N OTA TÉCNI CA

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Cultura y cambio

Primera parte: la cultura organizacional

1. Introducción

En gran medida las personas encuentran sentido en sus vidas en función de los grupos a los que
pertenecen. Todos pertenecemos a diferentes grupos, por lo tanto, tenemos diferentes "softwares
mentales" que pueden o no pueden estar en armonía los unos con los otros. Entre los generadores
de estos softwares mentales se encuentran elementos como el momento que estamos viviendo en
la historia, culturas nacionales vs regionales, los aspectos étnicos y religiosos, de género,
generación, los grupos sociales y profesionales y, por supuesto, la cultura organizacional. En esta
nota técnica se analiza primero el fenómeno de la cultura organizacional y la importancia de una
adecuada gestión cultural para lograr el éxito de la organizacional. En la segunda parte de la nota
técnica abordamos uno de los retos más complejos a los que los líderes y profesionales de recursos
humanos de muchas organizaciones se enfrentan en el actual entorno marcado por la globalización,
la competividad feroz y cambios disruptivos: cómo lograr la transformación de la cultura actual a la
luz de las nuevas demandas del entorno empresarial.

2. La cultura organizacional: ¿de qué se trata?

Como se ha comentado, en gran parte las personas dan sentido a sus vidas a través de los
diferentes grupos a los que pertenecen o deciden pertenecer. Uno de estos grupos que tiene un
impacto importante sobre nosotros, aunque fuera sólo por el tiempo que podríamos formar parte
activo del mismo, lo constituyen las organizaciones en las que decidimos trabajar a lo largo de
nuestra carrera profesional.

¿Qué se entiende exactamente por cultura de la empresa? La primera definición de cultura, parece
que la formuló Taylor en 1871, en estos términos: “La cultura o civilización, en sentido etnográfico
amplio es aquel que todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el
derecho, las costumbres y cualquier otro hábito y capacidades adquiridas por el hombre en cuanto
es miembro de la sociedad”.

En tiempos más recientes dos otras definiciones nos dan una idea más concreta del concepto de la
cultura. Según Geert Hofstede —influyente psicólogo social, profesor de antropología, ingeniero
mecánico y escritor holandés en el campo de las relaciones entre culturas nacionales y entre cultu-
ras dentro de las organizaciones— “la cultura se refiere a la programación mental colectiva de la
mente que distingue a los miembros de un grupo de personas de otro”. Y Edgar Schein —profesor

Copyright © 2015 EADA – Escuela de Alta Dirección y Administración, Barcelona.

Esta Nota Técnica fue preparada por el profesor Jeroen Van Zoggel de EADA, como base de discusión en la clase y no
como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.
Prohibida su reproducción sin el permiso escrito de EADA.
Cultura y cambio

de la MIT Sloan School of Management and destacado experto en desarrollo y cambio

organizacional— define la cultura como “los supuestos básicos y creencias compartidos por los
miembros de una organización. Estas creencias operan inconscientemente y definen de una manera
indiscutible la forma en la que la organización se percibe a sí misma y a su entorno”.

Basándose en las definiciones anteriores podríamos describir la cultura empresarial como el

conjunto de normas y valores que adopta una empresa y que crean las pautas de comportamiento
en sus relaciones con los clientes, proveedores, entorno social, así como la dinámica individual y
grupal de su componente humano. Todo ello proporciona sentido, dirección y movilización. Se trata
de una energía social que impulsa la organización hacia la acción.

Así que la cultura se refiere a los supuestos, creencias, valores y normas de la organización, que
impulsan los patrones comunes de comportamiento y actitud, que proporcionan un propósito común
y que orientan y coordinan las actividades del día a día. Se trata de un conjunto de reglas escritas y
no escritas en la empresa que prescribe el comportamiento que se espera y que será
recompensado. En resumen, la cultura se constituye como el marco ideológico de referencia, es
decir, de identidad. En palabras más sencillas podemos afirmar que la cultura define la manera en
la que se piensa y hace negocios en la empresa.

Se deduce que existe una clara relación entre la cultura de una organización y la forma en que opera
el negocio: la cultura forma parte de cada persona y su manera de entender la realidad. Se trata de
cualidades, formas de hacer que se consideren de interés, con las que nos sentimos
emocionalmente comprometido. La cultura nos ofrece criterios que nos permiten orientar y evaluar
nuestras acciones, motivaciones, intereses, esfuerzos y decisiones. Ellos crean lazos entre las
personas, dan sentido a las cosas que hacemos y actúan como referentes en nuestras actividades
del día a día.

Según Peters y Waterman, tres factores son dominantes en la creación de una cultura de empresa:
el liderazgo, los mitos y el refuerzo. Los líderes de la organización deciden cuáles serán los valores
dominantes. Luego, a través de los ejemplos que ellos establecen y de las decisiones que toman
(p.ej. las personas contratadas, la política de compensación, etc.) los líderes crean un conjunto de
valores, creencias y expectativas —una cultura de empresa.

La cultura constituye siempre más que sus partes constituyentes. Los empleados perciben señales
acerca de su organización —a través de los comportamientos que ven recompensados, cómo se
les evalúa su desempeño, y (sobre todo) mediante las acciones de los líderes. De todas estas
señales los trabajadores forman una imagen relativa a la organización en la que están trabajando,
incluido su conjunto de valores o cultura de la empresa. Los líderes de una organización, los que
ocupan los rangos más altos, más que nadie deben promulgar los valores básicos, las creencias y
expectativas que impulsarán la organización. ¿Cómo dan los líderes forma a la cultura de la
organización? No tanto por medio de edictos y normas escritas sino más bien a través de medios
no escritos, más sutiles como dar ejemplo, y también mediante la creación de símbolos, rituales y
mitos. Todos probablemente hemos oído hablar de la importancia de "estar a la altura de tus
valores”. Esta frase hace hincapié en la idea de que las acciones (= conductas) son más importantes
que las palabras. Por ejemplo, si la alta dirección dice que "el cliente es lo primero", y luego castiga
a un empleado para seguir sirviendo a un cliente unos minutos después de la hora oficial de cierre
del negocio, se puede concluir que el valor real no es "el cliente es lo primero”; el verdadero valor,
el que se transmite al empleado en esa situación —es "horario del negocio primero, el cliente
segundo”.

Según Peters y Waterman, las compañías excelentes son "enormes tapices” de historias y leyendas,
las cuales sirvieron para reforzar la forma en que los propietarios de la empresa (y sus predecesores)

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habían en varias ocasiones emprendido acciones que caracterizaron los valores fundamentales de
la empresa —historias acerca de cómo un vendedor condujo durante toda la noche para ofrecer un
producto necesario para un cliente, o cómo un equipo de proyecto trabajó sin parar durante un mes
para conseguir sacar un producto nuevo por delante de la competencia.

Una vez que la cultura se institucionaliza, ella proporciona un faro para todos los empleados, de
modo que dondequiera que estén y hagan lo que hagan, van a ser capaces de utilizar los valores
que han interiorizado que les oriente en sus decisiones de comportamiento cotidiano. Diferentes
estudios han demostrado que todas las compañías sobresalientes se caracterizan por una cultura
sólida y coherente. La cultura de la empresa proporciona a la organización una un conjunto bien
acotado de valores compartidos que ayuda a garantizar que en todas las decisiones relacionadas
con el trabajo que hacen, los empleados van a entender lo que la empresa quiere que hagan, y lo
hacen.

3. ¿Qué comprende la cultura de una organización?

La cultura es el resultado de tres sistemas interrelacionados: el sistema simbólico, el sistema

psicosocial y el sistema instrumental o de gestión de personas.

El sistema simbólico hace referencia a la ideología predominante o formas de pensar en la

empresa. Los principales componentes del sistema simbólico son los valores, principios, creencias,
convicciones, normas y expectativas de la empresa. Estos valores pueden manifestarse o ser
implícitos, pero en aquellas empresas que toman en serio su cultura el sistema de valores se
propaga de manera sutil por toda la organización. Los valores pueden cobrar vida de muchas formas
distintas, como las historias (hitos críticos, o la historia explicada), ritos, ceremonias (por ejemplo,
los himnos, las celebraciones, los anuncios de los cambios, etc.), mitos (por ejemplo, sobre
leyendas, sacrificios importantes, historias sobre los fundadores, etc.), declaraciones sobre el
conjunto de valores en las paredes, los tabúes, las pinturas, el lenguaje (que describe la relación
con el entorno: la atención telefónica, la recepción de visitantes, la comunicación externa, etc.;
comportamientos internos: expresiones y vocabulario utilizado, maneras de establecer relaciones,
código de vestimenta, etc.; el espacio: arquitectura, diseño de los despachos, los colores, la
decoración, etc.; logotipos y signos), los discursos del director general, etc.

Al mismo tiempo a través de los símbolos de una cultura ésta puede expandirse y reforzarse. En
relación con el elemento cultural de la historia de la compañía, ésta se puede expresar de dos
maneras distintas: la historia se explica (por ejemplo, la historia tal como la explica el director general
o personas con mucha antigüedad, en diversos documentos escritos, etc.) y la historia cronológica
que refleja los principales hitos (decisiones y acontecimientos clave) a lo largo de la vida de la
organización. Por lo tanto los valores por lo general no se transmiten a través de reglas escritas,
sino que se difunden por medios más sutiles. Un ejemplo muy ilustrativo del sistema simbólico
encontraríamos en una tribu indígena, cuyos arquetipos culturales consisten en danzas rituales, la
forma en que se pintan, su jerarquía, etc.

Resumiendo, podemos afirmar que el sistema simbólico está compuesto de:

El conjunto de creencias, supuestos y expectativas que rige sus actuaciones.

Las características comunes de estas actuaciones aprendidas a lo largo de su historia.
Los valores, es decir, la tendencia a preferir cierto estado de cosas sobre otras.
La ideología, por tanto las explicaciones, significaciones e interpretaciones.

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El lenguaje y los códigos comunes.

Los signos y conceptos simbólicos: los mitos, ritos, las ceremonias, leyendas, alegorías
y metáforas propias de cada organización.

Los valores, creencias y principios fundacionales a través de los años, por su funcionamiento interno
y por la relación que establecen con su entorno, crean una cultura de empresa que refleja una serie
de principios y creencias comunes de los miembros de la organización. Como consecuencia de ello,
se producen unas determinadas formas de actuación y relación comunes, unas expresiones y
objetos en forma de palabras, ritos y costumbres, también de significado común.

El segundo pilar de la cultura de la empresa está formado por el sistema psicosocial: el estilo de
dirección, los comportamientos y las relaciones entre los miembros de la organización y con los
stakeholders externos. La regulación y coordinación del trabajo individual y grupal deberá favorecer
la coherencia interna y la adaptación externa. El dispositivo de dirección sobre las personas y
equipos, el cómo se dirige, el cómo se premia y cómo se castiga. Se trata de los sistemas de
dirección en su conjunto, las formas de dirección que la cultura utiliza para funcionar internamente
y adaptarse al entorno.

El sistema psicosocial incluye aspectos como el grado de centralización de la toma de decisiones,

el grado de autonomía concedido a los empleados de menor nivel para actuar bajo criterio propio,
la manera en que se delega la autoridad y la responsabilidad, cómo se utiliza el poder y la
información, lo que se premia y castiga, el grado de énfasis que los líderes ponen en supervisar el
grado de cumplimiento con las normas establecidas, las relaciones verticales y horizontales, las
formas de resolver los problemas y conflictos, etc. En definitiva, los sistemas de dirección que están
influidos por la cultura y que reflejan los valores y creencias de la organización, tratan de combinar
un conjunto de mecanismos para influir en el comportamiento individual, grupal y organizacional de
forma que posibilite el logro de los objetivos.

En resumen, el sistema psicosocial responde a la pregunta "¿qué parámetros de dirección sostienen

los valores culturales?" El estilo de dirección predominante puede identificarse observando las
conductas que muestran los directivos más influyentes en la organización. Por lo tanto, si queremos
saber más acerca del estilo de dirección de una organización, puede ser útil reflexionar sobre
cuestiones como:

1. ¿Cómo se dirige a las personas en esta empresa?

2. ¿Cómo se ejerce el liderazgo desde arriba?
3. ¿Cuáles son las principales características de los directivos de esta empresa (su perfil)?
4. ¿Cuál es el grado de participación de los empleados en la toma de decisiones?
5. ¿En qué medida prefieren los directivos que ciertas cosas se mantengan secreto?
6. ¿En qué medida los directivos animan a compartir abiertamente el conocimiento y las
ideas?
7. ¿En qué medida se delega autoridad hacia niveles más bajos?

Lo que se espera de los directivos y jefes intermedios muchas veces se resume en los códigos de
conducta o los denominados perfiles de competencias. Llegados a este punto, lo que usted debe
entender es que —especialmente si ocupa un cargo directivo relevante en su empresa— usted
representa un vehículo importante a través del cual la cultura se extiende por toda la organización.
Y, esto no pasa tanto por lo que usted dice, sino sobre todo por sus comportamientos y decisiones
en el día a día. Por lo tanto, cada vez que usted comunica un mensaje a sus subordinados directos

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o para grupos más grandes en la organización, asegúrese de que usted ‘practica lo que predica’. La
celebración de un discurso a los empleados acerca de la necesidad de reducir costes y al mismo
tiempo seguir yendo a restaurantes caros y cargar la factura a la empresa, es por lo menos
contraproducente y probablemente resultará en reacciones cínicas por parte de los trabajadores....

El tercer y último sistema que forma parte de la cultura de una organización hace referencia al
sistema instrumental, es decir todas las políticas y prácticas de gestión de personas, como:

Movimiento de personas: la gestión del movimiento de personas hacia dentro, a través y

hacia fuera de organización. Se trata de asegurar que los movimientos de personal
concuerden con los objetivos de la empresa, tanto en forma cualitativa como cuantitativa.
La planificación de la plantilla, el reclutamiento, la selección, la acogida e integración en
el proyecto de empresa. A nivel interno, la movilidad, la promoción y la sucesión, y por
último la sustitución y salida.
Comunicación: la planificación de las direcciones de la comunicación para que esta sea
conductora de los mensajes que puedan hacer efectiva a la organización, la proliferación
de los sistemas de participación del personal.
Capacitación y desarrollo: proporcionar los medios conceptuales, técnicos y actitudinales
para que las personas puedan cumplir con su trabajo y puedan desarrollar sus
competencias profesionales en el marco de la organización.
Evaluación del desempeño: los procedimientos para evaluar y orientar la contribución de
cada persona a los objetivos fijados.
Retribución: la forma en que se utiliza la retribución para posibilitar comportamientos que
la organización requiera para ser efectiva; para atraer, retener y desarrollar a las
personas, observando tanto la equidad interna como la competitividad externa.
Comprender los diferentes criterios y sistemas de remuneración de forma que se pueda
decidir el sistema más apropiado para cada situación. Implica también conocer qué tipo
de retribución es la más adecuada para cada tipo de trabajo y para cada tipo de
organización.
Organización del trabajo: la forma en que el trabajo debe organizarse para facilitar el
cumplimiento de los objetivos. Se trata de organizar la información, la tecnología, las
tareas y los comportamientos. Definir el trabajo y la forma en que se toman las
decisiones, evitando la conflictividad. Incluye también la forma en que se favorece o no
el grado de identificación y nivel de satisfacción. Los puestos, las tareas, las cargas de
trabajo, los procesos y las funciones.
Relaciones laborales: las prácticas encaminadas a acercar las diferencias entre los
grupos de opinión. Incluye el favorecer una actitud positiva hacia los marcos legales e
institucionales, además de negociar a partir de los puntos de interés común para llegar
a acuerdos que posibiliten unas constructivas relaciones laborales.

Todas estas y otras prácticas de RR.HH. consisten en decisiones encaminadas a reforzar la cultura
de la empresa. Por lo tanto —de acuerdo con Javier Uriz— programas de capacitación, las bandas
salariales, los sistemas de comunicación interna o las decisiones de promoción tienen un impacto
mucho más profundo que su terminología sugiere: representan maneras a través del cual los
empleados captan mensajes profundos y que sirven para consolidar o debilitar los valores y
convicciones que sostienen el marco social de la empresa. Por ejemplo, si el trabajo en equipo es
uno de los valores fundamentales de la ideología de la empresa, el estilo de dirección debería reflejar
este valor en las decisiones diarias y las conductas de los directivos y mandos intermedios. Además,
en su esfuerzo por comunicar este valor a todos los empleados, los jefes deben ser apoyados por

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programas de formación de los empleados en trabajo en equipo, sistemas de evaluación del

desempeño y de compensación basados en los objetivos del equipo, etc. Los sistemas de gestión
de las personas de la empresa explican cómo se promueven a las personas, cómo se reclutan y
acogen a los nuevos empleados, cómo se mide el desempeño, cómo se retribuye a los empleados,
cómo se comunican las decisiones, las estrategias y las nuevas políticas, cómo la gente recibe
apoyo para el desarrollo de su carrera, etc. Por lo tanto, las políticas de dirección de recursos
humanos constituyen un importante elemento cultural.

Ilustración 1: los tres sistemas de la cultura organizacional

Llegado a este punto podemos concluir que la cultura empresarial es un fenómeno complejo por su
carácter sistémico y holístico; sistémico porque se compone de muchos elementos estrechamiento
interrelacionados entre sí. Y holístico porque podemos llegar a concluir que todo lo que se hace,
dice o decide en una organización está influido por la cultura actual a la vez que afecta a ésta.

Es la cultura de la organización que explica los elementos importantes de la vida de la organización

como la manera en que los empleados sean tratados por la alta dirección, se toman las decisiones,
se les confiere autoridad a los colaboradores, se promueve la confianza, los empleados se tratan
entre sí y, por supuesto, cómo se trata a los clientes.

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4. La creciente importancia de la cultura organizacional

El éxito de cualquier organización depende en gran parte del grado de alineación entre tres
elementos fundamentales: la estrategia, la estructura y las personas. Lo que caracteriza a las
organizaciones exitosas no es su capacidad para desarrollar buenas estrategias, sino lograr que
éstas se conviertan en realidad. La calidad de la ejecución de la estrategia depende primordialmente
del diseño apropiado de la cultura de la empresa y su gestión.

La estrategia La cultura
Negocio (€). Valores.
Corto-medio plazo. Medio-largo plazo.
Objetivos. Conductas.
¿Qué? ¿Cómo?
Efectos. Causes.
Resultados. Formas.

Ilustración 2: la relación entre la estrategia y la cultura de la organización

Teniendo en cuenta los retos de la nueva economía globalizada y basada en el conocimiento, los
principios clásicos de la estructura de la organización parecen demasiado lentos y engorrosos para
reflejar las realidades actuales de la organización, que están marcados por exigencias de los clientes
sin precedentes, entornos empresariales turbulentos que cambian rápidamente y que están
marcados por una competitividad feroz, y el impacto revolucionario de los avances en las
tecnologías de la información y de la comunicación. Como consecuencia de ello se ha hecho
evidente que los valores culturales y las metas compartidas están reemplazando las estructuras
formales como el pegamento que mantiene unido a las organizaciones y, por tanto, la cultura debe
recibir más de nuestra atención cuando contemplamos el diseño y la organización de nuestra
empresas. Como afirma Dave Ulrich, "la única arma que se queda para competir con éxito es la
organización. Tarde o temprano, las formas tradicionales de competitividad —costes, tecnología,
distribución, fabricación y características de los productos— pueden copiarse. En la nueva
economía, ganar surgirá de las capacidades organizativas, como la velocidad, rapidez de respuesta,
la agilidad, la capacidad de aprendizaje, y la competencia de los empleados”1.

Muchas de las iniciativas encaminadas a la mejora de la organización a menudo fallan debido a la

falta de atención a la función y el impacto de la cultura organizativa. Cuando estrategias como la
reducción de niveles de dirección, la gestión de calidad total, la reingeniería, etc. se implantan
independientemente de un cambio en la cultura, las iniciativas terminan siendo ineficaces porque
cuando la cultura de la organización, es decir sus valores, orientaciones, principios y objetivos se
mantienen constantes, la organización regresa rápidamente a la situación actual, incluso cuando se
alteran los procedimientos y estrategias. La cultura debe ser utilizada como una variable principal
en la comprensión, el aprovechamiento o el cambio de diseño de la organización actual.

5. Analizando la cultura con “The Competing Values Framework”

1
ULRICH, Dave. A new mandate for Human Resources. Harvard Business Review, January-February 1998.

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El modelo de los Valores Culturales Contrapuestos (Cameron y Quinn2, 1999) ofrece un marco
interesante para desarrollar una comprensión más profunda de los diferentes arquetipos culturales
bajo los cuales las organizaciones pueden operar. El modelo distingue entre cuatro arquetipos
culturales que surgen de la yuxtaposición de dos dimensiones: la dimensión horizontal refleja las
demandas creadas por la organización interna y el entorno externo y que son contrapuestas. Un
extremo representa un enfoque de cohesión con el fin de mantener la organización tal como es,
mientras que el otro representa el énfasis en la adaptación, la competividad y la interacción con el
entorno de la organización. Así pues, la dimensión horizontal refleja las demandas contrapuestas
de un enfoque interno centrado en la integración por una parte y por otra parte el enfoque externo,
centrado en la diferenciación y adaptación al entorno empresarial. La dimensión vertical refleja las
demandas opuestas de cambio vs. estabilidad. Un extremo representa un énfasis en la flexibilidad
y la espontaneidad, mientras que el otro representa un enfoque opuesto, centrado en la estabilidad,
el control y el orden. Así que esta dimensión vertical se refiere a la distinción entre estructuras
organizativas mecanicistas vs. estructuras más orgánicas.

Los cuatro arquetipos culturales que resultan son los siguientes:

La cultura de grupo: es el marco cultural del clan, cuya principal preocupación está relacionada
con los valores y objetivos comunes, relaciones familiares, la cohesión y participación y un sentido
de ‘nosotros’, parecido a las grandes familias. Las empresas que se caracterizan principalmente por
la cultura del grupo tienden a ser jóvenes y pequeños, no suelen apoyarse en tecnologías
sofisticadas, un entorno sencillo y dinámico y con frecuencia una persona en la cúspide en la que
se centra casi todo el poder. Los valores fundamentales incluyen la pertenencia, la confianza, la
tradición, la lealtad, la adhesión, la obediencia a la jerarquía, el paternalismo y la dedicación
(sacrificio). Estas culturas operan principalmente a través de normas y reglas implícitas. El trabajo
en equipo es muy común, aunque el estilo de dirección predominante en muchas ocasiones es
autocrático, con pocas personas que toman las decisiones importantes.

La cultura de jerarquía: este es el marco cultural del modelo de proceso interno cuya principal
preocupación tiene que ver con la eficiencia interna, la uniformidad, la coordinación y el respeto
hacia las normas y procedimientos explícitos. La mayor parte del trabajo operativo es repetitivo, por
lo que los procesos de trabajo de la organización se pueden estandarizar. En este contexto cultural
existe una alta apreciación de las habilidades técnicas y la racionalidad y la información es poder.
Las comunicaciones son más formalizadas en toda la organización y el poder para la toma de
decisiones está centralizado. Así las culturas de jerarquía tienen una fuerte cultura jerárquica que
hace hincapié en la ejecución estricta de políticas y regulaciones. Estrecha supervisión, políticas y
reglas formales y un fuerte respeto hacia la cadena de mando ayudan a asegurar que la alta
dirección controla a los trabajadores. Los principales factores motivacionales de la cultura de
jerarquía incluyen la seguridad, el orden, las reglas, la estabilidad y los reglamentos. En estos
contextos los líderes tienden a ser cautelosos, conservadores y muy atentos a las cuestiones
técnicas. Criterios de eficacia incluyen el control, la estabilidad y la eficiencia.

La cultura de mercado: es el arquetipo cultural de la 'empresa', cuya principal preocupación está

relacionada con la productividad, el rendimiento y el logro de metas. Esta cultura se orienta mucho
más hacia el exterior en vez de asuntos internos. Se centra principalmente en la optimización de las
transacciones con los distintos ‘stakeholders’ de la organización, tales como clientes, proveedores,
inversores, etc. Por lo general el propósito fundamental de estas culturas es conducir las
organizaciones hacia la búsqueda y el logro de objetivos bien definidos. Los principales factores
motivacionales incluyen la competencia, la profesionalidad, un enfoque hacia los beneficios y los
objetivos, la orientación al cliente y la flexibilidad. Los líderes de esta cultura suelen marcar

2
En inglés conocido como el Competing Values Framework (CVF).

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directrices muy claras y estar orientado hacia la consecución de altos estándares de resultados.
Estos líderes están constantemente atentos a promover la productividad y la competividad.

La cultura de adhocracia: este es el arquetipo cultural del modelo de los sistemas abiertos, que se
centra principalmente en la flexibilidad, el cambio y la adaptación al entorno. Las culturas que están
fuertemente caracterizados por la ideología de la adhocracia enfatizan el crecimiento, la adquisición
de recursos, la creatividad, la iniciativa, la asunción de riesgos, la rapidez en la toma de decisiones
y el entrepreneurship. Las empresas con esta cultura se enfrentan normalmente a mucha volatilidad
en el entorno y, como resultado, se ven obligadas a reinventarse continuamente a sí mismas. Por lo
tanto la innovación en estas empresas es de vital importancia, ya que sin ella, no pueden sobrevivir
en su entorno rápidamente cambiante y turbulento. Un propósito primordial de este arquetipo cultural
consiste en maximizar la individualidad, la asunción de riesgos y la anticipación al futuro. En la
adhocracia se hace un intento deliberado de evitar especificar tareas individuales, así como
cualquier dependencia de la cadena de mando. Los roles de los empleados se definen y se redefinen
constantemente en relación con proyectos específicos y como miembros de grupos de trabajo con
encargos específicos. Las empresas con la cultura de adhocracia funcionan como redes informales
de grupos continuamente cambiantes, siempre trabajando en el desarrollo de nuevos productos.
Instrumentos formales de supervisión son mínimos, y los colaboradores tienen el reto de tomar
iniciativa propia, ejercer autocontrol y tomar decisiones bajo criterio propio. Por otra parte, al tratar
de inducir el sentido de autocontrol de los empleados, los directivos utilizan diferentes técnicas como
la participación, la socialización y las recompensas. La ambigüedad y la sensación de caos son
compensadas por un conjunto de creencias comunes y un sentido de propósito común que mantiene
unida a toda la organización. Así, con el fin de lograr una acción coordinada en la ausencia de
normas y la cadena de mando, las empresas orgánicas y altamente innovadoras se apoyan en un
sistema de creencias compartidas acerca de los intereses comunes de la comunidad de trabajo y
sobre las normas y los criterios utilizados para juzgar el logro, las contribuciones individuales, la
experiencia y otros asuntos por los que se evalúan a una persona o una combinación de personas.
Con frecuencia tal sistema de creencias compartidas se hace tangible en un código de conducta,
una forma explícita de tratar con otras personas. Los líderes en una adhocracia tienden a ser
emprendedores e idealistas, con una voluntad de asumir riesgos y capaces de desarrollar y
comunicar una visión atractiva del futuro. Criterios de eficacia en este marco cultural incluyen el
crecimiento, el desarrollo de nuevos mercados y productos, y la captación de recursos.

Ilustración 3: The competing values framework (CVF), desarrollado por Cameron y Quinn (1999)

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Cada uno de los cuatro arquetipos culturales tiene un opuesto. El clan, preocupado por la cohesión,
la moral y el desarrollo de los recursos humanos, contrasta fuertemente con el modelo de empresa,
con su búsqueda de la cuota de mercado, el logro de metas y el batir a la competencia. La jerarquía,
con su pasión por la normativa, la eficiencia, el buen funcionamiento y los procedimientos, contrasta
con la adhocracia, centrada en el desarrollo de productos de vanguardia, la creatividad y la
exploración de nuevos mercados. Sin embargo, aunque existen como "polos opuestos", todos
comparten un elemento en común —el clan y la adhocracia comparten el énfasis en la flexibilidad;
la adhocracia y la empresa la orientación externa; la empresa y la jerarquía el control; la jerarquía y
el clan comparten un enfoque interno.

Dos supuestos clave son la base del Competing Values Framework. El primero es que cada uno de
los cuatro arquetipos deberían ser vistos como culturas ideales definidas sobre dos dimensiones.
Es muy poco probable que las organizaciones en el mundo real reflejen sólo uno de los cuatro tipos
culturales. Típicamente, las organizaciones representan una mezcla de los cuatro arquetipos, con
uno o dos de ellos más dominantes que los otros. El segundo supuesto fundamental es la vital
importancia de equilibrio. Cuando uno de los cuatro modelos se enfatiza demasiado cualquier
organización puede llegar a ser ineficaz y los aspectos positivos del modelo cultural pueden
convertirse en debilidades. La efectividad de la organización y el éxito dependen en gran medida de
la adecuación entre la cultura de la organización y las diversas demandas desde el entorno
competitivo. Por ejemplo, si una organización está operando en una industria ferozmente
competitiva y agresiva, marcada por un entorno rápidamente cambiante y turbulento, no puede
sobrevivir con una cultura que es muy fuerte en el aspecto de grupo y relativamente débil en la
orientación al mercado. Otro factor de éxito cultural de importante es el grado de congruencia de la
cultura de la empresa. Una cultura es congruente cuando diversos aspectos que componen la
cultura de una organización se alinean entre sí. Este es el caso cuando la estrategia, la estructura,
los procesos, las recompensas y las personas tienden a hacer hincapié en el mismo conjunto de
valores culturales. Un ejemplo sencillo de una cultura incongruente, extraído del mundo de deportes,
sería retribuir a cada miembro de un equipo de baloncesto profesional sólo en función de los puntos
que él o ella anota individualmente. Tal sistema de recompensa sería muy incongruente con la
estrategia, la estructura y los procesos necesarios para ganar partidos de baloncesto.

La cultura de la empresa afecta al diseño de la organización. Una cultura fuerte y coherente

proporciona la piedra angular que permite a las empresas innovadoras de organizarse de forma
flexible, con pocos procedimientos y normas, y poco énfasis en la cadena de mando. Tal vez las
organizaciones más mecánicas (como los antiguos monopolios, las empresas de transporte público,
los servicios de la administración pública o los hospitales públicos), con sus sistemas de control bien
articulados, pueden sobrevivir sin esa cohesión cultural. Pero en la organización innovadora, un
conjunto de valores compartidos es esencial ya que proporciona el marco en el que la flexibilidad y
la creatividad puedan florecer.

En resumen, podemos afirmar que la cultura es todo lo que la organización hace para integrarse
internamente y adaptarse externamente a las exigencias del entorno. En otras palabras, la cultura
juega dos roles importantes. En primer lugar, la cultura debe promover la integración interna, reforzar
la cohesión, facilitar la coordinación y permitir el desarrollo de un sentido de pertenencia. En segundo
lugar, la cultura debe permitir la adaptación externa de la organización, es decir la construcción de
relaciones efectivas entre la empresa y su entorno. La cultura de la empresa juega un papel vital
para alinear a las personas con la estrategia del negocio. Así que la cultura en sí misma no es buena
o mala. La efectividad de la cultura depende del grado en el que ayuda a la organización a integrarse
internamente y adaptarse a las demandas del entorno en el que está operando. La cultura entonces
es causa y efecto: en un entorno específico y con un determinado grado de formalidad sólo una
cultura específica puede ser eficaz y garantizar la supervivencia de la empresa. Por otra parte, una

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cultura específica prescribirá ciertas características de la organización y definirá en qué mercado

está operando.

La identificación de la cultura de una organización no es tarea fácil, ya que está inmersa de forma
sutil en todas las decisiones y comportamientos diarios. Sin embargo, todos los empleados y en
particular aquellos que cumplen funciones de liderazgo debe afinar su talento para diagnosticar el
marco cultural en que están operando. En primer lugar, porque les ayudará a alinear sus propios
comportamientos con lo que se espera de ellos por los directivos de niveles superiores. Y segundo,
porque les proporciona un marco para analizar en qué medida el comportamiento de sus
subordinados directos refleja los valores fundamentales de la empresa. Las siguientes preguntas
pueden darle una buena idea de la cultura de su empresa:

¿Cuáles son las decisiones más importantes tomadas en nuestra organización? ¿Qué
valores y principios subyacentes reflejan?
¿Se involucra una gran cantidad de personas en los procesos de toma de decisiones o
sólo algunas?
¿En qué medida se han establecido canales formales para promover la comunicación
ascendente?
¿Qué comportamientos están siendo recompensados / castigados en nuestra empresa?
¿Quién es considerado la mejor persona en nuestra organización? ¿Qué le caracteriza?
¿Cómo él / ella se comporte?
¿Quién ha dejado la empresa en los últimos años? ¿Por qué? ¿Qué tienen en común
estas personas?

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Segunda parte: el cambio cultural

“El único cambio que el ser humano disfruta es el del pañal” (anónimo)

6. Introducción

En la primera parte de esta nota técnica hemos analizado el fenómeno de la cultura organizacional
y la relación estrecha entre la cultura y la estrategia del negocio. De aquí en adelante abordamos
uno de los desafíos más complejos y a la vez de mayor impacto en el éxito de la empresa a medio-
largo plazo: la gestión de los procesos de cambio cultural. Lo más difícil de cualquier estrategia
empresarial no es diseñarla sino ponerla en práctica. Pasar del dicho al hecho se ha convertido hoy
en día en el paso más complicado de superar para las empresas que desean reaccionar con agilidad
y energía a los cambios del entorno.

El entorno empresarial actual, marcado por transformaciones profundas a nivel económico (presión
incesante por reducir costes debido a una competencia feroz y global, a la vez que los clientes
exigen una diferenciación constante de la oferta de productos y servicios, etc.), a nivel tecnológico
(estamos a un ´clic’ de todo) y también a nivel socio-demográfico (flujos migratorios, la dispersión
del conocimiento, la llegada al mercado laboral de las nuevas generaciones, el creciente peso de
las economías emergentes, etc.), conlleva que el cambio deja de ser una oportunidad para
convertirse en una necesidad imperante. Pero hablar de cultura y de cambio es como hablar del
fuego y el agua; son dos conceptos totalmente opuestos.

La gran complejidad de los procesos de cambio hace imposible elaborar unas recetas universales
aplicables a la interminable variedad de los procesos de cambio. Sin embargo, sí existe unos
elementos críticos que aparecen en cualquier proceso de cambio y de cuya gestión depende en
gran medida la probabilidad de que el viaje de cambio se lleve a buen puerto. Analizamos cada uno
de estos elementos. Especial atención prestamos al factor humano en los procesos de cambio,
aquello que a los artífices del cambio suele producir tantos dolores de cabeza: las resistencias de
la gente al cambio.

En muchas reflexiones sobre la gestión el cambio se presenta el cambio cultural como uno de los
posibles aplicaciones de un proceso de cambio, aparte de otros procesos como la implantación de
un programa de calidad total, la reingeniería de procesos, la modificación del diseño de la
organización, etc. Esto podría conducirnos a una fatal equivocación de entrada: podríamos llegar a
considerar que, sólo en aquellos procesos que se centran directamente en la modificación de la
cultura actual, sería preciso dedicar tanta energía al factor humano. Es decir, podría existir la
tentación de dejar los aspectos humanos en un segundo plano cuando por ejemplo el principal
objetivo del cambio es la implantación de una nueva tecnología de fabricación, una nueva estructura
organizativa o una nuevo procedimiento para la atención a las reclamaciones de los clientes. Con
total certeza caer en esta trampa producirá un resultado desastroso; cualquier proceso de cambio,
independiente de cuál es su finalidad principal, implica una modificación en la forma que se va a
gestionar el negocio a partir de ahora. Es decir, todo esfuerzo de transformación implica cambios
para ciertas personas de la organización en cuanto al contenido de sus funciones y cómo se espera
que las llevan a cabo de aquí en adelante.

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 Cultura y cambio

7. La dificultad de la gestión del cambio

El cambio cultural apunta directamente a una paradoja difícil de resolver y que explica por qué tantos
esfuerzos por cambiar la cultura existente en las organizaciones fracasan: la cultura no está hecha
para ser modificada. La cultura es patrimonio intrínseco del pasado de las organizaciones, y como
tal está vinculado directamente a los éxitos y grandes logros que la organización haya alcanzado
desde el inicio de su existencia hasta el día de hoy. Es decir, a lo largo del tiempo las empresas
desarrollan recetas para el éxito, normas de comportamiento y sanciones aceptadas. La cultura
pues, se basa en éxitos del pasado, valores y actitudes, reglas y sanciones expuestas por los líderes
de la organización, y recibe refuerzos a través de sistemas y estructuras generando una inercia
propia. En este sentido la cultura mantiene a la organización unida en tres sentidos:

Genera consistencia en la organización.

Propone guías de actuación.
Focaliza la energía.

De esta forma se evita que los miembros de la organización tengan que reaprender constantemente.
De todo ello se deduce que las organizaciones por sí mismas tienden a permanecer tal y como
están. ¿Por qué razón habría que cambiar algo que funciona —es decir, que nos haya llevado hasta
aquí?

Entonces una crisis es un gran motor de cambio, porque en una crisis se hace tangible que aquello
que funcionó ha dejado de hacerlo. No obstante, una crisis denota un gran fallo de gestión porque
la necesidad del cambio se ha visto demasiado tarde. Como consecuencia, en situaciones de crisis
normalmente el cambio se lleva a cabo de forma autocrática, con medidas drásticas y costosas.

¿Por qué muchos proyectos de cambio fracasan? Un cambio cultural no se lleva a cabo de la noche
a la mañana. En la mayoría de los casos, cuesta años persuadir, enseñar, motivar a los trabajadores
y directivos para que entiendan racional y emocionalmente las bases de una cultura nueva. El
corazón del cambio se encuentra en las emociones de las personas. Cualquier proyecto de cambio
tiene más probabilidad de éxito si los líderes sepan conectar con las personas afectadas a través
de los valores. No obstante, a muchos proyectos de cambio seguimos aplicando métodos
mecanicistas cuya estrategia consiste en modificar la forma en que las personas piensen sobre el
estado de las cosas, lo que se traduciría en un cambio de actitud, para así lograr que empiecen a
desarrollar comportamientos nuevos. En este enfoque es habitual ofrecer gran cantidad de
información a la gente sobre por qué el cambio es necesario haciendo uso de espectaculares
presentaciones de PowerPoint e la redacción y discusión de gran cantidad de informes. Los
directivos intentan por todos los medios persuadir a la gente de por qué no se puede seguir así, por
ejemplo mostrando las consecuencias desastrosas de la manera que opera la organización para
sus clientes. La premisa de estos métodos es que si logramos ver a la gente que no se puede seguir
como estamos actuando ahora, podemos alterar la forma en la que ellas se sienten respecto a lo
ocurre en la organización, para así generar una respuesta conductual diferente. Se intenta por todos
los medios que la gente acepte una nueva visión corporativa, modificando por tanto sus actitudes lo
que daría pie a un cambio automático en el comportamiento de la gente. Los directivos que siguen
este patrón quieren que la gente se implique, que reciban el anuncio del cambio con los brazos
abiertos. Principal deficiencia de este enfoque es que se centra casi exclusivamente en la dimensión
mental del ser humano; la premisa básica es que, cambiando la forma en que la gente piense sobre
la situación actual y deseada les motivará a cambiar sus comportamientos.

Sin embargo, las empresas de hoy están llenas de ‘supervivientes al cambio’, personas cínicas que
han aprendido a superar programas de cambio sin cambiar en absoluto. Estrategias más efectivas

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Cultura y cambio

para el cambio se centran en la búsqueda de formas para promover un cambio de comportamientos.

En vez de centrarse tanto en el complicado cambio actitudinal, este segundo enfoque se centra
primero en la creación de las condiciones para un cambio de comportamiento. Cuando los nuevos
comportamientos se traducen en una mejora del rendimiento de la organización, es cuando la gente
se compromete con el cambio. La gente sólo cree en la nueva dirección estratégica cuando ven
comportamientos, medidas y resultados que les llevan a concluir que el proyecto de cambio
funciona. En este afán por modificar los comportamientos, el primer cambio de comportamiento
debería ser de los propios directivos.

Otro aspecto importante a tener en cuenta y explica por qué tantas iniciativas de cambio cultural no
conducen a los resultados deseados es que el cambio ha de producirse simultáneamente en los tres
sistemas que componen la cultura: no es suficiente modificar la ideología de la organización, la
forma de pensar que predomina en la empresa. Si queremos que el cambio cultural persiste, hemos
de alterar a la vez la manera de pensar y de hacer de la compañía. Una modificación de la escala
de valores de la organización y los principios y convicciones que subyacen a su modelo de negocio,
necesita cobrar vida a través de nuevos comportamientos de los líderes de la organización. Es a
través de las acciones de los líderes más que sus palabras que los trabajadores pueden
convencerse de que el cambio vaya en serio, y no se queda en una mera declaración de buenas
intenciones. Esto es muy importante: cuando las personas en la organización asisten a
presentaciones por parte de los líderes en las que ellos exponen nuevas prioridades en la forma de
atender a los clientes, o en la forma de desarrollar nuevos productos y servicios, pero que los líderes
siguen dirigiéndose exactamente de la misma forma hacia sus subordinados, éstos pierden muy
rápidamente la fe de que el cambio sea realmente tan necesario. Por último han de llevarse a cabo
cambios en las políticas y sistemas de dirección de personas. Hay que tener en cuenta que también
los principales líderes de la organización están acostumbrados a operar bajo unos parámetros y
principios que en muchos casos han dominado la organización para mucho tiempo. Simplemente
pedir o incluso exigir a los directivos que modifiquen sus comportamientos acordes con unas nuevas
convicciones y creencias no es tarea sencilla. Las personas somos en gran medida el resultado de
unos hábitos muy arraigados. De ahí que la modificación de las conductas de los líderes debe
traducirse en cambios en las principales políticas de dirección de personas. Por ejemplo, si la
organización quiere reforzar el espíritu de colaboración transversal por toda la empresa, se debe
contemplar qué consecuencias este cambio tiene para la forma de reclutar a nuevas
incorporaciones, para los programas de acogida y de formación, para la forma de evaluar el
rendimiento, para la manera de recompensar a la gente por su contribución a los objetivos del
negocio, para las políticas de promoción y movimiento lateral, etc. Es a través de los cambios en las
políticas de dirección de personas que los nuevos valores y principios se hacen tangibles y pueden
expandirse por toda la organización.

8. La gestión del cambio… pero ¿qué hay que gestionar?

Ya se ha comentado que no existe algo como una hoja de ruta para diseñar y ejecutar un proyecto
de cambio con éxito. No hay un camino único que asegure el éxito; cada caso es distinto. No
obstante, en todos los procesos de cambio aparecen unos elementos que han de gestionarse cada
uno adecuadamente para aspirar a un resultado final que otorga a la organización un nivel de
efectividad superior (ver ilustración 4).

Un primer aspecto crítico a tener en cuenta es que cualquier proceso de cambio afecta a las
personas implicadas a dos niveles: el nivel cognitivo (las razones porque el cambio es necesario y
oportuno) y el nivel afectivo (las emociones que despierta el cambio en las personas afectadas). Se
han de atender ambos niveles, pero ¿en qué consiste exactamente? Al nivel cognitivo se debe
ofrecer respuesta a dos preguntas: primero, ¿por qué el cambio es urgente? y segundo, ¿a dónde

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 Cultura y cambio

vamos? Cuanto más grande el gap entre lo que es (la situación presente) y lo podría ser (la situación
futura), más energía para el cambio se despertará en las personas implicadas. El primer paso
entonces consiste en crear lo que se llama ‘sentido de urgencia’. Se trata de buscar formas para
incrementar el grado de insatisfacción de las personas con la situación actual, además de inculcarles
la certeza de que no se puede seguir así. Existen diferentes formas para reforzar la idea de que el
cambio es inevitable, por ejemplo:

Provocar intencionadamente una crisis.

Atrever a enfrentarse a una persona influyente cuyo comportamiento obstaculiza el
cambio, contemplando la necesidad de sacarle de la organización.
Buscar el feedback directo de clientes y otros agentes externos para aumentar la presión
y crear un choque en la gente.
Compartir más información sensible acerca de los parámetros del negocio.

Las consecuencias negativas de la situación actual, las amenazas para la supervivencia de la

empresa y la continuidad de los puestos de trabajo deben hacerse visible con la máxima
transparencia y honestidad. Debe existir una razón entendida y asumida por un amplio consenso
que plantee la necesidad de salir de la situación actual. Muchas veces la toma de conciencia acerca
de la percepción de la necesidad del cambio se inicia de forma informal; algunos directivos empiezan
a sentir la necesidad y lo comentan. Hasta que la alta dirección se implica directamente, parece
mejor esperar, la organización tal vez no está preparada todavía.

La creación del sentido de urgencia requiere un buen diagnóstico de los problemas con los que se
confronta la empresa. En esta etapa se plantea la reflexión y la evaluación del entorno empresarial,
del análisis de las propias capacidades de la organización y de las perspectivas del futuro.
Frecuentemente es conveniente que esta etapa sea dirigida por facilitadores externos que indaguen
sobre los obstáculos o puntos débiles de la empresa, basándose en todos los aspectos que inciden
en la organización, y analizados desde la perspectiva de cómo los perciben los propios miembros
de la empresa. Esta etapa conlleva el análisis de la situación actual con respecto a, primero, el
conjunto de lo simbólico (creencias, valores, mitos, ritos, historias, ceremonias, normas, redes de
poder, actitudes, premios y castigos). Este análisis requiere la interpretación de los significados con
mayor peso en la vida de la organización y que explican cómo se comporta la misma. En segundo
lugar, se analiza el sistema psicosocial (las conductas y los estilos de dirección). Por último, el
sistema instrumental nos obliga a conocer cómo son los procesos de movimiento de personas
(selección, promoción, rotación, movilidad, despido), la organización del trabajo (descripción y
valoración de los puestos de trabajo, reparto de cargas de trabajo), la comunicación (planes de
comunicación, sistemas de participación), la evaluación del rendimiento, la retribución (criterios
retributivos y composición de la retribución), la formación y el desarrollo (oportunidades de
formación, posibilidades de desarrollo profesional) y las relaciones laborales (grado de importancia,
formas en que se opera en la negociación, poder de los interlocutores sindicales).

Cuando la gente siente incomodidad respecto a la presente situación la disposición para el cambio
aumenta, pero no es suficiente. La gente también tiene que percibir que los sacrificios que un
proceso de cambio conlleva, valgan la pena. En otras palabras, el siguiente paso consiste en
articular y comunicar una atractiva visión de futuro que hace explícito lo que se quiere lograr,
cómo mejorará la nueva situación los resultados de negocio, y los beneficios al nivel personal que
obtendrán las personas con el cambio. Esta visión del futuro debe estar basada en valores y
creencias sobre lo que la organización del futuro debe ser. Unas directrices a seguir a la hora de
definir y comunicar la visión de futuro son:

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Cultura y cambio

Es recomendable integrar la comunicación de la visión en todas las actividades de

comunicación cotidianas.
Los líderes del cambio deben empezar a buscar formas de modelar el comportamiento
deseado; por ejemplo, si el cambio pretende una importante reducción de costes, tal vez
pueden empezar por rediseñar sus despachos de una manera más sobria.
Crear algunos éxitos tempranos; muchas veces la forma más sencilla de lograr el éxito
es dejar de hacer algo.
Hacer uso de un lenguaje sencillo, usar metáforas y analogías, usar diferentes foros y
repetirlo muchas veces.
Marcar un horizonte temporal dentro del cual el cambio debe haberse efectuado.

Probablemente usted (todavía) no sabe cómo hacer realidad esta visión (para ello precisa la
colaboración y las ideas de mucha gente en la organización), pero usted debe ser capaz de idear y
transmitir una nueva realidad futura a la que se aspira, de tal forma que atrae a la gente hacia ese
sueño. No se pueden pedir sacrificios a las personas cuando no se entiende por qué son necesarios
y qué beneficios van a producir en el medio-largo plazo. Dicha situación futura debe dar respuesta
a los tres sistemas mencionados: el simbólico, el psicosocial y el instrumental. Ello implica abordar
una sólida investigación sobre las fuerzas conductoras (los puntos fuertes) y las fuerzas resistentes
(puntos débiles) mediante entrevistas, sesiones de trabajo o reuniones para obtener el mejor
conocimiento posible.

Un proceso de cambio afecta a la gente no sólo al nivel cognitivo sino también al nivel afectivo. Es
decir, el anuncio de la necesidad de un cambio produce reacciones emotivas, a las que en la vasta
literatura sobre la gestión del cambio suele referirse con la palabra ‘resistencia’. El tercer elemento
de la gestión del cambio pues se refiere a comprender las causas de las resistencias al cambio
y darles una respuesta efectiva. La gestión del factor humano (los llamados ‘aspectos blandos’)
es tan importante para el éxito del proyecto de cambio, que lo abordamos con más detalle en la
sección siguiente.

El cuarto elemento clave de la gestión del cambio hace referencia a la necesidad de

institucionalizarlo llevando a cabo modificaciones en las distintas políticas y procedimientos de
dirección de personas. Si pretende mejorar la orientación al cliente de la organización, tal vez
necesita hacer especial hincapié en este aspecto a la hora de reclutar y seleccionar a nuevas
incorporaciones, necesita usted destinar fondos para desarrollar nuevos programas de formación
para capacitar a la gente en atención al cliente, darle más peso a esta competencia a la hora de
evaluar y recompensar el rendimiento, etc. Es necesario crear un sistema de reconocimiento e
incentivación al aceptar y propulsar los cambios que se van introduciendo.

Lo difícil de un proceso de cambio no sólo es llegar a una nueva situación, sino lograr que la
organización se consolide allí. Esto no es fácil, ya que igual que una persona tiende a regresar a
viejos hábitos, una organización puede recaer en viejos patrones de comportamiento aun cuando
ya se es consciente de que éstos ya no producen buenos resultados. Llevar a cabo modificaciones
en el sistema instrumental (la disposición de los recursos humanos en la empresa) es de vital
importancia para reducir la posibilidad de que la organización vuelva a la situación actual.

Es recomendable tener en cuenta lo siguiente a la hora de anclar el cambio en la organización:

Adoptar un enfoque holístico (es decir cambiar todo a la vez). Hay que adaptar todas y
cada una de la las políticas de RR.HH. a los nuevos valores y normas, por ejemplo
creando nuevos programas de formación y acogida, cambiando los criterios de

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 Cultura y cambio

promoción interno, trasladando personas a nuevos puestos de trabajo, modificando los

criterios de retribución para recompensar los nuevos comportamientos, etc.
Reforzar a las personas que escenifiquen el cambio, p.ej. mediante el desarrollo de una
nueva política de ascensos. Es importante que la gente pueda percibir que aquellas
personas que más se esfuercen por lograr que el cambio se haga realidad, se vean
recompensadas.
Incorporar el feedback del cliente; por ejemplo creando un encuentro directo con un
cliente importante en que éste comente a los empleados cómo se beneficia de los nuevos
productos o servicios que la organización le proporcione.

El quinto elemento crítico en la gestión del cambio tiene que ver con el liderazgo. La manera más
viable de impulsar el cambio es a través de un liderazgo que prevea la necesidad del cambio y sea
capaz de llevarlo a cabo involucrando a toda la organización en el deseo de ser algo diferente. Esto
no debe sorprender, ya que cualquier nueva iniciativa de carácter estratégico en las organizaciones
precisa un fuerte liderazgo para prosperar.

¿En qué consiste más concretamente el liderazgo de un proyecto de cambio cultural? Si queremos
transmitir la importancia del cambio hemos de dedicarle tiempo. Esto implica que debe haber un
conjunto de personas cuya agenda se articule en gran medida alrededor de las tareas y funciones
que se relacionen directamente con la iniciativa del cambio. Es decir, se precisa un equipo que tira
del carro. Frecuentemente los proyectos de cambio fracasan porque aunque el líder de la
organización defiende el cambio, no ha sabido rodearse de un grupo de personas que le ayuda en
darle al proyecto la fuerza suficiente. ¿Quiénes deberían formar parte de esta coalición que lidera el
proyecto? Obviamente debemos incorporar a personas que defienden con energía la necesidad del
cambio, que se sienten fuertemente comprometido con el éxito del mismo. En segundo lugar
debemos intentar incorporar en el equipo a personas que tengan una clara ascendencia sobre otras
personas en su alrededor. Lograr la aceptación de nuevos procedimientos o pautas de trabajo será
más fácil cuando las personas que los defienden inspiran mucha confianza en los distintos grupos
de interés de la organización. Y aquí tocamos a otro elemento a tener en cuenta a la hora de
componer el equipo que va a liderar el proyecto; el equipo debería representar a todos los principales
grupos de interés de la organización. El riesgo de que ciertos grupos en la organización se opongan
al cambio será menor en la medida en que se hayan visto representados directamente por alguien
en el equipo donde se toman decisiones importantes respecto al cambio. El cambio cultural necesita
de directivos, ejecutivos (y tal vez consultores externos) que trabajen en equipo.

Una vez que hemos creado un equipo que lidere el cambio, es decir que inspire confianza, que
transmite compromiso, que tenga poder de poder de decisión y que represente a todos los
stakeholders de la organización, veamos las tareas principales a las que se enfrente el equipo. Entre
sus cometidos más importantes están:

Revisar la visión estratégica de la empresa (la justificación de la necesidad del cambio

siempre proviene del modelo de negocio y de los resultados que éste genera y permite
generar en el futuro);
Revisar las creencias, convicciones, valores y sistemas que afectan al proceso de toma
de decisiones:
Analizar la posibilidad de implementar el cambio a través de las estructuras existentes,
es decir valorar la necesidad de apoyar el cambio cultural mediante un proceso de
rediseño organizativo.

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Cultura y cambio

Analizar el estilo de liderazgo actual y el potencial de los principales líderes de la

organización para implementar el cambio. Esta tarea es la más crítica: el éxito sólo será
posible mediante el ejemplo continuo de la alta dirección.

Hecha esta reflexión, se procede a elaborar el programa de cambio que debe producir los siguientes
resultados:

La construcción del perfil cultural deseado, es decir la nueva ideología, el nuevo estilo
de dirección deseado y las modificaciones necesarias en cada una de las políticas de
dirección de personas.
Establecer una programación de las acciones a realizar y que establezca claramente
cuáles son las prioridades. Esto implica cuantificar los objetivos específicos en cuanto a
resultados que permitan medir el progreso, y situar dichos objetivos en el mapa de
unidades organizativas, de modo que se operativice el cambio. A partir de ahí hay que
concretar las acciones a llevar a cabo en las distintas prácticas y políticas de recursos
humanos, y en los sistemas de dirección y colaboración. Hace falta prestar especial
atención a las acciones a corto plazo porque del éxito de éstas dependerá en gran
medida el sucesivo desenlace del proyecto de cambio.
Conseguir el consenso e la involucración de toda la organización. El cambio debe
efectuarse con la gente, no para ella. Orquestrar la manera en que el mayor número de
personas tenga posibilidad real de participar en el diseño y la ejecución del cambio, es
una de las directrices más importantes para reducir la resistencia al mismo (lo vemos
más en detalle en el siguiente apartado).

Los líderes del cambio deben contemplar la necesidad de lograr en el corto plazo (unos meses)
unos primeros avances que son tangibles. La paciencia de la gente con el proyecto es limitada. Es
decir, la credibilidad de las personas que lideran el cambio se reduce drásticamente cuando pasa
demasiado tiempo entre los primeros anuncios oficiales del cambio y la apariencia de resultados
contundentes que ratifican que las cosas se están cambiando en la dirección deseada.

Ilustración 4: Elementos críticos de un proceso de cambio cultural

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 Cultura y cambio

9. Las resistencias al cambio

Si preguntamos a los directivos de cualquier organización que les viene a la mente al oír el término
‘resistencia al cambio’ es muy probable que recojamos toda clase de comentarios que reflejan una
perspectiva claramente negativa sobre el fenómeno. Posiblemente escucharemos que la resistencia
representa una reacción no deseada e inevitable ante cambios organizativos, dañino para la
organización porque se trata de una expresión de rechazo, en la que gente se ancla al pasado. De
hecho, en la literatura sobre la resistencia al cambio se define dicho fenómeno como una reacción
negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organización ante la
modificación de algunos parámetros del sistema organizativo3.

Los comportamientos resultan en gran medida de la forma en que percibimos la realidad en la que
estamos envueltos. Si lo único que vemos, cuando pensamos en la resistencia al cambio, son este
tipo de cosas, parece totalmente lógico creer que lo que toca es combatir y luchar contra la
resistencia. Desde esta perspectiva las estrategias que se adoptarán con más probabilidad para
disminuir la resistencia, combinarán tácticas de persuasión, negociación e incluso manipulación o
imposición. Todos estos esfuerzos tienen en común que se decide trabajar contra la resistencia.

¿Podría tener sentido desarrollar una perspectiva distinta? ¿Qué podría cambiar si considerásemos
la resistencia como una reacción deseada y evitable ante cambios organizativos, provechoso para
la organización, una expresión de involucración, y conectada con el futuro en lugar del pasado? Con
más probabilidad entonces los líderes de la organización podrían abrazar la idea de que es
importante comprender y trabajar con la resistencia. Por consiguiente invertirán más tiempo y
energía en escuchar a la gente, además de crear las condiciones para facilitar la implicación y
participación activa. Del campo del coaching ontológico sabemos que el lenguaje (lo que decimos),
la emoción (cómo nos sentimos) y el cuerpo (lo que hacemos, nuestras acciones) están íntimamente
interconectados. Tal vez entonces, si lográsemos cambiar la forma en que vemos la resistencia al
cambio, posiblemente nos sintiéramos diferente (con más energía positiva), lo que haría que
actuáramos de forma diferente. No quiere sugerir que con esta modificación de nuestro estado
interno en fenómeno de la resistencia al cambio deja de ser tan complejo. Pero un antiguo proverbio
chino dice “todo aquello que se rechaza, persiste; sólo podemos modificar aquello que aceptamos”.
De acuerdo con estas palabras, hemos de entender que —si queremos que la gente tenga una
predisposición más positiva hacia el cambio— tenemos nosotros una primera responsabilidad de
afrontar la reacción de los trabajadores de manera mucho más constructiva.

Como se ha dicho arriba, la resistencia al cambio suele definirse como una reacción negativa que
ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organización ante la modificación de
algunos parámetros del sistema organizativo. Es conveniente distinguir entre las resistencias
derivadas de los aspectos cognitivos (conocimientos, informaciones, habilidades) y las resistencias
emocionales (reacciones, miedos, percepciones). Al nivel cognitivo una persona puede notar
resistencia porque no le han explicado claramente por qué el cambio es necesario, no le resulta
claro lo que se espera de ella en la nueva situación, no entiende cuáles son los primeros pasos que
habría que dar, o ella percibe que no se dispone de recursos suficientes o que éstos realmente
vayan designado a otra causa. Todas estas resistencias son factores externos a la persona. Al nivel
afectivo (las reacciones emocionales) encontramos las circunstancias internas a la persona y que
tiene que ver con el querer; la persona no quiere el cambio, porque lo percibe como una amenaza
(pérdida de estatus o influencia, aumento de presión, menos oportunidades de desarrollo personal,
deterioro de las condiciones de trabajo, etc.).

3
Fuente: Brugarolas, C. Personas y cambio: las personas ¿por qué nos resistimos a los cambios? EADA, 2010.

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Cultura y cambio

Podemos entonces concluir que la disposición de una persona ante los cambios depende en gran
medida de tres preguntas y las respuestas que se formula a éstas: ¿Quiero cambiar? ¿Tengo que
cambiar? y ¿Puedo cambiar?

Ilustración 5: Las 3 preguntas que una persona se hace a sí misma en un proceso de cambio

Cada pregunta hace referencia a una serie de inquietudes que una persona siente respecto a un
proyecto de cambio. Los líderes tienen la obligación de atender cada una de estas inquietudes si
quieren favorecer que la gente adopte posturas constructivas hacia el cambio y los objetivos que se
pretenden (ver anexo 2 para un resumen de las inquietudes ligadas a las 3 preguntas).

En cuanto a la primera pregunta, ¿quiero cambiar?, la respuesta depende de si la persona percibe

el cambio como una amenaza o una oportunidad, si percibe que sale ganando o perdiendo con el
cambio. El deseo para cambiar también depende de cómo la persona percibe el trato que recibe o
va a recibir por parte de los artífices del cambio. Por ejemplo, tenemos más voluntad de apoyar el
cambio cuando sentimos que nos tomen en consideración, cuando tenemos confianza en las
capacidades o intenciones de los líderes, cuando percibimos sinceridad y transparencia en la
comunicación hacia nosotros, cuando tenemos oportunidad de expresar nuestras emociones o
preocupaciones, etc.

Para la segunda pregunta, ¿tengo que cambiar?, dos elementos son determinantes: la actitud de
otros hacia el cambio y la comprensión de unos hechos incontestables que ilustren que el cambio
es necesario. Percibimos que no nos queda otro remedio que afrontar el cambio en la medida de
que se perciba presión para cambiar (de la dirección, del entorno, de compañeros), que nuestro
superior directo apoye el cambio, que los líderes modelen el comportamiento deseado y den la
máxima prioridad al cambio.

Respecto a la última pregunta, ¿puedo cambiar?, la respuesta depende en primer lugar del grado
en que confiemos en nuestras habilidades y experiencia para responder a las nuevas exigencias de
nuestro puesto, pero también de la información que necesitamos para saber lo que se espera de

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 Cultura y cambio

nosotros, de los recursos que nos ofrezcan, y del grado en que percibimos el timing para todo el
proceso como realista.

¿Por qué las personas tenemos dificultad para asumir cambios? Implantar cambios en una
organización supone provocar cambios en los comportamientos de las personas que trabajan en
ella. Cualquier cambio supone para las personas afectadas alterar su zona de confort, una
modificación de los hábitos de trabajo. El cambio pues implica siempre una situación de transición,
y eso siempre es traumático. En la mayoría de los casos la resistencia viene asociada a que las
personas experimentan temor o preocupación por percibir la posibilidad de una pérdida de algo, o
por no sentirse capaz de cumplir con las nuevas exigencias de su futuro rol. Las personas afectadas
frecuentemente perciben miedo a lo desconocido, una falta de información, amenazas al estatus,
miedo al fracaso o unos beneficios de la nueva situación, poco tangibles. Es importante recordar
que cada persona percibe el cambio, lo que está pasando en la organización, a su manera.
Tendemos a hacer nuestra propia interpretación acerca del cambio y en qué nos va a afectar. Pues
no es difícil imaginar la importancia de comunicar de forma transparente y continua sobre el cambio,
para evitar que la gente acabe desarrollando toda clase de ideas irracionales sobre el proceso que
se está llevando a cabo. Muchas veces los líderes del cambio cometen un error importante en este
punto: ellos empiezan a celebrar varias reuniones a puerta cerrada sobre el cambio, sin decir nada
al resto de la organización. Claro que una responsabilidad importante de los líderes del cambio
consiste en preparar la organización para el proceso, pero cuando pasa demasiado tiempo hasta
que ellos entren en comunicación con el resto de la organización, cada uno de los trabajadores ya
suele haberse creado su propia película sobre el cambio, las razones para llevarlo a cabo y las
consecuencias. Como afirma Jeanie D. Duck4, “Naturalmente, a nadie le gustan los vacíos de
información; cuando en un proceso de cambio no hay un diálogo regular, los rumores llenan el vacío.
Y normalmente los rumores son mucho más negativos que lo que está pasando en realidad”. Resulta
complicado alinear todas estas interpretaciones personales con los verdaderos objetivos que se
pretenden con el cambio, cuando ha habido un largo tiempo sin comunicación formal por parte de
los líderes.

En línea con la sugerencia de Intentar cambiar de gafas a través de las cuales contemplamos las
reacciones de la gente ante los cambios, existe una línea de reflexión e investigación conocida como
las Necesidades Humanas Básicas, y que puede darnos directrices importantes para gestionar el
factor humano durante un proceso de cambio. El equipo de investigadores, dirigido por Manfred
Max-Neef, sostiene que las personas tienen una serie necesidades fundamentales que deben
satisfacerse para lograr un desarrollo de la sociedad menos mecanicista y más humano. Estas
necesidades son universales y actúan como un sistema en que todas interactúan entre sí y son igual
de importantes. La reflexión (que nace fruto de la intersección de muchas disciplinas académicas
como la economía, sociología, antropología, filosofía, geografía, ingeniería, derecho etc.) es muy
interesante porque nos puede ayudar a entender mejor las inquietudes que experimentan las
personas cuando se ven confrontados con un proceso de cambio organizativo. Analicemos cada
una de las necesidades y su posible interpretación dentro del marco de un proceso de cambio.

Subsistencia: Las personas necesitamos sentirnos seguro ante el riesgo o el peligro. En el entorno
actual, marcado por la globalización, la constante presión por reducir costes, nuevas demandas de
los clientes, es muy complicado ofrecer garantías a la gente acerca de su puesto de trabajo. Pero
los líderes sí pueden y deben ofrecer otro tipo de seguridad: deben clarificar cuáles son los objetivos
no negociables del cambio, y cómo se tomarán las decisiones durante el proceso, por ejemplo en
cuanto quiénes se quedan y quiénes se van, o en función de qué criterios se decide quiénes
ocuparán los nuevos puestos que se van a crear. El antiguo contrato psicológico entre organización

4
Fuente: J.D. Duck. La gestión del cambio, el arte del equilibrio. Texto original: “Managing change: the art of balancing”.
Harvard Business Review, 1993, vol. 71.

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Cultura y cambio

y colaborador ya no existe; a cambio la gente quiere tener claro cuáles son las intenciones y las
reglas de juego de la empresa en el proceso de cambio.

Participación: Las personas no se resisten al cambio, se resisten al ser cambiadas, es decir al

cambio impuesto. “Personalmente odio los cambios”, admite Kanter, profesora de Administración de
Empresas en la Harvard Business School. “Pero me encanta hacer reformas en casa.” Es decir, a
nadie le gusta el cambio cuando viene impuesto; pero los cambios que uno mismo idea o abraza
son distintos; uno nunca se cansa de este tipo de cambios.5 Las personas necesitan sentir que se
cuenta con ellas, que su opinión importa. Muchas veces los líderes del cambio olvidan que las
personas con la información o ideas más valiosas para diseñar e implementar los detalles del
cambio, se encuentran en los niveles inferiores de la organización. Queremos tener espacios para
opinar y colaborar en la implantación de las distintas iniciativas que forman parte del cambio.

Afecto: Cuando a alguien se le pide que ejerza nuevas funciones como fruto del cambio, es lógico
que la persona se pregunta si se ve capaz de realizar este aprendizaje, y con qué apoyo cuenta
para superar las dificultades en el camino. Las personas tienden a responder de forma distinta a
esta pregunta en función del grado de confianza que perciben en sí misma, en las posibilidades de
desarrollar las nuevas competencias requeridas. La confianza o la falta de ella son juicios que
emitimos sobre el alcance de nuestras posibilidades. Es importante pues, sobre todo en momentos
que dudamos de nosotros, recibir refuerzo desde la organización y en particular de nuestros
superiores. Es habitual que las personas experimentemos temor de no ser capaz de desempeñar
las nuevas funciones. Cada uno necesita en determinados momentos sentir que se confía en su
potencial de crecimiento hacia los nuevos requerimientos. Una de las formas más directas de
mostrar esta confianza es ser tolerantes con los errores que la gente comete durante el proceso de
desarrollo de nuevas competencias.

Comprender: Ya se ha enfatizado en varias ocasiones a lo largo de esta nota técnica: una barrera
importante para lograr una implicación más activa es la falta de comprensión del cambio, la utilidad
para la empresa y las consecuencias para uno mismo. Los que lideran el cambio deben esforzarse
para transmitir el sentido que tiene el cambio para la organización, y lo que se espera de cada uno
durante el proceso y en su nuevo rol al finalizar el proyecto. Hay que buscar el diálogo continuo y
directo con las personas afectadas para darles la información que necesiten, y responder a sus
dudas y preguntas.

Identidad: No sólo la organización sino también las personas que trabajan en ella desarrollan su
identidad sobre los valores y convicciones que la cultura refleja. Cuando se intenta cambiar la
cultura, las personas necesitan redefinir parte de su identidad. Ello implica que, como parte del
cambio, se necesita desarrollar y compartir un nuevo lenguaje, nuevos ritos y símbolos, nuevas
normas y roles, nuevos hábitos y costumbres. Las personas necesitan tiempo para reencontrarse a
sí mismas en el nuevo contexto organizacional.

Libertad: No es suficiente que la gente pueda expresarse. Necesitamos sentir libertad para
experimentar con nuestros talentos, para probar cosas nuevas (lo que pide tolerancia por parte de
la organización hacia errores que podrían cometerse) o para tomar ciertas decisiones sobre cómo
implantar algunos elementos del proyecto. Las personas se implican más cuando tengan espacio
para asumir riesgos, y esto es muy difícil de asumir para muchos líderes. La mayoría tiende a intentar
controlarlo todo, lo que no sólo es imposible, pero puede asfixiar a las personas afectadas,
convirtiéndolas en sujetos pasivos que se limitan a obedecer estrictamente las directrices que
reciben.

5
Fuente: Morgan, N. Cómo superar la fatiga del cambio. Harvard Management Update, Jul 2001, p. 1-4.

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 Cultura y cambio

Creación: Esta necesidad hace referencia a que las personas necesitamos sentir satisfacción por
cosas que hemos diseñado o puesto en marcha nosotros. No sólo queremos dar nuestra opinión o
punto de vista, pero queremos que nos otorguen responsabilidad para rediseñar procesos, definir
un nuevo protocolo o resolver un problema concreto. La sensación de que somos útiles para la
organización alcance su punto álgido cuando hemos logrado unos resultados concretos como
consecuencia directa de nuestra labor y entrega. Para los líderes del cambio esto implica que
deberían tener en cuenta las destrezas y habilidades concretas de las personas a la hora de asignar
tareas en el proceso de cambio. Cuando las personas pueden aplicar sus talentos y capacidad de
invención, por ejemplo como miembro de un equipo de trabajo, la pasión y el entusiasmo aumentan
drásticamente.

Ocio: La gestión del cambio es un asunto serio. Pero a pesar de todo lo que nos podamos estar
jugando con el cambio, necesitamos de vez en cuando un momento de relax y despreocupación.
Por ejemplo, puede ser útil llevar a la organización o un colectivo específico a un entorno distinto,
donde pueden temporalmente distraerse de la presión o el apretado calendario que el cambio
impone, dar riendas sueltas a la necesidad de encontrar tranquilidad, o fantasear libremente acerca
del cambio y sus implicaciones. Otra idea útil que pueden aplicar los líderes del cambio es organizar
celebraciones para enmarcar algún hito que se ha alcanzado, o concursos o juegos que permiten
que la gente se divierta durante un rato.

Protección: En muchos proyectos de cambio las personas percibimos que nuestros derechos están
en juego. No se refiere tanto al derecho al trabajo (que se engloba en la necesidad de subsistencia)
sino a la necesidad de ser tratado con respeto y solidaridad. Por ejemplo, si hay que hacer sacrificios
por el bien de la supervivencia de la empresa, las cargas deberían repartirse entre distintos
colectivos. Y si finalmente es necesario reducir plantilla, las personas que se van deberían contar
con un buen plan social.

10. Comentarios finales

A modo de resumen de todo lo que se ha comentado sobre el cambio, recordamos algunas de las
condiciones de éxito que cualquier proyecto de cambio debería tener:

Fundamentación sólida del cambio: cualquier proceso de cambio pretende mejorar los
resultados y modificar la conducta de las personas en la organización. Esto sólo se puede
conseguir si estas personas quieren hacerlo, si perciben que detrás del programa
propuesto desde la dirección de la empresa se halla la búsqueda de una situación
beneficiosa y deseable. Debe existir un reconocimiento amplio acerca de una amenaza
u otro imperativo externo que justifique el cambio. Se debe percibir una situación o un
fenómeno exterior a la organización que constituye una amenaza por la que unir
esfuerzos.

Respeto por el pasado: no hay que menospreciar el pasado, al fin y al cabo sin los éxitos
que la organización ha logrado en el pasado, ésta tal vez ya no existiría ahora! Hablar
mal de lo que se ha hecho hasta ahora se interpretará por los trabajadores como una
crítica ácida hacia su labor y contribución a la organización.

Seguridad psicológica: el programa ha de centrarse en los medios que proporcionen

seguridad psicológica para contrarrestar la ansiedad producida por un estado todavía no
experimentado. Hay que mostrar confianza en la gente, y no culparles por su falta de
capacitación o hábitos adquiridos. Al contrario, es importante ofrecerles los recursos y el
apoyo necesario para adquirir las nuevas competencias que se requieren en el futuro.

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Cultura y cambio

Hay que clarificar lo que se espera de cada uno en la nueva situación, en qué su rol será
diferente respecto al trabajo que desarrollan actualmente.

Líderes a cargo del proceso: los líderes son parte fundamental en el proceso de creación
y gestión del cambio de cultura. Su capacidad de aunar esfuerzos y su prestigio, es decir
lo que la gente crea sobre ellos va a resultar un elemento clave para lograr el cambio. La
confianza en el programa y en los líderes es fundamental, así como la implicación de
todas las personas afectadas en el proceso.

Comunicación: la credibilidad de todo el programa y los líderes en particular aumenta

cuando haya la máxima transparencia en los mensajes. No se deben esconder las malas
noticias (éstas ayudan a convencer a la gente de la necesidad imperante del cambio), y
en todo momento se han de evitar incoherencias en los mensajes. Los mensajes deben
ser claros y repetirse una y otra vez (sobre todo cuando lo que escucha la gente no les
gusta). Debe crearse un conjunto de mecanismos e instrumentos de comunicación que
ayuden a formalizar un nuevo lenguaje común. Esto implica también la instauración de
ritos y símbolos de transición. Deben emplearse expresiones sociales de carácter
simbólico que ayuden a la aceptación e interiorización del cambio. Es de vital importancia
también proporcionar constantemente feedback cuantificando los resultados, y difundir
los logros obtenidos a toda la organización.

Grupos de trabajo: la constitución de grupos de trabajo, ‘task forces’ con cometidos

específicos como aportar información, proponer y desarrollar acciones y actuar en todo
momento como equipos ejemplares de la nueva cultura a la que se aspira. La implicación
de la gente resulta de la participación activa en el proceso, no de atender pasivamente a
unos discursos bombásticos por parte de los directivos. Esto implica que la visión de
futuro debe traducirse en equipos de proyecto, cada uno con objetivos específicos a
lograr en un horizonte temporal concreto. Uno de los grupos más importantes a crear es
el llamado ‘grupo de seguimiento’, cuyo cometido es, durante toda la fase de
implementación del programa de cambio, analizar el grado de avance y eventuales
desviaciones que pueden observarse durante el mismo. Para ello este grupo se reúne
regularmente para controlar el programa y analizar posibles maneras de mejorar ciertos
aspectos del proceso de implementación.

Flexibilidad: dado que la naturaleza humana y los sistemas humanos no son circuitos
cerrados, mostrar flexibilidad es un concepto de máxima importancia durante todo el
proceso. Es preciso, casi siempre, adaptar el programa a las necesidades y
características específicas de cada organización sobre la marcha. Como no se puede
prever todo, y es probable que surgen entonces imprevistos, es necesario ajustar el ritmo
y las prioridades a las contingencias que puedan surgir.

Paciencia: las expectativas tienen que ser realistas, es decir, se deben plantear objetivos
y un marco temporal de implementación que la organización razonablemente pueda
asumir. Se requiere una buena dosis de paciencia —como ya se comentó el cambio no
se produce de la noche a la mañana— para evitar posibles frustraciones y decepciones.
Llegará un momento —difícil de concretar con antelación— que lo arcaico cederá paso
a lo nuevo. Esta transición tendrá lugar cuando los miembros de la organización y sus
directivos no podrán retroceder a los métodos antiguos aunque quisieran, porque las
ventajas del nuevo sistema para su satisfacción personal y los resultados obtenidos por
la organización son tan evidentes y de tal magnitud que ya no es factible renunciar a las
mismas. Pero hemos de entender que funcionamos en el tiempo, es decir en nuestra
conducta influyen las creencias y compromisos del pasado y las expectativas del futuro.

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 Cultura y cambio

El desarrollo humano sigue una secuencia común, lo que nos enseña que los hábitos,
actitudes y los valores se resisten a los cambios rápidos. De hecho, las personas suelen
pasar por unas fases o etapas a la hora de digerir un cambio. La rapidez con la que se
pasa por las distintas etapas varía de persona a persona, igual que la medida en que la
persona percibe el cambio como algo traumático. Para entenderlo mejor, resulta útil el
modelo de las etapas del duelo de Elizabeth Kübler Ross. Se describe más en detalle
este modelo y su utilidad para la gestión del factor humano en los procesos de cambio
en el anexo 1.

Evaluación de los resultados: no se trata de cambiar, sino de conseguir nuevos objetivos,

por tanto de mejorar los resultados. Deben cuantificarse las mejores en los resultados
objeto del programa de cambio, mediante unos indicadores cuidadosamente
seleccionados: niveles de penetración en el mercado, tiempos de ciclo, disminución de
errores de calidad, reducción de reclamaciones de los clientes, tasa de servicio, etc.

Llevar a cabo un proceso de cambio cultural es sin duda uno de los retos más complejos al que se
enfrentan los líderes de la organización y los distintos profesionales de recursos humanos. La
duración de un proyecto de cambio abarca normalmente varios años, cada caso además es distinto,
pues no existen recetas que pueden copiarse. Sin embargo, si sabemos dónde estamos (es decir
conocemos bien la cultura organizacional actual y sus defectos para tratar adecuadamente con las
nuevas exigencias del entorno), y si seguimos muchas de las recomendaciones y directrices
expuestas a lo largo de esta nota técnica, el éxito a lo largo del tiempo es muy probable. Sin tener
la pretensión de vendérselo como una hoja de ruta, en el anexo 3 se exponen los distintos elementos
que suelen formar parte de un proceso de cambio, y que los líderes del proyecto necesitarían
abordar para aumentar la probabilidad de éxito.

11. Bibliografía

Para la elaboración de esta nota técnica se han consultado las siguientes fuentes:

BINNS, A. et al. El arte de la renovación estratégica. Harvard Deusto Business Review, MIT
Sloan Management Review, 2014.
BOYETT, J.; BOYETT, J. Lo mejor de los gurús. Cap. 2. La gestión del cambio. Ed. Gestión
2000, 2003.
BRUGAROLAS, C. Personas y cambio: ¿por qué las personas nos resistimos a los cambios?
Nota técnica, EADA, 2010.
BUNKER, K.A.; WAKEFIELD, M. Liderar en tiempos de cambio. Tribuna Harvard Business
Review, 2006.
CAMERON, Kim S.; QUINN, Robert E. Diagnosing and changing Organizational culture. John
Wiley & Sons, 2011.
DE LLANOS, E. Claves para gestionar las resistencias personales al cambio. Nota técnica,
EADA, 2004.
DUCK, Jeanie D. La gestión del cambio: el arte del equilibrio. Harvard Business Review, 1993.
GONZALEZ, LL. Cultura organizacional. Nota técnica, EADA, 2002, rev. 2013.
KOTTER, John P. La idea de que sólo necesitamos desarrollar la estrategia adecuada y
ejecutarla es errónea. Leader to Leader Institute, 2009.

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Cultura y cambio

KOTTER, John P.; SCHLESINGER, Leonard A. La elección de estrategias para el cambio.

Harvard Deusto Business Review, 2008.
MAX-NEEF, Manfred A.; ELIZALDE, A.; HOPENHAYN, M. Human scale development:
conception, application and further reflections. Development Dialogue: a Journal of International
Development Cooperation, 1989.
MORGAN, N. How to overcome change fatigue. Harvard Management Update, 2001.
SENGE, P. La quinta disciplina en la práctica. Barcelona, Ed. Granica, 1995.

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 Cultura y cambio

Anexo 1
El modelo de las etapas del duelo (Elizabeth Kübler Ross)

El modelo nos ayuda a reconocer las etapas en la reacción de las personas ante el cambio y a partir
de ahí acompañarla durante este proceso de transición personal (para así hacer menos costoso
lograr los objetivos que se pretenden con el cambio). Todos pasamos por distintas etapas a la hora
de enfrentarse a un suceso de gran impacto, como por ejemplo la pérdida de un ser querido o un
proceso de cambio. Es importante darse cuenta de estas etapas, ya que en cada una la persona
tiene un estado emocional diferente, lo que requiere pues un trato específico hacia la persona. La
reacción de una persona es fruto de una percepción, de una manera de percibir la realidad. En
función de cómo percibimos el cambio, adoptamos posturas y tomamos determinadas posiciones.
Si logramos influir en esta percepción, podemos entonces cambiar la actitud y por consiguiente el
comportamiento de la persona ante el cambio.

Las etapas son:

1. Choque. Es la fase inicial en la que se anuncia el cambio, lo que genera un fuerte

impacto en la persona. Es habitual que en ese primer momento las personas entren en
un estado de shock y que experimenten confusión, un sentimiento de irrealismo, y
desorientación. Es una etapa de corta duración, y no es recomendable empezar a dar
explicaciones a la persona acerca del proceso de cambio, por ejemplo las razones que
lo justifiquen, ya que en ese primer instante la persona no está preparado para prestar
atención a nada ni a nadie. Es como si la persona estuviera en trance, necesita primer
digerir aquello que acaba de escuchar.

2. Negación. En esta etapa, que sigue inmediatamente después de recibir el primer

impacto, la persona tiende a negar la realidad; no se lo acaba de creer. La persona
minimiza la importancia del cambio, se retira, no quiere saber nada, aislándose de la
nueva información que muestra el cambio es real. Muchas veces se convence a sí mismo
de que las cosas sigan yendo bien, lo que puede hacer que la persona se sienta todavía
mejor que antes.

3. Enfado / frustración. Ahora negar el cambio ya no es posible, porque hay demasiadas

evidencias de lo que está pasando vaya en serio. Por consiguiente la persona pasa por
fuertes reacciones emotivas, como por ejemplo sentimientos de duda de las propias
capacidades, depresión, o ganas de venganza. Nos enfadamos con nuestro superior
directo, con la organización entera, etc. Es importante mostrar empatía, hacer ver a la
otra persona que comprendamos su enfado o malestar. A veces se puede desbloquear
la situación negociando, aunque vale la pena no tener prisa porque podríamos caer
víctima de tácticas de manipulación; igual que un niño pequeño, si la persona percibe
que enfadando consigue más, podríamos hacer sacrificios costosos e innecesarios. En
todo momento ha de quedar claro que el cambio es un hecho inexorable. Pero tal vez se
puede plantear incluir algunos matices que las personas afectadas apuntan en esta fase,
esto suele dinamizar tremendamente el proceso.

4. Depresión. La frustración o cólera han pasado a una situación en la que la persona

experimenta cierto vacío o desaliento. Ahora está claro que la antigua situación ha
quedado atrás y que la nueva realidad es otra. La persona sabe que las cosas han
cambiado pero no se siente con energía para afrontar los retos. Es aquí cuando la

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Cultura y cambio

persona muchas veces empieza a dudar de su propia valía. Puede ser útil recordar a la
persona cómo ha sido capaz de afrontar con éxito otros cambios y retos difíciles en el
pasado. Hemos de estar cerca de las personas en esta etapa, escucharles y hablarles
con mucha amabilidad.

En las 4 primeras etapas comentadas arriba estamos todavía más centrados en el

pasado; la persona todavía no está preparada para enfrentar con determinación y coraje
los desafíos que la nueva situación plantea. Es a partir de las siguientes etapas que la
persona empieza a centrar su energía en el futuro.

5. Experimentación. La energía aumenta. La persona empieza a probar cosas nuevas, y

se da cuenta de que está aprendiendo, con lo que es preciso ofrecer mucho apoyo, tanto
a nivel cognitivo (por ejemplo ofreciendo formación o coaching) como a nivel afectivo (por
ejemplo expresando satisfacción por los avances conseguidos). Ritos y ceremonias
pueden servir para marcar el progreso del proceso de cambio (la apertura del nuevo
edificio, etc.).

6. Decisión. La persona se ha volcado totalmente en el proceso de aprendizaje y está cada

vez más convencido de que al final del proceso estará capacitado para ejercer su nuevo
rol con efectividad. Se siente más optimista acerca de sus posibilidades, aunque hay que
seguir prestando mucho apoyo formativo.

7. Anclaje/integración. el cambio se ha integrado totalmente en el día a día, y los nuevos

comportamientos asociados al cambio se han internalizado por completo. Podemos
afirmar que las personas se han transformado. La situación del pasado ya no pasa por
la mente de las personas afectadas o cuando la hace, a todos les resulta extraño la
manera en que se actuaba en aquel entonces.

Ilustración 8: Las etapas del duelo, desarrollado por Elizabeth Kübler-Ross

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Todas las personas pasamos por estas etapas, aunque la intensidad con la que se vive el proceso
y la duración del mismo depende de factores como:

El grado de sorpresa del cambio.

La magnitud del cambio.
La incertidumbre sobre el resultado final.
La coincidencia del cambio con otros cambios en la vida privada de la persona.
La personalidad de la persona.

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Anexo 2
Gestionar los aspectos humanos del cambio

¿Quiero cambiar?
Percepción de las consecuencias del cambio: ¿gano o pierdo? En Aspectos negativos Aspectos positivos
función de:
¿Mi trabajo se hará más/menos interesante?
¿Tendré que trabajar con más/menos presión?
¿Tendré más/menos autonomía?
¿Tendré más/menos oportunidades para desarrollarme?
¿Tendré más/menos poder e influencia?
¿Ganaré más/menos dinero?
¿Tendré más o menos prestigio dentro de la organización?
¿Mis condiciones de trabajo serán más/menos atractivas?
…
Las emociones positivas o negativas que despierta el cambio:
¿Me toman en consideración en el proceso de cambio o no?
¿Tengo confianza en las intenciones y capacidades de los
agentes de cambio o no?
¿Se percibe sinceridad y transparencia en la comunicación acerca
del cambio o no?
¿Obtengo reconocimiento y recompensa por mis esfuerzos de
cambiar?
¿Tengo oportunidad de expresar mis emociones y éstas son
atendidas?
Estoy listo para asumir el cambio o no?
¿Tengo que cambiar?
La actitud de otros hacia el cambio
¿Se percibe presión para cambiar (de la dirección, el entorno,
compañeros)?
¿Mi superior directo apoya o rechaza el cambio?
¿Los líderes modelan el comportamiento deseado?
¿Los lideres dan prioridad al cambio?
La necesidad del cambio
¿Conozco y estoy convencido de los hechos que ilustran que el
cambio es inevitable? ¿Soy consciente de los problemas que
pueden ocurrir si no cambiamos?
¿Percibo que se están adaptando los sistemas y estructuras para
reforzar el cambio (objetivos, sistemas de recompensa, etc.)?
¿Puedo cambiar?
Habilidades y experiencia
¿Tengo los conocimientos y habilidades para responder a los
nuevos requerimientos?
¿Recibiré apoyo (formación / coaching) si lo preciso?
¿Puedo experimentar con la nueva situación?
¿Tengo experiencias positivas con cambios anteriores?
Información
¿Conozco los objetivos del cambio y cómo me afecta a mi?
¿Tengo claro cuál es mi rol en el proceso de cambio?
¿Sé lo que se espera de mi en la nueva situación?
Timing
¿Dispongo del tiempo suficiente para dar prioridad al proceso de
cambio?
Recursos
¿Dispongo de otros recursos necesarios para efectuar el cambio?

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Anexo 3
Mapa de gestión del cambio

1. La naturaleza y el alcance del cambio: ¿Qué?

1.1. ¿Qué debe cambiarse? Por ejemplo: una nueva política retributiva, el rediseño de puestos
de trabajo, un programa de cambio cultural, etc.
1.2. Análisis de los stakeholders:
¿A quiénes afecta el cambio?
¿Quiénes tienen interés en los resultados del cambio?
¿Quiénes tienen poder para bloquear o desbloquear el proceso?
1.3. ¿Cuál es el periodo de tiempo establecido para el cambio?
1.4. ¿Qué es negociable y qué no lo es?
2. La razón de ser del cambio: ¿Por qué?
2.1. ¿Qué hechos y necesidades justifican la necesidad del cambio? Pensar en:
Resultados financieros.
Datos acerca de ventas, costes, márgenes, tiempos de ciclo, errores de calidad, índices de
productividad, reclamaciones de los clientes etc.
Desarrollos tecnológicos.
Cambios en las necesidades de los clientes.
Presiones competitivas.
… (otros).
Y ¿cómo podemos recopilarlos? Pensar en observaciones directas, encuestas y cuestionarios,
estudios de benchmarking, entrevistas, focus groups, etc.…
2.2. ¿Cómo podemos lograr que todos los stakeholders conozcan y comprendan la necesidad
del cambio?
2.3. ¿Cómo podemos alterar la zona de confort de las personas?
2.4. ¿Cómo podemos aumentar el grado de insatisfacción con la situación actual?
2.5. ¿Cómo podemos lograr que las personas cuestionen sus creencias?
3. La visión: ¿Para qué?
3.1. ¿Cómo es la visión de la organización una vez que los cambios hayan tenido lugar?
3.2. ¿Cómo se define el éxito en la nueva situación?

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3.3. ¿Cómo mejorará la nueva situación los resultados del negocio?

3.4. ¿Cuáles son las ventajas para los clientes?
3.5. ¿Y para los trabajadores?
3.6. ¿Cómo podemos ilusionar a las personas con el cambio?
3.7. ¿Cómo podemos implicar a la gente en el establecimiento de la visión del cambio?
3.8. ¿A quiénes tenemos que comunicar la visión del cambio y cómo podemos hacerlo?
4. Plan de acción: ¿Cómo?
A. Liderazgo y patrocinadores
A.1. ¿Quiénes deben formar parte del comité que lidera el cambio? En función de:
Reputación acerca de la gestión de procesos de cambio.
Modelación de los nuevos valores.
Actitud ante e identificación con el cambio.
Poder de influencia (formal – informal).
Capacidad de trabajo en equipo.
Posesión de información relevante para el cambio.
…
A.2. ¿Cuál es el papel y cuáles son las responsabilidades del comité?
A.3. ¿Cuáles se prevén como las decisiones más difíciles a tomar? ¿Tenemos el coraje para
afrontarlas?
A.4. ¿Quiénes deberían actuar como patrocinadores del proyecto? Pensar en:
Ascendencia sobre los implicados en el cambio.
Capacidad para desbloquear resistencias posibles.
Habilidades de comunicación.
…
A.5. ¿Cómo podemos aprovechar a los patrocinadores para impulsar el proceso?
B. Sensibilización y compromiso de los principales stakeholders
B.1. ¿Cómo podemos ganarnos el apoyo de los directivos de la organización?
B.2. ¿Cómo podemos ganarnos el apoyo de los mandos?
B.3. ¿Cómo podemos ganarnos el apoyo del comité de empresa?
B.4. ¿Cómo podemos involucrar a los clientes y proveedores?
B.5. ¿Otros stakeholders?

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C. Los equipos de proyecto

C.1. ¿Qué equipos se necesitan para ejecutar tareas específicas dentro del programa de
cambio? Por ejemplo, para rediseñar un proceso, para diseñar una nueva estructura
organizativa, etc.
C.2. ¿Quiénes deberían formar parte de estos equipos?
C.3. ¿Cómo y con qué frecuencia deberían reportar al comité que lidera el cambio?
D. Estrategia de comunicación
D.1. ¿Cuáles son los stakeholders implicados en este proceso de cambio?
D.2. ¿Sobre qué temas y con qué finalidad queremos comunicar con cada uno de ellos?
D.3. ¿Cuáles son los mensajes clave que queremos enviar a cada uno de los stakeholders
para lograr nuestros objetivos? Por ejemplo, nuevos roles, nuevos métodos, impacto
financiero, etc.
D.4. ¿Qué canales queremos utilizar con cada uno de ellos?
D.5. ¿Quiénes serán los responsables de desarrollar y realizar la comunicación con los
diferentes grupos de interés?
D.6. ¿Cómo podemos lograr una fluida comunicación ascendente para escuchar las
preocupaciones de los implicados y aprovechar sus ideas?
D.7. ¿Qué mecanismos pondremos en marcha para determinar y emprender las acciones
oportunas para responder al feedback?
E. Sistemas, estructuras, procesos
E.1. ¿Cómo podemos reforzar y ayudar a sostener el cambio a través del sistema simbólico?
Pensar en: cambio en el diseño de los despachos, lenguaje, logos, ceremonias, premios,
discursos, colores, privilegios, normas, costumbres, etc.
E.2. ¿Cómo podemos reforzar y ayudar a sostener el cambio a través del sistema
instrumental. Pensar en:
Los procesos de selección y acogida.
Movimientos de personas.
Retribución: nuevos reconocimientos y recompensas.
Evaluación del desempeño: nuevas metas y medidas.
Comunicación.
Formación y desarrollo: nuevos programas, planes de carrera.

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E.3. ¿Qué cambios organizativos se precisan para apoyar el cambio? Pensar en:
Relaciones funcionales y jerárquicos.
Estructura y puestos.
Distribución de poder para la toma de decisiones.
Sistemas de información.
F. Recursos
F.1. ¿Qué habilidades se precisan?
F.2. ¿Por parte de quiénes? No sólo pensar en los afectados, sino también en los que lideran
el cambio.
F.3. ¿Cómo las desarrollaremos?
F.4. ¿Qué otros recursos se precisan? Pensar en:
Tiempo
Personas
Dinero
Equipos
Tecnología
Información
F.5. ¿Qué apoyo externo precisamos? Pensar en formación, coaching, servicios de
consultoría.
G. Timing, seguimiento y evaluación
G.1. ¿Cuáles son los hitos más relevantes?
G.2. ¿Qué medidas cuantitativas y cualitativas usaremos para proporcionar una foto completa
de la eficacia de los cambios que se están llevando a cabo?
G.3. ¿Cuándo tenemos que medir los resultados? ¿Cómo lo haremos?
G.4. ¿Cómo podemos alcanzar algunos logros rápidos para crear “momentum”? Por ejemplo
pensar en pruebas piloto.
G.5. ¿Cómo podemos mantener la atención en los objetivos del cambio?
G.6. ¿Cómo podemos fomentar el aprendizaje durante el proceso y después de su
finalización?

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