UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA

“GRAN MARISCAL DE AYACUCHO”

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA EN MANTENIMIENTO
MENCIÓN INDUSTRIAL
EXTENSIÓN ANACO

HERRAMIENTAS
AVANZADAS DE LA
CALIDAD

REALIZADO POR:
BR. SERGIO BUINITZKY C.I: 26.485.843

ANACO, DICIEMBRE 2019

 INDICE DE CONTENIDO

 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………….......Pág. 4

 HERRAMIENTAS AVANZADAS DE LA CALIDAD……………………………....….Pág. 5

 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)………………..……………..….Pág. 5

 Ventajas de Implementar TPM, Desventajas de Implementar TPM…………….….Pág. 5

 Pilares del TPM……………………………………………………………………….....Pág. 6

 ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA (AMEF)……………………….….Pág. 9

 Objetivos del AMEF, Tipos de AMEF……………………………………………….....Pág. 10

 Ventajas del AMEF, Procedimiento para realizar el AMEF de un proceso ……..……..Pág. 11

 Criterios de selección del grado de severidad……………………………………….Pág. 12

 Criterios de selección del grado de ocurrencia y detección…………………………Pág. 13

 BENCHMARKING……………………………….…………………………………….Pág. 14

 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)………………………………………...…Pág. 15

 JUST IN TIME (JIT)……………………………………………..……………………..Pág. 15

 METODOLOGÍA DE LAS CINCO S……………………………………………...…..Pág. 15

 POKA-YOKE…………………………………………………………………………..Pág. 16

 QUALITY DEVELOPMENT FUNCTION (QFD)……………………………..……..Pág. 16

 CIRCULO DE CALIDAD…………………………………….………………………..Pág. 16

 SEIS SIGMA……………...……………………………………………………………Pág. 16

 Valores de Nivel Sigma……………………………………………………………..Pág. 17

 COSTOS DE LA CALIDAD………………………………………………………...…..Pág. 18

 Beneficios del SGC para los costos de calidad, Clasificación de los

costos de calidad……………………………………………………………………....Pág.18

2
  Proceso de implantación de un sistema de costos de calidad...………………………..Pág. 21

 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL…………………………………………..………Pág. 22

 CONCLUSIÓN………………………………………………………………………..….Pág. 24

 BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………….……Pág. 25

3
 INTRODUCCIÓN

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios demuestra que de una etapa
donde la calidad solamente se refería al control final para separar los productos malos de los
productos buenos, se llegó hasta el punto en donde el Control de Calidad está presente en todo el
proceso productivo (Calidad de diseño).

La Calidad de Diseño significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan,
como se postula en el enfoque de la Calidad Total. El camino hacia la Calidad Total además de
requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un
liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un
enfoque al cliente y planificar la calidad; demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que
se realiza día a día, también se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes
procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.

Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y
no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Además es necesario
aplicar un conjunto de herramientas básicas y avanzadas siguiendo un procedimiento sistemático y
estandarizado de solución de problemas.

El presente trabajo de investigación tiene como finalidad dar al lector una base sobre las
herramientas avanzadas de la calidad, la filosofía de la calidad total y su gestión dentro de una
organización, y los costos asociados a la calidad.

4
 HERRAMIENTAS AVANZADAS DE LA CALIDAD

 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología de mejora que permite asegurar la
disponibilidad y confiabilidad prevista de las operaciones, de los equipos, y del sistema, mediante
la aplicación de los conceptos de: prevención, cero defectos, cero accidentes, y participación total
de las personas. Tiene sus principales antecedentes en los conceptos de mantenimiento preventivo
desarrollados en los años cincuenta. El mantenimiento preventivo consiste en actividades de
revisión parcial de forma planificada, en las cuales se ejecutan cambios, sustituciones,
lubricaciones, entre otras actividades; antes de que se materialicen las fallas.

Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las actividades de
mantenimiento preventivo tradicional, pueden efectuarse no solo por parte del personal de
mantenimiento, sino también por el personal de producción, un personal capacitado y polivalente.

 VENTAJAS DE IMPLEMENTAR TPM

 Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos unidades no

conformes.
 Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo disponible.
 Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no solo benefician a la
organización en función a la disponibilidad del tiempo, sino también reduce la incertidumbre
de la planeación.
 Aprovechamiento del capital humano.
 Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son menores, así mismo se
reduce el rubro de compras urgentes.
 Reducción de costos operativos.

 DESVENTAJAS DE IMPLEMENTAR TPM

 Proceso de implementación lento y costoso.

 Cambio de hábitos productivos.

5
 Implicación de trabajar juntos todos los escalafones laborales de la empresa.

 PILARES DEL TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis pilares:

 Mejoras enfocadas (Kobetsu Kaizen):

Las mejoras enfocadas son actividades desarrolladas con el propósito de mejorar la eficiencia global
de los equipos, operaciones y del sistema en general. Dichas mejoras, incrementales y sostenibles,
se llevan a cabo a través de una metodología específica, orientada al mantenimiento y a la
eliminación de las limitantes de los equipos.

 Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen):

El mantenimiento autónomo es aquel que se lleva a cabo con la colaboración de los operarios del
proceso. Consiste en realizar diariamente actividades no especializadas, tales como las
inspecciones, limpieza, lubricación, ajustes menores, estudios de mejoras, análisis de fallas, entre
otras. Es importante que los operarios sean capacitados y polivalentes para llevar a cabo estas
funciones, de tal manera que debe contar con total dominio del equipo que opera, y de las
instalaciones de su entorno.

Los objetivos del mantenimiento autónomo son claros, y contribuyen a la preservación de los
equipos mediante la prevención. Además, el mantenimiento autónomo permite:

Adquirir conocimiento y aprendizaje por medio del estudio del equipo.

Desarrollar habilidades para el análisis y solución de problemas.
Mejorar las funciones del equipo.
Mejorar las condiciones de seguridad y eficiencia (productividad y energía) del equipo.

 Mantenimiento Planificado (Keikaku Hozen):

Corresponde al mejoramiento incremental y sostenible de los equipos, instalaciones y el sistema en
general, con el propósito de lograr el objetivo de "cero averías".

El enfoque del mantenimiento planificado, como pilar del TPM, aporta una metodología
estratégica de mejora basada en:

6
 Actividades para prevenir y corregir averías en equipos e instalaciones a través de
rutinas diarias, periódicas y predictivas.
Eventos Kaizen (cuatro a ocho días) orientados a mejorar las características de los equipos,
para eliminar acciones de mantenimiento, actualizar órdenes de trabajo, actualizar listado de
repuestos, para establecer un análisis de confiabilidad (AMEF).
Eventos Kaizen para el mejoramiento de la gestión administrativa y técnica del
mantenimiento.

 Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen):

Tiene como principal objetivo mejorar y mantener las condiciones de los equipos y las
instalaciones en un punto óptimo donde sea posible alcanzar la meta de "cero defectos", es decir
"cero no conformidades de calidad".

El mantenimiento de calidad tiene una serie de principios sistemáticos que lo fundamentan, estos
son:

Clasificación de defectos e identificación del contexto, frecuencia, causas, efectos, y

relaciones con las condiciones de los equipos.
Análisis de mantenimiento preventivo para identificar los factores del equipo que
pueden generar defectos de calidad.
Establecer rangos estándar para los factores del equipo que pueden generar defectos de
calidad, y determinar sus respectivos procesos de medición.
Establecer un programa de inspección periódico de los factores críticos.
Preparar matrices de mantenimiento y mejora. Además de valorar periódicamente los
estándares.

El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo del mantenimiento
de calidad, estas son:

Etapa 1: Identificación de la situación actual del equipo.

Etapa 2: Investigación de la forma como se generan los defectos.
Etapa 3: Identificación, análisis y reporte de causas y efectos en materiales, máquinas y mano
de obra (3M).

7
 Etapa 4: Estudiar las acciones correctivas para la eliminación de "fuguais".
Etapa 5: Estudiar las condiciones del equipo para unidades no defectuosas.
Etapa 6: Realizar eventos de mejora enfocada aplicada a las 3M.
Etapa 7: Definir estándares de las 3M.
Etapa 8: Reforzar los métodos de inspección.
Etapa 9: Valorar los estándares utilizados.

 Educación y Entrenamiento:

La metodología TPM requiere de la participación activa de todo el personal, un personal

capacitado y polivalente. El pilar de educación y entrenamiento se enfoca en garantizar el
desarrollo de las competencias del personal, teniendo en cuenta los objetivos de la organización.

El pilar de educación y entrenamiento tiene como prioridades los siguientes objetivos:

Desarrollo de personas competentes en términos de equipamiento: Actividades analíticas

avanzadas de mantenimiento; establecimiento de centros de entrenamiento en actividades de
mantenimiento, promoción de especialistas.
Desarrollo de personas competentes en términos de gestión: Líderes de programas de
mantenimiento autónomo, alistamiento, predicción, prevención, TPM.
Desarrollo de habilidades y participación: Creación de una cultura colaborativa en relación
con TPM; lecciones de un punto; reporte de Fuguais; matriz de habilidades.

 Seguridad y Medio Ambiente:

El propósito de este pilar consiste en crear un sistema de gestión integral de seguridad y medio
ambiente con el objetivo de lograr "cero accidentes" y "cero contaminación", llevando los
principios del sistema de gestión a todos los niveles de la organización. La integridad de las
personas y el impacto ambiental son objetivos que contribuyen al mejoramiento de la
productividad, un sitio de trabajo seguro, un entorno agradable, son escenarios ideales para la
búsqueda de operaciones eficientes.

El pilar de seguridad y medio ambiente tiene una serie de principios que lo fundamentan:

Un equipo en deterioro y con defectos es una fuente expresa de riesgos.

El desarrollo del mantenimiento autónomo y las 5's son la base de la identificación de

8
 condiciones inseguras.
La metodología utilizada para la mejora enfocada es el procedimiento para eliminar riesgos en
los equipos, y para hallar medidas de contención.
El personal capacitado y polivalente asume con actitud crítica las condiciones de seguridad de
su entorno.

El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo del pilar de
seguridad y medio ambiente, estas son:

Seguridad en la limpieza inicial en el mantenimiento autónomo (MA).

Mejoramiento de los factores del equipo para evitar condiciones que producen trabajos
inseguros.
Estandarización de rutinas de seguridad.
Formación de personas competentes para la inspección general del equipo en materia de
seguridad.
Inspección general del proceso y el entorno.
Sistematización del mantenimiento autónomo de seguridad.

 ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA (AMEF)

El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento que permite identificar fallas
en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar de manera objetiva sus efectos,
causas y elementos de identificación, para de esta forma, evitar su ocurrencia y tener un método
documentado de prevención.

Una de las ventajas potenciales del AMEF, es que esta herramienta es un documento dinámico, en
el cual se puede recopilar y clasificar mucha información acerca de los productos, procesos y el
sistema en general. La información es un capital invaluable de las organizaciones. El AMEF es una
herramienta muy útil en procesos como:

 Diseño de nuevos productos y/o servicios.

 Diseño de procesos.
 Programas de mantenimiento preventivo.
 Etapas de documentación de procesos y productos.

9
 Etapas de recopilación de información como recurso de formación.

 OBJETIVOS DEL AMEF

Algunos de los objetivos definidos del AMEF son:

 Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el diseño
y manufactura de un producto.

 Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema.

 Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la falla
potencial.

 Analizar la confiabilidad del sistema.

 Documentar el proceso.

 TIPOS DE AMEF

El procedimiento AMEF puede aplicarse a:

 Productos: El AMEF aplicado a un producto sirve como herramienta predictiva para detectar
posibles fallas en el diseño, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que
pueden llegar a tener en el usuario o en el proceso de producción.

 Procesos: El AMEF aplicado a los procesos sirve como herramienta predictiva para detectar
posibles fallas en las etapas de producción, aumentando las probabilidades de anticiparse a los
efectos que puedan llegar a tener en el usuario o en etapas posteriores de cada proceso.

 Sistemas: El AMEF aplicado a sistemas sirve como herramienta predictiva para detectar
posibles fallas en el diseño del software, aumentando las probabilidades de anticiparse a los
efectos que pueden llegar a tener en su funcionamiento.

 Otros: El AMEF puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que se pretendan

identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de sus efectos, y cuyas causas deban
documentarse.

10
 VENTAJAS DEL AMEF

Este procedimiento de análisis tiene una serie de ventajas potenciales significativas, por ejemplo:

 Identificar las posibles fallas en un producto, proceso o sistema.

 Conocer a fondo el producto, el proceso o el sistema.
 Identificar los efectos que puede generar cada falla posible.
 Evaluar el nivel de criticidad (gravedad) de los efectos.
 Identificar las causas posibles de las fallas.
 Establecer niveles de confiabilidad para la detección de fallas.
 Evaluar mediante indicadores específicos la relación entre: gravedad, ocurrencia y
detectabilidad.
 Documentar los planes de acción para minimizar los riesgos.
 Identificar oportunidades de mejora.

 PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR EL AMEF DE UN PROCESO

En primer lugar debe considerarse que para desarrollar el AMEF se requiere de un trabajo previo de
recolección de información; en este caso el proceso debe contar con documentación suficiente
acerca de todos los elementos que lo componen. El AMEF es un procedimiento sistemático cuyos
pasos se describen a continuación:

1. Desarrollar un mapa del proceso (Representación gráfica de las operaciones).

2. Formar un equipo de trabajo (Team Kaizen), documentar el proceso, el producto, etc.
3. Determinar los pasos críticos del proceso.
4. Determinar las fallas potenciales de cada paso del proceso, determinar sus efectos y evaluar su
nivel de gravedad (severidad).
5. Indicar las causas de cada falla y evaluar la ocurrencia de las fallas.
6. Indicar los controles (medidas de detección) que se tienen para detectar fallas y evaluarlas.
7. Obtener el número de prioridad de riesgo para cada falla y tomar decisiones.
8. Ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora.

11
 CRITERIOS DE SELECCIÓN DEL GRADO DE SEVERIDAD

EFECTO RANGO CRITERIO

No 1 Sin efecto

Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema.

Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o

Poco 3
sistema.
El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño
Menor 4
del artículo o sistema.
El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño
Moderado 5
del artículo o sistema.
El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se ve
Significativo 6
afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial, pero operable.
El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve seriamente
Mayor 7
afectado, pero es funcional y está a salvo. Sistema afectado.
El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo. Sistema
Extremo 8
inoperable
Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder
Serio 9 tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del
gobierno en materia de riesgo.
Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina.
Peligro 10
Incumplimiento con reglamento del gobierno.

12
 CRITERIOS DE SELECCIÓN DEL GRADO DE OCURRENCIA

Probabilidad de
Ocurrencia Rango Criterios
Falla
Falla improbable. No
existen fallas asociadas con
Remota 1 <1 en 1,500,000
este proceso o con un
producto casi idéntico.
Sólo fallas aisladas
asociadas con este proceso
Muy Poca 2 1 en 150,000
o con un proceso casi
idéntico.
Fallas aisladas asociadas
Poca 3 1 en 30,000
con procesos similares.
4 1 en 4,500
Este proceso o uno similar
Moderada 5 1 en 800
ha tenido fallas ocasionales
6 1 en 150
7 Este proceso o uno similar 1 en 50
Alta
8 han fallado a menudo. 1 en 15
9 1 en 6
Muy Alta La falla es casi inevitable
10 >1 en 3

CRITERIOS DE SELECCIÓN DEL GRADO DE DETECCIÓN

Probabilidad de
Probabilidad Rango Criterio
detección de la falla.
El defecto es una característica
Alta 1 99.99%
funcionalmente obvia
Medianamente Es muy probable detectar la falla. El
2-5 99.7%
alta defecto es una característica obvia.
El defecto es una característica
Baja 6-8 98%
fácilmente identificable.

Muy Baja 9 No es fácil detecta la falla por 90%

13
 métodos usuales o pruebas
manuales. El defecto es una
característica oculta o intermitente
La característica no se puede checar
fácilmente en el proceso. Ej:
Improbable 10 Aquellas características Menor a 90%
relacionadas con la durabilidad del
producto.

NPR  Severidad * Grado de Ocurrencia * Detección

El AMEF constituye un documento dinámico, que admite múltiples revisiones, observaciones y

calificaciones de acuerdo al devenir de los procesos. Así mismo, se convierte en una fuente
invaluable de información relacionada con los equipos, que puede utilizarse tanto para el despliegue
de acciones de prevención, corrección y mejora; como para la capacitación y formación del
personal en temas relacionados con los equipos y los procesos.

 BENCHMARKING

Es el proceso de obtener información útil de otras empresas para la mejora de los procesos de la
empresa que lo aplica. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a
conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde
donde uno está, hacia donde quiere estar. El Benchmarking es un proceso sistemático que permite:

 Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de éxito de la
industria.
 Determinar cómo se consiguen esos resultados.
 Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la
propia empresa.

14
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Es una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una
compañía, sus objetivos estratégicos y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una
perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en
la visión empresarial, a medio y largo plazo. El CMI permite:

 Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las personas
en una dirección determinada.
 Obtener información periódica del cumplimiento de los objetivos a través de indicadores de
control, financieros y no financieros.
 Facilitar la toma de decisiones y volverla más certera.

 JUST IN TIME (JIT)

Define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias
primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que
son necesarios. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando
los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. El JIT tiene 4
objetivos esenciales:

 Poner en evidencia los problemas fundamentales.

 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.

 METODOLOGÍA DE LAS CINCO S

Es una metodología que implica mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y
limpieza en el lugar de trabajo. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima
laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y
la competitividad de la organización.

15
 Seiri (Organización): Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los
innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.
 Seiton (Orden): Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápi-do encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
 Seiso (Limpieza): Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que
todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.
 Seiketsu (Control Visual): Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra
anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.
 Shitsuk E (Disciplina y Hábito): Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las
normas establecidas.

 POKA-YOKE

Es una técnica nacida en Japón, dirigida a evitar errores humanos en procesos rutinarios. El poka-
yoke pretende evitar la posibilidad de que surjan errores. Consiste en cualquier mecanismo que
ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o que hace que estos sean muy obvios para que el
trabajador se dé cuenta y los corrija a tiempo. La idea principal es la de crear un proceso donde los
errores sean imposibles de realizar.

 QUALITY DEVELOPMENT FUNCTION (QFD)

Es una técnica sistemática que permite tener en cuenta las expectativas del cliente y asegurar que
éstas estén presentes en el diseño del producto y en la planificación del proceso, planificando la
calidad en relación a aspectos concretos del producto o proceso, desde la investigación y desarrollo
hasta su industrialización y producción.

 CIRCULO DE CALIDAD

Se trata de reunir a un grupo de trabajadores y resolver problemas relacionados con su trabajo.

Estos círculos ayudan a mejorar y desarrollar la empresa, crear un lugar agradable en el trabajo y
aprovechar la capacidad del personal de la empresa.

 SEIS SIGMA

Es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el
cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite eliminar

16
la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por
millón. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción
de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el
desempeño financiero de la organización. Los principios del Seis Sigma son:

 Enfoque genuino en el cliente.

 Dirección basada en datos y hechos.
 Los procesos están donde está la acción.
 Dirección proactiva.
 Colaboración sin barreras.
 Busque la perfección.

VALORES DE NIVEL SIGMA

Rendimiento (%) NIVEL EN DPMO Rendimiento (%) NIVEL EN DPMO

SIGMA SIGMA

6,68 0,00 933200 93,32 3,00 66800

8,455 0,13 915450 94,79 3,13 52100

10,56 0,25 894400 95,99 3,25 40100

13,03 0,38 869700 96,96 3,38 30400

15,87 0,50 841300 97,73 3,50 22700

19,08 0,63 809200 98,32 3,63 16800

22,66 0,75 773400 98,78 3,75 12200

26,595 0,88 734050 99,12 3,88 8800

30,85 1,00 691500 99,38 4,00 6200

35,435 1,13 645650 99,565 4,13 4350

40,13 1,25 598700 99,7 4,25 3000

45,025 1,38 549750 99,795 4,38 2050

50 1,50 500000 99,87 4,50 1300

54,975 1,63 450250 99,91 4,63 900

59,87 1,75 401300 99,94 4,75 600

64,565 1,88 354350 99,96 4,88 400

69,15 2,00 308500 99,977 5,00 230

73,405 2,13 265950 99,982 5,13 180

77,34 2,25 226600 99,987 5,25 130

80,92 2,38 190800 99,992 5,38 80

17
 84,13 2,50 158700 99,997 5,50 30

86,97 2,63 130300 99,99767 5,63 23,35

89,44 2,75 105600 99,99833 5,75 16,7

91,545 2,88 84550 99,999 5,88 10,05

99,99966 6,00 3,4

 COSTOS DE LA CALIDAD

Se entiende por Costos de Calidad a los recursos económicos destinados para la obtención de la
calidad requerida en un bien, producto o servicio, tomando en cuenta las características necesarias
dadas por el cliente (evitando, previniendo o detectando los errores, inspeccionando los procesos,
etc.), y tomando en cuenta el costo de los errores producidos. Implica la utilización de técnicas
administrativas, encaminadas a cuantificar los esfuerzos de la organización y las áreas de
oportunidad, para obtener niveles óptimos de calidad, utilizando los recursos disponibles de la
forma más rentable.

Desde el punto vista pesimista se puede considerar a los costos de calidad como las ineficiencias o
incumplimientos, los cuales son evitables, como por ejemplo: reproceso, desperdicios,
devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención de quejas y exigencias de
cumplimiento de garantías, entre otros.

 BENEFICIOS DEL SGC PARA LOS COSTOS DE CALIDAD

La finalidad de cualquier sistema de calidad es facilitar las actividades de mejora que supondrán
una reducción de los costos. Es fundamental tener un sistema de medida y un análisis preciso y
fiable de los datos obtenidos referentes a los costos. A través de la implementación de un SGC es
posible establecer un sistema de control de los costos de la calidad total, el cual tenga como objetivo
representar la diferencia entre el costo real de un servicio y el costo que este tendría si la calidad
fuera perfecta.

 CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD

Cuando existe la probabilidad de que las cosas puedan salir mal, una empresa incurre en los costos
de prevención y evaluación (costos de control), estos se consideran como una inversión; cuando las

18
cosas salen mal, se experimentan los costos de fallas (internas y externas) considerándolos como
pérdidas.

Los costos de calidad se clasifican en cuatro categorías:

 Prevención: Son los costos en los que incurre una empresa para evitar y prevenir errores, fallas,
desviaciones y/o defectos, durante cualquier etapa del proceso productivo, que desmeriten la
calidad de éste. Los costos de prevención de calidad pueden darse en ámbitos como:

Planificación, establecimiento y mantenimiento del Sistema de Calidad

Elaboración y revisión de especificaciones, procedimientos e instrucciones de trabajo

Control de procesos

Planificación de la producción

Instrucción y capacitación del personal

Auditorías internas del Sistema de Calidad

Informes de calidad

Círculos de Calidad

Costos de instalación, calibración, mantenimiento, reparación e inspección de maquinaria y

equipo utilizados en el proceso de producción, equipo de medición.

 Evaluación: Son aquellos costos en que incurre la empresa, destinados a medir, verificar y
evaluar la calidad de los materiales, partes, elementos, productos y/o procesos, así como para
controlar y mantener la producción dentro de los niveles y especificaciones de calidad,
previamente planificados y establecidos por el sistema de calidad y las normas aplicables. Estos
costos pueden darse en ámbitos como:

Costos de inspección y prueba de materiales, producción en proceso y productos terminados.

Inspecciones y ensayos finales

 Falla interna: Son aquellos costos resultado del fallo, defecto o incumplimiento de los requisitos
establecidos de los materiales, elementos, partes, semí-productos, productos y/o servicios y

19
 cuyo fallo y/o defecto se detecta dentro de la empresa antes de la entrega del producto
y/o servicio al cliente. Estos costos pueden darse en ámbitos como:

Costos por acciones correctivas, en los que se invierte tiempo en buscar la causa de la falla y
corregir el problema.

Desperdicios (materiales, insumos y recursos humanos) generados por fallos o defectos.

Retrabajos y Reinspecciones.

Reparaciones.

Consultas técnicas con personal de la empresa y con personal especializado.

Rechazos.

 Falla Externa: Son los costos incurridos al rectificar los fallos o defectos en la calidad del
producto y los que surgen por el incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos y
cuyo fallo se pone de manifiesto después de su entrega al cliente. También se consideran
las ventas perdidas provenientes del mal desempeño de los productos o servicios entregados al
cliente. Estos costos incluyen:

Atención y solución de quejas del cliente.

Ventas perdidas.

Costos de imagen.

Devoluciones y bonificaciones por pobre calidad.

Servicio de garantías.

Reparaciones y/o reemplazos

Responsabilidad del producto.

Costos legales: juicios y demandas.

Seguros.

20
 CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD

 PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD

Un sistema de costes de calidad es una herramienta para que la Dirección comprenda la magnitud
del problema de la calidad e identifique oportunidades de mejora. La implantación de un SCG
puede llevarse a cabo con las siguientes fases:

 Venta del proyecto:

Es preciso convencer a todos los estamentos involucrados del efecto que tiene la mejora de la
calidad en la reducción de costes.

 Desarrollo del proyecto:

Estimación del costo de calidad.

Selección de un proyecto piloto para asegurar la viabilidad de proyecto.

Creación de un Grupo de Trabajo.

Resolución de problemas asociados a los costos de calidad mediante el uso de

herramientas estadísticas de resolución de problemas.

21
 Monitorización del proceso mediante gráficos de tendencias para identificar los efectos de los
cambios introducidos por el programa de costos.

Reconocimiento por la Dirección.

 Control del proyecto:

Es necesario mantener los avances conseguidos a lo largo del programa y proporcionar datos para el
control continuo de los costes. Para ello se emitirán durante el periodo de implantación informes
mensuales o trimestrales de seguimiento del proyecto

 GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

El Total Quality Management (TQM), o Gestión de la calidad total, consiste en aplicar el concepto
de “Calidad Total” a los sistemas de gestión de la empresa. Con ello lo que se pretende es integrar
la calidad en todos los procesos de la organización.

La implantación de un sistema TQM sirve para ayudar a la organización a conseguir el máximo de

eficiencia y flexibilidad en todos sus procesos, enfocándola hacia la obtención de los objetivos a
corto y medio plazo.

Dentro de este concepto agrupamos términos como “satisfacción al cliente”, aplicándose tanto a la
organización como al propio producto o servicio. Lo que se pretende es obtener beneficios para
todos los miembros dentro de la organización, por ello no se basa únicamente en la idea de vender
un producto sino en ampliar el abanico de acción, introduciendo aspectos como la mejora de
condiciones de trabajo, formación del personal, empowerment (empoderamiento) de empleados,
etc.

Este modelo también se basa en una mejora continua, por ello apuesta por una filosofía PDCA
(mejora continua) consiguiendo optimizar todas las áreas e introduciendo herramientas que mejoren
la calidad total de la empresa. Por ello es frecuente oír hablar de clientes internos y externos, es
decir, los primeros se asocian a aquellos que forman parte de la organización o empresa, y los
segundos son aquellos que no tienen relación interna con la organización pero que se abastecen de
sus productos, por lo que se busca una satisfacción global.

22
La Gestión de la calidad total establece unos principios básicos para poder implementarla en una
organización, estos son:

 La calidad es lo primero.
 El cliente como una prioridad.
 Enfoque de toma de decisiones justificadas mediante hechos y datos.
 Priorización de actividades.
 Control en origen de la actividad.
 Trato respetuoso hacia las personas.

Para la implantación de un sistema TQM se pueden usar varias herramientas auxiliares, aunque esto
dependerá del tipo de organización y del momento en el que se encuentre o hacia donde quiera
dirigirse esta. Se podrían diferenciar como herramientas básicas para la implantación del TQM las
siguientes:

 Ciclo PHVA.
 Mejora continua (Kaizen).
 Estandarización de puestos de trabajo y sus respectivas actividades.
 Establecimiento de un cuadro de Hoshin Kanri para fijar objetivos y planificar estrategias.
 Monitoreo de la organización en todo momento mediante herramientas de medición como
diagramas de control o histogramas.

23
 CONCLUSIÓN

La importancia de las herramientas avanzadas de calidad en conjunto con la gestión de la calidad

total, radica en que estas permiten garantizar a través de los SGC, la calidad requerida por los
clientes y además facilitan la organización interna de las empresas, la competitividad en los
mercados a largo plazo, el mejoramiento de la calidad y la rentabilidad para los productores
asociados, optimizando las labores realizadas en cada una de las etapas del proceso para obtener
productos o servicios de excelente calidad.

La medición de los costos de calidad permite centrar la atención en asuntos en los que se gastan
grandes cantidades de recursos económicos, permitiendo también detectar las oportunidades que en
potencia podrían ayudar a reducir gastos, facilitando medir el desempeño y constituyendo una base
para la comparación interna entre productos, servicios, procesos y departamentos; y externa con la
competencia; además ayuda a los directivos a justificar cualquier posible mejoramiento de la
calidad.

La calidad dentro de una empresa es un factor importante que produce satisfacción a sus clientes,
empleados y accionistas, y dota de herramientas prácticas para una gestión integral. En la actualidad
es necesario cumplir con los estándares de calidad para poder competir en un mercado cada vez más
exigente; por ello se debe buscar:

 La mejora continua.
 La satisfacción de los clientes.
 La estandarización.
 El control de los procesos.

24
 BIBLIOGRAFIA

 Fuentes digitales:

 http://www.aleissistemas.com/blog/la-importancia-la-calidad-las-empresas/
 https://www.monografias.com/trabajos-pdf5/los-costos-calidad/los-costos-calidad.shtml
 https://www.webyempresas.com/costos-de-calidad/
 https://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/clasificacion-de-los-costos-de-la-
calidad/
 https://calidadgestion.wordpress.com/2012/10/09/costos-de-la-calidad/
 https://www.gestiopolis.com/herramientas-de-la-gestion-de-calidad/
 https://avdiaz.wordpress.com/administracion-total-de-calidad/
 https://www.monografias.com/trabajos99/herramientas-avanzadas-calidad/herramientas-
avanzadas-calidad.shtml
 https://leanmanufacturing10.com/calidad-total-tqm
 https://docplayer.es/18294934-Herramientas-avanzadas-de-calidad.html
 https://calidadelectronica.wordpress.com/2011/04/08/herramientas-avanzadas-de-calidad/
 https://www.gestiopolis.com/herramientas-de-la-gestion-de-calidad/

25