La Revolucion Tecnologica Del Sena PDF

La revolución tecnológica del SENA
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La revolución
tecnológica del SENA
Aprendices para una nueva sociedad
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Director General del SENA: Darío Montoya Mejía
Edición: Ana Victoria Santamaría Gómez

Investigación y redacción: Fredy Moreno Martínez
Diseño y armada electrónica: Enrique Páaez Rodríguez
Colaboración especial: Sandra Beatriz León Tovar
Fotografías: Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA
Impresión: Imprenta Nacional, diciembre de 2010
Índice
Lineamientos estratégicos para el SENA 2010-2014 9
1. El horizonte: innovación y desarrollo tecnológico 19

Un SENA para el siglo XXI 23
Nuevo concepto de ‘Desarrollo tecnológico’ 25
El aprendiz, foco en la parábola del SENA 30
2. Aprendices: líderes y soñadores agentes de cambio 35

De la sombra al protagonismo 41
Un sistema ideado para líderes 43
Líderes comunicadores 44
Más participación para los jóvenes 47
Talentos competentes y competitivos 50 5
3. Un contrato histórico, base de la modernización 57
Creciendo a ‘tuerca y tornillo’ 61
Conectividad sin antecedentes 62
El positivo impacto del contrato 060 66
4. SOFÍA Plus, la plataforma del cambio 75

No más ‘universidad de los pobres’ 78
El camino es un pentágono 80
El surgimiento de SOFÍA Plus 84
SOFÍA para los aprendices 87
Los ambientes de SOFÍA 89
5. La virtual, una formación sin fronteras 95

De la cartilla a la pantalla 98
Certificación de papel da paso a la virtual 102
La mejor plataforma de E-Learning 104
Inglés de Colombia para el mundo 108
Televisión al servicio de la formación 111
Comunidad Educativa Virtual (CEV) 112
6. TecnoParque, tras los ‘diamantes’ del conocimiento 115

La expansión de TecnoPaque 120
Oasis de conocimiento y oportunidades 122
Una red que atrapa alianzas 123
Los primeros ‘diamantes’ 125
Cómo ser parte de TecnoParque 127
De ‘camping’ en el nodo 130
7. El SENA va al bachillerato 133

Inmersión en el mundo productivo 136
El pentágono, la figura 139
Modalidades de integración 141
Aulas Móviles en el colegio 142
6 Municipios, beneficiarios de aprendizaje útil 144
8. Fórmula SENA y el aprendizaje por proyectos 147

La estrategia PLM 151
Saltan a la pista 153
Vendrán más ‘Fórmulas SENA’ 155
El aprendizaje por proyectos 156
9. TecnoAcademia, espacio para la ciencia y la vida 161

¿Qué es TecnoAcademia? 165
Un modelo que no remplaza al colegio 169
Aprendiendo con proyectos 173
Germinan las TecnoAcademias 176
10. Aulas Móviles, por la autopista de la información 181
Vehículos para alianzas estratégicas 187
Apoyo a empresas 189
Parqueadas para ‘enamorar’ bachilleres 190
De las estrellas al Pacífico 191
11. Más campos de acción para los jóvenes rurales 195

Laboratorios empresariales en zonas específicas 200
Formación con proyectos para el campo 202
En busca de salidas 204
OVOP, recuperación de tesoros escondidos 206
Internados en el conocimiento 208
12. Comunicaciones, el medio estratégico 213

Cambio hacia la proactividad y la dinámica 216
De lo análogo a lo digital 218
Comunicaciones internas y externas 221
13. Construcción de confianza y alianzas, la clave 225

Vitrina para los aprendices 228
Una permanente mirada al futuro 230
Alianzas, llave del SENA para el siglo XXI 233
Plan fronteras y desarrollo sostenible 235 7
14. Las obras del SENA también construyen país 243

Tecnologías blandas para obras duras 246
El SENA, proveedor de sí mismo 249
Fuentes documentales de consulta y direcciones web 253

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LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA EL SENA
2010-2014
1. PREMISA GENERAL
El país necesita fortalecer una entidad de formación profesional y

para el trabajo, gratuita y pública, y debe mantener el crecimiento
y la cobertura alcanzada por el Servicio Nacional de Aprendiza-
je (SENA) con garantías de impacto en la competitividad del sec-
tor productivo y en la construcción de equidad y capital social en
todo el territorio colombiano. Así mismo, se preserva la prospectiva
como fundamento del quehacer tecnológico del SENA.
2. SISTEMA DE BUEN GOBIERNO
El SENA debe preservar la composición público-privada de sus

órganos de dirección y concertación: Consejo Directivo Nacional,
Consejos Regionales, Comités Técnicos de Centro y Mesas Secto-
riales, en los cuales confluyen empresarios, trabajadores y gobierno.
Para diseñar y proponer las políticas y estrategias y ser cuerpo

técnico y consultivo de alta calificación, que coadyuva en la gestión 9
de la entidad, el Comité de Dirección del SENA es un apoyo que
igualmente debe preservarse.
Y en este marco de buen gobierno, los administradores deben

garantizar las mejores prácticas de bienestar a los aprendices y a los
servidores de la entidad.
3. OPERACIÓN DE LA ENTIDAD
El SENA, a través de sus 116 Centros de Formación, sus más

de 3.700 alianzas con empresas, comunidades, gobiernos locales y
convenios con más de 80 entidades de otros países, hará presencia

con sus programas en todos los municipios colombianos, con crite-
rios que promuevan la respuesta concertada, oportuna y eficaz. Y
para ser eficientes, debe operar en un marco de funciones y tareas
desconcentradas y descentralizadas, donde los Centros de Forma-
ción y sus diversos aliados ejecuten autónomamente el mandato
operativo, sin perjuicio del permanente monitoreo de los Directores
Regionales y la propia Dirección General.
Los nuevos escenarios de aprendizaje deben promover, con la

responsabilidad del Servicio Nacional de Empleo, la disponibilidad
de un “banco de instructores y docentes” que, en la modalidad de
contratistas, sirvan a la formidable capacidad de respuesta flexible y
veloz que requieren las demandas de todos los colombianos. Estos
instructores, al igual que los vinculados a la planta, deben desem-
peñar cada vez más un papel de guías y tutores del aprendizaje y
mantenerse en constante proceso de actualización y especialización,
con énfasis en la apropiación de nuevos conocimientos y tecnologías
desde las mejores instituciones y empresas del mundo.
4. AUTONOMÍA Y TRANSPARENCIA
10 Es imperativo que el SENA preserve de forma amplia y transpa-
rente las convocatorias para la selección de sus aprendices, permi-
tiendo que los aspirantes surjan sin necesidad de acudir a ningún
tipo de recomendación o patrocinio. Lo anterior debe complemen-
tarse con programas concertados con los diferentes convenientes
que requieran respuestas muy específicas en las cuales se garantice
beneficio a sectores poblacionales vinculados a estos actores insti-
tucionales, como pueden ser trabajadores o comunidades cercanas
a un desarrollo empresarial o comunitario. Para la selección de
Subdirectores y ternas para Directores Regionales, deben conti-
nuar los procesos meritocráticos, garantizando la participación
amplia de postulantes.
En la contratación de bienes y servicios, y en general en todos los
procesos de ordenación del gasto, se deben preservar las prácticas
que permitan el ejercicio de veedurías ciudadanas en las cuales par-
ticipen igualmente los aprendices. Para las compras tecnológicas,
debe garantizarse que su adquisición sea liderada y coordinada por
el Grupo de Gestión para la adquisición y optimización tecnológica.
5. LA INNOVACIÓN EN LA TAREA
El pilar fundamental de la nueva estructura pedagógica de la en-

tidad deberá ser el aprendizaje por proyectos, con adquisición de
conocimientos enfocados al desarrollo de competencias para el des-
empeño laboral y profesional. En este marco disruptivo de la forma-
ción y la capacitación, el aprendiz o el trabajador, que se actualiza o
especializa, son los protagonistas principales del proceso, con pre-
lación de entregarle a la sociedad mejores ciudadanos, con valores
fundamentados en el libre pensamiento, la actitud crítica construc-
tiva, la solidaridad y el trabajo en equipo, el emprendimiento y el li-
derazgo. Los TecnoParques constituyen una estrategia para este fin.
El SENA pasa de una entidad que meramente reacciona a nece-

sidades que plantean pasivamente sus públicos, a una organización
que anticipa las respuestas y acelera y flexibiliza sus programas, con 11
especial fundamento en el uso de nuevas tecnologías que presen-
tan, entre otras herramientas, la simulación y la virtualidad. Todo
lo anterior, en un marco creciente de movilidad y plataformas que
privilegian el aprendizaje en red.
Es esencial profundizar y crecer la integración con la educación

media, con una estrategia de desarrollo de competencias básicas
en emprendimiento y formulación de proyectos a partir de manejos
tecnológicos y de principios científicos. En consecuencia con lo an-
terior, el SENA debe ser promotor principal de los espacios denomi-
nados TecnoAcademias, donde el salón de clase y la clase desapare-
cen para dar lugar a los espacios que, en modo de talleres o laboratorios,
pragmatizan el conocimiento en términos de soluciones a problemas.
Debe ser un objetivo permanente que se establezcan nuevos Tecno-

Parques o que los centros de formación desarrollen estos espacios o
tiendan a ellos. Su aporte debe mantener la convergencia de diversos
perfiles de talentos, donde el uso de las tecnologías y la experimentación
de proyectos y negocios puedan permitir conceptos que den lugar a
nuevas empresas.
Es necesario mantener en constante avance y actualización el sistema

de gestión integral denominado SOFÍA Plus, que permite que todos
los actores y públicos del SENA reciban con precisión los recursos y
facilidades necesarias, además de la administración y certificaciones re-
queridas y obtenidas en los diversos procesos.
Igualmente, el SENA debe continuar la tarea de modernizar los am-

bientes de aprendizaje y su infraestructura, atendiendo los criterios de
espacios abiertos y transparentes, en los cuales se desarrollen las cuatro
fuentes de aprendizaje. Todo en el marco del desarrollo sostenible y
arquitectura amable con la inclusión y el medio ambiente.
12 6. PROGRAMAS DE NIVEL SUPERIOR: TÉCNICOS, TECNÓLOGOS
Y ESPECIALIZACIONES
El SENA debe mantener el liderazgo en el país con una oferta

creciente de programas de nivel superior en las modalidades de Téc-
nicos y Tecnólogos. Profesionales que ingresen al mercado laboral
con un saber hacer inmediato y de alto valor agregado como ventaja
competitiva y con visión amplia de la información disponible. Bilin-
gües y con evidentes competencias que integren los cinco vectores
fundamentales del conocimiento profesional: sistemas de informa-
ción, diseño, materiales y herramientas, transformaciones y procesos
y atención de clientes.
Y las especializaciones tecnológicas, concebidas principalmente
para ser accedidas por los egresados del SENA a lo largo de toda
su vida laboral activa. Son programas cortos y que requieren una
certificación previa en un nivel superior de titulación.
7. PROGRAMAS COMPLEMENTARIOS
Con el objetivo de facilitar conocimiento disponible para el desem-

peño laboral de todos los colombianos, el SENA debe mantener una
oferta masiva y útil de programas complementarios, que incluirán
todas aquellas acciones que habiliten a desempleados y poblaciones
con grados evidentes de vulnerabilidad. Y con especial disposición
desde los programas virtuales, que, además de incrementar perma-
nentemente su cubrimiento de todas las áreas, deben llegar a todo
aquel ciudadano que requiera una actualización para mejorar su des-
empeño o en general un saber hacer laboral o profesional especifico
y eficaz, pero de nivel básico.
Debe darse especial importancia al Programa INGLÉS PARA TO-

DOS LOS COLOMBIANOS, tanto en el crecimiento de su cobertura
como en la profundidad de sus contenidos.
8. OTRAS TITULACIONES: JÓVENES RURALES EMPRENDEDORES 13
Los jóvenes campesinos podrán acceder a programas de formación

que en realidad surgen como respuesta a proyectos productivos y
empresariales que éstos formulan con la asistencia de tutores de-
dicados del SENA. La esencia metodológica consiste en adaptar el
aprendizaje a los ciclos de vida del proyecto en cuestión y definir la
participación del SENA más que por tiempos preasignados, en con-
cordancia con lo requerido para la puesta en marcha con certidum-
bre de éxito del proyecto. El programa JRE privilegiara su implemen-
tación en aquellos lugares donde alcaldes o actores institucionales
participen activamente.
Será crucial crecer el programa derivado de JRE denominado Jó-

venes Líderes del Desarrollo.
7. LA CONECTIVIDAD Y LA MOVILIDAD
El SENA mantendrá un convenio de servicios de conectividad y

de accesos a todas sus plataformas y redes mundiales de TIC, en la
modalidad del denominado contrato 060. Así mismo, prestarse a
migrar a nuevas arquitecturas tecnológicas, que para el caso presen-
te debe ser la computación en la nube, con accesos para todos sus
actores, con alta movilidad y altas capacidades de procesamiento y
almacenamientos remotos.
Es un imperativo para el proceso de aprendizaje y para la compe-

titividad y productividad del país la disminución de la brecha digi-
tal en millones de colombianos, independientemente de su estrato
socio-económico o su ubicación geográfica, para que en los centros
del SENA, desde el sector agropecuario o agroindustrial hasta los
centros de alto desarrollo tecnológico, tengan acceso integrado de
las telecomunicaciones en la Entidad.
8. POLÍTICA PARA LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO

14 TECNOLÓGICO DE LAS EMPRESAS EN GENERAL
El SENA debe mantener las inversiones en IDT dando continuidad

a los programas de Formación Especializada y Actualización Tecno-
lógica del Recurso Humano Vinculado a las Empresas, las Unidades
de Investigación y Desarrollo Tecnológico en las Empresas, la mo-
dernización de la Oferta de Formación Profesional de los Centros
del SENA y el SENA Digital.
Tal y como se ejecuta en el Programa de Unidades de Investiga-

ción y Desarrollo Tecnológico en las Empresas, la Entidad requiere
implementar un esquema de asesoría y diagnostico de las necesida-
des de capacitación y actualización tecnológica de los trabajadores
vinculados a las Empresas.
9. SISTEMA NACIONAL DE FORMACIÓN PARA EL TRABAJO
La tarea de continuar aportando capacidades, conocimientos, tec-

nologías para la consolidación del Sistema Nacional de Formación
para el Trabajo, es fundamental para el país.
Y en esa tarea debe propiciarse el desarrollo del Sistema Nacional

de Recursos Humanos, que resulta de una concepción evolucionada
del actual y muy útil Servicio Nacional de Empleo. En éste deberá
confluir la información de las competencias y titulaciones de apren-
dices, emprendedores y trabajadores colombianos.
El SENA, más allá de los recursos que ejecuta con algunas excelen-
tes y acreditadas entidades de formación para el trabajo en el marco
del Programa de Ampliación de Cobertura, debe continuar transfirien-
do sus desarrollos curriculares y la metodología de aprendizaje por
proyectos con sus correspondientes capacitaciones a las diferentes
instituciones y docentes de formación para el trabajo del país.
10. EMPRENDIMIENTO Y CREACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS 15
Los países que generan capacidades para crear nuevas empresas

tienen mayores probabilidades de ser competitivos en menor tiem-
po. Las políticas de emprendimiento en el SENA deben continuar
materializando un sello que destaque a los egresados del SENA. El
Fondo Emprender, las Unidades de Emprendimiento del SENA y de
las universidades y las incubadoras de empresas son herramientas
vitales para tales propósitos.
Las nuevas empresas y el fortalecimiento de miles de PYMES

que puedan integrarse como cadenas de proveedores o clusters, se
constituyen como pilar fundamental de una política exitosa y soste-

nible de generación de nuevo empleo.
11. INTERNACIONALIZACIÓN
La continuidad y generación de nuevas alianzas internacionales es

clave para la Entidad. El SENA debe continuar siendo un pilar en
la oferta de cooperación internacional del Gobierno Colombiano y
como Entidad referente de las instituciones de formación profesio-
nal que conforman la Red Internacional de OIT/CINTERFOR.
Las alianzas con empresas e instituciones internacionales para la

apropiación de conocimientos y tecnologías, de programas de for-
mación innovadores y dotaciones de punta, permitirán que la enti-
dad se mantenga competitiva y útil a los retos que se impone el país
en su crecimiento económico y su acceso a nuevos mercados. La
cooperación internacional en el SENA deberá migrar en su totalidad
en esta dirección.
Los aprendices e instructores del SENA deben continuar acce-

diendo a estas alianzas públicas y privadas internacionales.
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DARÍO MONTOYA MEJÍA
Director General del SENA
2002-2010
SENA: CONOCIMIENTO Y EMPRENDIMIENTO

PARA TODOS LOS COLOMBIANOS
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El horizonte: innovación
y desarrollo tecnológico
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E
n el año 2002, los jóvenes que se formaban en el SENA todavía
apelaban a las fotocopias, quizá con mayor asiduidad que las de-
más personas que estudiaban en otras instituciones de educación
superior. Esa práctica, ya anticuada para la época debido al acelerado
avance de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC),
tenía, sin embargo, un gran arraigo en la entidad, y los cúmulos de papel
que circulaban entre los aprendices eran apenas uno de los picos so-
bresalientes del inmenso iceberg que constituía el atraso tecnológico en
que se encontraba toda la institución. También eran notorios aspectos
como la escasez de computadores, la falta de conectividad y la poca o
21
nula aplicación tecnológica en los procesos de formación. Eso era lo que
se podía ver, pero bajo la superficie, la realidad mostraba un panorama
preocupante: el SENA era un gigante necesario para el país, pero anti-
cuado, y de seguir así se desplomaría ante la magnitud y complejidad de
los retos que le planteaban las nuevas realidades.
El hábito de las fotocopias fue una de las cosas que llamó la aten-
ción de Darío Montoya Mejía, luego de asumir la Dirección General del
SENA ese año. Era un detalle sencillo, común y corriente para la comu-
nidad institucional, pero que, como otros aún más notorios, reafirmó la
certeza con que llegó el nuevo directivo: al SENA había que moderni-
zarlo y ponerlo a tono con las características del siglo que despuntaba y
prepararlo para enfrentar el avance mundial hacia la construcción de so-

ciedades del conocimiento1 como eje central del desarrollo económico.
Montoya Mejía observaba a los muchachos cargando fólderes con cien

y doscientas hojas de ‘evidencias’ de su aprendizaje, y le pareció absurdo,
en primera instancia, porque muchos de ellos pagaban fotocopias sin tener
siquiera con qué desayunar o almorzar. Pero el hecho también le pareció
un sinsentido como quiera que el mundo ya había entendido que no podía
seguir explotando los recursos por encima de su límite de renovación, y
la preocupación por que las generaciones actuales satisficieran sus nece-
sidades sin sacrificar las posibilidades de las generaciones venideras ha-
bía dado origen al concepto de sostenibilidad o sustentabilidad. Encargó,
entonces, a un especialista un estudio sobre cuántos árboles de la selva
colombiana ‘destruía’ el SENA cada año. “¡33.000!”, fue la respuesta.
Los muchachos, el desarrollo sostenible, la tecnología, el conocimiento,

el desarrollo económico, en fin, todo desembocaba, para Montoya Mejía,
en una misma idea que se debería multiplicar y aplicar: redefinir desde los
conceptos de ambientes de formación hasta las metodologías, los con-
tenidos y, en general, la noción de aprendizaje, pero con el uso masivo
de las tecnologías como común denominador. Su interpretación de cam-
bio sostenible se basaba en la idea de producir más (calidad, utilidades y
22 competencias a partir del aprendizaje), pero con menos (papel, recursos,
tiempo), y formar aprendices diferentes, que entendieran para qué sirve
lo que aprenden, pues ahí está el origen del éxito y la movilidad de los
jóvenes en el mundo actual.
1
De acuerdo con el informe de la Unesco ‘Hacia las sociedades del conocimiento’
(2005), la aparición de éstas obedece a condiciones creadas por las nuevas tecnologías
de la información y la comunicación, y uno de sus elementos centrales es la “capaci-
dad para identificar, producir, tratar, transformar, difundir y utilizar la información con
vistas a crear y aplicar los conocimientos necesarios para el desarrollo humano” (esta
cita proviene del comunicado de la mesa redonda ministerial ‘Hacia las sociedades del
conocimiento’, organizada en el marco de la 32ª Conferencia General de la UNESCO,
en la Sede de la Organización, el 9 y el 10 de octubre de 2003). Informe ‘Hacia las
sociedades del conocimiento’, página 29.
Eso plantearía un reto para todo el sistema educativo en general, que
debería hacer esfuerzos en ese sentido desde la infancia. Así, empezaría
a quedar atrás la costumbre de tener sólo muchachos muy útiles, buenos
técnicos, hábiles para trabajar, y surgirían jóvenes conscientes y con-
vencidos de su función en la sociedad y el entorno. Ese es el papel que
deberían entender y asumir los aprendices del SENA. Ese era el papel
que debería circular con profusión en la entidad.
Un SENA para el siglo XXI

Si se comparan los dos momentos que están en los extremos de la his-
toria de un poco más de medio siglo del SENA, es decir su origen y los
comienzos del siglo XXI, se pueden encontrar circunstancias coincidentes
que parecen constantes en el tiempo, pero también hechos que demues-
tran fehacientemente la manera como la entidad entró en los últimos años
de ese lapso en una acelerada dinámica de cambio. Es cierto que todo en
el mundo transformó con rapidez debido al avance de las TIC, pero su
masiva implementación en todos los ámbitos de la institución, como me-
dio para hacer realidad una nueva filosofía que tuvo como razón de ser a
los aprendices, permite afirmar que si en 1957 nació el SENA para lo que
quedaba del siglo XX, en el año 2002 renació para servir a la sociedad
digitalizada y globalizada del siglo XXI.
23
En el caso de las coincidencias y constantes, basta recordar que la en-
tidad se creó cuando la industria del país pretendía conquistar nuevos
mercados y necesitaba más trabajadores mejor calificados, métodos mo-
dernos y cambios drásticos en la productividad. El SENA en esa época,
como ahora, no solo formaba técnicos, sino empresarios, y promovía las
pequeñas y medianas empresas. Era una prioridad institucional ayudar a
Colombia, nación que, como hoy, se movía al ritmo que imponían los vai-
venes de la economía mundial, en ese entonces gravemente afectada y en
proceso de franca recuperación tras la Segunda Guerra.
En la actualidad, el mundo, como ocurre periódicamente, soporta las

consecuencias de la tendencia cíclica de la economía. Los países desa-
rrollados vienen anunciando crisis y recesiones, y detrás de ellos,

a la manera de la cola de un cometa, las economías emergentes
sienten los sacudones. Igual que hace medio siglo, se impone a
las industrias la necesidad de buscar mercados –más aún por la
globalización–, emplear recurso humano altamente calificado e im-
plementar tecnologías de punta con miras a optimizar su produc-
tividad y competitividad. Y en eso, precisamente, puso su énfasis
el SENA, que además empezó a formar técnicos y tecnólogos con
un perfil emprendedor, en un esfuerzo por promover también la
creación de pequeñas y medianas empresas de base tecnológica.
La mirada retrospectiva presenta, así mismo, una imagen muy

diciente como base de la comparación entre el SENA de ayer y
el de hoy: la de los primeros aprendices recibiendo formación en
las aulas del Politécnico Central y de la Universidad Nacional y
hasta en carpas de circo. La brecha es enorme frente a la actual
plataforma tecnológica sobre la que la entidad desarrolla todas
sus actividades, tanto de formación como de administración. La
decidida implementación de las TIC dio un fuerte impulso hacia
adelante al SENA y lo puso a la vanguardia con la red virtual más
poderosa del país que cuenta más de 50.000 computadores, todos
24 conectados a Internet, y 12.500 portátiles con un sólido sistema
de conectividad y soporte. La mayoría de esos equipos, en manos
de los aprendices.
La nueva versión del SENA trascendió los edificios, los espacios

físicos y hasta las fronteras. Eso, a primera vista, podría parecer
una consecuencia lógica del desarrollo de las fuerzas productivas
de la sociedad en su conjunto, que evolucionaron de la mano de
los avances tecnológicos. Pero, en realidad, es el lapso entre 2002
y 2010 el que representa el salto cualitativo de mayor significación
en la historia de la institución, pues experimentó una verdadera
revolución. Ese período se caracteriza por una alta dosis de gestión
tecnológica que determinó el paso, en el ámbito de la formación
de aprendices, de la incomodidad de los espacios cerrados a la
amplitud, las facilidades y las posibilidades todavía insospechadas
que ofrece la virtualidad, incluso para que los jóvenes mismos ges-
tionen sus propias rutas de aprendizaje; y en el administrativo, de
la anquilosada estructura centralizada (para comprar un bombillo
en el sitio más lejano de Bogotá se necesitaba la autorización del
Director General) a una completa y ágil descentralización de la
administración en ambientes web, gracias a los cuales se puede
consolidar en tiempo real qué pasa en el nivel nacional con los
presupuestos, la contabilidad, la tesorería.
Con el uso de la banca electrónica, los cheques fueron elimina-

dos desde 2008. Todos los proveedores empezaron a pagar por
botón de pagos y código de barras. Y en el caso de los aportes,
con la implementación de la Planilla Pila y el trabajo de desarrollo
informático realizado por la Oficina de Sistemas, todo el recaudo
comenzó a manejarse desde la Dirección General. Ello implicó ra-
cionalización en los costos, pues en lugar de tener 33 oficinas (en
cada regional) se pasó a una en la Dirección General, con informa-
ción al día. Antes, en cada regional se cargaban los aportes a través
de las cajas de compensación y había personas dedicadas a eso.
Luego, todo el proceso era compilar esa información para hacer un
informe corporativo. A eso se sumó el desarrollo del concepto de 25
oficina sin papel: todo empezó a ser por correo electrónico, salvo
las cartas para el medio externo.
Nuevo concepto de ‘Desarrollo tecnológico’

Las evidencias del cambio surgen incluso si se coteja lo intangible, las
ideas que dan origen a las realidades. Por ejemplo, en un balance hecho
por el SENA al cumplir 20 años, en 1977, se aseguraba que el concepto
de desarrollo tecnológico “engloba todas las actividades encaminadas al
mejoramiento en los métodos de organización y ejecución de la activi-
dad productiva. (…) Por tecnología se entiende pues la manera específi-
ca de producir un bien o servicio, manera que resulta de la articulación y

aplicación de los conocimientos técnico-científicos disponibles y aplica-
bles dentro de un determinado ambiente económico y social”2.
Y se apelaba a lo siguiente en ese tiempo para ofrecer una mejor ex-
plicación: “El ladrillo común (…) puede fabricarse a partir de técnicas
físicas que van, desde el sistema utilizado por los chircales, con hor-
nos, elementos e instrumentos rudimentarios, hasta los procesos auto-
matizados y de exacto control térmico que emplean las ladrilleras más
modernas del país y, más todavía, algunas del exterior. Paralelamente,
la organización social del trabajo puede ser, como en los chircales, de
carácter artesanal, con predominio del trabajo familiar y remuneración
parcial en especie, o de tipo esencialmente capitalista, dentro de un
mercado laboral más o menos competitivo, con remuneración salarial
y esquemas sofisticados para la administración del trabajo”3.
Hoy, de esos conceptos no quedan rastros en la entidad que, con el
lema ‘SENA: conocimiento y emprendimiento para todos los colombia-
nos’, se trazó como meta reinventarse y formar a millones de personas
para que enfrentaran los grandes retos de la economía globalizada, como
empleados que aportan productividad y competitividad a las empresas, o
como emprendedores que llevan a cabo proyectos innovadores y generan
26 empleo. Ya en el Plan Estratégico 2002-2006 presentado por la nueva
administración, denominado ‘SENA: una organización de conocimiento’,
el concepto de desarrollo tecnológico se integró con los de innovación y
productividad en el vector estratégico4 del SENA ‘Contribución a la inno-
vación, la productividad y el desarrollo tecnológico’.
“Este vector hace énfasis en promover e incentivar a nivel nacional la
conformación de una cultura que propicie condiciones y capacidades
2
LUCIO, Ricardo, y Fedesarrollo. 20 años del SENA en Colombia 1957-1977. Página 235.
3
Ibid. Página 235.
4
En el SENA, vector estratégico es la unidad de actuación que reúne el conjunto de objetivos
estratégicos orientados al cumplimiento de la misión institucional y que direccionan el quehacer
de la entidad durante un lapso determinado.
locales y sectoriales para la incorporación, innovación y transferencia
tecnológica, en pro del desarrollo económico y social del país, incluyen-
do a todos y cada uno de los actores que lo hacen posible”, señala el
informe5. “El SENA debe generar e impartir estrategias y programas de
formación profesional integral, innovación y desarrollo tecnológico para
que las empresas, y en particular las PYMES, incorporen la capacidad
de innovar y gestionar el cambio técnico y tecnológico en sus procesos y
productos, y de esta forma incrementar su competitividad, crear nuevas
opciones de generación de empleo y posibilitar la regeneración de las
economías regionales”6.
El plan va más allá y establece unas tareas para que el desarrollo tec-
nológico y la innovación se trasladen no sólo al conjunto de la sociedad
colombiana sino que beneficien a los aprendices de la entidad. En el
primer caso, estipula que “para impulsar las políticas de innovación que
necesita el país, el SENA será facilitador y promotor de proyectos de
investigación aplicada para la Innovación y el Desarrollo Tecnológico
orientados a mejorar la productividad y competitividad de las empresas
y de los sectores productivos dinámicos, relevantes y promisorios, de
las regiones, articulados como clusters y como cadenas productivas”7.
Y agrega: “Uno de los factores que incidirá notablemente en la optimi-
zación del uso de los recursos que el SENA oriente para el fomento y
27
promoción del desarrollo tecnológico en los sectores productivos, será
la creación de canales de apropiación social de los resultados obtenidos
mediante el fortalecimiento de las capacidades para incorporar, innovar
y transferir tecnologías en las empresas”8.
En el segundo caso, señala que hacia el interior, “el SENA incorpo-

rará los resultados obtenidos en la orientación de sus programas de
formación profesional integral. A su vez, propenderá por la apropiación
5
Plan estratégico 2002-2006 SENA: una organización de conocimiento. Página 76.
6
Ibid. Página 76.
7
Ibid. Página 76.
8
Ibid. Página 76.
tecnológica de dichos resultados por los agentes del Sistema Nacional

de Innovación”9. Todo este espíritu se mantuvo en el Plan Estratégico
2007-2010, que “tiene sustento en todos y cada uno de los plantea-
mientos, vectores, programas y proyectos que aún son vigentes del Plan
Estratégico 2002-2006, razón por la cual este documento se sustenta
desde su filosofía en dicho plan y refleja una síntesis en su formulación
estratégica, con énfasis en los procesos misionales de la Entidad”10.
Así, desarrollo tecnológico pasó a ser en el SENA, por ejemplo, el

uso y masificación en sus programas de formación de la tecnología de-
nominada Gestión de Ciclo de Vida de Producto (PLM, por sus siglas
en inglés: Product Lifecycle Management), con la cual compañías líderes
de nivel mundial en fabricación de aviones y automóviles construyen sus
últimos modelos, y que el SENA empezó a incorporar en los procesos
de formación de sus aprendices, como una manera de anticiparse a las
necesidades futuras del sector productivo colombiano. La primera gran
prueba de la implementación de PLM en el SENA fue el proyecto Fór-
mula SENA11, en el que participaron doce equipos interdisciplinarios de
once regionales de la entidad, que construyeron doce carros de carreras.
Pero no sólo eso. El SENA también empezó a ofrecer servicios a

28 las empresas, entre los que se destacan Formación a la medida, Certi-
ficación de competencias laborales, Servicios tecnológicos, Formación
especializada y actualización tecnológica del recurso humano, Innova-
ción y desarrollo tecnológico, Apoyo a la investigación aplicada y desa-
rrollo tecnológico e innovación en las empresas, Alianzas estratégicas,
Contrato de aprendizaje, Servicio Nacional de Empleo y Fortalecimiento
empresarial.
9
Ibid. Página 76.
10
Plan estratégico 2007-2010 SENA: conocimiento para todos los colombianos. Pá-
gina 5.
11
Para ver lo relacionado con esta tecnología, consultar el capítulo 8, ‘Fórmula SENA
y el aprendizaje por proyectos’. Página 147.
Existan o no acuerdos formalmente establecidos con el SENA, la en-
tidad ofrece a todos los sectores productivos un portafolio de servicios
tecnológicos, en los que integra la innovación, el recurso humano es-
pecializado y sus modernos ambientes de formación con infraestructura
tecnológica avanzada. Esos servicios se prestan a través de la red de
centros y la red de 122 laboratorios que tiene la institución en todo el
país.
De esa manera, atiende los requerimientos del sector agropecuario en

áreas como biotecnología animal, vegetal e industrial, control de calidad
de alimentos, maquinaria agrícola, análisis de aguas y suelos, y plantas
agroindustriales. Al sector de la construcción y el mobiliario lo atiende
en las áreas de maderas y recubrimientos, topografía, desarrollo gráfico
de proyectos y guadua. En el caso del sector industrial, las áreas son
polímeros, metrología dimensional, diseño, materiales, artes gráficas,
minerales, textil, calzado y confección. Y en el campo de las unidades
productivas dedicadas a los servicios: gestión, informática y telecomu-
nicaciones.
Todo, con base en un moderno concepto de desarrollo tecnológico

que da cuenta no sólo de las condiciones presentes, sino que indaga y
explora el futuro con otra tecnología en la que trabaja con intensidad el
29
SENA: la prospectiva. Con ella, busca anticipar los cambios futuros que
caracterizarán la demanda de recurso humano y el mismo desarrollo e
implementación de nuevas tecnologías. De esa manera, la entidad pre-
tende, de un lado, que sus aprendices constituyan una fuerza a la que
se puede apelar para atender las necesidades actuales y venideras de las
regiones y del aparato productivo del país, y del otro, que en conjunto la
institución sea el referente de pequeños y medianos empresarios cuando
busquen apoyo para sacar adelante iniciativas y proyectos innovadores.
Así, todos los centros de formación diseñan sus planes tecnológicos

a partir de los avances en los procesos de Prospectiva y Vigilancia Tec-
nológica que adelanta el SENA. Esos planes también cuentan con un
insumo importante que son las orientaciones de las agendas internas

regionales, que permiten visibilizar algunos temas en los que Colombia
tendrá que avanzar con rapidez para poder integrarse sin dificultad a los
mercados de bienes y servicios que exigen como base el conocimiento
y que generan mayor valor y demanda y, por consiguiente, mayor creci-
miento económico.
Precisamente, de esa manera se identificaron distintas áreas que ofre-

cen ventajas para competir, entre las que están: los contenidos animados
(juegos y producción 3D), el diseño asistido (con herramientas de PLM),
la nanotecnología, la telemedicina, la biotecnología aplicada, la agronó-
mica (agricultura asistida por computador), la tercerización de negocios
a través de los servicios a distancia (Business Process Outsourcing &
Offshoring, BPO&O) la bioinformática para la actividad pecuaria, y el
diseño, programación y desarrollo de software.
Además de estas áreas establecidas por el mismo SENA, la entidad

también orientó sus esfuerzos hacia los ocho sectores denominados ‘de
talla mundial’ que identificó la empresa McKinsey & Company por en-
cargo del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, en el marco de
la política nacional de competitividad a largo plazo, para articular una
agenda de colaboración entre los sectores público y privado, y convertir
30 a Colombia en un país de ingresos medios en el año 2032.
El aprendiz, foco en la parábola del SENA

Otra de las evidencias más claras del rumbo definitivo que tomó el
SENA hacia la complejidad, la velocidad y la virtualidad que caracte-
rizan al siglo XXI, es la decisión de no comprar más computadores
convencionales en la entidad. En primer término, puede parecer pa-
radójico (¿sin computadores en una época determinada por el uso
masivo de las TIC?), pero se trata del paso siguiente y necesario del
proceso de virtualización en que se empeñó la institución para alcan-
zar mayor cobertura.
El aprovechamiento de una de las principales características de la
formación a través de Internet, que consiste en que no hay distancias
ni simultaneidad temporal ni espacial entre tutor y aprendiz, llevó al
SENA a diversificar y explorar más posibilidades para cumplir con su
misión de proporcionar conocimiento a todos los colombianos. Como
resultado, consiguió desarrollar desde proyectos como simuladores
y entrenadores remotos que trabajan en tiempo real, cualquiera que
sea la distancia que haya entre el aprendiz y el aparato o la máquina
sobre la cual actúa, hasta programas como el de ‘Inglés para todos los
colombianos’.
La movilidad y efectividad de estas herramientas hicieron que la enti-

dad incursionara, en el 2007, en el ámbito de los dispositivos móviles
para el acceso a sus programas y contenidos. Esta plataforma la desa-
rrolló el mismo SENA en TecnoParque Colombia con el propósito no
de que la gente aprendiera con dispositivos HTC, del tamaño de un
celular, sino que ese fuera otro punto más de contacto. A mediados
del 2010 continuaba la adquisición de esos aparatos para masificarlos
en la institución de tal forma que cualquier aprendiz o instructor pu-
diera desarrollar el proceso de formación sin necesidad de estar en un
ambiente de formación, en un centro del SENA, sino aprovechando
la red celular.
31
Pero nada de esto hubiera sido posible sin el cambio que consiguió
Montoya Mejía en la mentalidad de los aprendices. Porque la revolu-
ción del SENA no involucró sólo las tecnologías duras (instalaciones,
equipos, redes, etc.), sino las blandas (saberes organizacionales, ad-
ministrativos y pedagógicos) que tuvieron siempre presente el objetivo
de formar un nuevo aprendiz. De la posición a la que eran relegados
antes los jóvenes en su proceso de formación y aprendizaje –en la que
cumplían un papel de receptores pasivos de los conocimientos que les
transmitían los instructores– devinieron en muchachos protagonistas
de su formación: todos, libre pensadores con capacidad crítica, soli-
darios, líderes, emprendedores y creativos.
Y ese es, precisamente, el punto de partida de este trabajo, que no

pretende ser exhaustivo ni agotar el tema SENA, sino registrar unos
elementos que pueden enriquecer los conceptos de formación para
el trabajo en particular y de la educación misma en general. Después
de echar una breve mirada a las condiciones y el contexto general
que presentaba Colombia en el 2002, se destaca el perfil del nuevo
aprendiz, convertido en el foco de todo el quehacer de la entidad,
líder protagonista de su proceso de formación, y mejor ciudadano. A
partir de ahí, se aborda el contrato 060 con la empresa Telefónica,
que proporcionó las bases materiales de la transformación, tenien-
do como centro de atención a los jóvenes; la novedosa plataforma
SOFÍA Plus, que permite la dinamización y autogestión de la forma-
ción de los aprendices; la estrategia de formación virtual, que es el
aprovechamiento eficiente de las TIC para llegar a más colombianos;
y el TecnoParque Colombia, una red en donde la tecnología está
dispuesta para el desarrollo de proyectos novedosos y la solución de
problemas de las empresas.
También se expone el programa de Integración con la Educación

Media, que permite el acercamiento de la tecnología y el conoci-
miento, de manera práctica, a estudiantes de bachillerato; la estrate-
32 gia de aprendizaje Fórmula SENA, en cuyo marco se construyen ca-
rros de carreras; la TecnoAcademia, un espacio en donde la ciencia
se entiende y aplica desde inquietudes cotidianas de niños y jóvenes;
las Aulas Móviles, una flota de vehículos que superan las barreras
geográficas y las distancias para llevar formación a los sitios más
apartados; Jóvenes Rurales Emprendedores, que apuntala el renacer
del campo a través del desarrollo y consolidación de proyectos em-
presariales liderados por jóvenes campesinos; la Oficina de Comuni-
caciones, vital en la consecución del propósito del SENA; las alian-
zas estratégicas, sin las cuales el SENA no sería viable, mientras que
articulado con gobiernos locales y departamentales, con empresas
y hasta con gobiernos extranjeros, hace posible el cumplimiento de
su misión; y la infraestructura física de la entidad, que en ocho años
experimentó la construcción y remodelación de ambientes abiertos
en todo el país, con especial atención en las apartadas zonas de
frontera.
Todo eso permite reflejar, en primera instancia, el nuevo espíri-

tu que invade a los jóvenes colombianos que eligen al SENA para
mejorar sus condiciones de existencia, ampliar sus oportunidades y
cambiar su vida; y en segunda, los avances tecnológicos de una ins-
titución que recibió un especial impulso para direccionarla no sólo
hacia la satisfacción y anticipación de las necesidades reales del sec-
tor productivo, sino a la formación de amplias capas de la sociedad
que, de otra manera, no tendrían ninguna posibilidad de prepararse.
Ambos factores se fundieron para dar cuerpo a una de las con-

vicciones más profundas de Montoya Mejía: “Acá la gente viene a
cambiar la vida; y cuando sale del SENA, sale a cambiar el país”.
33
34
2
Aprendices: líderes
y soñadores agentes
del cambio 35
36
L
a historia reciente del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA)
–un período de ocho años que constituye un hito en la formación
para el trabajo y en la educación en general en Colombia por la
preponderancia y relevancia que esta entidad les otorgó a sus apren-
dices– está íntimamente ligada a las decisiones del Gobierno Nacional
que, en ese mismo lapso, cambiaron el rumbo del país. Se debieron
generar unas circunstancias especiales para que esta entidad pudiera
llegar al lugar que ocupa hoy y mostrar los resultados que presenta a
la sociedad.
37
Esas condiciones tuvieron que ver, inicialmente, con el reconoci-
miento y valoración que hizo la administración de Álvaro Uribe Vélez
de las potencialidades de la institución para sustentar buena parte de
su política social, y con el clima que irradió por todo el territorio
nacional la política de Seguridad Democrática, que permitió al SENA
llevar sus programas y beneficios hasta los rincones más apartados de
Colombia.
También hubo otros factores como el hecho de que el componente

social de ese gobierno estuvo estructurado en torno a la educación y la
salud, el fuerte impulso que recibió el emprendimiento para promover
la ampliación de la cobertura y la generación de nuevas pequeñas y
medianas empresas que fomentaran la redistribución de la riqueza en

el país, y las mejoras y avances en el ámbito de las Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones (TIC), clave para entidades como
el SENA, que basó su fortaleza y estrategias de formación en ellas
para cerrar la brecha tecnológica entre los diferentes estratos socio-
económicos.
Tres ejemplos muestran que el caso colombiano es destacable en ese

sentido: en el año 2008, el 83,3% de la población ya tenía acceso a
un teléfono móvil, el 47,1% de la población tenía un DVD y el 88,5%
de los hogares tenía un televisor a color. El acceso a programas de
formación virtual y otras plataformas de enseñanza de alta tecnología
también presentó saltos porcentuales importantes, porque del 11,2%
de hogares con computadores en 2003, se pasó al 22,8% en 2008.
Los hogares con Internet se incrementaron en 57%, al subir de 5,5%
en 2003 a 12,8% en 2008, según el DANE.
Como sucedió en el resto del mundo, los avances tecnológicos pro-

vocaron importantes cambios en los diferentes ámbitos de Colombia,
pero puntualmente revolucionaron la educación, un sector en el que
el SENA se constituyó como un importante exponente pues desarrolló
con sus planes, programas y estrategias de impacto nacional, efectivas
38
soluciones a problemáticas educativas que inciden directamente en
los aspectos económico y social. En las condiciones en que el país y
el SENA estaban en el 2002, la entidad alcanzó a ofrecer 1’142.798
cupos de formación titulada y complementaria a los colombianos. Pero
las nuevas circunstancias permitieron que el número de cupos ofreci-
dos en el 2010 superara los ocho millones. Eso representa un incre-
mento anual del 34%1.
1
La cifra incluye los cupos de formación titulada y complementaria, así como los que
se otorgaron en el marco del Plan de Ampliación de Cupos (250.000). Gestión del
SENA 2002-2009 y proyección 2010. Página 14. Fuente de información: Gestión
Académica de Centros, con informes a diciembre de cada año.
Los logros del SENA entre 2002 y 2010 fueron el resultado de
muchos factores, entre los cuales se destaca, primero, el trabajo y
compromiso de los funcionarios y contratistas de la entidad, que per-
mitieron ofrecerles alternativas a los aprendices y a los colombianos en
general. Pero, de otro lado, están las estrategias que planeó y ejecutó
ese mismo recurso humano, que repercutieron también en la cons-
trucción de más confianza del empresariado y de los colombianos en
el SENA. Eso se vio reflejado en encuestas como las de la firma Yan-
hass que, durante cinco años consecutivos, ubicó a la institución en
el primer lugar de favorabilidad en el país: en 2005, con el 86,20%;
en 2006, con el 88,70%; en 2007, con el 87,40%; en el 2008, con
el 92,81%, y en el 2009, con el 94%. En todos los casos, por encima
de instituciones como el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar
(ICBF), el Ejército Nacional, los medios de comunicación, la Iglesia, la
Presidencia de la República, la Fiscalía General de la Nación, Ecopetrol
y la Policía, entre otros.
Si bien todos los colombianos se benefician con las oportunidades

de formación y de trabajo que les ofrece el SENA, en condiciones
de igualdad, equidad y gratuidad, la juventud constituye uno de los
segmentos más favorecidos. Al cambiar las condiciones de Colombia,
se abrieron espacios que la entidad ocupó con conocimientos, tec-
nologías y oportunidades que capitalizan sus aprendices en provecho 39
propio, de su entorno, y del país.
Batalla contra el resentimiento

A comienzos de esta década, con los aprendices del SENA pasaba
lo mismo que con la entidad: evidenciaban un estancamiento, pero en
el caso de muchos de ellos manifiesto en lo socio-afectivo y personal.
En ocasiones, recibieron con insultos y agresiones en algunos centros
de formación de la institución a Darío Montoya Mejía poco después
de ser nombrado Director General. Cuando el funcionario fue por pri-
mera vez al Centro de Tecnología de la Manufactura Avanzada, antes
conocido simplemente como Centro Metalmecánico, en Medellín –en

donde no se esperaría ningún tipo de agravio contra él porque es su
ciudad natal–, lo estaba esperando un grupo de jóvenes encapucha-
dos. “Esto está muy complicado”, se dijo esa vez con preocupación el
directivo, y después se preguntó con inquietud: “¿Qué tipo de institu-
ción estoy recibiendo?”.
A su primer diagnóstico sobre la situación, Montoya Mejía le puso

nombre propio: resentimiento. Se trataba, según su apreciación, de un
antivalor generalizado que podría ser, a la vez, causa y consecuencia
de la actividad politiquera a la que estaban expuestos los muchachos,
que soportaban las tensiones provenientes de la costumbre de que a los
programas de formación titulada del SENA sólo podían entrar quienes
consiguieran la recomendación de un político, lo que los adscribía a
unas prácticas malsanas asociadas al tráfico de influencias, el pago de
favores y el clientelismo en general. De otro lado, las dos organizacio-
nes sindicales existentes en la entidad ejercían influencia sobre algunos
jóvenes y canalizaban insatisfacciones, en cumplimiento de sus funciones
y atribuciones, que fueron respetadas en el marco de la ley.
Había, además, otras circunstancias que enrarecían el ingreso de

40 los muchachos al SENA y que también avivaban su resquemor, como
el hecho de tener que ir a cualquiera de las sedes de la institución a
hacer largas filas para reclamar una ficha que les diera la posibilidad
de recibir un formulario. Sin embargo, esos papeles –que debían ser
gratuitos– llegaban primero, irregularmente, a manos de tramitadores
e intermediarios que se los vendían a los aspirantes a precios altos. Se
había conformado toda una mafia que fue derrotada, finalmente, en ju-
nio de 2004, cuando se hizo la oferta de cupos a través del centro de
contacto (call center) y no directamente en los centros de formación.
Como fue la primera vez en la historia del SENA que se hizo de

esa manera –en que no hubo reventa de formularios–, las llamadas
de miles de colombianos que querían cupos en los diferentes pro-
gramas de formación de la entidad desbordaron la capacidad del
call center y lo hicieron colapsar. Puntualmente, el 3 de junio de
2004, una central de Telecom, la del barrio Muzú (sur de Bogotá),
se ‘reventó’ porque no pudo procesar los tres millones de llamadas
que cursaban, sumadas las normales y las que se hacían para buscar
cupos de la institución. Los detractores de los avances tecnológicos
y quienes se beneficiaban con la reventa de formularios difundieron
el rumor de que se trataba de una muestra de la ‘privatización’ del
SENA y hubo hasta tutelas reclamando “el libre derecho a inscribirse
como se hacía antes”. El SENA tomó medidas, amplió el horario de
atención del call center y, en la siguiente convocatoria, tres meses
después, comenzó a hacer el proceso también por Internet. Así em-
pezó la democratización en el ingreso de los colombianos al SENA,
en igualdad de condiciones.
Por otra parte, los jóvenes que conseguían ingresar a la entidad

continuaban encontrando otras situaciones que acentuaban su resenti-
miento, como la paralización de la institución, manifestada en el retra-
so tecnológico y la pervivencia de una pedagogía anticuada en la que
la ‘dictadura’ de clases era el método privilegiado que no dinamizaba
ni potenciaba su presencia en las aulas, sino que los reducía a la inacti-
vidad, a la pasividad. Todo eso estaba adobado con permanentes ame-
nazas ficticias de cierre de la institución, cuando no de privatización. 41
De la sombra al protagonismo
Los aprendices, pues, vivían atenazados en una realidad que no les
permitía concentrarse en su formación ni proyectarse como personas
o profesionales. Los que realmente se dedicaban al estudio sólo pen-
saban en ser obreros, cumplir una labor de trabajo operaria. Algunos
tenían en mente dirigir, pero estáticamente, con funciones limitadas
que no respondían a las demandas de un mundo desde hacía ya varios
años globalizado. En realidad, todos encajaban bien en un SENA que
no había evolucionado de su estado parroquial, provincial.
¿Cómo deshacer esa red de circunstancias en la que estaban atrapa-

dos los jóvenes que llegaban al SENA y que no permitía su proyección?
Montoya Mejía llegó a la institución sabiendo que se le debía entregar
al país los mejores técnicos y tecnólogos, pero rápidamente entendió,
junto con su equipo de la Dirección General, que esa tarea era muy
pequeña comparada con otra en la que se tenía que comprometer la
entidad: entregar mejores ciudadanos. El equipo directivo pensó que
la solución era alinear los modelos metodológico y pedagógico con
una estrategia de construcción de valores, pero como resultado de
una metodología de educación, no de un discurso ni de una cátedra
ni de una predicación. Y entre todos esos valores, había que destacar
el liderazgo.
“El gran arte hoy en día en la educación de la juventud tiene que ser
convertir a cada joven en un líder. Cuando logremos eso en metodo-
logía de la educación, la tarea estará bien hecha”, asegura Montoya
Mejía, para quien, de esa manera, se romperá con el paradigma equi-
vocado de su generación según el cual para ejercer liderazgo había
que estar investido de autoridad. “Ahora cada joven del SENA se sien-
te un líder y no necesita la autoridad; simplemente, la responsabilidad
de aportar a su sociedad, de cambiar su vida y su país”, dice. Ese es
42 el modelo pedagógico del SENA, que pone al aprendiz como prota-
gonista y al instructor como una figura que, con toda su experiencia,
ayuda a hacer práctico el conocimiento, que ya no está exclusivamente
en sus manos, sino en miles de fuentes que se acercan al joven gracias,
entre otras, a las tecnologías y las redes de aprendizaje.
A partir de ahí, comenzó a tener preponderancia el liderazgo para

que los aprendices asumieran un papel determinante en todos los pro-
cesos de la institución y se empoderaran como veedores de la acción
de los directivos. Montoya Mejía les decía, por ejemplo: “Todos los
presupuestos están llegando a los centros de formación. Ustedes de-
ben velar por que sean bien ejecutados”. Después, dio la orientación
de que los subdirectores de centro empezaran a publicar, todos los
meses en las carteleras, los gastos que realizaban. También debían lle-
var un estricto control e invitar a reuniones a los aprendices. “Cuando
uno le dice a un muchacho que no va a ser más un actor pasivo, sino
un protagonista, lo dignifica. Cuando se le dice que es protagonista
de él mismo y de sus compañeros, lo dignifica y lo rescata del resen-
timiento”, es la razón filosófica y pedagógica en que está basada la
percepción de Montoya Mejía sobre la manera de formar a la juventud.
Un sistema ideado para líderes

Esas ideas condujeron al origen, a comienzos del 2008, del Sis-
tema Nacional de Liderazgo, que nació para coadyuvar el objetivo
institucional de entregar ciudadanos competentes y revolucionarios
que den respuesta a los cambios y demandas del mundo producti-
vo. El sistema busca consolidarse como un potenciador del perfil del
aprendiz SENA, que tiene como base cuatro premisas fundamentales:
liderazgo, emprendimiento creativo, capacidad crítica y solidaridad. La
tarea comenzó con un seguimiento y una investigación aplicada en los
centros de formación, que indagaba acerca de las necesidades de cada
uno de esos lugares y de su región.
El sistema funciona en cuatro dimensiones fundamentales: sentido

43
de pertenencia, amor a la tecnología, emprendimiento y medio am-
biente. Posteriormente, se plantearon líneas de trabajo que replicaban
buenas experiencias adquiridas en proyectos anteriores. El sistema
tuvo, desde su inicio, el fin de promover la construcción de cono-
cimiento propositivo que pudiera transformar el SENA, y el país. El
objetivo era que los aprendices se vincularan a clubes, grupos y activi-
dades que les permitieran desarrollar su liderazgo mientras trabajaban
en satisfacer las necesidades de los centros SENA y de las regionales
a las que pertenecían. Los jóvenes se preocuparon por identificar las
carencias, necesidades y problemas de sus comunidades y sus centros
de formación, para solucionarlos posteriormente mediante comuni-
caciones internas y externas, el fomento a la inversión en proyectos
innovadores, la consecución de equipos y herramientas tecnológicas y

las acciones sociales.
Actualmente, el Sistema Nacional de Liderazgo trabaja bajo el es-

quema de aprendizaje por proyectos, con Líderes Comunicadores,
Líderes Emprendedores y Líderes Sociales, en proyectos que buscan
el beneficio de su entorno, particularmente de las personas menos
favorecidas (madres cabeza de familia, recicladores, etc.), y el avance
y progreso de sus regiones por medio de convenios y alianzas con
empresas que apoyan estos objetivos en el marco de sus iniciativas de
responsabilidad social. También participan en eventos y concursos de
alta tecnología de talla mundial que son apoyados por el sistema para
fomentar el liderazgo, como Campus Party, Salón de Inventores, una
página web creada por la entidad para ‘gamers’ líderes y WorldSkills.
La red de liderazgo cuenta con 600 aprendices de base, aunque este
número fluctúa continuamente con el ingreso y la finalización de los
cursos de formación de parte de los jóvenes colombianos.
Líderes comunicadores
Para reforzar ese protagonismo de los jóvenes en todo el quehacer
44 del SENA, Montoya Mejía también planteó el concepto de ‘presen-
cialidad dinámica’, que define como la participación activa del joven
en el proceso de aprendizaje. Consiste en que el papel del aprendiz
involucra el desarrollo de contenidos, la innovación en la metodología
para aprender y en la promoción de la competencia sana. Para Mon-
toya Mejía, cada vez más el crecimiento del SENA va a depender del
compromiso que sientan los muchachos de participar en él. “Ellos
van a responder, más temprano que tarde, por los contenidos de los
programas de aprendizaje. La idea es que los muchachos participen
en la elaboración de videos: el que aprende torno, graba en video
cómo es, y ese material se convierte en ayuda didáctica del programa.
Más adelante, es él quien va a generar un proceso de innovación en la
metodología y en el contenido del programa”, explica. Esa idea generó
la estrategia de Líderes Comunicadores, a cargo de la Oficina de Co-
municaciones de la Dirección General del SENA2.
La iniciativa de Líderes Comunicadores se echó a andar a finales de

2008, con el fin de brindar a los jóvenes que se forman en la entidad es-
pacios de participación, de divulgación y también, como su mismo nombre
lo indica, de empoderamiento como líderes de comunicación. Para eso,
a los 115 centros de formación que tiene el SENA en todo el país fueron
enviados sendos kits de televisión (compuestos cada uno por cámaras de
video, trípode, luces, etc.). La idea es crear una red de conocimiento enca-
bezada por los mismos aprendices, en la que ellos producen y dan a cono-
cer materiales elaborados durante sus procesos de formación, consistentes
no sólo en el registro de cómo, por ejemplo, se maneja una máquina o
un equipo específico, sino también de conferencias de expertos, lo mismo
que de los proyectos de innovación, desarrollo tecnológico, emprendi-
miento y casos exitosos de vida que hay en los centros de formación y que
no siempre son conocidos en la Dirección General ni en los otros centros
ni en el medio externo de la institución. En esa actividad también dan a
conocer hechos relacionadas con la pintura, la danza, el deporte…
Toda esa información aporta a diferentes procesos de formación y se

difunde a través de los medios producidos para ese efecto por la Ofi-
45
cina de Comunicaciones, como el programa de televisión ‘SENA TV’,
el canal virtual de televisión, el programa de radio ‘SENA Al Aire’ y
la publicación impresa ‘Déjame Decirte’ (medio oficial para los apren-
dices). En el marco de la estrategia Líderes Comunicadores se han
creado programas que tienen amplia sintonía en toda la comunidad
SENA. Ese es el caso de ‘El Patio’, pensado para radio y televisión por
los aprendices de la regional Distrito Capital, que lo han mantenido
desde hace dos años, y de otras experiencias que tomaron fuerza pro-
pia como ‘La Huella’, en Valle, y ‘Zona SENA’, en Quindío.
2
Las actividades que desarrolla esta dependencia se pueden conocer en el capítulo 12
‘Comunicaciones, el medio estratégico’. Página 213.
Si bien es cierto que los jóvenes no tienen formación como comu-

nicadores, sí reciben capacitación en diferentes eventos. En el año
2009, hubo varias reuniones regionales que condujeron al Primer En-
cuentro Nacional de Líderes Comunicadores, efectuado en Bogotá;
y hasta junio de 2010 se realizaron siete encuentros zonales (varias
regionales), que precedieron al Segundo Encuentro Nacional de Lí-
deres Comunicadores, cuyo escenario fue ExpoSENA3, pero con una
novedad para dinamizar la estrategia y como un reconocimiento a la
gestión que los jóvenes que la integran: la creación del Premio Na-
cional de Líderes Comunicadores, conformado por dos categorías. La
primera, relacionada con la temática social: notas que evidencian el
trabajo de los aprendices sobre responsabilidad social y conservación
y preservación del medio ambiente; y la segunda es informativa-forma-
tiva: notas con casos de emprendimiento, innovación, programas de
formación, ambientes de aprendizaje y experiencias exitosas de vida.
Esta es una experiencia en la que los muchachos participan de mane-

ra voluntaria, y hay aprendices de todas las áreas en que trabaja la enti-
dad, es decir que la estrategia Líderes Comunicadores no está enfoca-
da únicamente a quienes tienen formación en temas de comunicación.
Los interesados, eso sí, deben surtir un proceso de selección, que se
presenta frecuentemente porque los equipos, que mínimo deben ser
46
de diez aprendices (como no hay límite, hay centros que cuentan con
equipos conformados hasta por 35 aprendices), están en permanente
renovación. Cuando se inició la estrategia, a la primera etapa se vincu-
laron 737 aprendices. A junio de 2010 había casi 400, y la meta para
el final del mismo año era llegar a 1.0004.
3
El SENA organizó por primera vez, a mediados de 2010, en un solo lugar, ExpoSE-
NA, para mostrar sus avances en materia de innovación y desarrollo tecnológico. Se
trató de una feria en la que hubo competencias, foros, muestras, seminarios y congre-
sos internacionales, en los que se evidenció el potencial de los aprendices.
4
Datos de la Coordinación de Comunicaciones Internas, de la Oficina de Comunica-
ciones de la Dirección General del SENA.
Más participación para los jóvenes
Conforme transcurrían las semanas y los meses, el equipo liderado
por la nueva Dirección General del SENA encontraba más aspectos
para ajustar si quería sostener y proyectar aún más el protagonismo
que estaba dándoles a los aprendices. Por ejemplo, identificaron que
el denominado ‘conducto regular’ estaba mal enfocado y devenía en
dispendiosos procesos, característicos de una pesada burocracia. Un
muchacho no podía decirle algo al subdirector de su centro sin antes
tener que contárselo al capellán, después al instructor y luego a la tra-
bajadora social. Su queja o solicitud se perdía, al final, en el laberinto
de las ocupaciones de esos funcionarios.
Todo se superó con la programación de las reuniones mensuales con

los aprendices en las que empezaron a ser escuchados, y la realiza-
ción de mesas de trabajo para buscarles solución a todos los proble-
mas. El Grupo de Ética, Desarrollo Humano y Bienestar al Alumnado
comenzó a hacer un seguimiento constante a las reuniones y a las
soluciones planteadas, verificando que estuvieran enmarcadas en po-
sibilidades reales. Además de las reuniones mensuales, se empezaron
a programar, cada cuatro meses, encuentros de los representantes de
los centros de formación, y desde entonces, unos 130 aprendices se
47
reúnen tres veces al año en distintas partes del país y trabajan temas
como liderazgo, pertinencia de la institución, innovación, emprendi-
miento y desarrollo.
Otra dificultad para empoderar al aprendiz como veedor social tenía

que ver con el hecho de que antes había una inducción que se demora-
ba una semana, pero en algunos centros eran simples aproximaciones
generales a lo que era la entidad. Eso cambió y se empezó a dedicar
más tiempo con el propósito de que el aprendiz conociera no sólo las
cuatro fuentes del conocimiento definidas por la institución, sino que
tuviera una visión real sobre el programa en el que se iba a formar. En
la actualidad, cada joven que ingresa a un programa de nivel superior
del SENA, técnico o tecnólogo, tiene un proceso de inducción que

dura aproximadamente un mes, en el que estudia cuatro cosas: gestión
tecnológica, para conocer las tecnologías del momento y las que vie-
nen; conocimiento del entorno, para identificar los elementos que le
ayudarán durante su programa de formación, como bancos, entidades
de seguros, sistemas de uso de recursos de capital, y en general lo que
significa un Estado y una sociedad; formulación de proyectos, sobre
el cual se basa la estrategia pedagógica de todos los programas de la
entidad, y, por último, comunicación, que fue incluido por su impor-
tancia en las relaciones sociales, en el desarrollo del conocimiento y en
la consolidación de los liderazgos.
En esa inducción, que ayuda en la formación de aprendices más

comprometidos, se les dice, además, que hay varias instancias a través
de las cuales pueden hacer cualquier comentario o simplemente que-
jarse, como buzones para sus mensajes y los correos de todos los fun-
cionarios, incluso el de Montoya Mejía. Así, ya no hubo un Director
General lejano, sino cercano y amigo, que escuchó y buscó los medios
para que el aprendiz encontrara la satisfacción a sus solicitudes y pe-
ticiones. Entre esos medios estuvieron, claro está, la visita personal y
periódica de Montoya Mejía a los 115 centros de formación y más de
48 270 sedes de la entidad en todo el país, para hacer contacto directo
con los aprendices. Y, por supuesto, su cuenta en la red social Twitter,
a través de la cual los jóvenes estuvieron enterados, en tiempo real, de
las diferentes actividades que realizaba el funcionario, así como de sus
planteamientos sobre temas de interés para toda la comunidad SENA.
Por otra parte, se generaron estrategias para ayudar a los aprendi-

ces con deficiencias económicas en sus hogares. Si bien no se puede
atender a todos los jóvenes con contrato de aprendizaje5, se crearon
5
Sustentado principalmente con la promulgación de la Ley 789 de 2002 y sus decre-
tos reglamentarios 2585 y 933 de 2003, así como el decreto 1779 de 2009, me-
diante el cual las empresas pueden ampliar la cuota de aprendices establecida por ley.
apoyos de sostenimiento, convertidos en una fortaleza bien utilizada.
En cuanto al contrato de aprendizaje, en los últimos ocho años fue
notorio el aumento de la participación de los empresarios en la cofor-
mación de los aprendices. En el año 2002 fueron 33.337 jóvenes con
contrato de aprendizaje, pero en el 2003 esa cifra ascendió a 72.087.
En 2004, pasó a 74.265, mientras que en 2005 llegó a 75.494. Ya
en 2006 se ubicó en 79.394; en 2007 alcanzó los 89.081; en 2008
fueron 103.656, y en 2009 los muchachos con esa vinculación a las
empresas fueron 125.0116.
Se generaron otros apoyos como las monitorías en las que los aprendi-
ces empezaban a recorrer el camino para ser instructores del SENA. Con
el propósito de que eso fuera una alternativa de desarrollo para la misma
entidad, también se fortalecieron las pasantías y los viajes de aprendices
al exterior, un privilegio que antes estaba reservado para instructores y
funcionarios. Hasta diciembre de 2009, habían salido 402 jóvenes del
SENA a diferentes países. A lo anterior se suman todas las actividades del
Grupo de Ética, Desarrollo Humano y Bienestar al Alumnado orientadas a
la práctica del deporte, el desarrollo cultural y la interacción social.
Además, con la implementación masiva de las Tecnologías de la In-

formación y las Comunicaciones (TIC) también se desarrolló una estra-
49
tegia que permitió disponer, a favor de los integrantes de la comunidad
institucional, las fortalezas y oportunidades de toda la entidad, inde-
pendientemente de la ubicación física o geográfica. La idea, denomi-
nada ‘El SENA es uno solo’, fue garantizar el acceso a la totalidad de
las áreas de aplicación de conocimiento a través de una oferta nacional
de programas de formación profesional por tecnologías.
En el caso específico de los aprendices, se buscó que se certificaran,

en cualquier lugar del país en donde estuvieran, con las mismas con-
6
Gestión del SENA 2002-2009 y proyección 2010. Página 26. Fuente de informa-
ción: Dirección de Promoción y Relaciones Corporativas.
diciones de calidad, en lo que se refiere a su proceso de aprendizaje y

reconocimiento de competencias. Para eso, se organizaron 25 redes
integradas por centros de formación, en las que los centros con me-
jores ambientes, instructores y dinámicas en el desarrollo curricular,
apoyan a los otros y se encargan de garantizar la igualdad de esas
condiciones a través de la movilidad de instructores y de aprendices.
Talentos competentes y competitivos

Todos esos factores han derivado en un nuevo tipo de aprendiz,
diferente al de comienzos de la década, y que es el resultado del
revolucionario modelo de formación que se imparte en el SENA, ca-
racterizado por ser integral, ya que los aprendices desarrollan valores
que los convierten, además de líderes, en personas competentes y
competitivas, capaces de enfrentar los retos no sólo del mundo laboral
y empresarial, sino los que se dan en competencias de habilidades
nacionales e internacionales.
En los últimos ocho años, el SENA incorporó paulatinamente el

concepto de competencia, pero no sólo desde el punto de vista de
la habilidad o destreza de un individuo para desempeñar una labor u
50 oficio. También puso el acento en el sentido de organizar certámenes
y participar en competiciones en las que sus aprendices se midieron
con otros jóvenes del país o del extranjero. Esas participaciones no
tuvieron, sin embargo, el único propósito de que los jóvenes de la
entidad se subieran a un podio y dejaran en alto el nombre del país y
del SENA. A través de las competencias, se consiguió la transferencia
de conocimientos y tecnologías que luego fueron ‘inyectadas’ en los
programas de formación de la entidad y, más adelante, replicadas por
los egresados en el aparato productivo.
Con ese propósito, la institución ingresó gradualmente a diferen-

tes certámenes y ferias especializadas internacionales en las que los
jóvenes que se formaban en ella desempeñaron papeles importantes.
Se trató de eventos de gran impacto para los sectores productivos,
como el Salón de Inventores, LOOP 2009, Expogestión 2009, Ex-
poemprendimiento, Expoinnovación, Tecnova, Convención de Ottawa,
Asamblea del BID, Congreso de la Andi, Estrategia de Cooperación
para la Cuenca del Caribe, Agroexpo, Andigráfica, Proflora, Expocons-
trucción y Colombia Moda.
En el 2008, también ingresó a WorldSkills International7 que rea-

liza competencias internacionales cada dos años. Los aprendices de
la entidad participaron en pruebas nacionales para representar al país
después en olimpiadas mundiales, como las que se llevaron a cabo en
Calgary (Canadá) en el 2009 –en seis habilidades: Electrónica, Me-
catrónica, Robótica, IT/PC Soporte de Redes, Gastronomía y Solda-
dura–, y regionales, como WorldSkills Americas, cuya primera versión
se hizo en marzo de 2010, en Río de Janeiro (Brasil), en donde hubo
28 delegaciones de Brasil, Surinam, República Dominicana, Jamaica,
México, Chile, Estados Unidos, Argentina, Perú, Canadá y Holanda
como país invitado. Colombia ocupó, con los aprendices del SENA,
el segundo lugar en la tabla de medallería, después de Brasil, y trajo
ocho preseas de plata y dos de bronce, en las habilidades de Electróni-
ca, Robótica Móvil, Mecatrónica, ITPC/Soporte de red, Gastronomía,
Tecnología Automotriz, CAD, Diseño Gráfico, Torno CNC y Mampos- 51
tería. Además de eso, el equipo obtuvo la designación de Colombia
como sede para esas justas en el año 2012. En julio de 2010 se
7
WorldSkills es una organización conformada por las 52 mejores instituciones de for-
mación profesional del mundo, que se encarga de promover la formación técnica y
tecnológica, en asocio con empresas de talla mundial como Draka, Fluke Networks,
Autodesk, Festo, Cisco y Samsung, entre otras. Desde septiembre de 2008 el SENA
hace parte de esta iniciativa, en la que, además, están presentes instituciones como
Senai de Brasil, Javada de Japón, EmiratosSkills de Emiratos Árabes Unidos, SkillsGer-
many de Alemania, la Confederación Industrial de India, SkillsUSA de Estados Unidos
y EVTA de la República China. El objetivo principal de WorldSkills International es
mejorar los niveles y las normas de Formación Profesional, a través del intercambio de
tecnologías y conocimientos entre los diferentes países que la componen.
realizaron las competencias nacionales, en el marco de ExpoSENA, de

donde salieron los representantes de la entidad y del país para partici-
par en WorldSkills International, en Londres, en 2011.
El SENA también hizo parte en 2009, con 600 personas, entre

aprendices de 30 departamentos e instructores, de Campus Party, la
feria tecnológica más grande de Suramérica, que reúne diez áreas te-
máticas: Astronomía, Campus Bot, Modding, Campus Blog, Campus
Crea, Campus Mac, Desarrolladores, Software Libre, Juegos y Simula-
ción. Colombia es el segundo país latinoamericano, después de Brasil,
que realiza el Campus Party, surgido en 1997 en Málaga (España)
para convocar a los jóvenes inquietos con la tecnología, en distintas
plataformas informáticas.
De otro lado, cuatro aprendices asistieron a la conferencia anual de

la asociación Europea de Escuelas de Hotelería y Turismo en Dubro-
vnik, Croacia. Fueron los únicos invitados no europeos. Así mismo, se
organizaron eventos de alta gerencia con una visión prospectiva como
el foro de Nanotecnología e Inteligencia Artificial, el conversatorio con
el padre de la Internet, Vincent Cerf, la conferencia Arquitectura del
Desempeño Empresarial, orientada por el canadiense Paul Sharman,
52 fundador y presidente ejecutivo de Focused Management Inc., la vi-
deoconferencia sobre efectos especiales dictada por el director de Ho-
llywood, Howard E. Baker, entre otras actividades.
Otros tres aprendices y un instructor, luego de poner a prueba sus

habilidades en el diseño, construcción y manejo de robots, ganaron el
primer lugar y el cupo para ir en 2010 a las competencias de robótica
en Estados Unidos, a cargo de expertos educadores, ingenieros, crea-
tivos y profesionales de diversas áreas. El SENA representa a Colombia
en este evento internacional, conocido como una de las olimpiadas más
prestigiosas en el mundo de la robótica, en las especialidades de Man-
tenimiento Electrónico e Instrumental Industrial, Electricidad y Teleco-
municaciones. La entidad también puso en marcha una competencia de
construcción de doce carros de carreras, denominada Fórmula SENA,
en la cual participaron sendos equipos conformados por aprendices e
instructores SENA, lo mismo que estudiantes y profesores universitarios.
Todo lo anterior fue posible por el nuevo perfil del aprendiz del
SENA, que tiene cuatro facetas: Libre pensador y con capacidad crí-
tica, pero siendo constructivo y respetuoso de las ideas propias y las
de los demás, y haciendo aportes para la solución de problemas con
sus observaciones; Solidario, siempre en busca del bien común y tra-
bajando en equipo para alcanzar soluciones colectivas, y dejándose
llevar por sus principios y valores, comprometido con la sociedad y el
entorno para que Colombia crezca a través de sus ideas, acciones y
esfuerzo; Líder, entendido como un gestor de su propio proceso de
formación, impulsando un cambio social al construir nuevos rumbos
para transformar y mejorar la sociedad, y con su visión puesta en el fu-
turo para dirigir sus energías hacia el cambio con una actitud proactiva
y optimista; y Emprendedor y creativo, al realizar análisis complejos de
las situaciones, formulando proyectos concretos y realizando actuacio-
nes simples basado en la creatividad como herramienta para solucionar
de forma innovadora los retos que le impone la sociedad.
Tales características también tuvieron una manifestación concreta en 53

el mundo laboral. Un estudio que llevó a cabo, a solicitud del SENA,
Fedesarrollo8, y cuyos resultados fueron entregados a mediados de
marzo de 2010, estableció que las posibilidades de los técnicos y tec-
8 Fedesarrollo –una organización privada reconocida nacional e internacionalmente

por desarrollar investigación económica aplicada sobre diversos temas de coyuntura,
con independencia, rigor y credibilidad– investigó, en el marco de dos convenios
(años 2008 y 2009) suscritos con el SENA, el impacto de cuatro modalidades de for-
mación de la institución sobre sus beneficiarios: Formación de Técnicos y Tecnólogos
(FT&T), Formación Especializada del Recurso Humano Vinculado a las Empresas (FE),
Innovación y Desarrollo Tecnológico con el medio externo a la entidad (IDT) y Jóvenes
Rurales Emprendedores (JRE). Para el caso de los técnicos y tecnólogos del SENA,
Fedesarrollo aplicó 1.514 encuestas (685 al grupo tratamiento, o sea, egresados; y
829 al grupo control, es decir, no egresados).
nólogos de la entidad de estar empleados son superiores, entre 7,37

y 9,63 puntos porcentuales, al promedio de personas con las mismas
características pero que no han estado vinculadas a la institución. La
investigación también halló que, en general, hay impactos positivos en
la calidad del empleo de entre 9% y 13% para los egresados del SENA.
Ellos, según el estudio, tienen una probabilidad entre 14 y 19 puntos
porcentuales de que sus ingresos superen los del promedio, o pasen a
un decil9 más alto de ingresos.
Y es que el sector productivo ha encontrado que los jóvenes del

SENA, además de ser talentosos, competentes y competitivos, hablan,
cuestionan y aportan con respeto por los demás y por el medio. De
otro lado, cuando toman el camino del emprendimiento, crean pero
no por azar ni por suerte o por compromisos adquiridos, sino supe-
rando etapas con tesón y capacidad de trabajo individual y en equipo.
En todo caso, ponen de manifiesto otra cualidad que les estimula el
SENA durante su paso por la entidad: son soñadores. Sueñan con
aportar al crecimiento del país y con innovar. Ese nuevo aprendiz, que
pasó de ser simple receptor pasivo de contenidos a ser alma, nervio
activo y razón de ser de la entidad, hizo que toda ella tuviera que
cambiar y poner también la mirada, como sus muchachos, en el futu-
ro. Todo el SENA se tuvo que transformar para dar la talla del nuevo
54 recurso humano que se propuso formar.
9
Decil es un número que divide la sucesión de datos ordenados en diez partes por-
centualmente iguales.
55
56
3
Un contrato histórico,
base de la modernización
57
58
M
uchas de las ideas de modernización con las que llegó Darío
Montoya Mejía a la Dirección General del SENA convergían
prácticamente en un sólo propósito: la transformación de los
aprendices de la entidad en ciudadanos líderes y útiles, para lo cual ne-
cesitaría como medio la implementación masiva de las Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones (TIC) en todos los ámbitos. Pero mover
efectivamente la atrasada y compleja estructura de la institución en esa
nueva dirección no podía conseguirse de inmediato sólo desde la esfera de
los conceptos teóricos o de las decisiones administrativas, en Bogotá. Se
debía hacer, primero, un acertado análisis de la realidad del SENA, y por
eso una de las primeras tareas que lideró Montoya Mejía con su equipo de
59
colaboradores fue recorrer el país con el propósito de entender qué era
y qué tenía la institución. Conocer y revisar todos los procesos fue la fase
inicial para reestructurarla, y se dio en agosto de 2002. A partir de ahí,
empezó a andar la modernización del SENA.
El primer paso fue ver en qué temas de tecnología dura y de innova-

ción en tecnología blanda (procesos) podía ser involucrada la institución.
Hacia finales del 2002 y comienzos del 2003, fueron levantados todos
los procesos y cargas de trabajo –lo que más adelante se convertiría en el
estudio técnico que requería el Decreto 249 para la reestructuración de
la entidad–. Todo eso lo hizo un grupo de profesionales que se ubicó en
un piso aparte. Fue como un comando especial que empezó a diseñar, en

un ‘bunker’ en las entrañas del SENA, los aspectos estratégicos, tácticos,
operativos y de apoyo que lo llevarían a un estadio superior. Así, la entidad
comenzó a concentrarse en las tareas misionales y fundamentales (forma-
ción para el trabajo) y a entregar a otros operadores especializados las que
producían retraso o desgaste.
Del sector privado, de donde venía buena parte de la nueva dirección

del SENA1, se tomó el concepto de ahorrar presupuesto y sacar los mejo-
res resultados. Con esa premisa, inicialmente se planteó un SENA digital,
en el que se pudieran automatizar procedimientos importantes en la for-
mación para el trabajo y controlar, desde cualquier parte en donde estu-
viera un miembro de la Dirección General, toda la operación institucional.
La idea, sin embargo, encontró un primer escollo en la atomización y falta

de coordinación que existía en lo relativo a la conectividad. Cada regional
era como un sistema tecnológico aparte, una isla. La mayoría de regionales
desarrollaban su conectividad con Telecom, empresa de cobertura nacional
con la que el SENA tenía un convenio interadministrativo (el 0102) desde
1999, pero no todas contaban con Internet. Usaban redes telefónicas inde-
pendientes y, eventualmente, les ofrecían una conexión pequeña, de acuerdo
con la época, que en muchas ocasiones no superaba los 512 Kbps. Existía
60
una interconexión que se hacía desde la Dirección General hacia todas las
regionales y de las regionales a los centros de formación, una tipología (ver-
tical) que en tecnología se denomina ‘en árbol’. Por ejemplo, llegaba una
rama principal de la Dirección General en Bogotá a la Regional Antioquia y
de ahí salía a Pedregal, Itagüí, Caucasia…, estructura que también eviden-
ciaba el alto grado de centralización de la entidad.
1
El primer Comité de Dirección con el que trabajó Montoya Mejía estaba integrado
por Piedad Pérez de Escobar, Secretaria General; Gonzalo Vélez, Director de For-
mación Profesional; Julia Gutiérrez de Piñeres, Directora de Empleo; Edith Olivera,
Directora de Relaciones Corporativas; Rubén Darío Valencia, Oficina Jurídica; Juan
Bayona Ferreira, Director del Sistema Nacional de Formación; Sonia Arciniegas, Di-
rectora Administrativa y Financiera, y Orbidio Velandia Niño, Director de Planeación.
El servicio de videoconferencia era deficiente, pues las sedes que lo te-
nían sólo eran cuatro: la Dirección General, Cali, Medellín y Barranquilla.
No había voz sobre IP (a través de Internet) y el hosting (servicio que pro-
vee la capacidad para almacenar información, imágenes, video o cualquier
otro contenido al que se pueda acceder por Internet) se hacía en el mismo
SENA, pero no era robusto.
Creciendo a ‘tuerca y tornillo’

Hacia el año 2001, la administración de entonces comenzó a hacer adi-
ciones al convenio interadministrativo 0102 para avanzar hacia otra etapa,
que consistía en aprovechar la misma red pero ahora para conectar todos
los centros de formación entre sí (horizontal). Hasta ese momento, se
sostenía una interconexión por la que el SENA pasaba los datos básicos de
aplicativos administrativos de la entidad como nómina. Al año siguiente, el
esfuerzo de la administración anterior hizo que la mayoría de las sedes que
existían en esa época estuvieran conectadas, pero la entidad se vio aboca-
da a otro problema: no había suficientes computadores conectados. De
otro lado, en el 2002 si bien ya todas las sedes del SENA navegaban por
Internet, lo hacían dentro del ‘árbol’, que tenía una sola conexión para la
red, y que era de dos megas. Después fue creciendo a 10, 20 y llegó hasta
30 megas, lo máximo en el convenio interadministrativo con Telecom. 61
En principio, la entidad trató de revertir toda esa situación con la com-
pra de más computadores, pero estuvo enfrentada a nuevos inconvenien-
tes, como no tener una red para conectar los aparatos, ni cableado para
construir esa red. Así, empezaron a hacer nuevas adiciones al convenio
interadministrativo con Telecom y la plataforma tecnológica del SENA cre-
cía “como un carro viejo que se arregla a punta de tuerca y tornillo”, según
calificó la situación uno de los expertos que después trabajarían en la so-
lución definitiva. Entre los años 2003 y 2004, hubo trabajos significativos
como la instalación de redes de cableado estructurado en las 42 sedes
más grandes de la entidad en todo el país, empezando por la Dirección
General.
Pese a ello, las deficiencias persistían, pues a la necesidad de crecimien-

to de la entidad se sumaron las tareas que le puso el Gobierno Nacional
para llevar a cabo su política social, especialmente en temas de formación
de los colombianos. Dos factores darían origen a la solución en ese mo-
mento y se erigirían como la base del desarrollo que alcanzó el SENA: que
a Montoya Mejía lo apasionaba la tecnología y se rodeó de personas que
sabían del tema. Precisamente, a su equipo de expertos en ese campo le
planteó, en el 2004, una inquietud sencilla, más adelante convertida en
una idea revolucionaria en el ámbito de la contratación en Colombia. “Yo
quisiera que nos cobraran los servicios de comunicaciones en el SENA
como uno paga el agua o la luz. O sea que yo pago por lo que consumo”,
les dijo2.
A finales del 2004 tuvo lugar la primera contratación grande con la

empresa Telefónica para la adquisición de 3.294 computadores, pero con
una novedad. Los equipos debían entregarse conectados y con soporte,
lo que dio origen a una nueva filosofía que señalaba que no se trataba de
comprar tecnología, sino de pagar por la prestación de un servicio. Así
comenzó a tomar cuerpo la idea de Montoya Mejía y, con eso, el proceso
de maduración de un proyecto que daría sus frutos tres años más tarde y
que cambiaría al SENA para siempre.
62
Conectividad sin antecedentes
El SENA ya venía haciendo una consulta de mercados, averiguando ser-
vicios y costos. La institución había empezado a evaluar, mediante ese
sondeo, qué empresas existían en el país que le pudieran prestar servicios
en telecomunicaciones que brindaran la conectividad requerida. Es decir
que la primera fase consistió en recopilar información sobre qué tenían
grandes operadores como Telmex, Telefónica, Global Crossing, Empresa
2
Este planteamiento dio sus primeros frutos en el contrato suscrito con la empresa
Blackboard, que posibilitó el desarrollo de la formación virtual en el SENA. Para ver
todo lo relacionado con el tema, consultar el capítulo 5, ‘La virtual, una formación sin
fronteras’. Página 95.
de Telecomunicaciones de Bogotá (ETB), UNE... y en qué podían cumplir
con respecto a lo que pedía el SENA. Los interesados comenzaron a tra-
bajar con grupos fuertes y llegaron a unos mínimos comunes. Elaboraron
alrededor de once servicios que quedaron por encima del mínimo de los
niveles de calidad que deberían tener, y que fueron especificados: la dis-
ponibilidad del servicio, la capacidad, la seguridad y la continuidad ante
eventualidades de fuerza mayor.
Todo quedó por escrito, ampliamente documentado. Para consignar lo

que ofrecía cada uno, se emplearon numerosos folios, especificando los
servicios como Internet, intranet, almacenamiento, hosting, mesa de ayu-
da, videoconferencia, telefonía sobre IP, energía… Eran muchos y darle
cobertura a todo el SENA con cada uno de esos servicios implicaba un
trabajo complejo. Antes, en el modelo de ‘tuerca y tornillo’, los servicios
que requería la entidad los prestaban diferentes empresas, y por esa razón
la garantía se diluía: nadie respondía por las fallas que se pudieran presen-
tar, o responsabilizaban a otros.
Finalmente, el sondeo de mercado condujo a una conclusión: lo que

pedía la entidad era ambicioso y cualquier empresa, para poder prestar
esos servicios, debería ser muy sólida. Por eso, se abrió una licitación
internacional. En esa decisión también influyó el hecho de que en el 2006
63
Telefónica compró a Telecom, lo que convirtió a la segunda de esas dos
empresas en un ente particular, situación que impidió que pudiera seguir
suscribiendo un convenio interadministrativo con el SENA.
En los primeros días de enero de 2007 se hicieron públicos los pre-

términos de la licitación, cuya parte técnica tenía más de 270 páginas,
y las condiciones generales, como requisitos de participación, que te-
nían más de 100. Era un documento que superaba las 500 páginas y
que debieron leer y analizar en pocos días los expertos de las empresas
interesadas, pues para el 18 de ese mes fue citada la audiencia de acla-
ración de pliegos. A esa reunión asistieron unas 200 personas, entre las
que estaban representantes de grandes empresas al lado de otras pro-
veedoras de computadores, cableado estructurado, switches de datos,

videoconferencia, etc.
El SENA tuvo en cuenta algunas observaciones y después publicó los

términos definitivos de la licitación DG001 del 2007, en la segunda se-
mana de febrero de ese año. También dio como plazo de entrega de las
ofertas el 5 de marzo siguiente. Hubo una nueva ronda de preguntas téc-
nicas para los interesados, y al final la fecha de entrega quedó para el 12
de marzo. Todos los operadores iniciaron una ardua labor para ganársela:
nombraron grupos grandes y contrataron sitios especiales (principalmente
hoteles) en donde concentraron a sus especialistas para que trabajaran sin
interrupciones.
Cerrado el período de hacer ofertas, todas las empresas, incluso algu-

nas que se habían retirado, siguieron pendientes del proceso aclaratorio.
El SENA, por transparencia, decidió contestar todas las inquietudes, hasta
cuando quedó suficientemente demostrado que la oferta de Telefónica
cumplía con todos los requerimientos3. A esa empresa, entonces, se le
adjudicó el contrato 060 de 20074, que trasformaba al SENA. En otras
palabras, es como decir que se le encargó la construcción de las grandes
‘autopistas’ de la entidad para que todos los instructores, los aprendices
64 y los funcionarios de cualquier sitio del país pudieran tener las mismas
ventajas de conectividad.
3
En esa multinacional también atribuyen su éxito al hecho de que organizó un equipo
interdisciplinario, integrado incluso por personas que participaron en el sondeo de
mercado, para aprovechar lo que ya conocían del proceso. Fueron unos 20 profe-
sionales a los que se les apartó un espacio en un hotel, sin otra actividad diferente
a atender el tema SENA. Internamente, Telefónica, dentro de su área de compras,
hizo una sublicitación derivada de la del SENA, con los once ámbitos de servicio
que requería la entidad: Cisco hace switches, voz sobre IP, el wireless y los routers;
Sony, la videoconferencia; Hewelt Packard, los computadores; Sun Gemini, gestión del
cambio; Atento (otra empresa del grupo Telefónica), contact center; Compurredes,
cableado estructurado. Con ellos respondió Telefónica. Esa fue otra clave de su éxito:
seleccionó los proveedores antes de entregar su oferta.
Además de conseguir un prestador del servicio grande y con respaldo
(Telefónica-Telecom), con el contrato 060 fue posible unificar la energía
regulada de cableado en todos los centros del país; la red de área amplia o
red corporativa (WAN) de la entidad, que permite que todo el SENA ande
por una sola ‘autopista’; la unificación de las redes locales en las distintas
sedes (LAN), a partir de lo cual en todos los centros del SENA hay acceso
inalámbrico a Internet, y la ampliación de casi tres veces el ancho de ban-
da a Internet, en junio de 2009. Además, se unificó el hosting de cuatro
aplicaciones (oferta educativa, Servicio Nacional de Empleo, portales y
aportes, este último para ver qué empresas han hecho sus aportes).
De otro lado, se impulsó la gestión del cambio para el uso de las TIC,
se desarrolló el sistema de voz sobre IP –la voz viaja por la red sin costo
adicional para institución, incluso entre ciudades–, se pusieron en manos
de los aprendices 12.500 computadores portátiles, se implementaron el
sistema nacional de videoconferencia –que se ve como televisión en línea
con cualquier parte del país– y el contact center para canalizar todas las
llamadas telefónicas a la entidad con el propósito de dar información in-
mediata y precisa a todo el público, y la mesa de ayuda para atender, de
manera presencial y/o remota y en tiempo real, las fallas técnicas en equi-
pos reportadas por funcionarios, instructores y aprendices.
El hecho de unificar con esos niveles de conectividad sin antecedentes 65

las 181 sedes de la entidad que había en 2007 en todo el país allanó el
terreno y sentó las primeras bases materiales necesarias para desarrollar la
4
El espíritu del contrato 060 es el siguiente: el SENA requería un servicio de
comunicaciones, y el ganador de la licitación no podía, por una falla, zafarse de
la responsabilidad de prestar ese servicio (decir, por ejemplo, que “la culpa fue
del cable, de la red de cableado estructurado, de la energía, del computador, del
switch, del router…”). El SENA necesitaba que apenas un usuario diera ‘enter’ en
su computador, quedara activo en cualquiera de las dimensiones de la nueva vir-
tualidad de la entidad. La filosofía es el servicio, y el SENA no se quería ocupar de
los medios materiales que soportaran ese servicio. El contratista ganador decidiría
si ponía el cable más ancho o más delgado; debía responder por el servicio, y eso
hizo revolucionario ese contrato.
plataforma tecnológica SOFÍA Plus5. Dicho de otro modo, toda esa infra-
estructura, esas ‘autopistas’, es por donde se desarrollan y corren grandes
proyectos del SENA como SOFÍA Plus.
El positivo impacto del contrato 060

A mediados de junio de 2010, Telefónica-Telecom presentó al SENA
un informe sobre los resultados del contrato 060. En la exposición quedó
demostrado con creces que la decisión de modernizar la entidad y digi-
talizarla mediante la contratación de servicios tecnológicos fue el camino
correcto. También quedó en evidencia la importante dimensión de la re-
volución que experimentó en los últimos años.
La empresa privada empezó por dar a conocer los resultados de 12.500

encuestas que hizo entre la comunidad SENA para establecer el impacto
de su gestión en cinco de los once ámbitos contratados por la entidad. Ese
sondeo constó de dos mediciones de conocimiento y uso (sobre Internet,
mesa de ayuda, contact center, voz IP y videoconferencia), la primera de
las cuales fue hecha en el 2007 y la segunda, en el 2010. En Telefónica
recuerdan que cuando fueron a hacer la primera, creían que la gente en el
SENA estaba cercana a un 40% ó 50% de conocimiento sobre los temas
66 consultados. Los resultados, sin embargo, mostraron todo lo contrario
para esa época y revelaron, más bien, una fuerte resistencia al cambio.
Las encuestas realizadas en el 2010 permitieron identificar significativas

diferencias, así: mientras que en el 2007 (año de inicio del contrato 060)
Internet era conocido por el 31% de las personas en el SENA y lo usaba
apenas el 15%, en el 2010 lo conoce todo el mundo en la entidad y lo usa
el 99%. En cuanto al servicio de mesa de ayuda, en el 2007 lo conocía el
5%, pero lo usaba el 0,5% de los integrantes de la comunidad institucional;
5
Todo lo relacionado con el origen, desarrollo e implementación de esta moderna
plataforma tecnológica se puede ver en el capítulo 4, ‘SOFÍA Plus, la plataforma del
cambio’. Página 75.
en 2010 lo conoce el 99% y lo usa el 93%. Al contact center lo conocía
el 8% en 2007, pero lo usaba el 1%; en 2010 lo conoce el 94% y lo usa
el 94%. El servicio de voz IP lo conocía en 2007 el 1%, pero lo usaba el
0,3%; en 2010 lo conoce el 99% y lo usa el 99%. La videoconferencia era
conocida en el 2007 por el 24%, pero la usaba el 11%; tres años después
la conoce el 99% y la usa el 93%. Se trata de indicadores que, según los
expositores de Telefónica-Telecom, no presenta ninguna otra organización
pública o privada en Colombia.
Pero, además, el informe de esa empresa reveló lo siguiente: en lo rela-

tivo a Internet, para 2010 hay un tráfico estimado de un millón de perso-
nas en la red del SENA y más de 30.000 cuentas de correo electrónico.
También existen 182 sedes interconectadas, 76 enlaces satelitales para
Aulas Móviles, 600 sedes en teletrabajo (300 mediante módems 3G) y
150 aparatos Blackberry asignados a colaboradores del nivel estratégico.
Así, al finalizar la primera década del siglo XXI, todos los miembros de la
comunidad SENA, en el lugar donde estuvieran, tenían acceso a la red, en
un nivel de ‘capilaridad’ muy importante.
Sobre el centro de contacto (contact center), quedó claro que para

2010 el SENA responde todas las llamadas que hace la comunidad, el
85% de las cuales reciben atención en 15 segundos promedio. En to- 67
tal, los usuarios y población potencial atendida en la modalidad inbound
(llamadas entrantes) ascienden a 2’027.911, incluyendo las del PBX, y a
669.432 los usuarios y población potencial atendida en la modalidad de
outbound (de salida), para campañas de oferta educativa y solicitudes del
buzón de contacto, entre otros.
La red WAN que interconecta todos los centros del SENA está com-
puesta por más de mil kilómetros de cableado6, con un ancho de banda de
6
La cifra resulta del siguiente cómputo: en la entidad hay 20.000 puntos instalados (o
switches de datos en donde se concentra todo el cableado) y, según los expertos, por
cada punto se tienden 50 metros de cableado estructurado en promedio.
2 kbps por cada aplicativo de la entidad por usuario. También cuenta con
178 nodos en todo el país (centros, TecnoParques y sedes), con el 99%
de cumplimiento. Eso hace que se pueda afirmar que el SENA es digital,
pero además inteligente, porque está en función de las necesidades de
cada uno de los centros, administrando los recursos para el mejor uso de
sus clientes internos y externos.
Además del cableado, en Lan-wireless la entidad llegó a instalar 3.000

acces points (puntos de acceso) que facilitan los ambientes de formación
abiertos para los aprendices, 293 controladores para duplicar la capacidad
inalámbrica, 1.253 switches que permiten lograr una red homogénea, más
gabinetes de comunicaciones con interconexión por fibra óptica. En otras
palabras: la última tecnología instalada en todas las sedes del SENA para
sus propósitos misionales, administrativos, y para toda la comunidad.
En el ámbito de la videoconferencia, la transformación también fue sig-

nificativa: si en 1999 había solamente cuatro sedes con este servicio, en
el 2002 había 11, y en el 2004, 32 sedes. En 2010, el SENA llegó a
75 sedes conectadas en videoconferencia, simultáneamente, con un uso
altísimo: mil usuarios conectados por videostreaming; 20 conferencias en
promedio por semana, de siete de la mañana a siete de la noche, muchas
de las cuales fueron de impacto nacional. Se llegó, así mismo, a seis audi-
68 torios en sedes tipo A7, totalmente dotados; 57 salas tipo A y B, y doce
sistemas móviles de videoconferencia.
Todo eso tuvo un gran impacto en otros ámbitos, pues hizo del SENA
una entidad en constante comunicación, en doble sentido; un SENA en
el que todos los públicos se veían y hablaban, con lo cual alcanzó impor-
7
La unidad de medida del proyecto del SENA es el computador. Las sedes que tienen
300 computadores o más son tipo A; las que tienen entre 100 y 299 computadores
son tipo B; las que tienen entre 1 y 99 son tipo C; las oficinas como el Servicio Nacio-
nal de Empleo, oficinas pequeñas administrativas donde no hay centro de formación,
son tipo D, y también pueden ir de uno a 99 computadores; las Aulas Móviles son
tipo E, y las tipo F son las que tienen servicio de teletrabajo.
tantes niveles de ahorro porque dejó de pagar viáticos y alojamientos de
funcionarios, pues ellos, desde sus sitios de trabajo, tuvieron al instante la
información y la posibilidad de transmitir mensajes y de construir cultura
y conocimiento. Este es uno de los aspectos más transformadores y re-
volucionarios del SENA, y de los más aprovechados por la entidad, que
comenzó a explotarlo con énfasis en los procesos de formación de los
aprendices.
A propósito del ahorro, hay que mencionar también el servicio de voz

IP, ya que al estar conectado todo el SENA a lo largo y ancho del país, se
borraron las distancias. Dos personas de los públicos objeto de la entidad
(instructores, aprendices, administrativos…), así estuvieran en Amazonas
o San Andrés, se podían comunicar como si permanecieran virtualmente
en el mismo lugar. El SENA rompió las barreras de espacio con esta tec-
nología. Cuenta con 206 centrales de voz IP, 956 licencias softphone (que
permiten hablar desde el computador, o sea que el teléfono se virtualiza
en el portátil o en el PC), 497 usuarios de nivel estratégico y táctico con
telefonía inalámbrica; 9.607 usuarios con telefonía IP, un servidor de fax IP
PBX, dos servidores de mensajería y servicios de funcionalidad avanzada,
como tarificación, buzón de mensajes, convergencia, teleconferencia8.
En referencia al servicio de mesa de ayuda, el informe de Telefónica-

Telecom señaló que los incidentes técnicos (IT) atendidos en promedio 69
al mes llegaron a 12.000 y que el número de usuarios atendidos en ese
mismo tiempo fue de 4.900 en promedio. El 80% de los casos correspon-
dieron a personas relacionadas con el proceso de formación (misional para
el SENA), el 80% fueron atendidos a través de la IP (vía telefónica) y el
85% se atendieron y solucionaron el mismo día. Todo eso es un indicador
del trabajo que realizó el SENA en su propósito de ser cada vez más digital
superando con eficiencia los obstáculos propios de ese proceso.
8
Si hoy en día no se puede hacer una videoconferencia, es posible desarrollar una te-
leconferencia masiva, con muy buenos niveles de calidad de la voz, y se pueden tener
cinco colaboradores conectados en forma simultánea.
Tras el contrato 060, la entidad llegó a contar con más de 16.500

terminales de acceso (computadores portátiles) para la comunidad institu-
cional, debido a lo cual se pudieron desarrollar más de 15.000 sesiones
de formación en espacios abiertos (bibliotecas, talleres, laboratorios), y
también entregó 2.587 equipos HTC9 de última generación con interco-
nexión a través de la red GSM. Esos equipos apuntalaron el propósito de
movilidad en que estuvo empeñado el SENA.
De otro lado, las cinco aplicaciones de la mayor criticidad están en el

data center de primer nivel de Telefónica, con todas las condiciones de
última tecnología. Esas aplicaciones son el Servicio Nacional de Empleo,
el portal del SENA, el contrato de aprendizaje, la oferta educativa y la web,
con disponibilidad de 99,9% para la comunidad SENA. Las aplicaciones
de nómina, gestión de centros, y finanzas y administración tienen respaldo
(back-up) en el centro de cómputo de Telefónica, lo que garantiza que
nunca se caigan, sustentadas en el principio de recuperación de desastres
(o disaster recovery). Otros aspectos vitales para la operación del SENA
actual son un FTP y controladores de dominio independientes para las 33
regionales.
Además, el ciento por ciento de la infraestructura tecnológica de la en-

70 tidad tiene energía regulada, que equivale a la que consume un municipio
del tamaño de Rionegro (Antioquia). Cuenta con 584 UPS y 245 regula-
dores en las diferentes sedes, 536 centros de cableado nacional y 19.200
puntos eléctricos también en las sedes. Así, la institución tiene energía
regulada que garantiza que siempre esté encendida tecnológicamente. No
sólo es un SENA digital, sino que nunca se apaga.
Semejante infraestructura, sin embargo, no sería útil sin un aprestamien-

to, una disponibilidad, una actitud positiva para su uso por parte de todos
los integrantes de la comunidad SENA. Por eso, también se contrató una
9
Para una mayor información sobre estos aparatos, ver el capítulo 5, ‘La virtual, una
formación sin fronteras’. Página 95.
tarea denominada gestión del cambio. Es un ámbito que por ser transver-
sal y poco visible pareciera de poca importancia. Pero no es así, pues fue
lo único que garantizó que el SENA fuera digital, inclusivo, de puertas
abiertas y que no se apagara. Consistió en un intenso trabajo con todos
los usuarios y actores relevantes en la moderna tecnología, realizado por
Telefónica-Telecom, que alcanzó a tener 23.500 colaboradores del SENA
entrenados en todo el país, y una red de 175 dinamizadores. Ellos fueron
los agentes del cambio. Además, el ciento por ciento de los niveles estra-
tégico y táctico de la entidad estuvieron informados sobre la estructura de
gestión de conocimiento; y más de 25.000 aprendices interactuaron en
campañas de comunicación, socialización y sensibilización10.
A manera de conclusión, el informe de Telefónica-Telecom establece

que la revolución tecnológica del SENA propició que la entidad alcanzara
una posición estratégica sin precedentes para su competitividad y la del
país, principalmente en tres direcciones, desde el interior mismo hacia
el exterior: en cuanto a integración de la cadena de valor, consolidó es-
cenarios estratégicos como la cultura TIC, la eficiencia operativa, el uso
de tecnología para habilitar procesos misionales y la gestión de metas de
formación. En lo relativo a desarrollo e innovación, estructuró un portafo-
lio de formación innovador y varios centros de conocimiento, a la vez que
alcanzó una alta satisfacción entre la comunidad académica y desarrolló
71
una formación soportada en tecnología de última generación, con ofertas
especializadas que consultaron las necesidades de cada región.
En el ámbito denominado relacionamiento sostenible, el SENA con-

siguió posicionarse en el mercado empresarial, desarrolló presencia en
10
A todo eso se suman 40 sesiones, entre talleres, mimos, ‘focus group’ y plenarias,
que impactan de forma directa a 3.500 usuarios en todo el país en gestión del cambio.
Hay cinco directores de área y cuatro directores regionales patrocinadores y socios del
cambio, ya nombrados. Y hay 12.500 servidores públicos que participaron en doce
mediciones de niveles de conocimiento y uso de las TIC en todo el país (encuesta de
uso y conocimiento), y 115 centros de formación con iniciativas TIC que motivan la
cultura de gestión de conocimiento.
redes de emprendimiento y consiguió poner al cliente como centro en la

cultura de servicio, con el uso de tecnología también a su favor. Le queda,
eso sí, una tarea que empezó a abocar con decisión: la transformación
de la industria, para lo cual debe acentuar el trabajo en la fidelización
del mercado empresarial, el reconocimiento entre la industria (mediante
la relación creatividad-redes productivas-cualificación de egresados-oferta
académica), el fortalecimiento de una cultura organizacional y de mejores
prácticas, y la convergencia tecnológica.
El desarrollo alcanzado tiene una explicación: durante la mayor parte de

su historia, el SENA se construyó con base en la solución del problema
arquitectónico, de la falta de edificios. En los últimos ocho años, el trabajo
se concentró en la arquitectura tecnológica, en la que no se habló de me-
tros cuadrados de área, o de una cantidad específica de salones. Ese no
fue ya el punto11.
72
11
El énfasis en la dotación tecnológica no significó, claro está, que la entidad des-
atendiera su crecimiento físico en términos de edificaciones. Entre 2002 y 2010, se
construyeron y/o remodelaron 52 sedes, atendiendo las necesidades de las comu-
nidades y de las regiones, con criterios de equidad y transparencia. Lo relacionado
con este tema se puede ver en el capítulo 14, ‘Obras del SENA para construir país’.
Página 243.
73
74
4
SOFÍA Plus, la
plataforma del cambio 75
76
E
l avance en la implementación permanente de tecnologías de pun-
ta en todos los procesos del SENA, que buscaban impulsar a la
entidad hacia adelante, tuvo como fin reafirmar un concepto que
está en sus orígenes, en sus raíces, en su pasado: formar personas com-
petentes para el trabajo. La institución debió meterse de lleno en el nuevo
proceso tecnológico pues no podría cumplir a cabalidad esa misión si
seguía basada en rígidas estructuras pedagógicas y administrativas, obso-
letas para los comienzos de este siglo, una época marcada por el avance
exponencial de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
(TIC). La administración entendió que la productividad y la competitivi- 77
dad son sumatoria y resultado de procesos personalizados, a la medida
de cada aprendiz, y del aprendizaje colaborativo, y que los dos aspectos
desarrollan su mayor potencial si se estimulan, siguen, evalúan y certifican
de manera eficaz.
El reto era, pues, cambiar un modelo en el que, por el lado pedagógico,

el profesor era el depositario exclusivo del conocimiento y ‘dictaba’ clases
con tiza y tablero, y el aprendiz, que permanecía en una actitud pasiva,
debía esperar, anónimo e inmerso en un grupo, que se cumpliera el nú-
mero de horas estipulado por el programa para obtener su certificación
de estudio, así él reuniera antes las competencias necesarias. Por el lado
administrativo, se pretendía acabar con un pesado sistema que padecía
de anquilosis y que se puede ilustrar así: en el 2002, para consolidar la

contabilidad de las regionales del SENA se necesitaban dos meses. Los
datos llegaban a la Dirección General en disquete, la información se abría
en una pantalla y era digitada en un software. Era un esquema paquidér-
mico si se tiene en cuenta que en el mundo, para ese momento, ya había
soluciones disponibles con las que se podía evitar esa la práctica de la
doble digitación.
El nuevo objetivo fue garantizar el aprendizaje autónomo y activo por

parte del aprendiz, es decir que cada uno de los jóvenes tuviera la posibili-
dad y la capacidad de decidir y gestionar su propio proceso de formación y
su acceso a las cuatro fuentes de conocimiento contempladas en el SENA:
instructores, encargados de explicar y orientar a los aprendices en los dife-
rentes temas de la titulación; entorno, o ambiente en el que se forman los
aprendices; las TIC y el trabajo en grupo o colaborativo. También se buscó
conformar una entidad dinámica cuyos procesos administrativos no entor-
pecieran su mismo desarrollo y mucho menos afectaran las actividades de
formación de los colombianos que la elegían para prepararse.
En torno a esas ideas innovadoras, comenzó a gestarse el Sistema

Optimizado para la Formación Integral y el Aprendizaje Activo, o
SOFÍA Plus, que fue creado para repotenciar, con miras a enfren-
78 tar las características del siglo XXI, la filosofía que le dio origen al
SENA.
No más ‘universidad de los pobres’

Sin embargo, hubo un obstáculo, esta vez no de carácter físico
o material ni relacionado con el atraso tecnológico en el que se
encontraba la entidad, sino concerniente a la mentalidad que tenía
un buen porcentaje de la comunidad institucional. El equipo que
empezó el trabajo de transformación halló que predominaba la idea
de que el SENA era la ‘universidad de los pobres’, en un sentido
que desvirtuaba la necesidad de modernizarlo tecnológicamente. Esa
equivocada concepción1 se sumaba a unas realidades que mantenían
la entidad aletargada en un círculo vicioso en medio del cual estaban
los aprendices2.
Por ejemplo, había centros de formación llenos de maquinaria obsoleta

e instructores dando clase con tiza y tablero. Fueron frecuentes los casos
dramáticos en que algunos de ellos, para comenzar sus sesiones de infor-
mática, recurrían a los aprendices para que les iniciaran el computador (!).
También había centros en donde todavía enseñaban mecanografía en viejas
máquinas de escribir. En los centros agropecuarios se veía a los instructo-
res ‘dictando’ clase sobre una pizarra, en un quiosco, mientras que en los
potreros, que permanecían sin utilizar, las vacas se dedicaban a pastar; los
estanques, descuidados, estaban sin peces; y las porquerizas, sin cerdos.
La dejadez y el desgreño también merodeaban en las sedes del SENA en
las grandes ciudades y amenazaban la viabilidad de la nueva etapa a la que
pretendía llevar Darío Montoya Mejía a la entidad.
En esas condiciones, la directriz impartida por el Director General, que

señalaba que los ambientes de formación de la institución debían estar muy
cercanos a lo que ocurre en los procesos de producción de las empresas
contemporáneas que aplican tecnologías de punta, no podría aplicarse.
Así que el SENA empezó por dotar sus diferentes centros de formación
79
con computadores conectados, y esa decisión tuvo un peso específico en
el objetivo de constituir una nueva institución, producto de una lectura
efectiva de la realidad: el mundo actual, hasta para un operario normal,
1
La idea de ‘universidad de los pobres’, imagen que tenía el SENA para sus propios in-
tegrantes y para buena parte del colectivo de la población colombiana, se esfumó después
rápidamente con la gran capacidad de infraestructura tecnológica de la entidad (educación
virtual, simuladores, ambientes abiertos de formación, entre otros, con aplicación plena de
las TIC), así como por el acceso a las cuatro fuentes de conocimiento que ofrece el SENA
y que no tiene ninguna otra institución pública o privada en el país.
2
Hacia el año 2002, el número de computadores que tenía la entidad en todo el país
dedicados a la formación de los jóvenes no superara los 700. Las sedes que más tenían
equipos eran Bogotá, Medellín y Cali. En el resto del país eran pocos.
había cambiado. Ya no se necesita un libro de folios saturado de notas,

sino un computador donde, por ejemplo, se programen las coordenadas
para hacer un corte de trazo (control numérico computarizado).
Ese enfoque innovador, que derivaría después en el contrato 060 que

suscribieron el SENA y Telefónica-Telecom3, produjo un remezón en la
mayoría de centros de formación de la entidad. Al revisar aplicativos de la
institución como promoción y televisión para los aprendices, se encontró
que ellos no tenían una participación activa. Surgió en ese momento una
de esas preguntas que configuraron la filosofía de la institución: ¿Por qué
los aprendices no son los protagonistas de su proceso de formación, si el
SENA es de ellos? “Lo sostienen las empresas, es cierto, pero es de los
aprendices. Ni siquiera es de los funcionarios”, es el criterio que puso
Montoya Mejía en la base de las actividades diarias del SENA4. Antes, el
aprendiz era pasivo, no tenía cultura de emprendimiento, y para modificar
esa actitud se planteó un cambio en el esquema metodológico por proyec-
tos, que hoy es reconocido en muchas partes del mundo.
El camino es un pentágono
Tan pronto quedaron listas las ‘autopistas’ que requería la entidad para
80 que por ellas corrieran sus principales aplicativos, con ocasión de la eje-
cución del contrato 060 con Telefónica-Telecom, se consiguió que todas
las sedes del SENA contaran con conectividad y eso permitió el trabajo
colaborativo: de ahí en adelante, a través de Internet, se empezarían a
realizar conversaciones de texto vía chat, de voz vía telefonía sobre IP, y de
video vía videostreaming. Así, los aprendices de Leticia podían realizar un
trabajo colaborativo con los de Gaira (Santa Marta) sobre, por ejemplo,
3
Todo lo relacionado con la licitación internacional que hizo el SENA, la adjudicación y el
balance del contrato 060 entre el SENA y Telefónica-Telecom, se puede consultar en el
capítulo 3, ‘Un contrato histórico, base de la modernización’. Página 57.
4
Para ver el cambio de mentalidad de los aprendices y la manera como el nuevo SENA
les dio relevancia, ver el capítulo 2, ‘Aprendices: líderes y soñadores agentes de cambio’.
Página 35.
la conservación del medio ambiente. Unos aportaban conocimientos y
experiencias relacionadas con ese tema en el caso de la selva, y los otros,
en el del mar.
Además, con estas autopistas de comunicación fue posible en todo

el SENA consultar fuentes primarias de información, directamente, de
las mejores universidades y centros tecnológicos del mundo. Cualquier
aprendiz, en el centro de formación más apartado del país, podría acceder
a los contenidos de cursos, en español, de forma gratuita, en el Instituto
Tecnológico de Massachusetts (MIT), en http://ocw.mit.edu, para poner
sólo un caso.
Sentadas las bases, comenzó el desarrollo de SOFÍA Plus, una herra-

mienta para lograr que ese trabajo que envuelve las cuatro fuentes de
conocimiento ofrecidas por el SENA sea efectivo. La novedosa plataforma
controla el desempeño de los jóvenes, uno a uno, desde cuando ingresan
a la entidad y también les ayuda a cumplir con su proceso de formación,
que consiste en moverse, hasta la graduación, a través de una red en forma
de pentágono que sintetiza la misión de trabajo de la institución5. Cada
uno de los cinco vértices de esa figura corresponde a una de las líneas
tecnológicas establecidas para la productividad y la competitividad, y se
incorporan a todos los programas de formación. Además, deben eviden-
ciarse en las competencias, habilidades y capacidades de los aprendices y 81
egresados del SENA.
La primera línea tecnológica está conformada por las TIC, y a ella se aso-
cian las tecnologías de hardware y automatización, los componentes elec-
trónicos y subconjuntos funcionales, las tecnologías de la información y las
comunicaciones, el diseño y desarrollo de software, de accesibilidad y las
competencias bilingües. Después está Diseño, que involucra las tecnologías
de diseño de máquinas y equipos eléctricos automatizados, de productos
textiles, de modas, de procesos, de sistemas constructivos y de joyas.
5
Ver anexo página 93.
En tercer lugar se ubica la línea tecnológica Producción y Transforma-

ción, que abarca tecnologías agrícolas, pecuarias, agroalimentarias, pos-
cosecha, de gestión agropecuaria, cría, explotación agropecuaria, merca-
deo, ventas y comercialización, mantenimiento predictivo, preventivo y
correctivo, tecnologías de producción industrial, de procesos y sistemas
constructivos, de producción limpia, biocombustibles, energías no reno-
vables, energía eléctrica, de explotación y transformación de minerales,
producción de servicios turísticos, de salud, gestión administrativa, con-
table y financiera.
Por último, están la línea de Materiales/Herramientas, que involucra tec-

nologías relacionadas con los materiales de la industria, la construcción,
así como la biotecnología animal, industrial de alimentos y la vegetal; y
la línea de Cliente, que se refiere a todos los sectores productivos y de
servicios en general que abarcan tecnologías asociadas con la investiga-
ción, planeación y desarrollo de mercados y medios de la comunicación
comercial, la logística industrial, portuaria y comercial, la distribución física
internacional, las tecnologías relacionadas con el transporte multimodal y
el comercial marítimo.
Pero las cinco líneas tecnológicas se convierten, a su vez, en los vérti-

82 ces de cinco pentágonos concéntricos, el primero de los cuales –el más
pequeño– corresponde al mínimo común de competencias contempladas
en los programas del SENA. Ese pentágono refleja el momento en que el
aspirante ingresa al SENA, realiza la inscripción a través de SOFÍA Plus,
lo mismo que la prueba de selección. El aspirante debe tener un nivel
básico de competencia para ingresar a la entidad, pues tiene que superar
este primer pentágono relativo a competencias elementales que no debe
desarrollar en el SENA; las debe poseer ya. Eso le garantizará mayor com-
petencia en el programa de formación que desarrolle.
En el primer mes de ingreso a la institución, los jóvenes reciben una

inducción de carácter institucional global, con temas como sistema finan-
ciero y banca de oportunidades, responsabilidades del aprendiz (deberes
y derechos), sistema judicial y empresa pública y privada. La segunda se-
mana se dedica a la optimización del programa de formación por parte del
aprendiz. Para ello, él mismo define su proyecto de formación inicial con
la asesoría del instructor o coordinador. En esta etapa, identifica las posibi-
lidades que tiene entre la virtualidad y la presencialidad; las pautas, los re-
querimientos y disponibilidades mínimas; y el manejo de las herramientas
y plataformas tecnológicas y virtuales. Otro tema es comunicación, como
fundamento de las relaciones humanas. La idea es que desde este punto
pueda reconocer sus competencias frente al programa de formación que
eligió y configurar su propio programa, planteando un proyecto persona-
lizado para la adquisición de las competencias requeridas (obligatorias,
adicionales y opcionales).
El segundo pentágono concéntrico, que le sigue al anterior hacia afuera,

es el relacionado con las competencias mínimas de ingreso asociadas al
programa que eligió el aspirante. Estas son competencias que el joven
debe haber adquirido durante su formación secundaria o experiencia labo-
ral, que le permiten comprender más los contenidos del programa al que
va a ingresar. También debe tener claros los resultados del aprendizaje que
obtendrá al final de su proceso de formación. Por ejemplo, si un aprendiz
cursó bachillerato comercial, la tecnología a la que debe aspirar estará
relacionada con ese tema. 83
Resultado del proceso de inducción, y del segundo pentágono con-
céntrico, aparece el tercer pentágono relacionado con el desarrollo de
competencias del aprendiz. Le sigue el cuarto, que es el programa de
graduación del aprendiz (promesa que hace el SENA), y por último, en la
parte externa de la red, está el pentágono del estado del arte, es decir, la
realidad exterior en la que se desempeñará el graduado SENA.
En resumen, el paso de un colombiano por el SENA y el desarrollo

curricular se puede ver como la propagación de ondas que produce la
caída de una piedra en un estanque de agua. El ingreso del aspirante a
la institución es como el contacto del sólido con el líquido. Las ondas se
amplificarán hacia afuera, en este caso en forma de pentágono, regular o

irregularmente, orientadas por las cinco líneas tecnológicas (TIC, Diseño,
Producción y transformación, Materiales/Herramientas y Cliente), según
el aprendiz vaya adquiriendo competencias, o sea, de acuerdo con los
resultados del aprendizaje.
La formación integral de los jóvenes –la trayectoria entre el centro y la

periferia de la red pentagonal– es dinamizada por dos fuerzas claves en el
mundo para fomentar la competitividad del sector productivo: el aprendiz
avanza empujado por la tecnología (technology push) y jalonado por el
mercado (marketing pull).
Esa es la estructura fundamental que determina el quehacer de la forma-

ción en el SENA para darles a los aprendices una mayor participación en
los procesos. La idea es que los jóvenes hagan parte de un proyecto que
les dé una visión más clara de lo que van a ser en la vida real. De ahí que
en el SENA el aprendizaje sea por proyectos, basado en competencias
laborales. Todo, determinado por cinco principios: flexibilidad, eficiencia y
productividad, apropiación de las cuatro fuentes del conocimiento, enfo-
que por competencias y aprendizaje por proyectos.
84 El surgimiento de SOFÍA Plus

El pentágono también es el fundamento algorítmico de SOFÍA
Plus, que requirió, después de ser creada por recurso humano del
SENA, en el 2006, de una parametrización para desarrollar el soft-
ware que diera lugar a la plataforma informática, y para la corres-
pondiente validación internacional. De eso se encargó la Universidad
Politécnica de Valencia (UPV). A finales del 2007, el nuevo sistema
entró en una revisión minuciosa por parte del SENA, que finalizó
en febrero de 2008. Por esos días, también surgió el nombre del
aplicativo, que fue resultado de un ‘trabajo colaborativo’, cuando
el equipo de 52 ingenieros de la entidad que estaba a cargo del
proceso, coordinados por una gerencia, empezó a documentar el
proyecto para ponerlo a tono con las normas, los procedimientos y
los estándares internacionales.
En marzo de 2008, uno de esos profesionales involucrados en el trabajo

preguntó a las directivas del SENA qué nombre le iban poner al proyecto.
Como respuesta, recibió la sugerencia de que hicieran un concurso entre
ellos. La propuesta de los desarrolladores no tardó más de 10 minutos:
“Sistema Optimizado para la Formación Integral y el Aprendizaje Activo.
Mejor dicho: ¡SOFÍA!”. Y eso les plantearon los ingenieros a las directivas.
Cuando éstas, a su vez, enteraron sobre el nombre sugerido al Director
General de la entidad, él dijo que le gustaba, pero no quedó satisfecho.
Quería algo más y sugirió que le pusieran un ‘apellido’: Plus. Y así quedó:
SOFÍA Plus.
Entretanto, la labor para construir el modelo inicial de aprendizaje por

proyectos basado en normas de competencias laborales continuaba a paso
firme. Fue un trabajo coordinado con 10 regionales, y desde febrero de
2008 comenzaron a programarse sesiones a las que asistían, por espacio
de dos semanas consecutivas, entre 50 y 60 coordinadores, instructores y
funcionarios de distintas áreas de todas partes del país.
También fueron convocados los encargados de operar el Sistema de

85
Gestión de Centros, el que precisamente vino a reemplazar SOFÍA Plus.
Todos discutían, por ejemplo, sobre qué pasaba en el proceso de registro,
y sacaban los casos de uso (una metodología denominada UML: Mode-
lación de Lenguaje Unificado, que describe el caso de uso). Ahí se desa-
rrollaron más de 200 casos de uso en un trabajo largo y extenuante. La
propuesta fue validada por el SENA, que la terminó de definir, la programó
y la desarrolló. La fase previa a la puesta en marcha del aplicativo comenzó
en mayo de 2009, y también la desarrolló el SENA solo, con la experiencia
y la información propias.
Con los casos de uso se fueron conformando paquetes funcionales. Así,

con 166 casos de uso, surgió el primer paquete, que fue el de ‘Registro’,
y que incluía inscripción, selección, matrícula, planeación de la formación,

desarrollo curricular, ejecución de la formación, certificación, administra-
ción del calendario de formación y la gestión de ambientes. A cada paso,
el trabajo se incrementaba y complejizaba porque la tendencia en la confi-
guración de los paquetes era el aumento del número de los casos de uso.
Como esa actividad se hacía ‘in situ’, en ‘la propia casa’, el conocimiento
de la intrincada realidad del SENA provocaba que por cada caso de uso
surgieran múltiples posibilidades de pasos subsiguientes. De esa manera,
a ‘Registro’ se sumaron más casos de uso como sistema de administración
de formación (o LMS, que es básicamente Blackboard y Moodle) y eventos
de divulgación tecnológica, entre otros, lo que subió entonces a 268 la
cantidad de casos de uso para ese paquete.
A raíz de la revisión que hizo la entidad del modelo funcional se tomó la

decisión de adicionar otros cuatro paquetes más, el primero de los cuales
fue ‘Eficiencia’, conformado por control de ambientes y recursos, instruc-
tores, selección dinámica de rutas de aprendizaje, control y aprovecha-
miento de las cuatro fuentes de conocimiento, iniciación de los cupos
de formación, fortalecimiento y coordinación de las redes, solicitud de
trabajos a la medida y la consulta de certificados de los aprendices en línea
(por parte de ellos o de las empresas).
86
Otros dos paquetes fueron ‘Calidad’ (fortalecer la formación por com-
petencias laborales, aprendizaje por proyectos y el mejoramiento al cual se
ven enfrentados los instructores) y ‘Transparencia’ (selección de aspirantes
a los programas de formación automática y nacional –en línea–; los juicios
de evaluación son conocidos inmediatamente por el aprendiz, consulta
nacional de todos los programas del SENA).
Por último, estaba el paquete de ‘Flexibilidad’, según el cual los ambien-

tes de aprendizaje, con sus recursos e instructores, se pueden compartir
en diferentes programas. Eso ofrece múltiples alternativas para el aprendi-
zaje por proyectos, diversos y dinámicos en complejidad y duración (entre
centros, entre los programas y entre las mismas redes), así como para la
anticipación y actualización constante de los programas y competencias,
tecnologías, proyectos y recursos. Acá, el aprendiz tiene acceso a las fuen-
tes primarias de información (gracias a las cuatro fuentes del conocimiento)
y el análisis de inteligencia es necesario en el mercado para el aprendizaje
en el marco de productividad y pensamiento empresarial (el SENA tiene
un módulo para que las empresas planteen inquietudes de formación). El
sistema requirió un hosting dedicado y robusto que, después de un pro-
ceso de selección, fue contratado con la Empresa de Telecomunicaciones
de Bogotá (ETB) y Telefónica.
SOFÍA para los aprendices

Lo que caracteriza la plataforma SOFÍA Plus y la hace diferente del Sis-
tema de Gestión de Centros es que se pueden controlar, uno a uno, los
proyectos de los aprendices. Es decir que facilita la administración de la
formación, mientras que el sistema anterior no podía manejar el tema de
aprendizaje por proyectos. SOFÍA Plus también puede regular los tiempos
de formación de un aprendiz, más rápido que el otro sistema, para que
pueda salir y certificarse en el tiempo justo. De esa forma, si dos apren-
dices hacen parte del mismo programa pero están en dos rutas de apren-
dizaje diferentes (que pueden también tener diferente número de proyec-
tos), el sistema establece exactamente qué resultados de aprendizaje ha 87
logrado cada uno de ellos en cada uno de los proyectos. Pero si uno de los
dos aprendices lo logra más rápido que el otro, se puede graduar primero.
Flexibilidad. Así definió Montoya Mejía esa posibilidad que les ofrece el
nuevo SENA a sus aprendices y que es viabilizada por SOFÍA Plus: “Cada
muchacho que entre al SENA es un individuo que requiere un programa
diferente. Uno ya no puede juntar 30, 40, 50 ó 100 muchachos y decir
que todos van a tomar el mismo programa, al mismo tiempo, con la misma
intensidad y a la misma velocidad. Cada joven tiene su tiempo y su proceso
de aprendizaje diferenciado. Y esa es la tecnología que tiene que manejar
el SENA hoy en día. Por eso, SOFÍA Plus nos va a ayudar inmensamente.
Las cohortes ya no se van a ver de la misma manera. El grupo de 30 mu-
chachos que comienzan no será el mismo grupo que termine. Será

como un puente aéreo: avión que va llegando, se va llenando y se
va yendo. Esa estructura organizada en la que se sientan 30 jóvenes
y dos años después terminan los mismos 30, no la vamos a volver a
ver. Si un muchacho puede obtener las competencias que requiere
el desempeño del programa en seis meses, que se vaya a los seis
meses a trabajar; pero si necesita año y medio, pues que ocupe el
año y medio”.
Con SOFÍA Plus se asegura el respeto por la persona, por lo in-

dividual, considerando que cada aprendiz tiene conocimientos an-
teriores, antecedentes, capacidades, condiciones y circunstancias
diferentes, para dedicarle más o menos tiempo al aprendizaje. De
tal manera que habrá unos que puedan salir antes que otros, si se
hacen reconocimientos previos, si tienen experiencia y si se las va-
lidan y certifican. Entonces, las personas no tienen que seguir el
mismo camino, hacer los mismos semestres o el mismo tiempo, sino
que perfectamente un joven puede reducir el tiempo optimizando el
aprendizaje. No es que se quite algo, sino que se optimiza el tiempo
con mayor calidad.
88 Los jóvenes también tienen la posibilidad de interactuar con todos

los aplicativos que los apoyan durante su paso por el SENA. En una
pantalla ven cómo va el desarrollo de sus resultados de aprendizaje,
sobre los que establecen cuáles son las competencias que necesitan
alcanzar. Cada vez que logran un resultado, el sistema les va llenan-
do la malla que conforma el pentágono, constituido así en la herra-
mienta idónea para hacer ese seguimiento riguroso.
El aprendiz ve en el pentágono, por ejemplo, los resultados que están

entre las líneas Gestión de la Información y Diseño. También, entre las
líneas Materiales/Herramientas y Cliente. Así avanza y observa cómo va
en su tarea final que es llenar el pentágono completo. Cuando eso ocurre,
pasa al proceso de certificación de la competencia.
En síntesis, con SOFÍA Plus los aprendices pueden contar con instruc-
tores especializados que apoyen y guíen su proceso de formación en un
nivel más personalizado, conocer con anticipación las actividades, espa-
cios de trabajo y los recursos con que dispondrán para sus procesos de
aprendizaje, interactuar con otros aplicativos asociados a sus procesos
de formación, o de divulgación tecnológica relacionados con sus proyec-
tos de aprendizaje, acceder a la programación de eventos del centro de
formación al que pertenecen, acordar con el instructor la forma y los pro-
yectos (escogidos de un Banco de Proyectos) con los cuales desarrollarán
las competencias requeridas para su ruta de aprendizaje y conocer sus
certificaciones y el avance alcanzado en su proceso de formación.
Los ambientes de SOFÍA

Pero no sólo el tiempo del aprendiz es optimizado debido a la imple-
mentación de esta nueva plataforma. También los demás recursos de
la institución, como el más valioso, el humano: los instructores. Cada
uno de ellos tendrá siempre disponibles aprendices a los que pueda
orientar o guiar en su proceso de aprendizaje, a través de una asesoría
o tutoría. Así mismo, se pueden optimizar otros recursos como un
simulador, un torno o un horno. SOFÍA Plus permite que siempre
tengan el mayor número de aprendices ocupándolos en el proceso de 89
formación, de forma que el SENA estará en su máxima exigencia. Para
eso, el sistema revisa horarios y da toda la flexibilidad: permite armar
grupos y proyectos de aprendizaje.
La asignación y distribución de cupos, ampliamente discutida por los

subdirectores de centros de formación, que planteaban la necesidad
de optimizar las grandes capacidades instaladas de la institución, se
aprovecha más y es efectivamente controlada con SOFÍA Plus, pues
se puede cambiar, a discreción, la destinación de todos los espacios
del SENA y definir, por ejemplo, que una oficina determinada sea un
ambiente de formación durante un mes en un año específico y en un
horario concreto.
Al terminar el tiempo señalado para que la oficina sea un ambiente de

formación, esa calidad se suspende desmontándolo de la plataforma. De
inmediato, se puede crear un ambiente nuevo en otra parte, incluso ex-
terno, como una plazoleta, para la realización de alguna práctica. Al mes,
se puede volver a suspender este ambiente para incluirlo ahora en la cate-
goría de ambientes deportivos, porque en el mes siguiente se va a dedicar
a la parte lúdica del aprendiz, o porque se van a desarrollar olimpiadas
intercentros, interregionales... Las posibilidades, en fin, son ilimitadas.
El nuevo sistema también hace posible controlar, a diferencia de lo

que pasaba antes con el Sistema de Gestión de Centros, la formación
complementaria y los eventos de divulgación tecnológica (por ejem-
plo, una conferencia) asociados a los proyectos de formación de los
aprendices.
Aunque la entrada en vigencia de SOFÍA Plus estuvo programada

para julio o agosto de 2009 en todos los centros del SENA, des-
de antes ya había por lo menos 20 de ellos que realizaban prue-
bas piloto con el nuevo sistema (‘exploraban’ metiendo programas
de teletransportación y energía cinética) que alcanzaron a ser 95%
satisfactorias. Desde noviembre de 2009 comenzó el proceso de
capacitación en el aplicativo SOFÍA Plus en su versión definitiva,
90 que incluía los cambios solicitados, a todo el personal clave para su
implementación.
Pero conseguir una infraestructura de capacidad para atender a to-

dos los colombianos, a todos los aprendices, a todos los instructores,
requirió, de nuevo, una licitación pública que tomó varios meses. Fi-
nalmente, después de un proceso transparente, el contrato fue adju-
dicado a ETB, que tiene el centro de cómputo donde ahora funciona
SOFÍA Plus. Esa empresa entregó en diciembre del mismo año la es-
tructura de cómputo necesaria para el montaje de la plataforma en
un ambiente de producción. De esa manera, se logró la entrada en
producción desde el primero de enero de 2010.
Otra razón para que fuera el primero de enero es que entrar en la
mitad del año implicaría, para reportes y estadísticas, trabajar sobre
dos sistemas, y eso complicaría mucho a áreas como la Dirección de
Planeación. Desde gestión del aprendizaje se hizo un esfuerzo para
terminar toda la formación a finales de 2009, de tal manera que los
aprendices en tránsito fueran los mismos. Todo se calculó para que el
primero de enero de 2010 fuera el momento óptimo de la entrada.
No entró como un paralelo con el Sistema de Gestión de Centros (son
complementarios aspectos como datos históricos que maneja Ges-
tión de Centros, y algunos aplicativos que se han desarrollado en ese
sistema). Pero al entrar SOFÍA Plus, asumió toda la formación de los
aprendices.
En el primer semestre de 2010, los registros dieron cuenta de

la manera como se involucró el aplicativo en el quehacer de la
entidad y la dinamizó. En esa solución tecnológica había entrena-
dos 3.000 multiplicadores de la comunidad SENA que apoyaron
la gestión del cambio hacia la nueva estrategia. Con base en el
trabajo que desarrollaron, en ese lapso el número de usuarios
registrados fue de 2´655.254, entre ellos, todos los funciona-
rios del SENA y 1´557.861 aprendices (de programas titulados y
complementarios) que entraron a procesos de formación y que, de
91
una vez, se convirtieron en gestores de su propia formación. En
las primeras tres convocatorias regulares del año 2010, se inscri-
bieron 210.000 aprendices a través de SOFÍA Plus.
De otro lado, 20.641 instructores pudieron consultar 5.881

proyectos de formación y también hubo 9.163 programas en eje-
cución con aprendices matriculados. Las rutas de aprendizaje aso-
ciadas a los aprendices llegaron a 19.163, y los jóvenes pudieron
evaluar a 1.634 instructores y proyectos. A esas cifras se suman
otras que hasta hace pocos años se consideraban impensables:
30.881 ambientes de formación fueron programados, lo que evi-
dencia cómo SOFÍA Plus optimiza los recursos del SENA, y hubo
2´114.689 visitas al sistema desde 52 países en un mes. Además,

se desarrolló SOFÍA Plus en versión móvil y web6.
Queda claro que es una propuesta de formación diferente a la que se

realiza en buena parte de las instituciones educativas de los niveles medio
y superior en Colombia. El propósito es que SOFÍA Plus contribuya a
reafirmar al SENA como el centro de aprendizaje más eficiente y útil para
el país.
92
6
Todos los datos fueron entregados por el Proyecto SOFÍA Plus SENA.
ANEXO

93
94
5
La virtual, una
formación sin fronteras
95
96
L
a amplia acogida que tienen entre los colombianos los progra-
mas de formación ofrecidos por el SENA se puede ilustrar fá-
cilmente: en el año 2009, en las cuatro convocatorias regulares
que hizo la entidad se presentaron, en total, 812.895 personas para
acceder a 295.000 cupos nuevos. Incluso, a finales de noviembre de
2009, cuando se realizó la primera convocatoria regular correspon-
diente al año 2010, se inscribieron 301.690 para 70.000 cupos,
la mayor oferta en la historia de la institución. En la convocatoria
realizada para el segundo trimestre de 2010, 275.690 colombia-
nos se inscribieron por 55.000 cupos de formación. Y en la sexta 97
convocatoria del plan de ampliación de cupos, hecha a principios de
mayo de 2010 para otorgar cerca de 23.000 cupos, se inscribieron
128.069 personas1.
Esa notable diferencia no es nueva y, más bien, se ha acentuado en

los últimos años como consecuencia de la combinación de varios fac-
tores, entre ellos, el creciente número de jóvenes que buscan formarse
pero de una manera que les permita enfrentar las nuevas condiciones
del mundo laboral, la calidad de los cada vez más atractivos programas
de formación con innovadores contenidos que consultan los requeri-
1
Datos de la Dirección de Formación Profesional, Grupo de Administración Educativa.
mientos de los sectores productivos, y los nuevos y abiertos ambientes

de formación de la entidad, dotados con tecnologías de punta.
Precisamente, ese desfase entre oferta y demanda, que podría en-

tenderse, en el mejor de los casos, como un signo positivo para el
prestigio de la institución, o, en el peor, como la cruda manifestación
de una de las dimensiones de la realidad colombiana en la que am-
plios sectores se quedan sin oportunidades de formación, desarrollo y
crecimiento, fue una de las razones por las que el equipo liderado por
Darío Montoya Mejía miró desde el comienzo de su administración,
en el 2002, la virtualidad como un aporte y alternativa a la presencia-
lidad, y para reforzar la política de cobertura de la entidad.
Sin embargo, vieron más allá y advirtieron también que la formación

virtual no sólo podría trascender los muros del SENA y llegar hasta los
colombianos de los rincones más apartados del país, sino superar las
fronteras y servir incluso a compatriotas que viven en los países más
alejados de Colombia. A todos, aprovechando el fortalecimiento de la
autopista mundial de la información, se les podría llevar los programas
de formación de la entidad y otros novedosos como el de ‘Inglés para
todos los colombianos’.
98
De la cartilla a la pantalla
Con todo y el interés por desarrollar la idea, por esos años las
aproximaciones al uso de tecnologías en el SENA eran tímidas, entre
otras razones porque la institución basaba su fortaleza en la formación
de ‘mano de obra’ para oficios tradicionales, pese a que ya era clara
la evolución tecnológica en el mundo. Además, la manera de superar
las distancias que se pudieran presentar entre instructores y aprendi-
ces seguía siendo la elaboración de medios impresos como cartillas:
semanalmente, a un tutor se le asignaba un número de aprendices, a
los que les mandaba en una bolsita la ‘Cartilla 1 de contabilidad’, al
final de la cual estaba la evaluación. Esa prueba la devolvía resuelta el
aprendiz al tutor, que definía si el joven pasaba al siguiente nivel o no.
Si el concepto era favorable, le remitía la ‘Cartilla 2 de contabilidad’,
y así hasta acabar el curso. Todo se hacía por el correo tradicional.
Trabajos de educación virtual no existían en la entidad. Se había pensa-

do comenzar en virtualidad con unos proyectos piloto pero no pasaban
de cien aprendices. También se había tratado con unos laboratorios de
desarrollo de software y mantenimiento de hardware, pero existían diferen-
tes impedimentos jurídicos para que eso se diera. Por lo demás, el SENA
empezaba el siglo XXI con una conectividad entre sedes muy baja y con
un escaso número de computadores que estaban focalizados en las áreas
administrativas. Como los equipos de profesionales tuvieron que diseñar
estrategias para masificar rápidamente el uso de la tecnología, la primera
que identificaron fue la educación virtual, porque el SENA ya tenía una pla-
taforma comprada y unos contenidos que se habían desarrollado en la mis-
ma entidad. El paso siguiente fue correr el riesgo: la institución comenzó el
proceso el 10 de agosto del 2003, un momento en el que no tenía quién
le enseñara sobre educación virtual. La entidad entrenó a 200 instructores
y se abrieron 86 cursos, ofrecidos a todos los colombianos a través de la
página www.senavirtual.edu.co. Ese día se inscribieron 10.000 personas.
Durante ese primer año de operación, en el que además se vivía

99
por todas partes el ‘boom’ de la virtualidad, se inscribieron 45.000
personas. Pese a ello, mucha de la información que llegó no era tan
confiable: entre los colombianos ansiosos por recibir formación no
faltaron quienes pusieron como nombre propio el del ‘Pato Donald’,
‘Tom’ y ‘Jerry’ o el ‘Tino Asprilla’. En realidad, fueron muy pocos
los que no tomaron en serio esta iniciativa que más adelante signifi-
caría una de las muestras más claras del cambio definitivo que dio el
SENA, y que en el mismo 2003 arrojó una primera cifra de 28.888
colombianos formados mediante la virtualidad2. Los otros 17.000 que
2
ción: Grupo de Teleinformática y Gestión Académica de Centros.
se habían inscrito quedaron para iniciar al siguiente año y constituye-

ron una buena base de personas disponibles, lo que animó al equipo
responsable de impulsar la estrategia, pues esas cifras le permitieron
establecer que la iniciativa tenía acogida. La satisfacción no era para
menos: así estaban avanzando hacia la meta que se había trazado el
SENA para el cuatrienio 2002-2006, que era formar virtualmente a
365.000 colombianos.
La expectativa era creciente respecto de lo que pudiera ocurrir el

año siguiente, pues los servidores con que se contaba, alojados en un
módulo llamado Colocation, eran infraestructuras propias del SENA,
en Bogotá. La institución misma había hecho sus propios desarrollos
para las instrucciones y demás. Era una infraestructura que se con-
sideraba suficiente en ese momento, con cuatro servidores: base de
datos, aplicación, correo electrónico y bibliotecas virtuales. Con esa
capacidad, que en el 2003 había sido suficiente para atender 28.888
personas, se pasó en el año 2004 a atender 129.623 –en 104 cursos
de formación–3. Si la tendencia de crecimiento que comenzaba a evi-
denciarse continuaba, la entidad no tendría cómo soportarla.
La explicación de ese incremento está en el hecho de que la edu-

100 cación virtual es un modelo de formación diferente en el SENA, en el
sentido de que en la institución, cuando se abre un curso, la gente se
inscribe a ‘un’ curso, que orienta un centro de formación determina-
do, para el cual hay 25 cupos. Se pueden inscribir 50, pero no todos
caben. En el caso de la oferta virtual, la gente no se inscribía en un
curso, en un centro específico, sino que tenía 86 cursos permanen-
temente ofertados. Entonces, se inscribían masivamente y los centros
empezaron a tomar aprendices de lo que en el SENA se conocía como
la ‘Bolsa de personas inscritas’, para programarlos en sus cursos in-
ternamente.
3
Ibid. Página 22.
Hacia mediados del 2004, hubo problemas tecnológicos debido a la
creciente cantidad de aprendices activos simultáneos. El SENA estaba
experimentando y entendiendo una realidad que caracteriza a todas
las entidades oficiales: crecer rápido en infraestructura no es fácil. Y lo
que estaba sucediendo dio a entender que la institución debía buscar
un modelo diferente de operación. En el 2005, se migró a un modelo
de servicio en el que el SENA no fue responsable ni siquiera de un
servidor. La entidad firmó un contrato para que un número específico
de sus usuarios fuera atendido a la vez. En esa época, cuando se hizo
el contrato, eran 63.000 usuarios activos, que se pueden asimilar al
término ‘sillas’ en un colegio. Significa que si hay 63.000 ‘sillas’ en
un curso que dura un mes, cuando termina ese curso las personas se
paran y dejan las ‘sillas’ libres.
La cifra total del 2005 volvió a superar las expectativas. Fueron

327.103 cupos4 para 220 cursos, un crecimiento que llevó a otra re-
flexión: la apropiación tecnológica no se podía seguir manejando como
se hizo en los años 80. En la década de los 90, el mundo entendió que
la apropiación tecnológica debía ser enseñar a las personas a manejar
un computador, y lo hizo. Colombia, al igual que otros países, no. Ese
conjunto de naciones entendió que les faltaba esa etapa y empezaron
a superarla, cuando ya el mundo estaba en otra más avanzada. De 101
hecho, la formación virtual del SENA cumple de manera general con
el propósito de meter al país en la fase de apropiación tecnológica
que corresponde al manejo del computador, ya que pone herramientas
para que la gente use el aparato y desarrolla estrategias que provoquen
el acercamiento a las Tecnologías de la Información y las Comunica-
ciones (TIC).
En el Grupo de Teleinformática y Tecnología Educativa, que tiene a

cargo la formación virtual en el SENA, todavía se recuerda el caso de
4
Ibid. Página 22.
una comuna de la capital antioqueña en donde Empresas Públicas de

Medellín (EPM) abrió una sala de cómputo y le planteó al SENA que
dispusiera todo lo necesario para que allí la gente entrara solo a hacer
cursos virtuales. Los habitantes decían que si bajaban a la otra comuna
corrían el riesgo de perder la vida por la violencia. Pero allá, en la sala
de cómputo, podían aprender a hacer, por ejemplo, una falda. Y al to-
mar el curso, tuvieron que aprender a manejar el computador, ante la
imposibilidad de desplazarse a otros lugares. Así, entonces, lo primero
que hizo el SENA fue motivar a la gente a que aprendiera a manejar
un computador, ofrecer servicios y prestar atención a una población de
la que nadie se ocupaba: gente que trabajaba o estudiaba, o que tenía
dificultades de horario, pero que, pese a todo ello, podía conectarse
a Internet.
De esa manera, se empezó a aprovechar una de las principales ca-

racterísticas de la formación a través de la red, que consiste en que no
hay simultaneidad horaria entre tutor y aprendiz. Una persona podía
llegar a las 11 de la noche de su trabajo, prendía el computador y
se conectaba; avanzaba una hora de labor académica y se acostaba
a dormir. Se levantaba a las seis de la mañana y trabajaba otra hora,
para después volver de nuevo a su empleo. Entretanto, el instructor
entraba, veía que el aprendiz le había mandado una pregunta sobre
102 algo que no entendía, y se la respondía; el aprendiz, por su parte, en
la noche, encontraba la respuesta. Así, poco a poco, el SENA se fue
metiendo en las casas de la población.
Certificación de papel da paso a la virtual

Hasta los primeros años de esta década, había mucha gente que sa-
bía cómo hacer las cosas pero no tenía un certificado en la mano que le
permitiera evidenciarlo. Reunían todas las condiciones para desempe-
ñar eficientemente una ocupación, y sólo contaban con su experiencia.
Eso les impedía emplearse, mejorar sus ingresos dentro de una em-
presa o cambiar de trabajo. En el 2003, el Gobierno Nacional lanzó
el programa Colombia Certifica y ahí comenzó a cambiar la historia de
los empíricos en el país.
Desde ese momento, quienes demuestran que tienen conocimien-

tos, habilidades, actitudes, destrezas y aptitudes para ejercer un oficio
o profesión, independientemente de cómo, dónde o cuándo fueron
apropiadas, pueden obtener el primer título en su vida: el Certifica-
do de Competencia Laboral, un reconocimiento social para aquellos
que saben hacer bien su trabajo, pues acredita a quien lo tiene como
trabajador integral: reúne las condiciones necesarias para un eficiente
desempeño laboral, de acuerdo con normas o estándares definidos por
los sectores productivos5.
En principio, las certificaciones eran de papel pero, con su platafor-

ma tecnológica, el SENA dio un gran salto y las comenzó a entregar
vía Internet, esas y las de las personas que terminaban sus cursos
virtuales. Sin embargo, la nueva entrega planteó una dificultad, aparte
del problema tecnológico que produjo la migración al nuevo modelo
de servicio. En el 2006, para resolver la situación, fue montado tecno-
lógicamente un sistema para expedir el documento. Se hizo a través de
un archivo que el aprendiz descargaba, con un código de verificación
que se podía consultar en la página web del SENA.
103
No obstante haber superado este obstáculo, surgieron nuevas situa-
ciones por resolver, como qué hacer para garantizar que los resultados
sí se estuvieran dando. Aquí se apeló a la experiencia acumulada de la
institución en medio siglo de existencia. El SENA, en todo este tiem-
po, ha evolucionado y entendido que la formación –no sólo virtual–,
para que sea exitosa y conduzca al desarrollo de competencias, no
5
Normas de Competencia Laboral son conjuntos de elementos de competencia labo-
ral que, agrupados, constituyen un rol de trabajo. Representan un resultado con valor
y significado para el sector productivo y pueden evaluarse y certificarse por separado.
Las Normas de Competencia Laboral son el núcleo básico para la evaluación y certifi-
cación de competencias laborales.
puede ser únicamente teórica. En otras palabras, un curso de forma-

ción virtual no podía reducirse al simple esquema lineal de: ‘ingresar
a la plataforma-leer un documento-hacer un resumen-presentar una
evaluación’. También debía contar con foros de discusión y correos
electrónicos, entre otras herramientas que proporciona la virtualidad.
Pero la pregunta más delicada y que generó muchas inquietudes re-

lacionadas con la formación virtual fue: ¿Cómo se sabe y se garantiza
que quien dice haber hecho un curso virtual, en realidad lo tomó? La
entidad, por su apego natural a la ley, apela al principio constitucional
de la buena fe y además está convencida de que a una persona de
nada le va a servir un certificado SENA, por ejemplo de ‘Desarrollador
de páginas web’, si a la hora de demostrar sus competencias ante un
empleador, o al intentar crear su propia empresa, no lo sabe hacer.
La certificación que otorga el SENA conlleva un doble respaldo: el
que da la tradición y el prestigio institucional, pero también el de las
propias competencias de quien la presenta. Si falta uno de los dos, el
documento pierde su valor.
La mejor plataforma de E-Learning
104 La plataforma con que venía operando el SENA era Blackboard6,

la empresa más grande en servicios de Internet en el mundo, pero
en el año 2005 se contrató con esa misma firma un nuevo modelo
de servicios en el que el SENA establece el número de cupos activos
que necesita (por ejemplo, 60.000, 80.000 ó 100.000) y Blackboard
responde por todo lo que eso implique. Así, el SENA dejó de preocu-
parse por si había o no una base de datos. Hasta el 2010, la entidad
dispuso de 32 servidores de aplicación y ocho servidores de base de
datos. Cuarenta estaban disponibles para esa infraestructura, ubicados
en un data center de primer nivel en el estado de Virginia (Estados
6
Blackboard es la plataforma de gestión de contenidos para todos los programas del
SENA.
Unidos). Pero si se necesitaban más servidores, porque la carga au-
mentaba, Blackboard los proveería sin costo adicional.
El hecho de que fuera un data center de primer nivel quiere decir

que había una óptima prestación de los servicios, pues se caracteri-
zaba por la redundancia en todos los aspectos (suministro eléctrico,
servidores, canales, enrutadores…). Eso significa que si un sistema
primario se caía, entraba a funcionar otro. Por ejemplo, tener un canal
de Internet redundante quiere decir que se cuenta, en realidad, con
dos canales, previendo la falla de uno: hay redundancia y ‘back up’. El
caso del data center de Blackboard, construido por Intel, queda mejor
ilustrado si se considera el suministro de energía. En total, cuenta con
tres plantas de Acpm y de presentarse un corte en el fluido eléctrico,
entran en funcionamiento automáticamente dos de ellas (que se res-
paldan mutuamente previniendo también una eventualidad); y, de fallar
éstas, se activaría la tercera y quedaría de ‘back up’. Pero aparte de
eso, para evitar riesgos con la provisión de Acpm hay dos contratos,
por si falla uno. En resumen, el servicio está más que garantizado y
los aprendices del SENA que adquieren conocimientos por Internet no
encuentran sobresaltos.
Esa nueva situación permitió que los funcionarios de la entidad enfo-

caran su trabajo a aspectos más pedagógicos y tecnológicos. Ya no de- 105
bían estar pendientes de infraestructura, sino de formar a los instruc-
tores, diseñar claros lineamientos de formación, mejorar el contenido
de los cursos y definir estándares para el diseño de cursos. Incluso,
en el 2006, organizaron el Gran Congreso Internacional Colombia E-
Learning, en Bogotá, en donde hubo participación de conferencistas
de México, Estados Unidos e Israel.
Ese año, además de la novedad tecnológica que supuso el nue-

vo contrato con Blackboard, hubo otra sorpresa: se matricularon
169.000 personas más que las registradas en todo el año 2005;
es decir, 495.019 colombianos se inscribieron en los cursos que
ofrecía Formación Virtual7. Eso, sin embargo, era apenas un anticipo

de la ‘avalancha’ de aspirantes que conocería y debería atender esta
iniciativa que surgió de la preocupación por que el SENA llegara a
más colombianos.
En el 2006, por ejemplo y entre otros, se suscribió un conve-

nio con el gobierno de Israel, a través del cual el SENA recibió
varios simuladores en 3D para mecatrónica y robótica. Con ellos,
los aprendices programaban un brazo robótico que, en una ima-
gen en 3D, se comportaba como lo haría el real. Se hacía toda la
operación y había aprendices formándose en robótica, torneado
CNC (Control Numérico Computarizado) y fresado CNC. Adicio-
nalmente, para algunos casos, funcionaban las que se denominaron
en ese momento ‘aulas globales’, unos cursos virtuales dentro de
las titulaciones del SENA, a través de la red de datos. Allí, los
aprendices ingresaban y podían controlar una celda mediante un
sistema que contenía todos los elementos unidos. Entonces, hacían
la simulación en 3D, luego transferían el programa a la celda real
que estaba, por ejemplo, en Medellín, y la veían funcionar. En ese
lugar había un instructor y un sistema de cámaras que le permitía
monitorear todo el proceso en tiempo real.
106
También se continuó y consolidó un proyecto que había comenzado
en el 2005 de entrenadores remotos. Con ellos, en el caso de un cur-
so de refrigeración, se utilizó un equipo real, configurado por apren-
dices e instructores del SENA, y en tiempo de formación, en Dosque-
bradas (Risaralda). Cuando los jóvenes entraban al curso, en lugar de
ponerlos a ver la gráfica con los componentes del refrigerador, eran
llevados a la web. Para el SENA era mucho más importante permitirles
que tuvieran acceso directo a la máquina, y el proceso era sencillo.
7
Gestión del SENA 2002-2009… Op Cit. Página 22. Fuente de información: Grupo
de Teleinformática y Gestión Académica de Centros.
El aprendiz hacía clic sobre una válvula en una foto que tenía en la
pantalla, y en un centro diferente, por ejemplo, en TecnoParque Nodo
Bogotá, se activaba esa válvula en un equipo de refrigeración verda-
dero. Si prendía el compresor del refrigerador –haciendo clic también
en la foto–, en Bogotá se replicaba la operación en la máquina, en
tiempo real. Esos lugares en donde estaban los aparatos llegaron a ser
conocidos familiarmente como ‘laboratorios fantasmas’, porque algu-
nas personas desprevenidas que pasaban por ahí tuvieron sobresaltos
al ver cómo, de repente, se prendía una máquina o se activaba una
parte de ella. Eso era porque en otra parte del país un aprendiz estaba
practicando.
Con la ayuda de una cámara, los jóvenes podían ver el equipo en

Bogotá y monitorear en cuánto estaba la temperatura, la presión, etc.
Ahí ya no había simulación, sino control real del proceso a través de
un computador. Igual sucedía para microcontroladores, electrotecnia
(electricidad básica), electrónica e instrumentación industrial. El SENA
empezó a hacer algo similar para otros tres cursos, como domótica y
un entrenador de electricidad de motos. En el 2008, en esos cursos
fueron formadas 16.000 personas.
Semejantes aplicaciones y desarrollos hicieron que Blackboard certi- 107

ficara que el SENA es uno de sus clientes internacionales más grande.
Esa empresa ha dicho que no sabía que su plataforma permitiera hacer
tantas cosas como las que hace el SENA. Y la razón es que la entidad
también desarrolló formación usando la red de telefonía celular (con
los aparatos HTC), vía televisión, usa Facebook, Second Life, e imple-
mentó simulaciones y entrenadores remotos dentro de la plataforma,
y hasta un programa de inglés. A ella ingresaba, hasta 2010, gente de
170 países y 1.091 municipios de Colombia.
En el 2007, la institución empezó a incursionar en la movilidad:

acceso a través de dispositivos móviles, con contenidos como videos,
en una plataforma que desarrolló el mismo SENA en TecnoParque. En
realidad, no se esperaba que la gente aprendiera por el celular, sino

que ese fuera otro punto más de contacto; llegarles por todos los me-
dios con formación a los jóvenes. Para eso, el SENA adquirió, a través
del contrato con Telefónica8, 2.585 dispositivos HTC (muy similares a
los teléfonos móviles, pero que no se utilizan como tales) para que los
aprendices accedieran a la información institucional. Esos dispositivos
no están habilitados para hacer llamadas. Tienen solamente un paque-
te de datos, y se distribuyeron principalmente en las fincas del SENA,
en donde es imposible tener conectividad en todas partes. Con ellos,
los aprendices no se ponían a buscar una red inalámbrica de Internet
–que no hay en todas las hectáreas de una finca–, sino que accedían
de una vez por la red celular, que tiene más cobertura.
En ese mismo año, las cifras se dispararon. El número de matricula-

dos en los cursos virtuales del SENA llegó a un millón 312.0269. De
otro lado, si en el 2003 la idea comenzó con 200 tutores, en 2010 se
contaba con 6.000. Es claro que no se trató sólo de crecer el número
de usuarios, sino responder en número de tutores.
Inglés de Colombia para el mundo
108 La poderosa infraestructura y la acogida que venía teniendo la vir-

tualidad entre los colombianos impulsaron al SENA, el 28 de enero de
2008, a conformar la estrategia ‘Contact center de tutores virtuales’,
en San Andrés. La meta era llegar a 500 tutores virtuales en la isla
para sacar adelante el programa ‘Inglés para todos los colombianos’.
Lo mismo que en los contact center, se atendían, en tres turnos, 18
horas de formación. San Andrés fue escogido por dos razones: una es
que en el archipiélago se habla inglés, y la otra, porque es necesaria
8
Para ver todo lo relacionado con este contrato, consultar el capítulo 3, ‘Un contrato
histórico, base de la modernización’. Página 57.
9
Gestión del SENA 2002-2009… Op Cit. Página 22. Fuente de información: Grupo
de Teleinformática y Gestión Académica de Centros.
una mayor intervención del Estado en ese departamento. La iniciativa
causó tanto entusiasmo que hasta los líderes radicales de la isla traba-
jaron para el Estado en el contact center.
El programa ‘Inglés para todos los colombianos’ es uno de los más

claros ejemplos de la manera como el SENA usa eficazmente Inter-
net como herramienta para la formación. Se trata de una oportunidad
educativa que se desarrolla en línea a través de ambientes virtuales de
aprendizaje, dirigido a personas que quieren aprender una segunda
lengua. Dado que es virtual, se puede ingresar desde cualquier parte
donde exista conexión a la red. Por otro lado, es asincrónico, es decir
que no requiere el cumplimiento de ningún horario, ideal para las
personas que trabajan en la noche, tienen ocupaciones en diferentes
horas o simplemente desean flexibilidad en su formación.
En el primer año de funcionamiento, el 2008, ese programa ofreció

407.000 cupos, y en el 2009 llegó a los 981.508 matriculados10. La
meta en el 2010 es atender a 1’498.676 colombianos11. Además de
la agilidad, flexibilidad y oportunidad que lo caracterizan, otra de las
ventajas que ofrece es que permite que el aprendiz interactúe a través
de la plataforma tomando casos como pronunciación y gramática. Con
el programa ‘Inglés para todos los colombianos’, los aprendices tienen
109
acceso al sistema de formación virtual Learning Management System,
uno de los más usados del mundo.
Pero este programa que, por su naturaleza, ya había superado la

infraestructura física del SENA, también sobrepasó las fronteras de
Colombia. El hecho de que los negocios internacionales se hagan hoy
en inglés, y de que tanto para aprendices que son empleados como
para emprendedores también sea una herramienta que les permite ac-
ceder a capitales de financiación y a nuevos procesos productivos y de
10
Ibid. Página 22.
11
Ibid. Página 22
mercadeo, entre otros, ha atraído también a colombianos que están

fuera del país. Hasta mediados de 2010, había aprendices en más de
25 países, incluso en Asia y África.
Por su nivel de compromiso en la generación de procesos eficaces

y eficientes para el bien de los ciudadanos, el programa ‘Inglés para
todos los colombianos’ ganó el Premio Nacional de Alta Gerencia
2009, que organiza cada año el Departamento Administrativo de la
Función Pública. Superó a otras 174 experiencias en administración
pública que participaron, todas evaluadas por un comité autónomo,
conformado por representantes de la academia, el cuerpo diplomático
y el sector empresarial. La labor de esta iniciativa también fue recono-
cida por la Defensoría del Pueblo Seccional San Andrés, que le otorgó
la distinción como ‘Apóstol en Derechos Humanos’, por contribuir a
preservar la identidad isleña, fomentar el empleo en la isla, forjar nue-
vos talentos lingüísticos y llevar bienestar y prosperidad a 450 familias,
cuyos miembros han sido vinculados como tutores virtuales.
En conjunto, en el año 2008, la cifra de personas matriculadas en

los cursos de formación virtual en el SENA llegó a 2’135.758, y en
2009 ese número se incrementó en más de un millón, al alcanzar los
3’373.574 cupos12. De ese total, 982.000 fueron otorgados en el
110 programa ‘Inglés para todos los colombianos’. La meta en general de
formación virtual del año 2010 quedó fijada en 3’587.282 cupos,
cuentas que incluyen 52.000 personas que están en otros 170 países,
de las cuales 27.000 son colombianos. Sólo en el primer cuatrimestre
de 2010 (a abril), ya iban 1’400.000 cupos otorgados.
En junio de 2010, el programa contaba con un contact center en

San Andrés y Providencia, al cual estaban vinculados 451 instructores
nativos, que surtían el proceso de certificación por el Hunter College,
de Nueva York. Otro contact center opera en Ibagué, con 204 instruc-
12
Ibid. Página 22
tores, y para antes de que termine el 2010 está previsto el arranque
del de Pereira, al cual se vincularán 200 instructores más.
Televisión al servicio de la formación

Otra estrategia que implementó el SENA para llevar conocimiento
y emprendimiento a todos los colombianos, que combina Internet y
televisión, es TV Web, a cargo de la Oficina de Comunicaciones de la
Dirección General del SENA13. Esta herramienta permite a las perso-
nas formarse desde cualquier lugar (casa, oficina, local, etc.), siempre
que haya un televisor y conexión a Internet. Por ese medio, entre el
2005 y 2009 se beneficiaron 56.512 colombianos. La meta para el
2010 es atender a 20 mil personas en 18 cursos nuevos.
La acogida de TV Web quedó refrendada en el primer trimestre de

2010, lapso en el que 4.489 personas se inscribieron para tomar los
cursos, que se emiten de lunes a viernes por el Canal Institucional de
televisión, de 6:00 a.m. a 7:00 a.m., y con retransmisiones de lunes a
viernes, entre las 12:00 de la noche y las 5:00 de la mañana. Pero esta
modalidad dio para más: los televidentes que quieran certificarse en
cualquiera de los programas de TV Web, pueden hacerlo inscribiéndo-
se antes de que comience el curso, en la página web www.senavirtual.
111
edu.co, seguir los programas y realizar las actividades propuestas por
el tutor en la plataforma virtual del SENA.
Entre los cursos que se emiten diariamente, el más demandado hasta

los primeros días de agosto de 2010 era ‘Elaboración industrial de pro-
ductos de chocolatería’ con un total de 2.214 inscritos. Le seguían ‘Corte
y porcionado de carnes’ (1.314), ‘Higiene y manipulación de alimentos’
(1.308), ‘Promoción de la salud para el desarrollo humano’ (1.267), ‘Ar-
mado de viviendas modulares en madera’ (1.096), ‘Construcción de kios-
13
Las actividades que desarrolla esta dependencia se pueden consultar en el capítulo
12, ‘Comunicaciones, el medio estratégico’. Página 213.
kos y amoblamiento rural en guadua’ (710), ‘Agricultura de precisión en el

cultivo de durazno’ (692), ‘Trámites para la creación de empresa’ (535)
y ‘Alistamiento y preparación para el servicio de cocina’ (404). También
se incluyeron otros cursos de interés como ‘Bioseguridad aplicada a la
cosmetología’ (343), ‘Proceso integral de diseño de un producto’ (357) y
‘Cultivo de palma de aceite’ (243) y ‘Pastelería’ (267)14.
Comunidad Educativa Virtual (CEV)

En el 2003, el SENA también creó la Comunidad Educativa Virtual
(CEV) para generar ambientes virtuales integrados a la web, que involu-
craron la biblioteca digital de la entidad, desde esa época dedicada, entre
otras actividades, a digitalizar los materiales que han sido parte importante
de la formación (como cartillas) y que están en sus 81 bibliotecas físicas
en todo el país.
La biblioteca digital creció al punto de llegar a estar suscrita a cinco ba-

ses de datos, de más de dos millones de documentos en texto electrónico.
Tiene, además, convenios con entidades como la biblioteca agropecuaria
del ICA, la Biblioteca Luis Ángel Arango, Cinterfor15 y Editorial Planeta. El
convenio con esta última permite que el SENA, desde sus propias sedes,
112 pueda acceder a la biblioteca digital de Management (temas gerenciales)
especializada en marketing, negocios, contabilidad… En especial, se enfo-
ca a la innovación y el emprendimiento de pequeñas y medianas empresas.
Así mismo, incluyó una donación de 5.000 libros (siete títulos) de esa
editorial que fueron distribuidos entre los diferentes centros de la entidad.
Los convenios contemplan, por supuesto, que los aprendices del

SENA puedan acceder a todo el material de consulta, aprovechando el
14
Datos del Grupo de Innovación de la Formación Educativa.
15
Centro de la OIT con sede en Uruguay, en donde se compila todo el material que
resulta de la formación para el trabajo en las entidades dedicadas a esa actividad en
América Latina.
alto nivel de conectividad a que llegó la institución. En el caso de los
contenidos señalados de Editorial Planeta, además de los aprendices,
los pequeños y medianos empresarios se pueden inscribir para tener
sus claves de acceso.
De esa manera, el SENA estructuró una biblioteca híbrida en la que

se comparte el acceso a información impresa y digital. Las 81 biblio-
tecas de la entidad fueron dotadas con computadores portátiles para
préstamo a los aprendices, algunas de las cuales registraban hasta 160
equipos entregados en un día, con los que los jóvenes se conectan y
hacen sus trabajos. Todo eso se logra con un software de origen israe-
lí, el ALEPH 500, que también tienen universidades como Harvard y la
Nacional de Colombia. Se trata de una tecnología ágil, dinámica y ami-
gable que organiza las etiquetas internamente y los encabezamientos
de materia en forma sencilla para que los usuarios hagan la búsqueda
sin dificultades. Permite, además, que el SENA esté contactado, por el
protocolo (o módulo) Z3950, con otros catálogos del mundo, como
la biblioteca del Congreso de Estados Unidos.
Los pasos que dio el SENA hacia la implementación y fortalecimien-

to de la virtualidad evidencian que la entidad tomó riesgos reales en
torno a esa moderna alternativa, y el acierto quedó demostrado con la
113
amplia aceptación que alcanzó entre los colombianos. La política de
uso y masificación de la tecnología también planteó drásticos cambios
en los paradigmas de formación.
114
6
TecnoParque, tras los
‘diamantes’ del conocimiento
115
116
L
a etapa en que entró el SENA desde el año 2002, marcada por
la tecnología, tiene en TecnoParque uno de sus más impor-
tantes símbolos, por dos razones: de una parte, porque nació
en el octavo piso del edificio situado en la calle 54 No. 10-39, en
Bogotá, caracterizado, entre otras, por su oscuridad, humedad y
abandono general; y de otra, porque hasta mediados de 2010 era
una red que contaba con once nodos en el país, en donde miles
de jóvenes encuentran la oportunidad para desarrollar proyectos de
base tecnológica, y las empresas pueden hallar soluciones a algunos 117
de sus problemas.
En el edificio donde nació la idea no funcionaban ni los ascenso-

res, pero definitivamente nada de eso fue un obstáculo para que la
novedosa iniciativa llegara alto, al punto de convertirse en uno de
los botones de muestra del espíritu del SENA moderno, y erigirse
en modelo de lo que deberán ser todos los centros de formación
de la entidad, porque sintetiza la visión de Darío Montoya Mejía de
lo que debe ser la institución: un lugar abierto, prácticamente sin
muros y, sobre todo, sin puertas que tengan cerrojos e impidan el
acceso de los jóvenes a los equipos y, por supuesto, a la tecnología
y al conocimiento.
En definitiva, una institución a la que puedan llegar todos los co-

lombianos, sin ningún tipo de barreras. “A mí me acusaron de estar
acabando con el SENA, de estarlo tumbando”, dijo Montoya Mejía en
diferentes escenarios. “Y es cierto: he pedido tumbar medio SENA.
Pedí tumbar salones, porque hoy son obsoletos los conceptos de ‘cla-
se’ y ‘salón de clase’. Están proscritas las puertas en el SENA. Pedí
acabar con muros y puertas, y en general con el SENA que encontré
cuando llegué”.
Precisamente, el primer edificio que sintió esa revolucionaria tenden-

cia fue el de la calle 54, en Bogotá, donde nació TecnoParque. Allí, en
enero de 2005, un grupo reducido de personas, bajo la coordinación
de Teleinformática y Tecnología Educativa del SENA, echó a andar una
idea que Montoya Mejía había elaborado tras acumular experiencias en
sus recorridos por varios parques tecnológicos del mundo. Él identifi-
có que en Colombia hacía falta una interfaz entre el sector educativo,
el sector productivo y las incubadoras de empresas. Encontró que
había muchos parques tecnológicos que se comportaban como incu-
badoras o como centros de desarrollo tecnológico, pero les hacía falta
el paso ‘antes de’. También quería evitar el fin lucrativo que los carac-
teriza, pues buscan beneficiarse de los desarrollos y de los proyectos.
118
En su estrategia de emprendimiento, el SENA estableció que se ne-
cesitaba empezar a desarrollar esa etapa de preincubación de empre-
sas o incubación de ideas, donde se debía fortalecer el desarrollo de
competencias para generar talentos, genios, que propusieran proyec-
tos innovadores y de base tecnológica. Es decir que no se trató sólo
de ‘demoler’ la idea del edificio anticuado donde funcionaban oficinas
de pensionados y de desarrollo empresarial (pero con asesores de es-
critorio), sino de crear un ambiente más dinámico, de innovación en
tecnología, de desarrollo de talentos y de proyectos.
Montoya Mejía tenía claro lo que no quería que fuera TecnoPar-

que: ni asesorías ‘de escritorio’ ni una incubadora ni un centro de
formación. Tampoco un centro de desarrollo tecnológico ni una uni-
dad de emprendimiento. A partir de eso, se estableció una alianza
con el Centro de Investigación de las Comunicaciones en Colombia,
con el que se firmó un convenio inicial para construir en conjunto la
estrategia de TecnoParque, en aspectos relacionados con conceptua-
lización, plataforma de gestión y modelo de promoción y difusión.
También se realizaron las primeras adecuaciones a los pisos 5 y 6

del edificio, puntualmente la remodelación de los ambientes, la conec-
tividad inalámbrica y la red eléctrica, entre otros. Luego, en noviembre
de 2005, fueron contratados los primeros seis asesores, cuyo desem-
peño obedecía más a funciones de asesoría de proyectos productivos
y, algunas veces, administrativas. Con ese equipo, esos insumos y seis
computadores traídos de la Dirección General, la idea comenzó a to-
mar cuerpo. La mayoría de asesores tenían un perfil técnico. Ellos
mismos aportaban algunos equipos y componentes desde sus propias
casas, para que los talentos pudieran desarrollar sus proyectos, que al
comienzo incluyeron hasta artesanías y mermeladas.
El proyecto empezó con el nombre de ‘Parquetics’, pero se cambió

porque era muy limitado. El objetivo no estaba enfocado únicamente
a las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), sino
119
a toda la tecnología en general. Tras definir eso, en enero del 2006
se le dio una imagen al proyecto, que hoy es el logo de TecnoParque:
un diamante. La idea es demostrar que en TecnoParque se puede
coger un diamante en bruto (el talento que llega) para pulirlo y darle
toda la brillantez y potencialidad.
El 8 de febrero de 2006, con el apoyo del grupo de Teleinfor-

mática, fue lanzada la plataforma de TecnoParque, basada en la
plataforma que tenía en ese momento en SENA Virtual. A partir
de ahí, se fue mejorando de acuerdo con los objetivos que iban
surgiendo, y el 5 de abril de 2006 se hizo el lanzamiento oficial
de TecnoParque.
En ese momento, TecnoParque era sólo Internet inalámbrico (se es-

taba mejorando la conectividad) y computadores. Aun así, el 8 de abril
fue organizada, en el octavo piso, una primera reunión con empresa-
rios y el Director General, que dio la instrucción de que TecnoParque,
en toda su estructura, debía ser un ambiente “caótico-organizado:
caótico hacia afuera, organizado para adentro”. Así, en las primeras
etapas, el equipo mostraba ese caos, aprendía en la operación y se
organizaba hacia adentro. Así mismo, definía cómo hacer una sensibi-
lización, cómo asesorar proyectos (qué pasos se debían seguir), qué
clase de proyectos recibir, desde y hasta dónde se asesoraba, y cómo
articularse con el SENA, las universidades y las empresas.
La preocupación por establecer una comunicación asertiva con otras

entidades obedecía a que, en el inicio, incluso para los mismos centros
de formación y las unidades de emprendimiento del SENA, así como
para las incubadoras y las universidades, TecoParque resultaba una
especie de ‘incómoda competencia’. Eso obligó a que se definiera un
modelo para mostrar de qué forma era y probar que no representaba
ninguna amenaza. La idea era, por el contrario, irradiar la imagen
de que TecnoParque constituía más una herramienta que todos ellos
podían aprovechar. Quedó claro, entonces, que TecnoParque no da
formación y no es un centro de desarrollo tecnológico. Apoya el desa-
120 rrollo de competencias y busca la aplicación, no solamente la investi-
gación. Aparte de eso, a ese lugar pueden llegar, además de los apren-
dices SENA, alumnos de secundaria de colegios públicos y privados, y
hasta estudiantes universitarios, incluso en su etapa de grado. Todos,
eso sí, deben desarrollar proyectos e iniciativas de base tecnológica.
La expansión de TecnoParque
Luego de esa etapa, fue entregado el resto del edificio de la calle 54
en Bogotá para seguir adelante con el proceso en la capital. Después
de algunas compras de más equipos de electrónica, se abrieron las
convocatorias. El resto del edificio fue habilitado y dotado con compu-
tadores y mobiliario. De la edificación húmeda y oscura, que eran sólo
oficinas, y en donde se puso en marcha la idea de TecnoParque, ya no
quedaba nada. El reto en ese momento fue no solamente terminar de
definir la estrategia, sino llenar una estructura de nueve pisos. No se
trataba únicamente de traer a todo el mundo y mirar qué pasaba. Un
paso en falso haría, en el mejor de los casos, retroceder el proyecto
significativamente.
Sin embargo, unas primeras evidencias dan cuenta del avance de

TecnoParque en Bogotá: en septiembre de 2007 el número de funcio-
narios había subido a 13, y hasta junio de 2010 esa cifra llegaba a los
34, desde coordinación y las diferentes áreas que involucran asesorías
y otras estrategias. También había 430 equipos en todo el edificio,
entre computadores de escritorio, portátiles y servidores, y se abrieron
los laboratorios de electrónica, software, mecanizado, y otros avan-
zados como el de microelectrónica, una tecnología que en Colombia
está teniendo amplia aplicación y que lleva a hacer desarrollos mucho
más eficientes.
Así mismo, contaba con laboratorios de automatización y control,

robótica aplicada, realidad virtual, inteligencia artificial, televisión di-
gital terrestre, desarrollo de software, Gestión de Ciclo de Vida de
121
Producto (PLM, por sus siglas en inglés), prototipado rápido, biotec-
nología industrial, vegetal y animal, agronómica y energías alternativas.
A la mole de nueve plantas le dan vida cientos de jóvenes que se mue-
ven por pisos, escaleras y ascensores con los computadores portátiles
que se les facilitan, buscando avanzar en el desarrollo de sus ideas o
proyectos.
Después de fortalecer la sede de Bogotá, se crearon los nodos de

TecnoParque en Pereira, Rionegro (Antioquia) y Medellín. Más adelan-
te siguieron los nodos de Neiva, Pitalito (Huila), Manizales, Bucara-
manga, Santa Marta y El Espinal (Tolima). El de la capital los apoya a
todos con las experiencias y estrategias que ha desarrollado.
Oasis de conocimiento y oportunidades

Uno de los más significativos avances en la conformación de esta
red de conocimiento lo representa el TecnoParque Central Cazucá,
un verdadero oasis en una zona deprimida situada entre la Capital de
la República y el municipio de Soacha (Cundinamarca), que tiene los
mayores índices de necesidades básicas insatisfechas, y altos niveles
de inseguridad y pobreza. El sector también se caracteriza por ser
uno de los principales receptores de población desplazada a causa
de la violencia.
En torno a esta obra no sólo hay sembrados 400 árboles –lo que,
de entrada, ya constituye un pulmón real–, sino las expectativas de
miles de jóvenes y familias de las localidades Ciudad Bolívar, Bosa,
Kennedy y Usme (sur de Bogotá), y de Soacha, que pueden encon-
trar oportunidades en la megaobra que ocupa un área de 45.700
metros cuadrados, en donde confluyen el Centro de Tecnologías del
Transporte, una sede del Centro de la Construcción, una Escuela de
Gastronomía, el TecnoParque propiamente dicho y una TecnoAcade-
mia1, con la cual se fortalece el programa del SENA de Integración
con la Educación Media2.
122 El trabajo para hacer realidad este complejo empezó en diciembre
del 2008, cuando el SENA adquirió el terreno. Dos meses tardaron
arquitectos, ingenieros, diseñadores y expertos en formación profe-
sional para materializar sus conceptos en los planos. En mayo, tras
un proceso transparente y con todos los requisitos de ley, se conoció
el nombre del constructor, y el desarrollo de la obra no superó los
cuatro meses y medio.
1
Para conocer todo lo relacionado con el tema, ver capítulo 9, ‘TecnoAcademia:
espacio para la ciencia y la vida’. Página 161.
2
El programa de Integración con la Educación Media se desarrolla en el capítulo 7, ‘El
SENA va al bachillerato’. Página 133.
Una red que atrapa alianzas
El esfuerzo dejó cifras concretas: antes de entrar en funcionamiento
el TecnoParque Central Cazucá, en toda la red TecnoParque habían
sido sensibilizados 66.128 colombianos, y desarrollado 615 proyec-
tos. Además, habían sido atendidos satisfactoriamente 286 requeri-
mientos de empresas. TecnoParque empezó en Bogotá con aproxima-
damente 22 talentos y hacia comienzos del 2010 contaba con más de
1.000 en todo el país, y el número de computadores pasó de seis en
la etapa inicial a 969. Los seis asesores que echaron a andar la idea se
multiplicaron hasta llegar a 123 en todo el país, a los cuales se suma-
ron 26 pasantes universitarios.
Las universidades empezaron a darse cuenta de los beneficios que

tienen cuando trabajan con TecnoParque. La integración con las insti-
tuciones de educación superior permite que sus estudiantes hagan en
TecnoParque las pasantías (certificadas) o reciban asesorías. Aun cuan-
do las pasantías no son pagadas, hay un incremento de universitarios
que llegan a TecnoParque para hacerlas. Incluso, ocho de los asesores
del Nodo Bogotá ingresaron como pasantes a los que se les identificó
y potencializó su talento. Los universitarios también tienen la posibili-
dad de desarrollar talleres y, además, hacer proyectos que pueden ser
los de grado. De hecho, tienen como opción tomar la idea del banco
123
de proyectos de TecnoParque.
A las universidades se les apoya, así mismo, en el fortalecimiento del

tema de emprendimiento, a través de la programación de actividades
de sensibilización, no necesariamente desde el ámbito de los nego-
cios, porque para eso están las mismas instituciones de educación
superior, pero sí para generar la idea, acompañarlos, promoverlos e
integrarlos con los diferentes aliados de TecnoParque.
La red de instituciones de educación superior con las que hay con-

venios para que sus estudiantes hagan las pasantías en TecnoParque
incluyen, entre otras, a la Universidad Nacional de Colombia, la Uni-

versidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD), la Universidad Pe-
dagógica y Tecnológica de Colombia (UPTC), la Universidad Distri-
tal Francisco José de Caldas, la Universidad Javeriana, la Universidad
INCCA de Colombia, la Universidad Piloto de Colombia, la Universi-
dad del Magdalena, la Universidad Cooperativa de Colombia, la Fun-
dación Universitaria Los Libertadores, la Universidad de Pamplona, el
Politécnico Gran Colombiano, la Universidad de San Buenaventura, la
Fundación Universitaria Monserrate, la Universidad Santo Tomás de
Tunja, la Escuela Colombiana de Carreras Industriales, la Corporación
Internacional para el Desarrollo Educativo y la Corporación Unificada
Nacional de Educación Superior (CUN).
Actualmente, TecnoParque Colombia tiene dos orientaciones, con-

vencional y bioindustrial. En torno a cada una de ellas se agrupan, a
su vez, varias líneas tecnológicas, sin que esta organización resulte
excluyente para las líneas. Así, en la convencional se encuentran las
siguientes líneas: Tecnologías virtuales (desarrollo de software, inteli-
gencia artificial, aplicativos móviles, telecomunicaciones, realidad vir-
tual y simulación), Electrónica (control de procesos, automatización,
robótica aplicada, microelectrónica y TV digital), Biotecnología indus-
trial (bioingeniería, bioprocesos, biotratamiento de agua, suelo y aire,
124
y biorremediación) y Diseño y Nuevos Materiales (PLM y diseño cor-
porativo, prototipado rápido, uso y aplicación de nuevos materiales).
Por el lado de la orientación bioindustrial están las líneas de Energías

Alternativas (energía solar, energía eólica, energía hidráulica, produc-
ción de biocombustibles y biomasa), Agroquímica (agricultura de pre-
cisión, ambientes controlados, automatización y bioinformática), Bio-
tecnología (animal y vegetal), Tecnologías agroindustriales (desarrollos
agroindustriales, tecnología de los alimentos, producción de bioma-
sa, biofertilizantes, biopreparados y fitorremediación) y Biodiversidad
(biocomercio, conservación, aplicación de fauna y flora a componentes
tecnológicos, medio ambiente y recursos naturales).
Los primeros ‘diamantes’
A los primeros usuarios de TecnoParque se les llamó únicamente ‘em-
prendedores’, y luego su denominación oscilaba entre ‘miembros’ (como
si se tratara de un club) y ‘emprendedores’. Pero a finales de 2008, fueron
catalogados como ‘talentos’, porque el emprendimiento es solamente una
de las competencias que se busca desarrollar en los usuarios. Además de
eso, se requiere talento técnico, comercial, personal, en TIC, etc.
El primer proyecto ‘hijo’ de TecnoParque que impactó fue IOSIS, de

unos aprendices del SENA, técnicos en administración de redes, que
llegaron con la idea de crear una empresa de administración de redes.
Pero una parte de la tarea de TecnoParque es demostrarles a los que
vienen que pueden desarrollar ideas con innovación y con tecnología.
En ese momento, hacia el 2006, estaban comenzando a tener auge los
aplicativos para teléfonos celulares.
En TecnoParque empezaron a orientar a los aprendices por ese cam-

po y a explicarles por qué había mucha competencia para el proyecto
que ellos proponían. Los impulsaron a meterse en algo más innovador;
los jóvenes hicieron caso y empezaron a desarrollar, con la asesoría de
TecnoParque, un aplicativo móvil para una empresa de pinturas. Simul- 125
táneamente, llegó el momento en que se iba a poner en marcha SENA
Móvil (una plataforma de apoyo y fortalecimiento a SENA Virtual, a
través de dispositivos parecidos a teléfonos celulares3), y la entidad
estimó que los mejores candidatos para hacer un proyecto del SENA
eran los mismos aprendices SENA y talentos de TecnoParque, que en
su momento se denominaban ‘Emprendedores’.
Otro de los talentos TecnoParque es Camilo Galeano, que llegó de

16 años al SENA y alcanzó a trabajar con la entidad después de de-
3
Para conocer más sobre el tema, ver el capítulo 5, ‘La virtual, una formación sin
fronteras’. Página 95.
sarrollar una herramienta de simulación en 3D, en Second Life. Con

ella, a través de Internet, los aprendices SENA, en cualquier parte del
mundo, pueden acceder a un ambiente de formación en 3D. Es un
sistema donde se vive la información, se interactúa, sobre el principio
de que, según su creador, es más fácil recordar lo que se vive que lo
que se lee o escribe. Y el SENA se apoyó en esas tecnologías para
optimizar los procesos de formación.
También desarrolló AIOS, un sistema operativo que funciona a tra-

vés de Internet. Se trata de un escritorio web que permite conectarse
desde cualquier dispositivo móvil, un celular, un computador, o una
nevera con Internet, al sistema operativo, accediendo a sus archivos,
documentos, fotos, etc. Con él, cualquier aprendiz que esté en la
zona rural puede acceder a sus contenidos de formación a través de
Internet. Con Galeano, el SENA contrató la creación de una isla donde
todos las personas vinculadas a la institución pudieran montar su ‘ava-
tar’. El proyecto estaba, a mediados de 2010, en segunda fase. Allí
cada individuo podría tener una especie de ‘otro yo’. La isla de Second
Life permitiría hacer actividades de formación simuladas en 3D.
Otro de los talentos TecnoParque más adelantados es Juan Manuel

Lopera, quien conoció al SENA poco después de salir del colegio. Él
126
asegura que siempre veía a la entidad como ‘esa’ opción después de
no pasar en las universidades. Sin embargo, descubrió que el SENA
de ahora es distinto. “Yo empecé a hacer mi empresa en mi casa, en
un barrio pobre de Bello (Antioquia). Y la empresa era yo mismo sen-
tado con un computador en mi habitación y una línea telefónica que
logré sacar como extensión del teléfono de la casa”, recuerda. “Pero
básicamente me encontré en un momento de mi vida con el SENA y se
convirtió en el inspirador para empezar a generar una serie de tecno-
logías que empezaron a masificarse”.
Su compañía se llama Acceso Virtual, con unas 30 personas que

generan tecnología para el sector educativo, y planea dotar de herra-
mientas tecnológicas los ambientes de aprendizaje. ‘Tomy’ es uno de
sus productos, que permite convertir cualquier superficie en una pan-
talla interactiva, algo similar a lo que hacían las pizarras digitales y que
generalmente traían de otras partes del mundo pero extremadamente
caras. Los muchachos en los ambientes de formación empezaron a ver,
con este tipo de herramientas, contenidos que antes eran comunes y
corrientes. En la disección de una rana, por ejemplo, el joven casi que
coge en sus manos el bisturí e interactúa con el contenido. Lo inte-
resante es que lo hace en su computador, y lo podría estar viendo un
grupo de personas al otro lado del mundo a través de Internet.
También se puso a andar, con el apoyo del Ministerio de Comercio,

Industria y Comercio, la primera red nacional de emprendimiento, en
la que, en un escenario virtual, el joven puede ‘caminar’ hasta la Cá-
mara de Comercio para crear su empresa; luego contratar empleados,
afiliarlos a seguridad social, ponerlos a trabajar, comprar materia prima
y participar en licitaciones. Y con base en eso, crear una comunidad
que relaciona emprendedores con entidades privadas.
Cómo ser parte de TecnoParque

Pese a su altísimo componente tecnológico y virtual, a TecnoParque
127
los jóvenes pueden llegar no sólo por Internet. También son llevados
por sus colegios o universidades. Lo conocen por la referencia de un
amigo o por eventos y talleres, o a través de las entidades aliadas.
Sólo necesitan ganas, compromiso y responsabilidad. No es necesario
que tengan las competencias (porque TecnoParque los apoya para que
las desarrollen) ni que tengan una idea (porque TecnoParque tiene un
banco de proyectos, donde les regalan las ideas para que las desarro-
llen). Tampoco es indispensable que tengan la tecnología (porque en
TecnoParque están a disposición tecnologías de punta).
Otra manera de llegar a TecnoParque es mediante las ‘Convocato-

rias de proyectos productivos’, una estrategia para captar masivamente
público interesado en desarrollar su proyecto de vida, independiente-

mente de su procedencia, de si tiene una idea o de su perfil. Una vez
asisten a estas convocatorias, se realiza el proceso normal de acompa-
ñamiento al proyecto productivo, apoyando la identificación del alcan-
ce de la iniciativa, un plan de trabajo, los requerimientos específicos
para continuar con todo el apoyo adecuado. El proceso puede finalizar
con la vinculación en el sector productivo y empresarial. Una convo-
catoria puede tener hasta tres o cuatro sesiones. La cantidad depende
de la capacidad de respuesta de cada nodo. Según el nodo y la orien-
tación de la convocatoria, asisten hasta 300 personas por cada sesión.
De esta forma, se realizaron en los diferentes nodos de TecnoParque

convocatorias en los niveles local y nacional, que, en algunas ocasio-
nes, como el tema de la apertura del área de Televisión Digital Terres-
tre, se realizaron con orientación tecnológica específica.
Quienes empiezan su proceso en TecnoParque pueden desarrollar,

primero que todo, proyectos de base tecnológica. Eso no quiere decir
que el producto o servicio final de lo que ellos están pensando sea
tecnología, pero sí que se apoye en la tecnología para facilitar sus
procesos. A TecnoParque llegan, incluso, muchachos para desarro-
128 llar proyectos académicos, que tienen la posibilidad de convertirse en
proyectos de vida; y al desarrollarlos, los autores evolucionan como
talentos. Así, los dos resultados de TecnoParque son: desarrollo de ta-
lentos y desarrollo de proyectos de base tecnológica y con innovación.
En el caso de los estudiantes universitarios, pueden presentar has-

ta proyectos de grado, pero no para cumplir con un requisito en la
universidad, sino para generar valor agregado en esas iniciativas. Allí
también ellos encuentran el espacio para hacer sus pasantías: muchos
llegan, asesoran y lideran actividades, pero antes de terminar deben
desarrollar un proyecto que, si no surge de su propia iniciativa, pueden
sacarlo del Banco de Proyectos que tiene TecnoParque, un portafolio
de ideas productivas identificadas con base en las necesidades reales
del sector productivo, y que se pone a disposición de todos los talen-
tos colombianos que estén dispuestos a asumir el reto de desarrollar
un proyecto y aún no sepan qué hacer.
La propiedad intelectual de esas ideas, una vez desarrolladas por lo

talentos, es de ellos mismos. De hecho, antes de empezar su actividad
se firma un acta de confidencialidad con TecnoParque como entidad
para que los talentos queden tranquilos. Así se garantiza que no va a
ser difundida la información sin autorización de ellos. No importa que
la idea sea del banco de proyectos. El concepto, el desarrollo y todo
lo que venga, ganancias y demás, son de los talentos.
Después de cuatro años, TecnoParque también cuenta con el ban-

co de requerimientos, un mecanismo que recoge las necesidades del
sector empresarial para que sean atendidas y desarrolladas por miem-
bros de la comunidad de talentos de TecnoParque Colombia, que han
demostrado tener el compromiso y las competencias que garantizan
un desarrollo de calidad y eficiencia. Este banco también recibe para
su solución requerimientos de los mismos talentos de TecnoParque, lo
que genera alianzas estratégicas y un valor agregado.
Una de las formas de conocer los requerimientos de las empresas

129
es mediante la organización de eventos en los que las unidades pro-
ductivas plantean sus necesidades (y encuentran soluciones). Gene-
ralmente, no tienen un gran presupuesto y temen contratar talentos
nuevos por su inexperiencia o por la falta de respaldo. Cuando ellos
llegan a TecnoParque, encuentran que pueden tener soluciones a bajo
costo (no porque sean malos, sino porque están empezando a poten-
ciarse), innovadoras (porque ese es un principio de la formación de
los talentos) y con el soporte y respaldo de TecnoParque y el SENA,
que hace seguimiento y apoya todos los procesos. Los problemas que
traen las empresas a TecnoParque van desde la construcción de sus
páginas web, pasando por la automatización, hasta otras que necesitan
proyectos fuertes.
De ‘camping’ en el nodo
En TecnoParque, la dinámica es personalizada, porque cada talento
tiene necesidades e ideas diferentes. Si es para sensibilización (cono-
cer cómo es el ambiente TecnoParque), se hace a través de las entida-
des que traen grupos grandes; si es para talleres, es importante que
los interesados estén pendientes de la página web y se inscriban; si
es para desarrollar proyectos de manera independiente, depende de
la clase de proyectos que vayan a desarrollar: entran a la página web
de TecnoParque (www.tecnoparquecolombia.org), se inscriben como
talento y luego inscriben su proyecto. A la semana y media siguiente,
el talento es contactado por un asesor. Cada proyecto tiene un asesor
líder. En cada uno de los nodos de TecnoParque hay grupos interdisci-
plinarios de asesores de todas las áreas. Se le asigna el asesor que esté
más relacionado con el perfil del proyecto y con las necesidades que
requiera, a quien se denomina ‘líder del proyecto’.
Una vez el talento tiene su asesor líder, establece una cita con él para
conocerse y darle a conocer el proyecto; si no tiene proyecto, explo-
ran qué hacer. Si el talento tiene la idea, se empieza a identificar su
viabilidad técnica y productiva. Con base en eso, firman un acuerdo de
compromiso y confidencialidad. El de compromiso define que el talen-
130
to va a realizar un plan de trabajo con su asesor, donde se compromete
a ser responsable y a cumplir con los tiempos. Desde el principio debe
entender que no se trata de un juego. El plan de trabajo establecido se
tiene que cumplir. En el acta también queda estipulado que el talento
debe asistir, por lo menos, nueve horas a la semana a TecnoParque, en
un horario que es organizado por él mismo, como más le convenga
(nueve horas en un día, dos días de cuatro horas o tres de tres, etc.).
Eso es lo mínimo. Pero si ellos quieren ‘vivir’ en TecnoParque, lo

pueden hacer, porque TecnoParque, para los que ya están desarro-
llando un proyecto, flexibiliza sus horarios. Por ejemplo, un domingo
por la tarde no hay un asesor, pero ellos sí necesitan infraestructura,
los equipos, los recursos. Entonces, se hace una autorización y van el
domingo o el festivo. Se han dado casos en los que se quedan por las
noches, llevan ‘sleeping’ o colchones, y hacen ‘camping’ dentro de
TecnoParque.
Al comienzo, era muy difícil tener a TecnoParque lleno. Ahora, a

través de las diferentes estrategias que desarrolla, TecnoParque Bo-
gotá, por ejemplo, tiene una agenda de sensibilización muy ocupada.
Antes, a mediados de año, se tenía que llamar a las personas e ir a las
entidades o a los centros de formación del SENA en busca de talentos.
En vacaciones siempre se estaba buscando qué hacer. Pero en 2008
fueron un éxito las ‘tecnovacaciones’ de mitad de año porque fue una
estrategia para llenar las instalaciones. En 2009 se abrieron porque
lo pidieron, pero tocó abrirles espacio debido a que ya no había. En
este momento, las actas de compromiso han llegado a ser realmente
funcionales en la medida en que las personas que no muestran com-
promiso, que no muestran resultados, son desvinculadas.
Tal es la fuerza que ha tomado una idea que nació en un vetusto

edificio, pero que ahora se configura como punto de encuentro idóneo
para las ideas innovadoras y de base tecnológica de jóvenes colombia-
nos que se le miden a desarrollar proyectos, y para las empresas que
131
buscan soluciones.
132
El SENA va al bachillerato
7
133
134
E
l amplio propósito misional del SENA de invertir en el desarrollo
social y técnico de los trabajadores colombianos, a través del
ofrecimiento y la ejecución de Formación Profesional Integral
gratuita, empezó a tener desde el año 2002 una especial focalización
en los jóvenes que estudian bachillerato. A partir de ahí, la atención
puesta en ese importante segmento de la población colombiana se ma-
terializó en el programa institucional de Integración con la Educación
Media, considerado la mejor estrategia para conformar el semillero
de aprendices para el SENA, pero también para la educación técnica,
tecnológica y universitaria en Colombia. Se convirtió, así mismo, en la 135
primera fase de aprendizaje que permitió a los bachilleres continuar
en su proceso educativo con el reconocimiento de los aprendizajes
adquiridos, o su vinculación al sector productivo.
Darío Montoya Mejía, consciente de que el desempleo juvenil en el

mundo marca una tendencia de aumento, a la cual no escapa Colombia,
y de que ese fenómeno tiene una directa relación con la exclusión social
–lo que, a su vez, deja en condición de vulnerabilidad a los jóvenes y
los pone ad portas de actividades ilegales–, activó con su equipo de la
Dirección General del SENA esta iniciativa con la que el SENA no se
limitó a esperar pasivamente a que los muchachos terminaran su secun-
daria y buscaran posibilidades en la institución, sino que llegó a los co-
legios para ‘enamorarlos’ del conocimiento y de la tecnología como un

paso inicial para desarrollar talento humano competente, promoviendo
y desarrollando desde la Educación Media conocimientos y habilidades
laborales asociadas a la productividad y competitividad del país.
En el 2003, la entidad implementó el programa denominado Arti-

culación del SENA con la Educación Media Técnica, para contribuir
al mejoramiento de la calidad y pertinencia de la educación media
técnica en Colombia. Con él, pretendía conseguir ese objetivo a través
de la ejecución de programas de formación para el trabajo, orientados
por docentes técnicos de las instituciones educativas, con la aseso-
ría, apoyo y acompañamiento de instructores SENA. En la ejecución
de este programa fue clave el trabajo en equipo con el Ministerio de
Educación Nacional, las secretarías de educación y las instituciones de
educación media técnica.
Los resultados de esa actividad conjunta dejaron una traza ascen-

dente: en el 2003 hubo 8.819 aprendices en programas integrados;
en el 2004, la cifra subió a 39.017; en el 2005, pasó a 106.155; en
el 2006, llegó a 143.284, y en el 2007, alcanzó 180.744 aprendi-
ces1. Pero en este último año, la entidad vio que era necesario llevar el
programa de articulación a una nueva etapa denominada Integración
136
con la Educación Media, tal como se conoce hoy, en la que se amplió
el compromiso institucional pues el trabajo con la comunidad educa-
tiva comenzó a desarrollarse desde el grado noveno y la propuesta se
diversificó para llegar a todas las modalidades de la educación media.
Inmersión en el mundo productivo

Este programa contempla acciones orientadas por el SENA en las
cuales las alianzas ya no sólo incluyen al Ministerio de Educación, las
1
ción: Gestión Académica de Centros, con informes a diciembre de cada año.
secretarías de educación y las instituciones de educación media, sino a
otros actores como las gobernaciones, las alcaldías y el sector produc-
tivo. Con el nuevo perfil, la estrategia tuvo un marcado crecimiento:
permitió ofrecer 263.127 cupos en el año 2008 y en el 2009 fueron
453.751 cupos2.
La filosofía del programa siempre ha estado orientada a que el

estudiante de bachillerato tenga una inmersión en el mundo pro-
ductivo. En ese sentido, la estrategia consiste en lograr la concer-
tación entre el SENA, las secretarías de educación y la institución
educativa, para que el alumno, mientras esté haciendo su forma-
ción de bachiller, también tenga un amplio contacto con el ámbito
del trabajo. Para ello, la entidad ofrece integrar sus programas a
las instituciones educativas, de tal forma que el estudiante, cuando
termine el grado once, salga con su diploma de bachiller y con un
certificado del SENA acreditando que sabe ‘hacer algo’.
Para Montoya Mejía, el bachillerato no debería durar más de

cuatro años, como máximo. “Hace 50 años duraba seis años y
hoy también dura seis. Eso es muy largo –asegura–. El bachille-
rato sigue durando lo mismo para enseñar lo mismo. Por eso,
surge la necesidad de acelerar el aprendizaje. Yo encontré en el
137
SENA programas de tres y cuatro años. Hoy el programa más
largo en la entidad no debe durar más de dos años. Nosotros he-
mos acelerado el aprendizaje, y en eso juega un papel de primer
orden el programa de Integración con la Educación Media: ahora,
niños que se integran con nosotros en programas desde el grado
noveno, cuando terminan el grado once tienen las competencias,
por ejemplo, en programación de software, incluso mejores que
aprendices nuestros con dos años de tecnología. Es decir que les
podemos dar el título de tecnólogos del SENA y ni siquiera han
ido al SENA”.
2
Ibid. Página 16.
Es claro que no se trata de que la institución vaya a suplantar a los

colegios en la misión que les corresponde ni remplazar en su labor a
los maestros. El Ministerio de Educación tiene regulado el currículo y
los tiempos que las instituciones educativas deben dedicar a la educa-
ción técnica, y ese tiempo se aprovecha para trabajar con un programa
del SENA. La entidad les ofrece a las instituciones educativas todo su
catálogo de programas, del cual pueden escoger –dependiendo de
los maestros técnicos que tengan, las dotaciones, la infraestructura
tecnológica, los equipos, las instalaciones y los ambientes de aprendi-
zaje requeridos por el tipo de formación que ofrece el SENA– con el
propósito de implementar la formación para el trabajo. Así, la institu-
ción educativa selecciona un programa y el SENA hace la transferencia
pedagógica correspondiente: prepara a los profesores de la institución
en el enfoque de formación por competencias, para que puedan asu-
mir el programa.
El SENA también programa visitas de seguimiento y acompañamien-

to a los estudiantes y maestros, durante todo el proceso. Por ejemplo,
la entidad promovió en las instituciones educativas que todas las Tec-
nologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) fueran debida-
mente utilizadas en los procesos de aprendizaje. Así mismo, motivó y
138 sensibilizó a esas instituciones educativas sobre la propuesta del enfo-
que de formación por competencias, que implica un replanteamiento
de sus ambientes de aprendizaje, transformándolos de ambientes en
los que los instructores o docentes eran la única fuente de aprendizaje,
a ambientes que garanticen las cuatro fuentes de aprendizaje: trabajo
colaborativo, las TIC, el entorno y el tutor.
El trabajo colaborativo hace referencia a la capacidad de los apren-

dices para encontrar soluciones colectivas a los retos impuestos en el
proceso de aprendizaje; las TIC, entendidas como una gran autopista
que permite la conexión de los aprendices e instructores con el mundo,
en tiempo real; el entorno, que trae al momento del aprendizaje lo que
ocurre fuera del ambiente (proyectos, casos, situaciones del mundo
real, procesos productivos, máquinas y herramientas, entre otros); y el
tutor, un nuevo rol del profesor o instructor, como facilitador o tutor,
y no como la fuente más importante o exclusiva de aprendizaje (pero
siempre debe estar presente para optimizar los tiempos de aprendi-
zaje). Todo eso permite la formación de un aprendiz cuyo perfil es de
libre pensador con capacidad crítica, solidario, emprendedor creativo
y líder, y con la misión clara de cambiar el país. Y el primer reto como
líderes será promover su propio aprendizaje y el de sus compañeros3.
El pentágono, la figura
La Integración con la Educación Media también obedece a la estruc-
tura del pentágono de líneas tecnológicas4: Gestión de la Información,
Diseño, Producción y Transformación, Materiales y Herramientas, y
Cliente. En el caso de los estudiantes de grado noveno, con ellos se
afinan competencias comunes a esas líneas tecnológicas, así: primero,
competencias en TIC, que están entre las líneas Gestión de la Infor-
mación y Diseño; segundo, competencias en matemática, común a
las líneas Diseño y Producción y Transformación; tercero, competen-
cias científicas, que enlazan las líneas Producción y Transformación, y
Materiales y Herramientas; cuarto, competencias de emprendimiento,
entre Materiales y Herramientas, y Cliente; y quinto, para cerrar el 139
pentágono, competencias en comunicación, correspondientes al vín-
culo entre las líneas tecnológicas Cliente y Gestión de la Información.
Todas esas competencias se desarrollan a través de la formulación y
desarrollo de proyectos.
Con los estudiantes de décimo grado se desarrollan las competen-

cias laborales iniciales para cada línea tecnológica, de la siguiente ma-
3
Los nuevos valores con que se forman los jóvenes en el SENA se pueden ver en el
capítulo 2, ‘Aprendices: líderes y soñadores agentes de cambio’. Página 35.
4
Una explicación de este concepto está en el capítulo 4, ‘SOFÍA Plus, la plataforma
del cambio’. Página 75.
nera: en la línea Gestión de la Información, por ejemplo, competencias

como usar herramienta de trabajo colaborativo, desarrollar página web
y participar en comunidades virtuales; en la línea Diseño, realizar di-
bujo técnico manual, usar software para desarrollar planos y procesos;
en la línea Producción y Transformación, desarrollar procesos produc-
tivos, realizar mantenimiento correctivo y aplicar unidades de medida;
en la línea Materiales y Herramientas, identificar tipos y resistencias
de materiales, realizar prototipos y usar máquinas y herramientas; y
en la línea Cliente, identificar necesidades, elaborar planes de comer-
cialización, identificar competidores y formular planes de inversión.
Con los alumnos de grado once se desarrollan competencias laborales
específicas.
El sistema así concebido genera beneficios en tres direcciones. Pri-

mero, para las instituciones educativas, porque reciben actualización
pedagógica de docentes por competencias laborales, lo mismo que su
actualización técnica; se apropian del aprendizaje por proyectos bajo
el enfoque por Competencias Labores y se produce la vinculación del
sector productivo para el apoyo de proyectos en la educación media
(por ejemplo, conversatorios de empresarios y emprendedores, cam-
pos de práctica, pasantías, actualización técnica de docentes). Tam-
140 bién hay transformación de ambientes de aprendizaje y uso de las
TIC en el proceso educativo y de aprendizaje, se accede a fuentes de
cofinanciación para el fortalecimiento institucional y da una mejor res-
puesta a la comunidad educativa en términos de calidad y pertinencia.
En segunda instancia, los beneficios son para los aprendices de los

programas integrados, ya que obtienen una mejor preparación para
su futuro profesional, académico o productivo; desarrollan competen-
cias, como una primera fase del proceso de aprendizaje; se posibilita
su inmersión en el mundo productivo y su movilidad educativa y la
continuidad en otros niveles de aprendizaje, facilitando el tránsito ha-
cia la educación superior. Los que están ubicados en zonas apartadas
geográficamente tienen acceso a programas de aprendizaje del SENA,
pueden decidir en qué programa de aprendizaje continuar, participan
en procesos de aprendizaje más divertidos, usando nuevas tecnolo-
gías. Otro beneficio es que el SENA garantiza a los mejores aprendices
de programas integrados su continuidad en programas de aprendizaje
de nivel tecnológico, dentro de los seis meses siguientes a la termina-
ción de su bachillerato.
Por último, el SENA mejora el perfil de entrada de los aprendices a

los programas de aprendizaje, aumenta la eficiencia y la productividad,
en la medida que se suman esfuerzos en alianza con otros actores, se
posiciona en la implementación del proceso de aprendizaje con el en-
foque de competencias laborales en Colombia, con estrategias como
el aprendizaje por proyectos, y da respuesta efectiva a las necesidades
de la comunidad educativa.
Modalidades de integración
Son varios los factores que determinan la forma como el SENA se
integra con las instituciones de educación secundaria, entre ellos, las
dotaciones que tengan, las competencias técnicas de sus docentes, la
dispersión geográfica, el compromiso de la comunidad educativa, el
apoyo de la secretaría de educación respectiva o de otros actores, y la 141
capacidad de respuesta del SENA. En suma, son tres modalidades en
las que se da esa integración: ‘Empezando a integrarnos’, ‘A integrar-
nos con toda’ y ‘SENA en el colegio’.
En la primera de ellas se desarrollan las competencias comunes,

laborales iniciales y laborales específicas, en forma desescolarizada y/o
en forma virtual, y puede ser en instituciones educativas oficiales y
privadas que no cuentan con docentes técnicos requeridos para orien-
tar los programas integrados. Estos programas se deben orientar en
jornadas sabatinas, nocturnas o en contrajornadas. El SENA podrá
orientar presencialmente en grado once programas de aprendizaje que
desarrollen competencias laborales específicas (como Jóvenes Rurales,
Jóvenes en Acción), de acuerdo con la disponibilidad presupuestal.

Pero, en ningún caso, los aprendices estarán matriculados en progra-
mas de formación titulada.
En la modalidad ‘A integrarnos con toda’, se desarrollan las compe-

tencias comunes, laborales iniciales y laborales específicas con docentes
técnicos de la institución educativa. El SENA, para desarrollar compe-
tencias laborales en los estudiantes, utiliza las Aulas Móviles5 y hace
seguimiento al proceso de aprendizaje utilizando la plataforma Sena Vir-
tual6. Los aprendices vinculados a esta modalidad participan en progra-
mas integrados de formación complementaria o titulada siempre y cuan-
do se garantice el desarrollo de todas las competencias allí previstas.
La tercera modalidad es ‘SENA en el Colegio’, en la que se desa-

rrollan las competencias comunes, laborales iniciales y laborales espe-
cíficas con docentes técnicos de la institución educativa. Se adelanta
en entidades educativas que tienen fortalezas institucionales, lo mismo
que en formación para el trabajo, y que permitan la transformación de
ambientes tecnológicos, que se puede realizar en alianza con gober-
naciones, alcaldías y otros actores –como Computadores para Edu-
car, Compartel, ONG, cajas de compensación, cámaras de comercio,
fundaciones y empresas, entre otros– y se convierten en ambientes
142 administrados por el SENA. Los aprendices vinculados a esta moda-
lidad podrán participar en programas integrados de formación titulada
o complementaria.
Aulas Móviles en el colegio

Está claro que una de las fórmulas para que el SENA amplíe su
cobertura son las alianzas y, en el caso del programa de Integración
5
Todo lo relacionado con esta estrategia del SENA se puede ver en el capítulo 10,
‘Aulas Móviles, por la autopista de la información’. Página 181.
6
Las acciones adelantadas por el SENA en el campo de la virtualidad se pueden ver
en el capítulo 5, ‘La virtual, una formación sin fronteras’. Página 95.
con la Educación Media, esos convenios también se pueden viabilizar
y optimizar a través de infraestructuras móviles, especialmente para
áreas como producción agrícola, electrónica, automatización, meca-
trónica y electricidad. Esa tarea, sin embargo, resultaba costosa y de
ahí que las gobernaciones y el SENA comenzaron a gestionar, formular
y desarrollar alianzas estratégicas para implementar esos ambientes de
aprendizaje para la ciencia y la tecnología, flexibilizando los procesos
de formación bajo un esquema móvil por el país, con el propósito de
atender las necesidades del sector educativo, llegando a diferentes
lugares y por periodos de tiempo preestablecidos.
Después de que las partes se ponen de acuerdo en la formalización

del convenio, cada una debe asumir los siguientes compromisos: El
SENA opera y administra las Aulas Móviles, una vez se reciban en
comodato los bienes aportados por la entidad con la que se realiza el
convenio. Por lo tanto, se hace cargo de los instructores-conductores,
de la formación, del combustible y del mantenimiento preventivo y co-
rrectivo. La secretaría de educación controla que se imparta la forma-
ción y ayuda para la programación que depende de los requerimientos
de las diferentes instituciones educativas, que deben proveer electrici-
dad y conectividad al aula, además de la seguridad del Aula Móvil y de
un parqueadero adecuado. 143
Las Aulas Móviles buscan que los estudiantes/aprendices desarrollen
habilidades en las que la investigación, la planeación, el desarrollo y la
evaluación de procesos y proyectos estén siempre presentes. El poten-
cial didáctico de estos vehículos se resume en la capacidad para apoyar
enfoques y estrategias metodológicas y didácticas típicas dentro de los
ambientes Tecnología Básica Transversal.
De un lado, pueden apoyar la metodología inductiva: el estudiante/

aprendiz observa, descubre y experimenta con la realidad; luego de
que surjan en él interrogantes, se procede a un estudio formal para
esclarecerlos. Este proceso tiene sucesivos retornos al objeto real para
verificar, contrastar y profundizar el aprendizaje. El sistema permite al

estudiante/aprendiz experimentar, mostrar los fenómenos de diferente
forma, trasladarlos fuera del proceso para realizar un análisis específi-
co de objetos técnicos y solucionar sus interrogantes, con el apoyo de
ayudas multimedia interactivas para que la aplicación sea la herramien-
ta ideal en el estudio.
También pueden apoyar el análisis sistemático o la modelización/

síntesis de alguna solución técnica de un sistema (por ejemplo, el me-
canismo de una parte operativa que responde a una función determi-
nada) y culminar en un estudio formal de alguna temática en el aula
con un enfoque deductivo clásico (como la construcción mecánica).
Para este análisis es fundamental que la aplicación sea modular y
subensamblable, es decir, donde se pueda analizar un mecanismo o
parte operativa ligada o desligada de un proceso general, al igual que
desagregar los componentes específicos y fases del proceso, no sólo
en módulos funcionales, sino también en componentes particulares de
cada bloque funcional. Eso permite al estudiante/aprendiz realizar un
análisis particular a cada elemento que compone la solución técnica
que se pretende modelar.
144 Municipios, beneficiarios de aprendizaje útil

Hasta el año 2009, más de un millón de estudiantes de 2.614 co-
legios de 744 municipios colombianos recibieron conocimiento útil y
preparación para ingresar al mundo del trabajo, a través de programas
de formación por competencias del SENA. Semejante récord ubicó a
la entidad como el aliado estratégico por excelencia de los planteles
educativos de las regiones.
Adicional al aprendizaje técnico, los estudiantes de los planteles

educativos integrados con el SENA reciben formación empresarial –
bajo la estrategia del aprendizaje por proyectos– y dan sus primeros
pasos en el mundo de los negocios, a través del desarrollo y puesta
en marcha de sus propios proyectos productivos, como alternativa de
autoempleo y de generación de ingresos. Una vez culminan su forma-
ción en el colegio, los jóvenes obtienen doble certificación: el título
de bachiller, entregado por el colegio, y la que les otorga el SENA,
en el programa de aprendizaje objeto de integración, como técnicos
laborales. Lo mismo que en el SENA, los estudiantes intercalan su
formación en el colegio con prácticas en los sectores productivos y
cuentan con apoyo económico de las empresas, a través del Contrato
de Aprendizaje.
Dos casos que ilustran el éxito de la Integración con la Educación

Media son el de los alumnos de la especialidad de Auxiliar en Proceso
Textil, del Colegio Federico Sierra Arango, de Medellín, que reali-
zan prácticas en los talleres y laboratorios de la Fábrica de Hilados
y Tejidos del Hato-Tejidos El Cóndor (Fabricato-Tejicondor), con el
acompañamiento de expertos de la textilera, y el de los estudiantes de
grado décimo de la Institución Educativa de Pasacaballos, en Bolívar,
que realizan prácticas en ambientes de formación localizados dentro
de las instalaciones de Ecopetrol, gracias a la alianza del SENA con la
petrolera.
Los ejemplos son más abundantes y se extienden por todo el país

dando cuenta de la manera como este programa del SENA estimula 145
desde temprano, en el bachillerato, a los jóvenes para que se sumer-
jan en el mundo laboral y adquieran o desarrollen competencias y
habilidades que les permitirán su inserción rápida y efectiva en el sec-
tor productivo. Los jóvenes así beneficiados cuentan con una ventaja
comparativa y representan, también, una ventaja para la productividad
y competitividad del país.
146
8
Fórmula SENA y el
aprendizaje por proyectos
147
148
C
uando le hicieron la propuesta, José Adán Niño Niño, un cur-
tido artesano talabartero y marroquinero, lo tomó con calma.
Como instructor del Centro Industrial de Mantenimiento y
Manufactura del SENA en Sogamoso (Boyacá), le pareció obvio que
lo invitaran a participar en un proyecto que adelantaría la entidad. En-
tendió que su experiencia de más de 35 años en la fabricación de sillas
de montar y en elaboración de accesorios de cuero para automóviles,
como tapicería, forros de timón y de barras de cambio, podía ser útil
en la construcción de un carro de carreras. Lo que no comprendió
muy bien al principio fue cómo las herramientas y técnicas con las 149
que él trabaja (leznas, punzones, martillos, tenazas, perforadoras, sa-
cabocados, agujas, pinzas, escofinas, tijeras, bruñidores, compases,
ruletas, cepillos, cáñamos y náilones para coser) podrían articularse a
las modernas tecnologías con las que se construiría el bólido y que,
según supo, son las mismas que utilizan los más famosos fabricantes
de aviones y de carros de carreras en el mundo.
“No se preocupe”, le dijeron los responsables del proyecto en la

Regional Boyacá. Y le explicaron cuál sería su responsabilidad: “Tiene
que fabricar la silla del piloto que conducirá nuestro monoplaza en
Fórmula SENA”, y agregaron que otros miembros del equipo, después
de un análisis computarizado, le darían los principales parámetros para
que empezara su trabajo. De esa manera, Niño Niño fue integrado al

equipo interdisciplinario de la escudería CIMM Racing Team, en el que
también participarían principalmente aprendices del SENA, y además
instructores de la entidad, estudiantes y profesores de algunas univer-
sidades de la región.
Esa misma dinámica también la experimentaron equipos de las

regionales de Antioquia, Atlántico, Caldas, Distrito Capital, Hui-
la, Nariño, Risaralda, Santander, Tolima y Valle (que hizo dos
propuestas de bólidos). Todos ellos fueron seleccionados por la
Dirección General de la entidad, asesorada por un grupo de ex-
pertos, luego de hacer, a mediados del 2009, una convocatoria
nacional en sus 116 centros de formación para que construyeran
un carro de carreras. La iniciativa, claro está, no consistió úni-
camente en construir un monoplaza, sino en promover la com-
petencia sana y el liderazgo de los aprendices de la institución,
impulsar el desarrollo de proyectos interdisciplinarios que inte-
gren diversas tecnologías y fortalezcan competencias asociadas al
diseño y construcción de proyectos de alta ingeniería utilizando
tecnologías de PLM, y generar transferencia de tecnología y co-
nocimiento.
150
“El SENA tiene hoy en día un reto, y es cómo se aprende para
aportarle al país competitividad a partir de su juventud formada. Y
este tipo de proyectos nos muestran y nos garantizan que hay un
aprendizaje de primer nivel, y que ese aprendizaje luego se vuel-
ve competencias técnicas y tecnológicas que van a ser útiles en
la industria, en las empresas de servicios, en la logística”, explicó
el Director General del SENA, Darío Montoya Mejía, cuando
presentó en público el proyecto. “No hay nada más importante
en la actualidad para congregar tecnologías que el desarrollo de
la industria automotriz, que históricamente ha reunido el desa-
rrollo tecnológico y la innovación al máximo nivel. Ni siquiera la
industria de la aviación logra tanto en convergencia tecnológica”.
La estrategia PLM
Los doce carros de carreas de la Fórmula SENA fueron construidos
con base en la tecnología Gestión de Ciclo de Vida del Producto (PLM,
por sus siglas en inglés: Product Lifecycle Management), implementa-
da por grandes constructoras y ensambladores de aviones y vehículos
como Boeing, Airbus, Toyota, VolskWagen, Peugeot, Mercedes Benz,
Posrche, Audi y Renault, y que el SENA viene incorporando en los
procesos de formación de sus aprendices, como una manera de an-
ticiparse a las necesidades futuras del sector productivo colombiano.
Se trata de una estrategia para organizar y desarrollar proyectos,

convertida ahora en la caja de herramientas del futuro, que contiene
varios software de punta en 3D que permiten construir de manera
virtual desde un portatarjetas hasta un avión, con un estricto control
sobre todas las etapas del proceso, y con una metodología de trabajo
en equipo. El ejemplo más destacado y que ya tiene carácter mítico
en el mundo de estos adelantos es el del gigante aeroespacial Boeing.
En la construcción del 787, los diseñadores e ingenieros crearon e
hicieron todos los ajustes en computador, de modo que no necesitaron
alas ni ruedas, como lo reveló en su momento el ingeniero de proce-
sos Simon Cook. No construyeron las partes físicamente, sino que lo
151
construyeron en su totalidad de manera virtual.
PLM está estructurado en torno a varios software, cinco de los cua-

les fueron adquiridos por el SENA. El primero de ellos es la Aplicación
Interactiva en Tercera Dimensión Asistida por Computador (CATIA,
por sus siglas en inglés: Computer Aided Three-dimensional Interac-
tive Application), una plataforma múltiple que incluye diseño, fabri-
cación e ingeniería asistidos por computador (CAD: computer-aided
design; CAM: computer-aided manufacturing, y CAE: computer-aided
engineering). Con esta herramienta, los equipos de Fórmula SENA di-
bujaron sus vehículos e hicieron análisis de cinemática y dinámica (re-
lativas al movimiento) de los bólidos. Una de sus virtudes es mostrar la
intimidad del carro, hasta lo más mínimo. Por ejemplo, detecta si hay
un engranaje que no funciona o calcula en la instalación de un cardan
su movimiento y señala cualquier aspecto inadecuado.
CATIA también les permitió hacer análisis atropométrico, biomecá-

nico y formal estético de los pilotos para diseñar y construir su habitá-
culo en el carro, considerando estatura, peso y talla. Algunos equipos
hicieron análisis óseo-muscular de su conductor para establecer en
qué partes podía correr riesgos durante las pruebas, y evitarle lesio-
nes. También tuvieron en cuenta los ángulos de diferentes partes del
cuerpo para diseñar y construir elementos como el volante, la palanca,
el freno y los pulsadores en el timón.
Otro software de PLM es Simulia, para el estudio de resistencia de

materiales, que ofrece la posibilidad de cambiarlos (bronce, aluminio,
acero…) o establecer con precisión el espesor requerido. De esa ma-
nera, se pudo hacer el análisis de peso contra resistencia. Así mismo,
se hicieron cálculos termodinámicos para desgastes y análisis aero-
dinámicos (túnel de vientos). Si no hubieran tenido esta herramien-
ta, habrían tenido que construir el vehículo, hacer pruebas y cambiar
piezas. Simulia incluye uno de los aspectos más importantes en la
152 construcción de cualquier carro: la simulación de colisiones. Los datos
de los materiales con que construyeron los monoplazas fueron carga-
dos en el programa, y se hicieron estrellar a velocidades específicas
(que fueron, en promedio, de 16 metros por segundo, con una fuerza
de 25 gravedades) contra diferentes obstáculos. El programa mostró
la deformación de la estructura y permitió reconocer los puntos de
mayor esfuerzo. Eso dio la oportunidad a los equipos de diseño de
intervenir y hacer las correcciones antes de fabricar.
Un software adicional es 3D Vía, relacionado con el despiece y en-

samble de todas las partes de los vehículos, útil para su construcción
y mantenimiento, y para la elaboración de manuales. Con él simula-
ron en video el proceso técnicamente conocido como ‘explosión’, que
muestra las piezas retirándose de su posición. Este programa, por
ejemplo, no permite ‘sacar’ una llanta si no se han retirado primero
los tornillos. Los otros dos software son Delmia, para simular líneas
de producción y automatización, y Smarteam, de administración, que
toma la información y la almacena en una base de datos para adminis-
trar los tiempos del proyecto. Les avisaba a los integrantes del equipo
cuándo deben entrar en el proyecto.
Saltan a la pista
En mayor o menor medida, las doce escuderías que conformaron las
regionales (Sagitta, de Antioquia; ESDA, de Atlántico; CIMM Racing
Team, de Boyacá; Racing Caldas, de Caldas; Capital Racing Team, de
Distrito Capital; Uansen, de Huila; Forsenar, de Nariño; SENA Speed,
de Risaralda; Forssa, de Santander; Mechanical Genius, de Tolima,
y Halcón y Raptor, del Valle) emplearon la tecnología PLM, pero, en
todo caso, contaron con un kit básico de componentes estándar a
partir del cual comenzaron la construcción de sus monoplazas: motor
de motocicleta de 1.000cc, y 180 caballos de potencia, que garantiza
el altísimo desempeño y posiciona la Fórmula SENA como la fórmula
estudiantil más rápida del mundo; tanque de combustible homolo-
gado para la competencia; juego de frenos de alto desempeño con
153
mordazas de cuatro pistones; tablero electrónico que facilita la visión
del piloto; volante con sistema quick-release para permitir el fácil ac-
ceso y egreso del piloto al habitáculo; suspensión con portamasas de
aluminio y amortiguadores ajustables, especiales para la competición;
pedalera con un sistema que permite ajustar la distribución de frenado
adelante y atrás; diferencial de deslizamiento limitado tipo Torsen, que
reduce la posibilidad de patinado de las llantas a la salida de las curvas,
rines y llantas.
Tras un año largo de arduo trabajo, los carros saltaron por primera
vez a la pista del Autódromo Internacional de Tocancipá, el 25 de
septiembre de 2010, para someterse oficialmente a las pruebas de
tenida en curva (los pilotos debían salir en aceleración desde pits hasta
la curva motor, tomar el curvón occidental y desembocar en la recta
principal par a encontrar la bandera a cuadros; es un tramo mixto de
curvas muy cerradas en donde se pone a prueba la estabilidad del
vehículo en los diferentes tipos de curva: las curvas cerradas como
las curvas amplias, que es el curvón; prueban frenos y gana el que
menor tiempo de desplazamiento tenga en la curva), aceleración
(prueba dinámica, también llamada cuarto de milla, en donde todos
los vehículos parten desde un punto marcado hasta otro a 400 me-
tros; se busca conocer el desempeño en aceleración), contrarreloj
(los carros tienen una vuelta de iniciación, una de cronometraje y una
de entrada a pits; el que mejor tiempo haga obtiene los puntos) y du-
ración (dividida en dos competencias de 20 minutos más una vuelta
cada una: la primera la realizan los pilotos aficionados y la segunda,
los expertos de cada equipo).
Aunque la Fórmula SENA no es una simple carrera de carros, pues

su carácter es deportivo-formativo, como quiera que es resultado de
un proceso de aprendizaje por proyectos en el que se ponen a prue-
ba las habilidades y destrezas del recurso humano que forma la en-
tidad, su liderazgo, sus capacidades de planeación, administración,
154 mercadeo y de trabajo en equipo, así como su disposición a la sana
competencia, al final de la primera jornada memorable en Tocancipá,
el cuadro de ganadores lo conformaron las escuderías de Santander,
Atlántico y Risaralda. La siguiente salida en público fue el 23 de octu-
bre, en el Aeroparque Juan Pablo II, de Medellín, en donde el podio
lo ocuparon Risaralda, Atlántico y Distrito Capital. Un mes después, el
27 de noviembre, los doce carros compitieron en un circuito callejero
en Paipa (Boyacá), y allí se impuso Atlántico, seguido de Antioquia y
Risaralda. El año se cerró con una demostración previa a la ya famosa
carrera 6 horas de Bogotá, el 5 de diciembre. Además del reconoci-
miento de los expertos y del país en general, la Fórmula SENA recibió
el premio Peter Goldring, que entregan cada año los desarrolladores
automovilísticos más importantes de Colombia.
El éxito de esta estrategia de aprendizaje hizo que la Dirección
General de la entidad abriera, a finales de 2010, una nueva convo-
catoria entre sus regionales para que conformaran nuevos equipos
o escuderías. De las propuestas que presentaran se seleccionarían
cinco para que construyeran sendos monoplazas. Así que en el
2011, la Fórmula SENA contaría con 17 bólidos construidos con
el ingenio de los aprendices y las tecnologías que han sido puestas
a su disposición.
Vendrán más ‘Fórmulas SENA’

La iniciativa también tomó otro rumbo novedoso: las directivas de
la institución lanzaron la Fórmula Vivienda SENA, para fortalecer la
formación por competencias de los aprendices e instructores SENA,
con base en la estrategia de aprendizaje por proyectos, en la especia-
lidad de construcción, y contribuir al desarrollo habitacional del país.
El propósito es propiciar estrategias de aprendizaje para mejorar los
resultados de formación en los aprendices e instructores, promover la
conformación de unidades basadas en la filosofía de formación me-
diante el emprendimiento (para estimularlo en los técnicos y tecnólo-
gos de construcción del SENA), contribuir al logro de la construcción
de 1’200.000 unidades de vivienda en el Plan de Prosperidad para los 155
Colombianos y aplicar los conceptos de sostenibilidad.
En la Fórmula Vivienda SENA los equipos están integrados por

aprendices e instructores de centros que tengan programas de cons-
trucción. Ellos deberán construir, en un lote de 72 m² máximo y área
construida 55 m² máximo, una unidad que responda a condiciones
constructivas, culturales, climáticas y sociales de la región, que sea
vivienda de Interés Social Sostenible, dirigida a estratos 1, 2 y 3, y
cuyo programa arquitectónico contemple dos alcobas, sala-comedor,
cocina, baño y zona de oficios, sin mobiliario, con un presupuesto
para desarrollar el proyecto formativo de $40’000.000 y un tiempo
de ejecución de seis meses.
El jurado, que conforman Camacol y sus regionales, Acción Social

y el Consejo Colombiano de Construcción Sostenible, escogerá los
mejores 15 diseños que cumplan con los criterios definidos. También
estará en el sitio de construcción de las 15 viviendas durante cinco
días, verificando en la lista de chequeo y recogiendo evidencias fílmi-
cas y fotográficas. Después, serán seleccionados los cinco finalistas,
que harán el montaje definitivo en Expoconstrucción & Expodiseño
2011, previstas del 24 al 29 de mayo, en Bogotá.
A los finalistas se les evaluará la implementación del proyecto for-

mativo; el diseño, que incluye la respuesta a las necesidades social,
cultural y real de la región, el orden funcional, la aplicación NSR-10
y la sostenibilidad (uso eficiente de recursos hídricos y energéticos,
materiales, manejo de residuos sólidos, uso de materiales reciclados
y aplicación de conceptos bioclimáticos); el tiempo de montaje del
prototipo; el manual de fabricación armado y mantenimiento; el com-
ponente de industrialización; la viabilidad técnica y financiera; el valor
m2 construido y el valor de venta del m2.
En ese mismo sentido, la entidad impulsará más ‘Fórmulas SENA’ en

otras actividades. Por ejemplo, Fórmula SENA Cosméticos, Fórmula
SENA Gastronomía... Todas basadas en la estrategia de aprendizaje
156 por proyectos.
El aprendizaje por proyectos

La estrategia de formación por proyectos deriva del amplio concepto de
globalización y es resultado de perspectivas diferentes sobre este fenóme-
no, que no lo ven como algo apocalíptico o negativo, sino que lo conciben
como una oportunidad para promover y avanzar en un desarrollo mundial
más equitativo. Ese es el caso de la Comisión Mundial sobre la Dimensión
Social de la Globalización (CMDSG), que recoge conceptos como el del
Organización Internacional del Trabajo (OIT), que ha mostrado especial
interés por impulsar una globalización capaz de promover “una vía de
desarrollo sostenible que ofrezca oportunidades para todos, proporcione
empleo y medios de vida sostenibles, promueva la igualdad de género y
reduzca las diferencias entre los países y entre la gente (…)”1.
En este contexto, está el deseo de incorporar un nuevo vector a

la globalización, de modo que ésta ahonde en su dimensión social
propiciando una globalización más justa e integradora. Una de las he-
rramientas para alcanzar este logro es, en todos los países, la edu-
cación, “elemento esencial dentro de una economía global en la que
la formación, la calificación y el conocimiento tienen cada vez más
importancia, ya no para el éxito, sino para la supervivencia económi-
ca”2. En el ‘Marco conceptual y pedagógico para la implementación
de la Formación por Proyectos en el SENA’, la entidad considera “la
Formación por Proyectos como una estrategia metodológica nuclear
o aglutinadora de un nuevo modelo formativo que busca dar una res-
puesta acertada a las nuevas demandas que emergen de los cambios
socioeconómicos provocados por la globalización”3.
En ese documento, la institución recoge la Recomendación Revi-

sada relativa a la Enseñanza Técnica y Profesional (aprobada el 2 de
noviembre de 2001 en la 31ª Conferencia General de la UNESCO),
que destaca el papel de la Formación Profesional para todos y de por
157
vida como principal alternativa de respuesta a las demandas del mundo
del trabajo y de atención a las necesidades y aspiraciones de los indivi-
duos, particularmente cuatro literales del acápite II ‘La enseñanza téc-
nica y profesional en relación con el proceso educativo: formulación de
los objetivos’: b) Prepararlos para el aprendizaje a lo largo de toda la
vida, inculcándoles los mecanismos mentales, actitudes y conocimien-
1
Comisión Mundial sobre la Dimensión Social de la Globalización. Por una globaliza-
ción justa: crear oportunidades para todos. Página 6. (CMDSG, 2004).
2
Ibid. Página 51.
3
Marco conceptual y pedagógico para la implementación de la Formación por Proyec-
tos en el SENA. Página 24.
tos técnicos y empresariales necesarios; c) desarrollar su capacidad

de adoptar decisiones, así como las cualidades necesarias para una
participación activa e inteligente, un trabajo en equipo y el ejercicio de
sus dotes de dirección tanto en el trabajo como en la comunidad en
general. d) Permitir al individuo adaptarse a los rápidos adelantos de
las tecnologías de la información y la comunicación4.
El ‘Marco conceptual y pedagógico para la implementación de la

Formación por Proyectos en el SENA’ también señala que la contribu-
ción de ese método a la Formación Profesional acerca al estudiante a la
empresa y a la actividad laboral, y lo puede capacitar para enfrentar la
incertidumbre que genera la constante actualización del conocimien-
to, especialmente en los campos tecnológico y científico. Y tiene en
cuenta los planteamientos del Movimiento en Favor de la Educación
(documento Presentado en la XIII Conferencia Iberoamericana de
Educación, OEI 2003) que señalan que por primera vez “en la histo-
ria de la humanidad la información y el conocimiento son a la vez el
principal insumo y el principal producto (…)”. De ahí se desprende la
necesidad de otras formas de enseñanza que se ajusten a estas nuevas
circunstancias, pues “la repetición acrítica de lecturas que fueron útiles
para otros momentos históricos no contribuyen a generar pensamiento
158 y acción adecuado a las nuevas circunstancias”5.
En el SENA, pues, la estrategia de aprendizaje por proyectos pro-

picia el desarrollo del aprendizaje basado en problemas, permitiendo
generar en él un proceso didáctico propio con una mayor responsabili-
dad y un rol activo en su formación, a partir de la planeación, análisis y
desarrollo de actividades concretas para proponer soluciones prácticas
que contribuyan a la mejora y el desarrollo de su entorno. Se trata de
4
Recomendación revisada relativa a la Enseñanza Técnica y Profesional. (2 de no-
viembre de 2001) II. La enseñanza técnica y profesional en relación con el proceso
educativo: formulación de los objetivos.
5
Marco conceptual... Op Cit. Página 27.
una estrategia que reconoce que el aprendizaje significativo conduce
al aprendiz a un proceso inherente de conocimiento. El propósito del
aprendizaje por proyectos, como acción estratégica institucional, es
fortalecer la estrategia metodológica institucional y la incorporación
de las cuatro fuentes de conocimiento (Instructor-tutor, Trabajo cola-
borativo, Entorno y TIC).
La formación por proyectos se caracteriza por centrar las actividades

de aprendizaje que componen el proyecto en la exploración y solución
a problemas prácticos; reflexionar sobre una situación problemática
real desde una perspectiva ética y social para presentar soluciones
que contribuyan al desarrollo del entorno; posibilitar en el aprendiz la
estructuración, movilización y transferencia apropiadas de aprendiza-
jes fundamentales de una o más competencias; involucrar el esquema
de trabajo colaborativo, a través del cual los aprendices comparten
en equipo la planeación, el proceso y los resultados, alternando con
actividades de trabajo individual; promover la participación activa y
responsable de los aprendices en el proceso para tomar decisiones
sobre cómo llevar a cabo el desarrollo del proyecto; permitir que el
instructor-tutor asuma un papel de facilitador del aprendizaje, orien-
tando, apoyando, retroalimentando y evaluando al aprendiz durante
todo el proceso formativo, y aprendiendo durante el mismo con el 159
desarrollo del proyecto; ofrecer la posibilidad al aprendiz para gene-
rar nuevos conocimientos en la búsqueda de soluciones innovadoras;
estimular la reflexión del aprendiz sobre lo que hace, cómo lo hace y
qué resultados logra, haciéndolo responsable de su propio aprendiza-
je; incluir saberes integrados de diferentes disciplinas y la interacción
entre ellas, para que el aprendiz aplique conocimientos asociados a
diferentes competencias; permitir flexibilidad en cuanto al enfoque del
proyecto, el diseño y el grado de autonomía del aprendiz6.
http://www.sena.edu.co/Portal/Servicio+al+Ciudadano/Glosario/
6
160
TecnoAcademia:
9
espacio para la ciencia y la vida
161
162
–¿Cuál quiere? –le preguntaron a Juan Guillermo* los integrantes
de una pandilla, que le salieron al paso cuando regresaba a su casa en
Altos de Cazucá, uno de los asentamientos urbanos más deprimidos y
conflictivos del país, situado en el sur de Bogotá.
–Escoja, ‘parce’ –insistieron después de desatar una sábana en la

que tenían varias armas de fuego.
Oscurecía, pero aun así fue posible para Juan Guillermo ver que
se trataba de armas de diferentes calibres, muchas de ellas nuevas,
163
cromadas algunas, pavonadas otras. Él no se deslumbró y tampoco lo
pensó mucho para dar su respuesta, aunque sabía de antemano que en
esa zona, una de las mayores receptoras de desplazados del país en la
que los grupos armados ilegales compiten y concentran sus esfuerzos
para reclutar jóvenes, un arma es símbolo de poder y refuerza el sofis-
ma, difundido especialmente en ese tipo de sectores, de que esa es la
única forma de obtener seguridad.
–La mejor arma que tengo en este momento es un microscopio –les

dijo tranquilamente y, para prevenir una eventual reacción agresiva o
*
Los nombres de los menores de edad que aparecen en este capítulo fueron cambiados.
violenta por su respuesta, continuó cortésmente–: Muchas gracias,

‘parceros’.
Luego, se apartó del grupo, sin sobresaltos, aprovechando que las

miradas de los pandilleros no se dirigían hacia él, sino que se entrecru-
zaban entre ellos mismos.
–¿Un microscopio? –se preguntaron desconcertados los jóvenes que

llevaban el pequeño arsenal. Después, amarraron rápidamente la sába-
na y se fueron a hurtadillas por entre las calles oscuras. Ya era tarde.
Juan Guillermo terminó su recorrido y, tras ver que no le había ocu-

rrido nada, se reconfortó pensando que acababa de experimentar la
superioridad que tiene el poder de la inteligencia sobre el de las armas.
También se dio cuenta de que había dado con seguridad el segundo
paso para hacer realidad ese sueño que tenía desde hacía poco y que
le había confiado a su mamá unas semanas atrás, mientras ella le servía
una agua de panela como comida: “Tengo dos opciones en la vida: ser
ladrón o policía, pero yo quiero ser Premio Nobel de Física”, le había
dicho. La señora, en medio de sus preocupaciones, sacó alientos para
responderle y darle un poco de ánimo: “Sí, mijo”.
164
El primer paso para alcanzar ese sueño lo dio Juan Guillermo cuando
se inscribió en la recién inaugurada TecnoAcademia de Cazucá, situada
en el TecnoParque Central1 que el SENA puso al servicio a comienzos de
2010 en límites entre Bogotá y el municipio cundinamarqués de Soacha.
Allí estaba el microscopio al que él se refirió en su fugaz encuentro con
los pandilleros, y con el que venía trabajando todas las tardes. Allí viene
entendiendo la diferencia que hay entre la ignorancia y el conocimiento.
Cuando en la TecnoAcademia se enteraron del breve pero significa-

tivo cruce de palabras que Juan Guillermo sostuvo con los pandilleros,
1
Para conocer todo lo relacionado con este tema, ver capítulo 6, ‘TecnoParque, tras
los ‘diamantes’ del conocimiento’. Página 115.
saltaron sentimientos encontrados con tintes de preocupación-satis-
facción. Temor porque en cualquier momento le podría ocurrir algo a
uno de los jóvenes que se forman allí por no acceder a las pretensiones
de los grupos armados ilegales, y alegría porque el sólo caso de Juan
Guillermo reafirmó la certidumbre de que el proyecto vale la pena.
“Con que se rescate un sólo muchacho, paga todo el esfuerzo”, es el
consenso general entre los responsables de TecnoAcademia.
El microscopio también ha sido el ‘arma’ de Diana Xiomara, una

niña que nació en Cazucá, en el seno de una familia que llegó des-
plazada hace varios años. Ella, curiosa y aplicada, cogió a manera de
juego un mosquito y lo puso en el aparato electrónico, que puede
ampliar hasta 20.000 veces una muestra. Después de varios acerca-
mientos, vio que el insecto estaba lleno de pelos, pero había unos muy
distintos. Investigó en diferentes fuentes por Internet y encontró que
los pelos ‘raros’ son sensores de humedad y temperatura que tienen
esos insectos.
Lo que hacía condujo a Diana Xiomara a una reflexión después de

recordar algunas de las historias que su padre le había contado sobre
el campo. Uno de los graves problemas para los cultivos era precisa-
mente la humedad y la temperatura, y un sensor de esos no lo compra
todo el mundo en el campo porque es caro. ¿Cómo hacer para extraer 165
esa sensibilidad que tiene el mosco y llevarla a un cultivo como el que
tenía su papá, o los demás campesinos? Ella también quiere hacer
realidad este sueño y en eso trabaja con un grupo de niños en la Tec-
noAcademia de Cazucá.
¿Qué es TecnoAcademia?
Juan Guillermo y Diana Xiomara son sólo dos de los 718 niños que
hasta finales de mayo de 2010 se formaban en ese lugar surgido de
una ilusión, la del Director General del SENA, Darío Montoya Mejía,
de acercar a los jóvenes a la ciencia y ocupar su tiempo y atención de
manera constructiva y productiva. La idea, en realidad, es una de las

formas en que tomó cuerpo el planteamiento general del directivo
según el cual es necesario cambiar los conceptos de ‘clase’ y ‘salón
de clase’ por los de ambientes abiertos de talleres y laboratorios para
pragmatizar el conocimiento de manera temprana en términos de pro-
blemas y soluciones, principalmente con un acercamiento a los niños
que están en la secundaria. Los ambientes abiertos ya son un lugar
común en todas las sedes del SENA y el acercamiento a los jóvenes se
realiza a través del programa de Integración con la Educación Media2.
La TecnoAcademia, entonces, es la convergencia.
Llevar a cabo el proyecto de TecnoAcademia, con un calificado equi-

po de colaboradores, también fue para todos una sucesión de gratas
sorpresas que les indicaron que iban por el camino correcto. La pri-
mera de ellas surgió en un viaje que hizo Montoya Mejía a Estados
Unidos en agosto del 2008, como parte de su responsabilidad de ir a
diferentes lugares del mundo con el fin de hacer contacto con univer-
sidades y otras instituciones de educación superior y para el trabajo, y
establecer alianzas o acuerdos, o simplemente para observar modelos
y metodologías que le sirvieran al SENA en el propósito de cumplir
con su misión. En esa ocasión, recibió una invitación para visitar un
166 lugar que –le advirtieron– lo iba a sorprender.
El lugar fue la Bergen County Academy, que funciona en el condado

de Bergen (uno de los 21 en que está dividido el estado de New Jer-
sey, Estados Unidos), parte del área metropolitana de Nueva York. Y la
primera sorpresa consistió en encontrar que ese centro educativo ya
venía poniendo en práctica la idea de Montoya Mejía sobre el acerca-
miento a los estudiantes de secundaria. La academia está incrustada en
Bergen, de los más prósperos condados de Estados Unidos, muy bien
articulado con el estado de New Jersey, famoso porque allí están ba-
2
El tema de Integración con la Educación Media, se puede consultar en el capítulo 7,
‘El SENA va al bachillerato’. Página 133.
sadas importantes corporaciones farmacéuticas internacionales como
Johnson & Johnson, Wyeth, Merck & Co., Novartis, Bristol-Myers
Squibb, Pfizer, Schering-Plough y Hoffman-LaRoche, al punto de que
es conocido como el ‘botiquín portátil de la nación’.
Es decir que la Bergen County Academy hace parte de un ver-

dadero clúster que involucra a fabricantes con hospitales, univer-
sidades, laboratorios de investigación y centros educativos, en un
clima propicio para el negocio farmacéutico, con la prerrogativa
del fácil acceso a Nueva York, y al océano Atlántico. Las univer-
sidades tienen un espacio dentro de la Bergen County Academy
para buscar a los muchachos más aventajados, y hay niños que no
saben en dónde estudiar porque pasan en varios de esos centros
de educación superior, algunos de los cuales les ofrecen hasta un
millón de dólares aparte de la beca. De otro lado, las industrias
farmacéuticas también están atentas para vincular a sus nóminas a
los mejores estudiantes.
Pero, ¿qué tiene de especial esta academia de Bergen –otrora una

escuela vocacional de esas a las que en Estados Unidos mandan a los
estudiantes de bajo rendimiento académico– en cuyos alumnos ahora
todo el mundo tiene puestos los ojos, y a la cual la Corporación Intel 167
calificó como la mejor institución de educación media de Estados Uni-
dos? Cuando Montoya Mejía indagó para esclarecer esta inquietud,
encontró más sorpresas que llamaron su atención.
El director de tecnología de la Bergen County Academy es George

González, un colombiano que, en su juventud, fue aprendiz del pro-
grama de Máquinas y Herramientas en el SENA de Cali, en la sede de
Salomia, y estudió Ingeniería Mecánica en la Universidad Autónoma
de Occidente, también en la capital del Valle. Cuando llegó a Estados
Unidos, él decidió hacer un experimento con cincuenta muchachos, a
los que les dio un fortalecimiento duro en las áreas de matemáticas y
ciencias básicas. Los resultados del modelo hicieron que la academia
empezara a crecer hasta el punto que hoy son varias academias, entre
las cuales hay unas dedicadas a la nanotecnología, la biotecnología, la
ingeniería, las ciencias médicas y hasta las artes.
González habló con Montoya Mejía y le contó que la idea que im-
pulsó en la academia de Bergen se originó en el colegio donde estudió
bachillerato, en Cali. Allí se implementaba una metodología similar de
‘teoría más laboratorio’. Desde cuando vio los resultados en Bergen,
dijo que su gran sueño era ganarse la lotería para poder implementar
el modelo en Colombia. Así, la entrevista con Montoya Mejía consti-
tuyó una feliz coincidencia, porque fue el punto de encuentro de dos
ideas similares que se venían desarrollando simultáneamente, a miles
de kilómetros. Después de conversar con él y saber que le interesaba
trabajar en conjunto, el Director General del SENA le dijo: “Señor
George, usted ya se ganó la lotería: encontró de nuevo al SENA”.
Menos de un año después, ya se estaba construyendo la prime-

ra TecnoAcademia en Colombia. El presupuesto inicial salió de una
partida que se había asignado con la idea de entregar de a cinco
computadores a unas 250 instituciones educativas, en el marco del
programa de Integración con la Educación Media. La decisión fue en-
tonces construir solamente un gran centro con todo tipo de ciencias
168
y tecnología muy avanzado, para niños de colegio, dentro del mismo
programa de Integración con la Educación Media. La construcción
empezó con algunas consideraciones que Montoya Mejía le transmitió
al equipo responsable del proyecto, pero con una recomendación en-
fática: tenía que estar en Cazucá.
Antes se había contemplado la idea de materializar la TecnoAca-

demia con el colegio San Ignacio de Loyola, en Medellín (que hoy
está en marcha), y mediante dos iniciativas más en Cali (a solicitud
del mismo George González) y Cartagena. Pero la idea de construir
tres colegios diferentes resultaba muy demorada pues no dependerían
solamente del SENA, sino de decisiones en secretarías de educación,
e incluso del sector privado. De ahí se generó la iniciativa de instalarla
dentro de un TecnoParque para que fuera una academia prototipo a
la que pudiera ir todo el que estuviera interesado, y que dependiera
solamente del SENA. El lugar sería el TecnoParque Central de Soacha,
que se había construido en un tiempo récord de cuatro meses y estuvo
listo en noviembre de 2009. Ahí se empezaron a instalar equipos y
organizar los laboratorios, y es donde actualmente funciona la primera
TecnoAcademia de Colombia.
Un modelo que no remplaza al colegio

En diciembre de 2009, se convocó a una primera reunión a 35
rectores de colegios del sector de Cazucá que estaban en el pro-
grama de Integración con la Educación Media, puntualmente con el
Centro Industrial y Desarrollo Empresarial de Soacha, del SENA, para
mostrarles el modelo de TecnoAcademia. El encuentro se produjo en
diciembre, y en él todos los directivos manifestaron interés y decidie-
ron que iban a mandar grupos de niños para la prueba de selección.
Aparte de esos candidatos enviados por los colegios, también fueron
recibidos los que propuso la Fundación Tiempo de Juego, que trabaja
en el sector previniendo el reclutamiento forzoso que realizan grupos
armados ilegales, y algunos menores que se enteraron del proyecto y 169
llegaron por su propia cuenta. En total, se presentaron 2.950 niñas y
niños3, lo cual fue una sorpresa porque no se esperaba tanta acogida.
El proceso de selección consistió en un proyecto individual o en

grupo, que debían presentar los niños. Pero los instructores encarga-
dos centraron su atención, además, en si los menores ofrecían otras
cinco características: que fueran creativos, innovadores, recursivos,
trabajaran en equipo y buscaran soluciones a problemas. En realidad,
hubo otra que contemplaron los evaluadores, relacionada con que a
3
En adelante, se hará referencia a los menores de edad indistintamente con las pala-
bras ‘niños’, ‘muchachos’ o ‘menores’, sin pretender animar una discusión de género.
esos niños se les vieran las ganas de estar ahí. Eso, a raíz de que si
bien había unos niños ‘locos’ de la emoción, también hubo otros a
los que el asunto no les produjo mucho interés y fueron sólo a cono-
cer aspectos de las modernas instalaciones del TecnoParque. Algunos,
como no tienen servicio de agua en sus casas, iban a los baños y se
quedaban largos ratos abriendo y cerrando llaves, o descargando los
inodoros. Tales novedades tecnológicas fueron las que resultaron real-
mente atractivas para ellos.
Nada de eso sorprendió a las directivas de la TecnoAcademia ni

del TecnoParque Central. El hecho sólo confirmaba por qué Montoya
Mejía había recomendado que la TecnoAcademia estuviera situada en
el corazón de una de las zonas más erosionadas del país, en todo el
sentido de la palabra. Erosionada porque las construcciones de ladrillo
se suman a la aridez en un paisaje en el que ya no hay vegetación;
erosionada porque la cada vez más numerosa población tiene menos
oportunidades de estudio y de trabajo; erosionada, en fin, porque la
situación de esos asentamientos es propicia para la actividad ilegal de
grupos que quieren imponer sus condiciones, y constituye un caldo de
cultivo para la comisión de delitos.
170 En todo caso, en medio de semejantes circunstancias, fueron selec-

cionados 718 niños talentosos que sí se querían entregar a su forma-
ción, de los cuales, hasta mediados de 2010, había 535 matriculados
(222 niñas y 313 niños). Los otros estaban en proceso de formaliza-
ción de la matrícula pues los problemas económicos de sus padres no
les permitían sacar el registro civil.
Con el paso de los días, los niños se fueron acoplando y las pre-
ocupaciones de algunos profesores en el sentido de que TecnoAcade-
mia terminaría remplazando a los colegios y a los profesores también
fueron disipadas, porque quedó claro que la idea es llevar el modelo
TecnoAcademia al colegio. Por ejemplo, en el caso de la asignatura
de biología, el niño, además de ver la célula en sus diferentes partes
durante la clase normal, complementa en TecnoAcademia ese conoci-
miento haciendo duplicación celular in vitro, seguramente como parte
de un proyecto. A comienzos de año, los niños iniciaron primero acti-
vidades en TecnoAcademia que en sus colegios, y algunos se sorpren-
dieron cuando un profesor les presentó el plan de estudios del año: se-
gún la programación, iban a ver la energía eólica durante un trimestre,
pero ese tema ya lo habían aprendido en un día en TecnoAcademia, en
desarrollo de otro proyecto.
Pero las dos formas de adquirir el conocimiento no riñen, sino que

se complementan. De hecho, el SENA no pretende que a los niños
les valgan en su colegio nada de lo que hacen en TecnoAcademia.
Eso sería desescolarizarlos. Es más: para que un niño permanezca en
TecnoAcademia es obligatorio que esté matriculado en una institución
educativa. Si a un joven lo sacan de su colegio por cualquier razón,
también se desvincula de TecnoAcademia.
Sin embargo, eso no ha pasado. Por el contrario, los niños han de-
sarrollado un fuerte sentido de pertenencia en los pocos meses que
tienen de estar en el lugar. Cuando comenzó el proceso, los adminis-
tradores e instructores de la TecnoAcademia se devanaban la cabeza
pensando cómo hacer para que los niños no se fueran a aburrir, y
171
programaron largas sesiones de trabajo diseñando estrategias. Hoy se
preguntan cómo hacer para que los muchachos se vayan a las cinco en
punto de la tarde, porque a esa hora ya es peligroso subir a las lomas
de Cazucá. Todos los jóvenes que están en TecnoAcademia tienen que
ir dos veces por semana, en la jornada contraria a la que cumplen en
sus respectivos colegios, pero hay unos que van todas los días.
También han acatado con gusto lo que denominan ‘Mínimos Acuer-

dos’ (en otras palabras, el reglamento, aunque allí no recibe ese nom-
bre), que estipulan normas de conducta y convivencia básicas, y que
establecen, por ejemplo, que si un niño falta tres veces, puede quedar
por fuera. Pero el tema del cumplimiento y la puntualidad ha tras-
cendido las instalaciones de la TecnoAcademia y ha estrechado los

lazos entre esta iniciativa del SENA, las instituciones educativas y las
madres de familia. Si el niño no va al colegio, el plantel lo pone en
conocimiento de la TecnoAcademia; y si llega tarde a su casa, la mamá
también se lo hace saber a la TecnoAcademia. Aunque ninguno de
los dos casos acarrea sanciones para los niños en TecnoAcademia, sí
se han convertido en una especie de sanción moral para ellos porque
se incomodan cuando saben que en TecnoAcademia están enterados
de sus inasistencias al colegio o de sus retrasos para llegar a casa.
Las familias, incluso, usan la TecnoAcademia como instrumento para
hacer que sus hijos cumplan con los deberes domésticos, so pena de
no dejarlos ir al SENA. Eso funciona pero, por supuesto, bajo ninguna
circunstancia, los padres de familia –y así lo reconocen– impedirían
que sus hijos fueran a TecnoAcademia.
En los ‘Mínimos Acuerdos’ también está contemplado el retiro de un

niño si daña con dolo algún equipo de la infraestructura tecnológica.
En los primeros seis meses no se había roto un tubo de ensayo y tam-
poco se había perdido nada. Aunque durante los días iniciales no hubo
muchos materiales de formación, sí contaron con suficientes legos.
En una ocasión, después de que los instructores los recogieron por
172 primera vez, luego de que los niños participaron en las primeras acti-
vidades, les advirtieron que no podía perderse una sola ficha, porque
si ocurría eso, se estarían haciendo daño ellos mismos. Pocos minutos
más tarde, tres niños devolvieron sendas piezas que se estaban llevan-
do en sus bolsillos. Ahora todos lo cuidan todo, y como también está
señalado en los ‘Mínimos Acuerdos’ que se debe dejar el laboratorio
limpio, todos lo asean antes de irse para la casa.
Esa dinámica viene produciendo un efecto importante más allá de

lo puramente académico y cognitivo. Como algunos de los niños que
van a la TecnoAcademia fueron pandilleros y tuvieron armas, sus com-
pañeros de colegio los respetan y quieren ser como ellos. Pero ahora
esos ex pandilleros, además de venir mejorando su registro académico
en las instituciones educativas, tienen otro comportamiento, manifies-
to incluso en su forma de expresarse, de actuar y de ver la vida. Son
nuevos modelos con muchos ojos tras de sí, de niños que los siguen y
pretenden emularlos. Así, la TecnoaAcademia no sólo está cambiando
a unos niños, sino que irriga con valores su entorno erosionado.
Aprendiendo con proyectos

En la TecnoAcademia, los niños se forman apuntando a dos grandes
líneas, la primera de las cuales es la nanotecnología, que incluye quí-
mica, biología, biotecnología… Todo lo que hacen es funcional y se
articula al desarrollo de un proyecto. Empiezan por un primer nivel, en
el que, apenas llegan, elaboran productos como geles para el cabello,
crema para el cuerpo o geles reductores, pero aplicando una receta
(suma de compuestos). En el segundo nivel, el instructor les pone, por
ejemplo, la tarea de averiguar qué propiedades tiene una determinada
planta, y de esa misma planta qué extractos les gustaría aplicar en sus
productos, a la vez que les empieza a sembrar la inquietud de cómo
remplazar químicos por orgánicos. En la actualidad, están trabajando
en la elaboración de un gel reductor con extracto de cáscara de naran-
ja, un elemento que por sus propiedades provoca firmeza en la piel.
173
En el tercer nivel hay varios proyectos, pero se destaca uno que ade-
lantan niños e instructores, relacionado con la producción de biocom-
bustible, evitando la sobreexplotación del suelo, y que ya ha planteado
la Universidad de Antioquia. Para llegar a ese objetivo, en la actualidad
están cultivando, in vitro, achira (una planta típica del Huila), cuya raíz
es muy rica en almidón. La idea es que más adelante dupliquen esa raíz
celularmente en el laboratorio, le hagan un biorreactor que permita que
se acumulen grandes masas de almidón, y con eso producir bioetanol.
La segunda línea es biotecnología e ingeniería, en la que los niños

empiezan por desarrollar proyectos sencillos como puentes en mate-
riales frágiles (espaguetis o palos de paleta) que resistan cargas hasta
de cinco kilos. Aunque a primera vista parece algo sencillo, algu-

nos expertos de la universidad de Illinois (EE.UU.) que visitaron
la TecnoAcademia dijeron que eso lo hacían allá sus estudiantes
de quinto o sexto semestre de ingeniería. Cuando los niños que
construyen el puente se dan cuenta de que no pueden seguir ade-
lante si no entienden conceptos básicos de matemáticas, buscan a
la instructora de esa área y le piden ayuda. La instructora, que es
una física, les explica con un software. Así, los niños entienden que
para desarrollar un puente tienen que saber derivadas e integrales.
En el nivel dos de esta línea trabajan en proyectos como el desa-

rrollo de un aerodeslizador. También se les llevan electrodomésti-
cos dañados, no para que los arreglen, pues no se pretende formar
técnicos electricistas, sino con el propósito de que les hagan la
tecnología inversa. Por ejemplo, desarman un exprimidor de na-
ranjas en sus partes, a las cuales les toman fotografías (tener una
cámara digital en las manos representa ya un cambio para ellos),
después arman esas imágenes montando cada una de las fichas
a mano (desarrollan competencias de diseño y dibujo técnico) y
luego integran todo el conjunto con el software especializado so-
lidworks (competencias en sistemas), para, al final, reconstruir el
electrodoméstico en tercera dimensión. En ese diseño se les pide
174
que hagan algo innovador, y si logran un resultado diferente, lo
pueden imprimir en tercera dimensión y producir el prototipo en
una máquina prototipadora.
De esa manera, además, en TecnoAcademia comienzan a invo-

lucrar a los niños en los conceptos de una tecnología que está
implementando el SENA en muchos de sus programas, denomi-
nada Gestión de Ciclo de Vida de Producto (PLM, por sus siglas
en inglés: Product Lifecycle Management). Se trata de conocer y
trabajar PLM, pero no como un fin del proceso de formación (no
es curso de PLM), sino como un medio necesario en el proceso
formativo.
Cualquiera que sea el camino de formación, la línea o el nivel en el
que se encuentren los niños, la idea es que la necesidad de solucionar
problemas los conduzca a buscar y aprender, pero a partir de la experi-
mentación. El propósito es que su aprendizaje sea vivencial, que experi-
menten y luego accedan a la teoría para explicar la experiencia. No al re-
vés. Las herramientas tecnológicas con que experimentan son sólo eso:
herramientas. Lo más importante es que desarrollen su pensamiento.
Con esa concepción pedagógica se encaminan a terminar su bachi-

llerato, momento para el cual TecnoAcademia plantea tres salidas. La
primera y mejor opción es que sigan estudiando, bien sea en una univer-
sidad o en el SENA con las especializaciones tecnológicas que ofrece la
entidad, explorando la posibilidad de que tan pronto el niño termine en
grado once de bachillerato, siendo técnico y bachiller, inmediatamente
se pueda matricular en una tecnología. En seguida, se le podría hacer
el reconocimiento de competencias y, si el proceso fue desde el grado
sexto hasta el grado once, inmediatamente sería un tecnólogo.
La graduación de los estudiantes es una etapa del proceso que cons-

tituye un punto crítico, si se compara la TecnoAcademia del SENA
con lo que ocurre en la Bergen County Academy. Si bien en Estados
Unidos las universidades y empresas se disputan los estudiantes de ese
175
centro educativo, en Colombia no ocurre lo mismo, aunque uno de
los ideales es que, en efecto, el sector productivo y las instituciones
de educación superior vuelvan sus ojos hacia el talento que forma el
SENA. De todas maneras, y consultando la realidad del país, también
se consideran la segunda salida, que es el ingreso al mundo productivo
como talento humano calificado; y la tercera, que es hacer empresa,
para lo cual el SENA ha fortalecido en todos sus programas el tema
del emprendimiento.
Por eso, es interesante el trabajo conjunto con TecnoParque. En

Cazucá, la facilidad es que funcionan en un mismo espacio. Así, a un
muchacho que se le ocurre una idea la puede desarrollar junto con su
instructor en TecnoAcademia, pero al mismo tiempo tiene una asesoría

del tutor de TecnoParque que lo saca adelante. Es decir que la Tec-
noAcademia se convierte en el centro de semilleros para los talentos
de TecnoParque, por ahora en Cazucá, y también de los diferentes
centros de formación del SENA.
Germinan las TecnoAcademias

Las TecnoAcademias seguirán germinando en el país, y la segunda
que está más próxima a abrir sus puertas es la de Medellín. Allí se
avanza en el proyecto de conformar un colegio, en el marco de un
acuerdo en el cual está la Fundación San Ignacio de Loyola, la aso-
ciación de ex alumnos de ese colegio (ASIA Ignaciana), la Secretaría
de Educación y el SENA. La idea es que la Secretaría de Educación
aporte docentes, materiales de formación y que ofrezca un Proyecto
Educativo Institucional (PEI) para el nuevo plantel; el SENA entregaría
la infraestructura tecnológica (los equipos), lo cual se discute en Me-
dellín con el Consejo Directivo Regional; y la Fundación San Ignacio
de Loyola daría un lote en el que ya hay una vieja escuela que crearon
desde cuando iniciaron sus actividades, y en la que funcionó un cole-
gio del municipio.
176
En la actualidad, hay 150 niños matriculados, todos del grado octa-
vo, elegidos después de haber superado un proceso de semilleros en
el año 2009, y que ya están en formación dentro del colegio, que por
ahora opera como cualquier otro. En el lugar, que se va a remodelar,
funciona en la mañana el Colegio San Ignacio de Loyola para la Ciencia
y la Innovación, y durante la tarde abriría sus puertas la TecnoAca-
demia, que recibiría también muchachos de diferentes instituciones
educativas que pasen un proceso de selección y estarían en el modelo
de TecnoAcademia como en Cazucá.
En el norte del Valle del Cauca también está madurando una inicia-
tiva en la que están vinculadas las administraciones municipales de La
Unión, Zarzal, La Victoria, El Cerrito, Bolívar, El Dovio, Toro, Obando
y Versalles. La idea es aprovechar la Agrópolis del Norte, un programa
desarrollado a partir de la Universidad del Valle, que tiene la misma
concepción del TecnoParque, pero que ha presentado dificultades con
los jóvenes que llegan a hacer parte de esa iniciativa pues presentan
falencias en todas las ciencias básicas.
En este caso, el proyecto de TecnoAcademia se presentó a principios

de abril de 2010 y está en etapa de evaluación por parte de los mu-
nicipios, a los cuales se les planteó que ayuden a gestionar recursos,
por ejemplo con organismos multilaterales de crédito, porque el SENA
tiene limitaciones presupuestales y también porque eso generaría más
compromiso de las municipalidades con el proyecto. La infraestructu-
ra tecnológica también sería responsabilidad de los municipios, que
ya tienen un espacio entre La Unión y Zarzal. El SENA entregaría
el conocimiento, cuyo desarrollo le ha significado un alto costo a la
entidad, lo mismo que las guías (transferencia de conocimiento y de
tecnología), y además preparará a los docentes de los colegios en la
estrategia de aprendizaje por proyectos.
Otro proyecto que va por buen camino es el de Manizales. En un

taller de Integración con la Educación Media que dictó el Director
177
General del SENA en la capital de Caldas, se lo propuso al alcalde,
quien aceptó. El mandatario local también visitó las academias en el
condado de Bergen, y se comprometió con una partida presupuestal
para desarrollar la idea en su ciudad. El SENA pondría otra parte del
presupuesto, para infraestructura tecnológica, contratación de instruc-
tores y materiales de formación. Hasta ahora, el principal candida-
to para que funcione la TecnoAcademia en Manizales es el Colegio
Marco Fidel Suárez, que tiene muy baja asistencia, pero con la nueva
condición atraería muchachos de diferentes instituciones educativas.
En Pitalito (Huila), dentro del TecnoParque de Yamboró, los labo-

ratorios ofrecen una franja de tiempo en la que no están ocupados, y
eso se va a aprovechar para comenzar a trabajar con TecnoAcademia.

Está en curso el proceso de presentarles el proyecto a los rectores de
colegios de la zona para que envíen los niños que van a ser parte del
programa.
La TecnoAcademia, como la misma ciencia, viene creciendo y conso-

lidándose en un cuidadoso proceso de ensayo y error que se originó,
como ya se vio, en el modelo pedagógico planteado por el Director
General del SENA. La idea también la venía trabajando simultánea-
mente, con buenos resultados, un ex aprendiz de la entidad que la
aplicó en el condado estadounidense de Bergen, en donde encontró
un ambiente propicio para su desarrollo gracias a la atención que po-
nen en los estudiantes las industrias y las universidades. En Colombia
está germinando y aún queda por verse el papel que desempeñarán
en esta idea el sector productivo y las instituciones de educación su-
perior. Sin embargo, algo sí es seguro: en la TecnoAcademia los niños
se despojan de la dura coraza que les vienen imponiendo las difíciles
condiciones en que viven, y vuelven a ser niños con imaginación. En
eso, creen todos los involucrados en el proyecto, también puede estar
el origen de un nuevo país.
178
179
180
10
Aulas Móviles, por la
autopista de la información
181
182
U
no de los aspectos que dan una dimensión especial del salto
tecnológico experimentado por el SENA en los últimos años
tiene que ver con los esfuerzos de la entidad para llevar sus
programas de formación a las regiones más apartadas del país. Todavía
se conservan imágenes pintorescas en las que quedó plasmada para la
posteridad la manera como los primeros instructores visitaban las co-
munidades rurales con morrales en sus espaldas y tulas en sus manos
con el material didáctico para instruir a los campesinos. También existe
el registro gráfico de las carpas de circo instaladas por instructores en
comunidades marginadas del barrio Meissen, en el sur de Bogotá, en
183
donde desarrollaron los primeros cursos móviles rurales y urbanos,
denominados Programas de Promoción Profesional Popular (PPP), que
más adelante se llamaron programas móviles.
Esa idea pionera de los morrales y las carpas, después de cumplir su

misión, estuvo condenada a desaparecer o, en el mejor de los casos,
a quedar registrada como una anécdota en cualquiera de los docu-
mentos históricos que reposa en algún anaquel perdido en un sótano
o depósito de la institución. Sólo un propósito práctico, un espíritu
visionario y una voluntad decidida que permitiera optimizar los recur-
sos tecnológicos para conseguir una mayor cobertura, sobre todo en
las regiones de difícil acceso, pudo reanimarla y ponerla al servicio
de la formación de los jóvenes para el trabajo. Hoy son tractomulas y

modernos buses y camiones, entre otros vehículos, los que cumplen
la función de Aulas Móviles, muchas de ellas dotadas con antenas
satelitales para que los beneficiarios de los programas tengan óptima
conectividad, acceso a Internet y, por ese medio, entrada al mundo
globalizado de hoy, así estén en un barrio marginal, un páramo, la
espesa selva o en un litoral marítimo.
La evolución de ese programa del SENA, sin embargo, no ha sido

lineal, constante, sostenida y automática. La movilidad que está en
el mismo origen de la entidad –y que surgió como una respuesta
institucional para superar las dificultades planteadas por las condi-
ciones geográficas del país, agravadas por una infraestructura vial
de por sí atrasada para la época– estuvo a punto de desvanecer-
se en el tiempo, pero encontró un fuerte impulso con la llegada
de Darío Montoya Mejía a la Dirección General de la institución,
quien la dinamizó con su equipo de colaboradores.
Si bien el concepto de movilidad y versatilidad de las carpas de

circo se retomó en el año 2001 en lo que para ese momento se de-
nominaron ‘aulas itinerantes’ (45 de informática que estaban con-
formadas por 20 computadores de escritorio, con su CPU, unas
184
cuatro o cinco mesas y 20 sillas), fue en el 2004 cuando comenzó
la verdadera ‘repotenciación’ de todo el programa. Para alcanzar
más cobertura, el SENA inició, mediante contratos, la construc-
ción de más ‘aulas itinerantes’, aunque con computadores de poca
escala, grandes y pesados. Fueron 19 aulas de ese tipo en donde
se impartía formación en frutas y verduras (en Antioquia, Atlánti-
co, Cauca, Cundinamarca, Norte de Santander, Putumayo, Risaral-
da y Santander), lácteos (en Cesar, Córdoba, Cundinamarca y La
Guajira), nutrición animal (en Santander, Cundinamarca y Valle),
panificación (en Cundinamarca), poscosecha de papa (en Nariño),
poscosecha de fruta (en Huila), y cárnicos y aceites esenciales (en
Cundinamarca).
Con todo y parecer una cobertura amplia y suficiente, Montoya Me-
jía estaba convencido de que se debía hacer más énfasis en las ideas
de flexibilidad, movilidad y oportunidad, de modo que se brindara
a la población ubicada en las zonas alejadas de los centros urbanos
–donde no hay espacios idóneos para impartir los cursos– acceso a
la formación técnica y complementaria. Ese propósito hizo que la Di-
rección de Formación de la entidad, a cuyo cargo está el programa,
pensara en ampliar y diversificar la flotilla de aulas móviles. La obsesión
por llegar a los rincones más apartados del país condujo a pensar en
la utilización de todos los medios de transporte, incluso distintos a los
tradicionales camiones.
La decisión de Montoya Mejía condujo a que, hasta junio de 2010, la

entidad contara con 362 de esas aulas y mantuviera intacto su espíritu
de expansión: la meta es llegar a 400 al finalizar 2010. Inclusive, desde
el 2009 se adelanta un proyecto con las áreas de producción de algu-
nos centros del SENA para la construcción de ocho Aulas Móviles. La
entidad les compró el chasis y les dio presupuesto; con eso, adquirieron
los materiales para construir las carrocerías. El proyecto lo lideraron ins-
tructores y aprendices que, además, integraron a sus equipos personas
de especialidades como metalmecánica, soldadura y medición.
185
La construcción comenzó en julio de 2009: dos estuvieron a cargo
del Centro de Industria y Construcción, en Ibagué (Tolima); otras dos
fueron responsabilidad del Centro Internacional de Producción Limpia
(Lope), en Pasto (Nariño); dos más, del Centro para la Industria Petro-
química, en Cartagena (Bolívar), y las dos restantes del Centro de la
Industria, la Empresa y los Servicios, en Cúcuta (Norte de Santander).
La gama de vehículos de ese tipo con que hoy cuenta la entidad es

tan amplia que el SENA ‘rueda’ por los caminos, carreteras y calles del
país, entre otras, en ocho aulas móviles autónomas (es decir, que no
necesitan de ningún medio que las mueva o remolque) de dos tonela-
das, 86 de cuatro toneladas, dos de diez toneladas, siete buses, una
camioneta, un contenedor, 13 furgones de 3,5 toneladas y otros 36 fur-

gones de 5 toneladas. Pero hay, además, otros impresionantes contrastes
que dan cuenta del afán por llevar conocimiento a todos los colombianos.
Por ejemplo, mientras en los sectores periféricos de distintas ciu-

dades llama la atención la presencia de doce tractomulas –arregla-
das y modernizadas como ambientes de formación por instructores y
aprendices del SENA– en las que se imparten programas con un alto
componente tecnológico, seis furgoncitos ruedan jalados por motoci-
cletas a través de trochas por recónditas veredas para enseñar a los
campesinos herrería. También hay 11 lanchas que transportan por ríos
los equipos. El número más grande de aulas son las denominadas ‘sólo
equipos’: 99 vehículos que llevan los computadores para ser instala-
dos en ambientes previamente dispuestos.
En general, las Aulas Móviles en donde se imparte formación son ve-

hículos que alojan 16 computadores, en compartimientos individuales,
con la correspondiente instalación eléctrica para poder recargarlos,
con espacios adicionales para guardar los auriculares o cualquier otro
accesorio. Además, tienen enchufes auxiliares que permiten colocar
en la parte superior una impresora y/o un proyector de video. El costo
186 aproximado del aula es de más de 350 millones de pesos, dependien-
do de los equipos que incorpore.
Pero eso no es todo. Las Aulas Móviles también avanzan en conec-

tividad para asegurar un paso sostenido por la autopista de la infor-
mación, así estén en la selva. El SENA firmó el contrato 060 con la
empresa Telefónica1, uno de cuyos apartados estipula que cada año se
le entregarán a la entidad 50 antenas satelitales. Así, la meta en la cual
se está trabajando es que, cuando termine el año 2010, estén dotados
con esa tecnología 201 de esos vehículos.
1
Para ver todo lo relacionado con este tema, consultar el capítulo 3, ‘Un contrato
histórico, base de la modernización’. Página 57.
Ese esfuerzo ha quedado plasmado en la tendencia ascendente que
viene mostrando la cantidad de cupos ofrecidos a través de las Aulas
Móviles. En el año 2003 fueron 44.977; en el 2004, la cifra llegó a
66.186 cupos; en 2005, fueron 88.462 cupos, y en 2006, 98.232
cupos. En el año 2007, debido a que se dieron de baja varios vehícu-
los viejos y otros estuvieron en mantenimiento, el número de cupos fue
de 95.091, pero en 2008 la cifra volvió a la tendencia, con 107.172
cupos. En el 2009, se brindó formación a 125.172 personas, en 312
municipios2.
Vehículos para alianzas estratégicas

Desde el principio, las ‘aulas itinerantes’ operaban por la iniciativa y
con el presupuesto del SENA. Las administraciones municipales sólo
se limitaban a brindar la energía eléctrica y la seguridad. No había
alianzas estratégicas, sino donaciones. Antes, se entregaban las aulas
a los centros de formación del SENA y eran prácticamente de ellos.
Ahora no es así, aunque para los centros esas aulas son muy llamativas
porque pueden ampliar su cobertura y llegar a muchas más poblacio-
nes. De hecho, en el 2008, el programa abarcó 250 municipios.
Pero la idea no es que estas aulas se queden en un solo sitio, 187

sino brindar cursos de formación complementaria, de 40, 80 o,
máximo, 120 horas. Se apunta a que, pronto, colaboren con todo
lo de formación titulada (programas de aprendizaje orientados a
preparar nuevo talento humano para desempeñarse en oficios u
ocupaciones requeridas por el sector productivo, en los niveles
técnico, técnico profesional y tecnólogo. Esta formación conduce a
certificados de técnico o a títulos de técnico profesional y de tec-
nólogo). Un aula móvil debe estar máximo tres meses en un barrio,
vereda o municipio. El tiempo siempre depende de la cantidad de
gente que hay para formar. Así, puede estar una semana, pero im-
2
Datos de la Dirección de Formación Profesional.
partiendo formación todo el día. Eso lo programa cada centro de

acuerdo con las necesidades.
En el año 2006, las cosas cambiaron con alianzas estratégicas y la

expansión del programa se vio empujada por el interés que pusieron las
gobernaciones y alcaldías. El primer convenio se firmó ese año con Risa-
ralda. Las otras gobernaciones no se animaban todavía, hasta que el año
siguiente se vinculó Atlántico, y en el 2008, Cundinamarca y Antioquia.
Ahora, esos convenios se han sofisticado. Por ejemplo, con Cundi-

namarca, Antioquia y la alcaldía de Cartagena se establecieron alian-
zas estratégicas en las cuales, por cada aula que pone el SENA, la
alcaldía o gobernación pone otra. Con Cartagena se hicieron cuatro:
tres directamente con la alcaldía y otra compartida entre la alcaldía y
Ecopetrol. Con Cundinamarca ya se firmaron cuatro: el departamento
entregó dos y el SENA dos, y están pendientes de ser entregadas otras
ocho. Con Antioquia se firmó un convenio para 32 de diferentes tipos,
desde camiones hasta las de informática, que son básicas. Para el año
2010, el SENA tiene previsto hacer directamente 62 aulas (camiones)
y por fuera espera recibir otras 51: con la gobernación de Cundina-
marca, seis aulas; con la de Antioquia, 37 aulas; con Casanare, tres
188 aulas, y con Cesar, otras tres.
En el sector privado, entre las empresas que han apoyado el pro-

grama están EPM, con un aula en Medellín; la Nuffit, organización de
Holanda que busca el fortalecimiento de la educación superior, y Fes-
to, una empresa de automatización con la que se llegó a un convenio:
ellos daban dos aulas móviles y el SENA, por otro lado, les compraba
equipos para los diferentes centros. La primera que aportaron fue una
que está en Distrito Capital. Después dieron otras tres, en 2009: Ba-
rranquilla, Caldas y Cali.
En el 2008, el programa tuvo otro cambio, ese sí estructural y deter-

minante para la estrategia del SENA. Hasta ese año, las Aulas Móviles
se clasificaron en cuatro sectores: Agropecuario (frutas y verduras,
lácteos, panificación, cárnicos, biotecnología, nutrición animal y pes-
ca), Industrial (confección, motores fuera de borda, motores agrícolas,
mantenimiento y diagnóstico de motos, construcción, automatización,
refrigeración y aire acondicionado), Comercio y Servicios (informáti-
ca, gastronomía, salud y saneamiento básico) y Educación Media (for-
mación de los estudiantes de colegio, de los grados 10 y 11). Pero
desde finales de ese año, de acuerdo con las políticas de formación
del SENA, se han agrupado en torno a las cinco líneas tecnológicas
del pentágono3, en las cuales se enmarcan todos los programas de
formación de la entidad.
Apoyo a empresas
Con el paso del tiempo y el fortalecimiento de programa, el ámbito
de servicios que prestan las Aulas Móviles se ha ampliado y diversifi-
cado. Hoy son una instancia en la que los trabajadores de las empresas
pueden certificar sus competencias laborales. Para eso, el tiempo es
distribuido de acuerdo con las diferentes características de las regio-
nes. En algunos casos, en las aulas se surte el proceso de formación
por las mañanas y por las tardes va un evaluador; en otros, la forma-
ción es entre semana y las certificaciones son entregadas los sábados.
189
Por eso, quienes movilizan esos vehículos por todo el país no son sólo
conductores; también son instructores y evaluadores.
En el proceso de obtención de la Certificación de Competencia La-

boral, que equivale a la norma ISO, pero aplicado al desempeño del
recurso humano, el trabajador debe superar exigentes pruebas de des-
empeño laboral y demostrar con hechos reales –evidencias– que efec-
tivamente sabe hacer bien su trabajo, de acuerdo con los requisitos
establecidos en la Norma de Competencia Laboral o Estándar de Ca-
3
Una breve explicación del pentágono se puede consultar en el capítulo 4, ‘SOFÍA
Plus, la plataforma del cambio’. Página 75.
lidad del Desempeño. Esta certificación acredita que el portador tiene

las competencias, conocimientos, aptitudes, habilidades, destrezas y
actitudes requeridas para un desempeño competente en determinados
oficios u ocupaciones laborales, independientemente de dónde, cuán-
do o cómo fueron adquiridas.
Entre los beneficios de la certificación para empresas y trabajadores,

están la mejora de los niveles de competitividad –permite formular
políticas para la gestión del talento humano–, la flexibilización de la
movilidad de los trabajadores, la actualización de perfiles de ingreso,
el aumento de oportunidades de trabajo y el reconocimiento de la
experiencia laboral del trabajador.
Parqueadas para ‘enamorar’ bachilleres

Otro campo en el que se están desempeñando con éxito las Aulas
Móviles es en uno de los programas que el mismo Director General
de la institución ha calificado como el de mayor trascendencia para el
futuro: el de Integración con la Educación Media4.
En principio, el papel que juegan estos vehículos es permitir que los

190 colegios tengan acceso a la tecnología, pero, además, cumplen otra
función en la estrategia, que es atraer a los jóvenes de noveno, décimo
y undécimo grados de bachillerato a los programas y servicios que
ofrece el SENA o, incluso, que lleven sus ideas de proyectos para que
la entidad se los ayude a desarrollar. Los vehículos se parquean a la
salida de esas instituciones educativas y permiten que los muchachos
interactúen con modernos aparatos y tecnologías.
En la actualidad, de las 362 Aulas Móviles con que cuenta el SENA

hay once específicamente dedicadas a ‘enamorar’ a los jóvenes de
4
El desarrollo de este tema se encuentra en el capítulo 7, ‘El SENA va al bachillerato’.
Página 133.
bachillerato. Las primeras que comenzaron con esta actividad fueron
tres que se hicieron en convenio con la gobernación de Risaralda, en
el año 2006. Los camiones los aportó esa administración y el SENA
dio la dotación. Al año siguiente, fue firmado un acuerdo que tenía las
mismas características con la gobernación del Atlántico, para otras tres
Aulas Móviles. También hay tres en Bolívar y dos en Cundinamarca.
Han dado tan buen resultado que a esa misión ya se están dedicando
hasta las Aulas Móviles de especialidades.
Fue tal el interés de Montoya Mejía por captar la atención de los

jóvenes, buscando que se proyectaran como una población que aporta
a la productividad y competitividad del país, que ya se echó a andar
el primer TenoParque Móvil. Es una etapa más avanzada de las Aulas
Móviles que llevan a los colegios, en principio, cosas sencillas de au-
tomatización y buscan que los niños accedan a tecnologías que nunca
han tenido. La idea es que las Aulas Móviles hagan esa primera parte
del trabajo que incluye motivar a los muchachos para que muestren
sus ideas y proyectos, y que después lleguen los TecnoParques Móviles
para que les ayuden a desarrollar esas ideas y a montar los proyectos,
como hacen diferentes nodos de la red TecnoParque. Las primeras
experiencias en las que se han llevado equipos de TecnoParque en las
Aulas Móviles han resultado positivas y han servido como pilotos de
sensibilización en comunidades de Pasto, Bucaramanga, Manizales, 191
Cartagena, Medellín y Yumbo (Valle), entre otras.
De las estrellas al Pacífico

En desarrollo de la estrategia de aproximación a los jóvenes, las
Aulas Móviles han ido hasta las estrellas. En efecto, en el marco de
un convenio entre el SENA, Colciencias y la Facultad de Ciencias de
la Universidad Nacional, y con base en el hecho de que la Unión
Astronómica Internacional (UAI) declaró el 2009 como el Año Inter-
nacional de la Astronomía, uno de esos vehículos fue dotado como
observatorio astronómico para sensibilizar y formar a las comunidades
en técnicas de manejo del telescopio, astronomía básica, astronomía

de posición, rudimentos de mecánica celeste, nociones básicas de as-
trofísica y cosmología elemental.
El Aula Móvil que ofrece ese programa, denominado ‘Colombia

vive la ciencia, vive la astronomía’, recorre 60 municipios de 24 de-
partamentos del país, y también sirve para desarrollar una exposición
rodante y para diseñar e implementar talleres de formación en astro-
nomía para los centros de formación del SENA.
Pero la versatilidad y acogida del programa hizo que también se

pusiera en marcha un plan con la Vicepresidencia de la República,
para apoyar al Plan Pacífico, relacionado con las minas antipersonal.
El SENA aportó dos vehículos y la Vicepresidencia los dotó con com-
putadores y maniquíes para sensibilizar a las comunidades y ofrecer-
les cursos cuyos contenidos estén relacionados con la prevención, los
primeros auxilios, la forma de actuar en caso de que una mina explote
(por ejemplo, cómo atender en primera instancia a una persona, etc.).
Estas actividades continuarán con otro proyecto más ambicioso entre
las dos entidades y la Cruz Roja, que consiste en construir y dotar un
buque para impartir no solo formación, sino desarrollar campañas de
salud y de vacunación por las comunidades del Pacifico que, de otra
192 manera, no podrían acceder a la educación ni a la salud.
Hasta estos ámbitos se ha ampliado la gama de posibilidades que

ofrecen las Aulas Móviles, una idea en la que se apoyó con éxito el
SENA en sus inicios, y que hoy ha dado un significativo salto de las
carpas de circo a las tecnologías de punta e Internet con un solo pro-
pósito: llevar conocimiento y emprendimiento a todos los colombianos
hasta en los lugares más apartados.
193
194
11
Más campos de
acción para jóvenes rurales
195
196
H
asta hace pocos años, a los jóvenes campesinos se les aso-
ciaba únicamente con las más rudimentarias tareas del agro.
Los avances en todos los ámbitos se daban en las ciudades y
llegaban, en el mejor de los casos, de manera tardía a las zonas rura-
les, pues estaban determinados por el efecto de desvanecimiento que
caracteriza la relación centro-periferia. Entre más apartado estuviera
el joven de un centro urbano, menos probabilidades tenía de enterarse
y actualizarse. El SENA, sin embargo, revirtió ese esquema, visibilizó
a la juventud rural al ponerla en el primer plano de sus estrategias y
sembró de posibilidades el campo colombiano pues impulsó el desa- 197
rrollo de su tejido productivo.
Ese ánimo de mejorar las condiciones de vida de los muchachos

que no habitan en las ciudades hizo que la entidad impulsara el pro-
grama Jóvenes Rurales Emprendedores, que cumple con varios obje-
tivos, entre ellos, promover nuevos emprendimientos que permitan
mitigar la migración del campo a la ciudad, aumentar la producti-
vidad del sector rural y disminuir el desempleo estructural creando
condiciones para que la población vulnerable tenga la posibilidad de
incorporarse en actividades productivas de cada región, mediante la
gestión de proyectos productivos asociados al proceso formativo.
Las competencias, destrezas y habilidades que desarrollan los jóve-
nes les permiten crear nuevas empresas en los sectores agropecua-

rio, agroindustrial y de servicios.
La razón de esta iniciativa tiene su fundamento en una observación

del Director General del SENA, Darío Montoya Mejía, sobre la reali-
dad colombiana, que ha quedado demostrada por la misma dinámica
económica del país: en buena parte de los municipios no hay empresas
que puedan emplear a los jóvenes y la idea es que sus posibilidades y
oportunidades no se reduzcan a la simple búsqueda de una vacante. Se
trata de un esfuerzo para que la juventud del campo eche un nuevo tipo
de raíces con miras a su futuro, de manera productiva y competitiva.
La estrategia nació en el año 2003 con la denominación de Jóve-

nes Rurales, y empezó con programas de formación cortos que no
pasaban de las 400 horas, en los que el objetivo era cualificar a las
personas del campo, inicialmente en zonas rurales de 168 municipios.
En realidad, el SENA tradicionalmente ha atendido las zonas urbanas
y rurales del país, pero en el 2003, después de la llegada de Montoya
Mejía, se consolidó como un programa especial para jóvenes rurales
emprendedores que devino en una herramienta de gestión en el cam-
po colombiano, porque tiene la particularidad de articular a las enti-
dades que están presentes en las zonas rurales, con el fin de generar
198 desarrollo y competitividad.
Por eso, en el año 2004 se le dio otro impulso con el nombre de

Jóvenes Rurales Emprendedores, concebido bajo el modelo de tra-
bajo en equipo, que empezaría a usar espacios cotidianos de la vida
del muchacho, como la finca de su familia, que cumplen la función
de ambiente de aprendizaje. Así sería posible comenzar a adaptar
los contenidos de un proyecto productivo al desarrollo de un pro-
yecto real. Los programas se estructuraron, entonces, en el marco
de la creación de empresa y se empezaron a desarrollar a partir de
proyectos innovadores y viables. Los jóvenes también encontraron
y encuentran en la actualidad un impulso al recibir los materiales
de formación como capital semilla, que son suministrados desde el
inicio del proceso.
Entre el año 2003 y el 2009, el SENA ofreció en este programa

1’039.665 cupos para jóvenes del sector rural1. Y la forma como se
llegó a esa cifra revela una creciente penetración para favorecer a la
población campesina: en el primer año fueron 4.972 cupos, con una
inversión de $5.200 millones, y una cobertura de 168 municipios; al
año siguiente, el número de cupos subió a 102.500, y la inversión
llegó a $50.000 millones, para cubrir 977 municipios; una vigencia
después, los cupos fueron 147.106, con la misma inversión, pero
llegando a más municipios: 984; en el 2006, la cantidad de cupos
alcanzó los 154.188, manteniendo constante la inversión y subiendo a
1.016 municipios; en el 2007, la cifra de cupos llegó a 162.150 con
una inversión menor que la de los tres años anteriores ($48.548 mi-
llones), en 1.001 municipios; en el 2008, fueron 211.680 cupos, con
una inversión de $55.078 millones, en 1.036 municipios; y en 2009
los cupos se ubicaron en 257.069, con $60.000 millones de inver-
sión, en 1.040 municipios. La meta para el 2010 está en 259.640
cupos, con la misma inversión del año anterior, pero aumentando la
cobertura a 1.060 municipios2.
199
Pero medir los resultados por número de cupos entregados o de
aprendices es sólo una forma de dimensionar el programa. Desde
diciembre de 2009 se empezó a hacer en términos de número de
proyectos concretados como empresas. Así, a diciembre de 2009,
fueron 6.640 empresas. Ese mismo año, se ratificó el programa como
una estrategia de emprendimiento rural orientada a promover la inser-
ción productiva de los jóvenes en el campo y eso lo perfiló como un
programa de oportunidades rurales. Ahora, los cursos, si se pueden
1
Gestión del SENA 2002-2009 y proyección 2010. Página 17.
2
Ibid. Página 17. Fuente de información: Gestión Académica de Centros, con infor-
mes a diciembre de cada año.
seguir llamando así, no tienen una duración específica, porque la meta

del SENA es no terminarlos hasta cuando la respectiva empresa de
los asociados madure y se tenga la garantía de que está caminando y
sobrevivirá.
El programa al principio atendía a jóvenes entre los 16 y los 28 años

de edad, pero el rango fue ampliado hasta los 35 años, y sin límite de
edad para las personas que hacen parte de población vulnerable, de
los estratos socio-económicos 0, 1 y 2, y, excepcionalmente, el tres.
Laboratorios empresariales en zonas específicas

En general, hoy los proyectos productivos son establecidos aten-
diendo el concepto de Zonas de Desarrollo Económico Rural (Zoder),
que se definen por sus características geográficas, culturales, econó-
micas, etc., lo cual diferencia la vocación económica de cada una de
ellas. Eso permite trasmitir al diseño de las diferentes iniciativas la idea
de región, para que generen impacto en cada uno de los municipios
que la conforman. En este aspecto, una herramienta útil es el análisis
de los estudios internacionales, nacionales y regionales de prospecti-
va3, así como las agendas de competitividad, los documentos Conpes,
200 las apuestas productivas regionales y los planes de desarrollo locales.
El resultado de ese examen es un mapa de oportunidades y poten-

cialidades de negocio en cada zona, sobre el cual se concibe el perfil
del proyecto, que debe, de un lado, vislumbrar las unidades produc-
tivas (empresas) de bienes o servicios y responder a demandas de
mercados dinámicos, a los que se puede acceder con el desarrollo de
ventajas competitivas, ya sea innovando en tecnologías, en procesos
organizativos o en la gestión del negocio. De otro lado, tiene que
apuntar al aprovechamiento de los recursos estratégicos de la zona
3
El tema de prospectiva está desarrollado en el capítulo 13, ‘Construcción de confian-
za y alianzas, la clave’. Página 225.
y generar alianzas con instituciones, entidades y empresas privadas
que aporten infraestructura económica y capital privado. Una parti-
cularidad más que debe ofrecer el proyecto es que sus productos o
servicios dinamicen la economía de la zona involucrando a los agentes
del desarrollo local.
El paso siguiente es el estudio de prefactibilidad técnica y tecnológica

de la propuesta, que permite identificar los centros de formación del
SENA que confluyen en la Zoder y pueden coadyuvar para garantizar
la sostenibilidad del proyecto. También se establece el equipo interdisci-
plinario de jóvenes rurales que lo ejecutará, dando cuerpo a una de las
bondades de este sistema, que es la inclusión de un número plural de
individuos. Los participantes identifican los roles que más se acomodan a
sus perfiles, y los comienzan a desempeñar, de manera rotativa, como en
cargos empresariales: administrativos, técnicos, comerciales, contables y
financieros. Esa actividad constituye el primer momento de lo que se ha
denominado un Laboratorio Empresarial Rural (LER).
En el segundo momento del LER, la implementación y fortalecimien-

to de la unidad productiva, el subdirector del centro del SENA se-
lecciona aprendices de formación titulada que estén en la zona y que
tengan las competencias para acompañar y fortalecer las nacientes uni- 201
dades productivas. Ellos se encargan de la administración empresarial
de esas unidades y deben responder por el apoyo en los componentes
empresariales orientados a la gestión de la producción, la comerciali-
zación, el apoyo financiero y contable, y la gestión del talento humano,
lo mismo que en la inteligencia de mercados.
Después de definir el proyecto productivo que se pretende imple-

mentar en la Zoder, son establecidos los perfiles técnicos y empresa-
riales de las personas que van a ser contratadas como gestores, a quie-
nes se les encarga la tarea de cumplir un plan de trabajo que permita
la implementación de los nuevos proyectos y el fortalecimiento de uni-
dades productivas rentables, sostenibles y sustentables en el tiempo.
La producción y comercialización de tilapia roja, con buenas prácticas

ambientales, es un buen ejemplo de proyecto y de LER. En él pueden
tomar parte varias personas: todos aprenden el cultivo de ese pez y lo
relacionado con el proceso tecnológico. En la primera fase, los apren-
dices eligen y desempeñan un rol y, al mismo tiempo, se identifican va-
rias unidades productivas relacionadas, porque durante el proceso ven
otros aspectos como la comida para la tilapia o su comercialización…
En cuanto a la comida para los peces, los aprendices buscan opciones
orgánicas, alternativas para evitar los altos costos de ese insumo, lo cual
posibilita el surgimiento de otras unidades productivas que apelan a ma-
teriales de la misma zona para elaborar el alimento, no solo con destino
al proyecto al que pertenecen, sino a mercados externos.
Un elemento adicional importante es que, continuando con el mis-

mo ejemplo, los aprendices pueden pensar en otras dos cosas: articu-
larse con tecnólogos de Análisis y Desarrollo de Software, con lo cual
el proyecto tendrá otro componente de innovación (además del de
hacer una comida alternativa), o explorar la manera de automatizar al-
gunos procesos para el cultivo de la tilapia, como dosificar su comida.
Formación con proyectos para el campo

202
Por eso, en el programa de Jóvenes Rurales Emprendedores se hace
un especial énfasis con el nuevo modelo de formación mediante la
gestión de proyectos que implementa el SENA. Hasta Según Montoya
Mejía, hasta hace pocos años, “los programas de la entidad eran, en
esencia, de formación, no de proyectos. Y hoy en día, con la meto-
dología de aprendizaje por proyectos4, que son escenarios donde se
plantean problemas de la vida real y soluciones de la vida real, los
jóvenes validan las competencias de desempeño adquiridas en la for-
mación”. Se trata de una iniciativa revolucionaria si se tiene en cuenta
4
Para una información más amplia sobre esta metodología, ver el capítulo 8, ‘Fórmula
SENA, máxima expresión del aprendizaje por proyectos’. Página 147.
que, hasta hace pocos años, el SENA abría programas con denomi-
naciones determinadas, para técnicos y tecnólogos. Los jóvenes se
inscribían, aprendían, manejaban conocimientos y luego, en el marco
de esta nueva tecnología, los validaban en un proyecto.
“Ahora, los jóvenes son convocados en los municipios y se sientan

a trabajar con la guía de un gestor rural de proyectos (instructor) del
SENA en cualquier vereda, de acuerdo con un plan preestablecido por
la institución. Ocupan los primeros días en identificar un proyecto,
que tenga viabilidad quizá para la misma región, para el país o para el
mundo. Identificado el proyecto, se dedican a formularlo. Ahí radica la
importancia que tienen en el SENA los contenidos de formulación de
proyectos”, enfatiza Montoya Mejía.
La nueva tendencia institucional es que, una vez formulado cualquier

proyecto, se le adapte un programa de formación, para que los mu-
chachos, en esencia, tengan la posibilidad de crear su propia empresa.
Hoy, a estas tareas del SENA se suman el programa de Jóvenes Rurales
Emprendedores y el Fondo Emprender5. Pero, definitivamente, en el
próximo futuro se va a conjugar toda la institución. Hoy, de alguna
manera, ya se hace con la creación de empresas. Así, los jóvenes del
campo que se forman en los programas del SENA también comenza-
203
ron a sentar las bases de la novedosa metodología que ya rige en los
demás programas de la entidad: una cualificación estructurada en el
marco de la creación de empresa y desarrollada a partir de proyectos
productivos, innovadores, viables y con base en la tecnología.
5
Fondo Emprender fue creado por el Gobierno Nacional para financiar proyectos
empresariales provenientes de aprendices, practicantes universitarios (que estén en
último año de carrera profesional) o profesionales que no superen dos años de ha-
ber recibido su primer título profesional. El objetivo del fondo es apoyar proyectos
productivos que integren los conocimientos adquiridos por los emprendedores en
sus procesos de formación con el desarrollo de nuevas empresas. Facilita el acceso a
capital al poner a disposición de los beneficiarios los recursos necesarios en la puesta
en marcha de las nuevas unidades productivas.
En busca de salidas
En el 2009, el SENA definió los proyectos productivos de acuerdo
con las Zoder que tiene cada departamento. El propósito es generar
unidades productivas por cadena productiva, es decir, por clúster6. De
esa manera, sólo en el 2009, la entidad conformó 5.234 unidades
productivas. De otro lado, se desplegó un soporte para el programa
que consiste en trabajar por nodos de gestión, con unidades móviles
empresariales rurales, en donde están los gestores rurales, y además
otros que les dan soporte y mantenimiento a las unidades productivas.
Esas unidades se van desplazando; no están adscritas a un munici-

pio, sino a una zona, que puede tener varios municipios. En todo caso,
los centros de formación del SENA se acomodan a la demanda, que
es analizada y con base en ella se definen los proyectos y desarrollan
las unidades productivas. Así que hay gestores, pero también unidades
móviles empresariales rurales que visitan las unidades productivas para
darles mantenimiento y fortalecimiento, y, por extensión, competitivi-
dad a la zona.
Para reforzar esa estrategia, la entidad ha suscrito acuerdos con alcal-

204 días, gobernaciones y entidades públicas y privadas. Sólo en el 2009,
se produjeron 1.031 alianzas, entre otros, con la Universidad Nacional
Abierta y a Distancia (UNAD), Ecopetrol, Argos, Carrefour, Innova y
6
Según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, los Convenios de Competitivi-
dad Exportadora Regionales Autogestionables - clúster son una herramienta que permite
a las regiones promover el trabajo concertado que se desarrolla en el ámbito nacional,
mediante la incorporación de las fuerzas vivas locales. Buscan identificar los problemas
particulares de la cadena y gestionar su solución a través de la identificación de estrate-
gias y acciones que involucren a los sectores privado, público, académico y a la sociedad
civil de la región. Permiten a las regiones promover el trabajo concertado que se desa-
rrolla en el ámbito nacional, mediante la incorporación de las fuerzas vivas locales. Este
esquema de trabajo busca la apropiación del trabajo por parte de los actores locales y su
compromiso con los retos particulares a su actividad, que les impone el futuro.
Acción Social. Este programa articula, gestiona y conforma redes no
sólo para crear las unidades productivas, sino para apalancarlas. Y eso
ocurre desde el comienzo, porque el SENA les da material semilla.
Pero en atención a una de las fases finales más importantes del pro-
ceso, es decir, la comercialización de los productos y servicios de las
unidades productivas, en el año 2009 fueron organizados mercados
rurales en las 33 regionales de la institución, donde los jóvenes pro-
mocionaron el resultado de su esfuerzo y creatividad, y los dieron a
conocer a las empresas. Además, se realizó la primera rueda de ne-
gocios virtual de Jóvenes Rurales, del 17 al 24 de noviembre, y una
videoconferencia nacional en la que participaron, motu proprio, 803
empresarios de todo el país. Hubo 104 unidades productivas, 44 de
las cuales quedaron con cartas de intención. Sólo el 24 de noviembre,
el día de la videoconferencia, se vendieron 70 millones de pesos. Pero,
además, dos regionales firmaron contratos de ventas al exterior: Nari-
ño lo hizo por 10 toneladas de azúcar pulverizada a Estados Unidos,
y por Cesar una unidad productiva de caprinos que firmó un contrato
con una multinacional.
Eso, desde el punto de vista de los simples datos. Pero la experiencia

fue significativa para los jóvenes campesinos que nunca habían estado 205
en una videoconferencia, con cámaras de televisión y pantallas en las
que pudieron ver a las otras unidades productivas de distintas partes del
país. Se produjo una gran interacción: los muchachos prepararon sus
unidades y observaron cómo lo hicieron otros. Cada uno debió contar
qué hacía, cuál era la innovación que había propuesto y cuánto estaba
dispuesto a vender. Todos se escucharon y fue una oportunidad para
foguearse en el mercado, con buenos resultados que condujeron a la
decisión de seguir haciendo esas ruedas de negocios en el año 2010
como una de las estrategias que pretende estimular a los jóvenes rurales.
Otra iniciativa para que las unidades productivas de los jóvenes

rurales tengan sostenibilidad es un programa de fortalecimiento que
incluye varios aspectos como un plan padrino, a través del cual gran-
des empresas pueden apoyar y aportar capital semilla a las ideas de los
muchachos. Está contemplado, así mismo, dar un compás de espera de
seis meses con el objetivo de que las unidades maduren, comiencen a
formalizarse y puedan acceder a créditos bancarios; con eso también
podrán tener su código de barras y un registro de Invima (en el caso de
las que están relacionadas con alimentos). De otra parte, se explora el
mercado de proveedores, para que grandes firmas de sectores estratégi-
cos que tengan que ver con las unidades de los jóvenes rurales permitan
encadenamientos productivos. Un plan de abastecimiento rural buscará
la vinculación al programa de las centrales de abasto de todos los de-
partamentos, como ya lo hizo Cundinamarca, para que los productos de
las unidades productivas de los jóvenes tengan salida en esos espacios.
OVOP, recuperación de tesoros escondidos

En un esfuerzo adicional por estimular el desarrollo de las economías
locales con la activa participación de los jóvenes rurales, el SENA decidió
apoyar en Colombia el movimiento Un Pueblo, Un Producto (OVOP, por
sus siglas en inglés: One Village, One Product), que busca crear líderes
sociales con una visión de desarrollo de sus regiones, preocupados por
206 promover los recursos propios, incluidos productos, bienes, ideas, ser-
vicios y eventos, para mejorar la calidad de vida de sus pueblos.
El movimiento dio el primer paso en su proceso de implementación

en Colombia a comienzos del 2010, cuando el Departamento Nacio-
nal de Planeación (DNP), la Agencia de Cooperación Internacional
del Japón (JICA), la embajada de ese país y el SENA organizaron una
videoconferencia nacional para lanzarlo y hacer una primera sensibili-
zación sobre la iniciativa, que se convertirá en una estrategia nacional
de promoción del desarrollo local a través del emprendimiento.
OVOP busca fortalecer las capacidades de las comunidades loca-

les para que sean promotoras de su propio desarrollo y mejoren los
ingresos de su población. También pretende provocar un cambio de
conciencia de los habitantes, de tal forma que se sientan orgullosos de
sus municipios y contribuyan con su mejoramiento. En este caso, no
se trata de desarrollar productos competitivos, sino el espíritu com-
petitivo de las comunidades. Cada región o municipio debe encontrar
y vender su tesoro escondido, que no siempre es algo físico; también
pueden ser intangibles. La importancia de encontrar el tesoro local es
identificar dónde está el valor de la localidad, pues cuando se trata del
desarrollo local es preferible no ser el número uno, sino impulsar el
producto o recurso único que haya en esa localidad7.
La participación del SENA en esta estrategia es determinante por

su experiencia en la identificación, formación y promoción de líderes,
como quiera que el movimiento OVOP se sustenta en tres principios
claves: desarrollo de recurso humano, al involucrar y aprovechar el
capital humano de la zona donde se desarrolla; creatividad para no
depender de subsidios externos, sino de la propia capacidad de desa-
rrollo; y la conciencia de que para lograr desarrollo local se debe tener
una visión global. En esencia, OVOP coincide en gran parte con lo que
es el SENA y con la propuesta que tiene la institución como promesa
para Colombia: la competitividad del país y de las regiones, que es
donde, en últimas, nace la propia competitividad.
207
Precisamente, a mediados del 2010, el SENA empezó a impulsar
el movimiento OVOP en los primeros 12 municipios del país, con
el apoyo del gobierno japonés y de Planeación Nacional. Al Comité
7
En Colombia, explicó Planeación Nacional, productos OVOP pueden ser el bocadillo
veleño o el sombrero aguadeño; en el caso de los servicios, el turismo a la mina de
sal de Zipaquirá (Cundinamarca); y en el caso de otros eventos, el avistamiento de
ballenas, en el Pacífico; el Carnaval de Negros y Blancos, en Pasto; y el Carnaval de
Barranquilla. Todos han construido comunidad, generado desarrollo y mejorado el
bienestar de los ciudadanos, y están en una categoría que puede constituir fuente de
oportunidades para la juventud campesina. La lista puede crecer hasta donde dé la
imaginación y la creatividad.
Directivo Nacional de ese movimiento fueron presentadas 213 pro-

puestas por parte de las administraciones locales y sus comunidades,
pero los seleccionados fueron: las artesanías de fique de San Vicente
(Antioquia), la elaboración de joyas en filigrana, en Mompox (Bolí-
var); la producción de queso paipa, en Paipa (Boyacá); la confección
del sombrero vueltiao, en la comunidad indígena Zenú del municipio
de Tuchín (Córdoba); y las artesanías de la chamba, en Guamo (Toli-
ma). Entre las iniciativas seleccionadas también están proyectos para
prestación de servicios turísticos, alrededor de recursos naturales y
costumbres típicas de las regiones, como etnoturismo, en Inzá (Cau-
ca); turismo rural, en Susa (Cundinamarca); turismo astronómico, en
Villa Vieja (Huila); agroturismo, en Sibundoy (Putumayo); fiestas con-
sagradas al Sol, en el pueblo indígena de Los Pastos (Nariño); festival
camino del Quindío, en Filandia (Quindío); y panela pulverizada, en
Socorro (Santander).
Los beneficiarios recibirán formación en liderazgo, mercadeo y tra-

bajo en equipo, identificación de oportunidades, aspectos técnicos
para la elaboración de productos o servicios únicos en sus regiones, y
en temas de emprendimiento, creación y fortalecimiento empresarial.
Todo eso les permitirá impulsar el desarrollo y crecimiento económico
y social de sus comunidades, así como de las micro, pequeñas y me-
208 dianas empresas de las regiones.
Internados en el conocimiento
Una estrategia más que apunta a brindar a los jóvenes del campo
–sobre todo los de menos recursos y que viven lejos de los centros
de formación del SENA– acceso al conocimiento, al emprendimiento
y a las nuevas tecnologías es el servicio de internados, que se había
desestimulado por los costos, pero en la administración de Montoya
Mejía, considerando el tipo de población que se atiende y que hay mu-
chos jóvenes de provincia que si no tienen una ayuda económica por lo
menos de subsistencia (dónde dormir y comer) no pueden estudiar, se
revitalizó. Hoy los centros agropecuarios que lo ofrecen privilegian a
los muchachos procedentes de las áreas rurales de su zona de influen-
cia, teniendo en cuenta los proyectos regionales que se desarrollen allí.
Hasta junio de 2010, 18 centros de formación del SENA alberga-

ban a 2108 jóvenes beneficiarios8: en Atlántico, el Centro Industrial
y de Aviación (75 jóvenes); en Antioquia, los centros de los Recursos
Naturales Renovables - La Salada (380), de Diseño y Manufactura
del Cuero (17) y Nacional de la Madera (10); en Cauca, el Centro
Agropecuario (45); en Córdoba, el Centro Agropecuario de Biotecno-
logía El Porvenir (350); en Cesar, el Centro Biotecnológico del Cari-
be (60); en Cundinamarca, el Centro de Biotecnología Agropecuaria
(310); en Huila, el Centro de Campoalegre (45); en Meta, los centros
Agroindustrial El Hachón (100) y Agroindustrial Los Naranjos (80);
en Nariño, el Centro Internacional de Producción Limpia - Lope (50);
en Norte de Santander, el Centro de Atención al Sector Agropecuario
(40); en Santander, el Centro El Playón (60); en Tolima, el Centro
Agropecuario La Granja (350); y en Valle, los centros Agropecuario de
Buga (130) y Náutico de Buenaventura (6). Para todos ellos, la comida
y el alojamiento son gratuitos.
Todo esto se suma al programa Jóvenes Rurales Emprendedores que,

si bien busca mejorar la vida de todos los muchachos del campo, hace 209
un esfuerzo especial para atender a los que viven en municipios en
donde hay más riesgos producto de actividades ilícitas o de la presen-
cia de grupos armados ilegales que practican el reclutamiento forzoso.
Con el ánimo de beneficiar esas zonas, también se implementó el

programa Jóvenes Líderes para el Desarrollo, creado entre el SENA y
el Ejército Nacional, en el año 2006. Comenzó con la idea de atraer
para el SENA a los muchachos que iban quedando desocupados des-
8
Información del Grupo de Ética, Desarrollo Humano y Bienestar al Alumnado, a
junio de 2010.
pués de que el Ejército barría con la actividad ilegal en torno de la

coca, y que algunas veces eran llevados por grupos armados ilegales
que aprovechaban la falta de oportunidades.
El programa consiste en internarlos por un año o año y medio en al-

gunos centros de formación del SENA para formarlos como técnicos.
Después deben regresar a sus lugares de origen con un proyecto entre
manos para crear empresa y generar empleo. El SENA se encarga,
junto con el Ejército, de trasladarlos a los centros e inclusive de lle-
varlos durante las vacaciones a sus casas para que no se ‘destierren’.
Pese a los beneficios y comodidades que brinda el programa, hasta
ahora ninguno ha querido quedarse. Todos desean regresar a buscar
oportunidades.
El programa Jóvenes Líderes para el Desarrollo ha permitido que

1.618 muchachos hayan regresado a su tierra a crear empresa, apo-
yados por el Fondo Emprender, que lleva 1.885 planes de negocio
convertidos hoy en empresas con un éxito del 85 por ciento en térmi-
nos de supervivencia con maduración. Claro que en el marco de este
programa, el SENA ha recibido 35.000 planes de negocio, lo que
significa que falta plata, aunque la entidad hace el mejor esfuerzo con
210 los mejores proyectos.
“En todos los municipios tenemos programas del SENA o Aulas

Móviles cautivando a los muchachos. Eso no es sino ver al SENA
trabajando en La Macarena (Meta), Miraflores (Guaviare), San Vicente
del Caguán (Caquetá)…”, dice con orgullo Montoya Mejía. “Y los que
no podemos dejar allá, nos los traemos internos. Tenemos cerca de
2.400 camas en este programa especializado. Los formamos como
técnicos y, luego, que vuelvan a crear empresas en esos municipios.
Nosotros somos hoy el más formidable ‘competidor’ de los grupos
armados ilegales: ellos bregando a llevarse los muchachos, y nosotros
trabajando por traerlos al SENA, es decir, al conocimiento y al em-
prendimiento”.
211
212
12
Comunicaciones, el medio
estratégico 213
214
S
i bien el SENA optó por la descentralización en todos sus proce-
sos como una condición sine qua non para alcanzar los requeri-
mientos de eficiencia que se impuso la nueva administración de
la institución en el 2002, hubo un aspecto que, por el contrario, fue
centralizado con especial énfasis, pues sólo así cumpliría a cabalidad
con el papel estratégico que le corresponde en la entidad.
Las comunicaciones, que hasta la llegada de Darío Montoya Mejía a

la Dirección General estuvieron dispersas y no obedecían a una clara
política de difusión de las actividades desarrolladas por el SENA en
215
pro de la formación y el emprendimiento de los colombianos, fueron
objeto de una reestructuración, al punto de que hoy la oficina que las
gestiona y difunde es una de las más grandes del aparato estatal co-
lombiano si se compara con las dependencias que cumplen las mismas
funciones en los demás organismos oficiales.
En la actualidad, la Oficina de Comunicaciones del SENA es un

amplio sistema de ventanales a través de los cuales el país puede aso-
marse y mirar hacia el interior de la institución. Su nueva concepción
obedece, así mismo, al propósito de apuntalar la política de trans-
parencia para que todos los procesos y decisiones estén al alcance
de la ciudadanía. Esta oficina también contribuye a que en el SENA
tome toda su dimensión el concepto de ‘publicidad’, hasta llegar al

sentido amplio y constitucional del término que lo eleva a la categoría
de principio de la función pública (o administrativa), junto con los de
igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad e imparcialidad.
Cambio hacia la proactividad y la dinámica

Ocho años atrás, la Oficina de Comunicaciones del SENA estaba
situada en el mezanine de la Torre Sur de la Dirección General, en
Bogotá, y allí un grupo de diez personas se encargaba de dar a cono-
cer al público externo (medios de comunicación), más que al interno,
todo lo que hacía la entidad. Cuatro periodistas, dos diseñadores, dos
realizadores de televisión, un camarógrafo y una editora conforma-
ban el equipo humano. El equipo técnico estaba compuesto por una
editora de televisión lineal y dos cámaras viejas. No había grabadoras
de periodistas, por lo que las entrevistas a los funcionarios se hacían
tomando notas a mano. Tampoco había cámaras fotográficas, y cuando
se contrataba el servicio de un fotógrafo, los rollos de película que
entregaba tenían que ser revelados en laboratorios particulares.
Desde el viejo y enorme escritorio de madera que en su época fue

216 del fundador y primer Director General de la entidad, Rodolfo Martí-
nez Tono, el jefe de la oficina de ese momento coordinaba el trabajo
de los comunicadores, situados también en anticuados escritorios. No
había un teléfono para cada uno de ellos, sino que debían compartir
aparatos comunales hasta para tres personas. Los boletines de prensa
se mandaban a todos los medios por un solo fax, y la persona encar-
gada de esa tarea podía pasar hasta un día completo enviándolos.
Revisar los periódicos nacionales y regionales, uno por uno, también
era una tarea dispendiosa que requería de mucho tiempo, por cuanto
no se contaba con sistemas tecnológicos para verificar los registros
que hacía la prensa sobre la información institucional. Testigos mudos
de ese panorama eran los grandes archivadores, de madera y de metal,
que tenían invadida la oficina.
Pero lo que pasaba con las comunicaciones en el ámbito nacional
no era de menor monta. Cada una de las regionales del SENA ma-
nejaba las informaciones locales a su manera. Todos los funcionarios
enviaban indiscriminadamente mensajes por el correo electrónico
que existía, como si se tratara de un chat social, y no había quién
canalizara ni se responsabilizara de ese manejo. Tampoco existía una
red virtual para contarle a la comunidad de la institución lo que pasa-
ba y que la afectaba permanentemente. A esto se sumaba que, en su
mayoría, los funcionarios y directivos de la entidad no valoraban la
comunicación y ‘guardaban’ los resultados de su gestión con mucho
celo, sin percatarse de que con ello estaban ocultando el impacto
del SENA en las regiones. Para quienes reflexionaban sobre toda esa
situación, la fortaleza o impulso de la oficina dependía de cada Di-
rector General: si a uno no le gustaba la comunicación o los medios,
pues la descuidaba.
Pero todo esto cambió con el nuevo Director General, que se em-
peñó en implementar una oficina proactiva, dinámica, y sometió la
dependencia que existía a drásticos ajustes que comenzaron con la
vinculación de más profesionales y el incremento del presupuesto para
su funcionamiento. Otra decisión que le dio una dimensión prepon-
derante fue elevarla a la categoría de instancia adjunta al despacho de 217
la Dirección General, pues antes dependía de la Secretaría General.
Todo eso se formalizó, dos años después –como los demás cambios
que transformaron la entidad en su conjunto–, con la expedición del
Decreto 249 de 2004, que modificó la estructura del SENA.
De esa manera, quedó una sola Oficina de Comunicaciones del

SENA, apoyada por profesionales en las regionales, que tenía bajo su
responsabilidad asistir a la Dirección General, las Direcciones Regio-
nales, la Dirección del Distrito Capital y los Centros de Formación en
el manejo de los medios de comunicación, las publicaciones, y el dise-
ño e implementación de una política de comunicaciones acompañada
de productos y estrategias para operar en todo el ámbito nacional.
También se le asignó el diseño, producción y distribución de perió-

dicos, boletines, medios audiovisuales y medios impresos con fines de
información y divulgación institucional; y el diseño y desarrollo de sis-
temas y mecanismos de información a funcionarios, aprendices, usua-
rios y a la ciudadanía en general, sobre los servicios y actividades del
SENA. Otras tareas que se le encomendaron fueron la coordinación
de los contenidos informativos y actualizados de la página de Internet
y la Intranet, y del Sistema Nacional de Videoconferencias de la ins-
titución. En varias de las funciones de la Oficina de Comunicaciones
el trabajo empezó a ser coordinado con la Dirección de Promoción y
Relaciones Corporativas1.
Con el Decreto 2149 también se delegó a otras dependencias la

organización y logística de los eventos, que antes también ocupaban
buena parte del tiempo de los periodistas y funcionarios de la oficina,
lo que afectaba su función principal de concentrarse en la difusión y di-
vulgación de la información institucional y velar por el posicionamiento
de la identidad corporativa. A esto se sumó que paulatinamente, y a
medida que los productos y estrategias fueron ganando reconocimien-
to institucional, los funcionarios, aprendices y directivos entendieron
la necesidad de informar y hacer una ‘ola’ con información para los
medios, nacionales y regionales, que evidenciara el aporte e impacto
218 de la entidad en el país.
De lo análogo a lo digital
Los equipos técnicos de la Oficina de Comunicaciones también se
han insertado, junto con la entidad, a nuevas dinámicas tecnológicas
y vanguardistas para asegurar la calidad de sus productos de difusión.
Un primer paso consistió en la digitalización de los equipos del área.
El programa ‘SENA Presenta’ se empezó a grabar, aunque con dos cá-
1
Las acciones de esta dependencia están registradas en el capítulo 13, ‘Construcción
de confianza y alianzas, la clave’. Página 225.
maras análogas betacam de edición lineal que habían sido donadas en
los años ochenta a la entidad por uno de sus aliados internacionales.
Poco después, la transición hacia lo digital no sólo permitió mejorar
la calidad del programa, sino que propició la búsqueda de nuevos
equipos de edición y personal especializado para hacer el mejor uso
del material.
En la actualidad, el equipo técnico incluye un estudio de grabación

con su respectiva parrilla de luces, tres cámaras profesionales para
televisión dotadas con tecnología digital que graban en HD (High De-
finition), visualizadores HDV, micrófonos, grabadoras, trípodes y hasta
muebles diseñados exclusivamente para el cuidado de todos esos apa-
ratos de vanguardia comparables con los que usan las grandes cadenas
de televisión nacional. Adicionalmente, un equipo de once luces, sillas
y escritorios de set, televisores y consolas, completan la infraestructura
televisiva especializada del SENA, cuyo sistema de edición, conforma-
do por cuatro salas dotadas con los últimos software de AVID y Final
Cut, es el mismo que utilizan cadenas internacionales como CNN y
BBC de Londres.
Todo ese equipamiento está en manos de un recurso humano alta-

mente calificado, conformado por productores, graficadores y perio- 219
distas experimentados. Si todo ello contara además con una unidad
móvil, un equipo de transmisión de microondas (y personal técnico
para manejar estas dos herramientas), sería suficiente, hoy en día, para
crear un canal de televisión o una productora de mediana escala. Por
eso, el vigoroso equipo técnico y humano asegura la calidad de las
piezas televisivas del SENA, que hoy ascienden a 23 programas de
televisión en línea, y ‘SENA Presenta’, que se transmite a todo el país
por el Canal Institucional durante una hora a la semana y se retransmi-
te en 26 canales locales y regionales.
La Oficina de Comunicaciones también aprovecha la radio, un medio

al que el SENA le ha apostado como parte de su estrategia de divul-
gación. La asignación de recursos de la entidad para esta dependencia

permitió adquirir Protools, un moderno software de edición de audio
que asegura la mejor calidad de las grabaciones radiales. Además, la
entidad adquirió Zara Radio, un software de automatización radial ca-
paz de programar las emisiones, promociones y música para 24 horas
continuas, agilizando el trabajo de editores y periodistas.
Hoy el SENA cuenta con la emisora virtual SENA Al Aire y transmite

‘SENA Presenta Radio’ a través de alianzas con medios tradicionales.
Más de 25 programas regionales, especializados y producidos por lí-
deres comunicadores, son emitidos en la parrilla semanal.
La inserción de información y productos en medios virtuales del

SENA le ha permitido a la institución llegar a un mayor número de
personas haciendo uso de Internet como medio. Todo esto ha sido
posible gracias a la adquisición de un máster de producción que facilita
la transmisión de contenidos en vivo a través de la web. La transforma-
ción ha convertido el sistema de comunicaciones internas y externas
del SENA en un mecanismo fuerte, capaz de cumplir con las necesida-
des institucionales y producir programas de la más alta calidad.
Todos los equipos y la transformación del área con base en tecno-

220
logía de punta hacen que las comunicaciones del SENA garanticen
la cobertura eficiente en cada una de las regionales, la calidad de los
productos radiales, televisivos e impresos, y la acertada y oportuna
divulgación de todas las actividades de la entidad. Adicionalmente, la
Sala de Redacción del SENA, compuesta por más de 20 estaciones de
trabajo completamente dotadas, asegura la difusión de información en
los medios internos y externos locales, regionales y nacionales, permi-
tiendo a todos los colombianos el acceso a los programas de forma-
ción de la institución y los beneficios adicionales que brinda.
Con todos esos equipos y productos, y una política clara de comuni-

cación interna, los funcionarios, aprendices y directivos han desarrolla-
do mayores niveles de pertenencia, por cuanto conocen la información
y pueden contribuir a multiplicarla en los entornos personal y profe-
sional. Además, los diversos canales (físicos y virtuales) fueron conce-
bidos para provocar una comunicación participativa, en la que estos
públicos no son simples receptores pasivos, como en épocas pasadas,
sino que alimentan con información a la Oficina de Comunicaciones,
que, una vez la recibe, la ajusta y reestructura para hacerla de interés
periodístico.
Comunicaciones internas y externas

Pero los cambios no se quedaron solamente en el aspecto formal en
Bogotá. En las regionales y los centros de formación de todo el país
también fueron contratados comunicadores para fortalecer el nuevo
trabajo que se orientaba desde la oficina de la capital, en donde el
equipo humano fue dividido en dos, en el año 2008, para atender
las comunicaciones internas y externas. Después de varios ajustes, la
oficina se consolidó así: la Coordinación de Comunicaciones Internas
tiene a su cargo diseñar y desarrollar tres líneas estratégicas que obe-
decen a la política general de comunicaciones de la entidad, apuntan-
do siempre a fortalecer la imagen institucional, que era acomodada a
cada producto sin ningún parámetro ni política –fácilmente se podía
221
encontrar el logo-símbolo del SENA con diferentes tamaños, colores,
usos y eslóganes; incluso, en algunas regionales, le incorporaban ele-
mentos autóctonos: se vieron casos en los que, durante la temporada
de fin de año, le ponían gorro navideño–, y a promover la integración
y la cultura organizacional.
Para ello, produce las publicaciones –que tienen aportes de toda la

red de comunicadores de la entidad– ‘Déjame Decirte’, un impreso
mensual destinado a los aprendices; ‘Buenas Nuevas’, un medio virtual
que aparece cada semana en Internet para informar a toda la comu-
nidad SENA; y ‘En Línea’, un blog destinado a la expresión de los
instructores. También es responsable de las carteleras, las campañas
y auditorías, el portal de Internet, la intranet y la estrategia Líderes

Comunicadores2. Pero esta producción interna va más allá y aprovecha
el fortalecimiento de las TIC en la entidad para generar canales virtua-
les de difusión masiva como el canal SENA TV y la emisora de radio
SENA Al Aire.
De otra parte, a cargo de la Coordinación de Comunicaciones Ex-

ternas quedaron productos como ‘SENA Presenta TV’ (que cambió
de estructura para hacerlo más dinámico y participativo), ‘SENA Pre-
senta Radio’, boletines de prensa, separatas, informes especiales, free
press, ruedas de prensa y, en general, todo el cubrimiento periodístico
de las diferentes actividades que desarrolla la entidad. Todo, con una
característica importante: son productos hechos por el mismo equipo
periodístico y de producción, en las instalaciones de la institución.
Desde allí también se realiza ‘TV Web’3, una estrategia educativa

que combina televisión e Internet para formar a la gente a través de
cursos virtuales que tienen un apoyo audiovisual, y las piezas audio-
visuales institucionales. Por la complejidad de los contenidos y la ne-
cesidad de mantener la unidad en el discurso institucional, se trata de
reducir al máximo la contratación de profesionales externos. Con la
222 nueva estructura de la Oficina de Comunicaciones, el SENA encontró
la forma de contar con sencillez, claridad e interés toda la compleja
actividad que realiza.
El trabajo en equipo de ambas coordinaciones, que ha representado

más organización en lo que se va a hacer y cómo se va a hacer, y opti-
miza el manejo de los recursos y de la información, mostró pronto los
resultados: mientras que en el año 2002 se generaron 2.257 noticias en
2
Los propósitos y alcances de esta iniciativa se pueden ver en el capítulo 2, ‘Aprendi-
ces: líderes y soñadores agentes de cambio’. Página 35.
3
Todo lo relacionado con ‘TV Web’ se puede ver en el capítulo 5, ‘La virtual, una
formación sin fronteras’. Página 95.
diferentes medios de comunicación sobre el SENA, en el 2009, se produ-
jeron 5.703 registros sobre el SENA en prensa escrita, 186 en radio, 266
en televisión y 608 en varios portales de Internet4. Eso significa que de la
labor del SENA conocieron más los medios masivos de comunicación, con
los cuales se estrecharon los vínculos, y, a través de ellos, el país.
De hecho, otra estrategia en esta nueva dinámica de la Oficina de

Comunicaciones fue establecer alianzas con medios de comunicación
locales, como los canales regionales, y con emisoras como las de la
Policía, el Ejército y la Radiodifusora Nacional, que permitieron emitir
el programa de radio, todo lo cual representó mayor cobertura de
información institucional en todos los rincones del país. Así mismo,
se impulsaron las alianzas con revistas y medios especializados para
publicar información específica de programas y proyectos del SENA.
También se desarrollaron sistemas de medición para establecer la

manera en que era difundida la información institucional, como indica-
dores de gestión –que antes no existían– para todas las regionales de
la entidad en el país; y el monitoreo de prensa, que diariamente permi-
tió conocer cómo se registraba en los medios masivos al SENA. Este
insumo sirvió para que la institución adoptara estrategias y medidas en
temas importantes para la opinión pública y que tenían que ver con el
223
quehacer institucional.
El esfuerzo por modernizar la Oficina de Comunicaciones se justifi-

có en el mayor reconocimiento que alcanzó la entidad en los últimos
años5, y demostró que esta dependencia, con una estructura y orga-
nización especiales, fue ejemplo de buenas prácticas de comunicación
dentro de las entidades del Estado.
4
Datos de la Coordinación de Comunicaciones Externas de la Oficina de Comunica-
ciones de la Dirección General del SENA.
5
La firma encuestadora Yanhass estableció durante cinco años consecutivos que el SENA
ocupó el primer lugar de favorabilidad entre los colombianos. Los resultados se pueden ver
en capítulo 2, ‘Aprendices líderes y soñadores agentes de cambio’. Página 35.
224
13
Construcción de confianza
y alianzas, la clave
225
226
E
l área del SENA que hasta hace pocos años se encargaba de
tareas como la promoción de los aprendices, el control de los
pagos de aportes por parte de los empresarios y el Contrato de
Aprendizaje es hoy la puerta de entrada por la que llegan y son atendi-
dos todos los clientes o actores que se interrelacionan con la entidad.
La Dirección de Promoción y Relaciones Corporativas ya no sólo hace el
seguimiento a los aprendices, sino que su trabajo se extiende a ámbitos
que van desde el establecimiento de contactos, convenios y alianzas
con empresarios, gremios, organizaciones y entidades gubernamentales,
hasta el desarrollo de una especie de ‘diplomacia’ que busca obtener be- 227
neficios para todos los programas de la institución a partir de acuerdos
con la banca multilateral y entidades internacionales.
El nuevo rol de esa dependencia, en donde, sumadas las habilidades de

todos los funcionarios adscritos a ella, se hablan seis idiomas diferentes al
castellano (inglés, francés, portugués, alemán, italiano y mandarín), y que
para muchos es la ‘Cancillería’ del SENA, viabiliza una de las convicciones
con las que llegó Darío Montoya Mejía a la Dirección General de la enti-
dad: “Si no se establecen alianzas, el SENA se muere; sólo así se podrán
alcanzar los objetivos y la misión institucional”. Semejante advertencia sur-
gió de la interpretación de la realidad contemporánea caracterizada por
un nuevo tipo de condiciones económicas y laborales del mundo, más
competido y más globalizado. Al principio, algunos sectores minoritarios

temieron que las alianzas significarían la privatización o el fin de la institu-
ción, pero con el paso del tiempo y ante la magnitud de los resultados de
los convenios, las miradas apocalípticas terminaron por extinguirse.
Con base en una fuerte batería legal1, la Dirección de Promoción y

Relaciones Corporativas busca cumplir dos grandes tareas. La primera
es consolidar al SENA como socio de la competitividad del país y la
segunda es construir capital social. De allí que su relacionamiento se
tenga que dar con todas las organizaciones gubernamentales o no gu-
bernamentales, nacionales o extranjeras. Pero para lograrlo, organizó
tres grupos: Servicio al Ciudadano –que es el mismo que ha atendido
la promoción de los aprendices, pero cambió de denominación en julio
de 2009–, Mercadeo y Relaciones Internacionales.
Vitrina para los aprendices

El primero de ellos se encarga de promover a los aprendices, el recurso
más importante con que cuenta el SENA. Además de mostrar a los jóvenes
1
Jurídicamente, la Dirección de Promoción y Relaciones Corporativas está sustentada en
cinco normas que le dieron origen y cuerpo: la Ley 119 de 1994 (de reestructuración
228 de la institución), que determina en uno de sus objetivos propiciar las relaciones interna-
cionales tendientes a la conformación y operación de un sistema regional de formación
profesional integral, dentro de las iniciativas de integración a nivel mundial; la Ley 344 de
1992 (de Ciencia y Tecnología), que faculta al SENA para ejecutar programas de compe-
titividad y desarrollo tecnológico productivo a través de convenios con otras entidades o
centros tecnológicos; y el Decreto 249 de 2004, que establece como una función de la
Dirección de Promoción y Relaciones Corporativas coordinar, dirigir y ejecutar acciones
encaminadas a establecer las relaciones internacionales del SENA con otras entidades
de formación, así como realizar eventos de carácter internacional y formular proyectos
de cooperación nacional e internacional. Otras normas son la Resolución 002453 de
2005, mediante la cual se creó el Grupo Interno de Trabajo Permanente de Internacio-
nalización de la Dirección de Promoción y Relaciones Corporativas, que debe proponer
y ejecutar políticas, estrategias y acciones para fomentar las relaciones internacionales
del SENA; y el Acuerdo 000016 de 2005, que establece la Política de Internacionali-
zación del SENA, su definición, objetivo general, lineamientos generales y proyectos.
en el sector productivo, la entidad les hace un seguimiento a los egresados
una vez están vinculados a las empresas. El eje central es el Aplicativo
Virtual de Aprendices, una gran vitrina en donde se muestran los mucha-
chos, y los empresarios pueden entrar a escoger el talento humano que
necesitan: si quiere el aprendiz de un tipo de formación o de otra, de una
ciudad o de otra, etc. Esta información se cruza con la obligatoriedad que
tienen 25.000 empresas en Colombia de hacer contratos de aprendizaje.
De esa forma, se produce un doble seguimiento: a los aprendices y a la
obligatoriedad de la cuota por parte de las empresas.
A través del grupo de Servicio al Ciudadano, el SENA tiene rela-

ciones con 198.000 clientes empresarios, que están segmentados de
acuerdo con el tamaño de sus unidades productivas. Aunque todos
tienen igual importancia para la entidad, una empresa de tres mil o más
empleados requiere de una atención diferente a la que se le puede dar
a una pequeña panadería. Con base en este criterio, se hizo la seg-
mentación del cliente, y hoy existen clientes tipo A, B y C, con la única
pretensión de servir mejor y no de discriminar la clase de servicios.
Por eso, se estableció un sistema de gerencia de relaciones con los
clientes o CRM (en inglés: Costumer Relationship Management), en el
que un grupo de asesores corporativos atienden a los clientes tipo A
desde Bogotá, así estén en otra ciudad. Todos tienen un solo gerente 229
de cuenta que responde a sus requerimientos en el país.
La metodología ha permitido mejorar ostensiblemente las relaciones

del SENA con los empresarios, pues ellos y la entidad trabajan estre-
chamente en la identificación de sus necesidades. A cada uno se le
abre una ficha técnica con su historia: qué se hace con él, qué servicios
del SENA ha usado, y con una permanente evaluación de los resulta-
dos de esos servicios prestados, lo cual permite redireccionar las ac-
ciones y ofrecer nuevos servicios a los clientes según sus necesidades.
El grupo de Servicio al Ciudadano hace seguimiento, así mismo, a

lo que otrora se llamaba fiscalización, es decir, la verificación que se
hacía del cumplimiento de las obligaciones de las empresas para con

el SENA estipuladas por ley, como la cuota de aprendices que deben
vincular a sus plantas de trabajo y los aportes parafiscales. Esta acti-
vidad, en coordinación con el área administrativa, hoy tiene un matiz
diferente. Ya no va un cobrador en nombre del SENA a ‘presionar’ a
un empresario que ha entrado en mora, para luego dar paso a otro
funcionario que llega a ofrecerle servicios. En la actualidad, todos los
clientes son atendidos por asesores integrales, o por el mismo gerente
de la cuenta de ese cliente, que, una vez ofrece los servicios, le recuer-
da al empresario la obligación que esté pendiente. Además de hacer
seguimiento permanente a las cifras e indicadores de gestión de las
regionales de la institución.
Esta dependencia también atiende el proceso de sugerencias, quejas

y reclamos originados en cualquier parte del país. Todas esas solici-
tudes son atendidas a través del software Onbase: las que llegan físi-
camente se ingresan al aplicativo y reciben el mismo tratamiento que
las virtuales. El sistema permite llevar un control y seguimiento perma-
nente a la recepción, trámite y respuesta a la solicitud de los ciudada-
nos, y además posibilita el recibo de los documentos con sus archivos
adjuntos para ser enviados a los funcionarios correspondientes, con lo
que se generan respuestas definitivas, y verificar que se den antes del
230 vencimiento de términos (15 días hábiles). Las solicitudes también son
archivadas y cada mes se produce un informe con estadísticas de can-
tidad de solicitudes en cada uno de los temas. Trimestralmente, es ela-
borado un informe presidencial con el comportamiento de las mismas.
Una permanente mirada al futuro

El grupo de Mercadeo contribuye a desarrollar una de las tareas
más importantes de carácter estratégico para el SENA. Además de
tener que ver, como su nombre lo indica, con el mercado, y de sumar
al primer rol de la entidad, que es la competitividad, lidera el perma-
nentemente análisis, con otras direcciones y áreas de la institución, de
la prospectiva, tendencia e investigación de mercados, y participa en
todos los temas de competitividad del Gobierno y del sector privado.
El tema de competitividad es central en este grupo porque alimenta

las tendencias del mercado. De acuerdo con la línea que marquen
esas tendencias, el SENA reorienta y enriquece las áreas de formación
para que redireccionen y ajusten los contenidos de los programas y
satisfagan las necesidades del sector productivo. De ahí que la pros-
pectiva sea una de las tecnologías revolucionarias en las que trabaja
decididamente la entidad para anticipar los cambios que caracterizarán
la demanda de recurso humano y el mismo desarrollo e implementa-
ción de nuevas tecnologías. De esa manera, pretende, de un lado, que
sus aprendices constituyan una fuerza a la que se puede apelar para
atender las necesidades actuales y futuras de las regiones y del aparato
productivo del país, y del otro, que en conjunto la entidad sea el refe-
rente de pequeños, medianos y grandes empresarios cuando busquen
apoyo para sacar adelante iniciativas y proyectos innovadores.
Para elaborar sus planes tecnológicos, los centros de formación del

SENA tienen en cuenta los avances en los procesos de Prospectiva y
Vigilancia Tecnológica que adelanta la institución. Esos planes tam-
bién cuentan con un insumo importante que son las orientaciones de 231
las agendas internas regionales y las mesas sectoriales, que permiten
visibilizar algunos temas en los que Colombia tendrá que avanzar con
rapidez para poder integrarse sin dificultad a los mercados de bienes y
servicios que exigen como base el conocimiento y que generan mayor
valor y demanda y, por consiguiente, mayor crecimiento económico.
La diferencia entre la Prospectiva y Vigilancia Tecnológica que rea-

liza el SENA y las mesas sectoriales es que de éstas, con base en las
necesidades del mercado, surgen los diseños y los desarrollos curri-
culares que implementa el SENA en sus programas, pero no hacen
investigación de mercados. En la mesa sectorial el empresario dice
qué perfil de talento humano necesita para su empresa, en términos
de competencias laborales. Pero saber hacia dónde van las tendencias

del país con los sectores de clase mundial, hacia dónde van las nece-
sidades de los empresarios, es un trabajo que desarrolla Prospectiva
con otras áreas del SENA.
Por ejemplo, un grupo de Prospectiva, trabajando conjuntamente

con las áreas de Planeación, Formación, Sistemas, etc. encontró que
el sector de la construcción necesita personas que manejen las cons-
trucciones inteligentes, autosostenibles, etc. Otro caso es la Refinería
de Cartagena (Reficar) que tiene una nueva inversión. Eso no va a la
mesa sectorial, sino a Prospectiva, que identificó la necesidad en esa
empresa de 3.500 personas, de las cuales 800 son soldadores espe-
cializados en una rama relacionada con hidrocarburos. En la mesa sec-
torial, entonces, se haría un desarrollo curricular para una formación
particular en soldadura para hidrocarburos. Para otros clientes grandes
tocó hacer un desarrollo totalmente novedoso de la gente de contact
center porque lo que se estaba llevando al mercado no era pertinente.
Adicionalmente, el Grupo de Mercadeo realiza eventos, una acti-

vidad muy útil a la hora de promocionar la entidad y sus servicios.
Este equipo desarrolla entre 800 y 900 actividades cada año, en los
232 ámbitos nacional, regional y local, para las cuales tiene que desplegar
una logística importante que va desde el montaje de stands hasta la
contratación del diseño del concepto mismo de lo que se quiere mer-
cadear. Todo lo anterior contribuyó en la construcción de la confianza
de los empresarios en el SENA, pues ellos ven a los jóvenes desempe-
ñándose con suficiencia y consideran que valen la pena los esfuerzos
que deben hacer para pagar el dos por ciento de sus nóminas con des-
tino a los aportes parafiscales. Ven que esos recursos representan una
compensación en dos sentidos: en competitividad y en equidad social.
A este tipo de hechos, a los que se suman, por supuesto, las com-
petencias, destrezas, habilidades, actitudes, aptitudes y los valores que
demuestran cada día todos los aprendices SENA en cualquier puesto
de trabajo que les corresponda en el complejo aparato productivo, ya
sea como empleados de nómina, como practicantes o como empre-
sarios, se debe que los contratos de aprendizaje se hayan disparado y
la monetización (modalidad que permite a los empresarios no vincular
aprendices, pero a cambio sí deben pagar en efectivo) se haya reduci-
do. En otras palabras, los empresarios colombianos están prefiriendo
la vinculación de aprendices SENA en sus plantas de trabajo mediante
contrato de aprendizaje, que pagar dinero para no tenerlos.
Alianzas, llave del SENA para el siglo XXI

Una manera de responder a los requerimientos del país y que per-
mitió fortalecer al SENA en sus primeros 20 años fueron las alianzas.
De hecho, el mismo surgimiento de la entidad –en una idea que lideró
Rodolfo Martínez Tono y que le propuso al Ministro de Trabajo de ese
entonces, Raimundo Emiliani Román– fue producto de un pacto entre
los trabajadores, los campesinos, los empresarios y la Iglesia colom-
biana, que acordaron su creación. En segundo término, el impulso de
los primeros años se debió a la cooperación internacional decidida de
países europeos, asiáticos y de Norteamérica. Y de eso todavía hay evi-
dencias: en Buenaventura, la parte básica más la dotación del Centro
Náutico Pesquero fue donada por el gobierno japonés, hace más de 233
30 años; en el Náutico, Acuícola y Pesquero de Cartagena, hasta los
edificios también fueron donados por los japoneses; en el Colombo
Alemán, por supuesto, está Alemania; y en el Centro Tecnológico del
Mobiliario, en Medellín, pervive la presencia del gobierno canadiense.
Sin embargo, las alianzas se fueron desvaneciendo hasta el punto

de que el SENA comenzó el siglo XXI prácticamente sin ese tipo de
cooperación internacional. Sólo en los últimos años tal espíritu fue re-
animado por el Grupo de Relaciones Internacionales y se pasó de tres
convenios a 90 alianzas en 24 países. Y en el interior de Colombia,
prácticamente todas las gobernaciones y alcaldías tienen acuerdos con
el SENA, lo mismo que más de 3.700 empresas. Hoy la institución
ayuda inclusive a la imagen internacional del país, a tal punto que el

Gobierno Nacional tomó la decisión de que la entidad fuera parte de
su estrategia de política exterior.
El SENA experimentó así una especie de ‘renacimiento’ en materia

de cooperación internacional, que devolvió poco a poco a la entidad el
esplendor de su época dorada de hace 30 años en ese ámbito. Desde
el año 2006, pasó de tres a más de 90 alianzas internacionales en
más de 24 países: Estados Unidos (6 alianzas), Canadá (1), México
(2), Perú (2), Ecuador (4), Chile (1), Brasil (4), Paraguay (1), Vene-
zuela (1), España (14), Italia (2), Polonia (1), Francia (11), Alemania
(5), Israel (1), Bélgica (1), Holanda (3), Reino Unido (1), Japón (1),
Centroamérica y el Caribe (24) y organizaciones internacionales (4).
A eso se sumó la celeridad alcanzada en los procesos, que se basó en

tres razones fundamentales: se construyó confianza hacia Colombia, hacia
el SENA, y se usaron metodologías que hicieron más expeditos los proce-
sos, desarrolladas por la misma entidad. Pero las relaciones internacionales
del SENA de hoy, expresadas en alianzas, en realidad cumplen con un
planteamiento señalado por Montoya Mejía relacionado con el hecho de
que la institución no debe ser más un portafolio de oferta ni tardar en las
234 respuestas para satisfacer las necesidades de los empresarios colombianos.
En ese sentido, cuando el sector productivo le pide al SENA talento

humano con una formación específica, pero la institución no la tiene,
debe salir a buscarla en el exterior. La sensibilidad en este aspecto se ha
despertado a tal punto que se entiende que el SENA no puede dejar ese
problema sin resolver o, como ocurría antes, dilatar la respuesta, pues
eso repercute en los niveles de inversión en Colombia. De hecho, la
Dirección de Promoción y Relaciones Corporativas trabaja sobre el aná-
lisis del Producto Interno Bruto (PIB), de la Inversión Extranjera Directa
(IED) y de la inversión doméstica, así como en otras cifras e indicadores
nacionales como el ingreso de turistas al país, etc., para establecer es-
trategias orientadas a aumentar la inversión y el empleo.
Una de las razones más importantes por las que los inversionistas
extranjeros consideran desarrollar sus proyectos en Colombia es por la
existencia de recurso humano altamente calificado. Muchos de ellos,
cuando van a hacer la inversión, llegan al SENA y plantean su idea.
Pero pueden buscar otros países si el SENA no es capaz de formar la
gente que requieren. Y eso hoy es algo inaceptable en la institución.
“El SENA aprende a responder rápido, o se acaba”, es una de las
consignas que Montoya Mejía repetía para estimular el trabajo interna-
cional de la institución.
La proyección internacional no significó dejar de mirar hacia el in-

terior del país. Por el contrario, el SENA se ha fortalecido también
estableciendo alianzas con prácticamente todas las administraciones
municipales del país. Por ejemplo, en el marco del programa Jóve-
nes Rurales Emprendedores2, la entidad suscribió 1.031 alianzas para
apoyo en el desarrollo de proyectos productivos: 878 con alcaldías,
11 con gobernaciones y 142 con el sector privado. Esas alianzas tam-
bién se destacan en programas como el de Integración con la Edu-
cación Media3, Espacios para centros de formación, Certificación de
competencias, Formación complementaria (cursos cortos) y Aulas Mó-
viles4, que contó para el año 2009 con 81 ambientes de formación de
este tipo (buses, tractomulas, furgones, etc.), de los cuales 70 son con
gobernaciones y 11 con alcaldías. 235
Plan fronteras y desarrollo sostenible

Otro frente de trabajo de carácter internacional clave para la enti-
dad es el de áreas limítrofes. El SENA hace parte del Comité Técnico
de la Comisión Intersectorial de Integración y Desarrollo Fronterizo
2
Para conocer lo relacionado con este programa, ver el capítulo 11, ‘Más campos de
acción para los jóvenes rurales’. Página 195.
3
Este tema está desarrollado en el capítulo 7, ‘El SENA va al bachillerato’. Página 133.
4
Esta estrategia se puede consultar en el capítulo 10, ‘Aulas Móviles, por la autopista
de la información’. Página 181.
(CIIDEF), del Ministerio de Relaciones Exteriores, que ha venido de-

sarrollando el Plan Fronteras, enfocado en iniciativas de impacto social
en las poblaciones de frontera. El objetivo es atender sus necesidades
prioritarias, con soluciones de corto y mediano plazo, que tengan sos-
tenibilidad en el tiempo. Así también se busca fortalecer las relaciones
entre el Estado central y las comunidades de frontera, apoyar la cons-
trucción de tejido social y coadyuvar al fortalecimiento de la goberna-
bilidad en esas zonas.
En octubre de 2009, el Director General del SENA estuvo una se-

mana en Sao Paulo, Brasilia y Río de Janeiro (Brasil) y actualizó la
agenda de cooperación con el Servicio Nacional de Aprendizaje In-
dustrial (SENAI) y el Servicio Nacional de Aprendizaje Comercial (SE-
NAC). También estuvo terminando un convenio marco con el Servicio
Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas (SEBRAE) para
trabajar en temas de emprendimiento. En una reunión con el Ministro
de Cooperación Internacional de este país, Marco Farani, a través de
la Agencia de Cooperación Internacional de Brasil, ese funcionario se
comprometió a financiar la construcción, en Leticia (Amazonas) de un
número igual de edificios a los inicialmente planeados por el SENA,
para alojar y desarrollar actividades del SENAI y del SEBRAE, lo cual
236 permitirá a ambas naciones complementar sus esfuerzos de formación
en frontera de una forma sinérgica: se formarán personas de las dos
nacionalidades y, de esa forma, desde el conocimiento, se estrecharán
los históricos lazos de fraternidad que hay entre los dos pueblos.
En lo relacionado con las fronteras, también se identificaron dos

proyectos que requieren los centros que necesitan cooperación inter-
nacional. Uno es ‘Fortalecimiento de capacidades tecnológicas y de
conocimiento en energías alternativas: solar (térmica y fotovoltaica) y
minihidráulica, cuyo objetivo es generar, acumular y transferir conoci-
miento, con buenas prácticas en los procesos de formación profesio-
nal y servicios tecnológicos en energías alternativas, que incida en el
mejoramiento continuo de las acciones de formación del SENA y por
ende al desarrollo económico y social del país. Y es que el potencial
energético de Colombia también es un aspecto al que el SENA le
empezó a dedicar importantes esfuerzos. El trabajo de la entidad para
avanzar en ese campo, lo mismo que en el de las construcciones sos-
tenibles5, va desde convenios internacionales, pasando por el estímulo
a la investigación de sus instructores, hasta programas de formación
con contenidos pertinentes para los aprendices.
En 2010, por ejemplo, se puso en marcha un acuerdo entre el

SENA y el País Vasco, a través de la empresa Alecop, para dotar a
tres centros de formación de la entidad localizados en zonas fronte-
rizas –Guainía, San Andrés y La Guajira–, y a tres del interior –Casa-
nare, Huila y Valle– con equipos para la producción de energías solar,
térmica y minihidráulica. Según Aitor Altolagirre, encargado de las
energías renovables de Alecop y director de este proyecto, también va
a haber una especialización tecnológica en España, a donde viajarán
instructores de diferentes centros del SENA.
5
Desde hace varios años, el mundo entendió que no podía seguir explotando los
recursos por encima de su límite de renovación, y la preocupación por que las ge-
neraciones actuales satisfagan sus necesidades sin sacrificar las posibilidades de las
generaciones venideras dio origen al concepto de sostenibilidad o sustentabilidad.
Todos los países, en mayor o menor grado, se metieron entonces en el tema del de- 237
sarrollo sostenible, que busca conciliar lo económico, lo social y lo ambiental. En ese
contexto, el potencial de Colombia, en cuanto a la explotación de recursos, emerge
con muchas ventajas, como una moneda con cuyas dos caras el país siempre gana. De
un lado están las zonas montañosas y las llanuras, que proporcionan un inagotable re-
curso hídrico para, por ejemplo, el desarrollo de hidroeléctricas, y otras posibilidades
para generar otras energías alternativas como la solar y la eólica; y, del otro, las selvas,
en donde se pueden explotar maderas y recursos para aceites esenciales y farmacéuti-
ca, entre muchos otros. En ambos casos, el SENA adelanta actividades –imparte for-
mación a sus aprendices, realiza transferencia de conocimientos a través de convenios
y fomenta el emprendimiento– con el fin de preparar talento humano calificado, ya sea
para que se incorpore y aporte a la productividad y competitividad de las empresas,
o para que creen sus propias unidades productivas, generen empleo y se articulen a
las cadenas de producción de esos sectores que en la actualidad significan un factor
diferenciador del país en el mundo.
Otra alianza del SENA que apunta al concepto de sostenibilidad

es la establecida con Inwent, una entidad que contrata el gobierno
alemán para ejecutar sus convenios de cooperación. En el marco de
esa alianza, se desarrolló un seminario de diagnóstico de necesidades
del SENA en energía renovable, en el que participaron representantes
de todas las regionales de la entidad. De ahí se escogieron varias per-
sonas que fueron a estudiar a Alemania el tema de energía renovable.
Cada una traía un proyecto. Con base en esa selección, se escogie-
ron 20 personas que viajaron en noviembre de 2009. Inwent también
donó 28 kits didácticos para dar formación sobre cómo producir ener-
gía fotovoltaica. La cooperación se mantiene en el 2010, en la misma
onda de la sostenibilidad, pero ya no en energías renovables, sino en
construcción sostenible. Con base en eso, se programó otro seminario
para seleccionar 16 personas con sus proyectos, para que fueran a
impulsarlos a Alemania.
En coherencia con el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2010, la

entidad focalizó sus esfuerzos con estrategias institucionales que per-
mitieron ejecutar acciones de formación profesional que impulsaron
las potencialidades de cada región y que permitieron elevar el nivel
de desarrollo de los departamentos y municipios de frontera. El Plan
238 involucró los 13 departamentos fronterizos, en los que se identificaron
77 municipios prioritarios para trabajar. En general, se amplió la capa-
cidad de los centros de formación del SENA en las regiones fronterizas
para brindar oportunidades, de acuerdo con las solicitudes y de las
necesidades priorizadas por las poblaciones en el marco de las visitas
ministeriales del Plan Fronteras.
La institución también hace parte de la denominada Estrategia Cari-

be, relacionada con la transferencia de tecnología que hace el SENA a
23 naciones de esa cuenca marítima. Colombia ganó la presidencia, en
Puerto Príncipe (Haití), de la Asociación de Estados del Caribe, cuyos
integrantes le pidieron al Gobierno Nacional la cooperación del SENA,
y eso lo convirtió en socio clave de la política exterior, al punto que en
las visitas que hicieron presidentes de otros países a Colombia pidieron
la presencia del SENA para conocer su experiencia.
En ese contexto, en octubre de 2009, representantes de entidades

de formación para el trabajo de México, Panamá, Costa Rica, Hondu-
ras, El Salvador, Guatemala, Nicaragua, República Dominicana, Jamai-
ca, Antigua, Barbados, Belice, Dominica, Granada, Haití, Montserrat,
Santa Lucía, Surinam, Trinidad y Tobago, St. Vicent y St. Kitts partici-
paron en el ‘Seminario-Taller para la Transferencia en la Metodología
de Formación por Competencias y la Integración de las Tecnologías
de la Información y la Comunicación (TIC)’, con el que terminó la pri-
mera fase de la Estrategia de Cooperación con la Cuenca del Caribe,
elaborado por el Ministerio de Relaciones Exteriores de Colombia, la
Fundación Panamericana para el Desarrollo (Fupad) y el SENA.
Esa estrategia ha contado con el desarrollo de tres seminarios, el

primero de los cuales se realizó en marzo de 2009, en Kingston (Ja-
maica), y arrojó como resultado el reconocimiento de las necesidades
en materia de formación para el trabajo en los países de la región. El
segundo fue en mayo siguiente, en Cartagena y Barranquilla, donde
se expusieron los principales puntos del proceso de transformación
del SENA y la adaptación tecnológica en sus procesos de formación. 239
También, expertos de la institución hicieron presentaciones de las di-
ferentes líneas que se trabajan en la entidad. Después de los dos en-
cuentros, Guatemala, a través del Instituto Técnico de Capacitación
y Productividad (Intecap), pidió al SENA cursos virtuales. En primera
instancia, recibió cupos para formación en bilingüismo.
En otra actividad que trascendió las fronteras, el SENA trajo a Co-

lombia en 2009, en alianza con Proexport y la firma Studio C, al esta-
dounidense Kino Scialabba y al guatemalteco Carlos Argüello, recono-
cidos expertos en animación 3D de Hollywood, que expusieron ante
más de 600 jóvenes de todo el país cómo se hacen efectos especiales
en los largometrajes, y cómo desarrollar sistemas que faciliten a las em-
presas colombianas el ingreso al multimillonario mundo de las produccio-

nes de cine, televisión y videos. Scialabba y un grupo de artistas digitales
participaron en grandes producciones cinematográficas como ‘Crónicas
de Narnia’, ‘Rápido y Furioso 3’, ‘Misión Imposible 2’, ‘World War Z’,
‘Speed Racer’ (‘Meteoro’), ‘Daredevil’, ‘Nutty Professor II’ (‘El profesor
chiflado’), ‘X-Men’, ‘The Mummy’ (‘La momia’). La presencia de Argüello
buscó implementar en Colombia la experiencia de Hollywood en materia
de largometrajes, para lo cual desarrolló en el segundo semestre de 2009
seis módulos (producción, diseño, animación de personajes y ambientes,
diseño y pintura digital), para los jóvenes interesados que accedieron a
esos conocimientos luego de superar una amplia convocatoria. A todos
ellos, los expertos traídos por el SENA también les enseñaron el funciona-
miento y estructura de las organizaciones productoras estadounidenses.
Un rol epecial del grupo de Relaciones Internacionales es cooperar con

los países hermanos con los cuales hay algún vínculo: alrededor de 30
naciones de Centroamérica y la cuenca del Caribe, así como Paraguay,
Bolivia y Ecuador. En África, el SENA también está cooperando con el
Ministerio de Desarrollo de Mozambique y el Ministerio de Trabajo de
Egipto, para transferir mejores prácticas rurales. Este grupo de la Direc-
ción de Promoción y Relaciones Corporativas recibe al menos una misión
240 internacional cada semana que llega conocer el SENA. Ya no son las épo-
cas en que los funcionarios se paralizaban porque llegaba una comisión
internacional, porque era muy especial. Hoy no. Ya hay una rutina de aten-
ción, una persona empoderada del tema, que conoce bien el SENA, habla
con propiedad, tiene los protocolos internacionales claros y sabe cómo
atender un visitante.
Así, el SENA de los últimos años se reconoce como un actor de peso y

concibe el fortalecimiento de sus relaciones con entidades homologas de
otros países y con los sectores público y privado en Colombia como un
asunto de supervivencia para la entidad, de oportunidades para amplios
sectores desfavorecidos de la población colombiana y de apoyo al sector
productivo.
241
242
14
Obras del SENA para
construir país 243
244
P
uerto Carreño (Vichada), Puerto Inírida (Guainía), Mitú (Vau-
pés), Leticia (Amazonas) y Puerto Leguízamo (Putumayo) son
cinco municipios colombianos distantes entre sí, pero con mu-
chas cosas en común. Salvo Puerto Leguízamo, los demás son capitales
de jóvenes departamentos, pero todos tienen límites internacionales y
sólo cuentan con vías de acceso aéreo y fluvial, por estar en medio
de la espesa selva o de la extensa llanura. Ese aislamiento geográfico
también fue durante muchos años de carácter político-administrativo,
pues hicieron parte de lo que hasta 1991 se denominó ‘territorios
nacionales’, hecho que apartó a sus poblaciones de los centros eco- 245
nómicos y políticos del país y las mantuvo en el rezago del desarrollo
nacional. Sin embargo, en los últimos años surgió un factor especial
mutuo que los hermanó de forma positiva porque potencializa sus
posibilidades de progreso y crecimiento: el SENA construyó en todos
ellos sedes nuevas.
Levantar esas instalaciones, sin embargo, no fue una tarea fácil. En

Puerto Carreño, para ilustrar el arduo proceso, hubo retrasos porque
como los materiales debieron ser enviados desde el centro del país y
sólo podían llegar por el río Meta, el planchón que los llevaba tardó
cerca de un mes debido a que el verano redujo el caudal. Las dificul-
tades en el transporte sumadas a las adversas condiciones climáticas
también afectaron las obras de construcción de los centros del SENA

en Leticia y Puerto Leguízamo. A pesar de ello, los obstáculos no de-
tuvieron la voluntad institucional de estar en esos municipios –en los
que, antes de la administración de Darío Montoya Mejía, la entidad
sólo hacia presencia con cursos o programas esporádicos organizados
desde la Regional Meta–, impulsada además por la decisión del Go-
bierno Nacional de hacer efectiva la política y la inversión social hasta
en los rincones más apartados del territorio colombiano.
Claro que la voluntad institucional y la política gubernamental no se

concentraron solamente allí. Entre los años 2002 y 2010 se cubrió
todo el país cumpliendo un plan ideado y ejecutado desde la Dirección
General del SENA, que no discriminó si se trataba de regiones alejadas
de los grandes centros urbanos o de capitales de departamento, o
incluso de la misma Capital de la República. Los verdaderos cimientos
de esta política fueron la satisfacción de necesidades apremiantes de
las comunidades y de los sectores productivos, el principio de equidad
y el propósito de fortalecer la presencia del Estado. Por esa razón, los
diseños arquitectónicos, los materiales utilizados y el desarrollo mismo
de las obras, donde quiera que se ubicaran, cumplieron altos estánda-
res de calidad, y hoy no extraña que en muchos lugares de Colombia
el ‘edifico del SENA’ sea el referente o símbolo municipal.
246
Tecnologías blandas para obras duras
Esos estándares, que a primera vista se reflejan en apariencias van-
guardistas, conllevan también, ya sea en las obras nuevas o en las
remodelaciones, otra manifestación de la revolución tecnológica que
experimentó el SENA en los últimos ocho años, en este caso rela-
cionada con las denominadas tecnologías blandas, es decir, los co-
nocimientos tecnológicos de tipo organizacional, administrativo y, en
general, el ‘know-how’ –o saber hacer– con que cuenta la institución
para desarrollar sus funciones. El resultado, en lo relativo a las nuevas
sedes del SENA, fueron diseños amigables con el ambiente, que guar-
dan coherencia con su entorno (algunas, sobre todo en la Amazonia,
son malocas) y que sacan ventaja de las condiciones naturales de ven-
tilación e iluminación, como ocurrió en Quibdó (Chocó), en donde la
remodelación reorientó la sede del SENA de cara al río Atrato para
aprovechar la dirección del viento y las diferentes posiciones del sol a
lo largo del día. Aparte de eso, en todas se emplearon materiales de
última generación.
Los diseños arquitectónicos, además, fueron concebidos en función

de los programas de formación que se proyectaron para cada zona, de
gastronomía, confecciones, biotecnología, etc., ya sea con talleres o
laboratorios, según las necesidades de talento humano calificado que
presenten las comunidades y los sectores productivos locales. De todas
formas, los ambientes de formación deben simular procesos industriales
y comerciales reales, para que cuando los aprendices salgan al mundo
laboral y lleguen a una empresa o creen su propia unidad productiva
comprueben que lo aprendido no es distinto de la realidad empresarial.
También predomina en todas las obras un concepto amplio de soste-

nibilidad o de sustentabilidad, relacionado en principio, por supuesto,
con el precepto ya mencionado de equilibrio con el entorno y el medio
ambiente, pero extendido al ámbito administrativo, caracterizado en el 247
SENA por un riguroso control racional y transparente de la inversión del
presupuesto. No se trató de construir por construir, sino de garantizar
que las instalaciones estuvieran permanentemente ocupadas –incluso
por encima del ciento por ciento de su capacidad en la prestación del
servicio–, y que estuvieran asegurados los recursos para dotación, man-
tenimiento, impuestos, contratación de instructores, materiales, segu-
ros... Y, lo más importante, que todo eso perdurara en el tiempo.
Es un hecho que al SENA lo quieren en todas partes; es frecuente

que las alcaldías ofrezcan lotes o fincas para que la entidad construya
allí sus centros de formación. Pueblos y veredas desean tener una sede
del SENA, con aviso y todo. Pero la institución no tiene en cuenta sólo
ese factor, en apariencia suficientemente motivante, para iniciar obras.

Lo más importante es garantizar su viabilidad, porque la inversión en
un proyecto de construcción no está dirigida solamente a la estructura
física del edificio. Después viene todo lo relacionado con dotación
(equipos, máquinas, muebles y enseres), impuestos (predial, valori-
zación…) y gastos fijos (vigilancia, aseo, mantenimiento, jardinería,
servicios públicos…), sólo para mencionar algunos rubros.
Y es que las construcciones en el SENA (que en los últimos ocho

años llegaron a 52, entre obras nuevas y remodelaciones) obedecieron
a una estrategia. No fueron el fin, sino el medio para cumplir la misión
de la entidad. Fueron el resultado de análisis juiciosos que hizo el
equipo de la Dirección General antes de tomar la decisión de levantar
un centro nuevo o de remodelar uno existente. Entre otras, se tuvo en
cuenta, primero, que la región o localidad ‘candidata’ se proyectara
como polo de desarrollo (muy poblado, con industria y una marcada
tendencia a crecer), que tuviera necesidades sociales y que los gobier-
nos locales muestraran interés, puesto que a través de alianzas con
alcaldías y gobernaciones se podían asegurar la unidad de esfuerzos y
de recursos para la pervivencia de los centros.
248 Con base en esos principios, también se construyeron centros como

el de Tumaco (Nariño), municipio que tiene potencial de desarrollo en
pesca, turismo y la industria agroforestal; Guapi (Cauca), levantado
con el apoyo de los mismos aprendices; Cazucá, en Soacha (Cundi-
namarca), una zona industrial y populosa en el sur de Bogotá; Agua
Blanca (en Cali), otro enclave con problemática social, económica y de
violencia, en donde los gobiernos municipal y departamental cedieron
un predio; e Ibagué, ciudad que ocupó por un buen tiempo el primer
lugar en el índice de desempleo.
Para el caso de la transformación de ambientes de formación en

edificaciones que ya existían, se destacan, entre otros, el Centro de
Comercio y Servicios de Barranquilla, antes una estructura llena de
recovecos y desagradable a la vista; el Centro de Servicios Administra-
tivos del Distrito, en Bogotá, que en la actualidad parece un construc-
ción nueva; y el Centro de la Tecnología Avanzada de Antioquia, en
Medellín; e incluso las tres torres de la Dirección General, en donde
se desarrolló el concepto de oficina abierta.
El SENA, proveedor de sí mismo

Otro aspecto que tiene que ver con las ya mencionadas tecno-
logías blandas, ‘know-how’ o activo intangible con que cuenta la
institución, y cuyo eficaz aprovechamiento también es una manifes-
tación de la revolución tecnológica de la entidad, es el programa
denominado ‘SENA proveedor SENA’, a través del cual se genera
una sinergia de esfuerzos y ayuda mutua que, aunque abarca dife-
rentes ámbitos, ha sido particularmente útil en el tema de las cons-
trucciones, pues los centros especializados ayudan en el desarrollo
de nuevos centros. Ese fue el caso de Puerto Leguízamo y Leticia,
que contaron con estudios técnicos del Centro de la Construcción
de Bogotá.
La iniciativa involucra, así mismo, una estrategia apoyada en el

Fondo de la Industria de la Construcción (FIC)1 que facilita la par- 249
ticipación de aprendices de los programas relacionados con cons-
trucción en algunas etapas de las obras en el SENA. La idea se
reforzó luego de analizar hechos del pasado, por ejemplo, que
1
Las empresas tienen una obligación legal de contratar aprendices, pero con las del
sector de la construcción no ocurre así. A cambio, ellos, por cada cuarenta traba-
jadores o fracción, deben pagar un salario mínimo legal mensual durante el tiempo
que dura el proyecto de construcción. Esos recursos van al Fondo de la Industria de
la Construcción (FIC), y se dedican a la atención de las necesidades de formación de
ese mismo sector. Con ese dinero se contratan instructores, se compran materiales de
formación, se les compra la dotación a los aprendices que participan en los programas
de construcción. Incluso, dependiendo el volumen de los recursos, se les da una
especie de beca o un subsidio.
se hacían ejercicios didácticos para construir muros en el sitio de

prácticas: se levantaban, enchapaban, y luego se demolían.
En la entidad quedó claro que era mejor que como resultado de

las prácticas de formación quedara algo útil dentro del SENA o en
una comunidad, pues, al fin y al cabo, los materiales de formación
son para utilizarlos sin que se desperdicien. A raíz de eso, se hizo
factible que la pintura de los edificios de algunos centros se apli-
cara, como práctica del proceso de formación, con aprendices, lo
mismo que la instalación de redes hidráulicas, sanitarias, eléctricas,
o las impermeabilizaciones, así como su mantenimiento. Se trató
de una práctica útil que tuvo una de sus mejores expresiones en la
nueva sede de Guapi (Cauca) y en el Centro de Industria de Ibagué,
en donde hubo una importante participación de aprendices que
materializaron allí los conceptos de su proceso de formación.
La manera general de abocar las construcciones por parte del

SENA ‘demolió’ la diferencia que pudiera existir entre los concep-
tos de ‘sostenibilidad’ y ‘responsabilidad’; más bien, los fundió en
uno solo. El equipo de la Dirección General entendió la concep-
ción de Montoya Mejía, en el sentido de que a la noción de racio-
250 nalidad en el uso los recursos se debían sumar los preceptos de
objetividad y transparencia. “Hay que ser responsables y dejar un
SENA viable, no sólo para las futuras administraciones, sino para
las generaciones venideras”.
TecnoParque Central, Soacha, Cundinamarca.
Escuela de Gastronomía y Turística Paisaje Centro de la Biodiversidad

251
de Caldas. y el Turismo de Leticia, Amazonas.
Centro de Recursos Naturales de Chocó, Escuela de Gastronomía y Turística de

Quibdó. Melgar, Tolima.
252
Fuentes documentales de consulta y direcciones web
LUCIO, Ricardo, y Fedesarrollo. 20 años del SENA en Colombia 1957-1977.
OEI. Movimiento en Favor de la Educación (2003).

http://www.oei.es/xiiicie_doc02.htm
OIT. Comisión Mundial sobre la Dimensión Social de la Globalización. Por una globa-
lización justa: crear oportunidades para todos (2004).
Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA). Gestión del SENA 2002-2009 y pro-

yección 2010.
-------- Marco conceptual y pedagógico para la implementación de la Formación por

Proyectos en el SENA.
-------- Plan estratégico 2002-2006 SENA: una organización de conocimiento. 253

-------- Plan estratégico 2007-2010 SENA: conocimiento para todos los colombianos.
-------- Portal institucional. www.sena.edu.co
UNESCO. Comunicado de la mesa redonda ministerial ‘Hacia las sociedades del co-
nocimiento’ (2003), http://unesdoc.unesco.org/images/0013/001321/132114f.pdf.
--------- Informe ‘Hacia las sociedades del conocimiento’ (2005),

http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001419/141908s.pdf.
--------- Recomendación revisada relativa a la Enseñanza Técnica y Profesional

(2001),http://portal.unesco.org/es/ev.php-URL_ID=13145&URL_DO=DO_
TOPIC&URL_SECTION=201.html
254
Darío Montoya Mejía,
Director General del SENA 2002 - 2010
Una preocupación ha guiado la trayectoria personal y profesional
de Darío Montoya Mejía, Director General del SENA entre los años
2002 y 2010: que amplias capas de la sociedad, de escasos recur-
sos, tengan acceso al conocimiento y la tecnología, y que, como con-
secuencia, puedan desarrollar ideas de emprendimiento innovador.
Eso ha ocupado buena parte de la vida de este ingeniero industrial
nacido en Medellín el 5 de octubre de 1955, y le ha planteado un
curioso dilema, pues esa obsesión lo lleva hasta el desvelo, lo que contrasta con su inveterada
costumbre de madrugar.
Sin embargo, ha logrado sacar tiempo para su familia –está casado con Mirian Vélez Mu-
ñoz y es padre de Laura y Rafael Montoya Vélez–, para trabajar y prepararse en lo que lo apa-
siona. A sus más de 25 años de experiencia empresarial como gestor o asociado en empresas
comerciales, de construcción y de agroindustria, sumó una especialización en la Universidad
de Antioquia en Finanzas y Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión Privada, y
estudios en Gestión Tecnológica en la Pontificia Bolivariana y de Sao Paulo (Brasil). También
recibió el título de Ingeniero Honoris Causa de la Escuela de Ingenieros de Metz, en Francia.
Por su experiencia, participó en el diseño de la Política Nacional para la Creación y De-
sarrollo de Empresas en Colombia y ha tomado parte en el establecimiento de sistemas de
incubación de empresas colombianas, panameñas y ecuatorianas, lo mismo que en la estruc-
turación de nuevos proyectos empresariales en Colombia y en la conformación de sociedades
de capital de riesgo y de empresas de base tecnológica.
También ha sido líder de programas de cooperación entre instituciones colombianas y re-
giones y universidades de Suecia, Alemania, Francia, España y Estados Unidos, en las áreas de
gestión del conocimiento y la tecnología, creación de cadenas de empresas agroindustriales,
promoción del pensamiento emprendedor y el establecimiento de programas de formación 255
de gerentes de empresas de tecnología.
Pero uno de los giros más significativos de su vida se produjo el 28 de agosto de 2002,
cuando asumió la Dirección General del SENA, primer cargo público que ocupó. Fue la
oportunidad de conjugar en un solo ámbito todas sus ideas, experiencia y conocimientos para
ponerlos al servicio del país. Y lo hizo: en ocho años al frente de esta entidad, la condujo a
una verdadera reinvención que la ubicó al final de su gestión, de un lado, en el primer lugar
de favorabilidad entre los colombianos, y de otro, como referente entre las instituciones de
formación para el trabajo en todo el mundo.
Con la llegada de Montoya Mejía, en la institución se acabaron los conceptos de ‘cla-
se’ y ‘salón de clase’, ya que él les dio preponderancia a los aprendices, no como objetos
del proceso de formación, sino como sujetos activos, en ambientes abiertos y dotados con
avanzadas tecnologías, en donde los jóvenes se apropian de conocimientos que responden
a las necesidades del país, pues se estructuran en programas que consultan a los sectores
productivos nacionales y las características de la economía mundial.
256

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La revolución tecnológica del SENA

La revolución tecnológica del SENA

Edición: Ana Victoria Santamaría Gómez

Lineamientos estratégicos para el SENA 2010-2014 9

1. El horizonte: innovación y desarrollo tecnológico 19

2. Aprendices: líderes y soñadores agentes de cambio 35

4. SOFÍA Plus, la plataforma del cambio 75

5. La virtual, una formación sin fronteras 95

6. TecnoParque, tras los ‘diamantes’ del conocimiento 115

7. El SENA va al bachillerato 133

8. Fórmula SENA y el aprendizaje por proyectos 147

9. TecnoAcademia, espacio para la ciencia y la vida 161

11. Más campos de acción para los jóvenes rurales 195

12. Comunicaciones, el medio estratégico 213

13. Construcción de confianza y alianzas, la clave 225

14. Las obras del SENA también construyen país 243

Fuentes documentales de consulta y direcciones web 253

El país necesita fortalecer una entidad de formación profesional y

2. SISTEMA DE BUEN GOBIERNO

El SENA debe preservar la composición público-privada de sus

Para diseñar y proponer las políticas y estrategias y ser cuerpo

Y en este marco de buen gobierno, los administradores deben

El SENA, a través de sus 116 Centros de Formación, sus más

convenios con más de 80 entidades de otros países, hará presencia

Los nuevos escenarios de aprendizaje deben promover, con la

El pilar fundamental de la nueva estructura pedagógica de la en-

El SENA pasa de una entidad que meramente reacciona a nece-

Es esencial profundizar y crecer la integración con la educación

Debe ser un objetivo permanente que se establezcan nuevos Tecno-

Es necesario mantener en constante avance y actualización el sistema

Igualmente, el SENA debe continuar la tarea de modernizar los am-

El SENA debe mantener el liderazgo en el país con una oferta

Con el objetivo de facilitar conocimiento disponible para el desem-

Debe darse especial importancia al Programa INGLÉS PARA TO-

8. OTRAS TITULACIONES: JÓVENES RURALES EMPRENDEDORES 13

Los jóvenes campesinos podrán acceder a programas de formación

Será crucial crecer el programa derivado de JRE denominado Jó-

El SENA mantendrá un convenio de servicios de conectividad y

Es un imperativo para el proceso de aprendizaje y para la compe-

8. POLÍTICA PARA LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO

El SENA debe mantener las inversiones en IDT dando continuidad

Tal y como se ejecuta en el Programa de Unidades de Investiga-

9. SISTEMA NACIONAL DE FORMACIÓN PARA EL TRABAJO

La tarea de continuar aportando capacidades, conocimientos, tec-

Y en esa tarea debe propiciarse el desarrollo del Sistema Nacional

10. EMPRENDIMIENTO Y CREACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS 15

Los países que generan capacidades para crear nuevas empresas

Las nuevas empresas y el fortalecimiento de miles de PYMES

constituyen como pilar fundamental de una política exitosa y soste-

La continuidad y generación de nuevas alianzas internacionales es

Las alianzas con empresas e instituciones internacionales para la

Los aprendices e instructores del SENA deben continuar acce-

SENA: CONOCIMIENTO Y EMPRENDIMIENTO

prepararlo para enfrentar el avance mundial hacia la construcción de so-

Montoya Mejía observaba a los muchachos cargando fólderes con cien

Los muchachos, el desarrollo sostenible, la tecnología, el conocimiento,

Un SENA para el siglo XXI

En la actualidad, el mundo, como ocurre periódicamente, soporta las

rrollados vienen anunciando crisis y recesiones, y detrás de ellos,

La mirada retrospectiva presenta, así mismo, una imagen muy

La nueva versión del SENA trascendió los edificios, los espacios

Con el uso de la banca electrónica, los cheques fueron elimina-

Nuevo concepto de ‘Desarrollo tecnológico’