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“La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos
y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización
de manera eficiente y eficaz.”
El caso de una compañía mediana en general se llenan tres o cuatros copias de la orden de
trabajo. En la figura 3.3 se muestra una orden de trabajo típica. Sin embargo, cada orden de
trabajo debe diseñarse de manera específica.
Figura 3.3 Orden de trabajo típica.
Las siguientes son guías generales aplicables a la mayoría de los sistemas de mantenimiento:
Todos los departamentos de mantenimiento deben contar con una orden de trabajo
para la planeación y ejecución de su trabajo de mantenimiento.
Las órdenes de trabajo deberán comunicarse, y se requiere por lo menos tres copias
para el control del mantenimiento.
Las solicitudes de órdenes de trabajo pueden ser iniciadas por cualquier persona en la
organización y deben ser examinadas por el planificador de coordinador del
mantenimiento.
Para obtener los datos correctos para el trabajo, el costo y el control de la condición de la planta,
es esencial contar con medios exactos para la recopilación de datos y el mantenimiento de los
registros. Es necesario informar tres aspectos importantes: 1) tiempo de reparación,2) costos, y
3) tiempo muerto.
La forma para el reporte del trabajo (tarjeta de trabajo) es un documento donde se registra el
trabajo realizado y la condición del equipo. Se puede entregar una tarjeta de trabajo a cada
empleado que participe en cada trabajo. La forma puede ser manual o automatizada. La mayor
parte de la información que se requiere en la tarjeta puede observarse en la orden de trabajo.
En algunas compañías, cada empleado registra su trabajo diario en una tarjeta de tiempo de
trabajo diario, en donde se anota el tiempo consumido en cada orden de trabajo. La figura 3.4
presenta un ejemplo de una tarjeta de tiempo de trabajo diario.
Figura 3.4 Ejemplo de formato de tiempo de trabajo diario
Existen muchos sistemas para registrar y almacenar información. El punto más importante es
que la información debe ser completa y estar registrada en una forma organizada para su uso y
acceso futuros.
En cada etapa de este proceso se hace una serie de suposiciones; por ejemplo, para una empresa
los resultados financieros pronosticados se basan en suposiciones de venta y de costos, las
cuales a su vez se basan en suposiciones de demanda, de competencia, de programas de
desarrollo de productos, de programas de reducción de costos de planes de adquisición y así
sucesivamente.
Es difícil trazar una línea divisoria exacta entre los planes de trabajo y la estrategia. En
numerosos casos, un plan de trabajo establecido tiende a modificar un plan recientemente
formulado. En tal caso, el plan establecido tiene una ventaja estratégica sobre el nuevo.
Algunos planes de trabajo se establecen corno guía de alguna acción determinada, como la
compra de nueva maquinaria o la ampliación de la negociación abriendo otra tienda. Otros
planes se establecen como guías estratégicas y, por tanto, por sí mismos modifican todos los
demás que tienen alguna relación con ellos.
La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado con objeto de interpretar
o disminuir la importancia y significado de otros planes.
La estrategia es un concepto que abarca la preocupación por "qué hacer" y no por "cómo hacer",
es decir, busca que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en práctica. Una
estrategia da lugar a muchas tácticas y por ello la estrategia empresarial es básicamente una
actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y amenazas del ambiente
donde oferta la empresa, así como evaluar las limitaciones y fortalezas.
La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeación táctica) de
una decisión ejecutiva (tomado por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en
desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para
desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de:
Para que la planeación sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a
las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la
planeación.
La táctica por su parte, es un esquema específico para emplearse algunos recursos en una
estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de
inversión es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin embargo, estos
medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes
niveles o subsistemas de la organización.
Figura 3.5 Etapas planeación estratégica.
Para determinar el periodo para realizar un trabajo de mantenimiento, se debe hacer uso de
una técnica para pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una máquina, de tal
forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que falle.
Así, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza.
Esta técnica supone la medición de diversos parámetros que muestren una relación predecible
con el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parámetros son los siguientes:
Vibración de cojinetes
Temperatura de las conexiones eléctricas
Resistencia del aislamiento de la bobina de un motor
Para poder realizar esta actividad, es necesario establecer, en primer lugar, una perspectiva
histórica de la relación entre la variable seleccionada y la vida del componente. Esto se logra
mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibración de un cojinete) en intervalos periódicos
hasta que el componente falle. La figura 3.8 muestra una curva típica que resulta de graficar la
variable (vibración) contra el tiempo. Como la curva lo sugiere, deberán reemplazarse los
cojinetes subsecuentes cuando la vibración alcance 1,25 in/seg (31,75 mm/seg).
b) PERT Y CPM
Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de las
redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos. Normalmente para desarrollar
un proyecto específico lo primero que se hace es determinar, en una reunión multidisciplinaria,
cuáles son las actividades que se deberá ejecutar para llevar a feliz término el proyecto, cuál es
la precedencia entre ellas y cuál será la duración esperada de cada una.
Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia
profesional en el área, en proyectos afines.
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:
Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los números naturales,
de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos
de los que parten aristas que van a parar a ellos.
Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de un
vértice inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del
proyecto.
Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos
nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el
par de vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas
recibieran la misma denominación
Figura 3.10 Ejemplo de una red de actividades.
La interacción de éstos nos da el costo combinado, y éste nos muestra cuál es el costo mínimo
de conservación.
Llamamos costos de conservación a todos los ocasionados por el material y la mano de obra
utilizados en el cuidado de los recursos, para permitir que estén adecuadamente preservados y
proporcionen el nivel de servicio estipulado. Es costumbre que dichos costos se presenten cada
año como el presupuesto de conservación y que, ya en operación, se informe mensualmente a
la jefatura de conservación de los gastos incurridos, con el fin de que se puedan comparar con
lo presupuestado y, en caso necesario, tomar las medidas correctivas que considere
conveniente.
Llamamos costos de tiempo de paro a los incurridos por un funcionamiento fuera de la calidad
estipulada de una máquina, instalación o construcción, a cargo del departamento de
conservación, y en ellos se tiene en cuenta lo siguiente:
a) Producción perdida. Aquí debe considerarse el valor de lo que se dejó de percibir por haber
quedado el recurso fuera de la calidad de servicio estipulada.
b) Desperdicio y reelaboración. En este caso consideramos el valor del producto que se
considera no aceptado o que es necesario reelaborar por estar funcionando mal el recurso,
restando todo aquello que pueda recuperarse.
c) Deterioro del equipo, instalación o construcción. Aquí consideramos la depreciación excesiva
del recurso causada por la mala calidad de la mano de obra de conservación o de operación.
Es imprescindible que en la empresa se cuente con los costos de paro de todas las maquinas
vitales y de algunas importantes; de estas últimas, las calificadas con “código máquina”. Este
código se obtiene haciendo un análisis entre especialistas de conservación, producción y
contabilidad, para que determinen el costo por paro (aproximado) en el que incurrirá si algún
equipo, instalación o construcción entrega una calidad de servicio fuera de la norma.
Si se consideran estos factores, se puede construir una gráfica que oriente sobre cuál es la
cantidad óptima de conservación que se debe suministrar a un recurso específico o, en forma
integral, a todos los recursos de la empresa, para conocer, en este último caso, la calidad de los
trabajos de conservación, se obtienen y que con base en esto, se establece el nivel de costos de
conservación:
Cuando esta razón sea igual a la unidad, estaremos en el punto de equilibrio, por lo que nuestra
labor debe ser conseguir dicho punto, mediante los trabajos de conservación.
Las curvas de la figura 3.11 (Costo mínimo de conservación) se construyen de la siguiente
manera: Supongamos que se recibe del departamento de contabilidad la información de los
costos de conservación y tiempo de paro de una máquina en particular, a la que se daba escasa
atención, por lo que registraba paros muy frecuentes; al darnos cuenta en esto, mejoramos
nuestra atención a dicha máquina y, al siguiente periodo, se incurrió en menos costos de paro,
pero en mayores costos de conservación; en esta forma se continuó mes a mes, hasta obtener
los valores mostrados en la tabla 3.1 (Costo de operación de una máquina).
Figura 3.11 Costo mínimo de conservación.
Tabla 3.1 Costo de operación de una máquina.
La suma de los dos costos es el total o combinado; el cual está presentado por una tercera curva
en la figura 3.11. Se puede observar claramente que el menor costo total resulta cuando el costo
de conservación es igual al costo de paro, ya que al aumentar después de este punto es el costo
de conservación, no se logra disminuir el costo de paro en forma tal, que de la suma de éstos se
obtenga un valor combinado menor que el anterior; lo mismo sucede si se reduce el costo de
conservación, en cuyo caso se obtiene en el costo de paro una elevación tal, que el costo
combinado es mayor que cuando ambos son iguales. Por lo anterior, si se desea tener un nivel
óptimo de conservación, el departamento responsable debe estar atento de proporcionar a la
máquina cuidados cuyo costo no baje del costo mínimo de conservación, o de una zona óptima
definida por la empresa, pero teniendo cuidado de no llegar al punto de hiperpreservación, que
a continuación veremos. Es conveniente aclarar que el punto que denota el costo mínimo de
conservación debe ser manejado por la empresa como una zona óptima de costos.
Índice ICGM
Para establecer este índice en la empresa puede poner en práctica los siguientes pasos:
1. Se estructura un comité, compuesto por personas conocedoras de las funciones de
conservación, producción y finanzas, ya que estos tres criterios deben tenerse presentes
durante el tiempo que dure la elaboración del sistema ICGM.
2. Se levanta un inventario universal, que contenga todo lo que debe ser atendido para asegurar
un funcionamiento adecuado de la empresa. Aquí se anotarán todo tipo de máquinas, edificios,
jardines, caminos de acceso y, en suma, todos aquellos recursos físicos que integran la empresa.
3. El comité lleva a cabo las juntas que sean necesarias, con el fin de analizar cada una de las
unidades contenidas en el inventario y asignarles un valor, de acuerdo con su importancia
relativa. Con esto se obtiene el “código máquina”. Cuando decimos importancia que para la
productividad y calidad del producto tiene el recurso analizado (equipo, instalación o
construcción) con respecto a los demás, clasificándolo con puntuación del 1 al 10, por lo que el
inventario de forma con diez grupos de recursos, cada uno con diferente valor. No hay que
olvidar que durante las juntas de análisis del código máquina, cada integrante del comité deben
tener en mente factores como: rentabilidad del equipo, la relación que este tiene con respecto
a otros, su grado de utilización y, en fin, todo lo que ayude a determinar el nivel de importancia
del servicio que proporciona, con respecto a los demás.
Por ejemplo, si en una empresa se decidió que las máquinas herramientas, tales como
fresadoras, cepillos, esmeriles y pulidoras, son de vital importancia para la producción, estas
tendrán una calificación máxima dentro del grupo de 10 en que hemos dividido nuestro
inventario. Si por ejemplo, las grúas, bandas transportadoras, hornos de temple, etc., forman un
grupo cuya importancia sea inmediata inferior a la anterior, a este grupo le asignamos una
calificación de 9. De esta manera, se continúa calificando todo el inventario. Con el objetivo de
tener una idea más clara sobre el tercer paso, a continuación se muestra la tabla 3.2 Criterios a
seguir para la elaboración del código máquina, que puede servir como guía durante las juntas
de análisis código máquina que lleve a cabo el comité. Si analizamos esa tabla, se observa
claramente que la calificación más alta se asigna a los artículos que proporcionan al servicio más
importante, del cual no se puede prescindir; y que el comité que la elabore tiene que diseñarla
de acuerdo con las necesidades de la empresa, el tipo de recursos, sus procesos de fabricación
y, en suma, todo aquello que la singularice; ya que no se tendría resultados adecuados si se trata
de adaptar una tabla código máquina de una empresa a otra.
Tabla 3.2 Criterios para la elaboración del código máquina.