ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale

Programul de licenţa………..

LUCRARE DE LICENŢĂ

Conducător ştiinţific :

Conf. univ. dr. Radu Filip

Autor :

Văleanu Bogdan-Gabriel

Bucureşti, 2014

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

0
 Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale

Programul de licenţă ………..

Managementul Resurselor Umane în

context internaţional – abordare
comparată

Conducător ştiinţific :

Conf. univ. dr. Radu Filip

Autor :

Văleanu Bogdan-Gabriel

Bucureşti, 2014

REZUMATUL LUCRĂRII

1
Lucrarea „Managementul Resurselor Umane în context internaţional – abordare comparată” este
structurată în 3 capitole.

Lucrarea începe cu Introducerea unde am realizat o prezentare generală a domeniului Managementul

resurselor umane, ce-şi are rădăcinile în cadrul managementului general şi care poate fi definit ca
totalitatea activităţilor care sunt îndreptate către selecţia, recrutarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea
resurselor umane în cadrul unei organizaţii cu scopul de a îndeplini obiectivele acesteia.

Capitolul 1 este intitulat Activităţi în domeniul managementului resurselor umane. În acest capitol am
vorbit despre câteva elemente esenţiale ale managementului resurselor umane: recrutarea şi selecţia
angajaţilor, evaluarea performanţelor acestora, motivaţia angajaţilor şi recompensarea, respectiv
promovarea acestora.

Capitolul 2 este intitulat Managementul resurselor umane în context internaţional. Am prezentata aici
modul de abordare al domeniului resurselor umane în Europa, Japonia, Statele Unite ale Americii şi
România. Având în vedere că vorbim despre continente şi culturi diferite, este evident că există anumite
asemănări dar şi deosebiri între modurile de abordare ale managementului resurselor umane.

Capitolul 3 este intitulat Analiză comparativă asupra managementului resurselor umane. Studiu de
caz: Dacia vs. Fiat şi aşa cum îi spune şi numele, am realizat un studiu comparativ în cele două companii
de mare importanţă dn Europa. Dacia este o companie românească iar Fiat este o companie ce-şi are
rădăcinnile în Italia. Cele două companii au câştigat interesul şi încrederea europenilor şi nu numai. Am
considerat că merită să realizez o analiză comparativă între cele două şi să evidenţiez metodele de
abordare ale managementului resurselor umane în cele două companii.

La finalul lucrării am scris Concluziile privind studiul efectuat precum şi Bibliografia studiată.

CUVINTE CHEIE: managementul resurselor umane, recrutare, selecţie, motivare,

performanţe, recompensare

CUPRINS

REZUMATUL LUCRĂRII 2
2
CUPRINS 3

INTRODUCERE 4

CAPITOLUL I 6

ACTIVITĂŢI ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.1. Recrutarea şi selecţia angajaţilor 6

1.1.1. Factori ce influenţează procesul de recrutare 6

1.1.2. Etapele procesului de recrutare şi selecţie 7

1.2. Evaluarea performanţelor angajaţilor 8

1.3. Motivaţia personalului 10

1.4. Recompensarea şi promovarea angajaţilor 11

CAPITOLUL II

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CONTEXTUL INTERNAȚIONAL 13

2.1. Managementul resurselor umane în Europa 13

2.2. Managementul resurselor umane în Japonia 17

2.3 Managementul resurselor umane în Statele Unite ale Americii 18

2.4. Managementul resurselor umane în România 19

CAPITOLUL III

ANALIZĂ COMPARATIVĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE. 21

STUDIU DE CAZ DACIA VS. FIAT

3.1. Prezentarea generală a celor două companii 21

3.2. Asigurarea cu personal - recrutarea, selectarea şi angajarea personalului 25

3.3. Evaluarea rezultatelor şi promovarea angajaţilor 28

3.4. Pregătirea profesională şi formarea carierei 31

3.5. Motivarea şi performanţele 31

3.6. Analiză comparativă privind Managementul Resurselor Umane în cele două companii 33
studiate

CONCLUZII 37

BIBLIOGRAFIE 39

INTRODUCERE

3
Noţiunea de management „s-a consacrat în ştiinţele social-economice în aceeaşi măsură în care
practica de conducere ştiinţifică a organizaţiilor s-a impus în viaţa socială. În literatura de
specialitate anglo-saxonă, management desemnează atât o activitate practică, componentă a diviziunii
sociale a muncii, cât şi o disciplină ştiinţifică, parte a sferei ştiinţelor sociale. În primul rând,
managementul este, în esenţă, activitatea de coordonare a resurselor unei organizaţii în vederea atingerii
unor obiective prestabilite. În al doilea rând, prin management se înţelege o disciplină (un
domeniu al cunoaşterii) care studiază practica de conducere şi urmăreşte să descopere reguli şi
tehnici pentru creşterea eficienţei acţiunii umane în cadrul organizaţiei” (Filip şi Iamandi, 2012).

Rădăcinile managementului resurselor umane se află în cadrul managementului general. Acesta poate
fi definit ca „ansamblul activităţilor ce sunt orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi
menţinerea resurselor umane în cadrul orbanizaţiei cu scopul de a realiza cu eficienţă maximă obiectivele
acesteia şi de a satisface nevoile angajaţilor” (T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, 1995).
„Managementul resurselor umane este acea activitate organizaţională care permite folosirea cea mai
eficientă a oamenilor (angajaţilor) pentru a atinge scopurile organizaţionale, de grup şi individuale” (M.
Dodu, H. Raboca, C. Tripon, 2011).

De-a lungul vremii terminologia managemntul resurselor umane a avut diverse forme: „administrarea
personalului, conducerea activităţilor de personal, managementul personalului sau funcţiunea resurselor
umane” (C. Bonciu, 2009).

Managementul resurselor umane cuprinde numeroase activităţi dintre care putem aminti următoarele:
„analiza şi proiectarea fişelor de post, planificarea personalului, recrutarea, selectarea şi orientarea
personalului, consultanţa oferită angajaţilor pentru viitorul carierei personale, evaluarea performanţelor,
compensaţii şi avantaje specifice locului de muncă, sănătate şi siguranţă, relaţii la locul de muncă,
disciplina, controlul şi evaluarea funcţiilor personalului şi altele”. (M. Dodu, H. Raboca, C. Tripon, 2011)

Managementul resurselor umane este caracterizat de următoarele: orientarea înspre acţiune şi nu se

centrează pe îndosariere, descriere sau reguli, subliniază şi caută soluţiile la problemele angajaţilor pentru
a ajuta la atingerea scopurilor organizaţionale şi pentru a facilita dezvoltarea şi satisfacţia individuală;
orientarea spre individ şi ori de câte ori este posibil, acesta tratează fiecare angajat ca pe un individ
distinct şi oferă servicii şi programe destinate să-i satisfacă nevoile individuale; orientarea înspre viitor,
este procupat de obiectivele organizaţiei şi ajută la îndeplinirea lor viitoare prin „oferirea” de angajaţi
competenţi, bine motivaţi. (M. Dodu, H. Raboca, C. Tripon, 2011)

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane în încercarea sa de a ajuta organizaţia să devină

eficace includ următoarele: „să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile, să folosească eficient abilităţile şi
deprinderile forţei de muncă, să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi, să sporească nivelul
de satisfacţie al angajatului faţă de locul de muncă, să dezvolte şi menţină o calitate a mediului de muncă
ce transformă statutul de angajat într-o organizaţie într-o situaţie personală şi socială satisfăcătoare, să
4
comunice politicile de personal tuturor angajaţilor, să ajute la menţinerea eticii profesionale, să ajute
introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaţie şi pentru public.” (M. Dodu, H.
Raboca, C. Tripon, 2011)

Ce îmi propun să cercetez

Tema aleasă de mine este una de mare importanţă pentru buna funcţionare a întreprinderii. Resursele
umane reprezintă un capital important pentru companie. Alegera angajaţilor este un proces îndelungat şi
costisitor, atât din punct de vedere material cât şi din prisma timpului consumat pentru realizarea acestui
lucru.

Procesul de selecţie este influenţat de o serie de factori şi urmează mai multe etape clare şi bine stabilite
de către managerii resurselor umane. Procesul de integrare al angajaţilor, proces imediat următor celui de
selecţie, este unul care necesită timp, resurse, pricepere. Motivarea personalului este poate cea mai
importantă etapă a întregului proces deoarece pentru ca angajaţii să-şi manifeste explicit interesul este
necesar să existe anumite elemente care să-i determine să o facă.

În funcţie de gradul de dezvoltare al ţării, în funcţie de domeniul de activitate al companiei, în funcţie de

mediul economic în care compania îşi desfăşoară activitatea – pubic sau privat şi în funcţie de o mulţime
de alţi factori, lanivel internaţional pot exista o serie de elemente distinctive, elemente de importanţă
majoră pentru buna desfăşurare a proceselor ce fac parte din managementul resurselor umane ale
companiei.

Ceea ce îmi propun să fac în această lucrare este să realizez o analiză comparată privind asemănările şi
deosebirile managementului resurdelor umane în diverse locuri ale lumii. Vom vedea în această lucrare
care sunt elementele considerate a fi esenţiale în Europa, Asia, Statele Unite ale Americii sau Australia.
De asemenea vom vedea care sunt elementele distinctve în cadrul managementului resurselor umane din
ţara noastră.

La finalul lucrării am ales să compar două companii care îşi desfăşoară activitatea în industria
constructoare de maşini, două companii private – Dacia patronată de grupul francez Renault şi Fiat,
companie ce-şi are rădăcinile în Italia.

CAPITOLUL I

Activităţi în domeniul managementului resurselor umane

1.1. Recrutarea şi selecţia angajaţilor

5
În cazul determinării necesarului de personal, datorită evoluţiei organizaţionale, structura organizatorică a
companiei se modifică permanent - apar departamente noi, altele dispar sau sunt comasate. Pentru a putea
defini posturile şi funcţiile acestora acestea trebuie analizate, descrise şi evaluate.

Analiza postului este rezultatul studierii complexe a acestui punct de vedere al factorilor determinanţi, al
atribuţiilor, al condiţiilor care să permită îndeplinirea obligaţiilor şi asumarea responsabilităţilor, al
nivelului pregătirii profesionale cerut ocupantului său, al cerinţelor concrete împuse pesroanei respective.

Descrierea postului reprezintă prezentarea informaţiilor esenţiale în legătură cu elementele caracteristice

postului, astfel încât să se permită realizarea atribuţiilor presupuse de acesta, pe de o parte, şi continuarea
activităţii de stabilire a necesarului de posturi, funcţii, respectiv personal, pe de altă parte.

Evaluarea postului se face în funcţie de specific (cerinţe privind pregătirea, experienţa, trăsăturile de
personalitate, aptitudinile indispensabile ocupantului) şi se preconizează astfel complexitatea sa în
comparaţie cu cea a altor posturi.

„Procesul de recrutare şi procesul de selecţie au o mare pondere în activităţile managementului resurselor

umane deoarece de aceste două procese depinde într-o mare măsură calitatea personalului unei
organizaţii. Astfel, cunoaşterea şi aplicarea lor corectă este esenţială pentru buna funcţionare a
organizaţiei respective” (M. Dodu, H. Raboca, C. Tripon, 2011).

„Recrutarea personalului este un proces desfăşurat în mod continuu, permanent şi sistematic sau
spontan, provocat la anumite intervale de timp, caracterizat de toate acţiunile convergente spre atragerea
celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii organizatorice
(devenite vacante sau nou create)”, (C. Bonciu, 2009).

„Selecţia reuneşte acţiunile care permit alegerea dintre toţi candidaţii doar pe aceia care îndeplinesc
cerinţele angajatorului – au pregătirea, experienţa şi calităţile necesare, au abilităţile impuse de post şi
desigur sunt dispuşi să lucreze pentru compania în cauză la potenţial maxim” (C. Bonciu, 2009).

1.1.1. Factori ce influenţează procesul de recrutare

Deşi forte mulţi sunt tentaţi să considere că selecţia este mai importantă decât recrutarea, lucrurile stau
tocmai invers. Dacă procesul de recrutare este efectuat corect atunci selecţia viitorilor angajaţi se va
realiza mult mai simplu. Nu există o metodologie general valabilă în cazul recrutării dar orice companie
ar trebui să ia în considerare următoarele elemente importante în cadrul acestui proces (C. Bonciu, 2009).

 analiza economico-financiară a companiei evidenţiind punctele forte ce-i vor atrage pe viitorii
angajaţi şi punctele slabe ce-i vor îndepărta;

 condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii;

6
  capacitatea modelelor educaţionale de a întări sistemele de pregătire şi dezvoltare a resurselor
umane;

 gradul de atractivitate al zonei unde firma are sediul;

 cadrul legislativ în vigoare;

 sindicatele;

 reputaţia firmei;

 preferinţele potenţalilor candidaţi;

 obiectivele societăţii respective;

 cultura organizaţională.

1.1.2. Etapele procesului de recrutare şi selecţie

Procesul de recrutare este în sine un dialog între manageri şi specialişti în domeniul resurselor umane şi
persoanele care doresc să ocupe un post în companie. Recrutarea poate fi (C. Bonciu, 2009).

 recrutare din surse interne care reprezintă practic ascensiunea profesională a angajaţilor
companiei;

 recrutare din surse externe prin care compania atrage noi angajaţi.

În cazul recrutării din surse interne procesul are următoarele etape de desfăşurare: posturile scoase la
concurs sunt afişate într-un loc special amenajat; se identifică apoi persoanele cele mai potrivite pentru
posturile vacante; angajaţii care se pot înscrie la concurs sunt anunţaţi de către companie.

Recrutarea din surse externe este înlesnită de organisme, agenţii sau oficii specializate în plasarea forţei
de muncă, anunţuri în mass media sau internet, prin instituţiile de învăţământ sau prin recomandările
făcute de angajaţii companiei.

Etapa ce urmează recrutării este aşa cum am mai spus selecţia proces ce presupune alegerea acelor
indivizi care ar putea corespunde cel mai bine nevoilor organizaţiei. După studierea CV-urilor angajaţilor
urmează procesul de selecţie când se utilizează două feluri de metode: empirice şi ştiinţifice.

Metodele empirice de selecţie sunt reprezentate de recomandări şi impresii dobândite în timpul

interviului. Aceste metode sunt însă insuficiente şi este recomandat ca procesul de selecţie să fie continuat
prin metodele ştiinţifice.

Dintre metodele ştiinţifice de selecţie putem aminti (Bonciu, 2009):

7
  Testele – probe ce permit evaluarea unitară a angjaţilor prin executarea unor sarcini identice; La
rândul lor testele se clasifică în: teste medicale, teste de cunoştinţe, teste de aptitudini, teste de
îndemânare, teste de inteligenţă/ perspicacitate, teste de cerativitate, teste de personalitate sau
teste psihologice.

 Chestionarele

 Interviurile – discuţii pe o temă stabilită

 Simulările sau studiile de caz

Odată ce au fost finalizate cele două etape – de recrutare şi selecţie, candidatul ales urmează a fi încadrat
pe post. Vom discuta pe larg despre acest lucru în subcapitolul următor.

1.2. Evaluarea performanţelor angajaţilor

Procesul de integrare al angajaţilor presupune încheierea contractului cu firma angajatoare. Încadrarea va

fi: de informare – perioada în care candidatul află obiectivele şi sarcinile sale; de însuşire – perioada în
care angajatul acumulează experienţă; de implicare – perioada în care angajatul a atins maturitatea
profesională.

După ce angajatul intră în sistem, trebuie să fie evaluat, motivat şi recompensat pentru munca şi
performanţele sale, trebuie ajutat şi sprijinit în evoluţia carierei.

Procesul de evaluare al performanţelor este stabilit în funcţie de politica departamentului de resurse

umane, de istoria companiei, de cultura şi mărimea acesteia, de domeniul de activitate, de obiectivele şi
practicile manageriale. Evaluarea poate fi zilnică, săptămânală, lunară, trimestrială sau anuală. După
fiecare etapă de evaluare, angajatorul poate recompensa sau sancţiona angajatul, în funcţie de condiţiile
contractului de angajare sau poate motiva/ stimula performanţa acestuia.

Obiectivete evaluării sunt:

 Organizaţionale – îndeplinirea obiectivelor de performanţă ale companiei, creşterea eficienţei

acesteia, omogenizarea posturilor;

 Psihologice – posibilitatea angajatului de a afla părerea angajatului, dacă a îndeplinit standardele

sau nu;

 De dezvoltare – îndeplinirea aşteptărilor, obiectivelor, posibilitatea de promovare;

 Procedurale – diagnostic periodic al departamentului de resurse umane în urma căruia se vor

acorda bonusuri sau penalizari.

8
Practic, în cadrul procesului de evaluare al performanţelor, angajatul analizează îndeplinirea sarcinilor şi
ale obiectivelor, determină dacă angajatul merită să fie promovat sau dimpotrivă, va fi penalizat,
stabileşte obiective viitoare. Momentul evaluării este unul în care angajatul şi angajatorul poartă o
discuţie deschisă şi cooperantă în care angajatorul îl ascultă, ajută, îndrumă şi motivează pe angajat.

Pentru evaluarea performanţelor profesionale se folosesc o serie de metode şi tehnici, care pot fi
grupate astfel (Novac, E., Abrudan, D., 2010):

 metode de clasificare pe categorii:

- scări de clasificare grafică;

- lista de verificare;

- alegere forţată;

 metode comparative:

- clasificarea simplă;

- compararea pe perechi;

- distribuţia forţată;

 teste de personalitate;

 metode descriptive:

- incidentul critic;

- eseul;

- trecerea în revistă a unui domeniu;

 metode bazate pe comportament:

- metoda scărilor de evaluare;

- managementul prin obiective; etc.

1.3 Motivaţia personalului

„Motivaţia este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea
atingerii scopurilor personale” (M. Dodu, H. Raboca, C. Tripon, 2011 ). Motivarea este una dintre cele
mai importante componente ale mediului de activitate. Aceasta este determinată de interacţiunea unor
factori interni sau dispoziţionali – atitudini, valori, personalitate şi de factori externi sau situaţionali –
9
stimularea angajaţilor, recompensarea. Motivarea este o forţă comportamentală care energizează,
direcţionează şi menţine un anumit comportament al individului.procesului motivaţional sunt:
comportamentul, scopul, satisfacţia, nevesităţile şi resursele energetice ale angajatului.

Oamenii muncesc în general pentru a câştiga bani. Desigur, sunt situaţii în care alte nevoi îl determină pe
acesta să muncească. Iată câteva dintre acestea: învăţarea prin muncă; cunoaşterea naturii muncă şi a
modului prin care o poate realiza; dorinţa de a lua iniţiativă şi decizii; contactul cu alţi oameni şi
aprecierea la locul de muncă; împărtăţirea cunoştinţelor acumulate în timp şi implicarea în activităţile
comunităţii; siguranţa viitorului.

Motivarea personalului are mai multe roluri: managerial – determinare eficacităţii funcţiei de instruire;
organizaţional – impactul motivării asupra modului de funcţionare al firmei; individual – satisfacţia
angajaţilor depinde în mod direct de motivare;economic – performanţa economică depinde de tipul de
motivare; social – electul celorlalte roluri asupra comportamentului psiho-sociologic al angajatului.

De-a lungul vremii s-au conturat o serie de teorii motivaţionale (Bonciu, 2009):

1. Hedonismul – în Grecia antică filosofii explicau ce anume motiva comportamentul uman în căutarea
plăcerii cu minim de efort.

2. Instinctele – odată cu evoluţia Darwinistă acestea au fost puse de către specialişti la baza
comportamentelor.

3. Teoria trăsăturilor – punea motivaţia în legătură cu prezenţa sau lipsa unor caracteristici din naştere.

4. Teoria mediului – a explicat motivaţia pe baza unor factori motivaţionali sau de mediu.

5. Nevoile – concept introdus de H.A.Murray; acesta a descoperit circuitul nevoi nesatisfăcute –

comportament în căutare – scop atins (performanţă) – nevoi nesatisfăcute – etc.

6. Ierarhia nevoilor – la A.Maslow nevoile se prezentau pe o scară: nevoi primare, secundare şi

superioare. Acesta afirmă că un individ îşi satisface sistematic nevoile, începând cu cele inferioare şi
continuând cu cele superioare. În orice organizaţie se aplică teoria ierarhizării nevoilor – angajaţii cu
salarii mici sunt motivaţi financiar – nevoi inferioare, apoi dacă angajatorii remediază această problemă,
angajaţii pot aspira şi la satisfacerea nevoilor superioare – nevoi nemateriale – avansarea pe o treaptă
superioară fapt ce va implica automotivarea dar şi apariţia altor nevoi.

7. Teoria ERD fundamentată de C.P.Alderfer care situează trebuinţele la baza motivaţiei; în aces caz avem
trei categorii de nevoi: nevoi existenţiale (de supraveţuire şi reproducere) – nevoi materiale; nevoi
relaţionale sau de apartenenţă (interacţiunea cu colegii, superiorii, subordonaţii, familia, prietenii) – nevoi
sociale; nevoi de dezvoltare (acumularea de cunoştinţe şi experienţă).

10
8. F.Herzberg a restrâns numărul categoriilor motivaţiei în: factori de igienă sau extrinseci (contextul
muncii şi relaţia acesteia cu mediul) şi factori de motivaţie, de creştere sau intrinseci (conţinutul muncii).
Ignorarea factorilor de igienă generează insatisfacţie. Totuşi, deşi se poate reduce insatisfacţia astfel
cauzată, nu este obligatorie îmbunătăţirea rezultatelor. Întărirea factorilor de creştere are influenţă
benefică asupra satisfacţiei în muncă, deci şi asupra rezultatelor.

9. Teoria realizării nevoilor elaborată de D.C.McClelland a fost legată de nivelul de cultură şi de învăţare
prin satisfacerea a trei categorii de nevoi: nevoia de dezvoltare asociată cu un comportament direct,
îndreptat spre competiţia cu standardele sau cu sine însuşi; nevoia de afiliere similară nevoilor sociale din
ierarhia lui Maslow, corespunde dorinţei de a stabili şi menţine relaţii prieteneşti şi calde cu ceilalţi;
nevoia de putere adică de a-i controla pe ceilalţi, de a le influenţa comportamentul şi de a fi responsabil în
locul lor.

10. Teoria aşteptărilor a venit ca răspuns adresat teoriilor pe baza nevoilor întrucât orice individ în calitate
de decident raţional depune efort în activitatea sa în scopul obţinerii recompenselor dorite. Modelul lui
V.H.Vroom se bazează pe relaţia dintre aşteptare – măsoară convingerea individului că şamsele sunt de
partea atingerii performanţelor deosebite cu un efort bine cumpănit, instrumentalitate – arată gradul de
percepere al indivizilor în legătură cu condiţionarea rezultatelor de nivel superioer (laude, prime) de cele
inferioare (creşterea productivităţii) şi valenţe – exprimă sentimentul lucrătorilor raportat la un obiectiv
stabilit.

11. L.Porter şi Lawler au dezvoltate teoria lui Vroom. Modelul elaborat de aceştia a precizat că nu este
inevitabil ca efortul cheltuit să conducă automat la performanţă (intervin variabile precum valoarea
recompensei, percepţia efortului, probabilitatea recompensei, efortul, performanţa).

1.4. Recompensarea şi promovarea angajaţilor

Recompensarea reprezintă totalitatea bunurilor materiale şi băneşti, a anumitor avantaje primite ca

urmare a efortului prestat de angajat cu scopul de a atinge obiectivele companiei

Recompensele pot fi (Novac, E., Abrudan, D., 2010):

 directe:

o salariul – salariul de bază, sporuri, prime;

o stimulente – premii, salariu de merit, bonuri valorice;

11
 o alte forme de remunerare – indemnizaţii de participare la şedinţe, diurnă şi indemnizaţii
pentru călătorii;

 indirecte:

o programe de protecţie – asigurări medicale, ajutor de şomaj, cotizaţie la pensie;

o plata timpului nelucrat – concedii de odihnă sau medicale, pauze de masă, sărbători
legale;

o servicii şi alte recompense – maşină de serviciu, acces la forme de instruire gratuit,

echipamente, haine.

Promovarea profesională reprezintă trecerea angajaţilor de la o funcţie la alta, în ordine ascendentă.

Procesul este caracterizat prin (Novac, E., Abrudan, D., 2010):

 schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare;

 creşterea nivelului responsabilităţilor;

 sporirea nivelului retribuţiei şi a recompenselor;

 sporirea motivaţiei şi a satisfacţiei în muncă.

Promovarea se realizează pe baza anumitor criterii. În funcţie de acestea putem vorbi despre:

 promovarea în funcţie de vârstă şi de vechimea la locul de muncă;

 promovarea pe baza rezultatelor obşinute;

 promovarea pe baza potenţialului profesional.

În cazul promovării putem vorbi fie de promovare profesională organizată având ca bază planurile de
carieră, fie de promovare individuală atunci când este înfiinţat un nou post sau se eliberează unul.

CAPITOLUL II

Managementului resurselor umane în contextul internațional

Pe plan internaţional managementul resuselor umane a căpătat o importanţă deosebită, resursele umane
fiind apreciate ca cel mai valoros activ utilizat în procesul muncii. Succesele înregistrate de ţări precum
Japonia, Germani sau S.U.A sunt explicate în mare parte prin valorificarea potenţialului uman şi prin
atenţia acordată managementului resurselor umane. Fie că e vorba de modelul japonez “Shushin Koyo”,
de metoda germană “insule de lucru” sau de modelul american de tip patronal, resursele umane ocupă un

12
loc primordial şi sunt apreciate ca “una din cele mai importante investiţii ale unei organizaţii ale cărei
rezultate devin tot mai evidente în timp “ (A. Manolescu, 2001).

2.1. Managementul resurselor umane în Europa

Deşi managementul resurselor umane este cel mai important factor al succesului sunt multe motive pentru
care acesta reprezintă o problemă pentru companiile europene: îmbătrânirea forţei de muncă,
competitivitatea din interiorul Uniunii Europene dar şi cea la nivel global, criza economică, războiul
global pentru tinere talente. (Scholz, 2010).

Toate aceste lucruri sunt valabile de fapt pentru toate companiile din întreaga lume. Cu toate acestea,
pentru companiile europene sunt de remarcat provocări suplimentare.

În primul rând, numărul de țări care fac parte din Uniunea Europeană este în continuă creștere: de la 7 în
1957 la 27 în 2010 şi apoi la 28 în 2013 odată cu aderarea Croaţiei. Tările UE au țări precum Turcia deja
de așteptare la frontieră. Consecința acestui fapt, printre altele, este dificultatea de a crea un sistem de
valori comun, care ghidează comportamentul și selecția din sisteme (Heichel, Pape, și Sommerer 2005;
Eder 2007; Georgiadis 2008).

În al doilea rând, țările din Europeare au diferite stadii de dezvoltare a MRU. De exemplu, conceptul de
flexisecuritate, promovat de UE la Bruxelles: funcționează bine în Danemarca (Nielsen et al, 2008.), dar
nu în Germania. Scholz și Böhm (2008) în colaborare cu Asociația Europeană pentru Managementul
Personalului (EAPM) au prezentat o analiză realizată la nivelul tuturor ţărilor din Europa, dovedind din
nou diferențele enorme. Consecința tuturor acest lucruri este dificultatea pentru companii multinaționale
de a lucra cu strategiile omogene pentru resurse umane din Europa; în timp ce este perfect normal ca
SUA să aibă același sistem de resurse umane în Boston și San Diego, în Europa, diferențele dintre două
țări pot fi extreme.

În al treilea rând, companiile din Europa se confruntă cu diferite tradiții socio-culturale şi diferite cadre
legislative (Kelly 2004). De exemplu, parteneriatul social pe termen are o semnificație aparte în contextul
european (Ferrer și Hyman, 1998; Casy și Gold, 2000) și reprezintă o codeterminare mult mai dezvoltată
de astfel de instituții decât în alte zone ale lumii. Instituțiile joacă un rol legitim în reprezentarea
intereselor angajaților în ordinea de zi, cum ar fi salarii minime, condițiile de muncă și beneficii sociale -
chiar dacă această legitimitate este pusă sub semnul întrebării din ce în ce în mai multe țări.

Punând toate acestea la un loc, este ușor de înțeles de ce companiile din Europa încă se luptă în căutarea
pentru unui MRU semnificativ și promițător. Privind în perspectivă, această căutare va fi de o importanță
tot mai mare. Companiile participă la războiul mondial pentru recrutarea de talente. Toate aceste activități
cer un MRU adecvat. În același timp, nu este de interes numai ce companiile europene fac într-adevăr, în
sensul de determinare a unui aspect descriptiv al practicilor HR, ci ar trebui să încercăm să aflăm ce ar

13
trebui să facă întreprinderile europene cu scopul de a crea un avantaj competitiv în cazul practicilor
resurselor umane.

UE stabilește cadre politice de dezvoltare a activităților MRU în Europa, lucru ce trebuie văzut ca un
important actor de schimbare majoră la nivel colectiv, un element important de schimare al persoane
fizice, organizațiilor și statelor (Larsen și Mayrhofer 2006). Legislația UE, de fapt, a avut și are o
influență de anvergură asupra țărilor membre și asupra populației acestora, în crearea unei piețe omogene
şi în creşterea oportunităţilor acestora; UE ajută statele membre să facă față impactului schimbărilor
structurale asupra ocupării forței de muncă ca urmare a globalizării (Liemt 1998).

După ani de abordări dezamăgitoare pentru punerea în aplicare a "Strategiei de la Lisabona” decisă de
către Consiliul UE în martie 2000 care are ca scop dezvoltarea Europei în lume ca fiind cea mai
competitivă și dinamică economie bazată pe cunoaștere, a devenit foarte urgent să se concentreze asupra
managementului și dezvoltării oamenilor, a competențelor acestora, și a leadership-ului economiei şi
muncii în lumea reală. În acest context, activitățile de resurse umane devin din ce în ce mai importante
pentru consolidarea poziției economice a companiilor, deoarece acestea pot fi legate direct de crearea
valorii organizaţionale.

Aceste evoluții recente din UE care afectează cele mai multe practicieni HR și lideri de afaceri sunt, în
conformitate cu Sforza (2005), pensiile, mobilitatea persoanelor și guvernanța corporativă. Adoptarea
unui regim juridic la nivelul UE pentru fondurile de pensii va da companiilor posibilitatea de a înființa un
fond de pensii oriunde în Europa și va pune capăt discriminării contribuțiilor deductibile plătite fondurilor
de pensii străine. Creșterea mobilității oamenii va da companiilor posibilitatea de a recruta la nivel global
și de a se aloca mai eficient forţa muncă. În ceea ce privește guvernanța corporativă, UE promovează
transparenţa remunerării directorilor și definește standarde minime pentru crearea, componența, precum și
rolul de numire, remunerația și comitetelor de audit.

Mai sistematic, politica UE având un impact mai mult sau mai puțin indirect asupra MRU poate fi
asociată cu cele patru domenii majore de politică: (1) politica ocupării forței de muncă, (2) politica
educației, (3) politica în domeniul concurenței și (4) politica economiei (Weidenfels și Wessels 2002).

Este evident că UE poate doar să sublinieze diferenţele dintre membrii săi în măsura în care sunt gata să
cedeze competențele politice naționale. Coexistența diferitelor abordări naționale pentru provocările
politice comune la nivel european, de exemplu, reducerea șomajului, îmbătrânirea forței de muncă, și de
gestionare a diversității, sunt, prin urmare caracteristice Europei.

Ar trebui să ne uităm la forțele care ar putea ajuta Europa pentru a obține un avantaj competitiv. Chiar
acum avem un dezavantaj competitiv, deoarece în general în Europa, nu avem sisteme și proceduri
identice ale MRU. Această varietate determină costuri ridicate de tranzacționare. În acest moment, pietele
ca forțe intră în joc: ele forțează companile și organismele legislative la nivelul UE să crească standardele

14
prin introducerea unor norme și reglementări. Chiar și în unități locale obişnuite cu aceste abordări, cum
ar fi de exemplu deţinerea aceeloraşi proceduri de certificare a berii în Europa, piețele fac apel la ele.
Totuşi această standardizare nu este o procedură generală, întrucât se aplică numai pentru acele sisteme și
proceduri pentru care putem obține un avantaj competitiv (sau cel puțin reduce un dezavantaj competitiv)
prin reducerea costurilor de tranzacție.

După cum se poate vedea: piețele ca forțe ne conduc în mod constant la o convergență în sistemele și
procedurile noastre, chiar dacă motivele derivate din conceptul bunelor practici, precum și conceptul din
conceptul avantajului competitiv sunt total diferite.

Cu toate acestea, există un aspect în care conceptul de avantaj competitiv ne conduce la o creștere în
divergență: datorită mișcare strategică de diferențiere (Porter 1985), diferite țări ar trebui să urmărească
obținerea unui avantaj competitiv din a fi diferite. Așa cum am învățat de la Porter (1998), strategia poate
fi derivată din resurse naturale dar şi din alegeri istorice. Același lucru este valabil pentru sistemele de
MRU. De exemplu, reglementările politicii salariale și a pieței forței de muncă sunt elemente de strategii
pe care companiile europene le folosesc în scopul de a fi diferite - într-un mod pozitiv și de succes.

O altă forță motrice este cultura, care poate fi văzută la nivel local, regional, național și global. Această
cultură are cel puțin două efecte: trebuie să fie considerat ca o urgență și trebuie să fie văzut ca ceva ce
fiecare grup dezvoltă în timp.

În ceea ce privește conceptul de urgență, în Europa sunt culturi diferite și vom avea culturi diferite în
viitor. Avem diferite medii istorice, sisteme juridice diferite și o viziune diferită asupra rutinei zilnice. În
ansamblu, practicile resurselor umane reflectă puternic contextul național (Brewster și Tyson 1991) cum
ar fi tradiții sau cultura de ţară. Dimensiunea culturală afectează sistemul de valori al unui grup sau al
unei companii. Managerii de resurse umane trebuie să poziționeze propria lor strategie corporativă în
acest cadru cultural mai larg, pentru a crea un climat motivant și de susținere a identității. În dimensiunea
culturală accentul cade pe analizarea artefactelor (vizibile), a valori (mai mult sau mai puțin conștient), și
(inconștiente) a ipotezelor care stau la baza practicilor de resurse umane. Cultură și alte situații
neprevăzute afectează recrutarea și concedierea, angajamentele oficiale de dezvoltare a angajaților,
precum și relațiile sociale în cadrul organizațiilor.

Raghuram, Londra, și Larsen (2001) au descoperit dovezi de variații internaţionale cu privire la practicile
angajabilităţii flexibile, care sunt explicate de diferențele culturale: de activitatea part-time a fost legată în
studiul lor de distanță și de putere individualismului; contract de muncă a fost legat de evitarea
incertitudinii și a individualismului. Schimbare locului de muncă a fost legat de evitare a incertitudinii, a
distanţei și a individualismului, în timp ce munca la distanță a fost legată de feminitate. Ei au afirmat şi că
există o tendință culturală de evitare a incertitudinii prin utilizea cât mai puțin a muncii la distanță, a
muncii cu fracțiune de normă și a muncii temporare.

15
Conceptul de identitate joacă un rol important parte în Europa. Acest concept de identitate semnifică cum
unitățile organizaționale au tendința de a se defini prin diferenţierea de ceilalți. Pe de o parte, acest
concept suportă divergență, pentru că acești factori cum ar fi cultura specifică, limbajul, sau legile te fac
diferit de ceilalți. Pe de altă parte, conceptul de identitate sprijină, de asemenea convergența: o Europă
unită este o altă identitate interesantă. Acest proces este observabil mai ales în noile țări europene sau în
țări care doresc să se alăture UE.

Dacă ne gândim la diferenţa dintre „MRU în Europa” şi „MRU european” putem vedea cele două
concepte împreună. MRU pentru Europa conţine un element convergent – MRU european şi unul
divergent – MRU în Europa. În acest sens, divergenţa şi convergenţa nu sunt doi termeni statici ci sunt
legaţi de dinamică. (Stolz, 2010)

Salariaţii ţărilor membre Uniunii Europene au o pregătire profesională solidă obţinută în urma unor
cursuri de specialitate, a unor programe de pregătire sau a pasiunii pentru meseria urmată. Nivelul înalt de
pregătire al salariaţilor este impus de tehnologia folosită, de nivelul tehnic ridicat al utilajelor şi
echipamentelor, de calitatea ridicată a materiei prime, de rolul determinat al informaţiei şi al
cunoştinţelor, de cerinţele clienţilor, de accestuarea concurenţei în toate domeniile de activitate
(Nicolescu, 2007).

Promovarea se face diferit în fiecare ţară a Uniunii Europene. În Marea Britanie, de exemplu,
promovarea se face la aproximativ 5 ani, în Germania la 2-3 ani şi în Franţa ceva mai repede.

În ceea ce priveşte motivarea angajaţilor, în Germania sistemul de motivare este bazat pe performanţele
angajaţilor; este un sistem pronunţat meritocratic. În Franţa, motivarea se bazează pe diferenţieri mari,
fiind mai puţin meritocratic decât în Germania. În Marea Britanie se aplică criterii diferite de motivare pe
ierarhia firmei, insuficient centrate pe performanţe.

2.2. Managementul resurselor umane în Japonia

Managementul resurselor umane din Japonia acordă o deosebită atenţie resursei umane a companiei,
recrutarea personalului fiind privită ca ceva extrem de serios în care se investeşte o mare parte de capital.
Calităţile personale necesare integrării angajaţilor au prioritate înaintea cunoştinţelor acestora sau a
calităţilor profesionale. În Japonia siguranţa locului de muncă este un element esenţial al managementului
resurselor umane, japonezii dorindu-şi să îndepărteze cât mai mult incertitudinea (Nedelea, 2011).

Recrutarea angajaţilor japonezi se realizează în luna aprilie. Cu şase luni înainte de acest moment
începe însă pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderii – se fac vizite la viitorul loc de muncă,
se organizează întâlniri cu directorii executivi când li se prezintă produsele întreprinderii, structura

16
organizatorică şi elemente prin care se realizează cunoaşterea viitoarelor locuir de muncă (Nedelea,
2011).

În momentul angajării salariaţilor japonezi directorii executivi îi prezintă pe aceştia companiei,

reprezentanţilor sindicatelor, li se prezintă viitorul program de pregătire şi activităţile sociale ale
companiei (Nedelea, 2011).

Veniturile angajaţilor japonezi variază în funcţie de vechime şi pregătire. Un element esenţial în

stabilirea diferenţei veniturilor este vechimea şi nu pregătirea angajaţilor japonezi. În afara salariilor,
angajaţii japonezi beneficiază de o serie de alte beneficii – prime acordate de două ori pe an în valoare
egală cu de 2 – 3 ori salariul lunar, sporuri de muncă grea, muncă periculoasă sau ore suplimentare,
suplimentări salariale în funcţie de situaţia familială, împrumuturi cu dobândă mică acordate de către
întreprinderi angajaţilor, dobânzi mare de care beneficiază angajaţii care depun banii la compania la care
lucrează (Nedelea, 2011).

Firmele japoneze îşi îndreaptă atenţia către pregătirea personalului considerând că vor obţine calitate
superioară pentru produse numai dacă angajaţii vor fi bine pregătiţi. Pregătirea angajaţilor nu este
orientată spre specialitate aşa cum se întâmplă în cazul firmelor europene şi nord americane
considerându-se mult mai util ca angajaţii şi fie pregătiţi pentru toate posturile care corespund nivelului
său ierarhic (Nedelea, 2011).

În companiile japoneze se pune accentul pe aspecte simbolistice, ritualice, nonverbale, pe tradiţie atunci
când vorbim despre comunicare.

Se pare că pe angajaţii japonezi unul din elementele care îi motivează în implicarea activităţii unei
companii sunt recompensele obţinute. Printre factorii de motivare pe care se bazează japonezii putem
aminti: grupul, economiile, statutul social, relaţiile personale, echitatea, evitarea problemelor.

Un alt element motivaţional este implicarea în luarea deciziilor. Avantajele unei astfel de decizii pot fi:
creşterea calităţii deciziei, creşterea motivaţiei angajaţilor şi sentimentul de apartenenţa la un grup pentru
angajat. Dintre dezavantaje putem aminti: durata mare de timp în luarea deciziei sau costuri ridicate în
luarea şi adoptarea deciziei.

În cadrul firmelor japoneze promovarea se face în funcţie de vechimea la locul de muncă avându-se în
vedere să nu se facă nici prea devreme, nici prea târziu. Astfel, traseele profesionale sunt ([13]): la
nivelul executant (80-85%) - 3-4 ani; profeşionisti (60%) - 4-6 ani; managementul la nivel mediu 6-10
ani;management superior 10-20 ani.

Sindicatele din Japonia se află în relaţii de opoziţie cu managementul organizaţiilor mari de unde provin
membrii de sindicat. Cu toate acestea, nu se manifestă un caracter profund adversial între cele două părţi.
În Japonia, sindicatele sunt organizate pe criteriul apartenenţei la companie şi nu pe domenii, ramuri sau

17
subramuri de activitate. Cu toate că, în general, obiectivele urmărite de către muncitori şi de către
manageri sunt diferite, relaţiile dintre aceştia nu au un caracter adversial şi nu afectează realizarea
obiectivelor întreprinderii. Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în vedere
circumstanţele în care trebuie să se realizeze performanţele, înţelegând că acestea influenţează veniturile
angajaţilor. Tot personalul unei companii japoneze mari face parte din acelaşi sindicat; managerii de
nivel superior însă nu pot face parte din sindicat, ca urmare a faptului că aceştia urmărescrealizarea
intereselor acţionarilor, iar acestea pot fi uneori altele decât cele ale salariaţilor sindicalizaţi. Principala
modalitate de realizare a colaborării dintre management şi sindicate oreprezintă negocierea, discuţiile,
comunicarea permanentă. Atunci când totuşi aparneînţelegeri despre care se poate bănui că ar putea
conduce spre un potenţial conflict, subimpulsul necesităţii menţinerii consensului, ambele părţi fac tot
posibilul pentru ca problemele să se rezolve rapid şi uşor. În fond, nimeni nu are interesul să se
declanşeze unconflict, întrucât în această situaţie se consideră că cele două părţi nu au depus tot
efortul pentru evitarea unei situaţii care aduce prejudicii atât managementului, cât şi sindicatului.
Înaceastă situaţie, de regulă, demisionează atât conducerea sindicatului, cât şi managementul organizaţiei
sau al subdiviziunii în care s-a declanşat conflictul de muncă ([13] http://www.academia.edu).

2.3 Managementul resurselor umane în Statele Unite ale Americii

În cazul locuitorilor din Statele Unite ale Americii situaţia este un pic diferită de cea din celelalte colţuri.
Procesul de recrutare în cazul acestora este unul ce se efectuează cu rapiditate iar eliberarea lor din funcţie
se face la fel de uşor. Pentru ei acest lucru nu este însă o problemă deoarece au obiceiul de a schimba
destul de des locul de muncă. Într-o astfel de situaţie angajatorii americani investesc cea mai mare parte a
capitalului în recrutarea şi selecţia personalului şi nu în perfecţionarea acestuia – angajatorii au obiceiul
de a angaja personal în funcţie de nevoile apărute. Scopul managementului resurselor umane din Statele
Unite ale Americii are ca principal scop îmbunătăţirea motivării ca premisă de creştere a eficienţei
utilizării resursei umane (Nedelea, 2011).

În cazul managementului resurselor umane din Statele Unite ale Americii individualismul agresiv este
stăpânit în interiorul organizaţiei, prin reguli stricte privind activitatea internă şi circuitul documentelor
(Nedelea, 2011).

Promovarea angajaţilor se face în funcţie de calităţile acestora, nivelul de pregătire şi vechimea la locul
de muncă. Promovarea în funcţiilr de conducere se realizează pe baze experienţei acumulate de-a lungul
vremii (Nedelea, 2011).

Motivarea angajaţilor americani se realizează prin acordarea de prime şi a anumitor cote ale profitului
companiei. Pentru tinerii angajaţă o altă metodă de motivare ar fi posibilitatea promovării (Nedelea,
2011).

18
În companiile din SUA recrutarea se face prin intermediul internetului deoarece este o metodă mai
avantajoasă din punct de vedere financiar decât alte metode. Anunţurile pe internet privind locuri noi de
muncă sunt actualizate zilnic, iar companiile plătesc firmele de recrutare.

Un element important pentru angajatorii americani este onestitatea angajaţilor. Astfel, în momentul
selecţiei, aceştia îi testează pe candidaţi cu detectorul de minciuni sau printr-un test scris. În felul acesta,
angajatorii determină dacă viitori angajaţi au sau nu înclinaţii către furt.

O altă metodă de selecţie o reprezintă testarea computerizată adaptativă (TCA). Candidatului i se

adresează o serie de întrebări, de la uşoare la grele la care candidatul trebuie să răspundă. La finalul
testului primeşte un calificativ. Avantajul folosirii unui astfel de sistem îl reprezintă intervalul mic de timp
şi costurile scăzute pentru testare.

2.4. Managementul resurselor umane în România

După 1989 România a împrumutat o mulţime de principii şi metodologii de management din ţările
dezvoltate ale Europei. Practicile manageriale s-au dezvoltat ca urmare a influenţei numărului mare de
companii multinaţionale care au pătruns în sistemult românesc. Companiile româneşti au înţeles că
resursele umane sunt principala reusrsă strategică şi trebuie gestionată ca o investiţie şi nu doar ca un
cost. În fiecare domeniu de activitate există de obicei o abordare specifică a practicilor manageriale.

Companiile din ţara noastră urmăresc ridicarea nivelului motivațional dintre angajați, asigurarea adecvată
a condițiilor de muncă, munca în echipă și dezvoltarea profesională și personală, talent managemerial.
Totodată companiile subliniază necesitatea unui nivel ridicat de calificare a specialiștilor în resurse
umane, în scopul de a aplica principiile managementului resurselor umane în interiorul organizațiilor lor.

Unul din principalele activităţi ale departamentului de resurse umane din companiile româneşti este
recrutarea şi selecţia angajaţilor. După creşterea economică din perioada 2005 – 2007, multe companii
străine au intrat pe piaţa din România, creându-se astfel o serie de noi locuri de muncă. Activităţile de
recrutare s-au structurat curând pe 4 paliere: recrutare de volum, recrutare pe segment specializat de piaţă,
executive search şi, mai recent, e-recruitment ([3] http://www.hr-club.ro/).

În România, cele mai importante elemente după care se face recrutarea resurselor umane sunt: calităţile
fiecărui individ, capacităţile şi aptitudinile acestuia, nivelul de educaţie , cunotinţele profesionale şi
experienţa acumulată. Se pare că în ultima vreme experienţa a devenit cel mai important element de
selecţie şi recrutare, mult mai important decât nivelul studiilor. (Marinaş, 2008)

Dintre metodele de recrutare folosite, se pare că în ultima vreme, în România, cea mai folosită metodă a
devenit Internetul devansând mass media. Se poate observa de altfel că site-urile cu anunţuri privind
locurile de muncă au luat o amploare tot mai mare. Selecţia personalului se face în mod clasic prin
evaluarea CV-ului şi a scrisorii de motivaţie, etape urmate de teste de aptitudini, teste de cunoştinţe, probe

19
practice, teste de personalitate sau interviul clasic. După 2009, numărul locurilor de muncă a scăzut şi
implinit a scăzut şi ritmul recrutărilor.

În cadrul instituţiilor româneşti se pare că training-ul este una dincre cele mai folosite metode de
instruire. Acesta este organizat de obicei în interiorul companiei iar angajatorii aleg să-i instruiască pe
angajaţi folosind formatori externi de specialitate. De asemenea, companiile îi pot pregăti pe angajaţi în
cadrul unor şcoli specializate sau în cadrul unor cursuri organizate în afara firmei.

„IMM-urile din ţara noastră angajează cu precădere oameni care pot îndeplini mai multe sarcini şi care au
o puternică motivaţie personală. În cazul pregătirii profesionale, cea mai folosită metodă este cea de
instruire la locul de muncă. Dintre formele de motivare ale angajaţilor români ne putem gândi la prime,
măriri de salarii, promovări, laude, mulţumiri, titluri onorifice, avertismente, mustrări, amenzi, reduceri
de salarii, cote părţi din profit, lărgirea sau îmbogăţirea postului sau retrogradări. Motivaţia angajaţilor
români este determinată prin recompensele primite de către salariaţi – măriri de salarii, prime, amenzi,
reduceri de salarii, promovări, retrogradări, lărgirea sau îmbogăţirea postului”. (Grigore, 2006)

Pentru ocuparea unui post din cadrul unei organizaţii publice, conform legislaţiei în domeniu, candidaţii
trebuie să îndeplineacsă anumite condiţii: cetăţenia română sau domiciliu stabil în România; cunoaşterea
limbii române; vârsta peste 18 ani;să fie în deplinătatea capacităţilor mentale; sănătate corespunzătoare;
studii conform cerinţelor; fără cazier judiciar; promovarea concursului de selecţei.

CAPITOLUL III

Analiză comparativă asupra managementului resurselor umane

3.1. Prezentarea generală a celor două companii

3.1.1. Prezentarea generală a companiei DACIA

Aşa cum compania spune pe site-un său oficial, „Dacia este principalul producător de automobile din
România. Compania a luat fiinţă în anul 1966 odată cu crearea Uzinei de Autoturieme de la Mioveni. În
anul 1968 a fost produsă prima Dacia 1100 sub licenţa Renault 8.

În anul 1999, Renault a achiziţionat 51% din capitalul societăţii în urma procesului de privatizare, iar în
prezent deţine 99,43% din capitalul Dacia. Compania a parcurs un amplu program de modernizare:
refacerea instalaţiilor industriale, reorganizarea reţelei de furnizori, reconstrucţia reţelei comerciale,

20
reorganizarea activităţilor şi formarea angajaţilor. Acestea s-au concretizat în obţinerea a trei standarde de
management al calităţii, dintre care unul în domeniul protecţiei mediului.

Investiţiile totale realizate de Renault la Dacia, de peste 2 miliarde euro, au contribuit la poziţionarea
Dacia ca una dintre cele mai importante companii din economia românească, cu o contribuţie
semnificativă la produsul intern brut şi la exporturile ţării.

Obiectivul Dacia este acela de a produce o gamă de vehicule robuste, fiabile şi accesibile pentru clienţii
români şi străini, la standarde de calitate Renault.

Calitatea produselor Dacia este recunoscută la nivel internaţional. În cadrul sondajelor realizate de
institute şi publicaţii de specialitate, clienţii Dacia se declară foarte satisfăcuţi în legătură cu calitatea
maşinilor Dacia.

Dacia este a doua marcă a Grupului Renault, contribuind în mod semnificativ la îmbunătăţirea imaginii
României în lume.

Succesul Dacia se explică prin faptul că autovehiculele produse la Mioveni oferă un raport
preţ/calitate/prestaţii/fiabilitate imbatabil. Peste 93% din producţia Uzinei Vehicule de la Mioveni este
exportată în 34 de ţări de pe patru continente”. ([8] http://www.daciagroup.com/cariere/angajati-
dacia)

Angajaţii DACIA

„Direcţia Resurse Umane elaborează şi pune în practică politica de resurse umane la nivelul Grupului
Dacia prin: Asigurarea resurselor umane necesare; Asigurarea calificării şi nivelului de competenţe
necesare întregului personal; Ameliorarea continuă a securităţii muncii şi sănătăţii salaraţilor; Aplicarea şi
gestionarea unui sistem de promovare a inovării participative în cadrul Grupului Dacia.

Axele prioritare care au vizat politica de resurse umane în anul 2013 au fost: Managemenul alocării forţei
de muncă – în cursul anului 2013 au încetat contractul individual de muncă, cu beneficii băneşti, 317
salariaţi Automobile Dacia S.A.; Dezvoltarea talentelor bazate pe diversitate, atragere de talente,
parteneriale pe diverse teme;Sporirea angajamentului salariaţilor prin managementul performanţei şi
motivarea corespunzătoare a salariaţilor.

Numărul mediu al salariaţilor a evoluat după cum urmează:

Exerciţiul financiar încheiat la 31 Exerciţiul financiar încheiat la 31

decembrie 2012 decembrie 2013
Personal de conducere 1628 900
Personal administrativ 1682 1803
Personal direct productiv 8878 9819
Personal indirect productiv 1452 1480
Total 13640 14002
21
Sursa: elaborat de către autor http://www.daciagroup.com/

Sursa: elaborat de către autor http://www.daciagroup.com/

Cheltuielile cu salariile şi taxele aferente înregistrate în cursul anilor 2012 şi 2013 sunt următoarele:

Încheiat la 31 decembrie 2012 Încheiat la 31 decembrie 2013

Cheltuieli cu salariile 722968435 851359500
Cheltuieli cu asigurările sociale 183794119 215464932
906762554 1066824432

Sursa: elaborat de către autor http://www.daciagroup.com/

Pe linia „cheltuieli cu salariile” sunt incluse şi costurile tichetelor de masă acordate salariaţilor, cheltuieli
de protecţie socială şi costurile cu indemnizaţiile compensatorii plătite salariaţilor care şi-au încheiat
activitatea în cursul anului”. ([5] http://www.daciagroup.com/, [6] http://www.daciagroup.com/)

3.1.2. Prezentarea generală a companiei FIAT

FIAT, care este un acronim de patru litere pentru Fabbrica Italiana di Automobili Torino, este cel mai
important grup financiar și industrial al Italiei. Sediul central al grupului se află în Torino,
regiunea Piemont, în nord-vestul Italiei. Fabrica de automobile Fiat a luat naștere în anul 1899, fiind
înființată de către Giovanni Agnelli și alți asociați de-ai săi. În timp, grupul Fiat s-a dezvoltat foarte mult,
devenind cel mai important grup financiar și industrial italian.
22
Inițial domeniul de activitate al grupului Fiat a fost doar construcția de automobile și vehicule industriale
și agricole. În timp însă grupul și-a diversificat mult activitățiile, atât în mediul industrial, cât și în cel
financiar și operează acum în 61 de țări prin intermediul a 1.063 de companii cu peste 223.000 de angajați
(dintre care circa 111.000 în afara Italiei).

În 1923 Fiat a deschis faimoasa fabrica de automobile de la Lingotto (Torino, Italia). Începând cu a doua
jumătate a anilor 1960 a cumpărat o serie de alte companii cu diverse domenii de activitate, incluzând:
Automobile - lunga lista include bine-cunoscutele firme Ferrari, Lancia, Alfa Romeo, Maserati, Innocenti;
Vehicule agricole și de construcții - Fiat deține CNH Global (care include: Case Construction, Case IH,
Flexi-Coil, Kobelco, New Holland, New Holland Construction, Steyr); și Fiat-Hitachi Construction;
Autobuze - produse cu numele Fiat, Iveco sau Irisbus; Aviație - avioane și diverse componente au fost
produse de către FiatAvio (numită acum Avio, o companie independentă); Vehicule militare – Ariete;
Componente pentru automobile - Magneti-Marelli, Carello, Automotive Lighting, Siem, Cofap, Jaeger,
Solex, Veglia Borletti, Vitaloni, Weber, Riv-Skf, Brazilian Cofap; Siderurgie și metalurgie – Teksid;
Edituri - Grupul Fiat deține importante edituri, cum ar fi La Stampa (înființată în 1926 pentru ziarul cu
același nume), Itedi, Italiana Edizioni; Servicii financiare - Toro Assicurazioni, Lloyd Italico, Augusta
Assicurazioni; Construcții - Ingest Facility, Fiat Engineering; IT - ICT - Information & Communication
Technology, Espin, Global Value, TeleClient, Atlanet; Turism - Fiat deține facilitățile de schi de la
Sestriere.

În anii 1970-1980, Fiat a introdus pentru prima dată utilizarea roboților industriali pentru construcția de
autovehicule. Uzinele de asamblare Fiat sunt recunoscute ca fiind între cele mai automatizate și avansate
din puncte de vedere tehnologic din lume. Grupul Fiat este prezent în multe țări din întreaga lume, nu
doar din Occident.A fost una dintre primele companii occidentale care a construit uzine în statele
sovietice. ([7] http://ro.wikipedia.org/wiki/FIAT)

Angajaţii FIAT

Pachetele de recompensare şi beneficii oferite angajaţilor grupului Fiat sunt aliniate celor mai bune
practici internaţionale şi au scopul de a oferi recompense economice corecte şi atractive pentru toţi
angajaţii companiei. În octombrie 2013 grupul Fiat a efectuat o analiză a recompensărilor şi beneficiilor
oferite de companie. Datele arată că 63% din angajaţi sunt eligibili pentru un plan de pensii, 71% din
aceştia au deja un astfel de plan.

Planurile de pensie suplimentară oferite de grupul Fiat oferă următoarele beneficii: Planurile de pensie cu
contribuţii definite pentru care contribuţiile (ale angajaţilor, ale companiei sau ambele) sunt definite la
început şi depind de sumele totale alocate fondului de susţinere ale planului; Planurile de pensie cu

23
beneficii în care beneficiile viitoare plătite angajaţilor sunt definite de la început dar se poate întâmpla să
varieze în timp penru a garanta plata prestaţiilor de pre-definire.

Cele mai multe planuri de pensii existente la companiile grupului Fiat sunt planuri de contribuții.

Compania oferă asigurare de sănătate angajaţilor grupului Fiat. Aproximativ 81% dintre aceştia au un
astfel de plan. Compania oferă asigurare de viaţă (62,8% dintre aceştia folosesc acest serviciu), suport
pentru dizabilitate sau invaliditate (53,7% dintre aceştia folosesc acest serviciu). Pentru a determina
creşterea eficienţei lucrului angajaţilor, grupul Fiat oferă servicii de îngrijire a copiilor sau persoanelor în
vârstă (37,6% dintre aceştia folosesc acest serviciu). De asemenea compania facilitează accesul
angajaţilor la centre de wellness (62% dintre aceştia folosesc acest serviciu) sau săli sportive (42% dintre
aceştia folosesc acest serviciu).

Numărul mediu al angajaţilor a evoluat după cum urmează:

Exerciţiul financiar încheiat Exerciţiul financiar încheiat

pentru anul 2012 pentru anul 2013
Personal de conducere 2302 2409
Personal administrativ 29051 31302
Personal direct productiv 30670 33047
Personal indirect productiv 152813 158829
Total 214836 225587

Cheltuielile cu salariile şi taxele aferente înregistrate în cursul anilor 2012 şi 2013 sunt următoarele:

2012 (euro) 2013 (euro)

Cheltuieli cu traininguri 83700000 75700000
Costuri cu personalul 9110000 9352000

24
3.2. Asigurarea cu personal - recrutarea, selectarea şi angajarea personalului

3.2.1. Asigurarea cu personal în cadrul companiei DACIA

În cadrul companiei Dacia, „procesul de recrutare este asigurat de profesioniştii companiei în resurse
umane. Aceştia evaluează împreună candidatul din perspectiva meseriei lor. În cadrul procesului de
recrutare se au în vedere următoarele 4 reguli cheie ale cartei de recrutare:Confidenţialitatea
candidaturilor: compania garantează că în ceea ce priveşte candidatura unei persoane, ea va fi exploatată
numai de către echipa de recrutare a companiei, iardatele personale nu vor fi comunicate niciunui terţ;
Răspuns sistematic: pentru fiecare candidatură trimisă pe site, compania va informa solicitantul imediat
cu privire la înregistrarea acesteia în baza de date. Fiecare dintre candidaţii invitaţi la un interviu va primi
un răspuns în termen de 10 zile de la data înterviului; Angajament reciproc de transparenţă: compania va
prezenta cu claritate responsabilităţile şi cerinţele postului. În schimbul acestul lucru, candidatul are
obligaţi să informeze cu onestitate cu privire la situaţia sa personală şi profesională; Respect faţă de
persoane şi lipsa discriminări: compania exclude orice tip de discriminare directă sau indirectă, indreptată
împotriva unui candidat sau unui salariat, pe considerente de sex, orientare sexuală, caracteristici
genetice, vârstă, naţionalitate, rasă, culoare, etnie, religie, preferinţe politice, origine socială, handicap,
situaţie sau responsabilitate familială, apartenenta la un sindicat sau activitate sindicală.

După ce candidatul a trecut de toate etapele de recrutare şi selectare urmează procesul de angajare şi cel
de integrare. Compania Dacia propune următorul parcurs de integrare: Integrare facilitată: Încă din prima
zi, fiecare nou angajat al Dacia se bucură de cea mai mare atenţie. Pe durata primelor luni, fiecare angajat
are ocazia să viziteze instalaţiile, să participe la diverse cursuri de formare şi stagii pentru a cunoaşte
compania si a se integra cât mai repede în echipa Dacia; Programul de integrare durează 6 luni: Graţie
stagiilor de descoperire organizate pe teren pe care le conţine acest program, fiecare nou angajat are şansa
de a-şi forma rapid o viziune concretă asupra activităţilor din cadrul Dacia, începand cu producţia şi
terminând cu comercializarea; Etapele programului de integrare: Modul de primire cu prezentare
generala a companiei şi vizita de uzină: 1 zi; Stagiu în uzină: 3 săptămâni; Stagiu comercial: 5 zile;
Formare "Lucrul în echipa": 1 zi; Dezvoltare profesionala si personala: Gestionarea individuală şi
dezvoltarea competenţelor reprezintă una din priorităţile politicii de resurse umane. Pentru aceasta, se

25
organizează cursuri de formare şi o intensă activitate de urmărire a carierelor care contribuie la
dezvoltarea resurselor umane ale companiei.

Compania îşi doreşte un sistem eficient de management al carierei. Obiectivul major al acestuia este
creşterea gradului de motivare al angajaţilor, cu efecte directe asupra productivitătii muncii şi a gradului
de fidelizare al acestora”. ([8] http://www.daciagroup.com/)

3.2.2. Asigurarea cu personal în cadrul companiei FIAT

FIAT este un grup care crede în dezvoltarea personală, în inițiativă, în talentul și creativitatea tuturor
persoanelor care transforma pasiunea lor pentru mașini în ceva real, pentru toți oamenii, în fiecare zi. Fiat
este povestea bărbaților și femeilor care își desfășoară activitatea într-o realitate dinamică și de
perspectivă pentru viitor, la nivel global; un grup format din mai mult de 100.000 de oameni, mereu
deschis, care privesc confruntarea cu noi provocări cu optimism si entuziasm .

Fiat este o companie internaţională, dinamică, concentrat pe excelență și inovare. Aceasta oferă
oportunități de creștere într-un mediu în continuă evoluție. Munca dumneavoastră poate determina
descoperirea de noi oportunități, permițându-vă să obțineţi aptitudini care vă vor îmbogăți atât la nivel
profesional cât și la nivel uman. Având în vedere aceste aspecte, în cadrul companiei există mai multe
domenii de interes pentru viitorii candidaţi:Contabilitate, Finanțe și Control: Susţine managementul
companiei prin supravegherea proceselor de planificare și de control și gestionarea activităților contabile
ale societății, inclusiv întocmirea situațiilor financiare și a situațiilor contabile relevante, de conformare
fiscală, de pregătire, de gestionare si optimizare a resurselor financiare și a activelor. De asemenea,
sprijină operațiunile financiare, cum ar fi fuziuni, achizitii şi activitati post- achiziție relevante bazându-se
pe structuri de evaluare și gestionare a riscurilor; Asistenţă post vânzare: Compania oferă asistență post-
vânzare, cum ar fi customer care, suport tehnic (reparatii) pentru clientul final și rețeaua de dealeri și
garantează privind caracteristicile produselor care reflectă standardele stabilite de întreținere;
Management de afaceri: Include locuri de muncă/ roluri care au responsabilități în plannig unește
management; Relații de comunicare și externe: Garantează o comunicare clară și eficientă cu părțile
interesate externe (mass-media, pres, investitori, instituții, etc), se ocupă de relații într-un mod coerent cu
imaginea companiei, valorile companiei și obiectivele afacerii; EHS și Facilități: Supraveghează și
rulează coerent toate aspectele legate de protecția muncii și a mediului oferind soluții pentru
îmbunătățirea, în conformitate cu modificările legale, îndeplinesc și anticipează nevoile companiei în ceea
ce privește siguranța; Servicii Financiare: Sprijină procesul de vânzare pentru clienți și rețeaua de dealeri,
acordă credite, sub formă de amânări la plată, de finanțare sau alt sprijin financiar. Supraveghează
definirea politicilor și forme de finanțare, în conformitate cu cererea de pe piață, garantând recuperarea
creditelor în caz de insolvabilitate; Tehnologia informației și comunicațiilor: Asistă firma prin definirea
cerințelor practice, identificarea celor mai bune soluții aplicate și arhitecturale, precum și proiectarea,
realizarea și supravegherea punerii lor în aplicare; Resurse Umane: Garantează disponibilitatea și

26
consolidarea de oameni, coordonarea și supravegherea întregului ciclu de la selecție la formare,
dezvoltare, compensare, și de pensionare. Acesta gestionează relațiile de muncă cu sindicatele și
instituțiile externe, supraveghează procesele și procedurile de comunicare internă, difuzarea valorile
companiei şi cultura, design, optimizează și implementează structura organizatorică, procesele și
procedurile pentru conducerea fundamentală a companiei; Audit Intern: Coordonează procesele de audit
supraveghează activitățile implementate pentru a garanta respectarea de procedurile companiei, în
formularea lor, și colaborarea cu auditorii externi pentru a garanta conformitatea cu legile și
reglementările aplicabile; Legal: Garantează protecția companiei, brandurile și produsele sale,
coordonează pregătirea și managementul contractelor, supraveghează procesele de prezentare a brevetelor
industriale, consiliază companiilor controlate, supraveghează ciclului de imobiliare și de gestionare a
cazurilor administrative, civile și penale; Logistica: Asigură un echilibru între cerere și capacitate
industrială de pregătirea a planului producției industriale, garantând fluxul optim logistic de
aprovizionare, distribuție de bunuri/ componente/ produse, de respectarea timp stabilit pentru livrări;
Manufacturing: Supraveghează procesul de producție, coordonarea activităților de plante, asigură
inovarea continuă a mijloacelor și instrumentelor de producție, definirea planurilor și programelor,
garantarea funcţionării lor prin instalare, configurare și întreținere; Dezvoltare de produse: Supraveghează
întregul ciclu de producţie, de la cercetarea de bază, la proiectare, piese de schimb, definirea stilului,
integrare de sistem , precum și faza de testare si prototipuri; Achiziționarea: Garanții de achiziție optimă
de bunuri și servicii primare și secundare, selectarea și construirea bazei de furnizori, gestionarea
relațiilor cu furnizorul și oportunitățile oferite de piețele și de cele mai bune țările de cost de
monitorizare; Calitate: Definește caracteristicile calitative ale produselor/ serviciilor de interpretare a
cererilor de pe piață, compară cu concurenții, defineşte și execută teste și analize, pentru a stabilit că
standardele sunt menținute; Vânzări și Marketing: Garantează analiza, identificarea și interpretarea/
nevoilor exprimate de piață, definirea unui portofoliu de produse/ servicii coerente cu strategiile
companiei. De asemenea, promovează marca și imaginea produsului/ serviciului în diferite piețe, prin
definirea unui mix adecvat de mecanisme de marketing ( produs, preţ, promovare, plasament) și
supraveghează procesele de dezvoltare a vânzărilor în curs de dezvoltare, modelare, coordonare și de
sprijin.

3.3. Evaluarea rezultatelor şi promovarea angajaţilor

3.3.1. Evaluarea rezultatelor şi promovarea angajaţilor DACIA

„După greva din 12-30 mai 2008 compania a creat un cadru organizat în care toţi salariaţii companiei,
indifernet de poziţia sau postul ocupat în companie, să-şi poată exprima liber opiniile şi dorinţele. Astfel,

27
compania a realizat un studiu social în care oamenii şi-au exprimat liberi părerile. Scopul acestui studiu a
fost acela de a realiza un Plan de Acţiune socială pe care conducerea companiei se angajează să-l pună în
practică şi să urmărească respectarea lui pe termen lung. Practic, au fost elaborate o serie de acţiuni care
vor avea implicaţii directe asupra ameliorării condiţiilor de lucru ale companiei. Principalele domenii de
acţiune sunt următoarele: Ascultarea opiniilor angajaţilor şi încurajarea exprimării acestora; Ameliorarea
performanţei managementului; Ameliorarea condiţiilor de lucru, ameliorarea calităţii mesei calde oferite
gratuit angajaţilor, ameliorarea condiţiilor de transport cu autobuzele întreprinderii; Realizarea evaluării şi
recunoaşterii performanţei individuale; Încurajarea comunicării şi întărirea identităţii companiei.

Pentru a fi sigură că se înregistrează progrese, membrii Comitetului de Direcţie vor sta de vorbă cu
salariaţii pe durata unor vizite periodice în departamentele companiei.

De asemenea, conducerea companiei Dacia va fi preocupată de integrarea angajaţilor tineri şi de

reducerea progresivă a numărului de contracte pe perioadă determinată prin transformarea acestora în
contracte pe perioadă nedeterminată. Astfel, numai de-a lungul anului 2008, 950 de contracte cu durata
determinată au devenit contracte cu durata nedeterminată. Compania Dacia a angajat aproximativ 1000 de
tineri în anul 2008”. ([9] http://www.daciagroup.com)

3.3.2. Evaluarea rezultatelor şi promovarea angajaţilor FIAT

Printr-un proces de management ce acoperă întregul ciclu al angajaţilor - de la selecție până la pensionare
- grupul Fiat se angajează în fiecare zi la dezvoltarea talentelor existente, cu accent pe obiectivele de
afaceri, precum și oportunități individuale de dezvoltare. Compania recunoaște importanţa capitalului
uman pentru succesul acesteia, dar consideră şi că are o responsabilitate față de angajații săi. Abordarea
Grupului de gestionare a capitalului uman și dezvoltare se bazează pe cinci principii-cheie: meritul
angajaţilor trebuie să fie întotdeauna recunoscută; Leadership este o chemare demnă, care îmbunătățește
viețile oamenilor; Competiţia este stimulul care are ca scop o performanță tot mai mare; Compania îşi
doreşte să realizeze cele mai bune produse; Respectarea promisiunilor companiei este ceea ce o face
credibilă și de încredere.

Aceste principii sunt esențiale pentru cultura grupului. Prin aceste procese, angajații au posibilitatea de a
fi evaluaşi în funcție de performanța lor și să-şi dezlănțuie aspirațiile lor, să contribuie la realizarea unor
rezultate excelente.

Performanță, Leadership şi Management (PLM) este sistemul de evaluare adoptat la nivel mondial pentru
angajații grupului Fiat. Acesta este unul dintre procesele cheie folosite de Fiat Group în managementul și
dezvoltarea resurselor umane. Prin PLM, obiectivele specifice sunt stabilite pentru a ajuta la ghidarea și
28
evaluarea angajaților în raport cu rezultatele, atitudinile și comportamentul acestora. În acest fel ,
performanța individuală a fiecărui angajat este accesibil și poate fi examinat de către managementul
superior în cadrul structurii organizatorice . Procesul de PLM servește nu numai ca bază pentru toate
deciziile ale management resurselor umane, dar este şi un element fundamental în special în
managementul talentelor, planificarea succesiunii și creșterea culturii durabilitate. Obiectivele de
sustenabilitate sunt, de fapt, încorporate în fiecare an în sistemul de management al performanței pentru
100 % din persoanele cu responsabilitate pentru proiecte incluse în planul de dezvoltare durabilă a
grupului.

În cursul anului 2013 procesul de evaluare a performanței s-au efectuat pe 54.500 de angajati grupului
Fiat, inclusiv toţi managerii și specialiştii, precum și peo parte din salariați.

Proporţia salariaţilor evaluaţi a crescut în fiecare an, de la 68% în 2012 până la 69% în 2013. Toţi
lucrătorii au completat un chestionar de pre-ocuparea forței de muncă și o evaluare inițială de probă prin
intermediul sistemului de management al performanței WCM .

Calendarul anual PLM. La începutul fiecărui an, managerii discuta obiectivele individuale cu fiecare
membru al echipei. Apoi, la sfârșitul anului, persoanele fizice sunt evaluate din punct de vedere al
performanței (de exemplu, în ceea ce priveşte obiectivele de afaceri) al conducerii (de exemplu,
capacitatea de a conduce schimbarea locul de muncă ca parte a unei echipe și de a gestiona persoanele din
subordine) . Aceste două dimensiuni - de performanță și de conducere - sunt reprezentate pe o grilă pătrat
nouă care indică o evaluare rezumat a rezultatelor angajatului. Consecvență în procesul de evaluare este
asigurată prin compararea rating de alți angajați în aceeași categorie/ rol. Rezultatele finale sunt discutate
într-o reuniune între manager și angajat, în care un dialog deschis pe domeniile identificate de
îmbunătățire contribuie la validarea performanței angajatului și consolidarea legăturii cu organizația. La
finalizarea acestui proces, angajații pot accesa evaluarea lor on-line, se adaugă detalii cu privire la
aspirațiile lor profesionale și se solicite o formare specifică pentru a aborda domenii identificate de
îmbunătățire printr-o varietate de acțiuni (cum ar fi coaching-ul, expunerea la conducere, etc)

Alte sisteme de evaluare a performanțelor individuale. În plus față de procesul de evaluare PLM sun şi
alte procese de evaluare a performanțelor. Pentru salariaţii din Brazilia, companii ale Grupului au un
bonus variabil numit Planul participării la profit (PLR), care presupune participarea la profit și rezultatele
(negociate în mod normal pe o bază anuală). Bonusul este plătit în mod individual și se iau în considerare
indicatori cheie de performanță individuală și colectivă, cum ar fi producția anuală, scoruri World Class
Manufacturing, indicele de calitate, satisfacția clientului și participarea individuală. Acest sistem se aplică
la 19534 de angajați.

Promovarea de oportunități de angajare pentru diversitatea forței de muncă a fost în 2012 astfel: numărul
de candidați angajaţi a crescut cu 661, în conformitate cu reglementările locale și constrângerile. Grupul

29
Fiat sprijină persoanele cu dizabilităţi şi handicap. Astfel, în anul 2012 au angajat 23 de persoane cu
handicap în Italia.

Pentru anul 2013 grupul Fiat şi-a propus să continue angajarea unei game variate de persoane în anumite
regiuni, în conformitate cu reglementările locale şi constrângerile. De asemenea, grupul Fiat şi-a propus
să promoveze angajarea femeilor pe locuri de muncă unde numărul acestora este scăzut (de exemplu în
inginerie, manufacturare).

3.4. Pregătirea profesională şi formarea carierei

3.4.1. Pregătirea profesională şi formarea carierei angajaţilor DACIA

„Începând cu anul 2011 compania Dacia (Grupul Renault România) a elaborat un program continuu de
formare a angajaţilor săi. Acest program are ca scop promovarea unei conduite preventive la volan.
Această formare cuprinde o parte teoretică în sală dar şi exerciţii practice pe un circuit special amenajat la
Mioveni. Din iulie 2012 de când a început programul şi până în octombrie 2012 aproximativ 500 de
angajaţi au urmat aceste cursuri.

Siguranţa rutieră – protejarea şoferilor, a pasagerilor din maşină dar şi a persoanelor din trafic este una din
principalele preocupări ale companiei. De aceea, formarea angajaţilor companiei reprezintă o prioritate
pentru aceasta. Programul se adresează în special angajaţilor care parcurg distanţe mari în interes de
serviciu şi care utilizează una din cele 1000 de maşini din parcul auto al companiei. Aceste cursuri sunt
oferite gratuit; acestea reamintesc regulile de conduită preventivă şi au scopul de a sensibiliza angajaţii cu
privire la riscuri şi de a-i familiariza cu modul în care se comportă vehiculul în diferite situaţii. Grupul
ţintă este format din maxim 16 persoane astfel că fiecare are posibilitatea să urmărească atent informaţiile
şi să beneficieze de timp suficient la volanul maşinii. Cursul durează 2 zile, una fiind 100% de practică.
În prima zi a cursului se reaminteşte legislaţia rutieră, se trec în revistă riscurile şi specificul traficului
local. În a doua zi a cursului toate persoanele fac practică la volanul unei maşini. În această zi se
exersează frânarea de urgenţă, ocolirea obstacolelor neprevăzute, condusul pe autostradă şi condusul pe
drumuri secundare.

Cei aproximativ 500 de angajaţi care au urmat cursul în perioada iulie – octombrie 2012 au avut o părere
pozitivă în legătură cu acesta. Aceştia au declarat că şi-au însuşit cel puţin un nou comportament
preventiv la volan şi că au avut multe de învăţat din această experienţă. Unii dintre cursanţi au declarat că
vârsta şi experienţa pot fi câteodată periculoase, iar alţii au declarat că şi-au testat cu adevărat limitele, atâ
ale lor, cât şi pe cele ale maşinii.

„Ceea ce este important de reţinut este că, prin această formare, Grupul Renault România nu urmăreşte să
creeze piloţi de curse sau de teste, ci să promoveze o conduită preventivă la volan pentru şoferul care
conduce zi de zi. În trafic, asta face cu adevărat diferenţa între o tragedie şi un incident evitat. Ne

30
preocupă sănătatea şi siguranţa angajaţilor noştri şi investim în acest domeniu” a declarat Radu
Mavrodin, Director HR al Grupului Renault România. Cele 1.000 de vehicule disponibile în parcul auto
al Grupului Renault parcurg lunar aproximativ 2,5 milioane km/luna” ([10]
http://www.daciagroup.com/).

3.4.2. Pregătirea profesională şi formarea carierei angajaţilor FIAT

Design-ul desigur promovează celor mai înalte principii în mediul de lucru și drepturile fundamentale la
locul de muncă. În anul 2012 angajaţii Fiat au fost efectuat cursuri online antidiscriminare. Acest lucru se
adaugă cursurilor urmate de 9900 profesioniștilor din Italia și managerii din întreaga lume (aprox. 1230)
în anii 2010 şi 2011. Tot în anul 2012, 11670 angajaţi ai Fiat (17,1%) au urmat cursul online
R.E.S.P.E.C.T. şi 17000 angajaţi la nivel mondial (16,7% din total) au urmat un curs de guvernanţă
corporatistă.

3.5. Motivarea şi performanţele angajaţilor

3.5.1. Motivarea şi performanţele angajaţilor DACIA

Compania Dacia „motivează angajaţii prin creşteri salariale şi prime acordate cu diferite ocazii. În luna
mai a anului 2014, s-au încheiat negocierile între conducerea Dacia și Sindicatul Autoturisme Dacia. În
urma acestor negocieri s-a decis creşterea salarială, începând cu luna mai, de 180 lei pentru operatori,
ceea ce reprezintă 7% din salariul mediu brut la nivel de operatori. De asemenea, în luna mai, operatorii
vor primi și o primă excepțională de 360 lei. În plus, toți angajaţii vor primi o primă pentru rezultatul
anului 2013, în valoare de 1.400 lei brut, care va fi acordată, de asemenea, în luna mai 2014.

În anul 2013 compania Dacia a acordat o creştere generală cu 220 lei a salariului operatorilor din
nivelurile 1-5, cu 110 lei a salariului angajaţilor TESA (nivelurile 5-7) şi 6% creştere individuală a
salariului angajaţilor TESA nivelurile 8-10. În plus, s-a hotărât ca toți angajații să primească o primă
pentru rezultatul anului 2012, în valoare de 1.680 lei brut, care va fi acordată în luna mai 2013.

De asemenea, compania acordă angajaţilor prime cu ocazia sarbatorii Paştelui, prime de vacanţă înaintea
concediului din luna august, prime pentru Sărbătorile de iarna şi anumite tichete-cadou acordate cu
diverse ocazii”. ([11] http://www.daciagroup.com/)

3.5.2. Motivarea şi performanţele angajaţilor FIAT

Grupul Fiat recunoaşte meritul angajaţilor săi, încurajează dezvoltarea profesională şi crearea de şanse
egale pentru persoanele fizice pentru a concura pentru poziţii cheie ale companiei. De asemenea, Fiat
identifică şi dezvoltă talentul şi favorizează motivaţia angajaţilor.

31
Compania a pus în aplicare la nivel mondial un proces intitulat „Performance and Leadership
Management” (PLM) prin care se evaluează performanţa angajaţilor şi se stabilesc obiectivele specifice
pentru orientarea rezultatelor lor, a dezvoltării profesionale şi a comportamentului.

Managementul talentelor și planificarea etapelor fac parte din modelul de management al resurselor
umane. Acestea sunt proiectate pentru a asigura alinierea proceselor și a obiectivelor la nivel mondial. În
2012 au fost realizate 25 de Comentarii asupra Talentelor pentru diferite familii/ companii/ funcții
profesionale. Obiectivul comentariilor a fost acela de a identifica persoane talentate, care merită investiții
suplimentare în dezvoltarea lor profesională, datorită potențialului lor de conducere.

În cursul anului 2012, grupul Fiat a continuat să investească în mod semnificativ în inițiativele de formare
și de construcție a calificării un total de 83.7 milioane euro anul, reprezentând o creștere de 4,2% față de
2011.

Oferta de formare a companiei a fost extinsă cu noi inițiative care vizează consolidarea competențelor
individuale și de comunicare a strategiei şi valorilor grupului Fiat. Circa 4,2 milioane de ore de formare
au fost realizate în cursul anului 2012 (+3,4% față de 2011) cu aproximativ 135,400 de angajati. Grupul a
profitat de întreruperile necesare pentru instalarea de noi platforme de produse la centralele Melfi,
Pomigliano și Grugliasco din Italia pentru a desfășura programe de formare intensive, care au dat
muncitorilor posibilitatea de a dobândi abilități care ar fi aplicabile imediat ce producția a reînceput.

Grupul Fiat consideră că diversitatea este un element fundamental pentru succes şi caută să promoveze un
mediu de lucru în care angajaţii să se simtă respectaţi, evaluaţi corespunzător şi apreciaţi. În plus, în
procesul de angajare se doreşte atragerea acelor angajaţi care sunt extrem de motivaţi şi care pot contribui
la inovaţia şi diversitatea organizaţiei. Prin diversitatea grupul Fiat înţelege inclusiv diversitatea de gen şi
astfel în anul 2012 procentul femeilor angajate la grupul Fiat a continuat să crească ajungând la 19,2% la
finele anului.

Compania se angajează să ofere tuturor angajaţilor oportunităţi egale în fiecare domeniu, construirea unei
cariere şi posibilitatea de avansare pe post. De asemenea, compania crează locuri speciale pentru
persoanele cu handicap şi monitorizează ocuparea forţei de muncă a minorităţilor etnice şi naţionale.

Compania este conştientă că prin sprijinirea angajaţilor determină echilibrul dintre muncă şi viaţa privată
fapt ce va determina desigur creşterea companiei şi creşterea standardelor de performanţă ale angajaţilor.
În acest caz, grupul Fiat susţine obiectivele profesionale şi personale ale angajaţilor prin oferirea de
soluţii flexibile, cum ar fi: program flexibil de lucru, partajarea locului de muncă, program de lucru part-
time sau redus, program de lucru săptămânal redus pe periaoada de vară, concediu pentru creşterea
copilului. Un element important ar fi acela că grupul Fiat oferă acest concediu de creştere al copilului atât
femeilor cât şi bărbaţilor angajaţi la companie şi atunci când este vorba de propriul copil şi atunci când
este un copil adoptat, lucru ce ajută la menţinerea unui echilibru între viaţa personală şi carieră.

32
Grupul are o serie de programe şi iniţiative pentru promovarea şi realizarea unui echilibru sănătos între
muncă şi viaţa privată, asigură suport direct pentru sănătatea angajaţilor. Strategia grupului Fiat pentru
protejarea şi promovarea sănătăţii şi securităţii la locul de muncă se adresează mai multor domenii:
folosirea de uniforme de protecţie de către angajaţi, cele mai înalte standarde de siguranţă şi ergonomie în
instalaţii şi utilajele de finisare; promovarea siguranţei prin iniţiative de formare şi campanii de
sensibilizare; asigurarea unui mediu de lucru sănătos; promovarea unui stil de viaţă sănătos. Acţiunile
întreprinse de grupul Fit de-a lungul anilor a dus la o îmbunătăţire a tuturor indicatorilor de accidente. În
anul 2012 rata accidentelor a scăzut cu 21,4% faţă de anul anterior şi rata de severitate a accidentelor a
scăzut cu 12,5%.

Grupul Fiat are o serie de iniţiative prin care recunoaşte capacitatea şi meritul tinerilor. Copii angajaţilor
care obţin rezultate deosebite la învăţătură pot primi premii sau burse pentru sprijinul studiilor. În anul
2012 au fost acordate 2982 de premii şi burse în valoare totală de 2,5 milioane euro. ([12]
http://fiatspa2012.message-asp.com/)

3.6. Analiză comparativă privind Managementul Resurselor Umane în companiile studiate

Elemente comparative privind DACIA FIAT

Managementul Resurselor
Umane
Asigurarea cu personal – - Procesul de recrutare este - Procesul de recrutare este
recrutarea asigurat de profesioniştii asigurat de profesioniştii
companiei în resurse umane; companiei în resurse umane;
- Aceştia evaluează împreună - Aceştia evaluează împreună
candidatul din perspectiva candidatul din perspectiva
meseriei lor; meseriei lor;
- În cadrul procesului de
recrutare se au în vedere
următoarele 4 reguli cheie ale
cartei de recrutare:
 Confidenţialitatea
candidaturilor
 Răspuns sistematic
 Angajament reciproc de

33
 transparenţă
 Respect faţă de persoane
şi lipsa discriminări:

Concluzii: În cadrul ambelor companii procesele de recrutare şi selecţie se realizează de către personal
specializat în resursele umane; în cele două etape candidatul este evaluat în funcţie de competenţe,
abilităţi, cunoştinţe.
Asigurarea cu personal - - Interviul se finalizează cu: - Interviul se finalizează cu
selectarea  Concluzie: Se angajarea candidatului
abordează chestiuni
legate de condiţiile de
lucru, pachetul salarial,
perspective de evoluţie
profesională. Se convine
asupra unui termen de
comunicare a deciziei
privind continuarea
procesului de recrutare.
Concluzii: în cadrul etapei de selectare a angajaţilor, în urma interviului şi a testelor la care este supus
candidatul, cel/ cei care indeplinesccondiţiile impuse de companie sunt selectaţi pentru a face parte din
companie;
Asigurarea cu personal – - Compania propune următorul - Compania asigură programe de
angajarea şi integrarea parcurs de integrare: integrare şi instruire a angajaţilor;
personalului  Integrare facilitată
 Programul de integrare
durează 6 luni
 Etapele programului de
integrare:
 Dezvoltare profesionala
si personala
Concluzii: în cadrul ambelor companii, cei selectaţi spre angajare sunt pregătiţi în cadrul unor programe
speciale şi sunt ajutaţi să se integreze în cadrul companiei;
Evaluarea rezultatelor angajaţilor - după greva din 2008, compania - compania mizează pe
realizează evaluări periodice ale performanţă, astfel angajaţii sunt
angajaţilor, încurajează evaluaţi în funcţie de rezultate,
comunicarea şi întărirea atitudini şi comportamentul
identităţii companiei; acestora;
Concluzii: atât la Dacia cât şi la Fiat, angajaţii sunt evaluaţi în funcţie de rezultate;
Promovarea angajaţilor - după greva din 2008, compania - în funcţie de performanţă,
recunoaşte performanţele angajaţii companiei primesc
34
 individuale, a ameliorat anumite bonusuri sau pot acupa
performanţa managemnetului, a funcţii superioare disponibile;
ameliorat condiţiile de lucru; - compania susţine persoanele cu
- tot după 2008, compania este dizabilităţi şi handicap;
preocupată de angajarea tinerilor - este contra discriminării de
şi de reducerea contractelor pe orice fel astfel că are o gamă
perioadă determinată; variată de angajaţi;
Concluzii: în urma procesului de evaluare, în ambele companii angajaţii sunt recompensaţi pentru
performaţe şi promovaţi în cazul existenţei posturilor libere;
Pregătirea profesională a - după 2011, compania a elaborat - în 2012, angajaţii companiei au
angajaţilor un program de prevenţie la volan urmat cursuri online
a angajaţilor, cu scopul protejării antidiscriminare
şoferilor din maşină şi a
persoanelor din trafic;
Concluzii: ambele companii mizează pe performanţă, astfel că angajaţii urmează programe de pregătire
continuă;
Motivarea angajaţilor - creşteri salariale; - bonusuri în funcţie de
- prime acordate cu diverse performanţă;
ocazii; - investeşte în talente;
- program flexibil de lucru;
- partajarea locului de muncă;
- program de lucru part-time sau
redus;
- program de lucru săptămânal
redus pe periaoada de vară;
- concediu pentru creşterea
copilului;
Concluzii: motivarea angajaţilor este un factor cheie ce determină performanţa şi interesul acestora
pentru bunul mers al lucrurilor în cadrul companiei; astfel, angajaţii celor două companii sunt motivaţă
atât financiar prin creşteri salariale sau bonusuri, cât şi nefimanciar prin oferirea unui program flexibil de
muncă sau a concediului de maternitate.

Concluzii ale analizei comparative ale Managementului Resurselor Umane în companiile studiate:

Cele două companii analizate, Dacia şi Fiat sunt companii foarte bine cunoscute la nivelul Europei şi nu
numai. Am văzut în cadrl analizei efectuate că cele două companii respectă elementele de bază ale
managementului resurselor umane. Rerutarea şi selectarea angajaţilro se face de către persoane
specializate în domeniu, candidaţii find evaluaţi în funcţie de competenţe şi cunoştinţe. În urma
interviului şi a testelor la care candidatul este supus, specialiştii în resurse umane îi aleg pe cei care

35
îndeplinesc condiţiile impuse de companie. Cei selectaţi sunt angajaţi şi urmează apoi programe de
pregătire. De asemenea, aceştia sunt ajutaţi să-şi cunoască colegii şi să se integreze în companie.
Angajaţii celor două companii sunt evaluaţi periodic în funcţie de rezultate. Cei ce au rezultate conform
aşteptărilor sunt recompensaţi sau chiar promovaţi, cei ce nu îndeplinesc aşteptările pot fi penalizaţi. Cum
ambele companii mizează pe performaţă, iar performanţa nu poate fi realizată decât cu oameni competenţi
şi capabili, angajaţii sunt pregătiţi continuu în carul unor training-uri în cadrul companiei sau în afara
acesteia. Angajaţii celor două companii sunt motivaţi către performanţă prin oferirea de beneficii
materiale – măriri de salarii, bonusuri, prime sau prin beneficii nemateriale – concediu de odihnă,
concediu de creştere a copilului, program flexibil de lucru.

CONCLUZII

Managementul resurselor umane este o parte integrantă a managementului general care s-a consacrat în
ştiinţele socio-economice odată cu impunerea în viaţa socială a practicii de conducere ştiinţifică a
companiilor.

Managementul resurselorumane poate fi definit ca totalitatea activităţilor ce sunt direcţionate către

asigurarea cu personal a companiilor, dezvoltarea personalului, motivarea acetsuia şi menţinerea
resurselor umane ăn cadrul companiei, toate acestea având scopul de a determina satisfacţia angajaţilor şi
de a creşte performanţa companiei.

Domeniul resurselor umane cuprinde o serie de activităţi. Putem aminti câteva dintre acestea:

 Recrutarea şi selectarea personalului;

 Integrarea personalului în companie;

 Evaluarea performanţelor angajaţilor;

 Motivarea personalului;

 Recompensarea şi promovarea angajaţilor.

La nivel internaţional, se pot observa diferenţe clare dar şi asemănări între abordările asupra acestei
ramuri a managementului, managementul resurselor umane.

Recrutarea. În Japonia acest proces se realizează în aprilie; cu 6 luni înainte se fac vizite la companie;
procesul este urmat de un program de pregătire. În SUA recrutarea se face cu extrem de mare rapiditate,
la fel şi eliberarea din funcţie. Angajările se fac în funcţie de nevoile apărute şi cel mai des se realizează
prin intermediul internetului sau prin testare computerizată adaptativă.

36
Motivarea. În Germania motivaţia se bazează pe performanţele angajaţilor. În Franţa motivaţia este
intrinsecă, la fel ca şi în cazul Germaniei. În Marea Britanie se apică criterii diferite de motivare pe
ierarhia firmei, insuficient centrate pe performanţă. În Japonia angajaţii nu sunt motivaţi neapărat de
latura financiară ci mai degrabă de grupul din care fac parte, de economii, de statutul social, de relaţiile
personale, de echitate sau de evitarea problemelor.

Promovarea. În Europa, lucrurile diferă de la o ţară la alta în ceea ce priveşte promovarea. De exemplu,
în Gemania aceasta se face la 2-3 ani, în Marea Britanie la 5 ani iar în Franţa pe perioade mai scurte. În
Japonia, promovarea se face în funcţie de vechimea la locul de muncă. În SUA promovarea se face în
funcţie de calităţile angajaţilor, de vechmea la locul de muncă şi de nivelul de pregătire.

În Japonia sindicatele se organizează pe criterul apartenenţei la companie şi nu pe domenii, ramuri sau

subramuri şi au în vedere circumstanţele în care trebuie să se realizeze performanţele, înţelegând că
acestea influenţează veniturile angajaţilor.

În ultima parte a lucrării am realizat o analiză comarativă a managementului resurselor umane în două
companii cunoscute în Europa – Dacia şi Fiat.

Recrutarea. Atât în cadrul companiei Dacia cât şi în cadrul companiei Fiat recrutarea viitorilor angajaţi se
realizează de către profesioniştii companiei în domeniul resurselor umane. Aceştia intervievează
candidaţii şi îl evaluează.

Asigurarea cu personal. În ambele companii, după ce candidatul este intervievat şi evaluat, urmează
procedurile de angajare, integrare şi instruire la locul de muncă.

Evaluarea performanţelor angajaţilor. Cele două companii mizează pe comunicarea cu angajaţii.

Promovarea şi recompensarea angajaţilor. În cadrul celor două companii se recunoaşte performanţa

angajaţilor. În funcţie de performanţă se acordă anumite beneficii materiale – bonusuri, prime. Cele două
companii promovează angajarea tinerilor şi a persoanelor ce fac parte din categorii sociale defavorizate.

Motivarea angajaţilor. În cele două companii studiate, motivarea salariaţilor se face prin creşteri
salariale, prime acordate cu diverse ocazii, bonusuri, echipamente, program flexibil, consediu de creştere
al copilului.

37
BIBLIOGRAFIE

Cărţi

C. Bonciu, Introducere în managementul resurselor umane, Bucureşti, 2009

Dicţionar de psihologie socială, Editura ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti, 1981

Filip, R., Iamandi, I.E., Management internaţional. Suport de curs, ASE Bucureşti, 2012

Grigore, A.M., Cercetări privind managementul resurselor umane în întreprinderile mici şi mijlocii,
oeconomica.org.ro/files/pdf/16.pdf

M. Dodu, H. Raboca, C. Tripon, Managementul resurselor umane – suport de curs, Cluj Napoca, 2011

Nedelea, Ş., Management comparat, Bucureşti, 2011

Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, 2007

Novac, E., Abrudan, D., Managementul resurselor umane, Timişoara, 2010

T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995

V. Cornescu, P. Marinescu, D. Curteanu, S. Toma, Management – de la teorie la practică, Bucureşti, 2004

Articole

Brewster, C., and Tyson, S., International Comparisons in Human Resource Management, London: Pitman, 1991

Casy, B., and Gold, M., Social Partnership and Economic Performance: The Case of Europe, Cheltenham: Edward
Elgar Publishing, 2000

Eder, K., Europa als besonderer Kommunikationsraum. Zur Frage der sozialen Integration einer kulturell
heterogenen Gemeinschaft, Berliner Journal für Soziologie, 2007.

Ferrer, A., and Hyman, R. , Introduction: Towards EuropeanIndustrial Relations?, in Changing Industrial Relations
in Europe, 1998

Georgiadis, G., The Convergence-Divergence Debate Revisited: Framing the Issues, Southeast European and Black
Sea Studies, 2008
38
Heichel, S., Pape, J., and Sommerer, T., Is There Convergence in Convergence Research? An Overview of Empirical
Studies on Policy Convergence, Journal of European Public Policy, 2005

Kelly, J. (2004), Social Partnership Agreements in Britain: Labor Cooperation and Compliance, Industrial
Relations, 2004

Larsen, H., and Mayrhofer, W., European HRM: On the Road Again, in Managing Human Resources in Europe, eds.
H. Larsen and W. Mayrhofer, London: Routledge, 2006

Liemt, van G., Labour in the Global Economy: Challenges, Adjustment and Policy Responses in the EU, in
Globalization of Labour Markets, eds. O. Memedovic, A. Kuyvenhoven, and W. Molle, Dordrecht: Kluwer, 1998

Marinaş, V.C., Puia, Ş.R., Human resources management in Romania,

http://www.asecu.gr/files/RomaniaProceedings/40.pdf

Nielsen, K., Norlem, M., Leschly, A.A., Grünbaum, C., and Larsen, H.H. , HRM in Denmark: On the Top of Europe,
in Human Resource Management in Europe. Comparative Analysis and Contextual Understanding, eds. C. Scholz
and H. Böhm, London: Routledge, 2008

Porter, M., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: Free Press, 1985

Raghuram, S., London, M., and Larsen, H., Flexible Employment Practices in Europe: Country Versus Culture,
International Journal of Human Resource Management, 1991

Scholz, C., and Böhm, H., Human Resource Management in Europe – Comparative Analysis and Contextual
Understanding, London, 2008

Sforza, L., EU Developments and their Impact on HR Issues, Pensions, 2005

Weidenfels, W., and Wessels, W., Europa von A bis Z. Bonn: Bundeszentrale für politische Bildung, 2002

Site-uri

[1] http://www.scritub.com/sociologie/RECRUTAREA-SI-SELECTIA-RESURSE1511991422.php

[2] http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Suport-Curs-MRU-Zi-2012-2013.pdf

[3] http://www.hr-club.ro/portalhrclub/bibliotecavirtuala/1.%20Manual_bune_practici_HR_Club_Editia_1_2010.pdf

[4] http://euroacademia.ro/ro/biblioteca-fundatia-euroacademia/referate/272-recrutarea-resurselor-umane.html

[5] http://www.daciagroup.com/sites/default/files/situatii_financiare_intocmite_in_conformitate_cu_ordinul_

ministerului_finantelor_publice_31.12.2013.pdf

[6] http://www.daciagroup.com/sites/default/files/raport_de_gestiune_al_consiliului_de_administratie_al_

societatii_automobile_dacia_31.12.2013.pdf

[7] http://ro.wikipedia.org/wiki/FIAT

[8] http://www.daciagroup.com/cariere/angajati-dacia

[9] http://www.daciagroup.com/presa/comunicate-de-presa/2008/conducerea-dacia-pune-in-practica-un-plan-de-
imbunatatire-a

39
[10] http://www.daciagroup.com/presa/comunicate-de-presa/2012/angajatii-grupului-renault-romania-sunt-formati-
pentru-a-conduce

[11] http://www.daciagroup.com/despre-noi/platforma-industriala-dacia/cifre-cheie

[12] http://fiatspa2012.message-asp.com/en/report-operations/sustainability/employees-and-local-communities

[13] http://www.academia.edu/7124055/Japonia_final._2docx

40