EL MARKETPLACE DEL Los factores económicos, medioambientales y

TRANSPORTE TERRESTRE QUE de eficiencia logística entran en juego en el mo-

delo de servicio que ofrece Webcarga. “El costo
UNE OFERTA Y DEMANDA de transporte y logística es un ítem importante en

E
l transporte terrestre en uno de los
eslabones más importante de la lo-
gística nacional. Las características
de la cadena de abastecimiento na-
cional y la geografía del país hacen
de este sector un articulador fundamental en
el diseño de la Supply Chain de miles de com-
la cadena de suministro y consumo en general”,
asegura Martín, quien también recalca la impor-
tancia de tener en consideración que la industria
del transporte es el mayor emisor contaminan-
te de CO2 en el país y además son ellos –según
el ejecutivo- quienes usan el 25% del total de la
energía consumida en Chile. Sin embargo, desde
la mirada de la industria logística (mandantes y

R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
generadores de carga), el transporte ha
cobrado un rol fundamental, basado en
el costo operacional y que es, sin duda,
uno de los puntos de mayor relevancia
en el diseño operacional. Además, la
confianza establecida con el transpor-
tista, la calidad de servicio y la eficiencia
en las operaciones juegan hoy –dada la
densidad y tensión de la cadena logísti-
ca nacional- un rol clave.
Con estos elementos puestos sobre la
mesa, escoger al transportista adecua-
do se ha transformado en una decisión
fundamental –tanto a nivel operacional
como también financiero- para el éxito
de la cadena en su totalidad.
En esta línea, Abumohor profundiza en
algunas cifras que no hacen más que
confirmar la importancia que la indus-
tria del transporte terrestre tiene en
Chile. “Debemos tener claro que hoy el
90% de la carga se moviliza por esta vía
de transporte. Además, este sector ge-
nera el 9% de empleo a nivel nacional y
representa un 7% del Producto Interno
Bruto (PIB)”, afirma el ejecutivo, quien
recalca que esto son sólo signos de la
importancia que tiene para la cadena de
suministro.
MODELO
DE NEGOCIO
Con estos factores en juego nace Web
Carga, cuyo objetivo es transformarse
en la plataforma web que une oferta y
demanda del transporte de carga te-
rrestre, optimizando principalmente los
costos hundidos por viajes de retornos
vacíos. “El modelo nace para resolver
ineficiencias del sistema, generando un
alto costo en la cadena de suministro y el
consumo en general; más aún no es fácil
encontrar transportistas confiables que
cumplan con los seguros adecuados y
la ley de subcontratación. La informa-
lidad de este rubro y el escaso control
en la adjudicación de transporte en las
empresas, ayuda a generar favoritismos
hacia proveedores puntuales, coordi-
nadores de transportes no entregan la
misma oportunidad de carga a toda su
flota, resultando ser poco eficiente en
el uso de los recursos, generando poca
transparencia en el sistema, elevando
los costos y entregado un mal servicio.
Más aún en momentos de altos peak y
al no tener el compromiso del 100% de
la flota, se hace muy complejo cumplir
con los requerimientos del mercado”,
detallan.
“EN NUESTRA PLATAFORMA PUEDES COMPARAR
ALTERNATIVAS Y MEJORAR ASÍ LOS COSTOS EN
ESTE ÍTEM; TENER UNA FUENTE CONFIABLE DE
TRANSPORTISTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Y ENTREGAR, POR EJEMPLO, GARANTÍAS DE
SEGURIDAD DEL TRANSPORTE COMO LA
CERTIFICACIÓN WEBCARGA”.
Asimismo, agrega que “en nuestra pla-
taforma puedes comparar alternativas y
mejorar así los costos en este ítem; tener
una fuente confiable de transportistas
para la toma de decisiones y entregar,
por ejemplo, garantías de seguridad del
transporte como la Certificación Web-
carga”.
“Nuestro foco y objetivo es generar car-
gas optimizadas, reduciendo los costos
y descongestionando la vía pública,
disminuyendo el impacto ambiental”,
enfatiza Abumohor.
ROL
ARTICULADOR
Con este modelo, Webcarga se trans-
forma en un aliado para la industria,
gracias a la confianza de importantes
empresas. Hoy la principal ventaja de
su servicio está en los beneficios que
aporta tanto al mandante de transporte
como a transportistas.
“Ser un eje articulador para hacer del
transporte terrestre un eslabón de efi-
ciencia para todos los involucrados, es
el rol de este emprendimiento”, recal-
ca Martín. Así al momento de destacar
los beneficios, el Rojas aseguró que
para las empresas de transportes, es-
tos pueden ser: “evitar viajes vacíos y
mantener el camión en movimiento; au-
mentar ingresos hasta un 16%; tener un
departamento de venta online; acceso a
los clientes más importantes del merca-
do”. En tanto, las ventajas para las em-
presas generadoras de carga pasan por:
“optimizar recursos económicos opera-
tivos; cartera de transportistas confia-
bles; tener un solo proveedor y soporte
en el transporte y además la posibilidad
de conseguir tarifas competitivas”.
En otras palabras, el ejecutivo expre-
sa que: “Webcarga tiene un modelo de
operador logístico en línea, donde se
factura el 100% del valor del viaje. Esto
tiene grandes beneficios para nuestros
clientes; somos un único proveedor
para cientos de empresas de transpor-
te, entregamos acceso a un segmento
de transporte que por sí solos no son
capaces de cumplir los complance de
89
las empresas, aumentamos de manera
considerablemente la oferta de nue-
vos transportistas; es un sistema pug
and play, somos responsable de todo el
proceso, facturación, seguros de carga,
ley de subcontratación, generando una
ventaja competitiva importante frente a
nuestros competidores”.
Así, hoy esta empresa, que es parte de
Start-Up Chile, cuenta con más de 200
empresas Pymes asociadas; 800 em-
presas de transportes y cerca de 80
empresas certificadas con flotas de más
de 1.500 camiones. ^
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(CCHC) y George Lever (CCS), quienes en-

tregaron sus previsiones para la economía
nacional del próximo año –considerando
lo que llamaron- un clima económico su-
mido en la incertidumbre como conse-
cuencia de la fuerte crisis social por la que
atraviesa el país.

Aludiendo a los daños generaron en el

sector comercial, Hill reiteró su rechazo a
los actor de violencia y vandalismo, ya que
son “cientos quienes han visto destruida
su fuente de trabajo, en muchísimos casos
comercios pequeños, víctimas del terror y
del vandalismo”.

En esta oportunidad, se realizó un análisis

y proyecciones de los principales sectores
empresariales e industriales de Chile.

AGRICULTURA: Francisco Gana, geren-

te de Estudios de la Sociedad Nacional de
Agricultura (SNA), señaló que las proyec-
ciones económicas y desafíos del sector
agrícola están marcados por las manifes-
taciones sociales y la aguda sequía que ha
afectado al país en la última década.
DURANTE EL SEMINARIO DE PROYECCIONES ECONÓMICAS 202,
ORGANIZADO POR LA CCS, cinco gremios de los principales sectores En este contexto, manifestó que la crisis
de la economía nacional dieron a conocer su visión para el próximo año. hídrica no tiene precedentes en la historia
Preocupación por los efectos que el estallido social y los daños ocurridos en del país, lo que evidentemente ha afec-
la propiedad privada puedan tener es una de las principales preocupación.
tado a este sector, principalmente a pe-
A nivel de consumo, una de los sector más golpeados este último mes es el
de vestuario y calzado. queños y medianos agricultores. Debido a
esta crítica situación, el sector proyecta un

¿ES EL 2020 PIB de -2% para este 2019.

Sin embargo, las manifestaciones socia-

90
EL AÑO DE LA les y la incertidumbre económica se han
transformado en una gran preocupación,

INCERTIDUMBRE?
No cabe duda que todos enfrentamos
tiempos difíciles, pero –sin duda- son es-
pecialmente difíciles para nuestro sector.
Para el comercio no es una opción bajar
las cortinas, para nosotros es indispensa-
ble abrir las puertas e invitar al público a
entrar, algo que ya no podemos hacer con
tranquilidad”, señaló Peter Hill, presidente
de la Cámara de Comercio de Santiago
(CCS), en su discurso de apertura duran-
te el seminario “Proyecciones Económicas
2020: El año de la Incertidumbre”.
El encuentro contó con la participación de
los gerentes de estudios de los principales
sectores de la economía nacional: Álvaro
Merino (SONAMI); Francisco Gana (SNA);
Rafael Palacios (SOFOFA); Javier Hurtado
aunque Gana manifestó que “es el sec-
tor menos afectado, ya que las labores se
han mantenido dentro de la normalidad
y la demanda por alimentos es más bien
inelástica, aunque la mayor inquietud es
el tema logístico y del transporte de los
alimentos”.
En cuanto a la proyección 2020 del sec-
tor, Gana aún no se atreve a dar un diag-
nóstico definitivo ante la actual situación
social que vive el país, sin embargo, prevé
un freno en la inversión, baja en las tasas
de interés, mayor desempleo, crecimiento

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económico ralentizado debido a la situa-

ción de incertidumbre, mantención del
tipo de cambio favorable para la expor-
tación y, finalmente, el fin de esta mega
sequía que ha golpeado fuertemente a la
producción agrícola del país.

CONSTRUCCION: Para Javier Hurtado,

gerente de estudios de la Cámara Chilena
de la Construcción (CCHC), la crisis social
ha generado un antes y un después en la
actividad del sector.

Se refirió a la actividad previa a la crisis se-

ñalando que, medida por el Imacon, había
venido registrando una significativa recu-
peración en los meses de julio-septiembre
(con un alza de 5,2% anual promedio),
anticipando buenos resultados tanto para
el PIB de la construcción como para la
inversión del mismo sector para el tercer
trimestre de 2019. que, a partir de los meses de noviembre en Chile, ya que –a su juicio- la destruc-
y/o diciembre de este año, se aprecie ción física de que ha sido víctima el sector
Sin embargo, explicó el ejecutivo, el es- una disminución de su participación en y amenaza la supervivencia de miles de
cenario post crisis cambia totalmente el la demanda por vivienda (actualmente pequeñas empresas, se une el ambiente
panorama del sector. Las estimaciones representan el 41% de lo que se vende de incertidumbre que esta misma violen-
preliminares revelan que el costo de re- y ha logrado más que compensar la dismi- cia ha generado, debilitando aún más la
posición del stock de capital, dañado por nución de la demanda de hogares). Esto demanda que ya habría venido diezmada
los hechos de violencia es de aproximada- hace prever una caída importante en las por la caída en las expectativas de los con-
mente US$ 4.579 millones (15% del cos- ventas hacia fin de año. sumidores.
to de capital destruido por el terremoto
y maremoto del 27F de 2010). Debido a
esto, el crecimiento del producto de ten-
“ES PROBABLE QUE, A Los daños reportados por las empresas,
especialmente en los primeros días, sitúan
dencia es de 3,28% (versus 3,4% previsto PARTIR DE LOS MESES DE el costo inicial para el sector en unos US$
en el período pre-crisis social). 1.400 millones. El último trimestre del
NOVIEMBRE Y/O DICIEMBRE año, que se esperaba fuera el mejor de

92
Para el gerente de estudios de la CCHC,
dado que aún se evalúan algunas medi-
das de Gobierno (por ejemplo, aumentar
su deuda para estimular la inversión en
proyectos de infraestructura pública), al
mismo tiempo que se desconoce la di-
mensión del impacto en las expectativas
que tendrían estas y otras medidas anun-
ciadas, no puede descartarse una recupe-
ración o mayor deterioro de la inversión
de corto y mediano plazo, por lo que, el
balance de riesgos para el actual escena-
rio base de proyección está equilibrado.
En el ámbito inmobiliario, señala que se
ha manifestado la retirada de grandes
inversionistas del mercado. “Es probable
DE ESTE AÑO, SE APRECIE
UNA DISMINUCIÓN DE SU
PARTICIPACIÓN EN LA
DEMANDA POR VIVIENDA.
ESTO HACE PREVER UNA
CAÍDA IMPORTANTE EN LAS
VENTAS HACIA FIN DE AÑO.
COMERCIO: George Lever, gerente de
estudios de la CCS, señaló que el comer-
cio está enfrentando un escenario inusual-
mente complejo luego del estallido social
2019, anotará con casi certeza un resul-
tado de signo negativo, comentó el eje-
cutivo.
El economista explicó que de acuerdo a
un estudio realizado junto a FollowUp, tan
sólo en octubre muestra una caída severa
en las ventas de vestuario y calzado, ano-
tando una caída de 20% en el mes, mien-
tras los bienes durables reportados por
GfK se hundieron un 24%, cifra similar a
la expectativa informada por ANAC para
la venta de automóviles.
De acuerdo a otro estudio de la CCS, dos
tercios de los consumidores revelan haber
tenido que restringir sus compras pro-

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ducto de la situación que vive el país. Los
horarios limitados de funcionamiento, los
cierres de locales y las dificultades para
transportarse por la ciudad han condi-
cionado las posibilidades de las personas
para acceder a bienes y servicios, lo que
se ha traducido en una serie de cambios
en los hábitos de consumo, afectando
negativamente a bienes y servicios no
indispensables, privilegiando marcas y va-
riedades más económicas e incentivando
el aprovisionamiento de alimentos y com-
bustibles, entre otros.
En promedio, los consumidores prevén
que la situación actual de movilizaciones
se mantendrá hasta fines de este año.
Si bien existe un margen muy grande de
incertidumbre que impide proyectar con
certeza, la CCS planteó que algunas va-
riables serán determinantes en lo ocurrirá
durante los próximos meses. Entre ellas la
evolución que siga la percepción de ries-
go, el tamaño de la destrucción de la in-
fraestructura y del pequeño comercio, el
daño que esto tenga sobre la inversión y
el empleo, las expectativas de los consu-
midores, el tipo de cambio y las tasas de
interés. Dentro de los factores potencial-
mente positivos para la demanda interna,
la CCS mencionó las medidas de gasto so-
cial en materia de pensiones y de ingreso
mínimo.
Finalmente, George Lever informó que las
proyecciones de la CCS tanto para este
como para el próximo año, han sido revi-
sadas a la baja. Se espera que el PIB crezca
1,7% en 2019 y en torno a 2% el próximo,
ambos con sesgo negativo. Las ventas del
comercio podrían cerrar este año en cifras
levemente negativas, para aspirar a cifras
del 1 o 2 por ciento en 2020.
INDUSTRIA
Rafael Palacios, el director de Políticas Pú-
blicas de SOFOFA, planteó que el sector
ha debido recortar sus estimaciones de
crecimiento de la actividad manufacture-
ra, tanto para el año 2019 como para el
2020. “El negativo comienzo del año ob-
servado en la industria (caída acumulada
de 0,7% a septiembre) se verá acentua-
do en los próximos meses producto de la
menor actividad que debiera registrar el
sector con motivo de los acontecimientos
de las últimas semanas”, afirmó.
Por ello, Palacios explicó que SOFOFA
proyecta para este año una contracción
del 1% en la producción manufacturera,
mientras que para el año 2020 espera un
crecimiento de entre 1% y 1,5% en el mis-
mo indicador. “Las mejores perspectivas
para el año que viene responden a una
normalización operacional respecto de la
situación actual, a la reposición de inven-
tarios, a la reparación de los eventuales
daños de capital fijo que pudiese haber
sido afectado por los acontecimientos de
las últimas semanas y a una baja base de
comparación. Sin embargo, el resultado
final estará determinado en gran medida
por la recuperación de la confianza tanto
de los consumidores como de los inversio-
nistas”, añadió.
De acuerdo al ejecutivo, los sectores que
enfrentan una mayor demanda interna
debieran ser los que empujen el carro, ta-
les como alimentos y bebidas que, en su
conjunto, representan más del 40% del
total de la industria manufacturera.
CRISIS GOLPEA A
SECTOR VESTUARIO
Y CALZADO
La Cámara de Comercio de Santiago
(CCS) y FollowUP, a partir de cifras reco-
lectadas en cerca de 1.900 locales comer-
ciales durante octubre recién pasado, dio
a conocer la situación que vive el sector
vestuario y calzado.
En dicho rubro las ventas registradas entre
el 19 de octubre y el 3 de noviembre caye- 93
ron casi un 50% en 12 meses, reflejando
el profundo daño que han traído al sector
los hechos de violencia de que ha sido víc-
tima el comercio en las últimas semanas.
Las categorías más afectadas correspon-
den a bolsos y carteras, con una caída del
70% en sus ventas, y vestuario juvenil,
hombre y mujer, todos con contracciones
en torno al 60%. Otras categorías, entre
las que se cuentan bienes durables como
muebles y tecnología, registran en prome-
dio una baja del 56%.
TERMINA DE LEER ARTÍCULO:
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Sección: LOGISTICA I Pymes
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 [ LOGISNEWS ]
SP DIGITAL OPTIMIZA SU BODEGA
CON SOLUCION DE AR RACKING
SP Digital es una empresa de computación, fundada en Santiago en 2006, dedicada a
importar, vender y distribuir soluciones de computación tanto para personas, empre-
sas y revendedores. Para ofrecer una atención
personalizada y unos precios competitivos, SP
Digital está en constante innovación, desarro-
llando tecnologías y estudiando tendencias
que les permite ofrecer una variada oferta de
productos y servicios.
En esa línea, AR Racking los ha acompañado
en su desarrollo, instalando en la bodega de SP
Digital, ubicada en la comuna de Pudahuel, un
sistema de almacenaje de estanterías para pic-
king manual de racks multinivel AR MULTITIER.
Está solución es un sistema de almacenaje pen-
sado para bodegas de área reducida, pero con
posibilidad de crecimiento en altura.
Concretamente, lo que se ha instalado ha sido
un sistema de rack multinivel en dos niveles, lo
que le ha permitido a la empresa chilena almacenar sus productos aprovechando la al-
tura de la que dispone su bodega. Este sistema permite una gran accesibilidad a todos
los productos de SP Digital, muy variados tanto en tamaño como en peso. En el rack
multinivel a dos niveles se han instalado cubiertas de carga de madera, igual que en los
pasillos de tránsito. Además, se han instalado medidas de seguridad como barandas
y revestimientos de malla, así como una escalera de acceso y una puerta pivotante.
EIT LOGÍSTICA AVANZA EN AMPLIACIÓN
DE SU NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
Este segundo semestre, EIT Logística, importante operador logístico nacional, inició
el desarrollo de la segunda etapa de su nuevo Centro de Distribución, ubicado en el
polo logístico de ENEA. La nueva construcción sumará 12.000 m2 al centro actual de
10.000 m2, para completar un complejo logístico de nivel mundial, su quinto centro en
operación en la Región Metropolitana.
El moderno almacén,
que ha sido reconocido
por su alto estándar de
construcción y opera-
ción, cuenta con paneles
solares para abastecer
su consumo energético e
iluminación led. Actual-
mente tiene 4 mil m2 de
bodegas para sustancias
peligrosas (líquidos infla-
mables) que cumple con
todas las normativas vigentes (DS 43) y 6.000 m2 de bodega común. Esta segunda
fase se sumarán 12 mil m2 de bodega común, alcanzando así un total de 22 mil m2.
EIT Logística ha desarrollado una logística especializada con un trato diferente y en-
foque de excelencia que incluye la administración de pedidos, confirmación de des-
pachos, generación de documentos y seguimiento final para el canal minorista, retail
y e-commerce en las distintas plataformas y sistemas operados por sus clientes en
cada canal de venta.

Edward Rojas, jefe de Bodega y Logística de SP Digital comenta que “el espacio de nues-
tra bodega era reducido y teníamos claro que necesitábamos ganar espacio de alguna
manera para nuestra amplia gama de categorías de productos y variedad de modelos,
precios y marcas. El rack multinivel que nos instaló AR Racking nos permitió aprove-
char la altura de la bodega y disponer de más espacio de almacenaje”.
Con este, su quinto complejo, EIT Logística continúa en su compromiso de poner a
disposición de más empresas todos los servicios, flexibilidad y excelencia operacional
que los caracterizan y los han posicionado como uno de los principales operadores
logísticos del país.

ASUME NUEVA DIRECTORA REGIONAL EN

SLIMSTOCK LATINOAMÉRICA QUADMINDS SE ENFOCA EN SERVICIOS
Gracias a su amplia experiencia en liderar pro-
yectos de Gestión y optimización de Inventario,
DE CONSULTORÍA Y POST VENTA
Jorinde Timmerman asume como Directora Re- QuadMinds ha entendido que es fundamental el análisis y entendimiento previo a la
gional para Slimstock Latinoamérica. La ejecutiva implementación de cualquier plataforma que apoya a la distribución, por lo cual cuenta
94 holandesa – que llegó a Chile el 2014 con el ob- hoy con gente experta en trans-
jetivo de transferir conocimiento en optimización porte y logística.
de inventario a la industria nacional- decidió a su
llegada potenciar del mercado regional al instalar Este acompañamiento previo,
una oficina de Slimstock en Chile. según la compañía, ha dado ex-
celentes resultados en grandes
Jorinde tiene una amplia experiencia en liderar empresas de consumo masivo,
proyectos de Gestión de Inventario para impor- implementando servicios inte-
tantes empresas alrededor del mundo, llevando cada empresa al siguiente nivel en su grales de Optimización de rutas
gestión, obteniendo resultados directos. “Estoy muy agradecida por la confianza en mi para grandes operaciones de
gestión por parte de los directores de la compañía”, comenta Jorinde. más de 3.000 puntos de entrega
diario; tracking de temperatura
Dado el éxito que ha tenido Slimstock en sus proyectos n distintos países de la región, de la carga mediante GPS y ad-
la empresa se encuentra en un proceso de importante expansión. Por esta razón, Jo- ministración de la última milla con aplicaciones móviles.
rinde asume el desafío con una visión de trabajo en equipo, excelencia en servicio y de
partnership con los clientes. "Medianas y grandes empresas nos están prefiriendo por nuestro servicio de consulto-
ría en la implementación y acompañamiento en la puesta en marcha de nuestra plata-
Jorinde tiene experiencia de haber vivido en diferentes continentes, por lo que tam- forma", afirma Carlos Reinoso, Country Manager de la compañía.
bién comenta sobre su relación con Latinoamérica. “Lo que más me gusta es la forma
de hacer negocios y las relaciones entre las personas. Junto a los clientes diseñamos La empresa asegura que continuará este 2020 apostando al desarrollo local y al servi-
los nuevos procesos y adaptamos el software para suportarlos. Trabajamos muy de la cio post venta brindado al cliente, con el objetivo de aumentar los negocios de Innova-
mano, creando relaciones más íntimas que en otros países, lo que permite crear pro- ción para Logística 4.0.
yectos más exitosos. Estoy muy contenta de seguir en este continente”, afirmó.

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 [ LOGISNEWS ]
MINDUGAR CELEBRA PROYECTO K+N DESTACA FLEXIBILIDAD
DE AUTOMATIZACIÓN EN LA INDUSTRIA Y EXPERIENCIA DE DANCO
DE LA CEREZA El reconocimiento de los clientes es uno de los mejores activos para una compañía. En
Danco, destacada empresa nacional de bodegaje, saben que la relación con los clientes
La empresa nacional Mindugar celebra, luego de un año de implementación, el éxito y la calidad de servicio y soluciones son claves para el éxito.
de su proyecto de ampliación de 6.400 m2 del packing de Exportadora Rancagua
S.A. – Ranco Cherries, empresa, ubicada en la ciudad de Rancagua y dedicada prin- Gracias a la experiencia, al
cipalmente hace más de 25 años a los procesos de selección, embalaje y exportación conocimiento y a la calidad
de cerezas a Europa, Asia, de sus servicios, la empresa
América del norte y todo cuenta hoy con importantes
Chile. El proyecto contó clientes, entre ellos destaca
específicamente en la auto- Kuehne + Nagel, con quien ha
matización del movimiento entablado una relación de más
de cajas y materiales. El de 9 años.
alto flujo de cajas, desde la
zona de llenado a las zonas De acuerdo a Cristian Ureta,
de paletizado, exigió el di- Contract Logistics Manager
seño de circuitos altamente Chile de K+N, uno de los
eficientes, veloces y de alta atributos más destacado de
confiabilidad que fueron Danco es su flexibilidad y una alta disposición a colaborar, en los procesos de creci-
diseñados y fabricados completamente en los 55.000 m2 de planta de Mindugar, en miento de las empresas. “Nuestra relación comenzó en 2010, durante un período de
la comuna de Macul. crecimiento y Danco fue un pilar relevante para impulsar nuestras actividades comer-
ciales”, agregó.
Con estos equipos se logró implementar una diversidad importante de soluciones con
más de 470 metros de transportadores con variedades entre rodillo motorizado 380V, Bajo estos parámetros, el ejecutivo de K+N destacó el vínculo con Danco, enfatizando
curvas con rodillo cónico, transportadores de banda inclinada para el ascenso de bul- en que han tenido “una buena experiencia”.
tos, toboganes inoxidables y transportadores de acumulación de 24V con sistema de
semáforo que incluye lógica de unión de líneas llegando a una productividad de 60 “Hemos mantenido una comunicación fluida y enfocada en entender los intereses y
cajas/minutos. Mindugar, valora la confianza entregada por la importante empresa ex- preocupaciones de ambas compañías, situación que ha propiciado mejoras, continui-
portadora y asume el compromiso de transformarse en socios estratégicos, a través de dad y obtener una experiencia cliente que continuamente mejora. Este vínculo está
la implementación de soluciones de automatización. sustentado en una ‘sociedad’ con visión de futuro”, añadió Ureta.

PULLMAN BUS CARGO LANZA FUNDACIÓN LAS ROSAS

NUEVO SERVICIO DE E-COMMERCE NUEVO CLIENTE DE READY2GO
Y ÚLTIMA MILLA Continuando con el plan de crecimiento 2019, Ready2Go Seguridad ha ido ampliando
Considerando las cifras y sus proyecciones de crecimiento en Chile, el Comercio Elec- su cartera de clientes. Desde el mes de octubre se dio inicio al servicio de seguridad
trónico se ha transformado en la modalidad de compra más relevante, a nivel nacional, de Fundación Las Rosas para su sede
y en un impulsor disruptivo de cambios en la industria logística. Esta realidad se refleja en Santiago, además del apoyo en
en las cifras que se dieron a conocer en el marco de toda la implementación de tecnología
la IV versión del eCommerce Innovation Summit, asociada a los sistemas de alarma e
donde se sostuvo que el sector se aproxima a los intrusión.
96 US$7 mil millones este año en ventas, según la CCS.
Fundación Las Rosas se ha transfor-
Esta importancia hace necesario que las empresas mado en el establecimiento de larga
vayan innovando y entregando soluciones de van- estadía (ELEAM) para adultos mayores
guardia, a nivel operacional y de servicio. Esto bien más importante del país, con 28 hoga-
lo saben en Pullman Bus Cargo, quienes en el mar- res y 2.200 residentes distribuidos en-
co del evento, lanzaron su nueva línea de servicio tre la región de Coquimbo y Los Lagos.
de transporte e-Commerce y Última Milla. El nuevo
servicio busca transformarse –según Ronald Bers- Su primer hogar fue abierto hace más
tein, Gerente Comercial de la compañía- en la mejor y más confiable alternativa para de 50 años con la misión de acoger a las personas mayores más pobres del país, entre-
despachos e-Commerce. gándoles amor, cariño y los cuidados necesarios para que vivan su vejez con la dignidad
que todos merecemos.
Entre las cualidades de este nuevo servicio, el ejecutivo destacó, las tarifas especiales
a nivel nacional, “con una amplia cobertura y alternativas de entregas y frecuencias Cerrar este acuerdo con Fundación Las Rosas permite aumentar la presencia de la em-
adecuadas para las necesidades y expectativas de clientes e-Commerce. También con- presa en un segmento que ya tenía cierta experiencia como son los Hogares de Ancia-
tamos con un sistema de cajas para todas las necesidades de transporte para que lo nos con clientes como Senior Suites Las Encinas y Senior Suites San Damián.
que se envíe llegue seguro y a tiempo, a manos del consumidor final”.
“Este tipo de clientes requiere un perfil muy específico de personal, considerando que
Con este nuevo servicio, Pullman Cargo busca liderar el segmento e-Commerce, gra- son personas que requieren un mayor cuidado y sobre todo una atención diferenciada
cias a los múltiples formatos y opciones de entregas que dispone. a sus necesidades. Estamos muy contentos de poder ser partner de Fundación Las
Rosas, una entidad que está al cuidado de quienes más lo necesitan”, señaló Luis Her-
nández, Gerente de Servicios de R2G.

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 [ LOGISNEWS ]
CENTRAL BODEGAS CRECE VILA´S MOTOR LANZA CAMPAÑA DE
EN NUEVOS MERCADOS PREVENCIÓN DEL CÁNCER DE MAMA
Central Bodegas es una empresa que va a la vanguardia, preocupados de entregar un
servicio de calidad y a la medida de cada cliente, por ello no cesan en su afán de buscar
JUNTO A DERCOMAQ
nuevos terrenos y alternativas para entregar el mejor servicio. Gracias al servicio personalizado que DercoMaq entrega a sus clientes, la compañía
iquiqueña Vila´s Motor, especializada en el arriendo de grúas horquillas y equipos de
En este sentido hoy la empresa cuenta con un cuarto centro de bodegaje, ubicado en la apoyo, presentó la primera grúa horquilla rosada de Chile con el objetivo de concienti-
comuna de San Bernardo, muy cerca de la Ruta 5 Sur. El nuevo centro se emplaza en un zar sobre el cáncer de mama y su detección oportuna.
terreno de 57.227 m2 con 3
naves, completando un total El equipo FD160 de la mar-
de 25.500 m2 de superficie ca Komatsu, que se carac-
arrendable. teriza por su durabilidad
y resistencia en cualquier
El nuevo centro llamado “La condición de trabajo, se
Vara 2” posee 25 andenes lanzó junto a la presencia
para descarga de camiones, de importantes autorida-
junto a amplios patios de des de la región de Tara-
maniobra para todo tipo de pacá, representantes de
vehículos. Posee bodegas DercoMaq y Vila´s Motor y
de distintos tamaños y por altos ejecutivos de Komat-
primera vez incursiona en bodegas de menos de 1.000 m2. Cuenta con un importante su internacional, en una
espacio de oficinas conectadas todas a la red de telefonía e internet, para poder operar ceremonia centrada en un
de manera expedita. potente discurso sobre las
acciones preventivas contra el cáncer de mama.
Por otro lado, con la idea de dar una solución integral a sus clientes, es que la em-
presa está incursionando en el área de Build to Suit, vale decir, un negocio pensado y De esta manera, la grúa horquilla de 16 toneladas espera llamar la atención entre los
construido a la medida de un cliente. En ese sentido cuenta con un terreno de 14.106 trabajadores y las familias de la zona, promoviendo el mensaje a toda la comunidad.
m2 en Lampa y que está proyectado para una superficie arrendable de 5.546 m2, con Tomás Vila Ramírez, gerente de administración y confiabilidad del negocio, detalla que
13 andenes de descarga, con toda la arquitectura y diseño del resto de sus centros de “como parte de nuestro compromiso con la sociedad quisimos apoyar con un granito
bodegaje, con la diferencia que esta vez han trabajado en conjunto con el cliente para de arena, a la campaña de la detección temprana del cáncer de mama”.
satisfacer sus requerimientos.
Así mismo, destacó la importancia de DercoMaq para llevar a cabo esta tarea. “Hemos
Lo anterior, junto con la entrega de servicios de oficinas y racks hacen de Central Bode- desarrollado muchísimos proyectos con la confianza y apoyo de Dercomaq, donde he
gas sea el aliado perfecto para lograr una operación fluida y eficiente. tenido la oportunidad de conocer la calidad humana, de cada uno de sus colaboradores,
quienes se preocupan de nuestra empresa apoyándonos siempre en nuestros desafíos.
Esto viene a incorporar más de 30.000 m2 arrendables a los 112.000 ya existentes, Seguiremos trabajando juntos por mucho tiempo, más ahora, que en nuestra región se
divididos entre sus centros de San Bernardo y Maipú. vienen importantes proyectos relacionados con la minería y el área portuaria”, finaliza
el ejecutivo de Vila´s Motor.
Para mayor información visítelos en www.centralbodegas.l

BOREAL TECHNOLOGIES PRESENTA

WAREHOUSING AMPLIA
NUEVO COUNTRY MANAGER EN CHILE
SU OFERTA DE SERVICIOS Boreal Technologies, empresa líder
98
Warehousing Valle Grande, operador logístico experto en almacenaje y manipulación en soluciones de captura de datos y
de sustancias peligrosas e inflamables, continúa ampliando su oferta de servicios para robots de logística, anuncia la llega-
empresas de la industria química. da de Dario Morchio Blaimont como
nuevo Country Manager en Chile. Con
La compañía cuenta con un centro de distribución con bodegas especializadas, ubica- este nombramiento Boreal Technolo-
do en el Parque Industrial Valle Grande (Lampa) y con capacidad para 20.000 posicio- gies define un equipo ejecutivo exper-
nes pallets desde enero de 2019, cuando puso a disposición del mercado una nueva to en tecnología y logística.
bodega de 5.200 posiciones pallets para carga inflamable.
Dario asume la dirección general del
Con foco en la apertura de su oferta servicios pone hoy a disposición del mercado negocio en Chile, luego de un extenso
disponibilidad para Sustancias Peligrosas Comburentes (GE III). Esta apertura busca desempeño en Intermec Chile. Entre
ampliar una variada oferta que junto con el enfoque de servicio del operador, lo ubican los objetivos planteados para su ges-
como un referente para el nicho, con una tendencia constante hacia la verticalización tión se encuentran el seguir fortale-
de servicios, en tiempos donde se deben gestionar correctamente los costos fijos y las ciendo el crecimiento sostenido de la
empresas deben dedicarse a sus núcleos de negocio. operación y potenciar la adopción de
Robots AMR en logística e industria.
Así, trabajar con Warehousing significa –de acuerdo a la compañía- establecer alianzas
basadas en la personalización, la colaboración y el desarrollo conjunto de soluciones, lo “El valor del perfil de Darío como gran emprendedor en la industria de tecnología para
que generaría un valor especial para las operaciones de los clientes. captura de datos y su carrera diversificada en comercial, finanzas y operaciones hará
excelente sinergia con nuestra cultura emprendedora en negocios y nuestra agilidad en
la toma de decisiones para innovar y transformar la industria”, dijo Roberto Fuhr, CEO
de Boreal Technologies.

R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9