Sunteți pe pagina 1din 26

PROIECT DECOMP

Funda ia Diaspora, Coleburn Consulting

COMUNICAREA MANAGERIAL EFICIENT


SUPORT DE CURS

AUTORI:

Zoltán BOGÁTHY

Ildikó ERDEI

Corina ILIN

TIMI+OARA

2007
OBIECTIVE DE ÎNV12ARE

Studiind acest modul, ve i fi în m sur :


1. s prezenta i elementele definitorii ale comunic rii;
2. s identifica i aspectele esen iale pentru psihologia muncii i organiza ional ale comunic rii
pornind de la diferitele abord ri;
3. s eviden ia i elementele definitorii ale comunic rii organiza ionale;
4. s argumenta i de ce este informa ia o resurs a organiza iei;
5. s recunoa te i rolul sistemului informa ional în via a organiza iei;
6. s descrie i diferitele instrumente ale comunic rii, accentuând avantajele i dezavantajele
acestora.
1
Distorsiunea serial

Observarea pe cer a cometei Halley fiind un eveniment tiin ific important prin raritatea
producerii lui, Colonelul unit ii militare a considerat c faptul trebuie marcat prin vizionarea
fenomenului de c tre to i solda ii unit ii.

Ca urmare, Colonelul transmite urm torul ordin Maiorului:


„Mâine sear la orele 20 cometa Halley va fi vizibil pe cer în zona de deasupra
batalionului. Acest eveniment se produce o dat la 75 de ani. Scoate oamenii afar în teren, în
echipament de instruc ie, iar eu le voi explica acest fenomen rar. Dac plou , nu vom putea
vedea nimic, în care caz, s aduni oamenii în sala clubului, unde le voi ar ta un film despre
acest eveniment!”

Maiorul transmite mai departe Comandantului companiei:


„Din ordinul D-lui Colonel, mâine la ora 20 cometa Halley va ap rea în zona de deasupra
batalionului. Dac plou , scoate oamenii în echipament de instruc ie i executa i mar pân la
sala clubului unde acest fenomen va avea loc numai o dat la 75 ani.”

Comandantul companiei transmite mai departe Locotenentului:


„Din ordinul D-lui Colonel, mâine sear la orele 20 s fi i în echipament de instruc ie!
Fenomenala comet Halley va ap rea în sala clubului. Acest lucru se petrece numai o dat la
75 de ani. Dac plou în zona batalionului, Dl. Colonel va da un alt ordin.”

Locotenentul transmite Sergentului:


„Mâine la ora 20 Dl. Colonel va ap rea în sala clubului cu cometa Halley, fenomen rar
care se întâmpl o dat la 75 de ani. Dac plou , Dl. Colonel va da ordin cometei s apar în
zona batalionului. S fi i gata în echipament de instruc ie!”

În sfâr it, Sergentul transmite solda ilor:


„Mâine când plou la ora 20, fenomenalul General Halley, în vârst de 75 de ani,
acompaniat de Dl. Colonel, î i va conduce cometa prin sala clubului din zona batalionului, în
echipament de instruc ie.”

1
Distorsiunea serial se refer la modific rile care pot s apar într-un mesaj ce ajunge la destinatar prin intermediul
mai multor transmi tori, datorit însum rii distorsion rilor de diferite feluri introduse de fiecare dintre ace tia.
CUPRINS
1. Conceptul de comunicare
1.1 Defini ia comunic rii
1.2 Modele de comunicare
1.3 Comunicarea verbal i comunicarea nonverbal
2. Elemente ale comunic rii organiza ionale
2.1 Func iile comunic rii
2.2 Direc ia comunic rii
2.3 Comunicarea formal i informal
2.4 Re ele de comunicare
2.5 Bariere comunica ionale
3. Informa ia ca resurs
3.1 Rolul informa iei în organiza ie
3.2 Clasificarea informa iilor
4. Sistemul informa ional
4.1 Defini ia sistemului informa ional
4.2 Func iile sistemului informa ional
4.3 Deficien e majore ale sistemului informa ional
5. Instrumentele comunic rii
5.1 Comunicarea în scris
5.2 Comunicarea prin telefon
5.3 Comunicarea interpersonal
1. Conceptul de comunicare

1. 1. Defini ia comunic rii

Comunicarea provine din latinescul „communis” (ceea ce înseamn comun),


„communicatio” (adic a transmite altcuiva / altora). Când comunic m dorim s avem ceva în
comun cu cel lalt, vrem s -i împ rt im o informa ie, o idee, un sentiment, o p rere.
Comunicarea este definit ca schimb de informa ii, fiind o necesitate de baz a vie ii.
Comunicarea face parte din tot ceea ce facem în via i este esen ial pentru a putea tr i
i munci. Totodat , este forma concret prin care se înf ptuie te coordonarea unui grup uman
într-o organiza ie.
Comunicarea se define te ca fiind un transfer de informa ii de la un emitent (expeditor) la
un receptor (primitor) în condi iile în elegerii corecte de c tre receptor a con inutului mesajului.

1. 2. Modele de comunicare
Unul din cele mai cunoscute modele de comunicare este cel preluat din teoriile
informa ionale.
Astfel, un proces de comunicare are urm toarele elemente: sursa / emitentul / expeditorul
care codific mesajul i îl transmite printr-un anume canal (sau mai multe) destinatarului /
receptorului / primitorului, care la rândul lui decodific mesajul primit i r spunde într-un anume
fel.
Transmiterea mesajului poate fi distorsionat de diver i factori, denumi i generic zgomot.
Codificarea este opera ia prin care sursa transform ideile într-un limbaj (set de simboluri).
Aceste simboluri con in, de fapt, mesajul sau informa ia. Prin decodificare se realizeaz
interpretarea mesajului de c tre destinatar.
Feedback-ul încheie un episod de comunicare. Datorit lui sursa poate evalua cât de
eficient a fost comunicarea.
Procesul de comunicare este influen at atât de caracteristicile sursei, cât i ale mesajului,
ale canalului i ale destinatarului. De exemplu, telefonul, ca i canal de comunicare, are anumite
limite fizice (cum ar fi excluderea semnalelor vizuale), impune alegerea unor strategii de
comunicare care in cont de acestea.
În mod asem n tor, strategia de comunicare este influen at de caracteristicile sursei sau
ale destinatarului, spre exemplu statutul, puterea, inteligen a lor.
Mesajul este i el foarte diferit în func ie de context: folosim un anume limbaj când ne
interes m de s n tatea cuiva i altul când ne negociem salariul.
Totu i, acest model are i anumite limite, prezentând comunicarea ca fiind un proces
simplu prin care se transmit anumite informa ii f r a se ine cont de lumea extern , de
evenimentele trecute sau preconizate.
Teoriile alternative accentueaz faptul c procesul de comunicare este un proces dinamic,
bidirec ional, bazat pe reciprocitate, pe cuno tin ele sociale comune ale emitentului i
receptorului, pe „istoria comun ” a partenerilor.

Principiile de baz: ale comunic rii formulate de reprezentan ii colii de la Palo Alto
(Watzlavick,P., Beavin,J.H, Jackson,D.D, 1967) arat c în situa ii interpersonale comunic m
încontinuu, orice comportament are valoare informa ional (astfel, transmitem ceva chiar i
atunci când nu vorbim, când ne dep rt m de ceilal i, când ne întoarcem etc.).
În concep ia lor orice mesaj este în acela i timp un con inut i o rela ie, aspectul de
con inut referindu-se la informa ia transmis , iar aspectul de rela ie la modul în care trebuie s
în elegem acel mesaj.
Continuând analiza aspectului rela ional, Schulz von Thun (2000) ajunge la concluzia c
orice mesaj are patru laturi:
- con inutul obiectiv (informa ia comunicat ),
- apelul (ce a tept m de la cel lalt în urma comunic rii acestei informa ii),
- latura rela ional (exprim p rerea despre cel lalt sau despre rela ia existent între cei
doi) i
- autoexprimarea (se refer la starea de moment a persoanei care comunic ).

Aceste patru laturi sunt de acela i rang, iar în func ie de situa ia concret unele devin mai
accentuate decât celelalte. Dac lu m ca exemplu propozi ia „Te a tept de jum tate de or !”, una
din urm toarele patru enun uri poate prima în func ie de context i accent:
„Timpul de a teptare a fost de 30 minute.” (con inut obiectiv),
„Cel pu in d -mi o explica ie acceptabil .” (apel),
„Aceast întâlnire este prea important pentru mine, de aceea am a teptat chiar i atâta
timp.”(aspect rela ional),
„Sunt furios / furioas .” (autoexprimare).

1.3 Comunicarea verbal: =i comunicarea nonverbal:


No iunea de comunicare se leag mai ales de limbaj, comunicarea verbal: fiind o form
a comunic rii foarte important , care presupune în mod necesar inten ionalitatea i vehicularea
mesajelor. Fenomenele paralingvistice, adic tonalitatea, viteza, timbrul, intensitatea vocii i
accentul exprim numeroase informa ii afective i rela ionale. Al turi de acestea, existent o serie
de alte canale de comunicare care fundamenteaz , înso esc i calific comunicarea verbal . Astfel
de c i sunt: mimica, gesturile, contactul vizual, inuta, distan a dintre persoane etc. Diferitele
manifest ri nonverbale func ioneaz împreun i de obicei paralel cu cele verbale. Un anumit
canal de comunicare nu poate fi interpretat izolat de celelalte c i i de situa ia data. Dac , din
motive obiective, nu pot fi folosite doar unele din canale, acestea primesc o importan mai mare.
În timp ce comunicarea verbal este întotdeauna voluntar , cea nonverbal poate fi atât
voluntar cât i involuntar . În cazul comunic rii nonverbale voluntare sunt folosite semnale
conven ionale, cum ar fi unele gesturi de baz , universale (de ex. ridicarea umerilor, folosit când
o persoan nu tie sau nu întelege despre ce se vorbe te) i semnele emblematice, în cazul
comunic rii nonverbale involuntare informa ia este transmis de mi c ri spontane, incon tiente.
Datorit acestora, oamenii sunt într- o rela ie reciproc permanent , indiferent de voin a lor.
Chiar dac în centrul aten iei se afl de obicei comunicarea verbal , mesajele nonverbale
sunt la fel de importante, uneori chiar mai importante decât cele verbale. Eficien a lor poate fi
surprins în special în comunicarea atitudinilor i sentimentelor.

2. Elemente ale comunic:rii organiza ionale

2. 1. Func iile comunic rii


În esen comunicarea înseamn mult mai mult decât un schimb de informa ii, date i
interpretarea lor. Comunicarea face posibil informarea (se furnizeaz baza deciziilor),
motivarea (se stimuleaz cooperarea i implicarea în atingerea obiectivelor), controlul (se
clarific îndatoririle, se stabilesc autoritatea i responsabilit ile). Func ia ei emo ional:
(exprimarea tr irilor, sentimentelor, etc.) este de asemenea important pentru organiza ie; astfel
se pot dezamorsa unele tensiuni, se pot consolida unele pozi ii în cadrul organiza iei
(Robbins,1991).

Exist dou func ii majore ale comunic rii privind via a organiza iei:
• Func ia de a unifica activit: ile organiza iei - comunicarea este modalitatea prin care
oamenii sunt uni i într-o organiza ie pentru a atinge un el comun. Scopul comunic rii
într-o organiza ie este s duc la schimb ri, s influen eze ac iunile ce asigur
prosperitatea organiza iei.
• Func ia de integrare managerial: - comunicarea este vital pentru func ionarea intern a
organiza iei pentru c aceasta integreaz func iile manageriale. Comunicarea leag , de
asemenea, organiza ia cu mediul s u exterior.

2. 2. Direc ia comunic rii


Comunicarea poate fi vertical (ascendent – descendent ), orizontal sau pe diagonal .
În organiza iile cu re ele centralizate primeaz comunicarea vertical , în cadrul c reia lan urile
ierarhice sunt stabilite. În organiza iile cu re ele descentralizate predomin comunicarea
orizontal , direct .

Comunicarea descendent: are loc de la nivelurile ierarhice superioare la cele inferioare


ale managementului. Astfel se comunic deciziile, instruc iunile, repartiz rile sarcinilor de
munc . De asemenea este direc ia în care se realizeaz feed-backul cu privire la calitatea i
cantitatea performan elor realizate. Cu cât num rul de nivele este mai mare, cu atât cre te
posibilitatea distorsiunii mesajului.

Comunicarea ascendent: are loc prin transmiterea informa iilor de la e aloanele


ierarhice inferioare la cele superioare de management i const în informa ii cu privire la
performan e, solicitarea de interven ii, sprijin, respectiv reac ii individuale la comunic ri realizate
anterior. Acest tip de comunicare poate fi eficient dac climatul organiza iei permite
subordona ilor exprimarea mesajelor f r teama de penalizare, dac barierele sociale i de statut
se diminueaz , favorizându-se exprimarea spontan a angaja ilor. Dac lan ul de comunicare este
lung, poate interveni distorsiunea mesajului i la acest tip de comunicare.

Comunicarea orizontal: are loc la acela i nivel ierarhic, are caracter func ional i de
cooperare. Cantitatea i eficien a ei depinde de structura organiza ional . Chiric (1996) arat c
„trecerea grani elor departamentale” este acceptat , tolerat diferit în diversele organiza ii.

În cadrul comunic:rii pe diagonal: între emitent i receptor(i) exist (una sau mai multe)
nivele ierarhice, dar nu exist o rela ie direct de subordonare sau supraordonare.

Rogers i Rogers (1976, apud Chiric , 1996) au identificat patru roluri speciale de
comunicare în organiza ii: portarul, leg tura, liderul de opinie i cosmopolitul.
Portarul – ocup de obicei o func ie care se afl în calea fluxului informa ional (ex.
secretar), influen ând (pozitiv sau negativ) eficien a comunic rii prin filtrarea mesajelor din
ambele sensuri (ascendent sau descendent).
Leg tura – este persoana care realizeaz conectarea a dou sau mai multe grupuri de
munc , departamente, sec ii. Nu apar ine niciuneia din grup ri i asigur schimbul informa ional
dintre ele.
Liderul de opinie – influen eaz atitudinile i comportamentele celorlal i în direc ia dorit .
Aceasta influen se datoraz unei surse de informa ii refuzate altora, protec iei oferite de o
persoan cu statut înalt sau influen ei proprii asupra deciziilor din organiza ie.
Cosmopolitul – este o persoan cu abilit i comunica ionale ridicate i leg turi multiple cu
mediul extern al organiza iei. Controleaz ideile noi care „intr ” în organiza ie.

2. 3. Comunicarea formal %i informal

Comunicarea formal este impus de structura organiza iei (deci, direc ia poate fi
vertical sau orizontal ), utilizeaz canalele de comunicare bine conturate i precizate.
Comunicarea informal: este paralel cu comunicarea formal:. Ea se bazeaz pe criterii
afective, interese comune legate (sau nu) de organiza ie. Structura re elelor de comunicare
informal este aleatorie, poate fi orizontal sau vertical . Se consider c pe canalele informale
de comunicare parvin managerilor peste 50% din informa ii care, de i pot fi frecvent
distorsionate i cu o puternic doz de subiectivism, uneori pot fi credibile i viteza lor de
circula ie este mult mai rapid (Rotaru, Prodan, 1998).

2. 4. Re elele de comunicare

Re elele de comunicare sunt structuri prin care sunt stabilite modalit ile de circula ie a
informa iei i rolurile pe care le joac fiecare participant. Deosebim re ele restrictive –
centralizate (ex. roata, lan ul, re eaua în form de Y) care sunt adecvate în situa iile în care
sarcinile trebuie rezolvate rapid i cu precizie i re ele flexibile – descentralizate (ex. cristalul)
care func ioneaz eficient în situa iile în care sarcinile ce urmeaz a fi rezolvate sunt complexe.
În practic exist i structuri intermediare.
Cercet rile lui Leavitt (1951) arat c în cadrul grupurilor mici, re elele de comunicare
influen eaz viteza i exactitatea rezolv rii sarcinilor, recunoa terea spontan a unui lider i
gradul de satisfac ie al participan ilor. În re elele centralizate organizarea se produce rapid, cota
de erori este redus , dar satisfac ia participan ilor este sc zut . Persoanele aflate în centru sunt
percepute ca fiind lideri. În re elele unde centralitatea este egal repartizat nu se contureaz un
lider, satisfac ia participan ilor este mai mare, îns organizarea este mai lent i cota de erori mai
ridicat . Astfel:

Roata - (fiecare comunic cu accea i persoan ) - acest tip de


re ea caracterizeaz un sistem supracentralizat, calitatea de lider
este atribuit persoanei aflate în centru / la nivelul unu, cota de
erori în realizarea sarcinii este redus , iar satisfac ia
participan ilor este sc zut .
Lan ul- (persoanele de la nivelul trei pot comunica cu persoana
de la nivelul unu numai prin intermediul persoanelor de la
nivelul doi) – acest sistem creeaz linii ierarhice, precizia i
viteza realiz rii sarcinilor este ridicat , persoana aflat la mijloc
este perceput ca fiind lider, iar satisfac ia participan ilor este
redus .

Cercul- (fiecare poate comunica cu alte dou persoane


al turate) - este o re ea de comunicare ce reflect o anumit
descentralizare. Nu se contureaz un lider, satisfac ia
participan ilor este mai mare, dar scade precizia i viteza
rezolv rii sarcinii.

Cristalul- (fiecare persoan poate comunica cu oricare alt


persoan , realizând un schimb liber, deschis de mesaje) - este o
re ea specific sistemului participativ de management, cu un
nivel ridicat al descentraliz rii, adecvat pentru realizarea unor
sarcini complexe. Satisfac ia participan ilor este foarte mare, nu
se contureaz un lider, iar organizarea este lent .

Tipul re elei de comunicare are o mare influen asupra vie ii organiza iei i exprim
totodat i tehnicile, respectiv stilul managerial practicat. Al turi de gradul de centralizare
(determinat de re elele de comunicare), exist i al i factori de influen are a comunic rii
organiza ionale: m rimea organiza iei i gradul de incertitudine determinat de condi iile externe
ale organiza iei i de deciziile strategice.

2. 5. Bariere comunica ionale


Comunicarea organiza ional se realizeaz într-un mediu social. Ca urmare, calitatea i
precizia ei sunt influen ate de structura organiza ional , de factori ce in de rela iile umane în
general i cele de putere în mod special. Cunoa terea posibilelor bariere în comunicarea
organiza ional este un prim pas în înl turarea lor:

Bariere specifice comunic:rii interpersonale (Bogáthy, 1999):


• Lipsa informa iei reale sau “mesaje s race” în care nu apar nout i pentru primitor -
noutatea informa iei este ceea ce atrage aten ia în primul rând.
• Ignorarea informa iilor ce contravin celor ce “ tim” sau credem c tim – în general,
oamenii evit , resping, uit sau distorsioneaz informa iile disonante.
• Evaluarea sursei – ideile preconcepute, fenomenul stereotipiz rii, respectiv al proiec iei
influen eaz evaluarea sursei, iar mesajul implicit va fi altfel perceput.
• Percep iile diferite – modul în care oamenii organizeaz i interpreteaz informa ia
recep ionat influen eaz felul în care o în eleg.
• Distorsiunile semantice – pot fi cauzate de folosirea unui limbaj specializat care nu este
bine cunoscut de receptor, unele simboluri au sensuri neclare etc. (În unele situa ii
partenerii nu vorbesc nici m car aceea i limb .)
• Perturba iile (zgomotele) – uneori pot exista zgomote propriu-zise care perturb
comunicarea interpersonal .

Bariere specifice comunic:rii organiza ionale:


• Comunicarea vertical de obicei are reguli stricte de comunicare care pot deveni bariere în
comunicare. Nerespectarea acestora, de obicei, se penalizeaz . Astfel con inuturile sunt
filtrate.
• Cu cât organiza ia este mai mare, cu atât este mai cronofag comunicarea. De aceea,
deseori se apeleaz la solu ii simpliste, considerate ra ionale, dar care pot distorsiona
mesajele.
• Informa ia înseamn putere, deci unele mesaje pot fi re inute, distorsionate în mod voit,
acest fenomen fiind specific luptei de putere din cadrul organiza iilor.
• Acceptarea informa iei ca fiind adev rat este o condi ie a comunic rii organiza ionale
eficiente, deci neacceptarea lui poate fi considerat o barier . Acceptarea este influen at
de un set de factori care sporesc credibilitatea persoanei care comunic (experien a
profesional , onestitatea, charisma) i de caracterul defensiv al mesajului (Bogáthy,
1999).

Marguis i Huston (1999) enumer urm toarele bariere ale comunic rii organiza ionale:
• Distan a fizic / spa ial a locurilor de munc din cadrul organiza iei – duce la sc derea
num rului de contacte directe, personale.
• Datorit culturii diferite a grupurilor mici din organiza ii, mesajele transmise de c tre
conducere pot fi interpretate în mod diferit.
• Oamenii din organiza ie intr în diferite sisteme de rela ii din cadrul organiza iei (ex.
structuri de munc , structuri de putere, structuri de statut, structuri de prestigiu, rela ii de
prietenie). Aceste sisteme influen eaz modul în care se comunic în cadrul organiza iei –
ceea ce la un moment dat poate deveni o barier în comunicarea necesar .
• Organiza iile sunt într-o permanent mi care / schimbare. Se schimb oamenii, pozi iile,
structura grupurilor, localizarea geografic etc. – astfel mesajele nu ajung întotdeauna la
destinatarul adev rat.

Având în vedere procesul de management, putem eviden ia bariere generate de


manageri respectiv bariere generate de subordona i:

Bariere generate de manageri:


Aceste bariere pot fi generate de dificult i datorate capacit ii de transmitere respectiv
receptare a informa iilor.
Barierele datorate dificult ilor de transmitere a informa iilor pot avea la baz :
• insuficienta documentare;
• tendin a de a supradimensiona explica iile introductive când receptorul aste familiarizat cu
subiectul discu iei;
• tendin a de a transforma dialogul în monolog, din lipsa de timp, de încredere sau interes fa
de p rerea celuilalt;
• utilizarea unui ton ridicat i iritat care poate duce la intimidarea partenerului i lipsa de
r spuns al acestuia;
• utilizarea unui limbaj neadecvat;
• abilitatea redus în dirijarea dialogului c tre realizarea obiectivului propus.
Bariere datorate capacit ii reduse de ascultare pot fi cauzate de:
• lipsa de respect fa de interlocutor (manifestat prin neaten ie, prin semne de ner bdare, prin
rezolvarea în paralel a mai multor probleme);
• capacitatea sc zut de concentrare asupra fondului problemei (aten ia este deturnat asupta
formei de comunicare);
• persisten a în prejudecata c cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru
rezolvarea unor probleme;
• tendin a de a interveni în timpul expunerii i de a expune varianta contrar (descurajeaz
interlocutorul);
• rezisten a la introducerea unor idei noi;
• aprecierea noilor propuneri ca dovezi ale unor defec iuni tolerate de conducere.

Bariere generate de subordona i:


Aceste bariere pot avea ca surs factori personali (temperamentali, dorin a de securitate
etc.) respectiv organiza ionali (lipsa de implicare în via a organiza iei a subordona ilor, climatul
de munc etc.). Exemple:
• rezerva subordona ilor în a- i exprima opiniile;
• convingerea c problemele subordona ilor nu-l intereseaz pe manager;
• abilit i sc zute de comunicare, lipsa obi nuin ei de a comunica cu persoane cu un statut
superior;
• tendin a de a considera c orice propunere nou implic automat existen a unei defec iuni
tolerate de conducere, astfel propunerea ar putea declan a ostilitate.

3. Informa ia ca resurs:

3. 1. Rolul informa iei în organiza ie

În ultimele decenii informa iile au devenit din ce în ce mai importante pentru orice tip de
organiza ie. Informa iile au devenit o resurs: (conceptual ) la fel de valoroas ca i resursele
fizice (umane, materiale i financiare) ale organiza iei (Nica, 1997). Se consider c informa iile
au patru roluri principale în organiza ii. Ele constituie:
• m sura succesului organiza ional
• semnale de alarm
• baz pentru cercetarea analitic
• baz pentru planificare

Pentru ca informa ia s poat fi utilizat rapid i eficient, trebuie s fie exact , complet ,
continu . Totodat trebuie s soseasc la timp, s fie transmis pe canalul cel mai scurt, s
corespund nu numai din punct de vedere cantitativ, ci i calitativ iar forma de prezentare trebuie
s fie adecvat situa iei date.

3. 2. Clasificarea informa iilor

Informa iile pot fi clasificate în func ie de mai multe criterii:

Dup modul de exprimare pot fi:


• orale – care nu implic investi ii în mijloace de tratare a informa iilor, sunt nuan ate, au o
vitez mare de circula ie, îns nu sunt controlabile i las loc la interpret ri;
• scrise – care pot fi p strate nealterate timp îndelungat, implic cheltuieli moderate, iar
consemnarea lor necesit un timp apreciabil;
• audio- vizuale – care implic aparatur special , au o viteza mare de circula ie (indiferent
de distan ), sunt foarte sugestive i pot fi consemnate integral i rapid, dar sunt
costisitoare.

Dup gradul de prelucrare deosebim:


• informa ii primare – care anterior nu au suferit un proces de prelucrare informa ional , au
caracter analitic, sunt pronun at informative, foarte diverse i sunt cele mai r spândite la
nivelul executan ilor;
• informa ii intermediare – care se afl în diferite faze de prelucrare informativ , sunt cele
mai r spândite la nivelul personalului func ional i al managerilor de nivel inferior;
• informa ii finale – care au trecut prin întregul ir de prelucr ri informa ionale, au caracter
sintetic, complex, decizional i se adreseaz managerilor de la nivele superioare.

4. Sistemul informa ional

4. 1. Defini ie
Buna func ionare a organiza iei este condi ionat pe de-o parte de procurarea datelor,
informa iilor despre mediul ei intern i extern, iar pe de alt parte de oferirea de date, informa ii
pentru propriile unit i / segmente, pentru forurile decizionale i mediul socio-economic. Astfel
sistemul informa ional cuprinde procurarea, fixarea, stocarea respectiv prelucrarea datelor,
precum i producerea de noi informa ii, stocarea, transmiterea i utilizarea lor.
Sistemele informa ionale de management sunt ansambluri organizate de proceduri i
mijloace folosite pentru culegerea, prelucrarea, stocarea i transmiterea informa iilor necesare
lu rii i aplic rii deciziilor de management (Mathis, Nica, Rusu,1997).
În ultimele dou - trei decenii sistemele informa ionale au fost influen ate major de
extinderea utiliz rii calculatorului, care a devenit centrul acestor sisteme.

4. 2. Func iile sistemului informa ional


Sistemul informa ional trebuie s îndeplineasc cumulativ urm toarele trei func ii: func ia
decizional , func ia opera ional sau de ac iune i cea de documentare. Elaborarea unor decizii
corecte nu este posibil decât în condi iile în care conducerea organiza iei, managerii de pe
diferitele niveluri ierarhice dispun de informa ii bogate cu privire la problemele sau fenomenele
în studiu.

4. 3. Deficien e majore ale sistemului informa ional


Distorsiunea const în modificarea par ial , neinten ionat a con inutului, a mesajului
unei informa ii pe parcursul culegerii, prelucr rii sau / i transmiterii ei de la emi tor la receptor.
Filtrajul se deosebe te de distorsiune prin faptul c modificarea par ial sau total a
mesajului sau con inutului informa iilor are loc în mod inten ionat. Efectul negativ atât al
distorsiunii, cât i al filtrajului este dezinformarea par ial sau total a beneficiarilor de
informa ii. La nivelul managerilor dezinformarea se reflect în diminuarea calit ii deciziilor, iar
la nivelul executan ilor se resimte pe planul realiz rii proceselor opera ionale.
Redundan a const în înregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informa ii,
ducând la risip de timp i energie.

5. Instrumentele comunic:rii

F r a aprofunda problematica instrumentelor comunic rii organiza ionale, în partea


final a acestui capitol vom prezenta unele aspecte legate de instrumentele cele mai utilizate:

5. 1 Comunicarea în scris (scrisoare, fax, e-mail)


Comunicarea în scris este important în orice organiza ie. Cu cât o organiza ie este mai
mare, cu atât cre te rolul ei. De obicei se comunic în scris politica organiza ional , procedurile,
evenimentele, schimb rile. Dar tot din aceast categorie fac parte i fi ele de post, evalu rile
angaja ilor, scrisorile de referin , rapoartele etc.
Comunicarea în scris necesit aten ie sporit i cump tare din partea emitentului, iar
acesta nu are la dispozi ie arsenalul instrumentelor de metacomunicare. În scris ideile i emo iile
sunt exprimate mult mai selectiv i concis. Mesajul poate fi recitit, corectat înainte de a fi înaintat
receptorului. De multe ori scrisorile, faxurile înt resc de fapt o în elegere verbal prealabil .
Keith Davis în Ghidul pentru comunicarea în scris propune:
• Folosi i cuvinte i fraze simple!
• Folosi i cuvinte scurte i familiare!
• Folosi i pronumele personal ori de câte ori este posibil la persoana a doua (tu, Dv.)!
• Folosi i ilustra iile, graficele, exemplele!
• Alc tui i fraze i paragrafe scurte!
• Folosi i verbe active!
• Economisi i adjectivele!
• Exprima i ideile logic i în mod direct!
• Elimina i cuvintele care nu sunt necesare!
În ultimii ani r spândirea e-mailului (a po tei electronice) ca instrument de comunicare în
cadrul organiza iei este tot mai accentuat . Austin – Smith (1998) consider c e-mailul este
forma ideal de comunicare în afaceri a „epocii globaliz rii” – iar stilul este asem n tor cu cel al
capitalismului: obiectiv, rece, neutru i într-o oarecare m sur , agresiv. Între timp s-au elaborat o
serie de ghiduri, reguli legate de cum anume s utiliz m acest mod de comunicare. Stilul folosit
în e-mail este foarte simplist, mult mai u or se r spunde la aceste „scrisori” decât la cele
tradi ionale. Prezen a op iunilor „replay” i „forward” îndeamn parc la o ac iune imediat .
Aceste mesaje pot fi stocate foarte u or, dar pot fi i terse f r nici o dificultate. Totodat se
cunoa te dac mesajul a ajuns sau nu la destinatar, aproape în momentul trimiterii.

Pe lâng aceste avantaje, e-mailul face posibil ca rezolvarea unor sarcini de lucru s fie
realizat în alte locuri decât spa iul în care î i realizeaz organiza ia activitatea. Exist chiar
organiza ii întregi a c ror întreag activitate este bazat pe acest mod de comunicare.

Grimm (2000) propune ca e-mailul s fie folosit în situa iile în care avem nevoie urgent
de informa ii, când avem nevoie de un r spuns rapid, dac vrem s trimitem documente mai lungi
care ar fi dificil de transmis în alt form . S evit m îns e-mailul când dorim s comunic m cu
persoane mai în vârst , când redact m documente oficiale i când avem de rezolvat probleme
personale confiden iale.
Având în vedere c folosirea acestui mod de comunicare depinde de existen a unei
infrastructuri adecvate, lipsa acesteia poate fi o barier serioas în r spândirea ei în comunicare în
general i în comunicarea organiza ional în special. Îns , dac exist infrastructura necesar ,
costurile ulterioare ale utiliz rii e-mailului sunt reduse.

5. 2. Comunicarea prin telefon


Comunicarea prin telefon este mult mai spontan decât cea în scris, chiar dac lipse te
contactul vizual. Posibilitatea utiliz rii elementelor paralingvistice în comunicare, schimbul rapid
i direct de idei constituie caracteristicile datorit c rora telefonul este din ce în ce mai mult
folosit i în mediul economic. Dezvoltarea rapid a telefoniei din ultimii ani fac ca telefonul s fie
un instrument indispensabil atât în comunicarea intraorganiza ional cât i în cea
extraorganiza ional .
Un alt dezavantaj al comunic rii prin telefon (în afar de lipsa contactului vizual) este
faptul c telefonul poate deveni un factor perturbator la locul de munc , frecventele întreruperi
pot avea efecte negative asupra performan ei în activitate. La fel ca în cazul comunic rii orale,
nici în cazul comunic rii prin telefon nu sunt înregistrate mesajele (de i exist unele organiza ii –
în special b nci i societ i de asigurare – unde se înregistreaz conversa iile în mod automat
(Klein, 2001)

Devenind din ce în ce mai utilizate, unele organiza ii se ocup chiar de formarea


abilit ilor de a comunica prin telefon. Stanton (1995) formuleaz urm toarele reguli telefonice
de baz :
• Fi i scurt!
• Fi i politicos!
• Fi i ingenios!
• Vorbi i clar!
• Vorbi i mai rar!

5.3. Comunicarea interpersonal


Aceast form de comunicare r mâne totu i cea mai eficient i cea mai cunoscut form .
Faptul c nu doar îl auzim, ci îl i vedem pe interlocutor, face comunicarea mai eficient .
Dezavantajul major al acesteia este timpul i costul ridicat pe care îl cere (în ultima vreme începe
s devin mai utilizat videoconferin a, ca form de comunicare care nu necesit cheltuieli i
timp de transport).
Din multitudinea de sfaturi, sugestii care exist pentru îmbun t irea comunic rii verbale,
ne vom opri la unele legate de ascultarea activ:, care implic , pe lâng luarea la cuno tin , i
în elegerea celor comunicate de cel lalt.
• Înceta i s vorbi i! - Nu pute i asculta dac vorbi i.
• Pune i vorbitorul în situa ie u oar ! - Ajuta i persoana s se simt liber s vorbeasc .
• Spune i-i vorbitorului c vre i s asculta i! - Ar ta i interes. Nu citi i, de pild în timp
ce altul v vorbe te.
• Îndep rta i perturba iile! - Nu face i zgomot cu diferite obiecte.
• Fi i constructiv! - Încerca i s în elege i punctul de vedere al vorbitorului, chiar dac
ini ial ave i o alt p rere.
• Fi i r bd tor! - Nu-l întrerupe i pe vorbitor.
• P stra i-v calmul! - O persoan sup rat interpreteaz cuvintele în sensul negativ al
cuvintelor.
• Fi i circumspect cu critica i contra-argument rile! - Acestea pun interlocutorul în
defens .
• Pune i întreb ri! - Acestea încurajeaz pe vorbitor i arat c Dv. asculta i.
• Înceta i s vorbi i! - Este prima i ultima cerin pentru c toate celelalte depind de ea.
Nu pute i efectiv asculta în timp ce vorbi i.

Feedback-ul este instrumentul cel mai performant prin care se poate controla leg tura
între inten ie i efect în comunicare. Caracteristicile feedback-ului eficace sunt:
• este descriptiv, evaluativ i concret,
• este direct, clar i specific,
Feedback-ul trebuie furnizat la momentul potrivit: cât mai aproape de producerea
comportamentului, într-un moment când primitorul este în m sur s -l perceap corect. Are
utilitate maxim când este solicitat sau cel pu in par ial dorit de c tre destinatar. Cel care ofer
feedback-ul, trebuie s - i asume responsabilitate în leg tur cu con inutul feedback-ului dat.
Feedback-ul se deosebe te de critic : feedback-ul se refer la prezent, se bazeaz pe fapte
i are ca scop solu ionarea problemei, critica se refer la trecut i are ca scop afi area sup r rii.
Teme de reflec ie
1. Consulta i tabelul de mai jos i c uta i situa ii concrete din via a de zi cu zi i din via a unei
organiza ii, în care comunicarea oral , respectiv cea scris este mai adecvat . Motiva i!
Avantaje Dezavantaje
Comunicarea • rapiditate i reac ie imediat ; • risip de timp i de bani;
oral: • se pot pune întreb ri i clarifica • în elegerea semnifica iei
probleme; mesajelor nu poate fi clar
• poate fi observat efectul produs de stabilit mai târziu.
mesaj;
• subordonatul are sentimentul
importan ei ce i se acord .;
Comunicarea • mesajele pot fi p strate i pot fi • acumularea unui mare volum
scris: folosite ca referin e; de mesaje asociat cu ideea de
• promoveaz uniformitatea în politici birocra ie în sens negativ;
i proceduri pentru un num r mare de • în cazul unor emiten i
oameni; netalenta i i inabili, mesajele
• în unele cazuri reduce costul sunt inexpresive,
comunic rii. neconving toare;
• reac ia nu este, de regul ,
imediat .

2. Ce implica ii a avut de-a lungul timpului dezvoltarea tehnicii asupra comunic rii umane în
general i a comunic rii organiza ionale în special?

Întreb:ri de autoevaluare

1. Care sunt elementele definitorii ale comunic rii?


2. Ilustra i leg tura dintre comunicarea organiza ional i psihologia personalit ii, a
grupurilor mici, respectiv teoria organiza ional prin exemple concrete!
3. Care sunt func iile comunic rii organiza ionale?
4. Ce direc ii poate avea comunicarea organiza ional ? Ce tipuri de informa ii sunt transmise
prin comunic rile de diferite direc ii?
5. De ce este important cunoa terea re elelor de comunicare informal din cadrul
organiza iei?
6. Gândi i-v la situa ii în care a i lucrat într-un grup de 4-6 persoane la o sarcin comun !
Care a fost re eaua de comunicare folosit al grupului?
7. Dup p rerea Dv., dare sunt cele mai dificile bariere comunica ionale? Motiva i alegerile
f cute!
8. Argumenta i de ce este informa ia o resurs a organiza iei!
9. Compara i diferitele instrumente ale comunic rii, accentuând avantajele i dezavantajele
acestora!

Bibliografie recomandat::
Bogáthy, Z. (coord.) (2004). Manual de psihologia muncii i organiza ional , Editura Polirom,
Ia i;
R canu, R. (1995). Elemente de psihologie a comunic rii, Bucure ti, Editura Universit ii
Bucure ti;
ROBBINS, S.P (1991). Organizational Behavior: Conceps, controversies, and application,
Prentice- Hall, New York
Stanton, N. (1995). Comunicarea, Bucure ti, Editura Societatea Qtiin & Tehnic SA
Vl sceanu, M. (1993). Psihosociologia organiza iilor i conducerii, Bucure ti: Editura Paideia.
BIBLIOGRAFIE:

Austin – Smith, B. (1998). The new age of letters. Canadian Dimension, Marc/April, Vol. 32
Issue 2.

Bales, R.F. (1951). Interaction Process Analysis. Cambridge, Mass: Addison Wesley Press.

Barnard, Ch.I. (1938). The function of the executive. Cambridge, Mass: Harvard University Press.

Bogáthy, Z. (1999). Negocierea în organiza ii. Timi oara: Editura Eurostampa.

Chiric , S. (1996). Psihologie organiza ional . Modele de diagnoz i interven ie. Cluj- Napoca:
Casa de Editur i Consultan „Studiul organiz rii”.

Cooper, C.L., Locke, E.A. (2000). Industrial and Organizational Psychology. Linking theory with
practice. Oxford: Blackwell.

Dutton, W.H. (ed.) (1996). Information and communication technologies. Visions and Realities.
Oxford University Press.

Grimm, J. (2000). E-mail & Netiguette. Editor & Publisher, 04/24/2000, Vol. 1333. Issue 17,
40-42.

Hitt, W.D. (1988). The Leader-Manager. Guidelines for Action, Battelle Memorial Institute.

Leavitt, H.J.(1951). Some effects of certain communication patterns on group performance.


Journal of Abnormal an Social Psychology, 46, 1951, 38-50.

Klein, S. et al. (2001). Vezetés- és szervezetpszichológia. Budapest: SHL Hungary Kft.

Marguis, B.L., Huston, C.J. (1999) Leadership Roles and Management Functions
in Nursing: Theory and Application. Melbourne: Lippincott.
Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Bucure ti: Editura
Economic .

Radu, I., Matei, L., Ilu , P. (1994). Psihologie social . Cluj- Napoca: Editura EXE S.R.L.

R canu, R. (1995). Elemente de psihologie a comunic rii. Bucure ti: Editura Universit ii
Bucure ti.

Robbins, S.P. (1991). Organizational Behavior: Conceps, controversies and application, New
York: Prentice- Hall.

Rotaru, A., Prodan, A. (1998). Managementul resurselor umane. Ia i: Editura Sedcom Libris.

Schulz von Thun, F. (2000). Miteinander reden. Störungen und Klärungen 1. Allgemeine
Psychologie der Kommunikation.
Stanton, N. (1995). Comunicarea. Bucure ti: Editura Societatea Qtiin & Tehnic SA.

Stuart, R. R. (1998). Team Development Games for Trainers, Hampshire, Gower Publishing
Limited;

Vl sceanu, M. (1993). Psihosociologia organiza iilor i conducerii, Bucure ti: Editura Paideia.

Watzlavick, P., Beavin, J.H., Jackson, D.D. (1967). Pragmatic of Human Communication, New
York: Norton.
ABILIT12I DE COMUNICARE
(dup Stuart, 1998)
Aprecia i cu ajutorul punctelor (min. 1 punct- max. 5 puncte) abilit ile de comunicare ale
persoanelor observate.
Abilit: i de comunicare oral:
1 2 3 4 5
a. Comunicare fluent , exprimare corect , exact , simpl
b. Folosirea unui limbaj adecvat auditoriului.
c. Modul de “tratare” a întreb rilor, observa iilor, replicilor venite
din partea ascult torilor.
d. Voce limpede, inteligibil .
e. Argumentare eficient .
f. Ritm adecvat al vorbirii.
g. Comunicare nonverbal sincronizat cu cea verbal .

Utilizarea mijloacelor de prezentare


1 2 3 4 5
Lizibilitate
Concizie
Folosirea culorilor
Nivelul limbajului folosit
Prezentare
Impresia general

Evaluarea prezent:rilor de grup


Cât de eficient: a fost 1 2 3 4 5
1. comunicarea obiectivelor prezent rii
2. prezentarea participan ilor la prezentare
3. precizarea modului în care se vor “trata” întreb rile venite din
partea auditoriului
4. schema, structura prezent rii
5. cooperarea participan ilor la prezentare
6. demonstrarea celor comunicate
7. stilul grupei
8. sus inerea, completarea colegilor
9. convingerea ascult torilor despre faptul c tema este bine
cunoscut de fiecare participant la prezentare
10. demonstrarea faptului c prezentarea a fost bine conceput ,
gândit i preg tit
11. comportarea dezinvolt
12. imaginea de ansamblu, atingerea obiectivelor propuse
FI+1 DE EVALUARE: Comunicarea în echip (dup Stuart, 1998)
V rug m, s v exprima i p rerea, punând X în coloana adecvat !
Acord Acord Afirma ie Dezacord Dezacord
total total
1. Primim foarte multe informa ii care nu au nici o
leg tur cu munca noastr .
2. Cele mai multe informa ii ajung foarte târziu la noi,
când nu mai putem face nimic.
3. Membrii grupului nu discut împreun despre
lucruri/probleme.
4. Materialele redactate în scris, notific rile la care
avem acces nu sunt esen iale, nu se refer la activitatea
noastr .
5. Informa iile valoroase sunt re inute/oprite de c tre
unele persoane.
6. Comunicarea între sec ii/departamente la nivelul
întregii organiza ii/intreprinderi nu este suficient i
nici eficient .
7. Qedin ele de lucru/operative reprezint pierdere de
timp pentru fiecare din noi deoarece nu au caracter
informativ.
8. În echipa noastr nu se in niciodat edin e de
lucru/operative sau scurte discu ii despre sarcinile
primite.
9. La noi, comunicarea, în majoritatea cazurilor,
înseamn „distribuirea sarcinilor”, „primirea
planific rilor” i atât.
10. De cele mai multe ori, chiar dac suntem aduna i,
întâlnirile nu are nici un sens, pentru c le
caracterizeaz plictiseala, lipsa de interes i repet rile
inutile.
11. Nu primim informa ii, doar dac suntem prezen i în
locul i la momentul recept rii sau dezbaterii
informa iei.
12. Cele mai multe informa ii primite fie nu sunt
sigure, fie nu sunt precise, fie nu sunt complete, fie nu
sunt destul de inteligibile, sau se refer la al ii.
13. Metodele pe care le folosim pentru stocarea i
reactualizarea informa iei sunt neadecvate, ineficiente.
14. Unii membri ai echipei au unele surse proprii de
informare, de unde primesc informa ii sigure, dar
acestea nu sunt distribuite i celorlal i.
15. Dac vrem s tim care sunt nout ile, de obicei nu
ne r mâne decât s ne baz m pe cele „auzite”, pe ceea
ce „se spune” (pe u oteli).