Mfre 5-0 Proceso de Operaciones

MFRE 5-0
PÚB L IC O
MFRE
PROCESO
DE 5-0
OPERACIONES
PROCESO DE
SEPTIEMBRE 2017
OPERACIONES
SEPTIEMBRE 2017 | PÚBLICO
FUERZAS MILITARES
DE COLOMBIA
EJÉRCITO NACIONAL
EJÉRCITO NACIONAL
DE EJÉRCITO
COLOMBIA NACIONAL
DE COLOMBIA
MANUAL FUNDAMENTAL DE REFERENCIA DEL EJÉRCITO
MFRE 5-0 PROCESO DE OPERACIONES
PÚBLICO
Septiembre 2017
IMPRESO POR
Imprenta Ejército
Restricciones de distribución: ninguna. Se autoriza su

distribución pública.
Esta publicación está disponible en el portal del

Centro de Doctrina del Ejército Nacional de Colombia
www.cedoe.mil.co
FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA
EJÉRCITO NACIONAL
RESOLUCIÓN NÚMERO 01895 DE 2017

(28 DE SEPTIEMBRE DEL 2017)
Por la cual se aprueba la generación del

“MANUAL FUNDAMENTAL DE REFERENCIA DEL EJÉRCITO
MFRE 5-0 PROCESO DE OPERACIONES”
EL COMANDANTE DEL EJÉRCITO NACIONAL

En uso de las atribuciones legales que le confiere el artículo 1, Capítulo VI, nume-
ral 26, literal c del Decreto N° 1605 de 1988 “Por el cual se aprueba el Reglamen-
to de Publicaciones Militares” FF.MM. 3-1 (Público), y
CONSIDERANDO:
Que el Centro de Doctrina del Ejército elaboró el proceso de generación del “MA-
NUAL FUNDAMENTAL DE REFERENCIA DEL EJÉRCITO MFRE 5-0 PROCESO DE
OPERACIONES”, acorde con lo dispuesto en el Capítulo III, numeral 8 del Decreto
No. 1605 de 1988 y el Capítulo II, Sección B del “Reglamento de Doctrina y Publi-
caciones Militares del Ejército EJC 1-01 de 2017”.
Que el Comando de Educación y Doctrina y el Centro de Doctrina del Ejército me-

diante Acta de No. 84404 de fecha 23 de agosto de 2017 recomendaron tramitar
la generación del “MANUAL FUNDAMENTAL DE REFERENCIA DEL EJÉRCITO
MFRE 5-0 PROCESO DE OPERACIONES”.
RESUELVE
ARTÍCULO 1° Aprobar la generación del “MANUAL FUNDAMENTAL DE REFE-

RENCIA DEL EJÉRCITO MFRE 5-0 PROCESO DE OPERACIONES”,
de conformidad con lo establecido en el Capítulo III, numeral 6,
literal a del Decreto No. 1605 de 1988 y el Capítulo II, sección B,
numeral 3, literal J del Reglamento de Doctrina y Publicaciones
Militares del Ejército EJC 1-01 de 2017”, el cual se identificará así:

MANUAL FUNDAMENTAL DE REFERENCIA DEL EJÉRCITO
PROCESO DE OPERACIONES
EJC MFRE 5-0
PÚBLICO
SEPTIEMBRE 2017
III
ARTÍCULO 2° La retroalimentación relevante sobre el contenido del manual
y las recomendaciones a que dé lugar la aplicación del mismo
deben ser presentadas al Comando de Educación y Doctrina del
Ejército, a fin de estudiarlas y tenerlas en cuenta para su perfec-
cionamiento conforme lo establece el Decreto No. 1605 de 1988
y el Capítulo II, sección B, numeral 4, literal b, sub numeral 4 del
“Reglamento de Doctrina y Publicaciones Militares del Ejército
EJC 1-01 de 2017”.
ARTÍCULO 3° Disponer la publicación e implementación de la generación del

Manual aprobado en la presente resolución de acuerdo con lo dis-
puesto en el Capítulo II, numeral 3, literal c, sub numeral (9), sub
literal (c) y numeral 4 literal i del Decreto No. 1605 de 1988 y en
el Capítulo II, sección B, numeral 4 del “Reglamento de Doctrina y
Publicaciones Militares del Ejército EJC 1-01 de 2017”.
ARTÍCULO 4° La presente resolución rige a partir de la fecha de su expedición.
COMUNÍQUESE Y CÚMPLASE
Dada en Bogotá D.C., a los 28 días del mes de septiembre de 2017.
General ALBERTO JOSÉ MEJÍA FERRERO

Comandante del Ejército Nacional
IV
MFRE 5-0, G
FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA

EJÉRCITO NACIONAL
COMANDO DE EDUCACIÓN Y DOCTRINA
Generación
Manual fundamental de referencia del Ejército
N.º 5.0
Público
Septiembre de 2017
1. La presente publicación es generada como nuevo desarrollo por lo cual aún no se re-
gistran cambios.
PÁGINAS MODIFICADAS PÁGINAS NUE VAS
V
Página dejada en blanco intencionalmente
CONTENIDO
PRÓLOGO XIII
INTRODUCCIÓN XV
CAPÍTULO 1 FUNDAMENTOS DEL PROCESO DE OPERACIONES
1.1. NATURALEZA DE LAS OPERACIONES MILITARES 1-3
1.2. MANDO TIPO MISIÓN 1-4
1.3. PROCESO DE OPERACIONES 1-6
1.4. PRINCIPIOS DEL PROCESO DE OPERACIONES 1-7
1.4.1. Impulsar el proceso de operaciones 1-8
1.4.2. Construir y mantener el entendimiento de la situación 1-18
1.4.3. Aplicar el pensamiento crítico y creativo 1-24
1.4.4. Fomentar la colaboración y el diálogo 1-25
1.5. PROCESOS DE INTEGRACIÓN Y ACTIVIDADES CONTINUADAS 1-27
1.5.1. Procesos de integración 1-27
1.5.2. Actividades continuadas 1-30
1.6. RITMO DE BATALLA 1-33
1.7. APRECIACIONES DINÁMICAS 1-35
CAPÍTULO 2 PLANEAMIENTO
2.1. PLANEAMIENTO 2-3
2.2. EL VALOR DEL PLANEAMIENTO 2-4
2.2.1. Entender problemas y desarrollar soluciones 2-5
2.2.2. Anticiparse a eventos y adaptarse a circunstancias cambiantes 2-6
2.2.3. Organizar la fuerza por tareas y priorizar esfuerzos 2-7
2.3. PLANEAMIENTO INTEGRADO 2-8
2.4. METODOLOGÍAS DE PLANEAMIENTO DEL EJÉRCITO 2-9
2.4.1. Metodología de diseño del Ejército 2-10
2.4.2. Proceso militar para la toma de decisiones 2-24
2.4.3. Procedimiento de comando 2-29
VII
2.5. COMPONENTES ESENCIALES DE UN PLAN 2-31
2.5.1. Organización para el combate 2-32
2.5.2. Relaciones de mando del Ejército 2-33
2.5.3. Relaciones de apoyo del Ejército 2-38
2.5.4. Enunciado de la misión 2-41
2.5.5. Intención del comandante 2-41
2.5.6. Concepto de la operación 2-42
2.5.7. Conceptos entrelazados 2-43
2.5.8. Acciones sucesivas y división en fases 2-43
2.5.9. Puntos decisivos y objetivos 2-44
2.5.10. Líneas de operaciones y líneas de esfuerzo 2-45
2.5.11. Tareas para las unidades subordinadas 2-47
2.5.12. Instrucciones de coordinación 2-47
2.5.13. Medidas de control 2-48
2.6. GUÍAS PARA EL PLANEAMIENTO EFECTIVO 2-50
2.6.1. Enfocar el planeamiento 2-50
2.6.2. Desarrollar planes simples y flexibles mediante órdenes de misión 2-51
2.6.3. Optimizar el tiempo de planeamiento disponible 2-52
2.6.4 Continuar refinando el plan 2-53
2.7. ERRORES EN EL PLANEAMIENTO 2-54
CAPÍTULO 3 PREPARACIÓN
3.1. ACTIVIDADES DE PREPARACIÓN 3-2
3.1.1. Adelantar coordinaciones y establecer enlaces 3-4
3.1.2. Continuar la recolección de información 3-5
3.1.3. Mantener las operaciones de seguridad 3-5
3.1.4. Desarrollar los movimientos de tropas que sean requeridos 3-5
3.1.5. Ejecutar las actividades relacionadas con el sostenimiento 3-6
3.1.6. Iniciar las preparaciones de las redes de información 3-7
3.1.7. Administrar el terreno 3-7
3.1.8. Configurar el campo de batalla 3-8
3.1.9. Llevar a cabo briefings de confirmación 3-8
3.1.10. Conducir ensayos 3-9
VIII
3.1.11. Conducir las transiciones de los planes a las operaciones 3-10
3.1.12. Refinar el plan 3-13
3.1.13. Completar la organización para el combate 3-14
3.1.14. Integrar a las unidades y los soldados 3-15
3.1.15. Entrenar 3-15
3.1.16. Realizar los controles, las verificaciones e inspecciones previas
a las operaciones 3-16
3.1.17. Continuar construyendo asociaciones y equipos 3-16
3.2. GUÍAS PARA UNA PREPARACIÓN EFECTIVA 3-17
3.2.1. Asegurar y proteger la fuerza que se prepara 3-17
3.2.2. Mejorar el entendimiento de la situación 3-17
3.2.3. Entender, refinar y ensayar el plan 3-18
3.2.4. Integrar, organizar y configurar la fuerza 3-18
3.2.5. Asegurarse de que las fuerzas y los recursos estén posicionados y listos 3-19
CAPÍTULO 4 EJECUCIÓN
4.1. FUNDAMENTOS DE LA EJECUCIÓN 4-2
4.1.1. Capturar y retener la iniciativa a través de la acción 4-3
4.1.2. Aceptar riesgos prudentes para explotar las oportunidades 4-4
4.2. RESPONSABILIDADES DURANTE LA EJECUCIÓN 4-6
4.2.1. Comandantes, segundos comandantes y sargentos mayores de comando 4-7
4.2.2. Estado mayor o plana mayor 4-7
4.2.3. Toma de decisiones durante la ejecución 4-10
4.2.4. Proceso militar abreviado para la toma de decisiones 4-14
CAPÍTULO 5 EVALUACIÓN
5.1. EVALUACIÓN Y PROCESO DE OPERACIONES 5-2
5.2. PROCESO DE EVALUACIÓN 5-2
5.2.1. Monitorear la situación actual para recolectar información relevante 5-3
5.2.2. Examinar 5-4
5.2.3. Recomendar acciones para mejorar 5-8
5.3. GUÍAS PARA UNA EVALUACIÓN EFECTIVA 5-9
5.3.1. Priorizar el esfuerzo de evaluación 5-9
IX
5.3.2. Incorporar la lógica de los planes 5-10
5.3.3. Ser prudentes al establecer causas y efectos 5-10
5.3.4. Combinar los indicadores cuantitativos y cualitativos 5-10
5.3.5. Buscar un impacto positivo en la evaluación desarrollada 5-11
5.4. PROCESO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA FUERZA 5-11
5.4.1. Diseño de la guía de planeamiento estratégico 5-12
5.4.2. Proyección y construcción de metas 5-13
5.4.3. Revisión y formulación de indicadores estratégicos y de procesos 5-13
5.4.4. Estructuración de iniciativas o planes de acción en el estado mayor del Ejército 5-13
5.5. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS 5-14
5.5.1. Reunión de análisis estratégico 5-14
5.5.2. Reunión de análisis de resultados 5-15
GLOSARIO
1. ABREVIATURAS, SIGLAS Y ACRÓNIMOS GLOSARIO-1
2. TÉRMINOS GLOSARIO-4
REFERENCIAS REFERENCIAS-1
FIGURAS
Figura 1-1 Principios del mando tipo misión 1-5
Figura 1-2 Pasos del proceso de operaciones 1-7
Figura 1-3 Rol del comandante en el proceso de operaciones 1-9
Figura 1-4 Visualización del comandante 1-10
Figura 2-1 Planeamiento integrado 2-9
Figura 2-2 Metodología de diseño del Ejército 2-11
Figura 2-3 Ejemplo del diagrama del estado actual del ambiente operacional 2-12
Figura 2-4 Ejemplo del diagrama del estado final deseado del ambiente operacional 2-14
Figura 2-5 Ejemplo del enfoque operacional ilustrado por líneas de esfuerzo 5-17
Figura 2-6 Pasos del proceso militar para la toma de decisiones 2-21
Figura 2-7 Ejemplos de las relaciones de mando del Ejército 2-21
Figura 2-8 Ejemplos de las relaciones de apoyo del Ejército 2-21
X
Figura 3-1 Organización de células funcionales y de integración en un
estado mayor/plana mayor durante el planeamiento 3-8
Figura 3-2 Transición entre las células de integración 3-9
Figura 4-1 Factores de reducción del riesgo 4-4
Figura 4-2 Decisiones en la ejecución 4-9
Figura 4-3 Proceso militar abreviado para la toma de decisiones 4-11
TABLAS
Tabla 1-1 Variables operacionales 1-14
Tabla 1-2 Subvariables operacionales 1-15
Tabla 1-3 Variables de la misión 1-17
Tabla 2-1 Relaciones de mando del Ejército 2-28
Tabla 2-2 Relaciones de apoyo del Ejército 2-31
Tabla 3-1 Actividades de preparación 3-2
Tabla 5-1 Mediciones de evaluación e indicadores 5-5
XI
PRÓLOGO
El manual fundamental de referencia del Ejército 5-0, Proceso de opera-

ciones, amplía los principios del proceso de operaciones consignados en
el manual fundamental del Ejército 5-0 y con ello facilita una discusión
más extensa sobre sus pasos: planear, preparar, ejecutar y evaluar las
operaciones. Además, en este explica de forma detallada los principios de
la materia planeamiento, aporta información sobre las cinco relaciones de
mando del Ejército (orgánica, asignada y agregada y el control táctico y el
operacional) y define las relaciones de apoyo del Ejército (apoyo directo,
apoyo general, refuerzo y apoyo general refuerzo).
Tanto el MFE 5-0 como este MFRE establecen un marco de referencia y

un lenguaje común que pueden ser usados por los comandantes y sus
estados mayores o planas mayores en el ejercicio del mando tipo misión.
Adicionalmente, de estos manuales se puede extraer la filosofía del pla-
neamiento como el arte y ciencia de entender una situación de mane-
ra prospectiva para diseñar el futuro mediante estrategias eficaces que
conduzcan a su realización, planteando así los pasos a través de los cua-
les los integrantes de la Fuerza proyectan las operaciones para lograr el
cumplimiento de la misión. Por consiguiente, el proceso de operaciones se
constituye como el marco dentro del cual la Fuerza desarrolla el mando
tipo misión.
Finalmente, de esta publicación se desprenderán los manuales de campa-

ña y de técnicas del Ejército y demás publicaciones militares que explica-
rán el arte operacional y las tres metodologías de planeamiento (metodo-
logía de diseño del Ejército, proceso militar para la toma de decisiones y
procedimiento de comando) y que orientarán al comandante en el planea-
miento integrado de las operaciones.
Mayor General JAIRO SALGUERO CASAS

Inspector General del Ejército Nacional
XIII
INTRODUCCIÓN
El manual fundamental de referencia del Ejército 5-0 amplía los

principios del proceso de operaciones encontrados en el manual
fundamental del Ejército (MFE) 5-0, Proceso de operaciones. A
la vez facilita una discusión más extensa sobre planear, prepa-
rar, ejecutar y evaluar las operaciones. El MFE 5-0 y este MFRE
establecen un marco de referencia y un lenguaje comunes que
pueden ser usados por los comandantes y sus estados mayores
o planas mayores en el ejercicio del mando tipo misión.
Este va dirigido al personal de comandantes, líderes, estados

mayores, planas mayores y a todo el personal de educadores
e instructores del Ejército. Por lo tanto, todos los comandantes
y subordinados que se encuentren operando con fuerzas con-
juntas o multinacionales deben observar la doctrina conjunta o
multinacional concerniente al rango de las operaciones milita-
res (ROM). Asimismo, deben asegurarse de que sus decisiones
y acciones cumplan con las leyes y regulaciones (nacionales,
internacionales y de la nación anfitriona) y las reglas para el
uso de la fuerza (ver el MFRE 6-27). Los comandantes, con el
apoyo de su estado mayor o plana mayor, utilizan el PRODOP
con el fin de conducir el planeamiento conceptual y detallado
necesario para entender, visualizar y describir su ambiente ope-
racional; tomar y articular decisiones, y dirigir, liderar y evaluar
las operaciones militares encaminadas al cumplimiento de los
fines esenciales del Estado y los roles y funciones establecidos
para el Ejército Nacional. Lo anterior goza de la presunción de
legalidad que otorga el ordenamiento interno a los funcionarios
públicos en directa concordancia con el manual fundamental del
Ejército 6-27, Derecho operacional terrestre.
Los términos definidos se encuentran identificados en el cuerpo

del texto con cursiva y negrilla, si su proponente es esta publi-
cación, y se acompañan por un asterisco (*) en el glosario. Para
las otras definiciones, el término va en cursiva y el número de
la publicación proponente le sigue a la definición. Todos estos
términos están incluidos en el MFRE 1-02.
XV
El proponente del MFRE 5-0 es el Centro de Doctrina del Ejército
(CEDOE); por lo cual, los comentarios o recomendaciones al mis-
mo deben hacerse llegar al correo electrónico cedoe@ejercito.
mil.co
XVI
CAPÍTULO 1
FUNDAMENTOS DEL PROCESO DE OPERACIONES
naturaleza de las
operaciones militares
mando tipo misión
proceso de operaciones
(prodop)
principios del proceso

de operaciones
Impulsar el proceso de operaciones
Entender
Visualizar
Describir
Intención del comandante
Guía de planeamiento
Requerimiento de información crítica del comandante
Elementos esenciales de información de las propias tropas
Anteorden
Orden fragmentaria
Dirigir
Liderar
Evaluar
1-1
MFRE 5-0
Construir y mantener el entendimiento de la situación
Variables operacionales y variables de la misión
Variables operacionales
Variables de la misión
Entendimiento cultural
Aplicar el pensamiento crítico y creativo
Fomentar la colaboración y el diálogo
procesos de integración
y actividades continuadas
Procesos de integración
Preparación de inteligencia del campo de combate
Proceso de selección y priorización de blancos
Administración del riesgo
Actividades continuadas
Enlace
Recolección de información
Operaciones de seguridad
Protección
Administración del terreno
Gestión del espacio aéreo
ritmo de batalla
apreciaciones dinámicas
1-2
CAPÍTULO 1
Cuando dos ejércitos se encuentran en el campo de combate, cada uno de

sus comandantes tiene un plan particular según su intención para enfren-
tar a su enemigo, pero la batalla se desarrolla de forma diferente a tales
planes. Rara vez, pudo haber batalla alguna acorde con el plan de uno de
los bandos, hecho que pudo ser porque el ejército vencedor tuvo superiori-
dad absoluta en cantidad o calidad o porque el vencido fue completamente
incompetente.
En la guerra móvil moderna, sobre terreno plano y abierto, las batallas no se
deciden en cuestión de un día, y la lucha por la iniciativa puede continuar por
semanas.
General Erwin Von Rommel
1.1. NATURALEZA DE LAS OPERACIONES MILITARES
[1-1] Para entender la doctrina sobre el mando tipo misión

(MTM) y el proceso de operaciones (PRODOP), los miembros Proceso de
PRODOP
del Ejército deben tener una apreciación de la naturaleza de operaciones
las operaciones militares. Estas se entienden como esfuer-
zos humanos, competencias de intenciones caracterizadas
por una adaptación mutua y continua entre todos los partici-
pantes. Durante estas, las fuerzas del Ejército enfrentan ene-
migos multifacéticos, adaptables e inteligentes, diferencian
agencias y actores (organizaciones e individuos) y cambian la Para entender la
percepción de la población civil con respecto a las propias tro-
pas en un área de operaciones (AO); es decir, cada lado está
doctrina sobre el
compuesto por partes diversas y numerosas, interdependien- mando tipo misión
tes, conectadas entre sí y en proceso de adaptación a una se- y el proceso de
rie de cambios entre ellas y dentro de sí mismas. operaciones,
[1-2] A la vez que todas las partes toman acción, cada una
los miembros
reacciona, aprende y se adapta; si se aprecian estas relacio- del Ejército
nes entre voluntades humanas, se tiene lo esencial para cum- deben tener una
plir con el propósito de entender la naturaleza fundamental apreciación de
de las operaciones. Además, se debe tener en cuenta que un la naturaleza de
ambiente operacional no es estático, sino que evoluciona con-
tinuamente. Esta evolución resulta de la interacción de los
las operaciones
seres humanos dentro del ambiente operacional y de su habi- militares.
lidad para aprender y adaptarse.
1-3
MFRE 5-0
[1-3] En este sentido, la naturaleza dinámica de un ambien-

te operacional hace determinante que la relación entre cau-
sa y efecto dificulte las operaciones militares y contribuya
filosofía del mando a la incertidumbre. Esta las impregna en forma de incógni-
tipo misión tas acerca del enemigo, la población y el entorno; incluso, el
Ejercicio de autoridad comportamiento de las propias tropas es a menudo incierto
y dirección mediante la (debido a los errores humanos y los efectos del estrés so-
aplicación de los seis
principios que equilibran
bre los soldados). Asimismo, la coyuntura y la fricción ayudan
el arte del mando y la a disminuir la certeza; ejemplos de la primera podrían ser
ciencia del control para el desplazamiento masivo de población civil o los brotes de
empoderar líderes ágiles violencia causados por la muerte súbita de un líder local; de
y adaptables que exploten
la iniciativa.
la segunda, las combinaciones de factores incontables que
afectan la conducción de las operaciones (desde un equipo en
(MFE 6-0)
mal estado que reduzca la celeridad de un movimiento, hasta
planes complicados que confundan a los subalternos).
[1-4] Con base en lo anterior, durante las operaciones, se evi-

dencia que los líderes toman decisiones, desarrollan planes y
dirigen acciones bajo condiciones de incertidumbre y riesgo.
Aun así, estos buscan contrarrestarla empoderando a los su-
bordinados en el área para decidir, actuar y adaptarse rápi-
damente a las circunstancias cambiantes; de esta manera, la
MTM Mando tipo misión filosofía del MTM guía a los comandantes, estados mayores/
planas mayores y subordinados mientras planean, preparan,
ejecutan y evalúan las operaciones.
1.2. MANDO TIPO MISIÓN
[1-5] La filosofía del mando tipo misión ejercicio de autoridad

y dirección mediante la aplicación de los seis principios que
equilibran el arte del mando y la ciencia del control para em-
poderar líderes ágiles y adaptables que exploten la iniciativa
(MFE 6-0).
[1-6] El MTM requiere un ambiente de confianza mutua y en-

tendimiento compartido entre los comandantes, el estado
mayor/plana mayor y los subordinados y de un clima en que
el comandante superior exhorte a los comandantes subordi-
nados a aceptar el riesgo prudente y a ejercer la iniciativa dis-
ciplinada para aprovechar las oportunidades y contrarrestar
1-4
CAPÍTULO 1
DESARROLLO DESARROLLO
de equipos cohesionados a través de entendimiento compartido
de la confianza mutua
PROVISIÓN
EJERCICIO de una clara intención del comandante
de iniciativa disciplinada
EMPLEO
ACEPTACIÓN de órdenes de misión
de riesgos prudentes
PRINCIPIOS DEL
MANDO TIPO MISIÓN
Figura 1-1
las amenazas, pero manteniéndose dentro de su intención. A ODM Órdenes de misión

través de las órdenes de misión (ODM) dichos comandantes
enfocan sus instrucciones hacia el propósito de la operación
y no a los detalles de cómo realizar las tareas asignadas, de
este modo se minimiza el control detallado y les permite a los
subordinados la mayor libertad de acción posible. Finalmen-
te, establecen las condiciones necesarias para el éxito me- función de
diante la asignación de recursos adecuados basados en las conducción de la
tareas ordenadas. guerra mando tipo
misión
[1-7] La función de conducción de la guerra Mando tipo misión Conjunto de tareas y
sistemas relacionados
es el conjunto de tareas y sistemas relacionados entre sí que
entre sí que le permite
le permite al comandante integrar, sincronizar y articular los al comandante integrar,
elementos del poder de combate en un todo coherente, con el sincronizar y articular
fin de concentrar sus efectos en el momento y lugar decisivos los elementos del poder
de combate en un todo
(MFE 3-0).
coherente, con el fin de
concentrar sus efectos
[1-8] Los principios del MTM son: en el momento y lugar
decisivos.
• Desarrollo de equipos cohesionados a través de la con- (MFE 3-0)
fianza mutua.
1-5
MFRE 5-0
• Desarrollo de entendimiento compartido.
• Provisión de una clara intención del comandante.
• Ejercicio de iniciativa disciplinada.
• Empleo de órdenes de misión (ODM).
• Aceptación de riesgos prudentes.
1.3. PROCESO DE OPERACIONES
[1-9] El proceso de operaciones (PRODOP) es una serie de pa-

sos que el comandante desarrolla en las operaciones a través
del mando tipo misión: planear, preparar, ejecutar y evaluar
(MFE 5-0) (figura 1-2). Los comandantes, con el apoyo de su
estado mayor/plana mayor, utilizan el PRODOP para conducir
el planeamiento conceptual y el detallado necesarios para en-
tender, visualizar y describir su ambiente operacional, tomar
proceso de y articular decisiones y dirigir, liderar y evaluar las operacio-
operaciones nes militares.
Serie de pasos que el
comandante desarrolla en [1-10] Los pasos del PRODOP no son aislados, sino que se
las operaciones a través superponen y repiten según lo demanden las circunstancias.
del mando tipo misión:
La interacción de este proceso comienza con el planeamien-
planear, preparar, ejecutar
y evaluar. to; una vez completa la orden inicial, este continúa mientras
(MFE 5-0) los líderes revisan el plan con base en los cambios de las
circunstancias. La preparación comienza durante el planea-
miento y continúa durante la ejecución (en la cual se pone en
acción el plan mediante la aplicación del poder de combate
para capturar, retener y explotar la iniciativa en aras de ganar
una posición de ventaja relativa). La evaluación es continua e
influye en los otros tres pasos.
[1-11] El comandante y el estado mayor/plana mayor tienen

un papel importante en el PRODOP. Por una parte, el rol del co-
PRODOP Proceso de
operaciones mandante es impulsarlo a través de seis actividades: entender,
visualizar, describir, dirigir, liderar y evaluar las operaciones
(como está representado en la figura 1-2). Por la otra, el del es-
tado mayor/plana mayor es asesorar al comandante en el en-
tendimiento de la situación, tomar e implementar decisiones,
1-6
CAPÍTULO 1
TI VIDADES DE
AC L
LIDERAR
ENTENDER
CUMPLIMIENTO
DE LA MISIÓN
VISUALIZAR DESCRIBIR DIRIGIR
EVALUAR
EVALUAR
COM
A N DA N T E
EJECUTAR PLANEAR
COMANDANTES
LUAR
UAR
AL
EVA
EV
PREPARAR
| Figura 1-2 | Pasos del proceso de operaciones
controlar las operaciones y evaluar el avance. Además, asesora

a las unidades subordinadas (comandantes y estados mayo-
res/planas mayores) y mantiene informadas a las unidades y
organizaciones fuera del comando, acerca del desarrollo de las
Manual de campaña
operaciones (estas funciones quedan contenidas en el MCE 6-0, MCE
del Ejército
Estado mayor).
1.4. PRINCIPIOS DEL PROCESO DE OPERACIONES
[1-12] Aunque es simple en su concepto, el PRODOP es diná-

mico en su ejecución. Los comandantes y sus estados mayo-
res/planas mayores lo usan para integrar numerosas tareas
ejecutadas a través de los comandos y con las unidades su-
bordinadas. A la vez, deben organizar y capacitar a su estado
mayor/plana mayor y sus subordinados como un equipo in-
tegrado para planear, preparar, ejecutar y evaluar las opera-
ciones simultáneamente. Además de los principios del MTM,
discutidos en el MFE 6-0, los comandantes tienen en cuenta
los siguientes para el uso eficaz de este proceso:
1-7
MFRE 5-0
• Impulsar el proceso de operaciones.
Los comandantes • Construir y mantener el entendimiento de la situación.

son los • Aplicar pensamiento crítico y creativo.
participantes
más importantes • Fomentar la colaboración y el diálogo.
en el PRODOP.
1.4.1. Impulsar el proceso de operaciones
[1-13] Los comandantes son los participantes más importan-

tes en el PRODOP. Mientras que el estado mayor/plana ma-
yor realiza funciones esenciales que aumentan la eficacia de
las operaciones, los comandantes conducen este proceso a
través del entendimiento, la visualización, la descripción, la
dirección, el liderazgo y la evaluación de las operaciones. Du-
rante su conducción, estos se ayudan de las apreciaciones di-
námicas precisas y oportunas, las cuales son herramientas
clave de gestión del conocimiento (figura 1-3).
1.4.1.1. Entender
[1-14] El análisis de las variables operacionales y las de la mi-

sión proporciona la información que se necesita para enten-
der y enmarcar el problema. El entendimiento es fundamen-
tal para que el comandante tenga la habilidad de establecer
el contexto de una situación y es esencial para una toma de
decisiones efectiva durante el planeamiento y la ejecución.
[1-15] De hecho, el planeamiento conceptual y el detallado

ayudan al comandante en el entendimiento inicial del ambien-
te operacional y del problema. Para mejorarlo, se desplazan
dentro del AO tan frecuente como les es posible, trabajando
de la mano con sus comandantes subordinados y soldados, y
utilizan sus observaciones personales e insumos de los de-
más (incluyendo apreciaciones dinámicas del estado mayor/
plana mayor) a lo largo del PRODOP.
1-8
CAPÍTULO 1
LIDERAR
A soldados y organizaciones
por medio del propósito, la
dirección y la motivación.
ENTENDER
El ambiente operacional y
el problema.
VISUALIZAR DESCRIBIR DIRIGIR

El estado final La visualización del A las fuerzas y
deseado y el enfoque comandante en tiempo, las funciones de
operacional. espacio, propósito y conducción de la
recursos. guerra a través de
la preparación y
ejecución.
Apoyado por las apreciaciones dinámicas
El avance a través del monitoreo y

la evaluación continuos.
EVALUAR
| Figura 1-3 | Rol del comandante en el proceso de operaciones
[1-16] Para lograr lo anterior, también es indispensable la re-

colección de información (inteligencia, vigilancia y reconoci-
miento), la formulación y actualización de los requerimientos
Requerimientos de
de información crítica del comandante (RICC) y la determina- RICC información crítica del
ción de dónde mantener el personal clave y organizado para comandante
el enlace. De esta forma, se ayuda a perfeccionar su entendi-
miento y le facilita una mayor comprensión para tomar mejo-
res decisiones durante la conducción de las operaciones.
1-9
MFRE 5-0
1.4.1.2. Visualizar
[1-17] A medida que los comandantes comienzan a entender

visualización del el ambiente operacional y el problema, empiezan a visualizar
comandante
el estado final deseado y sus posibles soluciones. Común-
Proceso mental mente, esto se denomina visualización del comandante y se
de desarrollar el
entendimiento define como el proceso mental de desarrollar el entendimien-
de la situación, la to de la situación, la determinación de un estado final desea-
determinación de un do y visualizar un enfoque operacional por el cual la fuerza
estado final deseado y alcanzará ese estado final (MFE 5-0). La asignación de una
visualizar un enfoque
operacional por el cual misión les proporciona el enfoque para llevarla a cabo y, a su
la fuerza alcanzará ese vez, establece la base para el desarrollo de planes y órdenes.
estado final.
(MFE 5-0) [1-18] Durante la preparación y ejecución, la visualización del
comandante los ayuda a determinar cuándo y qué decidir (si
deben hacerlo), a medida que ellos se adaptan a las condi-
ciones cambiantes. Para empezar a construirla, los coman-
dantes buscan entender esas condiciones que representan la
situación actual; después, visualizan una serie de condiciones
deseadas futuras que representan el estado final de la opera-
ción, y, finalmente, la completan conceptualizando un enfoque
operacional —descripción de las acciones generales que la
fuerza debe ejecutar para transformar las condiciones actua-
les en aquellas deseadas en el estado final (MFE 5-0)—.
ESTADO ACTUAL ENFOQUE OPERACIONAL ESTADO FINAL
Descrito por las Descrito por las

condiciones actuales Desde el entendimiento de la
situación actual, la misión y
condiciones
La metodología de diseño el estado final deseado, los futuras deseadas
del Ejército y el análisis de la comandantes conceptualizan
misión ayudan al comandante El comandante visualiza el
el enfoque operacional para
y a su estado mayor/plana estado final de la operación
lograr el estado final
mayor a entender el ambiente en términos de condiciones
operacional futuras deseadas
| Figura 1-4 | Visualización del comandante
1 - 10
CAPÍTULO 1
[1-19] Cuando desarrollan y describen la visualización del co-

mandante, aplican la metodología de diseño del Ejército (MDE)
y usan los elementos del arte operacional (ARTOP) —búsque-
da de objetivos estratégicos, en su totalidad o parcialmente, enfoque operacional
mediante la disposición de acciones tácticas en tiempo, es- Descripción de las
pacio y propósito (MFRE 3-0)—. Ahora bien, deben validarla acciones generales que
continuamente a lo largo del PRODOP, debido a la naturaleza la fuerza debe ejecutar
dinámica de las operaciones militares. para transformar las
condiciones actuales en
aquellas deseadas en el
[1-20] Es pertinente aclarar que los comandantes también estado final.
colaboran activamente con los comandos superiores, adya-
(MFE 5-0)
centes y subordinados, el estado mayor/plana mayor y los
asociados de la acción unificada (AU) para asesorarlos en la
construcción de su visualización. Los asociados de la AU son
aquellas fuerzas militares, organizaciones gubernamentales
y no gubernamentales y elementos del sector privado con
quienes las unidades del Ejército planean, coordinan, sincro- arte operacional
nizan e integran durante la conducción de operaciones (MFRE Búsqueda de objetivos
3-0). estratégicos, en su
totalidad o parcialmente,
mediante la disposición
de acciones tácticas
1.4.1.3. Describir en tiempo, espacio y
propósito.
[1-21] Después de visualizar una operación, los comandantes (MFRE 3-0)
la describen a su estado mayor/plana mayor y subordinados
para facilitar el entendimiento compartido y el propósito. Du-
rante el planeamiento, se aseguran de que sus subordinados
entiendan su visualización lo suficientemente bien como para
empezar el desarrollo del curso de acción (COA, por su sigla asociados de la au
en inglés). Durante la ejecución, describen las modificaciones Fuerzas militares,
a su visualización mediante órdenes fragmentarias (OFRAG) organizaciones
gubernamentales y no
que ajustan la orden original (ver el MFE 5-0). gubernamentales y
elementos del sector
[1-22] Los comandantes describen su visualización en térmi- privado con quienes las
nos doctrinales, mejorándola y aclarándola como lo requieran unidades del Ejército
las circunstancias. Estos la expresan en términos de: inten- planean, coordinan,
sincronizan e integran
ción del comandante, guía de planeamiento (incluyendo el en-
durante la conducción de
foque operacional), requerimientos de información crítica del operaciones.
comandante (RICC), elementos esenciales de información de (MFRE 3-0)
las propias tropas (EEIPT), anteórdenes y órdenes fragmen-
tarias.
1 - 11
MFRE 5-0
1.4.1.3.1. Intención del comandante
[1-23] La intención del comandante es una expresión clara y

concisa del propósito de la operación, las tareas clave y el es-
tado final deseado que apoya el mando tipo misión (MFE 5-0).
De la misma forma, provee enfoque al estado mayor/plana ma-
yor y permite que los comandantes subordinados y de apoyo
alcancen los resultados deseados, sin necesidad de dar más
órdenes, incluso cuando la operación no se desarrolla según
lo previsto. Durante el planeamiento, la intención inicial del co-
mandante conduce el desarrollo de los cursos de acción; en
la ejecución, guía la iniciativa disciplinada de los subordinados
en la toma de decisiones cuando se enfrentan a oportunidades
imprevistas o cuando contrarrestan la amenaza.
[1-24] Esta consta de tres componentes: propósito expandi-

do, tareas clave y estado final (detallados en el capítulo 2).
Los comandantes desarrollan el enunciado de su intención
personalmente. Esta debe ser fácil de recordar y claramente
entendida por los comandantes subordinados y sus estados
mayores/planas mayores dos escalones por debajo en la ca-
dena de mando.
1.4.1.3.2. Guía de planeamiento (incluyendo el enfoque ope-

racional)
[1-25] Con base en su propia visualización, los comandantes

proporcionan una guía de planeamiento al estado mayor/
plana mayor que debe reunir la esencia de la visualización
del comandante e incluir una descripción del enfoque opera-
cional, con lo cual provee la base para el concepto de opera-
intención del ciones sin dictar detalles del plan final.
comandante
Expresión clara y concisa [1-26] Una guía de planeamiento efectiva refleja la forma en
del propósito de la que el comandante ve el desarrollo de la operación y describe
operación, las tareas clave
ampliamente cuándo, dónde y cómo intenta emplear el poder
y el estado final deseado
que apoya el mando tipo de combate para cumplir la misión, dentro de la intención del
misión. comandante superior. Las guías amplias y generales dan al es-
(MFE 5-0) tado mayor/plana mayor y a los líderes subordinados un am-
plio campo de acción y permiten que estados mayores/planas
mayores eficientes desarrollen opciones flexibles y efectivas.
1 - 12
CAPÍTULO 1
[1-27] Así, los comandantes usan su juicio y experiencia para REQUERIMIENTO DE

adicionar claridad y profundidad a su guía de planeamiento INFORMACIÓN CRÍTICA DEL
y se aseguran de que sus estados mayores/planas mayores COMANDANTE
entiendan la idea general de su visualización mientras les
proporcionan el campo de acción necesario para explorar di- Es designado por un
comandante para una
ferentes opciones. No obstante, al igual que con su intención,
operación determinada
ellos la pueden modificar con base en los insumos que les
entreguen sus estados mayores/planas mayores y sus subor- Solo aplica para el
dinados según cambien las condiciones. comandante que
lo especifica
1.4.1.3.3. Requerimiento de información crítica del coman- Depende de la situación

dante (RICC)
[1-28] Un requerimiento de información crítica del comandan- Depende de la

disponibilidad de tiempo
te (RICC) es aquel requerimiento de información identificado
por el comandante como crítico para facilitar una toma de
decisiones oportuna (MFRE 2-0). Es decir, un requerimiento
de información crítica del comandante (RICC) influye directa-
mente sobre la toma de decisiones y ayuda a una ejecución
exitosa de las operaciones militares. Según la probabilidad
de las decisiones y su visualización del curso de la operación,
los comandantes deciden denominar un requerimiento de in-
formación como RICC (dado que puede apoyar una o más de-
cisiones). Por consiguiente, durante el planeamiento, los es- requerimiento de
tados mayores/planas mayores recomiendan al comandante información crítica
del comandante
los requerimientos de información que pueden ser designa-
Requerimiento de
dos como RICC y los cambios que se les deben hacer a estos,
información identificado
de acuerdo con la evaluación que hagan de los mismos a lo por el comandante como
largo de la preparación y ejecución. crítico para facilitar
una toma de decisiones
[1-29] Es necesario tener en cuenta que un RICC: oportuna.
(MFRE 2-0)
• Es designado por un comandante para una operación de-
terminada.
• Solo aplica para el comandante que lo especifica.
• Depende de la situación (se relaciona directamente con

una misión presente o futura). Requerimientos de
RICC información crítica del
• Depende de la disponibilidad de tiempo. comandante
1 - 13
MFRE 5-0
[1-30] Los comandantes limitan el número de RICC (siempre

dados a conocer a través de un plan u orden), con el propósito
de enfocar los esfuerzos limitados de los elementos de reco-
requerimiento lección. Entre menos haya, es más fácil que el estado mayor/
prioritario de plana mayor los recuerde, reconozca y actúe sobre cada uno
inteligencia
de ellos; esto les ayuda a ellos y a sus subordinados a identi-
Requerimiento de ficar la información que su comandante necesita inmediata-
inteligencia, establecido
como prioridad para el
mente.
apoyo de la inteligencia,
que el comandante y [1-31] Los estados mayores/planas mayores proporcionan
el estado mayor/plana información pertinente, la cual mejora con la experticia mili-
mayor necesitan para tar (ver el MFE 1.0), a su vez, identifican respuestas para los
entender al enemigo
u otros aspectos
RICC y las suministran al comandante inmediatamente (tam-
importantes del ambiente bién reconocen información vital que no responde a estos
operacional. requerimientos, pero que el comandante necesita conocer).
(MFRE 2-0) Esta habilidad se desarrolla por medio del entrenamiento y
la experiencia, y se vería afectada si se designaran muchos
RICC, ya que el estado mayor/plana mayor no podría recono-
cerlos y reaccionar inmediatamente ante ellos; adicionalmen-
te, la selección de una cantidad excesiva reduciría el enfoque
de los esfuerzos de recolección.
Requerimientos de
RIPT Información de las [1-32] Como se ha mencionado con anterioridad, la lista de
propias tropas
RICC cambia constantemente porque los comandantes agre-
gan o eliminan requerimientos en toda la operación según la
información necesaria para tomar decisiones específicas. Es-
tos determinan sus propios RICC, sin embargo, pueden selec-
cionar algunos de los que han sido propuestos por el estado
mayor/plana mayor. Una vez aprobados, los RICC son ubica-
requerimiento de dos en una de dos categorías: requerimientos prioritarios de
información de las inteligencia (RPI) o requerimientos de información de las pro-
propias tropas
pias tropas (RIPT).
Información que el
comandante y el • Requerimiento prioritario de inteligencia (RPI). Requeri-
estado mayor/plana
miento de inteligencia, establecido como prioridad para
mayor necesitan para
entender el estado de las el apoyo de la inteligencia, que el comandante y el estado
propias tropas y de las mayor/plana mayor necesitan para entender al enemigo
capacidades de apoyo. u otros aspectos importantes del ambiente operacional
(MFRE 5-0) (MFRE 2-0).
1 - 14
CAPÍTULO 1
Las lecciones de operaciones recientes muestran que la

inteligencia acerca de las consideraciones civiles puede
ser tan crítica como la del enemigo; por lo tanto, todas
las secciones del estado mayor/plana mayor pueden re- elementos
esenciales de
comendar información acerca de consideraciones civiles información de las
como RPI. El oficial de inteligencia maneja los RPI del co- propias tropas
mandante a través de los requerimientos de planeamien- Aspectos críticos de la
to y evaluando la recolección de la información. operación de las propias
tropas que de ser
• Requerimiento de información de las propias tropas (RIPT). conocidos por el enemigo
Información que el comandante y el estado mayor/plana comprometerían, llevarían
al fracaso o limitarían
mayor necesitan para entender el estado de las propias
el éxito de la operación;
tropas y de las capacidades de apoyo. Los RIPT identifican por lo tanto, deben ser
la información que el comandante considera de mayor im- protegidos de la detección
portancia acerca de la misión, las propias tropas y el apoyo por parte de este.
y tiempo disponibles. En coordinación con el estado mayor/ (MFRE 2-0)
plana mayor, el oficial de operaciones maneja los RIPT del

comandante.
1.4.1.3.4. Elementos esenciales de información de las pro-

pias tropas
[1-33] Los comandantes también describen la información

que ellos quieren proteger como aquellos elementos esencia-
Elementos esenciales
les de información de las propias tropas (EEIPT) —aspectos EEIPT de información de las
críticos de la operación de las propias tropas que de ser co- propias tropas
nocidos por el enemigo comprometerían, llevarían al fracaso
o limitarían el éxito de la operación; por lo tanto, deben ser
protegidos de la detección por parte de este (MFRE 2-0)—.
Aunque los EEIPT no son RICC, tienen la misma prioridad.
Los EEIPT establecen elementos de información por proteger,
más que por recolectar. Su identificación es el primer paso en
el proceso de operaciones de seguridad y son cruciales para
la protección de la información.
anteorden
Indicación preliminar
1.4.1.3.5. Anteorden de una orden o acción
subsiguiente.
[1-34] Una anteorden es una indicación preliminar de una (MFRE 5-0)
orden o acción subsiguiente. La anteorden ayuda a las uni-
dades subordinadas y su personal a prepararse para nuevas
1 - 15
MFRE 5-0
misiones. Además, aprovecha al máximo el tiempo de planea-

miento de las unidades subordinadas (planeamiento parale-
lo), proporciona detalles esenciales de posibles operaciones y
detalla los principales eventos que se relacionan con la eje-
orden fragmentaria
cución de la misión.
Orden que se desprende
de una orden de
operaciones, sin repetir 1.4.1.3.6. Orden fragmentaria
información, y que se
emite de acuerdo con la
necesidad de cambiarla,
[1-35] Una orden fragmentaria (OFRAG) es una orden que
modificarla o desarrollar se desprende de una orden de operaciones, sin repetir in-
una contingencia o formación, y que se emite de acuerdo con la necesidad de
secuela. cambiarla, modificarla o desarrollar una contingencia o se-
(MFRE 5-0) cuela. Esta contiene información de interés inmediato para
una o más unidades subordinadas y es en la cual se omiten
datos que no han cambiado desde cuando se expidió la última
orden completa.
[1-36] El propósito fundamental es el de garantizar la con-

tinuidad de las operaciones cuando el tiempo disponible no
permite la emisión de una orden completa. Sin embargo, con
la mayor brevedad posible y cuando las circunstancias lo per-
mitan, se debe completar la orden y distribuirla a todas las
unidades partícipes en la operación.
[1-37] Para su elaboración se tiene que observar la secuencia

de la ORDOP y se deben usar todos los encabezados de cinco
ORDOP Orden de operaciones
párrafos. Después de cada encabezado, se tiene que escri-
bir no hay cambios o la nueva información. La orden frag-
mentaria (OFRAG) difiere de la ORDOP solamente en el grado
de detalle suministrado, dado que hace referencia a órdenes
OFRAG Orden fragmentaria previas y proporciona instrucciones breves y específicas. El
comando superior distribuye una nueva ORDOP cuando hay
un cambio completo en la situación táctica o cuando la afec-
ten múltiples cambios.
1.4.1.4. Dirigir
[1-38] Los comandantes dirigen todos los aspectos de las

operaciones mediante el establecimiento de la intención del
comandante, fijando objetivos alcanzables y emitiendo tareas
1 - 16
CAPÍTULO 1
claras a las unidades subordinadas. A lo largo del PRODOP,

los comandantes dirigen fuerzas mediante:
• La preparación y aprobación de planes y órdenes.
• El establecimiento de relaciones de mando y de apoyo.
• La asignación y el ajuste de tareas, medidas de control y

organización de la unidad para el combate.
• La disposición de unidades para maximizar el poder de

combate.
• El posicionamiento de líderes clave en lugares y tiempos

críticos para asegurar la supervisión.
• La asignación de recursos para explotar las oportunida-

des y contrarrestar las amenazas.
• El comprometimiento de la reserva cuando sea necesa-

rio.
1.4.1.5. Liderar
[1-39] A través del liderazgo, los comandantes proporcionan

dirección, propósito y motivación a los comandantes subordi-
nados, el estado mayor/plana mayor y los soldados. En mu-
chos casos, la presencia física de un comandante es necesaria
para liderar efectivamente, esto se conoce como percepción
directa —visualización directa del comandante en el área de
operaciones que le brinda una impresión real de todas las
variables operacionales del campo de combate que enfren- percepción directa
tan sus tropas—. El lugar en el que se ubica el comandante
Visualización directa del
dentro del AO es una consideración importante de liderazgo. comandante en el área
Los comandantes deben equilibrar su tiempo entre liderar el de operaciones que le
estado mayor/plana mayor, a través del PRODOP, y suminis- brinda una impresión real
trar propósito, dirección, y motivación a los comandantes su- de todas las variables
operacionales del campo
bordinados y los soldados que se encuentran fuera del puesto de combate que enfrentan
de mando (ver el MFRE 6-22). sus tropas.
(MFRE 5-0)
1 - 17
MFRE 5-0
1.4.1.6. Evaluar
[1-40] Específicamente, los comandantes deben evaluar de

entendimiento de la manera continua la situación para entender mejor las condi-
situación ciones actuales, determinar cómo está progresando la ope-
Producto de aplicar ración y, de esta manera, anticipar y adaptar la fuerza a las
análisis y juicio a la circunstancias cambiantes. Los comandantes incorporan las
información pertinente
evaluaciones del estado mayor/plana mayor, de los coman-
para determinar las
relaciones entre las dantes subordinados y de los asociados de la AU en su evalua-
variables operacionales ción personal de la situación; con base en esta, modifican los
y de la misión en aras planes y órdenes para adaptar sus unidades.
de facilitar la toma de
decisiones.
(MFE 5-0)
1.4.2. Construir y mantener el entendimiento de la situación
[1-41] El éxito en las operaciones exige decisiones oportunas

y eficaces, basadas en la aplicación de juicio a la información
y al conocimiento disponible. De esta forma, los comandan-
tes y los estados mayores/planas mayores buscan construir y
mantener el entendimiento de la situación durante el PRODOP.
Dicho entendimiento de la situación es el producto de aplicar
análisis y juicio a la información pertinente para determinar
las relaciones entre las variables operacionales y de la misión
en aras de facilitar la toma de decisiones (MFE 5-0).
[1-42] En este sentido, la construcción y el mantenimiento de

dicho entendimiento es esencial para establecer el contexto
de esta, desarrollar planes efectivos, evaluar las operaciones
y tomar decisiones de calidad durante el PRODOP. Los coman-
dantes se esfuerzan continuamente para mantener su enten-
dimiento de la situación y trabajan a través de periodos de en-
tendimiento focalizado a medida que evoluciona la situación.
variables
operacionales 1.4.2.1. Variables operacionales y variables de la misión
Conjunto amplio de
categorías de información [1-43] Los comandantes y sus estados mayores/planas ma-
utilizadas para describir yores usan las variables operacionales y las de la misión para
un ambiente operacional. construir y refinar su entendimiento de la situación y para
(MFE 1-01)
visualizar, describir y dirigir las operaciones. Así, una vez
recibida la misión, los comandantes extraen la información
1 - 18
CAPÍTULO 1
categorizada por las variables operacionales en información

pertinente con respecto a la misión para cumplir dicho pro-
pósito.
1.4.2.1.1. Variables operacionales
[1-44] Los responsables del planeamiento en el Ejército anali-

zan y describen un ambiente operacional, en términos de ocho Política, económica,
PEMSITIM
variables operacionales interrelacionadas que pueden diferir militar, social,
de un área operacional a otra y afectar las operaciones. Las información, tiempo,
infraestructura,
variables operacionales son un conjunto amplio de categorías medio ambiente
de información utilizadas para describir un ambiente opera- físico
cional (MFE 1-01). Estas se conocen como PEMSITIM: política,
económica, militar, social, información, tiempo, infraestructu-
ra y medio ambiente físico (ver el MFE 1-01).
| Tabla 1-1 | Variables operacionales

VARIABLE DESCRIPCIÓN
Describe la distribución de la responsabilidad y el poder en los niveles de gobierno

Política (autoridades formalmente constituidas y partidos políticos)
Económica Abarca conductas individuales o grupales relacionadas con la producción, la

distribución y el consumo de recursos
Explora las capacidades militares y de otras fuerzas de seguridad no militares de todos

Militar los actores (enemigo, propias tropas y neutrales) en un ambiente operacional dado
Describe la composición cultural, religiosa y ética dentro de un ambiente operacional y

Social las creencias, valores, costumbres y comportamientos de los miembros de la sociedad
Describe la naturaleza, alcance, características y efectos de individuos, organizaciones

Información y sistemas que colectan, procesan y diseminan la información o actúan con base en
ella
Describe la sincronización y duración de actividades, eventos o condiciones dentro de

Tiempo un ambiente operacional, y de la forma en que estos son percibidos por varios de sus
actores
Se compone por edificaciones básicas, servicios e instalaciones que se necesitan para

el funcionamiento de una comunidad o sociedad
Infraestructura
Medio
Incluye la geografía, las estructuras creadas por el hombre y el clima en el área de
ambiente operaciones
físico
1 - 19
MFRE 5-0
[1-45] Cada una de las ocho variables operacionales tiene

subvariables asociadas. A continuación se da un ejemplo de
algunas que podrían ser consideradas dentro de cada varia-
ble operacional.
| Tabla 1-2 | Subvariables operacionales
VARIABLE POLÍTICA VARIABLE ECONÓMICA
• Actitud hacia el gobierno

• Diversidad económica
• Centros de poder político
• Tasa de desempleo
• Tipo de gobierno
• Actividad económica
• Legitimidad y efectividad del gobierno • Actividad económica ilegal
• Influencia de los grupos políticos • Bancos y finanzas
• Relaciones internacionales
VARIABLE MILITAR VARIABLE SOCIAL
• Fuerzas Militares
• Fuerzas de seguridad no militares del gobierno
• Mezcla demográfica
• Fuerzas de seguridad no militares que no pertenezcan
al Estado • Volatilidad social
• Combatientes desarmados • Nivel de educación
• Combatientes armados no militares • Diversidad étnica
• Funciones militares • Diversidad religiosa
• Mando tipo misión • Movimiento de la población
• Maniobra • Lenguas nativas o nacionales
• Guerra de información • Actividad criminal
• Reconocimiento, inteligencia, vigilancia y adquisi- • Derechos humanos
ción de blancos • Centros de poder social
• Apoyo de fuego • Normas y valores culturales básicos
• Protección
• Logística
VARIABLE INFORMACIÓN VARIABLE TIEMPO
• Comunicaciones públicas
• Percepción cultural del tiempo
• Medios de comunicación
• Información de desplazamiento
• Guerra de información
• Explotación táctica del tiempo
• Guerra electrónica
• Fechas, tiempos, periodos o eventos clave
• Guerra de computación
• Ataques de información
• Engaño
• Destrucción física
• Medidas de protección y seguridad
• Percepción de la administración
• Inteligencia
• Manejo de la información
1 - 20
CAPÍTULO 1
VARIABLE
VARIABLE MEDIO AMBIENTE FÍSICO
INFRAESTRUCTURA
• Terreno
• Observación y campos de tiro
• Avenidas de aproximación
• Terreno clave
• Obstáculos naturales y artificiales
• Cubierta y protección
• Patrón de construcciones
• Forma del terreno
• Zonas urbanas
• Vegetación
• Densidad de construcción urbana
• Complejidad del terreno
• Servicios públicos existentes
• Clasificación de la movilidad
• Nivel de servicios públicos
• Peligros naturales
• Arquitectura de transporte
• Áreas geográficas protegidas por la UNESCO
• Bienes protegidos por el DIH
• Clima
• Precipitaciones
• Alta temperatura (índice de calor)
• Baja temperatura (índice de vientos helados)
• Viento
• Visibilidad
• Nubosidad
• Humedad relativa
METT-TC Misión, enemigo,

terreno y clima,
tropas y apoyo
1.4.2.1.2. Variables de la misión disponibles, tiempo
disponibles, y
[1-46] Las variables de la misión son categorías de informa- consideraciones
ción específica necesaria para ejecutar las operaciones (MFE civiles
1-01). Estas se conocen como METT-TC: misión, enemigo, te-

rreno y clima, tropas y apoyo disponible, tiempo disponible
y consideraciones civiles. Principalmente, su propósito es
suministrar información a los comandantes y al estado ma-
yor/plana mayor sobre lo que necesitan saber para lograr el
entendimiento de una situación particular, una vez recibida
una anteorden o misión (ver el MFE 3-90). En síntesis, estas
describen características del AO (enfocándose en cómo po-
variables de la
drían afectar la misión) y les permiten a los comandantes y misión
al estado mayor/plana mayor refinar su entendimiento de la
Categorías de información
situación del ambiente operacional y visualizar, describir, diri- específica necesaria para
gir, liderar y evaluar las operaciones. ejecutar las operaciones.
(MFE 1-01)
1 - 21
MFRE 5-0
| Tabla 1-3 | Variables de la misión
VARIABLE DESCRIPCIÓN
Es siempre la primera variable que los comandantes y sus estados mayores/planas ma-
yores consideran durante la toma de decisiones; por esta razón, ven todas las METT-TC
en términos del impacto sobre el cumplimiento de la misión.
Misión
La segunda variable que consideran es la referente al enemigo. Su disposición (inclu-

yendo la organización, fuerza, ubicación y movilidad táctica), doctrina, equipamiento, ca-
pacidades, vulnerabilidades y probables cursos de acción.
Enemigo
Los análisis del terreno y del clima son inseparables, dado que influyen directamente en
el impacto que cada uno causa en el otro durante las operaciones militares. El terreno
incluye características naturales (como ríos y montañas) y artificiales (como ciudades,
aeropuertos y puentes); el clima tiene aspectos militares que incluyen la visibilidad, vien-
tos, precipitaciones, nubosidad, altura sobre el nivel del mar, temperatura y humedad.
Terreno y clima
Los comandantes analizan el terreno utilizando los cinco aspectos militares del terreno
expresados en el acrónimo OATOC: Obstáculos, avenidas de aproximación, terreno clave,
observación y campos de tiro y cubierta y protección.
Esta variable incluye el número, tipo, capacidades, condiciones de las tropas, apoyo dis-
ponible, abastecimientos, servicios y apoyo disponible (del componente conjunto, nación
anfitriona y asociados de la acción unificada) y apoyo de civiles contratados por organi-
zaciones militares.
Tropas y apoyo
disponible
Los comandantes evalúan el tiempo disponible para el planeamiento, la preparación y la

ejecución de tareas y operaciones. Este incluye el tiempo requerido para alistar, desple-
gar y maniobrar unidades en relación con el enemigo y las condiciones que se presenten
Tiempo según la urgencia de la operación.
disponible
Las consideraciones civiles hacen referencia a la influencia de la infraestructura he-

cha por el hombre, las instituciones civiles y las actividades de líderes civiles, po-
blaciones y organizaciones producida dentro de un área de operaciones durante la
conducción de operaciones militares. Estas comprenden seis características expresa-
das en la sigla AECOPE (áreas, estructuras, capacidades, organizaciones, personas y
Consideraciones eventos).
civiles
1 - 22
CAPÍTULO 1
1.4.2.1.3. Entendimiento cultural
[1-47] La cultura se puede definir como el conjunto de creen- Como parte de la

cias compartidas, valores, normas, conductas y objetos que construcción de
utilizan los miembros de una sociedad para vivir en ella. Esta
su entendimiento
influye en el modo en que la gente hace juicios sobre qué es
o no lo correcto y la manera en que evalúan qué es o no im- de la situación,
portante. Además, les proporciona un marco para sus pensa- los comandantes
mientos y decisiones; así, lo que una cultura considera racio- consideran
nal, otra puede considerarlo irracional. constantemente
[1-48] Los individuos tienden a interpretar los eventos se- la forma en que
gún los principios y valores intrínsecos de su cultura; es de- la cultura propia y
cir, esta configura cómo se ven a sí mismos y al mundo que de los demás que
los rodea. Debido a esto, los comandantes efectivos recono- están en el AO
cen que sus percepciones individuales tienen una marcada
y en el AI puede
influencia sobre su forma de entender las situaciones y to-
mar decisiones. En consecuencia, aprecian su propia cultura afectar a todas las
(individual, militar y nacional) en relación con las diferentes operaciones.
culturas en el AO y en el área de interés (AI), y cuestionan
y exponen sus supuestos acerca de la situación mediante
la reflexión, la colaboración y el análisis de las diferencias
entre ambas.
[1-49] Lo anterior evidencia que entender la cultura de una

sociedad particular (o uno de sus grupos) puede mejorar sig-
nificativamente las habilidades de la fuerza para cumplir la
misión. Por este motivo, como parte de la construcción de su
entendimiento de la situación, los comandantes consideran
constantemente la forma en que la cultura propia y de los AO Área de operaciones
demás que están en el AO y en el AI puede afectar a todas las
operaciones (no se limita a las de estabilidad).
AI Área de interés
[1-50] Los líderes son conscientes de los factores culturales
en cuatro contextos y consideran:
• Cómo afecta la cultura de una persona su percepción de

una situación.
• Cómo es la cultura en la región donde se está desarro-

llando la operación.
1 - 23
MFRE 5-0
• Cómo ha dado forma la historia a la cultura de una región

donde opera la unidad.
• Su sensibilidad ante los múltiples antecedentes, tradicio-

nes y métodos operacionales de los diferentes asociados
de la acción unificada.
[1-51] Asimismo, el entendimiento de la cultura de los aso-

AU Acción unificada ciados de la AU es crucial para construir confianza mutua,
entendimiento compartido y unidad de esfuerzo. Por esto, los
líderes del Ejército observan y analizan cómo les ha influido
esta en su entendimiento de la situación y toma de decisiones
y se toman el tiempo para aprender la doctrina y los procedi-
mientos de dichos asociados.
1.4.3. Aplicar el pensamiento crítico y creativo
[1-52] Los comandantes y sus estados mayores aplican el

pensamiento crítico y creativo durante todo el PRODOP para
entender situaciones, tomar decisiones y dirigir acciones. Por
una parte, el crítico se orienta hacia el propósito y tiene un
juicio reflexivo sobre qué se debe creer o hacer en respuesta
a las observaciones, experiencias, expresiones (verbales o es-
critas) o discusiones. Por la otra, el creativo implica crear co-
sas, enfoques o perspectivas originales e innovadoras y lide-
Los comandantes rar nuevas visiones y maneras de entender y concebir ideas.
y sus estados
mayores aplican [1-53] Estas habilidades inician con un análisis riguroso de
la forma en que se relacionan las propias tropas y el enemi-
el pensamiento go en tiempo y espacio. En él se incluye el alcance (opera-
crítico y creativo cional y de los sistemas de armas y de comunicaciones), las
durante todo opciones de movilidad permitidas por el terreno y el clima, el
el PRODOP sostenimiento y otras consideraciones de las variables ope-
para entender racionales y las de la misión. El estudio disciplinado y enfo-
cado de estas variables, en consonancia con el pensamiento
situaciones, crítico y creativo y con los desafíos y oportunidades identifi-
tomar decisiones cados, es esencial para el desarrollo de la apreciación total
y dirigir acciones. del rango de alternativas disponibles para el cumplimiento
de la misión.
1 - 24
CAPÍTULO 1
[1-54] Es importante desarrollar las habilidades del pensa-

miento crítico y creativo en los oficiales y suboficiales del Ejér-
cito a través de un curso que les fortalezca la empatía cultural
y el análisis de las propias tropas y de las estrategias para
reducir el pensamiento influenciado por la presión de grupo,
el efecto de espejo, los seguimientos culturales, la visión de
túnel, entre otros. El personal en el que se evidencie esta ca-
pacidad estará facultado para integrar equipos analíticos que
asesoren a los comandantes y a sus estados mayores/planas
mayores con respecto a este tema y que les ayuden a evitar
caer en errores durante la conducción de operaciones.
[1-55] Por la función que va a desempeñar el personal de los

grupos de análisis en el planeamiento, puede asumir el rol de
equipo rojo (tomando como referencia el curso Red Team del
Ejército de los Estados Unidos). En tal sentido, a lo largo del
PRODOP, este ayudará a los comandantes y a sus estados ma-
yores a explorar planes y operaciones alternativas en el con-
texto del ambiente operacional, identificar actores pertinen-
tes y explicar cómo otros (asociados de la AU, población y/o
enemigos) pueden ver el problema desde sus perspectivas.
En esencia, el equipo rojo provee una capacidad independien-
te para desafiar el pensamiento de la organización durante el
desarrollo de los ejercicios de simulación y doble acción con
empleo de fuerza opositora.
1.4.4. Fomentar la colaboración y el diálogo
[1-56] Durante todo el PRODOP, los comandantes fomentan la

colaboración continua y el diálogo entre ellos, los comandan-
tes subordinados, estados mayores/planas mayores y asocia-
dos de la AU para desarrollar un entendimiento compartido y
facilitar la unidad de esfuerzo. La colaboración consiste en la
unión de dos o más personas u organizaciones que trabajan
juntas hacia metas comunes, compartiendo conocimiento y
construyendo consensos. El diálogo es una forma de colabo-
ración que involucra el intercambio sincero de ideas u opinio-
nes entre los participantes y fomenta discusiones en áreas de
desacuerdo.
1 - 25
MFRE 5-0
[1-57] Al colaborar y dialogar activamente, comparten y cues-

tionan información, percepciones e ideas para entender me-
Junto con una jor las situaciones y tomar decisiones. Así se crea un ambien-
firme toma te de aprendizaje que les permite a los participantes utilizar
de decisiones su pensamiento crítico y creativo y compartir ideas, opiniones
y recomendaciones sin miedo a las posibles repercusiones;
por parte del
no obstante, para que este ejercicio sea efectivo se requiere
comandante, la sinceridad y un respetuoso intercambio de ideas. Los partici-
colaboración y el pantes deben sentirse libres para exponer sus puntos de vista
diálogo habilitan basados en su experticia, aun cuando se compartan ideas que
a la fuerza contradigan las opiniones sostenidas por personas de mayor
rango (los comandantes exitosos son aquellos que escuchan
para adaptarse
contraargumentos e ideas nuevas).
rápidamente a
las condiciones [1-58] La colaboración ocurre durante el planeamiento y con-
cambiantes. tinúa a través de la ejecución, e incluso facilita el proceso de
mejora continua a través de la evaluación y la implementación
de posibles cambios adoptados a partir de los resultados de
la misma, sin importar la ubicación física de los participantes,
dado que los sistemas de información y las herramientas de
planeamiento colaborativo actuales permiten que lo hagan en
tiempo real. Por ello, los comandantes, subordinados y aso-
ciados de la AU comparten su entendimiento de la situación,
participan en el desarrollo de los cursos de acción y la toma
de decisiones y resuelven conflictos antes de que el comando
superior emita la ORDOP. Con esto obtienen como resultado
un mejor entendimiento de la situación, la intención del co-
mandante, el concepto de operaciones y las tareas de todas
las unidades subordinadas partícipes. Otro beneficio derivado
del planeamiento colaborativo es que acorta el tiempo desti-
nado para el mismo, debido a que todos los escalones desa-
rrollan su plan de forma prácticamente simultánea.
[1-59] Junto con una firme toma de decisiones por parte del
comandante, la colaboración y el diálogo habilitan a la fuerza
para adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes.
Durante la preparación y la ejecución, comparan la evaluación
permanente de la situación y del progreso de la operación e
intercambian ideas sobre cómo actuar. De esta manera, iden-
tifican qué está o no está funcionando y cómo modificar los
planes para cumplir de una mejor forma la misión.
1 - 26
CAPÍTULO 1
1.5. PROCESOS DE INTEGRACIÓN Y ACTIVIDADES

CONTINUADAS
[1-60] En todo el PRODOP, los comandantes y sus estados Función de conducción

FCG
mayores integran las FCG por medio de varios procesos de de la guerra
integración y actividades continuadas, con el fin de sincroni-
zar la fuerza de acuerdo con la intención del comandante y el
concepto operacional.
1.5.1. Procesos de integración
[1-61] En adición a los cuatro pasos del PRODOP, los coman-

dantes y sus estados mayores/planas mayores usan varios
procesos de integración para sincronizar funciones específi- preparación de
cas. Estos son: inteligencia del
campo de combate
• Preparación de inteligencia del campo de combate (PICC). Proceso sistemático
de análisis de las
• Proceso de selección y priorización de blancos (PSPB). variables de la misión de
enemigo, terreno, clima
• Administración del riesgo. y consideraciones civiles
en un área de interés para
determinar su efecto en
1.5.1.1. Preparación de inteligencia del campo de combate las operaciones.
(MFRE 2-0)
[1-62] La preparación de inteligencia del campo de combate

(PICC) es el proceso sistemático de análisis de las variables de
la misión de enemigo, terreno, clima y consideraciones civiles
en un área de interés para determinar su efecto en las opera- PASOS DE LA PICC
ciones (MFRE 2-0). Bajo el liderazgo del oficial de inteligencia,
el estado mayor/plana mayor completo participa en la PICC
para desarrollar y sostener el entendimiento del enemigo, el Definir el ambiente
operacional
terreno, el clima y las consideraciones civiles.
Describir los efectos
[1-63] La PICC ayuda a identificar las opciones disponibles ambientales sobre
para las propias tropas y para la amenaza, y consiste en cua- las operaciones
tro pasos, cada uno de los cuales es desarrollado, evaluado y
Evaluar la amenaza
perfeccionado para asegurar que sus productos sean com-
pletos y pertinentes. Estos son: Determinar los
cursos de acción
1) Definir el ambiente operacional. de la amenaza
1 - 27
MFRE 5-0
2) Describir los efectos ambientales sobre las opera-

ciones.
proceso de selección 3) Evaluar la amenaza.

y priorización de
blancos 4) Determinar los cursos de acción de la amenaza.
Conjunto de actividades
interrelacionadas para [1-64] La PICC apoya todos los pasos del proceso de operacio-
seleccionar y analizar nes e identifica vacíos en la inteligencia actual. Sus productos
la acción o el ataque
ayudan a los comandantes, sus subordinados y sus estados
adecuado contra un
blanco, teniendo en mayores/planas mayores a entender la amenaza, el ambien-
cuenta las necesidades te físico y las consideraciones civiles a lo largo del PRODOP.
y capacidades
operacionales.
(MFE 3-09) 1.5.1.2. Proceso de selección y priorización de blancos
[1-65] El proceso de selección y priorización de blancos

(PSPB) es el conjunto de actividades interrelacionadas para
seleccionar y analizar la acción o el ataque adecuado contra
un blanco, teniendo en cuenta las necesidades y capacidades
operacionales (MFE 3-09). El propósito del PSPB es integrar
y sincronizar los fuegos para afectar de modo letal o no letal
a los diferentes blancos; es decir, este proceso inicia en el
planeamiento y continúa a lo largo de la preparación y la eje-
cución. Está conformado por cuatro actividades:
1) Decidir.
2) Detectar.
ACTIVIDADES DEL PSPB 3) Entregar.
4) Evaluar.
Decidir [1-66] Esta metodología facilita el ataque del blanco correcto,
en el momento correcto, con los elementos más apropiados
Detectar basados en la guía de adquisición de blancos del comandan-
te y sus objetivos. El jefe de estado mayor/oficial ejecutivo, o
el coordinador de apoyo de fuegos, lidera al estado mayor/
Entregar
plana mayor a través del PSPB. Con base en la guía del co-
mandante y las prioridades, el estado mayor/plana mayor
Evaluar determina cuáles objetivos atacar y cómo, dónde y cuándo
1 - 28
CAPÍTULO 1
hacerlo. Adicionalmente, asigna las capacidades que mejor

se acomodan a la producción del efecto deseado sobre cada
objetivo mientras se asegura de cumplir con las reglas para
el uso de la fuerza. administración del
riesgo
[1-67] Una parte importante del PSPB es identificar las posi- Proceso de identificar,
bilidades de fratricidio y de daño colateral. Para minimizar la evaluar y controlar
posibilidad de estos eventos, los comandantes establecen las riesgos que emergen de
medidas de control necesarias que están incluidas en la OR- los factores operacionales
y tomar decisiones que
DOP (medidas de control de apoyo de fuegos, lista de ataques equilibren el costo de los
prohibidos, medidas de gestión del espacio aéreo, entre otras). riesgos con el beneficio de
la misión.
(MFRE 5-0)
1.5.1.3. Administración del riesgo
[1-68] La administración del riesgo es el proceso de identifi-

car, evaluar y controlar riesgos que emergen de los factores
operacionales y tomar decisiones que equilibren el costo de
los riesgos con el beneficio de la misión. Esta es utilizada por
parte de los comandantes y sus estados mayores/planas ma-
yores en todo el PRODOP para identificar y mitigar el riesgo
relacionado con todos los peligros que potencialmente pue-
den herir o dar muerte en combate a propias tropas o perso-
nal civil, dañar o destruir equipo o impactar de otra forma la
efectividad de la misión.
[1-69] Aceptar riesgos prudentes es un principio del man-

Proceso de selección y
do tipo misión y, al igual que el PSPB, la administración del PSPB
priorización de blancos
riesgo inicia en el planeamiento y continúa durante la prepa-
ración y la ejecución de las operaciones. Esta consta de los
siguientes pasos:
1) Identificar peligros.
2) Evaluar peligros y administrar riesgos.
3) Desarrollar controles y tomar decisiones sobre los

riesgos.
4) Implementar controles.
5) Monitorear y examinar.
1 - 29
MFRE 5-0
[1-70] Todos los elementos del estado mayor/plana mayor in-

corporan la administración del riesgo dentro de sus aprecia-
ciones dinámicas y proporcionan recomendaciones para las
recolección de medidas de control, con el propósito de mitigar riesgos dentro
información de sus áreas de experticia. Sin embargo, su integración a lo
Actividad que sincroniza largo de todos los pasos del PRODOP es la principal respon-
e integra el planeamiento sabilidad del oficial de protección de la unidad o del oficial de
y el empleo de sensores operaciones de la misma.
y medios, así como
el procesamiento,
explotación y difusión
en apoyo directo de las 1.5.2. Actividades continuadas
operaciones actuales y
futuras.
[1-71] Las actividades continuadas son las acciones de en-
(MFRE 3-0)
lace, recolección de información, operaciones de seguridad,
protección, administración del terreno y gestión del espacio
aéreo que el comandante y el estado mayor planean y coor-
dinan durante todo el proceso de operaciones. Estas se desa-
rrollan de manera adicional a las principales actividades del
proceso de operaciones mientras las unidades subordinadas
ejecutan numerosas tareas. Junto con los procesos integra-
dores relacionados anteriormente, contribuyen a la integra-
ción de las funciones de conducción de la guerra para que se
sincronicen en el cumplimiento de la intención del comandan-
te y el concepto de la operación. Mientras las unidades ejecu-
tan numerosas tareas en todo el PRODOP, los comandantes
y sus estados mayores planean siempre para coordinar las
siguientes actividades continuadas:
• Enlace.
enlace • Recolección de información.
Contacto o
intercomunicación • Operaciones de seguridad.
mantenida entre
elementos de las • Protección.
fuerzas militares u otras
agencias para asegurar el • Administración del terreno.
entendimiento compartido
y la unidad de propósito y
de acción.
• Gestión del espacio aéreo.
(MFRE 5-0)
1 - 30
CAPÍTULO 1
1.5.2.1. Enlace
ACTIVIDADES
CONTINUADAS
[1-72] El enlace es el contacto o intercomunicación mante-
nida entre elementos de las fuerzas militares u otras agen-
cias para asegurar el entendimiento compartido y la unidad Enlace
de propósito y de acción. Los comandantes utilizan enlaces
durante las actividades diarias normales y las operaciones Recolección de
para facilitar las comunicaciones entre organizaciones, pre- información
servar la libertad de acción y mantener la flexibilidad. Así se
Operaciones de
establece y mantiene una comunicación física, directa y cer- seguridad
cana entre los comandos.
Protección
[1-73] Un enlace efectivo asegura a los comandantes que
sus subordinados entienden la coordinación implícita y les Administración
proporciona la información pertinente y las respuestas a las del terreno
preguntas operacionales, con lo cual les ayuda a mejorar el
entendimiento de la situación. Gestión del
espacio aéreo
1.5.2.2. Recolección de información
[1-74] La recolección de información es la Actividad que sin-

croniza e integra el planeamiento y el empleo de sensores
y medios, así como el procesamiento, explotación y difusión operaciones de
en apoyo directo de las operaciones actuales y futuras (MFRE seguridad
3-0). Integra las funciones de la inteligencia y los estados ma- Acciones militares
yores de operaciones enfocados en responder los RICC. Las emprendidas por un
operaciones conjuntas se refieren a los componentes de la comandante con el fin
de brindar una alerta
recolección de información como inteligencia, vigilancia y re- temprana y precisa de las
conocimiento. operaciones enemigas,
para proporcionar a la
fuerza que se protege
1.5.2.3. Operaciones de seguridad tiempo y espacio de
maniobra, dentro del cual
reaccionará contra el
[1-75] Los comandantes y sus estados mayores/planas ma- enemigo y desarrollará
yores planean y coordinan operaciones de seguridad de for- la situación, lo que le
ma continuada en toda la conducción de operaciones. Las permite al comandante
usar efectivamente la
operaciones de seguridad son aquellas acciones militares
fuerza protegida.
emprendidas por un comandante con el fin de brindar una
(MFRE 3-90)
alerta temprana y precisa de las operaciones enemigas, para
proporcionar a la fuerza que se protege tiempo y espacio de
1 - 31
MFRE 5-0
maniobra, dentro del cual reaccionará contra el enemigo y de-

sarrollará la situación, lo que le permite al comandante usar
efectivamente la fuerza protegida (MFRE 3-90). Las cinco for-
protección mas de operaciones de seguridad son vigilancia, protección,
Preservación de cobertura, seguridad de área y seguridad local.
la efectividad y
supervivencia del
personal, el equipo, 1.5.2.4. Protección
las instalaciones,
la información y la
infraestructura (militar y [1-76] La protección es la preservación de la efectividad y su-
no militar) relacionados pervivencia del personal, el equipo, las instalaciones, la infor-
con la misión y mación y la infraestructura (militar y no militar) relacionados
desplegados dentro o con la misión y desplegados dentro o fuera de los límites del
fuera de los límites del
área operacional. área operacional (MFE 3-37). Por lo anterior, los comandan-
(MFE 3-37)
tes y sus estados mayores/planas mayores deben sincroni-
zar, integrar y organizar las capacidades de protección y los
recursos utilizados en el planeamiento y el desarrollo de las
operaciones.
[1-77] La protección es a la vez una actividad continua del

proceso de operaciones y una FCG [la función de conducción
de la guerra Protección es el conjunto de tareas y sistemas
relacionados entre sí que preserva la Fuerza para que los co-
mandantes puedan aplicar el máximo poder de combate en el
cumplimiento de la misión (MFE 3-0)]. Estos deben asegurar
la integración y coordinación de las tareas y los sistemas de
la FCG Protección, a fin de salvaguardar puestos de mando,
bases, rutas, equipos, información operacional, instalaciones
críticas, material bélico y personal.
fcg protección
1.5.2.5. Administración del terreno
Conjunto de tareas y
sistemas relacionados
entre sí que preserva [1-78] En el PRODOP, los comandantes asignados a un AO
la Fuerza para que los administran el terreno dentro de sus límites e identifican y
comandantes puedan ubican a las unidades. De esta manera, el oficial de operacio-
aplicar el máximo
poder de combate en
nes, con el apoyo de otros miembros del estado mayor/plana
el cumplimiento de la mayor puede reducir la interferencia entre las operaciones
misión. y los movimientos de control y evitar el fratricidio a medida
(MFE 3-0) que las unidades entran en posición para ejecutar las misio-
nes planeadas. Los comandantes también tienen en cuenta a
1 - 32
CAPÍTULO 1
los asociados de la AU que se encuentran ubicados en dichas

áreas de operaciones y coordinan con ellos el uso del terreno.
gestión del espacio

1.5.2.6. Gestión del espacio aéreo aéreo
Capacidad y
[1-79] La gestión del espacio aéreo es la capacidad y proce- procedimientos para
dimientos para aumentar la eficacia operacional promoviendo aumentar la eficacia
su uso seguro, eficiente y flexible del espacio aéreo (MFRE 3-0). operacional promoviendo
su uso seguro, eficiente y
Durante el PRODOP, los comandantes y sus estados mayores/ flexible del espacio aéreo.
planas mayores deben integrar y sincronizar fuerzas y FCG (MFRE 3-90)
dentro del AO (aérea y terrestre). Con respecto a la gestión del
espacio aéreo, estos establecen controles positivos y procesa-
les para maximizar su uso y facilitar las operaciones aerote-
rrestres.
[1-80] El espacio aéreo es inherentemente conjunto y los sis-

temas y procesos de la fuerza usados para manejarlo son
compatibles con el comando conjunto. Específicamente, el
que utiliza el Ejército para su control es el sistema aeroterres-
tre, el cual ayuda a los comandantes y sus estados mayores/
planas mayores a integrar y sincronizar los usuarios del es-
pacio aéreo (personal de la institución y asociados de la AU).
1.6. RITMO DE BATALLA
[1-81] El ritmo de batalla es el ciclo diario planeado de co-

mando, estado mayor/plana mayor y actividades de la uni-
dad con la intención de sincronizar las operaciones actuales
y futuras.
[1-82] Dentro del PRODOP, los comandantes y sus estados ritmo de batalla
mayores/planas mayores deben integrar y sincronizar nume- Ciclo diario planeado de
rosas actividades, reuniones y reportes dentro de sus coman- comando, estado mayor/
plana mayor y actividades
dos, con sus comandos superiores y con las unidades subor- de la unidad con la
dinadas, lo cual se hace estableciendo el ritmo de batalla de intención de sincronizar
la unidad. Este secuencia las acciones y eventos dentro del las operaciones actuales y
comando que son reguladas por el flujo y el intercambio de futuras.
(MFRE 5-0)
información que apoya la toma de decisiones. Un ritmo de ba-
talla efectivo:
1 - 33
MFRE 5-0
• Establece una rutina para la interacción y coordinación

del estado mayor/plana mayor.
• Facilita la interacción entre el comandante, el estado ma-

yor/plana mayor y las unidades subordinadas.
• Facilita el planeamiento por parte del estado mayor/pla-

na mayor y la toma de decisiones por parte del coman-
dante.
[1-83] A nivel de comando, su ritmo de batalla consiste en una

serie de reuniones, reportes, requerimientos y otras actividades
sincronizadas en tiempo y propósito. Estas actividades pueden
ser diarias, semanales, mensuales o trimestrales, dependien-
do del horizonte de planeamiento —punto en el tiempo que
los comandantes usan con el fin de enfocar los esfuerzos de
planeamiento de la organización para configurar los eventos
futuros—. Los horizontes de planeamiento pueden ser cortos,
medianos o largos y corresponden a las células de integración
dentro del comando: Célula de operaciones actuales, célula de
operaciones futuras y célula de planes (en el capítulo 3 se ex-
plica el funcionamiento de las células funcionales y células de
integración en el proceso de planeamiento).
[1-84] Los comandantes ajustan el ritmo de batalla de la uni-

dad a medida que la operación progresa. Por ejemplo, en el
inicio de la operación, un comandante puede requerir una ex-
posición de planes actualizada diariamente; posteriormente,
puede requerirla una vez por semana. Algunos factores que
ayudan a determinar dicho ritmo de batalla incluyen el del co-
horizonte de mando superior, la habilidad del estado mayor/plana mayor
planeamiento y la misión actual. Para establecer el ritmo de batalla de una
Punto en el tiempo unidad, los comandantes y los jefes de estado mayor u oficia-
que los comandantes les ejecutivos tienen en cuenta:
usan con el fin de
enfocar los esfuerzos • El ritmo de batalla y requerimiento de reportes del co-
de planeamiento de mando superior.
la organización para
configurar los eventos
futuros.
• La duración e intensidad de la operación.
(MFRE 5-0)
• Los requerimientos de planeamiento de las células de in-
tegración (operaciones actuales, futuras y planes).
1 - 34
CAPÍTULO 1
[1-85] Las reuniones (incluidos los grupos y las mesas de tra-

bajo) toman una gran cantidad de tiempo del ritmo de batalla
de la unidad. Estas tienen como objetivo presentar e inter-
cambiar información, resolver problemas, coordinar acciones apreciación dinámica
y tomar decisiones, y pueden contar con la participación del
Continua evaluación
estado mayor/plana mayor; el comandante y el estado ma- de la situación actual
yor/plana mayor; o el comandante, los comandantes subor- para determinar si la
dinados, el estado mayor/plana mayor y otros asociados. El operación en desarrollo
se está ejecutando de
número y la calidad de los asistentes dependen del problema
acuerdo con la intención
o punto a tratar, decisión que será tomada por los comandan- del comandante y si
tes. Estas reuniones tienen como propósito integrar el estado las futuras operaciones
mayor/plana mayor y mejorar el planeamiento y la toma de previstas son sostenibles.
decisiones dentro del comando. De la misma forma, los co- (MFE 5-0)
mandantes también designan a miembros del estado mayor/

plana mayor para que participen en las reuniones de los co-
mandos superiores.
1.7. APRECIACIONES DINÁMICAS
[1-86] Los planes efectivos y la ejecución exitosa están rela-

cionadas con las apreciaciones dinámicas actuales y preci-
sas. Una apreciación dinámica es la continua evaluación de la
situación actual para determinar si la operación en desarrollo
se está ejecutando de acuerdo con la intención del comandan-
te y si las futuras operaciones previstas son sostenibles (MFE
5-0). La falla en mantener apreciaciones dinámicas precisas
puede provocar errores u omisiones que resultan en planes
fallidos o malas decisiones durante la ejecución.
[1-87] Como tal, estas son las herramientas principales para

la gestión del conocimiento que utilizan el comandante y sus
PRODOP Proceso de
estados mayores/planas mayores en todo el PRODOP y siem- operaciones
pre incluyen recomendaciones para decisiones anticipadas.
Durante el planeamiento, usan estas recomendaciones para
seleccionar un curso de acción factible, aceptable y condu-
cente para análisis posteriores. Durante la preparación y la
ejecución, utilizan recomendaciones generadas en las apre-
ciaciones dinámicas para la toma de decisiones.
1 - 35
MFRE 5-0
[1-88] En estas, los comandantes y estados mayores/planas

mayores consideran continuamente los efectos de la nueva
Mientras que información y actualizan los siguientes puntos:
los estados
• Hechos.
mayores/
planas mayores • Supuestos.
mantienen
• Estado de las propias tropas.
apreciaciones
dinámicas • Actividades y capacidades del enemigo.
formales, las de • Consideraciones civiles.
los comandantes
obedecen a un • Análisis de los cursos de acción que se estén conside-
proceso mental rando.
que está ligado • Conclusiones y recomendaciones.
directamente a
[1-89] Ahora bien, mientras que los estados mayores/planas
su visualización.
mayores mantienen apreciaciones dinámicas formales, las de
los comandantes obedecen a un proceso mental que está li-
gado directamente a su visualización. Es decir, ellos integran
el conocimiento personal de la situación, los análisis de las
variables operacionales y las de la misión, las evaluaciones
de comandos subordinados y otras organizaciones y los deta-
lles pertinentes fruto de las apreciaciones dinámicas. Asimis-
mo, usan sus apreciaciones dinámicas para verificar y com-
plementar las de sus estados mayores/planas mayores (los
MCE Manual de campaña formatos de las apreciaciones dinámicas se pueden verificar
del Ejército en el MCE 6-0).
1 - 36
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
planeamiento
el valor del planeamiento
Entender problemas y desarrollar soluciones
Anticiparse a eventos y adaptarse a circunstancias cambiantes
Organizar la fuerza por tareas y priorizar esfuerzos
planeamiento
integrado
PLANEAMIENTO
metodologías de
planeamiento del ejército
Metodología de diseño del Ejército
Conceptos esenciales de la metodología

de diseño del Ejército
Enmarcar
Construcción narrativa
Modelos visuales
Actividades de la metodología de diseño del Ejército
Enmarcar el ambiente operacional
Enmarcar el problema
Desarrollar un enfoque operacional
Documentar los resultados
Reenmarcar
2-1
MFRE 5-0
Proceso militar para la toma de decisiones
Procedimiento de comando
componentes esenciales
de un plan
Organización para el combate
Relaciones de mando del Ejército
Relaciones de apoyo del Ejército
Enunciado de la misión
Intención del comandante
Concepto de la operación
Conceptos entrelazados
Acciones sucesivas y división en fases
Puntos decisivos y objetivos
Líneas de operaciones y líneas de esfuerzo
Tareas para las unidades subordinadas
Instrucciones de coordinación
Medidas de control
guías para el
planeamiento efectivo
Enfocar el planeamiento
Desarrollar planes simples y flexibles mediante órdenes de misión
Optimizar el tiempo de planeamiento disponible
Continuar refinando el plan
errores en el
planeamiento
2-2
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
En la preparación para la batalla, siempre he encontrado que los planes son

inútiles, pero el planeamiento es indispensable.
General Dwight D. Eisenhower
2.1. PLANEAMIENTO
[2-1] Planear es el arte y ciencia de entender una situación

de manera prospectiva para visualizar el futuro deseado y
trazar formas eficaces a fin de conseguirlo (MFE 5-0). El pla-
neamiento ayuda a los comandantes a crear y comunicar una
visión común entre el comando, su estado mayor/plana ma-
yor, sus subordinados y los asociados de la AU, y tiene como
resultado la producción de un plan u orden que sincroniza la
acción de las fuerzas en tiempo, espacio y propósito para al-
canzar los objetivos y cumplir la misión.
[2-2] Es a la vez un proceso cíclico y continuo del PRODOP, PRODOP Proceso de

operaciones
dado que aun cuando puede reiniciarlo, no termina con la pro-
ducción de la ORDOP, ya que durante la preparación y la eje-
cución, el plan es modificado continuamente a medida que la ORDOP Orden de
situación lo exija y a través de la evaluación, los subordinados operaciones
proporcionan retroalimentación acerca de qué está o no fun-

cionando y cómo puede la unidad hacer las cosas mejor. En
algunas circunstancias, los comandantes pueden determinar
que la orden actual (incluyendo las contingencias y secuelas
relacionadas) no es pertinente para la situación; en estos ca-
sos, en vez de modificar el plan actual, los comandantes reor-
ganizan el problema y desarrollan uno completamente nuevo.
[2-3] Asimismo, puede ser altamente estructurado e incluir

al comandante, su estado mayor/plana mayor, sus coman- planear
dantes subordinados y otros para desarrollar un plan u or- Arte y ciencia de
den completamente sincronizado. También puede ser me- entender una situación
nos estructurado e incluir solo al comandante de pelotón y de manera prospectiva
para visualizar el
sus comandantes de escuadra, a fin de determinar rápida- futuro deseado y trazar
mente un esquema de maniobra para un ataque imprevisto. formas eficaces a fin de
En todo caso, el planeamiento es conducido mediante los conseguirlo.
diferentes horizontes de planeamiento, organizados en ope- (MFE 5-0)
raciones actuales, futuras y planes. Dependiendo del nivel
2-3
MFRE 5-0
y las circunstancias, las unidades pueden planear en años,

meses y semanas, o en días, horas y minutos.
[2-4] El planeamiento da como producto un plan u orden que

emiten los comandantes a sus subordinados para comuni-
car su entendimiento de la situación y la visualización de una
operación. Como tal, un plan es un marco continuo y evolutivo
de las acciones anticipadas que maximizan las oportunidades
y que sirve como guía para los subordinados a medida que
ellos progresan a través de cada fase de la operación. A pesar
de lo anterior, se debe tener en cuenta que cualquier plan u
orden es un marco adaptable y no necesariamente un libre-
to que debe ser seguido al pie de la letra. En este sentido, la
medida de un buen plan no es si la ejecución se llevó a cabo
como se planeó, sino si facilitó la acción efectiva al enfrentar
eventos imprevistos. Por lo tanto, los buenos planes y las bue-
nas órdenes impulsan la iniciativa disciplinada.
[2-5] Los planes y órdenes vienen en muchas formas y varían

su alcance, complejidad y tiempo. Generalmente, los coman-
dantes y sus estados mayores/planas mayores desarrollan
un plan por adelantado a la ejecución y solo es activado cuan-
do es imperativo, de forma tal que se convierte en una orden
cuando se transita a la ejecución con base en un evento o mo-
mento específico. Algunos planeamientos producen órdenes
escritas completas con anexos; otros, órdenes fragmentarias
cortas (emitidas al principio de manera verbal y finalmente
por escrito) y otros incluso órdenes tipo calco (instrucciones
gráficas a través de simbología militar).
VALOR DEL
PLANEAMIENTO
2.2. EL VALOR DEL PLANEAMIENTO
Entender problemas y
desarrollar soluciones [2-6] Todo planeamiento se basa en conocimientos imperfec-
tos y supuestos sobre el futuro. A pesar de los múltiples es-
Anticiparse a fuerzos, no se puede predecir exactamente cuáles serán los
eventos y adaptarse
a circunstancias efectos de las operaciones, precisar cómo va a reaccionar el
cambiantes enemigo o la forma en que la población civil responderá a las
acciones de las propias tropas o de dicho enemigo; sin em-
Organizar la fuerza
por tareas y priorizar
bargo, el entendimiento y la comprensión que sucede durante
esfuerzos el planeamiento tienen un gran valor. Inclusive si las unidades
2-4
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
no ejecutan el plan en la forma como fue visualizado (que po-

cas veces sucede), el proceso de planeamiento resulta en un
entendimiento mejorado de la situación que facilita la toma Un problema
de decisiones a futuro. operacional es
un inconveniente
[2-7] Todas las actividades militares se benefician de algún
tipo de planeamiento. Si los comandantes no tuvieran cómo o una serie de
influir sobre el futuro, si creyeran que el curso natural de los inconvenientes
eventos llevaría a un resultado satisfactorio o si la única for- que le impiden
ma de alcanzar el resultado deseado fuera únicamente por al comandante
medio de su reacción ante los hechos, entonces no tendrían
alcanzar el estado
razón para planear. Ahora bien, puede haber casos en los cua-
les dichos ejemplos o condiciones apliquen, pero son muy es- final deseado.
casos. El planeamiento y sus productos ayudan a los líderes a:
• Entender problemas y desarrollar soluciones.
• Anticiparse a eventos y adaptarse a circunstancias cam-

biantes.
• Organizar la fuerza por tareas y priorizar esfuerzos.
2.2.1. Entender problemas y desarrollar soluciones
[2-8] Un problema es un inconveniente u obstáculo que hace di-

fícil alcanzar la meta u objetivo deseado. En un sentido más am-
plio, un problema existe cuando un individuo es consciente de la
diferencia significativa entre lo que es y lo que desea que sea. En
el contexto de las operaciones, un problema operacional es un
inconveniente o una serie de inconvenientes que le impiden al
comandante alcanzar el estado final deseado.
[2-9] En todas las operaciones, los comandantes en el Ejérci-

to enfrentan diversos problemas y frecuentemente requieren
soluciones creativas y únicas. Por esta razón, el planeamiento
los ayuda y a sus estados mayores/planas mayores a enten-
derlos y a desarrollar soluciones de acuerdo con el nivel re-
querido. Es decir, habitualmente los comandantes identifican
los problemas simples y deciden con rapidez una solución
(algunas veces, lo hacen de inmediato); con respecto a situa-
ciones no familiares, el planeamiento les ofrece formas para
2-5
MFRE 5-0
solucionar el conjunto completo de problemas como un todo.

En general, entre más compleja es una situación, este adquie-
Los grandes re mayor importancia. Lo anterior evidencia cuán crítico es
desafíos para el su rol, en especial, cuando el problema sea un conjunto de
planeamiento inconvenientes relacionados entre sí y la solución a cada uno
de ellos afecte a los demás.
efectivo son la
incertidumbre y [2-10] El planeamiento es solo una parte del PRODOP y de la
el tiempo. solución del problema. Esta hace referencia a la implementa-
ción de soluciones planeadas (ejecución), aprender de la imple-
mentación de la solución (evaluación) y modificar o desarrollar
una nueva solución si es requerido. El objetivo de la solución
del problema no es solo resolver problemas de corto, sino ha-
cerlo de forma tal que sirva también para los de largo plazo.
2.2.2. Anticiparse a eventos y adaptarse a circunstancias

cambiantes
[2-11] Los grandes desafíos para el planeamiento efectivo

son la incertidumbre y el tiempo. La primera, porque se in-
crementa a lo largo del horizonte de planeamiento y del nivel
de cambio del ambiente operacional. El segundo, dado que se
genera una tensión entre el deseo de planear a futuro para
facilitar la preparación y el hecho de que entre más sean así
los planes del comandante, menos pertinentes permanece-
rán. Dada la naturaleza incierta de las operaciones, el objeto
del planeamiento no es eliminar la incertidumbre, sino desa-
rrollar un marco de acción en medio de la misma.
[2-12] El planeamiento provee un pronóstico argumentado de

cómo podrían suceder eventos futuros e implica identificar
y evaluar posibles decisiones y acciones por adelantado (in-
cluye pensar en las consecuencias de ciertas acciones, cómo
influir el futuro y de qué forma responder a eventos poten-
ciales). En síntesis, se trata de pensar crítica y creativamen-
te sobre qué hacer y cómo hacerlo mientras se anticipan los
cambios a medida que se va avanzando.
[2-13] Adicionalmente y a pesar de los requerimientos de

las operaciones actuales, mantiene orientada la fuerza hacia
2-6
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
objetivos del futuro; así, al anticiparse a los eventos, le ayuda

a capturar, retener y explotar la iniciativa, actuando eficaz-
mente y con propósito (antes de que el enemigo actúe o de
que las condiciones empeoren), anticipando también condi- organización por
ciones favorables que puedan ser explotadas. Por ejemplo, tareas
los comandantes pueden desarrollar un plan de contingencia Acción de diseñar una
por una persecución, en caso de que la resistencia opuesta unidad operacional, estado
mayor de apoyo o paquete
por el enemigo sea menor que la esperada. Otro aspecto clave
de sostenimiento de un
es identificar los puntos de decisión y desarrollar planes de tamaño y composición
contingencia y secuencias asociadas con los mismos. específicos para cumplir
una única tarea o misión.
(MFRE 3-0)
2.2.3. Organizar la fuerza por tareas y priorizar esfuerzos
[2-14] La organización por tareas es un aspecto clave del pla-

neamiento y se define como la acción de diseñar una unidad
operacional, estado mayor de apoyo o paquete de sosteni-
miento de un tamaño y composición específicos para cumplir
una única tarea o misión (MFRE 3-0). A través de la organiza-
ción de la fuerza, los comandantes establecen relaciones de
mando y de apoyo —que proporcionan la base para la unidad
de mando y la unidad de esfuerzo en operaciones— y ubi-
can recursos para reforzar la operación decisiva o el esfuerzo
principal (ver el título 2.5.2. para más detalles de estas rela-
ciones dentro del Ejército).
[2-15] Además de la organización por tareas, los comandantes

establecen prioridades de apoyo. Una prioridad de apoyo es
aquella prioridad fijada por el comandante para asegurarse
de que una unidad subordinada tenga apoyo de acuerdo con
su nivel de importancia en el cumplimiento de la misión. Las prioridad de apoyo
prioridades de movimiento, fuegos, sostenimiento, protección Prioridad fijada por
e información ilustran las prioridades de apoyo que el coman- el comandante para
dante usa para reforzar la operación decisiva o el esfuerzo asegurarse de que una
principal en las operaciones desarrolladas por fases. unidad subordinada tenga
apoyo de acuerdo con
su nivel de importancia
[2-16] El concepto de la operación también puede identificar
en el cumplimiento de la
el esfuerzo principal (si se requiere); de otra forma, las prio- misión.
ridades de apoyo son asignadas a la unidad que está desa- (MFRE 5-0)
rrollando la operación decisiva. Puntualmente, el esfuerzo
principal es la unidad subordinada designada cuya misión en
2-7
MFRE 5-0
un momento dado es la más crítica para el éxito general de

la misión (MFRE 3-0), y usualmente se refuerza mediante el
predominio del poder de combate. Tener la designación del
esfuerzo principal le da temporalmente la prioridad del apo-
yo. Los comandantes intercambian recursos y prioridades al
esfuerzo principal a medida que la intención del comandante
y las circunstancias lo requieren y, a la vez, pueden modificar
la designación del esfuerzo principal varias veces durante la
operación.
2.3. PLANEAMIENTO INTEGRADO
[2-17] El planeamiento costa de dos componentes indepen-

dientes que se encuentran estrechamente relacionados: el
conceptual y el detallado (figura 2-1). El planeamiento con-
ceptual generalmente corresponde al arte operacional y al
enfoque del comandante, con el apoyo de su estado mayor/
plana mayor, y comprende aspectos como entender el am-
biente operacional, determinar el estado final de la operación,
establecer los objetivos y dar secuencia a la operación (a su
ARTOP Arte operacional vez, está directamente relacionado con el ARTOP, cuya meto-
dología está descrita en el MFRE 3-0). Dos actividades del co-
mandante que son fundamentales en este planeamiento son
entender y visualizar.
[2-18] En el otro extremo de la escala se encuentra el pla-

neamiento detallado, el cual traduce el enfoque operacional
general en un plan práctico y completo. Con frecuencia, está
asociado con la ciencia del control (incluye la tasa de movi-
miento, el consumo de combustible, los efectos de las armas
y los factores tiempo-distancia) y se ubica bajo la competencia
del estado mayor/plana mayor, por lo tanto, se enfoca en los
esfuerzo principal
detalles de la ejecución y mejorar la programación, la coordi-
Unidad subordinada nación o los problemas técnicos que están relacionados con
designada cuya misión en
un momento dado es la
el movimiento, el apoyo, la sincronización y la dirección de la
más crítica para el éxito fuerza.
general de la misión.
(MFRE 3-0)
2-8
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
PLANEAMIENTO CONCEPTUAL PLANEAMIENTO DETALLADO

(QUÉ HACER Y POR QUÉ) (CÓMO HACERLO)
Establece objetivos y un enfoque Desglosa las particularidades de la

amplio para lograrlos ejecución, establece objetivos que ya
fueron proporcionados
(Intención del comandante y
enfoque operacional) (Incluye tablas de movimientos, listas
de blancos y medidas de control)
LOS CONCEPTOS IMPULSAN LOS DETALLES
LOS DETALLES INFLUYEN LOS CONCEPTOS
| Figura 2-1 | Planeamiento integrado
[2-19] El comandante lidera personalmente el componente

conceptual del planeamiento; a pesar de que en algunas oca-
siones esté concentrado en algún aspecto del planeamiento,
suele dejar los detalles en manos del estado mayor/plana
mayor. Esta clase de planeamiento proporciona la base para
todos los subsiguientes, por ejemplo, la intención del coman-
dante y el enfoque operacional proporcionan el marco para el
plan completo (marco que lleva al concepto de la operación y
a los esquemas de apoyo asociados, como los de inteligencia,
maniobra, fuegos, protección y sostenimiento). Por su parte, el
esquema de apoyo lleva a los detalles de la ejecución (incluye
las tareas dadas a las unidades subordinadas y los anexos del Orden de
ORDOP
plan u ORDOP). Sin embargo, la dinámica no opera en una sola operaciones
dirección, ya que el planeamiento conceptual debe responder
a restricciones detalladas, por ejemplo, las realidades del ci- METODOLOGÍAS DE
clo de despliegue de una unidad (preocupación detallada) o la PLANEAMIENTO DEL
influencia del enfoque operacional (preocupación conceptual). EJÉRCITO
Metodología de
2.4. METODOLOGÍAS DE PLANEAMIENTO DEL EJÉRCITO diseño del Ejército
Proceso militar para

[2-20] El planeamiento exitoso requiere la integración del pen- la toma de decisiones
samiento detallado y el conceptual. Los líderes del Ejército em-
plean tres metodologías para el planeamiento y determinan la Procedimiento
de comando
2-9
MFRE 5-0
proporción adecuada con base en la amplitud del problema, su

familiaridad con este, el tiempo disponible y la disponibilidad
del estado mayor/plana mayor. Tales metodologías que ayudan
a los comandantes y sus estados mayores/planas mayores
con el proceso de planeamiento son:
• Metodología de diseño del Ejército (MDE).
• Proceso militar para la toma de decisiones (PMTD).
• Procedimiento de comando (PDC).
2.4.1. Metodología de diseño del Ejército
[2-21] La metodología de diseño del Ejército (MDE) es el siste-

MDE Metodología de
diseño del Ejército ma para aplicar el pensamiento crítico y creativo, a fin de en-
tender, visualizar y describir problemas complejos y estable-
cer enfoques para su solución (MFE 5-0). Es particularmente
útil como una ayuda del planeamiento conceptual, pero debe
Proceso militar
estar integrada con el planeamiento detallado asociado habi-
PMTD para la toma de tualmente con el PMTD para que se puedan producir planes
decisiones ejecutables.
2.4.1.1. Conceptos esenciales de la metodología de diseño

del Ejército
[2-22] Los conceptos esenciales que componen la metodo-

logía de diseño del Ejército incluyen: pensamiento crítico y
creativo, colaboración y diálogo (capítulo 1), enmarcar, cons-
metodología de trucción narrativa y modelos visuales.
diseño del ejército
Sistema para aplicar el 2.4.1.1.1. Enmarcar
pensamiento crítico y
creativo, a fin de entender,
visualizar y describir
[2-23] Es el acto de construir modelos mentales que ayu-
problemas complejos y den a los individuos a entender situaciones y responder a
establecer enfoques para eventos, lo cual implica seleccionar, organizar, interpretar
su solución. y hallar el sentido del ambiente operacional y del problema
(MFE 5-0) mediante el establecimiento del contexto. La forma como
los individuos o grupos enmarquen el problema influirá en
2 - 10
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONAL
ESTADO ACTUAL ESTADO FINAL DESEADO
¿Qué está sucediendo? ¿Cómo se debería ver el ambiente?

Entender las condiciones actuales Visualizar las condiciones deseadas
en el ambiente operacional en el ambiente operacional
ENMARCAR EL PROBLEMA DESARROLLAR EL PLAN
¿Cuáles son los obstáculos Usando el proceso militar

que impiden progresar DESARROLLAR UN para la toma de decisiones
hacia el estado final ENFOQUE OPERACIONAL (PMTD)
deseado? ¿Qué acciones resolverán
el problema?
Evaluación y reestructuración continua a medida que se requiera
| Figura 2-2 | Metodología de diseño del Ejército
las posibles soluciones; por ejemplo, una organización que

enmarque a un grupo insurgente como delincuencia común
probablemente se enfocará en resolver el conflicto de una
forma diferente a una organización que lo haga como terro-
ristas.
[2-24] A nivel de grupo, esta metodología implica enmarcar

deliberadamente un ambiente operacional y un problema a
través del diálogo y del pensamiento crítico y creativo; tam-
bién hace que deba considerar las perspectivas y los puntos
2 - 11
MFRE 5-0
de vista de otros alrededor del mundo para entender la si-

tuación completamente (este entendimiento contextual de
Narrar es un ambiente operacional sirve de marco de referencia para
concentrarse en desarrollar soluciones a los problemas). Para sintetizar, en-
la producción marcar facilita la construcción de hipótesis o modelos que se
enfocan en la parte del ambiente operacional que se encuen-
de una historia,
tra bajo consideración y proporciona una perspectiva desde la
explicación cual los comandantes y sus estados mayores pueden enten-
de un evento der un problema y actuar sobre él. Esto se facilita por medio
o fenómeno de la construcción narrativa y los modelos visuales.
mediante la
proposición de 2.4.1.1.2. Construcción narrativa
uno o varios
[2-25] En un amplio sentido, la narrativa es una historia
interrogantes construida para dar sentido a situaciones y eventos. Los in-
que se relacionen dividuos, los grupos, las organizaciones y los países tienen
con los narrativas con muchos componentes que reflejan y revelan
elementos. la forma de definirse a sí mismos. Los partidos políticos, las
organizaciones sociales y las instituciones gubernamenta-
les, por ejemplo, tienen historias relacionadas en tiempo
y espacio, e incorporan símbolos, eventos históricos y ele-
mentos interrelacionados con una lógica que explica la ra-
zón de su existencia. Narrar es concentrarse en la produc-
ción de una historia, explicación de un evento o fenómeno
mediante la proposición de uno o varios interrogantes que
se relacionen con los elementos. Estas preguntas pueden
incluir: ¿Cuál es el significado de lo que estoy viendo?, ¿dón-
de inicia y termina la historia?, ¿qué pasó, qué está pasando
y por qué?
[2-26] Propiamente, la construcción narrativa es el enlace

consciente de eventos y elementos en tiempo y espacio, y es
esencial para poder enmarcar. Los comandantes, sus estados
mayores y los asociados de la AU elaboran una narrativa para
poder entender y explicar el ambiente operacional, el proble-
ma y las soluciones. En esta medida, no es útil únicamente en
la comunicación con otros, sino que el solo acto de crearla es
un evento clave de aprendizaje para el comando.
2 - 12
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
2.4.1.1.3. Modelos visuales
[2-27] La MDE se apoya fuertemente en la conformación y

presentación de ideas de forma narrativa y visual (gráfica).
La información visual tiende a ser estimulante, además, la
creatividad puede ser mejorada por medio del uso de mode-
los y construcciones gráficas. De hecho, la complejidad de al-
gunos problemas requiere la creación de un modelo de ellos MDE Metodología de
que esté basado en inferencias lógicas de la evidencia y que diseño del Ejército
ayude a desarrollar el pensamiento creativo dentro del enten-
dimiento (un gráfico puede señalar las relaciones ocultas que
no fueron consideradas en la conversación). Adicionalmente,
mostrar visualmente los resúmenes periódicos del trabajo
ayuda a ver los resultados de qué es lo que se está pensan-
do y, a la vez, apunta a las nuevas formas de pensamiento y
posibles áreas de examen más adelante, es decir, al ver algo
dibujado gráficamente, el individuo piensa a través de los pro-
blemas expuestos, especialmente cuando está examinando
conceptos abstractos.
2.4.1.2. Actividades de la metodología de diseño del Ejército

proceso militar
para la toma de
[2-28] La MDE implica enmarcar un ambiente operacional y decisiones
un problema y desarrollar el enfoque operacional para resol-
Metodología de
verlo. Lo anterior resulta en un entendimiento mejorado del planeamiento cíclico para
ambiente operacional, del enunciado del problema y de la in- entender la situación y la
tención inicial del comandante y en un enfoque operacional misión, desarrollar cursos
de acción, seleccionar el
que funcione como enlace entre el planeamiento conceptual y
más oportuno y producir
el detallado. Con base en el entendimiento y el conocimiento un plan u orden de
obtenido durante la aplicación de la metodología de diseño operaciones.
del Ejército, los comandantes emiten la guía de planeamiento (MFE 5-0)
para incluir el enfoque operacional, con el fin de orientar el
planeamiento detallado usando el PMTD.
[2-29] El entendimiento desarrollado a través de la MDE con-

tinúa durante toda la preparación, la ejecución y la evalua-
ción. Esta última, mediante apreciaciones dinámicas actuali-
zadas, ayuda a los comandantes a medir la efectividad total
del empleo de fuerzas y capacidades para asegurar que el
enfoque operacional se mantenga aceptable y factible dentro
2 - 13
MFRE 5-0
del contexto de la intención del comando superior y el con-

cepto de las operaciones. Si el enfoque de las operaciones
La MDE implica actuales falla en encontrar este criterio o si algunos aspectos
enmarcar del ambiente operacional (o el problema) cambian significati-
un ambiente vamente, el comandante puede decidir una reestructuración.
Esto incluye revisar las hipótesis anteriores, conclusiones y
operacional y
decisiones que aseguran el enfoque operacional actual. Rees-
un problema tructurar puede conducir a un nuevo enunciado del problema
y desarrollar y nuevo enfoque operacional, lo cual también resulta en un
el enfoque plan completamente nuevo.
operacional para [2-30] Mientras el personal involucrado en el planeamiento
resolverlo. completa algunas actividades antes de otras, el aprendizaje
generado en una puede conducir a requerir revisar el apren-
dizaje derivado en otra. El movimiento entre las actividades
no es completamente unidireccional, debido a que lo que el
comandante, el estado mayor y los asociados aprenden afec-
ta más adelante las conclusiones y las decisiones previas.
2.4.1.2.1. Enmarcar el ambiente operacional
[2-31] El comandante, los miembros del estado mayor, los co-

mandantes subordinados y los asociados de la AU forman un
equipo de planeamiento para establecer el contexto, describir
el problema y desarrollar un enfoque operacional, enmarcan-
do el ambiente operacional. Este marco facilita hipotetizar o
modelar enfocándose en la parte del ambiente operacional
que está bajo consideración y, además, provee una perspec-
tiva desde la cual los comandantes pueden entender y actuar
sobre el problema.
[2-32] Al enmarcar un ambiente operacional, el equipo de pla-

neamiento se enfoca en definir, analizar y sintetizar las ca-
racterísticas de las variables operacionales y las de la misión
(ver el capítulo 1). Los miembros del equipo de planeamiento
capturan su trabajo en un marco del ambiente operacional
(usando narrativa y modelos visuales) que describe y repre-
senta la historia, cultura, estado actual, relaciones y metas
futuras de actores pertinentes en un ambiente operacional.
Dicho marco se compone por dos partes: el estado actual y el
estado final deseado del mismo.
2 - 14
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
Estado actual de un ambiente operacional
[2-33] El comandante y su estado mayor desarrollan un en- Un diagrama

tendimiento contextual de la situación enmarcando las con- que demuestre
diciones actuales del ambiente operacional. De esta forma, el
las relaciones
equipo de planeamiento considera las características de to-
das las variables operacionales y las de la misión, relativas a entre los actores
un ambiente operacional particular. Esto incluye identificar y relevantes
explicar las conductas de sus actores (uno o varios individuos fomenta la
dentro de un grupo social que actúan para obtener intereses capacidad
personales), ya sean personas, Estados y gobiernos, coalicio-
de entender
nes, redes terroristas y organizaciones criminales, corpora-
ciones multinacionales, organizaciones no gubernamentales y visualizar
y otros en capacidad de influir la situación, de acuerdo con la el ambiente
guía estratégica. operacional.
[2-34] Un diagrama que demuestre las relaciones entre
los actores relevantes fomenta la capacidad de entender
y visualizar el ambiente operacional. Con frecuencia, estas
tienen diferentes roles y se diferencian dependiendo de la
escala de interacción y de aspectos temporales (historia,
duración, tipo y frecuencia). Clarificarlas requiere un esfuer-
zo intenso, debido a que deben ser examinadas desde di-
ferentes perspectivas, y pueden ser representadas por los
comandantes a través de la identificación y categorización
de sus características únicas.
[2-35] La figura 2-3 representa el estado actual del ambien-

te operacional bajo consideración y muestra, por medio de
un diagrama, qué intercambian y qué aportan los actores
relevantes; es decir, sus relaciones en el país Titán (lugar
tomado para ejemplificar). Los diagramas de trabajo conten-
drían una mayor cantidad de actores y relaciones. El ejem-
plo mostrado en esa figura simplifica estos diagramas de
trabajo dentro de lo que se conoce como un diagrama de
presentación.
2 - 15
MFRE 5-0
REGIÓN ARES
GOBIERNO
CARTELES
PAÍS TITÁN DE
d
i da DROGAS Dir
ec t
itim r ic e
L eg s
cia r ol
ien t
Control
Poder
on
l
ed
ro
C
Ob GOBERNADOR
nt
Co
EJÉRCITO REGIÓN ARES
Lugar seguro para

TITÁN u e za
Riq
delinquir
d
ida
Directrices
NARCOTRÁFICO
CONTRABANDO Ri
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Poder
DELINCUENCIA ez
a
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ORGANIZADA
s Am
nte rizo en
o s f ro Ob az
m ient ed as
enta ie
Enfr nc s
ia Amenaza INSTITUCIÓN
SEGURIDAD
GOBIERNO Refugiados HABITANTES REGIONAL
PAÍS ARES Obediencia
VULCANO
Seguridad
| Figura 2-3 | Ejemplo del diagrama del estado actual del ambiente operacional
[2-36] El siguiente ejemplo de narrativa aporta mayor signi-

ficado.
El ejemplo demuestra el estado actual de la región de

Ares, perteneciente al país Titán, en la cual hay una
marcada influencia de los carteles de drogas que han
utilizado a Ares como lugar seguro para delinquir y
tienen a su población completamente marginada y
amenazada. Estos carteles tienen una fuerte influen-
cia sobre el gobernador de la región de Ares, quien
tiene el control de la institución de seguridad regional
y de esta relación obtiene la fuerza que lo mantiene en
el poder; además, manejan los factores de inestabili-
dad en la región (entre ellos, la delincuencia organiza-
da, el contrabando en la frontera con el país Vulcano y,
por obvias razones, el narcotráfico).
2 - 16
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
El país Titán cuenta con un Ejército que no puede

cumplir su misión constitucional en todo el territo-
rio debido a limitaciones de capacidades y por esta La segunda
razón no tiene presencia en Ares, situación que es parte del marco
aprovechada por los carteles para dominar dicha de un ambiente
región. Por otro lado, aparece el país Vulcano, que operacional
comparte frontera con Titán y debe sufrir la inesta-
bilidad de la región Ares. Durante los últimos seis
incluye visualizar
meses más de 5000 personas han abandonado Titán las condiciones
con destino a Vulcano, que brinda protección y asis- deseadas de
tencia humanitaria a los refugiados. En las últimas un ambiente
tres semanas se han presentado varios enfrenta- operacional.
mientos fronterizos entre las fuerzas de defensa de
Vulcano y la delincuencia organizada que delinque
en Ares, la cual también es controlada por los carte-
les de drogas.
Estado final deseado de un ambiente operacional
[2-37] La segunda parte del marco de un ambiente operacio-

nal incluye, valga la redundancia, visualizar las condiciones
deseadas de un ambiente operacional, lo cual es equivalente
al estado final deseado, y precisamente se define como las
condiciones deseadas que, si son alcanzadas, cumplen los
objetivos de políticas, órdenes, guías y directivas emitidas por
las autoridades superiores.
[2-38] En cada condición se refleja el estado actual del am-

biente operacional. Estas pueden enfocarse en factores físi-
cos o psicológicos y ser tangibles o intangibles, militares o
no militares. Al describir las que constituyen un estado final
deseado, el comandante considera su importancia para la po-
lítica, órdenes, guías o directivas superiores. Dado que cada
operación se enfoca en un estado final claramente definido,
decisivo y posible, el éxito depende de la descripción precisa
de dichas condiciones; así, forman la base para las decisiones
que aseguran el progreso de las operaciones de forma con-
sistente hacia un estado final deseado.
[2-39] Un método para visualizar un estado final deseado con-

siste en considerar las tendencias naturales y el potencial de
2 - 17
MFRE 5-0
los actores relevantes. Las tendencias reflejan la inclinación

para pensar o comportarse de cierta manera e identifican el
patrón posible de relaciones entre los actores sin una influen-
cia externa; una vez las tienen identificadas, los comandan-
tes y el estado mayor evalúan su potencial para manifestarse
dentro del ambiente operacional. Tal potencial consiste en la
habilidad o capacidad inherente para el crecimiento o desa-
rrollo de una interacción o relación específica, sin embargo,
hay que aclarar que no todas las interacciones y relaciones
apoyan la consecución de un estado final deseado. Un esta-
do final deseado justifica las tendencias y los potenciales que
existen entre los actores relevantes u otros aspectos de las
variables operacionales en el marco del ambiente operacio-
nal. La figura 2-4 provee una muestra del diagrama de pre-
sentación del estado final deseado del país Titán y lo explica
la siguiente narración.
REGIÓN ARES
GOBIERNO Le
git
PAÍS TITÁN im
ida
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Ob
Control
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ia EJÉRCITO
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At gar s linq
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INSTITUCIÓN
DE NARCOTRÁFICO
GOBIERNO SEGURIDAD Atacan y niegan un
HABITANTES DROGAS
PAÍS REGIONAL lugar seguro para
ARES os
VULCANO v i ci delinquir
l
S er
ro
Solidaridad
nt
Co
Co
democrática
nt
ro
l
CONTRABANDO DELINCUENCIA
ORGANIZADA
| Figura 2-4 | Ejemplo del diagrama del estado final deseado del ambiente operacional
2 - 18
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
[2-40] El gobierno de Titán restablece la autoridad del go-

bierno regional de Ares y da las condiciones para la pose-
sión de un nuevo gobernador que no tenga vínculos con los Enmarcar un
carteles de drogas y que imponga el orden en dicha región problema implica
mediante una institución de seguridad regional reforma- identificar y
da. A la vez, ese mismo gobierno garantiza la presencia del entender aquellas
Ejército y el control de la institución de seguridad regional, la
cual ha sufrido cambios importantes en su cadena de man-
cuestiones que
do; así se ataca y niega un lugar seguro para delinquir a los impiden el avance
carteles de drogas, se dejan acorralados y se les reduce su hacia el estado
capacidad de afectar el desarrollo de la región de Ares a tra- final deseado.
vés del narcotráfico, la delincuencia organizada y el contra-
bando en la frontera con Vulcano. Las relaciones entre Titán
y Vulcano están en su mejor punto y se garantiza legitimidad
para ambos países. Los habitantes de Ares se encuentran a
gusto, dado que reciben los servicios de una institución de
seguridad regional restructurada y solidaridad democrática
por parte de Vulcano.
2.4.1.2.2. Enmarcar el problema
[2-41] Un problema es una cuestión o un obstáculo que difi-

culta el logro de una meta o un objetivo deseado. En un sentido
amplio, este existe cuando un individuo descubre una diferen-
cia significativa entre la realidad y lo deseado. En el contexto
militar, un problema operacional es una o más cuestiones que
impiden que los comandantes logren su estado final deseado.
[2-42] Enmarcar un problema implica identificar y entender

aquellas cuestiones que impiden el avance hacia el estado fi-
nal deseado. Como tal, el equipo de planeamiento lo lleva a
cabo para garantizar que estén resolviendo el problema co-
rrecto, en lugar de resolver sus síntomas y esto implica que
deben examinar de cerca cada síntoma y tensión subyacente
(resistencia o fricción entre los actores), a fin de entender y
aislar las causas del conflicto e identificar el problema funda-
mental con mayor claridad para considerar la forma de resol-
verlo con más precisión.
[2-43] Una técnica para enmarcar el problema comienza con

dos preguntas básicas:
2 - 19
MFRE 5-0
• ¿Cuál es la diferencia entre el estado actual y el estado

final deseado del ambiente operacional?
A partir del
marco del • ¿Qué está evitando que las propias tropas alcancen el es-
tado final deseado?
problema,
el equipo de [2-44] Las respuestas a estas preguntas ayudan a identificar
planeamiento el problema. Por ejemplo, con base en el marco del ambiente
desarrolla un operacional del país Titán, el equipo de planeamiento puede
comenzar preguntando:
enunciado del
mismo. • ¿El problema es el gobernador de Ares?
• ¿El problema son los carteles de drogas?
• ¿El problema es la institución de seguridad regional de

Ares?
• ¿El problema es la falta de presencia por parte del Ejér-

cito de Titán?
[2-45] A partir del marco del problema, el equipo de pla-

neamiento desarrolla un enunciado del mismo —expresión
concisa acerca de la situación o situaciones que requieren
solución—. A continuación, sigue un posible enunciado del
problema con base en el ejemplo del marco del ambiente
operacional y el del problema de Ares:
El gobernador de Ares es el principal impedimento

para el establecimiento de un gobierno democráti-
co en esta región y es quien da las condiciones para
que los carteles de drogas la dominen, debido a los
vínculos que tiene con estos a raíz del narcotráfico,
y para que la institución de seguridad regional, que
tiene altos niveles de corrupción entre sus mandos,
facilite el desarrollo de factores de inestabilidad
en la región, lo cual ocasiona que se responda con
opresión a la población que sufre las consecuen-
cias de la falta de gobierno e institucionalidad en
Ares (principal factor de inestabilidad). El goberna-
dor de Ares es el tercero de la misma familia que
ha conservado el poder por 15 años, situación que
2 - 20
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
ha multiplicado el clientelismo en la vida política de ELEMENTOS DEL ARTE

la región. OPERACIONAL
2.4.1.2.3. Desarrollar un enfoque operacional Estado final y

condiciones
[2-46] Con base en el entendimiento del ambiente operacional
y del problema, el equipo de planeamiento considera los en- Centro de gravedad
foques operacionales (las acciones generales) para resolver
el problema. El enfoque operacional funciona como la idea
Puntos decisivos
principal que informa el planeamiento detallado y guía a la
fuerza a través de la preparación y la ejecución.
Líneas de operación
y líneas de esfuerzo
[2-47] El equipo de planeamiento utiliza los elementos del
ARTOP (ver el MFRE 3-0) para ayudar a pensar acerca del am-
Base de operaciones
biente operacional, a visualizar y a describir el enfoque ope-
racional. Así, mientras considera varios enfoques, evalúa los
mecanismos de derrota o de estabilidad que pueden conducir Tempo
a las condiciones que definen el estado final deseado. Por lo
tanto, el enfoque operacional permite que los comandantes Fases y transiciones
comiencen a visualizar y describir las posibles combinacio-
nes de las acciones para alcanzar el estado final deseado, da-
Alcance operacional
das las tensiones identificadas en el ambiente operacional y
los marcos del problema.
Culminación
[2-48] Los encargados del planeamiento pueden ilustrar el
enfoque operacional a través del uso de líneas de esfuerzo
Riesgo
que gráficamente articulan los enlaces entre las tareas, los
objetivos, las condiciones y el estado final deseado (figura
2-5). La MDE ofrece la libertad para representar el enfoque
operacional de la forma que mejor comunique esa visión y
ARTOP Arte operacional
estructura, pero es el comandante quien determina el méto-
do óptimo para articularlo. Asimismo, es importante que las
narraciones acompañen a las líneas de esfuerzo para garan-
tizar que los comandantes subordinados y los soldados pue-
dan entenderlo.
2 - 21
MFRE 5-0
ESTADO FINAL
Condiciones futuras
deseadas
Restablecer las condiciones de seguridad

en Ares
Instituciones
de seguridad
OBJ OBJ de Ares
reformadas
Restablecer la seguridad de civiles Ambiente seguro

y servicios fundamentales y servicios
restablecidos
OBJ OBJ
Apoyar la legitimidad del nuevo Gobierno

gobierno regional de Ares regional nuevo
OBJ OBJ
| Figura 2-5 | Ejemplo del enfoque operacional ilustrado por líneas de esfuerzo
2.4.1.2.4. Documentar los resultados
[2-49] Los comandantes y sus estados mayores documentan

los resultados de la MDE para informar un planeamiento más
detallado. Los productos clave de esta metodología (expre-
sados de forma escrita o gráfica) incluyen el enunciado del
problema, la intención inicial del comandante y la guía de pla-
neamiento (con su respectivo enfoque operacional).
2 - 22
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
[2-50] En síntesis, el enunciado del problema comunica el en-

tendimiento del comandante acerca del problema o los pro-
blemas sobre los cuales la organización actuará; la intención A través de
inicial del comandante describe el propósito de la operación, una evaluación
las tareas clave iniciales y el estado final deseado; el enfo- continua, el
que operacional organiza las combinaciones de las acciones comandante
potenciales en tiempo, espacio y propósito que guiarán a la
fuerza hasta el estado final deseado, y la guía de planea-
y su estado
miento orienta el enfoque de las operaciones, vinculando las mayor controlan
condiciones deseadas con las combinaciones de las acciones el ambiente
potenciales que la fuerza puede emplear para la consecución operacional y el
del estado final deseado. progreso hacia el
establecimiento
2.4.1.2.5. Reenmarcar de las condiciones
[2-51] A través de una evaluación continua, el comandante y y el logro de los
su estado mayor controlan el ambiente operacional y el pro- objetivos.
greso hacia el establecimiento de las condiciones y el logro de
los objetivos. La evaluación ayuda a los comandantes a medir
la efectividad general del empleo de las fuerzas y capacida-
des para garantizar que el enfoque operacional permanezca
viable y aceptable dentro del contexto de la intención del co-
mandante superior y el concepto de la operación. Si el enfo-
que operacional actual no cumple con esos criterios o si los
aspectos del ambiente operacional o del problema cambian
de forma significativa, el comandante puede optar por reen-
marcar los esfuerzos.
[2-52] Lo anterior implicaría revisar las hipótesis, conclusio-

nes y decisiones de diseño anteriores que sirven de respaldo
del enfoque operacional actual. En esencia, supone repasar
lo que el comandante y el estado mayor creen que entienden
acerca del ambiente operacional, el problema y el estado final
deseado. En cualquier momento durante el PRODOP, la deci-
sión de reenmarcar puede ser generada debido a que:
• La evaluación revela una falta de progreso.
• Los supuestos clave demuestran ser inválidos.
• Hay un éxito o fracaso inesperado.
2 - 23
MFRE 5-0
• Un evento mayor causa un cambio drástico en el ambien-

te operacional.
Reenmarcar
brinda libertad • Una revisión periódica programada muestra un proble-
ma.
para operar más
allá de los límites • Surge un cambio en la misión o en el estado final emitido
de cualquier por el comando superior.
perspectiva. [2-53] Reenmarcar brinda libertad para operar más allá de
los límites de cualquier perspectiva. Durante las operaciones,
los comandantes deciden hacerlo después de descubrir que
han cambiado las condiciones deseadas (no son viables o no
pueden lograrse a través del enfoque operacional actual), la
misión o el estado final. Esto pasa a lo largo de la ejecución
y es un producto esperado de la interacción de las fuerzas
dentro del ambiente operacional. Por lo tanto, reconocer y an-
ticipar los cambios es fundamental para la MDE y es esencial
para la capacidad de aprendizaje de una organización.
2.4.2. Proceso militar para la toma de decisiones
[2-54] El proceso militar para la toma de decisiones (PMTD)

es una metodología de planeamiento cíclico para entender la
situación y la misión, desarrollar cursos de acción, seleccio-
nar el más oportuno y producir un plan u orden de operacio-
nes (MFE 5-0). Esto se logra dado que combina los aspectos
conceptuales y detallados del planeamiento e integra las ac-
tividades del comandante, su estado mayor/plana mayor, los
comandos subordinados y los asociados de la AU; por consi-
guiente, les ayuda a aplicar el rigor, la claridad, el buen juicio,
la lógica y el conocimiento profesional para entender situa-
ciones y desarrollar opciones, a fin de resolver problemas y
tomar decisiones. También les permite razonar analíticamen-
te y pensar creativamente durante el planeamiento; de este
modo, se traduce en un mejor entendimiento de la situación y
en un plan u ORDOP que guía a la fuerza a través de la prepa-
ración y la ejecución.
2 - 24
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
INSUMOS PASOS PRODUCTOS
• Plan u orden del comando • Guía inicial del comandante

superior, o misión anticipada • Línea de tiempo inicial
PASO 1
Recibo de la misión
ANTEORDEN
• Enunciado del problema

• Plan u orden del comando
• Enunciado de la misión
superior
• Intención inicial del
• Conocimiento y productos
comandante
de inteligencia del comando
superior PASO 2 • Guía de planeamiento Inicial
• Productos de conocimiento de Análisis de la misión • RICC y RIPT iniciales
otras organizaciones • PICC actualizado y
• Producto de la MDE apreciaciones dinámicas
• Supuestos
ANTEORDEN
• Enunciado de la misión • Enunciados y bosquejos de

• Intención inicial del cursos de acción
comandante • Organización para el combate
• Guía de planeamiento inicial tentativa
PASO 3
• RICC y RIPT iniciales • Concepto de la operación
Desarrollo de los cursos de
• PICC actualizado y • Guía de planeamiento
acción (COA)
apreciaciones dinámicas revisada
• Supuestos • Supuestos actualizados
• Apreciaciones dinámicas • Cursos de acción refinados

actualizadas • Posibles puntos de decisión
• Guía de planeamiento • Resultados del juego de
revisada guerra
PASO 4
• Enunciados y bosquejos de • Medidas de evaluación
cursos de acción Análisis de los cursos
de acción (COA) iniciales
• Supuestos actualizados • Supuestos actualizados
Juego de guerra
2 - 25
MFRE 5-0
INSUMOS PASOS PRODUCTOS
• Apreciaciones dinámicas • Cursos de acción evaluados

actualizadas • Curso de acción recomendado
• Cursos de acción refinados • Apreciaciones dinámicas
• Criterios de evaluación PASO 5 actualizadas
• Resultados del juego de Comparación de los cursos • Supuestos actualizados
guerra de acción (COA)
• Supuestos actualizados
• Apreciaciones dinámicas • Curso de acción seleccionado

actualizadas por el comandante con
• Cursos de acción evaluados actualizaciones
PASO 6 • Intención del comandante,
• Curso de acción recomendado
Aprobación de los cursos RICC y RIPT refinados
• Supuestos actualizados
de acción (COA) • Supuestos actualizados
ANTEORDEN
• Curso de acción seleccionado

por el comandante con • Plan u orden de operaciones
actualizaciones aprobada
• Intención del comandante, PASO 7 • Subordinados entienden el

RICC y RIPT refinados Producción de órdenes, plan u orden
• Supuestos actualizados diseminación y transición
| Figura 2-6 | Pasos del proceso militar para la toma de decisiones
Proceso militar [2-55] El PMTD consta de siete pasos que tienen sus respec-
PMTD para la toma de tivos insumos, acciones y productos. Habitualmente, los co-
decisiones mandantes y sus estados mayores/planas mayores los lle-
van a cabo de forma secuencial; no obstante, pueden repasar
Plan de
PLANOP varios pasos de forma cíclica (a medida que aprenden más
operaciones
sobre la situación) antes de producir el plan o la ORDOP. Este
Orden de
inicia después de que los comandantes reciben una misión
ORDOP
operaciones (o de forma anticipada) y frecuentemente dan comienzo al
proceso de planeamiento, en compañía de sus estados mayo-
res/planas mayores, en ausencia de un plan de operaciones
(PLANOP) u ORDOP. En estos ejemplos, el comando empieza
2 - 26
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
un nuevo esfuerzo de planeamiento con base en una anteor-

den y otras directivas (como una orden de planeamiento o una PASOS DEL PMTD
orden de alerta del comando superior), lo cual precisa una co-
laboración activa con el comando superior y un planeamiento
paralelo entre los escalones, a medida que se desarrolla el Recibo de la misión
plan o la orden.
[2-56] Igualmente, el PMTD facilita la colaboración y el pla- Análisis de la misión

neamiento paralelo. El comando superior solicita un insumo y
continuamente comparte información con respecto a las ope- Desarrollo de los COA
raciones futuras con las unidades subordinadas, adyacentes,
de apoyo y apoyadas y otros asociados de la AU, por medio de
Análisis de los COA
reuniones de planeamiento, anteórdenes y otros medios. Esto
con el fin de que los comandantes promuevan una colabora- Comparación
ción activa entre todas las organizaciones involucradas en las de los COA
operaciones, para crear un entendimiento compartido acerca
Aprobación
de la situación, participar en el desarrollo de un curso de ac-
de los COA
ción y en la toma de decisiones y resolver conflictos antes de
publicar el PLANOP o la ORDOP. Producción
de órdenes,
[2-57] El PMTD también impulsa la preparación. Dado que el diseminación y
transición
tiempo es un factor crítico en todas las operaciones, los coman-
dantes y sus estados mayores/planas mayores conducen un
análisis del tiempo en una etapa temprana del proceso de pla-
neamiento con el propósito de determinar qué acciones se nece-
sitan y cuándo deben iniciarse, a fin de garantizar que las fuer-
zas estén listas y en posición antes de la ejecución. Esto puede Proceso militar
requerir que el comandante ordene que los subordinados inicien PMTD para la toma de
los movimientos necesarios, lleven a cabo cambios en la orga- decisiones
nización para el combate, comiencen operaciones de reconoci-
miento y vigilancia y ejecuten otras actividades de preparación
antes de completar el plan. Mientras el comandante y el estado
mayor/plana mayor conducen el PMTD, ellos dirigen las tareas
mediante una serie de anteórdenes.
[2-58] El comandante es el participante más importante de este

planeamiento, puesto que más que ser solamente un tomador
de decisiones en este proceso, debe usar su experiencia, cono-
cimiento y juicio para guiar los esfuerzos de planeamiento del
estado mayor/plana mayor. A lo largo del PMTD, el comandante
concentra sus actividades en entender, visualizar y describir,
2 - 27
MFRE 5-0
y sigue el estado del esfuerzo del planeamiento, participa en

los períodos críticos del proceso y toma decisiones con base
El esfuerzo del en el trabajo detallado del estado mayor/plana mayor. Precisa-
estado mayor/ mente, durante este tienen lugar varias reuniones formales (y
plana mayor briefings) entre el comandante y el estado mayor/plana mayor
para debatir, evaluar y aprobar o desaprobar los esfuerzos de
en el PMTD se
planeamiento a medida que van avanzando; no obstante, la ex-
concentra en periencia ha demostrado que el planeamiento óptimo ocurre
asesorar al cuando el comandante se reúne informalmente en intervalos
comandante frecuentes con el estado mayor/plana mayor durante el PMTD.
en su área Dicha interacción informal puede mejorar el entendimiento de
este último acerca de la situación y garantizar que su esfuerzo
de experticia,
de planeamiento refleje de forma precisa la visualización del
ayudarle a comandante acerca de la operación.
entender la
situación y tomar [2-59] Específicamente, el esfuerzo del estado mayor/plana
mayor en el PMTD se concentra en asesorar al comandante
decisiones y en su área de experticia, ayudarle a entender la situación y
sincronizarlas en tomar decisiones y sincronizarlas en un plan u orden com-
un plan u orden pletamente desarrollados. Al inicio, sus actividades se con-
completamente centran en el análisis de la misión y con los productos deri-
desarrollados. vados de este, les ayudan a los comandantes a entender la
situación y desarrollar su visualización. Durante el desarrollo
del curso de acción y la comparación, el estado mayor/plana
mayor hace recomendaciones al comandante y, después de
que toma una decisión, prepara un plan u orden en que que-
da reflejada la intención de este y coordina todos los detalles
necesarios.
Jefe de estado [2-60] Un participante clave en el PMTD es el jefe de estado

JEM
mayor mayor (JEM)/oficial ejecutivo, por cuanto es quien administra
y coordina el trabajo del estado mayor/plana mayor y brinda
un control de calidad. Para supervisar efectivamente todo el
proceso, este oficial entiende claramente la intención y guía
del comandante, lo cual facilita que proporcione los cronogra-
mas al estado mayor/plana mayor, les establezca tiempos y
lugares para los briefings y les brinde las instrucciones nece-
sarias para completar el plan.
2 - 28
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
2.4.2.1. Metodología de diseño del Ejército y proceso militar

para la toma de decisiones
Dependiendo
[2-61] Dependiendo de la situación (que incluye el conoci- de la situación
miento del problema), los comandantes conducen la MDE an- (que incluye el
tes, paralelamente o después del PMTD. Con frecuencia la ini- conocimiento del
cian antes, cuando deben enfrentar un problema desconocido problema), los
o desarrollar planes iniciales para operaciones de larga dura-
ción. Esta secuencia los ayuda a entender mejor el ambiente
comandantes
operacional, enmarcar el problema y desarrollar un enfoque conducen la
operacional para guiar un planeamiento más detallado. MDE antes,
paralelamente
[2-62] Ahora bien, también pueden hacerlo de forma paralela
al PMTD. En ese caso, los miembros del estado mayor/plana o después del
mayor conducen el análisis de la misión a medida que traba- PMTD.
jan, junto con el comandante, en enmarcar el ambiente ope-
racional y el problema. Este enfoque ayuda a los comandan-
tes a entender mejor los aspectos del ambiente operacional.
Además, los resultados del análisis de la misión (que incluye
la preparación de inteligencia del campo de combate, PICC, y
las apreciaciones dinámicas) les arrojan mayor información
mientras desarrollan su enfoque operacional y les facilita el
desarrollo de cursos de acción durante el PMTD.
[2-63] En condiciones de tiempo limitado, que requieren una

acción inmediata, o en aquellas en las que el problema es co-
nocido, los comandantes pueden conducir el PMTD y emitir
Metodología de
una orden de operación sin llevar a cabo formalmente la MDE. MDE
diseño del Ejército
A medida que incremente el tiempo durante la ejecución, los
comandantes la pueden iniciar para ayudar a definir la visua-
lización de su comandante superior y el plan inicial desarro-
llado en el PMTD.
2.4.3. Procedimiento de comando
[2-64] El procedimiento de comando (PDC) extiende el PMTD

al nivel de pequeñas unidades. Estos dos son similares, pero
no idénticos; por una parte, los comandantes con un esta-
do mayor/plana mayor coordinador utilizan el PMTD como
su principal metodología de planeamiento; por la otra, las
2 - 29
MFRE 5-0
unidades de nivel compañía y pequeñas unidades no cuen-

PDC Procedimiento tan con estados mayores/planas mayores formales y usan
de comando el PDC para planear y prepararse para las operaciones (esto
ubica la responsabilidad del planeamiento principalmente
sobre el comandante o el líder). Estos niveles de comando
usan el PDC cuando trabajan solos o con un pequeño grupo
para resolver problemas tácticos; por ejemplo, un coman-
dante de compañía puede utilizar la ayuda del segundo ofi-
cial al mando, los comandantes de pelotón y demás subofi-
ciales orgánicos de su unidad.
[2-65] Como tal, el procedimiento de comando (PDC) se define

como un proceso dinámico empleado por los comandantes
de pequeñas unidades para analizar la misión, desarrollar un
PROCEDIMIENTO DE plan y prepararse para una operación (MFE 5-0); así, permite
COMANDO que se maximice el tiempo disponible para el planeamiento
mientras preparan a sus unidades para cumplir con la misión.
Este consta de ocho pasos, aunque su secuencia no es rígida,
Recibo de la misión ya que los comandantes pueden modificarla para adaptarla a
la misión y/o a la intención del comandante, la situación y el
Emisión de una
tiempo disponible. A lo largo de la operación, unos pasos son
anteorden
seguidos simultáneamente; otros, secuencialmente. Los ocho
Elaborar el plan pasos son:
tentativo
1) Recibo de la misión.
Iniciar movimientos
2) Emisión de una anteorden.
Conducir
3) Elaborar el plan tentativo.
reconocimiento
4) Iniciar movimientos.
Completar el plan
5) Conducir reconocimiento.
Emitir la orden 6) Completar el plan.
7) Emitir la orden.
Supervisar y refinar
8) Supervisar y refinar.
[2-66] Los líderes comienzan el PDC cuando reciben la an-
teorden inicial o una nueva misión. A medida que llega cada
orden subsiguiente, modifican sus evaluaciones, actualizan
2 - 30
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
los planes tentativos y continúan supervisando y evaluando

las preparaciones. En algunas situaciones, el comando supe-
rior no puede emitir la secuencia completa de anteórdenes
(inviabilidad causada por las consideraciones de seguridad o
el ritmo). En este caso, los comandantes deben entender que
omitir la emisión de anteórdenes genera un impacto negativo
en el tiempo y la cantidad de información que necesitan los
subordinados para su propio planeamiento. En otros casos,
los comandantes pueden iniciar el PDC antes de recibir una
anteorden con base en los planes, las órdenes existentes (pla- COMPONENTES
nes de contingencia o misiones subsiguientes) y su entendi- ESENCIALES DE UN PLAN
miento acerca de la situación.
[2-67] El planeamiento paralelo depende de la distribución de Organización para

el combate
la información a medida que es recibida o desarrollada; en
esta medida, los comandantes no pueden completar sus pla-
Relaciones de mando
nes hasta que reciban la misión de su unidad. Si cada anteor-
den sucesiva contiene suficiente información, la orden final
del comando superior confirmará lo que los comandantes su- Relaciones de apoyo
bordinados ya han analizado y consignado en sus planes ten-
tativos. En otros casos, la orden del comando superior puede Enunciado de
la misión
cambiar o modificar las tareas de la unidad subordinada de
forma tal que se requerirá planeamiento y reconocimiento Intención del
adicionales. comandante
Concepto de la
2.5. COMPONENTES ESENCIALES DE UN PLAN operación
Conceptos
[2-68] La organización para el combate de la unidad, el enun- entrelazados
ciado de la misión, la intención del comandante, el concepto Acciones sucesivas
de la operación, las tareas para las unidades subordinadas, y división en fases
las instrucciones de coordinación y las medidas de control
Líneas de
son componentes esenciales de un plan. Los comandantes operaciones y líneas
garantizan que su misión, su intención y su estado final enca- de esfuerzo
jen con los del comando superior.
Tareas para las
unidades subordinadas
[2-69] Aunque la intención del comandante se enfoca en el es-
tado final, el concepto de las operaciones lo hace en el modo o Instrucciones de
la secuencia de acciones mediante las cuales la fuerza alcan- coordinación
zará el estado final. De esta manera, expande el enunciado de
la misión y la intención del comandante, puesto que permite Medidas de control
2 - 31
MFRE 5-0
establecer objetivos como metas intermedias hacia el logro

del estado final de la operación. Al desarrollar tareas para las
unidades subordinadas, los comandantes se aseguran de que
el propósito de cada una encaje con el cumplimiento de otra,
organización para el con el logro de un objetivo o, directamente, con la consecución
combate
de una condición del estado final.
Agrupación temporal
de unidades diseñada
para cumplir una misión
particular. 2.5.1. Organización para el combate
(MFRE 3-0)
[2-70] La organización para el combate es una agrupación
temporal de unidades diseñada para cumplir una misión par-
ticular (MFRE 3-0). Los comandantes organizan sus unidades
según la tarea que se vaya a cumplir mediante el estable-
cimiento de relaciones de mando y de apoyo; las primeras,
definen la responsabilidad y la autoridad del comandante; las
segundas, el propósito, el alcance y el efecto deseado cuando
una capacidad apoya a la otra. La organización para el com-
bate se encuentra en el plan u orden base o en el Anexo A.
Organización para el combate del formato de la ORDOP.
[2-71] Así las cosas, establecer relaciones claras de mando y

de apoyo se vuelve fundamental para organizar las unidades
para una operación, por cuanto fijan responsabilidades y au-
toridades claras entre las unidades subordinadas y de apoyo.
Algunas de estas (por ejemplo, control táctico) limitan la auto-
ridad del comandante para prescribir relaciones adicionales.
Conocer las responsabilidades inherentes a cada una de ellas
permite que los comandantes organicen sus fuerzas de for-
ma efectiva y ayuda a los comandantes de apoyo a entender
el rol de su unidad en la estructura organizacional.
[2-72] Los comandantes designan relaciones de mando y de

apoyo para ponderar la operación decisiva y apoyar el con-
cepto de las operaciones. Estas acarrean varias responsa-
bilidades para la unidad subordinada por parte de la unidad
orgánica (unidad a la que se pertenece o de la que se es orgá-
nico) y la unidad receptora (unidad que recibe la agregación
o asignación) según se indican en las tablas 2-1 y 2-2. Al mo-
mento de organizar las unidades según la tarea, los coman-
dantes consideran dos principios organizacionales: Mantener
2 - 32
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
equipos de misión cohesionados y no exceder las capacida-

des de la amplitud de control de los subordinados.
[2-73] Cuando es posible, los comandantes mantienen equi-

pos de misión cohesionados y organizan las fuerzas de acuer- orgánica
do con el comando permanente, sus fuerzas asignadas y las Relación de mando en la
cual una unidad forma
asociaciones habituales. Cuando no lo sea y los comandantes
parte esencial de una
creen organizaciones ad hoc, fijan un tiempo para el entrena- organización militar según
miento y el establecimiento de relaciones y procedimientos lo establecido en su tabla
de trabajo funcional. Una vez que hayan organizado y empe- de organización y equipo.
ñado una fuerza, mantienen su organización para el combate (MFRE 5-0)
a menos que las ventajas de un cambio superen claramente

a las desventajas. Las reorganizaciones pueden tener como
resultado una pérdida de tiempo, esfuerzo y ritmo. Las con-
sideraciones de sostenimiento también pueden impedir una
reorganización veloz.
[2-74] Cuidadosamente, los comandantes evitan exceder las

capacidades de la amplitud de control de los subordinados.
El grado de control se refiere al número de unidades subor-
dinadas bajo un solo comandante. Este número depende de
la situación y puede variar. Como una regla, los comandantes
pueden ejercer el mando de dos a seis unidades subordina-
das de forma efectiva; asignar más unidades a los comandan-
tes subordinados les da una mayor flexibilidad y aumenta las
opciones y combinaciones, sin embargo, aumentar el número
de unidades subordinadas aumenta el número de decisiones
que el comandante debe tomar y puede reducir la agilidad.
asignada
2.5.2. Relaciones de mando del Ejército Relación de mando en
la cual unidades en
[2-75] Las relaciones de mando definen las relaciones supe- una organización están
adscritas en forma
riores y subordinadas entre los comandantes de unidad. Al relativamente permanente
especificar una cadena de mando, estas unifican el esfuerzo y y/o cuando esta controle
permiten que los comandantes utilicen fuerzas subordinadas y administre la función
con la mayor flexibilidad. Frecuentemente, el tipo de relación principal o la mayoría de
las funciones de tales
se asocia con la longevidad esperada de la relación entre los unidades o personal.
comandos involucrados e identifica rápidamente el grado de (MFRE 5-0)
apoyo que proporcionan los comandantes receptor y orgáni-
co.
2 - 33
MFRE 5-0
[2-76] En el Ejército, estas identifican el grado de control del

RELACIONES DE MANDO comandante de la unidad receptora, y pueden ser orgánicas,
asignadas, agregadas, de control operacional (CONOP) o de
control táctico (COTAC) (tabla 2-1).
Orgánica
[2-77] Dichas relaciones de mando son:
Asignada • Orgánica. Relación de mando en la cual una unidad for-

ma parte esencial de una organización militar según lo
Agregada
establecido en su tabla de organización y equipo. Las
relaciones de mando conjunto no incluyen partes orgá-
nicas, ya que esta es responsabilidad de cada una de las
Control operacional fuerzas y no del comandante de la fuerza conjunta. Si la
unidad es organizada según la tarea de forma temporal
Control táctico con otro comando, las unidades orgánicas deben regresar
al control de su comando orgánico, una vez terminada la
misión. Por ejemplo, dentro de un equipo de combate de
Control
CONOP brigada, toda la brigada es orgánica; en contraste, dentro
operacional
de una fuerza de tarea, existe una combinación variable
de batallones y compañías asignadas y agregadas.
CONAD Control • Asignada. Relación de mando en la cual unidades en una

administrativo
organización están adscritas en forma relativamente
permanente y/o cuando esta controle y administre la
COTAC Control táctico función principal o la mayoría de las funciones de tales
unidades o personal. A menos que se indique específica-
mente lo contrario, esta relación incluye el CONAD.
• Agregada. Relación de mando en la cual unidades en

una organización están adscritas en forma relativa-
agregada mente temporal; es decir, por el tiempo que dure la mi-
sión o tarea para la cual fueron agregadas.
Relación de mando en
la cual unidades en
una organización están • Control operacional (CONOP). Autoridad para desempe-
adscritas en forma ñar las funciones de mando por parte de un comandan-
relativamente temporal; te (o quien lo suceda en las mismas) sobre las unidades
es decir, por el tiempo subordinadas y que implique la organización y el em-
que dure la misión o
tarea para la cual fueron pleo de comandos y fuerzas, la asignación de tareas,
agregadas. el diseño de objetivos y la provisión de dirección auto-
(MFRE 5-0) ritativa necesaria para cumplir la misión. Este puede,
a orden, ser ejercido por los comandantes en cualquier
escalón al nivel del mando.
2 - 34
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
| Tabla 2-1 | Relaciones de mando del Ejército
LAS RESPONSABILIDADES INHERENTES SON:

SI LA RELACIÓN
DE MANDO ES:
A menos que Establecen Pueden

Tiene una Puede ser se modifique, Son asignados o mantienen Sus priori- imponer u
relación de organizado el CONAD, a una posición Brindan comunica- dades son obtener una
mando con: por tareas se desarrolla o AO por: enlace a: ciones con: establecidas relación de
por: a través de: por: mando o
apoyo por:
Todas las Comando de

ORGÁNICO
la unidad del Comando Agregado

unidades Comando del Comando del CONOP, COTAC,
organiza- Ejército rela- receptor de
cionado en el que se es N/A N/A que se es
das con el unidad de orgánico orgánico APG, APGR,
comando documento de Ejército* APR, APD
organización
Según lo
ASIGNADO
Comando Comando Comandante

Cadena de Según lo Según lo requiera el
superior que Comando receptor de de unidad
receptor mando de requiera el requiera el superior de comando
lo recibe unidad de CONOP CONOP CONOP Ejército* superior con
Ejército*
CONOP
AGREGADO
Agregado,
Comando Según lo
Unidad a la CONOP,
Unidad Unidad receptor de Unidad requiera Unidad
receptora receptora receptora cual se agrega receptora COTAC, APG,
unidad de la unidad
AGR, APR,
Ejército* receptora
APD
Unidad de
la que se Según lo
es orgánico requiera
y unidad Según lo CONOP,
CONOP
receptora; Unidad de la unidad

Unidad Unidad requiera Unidad COTAC, APG,
la unidad la que se es receptora y
receptora receptora orgánico receptora la unidad receptora AGR, APR,
la unidad de
puede delegar receptora APD
CONOP a un la que se es
comando orgánico
inferior
Según lo
requiera
Según lo
Unidad de la unidad COTAC, APG,
COTAC
Unidad Unidad de Unidad requiera Unidad

receptora la que se es la que se es receptora receptora y receptora AGR, APR,
orgánico la unidad
orgánico la unidad de APD
receptora
la que se es
orgánico
• CONAD: Control administrativo • APD: Apoyo directo

• CONOP: Control operacional • APG: Apoyo general
• COTAC: Control táctico • APGR: Apoyo general refuerzo
• AO: Área de operaciones • APR: Refuerzo
• (*) Cuando se habla de comando de unidad de Ejército • N/A: No aplica
se refiere a operaciones donde una unidad de Ejército
opera bajo mando conjunto
2 - 35
MFRE 5-0
Además, el CONOP incluye una dirección autorizada so-

bre todos los aspectos de las operaciones militares y el
entrenamiento conjunto necesario para lograr las misio-
control operacional nes asignadas al comando, y debe ser ejercido a través
Autoridad para de los comandantes de las organizaciones subordinadas.
desempeñar las funciones Normalmente esta autoridad es ejercida por medio de los
de mando por parte de
comandantes de fuerza conjunta subordinados y los co-
un comandante (o quien
lo suceda en las mismas) mandantes de componente funcional y/o de servicio. A
sobre las unidades la vez, brinda autoridad total para organizar los coman-
subordinadas y que dos y las fuerzas y emplearlos en el cumplimiento de las
implique la organización
misiones asignadas, según el comandante en el control
y el empleo de comandos
y fuerzas, la asignación operacional lo considere necesario. Se debe aclarar, que
de tareas, el diseño de esta relación de mando no incluye una dirección autori-
objetivos y la provisión zada para la logística o las cuestiones de administración,
de dirección autoritativa
disciplina, organización interna o adiestramiento de uni-
necesaria para cumplir la
misión. dad.
(MFRE 5-0)
• Control táctico (COTAC). Autoridad para desempeñar
las funciones de mando por parte de un comandante
(o quien lo suceda en las mismas) sobre comandos o
unidades asignadas o agregadas, o sobre fuerzas o ca-
pacidades militares puestas a disposición para la asig-
control táctico nación de tareas, y que está limitada al control y la di-
rección detallada de los movimientos y las maniobras
Autoridad para
desempeñar las funciones
dentro del área de operaciones necesarios para cumplir
de mando por parte las tareas o misiones asignadas. Es inherente al CONOP,
de un comandante (o puede (a orden) ser ejercido a cualquier nivel del mando
quien lo suceda en las y brinda la autoridad suficiente para controlar y dirigir
mismas) sobre comandos
o unidades asignadas o
la aplicación de la fuerza o el uso táctico de los haberes
agregadas, o sobre fuerzas de apoyo de combate dentro de la misión o tarea asigna-
o capacidades militares da, con lo cual les permite a los comandantes aplicar las
puestas a disposición para fuerzas y dirigir el uso táctico de los haberes logísticos,
la asignación de tareas, y
que está limitada al control
pero sin dar autoridad para cambiar la estructura organi-
y la dirección detallada zacional o para dirigir el apoyo administrativo y logístico.
de los movimientos y las
maniobras dentro del área [2-78] Cuando los comandantes establecen relaciones de
de operaciones necesarios mando, ellos determinan si la relación de mando incluye el
para cumplir las tareas o
misiones asignadas.
control administrativo (CONAD) —dirección o el ejercicio de
autoridad sobre los subordinados u otras organizaciones
(MFRE 5-0)
con respecto a la administración y el apoyo—. Entre esas
organizaciones están: organización de servicio dentro de la
2 - 36
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
fuerza, control de los recursos y equipo, administración de

personal, logística de unidad, entrenamiento colectivo e indi-
vidual, estado de alistamiento, movilización, desmovilización,
disciplina (la cual se regulará según el régimen disciplinario control
vigente) y otras cuestiones no incluidas en las misiones ope- administrativo
racionales del subordinado o de otras organizaciones. Este es Dirección o el ejercicio
la autoridad necesaria para cumplir con las responsabilida- de autoridad sobre
des inherentes dentro del Ejército para la administración y el los subordinados u
apoyo, y debe permanecer en los canales del Ejército, sin ser otras organizaciones
con respecto a la
transferido a una unidad de otra fuerza. administración y el apoyo.
(MFRE 5-0)
[2-79] Las órdenes de agregación normalmente indican si el
CONAD es responsabilidad de la unidad de la que se es orgá-
nico o de la unidad receptora. Para el CONOP y el COTAC, las
unidades orgánicas conservan el CONAD.
1 2
A/1 B/1 C/1 A/1 A/2 B/2 C/2
Orgánica
Agregada (Misión)
Asignada
CONOP
COTAC A/1
A/1 A/2 A/3
A/1
| Figura 2-7 | Ejemplos de las relaciones de mando del Ejército
2 - 37
MFRE 5-0
2.5.3. Relaciones de apoyo del Ejército

RELACIONES DE APOYO
[2-80] Hay cuatro relaciones de apoyo en el Ejército: apoyo

directo (APD), apoyo general (APG), refuerzo (APR) y apoyo ge-
Apoyo directo neral refuerzo (APGR). Estas no son autoridades de mando
y son más específicas que las relaciones de apoyo conjunto.
Apoyo general
Los comandantes las establecen cuando la subordinación de
una unidad a otra es inapropiada y las asignan cuando:
Refuerzo • El apoyo es más efectivo si un comandante con la expe-

riencia técnica y táctica requerida controla a la unidad de
Apoyo general apoyo en lugar del comandante apoyado.
refuerzo
• El escalón de la unidad de apoyo es igual o superior al de
la unidad apoyada. Por ejemplo, la unidad de apoyo pue-
de ser una brigada y la unidad apoyada puede ser un ba-
tallón. Sería inapropiado que la brigada esté subordinada
al batallón; por lo tanto, el escalón utiliza una relación de
apoyo directo apoyo en el Ejército.
Relación de apoyo que • La unidad de apoyo apoya a varias unidades de forma si-
requiere que una fuerza
apoye a otra fuerza
multánea. Existe un requisito de fijar prioridades de apoyo
específica y la autoriza a para asignar los recursos a las unidades apoyadas. La asig-
responder directamente nación de relaciones de apoyo es un aspecto del mando de
al pedido de ayuda de la la misión.
fuerza apoyada.
(MFRE 5-0) [2-81] Las relaciones de apoyo en el Ejército permiten que los
comandantes de apoyo empleen las capacidades de sus uni-
dades para lograr los resultados requeridos por los coman-
dantes apoyados y no alteran el control administrativo. Estas
van desde una relación de apoyo exclusiva entre dos unidades
(APD) hasta un nivel más amplio de apoyo que se extiende
a todas las unidades bajo el control del comando superior
(APG). Los comandantes las especifican y cambian a través
apoyo general
de la organización para el combate.
Relación de apoyo que
es provisto a la fuerza [2-82] Dichas relaciones de apoyo son:
apoyada en general y no a
una subdivisión particular
de ella.
• Apoyo directo (APD). Relación de apoyo que requiere
(MFRE 5-0)
que una fuerza apoye a otra fuerza específica y la auto-
riza a responder directamente al pedido de ayuda de la
fuerza apoyada. Una unidad a la que le fue asignada una
2 - 38
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
| Tabla 2-2 | Relaciones de apoyo del Ejército
LAS RESPONSABILIDADES INHERENTES SON:

SI LA RELACIÓN
DE APOYO ES:
Establecen Pueden
Tiene una Puede ser Recibe soste- Son asignados o mantienen Sus priori- imponer u
relación de organizado nimiento de: a una posición Brindan comunica- dades son obtener una
mando con: por o AO por: enlace a: ciones con: establecidas relación de
tareas por: por: mando o
apoyo por:
APOYO DIRECTO
Unidad de *
( APD )
Unidad de Unidad de Unidad de Unidad Unidad pertenencia Unidad

pertenencia pertenencia pertenencia apoyada apoyada o unidad apoyada
apoyada
Unidad de
REFUERZO
Inicialmente
Unidad de Unidad de Unidad de Unidad pertenencia o
( APR )
Unidad unidad
pertenencia pertenencia pertenencia reforzada reforzada unidad reforzada; N/A
reforzada luego, unidad
de pertenencia
APOYO GENERAL REFUERZO
Unidad Unidad Inicialmente

Unidad de Unidad de Unidad de Unidad de refozada reforzada unidad de
( APGR )
pertenencia pertenencia pertenencia pertenencia y según lo y según lo pertenencia; N/A

requiera la requiera la luego, unidad
unidad de unidad de reforzada
pertenencia pertenencia
APOYO GENERAL
Según lo Según lo Unidad de

Unidad de Unidad de Unidad de Unidad de
( APG )
requiera la requiera la pertenencia N/A

pertenencia pertenencia pertenencia pertenencia unidad de unidad de
pertenencia pertenencia
(*) Después de la coordinación con el comandante apoyado, los comandantes de las unidades en apoyo directo
pueden asignar relaciones de apoyo entre sus unidades subordinadas y los elementos de la unidad apoyada
relación de APD conserva su relación de mando con su

unidad de pertenencia, pero la unidad apoyada la posicio-
na y le establece sus prioridades de apoyo.
• Apoyo general (APG). Relación de apoyo que es provisto

a la fuerza apoyada en general y no a una subdivisión
particular de ella. La unidad de pertenencia posiciona y
2 - 39
MFRE 5-0
establece las prioridades de las unidades a las que les

fue asignada una relación de APG.
• Refuerzo (APR). Relación de apoyo que requiere que una

refuerzo fuerza apoye a otra fuerza de apoyo. Una misión de re-
Relación de apoyo que fuerzo puede darse solo a unidades similares (por ejem-
requiere que una fuerza
plo, artillería a artillería). Una unidad a la que le fue asig-
apoye a otra fuerza de
apoyo. nada una relación de APR conserva su relación de mando
(MFRE 5-0)
con su unidad de pertenencia, pero es posicionada por la
unidad reforzada. Es decir, primero tiene sus prioridades
de apoyo establecidas por la unidad reforzada, luego, por
la unidad de pertenencia.
• Apoyo general refuerzo (APGR). Relación de apoyo asig-

nada a una unidad para apoyar a la fuerza en general y
para reforzar a otra unidad similar. Una unidad a la que
le fue asignada una relación de APGR es posicionada y
tiene las prioridades establecidas por su unidad de per-
tenencia y, en segundo lugar, por la unidad reforzada.
APD APG
A/4-13 A/4-13
APD B/4-13 APG B/4-13
C/4-13 C/4-13
APGR APR
A/4-13 A/4-13
APGR B/4-13 APR B/4-13
C/4-13 C/4-13
| Figura 2-8 | Ejemplos de las relaciones de apoyo del Ejército
2 - 40
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
2.5.4. Enunciado de la misión
[2-83] La misión es una tarea (el qué), junto con el propósito

(el para qué), que indica claramente la acción por realizar y la apoyo general
razón de esta (MFE 1-01). Los comandantes analizan la mi- refuerzo
sión y la intención del comandante dos escalones por arriba Relación de apoyo
de ellos, las tareas deducidas y las tareas impuestas. También asignada a una unidad
toman en cuenta la misión de las unidades adyacentes para para apoyar a la fuerza en
general y para reforzar a
entender el modo en el que contribuyen a la operación deci- otra unidad similar.
siva del comando superior. Los resultados de dicho análisis (MFRE 5-0)
producen las tareas esenciales que especifican claramente la
acción requerida (según el propósito de la operación).
[2-84] Este análisis genera el enunciado de la misión de la

unidad, una declaración clara acerca de la acción que se
adoptará y el motivo de su adopción. El enunciado de la mi-
sión es una frase corta o párrafo que describe la tarea esen-
cial de la unidad, el propósito y la acción que incluye siempre
los elementos quién (la organización o unidad), qué (la tarea
esencial), cuándo (el tiempo para ejecutar la tarea) dónde (el
lugar en el que la tarea debe llevarse a cabo, por lo general misión
un área de operaciones) y para qué (propósito) (ver el MFE Tarea (el qué), junto con
1-01). el propósito (el para qué),
que indica claramente la
acción por realizar y la
razón de esta.
2.5.5. Intención del comandante
(MFE 1-01)
[2-85] Como se especificó con anterioridad, la intención del

comandante describe concisamente las condiciones genera-
les que representan el cumplimiento de la misión. Esta debe
ser recordada y claramente entendida por los líderes y sol- COMPONENTES DE
dados dos escalones abajo en la cadena de mando; mientras LA INTENCIÓN DEL
más corta sea, mejor cumplirá con estos propósitos. Los co- COMANDANTE
mandantes desarrollan su declaración de intención personal-
mente utilizando los siguientes componentes:
Propósito expandido
• Propósito expandido. Descripción extensa del propósito
de la operación que va más allá del porqué del enuncia- Tareas clave
do de la misión. En este sentido, al describir el propósito
expandido de la operación, la intención del comandante
Estado final
no vuelve a indicar el porqué del enunciado de la misión;
2 - 41
MFRE 5-0
por el contrario, trata el propósito más amplio de la ope-

ración y su relación con la fuerza en general.
• Tareas clave. Actividades que la fuerza debe llevar a

propósito expandido cabo como un todo para lograr el estado final desea-
Descripción extensa del do. Estas no son tareas deducidas para ninguna unidad
propósito de la operación
subordinada; sin embargo, pueden ser fuente de tareas
que va más allá del
porqué del enunciado de impuestas. Los cursos de acción aceptables cumplen con
la misión. todas las tareas clave. Durante la ejecución, cuando se
(MFRE 5-0) presentan oportunidades significativas o el concepto de
la operación ya no es apropiado para la situación, los su-
bordinados usan tareas clave para mantener sus esfuer-
zos enfocados en lograr el estado final deseado. Algunos
ejemplos de tareas clave incluyen el terreno que la fuer-
za debe controlar o un efecto que la fuerza debe tener
sobre el enemigo.
• Estado final. Conjunto de condiciones requeridas que de-

fine el logro de los objetivos del comandante (MFRE 3-0).
Los comandantes describen el estado final de la opera-
tareas clave ción a través de indicar las condiciones deseadas de las
Actividades que la fuerza propias tropas con respecto a las condiciones deseadas
debe llevar a cabo como del enemigo, el terreno y las consideraciones civiles. Un
un todo para lograr el estado final claramente definido promueve la unidad de
estado final deseado.
esfuerzo entre la fuerza y los asociados de la AU, este
(MFRE 5-0)
debe ser formulado en consecuencia con el balance de
potenciales, la valoración de capacidades de la amenaza
o la realidad operacional establecida.
MARCOS OPERACIONALES
2.5.6. Concepto de la operación
Profunda-cercana- [2-86] El concepto de la operación es el enunciado que des-

apoyo (geográfico)
cribe la forma en la que las unidades subordinadas coo-
Decisiva- peran para cumplir la misión y establece la secuencia de
configuración- acciones que la fuerza utilizará para lograr el estado final.
sostenimiento El concepto de la operación expande la intención del coman-
(funcional).
dante al describir el modo en el que él desea que la fuerza
cumpla la misión. Indica las principales tareas requeridas,
Esfuerzo principal
y de apoyo las unidades subordinadas responsables y el modo en el
(operacional) que las tareas principales se complementan entre sí. Los
2 - 42
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
comandantes y el estado mayor/plana mayor utilizan los

siguientes marcos operacionales para ayudar a conceptua-
lizar y describir su concepto de la operación (cada uno de
ellos está detallado en el MFRE 3-0). estado final
Conjunto de condiciones
• Profunda-cercana-apoyo (geográfico). requeridas que define el
logro de los objetivos del
• Decisiva-configuración-sostenimiento (funcional). comandante.
(MFRE 3-0)
• Esfuerzo principal y de apoyo (operacional).
[2-87] Además de los marcos operacionales, los comandantes

y sus estados mayores/planas mayores consideran los con-
ceptos entrelazados, la secuencia de acciones y la división en
fases, los puntos decisivos y los objetivos, las líneas de opera-
ciones y las líneas de esfuerzo al momento de conceptualizar
y describir el concepto de las operaciones.
2.5.7. Conceptos entrelazados
[2-88] Los conceptos entrelazados son una técnica de pla-

neamiento para lograr la unidad de propósito en la cual
se alinea el concepto de las operaciones de cada escalón
subsiguiente con el de los escalones superiores según el
propósito. Un concepto de la operación efectivo describe el
modo en el que las fuerzas apoyarán la misión del comando
superior y el modo en el que las acciones de las unidades su-
bordinadas se entrelazan para cumplir la misión. Los coman-
dantes lo hacen organizando sus fuerzas según el propósito
concepto de la
y se aseguran de que las principales tareas para cada unidad operación
subordinada incluyan un propósito que enlace la terminación
Enunciado que describe
de dicha tarea con el logro de otra, de un objetivo o de una la forma en la que las
condición del estado final. unidades subordinadas
cooperan para cumplir
la misión y establece la
secuencia de acciones que
2.5.8. Acciones sucesivas y división en fases la fuerza utilizará para
lograr el estado final.
[2-89] Parte del arte del planeamiento consiste en determinar (MFRE 5-0)
la secuencia de las acciones que mejor cumpla la misión. El
concepto de la operación describe de forma secuencial desde
2 - 43
MFRE 5-0
el inicio de la operación hasta el estado final deseado de la

fuerza al término de esta. El comandante puede dividir la ope-
ración en fases si la situación exige un cambio significativo
conceptos en las tareas, la organización por tareas o las prioridades de
entrelazados apoyo durante la operación. Una fase es una herramienta de
Técnica de planeamiento planeamiento y ejecución utilizada para dividir una operación
para lograr la unidad de por duración o actividad (MFRE 3-0).
propósito en la cual se
alinea el concepto de
las operaciones de cada
[2-90] Para cada fase de una operación, el comandante desig-
escalón subsiguiente na un esfuerzo principal. Idealmente, los comandantes pla-
con el de los escalones nean cumplir la misión con acciones simultáneas en el AO, sin
superiores según el embargo, pueden encontrar obstáculos como las limitaciones
propósito.
de recursos y el tamaño de las propias tropas. En estos casos,
(MFRE 5-0)
los comandantes dividen la operación en fases. Un cambio en
una fase generalmente implica una combinación de cambios
de misión, organización para el combate, prioridades de apo-
yo o reglas para el uso de la fuerza. La división en fases ayuda
en el planeamiento y el control, y puede indicarse por tiempo,
distancia, terreno o evento.
2.5.9. Puntos decisivos y objetivos
[2-91] Identificar los puntos decisivos y determinar objetivos

es algo central para la creación del concepto de la operación.
Un punto decisivo es un lugar geográfico, evento clave especí-
fico, factor crítico o función que, cuando se actúa sobre ellos,
permite a los comandantes obtener una ventaja marcada so-
bre un adversario/enemigo o contribuir materialmente al éxi-
to (MFRE 3-0).
[2-92] Algunos ejemplos de puntos decisivos geográficos po-

tenciales incluyen instalaciones portuarias, redes de carrete-
fase
ras esenciales para el control de localidades, redes y centros
Herramienta de de distribución y bases de operaciones. Los eventos específi-
planeamiento y ejecución
utilizada para dividir una cos y los elementos de una fuerza enemiga también pueden
operación por duración o ser puntos decisivos, como el empleo de una reserva o uni-
actividad. dad que entrega armas de destrucción masiva. Estos tienen un
(MFRE 3-0) carácter diferente durante las operaciones dominadas por la
estabilidad, ahí pueden ser menos tangibles y estar más estre-
chamente asociados con eventos y condiciones importantes,
2 - 44
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
como la participación en las elecciones por parte de toda la

población, la restauración de la energía eléctrica restaurada en
un área en particular y el restablecimiento de las políticas y los
servicios de emergencia. punto decisivo
Lugar geográfico, evento
[2-93] Con frecuencia, una situación presenta más puntos de- clave específico, factor
cisivos de los que una fuerza puede abarcar. El arte del pla- crítico o función que,
neamiento incluye seleccionar los que mejor conduzcan a la cuando se actúa sobre
consecución de la misión y actuar de acuerdo con ellos en ellos, permite a los
comandantes obtener una
una secuencia que lleve rápida y eficientemente al éxito de ventaja marcada sobre
la misión. Una vez identificados para la acción, dichos puntos un adversario/enemigo o
decisivos se convierten en objetivos físicos (una fuerza ene- contribuir materialmente
miga o una característica del terreno) o conceptuales (en la al éxito.
(MFRE 3-0)
forma de una meta o leyes establecidas). En el sentido físico,
un objetivo es una ubicación sobre el terreno que se utiliza
para orientar las operaciones, establecer fases en una opera-
ción, facilitar los cambios de dirección y proporcionar unidad
de esfuerzo (MFRE 3-90). En el sentido conceptual, un objetivo
es una meta claramente definida, decisiva y alcanzable hacia
la cual debe estar dirigida toda operación militar (MFRE 3-0).
Los objetivos brindan la base para determinar las tareas para
las unidades subordinadas. El objetivo más importante forma
la base para el desarrollo de la operación decisiva.
2.5.10. Líneas de operaciones y líneas de esfuerzo
[2-94] Las líneas de operaciones y las líneas de esfuerzo son

dos elementos clave del arte operacional que ayudan en el
desarrollo de un concepto de las operaciones. Las operacio-
nes de combate son típicamente diseñadas utilizando líneas
de operaciones. Estas unen las tareas a las referencias geo-
gráficas y posicionales en el área de operaciones y son utili-
zadas por los comandantes, junto con las complementarias,
para sincronizar las actividades y lograr el estado final desea-
do (ver el MFRE 3-0).
[2-95] Las líneas de operaciones y las líneas de esfuerzo unen

los objetivos al estado final. Los comandantes pueden descri-
bir una operación por medio de líneas de operaciones, líneas
de esfuerzo o una combinación de ambas. La combinación de
2 - 45
MFRE 5-0
ellas puede cambiar con base en las condiciones dentro del

área de operaciones. Los comandantes sincronizan y secuen-
cian las acciones, creando planeadamente efectos comple-
línea de operaciones mentarios y de refuerzo. Luego las líneas convergen en el es-
Secuencia que define la tado final bien definido y comúnmente entendido bosquejado
orientación direccional en la intención del comandante.
de una unidad en el
tiempo y el espacio en [2-96] Los comandantes en todos los niveles pueden usar lí-
relación con el enemigo y
la vincula con su base de
neas de operaciones y líneas de esfuerzo para desarrollar las
operaciones y objetivos. tareas y asignar los recursos. Los comandantes pueden de-
(MFRE 3-0) signar una línea como la operación decisiva y otras como las
operaciones de configuración del campo de combate. Estos
sincronizan y secuencian las acciones relacionadas a lo largo
de múltiples líneas. Visualizar estas relaciones les ayuda a
evaluar el progreso hacia el logro del estado final a medida
que las fuerzas realizan las tareas y cumplen las misiones.
2.5.10.1. Línea de operaciones

LOO Línea de
operaciones [2-97] Una línea de operaciones (LOO, por su sigla en inglés)
es una secuencia que define la orientación direccional de una
unidad en el tiempo y el espacio en relación con el enemigo y
Línea de la vincula con su base de operaciones y objetivos (MFRE 3-0).
LOE
esfuerzo Las líneas de operaciones conectan una serie de tareas que
conducen al control de un objetivo geográfico u orientado a la
fuerza. Las operaciones diseñadas utilizando líneas de ope-
raciones generalmente consisten en una serie de acciones
ejecutadas de conformidad con una secuencia bien definida.
Estas líneas unen las tareas ofensivas y defensivas a las refe-
rencias geográficas y posicionales en el área de operaciones.
línea de esfuerzo
Secuencia que enlaza
2.5.10.2. Línea de esfuerzo
múltiples tareas usando
la lógica del propósito
en lugar de la referencia [2-98] Una línea de esfuerzo (LOE, por su sigla en inglés) es
geográfica para enfocar una secuencia que enlaza múltiples tareas usando la lógica
los esfuerzos hacia el del propósito en lugar de la referencia geográfica para enfo-
establecimiento de un car los esfuerzos hacia el establecimiento de un estado final
deseado (MFRE 3-0). Es una herramienta útil para desarro-
(MFRE 3-0)
llar el concepto de la operación cuando la estabilidad o el
apoyo de la defensa para la autoridad civil son dominantes.
2 - 46
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
Las líneas de esfuerzo unen múltiples tareas con objetivos

orientados a las metas que concentran los esfuerzos hacia
el establecimiento de las condiciones del estado final. Es
esencial utilizarlas en el planeamiento cuando las referen- tarea
cias posicionales a un enemigo o adversario tienen poca im- Acción o actividad
portancia (la figura 2-5 ejemplifica un enfoque operacional claramente definida
ilustrado por líneas de esfuerzo). y específicamente
asignada a un individuo
u organización que
se debe ejecutar por
2.5.11. Tareas para las unidades subordinadas estar impuesta por una
autoridad competente.
[2-99] Una tarea es una acción o actividad claramente defini- (MFE 1-01)
da y específicamente asignada a un individuo u organización

que se debe ejecutar por estar impuesta por una autoridad
competente (MFE 1-01). Es decir, son actividades específicas
que contribuyen a lograr misiones u otros requerimientos. Las
tareas para las unidades subordinadas dirigen a las unidades
de manera particular para realizar una acción específica. Es-
tas dirigen la acción amiga; por lo tanto, el propósito de una
debe entrelazarse con la terminación de otra, la consecución
de un objetivo o el logro de una condición del estado final.
instrucciones de
[2-100] Al desarrollar tareas para las unidades subordina- coordinación
das, los comandantes y los estados mayores/planas mayores Información adicional
utilizan la misma interpretación acerca de quién, qué (tarea), entregada a las unidades
subordinadas en una
cuándo, dónde y por qué (propósito) que utilizaron para desa-
orden de operaciones.
rrollar el enunciado de la misión de la unidad.
(MFRE 5-0)
2.5.12. Instrucciones de coordinación
[2-101] Las instrucciones de coordinación se definen como

información adicional entregada a las unidades subordina-
das en una orden de operaciones. Las instrucciones de coor-
dinación se aplican a dos o más unidades y se ubican en el
subpárrafo de las instrucciones de coordinación del párrafo
3 (ejecución) de planes u órdenes. Algunos ejemplos inclu- Requerimientos de
yen los RICC, la coordinación de apoyo de fuegos y medidas RICC información crítica
del comandante
de coordinación del espacio aéreo, las reglas del uso de la
fuerza, las medidas de mitigación de riesgos y el momento
2 - 47
MFRE 5-0
o la condición en la que el PLANOP o la ORDOP se vuelven

efectivos.
2.5.13. Medidas de control
[2-102] Una medida de control es un medio para regular las

unidades o las funciones de conducción de la guerra (MFE
1-01). Los comandantes ejercen el control mediante las me-
didas de control establecidas a través de un PLANOP u OR-
DOP bajo su autoridad; sin embargo, pueden autorizar a los
oficiales del estado mayor/plana mayor y a los comandantes
subordinados para tal fin. Ellos las pueden utilizar con varios
propósitos; por ejemplo, para asignar responsabilidades, re-
querir la sincronización entre las fuerzas, imponer restriccio-
nes o establecer pautas para regular la libertad de acción.
Estas medidas son esenciales para coordinar las acciones de
los subordinados y pueden ser permisivas o restrictivas. Las
primeras, permiten que ocurran actividades específicas; las
segundas, limitan la conducta de ciertas acciones.
[2-103] Las medidas de control ayudan a los comandantes a

dirigir las acciones a través del establecimiento de respon-
sabilidades y límites, que previenen que las acciones de las
unidades subordinadas interfieran entre sí; fomentan la coor-
dinación y la cooperación entre las fuerzas sin restringir in-
necesariamente la libertad de acción, y promueven la libertad
de acción, la toma de decisiones y la iniciativa disciplinada.
[2-104] Las medidas de control pueden ser detalladas (como

una orden de operación de división) o sencillas (como un pun-
to de control). Pueden incluir (sin limitarse) los siguientes ele-
mentos sacados de:
medida de control • Leyes y reglamentos.

Medio para regular las
unidades o las funciones • Guía de planeamiento.
de conducción de la
guerra. • Instrucciones específicas para los planes y las órdenes y
(MFE 1-0) los elementos de las mismas, como:
-- Intención del comandante.
2 - 48
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
-- Misiones y tareas de la unidad.

-- Requerimientos de información crítica del coman-
dante.
-- Elementos esenciales de información de las propias
tropas.
-- Organización para el combate.
-- Concepto de la operación.
-- Listas de blancos.
-- Reglas para el uso de la fuerza.
-- Medidas tácticas de control.
-- Procedimientos operacionales estandarizados de
las unidades para controlar las acciones, tales como
los informes y el ritmo de batalla.
[2-105] Ciertas medidas de control pertenecen solo al coman-

dante y no pueden ser delegadas. Ellas incluyen la intención
del comandante, el enunciado de la misión de la unidad, la Elementos esenciales
guía de planeamiento, los RICC y los EEIPT. Los procedimien- EEIPT de información de las
tos operacionales estandarizados de la unidad especifican propias tropas
muchas medidas de control; un PLANOP u ORDOP los modifi-
ca y añade medidas adicionales para una operación específi-
ca. Los comandantes, con la ayuda de sus estados mayores/
planas mayores, modifican las medidas de control para tomar
en cuenta las condiciones dinámicas de las operaciones.
[2-106] Una medida gráfica de control es un símbolo que se

utiliza en mapas y calcos para regular unidades o funciones
de conducción de la guerra (MFRE 6-0). Estas medidas son
siempre prescriptivas e incluyen símbolos para establecer los medida gráfica de
control
límites de sector, medidas de coordinación de apoyo de fuegos,
Símbolo que se utiliza
algunos tipos de medidas de control de espacio aéreo, áreas
en mapas y calcos para
de defensa antiaérea y campos minados, entre otros. Los co- regular unidades o
mandantes las establecen para reglamentar las maniobras, el funciones de conducción
movimiento, el uso de espacio aéreo, los fuegos y otros aspec- de la guerra.
tos de las operaciones. En general, todas las medidas tácticas (MFRE 6-0)
de control deben relacionarse con características naturales o
2 - 49
MFRE 5-0
fabricadas del terreno que sean fáciles de identificar (el MFRE

1-02 las muestra, define y plantea las reglas para seleccionar-
las y aplicarlas).
2.6. GUÍAS PARA EL PLANEAMIENTO EFECTIVO
[2-107] El planeamiento ayuda a los comandantes a entender

y desarrollar soluciones para los problemas, anticipar even-
tos, adaptarse a las circunstancias cambiantes, organizar la
fuerza por tareas, sincronizar y priorizar los esfuerzos. Un
planeamiento efectivo requiere dedicación, estudio y prácti-
ca; por esto, el personal involucrado en el proceso de planea-
miento debe contar con una destreza técnica y táctica en sus
áreas de experticia y ser disciplinados en el uso de términos y
símbolos doctrinalmente correctos. Las siguientes guías con-
tribuyen al planeamiento efectivo:
• Enfocar el planeamiento.
• Desarrollar planes simples y flexibles mediante órdenes

de misión.
• Optimizar el tiempo de planeamiento disponible.
• Continuar refinando el plan.
GUÍAS PARA EL PLANEA-

MIENTO EFECTIVO 2.6.1. Enfocar el planeamiento
[2-108] Los comandantes son los participantes más importan-

Enfocar el
planeamiento tes del planeamiento efectivo. Ellos enfocan el esfuerzo del pla-
neamiento al entregar su intención de comandante, emitiendo
Desarrollar planes una guía de planeamiento y tomando decisiones a lo largo del
simples y flexibles
mediante órdenes
PRODOP. Aplican disciplina a este proceso (para cumplir con
de misión los requisitos de tiempo, horizontes de planeamiento, sencillez,
nivel de detalle y resultados deseados), se aseguran de que to-
Optimizar el tiempo dos los planes y las ORDOP cumplan con las leyes internacio-
de planeamiento
disponible
nales y locales y confirman que sean relevantes y aptos para
los subordinados, a la vez que asumen riesgos calculados. A
Continuar través de la participación personal, se cercioran de que el plan
refinando el plan
2 - 50
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
refleje su intención de comandante; en general, cuanto más in-

volucrados en el planeamiento estén, más rápido podrán pla-
near los estados mayores/planas mayores.
2.6.2. Desarrollar planes simples y flexibles mediante

órdenes de misión
[2-109] Las órdenes y los planes efectivos son simples y direc-

tos. Los estados mayores/planas mayores preparan órdenes
claras y concisas que comunican un entendimiento explícito
acerca de la operación a través del uso de símbolos y térmi-
nos operacionales doctrinalmente correctos. La claridad y la
brevedad son componentes esenciales de los planes efecti-
vos porque minimizan las probabilidades de malentendidos.
Desarrollar planes cortos (en lugar de largos) ayuda a man-
tener la sencillez, puesto que así son más fáciles de difundir,
leer y recordar.
[2-110] Los planes flexibles ayudan a las unidades a adaptar-

se rápidamente a las circunstancias cambiantes. Al anticipar
los eventos, los comandantes y el personal involucrado en el
planeamiento transforman las oportunidades de iniciativa en
planes, lo cual les permite operar dentro del ciclo de decisión
del enemigo o reaccionar inmediatamente ante las situacio-
nes que empeoran. Identificar los puntos de decisión y diseñar
contingencias con anticipación, en combinación con una clara
intención del comandante, les ayuda a crear planes flexibles.
[2-111] Las órdenes de misión (ODM) son directrices que les

enfatizan a los comandantes subordinados los resultados
que hay que alcanzar y no cómo deben hacerlo (MFE 6-0). Los órdenes de misión
comandantes hacen hincapié en la importancia de utilizarlas
Directrices que
como una forma de construir planes simples y flexibles, debi- les enfatizan a
do a que transmiten claramente la misión de la unidad y la in- los comandantes
tención del comandante. Estas enfocan a los subordinados en subordinados los
resultados que hay que
lo que deben hacer y en el propósito de hacerlo, sin indicarles
alcanzar y no cómo deben
exactamente el modo de llevarlo a cabo. Los comandantes hacerlo.
establecen medidas de control para contribuir a la coopera- (MFE 6-0)
ción entre las fuerzas sin imponer una restricción innecesaria
sobre la libertad de acción.
2 - 51
MFRE 5-0
2.6.3. Optimizar el tiempo de planeamiento disponible
[2-112] El tiempo es una variable crítica en las operaciones,

planeamiento por lo tanto, su administración es crucial en el planeamien-
colaborativo
to. Ya sea que se realice de forma planeada o rápida, se re-
Es aquel que se quiere el uso hábil del tiempo disponible, a fin de optimizar
lleva a cabo cuando
los comandantes, el planeamiento y la preparación en toda la unidad. En ge-
los comandantes neral, tomarse más tiempo para planear produce una mayor
subordinados, los estados sincronización; no obstante, cualquier retardo en la ejecución
mayores/planas mayores puede suponer cederle la iniciativa al enemigo (dado que le
y otros asociados de
la acción unificada da más tiempo para prepararse y actuar). Al asignar el tiem-
comparten información, po de planeamiento a los estados mayores/planas mayores,
conocimiento, los comandantes deben asegurarse de que los subordinados
percepciones, tengan tiempo suficiente para planear y preparar sus propias
ideas y conceptos
independientemente de la acciones antes de la ejecución. Los comandantes siguen la
ubicación física durante el regla de un tercio, dos tercios como una guía para asignar el
proceso de planeamiento. tiempo disponible. Ellos utilizan un tercio del tiempo disponi-
(MFRE 5-0) ble antes de la ejecución para su planeamiento y asignan los
dos tercios restantes antes de la ejecución a sus subordina-
dos para el suyo.
[2-113] Tanto el planeamiento colaborativo como el planea-

miento paralelo ayudan a optimizar el tiempo de planeamien-
to disponible. El planeamiento colaborativo es aquel que se
lleva a cabo cuando los comandantes, los comandantes su-
bordinados, los estados mayores/planas mayores y otros
asociados de la acción unificada comparten información, co-
nocimiento, percepciones, ideas y conceptos independiente-
mente de la ubicación física durante el proceso de planea-
miento. Los comandantes, los comandantes subordinados y
los estados mayores/planas mayores comparten su enten-
dimiento acerca de la situación y participan en el desarrollo
de los cursos de acción y en la toma de decisiones para el
desarrollo del plan o la orden del comando superior.
[2-114] El planeamiento paralelo es aquel que se lleva a

cabo cuando dos o más escalones planean la misma opera-
ción y comparten información de forma secuencial a través
de anteórdenes del comando superior antes de que dicho
comando publique su plan de operación o su orden de ope-
raciones. Dado que varios escalones desarrollan sus planes
2 - 52
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
de forma simultánea, el planeamiento paralelo puede acortar

significativamente el tiempo para este. El comando superior
continuamente comparte información con respecto a las ope-
raciones futuras con las unidades subordinadas a través de planeamiento
anteórdenes y otros medios. La comunicación frecuente entre paralelo
los comandantes y los estados mayores/planas mayores y el Es aquel que se lleva
intercambio de información (tal como los productos de la pre- a cabo cuando dos o
paración de inteligencia del campo de combate) contribuyen más escalones planean
con el plan del comando subordinado. El planeamiento para- la misma operación y
comparten información
lelo requiere una interacción significativa entre los escalones. de forma secuencial a
Durante el planeamiento paralelo, las unidades subordinadas través de anteórdenes del
no esperan que su comando superior publique una orden para comando superior antes
iniciar el desarrollo de sus propios planes y órdenes. de que dicho comando
publique su plan de
operación o su orden de
[2-115] Los comandantes superiores tienen cuidado de no so- operaciones.
brecargar a los subordinados con requerimientos de planea- (MFRE 5-0)
miento. En general, cuanto más alto es el nivel de comando,
mayor cantidad de tiempo y recursos del estado mayor/plana
mayor se encuentran disponibles para planear y explorar las
opciones. El comando superior involucra a los subordinados
en el desarrollo de los planes y conceptos que tengan la ma-
yor probabilidad de ser adoptados o desarrollados por com-
pleto en directo beneficio del tiempo disponible.
2.6.4 Continuar refinando el plan
[2-116] El planeamiento no termina con la producción de un

plan u orden. Se continúa a lo largo de la operación perfeccio-
nando la orden con base en informes de confirmación (brie-
fings), los ensayos y los cambios en la situación. Adicional-
mente, el estado mayor/plana mayor siempre está refinando
los planes de contingencia y secuelas a lo largo de una ope-
ración. Durante la preparación y ejecución, el plan se refina
continuamente a medida que el entendimiento de la situación
mejora. A través de la evaluación, los subordinados y otras
fuentes proporcionan retroalimentación sobre el progreso de
las operaciones. En algunas circunstancias, los comandantes
pueden determinar que la orden actual (incluyendo contin-
gencias y secuelas asociadas) ya no es relevante para la si-
tuación. En estos casos, en lugar de modificar el plan actual,
2 - 53
MFRE 5-0
los comandantes replantean el problema y desarrollan un

plan completamente nuevo.
Los comandantes
y los estados
2.7. ERRORES EN EL PLANEAMIENTO
mayores/
planas mayores [2-117] Los comandantes y los estados mayores/planas ma-
reconocen yores reconocen el valor del planeamiento y evitan los errores
el valor del de este, que comúnmente surgen de una causa habitual: no
planeamiento y apreciar la imprevisibilidad e incertidumbre de las operacio-
evitan los errores nes militares. Señalarlos no constituye una crítica al planea-
miento, sino al planeamiento inapropiado. Los cuatro errores
de este, que más comunes son:
comúnmente
surgen de una • Intentar pronosticar y ordenar los eventos con demasia-
causa habitual. da anticipación.
• Intentar planear con demasiado detalle.
• Utilizar el plan como un guión para la ejecución.
• Institucionalizar métodos de planeamiento rígidos.
[2-118] El primer error puede ser el resultado de creer que

un plan puede controlar el futuro. El personal involucrado en
el planeamiento tiende a planear sobre la base de supues-
tos acerca de que el futuro será una continuación lineal del
presente. Estos planes frecuentemente desestiman el alcan-
ce y los efectos de múltiples cambios que pueden ocurrir. In-
cluso los planes más efectivos pueden no anticipar todos los
eventos imprevistos, debido a que los eventos suelen superan
a los planes mucho más rápido de lo esperado. Los planes
efectivos incluyen suficientes contingencias y secuelas para
justificar la naturaleza no lineal de los eventos.
[2-119] El segundo error consiste en intentar planear con

demasiado detalle. Los planes sólidos únicamente incluyen
detalles necesarios porque incluir los innecesarios consume
el tiempo y los recursos limitados que los subordinados pre-
cisan. Con frecuencia, este error surge del deseo de dejar lo
menos posible al azar. En general, cuanto menos segura sea
la situación, menos detalles debería incluir el plan; a pesar de
2 - 54
CAPÍTULO 2
PLANEAMIENTO
esto, el personal involucrado en el proceso de planeamien- ERRORES EN EL

to normalmente responde a la incertidumbre planeando con PLANEAMIENTO
más detalle para intentar explicar cualquier posibilidad. La
preparación de planes detallados bajo condiciones inciertas
genera incluso más ansiedad, lo que conlleva a un planea- Intentar pronosticar
y ordenar los eventos
miento incluso más detallado que no sobrevive a la fricción de con demasiada
la situación y restringe la acción efectiva. anticipación
[2-120] El tercer error es intentar prescribir el curso de los Intentar planear con
eventos con precisión. Cuando el personal involucrado en el demasiado detalle
planeamiento no reconoce los límites de la previsión y el con-
trol, el plan puede convertirse en un mecanismo coercitivo Utilizar el plan
como un guion
y excesivamente regulador. Los comandantes, los estados para la ejecución
mayores/planas mayores y los subordinados pueden caer
erróneamente en cumplir con los requerimientos del plan en Institucionalizar
lugar de decidir y actuar de forma efectiva. métodos de
planeamiento rígidos
[2-121] El cuarto error hace referencia al peligro de institu-
cionalizar un pensamiento inflexible o demasiado estructu-
rado. Esto tiende a hacer que el planeamiento se enfoque
rígidamente en el proceso y produzca planes que enfaticen
excesivamente los procedimientos detallados. El planeamien-
to efectivo brinda un marco disciplinado para el enfoque y la
resolución de problemas complejos. El peligro yace en llevar
la disciplina al extremo, sacrificando el pensamiento crítico y
creativo.
2 - 55
CAPÍTULO 3
PREPARACIÓN
actividades de
preparación
Adelantar coordinaciones y establecer enlaces
Continuar la recolección de información
Mantener las operaciones de seguridad
Desarrollar los movimientos de tropas que sean requeridos
Ejecutar las actividades relacionadas con el sostenimiento
Iniciar las preparaciones de las redes de información

PREPARACIÓN
Administrar el terreno
Configurar el campo de batalla
Llevar a cabo briefings de confirmación
Conducir ensayos
Conducir las transiciones de los planes a las operaciones
Refinar el plan
Completar la organización para el combate
Integrar a las unidades y los soldados
Entrenar
Realizar los controles, las verificaciones e inspecciones previas a las operaciones
Continuar construyendo asociaciones y equipos
3-1
MFRE 5-0
guías para una

preparación efectiva
Asegurar y proteger la fuerza que se prepara
Mejorar el entendimiento de la situación
Entender, refinar y ensayar el plan
Integrar, organizar y configurar la fuerza
Asegurarse de que las fuerzas y los recursos estén posicionados y listos
Proceder metódicamente con nuestra propia preparación; después,

continuar con una fuerte ofensiva.
General Bernard Montgomery
3.1. ACTIVIDADES DE PREPARACIÓN
[3-1] Preparar consiste en aquellas actividades realizadas

por unidades y soldados para mejorar su capacidad de eje-
cutar una operación (MFE 5-0). Esto crea condiciones que in-
Área de
crementan las oportunidades de éxito de las propias tropas
AO
operaciones al destacar esfuerzos de configuración y contribución en el
AO y el AI; no obstante, requiere acciones del comandante,
el estado mayor/plana mayor, la unidad y los soldados para
AI Área de interés garantizar que la fuerza esté entrenada, equipada y lista para
ejecutar las operaciones. Las actividades de preparación ayu-
dan a los comandantes, los estados mayores/planas mayores
y los soldados a entender una situación y sus roles en las
operaciones inminentes.
[3-2] Ahora bien, el éxito de la misión depende tanto del pla-

neamiento como de la preparación. El comando superior
puede desarrollar los mejores planes, sin embargo, estos
son de poca utilidad si los subordinados no los reciben a
tiempo. Por un lado, estos necesitan tiempo para entender-
los lo suficientemente bien para poderlos ejecutar; por el
3-2
CAPÍTULO 3
PREPARACIÓN
otro, también desarrollan sus propios planes y preparacio-

nes para una operación. Entonces, después de entender el
plan por completo, los líderes subordinados ensayan las
partes clave del plan y se aseguran de que los soldados y preparar
el equipo se encuentren en posición y listos para ejecutar la
Consiste en aquellas
operación. actividades realizadas por
unidades y soldados para
[3-3] Los comandantes, las unidades y los soldados conducen mejorar su capacidad de
las actividades de la tabla 3-1 para ayudar a garantizar que la ejecutar una operación.
fuerza esté protegida y preparada para la ejecución. (MFE 5-0)
| Tabla 3-1 | Actividades de preparación
ACTIVIDADES DE PREPARACIÓN
Adelantar coordinaciones y establecer enlaces Conducir ensayos
Continuar la recolección de información Conducir las transiciones de los planes a las operaciones
Mantener las operaciones de seguridad Refinar el plan
Desarrollar los movimientos de tropas que sean

requeridos Completar la organización para el combate
Ejecutar las actividades relacionadas con el

sostenimiento Integrar a las unidades y los soldados
Iniciar las preparaciones de las redes de

información Entrenar
Administrar el terreno Realizar los controles, las verificaciones e

inspecciones previas a las operaciones
Configurar el campo de batalla

Continuar construyendo asociaciones y equipos
Llevar a cabo briefings de confirmación
3-3
MFRE 5-0
3.1.1. Adelantar coordinaciones y establecer enlaces
Durante la [3-4] La coordinación y la conducción del enlace ayudan a ga-

preparación, los rantizar que los comandantes internos y externos de la uni-
comandantes dad entiendan el rol de su unidad en las operaciones inminen-
coordinan con tes y estén preparados para llevarlo a cabo. Además de las FF.
MM., muchas organizaciones civiles pueden operar en el AO;
las unidades por lo cual, su presencia puede afectar y ser afectada por las
superiores, operaciones militares.
subalternas,
[3-5] Durante la preparación, los comandantes coordinan con las
adyacentes,
unidades superiores, subalternas, adyacentes, de apoyo y apo-
de apoyo y yadas y las organizaciones civiles. Esta coordinación y el enlace
apoyadas y las continuo entre el comando y los asociados de la AU ayudan a
organizaciones construir la unidad de esfuerzo. Incluye, pero no se limita a:
civiles.
• Enviar y recibir equipos de enlace.
• Establecer enlaces de comunicación que garanticen un

contacto continuo durante la ejecución.
• Intercambiar procedimientos operacionales estandariza-

dos.
• Sincronizar las operaciones de seguridad con los planes

de reconocimiento y vigilancia para evitar interrupciones
en la cobertura.
• Facilitar la coordinación civil-militar entre las partes in-

volucradas.
[3-6] Establecer y mantener un enlace es vital para la coor-

dinación externa, debido a que permite las comunicaciones
directas entre los comandos orgánicos y los receptores. Los
recursos disponibles y la necesidad de un contacto directo
entre los comandos orgánicos y receptores determinan el
momento en el que se debe llevar a cabo; puede comenzar
durante el planeamiento —y continuar a través de la prepara-
ción y la ejecución— o en la ejecución. En las operaciones de
estabilidad, es especialmente importante establecer enlaces
con organizaciones civiles, dada la gran variedad de organi-
zaciones externas y los desafíos inherentes a la coordinación.
3-4
CAPÍTULO 3
PREPARACIÓN
3.1.2. Continuar la recolección de información
[3-7] Durante la preparación, los comandantes aprovechan

cada oportunidad para mejorar su entendimiento de la situa-
ción antes de la ejecución, lo cual requiere una recolección
de información continua (incluye las operaciones de reconoci-
miento). Con frecuencia la ordenan en una fase temprana del
planeamiento y sigue durante la preparación y la ejecución.
[3-8] A través de la recolección de información, los coman-

dantes y los estados mayores/planas mayores planean, asig-
nan tareas y emplean activos y fuerzas de recolección conti-
nuamente para reunir información puntual y precisa, a fin de Requerimientos de
contribuir al cumplimiento de los RICC y otros requerimientos RICC información crítica
del comandante
de información.
3.1.3. Mantener las operaciones de seguridad
[3-9] La fuerza suele ser más vulnerable a la sorpresa y al

La fuerza
ataque enemigo durante la preparación, cuando las unidades
están concentradas en las áreas de reunión mientras se rea- suele ser más
lizan los ensayos. Adicionalmente, algunas partes de la fuerza vulnerable a la
pueden estar moviéndose para organizarse por tareas y los sorpresa y al
abastecimientos requeridos pueden no estar disponibles o ataque enemigo
ser reposicionados. Por consiguiente, las operaciones de se-
durante la
guridad (vigilancia, protección, cobertura, seguridad de área y
seguridad local) son esenciales durante esta etapa y las uni- preparación,
dades designadas para ejecutar tales misiones de seguridad cuando las
lo hacen mientras que el resto de la fuerza se prepara para la unidades están
operación general. concentradas
en las áreas de
3.1.4. Desarrollar los movimientos de tropas que sean reunión mientras
requeridos se realizan los
ensayos.
[3-10] El reposicionamiento de fuerzas antes de la ejecución
es una actividad importante de la preparación. Los coman-
dantes posicionan o reposicionan las unidades en los luga-
res de inicio adecuados antes de la ejecución, e integran las
3-5
MFRE 5-0
medidas de seguridad de las operaciones con los movimien-

tos de tropa para garantizar que estos no revelen ninguna
El intención al enemigo.
reabastecimiento,
[3-11] Los movimientos de tropa incluyen el reconocimiento
el mantenimiento y la ocupación de áreas de reunión y puestos de mando (por
y la entrega de parte de unidades avanzadas), reconocimiento de ruta y los
suministros o movimientos requeridos por los cambios en la organización
equipos ocurren por tareas. Los comandantes pueden utilizar anteórdenes
durante la para dirigir estos movimientos antes de emitir la ORDOP.
preparación.
3.1.5. Ejecutar las actividades relacionadas con el
sostenimiento
[3-12] El reabastecimiento, el mantenimiento y la entrega de

suministros o equipos ocurren durante la preparación. Se
puede presentar cualquier reposicionamiento de los diferen-
tes tipos de abastecimientos, dado que el personal de soste-
nimiento necesita desarrollar sus propias actividades, tareas
o misiones, con el propósito de reducir la distancia de las lí-
neas de comunicación (ver el MFRE 4-0).
[3-13] Durante la preparación, este personal involucrado en el

planeamiento en todos los niveles toma acción para optimizar
los medios (estructura de la fuerza y recursos), con el objetivo
de apoyar el plan del comandante. Estas acciones incluyen
la identificación y preparación de bases, infraestructura y ca-
pacidades; los requerimientos de apoyo de contratistas y de
líneas de comunicaciones del área donde se encuentren, ya
sea dentro del territorio nacional o de la nación anfitriona (en
caso de estar operando en el exterior); el pronóstico y la cons-
trucción de existencias operacionales, y la identificación de
factores ambientales y de salud endémica (ver el MFRE 4-0).
[3-14] La integración de las consideraciones ambientales

sostiene los recursos vitales y ayuda a reducir el tamaño
del área de apoyo logístico. El personal involucrado en el
planeamiento se enfoca en identificar los recursos disponi-
bles y a garantizar el acceso a ellos. Durante la preparación,
el planeamiento del sostenimiento continúa para apoyar el
3-6
CAPÍTULO 3
PREPARACIÓN
planeamiento operacional (desarrollo de contingencias y se-

cuelas) y el PSPB. PSPB
3.1.6. Iniciar las preparaciones de las redes de información
[3-15] Durante la preparación, las redes de información de-

ben ser diseñadas, desplegadas y/o adaptadas para cumplir
con las necesidades específicas de cada operación. Esto in-
cluye no solo las comunicaciones, sino también el modo en el
que el comandante espera que la información se mueva entre
sus comandantes subordinados y las unidades; que, a la vez,
debe estar disponible dentro del AO y el AI.
[3-16] Los comandantes y los estados mayores/planas mayo-

res preparan y ensayan las redes de información para apoyar
el plan en las siguientes áreas: administración del
terreno
• Administración del ancho de banda disponible. Proceso de asignar
espacios geográficos
• Disponibilidad y ubicación de datos e información. mediante el
establecimiento de
áreas de operaciones, la
• Ubicación y estructura de los elementos de red.
designación de áreas de
reunión y la especificación
• Actualización constante del estado y la configuración de de ubicaciones para las
la red. unidades, con el propósito
de reducir la interferencia
• Configuración y disposición de los sensores, las armas entre las actividades
interconectadas con las redes y la red de información desarrolladas.
para apoyar el concepto de la operación. (MFRE 5-0)
3.1.7. Administrar el terreno
[3-17] La administración del terreno es el proceso de asignar

espacios geográficos mediante el establecimiento de áreas de
operaciones, la designación de áreas de reunión y la especifi-
cación de ubicaciones para las unidades, con el propósito de
reducir la interferencia entre las actividades desarrolladas.
[3-18] Esta es una actividad importante durante la prepara-

ción ya que en esta las unidades se reposicionan e instalan
3-7
MFRE 5-0
antes de la ejecución. En el PRODOP, los comandantes asig-

nados a un AO administran el terreno dentro de sus límites e
identifican y ubican a las unidades. De esta manera, el oficial
briefing de de operaciones, con el apoyo de otros miembros del estado
confirmación mayor/plana mayor, puede reducir la interferencia entre las
Informe oral provisto operaciones y los movimientos de control y evitar el fratricidio
por los comandantes
a medida que las unidades entran en posición para ejecutar
subordinados al
comandante superior las misiones planeadas. Los comandantes también tienen en
inmediatamente después cuenta a los asociados de la AU que se encuentran ubicados
de recibir la orden de en dichas áreas de operaciones y coordinan con ellos el uso
operaciones. Consiste en
del terreno.
su entendimiento de la
intención del comandante,
sus tareas específicas y la
relación entre su misión y 3.1.8. Configurar el campo de batalla
las demás unidades en la
operación.
(MFRE 5-0)
[3-19] La configuración del campo de batalla comienza con el
entendimiento de la situación de este a través de un análisis
apropiado. Esto implica aprovechar el terreno para obtener
una ventaja militar, como una mejor cobertura, encubrimien-
to y observación, campos de tiro, nuevos efectos de los obs-
táculos a partir de su refuerzo, disposición de las unidades
en el terreno, la tarea que las mismas estén desarrollando
u operaciones de movilidad para un posicionamiento inicial
de las fuerzas. Lo anterior puede hacer la diferencia entre el
éxito y el fracaso de la operación. Los comandantes deben
entender el terreno y la infraestructura de su AO tan pronto
como les sea posible, a fin de identificar las posibilidades de
mejoramiento, establecer prioridades de trabajo y comenzar
a preparar el área.
3.1.9. Llevar a cabo briefings de confirmación
[3-20] Una parte clave de la preparación es el briefing de con-

firmación, el cual se define como un informe oral provisto
por los comandantes subordinados al comandante superior
inmediatamente después de recibir la orden de operaciones.
Consiste en su entendimiento de la intención del comandan-
te, sus tareas específicas y la relación entre su misión y las
demás unidades en la operación.
3-8
CAPÍTULO 3
PREPARACIÓN
[3-21] En síntesis, este le asegura al comandante que los co-

mandantes subordinados entiendan:
• La intención del comandante, la misión y el concepto de

ensayo
la operación.
Sesión en la que el
• Las tareas de su unidad y los propósitos asociados. comandante y el estado
mayor/plana mayor o
la unidad practican las
• La relación entre la misión de su unidad y la de las demás
tareas críticas que se van
unidades en la operación. a desarrollar para mejorar
el desempeño durante la
[3-22] Idealmente, el comandante lleva a cabo personalmente ejecución.
los briefings de confirmación con los miembros del estado (MFRE 5-0)
mayor/plana mayor que él seleccione.
3.1.10. Conducir ensayos
[3-23] Un ensayo es una sesión en la que el comandante y el

estado mayor/plana mayor o la unidad practican las tareas
críticas que se van a desarrollar para mejorar el desempe-
ño durante la ejecución. Los comandantes también usan esta
herramienta para asegurarse de que los estados mayores/
planas mayores y los subordinados entiendan el concepto de
la operación y la intención del comandante (figura 3-1).
[3-24] Asimismo, los ensayos permiten que los comandantes

practiquen las técnicas de sincronización en los momentos y
lugares críticos para el cumplimiento de la misión. Por esta
razón, cuando son efectivos, dan una imagen mental de la se-
cuencia de las acciones clave de la operación y mejoran el
entendimiento mutuo y la coordinación de los comandantes y
las unidades subordinadas y de apoyo. Un hecho importante
es que su duración depende del tiempo disponible; en casos
de operaciones de último momento, no pueden realizarse en-
sayos detallados.
3-9
MFRE 5-0
MANDO TIPO MISIÓN
CÉLULAS FUNCIONALES
OTRAS
SECCIONES
INTELIGENCIA MOVIMIENTO FUEGOS PROTECCIÓN SOSTE- DEL ESTADO
Y MANIOBRA NIMIENTO MAYOR/
PLANA
MAYOR
CÉLULAS DE INTEGRACIÓN
Operaciones
actuales
Operaciones
futuras
Planes
Secciones del estado mayor y elementos de las secciones del estado mayor.
| Figura 3-1 | Organización de células funcionales y de integración en un estado mayor/plana

mayor durante el planeamiento
3.1.11. Conducir las transiciones de los planes a las

operaciones
células funcionales [3-25] Las transiciones de los planes a las operaciones son
Coordinan y sincronizan actividades de preparación que ocurren dentro del comando;
los miembros del estado por este motivo, es recomendable que su estado mayor/pla-
mayor/plana mayor,
cuyas funciones estén
na mayor esté organizado en células funcionales y células de
relacionadas con cada integración durante el planeamiento y la ejecución.
una de las funciones de
conducción de la guerra • Células funcionales. Coordinan y sincronizan los miem-
(excepto la de mando tipo bros del estado mayor/plana mayor, cuyas funciones es-
misión).
tén relacionadas con cada una de las funciones de con-
(MFRE 5-0)
ducción de la guerra (excepto la de mando tipo misión).
3 - 10
CAPÍTULO 3
PREPARACIÓN
EL COMANDANTE Y EL JEFE DE ESTADO MAYOR ESTABLECEN PRIORIDADES

Y EMITEN INSTRUCCIONES Y GUÍAS
PLANEAMIENTO
PLANEAMIENTO DE PLANEAMIENTO
DE MEDIANO PLAZO
LARGO PLAZO DE CORTO PLAZO
Planes Operaciones futuras Operaciones actuales

• Desarrollar el plan y la • Perfecciona y modifica el • Emite órdenes de opera-
ORDOP iniciales plan y la ORDOP de acuerdo ciones, fragmentarias y
• Planes para las fases con la situación actual anteórdenes
siguientes (secuelas) • Desarrolla planes • Supervisa, evalúa, dirige
• Desarrollar planes para de contingencia y controla la ejecución de
las contingencias • Desarrollar planes para las las órdenes
• Evaluar el progreso contingencias • Realiza planeamiento
de largo plazo de • Evaluar el progreso de limitado de corto plazo
las operaciones mediano plazo de • Elabora la actualización de
las operaciones las operaciones y el informe
de evaluación
“LO QUE SIGUE” “¿QUÉ PASA SI..?” “LO QUE EXISTE”
PLANOP/
PLANOP/ ORDOP/ TRANSICIÓN** ORDOP/ EJECUCIÓN
TRANSICIÓN**
ORDOP OFRAG OFRAG
Meses a semanas* Semanas a días* Días a horas*
*Los horizontes de planeamiento varían de acuerdo con la situación.

**La transición de planes a operaciones puede ir directamente de la célula
de planes a la célula de operaciones actuales sin pasar por operaciones futuras.
| Figura 3-2 | Transición entre las células de integración
3 - 11
MFRE 5-0
• Células de integración. Coordinan y sincronizan las

fuerzas y funciones de conducción de la guerra dentro
de un horizonte de planeamiento específico, e incluyen
la célula de operaciones actuales, la de operaciones fu-
turas y la de planes. Para tal propósito, estas están orga-
nizadas por horizontes de planeamiento.
[3-26] El comandante se asegura de que los miembros de la

célula de operaciones actuales entiendan completamente el
plan antes de la ejecución. Durante la preparación, la respon-
sabilidad de desarrollar y mantener el plan cambia desde la
célula de operaciones futuras (o planes) a la célula de opera-
ciones actuales (figura 3-2). Esta transición es el punto en el
que la célula de operaciones actuales se vuelve responsable
ORDOP Orden de operaciones de controlar la ejecución de la ORDOP; responsabilidad que
incluye responder los pedidos de información relacionados
con la orden y mantenerla a través de órdenes fragmenta-
rias. Adicionalmente, esta transición permite que la célula de
operaciones futuras enfoque sus esfuerzos de planeamiento
en secuelas, contingencias y otros requerimientos de planea-
miento dirigidos por el comandante.
[3-27] El momento de la transición de los planes a las ope-

raciones requiere una consideración cuidadosa, puesto que
debe dar un tiempo adecuado a los miembros de la célula de
operaciones actuales para que entiendan el plan lo suficien-
temente bien como para coordinar y sincronizar su ejecución.
Idealmente, la célula de operaciones futuras informa a los
miembros de la célula de operaciones actuales acerca de la
transición de los planes a las operaciones antes de conducir
ensayos.
células de
integración [3-28] Este informe oral permite que los miembros de la cé-
Coordinan y sincronizan lula de operaciones actuales entiendan la operación inmi-
las fuerzas y funciones de nente e identifiquen los puntos de decisión y las situaciones
conducción de la guerra
dentro de un horizonte de que deben resolverse antes de su ejecución. El briefing de
planeamiento específico, transición es una exposición de la misión que generalmente
e incluyen la célula de sigue el formato de la orden de operaciones. Las áreas espe-
operaciones actuales, la cíficas cubiertas pueden incluir, pero no están limitadas a las
de operaciones futuras y
la de planes. siguientes:
(MFRE 5-0)
3 - 12
CAPÍTULO 3
PREPARACIÓN
• Organización para el combate.
• Situación. El entendimiento
de la situación
• Misión del comando superior (uno y dos escalones por
encima en la cadena de mando). del comandante
puede cambiar en
• Misión. el transcurso de
• Intención del comandante (uno y dos escalones por enci- las operaciones,
ma en la cadena de mando). las acciones
enemigas pueden
• Concepto de la operación.
requerir la
• Requerimientos de información crítica del comandante. revisión del plan
o pueden surgir
• Matriz y plantilla de decisiones.
oportunidades
• Contingencias y secuelas. imprevistas.
• Sostenimiento.
• Mando y comunicaciones.
• Requerimientos y problemas pendientes por resolver.
[3-29] Después de los ensayos, el personal involucrado en el

planeamiento y los miembros de la célula de operaciones ac-
tuales revisan la guía de planeamiento adicional emitida por
el comandante y modifican el plan según sea necesario. Los
cambios significativos pueden requerir asistencia de la célula
de planes para incluir el traslado de un responsable del pro-
ceso de planeamiento a la célula de operaciones actuales. La
célula de planes continúa planeando para las contingencias y
secuelas.
3.1.12. Refinar el plan
[3-30] El entendimiento de la situación del comandante pue-

de cambiar en el transcurso de las operaciones, las accio-
nes enemigas pueden requerir la revisión del plan o pueden
surgir oportunidades imprevistas. Durante la preparación, se
3 - 13
MFRE 5-0
puede demostrar la veracidad o falsedad de los supuestos es-

tablecidos en el planeamiento, por ende, refinar el plan es una
Durante la actividad clave.
preparación, los
[3-31] El análisis de inteligencia puede confirmar o rechazar
comandantes las acciones enemigas o demostrar condiciones modificadas
completan la en el área de operaciones, debido a la operación de configu-
organización ración del campo de batalla. Incluso, el estado de las propias
para el combate tropas puede cambiar a medida que lo hace la situación. La
según la tarea información significativamente nueva requiere que los co-
mandantes establezcan una de estas tres valoraciones con
para obtener respecto al plan:
la combinación
adecuada de • La información nueva que valida el plan sin mayores
capacidades y cambios.
experiencia, a fin • La información nueva que requiere ajustes al plan.
de cumplir una
• La información nueva que invalida el plan (hace que el
misión específica.
comandante deba reestructurarlo y desarrolle uno nue-
vo).
[3-32] En cualquiera de estos casos, los comandantes iden-

tifican las condiciones que han cambiado y evalúan el modo
en el que se puede ver afectada la operación inminente; entre
más pronto identifiquen la necesidad de hacer ajustes, le será
más fácil al estado mayor/plana mayor incorporar los cam-
bios al plan y modificar las actividades de preparación.
3.1.13. Completar la organización para el combate
[3-33] Durante la preparación, los comandantes completan

la organización para el combate según la tarea para obtener
la combinación adecuada de capacidades y experiencia, a
fin de cumplir una misión específica. El comandante recep-
CONOP Control operacional tor integra las unidades que son agregadas, asignadas, bajo
CONOP o en APD. Al dirigir la organización para el combate,
también realiza previsiones para el sostenimiento y puede
APD Apoyo directo
ordenar que la organización para el combate ocurra inme-
diatamente antes de que se emita la ORDOP (según la ta-
rea se realiza con una anteorden), con lo cual se les da más
3 - 14
CAPÍTULO 3
PREPARACIÓN
tiempo a las unidades para ejecutar las tareas necesarias

y afectar la nueva organización por tareas. La organización
por tareas permite que las unidades afectadas se integren La integración
mejor y estén más familiarizadas con todos los elementos de los soldados
involucrados. Esto es especialmente importante en las ta- nuevos incluye
reas que consumen tiempo inherentemente, como el pla- el entrenamiento
neamiento del apoyo de la red técnica para la organización.
en los
procedimientos
3.1.14. Integrar a las unidades y los soldados operacionales
estandarizados
[3-34] Los comandantes, el sargento mayor de comando y los de la unidad y las
estados mayores/planas mayores ayudan a recibir de forma
tareas esenciales
apropiada a las nuevas unidades que integrarán su fuerza, los
preparan en el desarrollo de sus deberes de forma adecuada de la misión para
y los integran en una operación inminente de forma fluida. la operación.
[3-35] La integración de los soldados nuevos incluye el en-
trenamiento en los procedimientos operacionales estandari-
zados (SOP, por su sigla en inglés) de la unidad y las tareas
esenciales de la misión para la operación. También implica te-
ner que orientarlos acerca de sus lugares y roles en la unidad
y durante la operación. La integración de las unidades incluye:
• Recibir e incorporar las unidades nuevas en la fuerza y

en el área de operaciones.
• Intercambiar SOP.
• Conducir briefings y ensayos. Procedimientos

SOP operacionales
• Establecer enlaces de comunicación. estandarizados
• Intercambiar equipos de enlace (si fuera requerido).
3.1.15. Entrenar
[3-36] El entrenamiento prepara a las fuerzas y a los solda-

dos para conducir operaciones de conformidad con la doctri-
na, los SOP y la misión de la unidad. Este promueve el trabajo
en equipo, la confianza y el entendimiento compartido que los
3 - 15
MFRE 5-0
comandantes necesitan para ejercer el MTM y que las fuerzas

necesitan para lograr la unidad de esfuerzo.
La preparación de
la unidad incluye [3-37] Este no finaliza cuando una unidad se despliega; cuan-
do lo está, este se enfoca en las habilidades fundamentales,
la realización de los SOP actuales y las destrezas para una misión específica.
las verificaciones Si no está conduciendo operaciones o recuperándose de las
e inspecciones operaciones, entonces debe estar entrenándose.
previas a la
operación. 3.1.16. Realizar los controles, las verificaciones e
inspecciones previas a las operaciones
[3-38] La preparación de la unidad incluye la realización de

las verificaciones e inspecciones previas a la operación. Estas
garantizan que los soldados, las unidades y los sistemas es-
tén completamente capacitados y listos para ejecutar la mi-
sión, en la medida en que el tiempo y los recursos lo permitan,
y, que a su vez, la fuerza tenga los recursos necesarios para
cumplir la misión.
[3-39] Durante las verificaciones e inspecciones previas a la

operación, los líderes también confirman la capacidad de los
soldados para realizar ejercicios de entrenamiento que pue-
den no estar directamente relacionados con la misión (p. ej.,
aquellos que responden al volcamiento o incendio de un ve-
hículo).
3.1.17. Continuar construyendo asociaciones y equipos
[3-40] Durante la preparación, las unidades deben fortalecer

sus equipos solventando la ausencia de personal dentro de la
unidad y reforzando nuevas relaciones con los cambios que
haya en los asociados de la AU que se encuentran participan-
do en la operación. Esta es una actividad que se desarrolla
durante todo el transcurso de la operación, ya que la rota-
ción del personal dentro y fuera de las unidades va a ser una
constante. Esta actividad demuestra por qué la preparación
no termina con la ejecución, sino que continúa hasta el final
de la operación.
3 - 16
CAPÍTULO 3
PREPARACIÓN
3.2. GUÍAS PARA UNA PREPARACIÓN EFECTIVA
[3-41] Las siguientes pautas contribuyen a una preparación

efectiva:
• Asegurar y proteger la fuerza que se prepara.
• Mejorar el entendimiento de la situación.
• Entender, refinar y ensayar el plan.
• Integrar, organizar y configurar la fuerza.
• Asegurarse de que las fuerzas y los recursos estén posi-

cionados y listos.
3.2.1. Asegurar y proteger la fuerza que se prepara
[3-42] Como ya se ha mencionado, la fuerza es más vulne- FCG Función de conducción

rable a la sorpresa y al ataque enemigo durante la prepa- de la guerra
ración; por lo tanto, en esta son esenciales las operaciones

de seguridad (vigilancia, protección, cobertura, seguridad de
área y seguridad local). Asimismo, los comandantes garanti-
zan la integración de varias tareas de protección como FCG, GUÍAS PARA UNA
para salvaguardar las bases; asegurar las rutas, los puestos PREPARACIÓN EFECTIVA
de mando y las líneas de abastecimiento, y proteger toda la
fuerza mientras se prepara para las operaciones. Asegurar y
proteger la fuerza
que se prepara
3.2.2. Mejorar el entendimiento de la situación Mejorar el

entendimiento
de la situación
[3-43] Durante la preparación, los comandantes pueden darse
cuenta de que el entendimiento inicial que desarrollaron du- Entender, refinar y
rante el planeamiento no es preciso ni está completo; en con- ensayar el plan
secuencia, se esfuerzan por validar los supuestos y mejorar
Integrar, organizar y
su entendimiento de la situación a medida que se preparan configurar la fuerza
para las operaciones.
Asegurarse de
[3-44] Por una parte, la recolección de información (que inclu- que las fuerzas y
ye las operaciones de inteligencia, vigilancia y reconocimiento) los recursos estén
posicionados y listos
3 - 17
MFRE 5-0
contribuye a mejorar su entendimiento acerca del enemigo, el

terreno y las consideraciones civiles. Por la otra, las inspec-
Una transición ciones, los ensayos, el enlace y la coordinación les ayudan a
exitosa desde el mejorar su entendimiento acerca de las propias tropas.
planeamiento
a la ejecución 3.2.3. Entender, refinar y ensayar el plan
requiere que
aquellos [3-45] Una transición exitosa desde el planeamiento a la eje-
encargados de cución requiere que aquellos encargados de ejecutar la orden
ejecutar la orden entiendan el plan por completo. La transición entre el planea-
miento y la ejecución tiene lugar internamente (en el coman-
entiendan el plan
do) y externamente (entre el comandante y los comandantes
por completo. subordinados).
[3-46] Los ensayos, que incluyen los briefings de confirmación

sobre la transición de los planes a las operaciones, ayudan a
mejorar el entendimiento del concepto de las operaciones, las
medidas de control, los puntos de decisión y las relaciones
de mando y de apoyo. Además, son eventos clave durante la
preparación porque ayudan a la fuerza a entender el plan y a
practicar las acciones esperadas para mejorar su desempeño
durante la ejecución.
3.2.4. Integrar, organizar y configurar la fuerza
[3-47] Durante la preparación, los comandantes asignan un

tiempo para poner en práctica la nueva organización para el
combate (esto incluye destacar unidades, mover fuerzas y
recibir e integrar las nuevas unidades y soldados) enmarca-
do entre las relaciones establecidas de mando y apoyo del
Ejército. Cuando las unidades cambian esta organización ne-
cesitan un tiempo de preparación para aprender los procedi-
mientos operacionales estandarizados de la unidad receptora
y el plan que ejecutará. Por su parte, la unidad receptora ne-
cesita un tiempo de preparación para evaluar las capacidades
y limitaciones de la nueva unidad e integrarla a las suyas de
manera que la nueva configuración sea operativa en el marco
PLANOP Plan de operaciones señalado en el PLANOP u ORDOP.
3 - 18
CAPÍTULO 3
PREPARACIÓN
3.2.5. Asegurarse de que las fuerzas y los recursos estén

posicionados y listos
La preparación
[3-48] La preparación efectiva garantiza que las fuerzas re- efectiva garantiza
queridas estén en el lugar correcto en el momento preciso, que las fuerzas
con el equipo apropiado y los demás recursos listos para eje- requeridas
cutar la operación. De forma concurrente con la configuración estén en el
del campo de batalla y la organización por tareas, los coman-
dantes utilizan el movimiento de tropas para posicionar o re-
lugar correcto
posicionar las fuerzas en las ubicaciones correctas antes de en el momento
la ejecución. Esto incluye el posicionamiento de las unidades preciso, con el
de sostenimiento y los abastecimientos para garantizar el al- equipo apropiado
cance operacional y la resistencia durante la ejecución (ver el y los demás
MFRE 4-0).
recursos listos
para ejecutar la
operación.
3 - 19
CAPÍTULO 4
EJECUCIÓN
fundamentos
de la ejecución
Capturar y retener la iniciativa a través de la acción
Aceptar riesgos prudentes para explotar las oportunidades
responsabilidades
durante la ejecución
EJECUCIÓN
Comandantes, segundos comandantes y sargentos mayores de comando
Estado mayor o plana mayor
Toma de decisiones durante la ejecución
Evaluación y toma de decisiones
Variaciones
Tipos de decisiones
Exfiltración
Proceso militar abreviado para la toma de decisiones
Comparar la situación actual con la orden de operaciones
Determinar el tipo de decisión requerida
Desarrollar un curso de acción
Refinar y validar el curso de acción
Implementar la decisión y evaluar el impacto
4-1
MFRE 5-0
Paciencia táctica: Planee por adelantado y recuerde que si las cosas están
más allá de su control no significa que los planes fueron ineficaces o que los
líderes fallaron. Manténganse paciente, concentrado y trabaje acorde con la
situación; no contra ella.
Major Mark Popov
4.1. FUNDAMENTOS DE LA EJECUCIÓN
[4-1] Durante la ejecución, los comandantes, los estados ma-

yores/planas mayores y los comandantes subordinados en-
focan sus esfuerzos en la transformación de las decisiones
ejecutar en acciones. Específicamente, ejecutar es poner en acción
Poner en acción el plan el plan mediante la aplicación del poder de combate para el
mediante la aplicación del cumplimiento de la misión (MFE 5-0). Además, esto permite
poder de combate para
el cumplimiento de la
capturar, retener y explotar la iniciativa para ganar y man-
misión. tener una posición de ventaja relativa (esencia del concep-
(MFE 5-0) to operacional), a través de las competencias distintivas del
Ejército: maniobras de armas combinadas (MAC), seguridad
de área extensa (SAE) y operaciones especiales (OO. EE.).
[4-2] En primer lugar, mediante la MAC, los comandantes cap-

turan retienen y explotan la iniciativa, al forzar al enemigo a
MAC Maniobra de armas responder a la acción de las propias tropas; así, se le obliga a
combinadas
reaccionar continuamente hasta llevarlo a posiciones insos-
tenibles. Capturar la iniciativa lo presiona a abandonar sus
opciones preferidas y cometer errores costosos, y a medida
que lo hace, las propias tropas aprovechan nuevas oportuni-
dades para la explotación. En segundo lugar, la SAE les per-
Seguridad de área
SAE mite a los comandantes enfocar el poder de combate para
extensa
proteger poblaciones, fuerzas y activos críticos, negar posi-
ciones de ventaja al enemigo y consolidar logros para retener
la iniciativa. En tercer lugar, las OO. EE. son un producto de la
OO. EE. Operaciones experiencia de unidades especialmente organizadas, entre-
especiales nadas, equipadas y certificadas; con alta movilidad y flexibili-
dad en espacios hostiles, negados y políticamente sensibles
para alcanzar objetivos militares de repercusiones estratégi-
cas (considerados de alto valor).
[4-3] Debido a la situación cambiante, las operaciones que

el comandante visualizó en el plan pueden guardar poca
4-2
CAPÍTULO 4
EJECUCIÓN
semejanza con los eventos reales en la ejecución. En ese

caso, cuando la orden original ya no es aplicable, los coman-
dantes subordinados necesitan la máxima libertad para sacar Los comandantes
provecho del ambiente operacional y cumplir con la intención crean condiciones
del comandante superior. Dicha ejecución efectiva requiere para capturar la
líderes entrenados en la toma de decisiones independientes, iniciativa a través
agresividad y aceptación de riesgos prudentes; es decir, de-
ben estar dispuestos y ser capaces de resolver problemas sin
de la acción, sin
remitirse constantemente al comando superior (mantenién- la cual, les sería
dose dentro de la intención del comandante) ni esperar de imposible tomar
este la sincronización para actuar. Pueden utilizar una de las la iniciativa.
siguientes guías para cumplir su propósito:
• Capturar y retener la iniciativa a través de la acción.
• Aceptar riesgos prudentes para explotar las oportunida-

des.
4.1.1. Capturar y retener la iniciativa a través de la acción
[4-4] Los comandantes crean condiciones para capturar la

iniciativa a través de la acción, sin la cual, les sería imposible
tomar la iniciativa. Ante una situación de incertidumbre, las
personas tienden a dudar y recolectar más información para
reducir su incertidumbre; no obstante, esto no la eliminará.
Incluso, puede tener el efecto contrario, ya que le brinda más
tiempo al enemigo para tomar la iniciativa. Por ende, es mu-
cho mejor manejar esa falta de certeza mediante la actuación
y el desarrollo de la situación.
[4-5] Capturar y retener la iniciativa, imponiendo el ritmo de

batalla como idea central del nuevo concepto operacional del
Ejército, es aplicable a todas las operaciones de acción deci-
siva. Como ejemplo, en operaciones dominadas por las tareas
de estabilidad, los comandantes actúan rápidamente para
mejorar la situación civil mientras evitan que las condiciones
sigan empeorando. La acción inmediata para estabilizar la si-
tuación y satisfacer las necesidades humanitarias elementa-
les de las personas inicia el proceso hacia la estabilidad. Las
propias tropas dictan los términos de la acción e impulsan un
4-3
MFRE 5-0
cambio positivo para estabilizar la situación rápidamente, lo

cual mejora el ambiente de seguridad y crea oportunidades
más tempranas para que los asociados de la AU puedan con-
AU Acción unificada tribuir a la operación. Al actuar proactivamente para influir
sobre los eventos, las fuerzas del Ejército explotan la inicia-
tiva para garantizar un progreso constante hacia las condi-
ciones que apoyan la estabilidad. Si no se actúa rápidamente,
se puede crear un terreno fértil para el desacuerdo y las po-
sibles oportunidades de reclutamiento para los enemigos o
adversarios.
4.1.2. Aceptar riesgos prudentes para explotar las

oportunidades
[4-6] La incertidumbre y el riesgo son inherentes a todas las

operaciones militares. Los comandantes exitosos se sienten
cómodos operando bajo estas condiciones, dado que equili-
bran varios riesgos y sacan provecho de los eventos que ofre-
cen las mejores condiciones para lograr el éxito. Asimismo,
al controlar y evaluar continuamente la situación, reconocen
las oportunidades del actuar del enemigo; de no hacerlo, re-
nunciarían a la iniciativa, debido a que estas son escasas y
cuando se presentan dejan un breve período de tiempo para
actuar.
[4-7] Durante la ejecución de las operaciones militares es me-

jor equivocarse en el aspecto de la velocidad, la audacia y el
impulso, que en el de la prevención; a pesar de esto, al ac-
riesgo prudente tuar de acuerdo con una oportunidad, los comandantes deben
considerar la diferencia entre actuar al azar y tomar un riesgo
Exposición responsable y
deliberada a una posible prudente, entendido este como una exposición responsable
consecuencia positiva o y deliberada a una posible consecuencia positiva o negativa
negativa de una actividad de una actividad o evento en el que el comandante juzga el
o evento en el que el resultado en términos de cumplimiento de la misión con res-
comandante juzga el
resultado en términos de pecto al costo (MFE 6-0). Un cálculo aproximado razonable y
cumplimiento de la misión la aceptación intencional del riesgo no se constituyen en una
con respecto al costo. apuesta. Esta, a diferencia de la toma de un riesgo prudente,
(MFE 6-0) consiste en jugarse el éxito de toda una acción sobre un único
evento sin considerar el peligro para la fuerza en caso de que
las cosas no se desarrollen según lo planeado. Por lo tanto,
4-4
CAPÍTULO 4
EJECUCIÓN
los comandantes las evitan, determinan los riesgos cuidado-

samente, analizan y minimizan los peligros posibles y toman
dichos riesgos para explotar las oportunidades.
[4-8] Ahora bien, toda decisión militar contiene un riesgo y

cada comandante ejerce el arte del mando al decidir qué can-
tidad aceptar. Tal como se muestra en la figura 4-1, tiene va-
rias técnicas disponibles para minimizar el riesgo asociado
con una operación específica. Algunas de estas toman recur-
sos de la operación decisiva, que reduce la concentración de
efectos en el punto decisivo.
RIESGO
MENOS INFORMACIÓN MÁS INFORMACIÓN E

E INTELIGENCIA INTELIGENCIA
1. Más incertidumbre 1. Menos incertidumbre

2. Más riesgo para la fuerza 2. Menos riesgo para la fuerza
El comandante emplea El comandante emplea
• Más reconocimiento y vigilancia • Unidades más pequeñas de reconocimiento

• Reservas más grandes y vigilancia
• Más formaciones de seguridad • Unidades más pequeñas de reserva
• Menor velocidad en las operaciones • Menos formaciones de seguridad
• Menos operaciones distribuidas • Mayor velocidad de las operaciones
• Más operaciones distribuidas
| Figura 4-1 | Factores de reducción del riesgo
4-5
MFRE 5-0
[4-9] El comandante tiene la opción de redirigir los esfuerzos

de las fuerzas previamente utilizadas para reducir el riesgo y,
El comandante de esta forma fortalecer la operación decisiva, a medida que
debe ponderar se presenta más información disponible. En cualquier opera-
continuamente ción, la relación entre la información, la incertidumbre, el ries-
go, el tamaño de las reservas y las fuerzas de seguridad y la
este equilibrio y
disposición del grueso de las propias tropas pueden cambiar
hacer los ajustes con frecuencia.
necesarios.
[4-10] El comandante debe ponderar continuamente este
equilibrio y hacer los ajustes necesarios. Sin embargo, estos
pueden crear problemas. Demasiados cambios en la organi-
zación para el combate, la misión y las prioridades, o hacerlos
rápidamente, pueden tener efectos negativos en el PRODOP.
Por ejemplo, si un comandante cambia la organización para el
combate con demasiada frecuencia, la fuerza no desarrolla la
flexibilidad provista por el trabajo en grupo. En contraste, si el
comandante no cambia la organización por tareas cuando las
circunstancias lo ordenan, la fuerza perderá toda flexibilidad
de adaptación a cambios en el ambiente operacional y no po-
drá reaccionar efectivamente ante los movimientos del ene-
migo o actuar con la concentración de los efectos que condu-
cen al éxito de la misión (consultar el apartado del arte de la
táctica y la reducción del riesgo consignado en el MFRE 3-90).
4.2. RESPONSABILIDADES DURANTE LA EJECUCIÓN
[4-11] Los comandantes enfocan sus actividades en dirigir,

evaluar y liderar mientras mejoran su entendimiento y modi-
fican su visualización. Inicialmente, dirigen la transición desde
el planeamiento hasta la ejecución a medida que se emite la
ORDOP y la responsabilidad pasa de la célula de integración
de planes a la célula de integración de operaciones actuales.
El estado mayor/plana mayor asesora al comandante para
dirigir a las unidades, con el propósito de que la operación
continúe avanzando de forma exitosa. Durante la ejecución,
el liderazgo es tan importante como la toma de decisiones, ya
que los comandantes influyen a los subordinados dándoles
propósito, dirección y motivación.
4-6
CAPÍTULO 4
EJECUCIÓN
4.2.1. Comandantes, segundos comandantes y sargentos

mayores de comando
Los comandantes
[4-12] Los comandantes en todos los niveles se ubican en un en todos los
lugar donde puedan ejercer el mando y seguir la operación. niveles se ubican
En algunas ocasiones, esto ocurre en el puesto de mando; en en un lugar donde
otras, pueden utilizar el grupo de mando o el puesto de mando puedan ejercer el
adelantado para ejercerlo desde un lugar del área adelantada
que les permita contar con la capacidad de mantener la co-
mando y seguir la
municación y el control de toda la fuerza. Desde su ubicación, operación.
equilibran la necesidad de hacer observaciones personales,
proveer la presencia de mando, detectar el estado de ánimo
de los subordinados y ver, en todo momento, más allá de la
operación actual para analizar el modo en el que la fuerza se
está posicionando para las operaciones futuras.
[4-13] Los segundos comandantes brindan un recurso de

mando durante la ejecución. Estos pueden actuar como aseso-
res principales para su comandante, supervisar directamente
una FCG específica (por ejemplo, Sostenimiento) o comandar
un área, una operación determinada (como un cruce de áreas
de peligro) o una parte de la unidad (como las unidades de
reconocimiento). El sargento mayor de comando asesora al
comandante desde su área de experticia; lo ayuda a evaluar
las operaciones y la condición y la moral de las fuerzas, y, por
último, brinda liderazgo y experiencia a las unidades y a los
soldados en ubicaciones y momentos críticos.
4.2.2. Estado mayor o plana mayor
[4-14] El jefe de estado mayor (JEM)/oficial ejecutivo, integra

los esfuerzos de todo el estado mayor/plana mayor (grupo
asesor del comandante). Estos incluyen la asignación de res-
ponsabilidades entre las secciones del estado mayor/plana
mayor y las células del puesto de mando para conducir el Procedimientos
SOP operacionales
análisis y la toma de decisiones. Aunque los SOP de la unidad
estandarizados
pueden especificar una división de las responsabilidades en-
tre las células de integración para estas situaciones, con fre-
cuencia el JEM/oficial ejecutivo, toma decisiones específicas
asignando responsabilidades entre las secciones.
4-7
MFRE 5-0
[4-15] Con el fin de cumplir la misión, el estado mayor/plana

mayor evalúa las acciones y actividades a corto plazo para
integrar las fuerzas y las FCG (principalmente a través de
la célula de integración de operaciones actuales). Mientras
que el JEM/oficial ejecutivo, integra las actividades del esta-
do mayor/plana mayor entre todas las células funcionales e
integradoras y separa las acciones, el oficial de operaciones
integra la operación a través de la célula de integración de
operaciones actuales. Otros miembros del estado mayor/pla-
na mayor se integran dentro de sus áreas de experticia.
Función de conducción [4-16] La integración formal e informal de las FCG a través de
FCG
de la guerra
las células funcionales y de integración es continua. La inte-
gración informal ocurre dentro (y entre) las células del puesto
de mando y las secciones del estado mayor/plana mayor y
entre los comandos. Cuando los estados mayores/planas ma-
yores necesitan una integración más estructurada (formal),
establecen reuniones (que incluyen grupos y comités de tra-
bajo) para intercambiar información, coordinar las acciones y
resolver los problemas. El JEM/oficial ejecutivo también des-
taca a los miembros del estado mayor/plana mayor para que
participen en los grupos y los comités de trabajo del coman-
dante superior.
plantilla de apoyo
para la toma de
decisiones [4-17] La célula de integración de operaciones actuales es la
célula integradora en el puesto de mando principalmente res-
Gráfica combinada de
inteligencia y operaciones ponsable por la ejecución. Los miembros del estado mayor/
con base en los resultados plana mayor en esta célula ayudan activamente al coman-
del juego de guerra. dante y a las unidades subordinadas a controlar la operación
(MFRE 5-0) actual. Ellos brindan información, sincronizan las actividades
del estado mayor/plana mayor y la unidad subordinada o los
escalones, y coordinan los pedidos de apoyo de los subordina-
dos. Además, esta célula resuelve los problemas, actúa dentro
de las responsabilidades asignadas por el comandante y lleva
a cabo un planeamiento de corto alcance utilizando el proceso
Proceso militar
PMATD abreviado para la toma militar abreviado para la toma de decisiones (PMATD).
de decisiones
[4-18] El comandante y el estado mayor/plana mayor cuentan
con varias herramientas de apoyo para la toma de decisiones
durante la ejecución. Entre las más importantes se encuen-
tran la plantilla de apoyo para la toma de decisiones, la matriz
4-8
CAPÍTULO 4
EJECUCIÓN
de apoyo para la toma de decisiones y la matriz de ejecución. HERRAMIENTAS DE

La célula de integración de operaciones actuales utiliza estas APOYO PARA LA TOMA DE
y otras herramientas para ayudar a controlar las operaciones DECISIONES DURANTE LA
EJECUCIÓN
y determinar cuándo se deben ejecutar decisiones anticipa-
das.
Plantilla de apoyo para
• Plantilla de apoyo para la toma de decisiones. Gráfica la toma de decisiones
combinada de inteligencia y operaciones con base en
Matriz de apoyo para
los resultados del juego de guerra. Esta ilustra los pun-
la toma decisiones
tos de decisión, las líneas de tiempo asociadas con el mo-
vimiento de las fuerzas y el curso de la operación, entre Matriz de ejecución
otros elementos de información clave requeridos para
ejecutar un COA específico.
• Matriz de apoyo para la toma decisiones. Registro es-

crito de un curso de acción del juego de guerra que des-
cribe los puntos de decisión y las acciones asociadas en matriz de apoyo para
esos puntos de decisión. Esta forma parte de la plantilla la toma decisiones
de apoyo para la toma de decisiones y registra lo referen- Registro escrito de un
te a los puntos de decisión (sus ubicaciones, los criterios curso de acción del juego
de guerra que describe
a ser evaluados en estos, las acciones que ocurren ahí los puntos de decisión y
y las unidades responsables de actuar de conformidad las acciones asociadas en
con estos) y a las unidades responsables por observar y esos puntos de decisión.
reportar la información que afecta los criterios para las (MFRE 5-0)
decisiones.
• Matriz de ejecución. Representación visual y secuencial

(por tiempo) de las tareas críticas y las organizaciones
responsables. Esta puede ser para toda la fuerza (como
una matriz de ejecución de asalto aéreo) o específica
para una FCG (como una matriz de ejecución de apoyo
de fuego).
matriz de de
[4-19] La célula de integración de operaciones actuales utiliza ejecución
la matriz de ejecución para determinar las acciones de las Representación visual y
propias tropas que deben esperarse que las fuerzas ejecuten secuencial (por tiempo)
en el corto plazo o, en conjunto con la matriz de apoyo para la de las tareas críticas
y las organizaciones
toma de decisiones, las decisiones de ejecución que se deben responsables.
tomar. (MFRE 5-0)
4-9
MFRE 5-0
4.2.3. Toma de decisiones durante la ejecución
La toma de [4-20] La toma de decisiones está unida a la iniciativa dis-

decisiones ciplinada y es inherente a la ejecución de las operaciones,
está unida a dado que estas nunca se desarrollan exactamente según lo
la iniciativa visualizado. Por esto, los comandantes observan su progreso
e intervienen cuando es necesario para asegurar su éxito, de
disciplinada y acuerdo con el entendimiento de la situación. En esta instan-
es inherente a cia, sus decisiones son críticas y determinantes. Razón por
la ejecución de la cual dirigen a sus unidades de forma enérgica e inmediata
las operaciones, para superar las dificultades de la acción enemiga, las fallas
dado que de las propias tropas y los cambios en su ambiente operacio-
nal.
estas nunca
se desarrollan [4-21] Dado que existe un choque de fuerzas, voluntades e
exactamente ideas, ejecutar, ajustar o abandonar la operación original es
parte de la toma de decisiones en la ejecución. Al luchar con-
según lo
tra el enemigo y no contra el plan, los comandantes exitosos
visualizado. equilibran la tendencia entre abandonar un plan bien conce-
bido demasiado pronto o persistir en un esfuerzo infructuoso
por mucho tiempo. La toma de decisiones efectivas durante
la ejecución debe:
• Relacionar todas las acciones con la intención del co-

mandante y el concepto de la operación para asegurarse
de que estas apoyan la operación decisiva.
• Mantener e integrar las armas combinadas, en lugar de

tratar con funciones separadas.
• Basarse, en gran medida, en la toma de decisiones in-

tuitivas por los comandantes y estados mayores/planas
mayores para hacer ajustes rápidos.
• Ser continua y responder efectivamente a cualquier

oportunidad o amenaza.
• Mantener la administración del riesgo.
4 - 10
CAPÍTULO 4
EJECUCIÓN
4.2.3.1. Evaluación y toma de decisiones
[4-22] A medida que los comandantes evalúan una operación A medida que
determinan cuándo se requieren las decisiones. Normalmen- los comandantes
te, los planes identifican algunos puntos de decisión, sin em- evalúan una
bargo, las acciones enemigas imprevistas u otros cambios operación
suelen presentar situaciones que precisan decisiones impre-
determinan
visibles. Los comandantes actúan cuando estas son requeri-
das; no esperan a un determinado momento en el ritmo de cuándo se
batalla. Así que, mientras evalúan la operación, describen sus requieren las
impresiones al estado mayor/plana mayor y a los subordi- decisiones.
nados y debaten la conveniencia de las opciones disponibles.
Una vez que toman las decisiones, sus estados mayores/pla-
nas mayores transmiten las directivas necesarias.
[4-23] La evaluación en la ejecución identifica las variaciones

(su magnitud e importancia) y la necesidad de las decisiones
que deben tomarse y su clase (de ejecución o de ajuste). El ca-
pítulo 5 proporciona más detalles acerca de la evaluación. En
síntesis, el comandante y el estado mayor/plana mayor eva-
lúan el resultado probable de la operación para determinar si
se necesitan cambios para cumplir la misión, aprovechar las
oportunidades o reaccionar ante amenazas imprevistas. La
figura 4-2 una maqueta básica de la evaluación y la toma de
decisiones durante la ejecución.
4.2.3.2. Variaciones
[4-24] Una variación es una diferencia entre la situación real de

una operación y la que el plan pronosticó que tendría lugar en
ese momento o evento. Los estados mayores/planas mayores
se aseguran de que los sistemas de información muestren la
información relevante que les permita identificar y evaluar las
variaciones a medida que van surgiendo. Si fuera necesario, los
estados mayores/planas mayores actualizan las conclusiones
y recomendaciones de sus apreciaciones para el comandante,
quien dirige la acción necesaria. Existen dos tipos de variaciones:
oportunidades y amenazas.
4 - 11
MFRE 5-0
EVALUAR
Las funciones de conducción de la guerra se integran y sincronizan en el proceso militar para la toma de decisiones
para generar el poder de combate. Las variaciones durante la ejecución desorganizan esa sincronización.
Variaciones
Decisiones
de ajuste
d es Decisiones
n ida de ejecución
t u
or
Op
Orden según la visualización ESTADO

EJECUCIÓN FINAL
VISUALIZADO
Am
en
az Decisiones
as
de ejecución
Decisiones
de ajuste
Durante la ejecución, los comandantes y el estado mayor/plana mayor también evalúan la estructura subyacente del
plan en sí. Eso incluye volver a examinar el concepto de diseño original y determinar si sigue siendo relevante en la
situación.
| Figura 4-2 | Decisiones en la ejecución
[4-25] El primer tipo de variación consiste en una oportuni-

dad para cumplir la misión de forma más efectiva. Tal opor-
tunidad es el resultado de un éxito pronosticado o imprevisto.
Cuando los comandantes reconocen una oportunidad alteran
el orden para explotarla, si el cambio logra el estado final sin
incurrir en un riesgo inaceptable. Al explotar una oportuni-
dad, el concepto de las operaciones puede cambiar, pero la
intención del comandante normalmente continúa siendo la
misma.
[4-26] El segundo tipo de variación consiste en una amena-

za al logro de la misión o a la supervivencia de la fuerza. Al
reconocer una amenaza, el comandante ajusta la orden para
4 - 12
CAPÍTULO 4
EJECUCIÓN
eliminar la ventaja del enemigo, restaurar la ventaja de las

propias tropas y recuperar la iniciativa. No todas las amena-
zas a la fuerza o a la misión implican la acción directa del
enemigo, personas hostiles o neutrales. Las enfermedades, decisión de
los peligros tóxicos y los desastres naturales son ejemplos de ejecución
otras amenazas. Determinación que el
comandante prevé e
[4-27] En algunos casos, la variación es tan extrema que nin- identifica para ser tomada
guna contingencia o secuela se encuentra disponible o el plan durante la operación.
actual no tiene suficiente flexibilidad como para responder a (MFRE 5-0)
esta. En tal situación, es posible que el comandante y el esta-

do mayor/plana mayor tengan que volver a enmarcar el am-
biente operacional y el problema que surja en un plan nuevo,
conforme se muestra en la figura 4-2 (ver el capítulo 5 para
obtener más detalles acerca de la evaluación y cómo volver a
enmarcar).
4.2.3.3. Tipos de decisiones
[4-28] Las decisiones tomadas durante la ejecución pueden

ser de ejecución o de ajuste. En su forma más básica, una de-
cisión de ejecución es una determinación que el comandan-
ORDOP Orden de operaciones
te prevé e identifica para ser tomada durante la operación.
Durante la operación, los comandantes emplean los recursos
en situaciones o momentos ya establecidos en la ORDOP. Por
ejemplo, cambiar un límite de sector, alterar la organización
para el combate, hacer transiciones entre fases y ejecutar
una contingencia son decisiones de ejecución. Las decisiones
de ejecución implementan una acción planeada bajo circuns-
tancias anticipadas en la ORDOP y suelen estar ligadas a un
punto de decisión —punto en el espacio o en el tiempo en que punto de decisión
el comandante o el estado mayor/plana mayor anticipan que Punto en el espacio o
debe tomarse una decisión concerniente al curso de acción en el tiempo en que el
comandante o el estado
específico (MFE 5-0)—. Los comandantes son responsables mayor/plana mayor
por esas decisiones, pero pueden ordenarle al JEM/oficial anticipan que debe
ejecutivo, u otro oficial del estado mayor/plana mayor que tomarse una decisión
supervisen la implementación. Por su parte, la célula de inte- concerniente al curso de
acción específico.
gración de operaciones actuales supervisa la sincronización
(MFE 5-0)
de los procesos de integración necesarios para implementar
las decisiones de ejecución.
4 - 13
MFRE 5-0
[4-29] Una decisión de ajuste es la selección de un curso de

acción que modifica la orden de operaciones en respuesta
a oportunidades o amenazas imprevistas. Puede incluir la
decisión para reenmarcar el problema y desarrollar un plan
decisión de ajuste
completamente nuevo. De hecho, con frecuencia requieren
Selección de un curso de implementar operaciones imprevistas y sincronizar nueva-
acción que modifica la
orden de operaciones en mente las FCG.
respuesta a oportunidades
o amenazas imprevistas.
(MFRE 5-0) 4.2.4. Proceso militar abreviado para la toma de decisiones
[4-30] El proceso militar abreviado para la toma de decisiones

(PMATD) es una técnica de toma de decisiones que los coman-
dantes y los estados mayores/planas mayores utilizan co-
múnmente durante la ejecución. Aunque aquí se identifica con
un nombre y un método específico, el enfoque no es nuevo; su
uso en el Ejército está bien establecido. Los comandantes y
los estados mayores/planas mayores desarrollan habilidad y
destreza para tal fin a través del entrenamiento y la práctica.
Este proceso consta de cinco pasos. Los primeros dos pueden
realizarse en cualquier orden, incluso de forma concurrente.
Los últimos tres se realizan de forma interactiva hasta que
los comandantes identifiquen un curso de acción aceptable.
SE DESEMPEÑA • Comparar la situación del momento con la orden

SIMULTÁNEAMENTE
• Determinar que se requiere una decisión y de qué tipo
O POR SECUENCIAS
SI LA ACCIÓN NO
ES ACEPTABLE, • Desarrollar un curso de acción
SE DESARROLLA • Perfeccionar y validar el curso de acción
UN NUEVO CURSO • Implementar
DE ACCIÓN
| Figura 4-3 | Proceso militar abreviado para la toma de decisiones
4 - 14
CAPÍTULO 4
EJECUCIÓN
[4-31] Aunque el proceso militar para la toma de decisiones

(PMTD) busca la solución óptima, el proceso militar abrevia-
do para la toma de decisiones (PMATD) busca una solución Durante la
puntual y efectiva dentro de la intención del comandante, la ejecución, los
misión y el concepto de las operaciones. Utilizar este proceso comandantes
les permite a los comandantes evitar los requerimientos que y los estados
consumen tiempo innecesariamente, como el desarrollo del
criterio de decisión y la comparación los cursos de acción.
mayores/
Como se mencionó con anterioridad, las variables operacio- planas mayores
nales y de la misión cambian continuamente durante la eje- controlan la
cución y esto con frecuencia invalida o debilita los COA y los situación para
criterios de decisión antes de que los comandantes puedan identificar
tomar una decisión. En virtud de este proceso, los comandan-
tes combinan su experiencia e intuición para alcanzar rápida-
cambios en las
mente el entendimiento de la situación. Sobre esta base, ellos condiciones.
desarrollan y refinan COA viables.
4.2.4.1. Comparar la situación actual con la orden de

operaciones COA Curso de acción
[4-32] Durante la ejecución, los comandantes y los estados

mayores/planas mayores controlan la situación para identi-
ficar cambios en las condiciones. Luego preguntan si estos
cambios afectan la conducción general de las operaciones (o
parte de ellas) y si son significativos. Por último, identifican
si las condiciones modificadas representan variaciones de la
ORDOP, especialmente oportunidades y riesgos. Los miem-
bros del estado mayor/plana mayor utilizan apreciaciones di-
námicas para buscar indicadores de variaciones que afecten
sus áreas de experticia. El comandante, el JEM y los jefes de
célula del puesto de mando buscan indicadores de variacio-
nes que afecten la operación.
[4-33] Los miembros del estado mayor/plana mayor es- Requerimientos de

tán particularmente alerta a las respuestas de los RICC que RICC información crítica
apoyen las decisiones anticipadas y buscan información ex- del comandante
cepcional, la cual consiste en información que podría haber

respondido a uno de ellos si el requerimiento hubiera sido
pronosticado y establecido como uno de los RICC.
4 - 15
MFRE 5-0
4.2.4.2. Determinar el tipo de decisión requerida
Para variaciones [4-34] Cuando se identifica una variación, el comandante di-

menores, rige la acción mientras que el oficial de operaciones lidera a
el oficial de los jefes de la célula de integración de operaciones actuales
operaciones y de las células funcionales seleccionadas a comparar rápi-
damente la situación actual con la esperada. Esta evaluación
trabaja con los permite:
jefes de célula
para determinar • Describir la variación.
si se necesitan • Determinar si la variación representa una oportunidad o
cambios en las una amenaza significativa y examina el potencial de cada
medidas de una de ellas.
control.
• Establecer si una decisión es necesaria, identificando si
la variación:
-- Indica una oportunidad que puede explotarse, a fin
de cumplir la misión más rápido o con menos recur-
sos.
-- Amenaza directamente el éxito de la operación de-
cisiva.
-- Representa un peligro para una operación de confi-
guración de modo que pueda amenazar la operación
decisiva directamente o en el futuro cercano.
-- Puede ser resuelta dentro de la intención del coman-
dante y el concepto de la operación (de ser así, se
debe determinar la decisión de ejecución necesaria).
-- Requiere la modificación sustancial del concepto de
la operación (de ser así, se debe determinar la deci-
sión de ajuste o el nuevo enfoque más apto para las
circunstancias).
[4-35] Para variaciones menores, el oficial de operaciones

trabaja con los jefes de célula para determinar si se necesi-
tan cambios en las medidas de control. De ser así, ellos de-
terminan el modo en el que dichos cambios afectan a otras
FCG. Ellos los dirigen dentro de su autoridad (decisiones de
4 - 16
CAPÍTULO 4
EJECUCIÓN
ejecución) y notifican al JEM/oficial ejecutivo, a las células del

puesto de mando y a los elementos del estado mayor/plana
mayor afectados.
[4-36] Los comandantes intervienen directamente en los ca-

sos que afectan la dirección global de la unidad. Ellos descri-
ben la situación, dirigen a sus subordinados para que brinden
cualquier información adicional que necesiten y ordenan la
implementación de las respuestas planeadas o el desarrollo
de una orden para redirigir la fuerza.
4.2.4.3. Desarrollar un curso de acción
[4-37] Si la variación requiere una decisión de ajuste, los jefes

de la célula de integración designada y de la célula del pues-
to de mando afectado recomiendan la implementación de un
COA o la obtención de la guía del comandante para desarro-
llar uno. Ellos usan las siguientes variables para revisar los
posibles COA:
• Misión.
• Intención del comandante.
• Dispositivos actuales y libertad de acción.
• Requerimientos de información crítica del comandante. VARIABLES PARA REVISAR

LOS POSIBLES COA
• Factores limitantes (como las limitaciones de suministro,
los límites de sector y la potencia de combate).
Misión
[4-38] Aun cuando las nuevas opciones de los COA deben estar
acordes con la intención del comandante, y permanecer dentro Intención del
de ella, pueden alterar el concepto de las operaciones y de los comandante
RICC; no obstante, está en él aprobarlos. A través de los cam-
Dispositivos actuales
bios propuestos a la ORDOP o la misión, los jefes de la célula y libertad de acción
funcional y otros jefes de sección del estado mayor/plana ma-
yor identifican los aspectos que pueden estar afectados dentro Requerimientos de
información crítica
de sus áreas de experticia. El comandante tiene las mismas
del comandante
probabilidades que cualquier otra persona de detectar una ne-
cesidad de cambio y de bosquejar las opciones. Si lo hace el Factores limitantes
4 - 17
MFRE 5-0
comandante, el JEM/oficial ejecutivo o el oficial de operaciones,

por lo general se ordena que la célula de operaciones futuras
Aun cuando las desarrolle el concepto y prepare un borrador de la ORDOP. El
nuevas opciones oficial de operaciones y la célula de integración de operacio-
de los COA deben nes actuales suelen liderar este esfuerzo, especialmente si la
respuesta se necesita de forma urgente o si la situación no es
estar acordes compleja.
con la intención
del comandante, [4-39] En general, el comandante o JEM/oficial ejecutivo, es
y permanecer la autoridad para la toma de decisiones, dependiendo de las
órdenes que haya recibido del comandante. Conservan la res-
dentro de ella, ponsabilidad personal por todas las decisiones y normalmen-
pueden alterar te conservan la autoridad por la aprobación de decisiones de
el concepto de ajuste. Al reasignar recursos o prioridades para una opera-
las operaciones ción global o dentro de una FCG, los comandantes solo asig-
y de los RICC; no nan los elementos esenciales mínimos para las operaciones
de configuración; los demás son utilizados para ponderar la
obstante, está en operación decisiva.
él aprobarlos.
[4-40] Los comandantes normalmente le ordenan a la célula
de integración de operaciones futuras o a la célula de inte-
gración de operaciones actuales que prepare una anteorden
que establezca las condiciones para ejecutar un COA nuevo.
Cuando no hay tiempo para llevar a cabo el PMTD o cuando es
Proceso militar
PMTD para la toma de
conveniente una acción rápida, los comandantes toman una
decisiones decisión de ajuste inmediata, utilizando la toma de decisiones
intuitiva, en la forma de un COA enfocado. Desarrollar el COA
enfocado generalmente sigue un juego de guerra mental por
parte de los comandantes hasta que alcanzan un COA acepta-
ble. Si hay tiempo disponible, los comandantes pueden orde-
narle a la célula de planes que desarrolle un COA nuevo (por
medio del PMTD) y las consideraciones para el planeamiento
se vuelven operativas.
4.2.4.4. Refinar y validar el curso de acción
[4-41] Una vez que los comandantes describen un nuevo COA,

la célula de integración de operaciones actuales lleva a cabo
un análisis para validar su factibilidad, adecuación y acep-
tación. Si es aceptable, el COA se refina a fin de sincronizar
4 - 18
CAPÍTULO 4
EJECUCIÓN
nuevamente las FCG de forma suficiente como para generar

y aplicar la potencia de combate necesaria. Los estados ma-
yores/planas mayores pueden asignar a dicha célula la res- Una vez que los
ponsabilidad de desarrollar con detalle un nuevo COA y un comandantes
bosquejo de una orden tentativa para implementarlo con una describen un
célula de operaciones futuras. El comandante o JEM/oficial nuevo COA,
ejecutivo puede ordenar una reunión de sincronización de
operaciones para realizar esta tarea y garantizar una nueva
la célula de
sincronización de inmediato. integración de
operaciones
[4-42] La validación y confirmación de datos se realiza con
actuales lleva a
rapidez. Normalmente, el comandante y los oficiales del es-
tado mayor/plana mayor llevan a cabo un juego de guerra cabo un análisis
mental del nuevo COA. Consideran las reacciones enemigas, para validar
las contrarreacciones de la unidad y los efectos secundarios su factibilidad,
potenciales que pueden afectar la sincronización de la fuerza. adecuación y
Cada miembro del estado mayor/plana mayor considera las
aceptación.
siguientes preguntas:
• ¿El nuevo curso de acción es factible según mi área de

experticia?
• ¿De qué forma esta acción afectará mi área de experti-

cia?
• ¿Requiere un cambio en mis requerimientos de informa-

ción?
• ¿Alguno de los requerimientos de información debería

ser nominado como un RICC?
• ¿Qué acciones dentro de mi área de experticia requiere

este cambio?
• ¿Este curso de acción requerirá el cambio de objetivos o

blancos seleccionados por la sección encargada dentro
del estado mayor/plana mayor?
• ¿A qué otras células del puesto de mando y elementos

afecta esta acción?
• ¿Cuáles son las posibles reacciones del enemigo?
4 - 19
MFRE 5-0
• ¿Cuáles son las posibles contrarreacciones de las propias

tropas?
Cuando un
curso de acción • ¿Esta acción afecta mi área de experticia?
es aceptable, • ¿Precisará un cambio en mis requerimientos de informa-
el JEM/oficial ción?
ejecutivo le
• ¿Alguno de mis requerimientos de información son posi-
recomienda la bles RICC?
implementación
al comandante • ¿Qué acciones dentro de mi área de experticia requiere
esta contrarreacción?
o lo hace por
sí mismo, si el • ¿Requerirá el cambio de objetivos o blancos selecciona-
comandante le dos por la sección encargada dentro del estado mayor/
ha facultado con plana mayor?
dicha autoridad. • ¿A qué otras células del puesto de mando y elementos
afecta esta contrarreacción?
[4-43] La validación y el refinamiento de datos mostrarán si el

curso de acción resolverá aceptablemente el problema. Si no
lo hace, el JEM o el oficial de operaciones deberán modificarlo
a través de un análisis adicional, o desarrollar un nuevo COA.
El JEM/oficial ejecutivo informará al comandante acerca de
cualquier cambio hecho al COA.
4.2.4.5. Implementar la decisión y evaluar el impacto
[4-44] Cuando un curso de acción es aceptable, el JEM/oficial

ejecutivo le recomienda la implementación al comandan-
te o lo hace por sí mismo, si el comandante le ha facultado
con dicha autoridad. Esto habitualmente requiere una orden
fragmentaria o en circunstancias excepcionales puede re-
querir una ORDOP nueva. Dicha orden cambia el concepto de
Función de la operación (en decisiones de ajuste), resincroniza las FCG
FCG conducción de la y divulga los cambios realizados a las medidas de control. El
guerra
estado mayor/plana mayor utiliza anteórdenes para alertar
a los subordinados acerca de un cambio pendiente y esta-
blece un tiempo suficiente para que la unidad implemente el
4 - 20
CAPÍTULO 4
EJECUCIÓN
cambio sin perder la integración o sin exponerse a un riesgo

táctico innecesario.
Después de
[4-45] Con frecuencia, los comandantes emiten órdenes a los completar el
subordinados de forma verbal en situaciones que requieren
análisis, los
reacciones rápidas. En el batallón, y en los niveles superiores,
las órdenes fragmentarias (OFRAG) escritas confirman las líderes de
órdenes verbales para garantizar la sincronización, la inte- la célula de
gración y la notificación de todas las partes de la fuerza. Si el integración de
tiempo lo permite, los líderes verifican que los subordinados operaciones
entiendan las tareas críticas. Estos se llevan a cabo entre los
actuales y de
comandantes y dentro de las secciones del estado mayor/
plana mayor para garantizar un entendimiento mutuo. la célula del
puesto de mando
[4-46] Después de completar el análisis, los líderes de la cé- actualizan las
lula de integración de operaciones actuales y de la célula del
plantillas de
puesto de mando actualizan las plantillas de apoyo para la
toma de decisiones y las matrices de ejecución. Cuando hay apoyo para
tiempo disponible, el oficial de operaciones continúa este la toma de
análisis hasta el final de la operación para completar la inte- decisiones y
gración del poder de combate. Por su parte, los miembros del las matrices de
estado mayor/plana mayor inician la sincronización necesa-
ejecución.
ria para implementar la decisión (esto implica la colaboración
de otras células del puesto de mando y estados mayores/pla-
nas mayores subordinados); asimismo, determinan el modo
en el que las acciones en sus áreas de experticia afectan a los
demás y las coordinan para eliminar los efectos no deseados
que puedan causar fricción en una tarea de evaluación del
impacto. Estas células proveen a la célula de integración de
operaciones actuales, tanto los resultados de esta sincroniza-
ción como el panorama operacional común (COP, por su sigla
en inglés).
4 - 21
CAPÍTULO 5
EVALUACIÓN
evaluación y proceso
de operaciones
proceso de evaluación
Monitorear la situación actual para recolectar información relevante
Examinar
Recomendar acciones para mejorar
guías para una

evaluación efectiva
Priorizar el esfuerzo de evaluación

EVALUACIÓN
Incorporar la lógica de los planes
Ser prudentes al establecer causas y efectos
Combinar los indicadores cuantitativos y cualitativos
Buscar un impacto positivo en la evaluación desarrollada
proceso de direccionamiento
estratégico de la fuerza
Diseño de la guía de planeamiento estratégico
Proyección y construcción de metas
Revisión y formulación de indicadores estratégicos y de procesos
Estructuración de iniciativas o planes de acción en el estado mayor del Ejército
evaluación de los resultados
Reunión de análisis estratégico
Reunión de análisis de resultados
5-1
MFRE 5-0
La habilidad de obtener la victoria mediante el cambio y la adaptación

de acuerdo al enemigo, se denomina genialidad.
Sun Tzu
5.1. EVALUACIÓN Y PROCESO DE OPERACIONES
[5-1] Evaluar es medir el progreso en el cumplimiento de

una tarea o misión, de la creación de un efecto o del logro de
un objetivo (MFE 5-0). Es una actividad transversal y guía a
los demás pasos del PRODOP e implica la comparación de
los resultados pronosticados con los eventos reales, a fin de
determinar la efectividad general del empleo de la fuerza.
Es decir, le ayuda al comandante a establecer el progreso
hacia el logro del estado final deseado, la consecución de
objetivos y la realización de tareas. También implica moni-
torear y examinar continuamente el ambiente operacional
para determinar qué cambios podrían afectar la conducción
de las operaciones.
[5-2] A lo largo del PRODOP, los comandantes integran sus

propias evaluaciones con las del estado mayor/plana mayor,
AU Acción unificada los comandantes subordinados y otros asociados de la AU.
Las herramientas principales para tratar de determinar el
progreso de la operación incluyen la ORDOP, el COP, las ob-
COP Panorama operacional servaciones personales, las apreciaciones dinámicas y el plan
común de evaluación (este contiene las medidas de eficacia, las de
desempeño y los criterios para reestructurar).
5.2. PROCESO DE EVALUACIÓN
Evaluar
[5-3] Como se mencionó con anterioridad, la evaluación es conti-
Es medir el progreso
nua, precede y guía cada paso del PRODOP y concluye cada ope-
en el cumplimiento de
una tarea o misión, de la ración o fase de una operación. En sentido amplio, esta consiste
creación de un efecto o del en las siguientes actividades, sin estar limitada solo a ellas:
logro de un objetivo.
(MFE 5-0) • Monitorear la situación actual para recolectar informa-
ción relevante.
5-2
CAPÍTULO 5
EVALUACIÓN
• Examinar los progresos hacia el logro de las condiciones

del estado final, la consecución de objetivos y la realiza-
ción de tareas.
• Recomendar o dirigir acciones para mejorar.
5.2.1. Monitorear la situación actual para recolectar

información relevante
[5-4] El monitoreo es la observación continua de aquellas con-

diciones relevantes para la operación actual. Dentro del proce-
so de evaluación, el monitoreo permite que los estados mayores/
planas mayores recolecten información relevante, específica-
mente, la que trata sobre la situación actual y que permite com-
pararla con la situación pronosticada descrita en la intención del
comandante y en el concepto de la operación. No se puede juzgar
el progreso, ni tomar decisiones efectivas, sin un entendimiento
preciso acerca de la situación actual. Durante el planeamiento,
los comandantes monitorean la situación para desarrollar he-
chos y supuestos que fundamenten el plan. Durante la prepara-
ción y la ejecución, ellos y los estados mayores/planas mayores
lo hacen con el objetivo de establecer si los hechos aún son rele-
vantes, si sus supuestos continúan siendo válidos o si surgieron
nuevas condiciones que afecten las operaciones.
Requerimientos de
[5-5] Los RICC y los puntos de decisión enfocan las activida- RICC información crítica
des de monitoreo del estado mayor/plana mayor y priorizan del comandante
los esfuerzos de recolección de información de la unidad. A
través del reconocimiento y la vigilancia se identifican y se
les asignan prioridades a los requerimientos de información
con respecto al enemigo, el terreno, el clima y las considera-
ciones civiles. Los oficiales de operaciones utilizan reportes
de las propias tropas para coordinar otros requerimientos de
información relacionados con la evaluación de la operación y, monitoreo
a fin de evitar duplicar los esfuerzos de su recolección, estos Observación continua
se integran al plan de reconocimiento y vigilancia y a los de de aquellas condiciones
relevantes para la
información de las propias tropas.
operación actual.
(MFRE 5-0)
[5-6] Por consiguiente, a la información del COP y los repor-
tes de las propias tropas monitoreados y recolectados por los
5-3
MFRE 5-0
estados mayores/planas mayores, se les incluyen los resú-

menes de inteligencia y operacionales provenientes de los co-
mandos subordinados, superiores y adyacentes, y las comu-
examinar nicaciones e informes de los equipos de enlace. Asimismo, los
estados mayores/planas mayores identifican las fuentes de
Utilizar criterios para
juzgar el progreso hacia
información fuera de los canales militares y monitorean sus
las condiciones deseadas informes (pueden incluir productos de fuentes civiles, de la
y determinar por qué está nación anfitriona y de otras agencias del Gobierno) y, para fa-
en el grado actual. cilitar la entrega de esta información a las personas correctas
(MFRE 5-0) en el momento oportuno, aplican la gestión de la información
y la gestión del conocimiento (ver el MFRE 6-0).
[5-7] Adicionalmente, las secciones del estado mayor/plana

mayor registran la información relevante en las apreciaciones y
mantienen una evaluación continua de las operaciones actuales
para determinar si están procediendo de conformidad con la in-
tención del comandante, la misión y el concepto de la operación.
Es decir, en tales apreciaciones, utilizan información nueva y he-
chos y supuestos actualizados como base para la evaluación.
5.2.2. Examinar
[5-8] Examinar es utilizar criterios para juzgar el progreso

hacia las condiciones deseadas y determinar por qué está
en el grado actual. Esta actividad se encuentra en el centro
del proceso de evaluación donde ocurre la mayor parte del
análisis y ayuda a los comandantes a establecer lo que está
o no funcionando y a obtener percepciones acerca del mejor
modo de cumplir la misión.
[5-9] Los criterios en las formas de medidas de eficacia (ME-

DEF) y medidas de desempeño (MEDES) contribuyen a deter-
minar el progreso hacia el logro de las condiciones del estado
final, la consecución de objetivos y la realización de tareas.
Específicamente, las MEDEF ayudan a establecer si una tarea
MEDEF Medida de eficacia
está obteniendo los resultados previstos; las MEDES, a seña-
lar si una tarea está debidamente terminada. Ahora bien, es-
tas medidas son simples criterios y no representan la evalua-
ción en sí misma, sino que se valen de información relevante
(indicadores) para aportar a dicho proceso (tabla 5-1).
5-4
CAPÍTULO 5
EVALUACIÓN
[5-10] Una medida de eficacia (MEDEF) es un criterio utilizado

para evaluar los cambios en el comportamiento de un siste-
ma, capacidad o ambiente operacional que está vinculado a
la medición del logro de un estado final, la consecución de medida de eficacia
un objetivo o la creación de un efecto (MFRE 3-0). Las ME- Criterio utilizado para
DEF ayudan a medir los cambios (positivos o negativos) en evaluar los cambios en
el comportamiento de
las condiciones y a responder si se están haciendo las cosas un sistema, capacidad
correctas. Además, comúnmente se encuentran y rastrean en o ambiente operacional
los planes formales de examen. Algunos ejemplos de MEDEF que está vinculado a
para el objetivo de brindar un ambiente seguro pueden incluir: la medición del logro
de un estado final, la
consecución de un
• Disminución en la actividad insurgente.
objetivo o la creación de
un efecto.
• Aumento de la confianza de la población en las fuerzas
(MFRE 3-0)
de seguridad de la nación anfitriona.
[5-11] Una medida de desempeño (MEDES) es un criterio uti-

lizado para evaluar las acciones propias que está vinculado
a la medición de la conducción de tareas (MFRE 3-0). Estas
ayudan a responder si se adoptó tal o cual acción o si las ta-
reas se terminaron de forma adecuada según la norma, entre
Medida de
otros interrogantes. Las MEDES comúnmente se encuentran MEDES
desempeño
y rastrean en todos los niveles en las matrices de ejecución y
su uso principal es para hacerle el seguimiento de la batalla
(aunque también es habitual utilizarlas para examinar el en-
trenamiento).
[5-12] En el nivel más básico, cada soldado asignado a una

tarea mantiene una lista de chequeo formal o informal para
hacerle seguimiento a su terminación y reflejar el estado de
dichas tareas y subtareas mediante MEDES. De forma similar,
las operaciones consisten en una serie de tareas colectivas
ordenadas en tiempo, espacio y propósito para lograr misio-
nes. Las células de integración de operaciones actuales utili- medida de desempeño
zan estas medidas en las matrices de ejecución y en las apre-
Criterio utilizado para
ciaciones para rastrear las tareas terminadas. Examinar el evaluar las acciones
logro de la tarea utilizando las MEDES es algo relativamente propias que está vinculado
directo y con frecuencia tiene como resultado una respuesta a la medición de la
conducción de tareas.
de sí o no. Los ejemplos de MEDES incluyen:
(MFRE 3-0)
• Avenida de aproximación despejada.
5-5
MFRE 5-0
• Punto crítico asegurado.
• Distribución aérea de 10000 volantes sobre la vereda ‘El

Diamante’.
[5-13] En el contexto de la evaluación, un indicador es un ele-

mento de información acerca de una medida de eficacia o
desempeño. Estos adoptan la forma de informes de subordi-
nados, encuestas, sondeos y requerimientos de información
y ayudan a responder cuál es el estado actual de una (o va-
rias) MEDES o MEDEF. Algunos ejemplos de indicadores para
la MEDES de disminución en la actividad insurgente son los
siguientes:
• Número de acciones del enemigo por área y lapso de

tiempo.
• Número de cultivos ilícitos hallados por área y lapso de

tiempo.
• Número de informaciones sobre el enemigo, suministra-

das por la población por área y lapso de tiempo.
[5-14] La tabla 5-1 brinda información adicional acerca de las

MEDEF, las MEDES y los indicadores.
[5-15] El examen incluye el análisis del motivo por el cual el

progreso está o no ocurriendo de conformidad con el plan.
Para esto, los comandantes y los estados mayores/planas
mayores proponen y consideran las causas posibles y, en par-
ticular, se cuestionan si los cambios en la situación pueden o
no atribuirse a las acciones de las propias tropas. Además,
consultan a expertos en la materia (internos y externos al
estado mayor/plana mayor) para saber si los estados mayo-
res/planas mayores han identificado las causas subyacentes
correctas para los cambios específicos en la situación. Los
indicador supuestos identificados en el proceso de planeamiento son
Elemento de información cuestionados para determinar si aún son válidos.
acerca de una medida de
eficacia o desempeño. [5-16] Un aspecto clave del examen consiste en determinar
(MFRE 5-0) las variaciones, es decir, la diferencia entre la situación actual
y la que el plan pronosticó que ocurriría en ese momento o
5-6
CAPÍTULO 5
EVALUACIÓN
| Tabla 5-1 | Mediciones de evaluación e indicadores
MEDEF MEDES INDICADOR
Responde la pregunta: Responde la pregunta: Responde la pregunta:

¿Estamos haciendo ¿Estamos haciendo las cosas ¿Cuál es el estado de esta
las cosas correctas? de forma correcta? MEDEF o MEDES?
Mide las entradas de datos

Mide el logro Mide el cumplimiento
sin procesar para informar
del propósito de la tarea
las MEDEF y MEDES
Mide el por qué en el Mide el qué en el Información utilizada para

enunciado de la misión enunciado de la misión hacer posible la medición
del qué o del por qué
No tiene relación No tiene relación En general, se le hace

jerárquica con las MEDES jerárquica con las MEDEF seguimiento en planes de
evaluación formales
En general, se le hace En general, se le hace En general, se le hace

seguimiento en planes de seguimiento en las seguimiento en planes de
evaluación formales matrices de ejecución evaluación formales
Habitualmente, es desafiante
Habitualmente, es difícil Habitualmente, es fácil seleccionar el indicador
elegir la medida correcta elegir la medida correcta correcto y la MEDEF o MEDES
que este apoya
evento. Incluye considerar si las condiciones deseadas han

cambiado, si ya no son posibles, o si no son posibles mediante
el enfoque operacional actual. Esto se realiza al cuestionar
continuamente los supuestos clave realizados al enmarcar el
problema; cuando un supuesto se invalida, es posible que se
ordene que se vuelva a enmarcar. Con base en la importan-
cia de las variaciones, el estado mayor/plana mayor le hace
recomendaciones al comandante acerca de cómo ajustar las
operaciones para cumplir con la misión de forma más efecti-
va (ver el capítulo 4 para más detalles sobre la evaluación du-
rante la ejecución y la relación entre el grado de la variación
del plan y las decisiones de ejecución y ajuste).
5-7
MFRE 5-0
5.2.3. Recomendar acciones para mejorar
La evaluación [5-17] Monitorear y examinar son actividades críticas. Sin

diagnostica embargo, si no se recomienda u ordena una acción, la evalua-
amenazas, ción queda incompleta porque puede diagnosticar problemas,
sugiere mejoras pero a menos que produzca ajustes recomendados, su uso
para el comandante es limitado.
a la efectividad
y revela [5-18] Con base en la evaluación del progreso, el estado ma-
oportunidades. yor/plana mayor hace una lluvia de ideas acerca de posibles
mejoras al plan e identifican los cambios que tengan suficien-
te mérito (según su juicio preliminar) y los propone al coman-
dante como recomendaciones. Estas van desde continuar las
operaciones según lo planeado, hasta ejecutar una contingen-
cia, o realizar ajustes no anticipados. Tales ajustes incluyen
asignar tareas nuevas a los subordinados, volver a priorizar
el apoyo, ajustar los recursos de recolección de información
COA Curso de acción y modificar significativamente el COA. Posteriormente, los co-
mandantes integran las recomendaciones del estado mayor/
plana mayor, los comandantes subordinados y otros asocia-
dos de la AU con su evaluación personal, y deciden si se debe
modificar la operación y cómo hacerlo para cumplir mejor la
misión.
[5-19] La evaluación diagnostica amenazas, sugiere mejoras

a la efectividad y revela oportunidades. El estado mayor/pla-
na mayor presenta los resultados y las conclusiones de sus
evaluaciones y recomendaciones al comandante a medida
que se desarrolla una operación. Así como el estado ma-
yor/plana mayor dedica tiempo al análisis y al examen, tam-
bién debe realizar recomendaciones puntuales, completas
Jefe de estado y posibles de procesar. El JEM/oficial ejecutivo se asegura
JEM
mayor de que el estado mayor/plana mayor complete sus análisis
y recomendaciones a tiempo para impulsar la operación y
para que la información llegue al comandante cuando sea
necesario.
[5-20] Al desarrollar recomendaciones, el estado mayor/pla-

na mayor busca en muchas fuentes y las considera dentro del
contexto más extenso de las operaciones. A pesar de que pue-
den existir varias formas de mejorar un aspecto particular
5-8
CAPÍTULO 5
EVALUACIÓN
de la operación, algunas recomendaciones pueden impactar

en otros aspectos; por esta razón, debe considerar cualquier
implicación futura.
5.3. GUÍAS PARA UNA EVALUACIÓN EFECTIVA
[5-21] A lo largo de la conducción de las operaciones, los co-

mandantes integran sus propias evaluaciones con las del es-
AU Acción unificada
tado mayor/plana mayor, los comandantes subordinados y
otros asociados de la AU en el AO. Las siguientes guías les
ayudan a realizar una evaluación efectiva: Área de
AO
operaciones
• Priorizar el esfuerzo de evaluación.
• Incorporar la lógica de los planes.
• Ser prudentes al establecer la causa y el efecto.
• Combinar los indicadores cuantitativos y cualitativos.
• Buscar un impacto positivo de la evaluación desarrollada.

GUÍAS PARA UNA
EVALUACIÓN EFECTIVA
5.3.1. Priorizar el esfuerzo de evaluación
Priorizar el esfuerzo
[5-22] Los comandantes establecen las prioridades para la de evaluación
evaluación en su guía de planeamiento, los RICC y los puntos
de decisión. Al priorizar el esfuerzo, rechazan la tendencia a Incorporar la lógica
de los planes
medir algo tan solo porque es medible y evitan los análisis
excesivos al momento de evaluar las operaciones. Por ende, Ser prudentes
evitan sobrecargar a los subordinados y a los estados ma- al establecer la
yores/planas mayores con evaluaciones excesivamente deta- causa y el efecto
lladas y tareas de recolección y análisis, dado que entienden
que al comprometer tiempo valioso y energía al desarrollo de Combinar los
esquemas de evaluación excesivos (y que demandan mucho indicadores
cuantitativos y
tiempo) se derrochan recursos que serían mejor aprovecha- cualitativos
dos en otros pasos del PRODOP. Generalmente, el escalón en
el que se conduce una operación, misión, tarea o acción espe- Buscar un
cífica debería ser el escalón en el que se evalúe. impacto positivo
de la evaluación
desarrollada
5-9
MFRE 5-0
5.3.2. Incorporar la lógica de los planes
[5-23] La evaluación efectiva depende del entendimiento pre-

ciso acerca de la lógica (razonamiento) utilizada para crear
los planes (cuya base son supuestos y un enfoque operacio-
nal). Al momento de determinar cómo evaluar las operacio-
nes, los estados mayores/planas mayores deben considerar
las razones con respecto al motivo por el cual el comandan-
MEDEF Medida de eficacia
te consideró que tal plan producirá los efectos deseados; de
este modo, pueden recomendar las MEDEF y MEDES y los in-
Medida de
dicadores apropiados.
MEDES
desempeño
[5-24] Esta lógica ofrece dirección en medio de posibles du-
das sobre cómo orientar la evaluación, presentar los resulta-
dos de la misma y proponer las acciones que se deban tomar
frente a ella.
5.3.3. Ser prudentes al establecer causas y efectos
[5-25] Para realizar una evaluación efectiva es crucial esta-

blecer la causa y el efecto de algo. A pesar de que en algunas
ocasiones es incluso evidente; en otras, es difícil. Sobre todo
en aquellas que se relacionan con los cambios en la conducta
humana, las actitudes y la percepción. Por este motivo, los
comandantes y los estados mayores/planas mayores deben
cuidarse de arrojar conclusiones erróneas en estos casos.
5.3.4. Combinar los indicadores cuantitativos y

La evaluación cualitativos
efectiva depende
del entendimiento [5-26] El juicio humano es crucial para una evaluación efec-
preciso acerca de tiva debido a que esta incorpora indicadores cuantitativos
(basados en la observación) y cualitativos (basados en la opi-
la lógica utilizada nión). En efecto, un aspecto clave de cualquier evaluación es
para crear los el grado en el que depende del juicio humano, de la observa-
planes. ción directa y del rigor matemático. Este último compensa las
parcialidades inevitables que se presentan, aunque el juicio
humano enfoque los procesos sobre los factores intangibles
5 - 10
CAPÍTULO 5
EVALUACIÓN
que frecuentemente son claves para el éxito. El equilibrio

apropiado depende de la situación (en particular, de la natu-
raleza de las operaciones y los recursos disponibles para la Con el ánimo
evaluación), pero raramente yace en los extremos de la esca- de demostrar
la. La experiencia de los integrantes del estado mayor/plana el objetivo de la
mayor, su conocimiento sobre el AO y el grado de experticia evaluación, se
militar que tengan en sus respectivas secciones, les permitirá
ser más oportunos en este balance; los resultados de las eva-
debe verificar que
luaciones y las ponderaciones de los indicadores deberán ser las observaciones
presentadas de una forma más ejecutiva al comandante para que se
facilitar la toma de decisiones. hagan estén
encaminadas al
5.3.5. Buscar un impacto positivo en la evaluación mejoramiento del
desarrollada proceso.
[5-27] Con el ánimo de demostrar el objetivo de la evaluación,

se debe verificar que las observaciones que se hagan estén
encaminadas al mejoramiento del proceso. De esta forma,
lo que se busca es encontrar las posibles fallas que se es-
tén presentando y plantear posibles formas de solucionarlas
para lograr el mejoramiento continuo. Al final, aunque no se
obtenga un proceso perfecto, se tendrá como resultado una
constante evolución. Esta perspectiva en la evaluación permi-
tirá que tenga una mejor aceptación entre el personal a eva-
luar y un resultado positivo en el sistema.
5.4. PROCESO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA

FUERZA
[5-28] A través de la sección encargada del planeamiento

dentro del estado mayor del Ejército, el Comando del Ejército
planea, organiza, desarrolla y controla el proceso de direc-
cionamiento estratégico de la Fuerza bajo la metodología del
Balance Score Card (BSC) y lo alinea con el del comando su-
perior.
[5-29] El BSC es una herramienta de planeamiento y evalua- BSC Balance score

ción que traduce la estrategia y la visión en un conjunto de ob- card
jetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores
5 - 11
MFRE 5-0
y ligados a planes de acción que permiten alinear el comporta-

miento de todos los miembros de la Fuerza. Para el desarrollo
exitoso de este modelo de evaluación de la gestión en el Ejérci-
to, se deben seguir los siguientes pasos:
1) Diseño de la guía de planeamiento estratégico.
2) Proyección y construcción de metas.
3) Revisión y formulación de indicadores estratégicos y

de procesos.
4) Estructuración de iniciativas o planes de acción en el

PASOS PARA EL BSC
estado mayor del Ejército.
Diseño de la guía
5) Evaluación de resultados.
de planeamiento
estratégico
5.4.1. Diseño de la guía de planeamiento estratégico
Proyección y
construcción
de metas [5-30] El planeamiento estratégico de la Fuerza se plasma
en el documento denominado Guía de planeamiento estra-
Revisión y formulación
de indicadores
tégico (GPE), previo análisis de los lineamientos formulados
estratégicos y en la legislación existente sobre seguridad y defensa nacio-
de procesos nal, políticas presidenciales en la materia, directrices del Mi-
nisterio de Defensa Nacional y líneas de acción estratégica
Estructuración de
iniciativas o planes de del Comando General de las Fuerzas Militares; además, la
acción en el EM del EJC GPE contrasta el análisis del entorno y la evolución de la
Evaluación de amenaza en el país con el direccionamiento estratégico ins-
resultados titucional.
[5-31] Por medio del BSC, realiza la alineación estratégica de

todos estos lineamientos de forma descendente, explicando
desde el comando del Ejército hasta todas las unidades mi-
Guía de
GPE planeamiento litares la estrategia y los pilares que lo sustentan. La plata-
estratégico forma estratégica del Ejército Nacional, plasmada en la GPE
y el plan de campaña, se llevan a la metodología BSC para su
asignación, seguimiento y control.
5 - 12
CAPÍTULO 5
EVALUACIÓN
5.4.2. Proyección y construcción de metas
[5-32] Las secciones del estado mayor del Ejército, en coordi- El BSC es una
nación con las divisiones, fuerzas de tarea, brigadas y coman- herramienta de
dos operativos, deberán realizar la proyección de las metas a planeamiento
alcanzar en la vigencia fiscal respectiva. Este trabajo se tiene y evaluación
que realizar mediante un proceso metodológico (que com-
que traduce
prenda el manejo de una base de datos estadísticos), análisis
de datos históricos, modelos matemáticos que sustenten las la estrategia
metas y un análisis del entorno y de las capacidades. y la visión en
un conjunto
de objetivos
5.4.3. Revisión y formulación de indicadores
relacionados
estratégicos y de procesos
entre sí, medidos
[5-33] Las secciones del estado mayor del Ejército llevarán a a través de
cabo la evaluación de la gestión institucional mediante la re- indicadores
visión y formulación de los indicadores con los que se evalua- y ligados a
rán los componentes estratégicos y de procesos, los cuales planes de acción
deberán ser socializados a través de los diferentes niveles de
que permiten
mando de la Fuerza.
alinear el
comportamiento
5.4.4. Estructuración de iniciativas o planes de acción de todos los
en el estado mayor del Ejército miembros de la
Fuerza.
[5-34] Las secciones del estado mayor del Ejército estruc-
turarán iniciativas o planes de acción a través de la identi-
ficación de actividades o recursos que se necesitan para su
ejecución, a fin de cumplir con los objetivos establecidos. De
la misma forma, estas secciones asignan a las divisiones
los retos a alcanzar con respecto a la GPE o al plan de cam-
paña y determinan el conjunto de los objetivos a alcanzar.
A su vez, las divisiones orientan a las brigadas y batallones
en la proyección de metas a alcanzar en cada objetivo y las
iniciativas estratégicas a ejecutar en el periodo, con el fin de
coadyuvar a que la división cumpla con los retos exigidos
por el nivel estratégico. La frecuencia con la que el grupo de
trabajo de evaluación se reúne depende de la situación. Asi-
mismo, el grupo de trabajo de evaluación puede presentar
5 - 13
MFRE 5-0
sus hallazgos y recomendaciones al comandante para que

tome una decisión. Los comandantes subordinados pueden
Un documento participar y proporcionar sus evaluaciones sobre las ope-
muy importante raciones y recomendaciones junto con el estado mayor. Los
para la comandantes combinan estas evaluaciones con su evalua-
ción personal, consideran las recomendaciones y luego or-
evaluación de los
denan cambios para mejorar el desempeño y cumplir mejor
resultados es el con la misión.
plan de acción.
5.5. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS
[5-35] Un documento muy importante para la evaluación de

los resultados es el plan de acción, el cual es un instrumento
de programación y control que prioriza las iniciativas más im-
portantes para cumplir los objetivos y las metas propuestos
para un periodo de tiempo. La evaluación de los resultados de
los indicadores (informe de gestión del plan de acción) y de
las iniciativas, la efectúan los estados mayores/planas ma-
yores de las unidades, con el fin de retroalimentar su estra-
tegia, adoptar los correctivos (de ser necesario) y ajustar su
planeamiento.
[5-36] Esta evaluación se realiza mediante dos niveles de reu-

niones de análisis: estratégico y de resultados. Como resulta-
do de dichas reuniones se obtiene una evaluación general del
estado en el que se encuentra la estrategia, la cual se traduce
en una serie de alertas por cada uno de los objetivos, refle-
jando los niveles de cumplimiento de las metas propuestas,
orientando la toma de decisiones de los altos mandos. Estos
a su vez, deben actuar e implementar medidas correctivas o
preventivas, que les permita alcanzar los resultados desea-
dos.
5.5.1. Reunión de análisis estratégico
Reunión [5-37] La reunión de análisis estratégico (REAE) se realiza en

REAE de análisis el nivel estratégico, bajo la dirección del comandante o segun-
estratégico
do comandante del Ejército a nivel del Comando del Ejército, y
del comandante o segundo comandante de la división, a nivel
5 - 14
CAPÍTULO 5
EVALUACIÓN
de las unidades operativas mayores. Esta se lleva a cabo para

identificar y analizar los problemas y las oportunidades de
mejora, con el objetivo de revisar la estrategia y tomar de- La evaluación de
cisiones que la ajusten de acuerdo con las condiciones del los resultados de
entorno. los indicadores y
de las iniciativas,
5.5.2. Reunión de análisis de resultados la efectúan los
estados mayores/
[5-38] La reunión de análisis de resultados (RAR) se realiza planas mayores
en el nivel operacional y táctico, bajo el liderazgo y acom- de las unidades,
pañamiento de los comandos de división, las brigadas y los con el fin de
batallones, con la dirección del comandante o segundo co-
retroalimentar
mandante de la unidad. Los comandantes, con el apoyo de
su estado mayor, utilizan el PRODOP con el fin de conducir el su estrategia,
planeamiento conceptual y detallado necesario para enten- adoptar los
der, visualizar y describir su ambiente operacional, tomar y correctivos (de
articular decisiones y dirigir, liderar y evaluar las operaciones ser necesario)
militares encaminadas al cumplimiento de los fines esen-
y ajustar su
ciales del Estado y los roles y funciones establecidos para el
Ejército Nacional; cabe resaltar que los pasos del PRODOP go- planeamiento.
zan de la presunción de legalidad que otorga el ordenamiento
interno a los funcionarios públicos en directa concordancia
con el manual fundamental del Ejército 6-27, Derecho opera-
cional terrestre.
5 - 15
GLOSARIO
1. ABREVIATURAS, SIGLAS Y ACRÓNIMOS
ACRÓNIMO EN
ABREVIATURA, SIGLA
SIGNIFICADO INGLÉS SIGNIFICADO
Y/O ACRÓNIMO
(OTAN*)
AI Área de interés *AOI Area of interest
AO Área de operaciones *AOO Area of operations
APD Apoyo directo *DS Direct support
APG Apoyo general *GS General support
APGR Apoyo general refuerzo GSR General support- reinforcing
APR Refuerzo R Reinforcing
ARTOP Arte operacional --- Operational art
AU Acción unificada --- Unified action
BSC Balance score card (por su

BSC Balance score card
sigla en inglés)
COA Curso de acción (por su sigla
*COA Course of action
en inglés)
CONAD Control administrativo *ADCON Administrative control
CONOP Control operacional *OPCON Operational control
GLOSARIO - 1
MFRE 5-0
ACRÓNIMO EN
ABREVIATURA, SIGLA
Y/O ACRÓNIMO
(OTAN*)
Panorama operacional
COP
común (por su sigla en *COP Common operational picture
inglés)
COTAC Control táctico *TACON Tactical control
Elementos esenciales de
Essential elements of friendly
EEIPT información de las propias *EEFI
information
tropas
Función de conducción de la
FCG --- Warfighting function
guerra
Guía de planeamiento
GPE --- ---
estratégico
JEM Jefe de estado mayor COS Chief of staff
Línea de esfuerzo (por su

LOE LOE Line of effort
sigla en inglés)
Línea de operaciones (por su
LOO *LOO Line of operations
sigla en inglés)
Metodología de diseño del
MDE --- Army design methodology
Ejército
MEDEF Medida de eficacia *MOE Measure of effectiveness
MEDES Medida de desempeño MOP Measure of performance
Misión, enemigo, terreno

y clima, tropas y apoyo Mission, enemy, terrain and
METT-TC disponible, tiempo *METT-TC weather, troops and support
disponible, consideraciones available-time available
civiles
MTM Mando tipo misión MC Mission command
ODM Órdenes de misión --- Mission orders
OO. EE. Operaciones especiales SO Special operations
2 - GLOSARIO
GLOSARIO
ACRÓNIMO EN
ABREVIATURA, SIGLA
Y/O ACRÓNIMO
(OTAN*)
OFRAG Orden fragmentaria FRAGORD Fragmentary order
ORDOP Orden de operaciones *OPORD Operation order
Operaciones terrestres
OTU --- Unified land operations
unificadas
PDC Procedimiento de comando TLP Troop leading procedure
Política, económica, militar, Political, military, economic,

social, información, tiempo, social, information,
PEMSITIM PMESII-PT
infraestructura, medio infrastructure, physical
ambiente físico environment, and time
Preparación de inteligencia Intelligence preparation of

PICC IPB
del campo de combate the battlefield/battlespace
PLANOP Plan de operaciones *OPLAN Operation plan
Proceso militar abreviado

PMATD --- ---
para la toma de decisiones
Proceso militar para la toma Military decisionmaking
PMTD *MDMP
de decisiones process
PRODOP Proceso de operaciones --- Operations process
PSPB --- Targeting
Relaciones, actores, Relationships, actors,
RAFT RAFT
funciones y tensiones functions and tensions
Reunión de análisis de
RAR --- ---
resultados
Reunión de análisis Operations research and
REAE ORSA
estratégico systems analysis
Requerimientos de
Commander’s critical
RICC información crítica del *CCIR
information requirement
comandante
GLOSARIO - 3
MFRE 5-0
ACRÓNIMO EN
ABREVIATURA, SIGLA
Y/O ACRÓNIMO
(OTAN*)
Requerimientos de
Friendly force information
RIPT Información de las propias *FFIR
requirements
tropas
Rango de las operaciones

ROM ROMO Range of military operations
militares
Requerimientos prioritarios Priority intelligence
RPI PIR
de inteligencia requirement
Procedimientos operacionales
Standard operating
SOP estandarizados (por su sigla *SOP
procedure
en inglés)
* AAP-15(2013) “NATO GLOSSARY OF ABBREVIATIONS USED IN NATO DOCUMENTS AND PUBLICATIONS”. En aras de la
interoperabilidad, muchas siglas se mantienen en el idioma inglés.
2. TÉRMINOS1
*Administración del riesgo: proceso de identificar, evaluar y controlar riesgos que emer-
gen de los factores operacionales y tomar decisiones que equilibren el costo de los riesgos
con el beneficio de la misión.
*Administración del terreno: proceso de asignar espacios geográficos mediante el esta-

blecimiento de áreas de operaciones, la designación de áreas de reunión y la especifica-
ción de ubicaciones para las unidades, con el propósito de reducir la interferencia entre las
actividades desarrolladas.
*Agregada: relación de mando en la cual unidades en una organización están adscritas en

forma relativamente temporal; es decir, por el tiempo que dure la misión o tarea para la
cual fueron agregadas.
*Anteorden: indicación preliminar de una orden o acción subsiguiente.
Apreciación dinámica: continua evaluación de la situación actual para determinar si la

operación en desarrollo se está ejecutando de acuerdo con la intención del comandante y
si las futuras operaciones previstas son sostenibles (MFE 5-0).
1
Los términos que esta publicación propone están señalados con un asterisco y los tomados de otros manuales están
acompañados de su correspondiente referencia entre paréntesis.
4 - GLOSARIO
GLOSARIO
*Apoyo directo (APD): relación de apoyo que requiere que una fuerza apoye a otra fuerza
específica y la autoriza a responder directamente al pedido de ayuda de la fuerza apoyada.
*Apoyo general (APG): relación de apoyo que es provisto a la fuerza apoyada en general y
no a una subdivisión particular de ella.
*Apoyo general refuerzo (APGR): relación de apoyo asignada a una unidad para apoyar a
la fuerza en general y para reforzar a otra unidad similar.
Arte operacional (ARTOP): 1. Enfoque cognitivo de los comandantes y estados mayores

apoyados en su habilidad, conocimiento, experiencia, creatividad, criterio y juicio en el de-
sarrollo de estrategias, campañas y operaciones para organizar y emplear fuerzas milita-
res integrando fines, formas y medios (MFE 1-01). 2. Búsqueda de objetivos estratégicos,
en su totalidad o parcialmente, mediante la disposición de acciones tácticas en tiempo,
espacio y propósito (MFRE 3-0).
*Asignada: relación de mando en la cual unidades en una organización están adscritas en

forma relativamente permanente y/o cuando esta controle y administre la función princi-
pal o la mayoría de las funciones de tales unidades o personal.
Asociados de la acción unificada: fuerzas militares, organizaciones gubernamentales y

no gubernamentales y elementos del sector privado con quienes las unidades del Ejército
planean, coordinan, sincronizan e integran durante la conducción de operaciones (MFRE
3-0).
*Briefing de confirmación: informe oral provisto por los comandantes subordinados al co-
mandante superior inmediatamente después de recibir la orden de operaciones. Consiste
en su entendimiento de la intención del comandante, sus tareas específicas y la relación
entre su misión y las demás unidades en la operación.
*Células de integración: coordinan y sincronizan las fuerzas y funciones de conducción de

la guerra dentro de un horizonte de planeamiento específico, e incluyen la célula de opera-
ciones actuales, la de operaciones futuras y la de planes.
*Células funcionales: coordinan y sincronizan los miembros del estado mayor/plana ma-
yor, cuyas funciones estén relacionadas con cada una de las funciones de conducción de la
guerra (excepto la de mando tipo misión).
*Concepto de la operación: enunciado que describe la forma en la que las unidades su-
bordinadas cooperan para cumplir la misión y establece la secuencia de acciones que la
fuerza utilizará para lograr el estado final.
GLOSARIO - 5
MFRE 5-0
*Conceptos entrelazados: técnica de planeamiento para lograr la unidad de propósito en

la cual se alinea el concepto de las operaciones de cada escalón subsiguiente con el de los
escalones superiores según el propósito.
*Consideraciones civiles: influencia de la infraestructura hecha por el hombre, las institu-

ciones civiles y las actividades de líderes civiles, poblaciones y organizaciones producida
dentro de un área de operaciones durante la conducción de operaciones militares.
*Control administrativo (CONAD): dirección o el ejercicio de autoridad sobre los subordi-

nados u otras organizaciones con respecto a la administración y el apoyo.
*Control operacional (CONOP): autoridad para desempeñar las funciones de mando por
parte de un comandante (o quien lo suceda en las mismas) sobre las unidades subordi-
nadas y que implique la organización y el empleo de comandos y fuerzas, la asignación
de tareas, el diseño de objetivos y la provisión de dirección autoritativa necesaria para
cumplir la misión.
*Control táctico (COTAC): autoridad para desempeñar las funciones de mando por parte de
un comandante (o quien lo suceda en las mismas) sobre comandos o unidades asignadas
o agregadas, o sobre fuerzas o capacidades militares puestas a disposición para la asig-
nación de tareas, y que está limitada al control y la dirección detallada de los movimientos
y las maniobras dentro del área de operaciones necesarios para cumplir las tareas o mi-
siones asignadas.
*Decisión de ajuste: selección de un curso de acción que modifica la orden de operaciones

en respuesta a oportunidades o amenazas imprevistas.
*Decisión de ejecución: determinación que el comandante prevé e identifica para ser to-
mada durante la operación.
Ejecutar: poner en acción el plan mediante la aplicación del poder de combate para el
cumplimiento de la misión (MFE 5-0).
Elementos esenciales de información de las propias tropas (EEIPT): aspectos críticos de

la operación de las propias tropas que de ser conocidos por el enemigo comprometerían,
llevarían al fracaso o limitarían el éxito de la operación; por lo tanto, deben ser protegidos
de la detección por parte de este (MFRE 2-0).
*Enlace: contacto o intercomunicación mantenida entre elementos de las fuerzas militares

u otras agencias para asegurar el entendimiento compartido y la unidad de propósito y de
acción.
6 - GLOSARIO
GLOSARIO
Enfoque operacional: descripción de las acciones generales que la fuerza debe ejecutar
para transformar las condiciones actuales en aquellas deseadas en el estado final (MFE 5-0).
*Ensayo: sesión en la que el comandante y el estado mayor/plana mayor o la unidad prac-

tican las tareas críticas que se van a desarrollar para mejorar el desempeño durante la
ejecución.
Entendimiento de la situación: producto de aplicar análisis y juicio a la información perti-

nente para determinar las relaciones entre las variables operacionales y de la misión en
aras de facilitar la toma de decisiones (MFE 5-0).
Esfuerzo principal: unidad subordinada designada cuya misión en un momento dado es la

más crítica para el éxito general de la misión (MFRE 3-0).
Estado final: conjunto de condiciones requeridas que define el logro de los objetivos del
comandante (MFRE 3-0).
Estado mayor: órgano compuesto por especialistas que asesoran y apoyan a los coman-
dantes, aplicando la metodología de diseño del Ejército y el proceso militar para la toma
de decisiones, con el propósito de producir planes y órdenes para enlazar las acciones
tácticas con los objetivos estratégicos (MFE 5-0).
Evaluar: medir el progreso en el cumplimiento de una tarea o misión, de la creación de un

efecto o del logro de un objetivo (MFE 5-0).
*Examinar: utilizar criterios para juzgar el progreso hacia las condiciones deseadas y de-
terminar por qué está en el grado actual.
Fase: herramienta de planeamiento y ejecución utilizada para dividir una operación por
duración o actividad (MFRE 3-0).
Filosofía del mando tipo misión: ejercicio de autoridad y dirección mediante la aplicación
de los seis principios que equilibran el arte del mando y la ciencia del control para empo-
derar líderes ágiles y adaptables que exploten la iniciativa (MFE 6-0).
Función de conducción de la guerra Protección: conjunto de tareas y sistemas relaciona-

dos entre sí que preserva la Fuerza para que los comandantes puedan aplicar el máximo
poder de combate en el cumplimiento de la misión (MFE 3-0).
Función de conducción de la guerra Mando tipo misión: conjunto de tareas y sistemas

relacionados entre sí que le permite al comandante integrar, sincronizar y articular los
elementos del poder de combate en un todo coherente, con el fin de concentrar sus efectos
en el momento y lugar decisivos (MFE 3-0).
GLOSARIO - 7
MFRE 5-0
Gestión del espacio aéreo: capacidad y procedimientos para aumentar la eficacia operacional
promoviendo su uso seguro, eficiente y flexible del espacio aéreo (MFRE 3-0).
*Horizonte de planeamiento: punto en el tiempo que los comandantes usan con el fin de
enfocar los esfuerzos de planeamiento de la organización para configurar los eventos fu-
turos.
*Indicador: elemento de información acerca de una medida de eficacia o desempeño.
*Instrucciones de coordinación: información adicional entregada a las unidades subordi-

nadas en una orden de operaciones.
Intención del comandante: expresión clara y concisa del propósito de la operación, las
tareas clave y el estado final deseado que apoya el mando tipo misión (MFE 5-0).
Línea de esfuerzo (LOE): secuencia que enlaza múltiples tareas usando la lógica del pro-
pósito en lugar de la referencia geográfica para enfocar los esfuerzos hacia el estableci-
miento de un estado final deseado (MFRE 3-0).
Línea de operaciones (LOO): secuencia que define la orientación direccional de una unidad
en el tiempo y el espacio en relación con el enemigo y la vincula con su base de operacio-
nes y objetivos (MFRE 3-0).
*Matriz de apoyo para la toma decisiones: registro escrito de un curso de acción del juego
de guerra que describe los puntos de decisión y las acciones asociadas en esos puntos de
decisión.
*Matriz de ejecución: representación visual y secuencial (por tiempo) de las tareas críticas
y las organizaciones responsables.
Medida de control: medio para regular las unidades o las funciones de conducción de la
guerra (MFE 1-01).
Medida de desempeño (MEDES): criterio utilizado para evaluar las acciones propias que
está vinculado a la medición de la conducción de tareas (MFRE 3-0).
Medida de eficacia (MEDEF): criterio utilizado para evaluar los cambios en el comporta-
miento de un sistema, capacidad o ambiente operacional que está vinculado a la medición
del logro de un estado final, la consecución de un objetivo o la creación de un efecto (MFRE
3-0).
Medida gráfica de control: símbolo que se utiliza en mapas y calcos para regular unidades
o funciones de conducción de la guerra (MFRE 6-0).
8 - GLOSARIO
GLOSARIO
Metodología de diseño del Ejército (MDE): sistema para aplicar el pensamiento crítico y
creativo, a fin de entender, visualizar y describir problemas complejos y establecer enfo-
ques para su solución (MFE 5-0).
Misión: tarea (el qué), junto con el propósito (el para qué), que indica claramente la acción
por realizar y la razón de esta (MFE 1-01).
*Monitoreo: observación continua de aquellas condiciones relevantes para la operación

actual.
Objetivo: 1. Meta claramente definida, decisiva y alcanzable hacia la cual debe estar diri-
gida toda operación militar (MFRE 3-0). 2. Ubicación sobre el terreno que se utiliza para
orientar las operaciones, establecer fases en una operación, facilitar los cambios de direc-
ción y proporcionar unidad de esfuerzo (MFRE 3-90).
*Orden fragmentaria (OFRAG): orden que se desprende de una orden de operaciones, sin
repetir información, y que se emite de acuerdo con la necesidad de cambiarla, modificarla
o desarrollar una contingencia o secuela.
Órdenes de misión (ODM): directrices que les enfatizan a los comandantes subordinados
los resultados que hay que alcanzar y no cómo deben hacerlo (MFE 6-0).
*Orgánica: relación de mando en la cual una unidad forma parte esencial de una organiza-
ción militar según lo establecido en su tabla de organización y equipo.
Organización para el combate: agrupación temporal de unidades diseñada para cumplir

una misión particular (MFRE 3-0).
Organización por tareas: acción de diseñar una unidad operacional, estado mayor de apo-
yo o paquete de sostenimiento de un tamaño y composición específicos para cumplir una
única tarea o misión (MFRE 3-0).
*Percepción directa: visualización directa del comandante en el área de operaciones que

le brinda una impresión real de todas las variables operacionales del campo de combate
que enfrentan sus tropas.
Plana mayor: equipo compuesto por oficiales y suboficiales seleccionados por sus co-
nocimientos, experticia e iniciativa para asesorar y apoyar a los comandantes en el nivel
táctico según su especialización, aplicando la metodología del proceso militar para la toma
de decisiones, con el fin de suministrar información, elaborar apreciaciones dinámicas,
planes y órdenes, dar recomendaciones y supervisar (MFE 5-0).
GLOSARIO - 9
MFRE 5-0
Planear: arte y ciencia de entender una situación de manera prospectiva para visualizar el
futuro deseado y trazar formas eficaces a fin de conseguirlo (MFE 5-0).
*Planeamiento colaborativo: se lleva a cabo cuando los comandantes, los comandantes

subordinados, los estados mayores/planas mayores y otros asociados de la acción uni-
ficada comparten información, conocimiento, percepciones, ideas y conceptos indepen-
dientemente de la ubicación física durante el proceso de planeamiento.
*Planeamiento paralelo: se lleva a cabo cuando dos o más escalones planean la misma
operación y comparten información de forma secuencial a través de anteórdenes del co-
mando superior antes de que dicho comando publique su plan de operación o su orden de
operaciones.
*Plantilla de apoyo para la toma de decisiones: gráfica combinada de inteligencia y ope-

raciones con base en los resultados del juego de guerra.
Preparar: actividades realizadas por unidades y soldados para mejorar su capacidad de

ejecutar una operación (MFE 5-0).
Preparación de inteligencia del campo de combate (PICC): proceso sistemático de análi-

sis de las variables de la misión de enemigo, terreno, clima y consideraciones civiles en un
área de interés para determinar su efecto en las operaciones (MFRE 2-0).
*Prioridad de apoyo: prioridad fijada por el comandante para asegurarse de que una uni-
dad subordinada tenga apoyo de acuerdo con su nivel de importancia en el cumplimiento
de la misión.
Procedimiento de comando (PDC): proceso dinámico empleado por los comandantes de

pequeñas unidades para analizar la misión, desarrollar un plan y prepararse para una
operación (MFE 5-0).
Proceso de operaciones (PRODOP): serie de pasos que el comandante desarrolla en las

operaciones a través del mando tipo misión: planear, preparar, ejecutar y evaluar (MFE
5-0).
Proceso de selección y priorización de blancos (PSPB): conjunto de actividades interre-

lacionadas para seleccionar y analizar la acción o el ataque adecuado contra un blanco,
teniendo en cuenta las necesidades y capacidades operacionales (MFE 3-09).
Proceso militar para la toma de decisiones (PMTD): metodología de planeamiento cíclico

para entender la situación y la misión, desarrollar cursos de acción, seleccionar el más
oportuno y producir un plan u orden de operaciones (MFE 5-0).
10 - GLOSARIO
GLOSARIO
*Propósito expandido: descripción extensa del propósito de la operación que va más allá
del porqué del enunciado de la misión.
Protección: preservación de la efectividad y supervivencia del personal, el equipo, las ins-

talaciones, la información y la infraestructura (militar y no militar) relacionados con la
misión y desplegados dentro o fuera de los límites del área operacional (MFE 3-37).
Punto decisivo: lugar geográfico, evento clave específico, factor crítico o función que, cuan-
do se actúa sobre ellos, permite a los comandantes obtener una ventaja marcada sobre un
adversario/enemigo o contribuir materialmente al éxito (MFRE 3-0).
Punto de decisión: punto en el espacio o en el tiempo en que el comandante o el estado

mayor/plana mayor anticipan que debe tomarse una decisión concerniente al curso de
acción específico (MFE 5-0).
Recolección de información: actividad que sincroniza e integra el planeamiento y el em-

pleo de sensores y medios, así como el procesamiento, explotación y difusión en apoyo
directo de las operaciones actuales y futuras (MFRE 3-0).
*Refuerzo (APR): relación de apoyo que requiere que una fuerza apoye a otra fuerza de
apoyo.
Requerimiento de información crítica del comandante (RICC): requerimiento de informa-

ción identificado por el comandante como crítico para facilitar una toma de decisiones
oportuna (MFRE 2-0).
*Requerimientos de información de las propias tropas (RIPT): información que el coman-

dante y el estado mayor/plana mayor necesitan para entender el estado de las propias
tropas y de las capacidades de apoyo.
Requerimiento prioritario de inteligencia (RPI): requerimiento de inteligencia, establecido

como prioridad para el apoyo de la inteligencia, que el comandante y el estado mayor/pla-
na mayor necesitan para entender al enemigo u otros aspectos importantes del ambiente
operacional (MFRE 2-0).
Riesgo prudente: exposición responsable y deliberada a una posible consecuencia posi-

tiva o negativa de una actividad o evento en el que el comandante juzga el resultado en
términos de cumplimiento de la misión con respecto al costo (MFE 6-0).
*Ritmo de batalla: ciclo diario planeado de comando, estado mayor/plana mayor y activi-
dades de la unidad con la intención de sincronizar las operaciones actuales y futuras.
GLOSARIO - 11
MFRE 5-0
Tarea: acción o actividad claramente definida y específicamente asignada a un individuo u

organización que se debe ejecutar por estar impuesta por una autoridad competente (MFE
1-01).
*Tareas clave: actividades que la fuerza debe llevar a cabo como un todo para lograr el
Variables de la misión: categorías de información específica necesaria para ejecutar las

operaciones (MFE 1-01).
Variables operacionales: conjunto amplio de categorías de información utilizadas para

describir un ambiente operacional (MFE 1-01).
Visualización del comandante: proceso mental de desarrollar el entendimiento de la si-

tuación, la determinación de un estado final deseado y visualizar un enfoque operacional
por el cual la fuerza alcanzará ese estado final (MFE 5-0).
12 - GLOSARIO
REFERENCIAS
Colombia, Ejército Nacional. (2016). Manual fundamental del Ejército 1-01, Doctrina. Bogotá: Ejército
Nacional.
Colombia, Ejército Nacional. (2016). Manual fundamental del Ejército 2-0, Inteligencia. Bogotá: Ejér-
cito Nacional.
Colombia, Ejército Nacional. (2016). Manual fundamental del Ejército 3-0, Operaciones. Bogotá: Ejér-
cito Nacional.
Colombia, Ejército Nacional. (2016). Manual fundamental del Ejército 3-09, Fuegos. Bogotá: Ejército
Nacional.
Colombia, Ejército Nacional. (2016). Manual fundamental del Ejército 3-37, Protección. Bogotá: Ejér-
cito Nacional.
Colombia, Ejército Nacional. (2016). Manual fundamental del Ejército 3-90, Ofensivas y defensivas.
Bogotá: Ejército Nacional.
Colombia, Ejército Nacional. (2016). Manual fundamental del Ejército 5-0, Proceso de operaciones.
Colombia, Ejército Nacional. (2016). Manual fundamental del Ejército 6-0, Mando tipo misión. Bogo-
tá: Ejército Nacional.
Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental de referencia del Ejército 1-02, Términos y
símbolos. Bogotá: Ejército Nacional.
Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental de referencia del Ejército 2-0, Inteligencia.
Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental de referencia del Ejército 3-0, Operacio-
nes. Bogotá: Ejército Nacional.
Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental de referencia del Ejército 3-90, Ofensivas
y defensivas. Bogotá: Ejército Nacional.
Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental de referencia del Ejército 4-0, Sosteni-
miento. Bogotá: Ejército Nacional.
Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental de referencia del Ejército 6-0, Mando tipo
misión. Bogotá: Ejército Nacional.
REFERENCIAS - 1
MFRE 5-0
CEDOC
COMANDO DE
EDUCACIÓN Y DOCTRINA

Mfre 5-0 Proceso de Operaciones

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Restricciones de distribución: ninguna. Se autoriza su

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RESOLUCIÓN NÚMERO 01895 DE 2017

Por la cual se aprueba la generación del

EL COMANDANTE DEL EJÉRCITO NACIONAL

Que el Comando de Educación y Doctrina y el Centro de Doctrina del Ejército me-

ARTÍCULO 1° Aprobar la generación del “MANUAL FUNDAMENTAL DE REFE-

ARTÍCULO 3° Disponer la publicación e implementación de la generación del

ARTÍCULO 4° La presente resolución rige a partir de la fecha de su expedición.

Dada en Bogotá D.C., a los 28 días del mes de septiembre de 2017.

General ALBERTO JOSÉ MEJÍA FERRERO

FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA

COMANDO DE EDUCACIÓN Y DOCTRINA

PÁGINAS MODIFICADAS PÁGINAS NUE VAS

El manual fundamental de referencia del Ejército 5-0, Proceso de opera-

Tanto el MFE 5-0 como este MFRE establecen un marco de referencia y

Finalmente, de esta publicación se desprenderán los manuales de campa-

Mayor General JAIRO SALGUERO CASAS

El manual fundamental de referencia del Ejército 5-0 amplía los

Este va dirigido al personal de comandantes, líderes, estados

Los términos definidos se encuentran identificados en el cuerpo

FUNDAMENTOS DEL PROCESO DE OPERACIONES

mando tipo misión

principios del proceso

Impulsar el proceso de operaciones

Intención del comandante

Requerimiento de información crítica del comandante

Elementos esenciales de información de las propias tropas

Construir y mantener el entendimiento de la situación

Variables operacionales y variables de la misión

Aplicar el pensamiento crítico y creativo

Fomentar la colaboración y el diálogo

Preparación de inteligencia del campo de combate

Proceso de selección y priorización de blancos

Administración del riesgo

Administración del terreno

Gestión del espacio aéreo

Cuando dos ejércitos se encuentran en el campo de combate, cada uno de

1.1. NATURALEZA DE LAS OPERACIONES MILITARES

[1-1] Para entender la doctrina sobre el mando tipo misión

[1-3] En este sentido, la naturaleza dinámica de un ambien-

[1-4] Con base en lo anterior, durante las operaciones, se evi-

1.2. MANDO TIPO MISIÓN

[1-5] La filosofía del mando tipo misión ejercicio de autoridad

[1-6] El MTM requiere un ambiente de confianza mutua y en-

las amenazas, pero manteniéndose dentro de su intención. A ODM Órdenes de misión

• Desarrollo de entendimiento compartido.

• Provisión de una clara intención del comandante.

• Ejercicio de iniciativa disciplinada.

• Empleo de órdenes de misión (ODM).

• Aceptación de riesgos prudentes.

1.3. PROCESO DE OPERACIONES

[1-9] El proceso de operaciones (PRODOP) es una serie de pa-

[1-11] El comandante y el estado mayor/plana mayor tienen

| Figura 1-2 | Pasos del proceso de operaciones

controlar las operaciones y evaluar el avance. Además, asesora

1.4. PRINCIPIOS DEL PROCESO DE OPERACIONES

[1-12] Aunque es simple en su concepto, el PRODOP es diná-

• Impulsar el proceso de operaciones.

Los comandantes • Construir y mantener el entendimiento de la situación.

[1-13] Los comandantes son los participantes más importan-

[1-14] El análisis de las variables operacionales y las de la mi-

[1-15] De hecho, el planeamiento conceptual y el detallado