Universidad Rural de Guatemala

Carrera: Ingeniería Industrial

Sede: Central, Código 000
Estudiante y carné: Ramiro Francisco Xol Ical 16-000-0273
Semestre académico y año: Octavo Semestre, 2019
Docente: Lic. Jose Retana

1RA PARTE DEL TEXTO PARALELO

Guatemala, 04 de agosto de 2019

SEMANA 1

FUNCIONES DE OPERACIONES:

1. GESTIÓN DE OPERACIONES La asignatura se estudia bajo un enfoque estratégico, lo

cual implica que Producción/Operaciones es Área funcional. Gerencia General Gerencia
Marketing Gerencia RRHH Gerencia Comercial Análisis de la producción de bienes y
servicios basado en el concepto de Proceso de Transformación Insumos Productos Gerencia
de Producción y Operaciones Bienes - MP - MO - E - K Servicios

2. Si operaciones es Área Funcional, entonces debe tomar decisiones:

Producción/Operaciones toma decisiones en 5 áreas estratégicas: Diseño y selección del
proceso Diseño operaciones de servicio 1) Proceso Selección de tecnología Distribución de
instalaciones (según tipo de proceso) Decisiones sobre instalaciones (ubicación y tamaño)
2) Capacidad Plan agregado de producción Planeación y control de proyectos Pronóstico de
demanda

3. Qué pedir? 3) Stock Productos de demanda independiente Cuánto? Cuándo?

Componentes de demanda dependiente Seleccionar gente 4) Fuerza de trabajo Contratar,
Despedir, Gratificar Capacitar Diseño equipos 5) Calidad Inspección, Costos Control

4. FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN-OPERACIONES * Reseña histórica según

contribuciones más importantes División del trabajo (Adam Smith) Su preocupación
principal fue el crecimiento económico y temas relacionados como la distribución, el valor,
el comercio internacional, etc. Uno de sus objetivos principales fue la denuncia de las ideas
mercantilistas restrictivas de la libre competencia que estaban aún muy extendidas en su
época. Según Smith, el Estado debía abstenerse de intervenir en la economía ya que si los
hombres actuaban libremente en la búsqueda de su propio interés, había una mano invisible
que convertía sus esfuerzos en beneficios para todos. Ventaja: crea especialistas
Desventaja: efecto sobre la moral Estandarización de las partes - Intercambio de partes -
Estandarizar procesos Revolución Industrial

5. Paradigma científico del trabajo (Frederick Taylor y esposos Gilbreth) Administración

científica de Taylor (1856-1915). Estudios de tiempo y de los movimientos para
racionalizar el trabajo e incrementar la producción. Diseño de cargos. Principios de la
administración científica: - Estudio científico del trabajo - Selección científica y
entrenamiento del obrero - Unión del estudio y selección científica - Cooperación
administración - obreros Paradigma de relaciones humanas (Elton Mayo) Resalta los
aspectos sociales del trabajador como integración, necesidades psicológicas y sociales, y
factores motivacionales de carácter no material. Modelo de toma de decisiones (F.W.
Harris) Modelo Lote económico Métodos de optimización Método simplex Computadoras
1.1 DEFINICION DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES.

Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de

Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones
tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización,
dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello
a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los
costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en
la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.

1.2 DECISIONES EN OPERACIONES

DECISIONES EN ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: UN MARCO

CONCEPTUAL (Primera parte)

A continuación se presenta un marco conceptual en el cual se establecen categorías y se

definen las decisiones en operaciones. Si bien es posible elaborar distintos marcos
conceptuales, el que se presentará constituye un esquema conceptual para agrupar las
decisiones de acuerdo con las decisiones de responsabilidad. En éste, por ejemplo, se
agrupan responsabilidades similares de decisión respecto a instalaciones e inventarios.

En el contexto señalado, las operaciones tienen bajo su responsabilidad cuatro áreas

principales de decisión: proceso, calidad, capacidad e inventario.

Proceso

Las decisiones en esta categoría determinan el proceso o la instalación física que se utiliza
para producir el producto o servicio y las prácticas relacionadas con la fuerza laboral. Entre
ellas están el tipo de equipo y la tecnología a utilizar, los flujos de proceso, la disposición
física del local, el diseño de los puestos, y las políticas relativas a la fuerza laboral. Los
procesos también deben mejorarse continuamente después de que se diseñan. Esto requiere
de la cooperación de la fuerza laboral y de las ideas de todos los empleados.

Como para las decisiones relativas al proceso se necesitan grandes inversiones de capital,
los gerentes financieros se ocupan de ellas. A los gerentes de recursos humanos
corresponden las decisiones de reclutamiento, contratación, cobertura de puestos y
evaluaciones relativas a los empleados en operaciones. Lo común es que operaciones
administre más empleados que cualquier otra función dentro de la empresa.

1.3 TOMA INTERFUNCIONAL DE DESICIONES:

TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES PROCESO • Las decisiones en ésta

categoría determinan el proceso o instalación física que se utiliza para producir el producto
o servicio y las prácticas relacionadas con la fuerza laboral. • Tipo de equipo y tecnología a
utilizar, los flujos del proceso, la disposición física del local, diseño de los puestos de
trabajo, políticas relativas a la fuerza laboral. • Lo común es que operaciones administre
más empleados que cualquier función de la empresa. Ver tabla 1.1 pág. 10 del texto guía.
HILDEGARD SARMIENTO KLAPPER

TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES CALIDAD • La función de operaciones es

la responsable de la calidad de los bienes y servicios que se producen por lo que necesita el
apoyo de toda la organización. • Es necesario establecer estándares de calidad, capacitar a
los empleados, e inspeccionar el producto o servicio. • Operaciones debe trabajar
mancomunadamente con las otras funciones de la empresa en la determinación de
especificaciones para todos los productos nuevos y en la definición de niveles de servicio al
cliente necesarios. HILDEGARD SARMIENTO KLAPPER

TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES CAPACIDAD • Las decisiones relativas a

capacidad buscan proporcionar la cantidad correcta de ésta en el momento y en el lugar
adecuados. • La planeación de la capacidad no solamente determina el tamaño de las
instalaciones, sino también la cantidad adecuada de personas que deben intervenir en las
operaciones. • Se relaciona directamente con la programación de personas, equipo e
instalaciones. HILDEGARD SARMIENTO KLAPPER

TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES INVENTARIO • Las decisiones sobre la

administración de inventarios determinan qué , cuánto y cuándo ordenar. De igual forma es
necesario definir su ubicación y métodos de almacenamiento. • Los sistemas de control de
inventario permiten administrar la materia prima desde la compra , el inventario en proceso
y los inventarios de producto terminado • Los gerentes de operaciones administran el flujo
de materiales dentro de la compañía y a lo largo de la cadena de suministro. HILDEGARD
SARMIENTO KLAPPER

1.4 LAS OPERACIONES COMO SISTEMA: Desde la revolución industrial se ha

conocido la importancia de administrar la operación de la empresa a esta disciplina se la ha
denominado de diversas formas entre ellas: administración industrial, administración de la
producción y administración de operaciones. La administración de operaciones es la
encargada de la producción de bienes o servicios en la empresa mediante la ejecución de
acciones que coadyuven a generar una ventaja competitiva para la empresa.

A fin de optimizar la función de producción se debe llevar a cabo el proceso administrativo

planear, organizar, dirigir y controlar los recursos en la producción, dichos recursos pueden
ser humanos, materiales o financieros.

Cuando hacemos referencia a un sistema la definición según la real academia de la lengua

española dice: “Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a
determinado objeto”. Los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y
proveen (salida) información, energía o materia, a través de un proceso.
Si vemos el modelo de administración de operaciones, las entradas al sistema son los
insumos que incluyen: la necesidad del cliente, información, mano de obra, activos fijos,
tecnología, algunos elementos como edificios, bodegas, maquinaria y planta de producción,
así también materias primas y otros elementos que se consumen en el proceso de
transformación,

El proceso de transformación se integra con la planeación, operación y control del sistema,

el modelo procura una mejora constante del sistema. Los productos consisten en bienes y
servicios.

1.5 TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE OPERACIONES

TEMAS CONTEMPORANEOS DE LAS OPERACIONES Podríamos afirmar que la

Administración de Operaciones ha existido desde que el hombre ha producido sus bienes y
servicios, Aunque el origen de las operaciones puede buscarse en las civilizaciones antiguas
y primarias, la mayor parte de esta historia evolutiva se refiere prácticamente a los últimos
250 años.

La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones más importantes o impulsos

primordiales existen diversas áreas importantes que han contribuido al desarrollo evolutivo
de la administración de la producción y de las operaciones La Revolución Industrial. En el
siglo XVII en Inglaterra ocurrió un desarrollo llamado Revolución Industrial. Este avance
comprendió dos aspectos principales: la sustitución generalizada de la fuerza humana,
animal e hidráulica por máquinas eso origina el segundo aspecto como fue el
establecimiento del sistema de fábrica La máquina a vapor inventada por James Watt en
1764, proporcionó la potencia mecánica necesaria para las fábricas de ese entonces, de
igual manera con este invento se dieron otros hechos paralelos como la concentración de
trabajadores en fábricas, creándose la necesidad de organizarlos en la forma más lógica y
adecuada para la realización de cada tarea. La Revolución Industrial se difundió en
Inglaterra y a otras naciones europeas y a los Estados Unidos. Esta se aceleró más a finales
del siglo XVIII con el desarrollo del para satisfacer sus necesidades no en términos
estrictamente cronológico. Con esta base, motor a gasolina y el eléctrico. Fue asi, como al
inicio de este siglo cuando se comenzaron a desarrollar con propiedad los conceptos de
producción en masa. aunque su auge solo se dio hasta la Primera Guerra Mundial, cuando
la industria en Nortean mercadotecnia de masas dio énfasis a la automatización y la
producción en volúmenes División del trabajo Con la publicación en 1776 de la obra La
Riqueza de la Naciones por Adam Smith, en donde coloca en un sitial de importancia la
División del trabajo, también conocida como la especialización de las tareas, que consistió
ica se vio sometida a las fuertes demandas de producción.

La era de la indes TH ente en la división de la elaboración de los productos e especializadas

asignadas a los trabajadores a través de las líneas quenas tareas Smith hizo notar que la
especialización del trabajador incrementa producción en lo perdido tres factores debido al
cambio de trabajo;

1) Invención de máquinas y herramientas de acuerdo a las necesidades y Después Charles

Babhallzación del hombre. cremento de la destreza del trabajador:

2) Evita el extendió esas ideas en una fábrica de alfileres. Hizo notar que las escalas de
salarios las habilidades necesarias para establecerse en función de la especialización, de y
de la escasez de mano de obra , del grado de dificultad de ejecución La Estandarización de
partes intercambiables Eli Whitney un estadounidense en 1.790 desarrolló el inventor
reducción de rifles para el gobierno de pio de partes intercambiables en la te de los
mosquetes e incluso las dos Unidos Antes de su tiempo, las concentración individual En
1913 Henry Ford se adaptaban de a cada primera líneas las enseñanzas Taylor con los de
Especialización del trabajo y partes vertiginosamente montaje .

SEMANA 2

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones es un plan a largo plazo en el que se enmarcan las acciones a

realizar, necesarias para alcanzar los objetivos fijados. Se basa en el uso adecuado de los
recursos de la empresa, requiere de un análisis del entorno y del mercado, y su cometido es
el de mejorar la competitividad de la compañía.

El objetivo principal de la estrategia de operaciones es el de encontrar una ventaja

competitiva sostenible para la empresa. Las acciones contempladas en el plan estratégico se
dirigen a generar valor a través del proceso productivo de bienes o servicios para aumentar
la calidad, la productividad, la satisfacción del cliente y rebajar los costes.

¿Qué es una estrategia operativa de una empresa?

El término “estrategia” se refiere siempre a un proceso a largo plazo que se enfoca en

fomentar la adaptación de los recursos de la organización a los cambios constantes del
entorno para mantener o incrementar su competitividad. Se compone de un plan de acción o
táctico que permita ir logrando unos objetivos determinados y permanentes, cuantitativos,
específicos y medibles, en un contexto de circunstancias variable.

Las capacidades operativas se perciben como un abanico de recursos disponible que se

adaptan a los requerimientos variables de los productos ofrecidos en el mercado y a las
necesidades cambiantes de los clientes o consumidores.

En cambio, las operaciones se definen como aquellas acciones que permiten transformar
unas entradas (materias primas, información o mano de obra, por poner algunos ejemplos)
en productos acabados con un valor añadido y que responden a una demanda del mercado.
Se trata de actividades relacionadas y secuenciadas que siguen un proceso como, por
ejemplo, la fabricación, embalaje y control de calidad cuando se trata de un producto; o la
facturación, embarque y vuelo en un servicio de transporte aéreo.

Por eso, en las empresas industriales, las operaciones se refieren tradicionalmente a las
actividades de manufactura. En las compañías de servicios, las operaciones implican a
prácticamente todas las áreas de la empresa porque el concepto de servicio es más abstracto
y no se refiere a un producto físico concreto. Sin embargo, en la actualidad, esta distinción
clásica se diluye. Las empresas industriales deben ser igual de hábiles a la hora de cuidar la
calidad tangible de su producto como la de los servicios que éste lleva asociados.

¿Cómo se elabora la estrategia corporativa de operaciones?

La estrategia de operaciones se construye de manera personalizada para cada empresa, en

función de sus características intrínsecas, recursos, sector, mercado y otras variables
singulares. Es la herramienta que permite definir la ventaja competitiva de la organización
en cuestión.

Sin embargo, como el entorno económico, político y social son factores que influyen en la
elaboración de la estrategia, es posible que en una época determinada las organizaciones se
orienten hacia estrategias que contengan elementos coincidentes entre sí. Por ejemplo, tras
la Segunda Guerra Mundial, las compañías estadounidenses se enfocaron en estrategias de
producción masiva de productos estandarizados para cubrir una gran demanda insatisfecha.
Y Japón, con la intención de abrir nuevos mercados fuera de sus fronteras, se alineó para
producir artículos de calidad a un menor coste.

Corresponde a la dirección de operaciones definir la estrategia de operaciones, una

estrategia funcional que plantea y desarrolla objetivos para el área de operaciones, pero
que, necesariamente, debe estar alineada con la estrategia general de la compañía. Su plan
de acción y objetivos deben reforzar la estrategia corporativa y complementarse de forma
coherente con los del resto de áreas funcionales, como marketing, recursos humanos o
finanzas. Y este modelo es igualmente válido para empresas manufactureras como para
compañías de servicios.

¿Has encontrado interesante este artículo? Si quieres saber mucho más sobre la estrategia
de operaciones, no dejes de consultar este artículo relacionado con ella:
Modelo para la estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones en un entorno global se basa en un plan a largo plazo que

busca mejorar la competitividad de la compañía. Parte de un análisis del entorno, del
mercado y de los competidores, así como de un estudio de los recursos internos
disponibles, para fijar unos objetivos y una hoja de ruta. La programación de las acciones y
el seguimiento para medir si se cumplen los objetivos en el plazo marcado son elementos
clave.

Por su parte, la misión, visión y valores corporativos sirven de guía a la hora de planificar
la estrategia operativa, que debe estar en consonancia con ellos. Como representan la
esencia y principios de la compañía, también son los que le dotan de coherencia y
significado, son los que la sustentan.

Tipos de estrategias operativas y áreas de efecto

Las estrategias pueden ser de muy diversa índole y pueden hacer hincapié en aspectos
competitivos diferentes. Las áreas de decisión sobre las que inciden abarcan ámbitos
diversos, como el proceso de generación del bien o servicio, las inversiones de capital, los
ritmos de capacidad productiva, la rotación de stocks o mantenimiento de inventarios, la
previsión de compras, además de la política de personal y el control de calidad, por poner
algunos ejemplos.

Como vemos, la estrategia de operaciones involucra múltiples áreas fundamentales para la

buena marcha de la empresa. En lo que se refiere a los objetivos, éstos deben cumplir una
serie de condiciones para confirmar su validez: ser lo suficientemente específicos y
realistas, estar expresados claramente y ser medibles, principalmente.

Por ese motivo, la responsabilidad del director de operaciones es enorme, y también lo es

su poder en la empresa. De hecho, reporta al director general o a la junta directiva. La
persona que se hace cargo de estas funciones debe reunir una serie de características
personales, conocimientos y experiencia profesional muy completos. La capacidad de ser
un buen líder y todo lo que ello comporta debe estar entre sus principales aptitudes.

Las funciones de este cargo cubren ámbitos relacionados con la productividad y la

explotación de los recursos físicos de la forma más rentable, pero también la organización
de los recursos humanos. Todo ello para que, al final, el cliente esté satisfecho con el
servicio o producto que se le ofrece, para que reciba la calidad y el valor agregado por los
que está cambiando su dinero.

¿Por qué es tan importante la estrategia de operaciones?

La globalización de los mercados, las nuevas tecnologías de la comunicación y la reducción

de costes en el transporte internacional han provocado una revolución en los antiguos
sistemas de producción y logística. La necesidad de adaptarse a los cambios y a las nuevas
demandas de los clientes de forma ágil y rápida hace que se desarrollen nuevos productos a
una velocidad vertiginosa. Por eso, ya no tienen sentido muchas de las políticas que se
aplicaban antiguamente con la fabricación masiva de productos estandarizados. Ahora,
impera lo que se viene a denominar la personalización en masa, dirigida a grandes
segmentos de mercados diferenciados.

Establecer un plan de operaciones con estrategias de operaciones orientadas a la ventaja

competitiva es la clave para conseguir que las empresas sean más viables. Con el fin de
conseguir este objetivo, te tramos un plan de operaciones ejemplo para que conozcas los
pasos a seguir, concretamente, es un plan de operaciones empresa de servicios. Toma nota
de lo que debes hacer si lo que quieres es implementar el plan de operaciones en una
empresa de servicios.

Descripción del servicio. En este primer punto nos dedicaremos a realizar una descripción
del servicio en profundidad y muy técnica. A esto le añadiremos las comparaciones con
otros servicios competitivos del sector y, por supuesto, la organización y la gestión que se
va a llevar del servicio.

Descripción de los procesos. Puede parecer que en una empresa de servicios no hay
procesos que analizar, pero lo cierto es que no es así. En este punto hay que incidir mucho
en la gestión de tiempo para que se pueda abarcar todo de la mejor manera posible. Aquí se
analizarán, sobre todo, los procesos que son más viables para la empresa en un futuro.
Programa de producción. Este último punto se destina a analizar el proceso de producción
del servicio. Primero se analiza la capacidad de producción que se tiene, posteriormente se
lleva un control de dicha producción y, por último, se ponen las medidas necesarias para
hacer que la producción sea más eficiente.

Objetivos de Operaciones

El objetivo final del departamento de operaciones es encontrar una ventaja competitiva que
diferencie claramente a la compañía de sus competidores. Se trata de que el valor agregado
del producto o servicio ofrecidos justifique un precio superior en el producto final que el
cliente esté no sólo dispuesto a pagarlo, sino satisfecho de hacerlo. Esta ventaja debe ser
sostenible en el tiempo y de difícil imitación, entre otras cualidades.

Enlace de estrategias:

La estrategia de operaciones es una pieza clave en el diseño y ejecución del modelo de

negocio de una empresa, la definición de esta estrategia es competencia como lo hemos
planteado, del Director General.

La definición de la estrategia de operaciones es una tarea compleja ya que se busca diseñar

arreglos complejos de operación, alinear estas competencias de operación con las
oportunidades de negocio mediante una ejecución consistente y eficaz, así como provocar
la evolución oportuna de las mismas para generar ventajas competitivas sustentables.

OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la
dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con
la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal.
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.

La mayoría de los expertos coinciden en que la estrategia de operaciones es una estrategia

funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón
consistente en la toma de decisiones.

Lo anterior conduce a la formulación de las prioridades competitivas de la función de

operaciones, de acuerdo con Díaz (2007): “Las prioridades competitivas son el conjunto de
objetivos perseguidos por el área funcional de producción, que deben ser definidos teniendo
en cuenta la estrategia competitiva del negocio. Indican las áreas en las que debe centrarse
la producción para poder aportar ventajas competitivas a la empresa”.

Operaciones Dirigidas:

Ésta comienza con la estrategia corporativa, que coordina las metas generales de la empresa
con los procesos centrales. Determina los mercados que la empresa atenderá y cómo
reacciona ante los cambios del entorno. Proporciona los recursos para desarrollar las
competencias y procesos centrales e identifica la estrategia de la empresa.

Con la est. Corporativa, el análisis de mercado clasifica a los clientes de la empresa,

identifica sus necesidades y evalúa la fortaleza de los competidores, se utiliza para las
prioridades competitivas, éstas ayudan a desarrollar servicios o productos.

Prioridad competitiva vincula a la est. Corporativa y la de operaciones.

Estrategia Corporativa:

Marca la dirección general que sirve como referencia para realizar las funciones de la
organización. Especifica los negocios a los que se dedicará la compañía, aísla las nuevas
oportunidades y amenazas en el entorno e identifica los objetivos del crecimiento.

Implica 3 consideraciones:

– Vigilar los cambios en el entorno de negocios y adaptarse a ellos

– Identificar y desarrollar las competencias centrales de la empresa

– Desarrollar los procesos centrales de la empresa

Exploración Ambiental:
El entorno externo de una empresa que compite cambia continuamente y la organización se
debe adaptar, la adaptación empieza con una exploración ambiental, es el proceso mediante
el cual los gerentes observan las tendencias dentro del entorno (industria, mercado y
sociedad) para detectar posibles oportunidades o amenazas. Se hace esta exploración
ambiental para anticiparse a la competencia, ganan ventajas si amplían sus líneas de
servicios o productos, mejorar calidad o reducir costos.

También están los cambios sociales, condiciones políticas, cambios tecnológicos.

Competencias centrales

Son los recursos y las fortalezas peculiares de una organización que la gerencia toma en
consideración para formular la estrategia. Coordinan procesos e integran las tecnologías,
entre ellas figuran:

a) FUEZA DE TRABAJO: Bien capacitada y flexible permite a las organizaciones

responder a las necesidades del mercado de manera oportuna. El cliente entra en contacto
directo con los empleados.

b) INSTALACIONES: Las flexibles pueden manejar una variedad de servicios o productos

en diferentes volúmenes, constituyen a una ventaja competitiva.

c) PERICIA FINANCIERA Y DE MERCADO: Habilidad, experiencia. Una organización

que atrae fácilmente capital mediante la venta de acciones, comercializar y distribuir
servicios o productos o diferenciarlos en el mercado, tiene una ventaja competitiva.

d) SISTEMAS Y TECNOLOGÍA: Las que utilizan esto, tienen una ventaja en in las
industrias, que utilizan los datos en forma intensiva, como la banca. La habilidad y
experiencia que tienen en tecnología y aplicaciones internet. Tener las patentes de una
nueva tecnología constituye a una ventaja competitiva.

Procesos centrales:

Las competencias centrales de una empresa deben determinar procesos centrales.

4 procesos centrales: RELACION CON LOS CLIENTES, DESARROLLO DE NUEVOS

SERVICIOS O PRODUCTOS, SURTIDO DE PEDIDOS y RELACIONES CON LOS
PROVEEDORES.

ESTRATEGIAS GLOBALES DE OPERACIONES

Para identificar oportunidades y amenazas se requiere una perspectiva mundial.

Esta estrategia global, incluye comprar servicios o productos en el exterior, combatir las
amenazas que plantean los competidores o planear la forma de incursionar en el mercado.
Dos estrategias globales eficaces son: ALIANZAS ESTRATÉGICAS e INSTALACIÓN
DE CENTROS DE OPERACIONES EN EL EXTRANJERO.

A) ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Es una opción que dispone una empresa para abrir mercado extranjero. Es un acuerdo con
otras empresas, que adopta tres formas:

– Esfuerzo de colaboración (cuando una empresa tiene competencias centrales que otras
necesita), surge de relaciones entre compradores y proveedores.

– Sociedad de participación conjunta o foint venture: Dos empresas se comprometen a

producir conjuntamente un servicio o producto, recurren a esto para obtener acceso a
mercados extranjeros.

– Licencias de tecnología: Es una forma en que la compañía autoriza a otra para que utilice
sus métodos de servicios o producción, también sirven para obtener acceso a mercados
extranjeros.

B) INSTALACIÓN DE CENTROS DE OPERACIONES EN EL EXTRANJERO:

Localización en el extranjero, es otra forma de introducirse a los mercados globales, los

gerentes saben que lo que funciona bien en su país, tal vez no resulte eficaz en otro país o
en otro lugar, el entorno político y económico o necesidades del cliente pueden ser muy
diferentes.
SEMANA 3

DISEÑO DEL PRODUCTO

El diseño del producto es de suma importancia para el desarrollo y supervivencia de las

empresas. Existen industrias que cambian con rapidez, y la introducción de nuevos
productos bien diseñados ha constituido parte fundamental de su éxito. La toma de
decisiones sobre el diseño del producto es primordial, pues estas afectan a cada una de las
áreas de toma de decisiones, por lo tanto, el diseño del producto debe de coordinarse con el
área de diseño de procesos y sistemas.

El diseño del producto puede estar enfocado tanto a bienes como servicios. Se puede
establecer una serie de elementos que constituyen el diseño de productos, como se muestra
a continuación.

Elementos del diseño de productos:

Generación de la idea

Las ideas se pueden generar a partir del mercado o a partir de la tecnología.

Ideas de mercado: son aquellas que se derivan de las necesidades del consumidor. La
identificación de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas
tecnologías y productos para satisfacer estas necesidades.

Ideas de tecnología: las ideas también pueden surgir de la tecnología disponible o nueva. La
explotación de la tecnología es una fuente muy rica de ideas para nuevos productos.

Selección del producto

La selección debe pasar por tres pruebas básicas:

1) Potencial de mercado

2) La Factibilidad financiera

3) Compatibilidad con operaciones.

El análisis del producto consiste en identificar las mejores ideas y no el de llegar a una
decisión definitiva de comercialización y producción.

Diseño preliminar del producto

En el diseño preliminar se debe tomar en cuenta:

1) Costo
2) Calidad

3) Rendimiento del producto.

El resultado debe ser un diseño de producto que resulte competitivo en el mercado, este
elemento especifica por completo el producto.

Construcción del prototipo

La construcción del prototipo puede tener varias formas. Como parte del diseño se pueden
fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final en bienes; en servicios
se puede probar el concepto del servicio en un solo punto en su uso real.

Pruebas

Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño técnico y comercial del
producto. Para incorporar los resultados de las pruebas como cambios de ingeniería en el
diseño final.

Diseño definitivo del producto

Se realizan los dibujos y especificaciones finales para el desarrollo del producto. Se enfoca
en la terminación de las especificaciones de diseño para que se pueda proceder con la
producción.

ESTRATEGIA DE UN NUEVO PRODUCTO

Un nuevo producto es necesario para el desarrollo y el crecimiento de cualquier empresa.

Una de las frases asociadas a esto, más usadas en la actualidad es: innovar o morir.
Cualquier nuevo producto deberá estar basado en una planeación correcta, en la que se
tome en cuenta la innovación y la calidad. Así mismo, el producto desarrollado siempre
tiene que ser compatible con las metas globales de la compañía.

Un nuevo producto no representa, necesariamente, un producto que es de reciente

fabricación; sino que, en realidad, podemos referirnos con este término a diversos
productos; por ejemplo, realizando simples cambios de manera secundaria en un producto
viejo, entre otros.

Productos innovadores que generan el nacimiento de nuevos espacios en los mercados; en

este caso, productos que no cuenten con competencia directa (o que ésta sea mínima).

-Extensión hacia nuevas líneas de servicios y/o productos. Usualmente, este tipo de
servicios se encuentra enfocado a captar clientes que acapara la competencia.

Reposicionamiento. Cuando, por medio de la publicidad (generalmente), se instala en la

mente del público o clientes potenciales que busquen crear nuevas necesidades.

Característica del desarrollo de nuevos productos:

-El proceso de creación de nuevos productos no es lineal.

-El proceso es bastante similar, hablemos de servicios o de productos.

-Pueden realizarse etapas de manera simultánea.

-Es un trabajo interdisciplinario, en el que confluyen el marketing, ingeniería, recursos

humanos, etc.

-Los resultados de una etapa pueden influir en las siguientes de manera decisiva.

Etapas de la estrategia de nuevos productos:

Generación de ideas:

Cualquier estrategia de nuevos productos comienza con la generación de ideas. Lo usual es

realizar una lluvia de ideas hasta dar con la satisfactoria. Es necesario establecer desde un
principio a qué mercado estará dirigido el producto o servicio, y si va de acorde con la
filosofía y objetivos de la empresa.

Filtrado de ideas:

El objetivo de esta etapa se encuentra en sólo quedarnos con las ideas que sean útiles, y
desechar las que no lo son. Para ello deberemos de contar con habilidad para conservar
aquellas ideas que puedan ser verdaderas generadoras de ingresos.
Verificación y desarrollo de conceptos:

Es en este paso cuando las ideas que han “sobrevivido” se transforman en el concepto de un
nuevo producto. Es la condensación de las etapas anteriores.

Creación de la estrategia de marketing:

Aquí deben de tomarse en cuenta diferentes influencias que pueden afectar al éxito del
producto, como el probable precio del producto, la estrategia de posicionamiento, las ventas
esperadas, entre otros.

Primeros prototipos:

Se realizan los primeros prototipos para las posteriores pruebas en el mercado. Se estudian
los posibles errores que los prototipos puedan tener y se intentan solucionar para crear un
producto de calidad.

Pruebas de mercado:

Después de pasar las pruebas del consumidor y la funcionalidad, se debe de probar en el

mercado. Las cantidades de pruebas a realizar variarán dependiendo del producto y de sus
características. Debemos de contar con un presupuesto especial para dichas pruebas.

Comercialización:

El proceso de la estrategia de nuevos productos finaliza con la comercialización del

producto. En este punto ya se deben de haber respondido las siguientes preguntas:
¿cuándo?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿a quién?, entre otras.
DISEÑO INTERFAZ DE UN PRODUCTO

El objetivo de cada interfaz de usuario

Además, la cuestión más esencial a considerar en el diseño de interfaces de usuario para

aplicaciones de software es el rechazo a utilizar el programa. Los usuarios quieren hacer su
trabajo de la manera más rápida y sencilla posible, y la aplicación no es más que otra
herramienta para lograrlo. El objetivo principal de cada desarrollador debe ser el conseguir
una interfaz de usuario visualmente atractiva, flexible y fácil de usar.

Desgraciadamente, un gran número de compañías del sector TI presta escasa atención a las
reglas y a los métodos utilizados para diseñar una buena interfaz de usuario. “¡Lo único que
importa, es que funcione la aplicación!” parece ser su lema, sin tener en consideración la
gran cantidad de inconvenientes y dificultades que esta filosofía conlleva para el usuario
final. Cuando una aplicación visual obliga a mirar el manual constantemente, sin duda es un
indicador de necesidad de mejora. Del mismo modo, esta necesidad de realizar constantes
consultas de ayuda son una muestra clara de una falta de flexibilidad en el software, a la
vez que son una causa importante de falta de productividad, al requerir una mayor
concentración en el trabajo realizado.

Reglas de oro para el diseño un interfaz usuario amigable

Afortunadamente, estas deficiencias se pueden superar en gran parte siguiendo unas

directrices sencillas. Unas reglas de oro para conseguir una interfaz de usuario para
aplicaciones de software profesional, ágil y fácil de usar son las siguientes:

Consistencia. Con una buena interfaz de usuario, se debe requerir la misma secuencia de
acciones en situaciones similares. Del mismo modo, se debe usar la misma terminología en
cuadros de diálogo, menús y ventanas.

Rapidez. Se debe procurar que usuarios frecuentes puedan usar atajos, para aumentar el
ritmo de interacción. Combinaciones de teclas, accesos directos, comandos ocultos, etc.,
son de mucha ayuda para un usuario experto.

Información. Cada operación debe ir acompañada de algún tipo de feedback del sistema en
forma de mensajes cortos.

Estética. Una interfaz atractiva hace que el uso de la interfaz sea más agradable y aumente
la satisfacción del usuario final.

Revocación de acciones. Una buena interfaz no debe castigar al usuario por los errores que
comete, sino que debe ofrecerles la posibilidad de ponerles remedio. Al permitir fácil
anulación de acciones, por ejemplo mediante un botón de “deshacer”, el usuario se relaja y
tiende más a explorar otras opciones del programa.

Aparte de estas reglas de oro para el diseño de una una interfaz de usuario flexible y
amigable, es conveniente seguir unas simples pautas más. Por ejemplo, ofrecer la
posibilidad de insertar datos mediante cajas y menús desplegables, en vez de tener que
escribir cada término, facilita y agiliza enormemente cualquier tarea. También contribuye a
que el manejo del programa sea más intuitivo cuando el software venga provisto de cuadros
de diálogo emergentes que guíen al usuario por los pasos a realizar para cada tarea. Incluso
una elección cuidadosa de iconos y otro tipo de imágenes puede convertir una empinada
curva de aprendizaje en una pendiente breve y suave.
FUNCION DE CALIDA DE UN PRODUCTO

El Despliegue de la Función de Calidad (QFD) se pregunta por la calidad verdadera, es

decir, por «QUÉ» necesitan y esperan los clientes. También se interroga por «CÓMO»
conseguir satisfacer necesidades y expectativas. Y en este caso nos encontramos ya ante la
cuestión de cómo diseñar el producto, o servicio, para que responda a la calidad esperada.

Un primer despliegue es el denominado “gráfico de la calidad”, en el que se presenta la

relación entre calidad verdadera (aquella demandada por el cliente) y las características de
calidad.

En cuanto al esquema de despliegue, un elemento básico es la casa de la calidad (House of

Quality- HOQ). Es la matriz de la que derivarán las demás. Este enfoque matricial lo
característico del QFD. Así, el despliegue de la calidad utilizará un amplio número de
matrices y de tablas relacionadas entre sí.

Despliegue de la Función de Calidad:

La casa de la calidad (HOQ) tiene definidas distintas áreas:

Requerimientos de Calidad.

Tabla de Planificación de la Calidad.

Características de Calidad.

Matriz de Relaciones.
Tabla de Planificación de estándares.

Matriz de Correlación.

Por otra parte, el QFD es un despliegue que se lleva a cabo en todas las funciones de la
organización. Así, la HOQ representa el punto de partida del despliegue. No obstante,
existen numerosos tipos de matrices de interrelación.

Cada proyecto utilizará la combinación de matrices que se considere oportuna, dependiendo

de las características de la organización, del servicio y de los objetivos formulados.

Las Matrices de la Casa de la Calidad

La casa de la calidad representa el primer paso del QFD desde la perspectiva de la

planificación de la calidad. A partir de ahí se conocerán las necesidades prioritarias, así
como las características de calidad que es preciso potenciar (ver: Diagrama de Matriz). Y
todo ello teniendo como eje central las opiniones de los clientes (voz del cliente) y la
comparación competitiva, en su caso, respecto a otras organizaciones del sector.

ANALISIS DE VALOR

ANALISIS DEL VALOR

El análisis del valor se puede definir como un método estructurado para definir (o revisar)
un producto, proceso o servicio de tal forma que aseguren con el mínimo coste todas las
funciones que el cliente desea y que está dispuesto a pagar (y únicamente esas), cumpliendo
todas las exigencias requeridas (y sólo éstas).

El análisis de valor parte de dos opiniones:

La del cliente, que espera una serie de prestaciones, es decir, lo que el producto o servicio
debe cumplir, y lo desglosa en criterios de apreciación, que es lo que va a percibir.

La del fabricante, que considera las características que el producto o servicio debe tener
para satisfacer las prestaciones que espera el cliente.

¿PARA QUÉ...?

Si tenemos en cuenta el punto de vista del fabricante y del cliente, podemos decir que el
análisis del valor aporta una técnica organizada y creativa para la organización que
descubre las funciones que realiza un producto, trata de armonizarlas con lo que espera el
cliente y analiza el coste que corresponde a cada función.

De esta forma, se obtiene un producto o servicio de mayor valor, optimizando la relación

función/coste y eliminando aquellos costes que no añaden valor al producto.
DISEÑO MODULAR

El diseño modular es un enfoque donde se subdivide un sistema en partes más pequeñas

llamadas módulos, que pueden ser creadas independientemente y luego utilizadas en
diferentes sistemas. Esta filosofía puede aplicarse en prácticamente todas las ramas del
diseño, aunque es adoptada especialmente en arquitectura y diseño industrial. Por ejemplo,
ciertos sofás tienen piezas móviles, que pueden combinarse de múltiples maneras para
adaptarse al espacio disponible o a las necesidades del usuario. Otro ejemplo de
modularidad son los bloques de Lego, que pueden acoplarse libremente entre sí para crear
una inagotable gama de juguetes, adornos, muebles, vehículos y dispositivos electrónicos.

En diseño web, el modularidad consiste en el uso de bloques cuadrados o rectangulares,

alineados a una grilla, para presentar distintos tipos de contenido. En los diseños modulares,
la pantalla se divide horizontalmente en columnas de igual ancho y verticalmente en filas
de igual alto, opcionalmente con una separación (también de medida fija) entre ellas. Cada
módulo, bloque o widget de contenido tendrá un ancho equivalente a una o más columnas
(más sus posibles separaciones internas), siendo el ancho de la columna una unidad entera
indivisible (por ejemplo, un módulo puede tener dos columnas de ancho, pero no «una
columna y media»). Análogamente, cada módulo tendrá un alto equivalente a una o más
filas, siendo el alto de cada fila una unidad indivisible. Sin embargo, la definición no es tan
estricta: hay quienes modifican ligeramente este esquema y solo fijan el ancho de las
columnas.
SEMANA 4

DISEÑO DEL PROCESO

consiste en la elección de la secuencia de transformaciones físicas y/o químicas de un
material con el fin de obtener otro de mayor valor o utilidad. El diseño de procesos es uno
de los pilares estas ingenierías y puede ser considerado el campo donde sus demás ramas
convergen hacia un objetivo común. El diseño de procesos incluye el diseño de nuevos
servicios o la modificación de un proceso existente.

El diseño de procesos en una primera etapa consiste en un diseño conceptual, en el cual se

articulan las interacciones, procesos y estrategias de transformación que se van a llevar a
cabo. Esta etapa contempla el uso de las diferentes operaciones unitarias y sus interacciones
como parte del proceso de transformación, así como las posibles interacciones en caso de
que el proceso se desvíe. Posteriormente se ejecuta la denominada ingeniería de detalle,
donde se especifican todas las variables importantes de proceso y el tipo de maquinaria y
servicios a, es decir, contempla la forma de producción, incluyendo los planos de
construcción.

La documentación tiene como finalidad definir el diseño, y se encarga de que los

componentes del diseño encajen. Además de eliminar redundancias y poner de manifiesto
falencias en el diseño general, así como conflictos creados por falta de estándares. La
documentación también permite comunicar ideas y planes a otros ingenieros que participan
en el diseño, agencias regulatorias, proveedores de equipos y contratistas.

La documentación en el diseño de procesos incluye:

Diagramas de balances de materia y energía, comúnmente representando a los procesos con

rectángulos y con líneas los flujos másicos y de energía.

Diagramas de Flujo avanzados, donde se describen con mayor detalle las operaciones
unitarias, en este se describen también presiones de operación, temperatura, composición,
flujo másico de diseño, reactor químico y porcentaje de conversión.

Diagramas de Tuberías e Instrumentación (P&ID), muestran cada tubería junto con su clase
respectiva (acero al carbón, acero inoxidable, níquel.) diámetros, accesorios como
válvulas... Además, muestran esquemas de control e instrumentos y su localización.

Especificaciones: Este escrito contiene los requisitos de diseño para los equipos más
importantes, como dimensiones, potencia, capacidad...

Manuales de operación de equipos, suelen incluir instrucciones de arranque, operación y

apagado del proceso.
Los Documentos suelen mantenerse después de la construcción de los procesos para
facilitar al personal operativo su referencia, esta información suele ser útil cuando se
necesitan modificaciones en el proceso o para realizar algunas planificaciones.

El diseño tiene objetivos y limitaciones, incluso un proceso simple requiere una

compensación entre estos factores.

Los objetivos del diseño podrían esforzarse en incluir:

Requisitos de velocidad.

Proceso de producción.

Pureza del producto.

Limitaciones incluyen:

Costos Económicos de Construcción.

Disponibilidad de Espacio.

Consideraciones de Seguridad.

Impacto Ambiental y emisiones.

Producción de Desechos.

Costos de Mantenimiento.

Otros factores de diseño son:

Rentabilidad.

Redundancia.

Flexibilidad.

FLUJO DE PRODUCTOS

TIPOS DE FLUJOS

DE PRODUCTOS ruta que siguen los materiales desde su recepción en fabrica hasta su
llegada al almacén de productos terminados. Durante este proceso se cambian la posición
bienes y servicios en el proceso.

DE INFORMACION cuando las anotaciones o instrucciones necesarias se trasladan desde

el correspondiente centro de responsabilidad al encargado de almacén o de una tarea.
ESTATICOS secuencia de tareas que se llevan a cabo en el lugar donde el producto está
asentado por lo que el producto no cambia de lugar.

FUNCIONAL distribuye maquinaria y equipo de trabajo en centros de trabajo

especializado, agrupa maquinas similares de uso general y especifico y altamente
calificados a los que se …ver más…

SECUENCIAL colocación de tareas una detrás de otras según secuencia técnica necesaria
para transformar los materiales en productos terminados. Disminuye inventarios de
productos terminados, necesidad de trabajo y máquina.

LINEA RECTA máquina de uso específico, puestos de trabajo poco cualificados, elevado
volumen de un producto estandarizado, ritmo de producción alto, trabajo individual, flujo
muy rígido.

LINEA EN U fabricar pequeños lotes de una gran variedad de productos, operario muy
cualificado para atender diferentes maquinas a la vez, máquinas de uso general, trabajo en
equipo, minimiza tiempo de desplazamiento.

DE INFORMACION cuando las anotaciones o instrucciones necesarias se trasladan desde

el correspondiente centro de responsabilidad al encargado de almacén o de una tarea.

TIPO DE PEDIDO AL CLIENTE

Una solicitud de mercancías o petición de compra es cuando una empresa solicita a un

proveedor para que éste a su vez suministre los productos que le son solicitados. Ya que,
cuando una empresa necesita existencias, normalmente, envía una solicitud de mercancías o
documento (pedido) al proveedor o suministrador de las mismas. Otras veces el
representante de la empresa suministradora visita a sus clientes y éstos realizan los pedidos
a través de él. Suele hacerse por teléfono, pero siempre se envía dicho pedido por email
para quede constancia de él. El pedido es un documento que expide el comprador cuando
solicita en firme materiales o artículos a su proveedor.
SEMANA 5

Decisiones en la selección del proceso:

SELECCIÓN, DISEÑO Y ANÁLISIS DE PROCESOS

Selección y Diseño del Proceso y la Tecnología El Diseño del Proceso

Especifica cómo se desarrollarán las actividades del subsistema de operaciones, guiando la

elección y selección de las tecnologías de la Organización y dictando el momento y las
cantidades de recursos productivos a adquirir, así como su disponibilidad, supone pues, una
decisión estratégica importante que limita el resto de decisiones a tomar en un futuro.

Decisiones claves:

- la organización de los flujos de trabajo.

- la selección de la combinación producto-proceso más adecuada.

- la adaptación estratégica del proceso.

- la evaluación de la automatización y de los procesos de alta tecnología Las decisiones

sobre diseño o rediseño del proceso se toman cuando: se pretende ofrecer un bien nuevo
cambian las prioridades competitivas cambia el volumen de la demanda de un bien o
servicio el rendimiento actual del sistema es inadecuado surge una nueva tecnología cambia
el coste o la disponibilidad de los inputs

Es encontrar una manera de producir bienes y/o servicios, que cumplan con los
requerimientos de los clientes, las especificaciones del producto dentro del costo y otras
restricciones administrativas. El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre
la eficiencia y la producción, así como en la flexibilidad, costo, y la calidad de los bienes
y/o servicios producidos por la empresa.

Selección de proceso:
Sugirieron que se consideren a los productos y a los procesos como dos lados de Una
misma matriz

* DIAGRAMA DE FLUJO (FLUJOGRAMA)

Un Flujograma o diagrama de flujo es una herramienta gráfica que te permite

Visualizar los pasos de un proceso. Los diagramas de flujo son como los planos o mapas de
un proceso. Son útiles porque para mejorar cualquier proceso o resolver cualquier
problema, es necesario poder ver gráficamente los pasos del proceso para identificar dónde
está fallando, dónde hay variación.

Tiene tres componentes primordiales:

Acciones

Decisiones

inicio/fin

ANÁLISIS DEL PROCESO

Capacidad

La capacidad es la salida máxima de un sistema productivo en un periodo dado.

Se expresa normalmente como una tasa, tal como el número de toneladas que se pueden
producir por semana, por mes, o por año. Para muchas empresas, la medición de la
capacidad puede ser sencilla; es el máximo número de unidades que se pueden producir en
un tiempo específico; sin embargo, para algunas empresas, la medición de la capacidad
puede resultar más difícil, ya que se da en términos de: camas (un hospital), socios activos
(un club) o el número de profesionales (un programa educativo).

a. La capacidad diseñada; es la capacidad máxima que se puede lograr bajo condiciones

ideales, cuando se opera con una tasa menor se le denomina la Capacidad esperada.

b. La capacidad efectiva, es el porcentaje de la capacidad diseñada realmente esperada:

ESTRATEGIA DE PRODUCTO DE PROCESOS

En términos simples un proceso productivo consiste en una parte de una organización que
toma insumos y los transforma en productos. Por cierto se espera que el valor de dichos
productos sea mayor en comparación al valor de los insumos originales. En nuestro sitio en
la categoría de Procesos, hemos dedicado un importante número de artículos que abordan el
estudio de estos procesos de transformación desde una perspectiva tanto cuantitativa como
cualitativa.

En esta oportunidad discutiremos las características principales de las estrategias de

procesos y las clasificaciones frecuentemente aceptadas en la bibliografía de la Gestión de
Operaciones que permite orientar el análisis estratégico de una empresa.

En primer lugar, es importante destacar que las estrategias de procesos siguen un continuo
y es perfectamente posible encontrar dentro de una compañía varias estrategias aplicadas de
forma simultánea. Luego, las estrategias de procesos se clasifican básicamente en:

Estrategia Orientada al Proceso

Esta corresponde a la configuración típica de talleres de trabajo conocidos también como

Job Shop. Los distintos departamentos se organizan por proceso, agrupando aquellos que
son similares. Se caracterizan por un volumen de producción relativamente bajo, no
obstante, tienen la flexibilidad para ofrecer una gran variedad de productos.

El siguiente diagrama representa un caso típico de la organización de un sistema productivo

orientado al proceso, donde los productos siguen distintas rutas.
Ventajas

– Mayor flexibilidad de productos

– Equipamiento de propósito más general

– Baja inversión inicial

Desventajas

– Personal altamente entrenado

– Planificación y control de la producción mas complicado

– Baja utilización de equipamiento (en términos empíricos en un rango entre el 5% y el

25%)

PERSONALIZACION DE LAS MASAS

La personalización en masa es una de las tendencias más significativas en el mundo

empresarial de este siglo. Por este motivo, Ikerlan-IK4 refuerza su apuesta por impulsar
proyectos relacionados con este concepto y colaborará con el Instituto de Tecnología de
Massachusetts en la definición de proyectos y su posterior desarrollo.

Representantes del Smart Customization Group del MIT visitaron las instalaciones de
Ikerlan-IK4, donde mantuvieron una reunión con investigadores del centro tecnológico
vasco. En ella se analizaron la presencia de la personalización en masa en el mundo
empresarial y sus oportunidades de desarrollo. Ambos centros coincidieron en señalar que
este concepto es un elemento fundamental en la competitividad de las empresas en un
momento de crisis que, sin embargo, no ha eliminado las oportunidades de negocio.

Según Kotler y Pine, padres de este concepto, la personalización en masa consiste en la

obtención de productos y servicios a bajo coste con una alta calidad, mediante la
producción de las cantidades demandadas de forma personalizada a cada cliente. La
principal ventaja que presenta frente a la producción tradicional es que la empresa puede
responder a las necesidades específicas de cada cliente con precios equivalentes a la
producción en grandes cantidades, manteniendo la calidad y el plazo de entrega.

Un ejemplo práctico de este sistema corresponde al método empleado por Dell Computers.
El cliente se conecta a través de Internet y define la configuración del ordenador que quiere
comprar, pudiendo realizar el pedido en tiempo real directamente a la fábrica. Otro ejemplo
desarrollado en nuestro entorno industrial es el implantado en Zubiola, que también permite
configurar y realizar pedidos de herramientas de corte para el sector aeronáutico.

La aplicación de la personalización en masa es un proceso continuo; no todo está resuelto;

cada empresa tiene que adaptar la personalización a sus necesidades específicas, que
además son cambiantes. Ikerlan-IK4 trabaja en el concepto de la personalización en masa
con innovación continua a través de diversas colaboraciones con entidades de referencia en
este ámbito, su participación en el proyecto europeo Remplanet y, sobre todo, trabajando
estrechamente con la empresa.

Toma interfuncional de decisiones

Toma de decisiones interfuncional◦ Mercadotecnia tiene una enorme participación en las

decisiones de selección de procesos las cuales requieren de fuertes inversiones de capital y,
por lo tanto, hacen difícil cambiar rápidamente los procesos. ◦Finanzas desempeña un papel
trascendente en las decisiones de selección de procesos debido a la inversión de capital
involucrada. ◦La función de recursos humanos es indispensable en cuanto al suministro de
un capital humano consistente con las selecciones de procesos

Aspectos clave◦ Existen cinco tipos de procesos: continuos, línea de ensamble, lotes, talleres
de trabajo y proyectos.
◦La segunda dimensión del proceso es el tipo de cumplimiento de la orden: producción para
almacenamiento, producción a la orden, o la opción híbrida que es ensamblado a la orden.
◦El punto de penetración de la orden determina el momento en el que la orden del cliente
entra al proceso de producción.
La combinación del flujo del producto y del tipo de cumplimiento de la orden da seis tipos de
procesos
◦La matriz producto-proceso aporta una perspectiva dinámica de la decisión de selección del
proceso por medio de la consideración del ciclo de vida tanto de los productos como de los
procesos.