CASO N°1:

Merck Sharp & Dohme Argentina, Inc. (A)

Nombre:
Alex Salas Garriga.
José Godoy Cerda.
Guillermo Cuevas Celedón.
Rodrigo Valdés Hidalgo.
Programa
Taller de gestión directiva
2019.
Introducción.

Merck es una compañía farmacéutica la cual cuenta con filiales en Argentina desde
1915 que en su evolución comercial ha realizado fusión con Sharp & Dohme y
posteriormente con Instituto Sidus con el cual se realizan acuerdos en términos de
producción y distribución de medicamentos para el mercado Argentino. En la
evolución del entorno económico argentino, el nuevo director general de la filial
Merck Sharp & Dohme (MSD) Antonio Mosquera debe restructurar su plan inicial de
trabajo al observar que MSD presentaba los mismos signos de desfase y
obsolescencia que otras empresas argentinas. En este plan la consigna se
estableció en transformar el sistema de gestión vertical para dar pie a uno más
horizontal que fomentara el crecimiento profesional y sinergia de las áreas dentro
de la compañía.
En el proceso de cambio, se estableció un programa de prácticas que tiene por
objetivo experimentar el negocio de la compañía en cargo de ayudante de
representante de ventas por un período de tres a seis meses, para los cuales existen
15 vacantes. En este proceso, un Director intermedio le comunica a Silvia Ring
encargada de formación y desarrollo, sobre un candidato que ha quedado en el
puesto 16 era el hijo de un alto funcionario del programa nacional de asistencia
sanitaria para funcionarios jubilados, la mayor organización sanitaria del país. El
director añadió sin rodeos que la presencia de ese estudiante en la plantilla de la
empresa podía proporcionar a MSD una excelente oportunidad para aumentar las
ventas, ya que conseguirían que todos sus medicamentos se incluyeran en el
formulario de asistencia sanitaria del Gobierno.
Se presenta el marco de análisis para este caso que el cual busca determinar si el
candidato debe ser integrado al programa considerando la forma de hacer negocios
y la dirección que busca la compañía.

Objetivo General

Establecer en calidad de director, si el candidato número dieciséis debe ser incluido

al programa de prácticas de la compañía Merck Sharp & Dohme, en el contexto
situacional en la que se desarrolla el caso en cuestión.

Definición del problema.

El programa de prácticas, por lineamiento definido por la compañía, contempla

contratar solo a 15 candidatos que han pasado por un riguroso y transparente
sistema de selección, sin embargo existe el candidato 16 que es referenciado por
un Director intermedio como una conexión potente para llegar a un cliente potencial
que otorgaría beneficios económicos a la compañía, pasando por alto el proceso
antes mencionado.

Análsis interno.

La compañía Merck Sharp & Dohme ha estado experimentando un proceso de

cambio que tiene como finalidad actualizar y profesionalizar su sistema de gestión
y dirección mediante la transformación de la administración vertical basada en el
amiguismo, hacia una administración horizontal basado en competencias y
crecimiento profesional. En este sentido Mosquera, Director General busca
establecer la ética como piedra angular en el desarrollo de la compañía y en ese
ámbito realiza cambios con respecto al desarrollo de las funciones, distribución de
poderes y la estructura de la empresa. En este proceso evolutivo se contrata a
directores nuevos que ponen su énfasis en la ética como Cristina Quinteiro
(Directora de RRHH), Rodríguez Hunter (Director de Ventas) y Silvia Ring
(Directora de Formación y Desarrollo). Para Silvia Ring y Quinteiro la ética por la
que se realizan los procesos le otorgan más fiabilidad al sistema de cambio y
acentúa el profesionalismo, sin embargo Rodríguez Hunter estima que la nueva
dirección de la compañía no ha obtenido beneficios significativos en cuanto a
participación de mercado versus las farmacéuticas que funcionan de forma
tradicional.

Análisis Externo.

Argentina por los inicios de los 90 inicia cambios en materia de política económica
que permite la apertura de los mercados, la reducción de la tasa de inflación y
aumento en el PIB, pasando de un 0,1 % a un 7,4% en 1994. El pilar del programa
económico de Menem fue la reforma monetaria, que fijó la moneda argentina al
dólar estadounidense y frenó de forma inmediata la escalada de la inflación.
En otro sentido, el mercado en general se mueve por altos índices de corrupción y
los actores de la industria farmacéutica acaparan aproximadamente el 53% del
mercado, tienen unos costes más reducidos ya que no invierten en investigación y
desarrollo. Estos comercializan copias piratas de los medicamentos de Merck, que
algunas veces llegan a costar entre un 30% y un 50% menos que los productos
originales de MSD. Por cada representante de ventas de MSD, las compañías
locales tienen en ocasiones hasta tres, y a MSD le resulta muy difícil atraer a
representantes debido a las diferencias en el salario a corto plazo y la escasez de
candidatos que tuvieran el perfil deseado, sin embargo los planes de carrera y
formación profesional apunta a disminuir la brecha en este sentido.

Alternativas.

Se exponen los siguientes escenarios que buscan dar una orientación para tomar
una decisión.

1.- Rechazar al candidato número 16.

Costo: Al ser hijo de un alto funcionario del programa nacional de asistencia
sanitaria para funcionarios jubilados, se pierde la oportunidad de
generar el nexo comercial que está avaluada según cálculos de
Rodríguez en 5 millones de dólares en ingresos para MSD.
Beneficio: Mantener el estándar y transparencia de los procesos de gestión en la
compañía valorando los esfuerzos realizados para realizar la
transformación a una empresa actualizada y preparada para los
desafíos futuros y contingentes.
2.- Aceptar al candidato número 16.
Costo: Desacreditar la ética como parte fundamental del proceso de cambio
y valor de la compañía, exponiendo la transparencia e imagen de la
filial ante los stakeholders y sociedad.
Beneficio: Mayor probabilidad de éxito en establecer el nexo comercial que
permitiría obtener los 5 millones en ingresos para la filial.
3.- Auditar el proceso de selección del programa de prácticas.
Costo: Aumento del costo monetario e inversión del tiempo en establecer
mecanismos más diferenciadores entre los candidatos para la
elaboración del ranking de selección acorde a las prácticas ofrecidas.
Beneficio: Transparentar mediante entes externos los procesos por los cuales los
candidatos son elegidos.
4.- Diversificar la oferta de prácticas.
Costo: Aumento de presupuesto para implementar prácticas no solo para un
puesto de ayudante de representante de ventas, sino que para todas
las áreas de la compañía con la supervisión del departamento de
formación. Aumento de practicantes por área, con supervisión de cada
departamento y fiscalización de la gestión de ella por parte del
departamento de formación y desarrollo.
Beneficios: Otorgar mayor oportunidad a los candidatos que cumplan perfiles
asociados a otras labores y que permitan ser formados bajo el alero
de la misión y visión de la compañía con claras mecanismos de
formación profesional y desarrollo. Permitiría clasificar al candidato
hacia un departamento que se adapte mejor a sus capacidades.

Toma de decisiones.

Del Valle (2008) señala que “las empresas deben comprometerse a discernir las
consecuencias de sus acciones sobre los distintos grupos de interés, internos o
externos”, en este sentido Collins y Porras (1994) destaca que las empresas de muy
larga sobrevivencia tienen en común la adopción de un conjunto de valores claros,
una cultura de servicio orientado al bien común y una alta conciencia social.
Es en este sentido que la decisión debe centrarse en el segundo nivel de la ética
empresarial que establece el liderazgo basado en la legitimidad que da el ejemplo
de la calidad moral, el reconocimiento al esfuerzo y la transparencia y equidad de
las relaciones laborales.
En base a los argumentos anteriores, la alternativa número 2 es la que yo como
Director tomaría en base al valor de la ética profesional y transparencia a los
procesos corporativos y valorización de la misión y visión que la filial busca
desarrollar en sus stakeholders.

Plan de acción.

1.- Charlas de ética empresarial, misión y visión de la compañía a Directores de

área y mandos medios. Todo trabajador debe saber que los procesos y
normar corporativas deben respetarse.
2.- Solicitar al área de recursos humanos que se encargue de la selección de
candidatos para los programas de prácticas. Levantar requerimientos por
departamentos.
3.- Al departamento de Formación se encargue de elaborar y auditar los
procesos de aprendizaje del practicante durante su experiencia en la
compañía.
4.- Solicitar al departamento de ventas planes de acción para lograr establecer
los productos de la filial en el formulario de Gobierno.