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CHAPTER 3: EXTERNAL ANALYSIS: INDUSTRY STRUCTURE, COMPETITIVE FORCES, AND STRATEGIC GROUPS

 GM, Ford y Chrysler gobernaron el mercado de carros de Estados Unidos durante casi todo el siglo 20.
 Estaba protegidos por las altas barreras de entrada y rentabilidad.
 Sin embargo, entre los 60s y 70s, la competencia se intensificó (entraron otras marcas), que amenazó la cuota
de mercado de los 3 grandes.
 Los nuevos competidores construyeron platas de producción en Estados Unidos para cumplir con las reglas.
 Para ser cost – competitive, se necesita producción a gran escala, ya que iniciar en la fabricación de autos es
caro.
 Elon Musk  creó Teslta Motors.
 Musk se enfrentó con la principal barrera de entrada que era la producción a grande escala, por lo que decidió
producir carros electrónicos.
 En comparación al sistema difícil que usaba los carros a gasolina, el sistema eléctrico que usaba los carros
requeria de un motor simple y caja de cambios con pocas partes.
 La globalización hizo que el número de competidores y el nivel de competitiva de incrementará en el mercado
de carros de Estados Unidos.
 Así mismo, los avances tecnológicos permitieron que se creen nuevos proyectos como el de Tesla Motors y
que entren en el sector de carros electrónicos.

1. PESTEL

 PESTEL  framework que permite evaluar el impacto de factores externos que recaen sobre la firma.
 El entorno externo de una empresa consta de todos los factores que
pueden afectar su potencial para obtener y mantener una ventaja
competitiva  aprovechar las oportunidades y mitigar las amenazas.
 Es importante considerar la proximidad de estos factores:
- Los factores externos en el entorno general de la empresa son
aquellos sobre los que los gerentes tienen poca influencia
directa (ej: tasas de interés).
- Los factores externos en el entorno de trabajo de la empresa son
aquellos sobre los que los gerentes tienen cierta influencia (ej:
conjunto de rivales cercanos).

- Los factores políticos resultan de los procesos y acciones de los organismos


gubernamentales  estos influyen en las decisiones y comportamiento de la empresa.
Político
- Las empresas influyen poco en este factor, sin embargo, estan trabajando para poder
influir en el ámbito a través de estrategias que no son de mercado (ej: concensionarios).
- Los factores económicos en el entorno externo de una empresa son en gran medida
macroeconómicos y afectan a los fenómenos de toda la economía.
- Los gerentes deben considerar 5 factores macroeconómicos que pueden afectar la
estrategia de la empresa y su tasa de crecimiento:
 Tasa de crecimiento  es una medida del cambio en la cantidad de bienes y
servicios producidos por la economía de una nación. La tasa de crecimiento real
indica el ciclo comercial actual de la economía, es decir, si la actividad comercial
se está expandiendo o contrayendo. En época de expansión aumenta la demanda
de los consumidores y de las empresas, y la competencia entre empresas
Económico
disminuye.
 Niveles de empleo  las tasas de crecimiento afectan directamente el nivel de
empleo. Expansión (el desempleo es bajo y el capital humano es costoso y escaso).
Contracción (el desempleo es alto y el capital humano es abundante y los salarios
caen).
 Tasa de interéses  el monto que los acreedores reciben por el uso de su dinero
y el monto que los deudores pagan por ese uso, ajustado a la inflación. Durante
periodos donde la tasa de interés real es baja, las empresas pueden pedir prestado
dinero más fácil para crecer financiertamente.
 Estabilidad de precios (inflación y deflación)  las empresas tienen que lidiar con
los niveles de precios cambiantes. Puede haber inflación (mucho dinero para
adquirir un bien y va de la mano con un menor crecimiento económico) y deflación
(disminución general de los precios).
 Tipo de cambio de moneda  es cuántos dólares debe pagar una unidad de
moneda extrajera. Es importante para las empresas que compren/vendan
productos y servicios en fronteras nacionales.
- Captura la cultura, normas y valores de la sociedad.
- Dado que son cambiantes, los gerentes necesitan monitorear de cerca las tendencias y
Sociocultural considerar las implicaciones para la estrategia de la empresa.
- Tendencia demográficas (edad, género, religión, clase socioeconómica, entre otras)
también son importantes para los factores socioculturales.
- Los factores tecnológicos capturan la aplicación del conocimiento para crear nuevos
Tecnológico procesos y productos (ej: nanotecnología).
- Los cambios tecnológicos traen oportunidades y amenazas para las empresas.
- Los factores ecológicos implican amplios problemas ambientales, como el entorno
natural, el calentamiento global y el crecimiento económico sostenible.
- Las organizaciones y el entorno natural viven en una relación independiente.
Ecológico - Los gerentes ya no pueden separar el mundo natural y el empresarial  están vinculados.
- Los factores ecológicos también traen oportunidades (ej: Testla motors  contribuir con
las emisiones de carbono producido por los carros de gasolina a través de la construcción
de carros a través de baterías que no provocan emisión de carbono).
- Los factores legales incluyen los resultados oficiales de las políticas, tal como se
manifiestan en las leyes.
- Los cambios regulatorios tienden a afectar industrias enteras.
- Los gobiernos pueden afectar directamente el desempeño de las empresas al ejercer
Legal
tanto la presión política como las sanciones legales.
- Los gobiernos a menudo pueden utilizar mecanismos legales y políticos positivos para
lograr cambios en el comportamiento del consumidor (ej: para que compren vehículos
emisiones cero, da un bono de 7500 dólares de descuento).

2. ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIA DE LA EMPRESA: EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS

 Industria  es un grupo de empresas dominantes que enfrentan más o menos el mismo conjunto de
proveedores y compradores.
 Análisis de la industria  un método que:
- Identifica el potencial de ganancias de una industria.
- Deriva implicaciones para la posición estratégica de una empresa dentro de una industria.
 Posición estratégica de la empresa  El perfil estratégico de una empresa basado en la diferencia entre
creación de valor y costo (V-C).
 Modelo de las 5 fuerzas  esquema que identifica las 5 fuerzas que determinan el potencial de ganancias de
una industria y moldea la estrategia competitiva de la empresa. Porter derivó 2 insights importantes en su
modelo:
- La competencia debe considerarse más ampliamente, para abarcar también las otras fuerzas en una
industria: compradores, proveedores, nuevas entradas potenciales de otras empresas y amenaza de
sustitutos.
- El potencial de ganancias de una industria es una función de las cinco fuerzas que conforman la
competencia: amenaza de entrada, poder de los proveedores, poder de los compradores, amenaza de
sustitutos y rivalidad entre las empresas existentes.

2.1 COMPETENCIA EN EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS

INSIGHT 1:
 La competencia implica más que crear valor económico, las empresas también deben capturar una parte
significativa de valor de la misma o verán el valor económico que generan para los proveedores, clientes o
competidores.
 Las empresas crean valor económico expandiendo lo más posible la brecha entre el valor (V) que el producto
o servicio de la empresa genera y el costo (C) para producirlo.
 Valor económico = V – C.
 Crear valor económico no es suficiente, la empresa debe ser capaz de capturar una parte significativa del valor
creado para ganar y mantener una ventaja competitiva.
 En este modelo, la competencia esta más definida más allá de los competidores cercanos de la empresa, para
incluir otras fuerzas de la industria: compradores, proveedores, amenaza de sustitutos, entre otros.
 Competencia describe la lucha entre estas fuerxas para capturar la mayor parte del valor económico creado
en una industria.
INSIGHT 2:
 Este modelo permite a los gerentes a entender el ambiente de su industria y a moldear la estrategia de la
empresa.
 Regla: mientras más fuerte las 5 fuerzas, menor será el potencial de rentabilidad de la industria  industria
menos atractiva para los competidores.
 El objetivo de crear una posición estratégica es entender su industria en curso para mejorar la capacidad de
la empresa para lograr una ventaja competitiva.

2.2 AMENAZA DE NUEVAS ENTRADAS

 Describe el riesgo de competidores potenciales para entrar en la industria.


 Las nuevas entradas reducen el potencial de ganancias de la industria de dos maneras:
- Con la amenaza de una nueva entrada, las empresa dominantes de la industria bajarán sus precios y hacer
que la entrada parezca menos atractiva para los nuevos competidores potenciales, lo que reducirá el
potencial de las ganancias de la industria en general.
- La amenaza de entrada por parte de competidores adicionales puede obligar a las empresas establecidas
a gastar más para satisfacer a sus clientes existentes. Este gasto reduce el potencial de ganancias de una
industria.
 Hay un número importante de barreras de entrada que elevan el costo para los competidores y reducen las
amenazas de entrada:
- Son ventajas de costos que se acumulan para las empresas con mayor
producción.
Economías de escala - Reducen el costo por unidad, lo que permite a las grandes empresas
tradicionales disfrutar de una ventaja de costos sobre los nuevos
participantes que no pueden reunir dicha escala.
- Los efectos de red describen el efecto positivo que un usuario de un
producto o servicio tiene sobre el valor de ese servicio de producto
para otros usuario.
Efectos de red - Cuando los efectos de red están presentes, el valor del producto o
servicio aumenta con el número de usuarios.
- La amaneza de entrada se reduce cuando los efectos de red están
presentes.
- Los costos de cambio se incurren al cambiar de un proveedor a otro.
- Los proveedores cambiantes requieren que el comprador altere las
especificaciones del producto, vuelva a capacitar a los empleados y / o
Costo de conmutación al cliente
modifique los procesos existentes.
- Los costos de cambio son costos únicos e irrecuperables, que pueden
ser bastante significativos y una barrera de entrada formidable.
- Precio de la entrada a una nueva industria.
- Se necesita de inervisones para establecer plantas de producción,
Requisitos de capital
correr un proceso de producción y cubrir pérdidas que se provocan al
inicio.
- Las empresas predominantes a menudo poseen ventajas de costo y
Ventaja independientes del calidad que son independientes del tamaño..
tamaño - Ventajas: lealtad de la marca, la tecnología patentada, el acceso
preferencial a las materias primas y los canales de distribución.
- Finalmente, las empresas predominantes se benefician del
aprendizaje acumulativo y los efectos de la experiencia acumulados
durante el tiempo.
- Con frecuencia las políticas gubernamentales restringen o impiden
que los nuevos entrantes.
Política de gobierno
- La amenaza de entrada es alta cuando no existen políticas
gubernamentales restrictivas o cuando las industrias se desregulan.
- Los nuevos participantes potenciales también deben anticipar cómo
reaccionarán las empresas predominantes.
- Una amenaza de represalias por parte de las empresas establecidas a
menudo impide la entrada.
Amenaza de represalia
- Sin embargo, si la entrada continúa, los incumbentes pueden tomar
represalias rápidamente, por ejemplo, iniciando una guerra de precios.
- Otras armas de represalia incluyen una mayor innovación de
productos y servicios, publicidad, promociones de ventas y litigios.

2.3 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

 El poder de negociación de los proveedores captura las presiones que los proveedores de la industria pueden
ejercer sobre el potencial de ganancias de una industria.
 Esta fuerza reduce la capacidad de una empresa para obtener un rendimiento superior por dos razones:
- Los proveedores poderosos pueden aumentar el costo de producción exigiendo precios más altos por sus
insumos o reduciendo la calidad del factor de insumo o nivel de servicio entregado.
- Los proveedores poderosos son una amenaza para las empresas porque reducen el potencial de ganancias
de la industria al capturar parte del valor económico creado.
 Poder de negociación de los clientes es alto cuando:
- Cuando la industria de proveedores está concentrada.
- Las empresas incurren sobre costos significativos cuando quieran cambiar de proveedor.
- Los proveedores ofrecen productos diferenciados.
- No hay sustitutos disponibles.

2.4 EL PODER DE NEGOCACIÓN DE LOS CLIENTES

 El poder de los compradores se refiere a la presión que los clientes de una industria: exigir un precio más bajo
o una mayor calidad del producto.
 Cuando los compradores obtienen con éxito descuentos en los precios, reduce la línea superior (ingresos) de
una empresa.
 Cuando los compradores exigen mayor calidad y más servicio, generalmente aumenta los costos de
producción.
 Por lo tanto, los compradores fuertes pueden reducir el potencial de ganancias de la industria y la rentabilidad
de una empresa.
 El poder de los compradores es alto cuando:
- Hay unos pocos compradores y cada comprador compra grandes cantidades en relación con el tamaño de
un solo vendedor.
- Los productos de la industria son productos estandarizados.
- Los compradores enfrentan costos de cambio bajos o sin costo alguno.
 También, las empresas deben ser conscientes de las situaciones en que los compradores son sensibles a los
precios:
- La compra del comprador representa una fracción significativa de su presupuesto.
- Los compradores obtienen ganancias bajas o se quedan sin dinero.
- La calidad (costo) de los productos y servicios de los compradores no se ve afectada mucho por la calidad
(costo) de sus insumos.
2.5 AMENAZA DE SUSTITUTOS

 La amenaza de los sustitutos es la idea que los productos o servicios disponibles fuera de la industria
determinada estarán cerca de satisfacer las necesidades de los clientes actuales.
 La amenaza de los sustitutos es alta cuando:
- El sustituto ofrece una atractiva relación precio – rendimiento.
- El costo del comprador de cambiar al sustituto es bajo.
 Además de un precio bajo, los sustitutos también pueden ser más atractivos al ofrecer una propuesta de
mayor valor.

2.6 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

 La rivalidad entre los competidores existentes describe la intensidad con la que las compañías dentro de la
misma industria compiten por la participación de mercado y la rentabilidad.
 Las otras cuatro fuerzas ejercen presión sobre esta rivalidad.
 Cuanto más fuertes son las fuerzas, más fuerte es la intensidad competitiva esperada.
 Los competidores pueden bajar los precios para atraer clientes de sus rivales.
 Alternativamente, los competidores pueden usar la competencia sin precios para crear más valor en términos
de características y diseño del producto, calidad, gastos promocionales y servicio y soporte postventa.
 La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes está determinada por los siguientes factores:

- Se refiere elementos y características comunes a todas las industrias.


- La estructura de una industria es capturada por:
 El número y tamaño de sus competidores.
 El grado de poder de fijación de precios de las empresas.
 El tipo de producto o servicio.
 La altura de las barreras de entrada.

- En un extremo, una industria fragmentada consiste en muchas pequeñas empresas


y tiende a generar una baja rentabilidad. En el otro extremo del continuo, una
Estructura industria consolidada está dominada por unas pocas firmas, o incluso una sola, y tiene
competitiva de la el potencial de ser altamente rentable.
industria - Las cuatro estructuras principales de la industria competitiva son:
 Competencia perfecta  Una industria perfectamente competitiva está
fragmentada y tiene muchas empresas pequeñas, un producto básico,
facilidad de entrada y poca o ninguna capacidad para que cada empresa
aumente sus precios. Los consumidores toman decisiones de compra
únicamente en función del precio. Las empresas tienen dificultades para
lograr una ventaja competitiva temporal y solo pueden lograr paridad
competitiva.
 Competencia monopolística  Una industria monopolísticamente
competitiva tiene muchas empresas, un producto diferenciado, algunos
obstáculos para el ingreso y la capacidad de aumentar los precios de un
producto relativamente único al mismo tiempo que retiene clientes. La clave
para entender esta estructura de la industria es que las empresas ahora
ofrecen productos o servicios con características únicas. Si bien los productos
entre competidores tienden a ser similares, no son en absoluto idénticos.
 Oligopolio  Una industria oligopolística se consolida con algunas firmas
grandes, productos diferenciados, altas barreras de entrada y cierto grado de
poder de fijación de precios. El poder de fijación de precios depende del
grado de diferenciación del producto. Las empresas competidoras son
interdependientes. Este tipo de estructura de la industria a menudo se
analiza utilizando la teoría de juegos, que intenta predecir comportamientos
estratégicos suponiendo que los movimientos y las reacciones de los
competidores pueden anticiparse.
 Monopolio  Una industria es un monopolio cuando solo hay una, a menudo
una gran empresa que abastece al mercado. La empresa puede ofrecer un
producto único, y los desafíos para ingresar a la industria tienden a ser altos.
El monopolista tiene un considerable poder de fijación de precios. Como
consecuencia, los beneficios de la empresa y, por lo tanto, de la industria
tienden a ser altos. La única firma es la industria.
- En períodos de alto crecimiento, la demanda de los consumidores aumenta, y la
competencia de precios entre las empresas con frecuencia disminuye.
Crecimiento de la - Por el contrario, la rivalidad entre competidores se vuelve feroz durante el
industria crecimiento lento o incluso negativo de la industria (los descuentos en los precios
frecuentes de lanzamientos de nuevos productos con modificaciones menores,
campañas promocionales intensas y represalias rápidas).
- Definimos los compromisos estratégicos como acciones firmes que son costosas,
Compromisos orientadas a largo plazo y difíciles de revertir.
estratégicos - Los compromisos estratégicos con una industria específica pueden derivarse de
grandes requisitos de costos fijos, pero también de consideraciones no económicas.
- Los obstáculos que determinan la facilidad con que una empresa puede abandonar
Barreras de salida esa industria.
- Las barreras de salida comprenden tanto factores económicos como sociales.

3. UNA SEXTA FUERZA: EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LOS COMPLEMENTOS

 Un complemento es un producto, servicio o competencia que agrega valor a la oferta del producto original
cuando los dos se usan en tándem.
 Los complementos aumentan la demanda del producto primario, mejorando así el potencial de ganancias para
la industria y la empresa.
 Una compañía es una complementador de tu compañía si los clientes valoran su producto o el vicio que ofrece
más cuando pueden combinarlo con el producto de la otra compañía  ej: teléfonos que vengan con el mapa
de google.
 Proceso de cooptición  es la cooperación de los competidores para lograr un objetivo estratégico.

3.1 CAMBIOS A LO LARGO DEL TIEMPO: DINÁMICA DE LA INDUSTRIA

 Con el modelo de Porter, uno no puede determinar la velocidad de cambio de una industria o la tasa de
innovación.
 Las estructuras de la industria no son estables en el tiempo. Más bien, son dinámicos.
 Dado que una industria consolidada tiende a ser más rentable que una fragmentada, las empresas tienden a
cambiar la estructura de la industria a su favor, haciéndola más consolidada a través de fusiones y
adquisiciones horizontales.
 Con menos competidores pero más grandes, el titular de fuertes fuerzas competitivas, como el poder del
proveedor o comprador 0, las empresas pueden mitigar la amenaza de manera más efectiva.
 Otra dinámica a considerar es la convergencia de la industria, un proceso por el cual, para las industrias no
relacionadas, comienzan a satisfacer las mismas necesidades de los clientes. Ej: historias fb y instagram.

3.2 DIFERENCIAS DE RENDIMIENTO DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS

 Grupo estratégico  un conjunto de empresas que persiguen una estrategia similar dentro de una industria.
 Los grupos estratégicos difieren de uno otra a lo largo de importantes dimensiones como gastos en
investigación y desarrollo, tecnología, diferenciación de productos, ofertas de productos y servicios, precios,
segmentos de mercado, canales de distribución y servicio al cliente.
 Para explicar las diferencias en el desempeño de las empresas dentro de la misma industria, el modelo de
grupo estratégico agrupa diferentes firmas en grupos basándose en unas pocas dimensiones estratégicas
clave.

EL MODELO DEL GRUPO ESTRATEGICO


 Para entender el comportamiento competitivo y el
rendimiento dentro de una industria, podemos
asignar a los competidores de la industria en grupos
estratégicos.
- Identifique las dimensiones estratégicas más
importantes del desarrollo, la tecnología, los
segmentos de mercado, etc.
- Elija dos dimensiones clave para la horizontal y
Ejes verticales, que exponen diferencias
importantes entre los competidores.
- Grafique las empresas en el grupo estratégico,
indicando la participación de mercado de cada
empresa por el tamaño de la burbuja con la que
está representada.
 Una rivalidad competitiva es más fuerte entre las
empresas que están dentro de mismo grupo
estratégico. Mientras más cerca estén las empresas en el mapa del grupo estratégico, más directa e
intensamente estarán compitiendo entre sí.
 El ambiente externo afecta los grupos estratégicos diferente.
 Las 5 fuerzas afectan los grupos estratégicos diferente.
 Algunos grupos estratégicos son mas rentables que otros.

BARRERAS DE MOVILIDAD
 Barreras de movilidad Estos son factores específicos de la industria que separan a un grupo estratégico de
otro.
 Los dos grupos identificados en el Anexo 3.5 están separados por el hecho de que ofrecer rutas internacionales
requiere el modelo de eje y radio.
 Con frecuencia, las rutas internacionales tienden a ser las rutas rentables.

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