El negocio digital

Dividir Analizando el impacto operativo de lo digital transformación

Marco Iansiti David Sarnoff

Profesor de Administración de Empresas, Harvard Business School

Karim Lakhani
Profesor de Administración de Empresas, Harvard Business School

Nota: los autores han consultado a varias compañías en la industria del software,
incluidas varias mencionado en este documento. La financiación de Microsoft
Corporation contribuyó a la investigación empírica. citado en este trabajo. Toda la
investigación se realizó de forma independiente.

“ El futuro es entonces, mas grande que el pasado”

Tim Berners Lee

Nuestra economía está experimentando una profunda transformación. La causa es la

nueva ubicuidad de la tecnología digital, que está transformando y reconstruyendo
estrategias comerciales, procesos y tareas operativas.
Las implicaciones son profundas y alcanzan a todas las industrias, lanzando no solo
olas de interrupción y dislocación, pero también oportunidad.

En solo unos años, la tecnología digital ha conectado a un número cada vez mayor de
personas, sensores y dispositivos, creó nuevos negocios y redes sociales y
ecosistemas y transformó nuestra economía. Desde redes de pagos móviles en África
central hasta entornos de realidad virtual previstos en Silicon La tecnología digital de
Valley está remodelando las interacciones comerciales y sociales. Además, la tasa de
cambio. No está disminuyendo. Dentro de diez años, nuestra economía aprovechará
más de mil veces El poder de cómputo agregado que está disponible hoy en día. Más
potente e incluso más conectado, la tecnología digital continuará impulsando el cambio
social y económico, y lo hará a un ritmo aún mayor
de lo que fuimos testigos en los últimos diez años. Nuestra economía ahora está en la
ley de Moore y digital la transformación se ha convertido en la nueva normalidad.

No todas las organizaciones han respondido de la misma manera. Mientras que

algunos han invertido significativamente en
Cambios tecnológicos, operativos y culturales, otros se han quedado atrás. Nuestra
investigación muestra que un se está abriendo una brecha sustancial de rendimiento
entre líderes digitales y rezagados, creando efectivamente una "Brecha digital" entre las
empresas. Si bien muchos se benefician de la nueva gama de capacidades y
oportunidades creadas por la digitalización, otras parecen quedarse atrás.

Investigando la transformación digital

Este documento se basa en más de una década de investigación sobre la
transformación digital de nuestra economía. Mientras que algunos estudios se centraron
en compañías nuevas, "nativas digitales" como Uber y Facebook, otros estudios
examinaron los desafíos y oportunidades de transformación digital en los sectores
industriales tradicionales. El trabajo combinó el aporte de docenas de investigadores e
implicó la colaboración de varios de Harvard Facultad de Business School asociada con
la Iniciativa Digital HBS. En general, estudiamos cientos de empresas a través de
métodos cualitativos de estudio de casos, así como encuestas analíticas.

El proyecto de investigación más reciente (y extenso) se basa en una colaboración con

Keystone Strategy LLC, financiado en parte por Microsoft Corporation, y enfocado en el
impacto de datos y análisis en modelos de negocio y operativos de la empresa.
Realizamos 344 entrevistas telefónicas de una hora de duración con tomadores de
decisiones empresariales y tecnológicos para perfilar las tecnologías que las empresas
tienen desplegó y evaluó las capacidades comerciales y técnicas para administrar,
analizar y aplicar ideas de los datos que recopilan. Esta investigación se centró en el
mercado medio superior y la empresa, organizaciones, con un tamaño medio de más
de 6000 empleados y $ 3.4B en ingresos de la compañía. Las organizaciones
representadas incluyen la mayoría de las principales empresas de fabricación,
empaquetadas para el consumidor Mercancías, servicios financieros y verticales de la
industria minorista.

Transformación digital y rendimiento

Nuestra investigación muestra que la transformación digital no solo representa un

desafío para los gerentes, sino también define una gran oportunidad: la inversión en
digitalizar su negocio parece ser rentable. Nuestras empíricas observaciones muestran
que las organizaciones transformadas digitalmente ("líderes digitales") tuvieron un
rendimiento mucho mejor que las organizaciones que se quedaron atrás ("rezagados
digitales").
La siguiente tabla muestra cómo las organizaciones que obtuvieron puntajes en el
cuartil superior de nuestra transformación digital
índice obtuvo márgenes brutos mucho mejores, así como mejores
ganancias e ingresos netos que las organizaciones en el cuartil digital
inferior. Otros indicadores financieros y operativos mostraron disparidades
similares.
Metrica de Rendimiento Rezagados digitales Líderes digitales
(25% inferior de las (Top 25% de las
empresas) empresas

Margen bruto promedio

de tres años
37% 55%

Ingresos promedio de
tres años antes de
impuestos 11% 16%

Ingreso neto promedio

de tres años 7% 11%

Nuestra investigación también muestra que una ventaja digital no es simplemente una
función de gastar dinero: lo mejor las compañías de rendimiento declararon que tienen
presupuestos tecnológicos a la par con los rezagados digitales. Claramente, el
desarrollo de capacidades en la transformación digital implica un desarrollo significativo
de capacidades.

Rezagados digitales Líderes digitales

(25% inferior de las (Top 25% de las
empresas) empresas)

Gasto promedio en Ti
como porcentaje de
Ingresos 2. 3.2% 3.5%

¿Qué explica estas diferencias? Nuestra investigación indica que los líderes se acercan
a lo digital y a la oportunidad con una mentalidad estratégica diferente y ejecutan la
oportunidad con un diferente
modelo operativo. El cuadro a continuación, por ejemplo, muestra cómo las empresas
ven el uso de la tecnología para procesar, almacenar y analizar datos en términos muy
diferentes. Las organizaciones líderes tienen más probabilidades de declaran que
tienen una estrategia integral de adquisición de datos y se diferencian de competidores
basados en su plataforma de datos. Esta diferencia en la estrategia significa que los
usuarios comerciales , son más probables que tenga acceso a un conjunto coherente
de métricas actualizadas para la toma de decisiones y La organización puede generar
predicciones sobre su negocio a partir de los datos que recopilan.

Califique qué tan bien se alinea cada declaración con la de su empresa

perspectiva sobre el papel de Data & Analytics (escala de 10 puntos )

Nuestra organización tiene una Estrategia integral para recopilar,

agregar y procesar datos de todos los disponibles fuentes de
información.

Nos diferenciamos de nuestros competidores en el mercado basado

en cómo recolectamos y procesamos datos.

Los usuarios comerciales de nuestra empresa tienen acceso a un conjunto

coherente de datos y métricas actualizadas para hacer decisiones

Somos capaces de generar predicciones sobre nuestro negocio y actuar sobre modelos que
creamos.

El gerente de operaciones del siglo XXI

En definitiva, todos los gerentes toman decisiones operativas: decisiones que impulsan
la planificación y ejecución de Las actividades que traducen la estrategia en acción. La
digitalización está cambiando dramáticamente la naturaleza, locus y la velocidad de
estas decisiones, así como la tecnología, los servicios y los sistemas que permiten
Rendimiento operativo eficiente.
MODELO DE NEGOCIOS COMO COMPETIR? Precios, posiciones, diferenciación, escala, efectos de red

MODELO OPERATIVO COMO ENTREGAS EL MODELO DE NEGOCIO? Estructura, procesos, bienes, capacidades

El amplio despliegue de la tecnología digital requiere repensar los modelos comerciales

y operativos. Un modelo de negocio define la dirección tomada por su organización:
cómo crea y captura valor. Un modelo operativo define cómo su organización hace que
suceda: ofrece el valor prometido por modelo de negocio En combinación, los modelos
comerciales y operativos definen y clasifican el rango de opciones disponible para los
gerentes operativos para tomar sus decisiones comerciales diarias.

Modelo de negocio de la organización e impacto de la digitalización

Creación de valor

Digitalización
 Análisis más potentes
 Conectarse fácilmente con otras empresas, creando efectos de red

Captura de Valor

Digitalización
 
Nuevas opciones para capturar valor, como licencias, suscripción, publicidad gratuita,
precios basados en resultados

Primero, la tecnología digital cambia la forma en que una organización puede crear valor: la
creación de valor digital surge de nuevas formas centradas en la red, su empresa se conecta
con socios y clientes que ofrecen nuevas combinación de negocios. Los nuevos datos capturan
cada vez más el valor, incrustado y compartido en su redes, con "efectos de red" generando un
aumento de valor a medida que la red se expande. Esto significa que los modelos de negocio

están cada vez más centrados en la red y orientados a los datos .

Abundan los ejemplos de cómo los productos cotidianos se están volviendo digitales y
conectados. Casa inteligente termostatos como Nest de Google y Lyric de Honeywell son
excelentes ejemplos. Estos dispositivos inteligentes revolucionar las tareas cotidianas
permitiendo a los consumidores usar sus teléfonos para ajustar las temperaturas de forma
remota y con el tiempo aprender del comportamiento del consumidor para predecir la
configuración de temperatura correcta. Como el instalado La base de dispositivos inteligentes
crece, el conjunto de datos se enriquece y los algoritmos mejoran para mejorar experiencia de
usuario. Estos efectos de red se extienden al ecosistema empresarial que rodea el dispositivo.
En de la misma manera que Apple y Android han corrido para adquirir desarrolladores que
escriban para sus smart
plataformas telefónicas y diferenciar sus productos en el mercado, Honeywell ha abierto Lyric's
API, que permiten un ecosistema de programadores para escribir aplicaciones y una
experiencia de usuario más rica.

La estrategia digital de Honeywell está transformando a la empresa desde cero más allá de su
competencia con Nest en el mercado de termostatos domésticos. Honeywell estableció
recientemente un dedicado División Industrial IoT (IIoT) para crear una plataforma IoT que
ayude a los clientes industriales a obtener mayores valor de sus productos y los 2.500 millones
de gigabytes de datos que la compañía captura cada día. El negocio principal, las tecnologías
digitales están cambiando fundamentalmente la forma en que Honeywell crea y captura valor
para sus clientes industriales a través de nuevas eficiencias y servicios que desbloquean nuevo
valor.

Segundo, las oportunidades para capturar el valor que crea una organización también se
expanden enormemente, con precios tecnología, sensores ubicuos e instrumentación comercial
que ofrecen formas completamente nuevas de conducir diferenciación de precios, eficiencia y
precisión. Una porción creciente del valor capturado también es
compartido con socios, clientes y participantes de la comunidad como el lugar de cualquier
modelo de negocio se expande a redes empresariales y comunidades.

Las compañías de seguros de automóviles como Allstate, Progressive y StateFarm han lanzado
programas para use dispositivos conectados para monitorear los patrones de manejo de los
clientes. La telemática automotriz puede ser utilizada porhasta 155 millones de automóviles en
América del Norte y puede capturar métricas clave como la frecuencia y duración de los viajes y
comportamientos de manejo inseguros como frenado brusco y aceleración rápida. Las
aseguradoras pueden usarestos datos para comprender mejor a sus clientes y las políticas de
precios en consecuencia. Los conductores seguros soportan
beneficiarse de primas más bajas ya que las políticas de precios tradicionales se modifican
utilizando datos del mundo real sobre comportamiento del cliente.

Tercero, entregar los nuevos modelos de negocio no es simple y requiere la adopción de

nuevos sistemas operativos. modelos. La adopción de un enfoque digital de las operaciones
puede cambiar los fundamentos de una organización. La digitalización cambia tanto la escala
de tiempo como el lugar de una organización, la naturaleza misma de la forma en que explora
nuevos terrenos, experimenta con nuevos conceptos y ofrece productos y servicios a los
consumidores. Los fabricantes de automóviles como Ford y BMW están acostumbrados a
escalas de tiempo de 2 a 4 años para diseñar y desarrollar un nuevo producto: el sitio web de
Amazon cambia cada 3 segundos. Teléfonos celulares en Nokia, solía ser diseñado por un
equipo central altamente integrado y altamente secreto de diez a veinte personas Ahora hay
más de millones de desarrolladores de aplicaciones móviles. La transformación digital puede
proporcionar oportunidades significativas para aprovechar los activos antiguos para crear y
capturar valor de nuevas maneras. Pero sin adoptar un nuevo modelo operativo digital, los
mismos activos quedarán varados y las viejas organizaciones serán en camino a la irrelevancia
y el desplazamiento.

Ecolab es un excelente ejemplo de cómo están cambiando los modelos operativos. Un líder
mundial en tratamiento de aguas, soluciones, los productos y servicios de Ecolab ayudan a las
principales refinerías, plantas petroquímicas y Las instalaciones de fabricación procesan y
ahorran agua en sus operaciones.
Cada vez más, el negocio de Ecolab es aprovechar los datos que recopila de su equipo para
garantizar un mayor tiempo de actividad y rendimiento, brindar un servicio al cliente mejorado y
ayudar a los clientes a lograr resultados comerciales claves.

La plataforma de datos de Ecolab ha sido diseñada para generar información operativa a partir
de un amplio conjunto de datos de El equipo de Ecolab y una profusión de sensores en red.
Perspectivas obtenidas de estos datos tienen transformadas las operaciones de servicio de
campo de Ecolab. Ecolab puede monitorear sus productos para identificar potenciales
problemas, sugirir y enviar el mejor técnico disponible y minimice el tiempo de inactividad o
procesos interrumpidos.

Mejorar la eficiencia de la gestión del servicio solo ha sido un primer paso. Cada vez más,
Ecolab está utilizando su creciente red de equipos para generar nuevos servicios para clientes.
Los datos se pueden agregar a comparar las operaciones de un cliente, sugerir mejoras de
rendimiento y ayudar al cliente capturar un mayor valor a través del ahorro de energía y agua,
mayor rendimiento del producto. Usando datos, Ecolab está avanzando a sus clientes hacia una
meta de uso neto de agua cero.
Digitalización del modelo operativo: los datos y el análisis proporcionan un contexto en tiempo
real para cada proceso comercial y decisión administrativa

Gestión de interacción y relación con el cliente

Fabricación, entrega de productos y servicios.

Desarrollo de productos y servicios

Gestión de capital humano y productividad de los empleados

Cuatro pilares operativos

La entrega de un modelo comercial digital requiere la construcción de un modelo operativo
digital. No es sorprendente que esto requiere mucho trabajo e inversión. En una serie de
nuevas empresas nativas digitales, la capacidad de responder y adaptarse a su entorno
cambiante es esencialmente endogámico. En una organización más madura,
la misma capacidad es mucho más difícil de inculcar y requiere un compromiso específico de
varios años.

Las operaciones digitales se basan en cuatro pilares básicos. El primero es la interacción y

relación con el cliente. gestión, que aprovecha las nuevas pero extensas plataformas de datos y
análisis para dar forma a las relaciones y oportunidades objetivo. El segundo es la fabricación,
entrega de productos y servicios, que gestiona operaciones internas, así como el ecosistema
cada vez más crucial y extendido de socios y externos contribuyentes El tercero es la creación y
entrega de productos, que combina una combinación personalizada de ingeniería, gestión de
productos, ciencias de datos, operaciones de ingeniería tradicionales, diseño y recursos
económicos. los cuarto es la gestión del capital humano, que se centra en reclutar, desarrollar y
habilitar trabajadores de la información, proporcionando los procesos y sistemas para
capacitarlos con las herramientas requeridas para conectarse y seguir siendo productivo. Los
líderes digitales han logrado capacidades más sólidas en todos cuatro pilares del model
operativo, como se muestra en la siguiente tabla .

Pilar del modelo operativo

*2.5 veces más probabilidades de aprovechar datos y

Interacción con el cliente &
Gestión de relaciones
análisis en tiempo real para entregar a medida
experiencias del cliente
* 2.5 veces más probabilidades de usar análisis para
desarrollar inteligencia perceptiva sobre clientes
* 2.6 veces más probabilidades de usar análisis para
prescribir acciones comerciales para limitar rotación
de clientes

Fabricación, Producto y  1.5 veces más probabilidades de optimizar las

Servicio de entrega corridas de producción según el pronóstico de
demanda.
  1.7 veces más probable que pueda predecir el tiempo
de inactividad del equipo con el uso avanzado
Analítica
 2.3 veces más probabilidades de usar modelos
predictivos para anticipar la atención al cliente
peticiones

Producto y servicio  *2.3 veces más probabilidades de informar el diseño

Desarrollo del producto mediante la captura de datos sobre
cómo se utilizan productos
 *1.8 veces más probabilidades de monitorear
productos de forma remota e impulsar el soporte al
cliente basado en información de datos.
 *1.9 veces más probabilidades de utilizar datos para
comparar clientes y asesorarlos sobre cómo obtener
mayor valor

Capital humano  2.6 veces más probabilidades de recopilar datos

Gerencia y Empleado sobre el rendimiento de los empleados y generar
Productividad recomendaciones para el desarrollo.
 1.4 veces más probabilidades de capacitar a los
empleados con acceso al autoservicio herramientas
de inteligencia de negocios y visualización de datos.
 1.7 veces más probable que permita a los empleados
definir y recibir alertas en tiempo real para gestionar
de manera más efectiva los cambios en el negocio

El viaje
Conducir la transformación digital no implica la sustitución de antiguos activos de la empresa y
capacidades. De hecho, la transformación digital puede dar nueva vida a los componentes de
una empresa más antigua, reconstruyendo efectivamente modelos de negocio y de operación
en la parte superior de las fundaciones digitales. Incluso Uber no reemplazó a la tradicional
Servicios de limusina. De hecho, taxi y servicio de limusina en sus ingresos han aumentado
considerablemente en los últimos cinco años. A diferencia de las ideas anteriores sobre la
interrupción de Internet, las nociones modernas de transformación digital sobre construir el
viejo mundo analógico. Pero al igual que cualquier adición significativa edificio, hacerlo bien
requiere modificando la estructura existente. No hay hojas de papel en blanco. La
transformación digital se trata de la reconstrucción del firme en torno a los principios de
funcionamiento digitales, la integración de los activos tradicionales con las nuevas
oportunidades

Las implicaciones competitivas son importantes. Empresas nativas digitales como Google,
Facebook y Uber está entrando en prácticamente todos los sectores de nuestra economía,
buscando un nuevo valor en los sectores de la energía a automoción, y desde artículos de lujo
hasta electrónica de consumo y entretenimiento. Millones de digital se están iniciando nuevas
empresas, experimentando con cada modelo de negocio en el planeta, en industrias desde ropa
hasta viajes espaciales. Al mismo tiempo, una vez que las empresas tradicionales como GE,
Ford y Burberry están reinventando sus modelos de negocio e invirtiendo miles de millones en
nueva infraestructura digital y capacidades

El momento de invertir en la transformación digital es ahora. La tecnología digital ha estado

generando redes durante varias décadas, pero la tasa de transformación está aumentando. En
los últimos años, el número de dispositivos conectados ha explotado. Con una variedad cada
vez mayor de tipos de dispositivos y factores de forma, como así el rápido despliegue de
sensores conectados (el "internet de las cosas") tiene conectividad digital literalmente se volvió
crítico en los últimos años, lo que condujo a una explosión combinatoria de posibilidades de
negocios, Energía, electrónica de consumo, automoción, entretenimiento, banca, productos
personales. y los servicios de alimentación están todos conectados por redes de software. Es
por eso que Google está conduciendo automóviles y termostatos conectados, Facebook está
impulsando las telecomunicaciones y la realidad virtual entretenimiento, Apple está presentando
relojes de lujo, y GE está habilitando un nuevo ecosistema industrial.

Este nuevo panorama de negocios está creando grandes oportunidades y desafíos para todos.
En el núcleo de cada uno de estos es el hecho de que la base misma del valor comercial en
nuestra economía esta cambiando y va a seguir cambiando. Esto cambia tanto la exploración
como la ejecución, ambas estrategias y modelo operativo. Los cambios llegaron para quedarse.
La transformación digital se ha convertido en la nueva norma.

3) Elabore 5 sugerencias relacionadas con los negocios digitales de

empresas colombianas que quisieran exportar sus productos a otros
países.

1). La Primer sugerencia a empresas que quisieran exportar sus productos seria que
fortalecieran el tema de la innovación digital es decir que permitan que sus productos
sean novedosos en otros países y que estos respondan a necesidades que actualmente
otros mercados no han identifcado

2). Que fortalezcan los canales alternativos tecnológicos de comunicación como redes
sociales, paginas web y en especial las empresas que manejan el tema de Ecommerce es
importante que fidelicen cada usuario externo que ingresa, y las plataformas hacerlas
multiculturales es decir que acepten pagos por cualquier medio, a cualquier país y que
ofrezca diversidad de Gustos.

3) Adopten nuevos modelos operativos de empresas exitosas en el extranjero , copiar

pero versión mejorada y sobre todas las cosas dar a prioridad al cliente o consumidor
final hace run buen estudio de mercados.

4). Que promuevan la conciencia social y ambiental a través de proyectos que generen
valor nuevo a su marca por ejemplo en el caso de las empresas industriales , utilizar
sobrantes de sus materiales para hacer nuevos productos de primera necesidad , que
sean de fácil conservación y de interés múltiple. Un ejemplo, cuidado personal, higiene,
etc.

5). Realizar holdings o alianzas estratégicas con empresas que permitan su distribución
de una manera fácil y segura, de igual forma que las exigencias con el producto sean
altas y con la mejor calidad
problemas , s ugiera y envíe el mej or técnic o dis ponibl e y mini mic e el tie mpo de inacti vi dad o el proc es hacia una meta de uso neto de ag ua c Gesti ón de i nteracci ón y r elaci ón c on el cliente
Ges tión de interacción y rel ación c on el cliente

Fabric ación, entr ega de produc tos y s er vici os. Gesti ón de i nterac ción y r elación c on el cliente

Fabric ación, entr ega de produc tos y s er vici os.

Desarr ollo de produc tos y s er vici os

Ges tión de capital humano y produc ti vidad de l os empleados

Desarr ollo de produc tos y s er vici os

Ges tión de capital humano y produc ti vidad de l os empleados

Desarr ollo de produc tos y s er vici os

Ges tión de capital humano y produc ti vidad de l os empleados er o. Las i mplicaci ones competiti vas s on i mportantes. Empr es as nati vas digitales como Google, F acebook y
Uber está entrando en prác ticamente todos los sector es de nuestr a ec onomía, busc ando un nuevo val or en l os s ec tor es de la energía.
a automoción, y desde artíc ul os de luj o has ta el ectr ónic a de c ons umo y entreteni miento. Mill ones de digital
se están inici ando nuevas empr es as, experimentando con c ada modelo de negocio en el pl aneta, en i ndus trias