Competente Manageriale

Calificarea: Antreprenoriat (A) „Competenţe manageriale” D5
COMPETENŢE MANAGERIALE
Fişa disciplinei
Statutul disci plinei: obligatorie

Anul de studii : I Semestrul: 1
Titul arul cursului: Prof. asoc. Cercetator ştiinţific I, dr. Rodica M . Cândea
Nu mărul de ore/ Verificarea / Cred ite
Curs Seminar Lucrări Proiect Examinare Credite
28 - 14 - E 4
A. OB IECTIVEL E DISCIPLINEI
Dezvo ltarea de co mpetente manageriale in lucru l cu oamenii:
Sa initieze, sa administreze si sa conduca un proces de schimbare
Sa foloseasca gandirea creativa si analitica in rezolvarea problemelor
Sa ia decizii informate faptic si uman-relational
Sa delege pentru realizarea sarcinilor si pentru a dezvolta pe subordonati
Sa abordeze pozitiv situatiile conflictuale
Sa influenteze si sa motiveze angajatii
Sa-si dezvolte sursele de putere si sa conduca
Sa formeze echipe in contextul culturii organizationale
B. COMPET ENŢ E SPECIFICE

1. Capacitatea de înţelegere a realităţilo r organizationale p recum si ale med iului economico -social
2. Capacitatea de a desfasura activitati care sa conduca la performanta sustenabila
3. Abilităţi de co municare, motivare şi antrenare a subalternilo r
4. Autodezvoltarea continua a competentelor manageriale
C. CONŢ INUTUL DISCIPLINEI
a) Curs
Capitolu l Conţinuturi Nr. ore

Curs 1 Managementul, managerul si angajatul de azi: schimbari, roluri si responsabilitati 2
la nivel de individ si organizat ie. Invatare organizat ionala. Influenta culturii
nationale asupra culturii organizat ionale.
Curs 2 Co mpetentele emotionale personale si interpersonale ale managerului. 2

Constientizarea impactului lo r asupra performantelor personale si organizationale.
Ecologizarea emotionala a climatu lui de munca
Curs 3 Procesele de schimbare organizationala: efectul de parad ig ma, caracteristici in 2
massa, evolutie in t imp. Opozitie si favorizare a schimbarii. Filt re emotionale.
Curs 4 Pregatirea, planificarea organizarea si conducerea unui proces de schimbare 2
organizationala. Etape in evolutia procesului de schimbare si cai de „inghetare a
noii stari”. Evaluarea procesului pe tot parcurs ul si in final.
Curs 5 Analiza si rezo lvarea problemelor: definirea problemei, cauza vs simptome si 2
efecte, stabilirea criteriilor de evaluare a solutiilor, generarea solutiilor, decizie,
planificarea imp lementarii solutiei, imp lementare si delegare, an alizarea si
evaluarea rezultatelor.
Curs 6 Procesul decizional: stil personal, stiluri in functie de context (informat ie, t imp, 2
grad de maturitate, nivel de acord si de aderare la obiect ivele organizatiei). Et ica
manageriala.
Curs 7 Delegarea: ce, cui, cand, de ce si cu m se deleaga. De ce exista tendinta de a nu 2
delega sau de a delega iresponsabil. Responsabilitate si raspundere
Curs 8 Conflictul ca motor al progresului. Rezolvarea conflictelor: stil propriu si stil 2
Pag. 183
potrivit de abordare a starilo r conflictuale. Analiza sursei si focaru lui conflictului.

Evolutia starii conflictuale in timp.
Curs 9 Influentarea co mportamentelor si procesul de motivare: elemente de programare 2
neurolingvistica si de analiza tranzactionala; modele de motivare; sisteme de
motivare intrinseca si extrinseca; cauze ale demotivarii. Rolu l managementului
resurselor umane.
Curs 10 Construirea de echipe si lucrul in echipa: diferente intre g rup performant si 2
echipa, avantaje si dezavantaje. Etape in formarea echipelo r. Lider formal si lider
simb iotic. Ro luri in ech ipaa.
Curs 11 Co municarea manageriala: specific si co mpetente de baza. 2
Curs 12 Crearea de retele operationale si strategice de co municare manageriala. Relat ia ca 2
nucleu de baza in realizarea ob iectivelor.
Curs 13 Co municarea de informare si de convingere a unui public: pregatirea si 2
desfasurarea. Crearea confortului psihic. Crearea mo mentulu i de gratie. Perioada
de intrebari si raspusuri. Structuri de convingere.
Curs 14 Elemente de relatii publice: relat ii publice interne si externe. Grupurile interesate 2
si responsabilitatea sociala corporativa.
Total ore 28
a) Aplicaţii
Conţinuturi Nr. ore

Laborator 1 Autoevaluarea competentelor emotionale si elaborarea unei strategii de 2 ore
dezvoltare
Laborator 2 Identificarea stilu lui personal de abordare a schimbarii: autoevaluare si analiza 2 ore
deschiderii spre schimbare – strategie de adaptare
Laborator 3 Identificarea stilulu i personal de decizie – strategie de adaptare 2 ore
Laborator 4 Identifica rea stilulu i personal de abordare a situatiilor conflictuale (testul 2 ore
Thomas-Kilmann) – strategie de adaptare
Laborator 5 Identificarea stilului personal de management – evaluarea cerintelo r si 2 ore
adaptare
Laborator 6 Testul Belb in pentru formarea ech ipei 2 ore
Laborator 7 Evaluarea climatulu i co municarii – cai de influentare 2 ore
Total ore 14 ore
E. EVALUARE
Evaluarea se face pe baza a 3 categorii de activitati: evaluarea activ itatii de la curs (d iscutii, argumentari,
intrebari puse etc) – NC; evaluarea activ itatii de la laborator – NL; evaluarea de la examen – NE. Nota
finala este data de NF = 03xNC + 0.3xNL +0.4xNE
Fiecare din cele 3 note trebuie sa fie egala sau mai mare de 5 pentru a asigura pro movarea.
F. REPER E METODOLOGICE
Ca strategie, se mizeaza pe interactivitate si pe studiul celor mai bune practici actuale de management. Prin
studii de caz si interpretare de ro luri se urmareste dezvoltarea la masteranzi de abilitati pract ice.
G. B IB LIOGRAFIE
1. Suport de curs ș i documentaț ie la zi în do meniu – puse pe site-ul cursului.
2. “Co mpetenţele emoţionale şi succesul în management” - R.M.Cândea, D.Cândea, Ed. Economica
Bucuresti, 2005.
3. “Co municarea managerială aplicată” - R.M.Cândea, D.Cândea, Ed. Expert Bucureşti, 1998.
4. “Managementul structurilor mu lticulturale” - Hofstede G., Ed. Econo mică Bucuresti, 1996.
5. Materiale (art icole, studii de caz, tematici de d iscutie etc) de actualitate relevante pentru
problemele d iscutate.
6. Materiale de actualitate pentru cele mai bune practici.
.
Pag. 184
Dr. CS-1 Rodica M. Cândea

COMPETENȚ E MANAGERIALE
Suport de curs
Cap. 1. ROLURILE Ș I FUNCȚ IUNILE MANAGERULUI
Managerii sunt angajaţi ai organizaţiei care au control asupra unor resurse (umane, tehnice, materiale,
financiare) şi iau decizii pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Ei trebuie să “obţină rezultate prin oameni”.
Organizaţia este grupul de persoane constituit pentru a desfăşura anumite activităţi ș i este organizată
într-o structură de funcţii şi compartimente. Organizaţia acţionează pe baza unor obiective şi este suportul
material al procesului de management.
Managementul este procesul prin care se stabilesc şi se îndeplinirnesc obiectivele organizaţiei, prin
procurarea, folosirea şi coordonarea de resurse ale organizaț iei, în contextul restricţiilor din mediul social-
economic-politic.
Managerii rezolvă problemele organizaţiei prin: planificare (munca pe care o face managerul în
încercarea de a pregăti organizaţia pentru viitor), organizare (distribuirea muncii şi a oamenilor pe obiectiv e),
conducere (convingerea oamenilor să facă ceea ce au de făcut, selecţionarea şi dezvoltarea personalului) şi
control (măsurarea, analizarea si controlul rezultatelor muncii).
Ei pot ocupa diferite niveluri ierarhice în organizaţie: la vârf (director general şi directori djunct),
mijloc (şefi secţii, servicii, laboratoare) sau la bază (şefi ateliere, şefi colective, maiştrii).
Sau, poate fi patronul propriei afaceri, caz în care el este şi proprietar şi manager.
Responsabilităţile managerului pot fi: tehnice (care conduc nemijlocit la producerea
bunurilor/serviciilor ce constituie obiectul de activitate al organizaţiei); administrative (coordonarea muncii altora
astfel încât contribuţiile pur tehnice, de execuţie, să se transforme într-un tot unitar care să asigure calitatea
produsului final) şi instituţionale (dirijarea organizaţiei pentru asigurarea îndeplinirii misiunii; spre deosebire de
primele două, aceasta este orientată spre exteriorul organizaţiei, urmărind interacţiunea cu mediul social –
economic – politic).
Managerul are trei tipuri de roluri:
- Interpersonale: de reprezentare a organizaţiei, de lider şi de persoană de legătură, care se manifestă în
corelarea lui cu cei din jur (se realizează, de exemplu, prin: comunicarea de reprezentare a organizaţiei în
faţa subordonaţilor, motivarea şi influenţarea subordonaţilor, crearea şi menţinerea legăturilor în interiorul şi
în exteriorul organizaţiei);
- Informaţionale: monitor, diseminator al informaţiei şi purtător de cuvânt, care constau în activităţile de
menţinere şi dezvoltare ale unei reţele de informare (se realizează, de exemplu, prin: căutarea şi primirea din
diferite surse a informaţiilor necesare pentru înţelegerea proceselor interne din organizaţie şi a mediului de
funcţionare al acesteia; prin transmiterea de informaţii în interiorul organizaţiei şi spre exterior; prin acţiunea
de a fi purtătorul de cuvânt al politicii, acţiunilor şi rezultatelor organizaţiei);
- Decizionale: întreprinzător, rezolvator de disfuncţionalităţi, responsabil cu alocarea de resurse şi negociator,
care se manifestă în acele situaţii în care managerul trebuie să soluţioneze o problemă, să facă o alegere (se
îndeplinesc, de exemplu, prin: iniţierea de activităţi şi strategii; identificarea perturbaţiilor importante ale
activităţii organizaţiei şi elaborarea acţiunilor corective; luarea deciziilor privind alocarea de resurse pentru
realizarea obiectivelor şi asigurarea implementării lor; discuţiile şi tratativele care sunt implicate în realizarea
obiectivelor care intră în sfera de responsabilitate a managerului).
1.1. Activităţile corespunzând managementului tradiţional
Activităţile managerilor, managementul în general, se rezumă până la urmă la obţinerea de rezultate prin
oameni. Managementul tradiţional consideră că acest lucru se poate realiza prin efectuarea de activităţi de
planificare, organizare, conducere (coordonare) şi control. La acestea managementul modern adaugă nevoia de
activităţi de management al resursei umane, de relaț ionare (comunicare în interiorul şi în exteriorul organizaţiei)
şi activităţi inovatoare, de implementare a schimbărilor, de dezvoltare a organizaţiei.
Planificarea: Managerul determină ce trebuie făcut, de către cine şi până când, pregătind astfel
organizaţia pentru prezent ș i viitor. Activitatea de planificare constă din:
- Prognozarea, previzionarea a ceea ce este probabil să se întâmple afacerii în care se află organizaţia şi pieţei
căreia aceasta se adresează
- Stabilirea obiectivelor – ţinta care trebuie atinsă
Pag. 185
- Formularea strategiei – paşii care trebuie urmaţi

- Stabilirea planului de acţiune – încadrarea în limite clare de timp a sarcinilor de îndeplinit şi succesiunea de
îndeplinire a acestora)
- Bugetarea – stabilirea resurselor umane, materiale, financiare, tehnice, spaţiul, informaţiile etc necesare
pentru realizarea sarcinilor în timpul stabilit.
- Stabilirea procedurilor care standardizează munca şi a politicilor care ghidează rezolvarea problemelor
standard.
Organizarea: Se referă la dezvoltarea structurii adecvate a organizaţiei, la crearea unei legături
între oameni şi sarcini. Constă din:
- Defalcarea activităţilor de realizare a obiectivelor în funcţiuni şi atribuţii care să conducă la realizarea
acestora
- Delegarea responsabilităţii şi autorităţii subordonaţilor şi responsabilizarea acestora pentru realizarea
sarcinilor.
- Delegarea.
Conducerea (coordonare, dirijare): Constă în ceea ce face managerul pentru a-i convinge pe oameni
să contribuie la realizarea obiectivelor:
- Generarea unei viziuni
- Comunicarea acesteia
- Selecţionarea celor mai buni oameni pentru realizarea muncii
- Dezvoltarea capacităţii subordonaţilor
- Influenţarea şi motivarea subordonaţilor pentru a fi performanţi.
Controlul: Se referă la ce face managerul pentru a măsura, analiza şi controla rezultatele:
- Stabilirea de standarde de performanţă astfel încât subordonaţiilor să le fie clar ce au de făcut şi ce se
aşteaptă de la ei
- Măsurarea rezultatelor şi performanţelor
- Evaluarea rezultatelor şi performanţelor faţă de standardele stabilite
- Corectarea performanţelor şi eliminarea greşelilor pentru a îmbunătăţi rezultatele.
1.2. Procese manageriale concurente
Să pornim de la întrebarea: care sunt caracteristicile unei organizaţii de succes? Organizaţiile trebuie să
maximizeze profitul (obiectivul raţional), iar pentru aceasta scopurile urmărite sunt eficienţa, claritatea direcţiei şi
obiectivelor urmărite, analiza raţională, planificarea riguroasă, realizările şi performanţa. Crezul de bază este că
direcţia clară conduce la productivitate. În centrul atenţiei se află scopul pentru care a fost constituită organizaţia.
Dar, în acelaşi timp, organizaţiile trebuie să se concentreze asupra dezvoltării resursei umane pentru ca moralul
angajaţilor să fie ridicat, pentru ca aceştia să dorească să se dedice total muncii lor, să se implice, să se
perfecţioneze permanent, să rezolve conflictele prin consens (resursa umană). Crezul de bază este că implicarea
angajaţilor conduce la moral ridicat. În centrul atenţiei se află omul.
Pe de altă parte, organizaţiile au nevoie de stabilitate, echilibru, continuitate, ceea ce face extrem de
importante managementul informaţiei, documentarea, formalizarea strictă prin reguli, norme, standarde, definirea
clară de responsabilităţi. Crezul de bază este că regulile conduc la stabilitate. Într-un cuvânt, în centrul atenţiei, se
află ierarhia. Dar, în acelaşi timp, organizaţiile trebuie să urmărească dezvoltarea, extin derea, transformarea,
orientându-se spre ceea ce se întâmplă în exteriorul ei (sistem deschis). Pentru aceasta ea trebuie să fie flexibilă ,
receptivă la schimbare, inovatoare; să lupte pentru achiziţionarea de resurse (materiale, umane, tehnice,
financiare) din exterior, maximizând inputul. Crezul de bază este că adaptarea la mediul extern, rezolvarea
problemelor în mod creator şi managementul schimbării conduc la obţinerea şi păstrarea resurselor. Orientarea
poate fi caracterizată prin cuvântul adhocraţie.
Aşadar, pentru ca o organizaţie să aibă succes, ea trebuie să dea dovadă de caracteristici aparent
contradictorii: atenţie îndreptată spre problemele de productivitate dar şi spre cele umane; să fie o ierarhie stabilă
dar şi o adhocraţie flexibilă. Pe de o parte trebuie să urmărească atingerea unei poziţii competitive pe piaţă
(focalizare externă), dar cu menţinerea sistemului sociotehnic (focalizare internă). Să urmărească centralizarea,
integrarea, care să permită predictibilitatea, dar şi descentralizarea, diferenţierea, care să permită flexibilitatea.
Aceste valori concurente pot coexista atâta vreme cât ele nu sunt împinse spre o "zon ă negativă", adică,
preocuparea pentru productivitate nu transformă organizaţia într-un sistem opresiv, iar atenţia acordată omului nu
transformă organizaţia într-un club; ierarhia nu se transformă într-o birocraţie rigidă iar adhocraţia nu devine
anarhie.
Dată fiind această situaţie, ce ar trebuie să facă un manager competent?
În primul rând, trebuie să recunoască şi să înţeleagă toate aspectele vieţii organizaţionale, dinamismul
vieţii acesteia şi nevoia continuă de a se adapta la mediu. Trebuie să se "uite" în interiorul organizaţiei pentru a-i
asigura stabilitatea şi în afara ei pentru a se putea orienta rapid pe piaţă; să acorde atenţie productivităţii şi, în
Pag. 186
acelaşi timp, oamenilor.

În al doilea rând, trebuie să fie conştient de modul în care tinde el însuşi să acţioneze în calitate de
manager, ce anume face cu plăcere şi ce activităţi tinde să evite. managerul competent trebuie să fie în măsură să -
şi adapteze comportamentul situaţiei concrete în care se află, obiectivelor ce se încadrează în strateg ia generală a
organizaţiei.
1.3. Comportamentul managerului
Comportamentele managerului vor fi determinate în mare măsură de sistemul său de valori, de stilul
cognitiv, de atitudinea sa faţă de schimbare precum şi de orientarea sa interpersonală. La acestea se pot adăuga o
serie de comportamente învăţate care constituie deprinderile. Co mportamentele se pot constitui în "roluri" pe care
managerii le joacă în diferite situaţii, uneori preferând pe unele în detrimentul altora.
Corespunzător cu cerinţele concurente ale unei organizaţii de succes, managerul ar trebui să fie în
măsură să joace mai multe feluri de roluri, care sunt, aşa cum le vom descrie în continuare, concurente.
Rolul de “ producător”: Managerul "producător" este orientat spre sarcinile pe care le are de
îndeplinit şi se concentrează asiduu asupra muncii sale. El are iniţiativă, ştie să-i motiveze pe subordonaţi să-şi
asume responsabilităţi, să realizeze sarcinile şi să menţină o productivitate înaltă. Un astfel de manager va fi în
măsură să îndeplinească obiectivele pe care le are în vedere, să realizeze profituri, să iniţieze acţiuni care conduc
la maximizarea outputurilor firmei.
Dacă acest rol se practică excesiv se poate însă ajunge la scăderea moralului subordonaţilor, la
epuizarea acestora şi alienare.
Pe de altă parte, lipsa acestui rol din practica unui manager poate conduce la productivitate scăzută,
nerezolvarea problemelor, neîndeplinirea obiectivelor.
Rolul “directór”: Managerul care joacă un rol director este competent în clarificarea obiectivelor şi
precizarea scopurilor. Este un iniţiator hotărât care ştie să definească problemele, să stabilească priorităţi, să
aleagă alternativele, să definească rolurile şi să stabileasca sarcinile subordonaţilor; ştie să dea instrucţiuni, să
genereze reguli, să evalueze performanţa subordonaţilor.
Totuşi, practicarea în exces a acestui rol poate devia pe manager de la preocuparea pentru resursa
umană, pentru nevoile şi motivarea subordonaţilor.
Nepracticarea rolului conduce, pe de altă parte, la confuzie (nimeni nu ştie ce are exact de făcut şi ce se
cere de la el).
Rolul de “moderator”: Managerul "moderator" (sau “facilitator”) susţine eforturile colective în sensul
întăririi coeziunii şi favorizării lucrului în echipă; controlează competent conflictele interpersonale. El este
interesat de modul de desfăşurare a procesului muncii. Comportamentele sale de mediere a disputelor, utilizarea
strategiilor şi tehnicilor de reducere a conflictelor, dezvoltarea coeziunii şi moralului subordonaţilor, antrenarea
acestora în rezolvarea problemelor, sunt deprinderi caracteristice managerului "moderator.
Dar, jucarea preferenţială nu mai a acestui rol poate conduce la luarea unor decizii de slabă calitate
din punctul de vedere al intereselor organizaţiei, la prea mu lte şedinţe fără rezu ltat concret.
Nejucarea acestui rol, pe de altă parte, poate conduce la moralul scăzut al subordonaţilor, lipsa de
motivare a acestora.
Rolul de “mentor”: Managerul "mentor" se angajează în dezvoltarea şi perfecţionarea subordonaţilor
săi, este preocupat de creşterea contribuţiei lor la bunul mers al activităţii; priveşte pe subordonaţi ca resurse care
trebuie dezvoltate. Este serviabil, politicos, accesibil, sensibil, deschis şi corect. Ştie să asculte, să empatizeze, să
exprime aprecierea.
Excesul practicării acestui rol poate conduce însă la o toleranţă neproductivă (toată lumea face ce vrea
fără să ia în considerare efectul asupra nevoilor organizaţiei).
Nepracticarea acestui rol poate stopa dezvoltarea şi implicarea subordonaţilor (fiecare va face numai
strictul necesar şi cu performanţe minime).
Rolul de “coordonator”: Managerul "coordonator" este orientat spre menţinerea structurii şi a bunei
funcţionări a sistemului pe care îl conduce. Tendinţa de a menţine continuitatea proceselor, de a minimiza
întreruperile din activitate, îi sunt caracteristice. Întocmirea hârtiilor, examinarea şi evaluarea rapoartelor,
întocmirea bugetelor, întocmirea şi coordonarea planurilor, sunt acţiuni pe care un manager "coordonator" le va
face în mod competent.
Un manager care foloseşte cu predilecţie acest rol va tinde însă să fie insensibil la schimbare şi va
acţiona în direcţia păstrării stării de lucruri existente, conducând organizaţia spre faliment.
Totuşi, lipsa practicării acestui rol, poate conduce la pierderea unor situaţii de sub control, la lipsa unor
sisteme stabile în funcţiune care să sprijine realizarea obiectivelor organizaţiei.
Rolul de “monitor”: Managerul "monitor" ştie în permanenţă ce se întâmplă în unitatea sa; ştie dacă
oamenii respectă regulile şi dacă unitatea îşi îndeplineşte planul. Este preocupat de detalii şi face o bună analiză
Pag. 187
raţională a situaţiilor. Deprinderile în care excelează sunt analiza tehnică, analiza informaţiilor de rutină şi
rezolvarea problemelor în mod logic.
Practicarea în exces a acestui rol poate conduce la sterilitate procedurală.
Lipsa practicării acestui rol poate conduce la luarea de decizii în lipsa unor informaţii adecvate şi la
necunoaşterea exactă a situaţiei în care se află unitatea (organizaţia).
Rolul de “inovator”: Managerul "inovator" susţine schimbarea. El este un vizionar creator care
întrevede viitorul organizaţiei, inovează în tot ceea ce face şi ştie să antreneze şi pe alţii în această atmosferă. El
va asigura adaptarea unităţii la mediul de funcţionale al acesteia.
Dacă însă acest rol este jucat în dezavantajul altor roluri, se poate ajunge la situaţii critice, scăpate de
sub control. Pe de altă parte, lipsa acestui rol caracterizează pe managerul conservator care ignoră factorii externi
şi schimbarea.
Rolul de “ broker”: Managerul "broker" este orientat spre obţinerea resurselor necesare muncii. Se
caracterizează prin ablitatea de a influenţa şi negocia. Este perspicace din punct de vedere politic, convingător,
influent şi puternic. Interacţionează competent cu partenerii din afara organizaţiei (unităţii), este un bun purtător
de cuvânt al acesteia. Imaginea proprie şi a firmei sunt importante pentru el.
Excesele în acest rol pot conduce însă la oportunism. Lipsa acestui rol dă naştere la o slabă reprezentare
a intereselor organizaţiei
1.4. Competentele necesare managerului
Managerul competent trebuie să posede trei tipuri de deprinderi manageriale fundamentale, a căror
importanţă relativă depinde de nivelul ierarhic pe care se află managerul. Acestea sunt: deprinderile tehnice,
deprinderile conceptuale şi deprinderile interumane:
- Competente manageriale tehnice - implică posedarea de cunoştinţe specializate, abilitate analitică şi
dexteritate în folosirea instrumentelor şi tehnicilor specifice; se referă la competenţa managerului de a folosi
metode, procese, proceduri sau tehnici proprii specializării sale. Deprinderile tehnice au importanţa cea mai
mare pentru managerii de la baza ierarhiei manageriale.
- Competente manageriale conceptuale - implică abilitatea de a percepe organizaţia ca sistem şi de a aborda
strategic evoluţia acesteia; includ recunoaşterea modului în care diferitele funcţii ale organizaţiei depind una
de alta; presupun înţelegerea legăturii dintre activităţile organizaţiei şi ramura economică din care face parte
organizaţia, precum şi recunoaşterea câmpului de forţe sociale, economice şi politice în care se află
organizaţia. Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii din vârful p iramidei
manageriale. De aceste deprinderi depinde direcţia şi viitorul organizaţiei.
- Competente manageriale interumane - definesc capacitatea managerului de a lucra cu oamenii şi sunt
foarte importante pentru managerii de pe toate nivelurile ierarhice. Acest fel de deprinderi stau în atenţia
celor ce urmează.
Cap. 2. MANAGERUL CA AGENT AL SCHIMBĂRII

Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieţii organizaţiei la condiţiile externe din mediul de
funcţionare, în paralel cu o creştere a stabilităţii pe plan intern. Dilema schimbare - stabilitate poate fi abordată
numai prin existenţa unui management competent şi a unei viziuni a acestuia despre viitorul organizaţiei; a unei
structuri organizaţionale flexibile, a utilizării eficace a tehnologiei avansate; a unui sistem de motivare şi
recompensare a angajaţilor care să reflecte în egală măsură priorităţile, valorile şi normele organizaţionale, cât şi
nevoile individuale de demnitate şi dezvoltare.
Problema principală a implementării schimbării este reducerea rezistenţei oamenilor la schimbare şi
abia apoi se pune problema organizării schimbării. Omul se simte bine într-un mediu predictibil, iar orice
schimbare îi creează anxietate şi îi determină o atitudine de rezistenţă şi opoziţie.
Rezistenţa la schimbare a angajaţilor unei organizaţii este de natură complexă şi integrează aspecte
profesionale, de educaţie şi aspecte psihologice. Câteva forme de rezistenţă la schimbare sunt, de exemplu,
neimplicarea, inerţia, teama de a lua decizii. Exprimările verbale de genul "este prea complicat", "ce este rău în
cum am făcut până acum?", "am mai încercat noi şi n-a mers" şi chiar reducerea sau alterarea feedbackului şi a
comunicării, conflictele, grevele etc. sunt manifestări caracteristice ale acestei rezistenţe la schimbare.
Rezistenţa la schimbare poate fi redusă numai dacă înţelegem natura ei. S-a constatat faptul că, în
general, angajaţii manifestă rezistenţă nu atât schimbărilor de ordin tehnic (tehnologie, metode etc.) cât mai
degrabă schimbărilor în plan social şi al relaţiilor interumane, care însoţesc schimbarea de ordin tehnic. Abilitatea
managerului de a comunica suportiv pentru a-l înţelege, îndruma şi sfătui pe subordonat, de a păstra deschise
canalele de comunicare cu acesta sunt, în acest context, esenţiale.
Pag. 188
2.1. Schimbarea - moduri de abordare
Câteva din cele mai uzuale metode de abordare sunt următoarele:

- Prin decizie de sus în jos - anunţarea schimbării de către o persoană cu putere de decizie şi autoritate
formală. Este metoda cea mai rapidă şi des folosită, dar eşuează atunci când comunicarea deciziei nu se face
în mod adecvat şi, astfel, cei care trebuie să implementeze schimbarea nu sunt pregătiţi şi nu se implică în
proces.
- Prin decizia grupului, ca soluţie a unei probleme constatate şi luate în discuţie - se bazează pe participare şi
consens în luarea deciziilor. Avantajele acestei metode constau în posibilitatea de a utiliza cunoştinţele
comune ale grupului şi în creşterea nivelului de acceptare a schimbării, ea fiind decisă de grup prin cons ens.
- Prin discutarea datelor schimbării de către cei implicaţi în schimbare. Se pleacă de la chestionare menite
să diagnosticheze problemele din aria de interes. Datele obţinute sunt prelucrate, problema este diagnosticată
şi se stabileşte un plan de rezolvare a acesteia. Discutarea datelor privind schimbarea în cadrul cercurilor de
calitate (grupuri voluntare de rezolvare de probleme), constituie un alt mod de abordare. Concluziile la care
ajunge acest grup sunt transmise conducerii care iniţiază apoi schimbarea.
- Prin înlocuirea personalului cheie din organizaţie (managerii de pe nivelul mijlociu şi de la bază) cu
persoane care sprijină şi promovează schimbarea. Dezavantajul acestei metode constă în pierderea
experienţei: noul personal trebuie să "înveţe" înainte de a fi în măsură să acţioneze. De asemenea, deoarece
strategia noii conduceri poate implica schimbări majore, este foarte probabil să i se opună forţe de rezistenţă
puternice din partea angajaţilor vechi păstraţi.
- Abordarea structurală - se referă la iniţierea schimbării prin schimbarea organigramei, a relaţiilor de tipul
"cine lucrează pentru cine". Această abordare are un impact foarte mare asupra canalelor de comunicare
formale şi neformale, modifică puterea de a administra recompense sau pedepse şi aduce schimbări în
rolurile angajaţilor.
2.2. Etape ale schimbării

Putem d istinge trei etape în procesul schimbării:
Iniţierea schi mbării
Constă în înţelegerea şi definirea problemei care generează nevoia de schimbare şi are ca rezultat
identificarea de soluţii potenţiale. La aceasta se adaugă analiza nivelului de pregătire a oamenilor pentru
implementarea schimbării şi, în mod corespunzător, nevoia unei strategii de reducere a rezistenţei la schimbare.
În legătură cu reducerea rezistenţei la schimbare, reţineţi două aspecte importante: dacă cei afectaţi de
schimbare pot participa activ la discuţiile care preced luarea deciziei, dacă au posibilitatea de a pune întrebări şi
de a clarifica unele aspecte legate de soluţie, de a-şi îndepărta temerile, reţinerile şi bănuielile, rezistenţa la
schimbare va fi mult redusă; dacă, din motive de structură ierarhică sau din alte motive, angajaţii implicaţi în
schimbare nu pot participa în procesul de iniţiere a schimbării, managerul trebuie să le comunice a cestora în
detaliu cauzele care impun schimbarea, avantajele şi riscurile ei, soluţiile posibile şi motivaţia lor.
Implementarea schimbării
Se referă la identificarea de soluţii şi decizia asupra soluţiei optime, precum şi la
întocmirea planului de acţiune care să corespundă soluţiei alese, clarificarea responsabilităţilor
şi delegarea autorităţii.
Un astfel de plan de imp lementare a schimbării poate include: desfăşurătorul pe etape care să asigure
cuprinderea întregii acţiuni de implementare a schimbării; programarea în timp a etapelor implementării,
atribuirea de sarcini şi stabilirea nivelurilor de autoritate impuse de procesul de implementare; stabilirea modului
de asigurare a resurselor necesare implementării schimbării (echipamente, maşini, construirea de facilităţi,
achiziţionarea de programe etc.); dacă este necesară instruirea şi perfecţionarea angajaţilor, planul de acţiune
trebuie să se refere şi la acest aspect.
Accentuăm faptul că stabilirea şi comunicarea clară, concretă şi specifică a res ponsabilităţilor fiecărei
persoane implicate în implementarea soluţiei este extrem de importantă. Atunci când două persoane consideră că
au responsabilităţi similare pot apare o serie de conflicte ca, de exemplu, rivalitatea sau sabotajul. De asemenea,
fiecare poate presupune că responsabilitatea aparţine celuilalt.
În legătură cu încadrarea în timp a fiecărei activităţi este deosebit de importantă comunicarea clară şi
concretă a timpului alocat nu doar "cât se poate de repede", deoarece timpul poate avea sensuri diferite de la
individ la individ. Îndeplinirea unei activităţi cât se poate de repede poate însemna "acum", "peste o oră" sau
"peste două săptămâni", în funcţie de percepţia acestuia.
Pentru a se crea ocazia punerii de întrebări în vederea clarificărilor, a înţelegerii rolului pe care fiecare
trebuie să-l joace în implementarea schimbării şi pentru păstrarea canalelor de comunicare deschise, vă
recomandăm să purtaţi discuţii atât individuale cât şi în grup.
Implementarea unei soluţii implică, în general, şi delegarea de autoritate, adică a dreptului de a da
Pag. 189
dispoziţii, de a stabili politici de motivare şi de a urmări disciplina muncii. Pentru a putea îndeplini o anumită
sarcină, angajatului trebuie să i se comunice clar nivelul de autoritate delegat, nivel care trebuie să corespundă
responsabilităţilor pe care le are.
Evaluarea rezultatelor schimbării
Presupune să vă puneţi două întrebări: dacă p lanul adoptat rezolvă problema şi dacă acesta a
generat vreo problemă nouă. Dacă problema nu a fost rezolvată, probabil că soluţia adoptată a fost
îndreptată spre simptomele acesteia nu spre cauzele ei; redefiniţi problema şi reluaţi ciclu l.
Este indicat ca angajţii care au luat parte la implementarea soluţiei problemei să ia parte şi la etapa de
evaluare a eficacităţii ei.
Folosind o imagine plastică, putem privi procesul schimbării ca o trecere prin trei faze: de "dezgheţare"
a stării vechi, de "schimbare" a status quo-ului şi de "reîngheţare" în noua stare creată.
"Dezgheţarea" stării existente este de fapt recunoaşterea nevoii de schimbare şi iniţierea acesteia.
"Schimbarea" stării constă în implementarea unui plan de acţiune, îndepărtarea forţelor de rezistenţă şi furnizarea
resurselor necesare schimbării. "Îngheţarea" noii stări constă în stabilizarea schimbării, încurajarea
comportamentelor dorite şi prevenirea revenirii la starea veche (de exemplu, prin încurajarea şi recompensarea
comportamentelor dorite).
Deoarece adeseori, în calitate de manager, veţi fi pus în situaţia de a coordona procese de schimbare,
vom analiza în continuare ce presupune acest rol de "agent al schimbării".
Agentul schimbării este o persoană care are abilitatea de a dezvolta strategii de schimbare. El este un
bun comunicator, ştie să păstreze contactul permanent cu cei afectaţi de schimbare, are credibilitate şi este
convingător.
2.3. Câteva bariere în calea schimbării
Printre numeroasele bariere care stau în calea oricărui proces de schimbare în organizaţie, dar mai ales
în calea implementării schimbării radicale, sunt, în primul rând, cele legate de comunicarea managerială. Acestea
se concretizează prin: comunicarea excesivă prin canalele neformale de comunicare (bârfă, zvon); comunicare
managerială incompetentă.
Este extrem de importantă atitudinea pe care o are managerul relativ la importanţa comunicării deoarece
climatul comunicării va purta amprenta tuturor acestor atitudini. C. Mereuţă şi col., au constatat că: 52% dintre
managerii testaţi consideră comunicarea cu subalternii apropiaţi ca fiind foarte imp ortantă dar flexibilitatea în
relaţiile cu aceştia este nenecesară, au spus 60% dintre conducători, iar 46% o consideră neesenţială pentru lucrul
"în echipă"; 38,5% din manageri consideră comunicarea cu salariaţii esenţială, iar 40,7% nu o consideră o
opţiune majoră; 44,6% dintre manageri sunt receptivi faţă de observaţiile colaboratorilor direcţi în luarea unei
decizii majore iar 16% nu sunt receptivi.
O altă barieră în calea schimbării este şi atitudinea de neîncredere în legătură cu efectul pozitiv al
vreunei schimbări. Este oarecum justificată dacă ne gândim la perioada recentă de schimbări eşuate, inclusiv de
înlocuire a managementului firmei sau la lipsa de fermitate şi consecvenţă în luarea şi implementarea deciziilor.
Reacţia obişnuită a angajatului va fi de a nu dori să se implice sau să-şi asume responsabilităţi, de a se "feri" sau
de a-şi "rezolva unele conturi", fără a lua în considerare interesele firmei.
Sentimentul că "noi toţi suntem în aceeaşi barcă" şi că dacă această "barca" se scufundă p ierim cu toţii
sau dacă ea ajunge la destinaţie va fi spre binele tuturor, ar trebui să transceadă din orice comunicare a
managerului.
Filtrele perceptuale generate de anumite atitudini pot face ca, de exemplu, indiferent ce spun managerii,
subordonaţii să recepţioneze "îmi voi pierde slujba", "voi fi retrogradat" sau "voi fi pus să muncesc mai mult".
Există astfel o stare de anxietate care îi "asurzeşte" pe angajaţi, care îi face să audă ceea ce se aşteaptă să audă şi
nu ceea ce de fapt li se spune. Soluţia este ca managerii să se adreseze direct şi deschis "temerilor" subordonaţilor
altfel aceştia vor presupune ceva mai rău decât realitatea. Un angajat bine informat va fi mult mai cooperant decât
unul lipsit de informaţia care îl interesează şi îl afectează.
Managerul trebuie să comunice în permanenţă ceea ce intenţionează să facă, progresele reale,
dificultăţile, insuccesele.
Capacitatea organizaţiei de a iniţia schimbări interne şi de a face faţă celor externe este puternic
dependentă de caracteristicile resursei umane, de atitudinile, convingerile, sistemul de valori, de deprinderile şi de
experienţa angajaţilor. Mai depinde şi de motivaţia pentru schimbare şi pentru muncă a angajaţilor.
O caracteristică a resursei umane în organizaţiile noastre este destructurarea complexului motivaţional
individual, consecinţă a saltului de la statutul de lucrător într-o întreprindere la cel de angajat al unei societăţi
comerciale: principiile motivării rămân adesea inoperante atunci când încercăm să înţelegem unele
comportamente specifice ale masei de angajaţi, tendinţele anarhiste, presiunile exercitate asupra managementului
într-o direcţie evident detrimentală intereselor angajaţilor, reducerea ambiţiilor creatoare, lipsa de cooperare etc.
Adeseori apar împotriviri la schimbarea sarcinilor de muncă, se consideră calificarea existentă suficientă
Pag. 190
şi se pierde din vedere importanţa capacităţii de actualizare a cunoştinţelor.

Din acest punct de vedere premisele schimbării în organizaţiile româneşti de azi sunt nefavorabile.
2.4. Noi paradigme ale managementului
O foarte mare parte din turbulenţa de astăzi are la bază tocmai schimbarea de paradigme, de modele de
gândire, de mentalitate. Au apărut noi reguli; am înţeles şi jucat vechiul joc după vechile reguli; încă n u înţelegem
noile reguli, deci nu putem juca jocul.
Cele mai importante modificări ale modului de a gândi şi acţiona ale managerulu i pentru a face
faţă noilor cerinţe în societatea economică şi socială de azi, sunt date in tabelul de mai jos. La o analiză
atentă se pot identifica schimbările care trebuie să intervină în toate aspectele care ț in de management,
inclusiv în co mportamentul managerulu i. Imp licit, co mpeten ț ele manageriale capătă alte dimensiuni, alte
roluri ș i conț inuturi.
Comparaţie între paradig me vechi şi noi

1. Managementul de tip "control" => implicarea angajaţilor.
2. Decizii impuse => luarea deciziilor prin consens.
3. Munca individuală => munca în echipă.
4. Concentrarea efortului pe sarcina de îndeplinit => concentrarea asupra clientului.
5. Distincţia între "experţi" şi cei care "execută" => toţi contribuie.
6. Control prin acţiuni negative => control prin acţiuni pozitive.
7. Există o cale unică de urmat => îmbunătăţiri continue.
8. Concentrarea proceselor asupra activităţilor => concentrarea asupra rezultatelor.
9. Structuri organizatorice ierarhice "înalte" şi rigide => structuri plate, flexibile.
10.Viziunea şi sistemul de valori al organizaţie => comunicate şi împărtăşite în
cunoscute la vârf comun de către toţi angajaţii.
11.Aspru cu oamenii => aspru cu concurenţa, problemele.
12.Exploatarea resurselor => resp. sociala corporativa
Cap. 3. MANAGERUL MONITORIZEAZĂ STĂRILE CONFLICTUALE
Conflictul apare ori de câte ori există dezacord de vreun fel (opinii, percepţii, atitudini etc) între două
sau mai multe persoane/grupuri, sau chiar în cadrul sinelui. Acest conflict poate fi pozitiv (constructiv), atunci
când are efecte benefice asupra muncii, relaţiei, adaptării etc, fiind astfel una din forţele progresului. Conflictul
poate fi negativ (distructiv), atunci când perturbă procesul muncii, deteriorează relaţiile interpersonale şi de grup,
împiedică progresul.
Principalele surse de conflict sunt: diferenţele dintre specificul personalităţii oamenilor; diferenţele de
informaţie, informaţia greşită sau sau incompletă a celor în conflict; obiectivele diferite ale persoanelor în
conflict; diferiţi factori externi, independenţi de cei în conflict.
Indiciile (simptomele) conflictului sunt: disconfortul (faza latentă) – ["ceva nu este în regulă..."];
incidentul (conflictul este perceput) – ["ieri a uitat să mă anunţe..."]; neînţelegerea (conflictul este simţit) -
incidentul se repetă, situaţia devine critică; tensiunea (faza manifestă) - are loc stricarea relaţiilor; criza (apar deja
consecinţele conflictului), cooperarea este imposibilă.
3.1. Atitudinea pozitivă în faţa conflictului
Primul pas în rezolvarea conflictulu i este confruntarea lu i. Al doilea pas este adoptarea unei
atitudini poziti ve care să permită răspunsul creativ la conflict, transformarea acestuia în oportunitate.
Pentru aceasta:
- Ev itaţi reacţ ia impulsivă şi coordonaţi-vă tensiunea generată de starea emoţională spre a vă acutiza
procesul de gândire, de analiză, de circu mspecţie, şi, imp licit, pentru a vă păstra puterea de decizie.
- Acceptaţi situaţia conflictuală ca atare; aceasta nu înseamnă să vă placă, să o doriţi. O dată acceptată situaţia,
problema devine mult mai manevrabilă deoarece puteţi evita mai uşor reacţia emoţională.
- Evitaţi tendinţa de a evalua şi judeca persoanele cu care vă aflaţi în conflict comparativ cu nişte "etaloane"
proprii, "hărţi ale realităţii" (cum sunt lucrurile) şi "hărţi ale valorilor" (cum ar trebui să fie lucrurile).
Etaloanele şi hărţile sunt produsul "istoriei" dvs. şi s -ar putea să difere de ale celorlalţi. Priviţi situaţia aşa
cum este şi căutaţi ce puteţi învăţa din ea.
Pag. 191
- Schimbaţi-vă modul de a gândi despre situaţia conflictuală: întrebaţi-vă în permanenţă ce puteţi învăţa din
ea, ce oportunităţi de a clarifica lucrurile vă oferă, în ce mod puteţi îmbunătăţi relaţia cu interlocutorul.
Încercaţi să vă înţelegeţi mai bine propriile sentimente şi emoţii.
- Transformaţi frustrarea în descoperire, în ceva incitant, într-o provocare de a crea ceva pornind de la conflict,
într-o oportunitate de a dezvolta relaţia.
- Nu ieşiţi în întâmpinarea conflictului ca un "tanc de luptă pornit la atac" ci p ercepându-vă interlocutorul ca
pe un prieten. Nu negaţi dificultatea problemei, dar invocaţi potenţialul ei pozitiv.
- Nu este important cine este de vină (uneori este greu să admitem că şi noi avem partea noastră de vină în
conflict) ci cum se poate rezolva conflictul.
Modul în care comunicăm este esenţial în rezolvarea conflictului, sub mai multe aspecte: empatia şi
predominanţa componentei de ascultare. În comunicarea empatică aveţi în vedere separat relaţia şi problema în
discuţie. Acceptaţi persoana aşa cum este, indiferent de păreri. Recunoaşteţi că nevoile şi sistemul de valori ale
interlocutorului sunt importante pentru dvs, că-i respectaţi modul de a gândi, că îi preţuiţi opiniile. Îi ascultaţi
preocupările, problemele, necazurile. Oamenii nu vor auzi ce spuneţi până nu vor şti că vă preocupă soarta lor.
O ascultare adecvată, interactivă, este o metodă foarte bună de a rezolva conflicte. În situaţiile
conflictuale există trei utilizări distincte ale abilităţii de a asculta interactiv: informarea, con firmarea (ascultaţi
pentru a cunoaşte sentimentele vorbitorului şi prin aceasta să-l ajutaţi să se audă) şi reducerea iritării.
Nu vă apăraţi sau contra-atacaţi deoarece creşteţi iritarea interlocutorului, acesta căutând argumente
suplimentare să-şi demonstreze poziţia. Ocupaţi-vă mai întâi de emoţiile interlocutorului; exploraţi împreună cu
el ce se află în spatele emoţiilor, enervării; reformulaţi nemulţumirile lui, cereţi detalii, asiguraţi-l că l-aţi înţeles
bine şi că ţineţi seama de ceea ce spune; explicaţi poziţia dvs, fără a nega valabilitatea problemei lui; daţi-i
dreptate atunci când o are (cel puţin recunoaşteţi că, din punctul lui de vedere, are dreptate să simtă sau să
gândească într-un anumit fel); întrebaţi-l ce s-ar putea face în această situaţie, ce soluţii întrevede.
3.2. Stiluri de abordare a conflictului
În funcţie de gradul de preocupare pentru aspecte legate de productivitatea, eficienţa muncii, realizarea
sarcinilor, a obiectivelor care, implicit, poate determina o atitudine de impu nere, de dominare, sau de relaţiile cu
subordonaţii, colegii, prietenii, cei din jur care, implicit, poate determina o atitudine de acceptare, de conlucrare,
se pot contura cinci moduri de abordare a conflictulu i.
Evi tarea (retragerea): Se combină preocuparea slabă atât pentru productivitate cât şi pentru relaţiile cu
subordonaţii. Managerul care foloseşte această strategie vede conflictul fără speranţă, încearcă să evite frustrarea
şi stresul care însoţesc în mod inevitabil conflictul, se retrage din conflict sau pretinde că nu există. Retragerea din
conflict se poate face prin schimbarea subiectului, ignorarea unor afirmaţii, împingerea responsabilităţilor în altă
parte, amânarea (în speranţa că problema conflictuală va dispare de la sine).
Este caracteristică managerilor care nu au încredere în ei înşişi şi care nu riscă să fie puşi în situaţia de a
face faţă unui conflict, adeseori pentru faptul că rezolvarea conflictului presupune deprinderi de comunicator pe
care acest manager nu le posedă.
Dezavantajul acestei abordări este că ignoră chiar condiţiile care au generat conflictul. Conflictul nu
dispare niciodată "de la sine" ci va rămâne în stare latentă. Una dintre consecinţele ignorării conflictului este
blocarea comunicării atât de jos în sus cât şi de sus în jos, ceea ce înrăutăţeşte şi mai mult lucrurile.
Stilul de evitare se reco mandă totuşi atunci când: nu avem prea mare interes în problema care a
generat conflictul, sau, oricu m, nu avem şansa de a rezolva conflictul în mod favorabil; confruntarea ar
deteriora relaţia cu interlocutorul, relaţie pe care o consideraţi ca fiind foarte impo rtantă, sau alte consecinţe
grave sunt posibile; partea adversă este prea puternică; nu avem suficientă informaţ ie pentru a decide în
vreun fel; nu avem timp să discutam prea mult , interlocutorul nu pare să facă nici o mişcare înspre o situaţie
mai puţin tensionată.
Acomodarea (aplanarea): Se caracterizează prin aceea că managerul încearcă să abordeze conflictul
mulţumindu-i pe toţi. Supra-evaluează valoarea menţinerii relaţiilor cu subordonaţii şi subevaluează importanţa
atingerii obiectivelor legate de productivitate. Deoarece managerul doreşte aprobarea şi acceptarea celor din jur,
va percepe orice confruntare ca fiind distructivă şi va ceda acolo unde intră în conflict cu ceea ce doresc ceilalț i.
Aplanarea se realizează, de exemplu, prin folosirea umorului sau schimbarea subiectului, prin "invitarea
la o cafea". Managerul încearcă să explice şi să-i facă pe ceilalţi să-l înţeleagă.
Această abordare poate reduce conflictul simţit şi poate fi uneori eficace pe termen scurt. Dar faptul că
cineva nu simte pe moment efectele negative ale conflictului nu înseamnă că sursele de conflict au fost eliminate.
Aplanarea generează un "camuflaj" care poate dispare oricând.
Aplanarea ca mod de abordare a conflictului este întâlnită mai ales în organizaţiile cu performanţe
reduse şi medii. Poate avea ca şi consecinţe lipsa comunicării deschise de jos în sus şi, ceea ce este extrem de
grav, lipsa de implicare a subordonaţilor, de asumare de responsabilităţi din partea acestora.
Pag. 192
Prin aplanarea conflictului relaţia este temporar menţinută dar a ceda nejustificat în faţa celeilalte
părţi poate fi foarte neproductiv: cel care cedează poate să deţină o soluţie mai bună; cel care cede ază va
pierde din cred ibilitate, d in respectul în faţa celorlalţ i.
Se recomandă când: menţinerea relaţiei este mai importantă decât orice altceva; ceea ce este în dispută
nu este important pentru cel care iniţiază aplanarea ci mai degrabă pentru celălalt nu sunt perspective pentru o
rezolvare mai favorabilă; nu pot fi evitate pierderile şi se consideră mai oportun un câştig redus decât o potenţială
pierdere majoră; raportul de forţe este temporar defavorabil dar se aşteaptă o îmbunătăţire a situaţiei; timp ul de
rezolvare a conflictului este limitat.
Forţarea: Este o abordare a conflictului folosită de managerul care încearcă să realizeze cu orice preţ obiectivele
legate de productivitate, fără a lua în considerare părerea sau acordul celorlalţi, nevoile şi sentimentele lor. El va
apela la acţiuni de constrângere folosind diferite mijloace financiare, intelectuale, de etică, pe baza puterii şi
autorităţii acordate de poziţie. Pentru aceşti manageri a pierde înseamnă slăbiciune şi deteriorarea imaginii în
proprii ochi şi a altora; a câştiga înseamnă realizare şi pentru aceasta este capabil să sacrifice individul nesupus.
Managerul nu este capabil să folosească în mod adecvat comunicarea pentru a rezolva conflictul ci face
uz de puterea pe care i-o dă poziţia: limbajul folosit este tipic, abundând în cuvinte ca "opoziţie", "luptă",
"cucerire", "forţă", "constrângere", "distrugere".
Prin imp licaţiile emoţionale, limbajul folosit trezeşte sentimente negative, nemulţu miri, frustrări,
umilinţe. Forţa poate "rezolva" disputa pe mo ment dar, pe termen lung, productivitatea va scădea; ca şi
consecinţă pot să apară alte conflicte.
Acest stil poate fi oportun în unele situaţii dar, folosit excesiv, conduce la ostilitate şi resentimente. Se
recomandă în situaţiile în care: conflictul provine din diferenţe personale (mai ales dacă sunt valori care sunt greu
de schimbat); când menţinerea relaţiei nu este critică; când rezolvarea conflictului este urgentă; problemele sunt
vitale pentru organizaţie.
Compromisul: Ca mod de abordare a conflictului, atitudinea de compromis se află undeva între abordarea prin
"forţare" şi prin "aplanare". Constă în rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele părţi
obţinând oarecare satisfacţie. Se foloseşte adeseori în negocieri şi poate conduce la situaţii în care ambele părţi se
consideră fie câştigătoare, fie necâştigătoare.
Deoarece compromisul presupune că fiecare dintre părţi îşi realizează câte ceva din obiectivele iniţiale
dar, în acelaşi timp, trebuie să renunţe la câte ceva, situaţia poate conduce la deteriorarea relaţiilor pe termen lung,
la dezvoltarea unei atmosfere de permanentă competiţie neconstructivă şi la pierderea încrederii reciproce.
O altă problemă în abordarea de compromis o constituie faptul că partea cu cele mai multe informaţii
are o poziţie avantajată; puterea dată de posedarea de informaţie poate conduce la restrângerea comunicării, ceea
ce amplifică sursele de conflict.
Pe de altă parte, este avantajată şi partea care prezintă interesul cel mai mic în problema conflictuală
(care are cel mai puţin de pierdut sau de câştigat din aceasta): partea căreia îi pasă mai puţin de rezultat poate de
fapt controla rezolvarea conflictului. De exemplu, angajatul căruia nu-i pasă de realizarea obiectivelor grupului pe
termen lung poate avea putere mare într-o abordare de tip compromis.
Un avantaj al acestui stil de abordare a conflictului este faptul că acesta se rezolvă rapid şi relaţia este
menţinută, dar se ajunge adeseori la situaţii neproductive (nu se ia decizia cea mai bună).
Folosirea excesivă îi va învăţa pe oameni să manipuleze (de exemplu, cerând de două ori mai mult decât
au nevoie pentru a avea de unde să cedeze, tactică folosită adeseori în negocierile management - sindicate).
Se recomandă atunci când: problemele sunt critice şi complexe şi nu există o soluţie clară, imediată;
toate părţile au interese puternice dar în soluţionări diferite; timpul la dispoziţie pentru rezolvarea conflictului este
scurt; problemele în chestiune sunt prea puţin importante pentru a merita cheltuit efort suplimentar.
Rezolvarea (colaborarea): Conflictul are şanse de rezolvare pe termen lung doar dacă este confruntat deschis.
Practica arată că cei mai eficace manageri abordează conflictul prin diferite stiluri încercând întâi abordarea prin
confruntare şi continuând cu abordarea prin aplanare, compromis, forţare şi, în cel mai rău caz, retragere, dacă
situaţia conflictuală este nerezolvabilă. Managerii mai puţin competenţi în comunicarea în situaţii de conflict
evită confruntarea, preferând forţarea, sau recurg la retragere, aplanare şi compromis (în această ordine de
preferinţă). Forţarea este cea mai puţin eficace deoarece deteriorează relaţia şi generează opoziţia ascunsă.
Situaţiile potrivite pentru aplicarea acestui stil sunt: când interesele ambelor părţi aflate în conflict sunt
prea importante şi se caută prin colaborare o soluţie integrativă; când compromisul este insuficient şi trebuie
găsită o soluţie de a câştiga; dacă managerul nu-şi poate permite nici să cedeze şi trebuie să găsească o soluţie din
care fiecare are de câştigat.
Reprezentăm în continuare o diagramă care sumarizează principalele trăsături ale diferitelor stiluri de
abordare a conflictului, având ca şi componente de bază:
- pe ordonată: preocupare pentru satisfacerea propriilor nevoi, nevoia de afirmare tendinţa de impunere,
dominare; importantă este rezolvarea sarcinilor, nu oamenii
- pe abscisă: preocuparea pentru satisfacerea nevoilor celuilalt, tendinţa spre acceptare; importanţi sunt
Pag. 193
oamenii şi relaţiile cu ei, colaborarea.
Preocupare pentru satisfacerea propriilor nevoi FORŢA RE REZOLVARE

Tendinţa de impunere, dominare [COMPETIŢIE] [COLA BORA RE]
Importantă este rezolvarea sarcinilor,nu oamenii
Nevoia de afirmare
COMPROM IS
RETRA GERE ACOM ODA RE

[EVITA RE] [ADAPTA RE]
Preocuparea pentru satisfacerea nevoilor celuilalt

Tendinţa spre acceptare
Importanţi sunt oamenii şi relaţiile cu ei
Colaborare
3.3. Strategii de abordare a conflictului
In strategii de ti p câştigător - necâştigător şi necâştigător – necâştigător fiecare dintre părţi se

concentrează asupra propriilor interese, poziţii, puncte de vedere sau probleme. Părţile doresc fiecare să rezolve
conflictul într-un mod convenabil pentru ele şi nu sunt interesate în determinarea obiectivelor comune, a valorilor
respectate în comun sau a dorinţelor, intereselor, care stau în spatele poziţiilor. Conflictul este astfel personalizat
şi nu obiectiv. Se ajunge să se opereze în domeniul sentimentelor rănite, al gândurilor ascunse, al practicilor de
manipulare.
Intr-un anume sens, strategia de tip câştigător - necâştigător este de fapt de tip necâştigător - necâştigător
deoarece şi cel care pe moment are câştig de cauză va pierde pe termen lung: relaţia se va deteriora. Din acest
punct de vedere este de preferat compromisul, care este o strategie de tip necâştigător - necâştigător (părţile
trebuie să renunţe fiecare la câte ceva).
Încercarea de a rezolva o problemă printr-o strategie de tip câştigător -necâştigător poate avea
numeroase consecinţe negative ca de exemplu: pierderea timpului cu discutarea unor soluţii care nu conduc la
rezolvarea obiectivelor organizaţiei; întârzierea implementării deciziilor datorită implicaţiilor pe care acestea le au
în legătură cu cel care câştigă sau pierde; participanţii care sunt mai puţin agresivi se pot retrage din discuţie şi să
refuze implicarea; insistarea asupra unei soluţii şi pierderea din vedere a celorlalte care pot fi mai bune; dacă
forţele care se confruntă în cadrul unei discuţii sunt egale, se atinge un punct mort şi nu se ia nici o decizie.
Implicarea repetată în discuţii în care se adoptă strategii de tip câştigător - necâştigător poate
reduce sau chiar distruge disponibilitatea participanţilor pentru procesul de rezolvare de probleme, de orice
natură ar fi ele. Enervarea şi sentimentele negative vor altera discuţiile. Neexistând dorinţa de a înţelege
problemele şi din punctul de vedere al celeilalte părţi, nemulţu mirea, at itudinile defensive sau de opoziţie
(sau chiar sabotarea imp lementării deciziilor), conflictele latente, vor caracteriza climatul organiza ţional.
Strategia de tip câştigător - necâştigător este tipică pentru situaţii în care: este prezent sindromul de şef
(este folosită puterea sau autoritatea, rolul şi poziţia pentru a impune o soluţie) - "faci cum spun eu pentru că eu
sunt şeful"; se recurge la vot şi se adoptă regula majorităţii; ca şi comportament general, nu sunt sprijinite sau
sunt sabotate ideile care vin în contradicţie cu cele personale, indiferent de valoarea lor.
Strategiile de tip câstigător- câstigător constituie forma optimă de rezolvare a conflictelor. Părţile îşi dirijează energia
spre "învingerea" problemei nu a persoanei. Ambele părţi cad de acord asupra unei soluţii acceptabile. Cheia implementării un ei astfel
de strategii este: atitudinea managerului, competenţa de comunicator a managerului şi existenţa climatului de cooperare.
În acest context conflictul este acceptat de părţi ca fiind ceva normal şi util în rezo lvarea optimă a
problemelor şi nu o sursă de stres. Există două tipuri de situaţii care conduc la adoptarea un ei strategii de tip
câştigător - câştigător: situaţiile care se focalizează pe rezolvarea problemelor prin analizarea de soluţii
alternative, printre care se poate identifica una care satisface optim ambele părţi; situaţiile în care se discută
obiectivele largi, nevoile şi interesele părţilo r, precu m şi valorile împărtăşite în co mun.
Strategia de tip câştigător - câştigător poate avea succes în astfel de situaţii dacă asiguraţi existenţa
unui min im de condiţii cu m sunt: eliminarea sentimentului de presiune a t impului; existenţa posibilităţii
interacţiunii directe şi deschise între părţi; împărtăşirea reciprocă a informaţ iilor; acceptarea faptului că
obiectivele ambelo r părţi sunt valabile şi importante; încrederea reciprocă; membrii grupului ştiu că părerea
şi munca lor este utilă şi importantă pentru grup; membrii grupului înţeleg "costurile" pe termen lung
Pag. 194
rid icate de diferitele soluţii; memb rii grupului sunt obişnuiţi să acorde feedback descriptiv şi specific; se
pune accent pe scopuri şi obiective co mune (nu pe persoane), pe căutarea exhaustivă de soluţii alternative la
diferite probleme care apar, pe calitate şi pe imp licare; există toleranţă pentru puncte de vedere diferite; se
pun şi se acceptă întrebări, se manifestă flexib ilitate în po ziţ ia de lider.
În încercarea de a schimba o strategie de tip câştigător -necâştigător în una de tip câştigător -
câstigător, folosiţi ajutorul g rupului şi bazaţi-vă pe valorile împărtăşite în co mun de către grup. De exemp lu,
dacă vă daţi seama că o discuţie se transformă într-o confruntare de poziţii, încercaţ i să reafirmaţi sau să
clarificaţi obiect ivele grupului. Asiguraţi-vă că aceste obiective sunt bine înţelese. Faceţi astfel ca toţi să ia
parte şi să contribuie cu idei. Încuraja ț i întrebările şi exp rimarea punctelor de vedere.
Nu treceţi la votare, ca metodă de alegere între soluţii multiple, înainte de a face o încercare de a obţine
consensul grupului. Votul polarizează atmosfera şi inhibă creativitatea.
Fiţi atent la limbajul încărcat emoţional sau care încearcă, în mod exagerat, să convingă. Folosirea în
scop de convingere a unor argumente de genul "oricine poate vedea aceasta" sau "cineva cu experienţă şi-ar da
imediat seama" sunt total neproductive.
Cap. 4. MANAGERUL REZOLVĂ PROBLEME Ș I IA DECIZII
Există două aspecte de bază ale rezolvării de probleme : analiza problemei şi luarea deciziei.
Analiza problemei constă în identificarea factorilor care influenţează atingerea scopurilor şi identificarea
forţelor care au importanţă asupra factorilor. Luarea deciziei constă în determinarea scopurilor şi
determinarea cursurilor acţiunii pentru a atinge acele scopuri.
4.1. Etape în rezolvarea problemelor

Cea mai importantă acţiune în rezolvarea unei probleme este înţelegerea ei în toată complexitatea.
Problema de rezolvat tinde sa aibă mai mu lte cauze, nu doar una (sociale, politice, economice, culturale,
psihologice etc.) care formează un câmp de forte. Pentru a rezolva problema trebuie mai întîi să vedem care
sunt forţele imp licate şi care este echilibru l între ele.
Procesul de rezolvare a problemelor este un sistem ciclic de feedback. Este esenţial să fie continuu,
fără un început şi un sfârşit definit, trecerea prin fiecare pas afectând definirea paşilor anteriori. În figura de
mai jos acest lucru este redat grafic.
1. Evaluarea
10. 2. Identificarea
situaţiei
Implementare problemei
Evaluare
9. Scrierea 3. Definirea
planului obiectivului
8. Testarea 4. Analiza
forţelor
strategiilor
7. Probleme 5. Generarea
potentiale 6. Selectarea strategiilor
strategiilor
1. Eval uarea situaţiei
Această etapă presupune să analizăm ce acţiun i sunt cu adevărat necesare şi dacă la mo mentul
actual aceştia pot avea un impact asupra problemei. Pentru aceasta trebuie răspuns la următoarele întrebări :
ce se va întâmpla dacă nu se schimbă nimic; poate fi efectuată acum vreo schimbare semnificativă; poate fi
obţinută informaţie relevantă; cere situaţia de acum rezo lvare în comparaţie cu alte priorităţi; sunt
persoanele imp licate în schimbare mot ivate să facă schimbarea; la care d in paşi va trebui începută acţiunea?
2. Identificarea problemei
Unul dintre cei mai importanţi şi dificili paşi în procesul de rezolvare de probleme este
identificarea problemei. În general problemele sunt ascunse, deghizate sau închise înăuntrul unor probleme
emoţionale, atitudini conflictuale sau au legături ascunse cu alte situaţii.
O altă dificu ltate majoră este determinarea standardului după care este judecată problema. Atâta
Pag. 195
vreme cât nu ne este clar privind inclusiv standardele proprii, nu putem spera să avem claritate în judecarea
problemelor de rezo lvat. Acest pas s-ar putea să dureze mult timp şi s -ar putea să includă mai multe
revizuiri, dar efortul va merita. O problemă b ine definită este pe ju mătate rezo lvată .
3. Definirea obiecti vului
Definirea obiectivului este o declaraţie asupra a ceea ce este de făcut în legătură cu problema.
Trebuie exprimată în termeni măsurabili, care este rezultatul aşteptat, sub ce formă este observabilă soluţia,
sau ce comportamente imp lică. Pentru a defin i obiectivul răspundeţi la următoarele întrebări :
- Rezultatele aşteptate: ce se aşteaptă ca rezultat; cine va fi împlicat; când va fi atins rezultatul; ce va
produce acest rezultat ?
- Criteriile - măsurile pentru acceptare a problemei ca fiind rezo lvată: are sunt standardele cantitative care
indică nivelu l min im acceptabil de îndeplinire al obiectivului; care sunt standardele calitative care indică
nivelul min im acceptabil de îndeplinire al obiectivulu i ?
- Condiţii - limitări existente: ce limitări sau restricţii în termeni de timp/bani sunt impuse; ce resurse în
termen i de oameni/echipamente sunt necesare?
4. Analiza forţelor
Acest pas este folosit pentru a aduna, organiza şi analiza toate informaţiile relevante privitoare la
situaţia prezentă, acestea fiind priv ite ca o fundaţie pentru crearea unui plan de schimbare realist şi creativ.
Acum este recomandabil să imp licăm oamenii care cunosc situaţia.
Acest pas comportă două aspecte : întâmplările trecute care au dus la apariţia problemei şi factorii
de astăzi care influenţează atingerea obiectivulu i.
Orice situaţie poate fi considerată ca un echilibru d inamic de forţe acţionând în d irecţii opuse.
Forţelor care ajută schimbarea li se opun forţe care o inhibă. Nici o schimbare nu se va produce în această
situaţie până când nu este produs un dezechilibru. Metoda “Analizei câmpurilor de forţe” include
identificarea problemei, determinarea obiectivulu i dorit să fie at ins, trecerea în revistă a forţelor care ajută şi
a celor care se opun şi analiza fiecărei forţe în termeni de intensitate şi vulnerabilitate la schimbare.
Odată ce analiza este completă sunt create strategii alternative pentru crearea unui dezechilibru sau
pentru crearea schimbării. Este indicat să se înceapă prin reducerea forţelor care se opun. Creşterea forţelor
care ajută duce de multe ori la creşterea rezistenţei.
5. Generarea strategiilor al ternati ve
Primul pas este revizuirea scopului şi dacă paşii intervenţiei de mai sus au ajutat la clarificarea lu i.
Următorii paşi sunt contrari analizei sistematice a problemei. Aceştia cer chiar o orientare diferită, o
deschidere spre spontaneitate, spre ceva ce ar putea apare ca imposibil. Creativ itatea şi inovaţia trebuie să
predomine, în t imp ce logica şi simţul proporţiilor, al aşa zisei “realităţi” sunt minimizate.
Atenţia grupului care lucrează la rezolvarea problemei se concentrează acu m asupra caracteristicile
obiectivului şi a oamenilor imp licaţi. Pentru circa două minute fiecare îşi imag inează o soluţie proprie
asupra problemei. După acest timp soluţiile sunt prezentate şi comparate pentru a vedea ce elemente sunt
comune şi care sunt diferite. Apoi concentraţi-vă asupra forţelor care se opun gândindu-vă cum să le
reduceţi. Continuaţi cu forţele utile gândindu-vă cum să le întăriţ i. Sintetizaţi lista de idei identificând
combinaţiile logice. Fiecare ideie este acum defin ită printr -o scurtă descriere a strategiei.
6. Selectarea celei mai bune strategii
La acest pas puteţi folosi o matrice pentru a compara strategiile alternative cu crit eriile de luare a
deciziilor. Acest procedeu permite celor care vor lua decizia să fie cât se poate de precişi în selecterea
strategiei sau a combinaţiei de strategii. Pentru aceasta ce pot folosi două proceduri: procedura criteriilor
fixe (selectarea criteriilor de maxim beneficiu şi cost min im,criteriile sunt înşirate şi apoi fiecare din
strategii este analizată şi notată cu o notă de la 1 la 10.
7. Previzionarea problemelor potenţiale
Următorul pas constă în testarea fezabilităţii alternativei alese de acţiune. Din nou, este util dacă oamenii care sunt implicaţi
cunosc în detaliu problema pe care încearcă să o rezolve. Analiza poate parcurge următoarele etape : brainstorming privind to ate
lucrurile care ar putea merge rău cu fiecare din alternative; asociaţi fiecărei probleme potenţiale o rată de apariţie, folosind 10 pentru
apariţie sigură şi 1 pentru apariţie întâmplătoare; fiecărei probleme care a primit 5 (sau mai mult) la rata de apariţie, asociaţi-i o rată a
ameninţării (ce ar însemna dacă s-ar produce), considerând 10 ca fiind o catastrofă şi apoi scăzând spre 1 (neplăcut); fiecarei probleme
cu un scor de 4 şi peste la ambele rate i se caută acţiuni de prevenire a neajunsurilor. Dacă acestea nu sunt considerate eficace se caută
acţiuni alternative. Dacă nici acestea nu sunt considerate ca fiind sufiente, alternativa este eliminată din discuţie. În acest caz va fi
nevoie să ne reîntoarcem la pasul 6 şi să selectăm altă strategie şi să o analizăm repetând paşii. În final selectăm strategia cu cele mai
puţine probleme previzionate.
8. Testarea strategiei
Înainte de a aplica o strategie este bine ca, în măsura posibilulu i, aceasta să fie testată. Testarea
poate releva probleme potenţiale şi ne poate edifica asupra abilităţilor şi imp licării celor puşi s ă o
implementeze. Se poate rafina strategia crescându-i astfel eficacitatea.
9. Scrierea pl anului
Următoru l pas este dezvoltarea unui plan care să ataşeze termene tuturor activităţilor necesare
Pag. 196
pentru implementarea strategiei. Acest plan nu va ţine seama numai de activităţile propuse ci va prevedea şi
timp pentru învingerea unor obstacole neanticipate. Paşii sunt următorii : listarea tuturor sarcinilor;
ordonarea sarcinilor în ordine cronologică. Scrieţi un plan care să răspundă cel puţin la următoarele
întrebări: cine va îndeplini fiecare sarcină (cine face); cine va avea responsabilitatea îndeplin irii sarcinii
(cine răspunde); termene - când sarcinile trebuiesc îndeplin ite
10. Implementarea şi evaluarea
Dacă strategia aleasă pare corectă, urmează doar să acţionaţi. Nu pierdeţi din vedere obiectivul. Pe
baza criteriilor pe care le-aţi stabilit anterior, evaluaţi şi recapitulaţi. Fiţi conştienţi asupra consecinţelor
fiecărei acţ iuni şi, dacă planul nu înaintează, fie rev izu iţi-l, fie întoarceţi-vă la pasul 1.
4.2. Luarea deciziilor
Una dintre cele mai răspândite scheme pentru luarea deciziilor este cea sugerată de Victor Vroo m
care consideră că eficacitatea deciziilor manageriale este influenţată de trei factori situaţionali: calitatea
necesară a deciziei; gradul de acceptare pentru respectiva decizie, sau dăruirea cerută membrilor grupului
pentru o imp lementare eficace; timpu l cerut pentru a ajunge la decizie. Calitatea se referă la măsura în care
o decizie are impact asupra activităţii organizaţ iei; acceptarea se referă la dorinţele angajaţilo r de a
implementa deciziile; timpul se referă la gradul de urgenţă pentru luarea deciziei.
Luarea deciziilor manageriale eficace este un proces cognitiv în care situaţiile sunt evaluate şi
ulterior armonizate cu stilul de luare a deciziilo r. Vroo m a formulat şapte reguli care iau în considerare
calitatea şi acceptarea necesare pentru o decizie bună. Trei dintre reguli se referă la calitatea deciziei, iar
patru dintre reguli se referă la g radul de acceptare a deciziei.
Cap. 5. MANAGEMENTUL TIMPULUI
Valu l de hârtii care ne îneacă are o tendinţă de sporire. De mu lte ori şi noi contribuim la aceasta
prin, de exemp lu: “trimite-mi o copie pentru dosar”, “poţi să-mi confirmi aceasta în scris ?” , “fă-mi un
raport” etc. Hârtii mai puţine înseamnă costuri mai scăzute, înseamnă o productivitate mai ridicată,
înseamnă o co municare mai bună şi o responsabilitate mai ridicată.
Există câteva reguli care trebuie urmate cu stricteţe pentru a evita să fiţ i “sufocat” de prea mult ă
informaţ ie în care nu puteţi găsi informaţia care vă interesează. Dacă nu ştiţi că aveţi o anumită informaţ ie,
dacă nu o puteţi găsi imediat atunci când o căutaț i, atunci cu siguranţă nu vă este de nici un fo los. Clasarea
informaţ iilor se poate face după: alfabet, subiect, dată, număr, zonă geografică etc
Planificarea timpului se face pe trei planuri: stabilirea ţelurilor personale pe termen lung;
divizarea p lanurilor de acţiune; planuri zilnice
Ţ elurile trebuie să fie posibil de atins. Cei care nu au o viziune clară spre ceea ce se îndreaptă
petrec mult timp reacţionând la cerinţele altora. Oricât ar fi de eficienţi în rezo lvarea acestor cerinţe pe
termen scurt, e d ificil să reuşească pe termen lung. Succesele accidentale sunt rare. Prima condiţie este
alcătuirea unui pl an clar care apoi să poată fi div izat.
Planul zilnic este util deoarece: ne face să ne planificăm munca cu precizie, ne foloseşte să ne uităm spre ce
mergem, ne mot ivează să terminăm treaba, ne ajută să ne concetrăm pe priorităţi, ne ajut ă să ţinem seama
de termene.
Nu trebuie scăpată din vedere regula 80/20 a lui Pareto: 20% din efort conduce la obţinerea a 80%
din rezu ltate iar restul de 80% din efort va conduce la obţinerea a restului de 20% din rezultate. În lipsă de
timp suficient, a legeţi să faceţi acele lucruri care vor rezo lva 80 d in probleme şi neglijaţi restul.
Managementul timpulu i este o activitate fundamentală a managerului, activ itate care desfă ș urată
incompetent poate „sabota” toate celelalte activităț i. Două d in co mpetenț ele de care are nevoie în acest
context sunt: competenț a de a delega ș i co mpetenț a de a conduce ș edinț e.
5.1. Procesul delegării

Delegarea nu înseamnă abdicare, ci este un mod de lucru absolut necesar (nu puteţi face totul singur)
şi, în acelaşi timp, extrem de util deoarece: pe de o parte, vă eliberaţi de activităţi operaţionale pe care le pot
face şi subordonaţii pentru a avea timp la dispoziţie pentru activităţi care ţin de funcţii manageriale cum sunt
planificarea, organizarea, conducerea şi controlul iar pe de alta, folosiţi şi dezvoltaţi capacităţile subordonaţilor.
Când delegaţi trebuie să faceţi distincţie clară între: lucrurile urgente şi cele importante; între ceea ce
puteţi face numai dvs. sau poate şi altcineva face.
Pag. 197
Ţineţi cont că problemele care vă stau în faţă se pot clasifica în: Urgente şi importante - le rezolvaţi dvs. ca
prioritate 1. Importante - le rezolvaţi dvs. ca prioritate 2. Urgente - le delegaţi. Neimportante şi neurgente - le
puneţi în "dosarul rotund".
Delegarea este încredinţarea responsabilităţii pentru îndeplinirea unei sarcini, simultan cu acordarea
autorităţii corespunzătoare îndeplinirii sarcinii (autoritatea se referă la dreptul de a lua decizii, de a acţiona şi
de a da dispoziţii în scopul îndeplinirii sarcinii, drept delegat o dată cu delegarea responsabilităţii). Delegaţi
autoritate altora pentru ca aceştia să acţioneze în locul dvs.
Răspunderea pentru îndeplinirea sarcinii faţă de superiorul dvs. vă rămâne, chiar dacă nu dvs. ci
subordonatul nu a îndeplinit sarcina. Încredinţarea sarcinilor nu vă absolvă de răspundere.
A delega înseamnă deci a încredinţa responsabilitate şi autoritate subordonaţilor care devin
responsabili în faţa dvs. pentru rezultate. Dvs. rămâneţi răspunzător în faţa superiorului pentru activitatea
subordonaţilor. Ceea ce delegaţi de fapt este dreptul de a lua decizii (total sau cu consultarea dvs.).
De ce să delegaţi?
Delegarea este o componentă esenţială a managementului timpului (delegarea şi stresul având ca
element stresor timpul - test identificarea anxietăţii/depresiei la locul de muncă). Delegarea face posibilă
existenţa managementului ca proces de obţinere de rezultate prin intermediul altora.
Câteva din motivele pentru care trebuie să delegaţi sunt:
1. Vă oferă timpul necesar pentru îndeplinirea tuturor responsabilităţilor dvs. pe care nu le poate îndeplini
altcineva. Este parte integrantă a managementului timpului.
2. Nu cădeţi în capcana de a apare ca indispensabil (nu puteţi fi promovat deoarece nu este cine să vă
înlocuiască).
3. Poate produce rezultate care depăşesc ceea ce puteţi face de unul singur.
4. Poate genera modalităţi noi de a face lucrurile, idei noi.
5. Foloseşte abilităţile specifice ale fiecărui angajat.
6. Vă dezvoltă subordonaţii, îi echipează pentru rezolvarea propriilor lor probleme.
7. Creşterea participării, implicării subordonaţilor conduce la motivare, dorinţa de implicare, sentimentul de
proprietate asupra unor activităţi, procese de schimbare.
Delegaţi deci atunci când aceasta creşte calitatea muncii, dezvoltă pe subordonaţi, contribuie la motivarea lor prin implicare sau
vă economiseşte dvs. timp.
De ce s-ar putea să ezitaţi să delegaţi?

Iată câteva din motivele cele mai evidente şi mai importante:
1. Timp insuficient pentru a delega (pentru a explica ce este de făcut).
2. Percepţia că sarcina este prea importantă pentru a risca să nu fie îndeplinită cum trebuie.
3. Convingerea că puteţi face mai bine decât oricine altcineva.
4. Plăcerea de a face anumite lucruri, de a apărea indispensabil, important.
5. Lipsa de încredere în subordonaţi, în capacitatea lor profesională.
6. Dorinţa de a menţine controlul asupra a "tot ce mişcă".
7. Frica de a nu fi pus în inferioritate de către subordonat.
8. Preocuparea ca şeful să nu creadă că nu munciţi suficient.
Ce să delegaţi: munca de rutină, sarcinile pe care subordonatul le poate face la fel de bine sau mai bine ca dvs.,
activităţile care conduc la dezvoltarea capacităţilor şi experienţei acestuia
Ce să nu delegaţi: activităţile impuse de situaţii de urgenţă care necesită experienţa dvs. sau care pot avea
consecinţe grave; care ţin de politica compartimentului dvs. şi de planificarea muncii, activităţile care presupun
excepţii de la strategia şi rutina generală a firmei, activităţile de selectare, pregătire şi evaluare a subordonaţilor
dvs. direcţi, promovarea, încurajarea, răsplătirea sau acţiunile disciplinare, sarcini care presupun apelarea la
poziţia dvs. ierarhică.
Cui să delegaţi: subordonaţilor direcţi, la cel mai jos nivel unde există capacitatea necesară, subordonaţilor
care: au nevoie de independenţă; sunt pregătiţi pentru luarea deciziilor; manifestă toleranţă la stări de
ambiguitate; sunt interesaţi şi au cunoştinţele necesare; doresc şi se aşteaptă să ia parte la luarea deciziilor, celor
care au mai mult timp (dar şi capacitatea de a-şi asuma responsabilitatea şi autoritatea), nu neapărat celor mai
capabili, ci şi subordonaţilor a căror capacitate doriţi: să o testaţi şi să o dezvoltaţi, a căror experienţă doriţi să o
sporiţi, evitaţi să apelaţi mereu la aceleaşi persoane (ceilalţi vor fi demotivaţi).
Cum delegaț i:
- Scopul sarcinii să fie clar şi cu rezultate măsurabile; arătaţi cum acesta se încadrează în obiectivele firmei şi
sprijină realizarea lor; stabiliţi data încheierii sarcinii.
- Responsabilitatea delegată să fie clară, instrucţiunile precise, dar fără a "etala" superioritate; îndeplinirea
depinde de calitatea dvs. de conducător, nu de putere.
- Asiguraţi-vă că subordonatul a înţeles ce are de făcut, ce rezultate şi standarde se aşteaptă de la el (discutate
în comun).
- Discutaţi posibile probleme care ar putea apare.
Pag. 198
- Stabiliţi de comun acord standardele de performanţă.

- Stabiliţi modul în care veţi controla ducerea la îndeplinire a sarcinii; stabiliţi un sistem de control ca să
puteţi corecta deviaţiile de la standardele asupra cărora s -a căzut de acord şi asupra termenelor.
- Stabiliţi nivelul de autoritate delegat, proporţional cu responsabilitatea; arătaţi încredere dar şi că sunteţi
gata să vă oferiţi sprijinul la nevoie; lăsaţi-l să-şi ia singur deciziile proprii.
- Cădeţi de acord asupra resurselor care sunt necesare şi se pot folosi; daţi subordonatului mijloacele pentru
executarea sarcinii.
- Stabiliţi de comun acord sau lăsaţi-l pe subordonat să gândească singur modul de îndeplinire a sarcinii,
în cadrul constrângerilor stabilite de dvs. (specificaţi obiectivele în termeni cantitativi cu termene pentru
finalizare, dar nu metodele pe care să le folosească).
- Dezvoltaţi-i încrederea în sine, rezistând pornirii de a critica prea mult dacă face greşeli. Pe parcurs: nu
controlaţi excesiv; nu reacţionaţi exagerat; apreciaţi rezultatele pozitive; nu criticaţi în faţa altora; ţineţi-vă
promisiunile.
- Pe măsură ce încrederea în el creşte descurajaţi-l să ia hotărâri "pe jumătate" şi să lase restul în seama
dvs. (evitaţi delegarea de jos în sus) - faceţi-l să-şi gândească problemele până la capăt.
- Recompensaţi oamenii care îşi fac munca. Recompensa pentru ceea ce au făcut bine trebuie să fie mai
mare decât pedeapsa pentru greşeli.
- Focalizaţi-vă atenţia asupra rezultatelor
- Delegaţi în permanenţă nu numai atunci când sunteţi obosit.
Fazele delegării:
1. Pregătirea - stabilirea ţelurilor delegării specificând sarcina care trebuie rezolvată şi cine o va realiza.
2. Planificarea - întâlnirea cu subordonatul pentru a-i descrie sarcina şi a-i cere să conceapă un plan de acţiune
3. Discuţia - revederea obiectivelor sarcinii cât şi a planului de acţiune al subordonatuluoi, obstacole
potenţiale şi modalităţi de a le evita sau face faţă.
4. Analiza - monitorizarea progresului şi stabilirea ajustărilor necesare ca răspuns la problemele neprevăzute.
5. Aprecierea - acceptarea sarcinii terminate şi aprecierea eforturilor subordonatului. Tragerea de concluzii,
învăţăminte pentru viitor.
5.2. Controlul şedinţelor
Marea majo ritate a managerilor îşi petrec între 30-50% din t impul de lucru în întâlniri şi şedinţe:
convorbiri cu clienţi, cu furn izorii, sindicatele, şedinţe ordinare şi ext raordinare, interv iuri de angajare etc.
Scopul unei şedinţe este: să transfere informaţ ii şi să se primească feedback, să se genereze idei
noi, să se ajungă la consens asupra unei decizii sau asupra cursului unei acţiuni, să se combin e experienţa
pentru a rezolva probleme.
Înainte de şedinţă, întrebările pe care ar trebui să vi le puneţi sunt următoarele: este şedinţa cu
adevărat necesară, care sunt alternativele la şedinţă, care sunt obiectivele şedinţei, cine este responsabil ca
aceste obiective să fie at inse, care va fi costul atingerii obiect ivelor, care sunt costurile şedinţei, dacă este
necesar un plan al şedinţei, a fost el alcătuit şi difuzat, ştiu participanţii ora de începere, subiectele în
discuţie şi limita de timp, au primit toţi particpanţii informaţ iile / materialele necesare pentru şedinţă, toţi
participanţii să stea la toată şedinţa ?
Ţineţi cont de faptul că întrebările pe care trebuie să şi le pune participantul la şedinţă sunt, de
regulă, următoarele: este neapărat necesară prezenţa mea la şedinţă, există şi alte alternative şedinţei, sunt
lămurit privind ora şi durata şedinţei, mi-am aran jat treburile pentru a putea participa, cu ce doresc să
particip la şedinţă, ce doresc să realizez prin această şedinţă, ce materiale trebuie să pregătesc, este necesară
prezenţa mea la toată şedinţa sau numai parţ ial.
În ti mpul şedi nţei conducătorul şedinţei trebuie să: asigure ca şedinţa să înceapă la timp, prezinte
scopurile şedinţei, agenda, să aibă o poziţ ie constructivă şi în timpu l şedinţei,urmărească implementarea
hotărârilor luate la ultimele şedinţe, încurajeze participarea celo r mai t imizi, ţine discuţia în limitele
subiectelor abordate, urmărească şi să respecte orarul şedinţei, sumarizeze de câte ori este necesar în special
înaintea luării unor decizii, se asigure că toate subiectele au fost abordate, se încheie la timp şedinţa.
Participantul la şedinţă trebuie: să contribuie constructiv la şedinţă, să îşi restrângă contribuţia doar
la subiectele în d iscuţie, să se concentreze pe obiectivele şedinţei
După şedinţă conducătorul urmăreşte: au fost prezente persoanele care trebuie, au fost toate
punctele din agendă epuizate, ce e de făcut la punctele încă în suspensie, ce trebuie să facă altfel data
viitoare, se putea ajunge la acelaşi rezultat fără ţinerea unei şedinţe ?
Pag. 199
Cap. 6. MANAGERUL INFLUENȚ EAZĂ Ș I CONDUCE
Convingerea este demersul întreprins pentru a influenţa acţiunile şi opiniile unei persoane sau a mai
multora, în sensul dorit. Dacă lărgim sfera demersului la modul de tratare în general a unei persoane pe care dorim să
o influenţăm (recompensare a efortului, satisfacerea unor nevoi, trebuinţe, caracteristici ale mediului de muncă, stil
de conducere aplicat etc), vorbim despre motivarea acţiunilor, în particular a comportamentului în muncă, a
performanţei muncii.
6.1. Despre motivaţie şi comportament

Moti vul este cauza, raţ iunea unei acţiuni, imbo ldul care determină un anu mit co mportament.
Moti varea/ moti vaţia, care generează un anumit co mportament sau acţiune reprezintă suma motivelor, a
energiilor interne şi externe care in iţiază şi dirijează co mportamentul spre un scop care, odată atins va
conduce la satisfacerea unei necesităţi. Toate procesele motivaţionale sunt dirijate din interiorul fiinţei
umane. Motivele “nu se văd”, ci doar co mportamentele.
Factorii moti vaţionali (care determină motivaţia angajaţilor pentru un anumit co mportament în
cadrul organizaţiei, în particu lar pentru obţinerea de rezultate în muncă, sunt:
Factori indi vi duali (interni): nevoi, atitudini, interese, sistem de valori etc
Factori org anizaţionali (extern i): salarizare, precizarea sarcin ilor, climatul din co lectiv, sistemu l
de control, relaţ ia cu şeful, co municarea, feedbackul.
Studii efectuate în cadrul unor firme americane au arătat că un angajat poate să-şi permită să muncească
la numai 20-30% din capacitatea sa fără să-şi piardă locul de muncă, iar un angajat mediu ca performanţă
lucrează la numai 2/3 din capacitatea sa de muncă.
Ce ne determină un anumit comportament: dorinţa de a ne satisface anumite nevoi, năzuinţe, crezuri,
expectaţii, sau un sistem bine pus la punct de recompense şi pedepse?
Răspunsul la aceste întrebări nu este simplu. Oamenii sunt extrem de diferiţi, contextul organizaţional
este diferit de la firmă la firmă. Chiar şi diferenţele culturale de la popor la popor, sau momentul istoric şi psiho -
social, pot să intervină ca factori de succes/insucces în adoptarea unuia sau altuia din răspunsurile avansate de
specialişti la aceste întrebări.
Ce ar putea face managerul pentru a evita risipa de potenţial uman? Dar ineficienţa în folosirea resursei
umane datorate atitudinii necorespunzătoare a subordonaţilor faţă de muncă, de valorile organizaţiei, de
obiectivele acesteia? Managerul are în general două linii de "atac": să se focalizeze asupra a ceea ce se întâmplă
în mintea subordonatului (motive, nevoi, expectaţii, percepţii şi alte stări interne) şi să-l motiveze în mod adecvat
sau, adoptând punctul de vedere behaviorist în legătură cu comportamentul uman, poate să încerce să modifice
comportamentul subordonatului printr-o serie de strategii de "condiţionare".
6.2. Motivarea şi performanţa în muncă
Pentru a fi performant angajatul trebuie să aibă tot ceea ce este necesar pentru a-şi efectua munca în
mod optim, să aibă capacitatea, abilitatea, de a-şi efectua munca şi să fie motivat să o facă, să dorească să o facă.
Capacitatea, abilitatea de a efectua o anumită muncă, presupune aptitudini (fizice şi mentale) ale angajatului, la
care se adaugă o serie de cunoştinţe, deprinderi, experienţă,
specifice muncii de efectuat. În plus, angajatul are nevoie şi de anumite resurse (tehnice, materiale şi financiare)
în legătură cu munca de efectuat. Prin urmare, "ecuaţia" performanţei în muncă este:
Performanţă ~ {Capacitate X Condiţii}
unde: Capacitate ~ co mpetenţă x disponibilitate; Competenţă ~ aptitudin i x deprinderi x cunoştinţe x

experienţă; Dis poni bilitate ~ motivaţie x încredere în sine.
Dacă motivarea este extrem de redusă, indiferent cât de mare este competenţa angajatului de a-şi efectua
munca, performanţa va fi tot foarte mică; acelaşi lucru este valabil şi pentru cazul invers în care motivarea este
foarte mare dar capacitatea este mică, sau nu există condiţiile necesare pentru efectuarea muncii. În cazurile de
performanţă slabă, managerul trebuie să înceapă prin a se întreba dacă este vorba de lipsă de motivare, de
nepricepere sau incapacitate a angajatului, sau de lipsă de resurse, şi să acţioneze adecvat fiecărei situaţii.
În contextul acestui capitol presupunem că lipsa performanţei este determinată de lipsa de motivare.
Există mai multe moduri de a aborda procesul de motivare pentru a stimula performanţa:
- Putem considera motivarea ca stare internă şi să plecăm de la ideea că oamenii au anumite nevoi pe care
doresc să le satisfacă. În procesul de satisfacere a nevoilor, omul devine motivat să depună efortul necesar.
- Putem considera motivarea şi ca proces: motivarea îşi are într-adevăr rădăcinile în interiorul individului dar
Pag. 200
contează şi procesele de percepţie şi gândire individuale: oamenii vor decide cât efort să depună în muncă în
funcţie de percepţia lor în legătură cu cât de echitabil sunt trataţi sau ce recompensă se aşteaptă să primească
pentru munca pe care o efectuează.
- Abordarea motivării prin încurajare/descurajare deplasează accentul de la nevoile umane şi procesele de
percepţie şi gândire la recompensarea sau sancţionarea comportamentului individului (modele
behavioriste).
- Veriga de legătură între modelele motivaţionale şi aplicarea lor cu succes în p ractică este comunicarea
managerială
Comportamentul determinat de satisfacerea nevoilor
După anii 1960, "pirami da nevoilor" propusă de A.Maslow devine principiul de bază adoptat de
managementul internaţional pentru motivarea angajaţilor. Acest principiu susţine despre comportament că este
determinat de dorinţa de satisfacere a nevoilor pe care orice om le are. Mai mult, acesta precizează că nevoile
umane sunt de mai multe feluri şi sunt aşezate sub formă de piramidă, astfel:
- Nevoile fiziologice (de hrană, apă, adăpost, odihnă), care pot fi satisfăcute prin asigurarea minimului
condiţiilor de viaţă, sunt situate la baza piramidei.
- Nevoile de ordin economic (protecţia împotriva pericolului privaţiunilor, a sărăciei; nevoia de confort, de
siguranţă) care pot fi satisfăcute de asigurarea locului de muncă, a pensiei, a îngrijirii medicale etc. se află
deasupra nevoilor fiziologice.
- Nevoile de ordin social (de apartenenţă, de acceptare, de prietenie, de colegialitate etc.), care se pot satisface
prin comunicare, implicare, creare de relaţii etc. se situează deasupra nevoilor economice.
- Nevoile legate de imaginea de sine, de ego (aprecierea de către alţii, reputaţia, statutul în organizaţie,
recunoaşterea valorii individului etc), care se pot satisface printr-o comunicare adecvată în procesul de
evaluare a performanţei, prin modul de acordare a feedbackului pozitiv şi negativ, prin acordarea de
feedback pozitiv, prin delegarea de responsabilităţi etc., urmează deasupra nevoilor de ordin social.
- Nevoia de autorealizare (împlinirea şi realizarea potenţialului individual, nevoia de dezvoltare spirituală, de
perfecţionare, de autoapreciere), care se poate satisface asigurând posibilitatea de instruire şi perfecţionare,
de promovare în ierarhia organizaţiei, prin acordarea de autoritate şi putere de decizie etc se află în vârful
piramidei.
Ulterior s-a mai adaugat: nevoia de informare si nevoia de frumos. Nevoile umane sunt dependente de
evolutia societatii.
Omul se comportă într-un anume fel pentru a-şi satisface nevoile care sunt diferite de la individ la
individ. Nevoile se pot schimba în timp; ele pot fi parţial satisfăcute şi parţial nesatisfăcute. Ierarhizarea nevoilor
implică faptul că, pentru a percepe ca fiind activă o nevoie de ordin superior, trebuie ca, mai în tâi, să fie
satisfăcute nevoile de ordin inferior (oamenii obosiţi, flămânzi, însetaţi, îşi vor concentra eforturile în direcţia
satisfacerii, pe o cale sau alta, a acestor nevoi, înainte de a lua în seamă nevoile de ordin superior). O nevoie
satisfăcută nu mai constituie o sursă de motivare.
Superioritatea acestui mod de a gândi despre motivarea comportamentelor constă în aceea că se
recunoaşte că mediul de muncă este un mediu social care oferă angajatului nu numai satisfacţii materiale ci şi
afective. Angajatul are nevoie de mai mult decât de salar pentru a fi motivat. În acest context comunicarea
managerială competentă devine foarte importantă atât sub aspectul determinării nevoilor specifice fiecărui îndivid
cât şi sub aspectul satisfacerii unora dintre aceste nevoi.
Modelul celor trei factori motivatori sustine că omul are doar trei feluri de nevoi de bază: nevoi legate
de existenţă; nevoi de corelare şi de apartenenţă, legate de relaţia om-societate; nevoi de autodezvoltare, legate de
relaţia omului cu el însuşi. Modelul presupune că nevoi diferite pot acţiona simultan iar satisfacerea lor nu se face
neapărat în ordine secvenţială, de jos în sus, aşa cum susţinea principiul anterior. Mai mult, dacă individul nu -şi
poate satisface nevoile de ordin superior, cele de ordin inferior devin extrem de intense.
Factori de igienă şi factori moti vatori
Un alt principiu al motivării comportamentelor susţine că se poate face distincţie între două categorii de
factori care determină atitudinea angajatului faţă de muncă:
- Factori moti vatori, factori care pot conduce la satisfacţie în muncă şi care sunt motivatori pentru
performanţă (de exemplu, nevoia de autorealizare, de recunoaştere de către alţii a muncii şi a valorii
individuale, de responsabilitate asupra muncii, de progres individual şi autodezvoltare).
- Factori de igienă, care se referă la condiţiile de "igienă" a muncii, de sănătate psihică, morală şi fizică ale
omului în procesul muncii. Aceştia sunt factori care pot conduce la nemulţumirea în muncă (de exemplu,
recompensa prin salariu sau alte beneficii, condiţiile de muncă, politica organizaţiei prin regulile şi practicile
impuse, relaţiile interpersonale şi climatul organizaţional în general, comportarea şefului).
Nemulţumirea în muncă nu are ca opus satisfacţia în muncă, acestea fiind determinate de factori
diferiţi. Mulţumirea în muncă nu înseamnă că aduce satisfacţia necesară motivării spre performanţă.
Factorii motivatori se referă la conţinutul muncii în timp ce factorii de igienă se referă la mediul
muncii. Factorii motivatori descătuşează potenţialul angajaţilor, pot conduce la performanţe înalte. Nu pot însă
Pag. 201
elimina nemulţumirea în muncă.

Factorii de igienă, oricât de excelenţi ar fi, nu motivează pentru că nu generează satisfacţia în muncă. Ei
pot totuşi preveni nemulţumirea în muncă.
Modelele X, Y şi Z despre valori şi moti vaţii
Modelele X şi Y fac următoarele presupuneri despre natura umană:
Modelul X: Omul nu agrează munca şi o va evita, dacă este posibil. Pentru a-i determina pe oameni să depună
efortul necesar realizării obiectivelor organizaţiei, aceştia trebuie constrânşi, controlaţi, ameninţaţi cu pedeapsa.
Omul preferă să fie dirijat; el doreşte să evite responsabilitatea, are puţine ambiţii şi, înainte de toate, îl
interesează siguranţa zilei de mâine.
Modelul Y: Omulu i nu-i displace munca în mod inerent; depinzând de condiţii, ea poate fi pentru acesta o
sursă de satisfacţie (sau de insatisfacţie). Oamenii se vor auto-dirija şi auto-controla în îndeplinirea acelor
obiective în care se implică din proprie iniţiativă. Oamenii sunt capabili să înveţe nu numai să accepte, ci chiar să
dorească responsabilitatea. Prin procesul de instruire şi motivare mult mai mulţi oameni ar putea astfel contribui
la soluţionarea problemelor organizaţiei.
Oamenii acţionează la locul de muncă în funcţie tocmai de aceste presupuneri care se fac despre ei. Într-
o organizaţie pot convieţui angajaţi de tip X şi Y iar motivarea lor trebuie făcută în mod diferit.
Modelul Z atrage atenţia asupra câtorva aspecte suplimentare: Între productivitate şi încrederea acordată
angajaţilor există o legătură directă. Relaţiile dintre oameni sunt foarte complexe şi în continuă schimbare.
Subtilităţile acestor relaţii nu pot fi prevăzute în proceduri formale, iar dacă aceste subtilităţi sunt trecute cu
vederea, productivitatea are de suferit. Comunicarea managerială interpersonală este aceea care poate monitoriza
aceste schimbări şi subtilităţi. Între viaţa angajatului în afara organizaţiei, interesele lui şi productivitatea sa în
cadrul organizaţiei există o strânsă legătură şi ele trebuie armonizate.
Modelul nevoilor dobândite
Făcând distincţie între micromotivare (comportamentul individual) şi macromotivare (comportament,
nevoi, forţe motoare în cadrul culturii, grupului sau naţiunii din care face parte individul), se poate defini
motivarea în funcţie de trei factori:
" nP " - nevoia de putere, de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor. Câteva surse de putere sunt:
- Puterea recompensei - capacitatea de a răsplăti prin bani sau alte beneficii
- Puterea coercitivă - se bazează pe frică şi este opusă puterii recompensei în sensul că are ca mod de
acţionare nedarea recompensei, pedepsirea, critica.
- Puterea legitimă - este de obicei asociată cu poziţia sau rolul în organizaţie; este puterea titlului nu a
individului şi poate fi transferată.
- Puterea de expert - rezultă din cunoştinţele, calităţile de expert ale individului sau din experienţa şi
abilitatea de a lega experienţa de o anumită situaţie de lucru; se poate pierde foarte uşor, la cea mai mică
greşeală şi depinde de percepţia celorlalţi.
- Puterea de atracţie personală (carisma) - este determinată de modul în care persoana prezintă o imagine
pozitivă, de încredere; rezultă din modul în care cei din jur reacţionează vis -a-vis de acea persoană.
- Putere de tip sindical - este bazată pe conformare cu cerinţele majorităţii (când acestea nu concordă cu cele
ale organizaţiei, efectele puterii de tip sindical sunt nefaste obiectivelor organizaţiei).
" nA " - nevoia de afiliere, de apartenenţă, de acceptare socială, care se concretizează prin nevoia de respect şi
acceptare din partea unui grup social, nevoia de a fi plăcut de cei din jur. Se poate satisface prin relaţii de
prietenie şi colegialitate, ajutor acordat altora, climatul de comunicare deschis, cooperant.
" nR " - nevoia de realizare, de a face ceva mai bine, de a dobândi ceva, de competenţă şi profesionalitate, de
succes, de a face ceva perceput ca important prin prisma individului, de a realiza sau dobândi ceva esenţial.
6.3. Motivarea ca proces
Modelul expectaţiei (al asteptarilor) şi modelul echităţii definesc motivarea ca proces.

1. Modelul aș teptărilor susţine că angajatul este motivat ca rezultat al unor serii de calcule pe care le
face în legătură cu probabilitatea de a obţine ceea ce doreşte. Este deci important rezultatul pe care individul se
aşteaptă să-l obţină în urma comportamentului său şi măsura în care acesta este obţinut: dacă rezultatul scontat
este obţinut, comportamentul tinde să fie repetat; dacă nu este obţinut, comportamentul va fi modificat. Pentru ca
o anumită recompensă să afecteze decizia individului în legătură cu efectuarea unui efort, este necesar ca acesta
să creadă că efortul său va creşte probabilitatea de obţinere a recompensei. Recompensele primite fără corelare cu
efortul depus nu constituie factori motivatori. Valoarea recompensei şi probabilitatea de a o obţine determină
efortul pe care angajatul este dispus să-l depună. Dacă individul bănuieşte că recompensa dorită este imposibil de
obţinut, efortul depus va fi nul.
Factorii care leagă performanţa de consecinţă trebuie să se regăsească, de exemplu, în regulile de
premiere, condiţiile de salarizare şi sunt motivatori în măsura în care ei sunt percepuţi ca atare şi sunt cunoscuţi
clar de către angajaţi.
Pag. 202
Consecinţe de tip recompensă pot fi consecinţe intrinseci muncii (exemplu: autorespectul, sentimentul
realizării, satisfacţia de a şti) şi consecinţe extrinseci muncii (exemplu: plata, statutul în interiorul sau exteriorul
organizaţiei, alte beneficii în afara salariului, condiţii de lucru plăcute).
Legătura dintre consecinţă, performanţă şi efort trebuie să fie clar şi permanent comunicată, pe toate
căile şi sub toate formele posibile pentru a avea efect motivator şi a conduce astfel la satis facţia în muncă şi la
sporirea efortului depus.
2. Modelul echităţii susţine că oamenii se aşteaptă să fie trataţi echitabil în contextul muncii pe care o
efectuează. Prin urmare, dacă ei percep că nu sunt trataţi corespunzător prin comparaţie cu cineva p e care îl
consideră similar ca pregătire profesională şi performanţe, vor deveni demotivaţi
Echitatea vizează egalitatea dintre “ce se introduce în sistem” (input) şi “ce iese din sistem”
(output), dintre ce investeşte angajatul în muncă şi reco mpensa pentru această investiţie. Astfel:
Input = nivel al educaţiei, experienţă, productivitate, talent, efort etc
Output = reco mpensele primite în schimbul inputului (tangibile, economice, sau intangibile, recunoaştere,
prestigiu etc).
3. Motivarea prin condiţionarea comportamentului porneşte de la premiza comportamentului aproape
în totalitate învăţat din mediul în care trăieşte individul. Acest comportament este o funcţie a consecinţelor sale în
sensul că poate fi stimulat, menţinut, descurajat sau chiar îndepărtat, folosind ca bază de acţiune consecinţele pe
care le are. Dacă un comportament este recompensat, el se va repeta. Condiţionarea pozitivă a unui
comportament se face prin accentuarea (lăudarea, răsplătirea) părţilor pozitive ale comportamentului, în scop ul
eliminării părţilor negative. Condiţionarea negativă se face prin acţionarea de aşa manieră încât cel condiţionat
să se poarte într-un anumit mod pentru că vrea să evite anumite consecinţe negative. De exemplu, un angajat care
vine la lucru pentru a nu fi dat afară este condiţionat negativ în timp ce unul care vine la lucru pentru a i se
recunoaşte contribuţia la bunul mers al firmei sau pentru a primi o creştere de salariu, este condiţionat pozitiv.
Condiţionarea negativă nu trebuie confundată însă cu pedepsirea: condiţionarea negativă creşte
frecvenţa de manifestare a unui comportament în tip ce pedepsirea descreşte această frecvenţă. Pedepsirea are loc
atunci când o anumită consecinţă negativă este corelată direct cu comportamentul ce se doreşte redus ca frecvenţă
de manifestare.
“Pedepsirea” este ineficientă. Chiar dacă pe termen scurt are efectul scontat, datorită modului în care
percepe cel pedepsit “recompensa”, relaţiile se vor deteriora, făcând dificilă în viitor condiţionarea pozitivă.
Comportamentul dorit se va manifesta doar în prezenţa celui care pedepseşte. Când pedeapsa încetează, nu se
produce încurajarea unui comportament care să-l substituie pe cel nedorit. Mai mult, pedepsirea poate să nu fie
percepută ca atare şi să producă chiar o aureolă de "erou" celui pedepsit; inhibă creativitatea.
6.4. Tactici de motivare a comportamentului în muncă
Pornind de la multitudinea de idei prezentate mai sus, vom formula în continuare câteva recomandări pe
care le puteţi analiza din punctul de vedere al aplicabilităţii lor la locul dvs. de muncă. Mai mult, nu orice tactică
de motivare se potriveşte oricărei persoane. Aceasta depinde de condiţionarea persoanei, de experienţele sale de
viaţă, nivelul de educaţie, personalitate.
1. Utilizaţi metode diferite, flexibile, variate de stimulare şi recompensare. Acestea pot diferi de la persoană la
persoană şi se pot adapta în timp. Creaţi mediul de muncă şi oportunităţi pentru ca subordonaţii să şi le poată
genera singuri. Stimulentele şi recompensele trebuie să urmărească motivarea pe termen scurt şi lung.
2. Individualizarea modului de control este importantă pentru a nu genera pasivitate. Uneori autocontrolul este
calea optimă.
3. Oamenii anticipează consecinţele pozitive şi de aceea recompensele trebuie să fie cond iţionate de realizări.
Recompensa trebuie să fie importantă pentru subordonat şi să fie acordată imediat după ce s -a produs
comportamentul dorit.
4. Ameninţările şi pedepsele nu sunt instrumente motivaţionale (nu încurajează comportamentul pozitiv, ci cel
îndreptat spre evitarea consecinţelor negative). Efectele lor sunt adeseori imprevizibile. Co mportamentul
pozitiv poate fi încurajat prin recompensarea acestuia.
5. Evitaţi pe cât posibil folosirea puterii coercitive, a poziţiei sau a resurselor. Ele generează c onflicte şi
neimplicare.
6. Indiferent de poziţia ierarhică, oamenii vor dori să-şi satisfacă o paletă largă de nevoi, nu doar cele de ordin
economic.
7. Asiguraţi-vă că subordonaţii înţeleg bine modul în care munca lor contribuie la propria dezvoltare şi la
succesul organizaţiei. Ei trebuie să poată vedea legătura între sarcinile lor şi rezultatele grupului de lucru din
care fac parte.
8. Acordaţi feedback imediat şi relevant care să ajute pe subordonat să-şi îmbunătăţească performanţele
viitoare (complementar procesului periodic de evaluare a performanţei).
9. Transmiteţi sarcini complete, care au finalitate şi deci pot furniza celui care o îndeplineşte satisfacţia unei
Pag. 203
munci bine făcute.

10. Atunci când transmiteţi o sarcină nouă, acordaţi stimulente în primele faze. Încurajarea nu mai este atât de
necesară după ce angajatul devine mai încrezător în sine şi simte "gustul succesului".
11. Identificaţi şi reduceţi pe cât posibil barierele care se interpun în satisfacerea nevoii de autodezvoltare şi
autoperfecţionare. Nu etichetaţi sau trataţi subordonaţii ca fiind incompetenţi, leneşi, urmărind doar
obţinerea de avantaje financiare, deoarece ei vor deveni cu siguranţă aşa.
12. Comunicaţi empatic pentru a înţelege adevăratele cauze ale unui comportament nedorit.
13. Ascultaţi şi rezolvaţi nemulţumirile angajaţilor. Dacă unele probleme nu pot fi rezolvate, explicaţi cauzele,
posibilităţile, ce se poate spera. Solicitaţi opinia celor nemulţumiţi. Lipsa de consideraţie faţă de problemele
lor jigneşte şi alienează. Dacă vreţi să fiţi ascultat, ascultaţi şi înţelegeţi mai întâi.
14. Acordaţi subordonaţilor încrederea că vor reuşi. Comunicaţi suportiv dând importanţă relaţiei cu
subordonatul. Emoţiile sunt de multe ori mai importante decât logica şi raţiunea. Ascultaţi şi metamesajul!
15. Acordaţi fiecărui subordonat şansa de a cunoaşte ce înseamnă succesul.
16. Oamenii au nevoia să se simtă importanţi şi înţeleşi şi pe plan personal nu numai profesional (întrebaţi-i
despre familie, despre cum îşi petrec timpul liber). Vă ajuta la înţelegerea nevoilor lor.
17. Asiguraţi un cadru de muncă flexibil anumitor categorii de personal, posibilitatea de a alege şi de a decide,
de a se implica personal în muncă. În caz contrar oamenii devin pasivi, dezinteresaţi, alienaţi.
18. Încurajaţi pe subordonaţi să participe în luarea deciziilor care îi afectează. Sentimentul "lipsei de putere"
inhibă motivarea. Oamenii care nu au control asupra propriului destin devin pasivi.
19. Creaţi un climat de comunicare deschis, de încredere şi cooperare. Numai astfel îi puteţi cunoaşte pe
subordonaţi şi le puteţi influenţa comportamentul.
20. Delegaţi responsabilităţi pe măsura subordonatului şi însoţite de autoritatea adecvată.
21. Încurajaţi angajaţii să-şi stabilească propriile obiective, să participe activ în definirea muncii pe care o au de
făcut şi a modului de îndeplinire a ei. Asiguraţi astfel angajarea, răspunderea personală.
22. Comunicaţi clar ce vă aşteptaţi de la subordonat şi, după caz, calea pe care o are de urmat. Verificaţi
înţelegerea de către acesta.
23. Criticaţi comportamentul, nu omul, ceea ce face individul şi este neadecvat, nu ceea ce este el ca individ;
omul îşi poate schimba comportamentul dar nu se poate nega pe sine.
24. Asiguraţi un echilibru între recompensele extrinseci muncii (salariu, premii, alte beneficii materiale) şi cele
intrinseci acesteia (obiective interesante, variate, satisfacţia creativitaţii, dezvoltării spirituale). Acolo unde
este cazul, încurajaţi creativitatea şi spiritul inovator, activităţile şi responsabilităţile noi, incitante.
25. Demonstraţi-vă propria motivare prin atitudine şi comportament. Fiţi entuziast pentru ceea ce “predicaţi”.
Cap. 7. MANAGERUL CONDUCE
Suntem obişnuiţi ca, atunci când vorbim despre manageri să ne gândim în primul rând la acele persoane
care au de administrat (gestionat) resursele (umane, tehnice, financiare, materiale) ale unei afaceri, proiect sau
program, ale unui compartiment, grup sau organizaţie.
7.1. Managerul ca administrator ș i lider
În funcţie de poziţia ierarhică şi de sarcinile specifice pe care le are managerul, conducătorul unui grup,
este posibil ca nu capacităţile sale de administrator să fie importante ci, mai degrabă, cele de lider. Directorul unei
organizaţii (managerul general), de exemplu, trebuie să fie un lider. Şi, din păcate, adeseori aceşti conducători
tind să conducă insuficient, în timp ce administrează excesiv.
Managerul care defineşte misiunea grupului, decide asupra strategiei acestuia, asigură concentrarea
eforturilor în vederea realizării obiectivelor şi transmite oamenilor sensul de scop, de direcţie, este mai degrabă
lider decât administrator. Un manager, poate fi un bun administrator fără să fie şi un bun lider, şi invers.
Într-o economie în schimbare şi în condiţii de concurenţă acerbă nici un succes al conducătorului ca
administrator nu poate compensa pe termen lung pentru insuccesul lui ca lider. P.Drucker, face distincţie între
abilităţile de lider şi de administrator de resurse ale unui manager (conducător de grup) arătând că liderii sunt
oamenii care "fac ceea ce trebuie să facă". Administratorii sunt oameni care "fac ceea ce fac aşa cum trebuie".
Liderii au mai multe trăsături în comun cu artiştii decât cu administratorii. Aceste trăsături sunt
viziunea, imaginaţia, creativitatea, şi, din punct de vedere emoţional, empatia. Managerii administratori su nt
analitici, raţionali, autoritari, sistematici.
Pentru managerul dintr-o organizaţie mare este adeseori extrem de dificil să-şi manifeste calitatea de
lider, chiar dacă poziţia ierarhică ar necesita acest lucru. Problemele de zi cu zi, propriile paradig me legate de
rolul managerului, fac ca aspectele de viziune, direcţie, strategie, de construire a unei culturi organizaţionale, de
identificare a oportunităţilor, să nu ajungă să primească atenţia cuvenită din partea acestuia. Dar, repetăm, mai
Pag. 204
ales în perioade de schimbare rapidă a mediului de funcţionare a organizaţiei, de reproiectare proceselor ei

interne, lipsa de viziune a managerului poate conduce la falimentul organizaţiei.
Se ştie că alienarea şi sentimentul lipsei de semnificaţie, de rost, a muncii, provin din inexistenţa în
cultura organizaţională a unor valori ataşate calităţii, devotamentului şi plăcerii pentru munca bine făcuta. Liderii
competenţi sunt aceia care reuşesc să transmită angajaţilor fuziunea dintre muncă şi plăcere.
Un manager lider va tinde să conducă prin comunicarea unei viziuni şi asigurarea direcţiei de acţiune a
grupului; un manager administrator va tinde să conducă prin acţiune (asigurarea resurselor, de exemplu) şi prin
participare directă.
7.2. Stiluri de conducere
Conducerea autocratica-democratica
Conducătorul autocrat porneşte de la ideea că oamenilor nu le place să muncească şi că nu sunt în
măsură să-şi asume responsabiliţi. Pentru a obţine rezultate de la aceşti oameni, ei trebuie supravegheaţi direct şi
să li se traseze doar sarcini limitate. Ei nu au nevoie de privirea de ansamblu asupra rolului muncii lor în cadrul
obiectivelor organizaţiei. Informaţiile necesare acestor subordonaţi se limitează la instrucţiunile referitoare la
modul de efectuare a muncii. Angajaţii trebuie verificaţi în permanenţă prin sisteme stricte de evaluare. Pentru a-i
constrânge să muncească managerul foloseşte frecvent pedepsele şi mai rar recompensele.
Comunicarea manager - subordonat are loc predominant de sus în jos şi are următoarele caracteristici: în
luarea deciziilor, inputul de la subordonaţi este minim; predomină critica, orientarea spre găsirea greşelilor, spre
blamare şi acuzare. Este accentuată distanţa şef/subordonat.
Conducătorul democratic pleacă de la ipoteza că oamenilor le place atât să muncească cât şi să-şi
asume responsabilităţi. Deleagă autoritatea, comunică ce aşteaptă de la subordonaţi, stabileşte standarde de
performanţă, se consultă cu subordonaţii.
Stilul său de comunicare manifestă următoarele caracteristici: suportiv; îi informează asupra
problemelor organizaţiei prin discuţii directe; stimulează creativitatea grupului.
Modelul continuumului de stiluri
Stilul de conducere poate fi privit ca o trecere continuă printr-o multitudine de stiluri intermediare,
pornind de la o conducere localizată la nivelul şefului (stil pur autoritar), la o conducere localizată la nivelul
subordonatului (stil pur democratic).
Stilul de conducere centrat pe şef accentuează autoritatea managerului. Managerul ia deciziile şi le
comunică sub formă de ordine iar angajatul le acceptă.
Pe măsură ce se îndepărtează de stilul autoritar managerul va adopta un stil de comunicare de
influenţare şi convingere privind implementarea deciziilor sale, îşi va expune ideile şi deciziile în faţa angajaţilor
şi va accepta întrebări; va prezenta deciziile luate de el pe baza inputului de la angajaţi, ca propuneri care pot fi
modificate.
La extrema opusă a scării continue, unde stilul de conducere este centrat pe subordonat, acesta este
implicat total în luarea deciziilor, asigurându-se astfel un caracter democratic al stilului de conducere. Pornind din
această extremă spre mijlocul scării comportamentului de conducere, managerul şi subordonaţii iau decizii
împreună în limitele stabilite de constrângerile organizaţionale; managerul defineşte limitele şi solicită grupul să
ia deciziile.
Chiar la mijlocul scării, între domeniul în care stilul de conducere este centrat pe manager şi cel în care
stilul de conducere este centrat pe subordonat, managerul adoptă decizii astfel: prezintă problema, solicită input
de la angajaţi şi apoi decide.
Conducerea situaţională
O altă abordare importantă a stilurilor de conducere este cea de tip situaţional care arată că liderul
trebuie să adopte stiluri diferite de conducere în funcţie de situaţie.
Comportamentul autoritar al managerului se manifestă prin: dă dispoziţii subordonaţilor iar aceştia nu
au nici un cuvânt de spus (comunicare exclusiv de sus în jos); furnizează instrucţiuni în legătură cu munca pe care
o au de îndeplinit şi le supraveghează îndeaproape performanţa.
Comportamentul suportiv al managerului constă în: sprijină eforturile angajaţilor, este prietenos,
apropiat, este în mod real preocupat de oamenii lui; ascultă, îndrumă şi sfătuieşte, încurajează , facilitează
interacţiunea şi îl implică pe subordonat în luarea deciziilor.
Aceste comportamente se manifestă cu ponderi diferite în cadrul stilurilor autocratic, persuasiv,
consultativ şi democratic. Stilul laissez-faire presupune implicare minimă a managerului deoarece grupul se
autoconduce.
Stilul autocratic: comportament predominant de dirijare, comportamentul suportiv fiind practic
inexistent. Managerul defineşte rolurile subordonaţilor şi le spune ce să facă.
Stilul persuasiv: managerul acordă atât suport cât şi direcţie; el îndrumă grupul spre îndeplinirea
sarcinii. În procesul de comunicare managerul acordă atenţie sentimentelor subordonaţilor.
Pag. 205
Stilul consultativ: comportament predominant suportiv şi mai puţin de dirijare, de direcţionare.

Managerul îi ajută pe subordonaţi în eforturile lor de a îndeplini sarcina.
Stilul democratic: managerul oferă puţină direcţie şi suport în îndeplinirea sarcinilor. Managerul
discută problemele cu subordonaţii până când ajung la un acord asupra definirii prob lemei, după care decizia şi
implementarea ei este delegată complet subordonatului. Stilul este adecvat atunci când subordonatul are nu numai
competenţa dar şi încrederea în sine şi capacitatea de a se autoconduce.
Conducerea prin folosirea puterii
Între putere şi conducere există o legătură strânsă. În acest context putem privi procesul de conducere
ca proces de folosire a puterii fără însă a însemna că orice om puternic este un conducător.
Sursele de putere pot să provină din poziţia ocupată în organizaţie sau să fie de natură personală
(puterea de expert, puterea atracţiei personale, puterea care rezultă din abilitatea de a comunica şi convinge).
În funcţie de sursele de putere folosite pot rezulta mai multe stiluri de conducere:
- Conducerea prin impunere - când managerul se bazează pe folosirea puterii coercitive sau a puterii
recompensei; generează frică şi tensiune.
- Conducerea pe bază de carismă (calitatea de a fi plăcut); managerul se bazează pe folosirea puterii atracţiei
personale şi a abilităţii de a comunica; este în mod sincer preocupat de binele celor pe care îi conduce şi
pentru sarcina de îndeplinit.
- Conducerea prin calitatea de expert - când managerul se foloseşte de puterea de expert tehnic sau expert în
relaţii interpersonale (abilitatea de a face compromisuri, de a avea umor, de a oferi îndrumare, încurajare, de
a dezvolta talentele subordonaţilor etc).
- Conducerea prin convingere - când managerul se bazează pe folosirea puterii obţinute asupra subordonaţilor
prin modul în care vorbeşte cu aceştia. Stilul de comunicare este un amestec de atracţie personală, generare
de frică şi impunere prin calitatea de expert. Pentru aceasta managerul are nevoie de multă credibilitate.
Cap. 8. MANAGERUL CREAZĂ ECHIPE
Echipa se constituie dintr-un număr relati v mic de persoane (datorită limitării interacţiunii
constructive ca unitate şi împărtăşirea de obiective şi abordări comune). Se consideră că acest număr poate
varia între 5 şi maximu m 7 persoane. Membrii echipei posedă abilităţi complementare:
tehnice/funcţionale; de rezolvare de probleme şi luare de decizii; interpersonale. Aceste abilităţi sunt toate
dedicate atingerii unui scop şi obiecti ve de performanţă comune, care pornesc de la o cerinţă sau
oportunitate sugerată de obicei de managementul organ izaţ iei care stabileşte şi cererile de performanţă.
Obiectivele de performanţă ale organizaţiei sunt transformate la nivelul echipei în obiective de performanţă
specifice, măsurabile care dau consistenţă şi sens scopului co mun.
Realizarea ob iectivelor se face pe căi şi prin mijloace asupra cărora au căzut de comun acord toţi
memb rii ech ipei. Ei vor stabili cum vor l ucra î mpreună pentru îndeplin irea scopului, pentru realizarea
obiectivelor, d in punct de vedere economic, ad ministrativ şi social, printr-un porces de ajustare continuă.
Membrii echipei se consideră: reciproc răs punzători pentru realizarea obiectivelor echipei; este
prezent simţul res ponsabilităţii ca echi pă şi a responsabilităţii ca indi vi d. Existând promisiunea
reciprocă de responsabilitate faţă de realizarea obiectivelor co mune, se câştigă dreptul de a discuta
orice aspect al muncii echipei ceea ce generează încrederea reci procă.
Atunci când realizarea unui obiectiv reclamă ab ilităţi (tehnice/funcţionale; de rezolvare de
probleme şi luare de decizii; interpersonale) mult iple, moduri de a gândi şi experienţe multip le, o dedicare
totală pentru obiective comune, echipa poate obţine rezultate superioare faţa de grup sau individ.
Grupurile devin echipe p rintr-o acţiune disciplinată: internalizarea unui scop comun, însuşirea unor
obiective comune de performanţă, definirea unei abordări co mune a problemelor, dezvoltarea de abilităţi
complementare şi răspunderea reciprocă şi faţă de întreaga echipă pentru realizarea acestora.
Există o serie de impedimente în formarea de echipe performante, mai ales în contextul cu lturilor
organizaţionale (şi naţionale) în care lucru l în echipă nu apare ca ceva natural. Atunci când este vorba
de a forma “echipa de conducere” a unei organizaţii sau a unui program sau acţiu ni, dificu ltatea se
amp lifică.
Cele mai frecvente impedimente sunt următoarele: lipsa de convingere că lucrul în echipă are avantaje
(din experienţe anterioare); caracteristicile individuale: stilu ri, capabilităţi, preferinţe; cadrul
organizaţional neprieln ic, prin lipsa: unor standarde clare de performanţă (“etică a performanţei”), a
unei gândiri clare şi motivatoare privind obiectivele organizaţ iei pe baza cărora apoi echipele să -şi
dezvolte obiectivele lor, a unei d irecţii clare, a conştientizării utilităţii a efo rturilor.
Lucru l în echipă nu este însă soluţia oricăror problemelor de performanţă. Mai mu lt, conceptul de
Pag. 206
echipă aplicat greşit, sau acolo unde nu este cazul, poate perturba activitatea unei organizaţii.
8.1. Stadii în maturizarea echipei

În trecerea de la un grup de indivizi la echipă se parcurg mai multe etape. Durata unei etape depinde de
structura iniţială a grupului şi de abilitatea facilitatorului care se ocupă de dinamica procesului de formare a
echipei. Vo m analiza pe rând toate etapele.
Explorarea (copilăria) este etapa în care are lor trecere de la statutul de individ la cel de membru. În
această perioadă se petrec multe lucruri care distrag atenţia de la îndeplinirea sarcinii - curenţii de adâncime şi
contracurenţii sunt foarte puternici. Fenomenul este normal.
Agitaţia (adolescenţa) - membrii încep să-şi dea seama că sarcina de rezolvat este dificilă, devin iritaţi, gata să
dea vina unul pe altul; sunt iritaţi de lipsa rezultatelor, neştiind încă ce şi cum să abordeze noianul de probleme.
Tind să revină la experienţa individuală.
Normarea (maturitatea) - membrii ajung să se împace cu responsabilităţile, rolurile ce le revin, normele
grupului; îşi rezolvă diferendele. Scade conflictul emoţional, rămânând timp şi energie pentru munca la proiect.
Astfel, munca începe să avanseze, rezultatele apar.
Acţiunea concertată (performanţa, apogeul) - echipa şi-a consolidat deja relaţiile şi membrii ştiu la ce să se
aştepte. Îşi cunosc deja punctele slabe şi forte. Diagnostichează şi rezolvă probleme. Acum se poate vorbi de o
adevărată echipă.
Reformarea sau desfiinţarea: Treptat, sub presiunea timpului, poate apare o restructurare a rolurilor dar şi o
tendinţă de menţinere a rolurilor căreia i se acordă importanţă mai mare decât realizării obiectivelor. Tot acum poate
apare sentimentul de automulţumire, stabilirea unor modele de gândire inflexibile, devine important şi valoros ceea
ce spune şi face echipa, se poate pierde contactul cu situaţia reală.. În această perioadă performanţa echipei poate să
ajungă pe un palier şi să regreseze dacă nu are loc “reproiectarea” echipei. Alternativa este desfiinţarea ei.
8.2. Roluri complementare in echipa
Belbin în lucrarea “Management teams – a self perception inventory (1981) a studiat combinaţia
optimă de caracteristici de personalitate pentru a forma echipa de manageri care să poată să lucreze optim. El a
observat cu această ocazie "sindromul Apollo": grupul format din cei mai străluciţi manageri nu a devenit echipa
cea mai bună. A constatat şi că, pentru ca echipa să fie performantă, este necesar ca membrii ei să îndeplinească
un set de opt roluri. Dacă doi sau mai mulţi membri îndeplinesc acelaşi rol, apar dezechilibre, conflicte; dacă
anumite roluri nu sunt îndeplinite, sarcinile echipei nu vor fi în deplinite optim. În echipele mici un membru
îndeplineşte adeseori mai multe roluri. Rolurile pe care membrii echipei trebuie să le joace sunt, după Belbin,
următoarele:
Preşedintele: conduce echipa şi îi coordonează efortul; ia deciziile. Este dominant, extrovert. Nu
trebuie să fie strălucit de inteligent şi nici măcar creativ; trebuie să fie disciplinat, echilibrat şi capabil să se
concentreze asupra sarcinii de îndeplinit. Vorbeşte convingător şi ştie să asculte; este bun cunoscător al
oamenilor. Este o persoană care lucrează prin alţii şi pune pe fiecare să facă ceea ce face cel mai bine. Nu este
însă o sursă de idei.
Formatorul: antrenează şi unifică eforturile membrilor. Este dominant, extrovertit, emoţional,
impulsiv. Este cel care conduce oamenii pe parcursul îndeplinirii sarcinilor. Poate tinde să preia rolul de
preşedinte dacă acesta nu este reprezentat, dar adeseori este un "preşedinte" incompetent. Punctul lui forte este
dorinţa, pasiunea, pentru îndeplinirea sarcinii dar este uneori prea sensibil, nerăbdător şi se impacientează uşor.
Constituie imboldul pentru acţiune. Acceptă uşor schimbarea şi îşi dă seama când aceasta este necesară.
Gânditorul: este sursa de idei şi propuneri originale, fiind persoana cu imaginaţia cea mai bogată şi cea
mai inteligentă din grup. Este introvertit, inteligent, domină intelectual. S-ar putea însă să nu acorde atenţie
detaliilor. Detestă critica şi se ofensează uşor. Trebuie să fie stimulat şi lăsat să creeze, altfel se va izola şi
contribuţia sa la echipă va fi nulă.
Evaluatorul: ajunge la concluzii logice prin analiză. Este mai degrabă analitic decât creativ, este
introvert, stabil, se poate conta pe el. Va diseca orice problemă sau idee cu grijă şi competenţă şi va identifica
orice greşeală de argumentaţie. Se implică puţin în discuţiile grupului, ocupându-se mai mult de interpretarea
datelor, de urmărirea calităţii. Se poate conta pe el dar este adeseori rece.
Diplomatul: “responsabilul cu relaţii publice” al echipei. Este extrovert, cel mai popular membru al
grupului, sociabil, plăcut, mereu relaxat, stabil. El este cel care creează relaţiile cu exteriorul; este omul de
legătură. Nu este un original şi nici foarte muncitor.
Planificatorul: Traduce ideile în planuri şi sarcini concrete, ce se pot îndeplini. Este stabil, se
autocontrolează. Se ocupă de partea practică a organizării: stabileşte programe, liste, planuri; implementează.
Este metodic, de încredere, eficient. Nu se lasă încântat de viziuni noi, interesante, şi adeseori chiar şi el este o
persoană neinteresantă. Este inflexibil dar gata să se adapteze.
Pag. 207
Facilitatorul: promovează armonia, reduce discordanţele, cunoaşte problemele tuturora. Este stabil,
extrovert, nedominant. Menţine echipa împreună acordând suport membrilor ei, ascultând, înţelegând,
încurajând, promovând armonia în grup. Este preocupat de nevoile colegilor. Dezvoltă ideile altora. Calmează
spiritele. Este o persoană plăcută dar nu se remarcă.
Cronometrul: urmăreşte ca echipa să respecte termenele, o “împinge de la spate”. Este anxios şi
introvertit. Verifică detaliile, se preocupă de ordine şi disciplină, se agită, creează sentimentul de urgenţă în
echipă. Mereu se teme că ceva nu va merge bine. Adeseori nu este o persoană agreată de echipă.
Aceste roluri ne conduc cu gândul la rolurile mu ltiple pe care managerii trebuie sa le joace în
organizaţie în funcţie de situaţia în care se află (poziţie ierarhică, perioada specifică prin care trece
organizaţia, co mpartimentul pe care îl conduce, specialitatea, produsele organizaţiei etc.). Ech ipa este o
"mini-organizaţ ie".
Echipa performantă este aceea în care este prezentă contribuţia fiecărui rol. Un membru poate juca mai
multe roluri (dacă ele nu se exclud reciproc). Filozofia de funcţionare este aceea a responsabilităţii pe orizontală;
nu există o ierarhie a rolurilor.
Cap. 9. INFLUENȚ AREA CULTURII ORGANIZAȚ IONALE
Cultura, în accepţiunea pe care o vom folosi în continuare, este o “programarea mentală” colectivă.
Personalitatea este specifică indiv idului, se moşteneşte şi se învaţă. Cult ura este specifică unui grup, unei
categorii (ţară, co munitate, organizaţie, ocupaţie, etnie) şi este învăţată şi ea. Cultura organizaţională se
referă la programarea mentală a angajaţilor organizaţiei, la obiceiurile, normele şi standardele aparţinând
organizaţiei, la practicile specifice acesteia, la sistemul de valori împărtăşite în comun de către toţi angajaţii
organizaţiei. Orice cultură organizaţională poartă amprenta culturii naţionale a ţării căreia îi aparţine
organizaţia deoarece, angajaţii ei, au venit în organizaţie deja parţial “programaţi” de acasă, din şcoală, din
societate. La nivel de organizaţie diferenţele culturale se manifestă predominant în domeniul pract icilor. La
nivel ocupaţional (al profesiei) presupune achiziţionarea atât de valori specifice p rofesiei şi imp licit a
culturii naţionale, cât şi de practici specifice unui anumit loc de muncă.
Valorile sunt dobândite mai întâi în familie, apoi în şcoală şi în comunitate. Practicile
organizaţionale, pe de altă parte, sunt învăţate prin socializare la locul de muncă în care intră majoritatea
adulţilor. Pentru valorile ocupaţionale locul socializării este universitatea sau alte forme de învăţământ
postliceal.
9.1. Dimensiunile culturii naţionale
Studiind caracteristicile cu lturilor naţionale şi organizaţ ionale din peste 50 de ţări G.Ho fstede a
constatat anumite categorii de asemănări şi diferenţe:
1. Ineg alitatea social ă, incluzând relaţia cu autoritatea (distanţa faţă de putere măsoară gradul de
inegalitate din societate, măsura în care cei cu putere ierarh ică mai mică (salariaţii) din organizaţiile din ţara
respectivă se aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită, DP). Ro mânia se caracterizează prin DP
mare.
2. Relaţia di ntre indi vi d şi grup (individualism faţă de colectivis m, I-C). Reflectă echilibrul unei societăţi
între libertate individuală şi legături social defin ite. Ro mânia se caracterizează prin colect ivis m decât prin
individualism (indice de individualis m 32) . Hofstede arată că între indicele de indiv idualis m şi ve nitul
naţional brut pe cap de locuitor există o dependenţă directă, aproape liniară: cu cât indicele de indiv idualism
este mai mare, cu atât venitul este mai mare.
3. Gradul de feminitate şi masculinitate în sensul imp licaţ iilor sociale (feminitate faţă de masculinitate,
F-M). Se referă la tipul de valori sociale pro movate în respectiva societate: societate bazată pe suport şi
ajutor sau pe performanţă economică, societate permisivă sau societate corectivă, negociere şi co mpro mis
sau conflictualizare şi luptă directă, importanţa căldurii interumane sau importanţa banilor şi lucrurilor,
modestie sau asertivitate, simpatie pentru cei slabi sau simpatie pentru cei puternici. Ro mân ia având
indicele de masculin itate relativ redus, 30, are caracteristici mai degrabă aparţinând polului femin in decât
celui masculin.
4. Evitarea i ncertitudinii (EI) poate fi definită ca măsura în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi
de situaţii incerte sau necunoscute. Se referă la modul în care societatea respectivă prelucrează
incertitudinea la n ivel social şi poate fi descrisă prin caracteristici ca, de exemp lu : incert itudinea este
normală, o caracteristică inevitabilă a vieţii sau o ameninţare permanentă a vieţii cotidiene; oamenii se simt
confortabil sau inconfortabil în s ituaţii ambigue şi noi, toleranţă faţă de comportamentele neconvenţionale
şi a inovaţiilor sau tendinţa de suprimare a lor; timpul este un instrument de orientare sau timpul înseamnă
Pag. 208
bani. Ev itarea incert itudinii presupune nevoia de previzibil, de reguli s crise şi nescrise, de structură.
Ro mânii simt nevoia puternică de reguli pentru orice (ch iar dacă nu le respectă întotdeauna) pentru a evita
astfel incertitudinea (indice de evitare a incertitudinii = 90).
5. Indicele de orientare pe termen lung (OTL): polul orientării pe termen scurt este caracterizat prin
acordare de importanţă tradiţiei, nevoia de stabilitate şi siguranţă penrsonală, tendinţa de reciprocitate în
favoruri, cadouri, protejarea “obrazului”. Pe de altă parte, la polul orientării pe termen lu ng se află:
perseverenţa; cumpătarea; organizarea relaţiilo r prin statut şi supravegherea funcţionării acestuia. Ro mânia
se caracterizează prin valo ri mici ale o rientării pe termen lung (indice de orientare pe termen lung = 38).
9.2. Cultura organizaţională
Cultura unei organizaţii reprezintă “personalitatea” sa şi exprimă felul în care se munceşte, se

rezo lvă problemele, se creează relaţii, se petrece timpul, în organizaţ ie. Cultura organizaţiei este
“codificată” în simboluri, obiceiuri, tradiţ ii, norme, convingeri pe care le împărtăşesc în comun angajaţii şi
care, împreună, conferă “personalitatea” specifică fiecărei organizaţ ii. Emb lema organizaţiei, aspectul
clădirii, cu m este aranjată mobila în b iroul şefulu i (şefilor), ce obiecte are pe b irou, c e tablouri sunt pe
pereţi etc sunt câteva din elementele care vorbesc despre cultura / subcultura organizaţ ională. Ce fel de
oameni sunt consideraţi a fi importanţi în organizaţie, dacă merită să rişti cu vreo idee nouă, să ai vreo
iniţiat ivă, să te implic i în a sugera soluţii, dacă există o “atmosferă” relaxată sau este prezent sentimentul
nevoii de conformare la numeroase reguli, caracterizează aspecte ale culturii organizaţionale. Climatul
comunicării este una din componentele importante ale cu lturii org anizaţionale.
Hofstede a constatat în urma studiului efectuat că la nivel de organizaţie d iferenţele culturale
constau mai mu lt în practici şi mai puţin în valori (cazul culturilor naţionale). Totuşi, există influenţe ale
dimensiunilor culturii naţionale (d istanţa faţă de putere, femin itate-masculinitate şi evitarea incertitudinii)
asupra unor aspecte specifice lucrulu i în organizaţ ie şi a managementului organizaţiei. În cazu l culturilor
puternic individualiste, urmărirea interesului personal, valorificarea la maximu m a potenţialulu i indiv idual,
sunt stimulentele supreme. Intr-o cultură cu indice redus de individualis m satisfacerea unui grup de interese
este principalul stimulent. Nevoia de apartenenţă (relaţiile u mane) va predomina asupra respectului într-o
cultură feminină, în timp ce respectul va predomina asupra apartenenţei într-o cultură masculină. Astfel,
piramida lu i Maslow t rebuie interpretată diferit în funcţie de cultura naţională.
În culturile în care distanţa faţă de putere este mică, predo mină un management participativ şi
angajaţii se aşteaptă la un astfel de comportament. Ei doresc să fie consultaţi în problemele care îi privesc,
regulile se aplică la toţi în mod egal şi şeful nu are privilegii. În societăţile în care d istanţa faţă de putere
este mare, cel mai frecvent întâlnit este managementul autoritar, angajaţii se aşteaptă să li se spună ce să
facă, deci managementul participativ nu este cel mai indicat. Se acceptă ca şefii să aibă unele privilegii. Pe
de altă parte, dacă indicele de evitare a incertitudinii are valori mari, este de asemenea favorizat
managementul autoritar.
Sistemele de evaluare şi control au la bază un anumit sistem de valori privind justificarea puterii şi
evitarea incert itudinii. Din punct de vedere cultural sistemele de evaluare sunt cel mai bine înţelese ca
ritualuri de reducere a incertitudinii, satisfăcând o nevoie culturală pentru certitudine, simp litate şi adevăr
într-o lu me confu ză, indiferent dacă acest adevăr are o bază obiectivă sau nu. Societăţile în care EI este
mare, regulile şi practicile de evaluare şi control vor fi mai stricte, spre deosebire în societăţile cu EI mic
unde nu se simte nevoia acestora. Sistemele de evaluare în ţările cu EI puternic vor fi amănunţit descrise şi
fondate teoretic.
În ţările în care DP este mare se vor folosi sisteme de evaluare pentru a justifica deciziile celor ce
deţin puterea la vârf. Informaţia obţinută pe baza sistemelor de evaluare va fi foarte serios tratată în culturile
individualiste, spre deosebire de cele colect iviste.
Este de aşteptat ca şi alte sisteme cum sunt sistemul de management al resurselor umane, sistemele
de marketing şi de management financiar, sistemul in formatic să fie influenţate de caracteristicile culturii
naţionale.
Cap. 10. MANAGERUL INTELIGEN T EMOȚ IONAL
Lucru l cu oamenii şi obţinerea de rezultate prin oameni este cea mai dificilă responsabilitate a
managerulu i. Omu l, prin natura lui, este o fiinţă emoţională. Vorb ind din punct de vedere fiziologic, înainte
de a gândi, o mul simte. Acţionează influenţat de emoţii.
Co mpetenţele emoţionale ale managerului se formează pe fondul inteligenţei sale emoţionale.
Inteligenţa emoţională cu care acesta se naşte se poate dezvolta până la vârste înaintate. Spre deosebire de
aceasta, inteligenţa cognitivă, măsurată prin IQ, ceea ce până nu demult nu meam “inteligenţă” şi era singura
Pag. 209
apreciata, intră în declin după vârsta de 18 an i.

Emoţ iile trebuie conştientizate, înţelese, controlate şi folosite pentru realizarea obiectivelor pe care
ni le propunem. Informaţia conţinută în emoţii trebuie să potenţeze procesul de gândire. Există un potenţial
enorm în oamen i căruia managerul i se poate adresa. Co mpetenţa de a face apel la acest potenţial poate
deveni un factor de succes în activitatea sa.
Emoţ iile interfaţează activităţile de procesare a informaţiilor. Informaţiile pot fi astfel lărgite,
îngustate, grăbite, încetinite, d istorsionate de emoţii. Emoţ iile influenţează motivarea şi sunt influenţate de
motivare. Climatul de muncă este determinat de relaţiile dintre angajaţi, manager-subordonat, organizaţie-
angajaţi şi depinde de competenţele emoţionale ale part icipanţilor la interacţiune.
Viaţa organizaţ iei este întreţesută de emoţii care pot favoriza sau stânjeni performanţa în muncă.
Activităţile desfăşurate vor conduce sau nu la realizarea ob iectivelor organizaţiei, în mare parte datorită
climatului de muncă emoţ ional. Fiecare activitate de la locul de muncă este infuzată cu emoţii, prin urmare
managerii nu au de ales dacă să-şi dezvolte inteligenţa emoţională sau nu dacă doresc performanţă.
Indiferent de unghiul din care abordăm inteligenţa emoţională, „vehico lul” emoţ iilor, ceea ce
realizează legătura între oameni, ceea ce face posibil lucrul împ reună şi realizarea sinergiei eforturilor, este
comunicarea.
Deoarece toate datele stocate în creierul nostru rezu ltă dintr-o codificare emoţională iar acest
proces este semiauto mat, nici o co municare nu este pur raţională ci presupune un anumit conţinut emoţional
legat de „istoria” interacţiunii cu interlocutorul. În acest sens se poate chiar vorbi despre o comunicare
voluntară şi una involuntară. În domeniu l co municării involuntare sunt esenţiale limbajele non -verbale ale
corpului (mimică, mişcarea membrelor, postura corpului etc.), ale lucrurilor, culo rilor, timpu lui e tc.
Abilităţi cu m sunt cele de a rezolva conflicte, de a motiva, de a conduce, de a lucra în echipă etc .
sunt puternic tributare capacităţii de a co munica eficace şi eficient. Succesul managerului depinde de modul
în care acesta ştie să creeze şi să menţină relaţii productive cu aceştia.
Toate activităţile unei organizaţii, atâta vreme cât acestea imp lică activitatea u mană, poartă
amprenta emoţiilor şi acestea pot favoriza desfăşurarea activităţilor sau pot să o facă imposibilă.
Co mpetenţele personale, care se referă la individ în sine şi care reflectă abilităţile rezu ltate din
inteligenţa emoţională, sunt conştientizarea sinelu i şi managementul sinelui. Conştientizarea sinelui se
referă la înţelegerea sentimentelor, a stărilor interne, preferinţelor, intu iţiilo r, resurselor, şi evaluarea lor
corectă. Managementul sinelui se referă la autostăpânirea, autocontrolul stărilor ș i impu lsurilor.
Co mpetenţele care se referă la relaţ ia individulu i cu cei d in ju r şi care reflectă abilităţi rezultate din
inteligenţa emoţională sunt: conştiinţa socială, care integrează trei co mpetenţe emoţionale şi managementul
relaţiei, care integrează opt competenţe emoţionale. Conştiinţa social ă se referă la perceperea corectă a
oamenilor şi grupurilor, a emoţiilor şi nevoilor lor. Grupul de co mpetenţe care sunt considerate în cadrul
managementului relaţiei se referă, în principal, la inducerea în ceilalţi a răspunsului dorit.
Pag. 210

Competente Manageriale

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Competente Manageriale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Calificarea: Antreprenoriat (A) „Competenţe manageriale” D5

Statutul disci plinei: obligatorie

B. COMPET ENŢ E SPECIFICE

C. CONŢ INUTUL DISCIPLINEI

Capitolu l Conţinuturi Nr. ore

Curs 2 Co mpetentele emotionale personale si interpersonale ale managerului. 2

potrivit de abordare a starilo r conflictuale. Analiza sursei si focaru lui conflictului.

Conţinuturi Nr. ore

Dr. CS-1 Rodica M. Cândea

Cap. 1. ROLURILE Ș I FUNCȚ IUNILE MANAGERULUI

1.1. Activităţile corespunzând managementului tradiţional

- Formularea strategiei – paşii care trebuie urmaţi

1.2. Procese manageriale concurente

acelaşi timp, oamenilor.

1.3. Comportamentul managerului

1.4. Competentele necesare managerului

Cap. 2. MANAGERUL CA AGENT AL SCHIMBĂRII

2.1. Schimbarea - moduri de abordare

Câteva din cele mai uzuale metode de abordare sunt următoarele:

2.2. Etape ale schimbării

2.3. Câteva bariere în calea schimbării

şi se pierde din vedere importanţa capacităţii de actualizare a cunoştinţelor.

2.4. Noi paradigme ale managementului

Comparaţie între paradig me vechi şi noi

Cap. 3. MANAGERUL MONITORIZEAZĂ STĂRILE CONFLICTUALE

3.1. Atitudinea pozitivă în faţa conflictului

3.2. Stiluri de abordare a conflictului

oamenii şi relaţiile cu ei, colaborarea.

Preocupare pentru satisfacerea propriilor nevoi FORŢA RE REZOLVARE

RETRA GERE ACOM ODA RE

Preocuparea pentru satisfacerea nevoilor celuilalt

3.3. Strategii de abordare a conflictului

In strategii de ti p câştigător - necâştigător şi necâştigător – necâştigător fiecare dintre părţi se

Cap. 4. MANAGERUL REZOLVĂ PROBLEME Ș I IA DECIZII

4.1. Etape în rezolvarea problemelor

4.2. Luarea deciziilor

Cap. 5. MANAGEMENTUL TIMPULUI

5.1. Procesul delegării

De ce s-ar putea să ezitaţi să delegaţi?

- Stabiliţi de comun acord standardele de performanţă.

5.2. Controlul şedinţelor

Cap. 6. MANAGERUL INFLUENȚ EAZĂ Ș I CONDUCE

6.1. Despre motivaţie şi comportament

6.2. Motivarea şi performanţa în muncă

Performanţă ~ {Capacitate X Condiţii}

unde: Capacitate ~ co mpetenţă x disponibilitate; Competenţă ~ aptitudin i x deprinderi x cunoştinţe x

elimina nemulţumirea în muncă.

6.3. Motivarea ca proces

Modelul expectaţiei (al asteptarilor) şi modelul echităţii definesc motivarea ca proces.

6.4. Tactici de motivare a comportamentului în muncă

munci bine făcute.

Cap. 7. MANAGERUL CONDUCE

7.1. Managerul ca administrator ș i lider

ales în perioade de schimbare rapidă a mediului de funcţionare a organizaţiei, de reproiectare proceselor ei

7.2. Stiluri de conducere

Stilul consultativ: comportament predominant suportiv şi mai puţin de dirijare, de direcţionare.

Cap. 8. MANAGERUL CREAZĂ ECHIPE

8.1. Stadii în maturizarea echipei

8.2. Roluri complementare in echipa

Cap. 9. INFLUENȚ AREA CULTURII ORGANIZAȚ IONALE

9.1. Dimensiunile culturii naţionale

9.2. Cultura organizaţională

Cultura unei organizaţii reprezintă “personalitatea” sa şi exprimă felul în care se munceşte, se

Cap. 10. MANAGERUL INTELIGEN T EMOȚ IONAL