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GM, Ford y Chrysler gobernaron el mercado de carros de Estados Unidos durante casi todo el siglo 20.
Estaba protegidos por las altas barreras de entrada y rentabilidad.
Sin embargo, entre los 60s y 70s, la competencia se intensificó (entraron otras marcas), que amenazó la cuota
de mercado de los 3 grandes.
Los nuevos competidores construyeron platas de producción en Estados Unidos para cumplir con las reglas.
Para ser cost – competitive, se necesita producción a gran escala, ya que iniciar en la fabricación de autos es
caro.
Elon Musk creó Teslta Motors.
Musk se enfrentó con la principal barrera de entrada que era la producción a grande escala, por lo que decidió
producir carros electrónicos.
En comparación al sistema difícil que usaba los carros a gasolina, el sistema eléctrico que usaba los carros
requeria de un motor simple y caja de cambios con pocas partes.
La globalización hizo que el número de competidores y el nivel de competitiva de incrementará en el mercado
de carros de Estados Unidos.
Así mismo, los avances tecnológicos permitieron que se creen nuevos proyectos como el de Tesla Motors y
que entren en el sector de carros electrónicos.
1. PESTEL
PESTEL framework que permite evaluar el impacto de factores externos que recaen sobre la firma.
El entorno externo de una empresa consta de todos los factores que
pueden afectar su potencial para obtener y mantener una ventaja
competitiva aprovechar las oportunidades y mitigar las amenazas.
Es importante considerar la proximidad de estos factores:
- Los factores externos en el entorno general de la empresa son
aquellos sobre los que los gerentes tienen poca influencia
directa (ej: tasas de interés).
- Los factores externos en el entorno de trabajo de la empresa son
aquellos sobre los que los gerentes tienen cierta influencia (ej:
conjunto de rivales cercanos).
Industria es un grupo de empresas dominantes que enfrentan más o menos el mismo conjunto de
proveedores y compradores.
Análisis de la industria un método que:
- Identifica el potencial de ganancias de una industria.
- Deriva implicaciones para la posición estratégica de una empresa dentro de una industria.
Posición estratégica de la empresa El perfil estratégico de una empresa basado en la diferencia entre
creación de valor y costo (V-C).
Modelo de las 5 fuerzas esquema que identifica las 5 fuerzas que determinan el potencial de ganancias de
una industria y moldea la estrategia competitiva de la empresa. Porter derivó 2 insights importantes en su
modelo:
- La competencia debe considerarse más ampliamente, para abarcar también las otras fuerzas en una
industria: compradores, proveedores, nuevas entradas potenciales de otras empresas y amenaza de
sustitutos.
- El potencial de ganancias de una industria es una función de las cinco fuerzas que conforman la
competencia: amenaza de entrada, poder de los proveedores, poder de los compradores, amenaza de
sustitutos y rivalidad entre las empresas existentes.
INSIGHT 1:
La competencia implica más que crear valor económico, las empresas también deben capturar una parte
significativa de valor de la misma o verán el valor económico que generan para los proveedores, clientes o
competidores.
Las empresas crean valor económico expandiendo lo más posible la brecha entre el valor (V) que el producto
o servicio de la empresa genera y el costo (C) para producirlo.
Valor económico = V – C.
Crear valor económico no es suficiente, la empresa debe ser capaz de capturar una parte significativa del valor
creado para ganar y mantener una ventaja competitiva.
En este modelo, la competencia esta más definida más allá de los competidores cercanos de la empresa, para
incluir otras fuerzas de la industria: compradores, proveedores, amenaza de sustitutos, entre otros.
Competencia describe la lucha entre estas fuerxas para capturar la mayor parte del valor económico creado
en una industria.
INSIGHT 2:
Este modelo permite a los gerentes a entender el ambiente de su industria y a moldear la estrategia de la
empresa.
Regla: mientras más fuerte las 5 fuerzas, menor será el potencial de rentabilidad de la industria industria
menos atractiva para los competidores.
El objetivo de crear una posición estratégica es entender su industria en curso para mejorar la capacidad de
la empresa para lograr una ventaja competitiva.
El poder de negociación de los proveedores captura las presiones que los proveedores de la industria pueden
ejercer sobre el potencial de ganancias de una industria.
Esta fuerza reduce la capacidad de una empresa para obtener un rendimiento superior por dos razones:
- Los proveedores poderosos pueden aumentar el costo de producción exigiendo precios más altos por sus
insumos o reduciendo la calidad del factor de insumo o nivel de servicio entregado.
- Los proveedores poderosos son una amenaza para las empresas porque reducen el potencial de ganancias
de la industria al capturar parte del valor económico creado.
Poder de negociación de los clientes es alto cuando:
- Cuando la industria de proveedores está concentrada.
- Las empresas incurren sobre costos significativos cuando quieran cambiar de proveedor.
- Los proveedores ofrecen productos diferenciados.
- No hay sustitutos disponibles.
El poder de los compradores se refiere a la presión que los clientes de una industria: exigir un precio más bajo
o una mayor calidad del producto.
Cuando los compradores obtienen con éxito descuentos en los precios, reduce la línea superior (ingresos) de
una empresa.
Cuando los compradores exigen mayor calidad y más servicio, generalmente aumenta los costos de
producción.
Por lo tanto, los compradores fuertes pueden reducir el potencial de ganancias de la industria y la rentabilidad
de una empresa.
El poder de los compradores es alto cuando:
- Hay unos pocos compradores y cada comprador compra grandes cantidades en relación con el tamaño de
un solo vendedor.
- Los productos de la industria son productos estandarizados.
- Los compradores enfrentan costos de cambio bajos o sin costo alguno.
También, las empresas deben ser conscientes de las situaciones en que los compradores son sensibles a los
precios:
- La compra del comprador representa una fracción significativa de su presupuesto.
- Los compradores obtienen ganancias bajas o se quedan sin dinero.
- La calidad (costo) de los productos y servicios de los compradores no se ve afectada mucho por la calidad
(costo) de sus insumos.
2.5 AMENAZA DE SUSTITUTOS
La amenaza de los sustitutos es la idea que los productos o servicios disponibles fuera de la industria
determinada estarán cerca de satisfacer las necesidades de los clientes actuales.
La amenaza de los sustitutos es alta cuando:
- El sustituto ofrece una atractiva relación precio – rendimiento.
- El costo del comprador de cambiar al sustituto es bajo.
Además de un precio bajo, los sustitutos también pueden ser más atractivos al ofrecer una propuesta de
mayor valor.
La rivalidad entre los competidores existentes describe la intensidad con la que las compañías dentro de la
misma industria compiten por la participación de mercado y la rentabilidad.
Las otras cuatro fuerzas ejercen presión sobre esta rivalidad.
Cuanto más fuertes son las fuerzas, más fuerte es la intensidad competitiva esperada.
Los competidores pueden bajar los precios para atraer clientes de sus rivales.
Alternativamente, los competidores pueden usar la competencia sin precios para crear más valor en términos
de características y diseño del producto, calidad, gastos promocionales y servicio y soporte postventa.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes está determinada por los siguientes factores:
Un complemento es un producto, servicio o competencia que agrega valor a la oferta del producto original
cuando los dos se usan en tándem.
Los complementos aumentan la demanda del producto primario, mejorando así el potencial de ganancias para
la industria y la empresa.
Una compañía es una complementador de tu compañía si los clientes valoran su producto o el vicio que ofrece
más cuando pueden combinarlo con el producto de la otra compañía ej: teléfonos que vengan con el mapa
de google.
Proceso de cooptición es la cooperación de los competidores para lograr un objetivo estratégico.
Con el modelo de Porter, uno no puede determinar la velocidad de cambio de una industria o la tasa de
innovación.
Las estructuras de la industria no son estables en el tiempo. Más bien, son dinámicos.
Dado que una industria consolidada tiende a ser más rentable que una fragmentada, las empresas tienden a
cambiar la estructura de la industria a su favor, haciéndola más consolidada a través de fusiones y
adquisiciones horizontales.
Con menos competidores pero más grandes, el titular de fuertes fuerzas competitivas, como el poder del
proveedor o comprador 0, las empresas pueden mitigar la amenaza de manera más efectiva.
Otra dinámica a considerar es la convergencia de la industria, un proceso por el cual, para las industrias no
relacionadas, comienzan a satisfacer las mismas necesidades de los clientes. Ej: historias fb y instagram.
Grupo estratégico un conjunto de empresas que persiguen una estrategia similar dentro de una industria.
Los grupos estratégicos difieren de uno otra a lo largo de importantes dimensiones como gastos en
investigación y desarrollo, tecnología, diferenciación de productos, ofertas de productos y servicios, precios,
segmentos de mercado, canales de distribución y servicio al cliente.
Para explicar las diferencias en el desempeño de las empresas dentro de la misma industria, el modelo de
grupo estratégico agrupa diferentes firmas en grupos basándose en unas pocas dimensiones estratégicas
clave.
BARRERAS DE MOVILIDAD
Barreras de movilidad Estos son factores específicos de la industria que separan a un grupo estratégico de
otro.
Los dos grupos identificados en el Anexo 3.5 están separados por el hecho de que ofrecer rutas internacionales
requiere el modelo de eje y radio.
Con frecuencia, las rutas internacionales tienden a ser las rutas rentables.