Unidad 4: La gerencia Moderna.

4.1. Naturaleza y funciones de la gerencia

Naturaleza
En un principio no se utilizaba la palabra gerencia, sino estrategia, la utilización del
término gerencia en administración busca dotar a esta de una perspectiva
moderna. Como inicialmente se asoció a la formulación de directrices y a la
planeación, la estrategia recibió todo el énfasis racional y científico de la
administración, y luego fue aplicado a la gerencia. La palabra gerencia se utiliza
para denominar al conjunto de empleados de alta calificación que se encarga de
dirigir y gestionar los asuntos de una empresa.
Crosby (1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran".
Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables
a la dirección efectiva de una Organización.

Funciones
Planear: Consiste en determinar el curso de acción a seguir, prever, fijar objetivos,
desarrollar estrategias, programar acciones a realizar, presupuestar los recursos
requeridos para llevarlos a cabo, fijar procedimientos de operación, formular
políticas permanentes sobre los asuntos importantes y recurrentes

Organizar. Consiste en dividir relaciona el trabajo para alcanzar las metas fijadas
es establecer la estructura de la organización, intervenían las acciones o líneas de
enlaces que faciliten la coordinación crearla descripciones de cada puesto indicado
atribuciones relaciones responsabilidad y autoridad.

Integrar. Incluye seleccionar personal competente para los puestos de la

organización reclutaré seleccionar personal calificado para cada puesto
orientara al nuevo personal para que se familiarice con el trabajo, adiestrar
mediante Instrumentos y prácticas y desarrollo para mejorar los conocimientos
actitudes y capacidades.
Dirigir al personal. Consiste en propiciar actuaciones de los subordinados dirigidas
hacia el logro de objetivos deseados delegar autoridad y definir los resultados
esperados, motivar al personal para que realice la actividad deseada, coordinar
esfuerzos, superar diferencias y conflictos, estimula la creatividad y la innovación
facilitando el cambio.

Controlar. Consisten garantizar el avance hacerlos efectivos deseados según el

plan determina sistemas de información que proporcionen los datos que críticos que
se requieran, desarrollar estándares de actuación que indiquen las situaciones que
existían, medir resultados cuidando de desviación aceptable de metas y normas
tomar medidas correctas como el ajustaste de los planes, asesora a los
colaboradores para que alcancen las metas y premiar a los colaboradores.

4.2 Reto de la función directiva

Consiste en complejos conjuntos de actividades cognoscitivas que no tiene una
naturales conductual, por ejemplo, garantizar la seguridad en el empleo,
contratación selectiva o análisis del valor accionista. Algunas lista incluyen
características o estilos de personalidad, o bien mencionan practicas,
organizacionales. La efectividad de los atributos, en este tipo de listas depende de
las habilidades que tiene el directivo para implementarlas, y eso significa ser
competente en las habilidades directivas fundamentales.
Habilidades directivas esenciales: Diversos investigadores han tratado de
identificar cuáles son las habilidades características de los directivos más eficaces.
En nuestra propia investigación quisimos identificar las habilidades y las
competencias que separan a los individuos extraordinariamente, eficaces al resto
de nosotros..Las habilidades administrativas derivadas de nuestro estudio son
similares a los resultados de otras encuesta publicas en la literatura especializada
en administración.
Habilidades directivas: Existen varias características distintivas de las
habilidades directivas que las diferencian de otros tipos de características y
prácticas administrativas, las habilidades gerenciales son conductuales, no son
atributos de la personalidad o tendencias sencillas. Las habilidades gerenciales
consisten en conjuntos identificables de acciones que los individuos llevan a
cabo y que conducen a ciertos resultados. Las habilidades pueden ser
observadas por otros a diferencia de los atributos que son puramente mentales o
fijos en la personalidad, en claro que los individuos con diferentes estilos y
personalidades aplican sus habilidades de manera diferente.
4.3 Cambios y paradigmas gerenciales
El concepto fue originalmente específico de la gramática; en 1900 el diccionario
Merriam-Webster definía su uso solamente en tal contexto, o en retórica para
referirse a una parábola o a una fábula. En lingüística, Ferdinand de Saussure ha
usado paradigma para referirse a una clase de elementos con similitudes. El
término tiene también una concepción en el campo de la psicología refiriéndose a
acepciones de ideas, pensamientos, creencias incorporadas generalmente
durante nuestra primera etapa de vida que se aceptan como verdaderas o falsas
sin ponerlas a prueba de un nuevo análisis.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PARADIGMAS.

Los paradigmas poseen las siguientes características:
• Son Comunes:
1. Paradigmas hay en todas partes.
2. Muchos son triviales; sus reglas y disposiciones no tienen mucho impacto.
3. Pero todos, grandes o pequeños, proporcionan una visión y una comprensión
especial y los métodos para resolver problemas específicos.
• Son Funcionales:
1. Los paradigmas son necesarios.
2. Sin reglas orientadoras estaríamos confundidos siempre porque el mundo está
demasiado lleno de datos.
3. Nos ayuda a distinguir los datos importantes de aquellos que no lo son. Sus
reglas nos indican como mirar los datos y cómo tratarlos.

CAMBIO DE PARADIGMA:
El cambio de paradigma tiende a ser dramático en las ciencias, ya que éstas
parecen ser estables y maduras, como la física a fines del siglo XIX. En aquel
tiempo la física aparentaba ser una disciplina que completaba los últimos detalles
de un sistema muy trabajado. Es famosa la frase de Lord Kelvin en 1900, cuando
dijo: "No queda nada por ser descubierto en el campo de la física actualmente.
Todo lo que falta son medidas más y más precisas".
Cinco años después de esta aseveración, Albert Einstein publicó su trabajo sobre
la relatividad especial que fijó un sencillo conjunto de reglas superando a la
mecánica de Newton, que había sido utilizada para describir la fuerza y el
movimiento por más de doscientos años. En este ejemplo, el nuevo paradigma
reduce al viejo a un caso especial, ya que la mecánica de Newton sigue siendo
una excelente aproximación en el contexto de velocidades lentas en comparación
con la velocidad de la luz.
En La estructura de las revoluciones científicas, Kuhn escribió que "las sucesivas
transiciones de un paradigma a otro vía alguna revolución, es el patrón de
desarrollo usual de la ciencia madura". La idea de Kuhn era revolucionaria en su
tiempo, y causó más cambios que todos los académicos hablando sobre ciencia.
De esta manera fue en sí misma un "cambio paradigmático" en la historia científica
y de la sociología. Los filósofos e historiadores científicos, incluyendo al mismo
Kuhn, finalmente aceptaron una versión modificada de este modelo, que consigue
una síntesis entre su visión original y el modelo gradualista que lo precedió. El
modelo original de Kuhn es considerado actualmente muy limitado

4.4 Eficacia de la función directiva

Dirigir supone siempre un proceso de influencia miento por parte del dirigente
sobre los dirigidos que, generalmente, constituyen un grupo. Así, Bass ha definido
la dirección de la forma siguiente:
“Cuando un objetivo de un miembro, A, es el cambiar a otro miembro, B, o cuando
el cambio de comportamiento de B, beneficiará, A o reforzará el comportamiento
de A, el esfuerzo de A para conseguir el objetivo, es dirección”.
Con esta definición se ve claramente que la nota característica de la dirección es
la dinamicidad del proceso de actuación o influencia miento. Dirección se
concibe como una interacción entre A y B, entre dirigente y dirigidos, más que un
simple acto de A, ya que si A consigue o no su objetivo, implica y depende de la
actividad o inactividad por parte de la B. La toma de conciencia de que dirigir es
un proceso dinámico de actuación y una interacción de entre dos o más
personas, más que un simple acto unipersonal del dirigente, es sumamente
importante y nos sirve para explicar y comprender de una serie de situaciones y
problemas con que se encuentran a diario los directivos.
Dirigir es actuar para hacer actuar: es provocar una acción. Esta actuación del
dirigente es más que “iniciar actividad” (Hartley) u “originar acción” (Whitehead), ya
que la actuación o desarrollo de iniciativa del dirigente ha de provocar acción en
los dirigidos encaminada hacia el objetivo perseguido.
Objetivo. El objetivo es uno de los elementos constitutivos de la dirección más
característicos y más importantes. “No existe dirección, si no hay un objetivo al
cual dirigir”, ha afirmado acertadamente Hartley y Hartley (101).
Los objetivos pueden ser de muy distinta índole: materiales o ideales, realistas u
utópicos, nobles o reprochables, etc. Como elemento constitutivo de la dirección,
lo que importa es la existencia de un objetivo hacia el cual el dirigente tiene que
guiar el comportamiento del grupo, y no la clase o el valor del objetivo en sí. Esta
abstracción es necesaria para comprender la naturaleza de la dirección.
También es irrelevante quien los fija y cómo se fijan. Los objetivos pueden ser
dictados “desde arriba”, fijados por el propio jefe con o sin la participación del
grupo o de los decididos por el grupo. La forma de fijación de los objetivos
depende del estilo de dirección.
Prioridad de decisión. Otro de los elementos constitutivos de la dirección es la
prioridad de decisión de dirigente. Esta puede ser amplia e incluir la fijación de
objetivos, tareas, atribuciones y normas de actuación de los dirigidos, restringida.
En el caso de que los objetivos a alcanzar sean dictados desde arriba o decididos
por el grupo, su prioridad de decisión queda reducida al proceso de actuación e
influenciamiento y a la determinación de las acciones necesarias para conducir el
grupo al objetivo dado, o simplemente al control al grupo para que no se desvíe
del camino trazado de antemano.
Esta prioridad de decisión del jefe, consustancial a la dirección, implica para los
dirigidos una limitación de su libertad de acción.El grado de prioridad de decisión
y, como corolario, de reducción de esta libertad de acción de los dirigidos,
depende, de nuevo, del estilo de dirección y constituye uno de los problemas
centrales y más arduos de resolver en la dirección, tanto desde el punto de vista
de su definición teórica como de su ejercicio práctico por todo jefe.
Poder. La prioridad de decisión implica una posición de poder. El poder es, pues,
otro de los elementos constitutivos de toda la dirección. Según Max Weber: “poder
significa toda la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación
social, incluso contra la resistencia e independiente de la base en que esa
probabilidad se apoya”.
Por lo tanto, dirigente ha de estar facultado para ejercer dicha prioridad de
decisión para actuar sobre sus dirigidos, para indicarles la forma de conducta que
conduzca a los objetivos perseguidos o simplemente para que puedan emprender
las necesarias acciones correctivas en el caso de que se produzcan desviaciones
del camino señalado previamente.
La naturaleza del poder y su forma de ejercerlo dependen, de nuevo, del estilo de
dirección y es otro de sus problemas centrales y de los puntos de discordia.
Clases de dirección
Dirección formal o jefatura.
Dirección informal o liderazgo
El liderato o liderazgo representa, según Young, un dominio fundado en una
personalidad poderosa, en la aceptación del líder por parte del grupo, en su
capacidad de crear entusiasmo y convencimiento o en su superioridad para
dominar un situación dada. El liderazgo es, por definición, de naturaleza informal
y, por tanto, queda restringido a un tiempo o lugar determinados. El líder
surge espontáneamente del grupo y con la aprobación del grupo, porque sabe
interpretar y defender mejor que cualquier otro miembro del grupo las necesidades
de éste.
Los cargos directivos en las empresas y en la mayor parte de las organizaciones
corresponden a este concepto de dirección formal o jefatura, ya que el jefe no
surge espontáneamente del grupo ni actúa con la aceptación del mismo, sino que
es nombrado desde arriba. Se le obedece por la posición que ocupa. Sin embargo
en la práctica, la eficiencia de un jefe formal tendrá a aumentar en la medida en
que se convierta, además, en líder de su grupo; líder en el sentido antes descrito
de que sea aceptado por el mismo.

4.5 Facilitación del cambio e innovación

Un aspecto importante de la administración del factor humano es la creatividad, y
en este sentido debemos diferenciar creatividad de innovación. Con frecuencia el
término creatividad se refiere a la habilidad para desarrollar nuevas ideas. En una
organización esto puede equivaler a un nuevo producto, a un nuevo servicio o a
una nueva forma de hacer las cosas. Aun cuando este planteamiento se centra en
el proceso creativo, también implica que las organizaciones no solo generan
nuevas ideas, sino que también las traducen en aplicaciones prácticas.
Casi nunca el proceso creativo es sencillo y lineal. Por el contrario, debe pensarse
en el como un agregado de diversas fases que se traslapan y actúan
recíprocamente entre si:
1) exploración inconsciente,
2) intuición,
3) penetración
4) planteamiento lógico.
En la primera fase de exploración inconsciente se requiere de una absorción del
problema y a pesar de ello, muchos directivos, por limitaciones de tiempo, con
frecuencia toman decisiones en forma prematura en vez de llevar a cabo un
examen minucioso de problemas ambiguos y mal definidos.
La intuición vincula el inconsciente con el consciente. Esta etapa puede implicar la
combinación de factores que pueden parecer contradictorios en un principio.
La concepción es la tercera parte del proceso creativo. La concepción es casi
siempre, resultado de un arduo trabajo. Lo mas interesante del caso es que esta
chispa, esta concepción, surge muchas veces cuando no se tiene la mente puesta
directamente en el problema en cuestión.
Preparar y capacitar gerentes que puedan llevar a un grupo o una organización al
éxito, propósito fundamental del Desarrollo Gerencial.
Muy ligado a la capacitación del personal, se encuentra un tema de suma
importancia dentro de los Recursos Humanos. Dicho tema hace referencia a cómo
puede mejorarse el desempeño de los gerentes para que estos puedan liderar un
grupo de la mejor manera; nos referimos al Desarrollo Gerencial.
El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante la impartición de
conocimientos, cambio de actitudes o mejoramiento de habilidades) de la mejor
manera a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de
toda la organización.
Es muy importante aclarar que el Desarrollo Gerencial es una herramienta
poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir
posiciones de nivel más elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento
gerencial así como la promoción "desde dentro" en una organización.
Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante
determinar las necesidades gerenciales dentro de una organización,
posteriormente verificar el talento gerencial con el que se cuenta a través de la
información pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un cargo
gerencial (evaluación de desempeño, habilidades, experiencia, etc.). Por último se
analizan las necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al cargo
indicando en qué deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor
resultado.
Otro tema a tratar de particular importancia es la capacitación gerencial en el
mismo puesto de trabajo, a través de técnicas importantes como son:
Rotación de puestos: "Saber de todo un poco" sería el lema en este punto,
donde se mueve a un empleado de departamento en departamento, para que
gane en experiencia en todas las operaciones de una organización, y pueda
descubrir sus preferencias en cuanto a determinado cargo se refiere, así como sus
fortalezas y debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente
porque este podría entender, de una mejor forma, las necesidades de los demás.
Sin embargo debe entenderse que esta rotación no debe ser generalizada para
todos los empleados sino sólo para los gerentes que necesiten capacitación y
debe realizarse a medida que la persona aprenda lo suficiente para cambiar de
departamento.
Método de asesoría y reemplazo: esto hace referencia a que la persona que va
a ocupar un cargo gerencial trabaje y se capacite junto con la otra a la que va a
reemplazar y este es el responsable del asesoramiento y enseñanza de la persona
que va a ocupar su cargo.
Paneles de gerentes en entrenamiento: se busca en este punto, proporcionar
capacitación e información a gerentes de nivel medio acerca de los
procedimientos generales de una compañía y motivarlos a que propongan
soluciones ante problemas o situaciones difíciles que se estén presentando. El
objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de
incertidumbre a nivel organizacional.
Aprendizaje acción: también tiene que ver con la capacitación a gerentes de
nivel medio donde estos trabajan en la solución de problemas en departamentos
que no le son propios y analizan y discuten propuestas para luego determinar
resultados y logros alcanzados.
La capacitación gerencial puede darse tanto al interior como fuera de un puesto de
trabajo. Ya analizadas las técnicas de desarrollo en el puesto de trabajo, veamos
las que se pueden realizar por fuera de éste.
Se puede encontrar el método de estudio de casos, en donde a un gerente se le
presenta un informe escrito de un problema determinado y debe realizar un
diagnóstico y una solución; están también los juegos gerenciales en donde grupos
de gerentes compiten entre sí ante una situación simulada de mercado, tomando
decisiones, en su mayoría computarizadas.
Otras técnicas fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la
capacitación de gerentes y los programas relacionados con universidades, donde
se encuentran los programas de educación continua, cursos individuales y los
programas de grado como las maestrías o las especializaciones.
Así mismo, también se encuentran la interpretación de papeles en donde se le
pide a un gerente en capacitación que asuma la parte de protagonista en una
situación imaginaria dentro de una organización; los modelos de comportamiento
en donde se le muestra a los gerentes la mejor forma de solucionar un problema,
se le permite que practique el modelo correcto y que aprenda de las posibles fallas
que pudieron surgir.
Finalmente se encuentran centros internos de desarrollo que como su nombre lo
indica, se encuentran en las empresas para capacitar a posibles gerentes.
4.6 Relación entre liderazgo y…
4.6.1 Empowerment.
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización
y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para
servir mejor al cliente.
¿Qué es un equipo con empowerment? Son grupos de trabajo con empleados
responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el
mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas
con el método de trabajo.
Características de equipos con empowerment:
 Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
 Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeño y el proceso de información.
 El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
 Son comprometidos flexibles y creativos.
 Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
 Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
 Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

4.6.2 Coaching
El coaching es algo de lo que se habla actualmente en las empresas, sin que
todavía estemos de acuerdo en una definición a la que podamos referirnos para
precisar con exactitud de lo que estamos hablando. Existen varias modalidades:
coaching deportivo, coaching de vida, coaching profesional, coaching de negocios
o coaching directivo.

En general se puede definir al coaching como la ayuda que una persona ofrece a
otras para alcanzar el éxito en su vida, carrera, negocios y organizaciones.
Mediante un proceso de coaching, los asesorados o clientes profundizan en su
aprendizaje, optimizan su desempeño y mejoran su calidad de vida. El coaching
tiene lugar dentro de un contexto definido, ya sea una tarea, una habilidad o una
responsabilidad específica.

El coaching puede darse de manera informal, por ejemplo durante una

conversación en el trabajo con un compañero o subordinado, en la que se trata un
tema relacionado con el desempeño. En este caso, más bien se trata de una
conversación en la que se utilizan técnicas de coaching para ayudar al otro a
mejorar.
El coaching formal, o en sentido estricto, es una relación profesional en la que el
coach y su cliente siguen un proceso que estimula el pensamiento y la creatividad
para encontrar soluciones que ayuden al cliente a maximizar su potencial personal
y profesional.

El coach es un profesional entrenado en escuchar, observar y adecuar su enfoque

a las necesidades individuales de su cliente. Busca extraer soluciones y
estrategias de su cliente, cree que este último es creativo por naturaleza y que
está lleno de recursos. Por eso la entrevista de coaching se basa en la mayéutica,
es decir el arte de formular preguntas para ayudar al otro a descubrir cosas,
fundamento de todo aprendizaje, que solamente él mismo puede descubrir.

El trabajo del coach es proporcionar apoyo para perfeccionar las habilidades, los
recursos y creatividad que el cliente ya posee. Por esta razón, el coach nunca da
consejos, nunca le dice a su cliente lo que debe o debiera hacer. El coach no es
un asesor, no es un especialista a quien hay que consultar como experto de algún
tema, ya que el cliente es el experto sobre su vida y trabajo, y por tanto, quien
tiene que decidir.

4.6.3. Hot group

Los hot groups son apasionados, les obsesiona su tarea. Son la médula de lo que
necesita una organización para lanzarse productivamente a una economía
cambiante y confusa.
Esto, precisamente, es lo que hace que Hot groups. Grupos que energizan la
efectividad organizacional, sea tan oportuno, tan importante y también dinámico.
Lipman-Blumen y Leavitt nos dicen qué es un hot group y qué no es (por ejemplo,
no es un equipo ni una agrupación de fuerzas para una tarea especial), aman su
tarea, no siempre se aman el uno al otro; no es cuestión de sensiblería.

4.7 Toma de decisiones en la organización.

Con frecuencia pensamos que la persona que mejor toma decisiones es aquella
que es racional, que hace elecciones consistentes que maximizan el valor dentro
de restricciones específicas:
 Definir el problema.
Identificar los criterios de decisión
 Asignar pesos o ponderaciones a los criterios
 Desarrollar las alternativas
 Evaluar las alternativas
  Selecciona la mejor alternativa

4.7.1 Certidumbre, riesgo e incertidumbre en la toma de

decisiones.

Certidumbre (certeza)
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se
planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
Riesgo
La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta,
es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se
conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones,
las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar
un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el
decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el
posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un
resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o
estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el
resultado basándose en opiniones y juicios personales.
Riesgos y errores comunes: Quienes toman decisiones aplican la racionalidad
acotada, pero muchas evidencias indican que también tiene riesgos y errores
sistemáticos que introducen en sus juicios. Estos provienen de intentos por
abreviar el proceso de decisión. Para minimizar el esfuerzo y evitar transacciones
difíciles, la gente tiende a basarse demasiado en su experiencia, impulso,
sentimientos viscerales y “recetas” practicas. En muchos casos estos atajos
resultan de utilidad. Sin embargo, pueden llevar a distorsiones severas de la
racionalidad.
Sesgo por exceso de confianza: Se ha dicho que “en la elaboración de juicios y
toma de decisiones, ningún problema es frecuente ni tiene más potencia de ser
catastrófico que el exceso de confianza”. Cuando se nos plantean preguntas sobre
hechos y se nos pide estimar la probabilidad de que nuestras respuestas sean
correctas, tendemos a ser demasiados optimistas.
Desde un punto de vista organizacional, uno de los descubrimientos más
interesantes relacionados con el exceso de confianza es que los individuos cuyas
actitudes intelectuales e interpersonales son pobres sobreestiman su desempeño
y capacidad. Por eso es que entra más conocen un tema los gerentes y
empleados manos probables es que tengan exceso de confianza. Es más fácil que
haya confianza en exceso cuando los miembros de una organización tratan con
asuntos o problemas que se encuentran fuera de su área de experiencia.
Riesgo por anclaje: Este consiste en la tendencia de fijar la información inicial. Una
vez que esta queda fija, se falla en ajustar de modo adecuado la información
posterior. El sesgo por anclaje ocurre porque nuestra mente parece dar una
cantidad desproporcionadas en énfasis a la primera información que recibe. Las
anclas las utilizan mucho las personas de ciertas profesiones publicidad,
administración política, bienes raíces y derecho donde las actitudes de percepción
son importantes.
Incertidumbre. Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se
tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la
interacción de las variables del problema, se pueden plantear
diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los
resultados que arrojen.En el mundo real administrativo de una empresa no puede
saber con anticipación cual será la demanda de sus productos, ni tampoco pude
esperarse que sepa con exactitud cuáles serán sus costos y utilidades, basándose
en una demanda incierta. En esas circunstancias la administración debe
desarrollar los mejores pronósticos de ventas y costos, para lo cual toma una
decisión basada en esos cálculos.Ese enfoque considera la demanda pasada de
un producto a fin de asignar probabilidades a las posibles demandas en la venta
del futuro.

3.7.2 TOMA DE DECISIONES EN EL ENTORNO SOCIAL.

En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los días a una
toma de decisiones ya sean grandes o pequeños problemas que tengamos que
solucionar. La toma de decisiones se da muy significativo dentro de la vida
empresarial y por este factor se distinguen a las personas sobresalientes de las
que no lo son tanto.
Para que se dé una toma de decisiones en los sistemas es necesario tener unos
objetivos como son: Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los
datos más que en los deseos y esperanzas para darles una interpretación
adecuada.
El sistema de gestión de calidad mejora la información que se obtiene y mejora los
origines para su obtención, se pueden hacer estudios y análisis de futuro,
mejorando la información a corto plazo. Uno de los problemas que se presentan
en la toma de una decisión es por parte de los analistas de los sistemas ya que los
resultados deben ser en hechos reales. Los analistas deberán intentar mejorar los
resultados para conseguir las metas y los objetivos marcados en el plan de la
organización, todo se da con el intercambio de información ya sea negativa o
positivamente debe fluir por la organización.
Los analistas son los encargados de señalar los defectos y proponer una pronta
solución sin perjudicar la organización.
La información es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones de los
analistas en una organización ya que a mayor calidad de información, mejor es la
calidad en la toma de decisiones. Se pueden seguir criterios analíticos exactos y si
tiene una información perfecta ya que la información, vale tanto como el beneficio,
o ausencia de pérdidas que se obtengan en base a esa información.
Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordiales
mediante los hechos. El analista debe tener conocimiento de la organización y
sobre todo tener clave la opinión del consumidor, estableciendo comunicación
para que la información pueda ser recogida, analizada, resumida y estructurada.
Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomadas en los
antecedentes de los registros basados en los hechos, para tomar decisiones
acertadas basándose en el análisis. Los analistas de los sistemas deberán
aumentar la calidad de las decisiones, para que puedan identificar a tiempo las
desviaciones en los objetivos a los cuales se quiere llegar.