Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Responder lo anterior implica definir qué se va a entregar de distinto a los clientes en relación
con los competidores, que sea valorado por los primeros y que se traduzca en inductor de su
preferencia. No tener una respuesta clara a esta pregunta deja a su negocio en una posición
de vulnerabilidad y precariedad competitiva que se traduce en ausencia de control sobre sus
resultados económicos.
A partir de lo anterior, se puede concluir que uno de los desafíos fundamentales del
propietario o ejecutivo máximo de una empresa es ser capaz de buscar buenas respuestas a
las preguntas anteriores. Para ello será fundamental que en el proceso de construcción de su
posición competitiva futura, una empresa sea capaz de definir y seleccionar ventajas
competitivas, organizar las actividades internas para hacerlas realidad, y disponer de las
acciones relevantes para mantenerlas en el tiempo generando retornos económicos positivos
atractivos para su negocio. Lo anterior le permitirá construir hacia el futuro una empresa
permanentemente competitiva.
Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que busca desmarcarla de sus
competidores, tanto en el presente como en el futuro, de manera de contribuir a su éxito.
Analicemos la definición anterior:
1
Ventaja Competitiva
Como se aprecia según lo antes expuesto, la ventaja competitiva deberá ser esencialmente
dinámica y cambiante, precisamente para asegurar que en el tiempo la mejor posición, en
relación con los competidores, sea duradera. Lo anterior es una consecuencia derivada del
hecho de que tanto los sectores como los negocios evolucionan según el ciclo de vida que
presenten. La siguiente figura muestra la curva de ciclo de vida, la cual es válida tanto para
sectores como para negocios y productos.
2
Ventaja Competitiva
El gráfico anterior muestra la trayectoria que siguen las ventas para un determinado sector,
negocio o producto. Como se aprecia en el gráfico, dicha trayectoria se caracteriza porque en
ella se dan cuatro etapas distintas:
a) Embrionaria, que muestra la fase de nacimiento de cualquier negocio o producto.
Para que un atributo logrado por la empresa pueda denominarse Ventaja Competitiva, debe
cumplir con tres requisitos fundamentales: que sea diferente en relación con la competencia,
que el cliente lo valore y que lo perciba. Analicemos resumidamente cada una de estas
características.
3
Ventaja Competitiva
a) Atributo Diferente: si se parte de la base que una ventaja competitiva pretende desmarcar
a la empresa de sus competidores, se requiere que el atributo haga a nuestra empresa diferente
(positivamente diferente) a sus competidores. No obstante lo anterior, se necesita acotar dicha
diferencia. En efecto, las diferencias deben buscarse a partir de atributos que al cliente le
importen en su decisión por demandar o no el producto o servicio.
b) Atributo Valorado: quizás uno de los aspectos que en definitiva discrimina entre
atributos diferentes que pueden o no constituir ventajas competitivas, es que ellos sean
valorados por el cliente.
La valoración del atributo por parte del cliente se da cuando éste induce la preferencia del
cliente, es un motivador para la selección del producto o servicio y está dispuesto el cliente
a pagar por ello. Este último elemento es muy importante: no habrá valoración si no hay
disposición a pagar, ya que de esta forma se construye el retorno sobrenormal deseado por la
empresa.
El cumplir con las tres características anteriores permite determinar si un atributo es o no una
ventaja competitiva, pero no permite concluir respecto a la calidad de la ventaja competitiva
que se está construyendo. En efecto, la calidad de una ventaja competitiva está determinada
fundamentalmente por lo sustentable que ella sea. Como se definió anteriormente, la
sustentabilidad es una característica de la ventaja competitiva que dice relación con la
capacidad que ésta tenga para mantenerse en el tiempo generando para la compañía retornos
económicos positivos atractivos. Así, mientras más sustentable sea una ventaja, mayor será
su calidad y fortaleza.
4
Ventaja Competitiva
Hace algunos años atrás, el profesor Michael Porter1 planteó que las compañías podrían
seleccionar sus ventajas competitivas entre alguna de las siguientes dos opciones estratégicas
genéricas: ser líder en costos o construir ofertas diferenciadas. A esta última llamó
Diferenciación, la cual se puede construir dirigiendo la oferta de la empresa a un mercado
amplio o a un segmento específico previamente seleccionado. Cuando ocurre esto último, la
estrategia pasa a denominarse de Enfoque o de Segmentación para indicar que ella se aplica
a un foco o segmento específico de negocio. Veamos las características esenciales de cada
una de estas estrategias genéricas.
5
Ventaja Competitiva
empresa. Luego, esta estrategia sólo se justifica si se puede cobrar (y el cliente está dispuesto
a pagar) mayores precios por las características especiales que tendrá la oferta.
Preguntas:
• Atributos Valorados por los Clientes, mejor evaluados en la empresa que en la
competencia
• Entre los atributos seleccionados en la fila anterior, ¿Cuál(es) diría usted que
constituye la Ventaja Competitiva para el negocio (atributo diferente al competidor,
que es valorado por el cliente y que induce la preferencia por la oferta entregada por
nuestra empresa)?
6
Ventaja Competitiva
Recuerde que la Ventaja Competitiva puede ser de buena o mala calidad. Ella será buena en
la medida en que sea sustentable en el tiempo. El siguiente cuadro le ayudará a determinar la
calidad de la ventaja competitiva seleccionada.
Evalúe cuán fuerte o débil es cada una de estas amenazas para la Ventaja Competitiva
seleccionada por la empresa, calificándola en un rango que va entre 1 y 5, de acuerdo a la
siguiente escala:
1 = muy alta amenaza (ma) 2 = alta amenaza (a) 3 = regular amenaza (r) 4 = baja amenaza
(b) 5 = muy baja amenaza (mb).
7
Ventaja Competitiva
Algunos ejemplos de Misiones mal definidas son: "Nuestra Misión es entrar en cualquier
negocio que tenga retornos sobrenormales";
La Misión constituye una forma de hablar del futuro de la empresa, la cual define, aclara y
crea marcos de referencia para la gestión futura de la organización y de sus negocios. Es
importante señalar que una Misión no pretende ser una definición acotada y precisa como
para encasillar en una perspectiva de corto plazo el quehacer de la organización (por ejemplo,
nuestra misión es aumentar el nivel de ventas en un 10%). Tampoco pretende definirse para
un horizonte de tiempo demasiado largo y difícil de prever que nos lleve a definiciones
abstractas (nuestra misión es facilitar la vida de nuestros clientes). Tampoco plantea una
posición futura.
8
Ventaja Competitiva
La Misión de un negocio es una declaración duradera de la visión específica que tiene una
organización de su negocio, la cual es esencial para determinar sus objetivos y formular sus
acciones estratégicas. En esencia, indica lo que el negocio ofrece, a quién se desea servir y
cómo se quiere competir. Los tres elementos anteriores tienen el siguiente significado
específico:
c) ¿Cómo compito? Cuál(es) es(son) el(los) atributo(s) que hace(n) que el segmento de
clientes al cual me oriento, prefiera mi oferta y no la de otro competidor.
Como se aprecia, definir la Misión es equivalente a definir el negocio de la empresa, tanto
en una perspectiva actual como futura (qué negocio deseo construir en el tiempo).
9
Ventaja Competitiva
Peter Drucker advierte algo sobre lo cual se debe meditar: “El que a la misión empresarial
rara vez se le dé la adecuada atención, tal vez sea la única y principal causa del fracaso
empresarial”. La misión es el impulsor de la organización hacia la situación futura deseada.
Es el catalizador que permite que esta trayectoria de cambio sea alcanzada por la
organización. La misión responde a la interrogante: ¿Cuál es nuestro negocio? y es lo que
debe hacer bien la organización para tener éxito
Es importante destacar que si bien es cierto que en la definición de Misión se busca entregar
respuestas acabadas a cada una de las interrogantes anteriores, tanto para una perspectiva
actual como futura, el énfasis estará especialmente puesto en la perspectiva futura, buscando
discutir y definir la posición que la empresa desea construir para su negocio, a partir del
resultado de los análisis estratégico.
Son muchos y diversos los beneficios asociados a definir correctamente la Misión de una
compañía que la hacen ser un instrumento de gestión útil y efectivo. Entre los principales
beneficios, podemos destacar los siguientes:
1. Permite definir y explicitar la definición tanto del negocio actual como del negocio futuro:
si bien no es común que una empresa mediana o pequeña tenga claridad en su negocio actual
y futuro, aquellas que la tienen, pocas veces lo hacen al nivel de explicitarlo formalmente.
Haber definido la Misión, obliga a hacer estas definiciones de manera formal y explícita.
2. Describe un marco de referencia para la gestión del negocio: quizás uno de los principales
beneficios de definir la Misión, es que ella describe los límites dentro de los cuales se pueden
desarrollar el o los negocios de la empresa por parte del equipo de ejecutivos. En este sentido,
constituye una instancia de comunicación muy efectiva para quienes dirigen la organización,
definiéndoles un campo de acción dentro del cual deben enmarcarse sus decisiones y su
accionar en la empresa.
10
Ventaja Competitiva
4. Es un efectivo y útil sistema de comunicación tanto interno como externo: las definiciones
incluidas en la Misión constituyen mensajes para los diversos públicos de interés que inciden
en la gestión y en el resultado de la empresa, comenzando con los propios empleados y
ejecutivos, a quienes delineará las bases de su actuación e informará hacia dónde va la
empresa.
Conviene destacar también el rol que ejerce la Misión como instancia de comunicación
efectiva para públicos de interés externos a la empresa como los clientes, especialmente
aquellos considerados como claves y estratégicos para el negocio; el sistema financiero, en
especial aquel que mantiene relaciones comerciales con la empresa, entregándoles
información respecto hacia dónde va la compañía de manera de aumentar los vínculos de
confianza hacia ella; los proveedores, sobre todo los claves, de manera que puedan prepararse
adecuadamente para atender los requerimientos que en el futuro les demandará la propia
compañía; organismos reguladores; asociaciones comunitarias; reguladores ambientales, etc.
11
Ventaja Competitiva
Pearce (1982) presenta los nueve principales componentes que deberían estar incluidos en la
declaración de una misión de la organización:
1. Clientes - Consumidores.
2. Productos: bienes o servicios.
3. Mercados.
4. Tecnologías.
5. Objetivos de la organización: supervivencia, crecimiento, y rentabilidad.
12
Ventaja Competitiva
6. Filosofía de la organización.
7. Autoconcepto de la organización.
8. Preocupación por la imagen pública.
9. Preocupación por los empleados.
Para que una misión recoja realmente la razón de ser del negocio, es recomendable que su
declaración responda a las siguientes preguntas para sus nueve componentes:
Para evaluar la calidad de la posición futura seleccionada, hay cuatro conceptos que verificar:
la consistencia, la consonancia, la existencia de ventaja competitiva y la factibilidad para
materializar la posición futura. Así, la posición futura deseada será de calidad y, por tanto, la
Misión será de calidad, si ella es Consistente, Consonante, hay una Ventaja clara y es
Factible. Expliquemos brevemente cada uno de estos conceptos:
13
Ventaja Competitiva
2. Consonancia: una posición futura es Consonante si ella es coherente con las capacidades,
recursos, conocimientos y habilidades que la empresa posee o puede desarrollar. Lo anterior
está relacionado con cómo está la empresa preparada internamente para materializar y hacer
efectiva la posición futura deseada, o lo que debe hacer internamente para materializarla.
3. Ventaja: una posición futura de calidad debe contar con una ventaja competitiva sólida
que sea sustentable en el tiempo. Como se señaló anteriormente, la ventaja competitiva
constituye la base desde la cual la empresa se plantea para competir en el mercado. Ella será
sólida en la medida que se construya desde atributos valorados y percibidos por el cliente,
que posea la empresa o que pueda desarrollar, y que los mantenga en una situación de
superioridad en relación a sus competidores.
4. Factibilidad: una posición futura de calidad debe ser realista, posible de lograr, lo cual se
relaciona a su vez con que sea consonante. Nótese que derivado de este concepto se debe
concluir que una Misión debe ser realista y no un sueño como algunos piensan.
14
Ventaja Competitiva
esenciales que los describen (oferta, segmento de clientes y forma de competir), usted podrá
definir sólo una Misión para el conjunto de negocios similares.
Oferta
¿Qué necesidad se va a satisfacer con la oferta de productos y servicios ofrecidos?
Para contestar esta pregunta, primero identifique la OFERTA del negocio HOY, la cual se
encuentra especificada en el resultado del análisis realizado en el Cuadro 2 del Capítulo A
(¿Qué Necesidades se satisfacen en estos clientes?).
Segmento de clientes
15
Ventaja Competitiva
Indique ¿cuál es el segmento de clientes escogido para satisfacer las necesidades que en el
futuro desea entregar, según los expuesto en la pregunta anterior? ¿Cuál es el ámbito
geográfico en donde se orientará el desarrollo del negocio futuro?
FORMA DE COMPETIR
¿Cuál será la VENTAJA COMPETITIVA del negocio?
Indique aquí la Ventaja Competitiva escogida para el negocio de acuerdo a los resultados del
análisis realizado.
16
Ventaja Competitiva
3. LA VISIÓN
Generar una visión implica entender la naturaleza del negocio en el que está la organización,
fijar un futuro retador para sí misma y tener la capacidad de difundirla, para que sirva de guía
y motivación de los empleados en la búsqueda del establecimiento de la visión de la
organización, el primer paso consiste en diferenciar aquello que no debería cambiar de
17
Ventaja Competitiva
aquello susceptible de ser modificado. En este contexto, una visión bien definida se compone
de dos partes (Collings & Porras, 1994):
1. La ideología central que define el carácter duradero de una organización. Es la fuente que
sirve de guía e inspiración, que perdura y motiva a no cesar en el cambio y progreso, y
complementa la visión de futuro. La ideología central está conformada por un propósito
central y por los valores centrales que constituyen las bases fundamentales y duraderas de la
organización, cuya determinación es independiente del entorno actual y de los requerimientos
competitivos o modas de gestión.
2. La visión de futuro, la cual no se crea sino que se descubre mirando al interior de la
organización y sus posibilidades.
Una visión, además, debe cumplir con las siguientes siete características:
1. Simple, clara, y comprensible.
2. Ambiciosa, convincente, y realista.
3. Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios.
4. Proyectada a un alcance geográfico.
5. Conocida por todos.
6. Expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia.
7. Una idea clara desarrollada de adónde desea ir la organización.
Lo anterior hace un total de nueve aspectos a considerar en el establecimiento de la visión.
La organización afianzará su visión si se cumplen cuatro condiciones:
1. Se genera su correcta comprensión y comunicación.
2. Se promueve su rol de impulsor del proceso estratégico. 3. Se cuenta con un líder
comprometido con personalidad, creencias, y valores, que promueva su cumplimiento.
4. Se cuenta con una cultura organizacional facilitadora.
El hecho de que una organización alcance su visión puede ser resumido, haciendo una
analogía matemática, como la sumatoria de alcanzar todos los objetivos de largo plazo que
la organización se haya trazado en este proceso. Cuando la organización considere que los
está alcanzando, lo más recomendable es redefinir la visión para hacerla más amplia y
18
Ventaja Competitiva
ambiciosa, de modo tal que impulse a toda la organización hacia otro cambio y una nueva
posición futura.
La visión debe ser compartida por todos los miembros de la organización, debe tener la
capacidad de involucrarlos y comprometerlos con su cumplimiento. Esto permitirá que todos
entiendan con más claridad el esquema bajo el cual se toman las decisiones de corto plazo,
mejorando y haciendo más efectivas las acciones propias de la ejecución. La formulación de
la visión debe ser un proceso desarrollado al interior de la organización con la mayor cantidad
de participación posible, con esto se asegurará el conocimiento y compromiso de todos los
integrantes de la organización. Una forma de alentar la participación es guiarla a través de
una serie de preguntas específicas:
1. ¿En qué negocio estamos ahora? ¿Cuál es nuestro modelo de negocios vigente?
2. ¿En qué negocio queremos estar? ¿Cuál queremos que sea nuestro modelo de negocio?
3. ¿Qué es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futuro?
4. ¿Dónde están nuestros clientes y cuáles son los principales intereses y conductas respecto
a nuestros productos?
5. ¿Cuáles son las expectativas hacia nosotros de los grupos de interés con los que nos
relacionamos?
6. ¿Quiénes serán nuestros futuros competidores, proveedores, aliados, complementadores,
y clientes?
7. ¿Cuál debe ser nuestro alcance competitivo?
8. ¿Cómo puede impactar la tecnología en nuestra industria?
9. ¿Cuáles son los escenarios más probables de nuestra industria?
10. ¿Qué posibilidades tenemos de alcanzar la visión propuesta?
19
Ventaja Competitiva
COMPONENTE DEFINICION
1. Gráfica Presenta una imagen de la clase de empresa que la directiva
intenta crear y de la posición o posiciones en el mercado que
se esfuerza en conseguir.
2. Direccional Mira hacia adelante. Describe el curso estratégico que trazó la
directiva y las clases de cambios de
producto/mercado/cliente/tecnología que ayudarán a la
compañía a prepararse para el futuro.
3. Centrada Es lo bastante específica para ofrecer a los directivos una guía
para tomar decisiones y asignar recursos.
4. Flexible No es una declaración eterna. El curso que trazó la directiva
quizá deba ajustarse conforme cambien las circunstancias del
producto/ mercado/ cliente/tecnología.
5. Deseable Indica por qué el rumbo elegido es comercialmente sensato y
conveniente ara los intereses de largo plazo de los
inversionistas (en especial de los accionistas, empleados y
clientes).
6. Fácil de Se explica en cinco o diez minutos e idealmente se reduce a
comunicar un lema sencillo y atractivo (como la famosa visión de Henry
Ford: "un auto en el garaje de cada hogar").
20
Ventaja Competitiva
21
Ventaja Competitiva
4. LOS VALORES
Los valores de una organización pueden ser considerados como las políticas directrices más
importantes: norman, encausan el desempeño de sus funcionarios, y constituyen el patrón de
actuación que guía el proceso de toma de decisiones. Los valores establecen la filosofía de la
organización al representar claramente sus creencias, actitudes, tradiciones, y su
personalidad.
22
Ventaja Competitiva
Sin embargo, no puede ser conceptualizada de forma única ni entendida de manera universal.
En realidad, en esta economía globalizada es un concepto muy relativo y subjetivo que puede
variar con la religión, las creencias, los lugares, las tradiciones, y otros. Por ello resulta
necesario difundir la importancia de la ética en el negocio global.
23
Ventaja Competitiva
24
Ventaja Competitiva
Fecha:
Empresa Definición ¿Qué medimos?
¿Están ajustados al
negocio?
EMPRESA: FECHA
VALOR PUNTUACION DE 1 A 10 POR TOTA DEFINICION DEL
ACADA MIEMBRO DEL PUNTOS VALOR
COMITE
25
Ventaja Competitiva
Definición de valores
26
Ventaja Competitiva
5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los Objetivos Estratégicos son una representación cuantitativa de la posición futura que se
desea alcanzar. Buscan definir en términos cuantitativos, los resultados concretos que se
espera alcanzar en cada negocio. Constituyen una medida para poder evaluar la gestión
deseada y entregan un dimensionamiento del resultado esperado para el negocio.
5.1 Características de los objetivos estratégicos
Para que estén bien definidos, los objetivos estratégicos deben cumplir con las siguientes
características:
1. Deben ser medibles, dimensionables, lo que requiere que puedan cuantificarse en algún
grado.
2. Deben se claros y simples, de manera que aquello que se solicita corresponda
completamente a aquello que se entendió se está solicitando y no se generen problemas de
interpretaciones que en el momento de evaluar el cumplimiento de los objetivos salen a
relucir.
3. Deben estar referidos a un horizonte de tiempo determinado.
Un ejemplo de un objetivo mal definido es: "aumentar las ventas en un 10% en un año". Es
un objetivo poco claro por cuanto no especifica la manera en cómo se va a medir el aumento
en venta, si será en volumen de unidades, en dólares u otra medida, ni tampoco específico si
se refiere a las ventas en todo el país, en una cierta zona, para un determinado tipo de
mercado, para todas o alguna línea de producto. Como se aprecia, un objetivo definido de
esta forma da lugar a innumerables interpretaciones que dificultarán su entendimiento y
posterior control de resultado.
El objetivo anterior quedaría bien definido de la siguiente forma: "aumentar las ventas en un
10%, medido en términos de unidades, para la línea de productos A, en el mercado Z, para
todo el país, en el plazo de un año". Definido el objetivo de esta manera, no hay lugar a
comentarios, sino que la interpretación es una sola y clara para quien escuche, lea o reciba el
objetivo.
27
Ventaja Competitiva
28
Ventaja Competitiva
Fuentes
Scott, David. Manual Planeación Corporativo Empresas de Salud. 2012. Colombia
Rivera, José. Armando el Puzzle. Cómo construir una estrategia exitosa para su empresa.
Confederación de la producción y el comercio. Chile. 2005.
Dálessio, Fernando. EL proceso estratégico. Un enfoque de gerencia, Editorial Pearson.
México. 2008
29