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PROYECTO FINAL DE MÁSTER

DISEÑO, CONTRATACIÓN Y EJECUCIÓN DE


MEJORA EN LAS CONDICIONES DE VIDA DE LOS
NIÑOS Y NIÑAS DAMNIFICADAS POR EL
TERREMOTO DE ABRIL 2016 EN MANABI,
ECUADOR. SECTORES DE PROTECCIÓN DE LA
INFANCIA Y AGUA, SANEAMIENTO E HIGIENE

EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT


Edición: Master DAP 15A
En Alcalá de Henares, a 20 de Diciembre de 2017

Autor del PFM: Pablo Giménez Antón


Tutor del PFM: JULIO MACÍAS SÁNCHEZ

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
DEDICATORIA

A mi familia.

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 2
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
AGRADECIMIENTOS

Quisiera dar un sincero agradecimiento a los profesores del Master. En concreto a Julio
Macías, Javier Sanz, Inmaculada García, José Luis Poza Luján, Benito Fernández y
Robert Drago. Sin duda, la generosidad que todo profesor tiene hacia sus estudiantes
mostrando su conocimiento, se ha visto reflejado en estas personas, y yo, como
estudiante, lo agradezco especialmente.

También quisiera agradecer a los compañeros del Master en general, dado que en estas
metodologías a distancia, la participación de una forma u otra de todos me ha ayudado a
poder comprender y avanzar en mi aprendizaje referente a la gestión de proyectos en
general.

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 3
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
RESUMEN EJECUTIVO
DEL EXECUTIVE MÁSTER EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Este Master ha sido una muy grata experiencia. El correcto diseño del mismo, con
una primera fase de inicio de carácter introductorio general, me sirvió para poder entrar
en un ritmo de estudio a distancia y compaginarlo con el trabajo de una forma adecuada
y satisfactoria. Sin duda mi conocimiento, experiencia y gran motivación inicial en aras de
perfeccionar y profesionalizar más mi performance laboral, mi primer objetivo de este
Executive Master, ayudó mucho al buen desarrollo y a su final alcance. He adquirido una
mayor seguridad personal a la hora de liderar y gestionar proyectos, al tener una visión
holística y teórico-práctica de cómo hay que hacer las cosas.

Desde el inicio, hubo otro segundo gran objetivo: tras haber trabajado en el sector
privado y sector humanitario, siempre he defendido este segundo sector, desde el punto
de vista de la capacidad de gestión de sus project managers debido a la dificultad añadida
que supone trabajar en contextos de alto riesgos, volátiles, con falta de información para
la adecuada toma de decisiones, en ambientes multiculturales y multidiversos, con el reloj
en contra, teniendo que liderar muchas veces equipos de gestión y de producción al
mismo tiempo, entre muchos otros factores determinantes, que facilitan el alto desarrollo
de competencias claves de gestión, tanto técnicas, de comportamiento como
contextuales. Sin embargo, a pesar de estas capacidades, sí es notorio la falta de políticas
internas de gestión, de mecanismos, procesos, herramientas institucionales que en suma
empobrecen de alguna forma parte de la calidad en el alcance de los objetivos de los
proyectos. El entender la teoría para comprender cómo las oficinas, con organizaciones
matriciales fuertes o ya por proyectos, han de organizarse para exigir unos mínimos
procesos de gestión a sus equipos gestores de proyectos, y así asegurar una mayor
calidad en su acción social, era mi otro segundo gran objetivo.

El proyecto que he desarrollado se enmarca en una respuesta humanitaria, con


un presupuesto de USD 3,2 millones a ejecutar en tres (3) meses, con el objeto de
beneficiar a más de 30.000 personas con servicios de agua y saneamiento, así como a
más de 4.000 niños, niñas y adolescentes NNA protegiendo y asegurando sus derechos
esenciales, que siempre se ven muy vulnerados en estos contextos.

Desde un principio me ha agradado mucho comprender que la gestión de


proyectos según el PMP, que es el estándar que he seguido con más detalle, no es ni
más ni menos que un sistema de procesos muy lógicos, relacionados entre si con links
de sentido común, y mirados desde perspectivas integradoras. Y repito, me ha agradado
porque, al considerarme yo una persona metódica, sistemática y analítica, he podido,
desde las primeras lecciones, no ya aprender y analizar cómo mejorar la gestión de mis
proyectos, sino comprender y cómo mejorar ciertos procesos, desde el punto de vista de
lo que sería una PMO (Project Manager Office), dándole un valor añadido a lo conseguido
con este Master. Sin duda esta visión más extensa, integradora y normalizadora, va a ser
una ventana de mi futuro desarrollo profesional, en aras de buscar esa mayor eficacia y
esa mejora de la gestión de las oficinas.

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Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Relacionados con el primer objetivo, hay claramente un aprendizaje muy
importante con el cual me quedo, el relacionado con la gestión de la Calidad, y la
implicaciones que ello conlleva. Si bien es un proceso que de alguna forma ya conocía y
venía desarrollando, tras este Master he podido identificar su verdadera importancia y
potencial para poder marcar la diferencia en la gestión de los proyectos per se, así como
en el fortalecimiento de los equipos de trabajo creando y promoviendo culturas de gestión
calidad, que traerán consigo beneficios personales e institucionales sólidos.

Otro segundo aspecto que no quería dejar de reseñar, es sobre la importancia de


diseñar y sistematizar una adecuada gestión de la configuración, para no sólo ayudar a
la integración de los procesos de gestión, sino para asegurar la incorporación y
participación de los miembros del equipo con sus inputs y sus análisis, entre otros claros
beneficios. Sin duda, es un campo objeto de mi interés y el cual desarrollaré y
perfeccionaré con la praxis diaria, adaptándolo a los subprocesos de gestión de la
organización pero sin perder la visión integradora y armonizadora alineada con las
recomendaciones del PMP, para facilitar su implantación en culturas organizativas que
no están acostumbradas a ello.

Hay un tema que si bien he conocido y comprendido su enorme potencial, si es


verdad que no he madurado del todo y, debido a su importancia y gran
complementariedad con el tipo de proyecto que suelo gestionar, a corto y medio plazo
dedicaré tiempo y recursos para poder desarrollarlo de forma oportuna. Me refiero a las
metodologías ágiles. Tal vez por el diseño de la estructura del Master, por lo novedoso
para mi de este sistema de gestión que no se aplica en el sector laboral donde me muevo,
porque es un tema que requiere praxis y experiencia para poder tener un punto sólido, y
tal vez porque tenía también altas expectaciones iniciales, no he conseguido salir del todo
satisfecho. Sin embargo, veo que es un camino necesario para ayudar a una gestión más
flexible y adaptada al entorno cambiante y al cliente, características dominantes en los
contextos humanitarios, en donde desarrollo mi campo profesional. Por ello, este eje de
trabajo será el tercer eje de desarrollo profesional a mediana plazo, en una primera
instancia empleando herramientas SCRUM y/o KANBAN, y en una segunda, según vaya
desarrollando mis competencias y conocimientos, empleándolo como sistema de gestión
per se.

No quiero dejar de mencionar el tiempo dedicado a la temática de las


competencias, simplemente para hacer constatar evidencias ya obtenidas durante mi
trayectoria profesional, en donde considero que, en los puestos de gestión, cuanto más
maduro se es, desde el punto de profesional, más importante se vuelven éstas, y menos,
muchas veces, el conocimiento técnico.

Quisiera resaltar el tema de las herramientas de gestión. Creo que son claves para
poder asegurar el cumplimiento de los procesos porque rápidamente te facilitan obtener
documentos y conclusiones que te llevan a otros nuevos procesos. Es por ello, por la
importancia de estas, que la discusión de las mismas de una forma más profusa de la
detallada durante este curso, ya sea con el formato que se crea más conveniente, puede
fortalecer y ser un plus importante para los futuros alumnos de este Master.

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PROYECTO FINAL DE MÁSTER
Diseño, contratación y ejecución de mejora en las
condiciones de vida de los niños y niñas
damnificadas por el terremoto de abril 2016 en
Manabí, Ecuador. Sectores de protección de la
infancia y agua, saneamiento e higiene

INDICE
DEDICATORIA 2
AGRADECIMIENTOS 3
RESUMEN EJECUTIVO 4
INTRODUCCIÓN - PROYECTO FINAL DEL MÁSTER 7
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO FIN DE MÁSTER 8
I. ENTREGABLE 1: Acta de Constitución del Proyecto 10
II. ENTREGABLE 2: Plan de Dirección del Proyecto 30
III. ENTREGABLE 3: Ejecución, Monitoreo & Control, y Cierre 151
PORTAFOLIOS DE LECCIONES APRENDIDAS POR EL ALUMNO EN MÁSTER 189
CONCLUSIONES 191
BIBLIOGRAFÍA 192
ABREVIATURAS 193
ANEJOS 194

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INTRODUCCIÓN - PROYECTO FINAL DEL MÁSTER

El 16 de abril del 2016 un terremoto de magnitud 7,8 (escala Richter) sacudió la costa
noroccidental de Ecuador (siendo Manabí la provincia más afectada) llevando un saldo
de 386.985 personas damnificadas, más de 700 víctimas mortales y un enorme daño en
infraestructuras.

La organización, tras realizar un análisis de necesidades humanitarias, aprobó un


proyecto de trabajo de respuesta a la emergencia que tenía como objetivo el beneficiar a
màs de 30.000 personas con servicios de agua y saneamiento, asì como a màs de 4.000
niños, niñas y adolescentes NNA protegiendo y asegurando sus derechos que siempre
se ven muy vulnerados en estos contextos.

Se planificó un proyecto de unos USD3,2 millones, a ejecutar en tres (3) meses en la


provincia de Manabi, localizado en varios municipios.

La oficina no estaba del todo constituida, luego hubo que apoyar ciertos procesos
funcionales, que complicaban la gestión inicial.

El equipo de proyecto no estaba contratado desde el inicio, luego hubo que asignar roles
y responsabilidades extras de forma temporal en algunos miembros, para que los
procesos de gestión no se quedasen parados.

El proyecto se gestionó siguiendo la metodología PMBok-5 desde el principio, si bien


algunos procesos no fueron desarrollados al mismo nivel que otros. Se seleccionaron
algunos considerados claves, según el contexto, como son la gestión del alcance, gestión
de la calidad, gestión del riesgo y la integración de todos ellos.

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RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO FIN DE MÁSTER

Este proyecto ha resultado ser de gran valía para la población beneficiaria, dado el
carácter humanitario del mismo. Se consiguió en unos meses mejorar las condiciones de
los damnificados del terremoto, asegurando el acceso al agua segura y disminuyendo la
morbilidad de enfermedades de origen hídrico mejorando tanto los servicios de
saneamiento como los hábitos de higiene personal. Así mismo consiguió prevenir
situaciones de vulneración de derechos humanos de los niños y niñas, e implementar
mecanismos de respuesta a las violaciones de derechos identificados. El objetivo del
proyecto fue alcanzado con muy alta calidad.

Desde el inicio de la confección del Proyect Charter, hubo ciertos factores importantes
identificados, que han marcado el resto de los procesos de gestión.

 Se trataba de un proyecto de ejecución fast-track con fases de diseño,


planificación y ejecución casi solapadas, que iba implicar una acumulación de
procesos de gestión, toma de decisiones y gestión de recursos en un muy corto
espacio de tiempo. Se propuso inicialmente gestionar unos USD3 millones en
diferentes regiones geográficas, para un periodo de 3 meses, partiendo de una
escasa infraestructura local.
 El environment en el cual se desarrollaba el proyecto era incierto, dinámico y
con un grado importante de politización.
 Los riesgos, gran parte de ellos de carácter externos, eran considerables, y
merecían una identificación adecuada.

Al ser un proyecto fast-track, un primer tema era decantarse bien por una dedicación más
extensa para realizar el Plan de Gestión de Proyecto, o bien canalizar los recursos a los
proceso de ejecución, seguimiento y control (esto implicaría unos procesos de gestión de
cambios, y de tomas de decisiones más laboriosos, que en la práctica, dado las altas
exigencia en tiempo para la toma de decisiones, podría conllevar a errores no deseables).
La planificación de la gestión del proyecto trajo consigo un importante análisis de los
requisitos de los stakeholders para facilitar la adecuada identificación del alcance y de los
riesgos del proyecto, y poder diseñar una buena gestión desde el principio. Se
identificaron y analizaron más de treinta riesgos, asociados directamente a los requisitos
de los stakeholders, casi todos de ellos externos, dado que la clave del proyecto era
gestionar y controlar estos factores externos, en varias de sus dimensiones. Esto era
congruente con lo previamente identificado durante la realización del Project Charter.

La ejecución del proyecto se simplificó al identificarse como tácticas claves el subcontratar


a socios contrapartes una importante parte de los elementos productivos del proyecto.
Por ello, buena parte de los procesos de control y seguimiento se han centrado en hacer
un detallado monitoreo de los outputs derivados de los informes de reporte y seguimiento
centrados en las contrapartes.

El otro gran pilar que se desarrolló, dentro de los elementos de Seguimiento y Control,
fueron los relacionados con la gestión de riesgos, dada la alta influencia. De hecho, a

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mediados del desarrollo del proyecto, hubo que realizar un nuevo planteamiento del
alcance de proyecto, dado las consecuencias directas que se derivaron del cambio
estratégico y operativo que hizo el gobierno de la respuesta a la emergencia. Esto, entre
otras cosas, trajo consigo un retraso estimado en la ejecución de 2 meses, que obligó a
gestionar positivamente con el cliente y a revisar los presupuestos planificados. Esta
revisión trajo consigo un aumento de los costes operativos del proyecto, siendo asumidos
por la organización.

Gran parte de la gestión de los riesgos implicaba implementar medidas mitigadoras, que
estaban centradas en adquirir información. La falta de trasparencia a muchos niveles de
los stakeholders con alta influencia, obligaba a invertir recursos de muchos miembros del
equipo para tener un sistema de recogida de información a muchos niveles, con técnicos,
tomadores de decisiones a nivel municipal, provincial, nacional, en diferentes
instituciones, etc. Un reto derivado de estas acciones era capitalizar, gestionar y analizar
la información que se producía, para la correcta toma de decisión.

Otro punto de alta consideración durante la vida del proyecto fue la gestión de los recursos
humanos, especialmente para asegurar el correcto estado saludable de los miembros del
equipo. El contexto post-emergencia, los altos ritmos de trabajo, el poco descanso y las
condiciones de vida con poco confort, son factores catalizadores de situaciones
estresantes de trabajo y que pueden llevar al burnt-out. Se hizo preciso desde un inicio
fortalecer los procesos de creación de equipo, cuidar los pequeños detalles para con la
gente, crear dinámicas sociales de forma regular y, en general, tener la capacidad de
autocontrol de los niveles de estrés y, al mismo tiempo, de dar seguimiento a la del resto
del equipo para que estos no sobrepasen ciertos límites no deseados.

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I. ENTREGABLE 1: Acta de Constitución del Proyecto

GRUPO DE PROCESOS DE INICIO:

 ACTA DE CONSITUCIÓN DEL PROYECTO

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Revisado el: 28/01/2017

Proyecto Fin de Máster


DISEÑO, CONTRATACIÓN Y EJECUCIÓN DE
MEJORA EN LAS CONDICIONES DE VIDA DE
LOS NIÑOS Y NIÑAS DAMNIFICADAS POR EL
TERREMOTO DE ABRIL 2016 EN MANABI,
ECUADOR. SECTORES DE PROTECCIÓN DE
LA INFANCIA Y AGUA, SANEAMIENTO E
HIGIENE.
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

GRUPO: 15A
Autor del PFM: Pablo Giménez Antón
Tutor del PFM: JULIO MACÍAS SÁNCHEZ

Fecha: 30/04/2017

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ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
DISEÑO, CONTRATACIÓN Y EJECUCIÓN DE MEJORA EN
LAS CONDICIONES DE VIDA DE LOS NIÑOS Y NIÑAS
DAMNIFICADAS POR EL TERREMOTO DE ABRIL 2016 EN
MANABI, ECUADOR. SECTORES DE PROTECCIÓN DE LA
INFANCIA Y AGUA, SANEAMIENTO E HIGIENE.
ÍNDICE DEL ENTREGABLE I
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO 15
1. NECESIDAD COMERCIAL. PROPÓSITO Y JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO _ _ 15
1.1. PROJECT BACKGROUND 15
1.2. NECESIDAD COMERCIAL 15
1.3. OBJETIVO DEL PROYECTO 15
1.4. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO 16

2. REQUISITOS DE ALTO NIVEL _ 16

3. LA DESCRIPCIÓN DE ALTO NIVEL Y SUS LÍMITES. SUPUESTOS Y RESTRICCIONES DEL


PROYECTO. _ 17

4. RIESGOS DE ALTO NIVEL _ 18

5. RESUMEN DEL CRONOGRAMA DE HITOS _ _ 19

6. RESUMEN DEL PRESUPUESTO _ 19

7. OBJETIVOS MEDIBLES DEL PROYECTO Y CRITERIOS DE ÉXITO ASOCIADOS _ 20

8. LISTA DE INTERESADOS _ 22

9. REQUISITOS DE APROBACIÓN DEL PROYECTO _ _ 23

10. DIRECTOR DE PROYECTO ASIGNADO, SU RESPONABILIDAD Y NIVEL DE AUTORIDAD


24

11. NOMBRE Y NIVEL DE AUTORIDAD DEL PATROCINADOR Y/O DE QUIENES AUTORIZAN


EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO _ 24

12. LISTA DE DISTRIBUCIÓN DEL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO _ 25

13. RESUMEN EJECUTIVO _ 26


13.1. Antecedentes 26
13.2. Objetivos y beneficios 26
13.3. Alcance, Tiempo y Coste 26
13.4. Dirección de proyecto 27

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 12
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14. ANEJOS _ _ 28

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ÍNDICE DE TABLAS I
Tabla 1.-Riesgo de alto nivel .......................................................................................... 18
Tabla 2.-Resumen del Presupuesto ............................................................................... 20
Tabla 3.-Grado de Éxito del Alcance ............................................................................. 20
Tabla 4.-Grado de Éxito del Tiempo .............................................................................. 21
Tabla 5.-Grado de Éxito del Coste ................................................................................. 21
Tabla 6.-Lista de Stakeholders ...................................................................................... 22
Tabla 7.-Lista de Distribucion del ACP .......................................................................... 25
Tabla 8.-Diseño de Fases del Proyecto ......................................................................... 26
Tabla 9.-Detalle del presupuesto ................................................................................... 27

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ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
1. NECESIDAD COMERCIAL. PROPÓSITO Y
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
1.1. PROJECT BACKGROUND
El 16 de abril del 2016 un terremoto de magnitud 7,8 (escala Richter) sacudió la costa
noroccidental de Ecuador (siendo Manabí la provincia más afectada) llevando un saldo
de 386.985 personas damnificadas, más de 700 víctimas mortales y un enorme daño en
infraestructuras. Dada la gran vulnerabilidad socio-económica de gran parte del
población, el seísmo dejó tras de sí necesidades humanitarias sin cubrir, en diferentes
sectores como Educación, Salud, Nutrición, Agua y Saneamiento y Protección, entre
otros.

Tras realizar la evaluación de daños del seísmo MIRA (Evaluación Rápida Multi-Sectorial,
en sus siglas en inglés), dado el enorme alcance de los mismos, la Oficina de
Coordinación Humanitaria del Sistema de Naciones Unidas, OCHA (en sus siglas en
inglés) abrió una convocatoria de USD7 millones al objeto de cubrir las necesidades
durante los tres (3) primeros meses de la respuesta para múltiples sectores.

UNICEF presentó una propuesta de proyecto que comprendía acciones humanitarias


para cubrir necesidades en los sectores de Protección de la Infancia (PI) y Agua,
Saneamiento e Higiene (WASH en sus siglas en inglés). Con fecha 8 de Mayo 2016, la
propuesta fue aprobada por un monto total de USD2.200.000.

1.2. NECESIDAD COMERCIAL


Este Acta de Constitución de Proyecto obedece a la necesidad interna de UNICEF de
hacer frente al acuerdo adquirido con OCHA el 8 de mayo 2016. UNICEF empleará los
fondos adjudicados para crear unas acciones para diferentes sectores (PI y WASH) y
asegurar su ejecución bien mediante ejecución directa o mediante contratación a
instituciones, asegurando en todo momento el correcto alcance de los resultados
acordados con el cliente.

1.3. OBJETIVO DEL PROYECTO


Objetivo: Mejorar las condiciones de vida de los niños, niñas y adolescentes (NNA)
damnificados por el terremoto, asegurando las condiciones mínimas de supervivencia en
los sectores de Protección de la Infancia y Agua, Saneamiento e Higiene.

Este objetivo se alcanzará mediante la consecución de los siguientes objetivos


específicos:

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Objetivo específico #1 (Protección de la infancia): Identificar, prevenir y proteger a los
NNA damnificados de abusos, negligencia, explotación y cualquier tipo de violencia,
derivada de las condiciones post-terremoto.

Objetivo específico #2 (WASH): Asegurar el acceso y uso de agua segura y saneamiento,


así con la promoción de buenos hábitos de higiene, de los NNA damnificados.

1.4. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO


Con fecha 8 de Mayo 2016, UNICEF adquirió un compromiso con OCHA para cubrir
necesidades humanitarias con carácter de urgencia. Este proyecto obedece a la
necesidad interna de UNICEF-ECUADOR para diseñar un proyecto que cumpla con lo
acordado con OCHA, según los objetivos mencionados en el apartado 1.3.

La Asamblea General de las Naciones Unidas ha confiado a UNICEF el mandato de


promover la protección de los derechos del niño, de ayudar a satisfacer sus necesidades
básicas y de aumentar las oportunidades que se les ofrecen para que alcancen
plenamente sus potencialidades. Por otra parte, UNICEF es la agencia líder de NNUU en
sectores como Educación, Protección de la infancia, Nutrición y Agua, Saneamiento e
Higiene; líder por mandato, por experiencia y por prestigio.

Por ende, UNICEF tiene el compromiso y la obligación moral de ejecutar este proyecto
de carácter humanitario. La adecuada implementación del mismo afianzará la posición
que tiene como líder y referente mundial en el sector humanitario en los sectores de
Protección de la Infancia y Agua, Saneamiento e Higiene, es un paso más para su
consolidación en el mercado Humanitario.

2. REQUISITOS DE ALTO NIVEL


Este proyecto asegurará la mejora de la situación humanitaria de la población afectada
por el terremoto, en relación a los servicios de WASH y PI.

Plazo: el proyecto tiene una duración de 4 meses, incluyendo la fase de cierre. La fase
de Ejecución ha de finalizarse tras 3 meses, en caso de existir retraso, este tiene que ser
autorizado por el Cliente OCHA previamente.

Fecha de inicio: 15 Mayo 2016. Fecha Fin proyecto: 15 Sept 2016

Costes: los costes del proyecto deben ajustarse al monto apoyado por el Cliente.
Sobregastos deberían ser aprobados por el Promotor del proyecto

Calidad: los indicadores de proyecto han de cumplir en todo momento los Indicadores
Mínimos Estandar de la Acción Humanitaria contextualizados por los Clusters sectoriales
en el país Ecuador y definidos en el Flash Appeal.

Reglas y normativa:

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En todo momento toda respuesta de UNICEF debe enmarcarse dentro de normas y reglas
a las que UNICEF tiene que rendir cuentas en su acción humanitaria. Entre estas, cabe
destacar:

a. Leyes de derechos humanos y principios de derechos humanos


internacional, como la Convención sobre los Derechos del Niño y la
Convención sobre la eliminación de todas las formas de discriminación
contra la mujer
b. El derecho humanitario internacional, como los Convenio de Ginebra.
c. Los Principios Humanitarios, que se derivan del derecho humanitario
internacional y se describen en las resoluciones de la Asamblea General:
Humanidad, Imparcialidad y Neutralidad.
d. La resolución de la Asamblea General de las NNUU 46/182, que, entre
otras cosas, encarga a UNICEF la misión de apoyar y fortalecer las
capacidades estatales para responder a las situaciones de emergencia.
e. Las normas humanitarias mundiales existentes, incluyendo la Carta
humanitaria y las Normas mínimas de respuesta humanitaria en casos de
desastres (Normas Esfera).
f. Los CCC´s (Compromisos Básicos para la infancia, en la acción
humanitaria, en sus siglas en inglés) de UNICEF.

3. LA DESCRIPCIÓN DE ALTO NIVEL Y SUS LÍMITES.


SUPUESTOS Y RESTRICCIONES DEL PROYECTO.
Este proyecto contribuirá al Desarrollo del Programa País (CPD en sus siglas en inglés)
2014-2018 acordado entre UNICEF y el Gobierno de la República de Ecuador,
asegurando el apoyo a las instituciones. Se enmarca dentro del eje estratégico de apoyo
en situaciones de respuesta.

Por otro lado, se enmarca dentro del compromiso y mandato de UNICEF de preponderar
la acción humanitaria por delante de los compromisos de colaboración que pudiera existir,
prevaleciendo además los derechos de la niñez, cuando hay otros derechos que no están
asegurados.

Que incluye:

- Acciones que aseguren la supervivencia de los NNA, en el sector WASH

- Acciones que aseguren la protección frente a abuso, explotación, negligencia y violencia


de la población infantil

- Acciones de coordinación con el gobierno y las ONGs sectoriales.

Que no incluye:

- Acciones perdurables en el tiempo a largo plazo, en ninguno de los dos sectores (Pi y
WASH).

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- Aseguramiento de que el resto de socios (gobierno y ONGs) vayan a alcanzar sus
compromisos humanitarios.

4. RIESGOS DE ALTO NIVEL


A continuación se enumeran los riesgos de alto nivel de alta consideración:

Tabla 1.-Riesgo de alto nivel

RIESGO AMENAZA
Id Tipo Descripción Denominación Descripción
1 Externo Constante adaptación del Evolución El contexto humanitario
proyecto a la realidad, contexto todavía es inestable, con alto
conllevará cambios humanitario movimiento de la población
constantes del proyecto en desde zonas afectadas a
alcance, tiempo y coste campos de desplazados de
diferentes regiones, que
obligan a una adaptación
constante de las acciones
planificadas.
2 Externo Modificación de las Réplicas del Alto número de réplicas del
prioridades humanitarias, y terremoto seísmo que todavía pueden
por ende el alcance del causar más daños de muy alta
proyecto consideración
3 Externo Disminución de la calidad, Capacidad Socios Pocos socios con experiencia
incremento de los costes de en acciones humanitarias de
monitoreo de proyecto emergencia,
4 Externo Cambios importantes Politización del Contexto de acción y
cambios del alcance del contexto coordinación muy politizado
proyecto debido a la cercanía de las
elecciones presidenciales
5 Interno El proceso en sí, y un posible Conformación de El proceso de
derivado de dimensionamiento final la Unidad de dimensionamiento y
la desajustado, puede conllevar Emergencia conformación final de la
Institución deficiencias de gestión eficaz Unicef-Ecuador Unidad de Emergencia de
en los delivery services del Unicef Ecuador todavía no ha
departamento de acabado, y depende de la
Operaciones (Logística, evolución de la emergencia
Administración, RRHH y
Seguridad)
6 Afectación Afectación negativa de la Descontento de Debido a diferentes causas
a Visibilidad Visibilidad de la institución los beneficiarios (amenazas ya mencionadas),
(usuarios) finales los beneficiarios muestran su
gran descontento en contra
de la institución

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5. RESUMEN DEL CRONOGRAMA DE HITOS
Aquí se puede encontrar el detalle de las fases del proyecto, así como los hitos de las
mismas:

Fases principales Fecha Inicio Fecha Fin


Diseño 15/05/2016 25/05/2016
Contratación 17/05/2016 29/05/2016
Ejecución componente PI 29/5/2016 15/8/2016
Ejecución componente WASH 29/5/2016 15/8/2016
Fase de cierre 15/8/2016 15/9/2016

Hitos Fecha
Inicio proyecto 15/05/2016
Fin Fase Contratación 29/05/2016
Fin instalación Carpas para PI 15/06/2016
Fin instalación letrinas WASH 29/06/2016
Población con acceso a Agua >7l/pna/día 29/06/2016
Fin Ejecución 15/8/2016
Fin Cierre Proyecto 15/9/2016

Fase 1: Diseño

Fase 2: Contratación
Fin
Fase 3: Ejec-PI
Inicio
Fase 4: Ejec- WASH

Fase 5: Cierre

Ilustración 1: Fases del Proyecto

6. RESUMEN DEL PRESUPUESTO


A continuación se detalla el presupuesto del proyecto. Para su cálculo se ha considerado
una reserva de contingencia calculado con el 15% de la línea base. Así mismo hay una
reserva de gestión equivalente al 10% de la línea Base. Incluye impuestos finales.

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Tabla 2.-Resumen del Presupuesto

Concepto Presupuesto
Diseño $ 3,000.00
Contratación $ 3,000.00
Entregable PI $ 221,000.00
Entregable WASH $ 2,340,000.00
Cierre de proyecto $ 8,000.00
Reserva de contingencia $ 429,166.67
TOTAL Línea Base $ 2,861,111.11
Reserva de gestión $ 286,111.11
TOTAL presupuesto Objetivo $ 3,147,222.22

7. OBJETIVOS MEDIBLES DEL PROYECTO Y CRITERIOS


DE ÉXITO ASOCIADOS
La medición del éxito del proyecto viene determinado por el análisis del Alcance, Tiempo
y coste, de la siguiente manera:

Alcance: Los objetivos serán medidos mediante los siguientes indicadores, y serán
alcanzados al finalizar el tercer mes del periodo de duración del proyecto. El éxito total es
el resultado de la suma de todos los indicadores alcanzados en el proyecto, según sigue:

Tabla 3.-Grado de Éxito del Alcance

Grado de éxito del ALCANCE


Indicador Code Grado de alcance
1) Protección de la infancia: Identificar, prevenir
y proteger a los NNA de abusos, negligencia,
0-50% 50-85% 85-100%
explotación y cualquier tipo de violencia, derivada
de las condiciones post-terremoto.
a. Ind1.1: Establecer un (1) mecanismo de monitoreo
y reporte de violaciones graves de los derechos de los
Ind 1.1 0 0 4
NNA, y asegurar su resolución de forma sistemática,
basado en normas IASC. Éxito si 85% alcanzado
b. Ind1.2:Asegurar el apoyo Psicosocial para el
restablecimiento de sus condiciones socio-
Ind1.2 2 8 12
emocionales de al menos 6.000 NNA y sus cuidadores.
Éxito si 85% alcanzado
c. Ind1.3: Prevenir y resolver cualquier tipo de
violencia a los NNA derivada de su condición de
vulnerabilidad, incluyendo violencia basada en género Ind1.3 2 8 12
(VBG),en al menos 4.000 familias. Éxito si 85%
alcanzado
d. Ind1.4: Identificar y proteger al 100% de los NNA
Ind1.4 2 8 12
separados no acompañados, asegurando el

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acompañamiento y su ubicación en familias de acogida
o centros alternativos de cuidado. Éxito si 85%
alcanzado
e. Ind1.5: Asegurar la correcta coordinación e
implementación de los partners de Protección de la
Ind1.5 0 0 4
niñez, bajo el Subcluster, según normativa IASC. Éxito
si 100% alcanzado
2) Agua, Saneamiento e Higiene (WASH) 0-50% 50-85% 85-100%
Ind 2.1: Asegurar el acceso y uso de agua segura al
Ind2.1 4 8 12
menos a 30.000 Personas. Éxito si 85% alcanzado
Ind 2.2: Asegurar el acceso y uso de los servicios de
saneamiento al menos a 30.000 Personas. Éxito si 85% Ind2.2 4 8 12
alcanzado
Ind 2.3: Promover hábitos de higiene entre la población
para disminuir la morbilidad de enfermedades de origen
Ind2.3 2 4 6
hídrico al menos a 30.000 Personas. Éxito si 85%
alcanzado
Ind 2.4: Asegurar la correcta coordinación e
implementación de los partners WASH, bajo el
Ind 2.4 0 0 4
Subcluster, según normativa IASC. Éxito si 100%
alcanzado
El factor del alcanza se normalizará entre el total posible, 78, al objeto de armonizarlo con
un facto rentre 0 y 10 e igualarlo al resto de factores tiempo y coste.

Tiempo: El proyecto completo no admite retraso alguno. El contrato establecido con el


cliente admite como válido un retraso de la fase de ejecución de 2 semana (12%). Sin
embargo no se admite retraso alguno en la fase de cierre; luego en caso de retraso ésta
debería hacerse en menos tiempo, lo que conllevaría un incremento del gasto al
acelerarse el trabajo. Por ello se considerará una penalización por el retraso de la fase de
ejecución, según sigue:

Tabla 4.-Grado de Éxito del Tiempo

Grado de éxito del TIEMPO


Intervalo de retraso de Fase Ejecución Peso ponderado
0% 10
0-10 % 5
10-20 % 2
>20 % 0
Coste:

La medición del grado de éxito del coste, se evaluará de tal forma que se penalice los
costes mayores entre 0-15% según la siguiente tabla.

Tabla 5.-Grado de Éxito del Coste

Grado de éxito del COSTE


Intervalo de retraso Peso ponderado
0% 10
0-15 % 5
>15 % 0

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De esta forma, el grado de éxito del proyecto final se realizará mediante la media
ponderada de estos tres factores, según tabla de ponderación. Dada la condición social
humanitaria de este proyecto, el alcance del mismo toma más peso que el tiempo y coste
a la hora de calcular el éxito final.

2 ∗ Alcance + Tiempo + Coste


Éxito del Proyecto =
4

8. LISTA DE INTERESADOS
Tabla 6.-Lista de Stakeholders

LISTA DE STAKEHOLDERS
ID Stakeholder Identification Alias Power Interest Type
(1-10) (1-10)
SH001 OCHA OCHA 7 7 external
SH002 Ministerio de Inclusion Social MIES 4 6 external
SH003 Beneficiarios directos DBenf 6 9 external
SH004 Beneficiarios indirectos IBenf 2 7 external
SH005 Departamento de Logistica LOG 6 6 Internal
SH006 Departamento de Finanzas Admin 3 5 Internal
SH007 Equipo de Proyecto PMT 7 9 Internal
SH008 Equipo de Monitoreo y Evaluación M&E 4 6 Internal
SH009 Resp. De Seguridad UNDSS 4 3 external
SH010 Resp. De telecomunicaciones ICT 3 3 Internal
SH011 Gobierno Local GAD 4 8 external
SH012 Management country Team MCT 10 10 Internal
SH013 Comité Operativo de Emergencia COE 4 7 external
SH014 Wash Cluster W-C 3 7 external
SH015 Cluster Proteccion infancia CP-C 3 7 external
SH016 PMO - LACRO PMO 5 4 external
SH017 Project Manager PM 8 9 Internal
SH018 ONG Implementadoras Partner 6 7 Internal
SH019 Secretaria Nacional del Agua SENAGUA 3 6 external
SH020 Suppliers Provedores 5 4 external
SH021 Oficial Programa PI O-PI 7 7 external
SH022 Oficial Programa Wash O-Wash 7 7 external

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10 MCT

PM

PMO OCHA PMT


LOG Partner DBenf
POWER

Provedores
5 MSP
M&E COE GAD
UNDSS Stakeholder Identification
MIES N-C
ICT
CP-C
Admin IBenf W-C
SENAGUA

0
0 5 10

INTEREST

Ilustración 2. Matriz de Stakeholders (Power Vs Interest)

9. REQUISITOS DE APROBACIÓN DEL PROYECTO


El proyecto comprende la realización de varios entregables, éstos cumplen los siguientes
requisitos de contenido y aprobación:

a. Fase de Diseño: comprende un entregable de diseño de la acción que debe


cumplir la normativa de Unicef de gestión de Proyectos. Debe cumplir los
diferentes estándares humanitarios que rigen la actuación de Unicef y del marco
IASC, que se irán detallando con el equipo de proyecto. La aprobación del mismo
se hará por el Oficial responsable de PI, y por el oficial responsable de WASH.
b. Fase de contratación: comprende un Acuerdo de Cooperación y Partenariado
(PCA en sus siglas en inglés) que debe seguir la normativa establecida en los
procesos de UNICEF de contratación de las organizaciones de la sociedad civil
(CSO en sus siglas en inglés). Además debe tener en cuenta:
a. Procesos y Politica UNICEF HACT (“Harmonized account cash transfer”)
b. Manual de Procedimientos de Politicas programáticas (Manual PPP)
c. CCC´s de UNICEF
d. Manual de Logística de UNICEF
e. Procesos Operativos Standards para nivel de Emergencia L2

El documento será aprobado por el Comités de Revisión de Proyectos (PRC


en sus siglas en inglés) y será finalmente autorizado por el Representante de
UNICEF (Promotor del proyecto)

c. Fase de ejecución: La propia intervención debe cumplir con los requisitos de alto
nivel mencionados anteriormente en el documento, así como los que se
determinen durante la Planificación, Ejecución y monitoreo del mismo. Para

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cambios de proyecto, se seguirá el procedimiento CSO. Los responsables de
aprobación de cambios son, dependiendo d a consideración del mismo, los
oficiales Pi y Wash, el PRC y el Promotor, según se dispone en el Proc.CSO de
Unicef.
d. Fase de cierre: en esta fase se necesita unos entregables relacionados
directamente el sector WASH, que serán aprobados por el oficial WASH, y otras
relacionados con el sector PI (esos serán aprobados por el Oficial PI),con el los
entregable producidos en el cierre del proyecto serán aprobados por el oficial de
PI y por el oficial de WASH, cada uno.

10. DIRECTOR DE PROYECTO ASIGNADO, SU


RESPONABILIDAD Y NIVEL DE AUTORIDAD
El Project Manager (PM) asignado al proyecto es D. Pablo Giménez Antón.

El PM tiene la responsabilidad de desarrollar el proyecto. Para ello tiene la autoridad


para:

a. Disponibilidad de recursos, bajo marco de procesos y políticas


institucionales.
b. Control Presupuestario. Incluye gestión de reserva de contingencias.
Cualquier modificación del mismo que suponga un cambio de la línea base
o un cambio del 20% de las partidas presupuestarias de primer nivel,
deberá ser aprobada previamente por el PRC
c. Control y gestión del alcance y tiempo: cualquier cambio sustancial, según
normativa CSO, deberá ser aprobada por el PRC.
d. Autoridad para reclutar y conformar el quipo según necesidades, siguiendo
la normativa descrita en el Manual PPP de Unicef.
e. Las compras mayores de 50.000USD deberán ser aprobadas por el
Departamento de Operaciones.

11. NOMBRE Y NIVEL DE AUTORIDAD DEL


PATROCINADOR Y/O DE QUIENES AUTORIZAN EL
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
El Patrocinador del proyecto es Dña. Lola García, Representante de UNICEF Ecuador,
delegando en el Project Manager (PM) autorizado toda la actividad relacionada con la
Dirección y Gestión del Proyecto.

El patrocinador tiene la máxima autoridad, para los cambios del ACP

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12. LISTA DE DISTRIBUCIÓN DEL ACTA DE
CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
Tabla 7.-Lista de Distribucion del ACP

Rol Nombre Teléfono E-mail


Representante Lola García 1234567001 Lola@org
Deputy Federico Flores 1234567002 federicoa@org
Representante
Jefe de Blanca Perez 1234567003 Blanca@org
Operaciones
Oficial PI Ignacio Herraz 1234567004 Ignacio@org
Oficial Wash Luz Palacios 1234567005 Luz@org
Project Pablo Gimenez 1234567006 Pablo@org
Manager (PM)

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13. RESUMEN EJECUTIVO
13.1. Antecedentes
El 16 de abril del 2016 un terremoto de magnitud 7,8 (escala Richter) sacudió la costa
noroccidental de Ecuador (siendo Manabí la provincia más afectada) llevando un saldo
de 386.985 personas damnificadas, más de 700 víctimas mortales y un enorme daño en
infraestructuras.

13.2. Objetivos y beneficios


Este proyecto tiene como objetivo mejorar las condiciones de vida de los niños, niñas y
adolescentes (NNA) damnificados por el terremoto, asegurando las condiciones mínimas
de supervivencia en los sectores de Protección de la Infancia y Agua, Saneamiento e
Higiene.

Es un proyecto humanitario, que se enmarca dentro de la propuesta de proyecto aprobada


por la oficina de coordinación humanitaria OCHA, y que UNICEF, cumpliendo su mandato,
se ha encargado de llevarlo a cabo. No tiene, pues, objetivo de beneficios económico.

Este documento es una propuesta interna de la institución para hacer frente al


compromiso adquirido con el Cliente OCHA.

13.3. Alcance, Tiempo y Coste


Alcance:

Este Proyecto humanitario se desarrolla en dos sectores humanitarios, Wash y PI, según
sigue:

Sector Protección de la infancia (PI): Identificar, prevenir y proteger a los NNA


damnificados de abusos, negligencia, explotación y cualquier tipo de violencia, derivada
de las condiciones post-terremoto.

Sector (PI) Asegurar el acceso y uso de agua segura y saneamiento, así con la promoción
de buenos hábitos de higiene, de los NNA damnificados.

Tiempo:

El proyecto se prevé realízalo en 4 meses según las siguientes fases.

Tabla 8.-Diseño de Fases del Proyecto

Fases principales Fecha Inicio Fecha Fin


Diseño 15/05/2016 25/05/2016
Contratación 17/05/2016 29/05/2016
Ejecución componente PI 29/5/2016 15/8/2016
Ejecución componente WASH 29/5/2016 15/8/2016

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Fase de cierre 15/8/2016 15/9/2016
Con fecha de inicio 15 mayo 2016, y fecha fin 15 Sept 2016.

Coste: el presupuesto, contemplado, incluyendo impuestos, es el siguiente:

Tabla 9.-Detalle del presupuesto

Concepto Presupuesto
Diseño $ 3,000.00
Contratación $ 3,000.00
Entregable PI $ 221,000.00
Entregable WASH $ 2,340,000.00
Cierre de proyecto $ 8,000.00
Reserva de contingencia $ 429,166.67
TOTAL Línea Base $ 2,861,111.11
Reserva de gestión $ 286,111.11
TOTAL presupuesto Objetivo $ 3,147,222.22

13.4. Dirección de proyecto


El Project Manager (PM) asignado al proyecto es D. Pablo Giménez Antón. Tendrá la
autoridad de disponer de los recursos de la institución, reclutar su equipo según
necesidades y gestionar el alcance, tiempo y coste según la normativa y políticas de la
institución, siguiendo los procesos de la PMO.

El Patrocinador del proyecto es Dña. Lola García, Representante de UNICEF Ecuador,


delegando en el Project Manager (PM) autorizado toda la actividad relacionada con la
Dirección y Gestión del Proyecto.

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14. ANEJOS

Ilustración 3. Mapa de Ubicación

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Ilustración 4. Mapa detalle de ubicación geográfica

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Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
II. ENTREGABLE 2: Plan de Dirección del Proyecto
GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN:

 PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO

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Proyecto Fin de Máster
DISEÑO, CONTRATACIÓN Y EJECUCIÓN DE
MEJORA EN LAS CONDICIONES DE VIDA DE
LOS NIÑOS Y NIÑAS DAMNIFICADAS POR EL
TERREMOTO DE ABRIL 2016 EN MANABI,
ECUADOR. SECTORES DE PROTECCIÓN DE
LA INFANCIA Y AGUA, SANEAMIENTO E
HIGIENE
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

GRUPO: 15A
Autor del PFM: Pablo Giménez Antón
Tutor del PFM: JULIO MACÍAS SÁNCHEZ

Fecha: 01/09/2017

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PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO (PDP)
DISEÑO, CONTRATACIÓN Y EJECUCIÓN DE MEJORA EN LAS
CONDICIONES DE VIDA DE LOS NIÑOS Y NIÑAS
DAMNIFICADAS POR EL TERREMOTO DE ABRIL 2016 EN
MANABI, ECUADOR. SECTORES DE PROTECCIÓN DE LA
INFANCIA Y AGUA, SANEAMIENTO E HIGIENE
ÍNDICE DEL ENTREGABLE II
PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO (PDP) 36
1. RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................. 36
1.1. OBJETIVO ...................................................................................................................................... 36
1.1. Alcance, Tiempo y Coste .............................................................................................................. 36
1.1. UBICACIÓN GEOGRAFICA ............................................................................................................ 38

2. INICIACIÓN DEL PROYECTO ......................................................................................... 39


2.1. PROJECT BACKGROUND .............................................................................................................. 39
2.2. ACCIONES INICIADAS Y SU TRANSICIÓN HACIA LAS PLANIFICADAS ......................................... 39

3. METODOLOGÍA DEL PROYECTO .................................................................................. 40


3.1. Gestión 40
3.2. Ejecución 40
3.3. Coordinación 40

4. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO ............................................................ 41


4.1. DELEGATION AND COMMUNICATION BETWEEN THE PROJECT MANAGEMENT TEAM .......... 41
4.2. COMMUNICATION WITH EXTERNAL KEY STAKEHOLDERS ........................................................ 41
4.3. CONFIGURATION MANAGEMENT SYSTEM ................................................................................. 41
4.4. CHANGE MANAGEMENT PLAN ................................................................................................... 42
4.5. INTEGRITY OF THE PROJECT BASELINES...................................................................................... 43

5. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ....................................................................... 44


5.1. PLAN SCOPE MANAGEMENT ....................................................................................................... 44
5.1.1. DEFINICIÓN DEL ALCANCE .................................................................................................. 44
5.1.1. MONITOREO DEL ALCANCE ................................................................................................ 44
5.1.2. CONTROL DEL ALCANCE ..................................................................................................... 45
5.1.1. VERIFICACIÓN DEL ALCANCE .............................................................................................. 45
5.2. COLLECT REQUIREMENTS ............................................................................................................ 46
5.3. PROJECT SCOPE STATEMENT ....................................................................................................... 51
5.3.1. PRODUCT SCOPE DESCRIPTION .......................................................................................... 51
5.3.2. ACCEPTANCE CRITERIA and DELIVERABLES ....................................................................... 52
5.4. WBS ............................................................................................................................................... 61
5.5. DICTIONARY OF THE WBS ............................................................................................................ 63

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6. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO ........................................................................ 66
6.1. PLAN SCHEDULE MANAGEMENT ................................................................................................ 66
6.2. ACTIVITIES: DEFINITION, SEQUENCE, RESSOURCES ESTIMATION AND DURATION ................. 66
6.3. PROJECT SCHEDULE – TIME BASE LINE ....................................................................................... 75
6.3.1. WBS STRUCTURE SCHEDULE & MILESTONES .................................................................... 75
6.3.2. PROJECT SCHEDULE – GANTT DIAGRAM (ALL ACTIVITIES INCLUDED) ............................. 80
6.3.3. NETWORK DIAGRAM .......................................................................................................... 91
6.3.4. CRITICAL PATH DIAGRAM ................................................................................................... 91
6.3.5. CRITICAL PATH ANALYSIS .................................................................................................... 92
6.3.6. CONTROL SCHEDULE PLAN ................................................................................................. 92

7. GESTIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO .................................................................... 93


7.1. PLAN COST MANAGEMENT ......................................................................................................... 93
7.1.1. INTERNAL POLICIES AND CONSIDERATIONS ...................................................................... 94
7.2. ESTIMATE COSTS .......................................................................................................................... 94
7.3. COST BASELINE ............................................................................................................................. 95
7.3.1. TABLE OF SUMMARY .......................................................................................................... 96
7.3.2. S-CURVE ............................................................................................................................... 97
7.3.3. CASH FLOW ANALYSIS / FUNDING REQUIREMENTS ANALYSIS / MANAGEMENT
RESERVES 98
7.3.4. COST CONTROL PLAN.......................................................................................................... 98

8. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO .................................................................... 99


8.1. ORGANIZATION QUALITY POLICIES & PROCEDDURES APPLICATION ........................................ 99
8.2. INFORMATION MANAGEMENT SYSTEM / IT STRUCTURE / ARCHIVING SYSTEM ................... 100
8.3. PROCESS IMPROVEMENT PLAN ................................................................................................ 100
8.4. QUALITY METRICS ...................................................................................................................... 100
8.5. QUALITY ASSURANCE ................................................................................................................. 101
8.5.1. INTERNAL AUDITS ............................................................................................................. 101
8.5.2. EXTERNAL AUDITS ............................................................................................................. 102
8.6. PLANNING QUALITY CONTROL & Assurance – TOOLS AND TECHNIQUES – TEMPLATES ....... 102

9. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO ............................................104


9.1. PLAN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ............................................................................... 104
9.2. COMPANY STRUCTURE RELATED TO THE PROJECT (CHART)................................................... 105
9.3. PROJECT TEAM (CHART) ............................................................................................................ 106
9.4. PROJECT MANAGEMENT TEAM (CHART).................................................................................. 107
9.4.1. ROLES AND RESPONSIBILITIES .......................................................................................... 107
9.4.2. PROJECT MANAGEMENT TEAM DEPLOYMENT ............................................................... 109
9.4.3. SELECTION PROCESS OF THE PMTeam / TESTS ............................................................... 109
9.4.4. COST OF THE PROJECT MANAGEMENT TEAM ................................................................. 110
9.5. PRODUCTION TEAM (CHART) .................................................................................................... 111

10. GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE COMUNICACIÓN DEL PROYECTO ...........................112


10.1. PLAN COMMUNICATIONS MANAGEMENT .......................................................................... 112
10.2. STAKEHOLDERS COMMUNICATION REQUIREMENTS ......................................................... 113
10.2.1. MEETINGS ..................................................................................................................... 115
10.2.2. REPORTS........................................................................................................................ 116
10.2.3. OTHER MEANS OF FOLLOWING-UP (IF REQUIRED) .................................................... 116

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10.2.4. OFFICIAL COMMUNICATIONS CHANNELS AND DISTRIBUTION LISTS ........................ 116
10.3. COMMUNICATION MATRIX .................................................................................................. 117
10.4. REPORTING SYSTEM .............................................................................................................. 123
10.5. INFORMAL WAYS OF COMMUNICATION ............................................................................. 123
10.6. GLOSSARY OF COMMON TERMINOLOGY (IF REQUIRED) ................................................... 123
10.7. TEMPLATES FOR OFFICIAL DOCUMENTS ............................................................................. 124
10.8. OTHER TEMPLATES (E-MAILS) .............................................................................................. 124
10.9. MANAGE COMMUNICATIONS PLAN .................................................................................... 124
10.10. CONTROL COMMUNICATIONS PLAN .................................................................................... 127

11. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO .............................................................. 128


11.1. PLAN RISK MANAGEMENT .................................................................................................... 128
11.1.1. INVOLVED STAKEHOLDERS .......................................................................................... 130
11.1.2. COMMUNICATION INVOLVING RISK MANAGEMENT................................................. 130
11.2. RISKS IDENTIFICATION .......................................................................................................... 130
11.3. QUALITATIVE RISK ANALYSIS ................................................................................................ 135
11.4. QUANTITATIVE RISK ANALYSIS ............................................................................................. 138
11.5. RISK RESPONSES .................................................................................................................... 138
11.6. CONTROL RISKS PLAN ............................................................................................................ 139
11.6.1. RISKS DURING THE MEETINGS ..................................................................................... 139
11.6.2. RISKS IN THE REPORTS ................................................................................................. 140

12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO ..................................................141


12.1. PLAN PROCUREMENT MANAGEMENT ................................................................................. 141
12.2. TYPE OF RESOURCES FOR MANAGEMENT / PRODUCTION REQUIRED THROUGH
PROCUREMENT ........................................................................................................................................ 142
12.3. INTERNAL PROCUREMENT / EXTERNAL PROCUREMENT .................................................... 142
12.4. CONSTRAINTS AND ASSUMPTIONS AFFECTING PLANNED PROCUREMENTS .................... 143
12.5. TO DO / TO BUY ANALYSIS .................................................................................................... 143
12.6. PROCUREMENT FOR THE MANAGEMENT OF THE PROJECT ............................................... 143
12.6.1. MATERIALS AND EQUIPMENT ..................................................................................... 143
12.6.2. TYPE OF CONTRACTS TO BE USED ............................................................................... 144
12.6.3. PROCEDURES AND METRICS ........................................................................................ 144
12.6.4. TEMPLATES ................................................................................................................... 144

13. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO .....................................................145


13.1. PLAN STAKEHOLDERS MANAGEMENT ................................................................................. 145
13.1.1. Lista de Stakeholders ................................................................................................... 145
13.1.2. Power-Interest Matrix .................................................................................................. 146
13.1.3. Power-Influence Matrix ............................................................................................... 147
13.2. STAKEHOLDERS EXPECTATIONS AND RIGHTS RELATED TO THE PROJECT .......................... 147
13.3. DESIRED AND CURRENT ENGAGEMENT LEVELS OF KEY STAKEHOLDERS ........................... 148
13.4. SCOPE AND IMPACT OF CHANGE TO STAKEHOLDERS ......................................................... 148
13.5. INTERRELATIONSHIPS AND OVERLAP BETWEEN STAKEHOLDERS ...................................... 149
13.6. INFORMATION TO BE DISTRIBUTED TO STAKEHOLDERS (LANGUAGE, FORMAT, CONTENT,
LEVEL AND DETAIL, REASONS, TIME FRAME AND FREQUENCY) ........................................................... 149
13.7. METHOD FOR UPDATING AND REFINING STAKEHOLDERS MANAGEMENT ....................... 150

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Indice de Tablas
Tabla 1.-Riesgo de alto nivel .......................................................................................... 18
Tabla 2.-Resumen del Presupuesto ............................................................................... 20
Tabla 3.-Grado de Éxito del Alcance .............................................................................. 20
Tabla 4.-Grado de Éxito del Tiempo ............................................................................... 21
Tabla 5.-Grado de Éxito del Coste ................................................................................. 21
Tabla 6.-Lista de Stakeholders ....................................................................................... 22
Tabla 7.-Lista de Distribucion del ACP ........................................................................... 25
Tabla 8.-Diseño de Fases del Proyecto .......................................................................... 26
Tabla 9.-Detalle del presupuesto .................................................................................... 27
Tabla 10 Relación de adquisiciones ............................................................................. 188

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PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO (PDP)
1. RESUMEN EJECUTIVO
1.1. Objetivo
Este proyecto tiene como objetivo mejorar las condiciones de vida de los niños, niñas y
adolescentes (NNA) damnificados por el terremoto, asegurando las condiciones mínimas
de supervivencia en los sectores de Protección de la Infancia y Agua, Saneamiento e
Higiene.

Es un proyecto humanitario, que se enmarca dentro de la propuesta de proyecto aprobada


por la oficina de coordinación humanitaria OCHA, y que UNICEF, cumpliendo su mandato,
se ha encargado de llevarlo a cabo. No tiene, pues, objetivo de beneficios económico.

1.2. Consideraciones Esenciales en la planificación


El proyecto se encuadra en un contexto externo muy cambiante. Es por ello muy
importante monitorear los factores externos, gestionar los riesgos derivados de ellos, así
como mantener una buena gestión de la comunicación con el Cliente, para que pueda
facilitar los posibles cambios de rumbo del proyecto (modificaciones en alcance, tiempo
y/o coste).

Otro elemento muy importante son las acciones de coordinación sectorial con los partners
y el gobierno, ya que de ello puede influir en gran parte el éxito del proyecto. Ello implica
gestionar con detalle el alcance y las comunicaciones.

Si bien no se ha decidido planificar el proyecto basado en metodologías ágiles, si es


verdad que se requiere daily stand -up meetings, reuniones semanales, quicenales y
mensuales, a fin de ir definiendo, adaptando y monitoreando las posibles evoluciones del
proyecto y su contexto, conjuntamente con el gran equipo de proyecto y con los PMOs (a
nivel regional y headquarters).

La institución tiene desarrolladas unas muy importantes y consistentes FAEs y APOs, que
son definidas, revisadas y apoyadas desde las oficinas PMOs que se encuentran a nivel
regional en Panamá y global en NY y Geneve.

1.3. Alcance, Tiempo y Coste


Alcance:

Este Proyecto humanitario se desarrolla en dos sectores humanitarios, Wash y PI, según
sigue:

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Sector Protección de la infancia (PI): Identificar, prevenir y proteger a los NNA
damnificados de abusos, negligencia, explotación y cualquier tipo de violencia, derivada
de las condiciones post-terremoto.

Sector (PI) Asegurar el acceso y uso de agua segura y saneamiento, así con la promoción
de buenos hábitos de higiene, de los NNA damnificados.

Tiempo

Tabla 10.-Alcance Tiempo

Task Name Duration Start Finish WBS Description


Mon 03-07- Fase de Gestión del Diseño de las acciones
PHASE I - DISEÑO 2 days Tue 04-07-17
17 del Proyecto
PHASE II - CONTRATACIÓN 16 days Tue 04-07-17 Mon 24-07-17 Fase de Contratacion de Partners (CSO)
Mon 03-07-
PHASE III - EJECUCIÓN WASH 90 days Tue 17-10-17 Fase de Ejecución del sector WASH
17
Mon 03-07-
PHASE IV - EJECUCIÓN PI 93.67 days Sat 21-10-17 Fase de Ejecución del sector PI
17
Mon 14-08-
PHASE V - CIERRE 64.11 days Sat 28-10-17 Fase de Cierre
17
Mon 03-07-
GESTION de PROYECTO 105.11 days Fri 03-11-17 Gestion del Proyecto
17

Costo

Tabla 11.-Estimación Costo

ESTIMACIÓN DEL COSTO (USD)


Costes Directos 2,272,560.00
Costes Indirectos 340,884.00
Coste del Proyecto 2,613,444.00
Reserva de Contingencia 340,884.00
LINEA Base Proyecto 2,954,328.00
Reserva de Gestion (10%) 295,432.80
Recovery Cost (7%) 206,802.96
TOTAL PRESUPUESTO DE COSTES 3,456,563.76

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1.1. UBICACIÓN GEOGRAFICA

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2. INICIACIÓN DEL PROYECTO
2.1. PROJECT BACKGROUND
El 16 de abril del 2016 un terremoto de magnitud 7,8 (escala Richter) sacudió la costa
noroccidental de Ecuador (siendo Manabí la provincia más afectada) llevando un saldo
de 386.985 personas damnificadas, más de 700 víctimas mortales y un enorme daño en
infraestructuras. Dada la gran vulnerabilidad socio-económica de gran parte del
población, el seísmo dejó tras de sí necesidades humanitarias sin cubrir, en diferentes
sectores como Educación, Salud, Nutrición, Agua y Saneamiento y Protección, entre
otros.

Tras realizar la evaluación de daños del seísmo MIRA (Evaluación Rápida Multi-Sectorial,
en sus siglas en inglés), dado el enorme alcance de los mismos, la Oficina de
Coordinación Humanitaria del Sistema de Naciones Unidas, OCHA (en sus siglas en
inglés) abrió una convocatoria de USD7 millones al objeto de cubrir las necesidades
durante los tres (3) primeros meses de la respuesta para múltiples sectores.

UNICEF presentó una propuesta de proyecto que comprendía acciones humanitarias


para cubrir necesidades en los sectores de Protección de la Infancia (PI) y Agua,
Saneamiento e Higiene (WASH en sus siglas en inglés). Con fecha 8 de Mayo 2016, la
propuesta fue aprobada por un monto total de USD2.200.000.

2.2. ACCIONES INICIADAS Y SU TRANSICIÓN HACIA


LAS PLANIFICADAS
Mediante el uso de recursos propios, se ha comenzado a dar respuesta a la emergencia
con un enfoque multisectorial. El equipo de Respuesta Rápida de emergencias ya se ha
desplazado para poder iniciar las acciones estratégicas, operativas, programáticas y de
coordinación de primera respuesta.

El presente proyecto se enmarca dentro de las actuaciones iniciadas, y está ya en fase


de implementación, debido a la alta necesidad de actuar para salvar vidas.

Sin embargo, a pesar de ello, se hace necesario establecer una planificación de la


ejecución, seguimiento, control y cierre del mismo al objeto de poder asegurar una
adecuada gestión. El proceso de gestión de cambios requiere una alta importancia debido
a la coincidencia de estas dos fases en el tiempo, durante el periodo inicial del mismo.

Las actividades iniciadas ya están siendo gestionadas por el PM que se encargará de


este proyecto, y los recursos ya están en campo y a disposición del PM. No obstante,
habrá una rotación de los miembros de los equipos, así como otros cambios relacionados
con los mecanismos de coordinación internos, modalidades de ejecución, relaciones con
stakeholders, y otros; hechos que obligarán al PM a ir adaptando la gestión ya existente
en terreno con la deseada, detallada en este plan de gestión del proyecto (PMP).

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3. METODOLOGÍA DEL PROYECTO
3.1. Gestión
La gestión del proyecto seguirá la metodología del PMP y, más concretamente, se
utilizará el presente Plan de gestión del Proyecto, que será actualizado durante la vida
del proyecto, para asegurar la correcta adaptación a las necesidades cambiantes que se
van presentando.

El Proyecto será gestionado por el equipo de gestión de proyecto que se ubica en el


epicentro del terremoto. Tendrá una muy alta autonomía, a fin de poder tomar decisiones
rápidas y eficaces in situ, y mejorar así la respuesta a las necesidades de la población.

Si bien no se ha decidido planificar el proyecto basado en metodologías ágiles, si es


verdad que se requiere daily stand -up meetings, reuniones semanales, quincenales y
mensuales, a fin de ir definiendo, adaptando y monitoreando las posibles evoluciones del
proyecto y su contexto, conjuntamente con el gran equipo de proyecto y con los PMOs (a
nivel regional y headquarters).

3.2. Ejecución
El presente proyecto de respuesta humanitaria tiene 3 ejes de implementación:

1. Mediante el establecimiento de dos mecanismos de coordinación sectorial Cluster-


IASC

2. Mediante contratación de actividades directamente a los partners (Gobienro o ONGs)

3. Mediante la ejecución directa de varias actividades (formación, construcciones, etc.)

Para ello se ha definido varias fases de ejecución, en la cual la primera, la de Diseño,


engloba el pan de acción de cómo estos 3 ejes serán implementados, definiendo
indicadores de alcance y recursos necesarios.

3.3. Coordinación
La correcta ejecución del proyecto requiere una muy alta coordinación, tanto con el
gobierno como con los partners de varios sectores. Para ellos se usarán los sistemas de
Coordinación COE del gobierno, así como las foros de coordinación humanitarios
sectoriales a nivel local como nacional.

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4. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
4.1. DELEGATION AND COMMUNICATION BETWEEN
THE PROJECT MANAGEMENT TEAM
A fin de asegurar una correcta implementación del proyecto es de vital importancia
mantener un equilibrio muy dinámico entre los miembros y para con el contexto externo.
Para ello se han definido unos mecanismos mínimos a seguir:

- Daily stand -up meetings: reuniones de idealmente 15 minutos máx, encaminadas a


identificar y compartir las prioridades del día.

- Weekly Coordination Meeting: reuniones de 1,5 horas, en caminadas a discusiones de


planificación de las 1-2 semanas siguientes, identificación de bottle necks y soluciones
apropiadas.

El sistema de gestión busca el activismo, participación y transparencia, al objeto de poder


compartir la visión entre los miembros, y ayudar de esta forma a la auto-asignación de
tareas de apoyo entre los equipos, delegación de las mismas y adecuada resolución en
tiempo.

4.2. COMMUNICATION WITH EXTERNAL KEY


STAKEHOLDERS
Las comunicaciones con los stakeholders claves pasarán siempre por el PM, como
responsable del equipo. Será a conveniencia del PM, decisión de delegar esta acción en
ciertos momentos o para ciertos stakeholders. Podrán ser de carácter formal e informal.
El Plan de Comunicaciones contempla más detalle acerca de esta consideración.

No obstante, las comunicaciones formales con el Cliente, serán también gestionadas por
el Promotor.

4.3. CONFIGURATION MANAGEMENT SYSTEM


Al objeto de mejor gestionar los documentos, facilitar su grabación, ubicación, acceso, y
en general asegurar una adecuada trazabilidad de la gestión, los documentos se grabarán
en el share drive de la organización.

La documentación seguirá una sistematización de denominación, a saber:

La documentación será gestionada empleando:

- Registro del detalle de la documentación generada por el equipo de proyecto


- Registro de la documentación recibida
- Estructura de archivos en el servidor, que facilita archivar, encontrar y
compartir la información.

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- Guías para ayudar a la denominación de los documentos para el archivo
común:
o Denominación del archivo por
defecto:PrjXXXX_AA_CCCC_V00_abc_def_yyyymmdd
o XXXX: Project Code
o AA: Iniciales de la subcarpeta, según estructura de archivos)
o CCCC: descripción del archivo, no tiene por que limitarse a 4 caracteres
o V00: # versión del documento, si necesario
o Abc: iniciales de quien reviso el documento, cuando está en progreso y no es el
definitivo
o Def: iniciales de “documento definitivo”, en caso de versión final
o Yyyymmdd: fecha de actualización si necesario

El responsable ICT estará encargado de velar por la correcta actualización y gestión de


las copias backup, deslocalizadas.

Al mismo tiempo, habrá un encargado en el equipo de gestionar la documentación en


físico.

4.4. CHANGE MANAGEMENT PLAN


Como comentado con anterioridad en el apartado 2. Iniciación del Proyecto, está
contemplado que este PMP vaya cambiando de manera, especialmente durante las
primeras semanas de ejecución, a fín de adaptarse a la realidad (tanto en contexto,
programático, coordinación y gestión interna).

Cualquier iniciativa de cambios se tramitan según responsabilidades asociados al tipo de


solicitud de cambio para su aprobación, rechazo o decisión pospuesta. El conjunto de
solicitudes se recoge en un registro de solicitudes. En este registro también se incluye las
solicitudes provenientes de Clientes o de stakeholders externos.

La línea base del cambio está contemplada en este PMP, y en base a ellos se procederá
a realizar los cambios, tras la debida autorización y aprobación final. Los cambios
concernientes al contrato con el Cliente, deberán tener la autorización del Promotor.

Los cambios derivados a la ejecución y contratos dentro del ámbito del proyecto, deberá
estar autorizados por el PM, y autorizados por los responsables funcionales según el
alcance de los cambios.

Cualquiera de estos cambios se trazaràn mediante documentación, debidamente


autorizada y validad.

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4.5. INTEGRITY OF THE PROJECT BASELINES
El PM es el responsable de asegurar la adecuada integración de la gestión del Proyecto,
específicamente del alcance, tiempo y coste, según lo especificado en el PMP. La
asistente PM podrá apoyar en esta labor de integración.

Los reportes mensuales deberán contener como mínimo el análisis de alcance, tiempo,
coste, calidad y riesgos, para poder identificar la evolución del proyecto.

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5. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
5.1. PLAN SCOPE MANAGEMENT
A continuación se detalla el Plan de gestión del alcance al objeto de identificar cómo el
alcance será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado.

5.1.1. DEFINICIÓN DEL ALCANCE


El alcance se definirá

a. teniendo en cuenta el objetivo general y específicos#1 y #2


b. teniendo en cuenta los requisitos definidos.
c. El grado de detalle de la WBS será tal que:
a. Los WBS correspondan con los documentos entregables estándares que
define la PMO de la institución, necesarios para la realización de los
trabajos
b. Han de incluir el 100% de los trabajos necesarios para asegurar el
alcance..
c. En caso de no existir documento estándar, la WBS incluirá actividades que
se puedan realizar de forma consecutiva, al objeto de mejorar la medición
y seguimiento.
d. Se podrá modificar según la situación humanitaria cambiante lo justifique. Para
ellos se seguirá el Plan de Gestión de Cambios

La EDT será aprobada por el PM, una vez completada.

5.1.2. MONITOREO DEL ALCANCE


El Alcance será monitoreado según el siguiente proceso:

1. Visitas de monitoreo de los responsables WASH y PI de las actividades en


implementación, ya sea de Ejecución directa o por el partner CSO
contratado mediante un PCA (Partnership Cooperation Agreement) o por
un SSFA (Small Scale Funding Agreement).
2. Reportes quincenales de alcance de indicadores realizados por partners
CSO contratado.
3. Reportes regulares realizados por los especialistas Wash y PI, de las
actividades de ejecución directa
4. Visitas programáticas HACT (Harmonized Approach Cash-Transfer),
según normativa UNICEF, realizadas por los responsables de PI y de
WASH.
5. Toda esta información será compartida con el Responsable M&E del
equipo de proyecto.

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Una vez recopilada la información, el Responsable M&E procederá a la correcta
actualización en las fichas HPM (Humanitarian Performance Monitoring). Esto dará lugar
al correcto % de cumplimiento, que se verá reflejado en el cronograma Gantt del proyecto.

5.1.3. CONTROL DEL ALCANCE


Una vez definida la EDT, ésta será la utilizada para proceder al desarrollo de los trabajos
y verificación final.

A través de los informes mensuales y quincenales de lo partner, se irá revisando con


carácter mensual el alcance de proyecto, determinando si los objetivos y especificaciones
siguen vigentes o si, por el contrario, se requiere de un cambio del mismo; en cuyo caso
se realizará según Plan de Gestión de Cambios.

5.1.4. VERIFICACIÓN DEL ALCANCE


Tras el monitoreo del alcance se realiza la verificación del mismo. El proceso de
Verificación de Entregables y actividades del proyecto es el siguiente:

Tabla 12.-Verificación del Alcance

REGISTRO
FASE ALCANCE APROBACIÓN VALIDACION
ACUMULADO
Especialista
Wash y
Actividades y Responsable
Diseño Especialista PI, PM
Entregables M&E
cada uno su
sector
Entregables Responsable
PM Promotor
PI y WASH Operaciones
Contratación Actividades PI Especialista PI Especialista PI PM
Actividades Especialista Especialista
PM
WASH WASH WASH
Especialista Responsable
Entregables PM
Wash M&E
Ejec-Wash Actividades PI Especialista PI Especialista PI PM
Actividades Especialista Especialista
PM
WASH WASH WASH
Responsable
Entregables Especialista PI PM
M&E
Ejec-PI Actividades PI Especialista PI Especialista PI PM
Actividades Especialista Especialista
PM
WASH WASH WASH
Actividades y Responsable
Cierre PM Promotor
Entregables Operaciones

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5.2. COLLECT REQUIREMENTS
A continuación se detalla un listado de los requisitos más prioritarios. No se está considerando la normativa de obligado cum plimiento
(como la normativa laboral) ni otros requisitos de calidad (que vendrán detallados en las diferentes políticas, según el Plan de Gestión de
la Calidad).

Tabla 13.-Lista de Requisitos del proyecto

REQUISITOS
Alcance, Fuente /
Requisito Objetivos
Id Descripción Tipo Categoria tiempo o Prioridad stakehold
(nombre) relacionados
coste er
Establecer un (1) mecanismo de monitoreo y reporte de Solucione
Gestión de violaciones graves de los derechos de los NNA, y asegurar su s
R01 Producto Alcance Alta Promotor 1
casos PI resolución de forma sistemática, basado en normas IASC. Éxito si Funcional
85% alcanzado es
Solucione
Las actividades PI han asegurado el apoyo Psicosocial para el
s
R02 APS PI restablecimiento de sus condiciones socio-emocionales de al Producto Alcance Alta Promotor 1
Funcional
menos 6.000 NNA y sus cuidadores. Éxito si 85% alcanzado
es
Las actividades PI han prevenido y resuelto cualquier tipo de Solucione
Prevenció violencia a los NNA derivada de su condición de vulnerabilidad, s
R03 Producto Alcance Alta Promotor 1
n Violencia incluyendo violencia basada en género (VBG),en al menos 4.000 Funcional
familias. Éxito si 85% alcanzado es
Las actividades PI han identificado y potegido al 100% de los NNA Solucione
NNA No
separados no acompañados, asegurando el acompañamiento y su s
R04 acompaña Producto Alcance Alta Promotor 1
ubicación en familias de acogida o centros alternativos de cuidado. Funcional
dos
Éxito si 85% alcanzado es

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Solucione
Las actividades PI han asegurado la correcta coordinación e
Coordinaci s NO
R05 implementación de los partners de Protección de la niñez, bajo el Producto Alcance Alta Promotor 1
ón PI Funcional
Subcluster, según normativa IASC. Éxito si 100% alcanzado
es
Solucione
Acceso Asegurar el acceso y uso de agua segura al menos a 30.000 s
R06 Producto Alcance Alta Promotor 2
Agua Personas. Éxito si 85% alcanzado Funcional
es
Solucione
Acceso
Asegurar el acceso y uso de los servicios de saneamiento al menos s
R07 Saneamien Producto Alcance Alta Promotor 2
a 30.000 Personas. Éxito si 85% alcanzado Funcional
to
es
Solucione
Promover hábitos de higiene entre la población para disminuir la
Promocion s
R08 morbilidad de enfermedades de origen hídrico al menos a 30.000 Producto Alcance Alta Promotor 2
e Higiene Funcional
Personas. Éxito si 85% alcanzado
es
Solucione
Asegurar la correcta coordinación e implementación de los partners
Coordinaci s NO
R09 WASH, bajo el Subcluster, según normativa IASC. Éxito si 100% Producto Alcance Alta Promotor 2
on WASH Funcional
alcanzado
es
Gestión
Duracion
R10 La duración del proyecto es de 4 meses del Proyecto Tiempo Alta Cliente 1,2
Total
proyecto
Normati
Normativa
Las acciones WASH han de cumplir en todo momento con los va o
R11 Sphere Calidad Alcance Media Promotor 2
Minimos Standars Sphere en su diseño legislació
diseño
n
Normativa
Sphere Las acciones WASH han de cumplir en todo momento con los
R12 Producto Calidad Alcance Media Promotor 2
implement Minimos Standars Sphere en su implementación
acion
Normativa
Las acciones WASH han de cumplir en todo momento con los CCC
R13 CCC-Wash Producto Calidad Alcance Media Promotor 2
de UNICEF
de UNICEF

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Normati
Normativa
Las acciones PI han de cumplir en todo momento con la NMPI en va o
R14 NMPI Calidad Alcance Alta Promotor 1
su diseño legislació
diseño
n
Normativa
NMPI Las acciones PI han de cumplir en todo momento con la NMPI en
R15 Producto Calidad Alcance Alta Promotor 1
implement su implementación
acion
Normativa
Las acciones PI han de cumplir en todo momento con los CCC de
R16 CCC-PI de Producto Calidad Alcance Alta Promotor 2
UNICEF
UNICEF
Satisfaccio
n
R17 Beneficiarios aceptan el servicio de apoyo WASH Producto Calidad Alcance Media Usuarios 2
Beneficiari
os Wash
Satisfaccio
n Interesad
R18 Beneficiarios aceptan el servicio de apoyo PI Producto Alcance Media Usuarios 1
Beneficiari o
os PI
Acuerdo Gestión
El Ministerio MIES conoce, acepta y asegura la coordinación de las Interesad
R19 con Gob del Alcance Media MIES 2
actividades de PI o
(MIES…) proyecto
Acuerdos
con Gestión
El Ministerio SENAGUA conoce, acepta y asegura la coordinación de las Interesad
R20 Gobiernos del Alcance Media SENAGUA 1
actividades WASH o
(SENAGUA proyecto
…)
Solucione
Contexto Con regularidad quincenal se reailiza analisis de situación humanitaria s NO
R21 Producto Alcance Media Cliente 2
WASH WASH Funcional
es
Solucione
Contexto s NO
R22 Con regularidad quincenal se reailiza analisis de situación humanitaria PI Producto Alcance Media Cliente 1
PI Funcional
es

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Gestión
R23 Coste El coste del proyecto debe ajustarse al planificado del Coste Alta Promotor 1,2
proyecto
Plan
WASH-CSO La planificación WASH-CSO está en consonancia con la propuesta CERF
R24 Producto Proyecto Alcance Alta Cliente 1,2
según aprobada por el Donante
CERF
Plan
WASH-
La planificación WASH-EjecDirecta está en consonancia con la propuesta
R25 EjDirecta Producto Proyecto Alcance Alta Cliente 1,2
CERF aprobada por el Donante
según
CERF
Plan PI-
La planificación PI-CSO está en consonancia con la propuesta CERF
R26 CSO según Producto Proyecto Alcance Alta Cliente 1,2
aprobada por el Donante
CERF
Plan PI-
EjDirecta La planificación PI-EjecDirecta está en consonancia con la propuesta CERF
R27 Producto Proyecto Alcance Alta Cliente 1,2
según aprobada por el Donante
CERF
Coordinaci
on Manteni Interesad
R28 Usos d elos sistemas de coordinación Nacionales Alcance Alta Cliente 1,2
intercluste miento o
r OCHE
Manteni Interesad
R29 IM-Cluster Uso de herramientas IASC para gestion de la información Alcance Alta Cliente 1,2
miento o
Acuerdos
con CSO en
Coste, bajo Gestión
R30 marco de Acuerdos con CSO, enmarcados en el presupuesto de la propuesta CERF del Proyecto Coste Alta Promotor 1,2
la proyecto
propuesta
CERF
Acuerdos Gestión
Acuerdos con CSO, enmarcados en la propuesta en tiempo de la
R31 con CSO en del Proyecto Tiempo Alta Promotor 1,2
propuesta CERF
Tiempo proyecto

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bajo marco
de la
propuesta
CERF
Actividade
s de
Gestión
Monitoreo
R32 El Monitoreo sigue HPM, HACT y resto de normativa UNICEF del Calidad Alcance Alta Promotor 1,2
siguen
proyecto
HPM, Sit
Rep
Resultados
R33 de CSO Los CSO alcanzan los resultados según acordado y planificados Producto Proyecto Alcance Alta Promotor 1,2
cumplidos
Especificac
ion del Gestión
Informe al Donante sigue las especificaciones de Justificación del
R34 Informe del Proyecto Alcance Alta Cliente 1,2
Donante, según reglamento CERF-OCHA
final al proyecto
Donante

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5.3. PROJECT SCOPE STATEMENT
El alcance del proyecto incluye la necesidad de mejorar las condiciones de vida de los
niños, niñas y adolescentes (NNA) damnificados por el terremoto, asegurando las
condiciones mínimas de supervivencia en los sectores de Protección de la Infancia (PI) y
Agua, Saneamiento e Higiene (WASH)

Para ello se trabajará de forma sectorial Wash y PI alcanzando:

PI: Identificar, prevenir y proteger a los NNA damnificados de abusos, negligencia,


explotación y cualquier tipo de violencia, derivada de las condiciones post-terremoto.

WASH: Asegurar el acceso y uso de agua segura y saneamiento, así con la promoción
de buenos hábitos de higiene, de los NNA damnificados

5.3.1. PRODUCT SCOPE DESCRIPTION


Para mejor detallar la descripción del producto, se va a pasar a detallar cuales son los
requisitos que se han considerado, los criterios de aceptación de cada requisito, así como
los entregables definidos que aseguran el cumpliendo de estos requisitos.

Modalidad de Trabajo Necesario (el detalle del mismo se concretará en la EDT/WBS)

a. La consecución del alcance del proyecto se realizará mediante la


elaboración de contratos con la modalidad PCA (Partnership Cooperation
Agreement) o SSFA (Small Scale Funding Agreement). No obstante, se
incluye acciones de ejecución directa para las siguientes acciones:
i. Coordinación Wash cluster
ii. Coordinación subcluster PI
iii. Adquisición de Supplies WASH/PI para apoyo de partners
(Gobierno y NGOs) y para distribución directa.
b. Cada PCA /SSFA incorporará la inclusión de parte de los entregables
descritos, de tal forma que la suma de todos alcance los objetivos totales
del proyecto, que deberá estar enmarcado dentro de la propuesta CERF
aprobada por OCHA.

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5.3.2. ACCEPTANCE CRITERIA and DELIVERABLES
A continuación se detallan los entregables esperables necesarios para la consecución de los trabajos, junto con los requisitos asociados y
los criterios de cumplimiento de cada requisito.

Tabla 14.-Criterios de aceptación de los requisitos

Acceptanc
Acceptance Criteria Requisito Acceptance Acceptance Requisito
Entregable Requisito01 Requisito03 e Criteria
01 02 Criteria 02 Criteria 03 04
04
Concept Note del WASH-CSO 100% de
Plan WASH-CSO según CERF
Actión Plan del proyecto cumplimiento
Concept Note del WASH-
Plan WASH-EjDirecta según 100% de
Ejec.Directa Actión Plan del
CERF cumplimiento
proyecto
Concept Note del PI-CSO Actión 100% de
Plan PI-CSO según CERF
Plan del proyecto cumplimiento
Concept Note del PI-Ejec.Directa Plan PI-EjDirecta según 100% de
Actión Plan del proyecto CERF cumplimiento
Acuerdos
con CSO Acuerdos
Los PCA/SSFA Los PCA/SSFA
en Coste, con CSO en
cumplen con cumplen en
Acuerdo de cooperacion con CSO, Los PCA/SSFA siguen bajo Tiempo bajo
Normativa Sphere diseño tiempo con el presupuesto
#1 Sphere al 100% marco de marco de la
marco del con el marco
la propuesta
CERF del CERF
propuesta CERF
CERF
Acuerdos Acuerdos
Los PCA/SSFA Los PCA/SSFA
con CSO con CSO en
cumplen con cumplen en
Acuerdo de cooperacion con CSO, Los PCA/SSFA siguen en Coste, Tiempo bajo
Normativa Sphere diseño tiempo con el presupuesto
#2 Sphere al 100% bajo marco de la
marco del con el marco
marco de propuesta
CERF del CERF
la CERF

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 52
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
propuesta
CERF
Acuerdos
con CSO Acuerdos
Los PCA/SSFA Los PCA/SSFA
en Coste, con CSO en
cumplen con cumplen en
Acuerdo de cooperacion con CSO, Los PCA/SSFA siguen bajo Tiempo bajo
Normativa Sphere diseño tiempo con el presupuesto
#3 Sphere al 100% marco de marco de la
marco del con el marco
la propuesta
CERF del CERF
propuesta CERF
CERF
Acuerdos
con CSO Acuerdos
Los PCA/SSFA Los PCA/SSFA
en Coste, con CSO en
cumplen con cumplen en
Acuerdo de cooperacion con CSO, Los PCA/SSFA siguen bajo Tiempo bajo
Normativa Sphere diseño tiempo con el presupuesto
#4 Sphere al 100% marco de marco de la
marco del con el marco
la propuesta
CERF del CERF
propuesta CERF
CERF
Acuerdos
con CSO Acuerdos
Los PCA/SSFA Los PCA/SSFA
en Coste, con CSO en
cumplen con cumplen en
Acuerdo de cooperacion con CSO, Los PCA/SSFA siguen bajo Tiempo bajo
Normativa NMPI diseño tiempo con el presupuesto
#1 NMPI al 100% marco de marco de la
marco del con el marco
la propuesta
CERF del CERF
propuesta CERF
CERF
Acuerdos
con CSO Acuerdos
Los PCA/SSFA Los PCA/SSFA
en Coste, con CSO en
cumplen con cumplen en
Acuerdo de cooperacion con CSO, Los PCA/SSFA siguen bajo Tiempo bajo
Normativa NMPI diseño tiempo con el presupuesto
#2 NMPI al 100% marco de marco de la
marco del con el marco
la propuesta
CERF del CERF
propuesta CERF
CERF

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 53
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Acuerdos
con CSO Acuerdos
Los PCA/SSFA Los PCA/SSFA
en Coste, con CSO en
cumplen con cumplen en
Acuerdo de cooperacion con CSO, Los PCA/SSFA siguen bajo Tiempo bajo
Normativa NMPI diseño tiempo con el presupuesto
#3 NMPI al 100% marco de marco de la
marco del con el marco
la propuesta
CERF del CERF
propuesta CERF
CERF
Acuerdos
con CSO Acuerdos
Los PCA/SSFA Los PCA/SSFA
en Coste, con CSO en
cumplen con cumplen en
Acuerdo de cooperacion con CSO, Los PCA/SSFA siguen bajo Tiempo bajo
Normativa NMPI diseño tiempo con el presupuesto
#4 NMPI al 100% marco de marco de la
marco del con el marco
la propuesta
CERF del CERF
propuesta CERF
CERF
El informe es El informe es El informe es
validado tras validado tras validado tras
Acceso
Acciones WASH finalizadas según verificación en verificación Promocion e verificación en
Acceso Agua Saneamie
contrato terreno, por el en terreno, Higiene terreno, por el
nto
Tecnico PI del equipo por el Equipo Equipo de
de proyecto de Proyecto Proyecto
El Ministerio
SENAGUA
Al menos el
Los Acuerdos conoce,
Normativ Satisfacci 70% está
Los resultados de los resultados de con acepta y
Verificación Acciones del WASH Normativa Sphere a CCC- on satisfecho
PCA/SSFA cumplen los PCA/SSFA Gobiernos asegura la
Ag#1 implementacion Wash de Beneficiar con los
Sphere al 100% cumplen CCC (SENAGUA… coordinación
UNICEF ios Wash servicios de
al 100% ) de las
apoyo
actividades
WASH
El informe es El informe es El informe es
Acceso
Acciones WASH finalizadas según validado tras validado tras Promocion e validado tras
Acceso Agua Saneamie
contrato verificación en verificación Higiene verificación en
nto
terreno, por el en terreno, terreno, por el

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 54
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Tecnico PI del equipo por el Equipo Equipo de
de proyecto de Proyecto Proyecto
El Ministerio
SENAGUA
Al menos el
Los Acuerdos conoce,
Normativ Satisfacci 70% está
Los resultados de los resultados de con acepta y
Verificación Acciones del WASH Normativa Sphere a CCC- on satisfecho
PCA/SSFA cumplen los PCA/SSFA Gobiernos asegura la
Ag#2 implementacion Wash de Beneficiar con los
Sphere al 100% cumplen CCC (SENAGUA… coordinación
UNICEF ios Wash servicios de
al 100% ) de las
apoyo
actividades
WASH
El informe es El informe es El informe es
validado tras validado tras validado tras
Acceso
Acciones WASH finalizadas según verificación en verificación Promocion e verificación en
Acceso Agua Saneamie
contrato terreno, por el en terreno, Higiene terreno, por el
nto
Tecnico PI del equipo por el Equipo Equipo de
de proyecto de Proyecto Proyecto
El Ministerio
SENAGUA
Al menos el
Los Acuerdos conoce,
Normativ Satisfacci 70% está
Los resultados de los resultados de con acepta y
Verificación Acciones del WASH Normativa Sphere a CCC- on satisfecho
PCA/SSFA cumplen los PCA/SSFA Gobiernos asegura la
Ag#3 implementacion Wash de Beneficiar con los
Sphere al 100% cumplen CCC (SENAGUA… coordinación
UNICEF ios Wash servicios de
al 100% ) de las
apoyo
actividades
WASH
El informe es El informe es El informe es
validado tras validado tras validado tras
Acceso
Acciones WASH finalizadas según verificación en verificación Promocion e verificación en
Acceso Agua Saneamie
contrato terreno, por el en terreno, Higiene terreno, por el
nto
Tecnico PI del equipo por el Equipo Equipo de
de proyecto de Proyecto Proyecto
Los resultados de los Los Acuerdos El Ministerio Al menos el
Verificación Acciones del WASH Normativa Sphere Normativ Satisfacci
PCA/SSFA cumplen resultados de con SENAGUA 70% está
Ag#4 implementacion a CCC- on
Sphere al 100% los PCA/SSFA Gobiernos conoce, satisfecho

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 55
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Wash de cumplen CCC (SENAGUA… acepta y Beneficiar con los
UNICEF al 100% ) asegura la ios Wash servicios de
coordinación apoyo
de las
actividades
WASH
El Ministerio
SENAGUA
Acuerdos conoce,
con acepta y
Plan de Distribución Acuerdo con Gob (MIES…) Acuerdos hechos Gobiernos asegura la 0
(SENAGU coordinación
A…) de las
actividades
WASH
El SitRep-UNICEF
Informe de Actas de Recepción y Actividades de Monitoreo
incluye WASH/PI en
alcance de indicadores siguen HPM, Sit Rep
100%
La herramienta 5Ws Se realiza con
muestra que las carácter
actividades se han quincenal sin Coordinacio Aportes En el 100%
hecho bajo norma Contexto ninguna n PI/WASH en IM- de SitReps,
Actas de Reunion Cluster Coordinacion WASH
IASC sin encontrar WASH expeción, en intercluster reuniones en Cluster se incluye
solapes, y ha sido forma y con OCHE al menos 90% WASH y PI
comaprtida con contenido de
OCHA calidad
El informe
El informe es El informe es
es validado
validado tras validado tras
tras
85% de violaciones verificación verificación en NNA No
Acciones PI finalizadas según Prevencion verificación
Gestion de casos PI graves con resueltas APS PI en terreno, terreno, por el acompaña
contrato Violencia en terreno,
de forma sistematica por el Tecnico Tecnico PI del dos
por el
PI del equipo equipo de
Tecnico PI
de proyecto proyecto
del equipo

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 56
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
de
proyecto
Los Al menos el
Los resultados de los Normativ resultados de Satisfaccion 70% está Acuerdo
Normativa NMPI Acuerdos
Verificación Acciones del PI Ag#1 PCA/SSFA cumplen a CCC-PI los PCA/SSFA Beneficiario satisfecho con con Gob
implementacion hechos
NMPI al 100% de UNICEF cumplen CCC s PI los servicios de (MIES…)
al 100% apoyo
El informe
es validado
El informe es El informe es
tras
validado tras validado tras
verificación
85% de violaciones verificación verificación en NNA No
Acciones PI finalizadas según Prevencion en terreno,
Gestion de casos PI graves con resueltas APS PI en terreno, terreno, por el acompaña
contrato Violencia por el
de forma sistematica por el Tecnico Tecnico PI del dos
Tecnico PI
PI del equipo equipo de
del equipo
de proyecto proyecto
de
proyecto
Los Al menos el
Los resultados de los Normativ resultados de Satisfaccion 70% está Acuerdo
Normativa NMPI Acuerdos
Verificación Acciones del PI Ag#2 PCA/SSFA cumplen a CCC-PI los PCA/SSFA Beneficiario satisfecho con con Gob
implementacion hechos
NMPI al 100% de UNICEF cumplen CCC s PI los servicios de (MIES…)
al 100% apoyo
El informe
es validado
El informe es El informe es
tras
validado tras validado tras
verificación
85% de violaciones verificación verificación en NNA No
Acciones PI finalizadas según Prevencion en terreno,
Gestion de casos PI graves con resueltas APS PI en terreno, terreno, por el acompaña
contrato Violencia por el
de forma sistematica por el Tecnico Tecnico PI del dos
Tecnico PI
PI del equipo equipo de
del equipo
de proyecto proyecto
de
proyecto
Los resultados de los Normativ Los Satisfaccion Al menos el Acuerdo
Normativa NMPI Acuerdos
Verificación Acciones del PI Ag#3 PCA/SSFA cumplen a CCC-PI resultados de Beneficiario 70% está con Gob
implementacion hechos
NMPI al 100% de UNICEF los PCA/SSFA s PI satisfecho con (MIES…)

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 57
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
cumplen CCC los servicios de
al 100% apoyo
El informe
es validado
El informe es El informe es
tras
validado tras validado tras
verificación
85% de violaciones verificación verificación en NNA No
Acciones PI finalizadas según Prevencion en terreno,
Gestion de casos PI graves con resueltas APS PI en terreno, terreno, por el acompaña
contrato Violencia por el
de forma sistematica por el Tecnico Tecnico PI del dos
Tecnico PI
PI del equipo equipo de
del equipo
de proyecto proyecto
de
proyecto
Los Al menos el
Los resultados de los Normativ resultados de Satisfaccion 70% está Acuerdo
Normativa NMPI Acuerdos
Verificación Acciones del PI Ag#4 PCA/SSFA cumplen a CCC-PI los PCA/SSFA Beneficiario satisfecho con con Gob
implementacion hechos
NMPI al 100% de UNICEF cumplen CCC s PI los servicios de (MIES…)
al 100% apoyo
El Ministerio
SENAGUA
Acuerdos conoce,
con acepta y
Plan de Distribución Acuerdo con Gob (MIES…) Acuerdos hechos Gobiernos asegura la
(SENAGU coordinación
A…) de las
actividades
WASH
El SitRep-UNICEF
Informe de Actas de Recepción y Actividades de Monitoreo
incluye WASH/PI en
alcance de indicadores siguen HPM, Sit Rep
100%
La herramienta 5Ws Se realiza con
muestra que las carácter Coordinacio Aportes En el 100%
actividades se han Contexto quincenal sin n PI/WASH en IM- de SitReps,
Actas de Reunion Cluster Coordinacion PI
hecho bajo norma PI ninguna intercluster reuniones en Cluster se incluye
IASC sin encontrar expeción, en OCHE al menos 90% WASH y PI
solapes, y ha sido forma y con

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 58
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
comaprtida con contenido de
OCHA calidad
100% de
cumplimiento de lo
Resultados de CSO acordado en el
Informe Final del CSO WASH#1 cumplidos PCA/SSFA
100% de
cumplimiento de lo
Resultados de CSO acordado en el
Informe Final del CSO WASH#2 cumplidos PCA/SSFA
100% de
cumplimiento de lo
Resultados de CSO acordado en el
Informe Final del CSO WASH#3 cumplidos PCA/SSFA
100% de
cumplimiento de lo
Resultados de CSO acordado en el
Informe Final del CSO WASH#4 cumplidos PCA/SSFA
100% de
cumplimiento de lo
Resultados de CSO acordado en el
Informe Final del CSO PI#1 cumplidos PCA/SSFA
100% de
cumplimiento de lo
Resultados de CSO acordado en el
Informe Final del CSO PI#2 cumplidos PCA/SSFA
100% de
cumplimiento de lo
Resultados de CSO acordado en el
Informe Final del CSO PI#3 cumplidos PCA/SSFA
100% de
cumplimiento de lo
Resultados de CSO acordado en el
Informe Final del CSO PI#4 cumplidos PCA/SSFA

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 59
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
El informe es
compartido
debidamente en
tiempo, forma y
Especificación del Informe contenido, según
Informe final al Donante
final al Donante especificaciones del
Donante, y
justificando el 100%
del alcance del
mismo

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 60
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
5.4. WBS
Tabla 15.- Estructura de Desglose del Trabajo EDT (WBS)

PFM-PMP-Pro01_Pablo Gimenez-EDT/WBS

PHASE I - PHASE II - PHASE V - Gestión de


PHASE III - EJECUCIÓN WASH PHASE IV - EJECUCIÓN PI
DISEÑO CONTRATACIÓN CIERRE Proyecto

WP 03-05- WP 04-05- WP 04-06-01- Project


WP 01-01-Concept Note WP 01-02-Concept WP 02-01-CSO WP 02-02-CSO Agreements WP 03-01- WP 03-02- WP 03-03- WP 03-04- WP 03-06- WP 04-01- WP 04-02- WP 04-03- WP 04-04- WP 05-01-
WP 02-03-Implementacion Directa Apoyo con Apoyo con Coord.SubClus Management
WASH Note PI Agreements WASH PI CSO_Ag#01 CSO_Ag#02 CSO_Ag#03 CSO_Ag#04 Coord. Cluster CSO_Ag#01 CSO_Ag#02 CSO_Ag#03 CSO_Ag#4 Cierre WASH Team
Supplies Supplies ter

WP 01-01-01- WP 01-02-01- WP 03-01-01- WP 03-02-01- WP 03-03-01- WP 03-04-01- WP 04-01-01- WP 04-02-01- WP 04-03-01- WP 04-04-01-
WP 02-01-01- WP 02-02-01- WP 02-03-01- WP 03-05-01- WP 04-05-01- WP 05-02-
Implementaci Implementaci Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo y
CSO_Ag#01 CSO_Ag#01 Sector Wash Inicio Inicio Cierre PI
on CSO ón CSO Contrato contrato contrato contrato Contrato Contrato Contrato contrato
WP05-03-
WP 01-01-02- WP 01-02-02- WP 03-05-02- WP 04-05-02-
WP 02-01-02- WP 02-02-02- WP 02-03-02- WP 03-01-02- WP 03-02-02- WP 03-03-02- WP 03-04-02- WP 04-01-02- WP 04-02-02- WP 04-03-02- WP 04-04-02- Cierre
Implementaci Implementaci Desarrollo y Desarrollo y
CSO_Ag#02 CSO_Ag#02 Sector PI Control Control Control Control control Control Control Control Administrativ
on Directa on Directa control control
o

WP 02-01-03- WP 02-02-03-
CSO_Ag#03 CSO_Ag#03

WP 02-01-04- WP 02-02-04-
CSO_Ag#04 CSO_Ag#04

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 61
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 62
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
5.5. DICTIONARY OF THE WBS
Se resume el Diccionario de la EDT. En los anejos se incluye ficha de para cada paquete de trabajo WBS.

Tabla 16.-Diccionario de la EDT (WBS)

WBS Task Name WBS_Description Deliverables Fase LW/WP/Activity

WP PFM-PMP-Proy01_Pablo Gimenez- ED01 0 0 0


LV
Fase de Gestión del Diseño de las
WP 1 PHASE I - DISEÑO NA Diseño
acciones del Proyecto LV
Hoja de Ruta de la estrategia de Concept Note del
WP 1.1 WP 01-01-Concept Note WASH Implementación para alcance de WASHActión Plan del Diseño
resultados WASH proyecto WP

Hoja de Ruta WASH a subcontratar a la


Concept Note del WASH-CSO
WP 1.1.1 WP 01-01-01-Implementacion CSO CSO. Incluye identificacion de partners y Diseño
Actión Plan del proyecto
Marco lögico de actividades
WP
Concept Note del WASH-
Hoja de Ruta WASH de Ejec. Directa
WP 1.1.2 WP 01-01-02-Implementacion Directa Ejec.Directa Actión Plan del Diseño
(incluye supplies y Coord. Cluster)
proyecto WP
Hoja de Ruta de la estrategia de
Concept Note del PI Actión
WP 1.2 WP 01-02-Concept Note PI Implementación para alcance de Diseño
Plan del proyecto
resultados PI WP

Hoja de Ruta PI a subcontratar a la CSO.


Concept Note del PI-CSO
WP 1.2.1 WP 01-02-01-Implementación CSO Incluye identificacion de partners y Diseño
Actión Plan del proyecto
Marco lögico de actividades
WP
Concept Note del PI-
Hoja de Ruta PIde Ejec. Directa (incluye
WP 1.2.2 WP 01-02-02-Implementacion Directa Ejec.Directa Actión Plan del Diseño
supplies y Coord. Cluster)
proyecto WP

WP 2 PHASE II - CONTRATACIÓN Fase de Contratacion de Partners (CSO) NA Contratación


LV

WP 2.1 WP 02-01-CSO Agreements WASH Acuerdos con CSO para WASH NA Contratación
wp

Acuerdo de Cooperación con Partner Acuerdo de cooperacion con


WP 2.1.1 WP 02-01-01-CSO_Ag#01 Contratación
para ejecución de actividades WASH#1 CSO, #1
wp

Acuerdo de Cooperación con Partner Acuerdo de cooperacion con


WP 2.1.2 WP 02-01-02-CSO_Ag#02 Contratación
para ejecución de actividades WASH#2 CSO, #2
wp

Acuerdo de Cooperación con Partner Acuerdo de cooperacion con


WP 2.1.3 WP 02-01-03-CSO_Ag#03 Contratación
para ejecución de actividades WASH#3 CSO, #3
wp

Acuerdo de Cooperación con Partner Acuerdo de cooperacion con


WP 2.1.4 WP 02-01-04-CSO_Ag#04 Contratación
para ejecución de actividades WASH#4 CSO, #4
wp

WP 2.2 WP 02-02-CSO Agreements PI Acuerdos con CSO para PI PCA/SSFA con CSO Contratación
WP

Acuerdo de Cooperación con Partner Acuerdo de cooperacion con


WP 2.2.1 WP 02-02-01-CSO_Ag#01 Contratación
para ejecución de actividades PI#1 CSO, #1
WP

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 63
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Acuerdo de Cooperación con Partner Acuerdo de cooperacion con
WP 2.2.2 WP 02-02-02-CSO_Ag#02 Contratación
para ejecución de actividades PI#2 CSO, #2
WP

Acuerdo de Cooperación con Partner Acuerdo de cooperacion con


WP 2.2.3 WP 02-02-03-CSO_Ag#03 Contratación
para ejecución de actividades PI#3 CSO, #3
WP

Acuerdo de Cooperación con Partner Acuerdo de cooperacion con


WP 2.2.4 WP 02-02-04-CSO_Ag#04 Contratación
para ejecución de actividades PI#4 CSO, #4
WP
Acuerdos cotractuales para actividade
WP 2.3 WP 02-03-Implementacion Directa 0 Contratación
de ejecución directa WP
Contrataciones necesarias para la
Suppliers Contracts, WASH
WP 2.3.1 WP 02-03-01-Sector Wash Ejecución Directa de actividades WASH. Contratación
Items
Incluye Supplies WP
Contrataciones necesarias para la
WP 2.3.2 WP 02-03-02-Sector PI Ejecución Directa de actividades PI. Suppliers Contracts, PI Items Contratación
Incluye Supplies WP
Ejecucion
WP 3 PHASE III - EJECUCIÓN WASH Fase de Ejecución del sector WASH 0
Wash LV
Desarrollo y control del contrato WASH Ejecucion
WP 3.1 WP 03-01-CSO_Ag#01 Dossier Wash Ag#1
#1 Wash WP
Ejecución por parte del partner CSO del Acciones WASH finalizadas Ejecucion
WP 3.1.1 WP 03-01-01-Desarrollo Contrato
contrato WASH #1 según contrato Wash WP
Incluye acciones de Visitas
Programaticas según plan de Verificación Acciones del Ejecucion
WP 3.1.2 WP 03-01-02-control
Monitoreo, HPM, Coordinación con WASH Ag#1 Wash
Partners WP
Desarrollo y control del contrato WASH Ejecucion
WP 3.2 WP 03-02- CSO_Ag#02 Dossier Wash Ag#2
#2 Wash WP
Ejecución por parte del partner CSO del Acciones WASH finalizadas Ejecucion
WP 3.2.1 WP 03-02-01-Desarrollo Contrato
contrato WASH #2 según contrato Wash WP
Incluye acciones de Visitas
Programaticas según plan de Verificación Acciones del Ejecucion
WP 3.2.2 WP 03-02-02-control
Monitoreo, HPM, Coordinación con WASH Ag#2 Wash
Partners WP
Desarrollo y control del contrato WASH Ejecucion
WP 3.3 WP 03-03- CSO_Ag#03 Dossier Wash Ag#3
#3 Wash WP
Ejecución por parte del partner CSO del Acciones WASH finalizadas Ejecucion
WP 3.3.1 WP 03-03-01-Desarrollo Contrato
contrato WASH #3 según contrato Wash WP
Incluye acciones de Visitas
Programaticas según plan de Verificación Acciones del Ejecucion
WP 3.3.2 WP 03-03-02-control
Monitoreo, HPM, Coordinación con WASH Ag#3 Wash
Partners WP
Desarrollo y control del contrato WASH Ejecucion
WP 3.4 WP 03-04- CSO_Ag#04 Dossier Wash Ag#4
#4 Wash WP
Ejecución por parte del partner CSO del Acciones WASH finalizadas Ejecucion
WP 3.4.1 WP 03-04-01-Desarrollo Contrato
contrato WASH #4 según contrato Wash WP
Incluye acciones de Visitas
Programaticas según plan de Verificación Acciones del Ejecucion
WP 3.4.2 WP 03-04-02-control
Monitoreo, HPM, Coordinación con WASH Ag#4 Wash
Partners WP
Acciones de Ejec.Directa basada en Ejecucion
WP 3.5 WP 03-05-Apoyo Supplies Dossier Wash ImpDirecta
apoyo con Supplies WASH Wash WP
Incluye acciones iniciales de
Ejecucion
WP 3.5.1 WP 03-05-01-Inicio coordinación con partners y Gob., Plan de Distribución
Wash
Supply Plan WP

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 64
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Incluye acciones de Supply Distribution, Informe de Actas de
Ejecucion
WP 3.5.2 WP 03-05-02-Desarrollo y Control Monitoreo, Coordinación con Partners, Recepción y alcance de
Wash
Visibilidad indicadores
WP

WP 3.6 WP 03-06- Coordinacion Cluster Wash Acciones de Coordinación Cluster WASH Actas de Reunion Cluster 0
WP

WP 4 PHASE IV - EJECUCIÓN PI Fase de Ejecución del sector PI 0 Ejecucion PI


LV

WP 4.1 WP 04-01-CSO_Ag#01 Desarrollo y control del contrato PI #1 Dossier PI Ag#1 Ejecucion PI


WP
Ejecución por parte del partner CSO del Acciones PI finalizadas según Ejecucion
WP 4.1.1 WP 04-01-01-Desarrollo Contrato
contrato PI #1 contrato Wash WP
Incluye acciones de Visitas
Programaticas según plan de Verificación Acciones del PI Ejecucion
WP 4.1.2 WP 04-01-02-control
Monitoreo, HPM, Coordinación con Ag#1 Wash
Partners WP

WP 4.2 WP 04-02- CSO_Ag#02 Desarrollo y control del contrato PI #2 Dossier PI Ag#2 Ejecucion PI
WP
Ejecución por parte del partner CSO del Acciones PI finalizadas según Ejecucion
WP 4.2.1 WP 04-02-01-Desarrollo Contrato
contrato PI #2 contrato Wash WP
Incluye acciones de Visitas
Programaticas según plan de Verificación Acciones del PI Ejecucion
WP 4.2.2 WP 04-02-02-control
Monitoreo, HPM, Coordinación con Ag#2 Wash
Partners WP

WP 4.3 WP 04-03- CSO_Ag#03 Desarrollo y control del contrato PI #3 Dossier PI Ag#3 Ejecucion PI
WP
Ejecución por parte del partner CSO del Acciones PI finalizadas según Ejecucion
WP 4.3.1 WP 04-03-01-Desarrollo Contrato
contrato PI #1 contrato Wash WP
Incluye ac ciones de Visitas
Programaticas según plan de Verificación Acciones del PI Ejecucion
WP 4.3.2 WP 04-03-02-control
Monitoreo, HPM, Coordinación con Ag#3 Wash
Partners WP
WP 4.4 WP 04-04- CSO_Ag#04 Desarrollo y control del contrato PI #4 Dossier PI Ag#4 Ejecucion PI WP
Ejecución por parte del partner CSO del Acciones PI finalizadas según Ejecucion
WP 4.4.1 WP 04-04-01-Desarrollo Contrato
contrato PI #1 contrato Wash WP
Incluye acciones de Visitas
Programaticas según plan de Verificación Acciones del PI Ejecucion
WP 4.4.2 WP 04-04-02-control
Monitoreo, HPM, Coordinación con Ag#4 Wash
Partners WP
Acciones de Ejec.Directa basada en
WP 4.5 WP 04-05- Apoyo Supplies Dossier PI EjeDirect Ejecucion PI
apoyo con Supplies PI WP
Incluye acciones iniciales de
WP 4.5.1 WP 04-05-01-Inicio coordinación con partners y Gob., Plan de Distribución Ejecucion PI
Supply Plan WP
Incluye acciones de Supply Distribution, Informe de Actas de
WP 4.5.2 WP 04-05-02-Desarrollo y Control Monitoreo, Coordinación con Partners, Recepción y alcance de Ejecucion PI
Visibilidad indicadores WP
Acciones de Coordinacion del Subcluster
WP 4.6 WP 04-06- Coordinacion sub-Cluster PI Actas de Reunion Cluster 0
PI WP
WP 5 PHASE V - CIERRE Fase de Cierre 0 CIERRE LV
WP 5.1 WP 05-01- Cierre WASH Cierre de Acciones Sector WASH 0 CIERRE LV
WP 5.2 WP 05-02- Cierre PI 0 0 CIERRE LV

WP 5.3 WP 05-03- Cierre Administrativo 0 Reporte final de proyecto CIERRE


LV
WP 06-01- Project Management Equipo de Gestión de Proyecto
WP 06-01

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 65
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
6. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
6.1. PLAN SCHEDULE MANAGEMENT
A la hora de desarrollar la línea base del tiempo, el cronograma, con detalle de las actividades y los recursos a emplear, se tendrá en
cuenta que:

A. Dado que las WBS de ejecución van a ser casi en su mayoría subcontratados, los recursos serán asignados a stakeholders externos

B. No se detallarán recursos del equipo de gestión del proyecto a cada actividad, sino que se tendrán en cuenta en su totalidad en una
ultima “fase” del proyecto.

C. Tampoco se detallarán los recursos necesarios del equipo de producción del proyecto. Éstos serán detallados una vez comience el
proyecto.

6.2. ACTIVITIES: DEFINITION, SEQUENCE, RESSOURCES ESTIMATION AND DURATION


A continuación se detalla las actividades claves, así como las relaciones secuenciales entre ellas, asignación de recursos y estimación en
tiempo:

Tabla 17.-Detalle de las actividade del proyecto

WBS
WBS Task Name Duration Resource Names WBS_Description Start Finish WBS Successors
Predecessors
WP 1.3.1.1 A1. Identificacion de Partners 2 days Mon 03-07-17 Tue 04-07-17 WP 1.2
Marco Lógico del total de la propuesta
WP 1.3.1.2 A2. Marco logico de actividades WASH 2 days Mon 03-07-17 Tue 04-07-17 WP 1.2
WASH con CSO
WP 3.7.1,WP
3.6.1.4,WP
WP 1.3.2.1 A1. Marco Lógico de actividades 2 days Mon 03-07-17 Tue 04-07-17 WP 1.2
3.7.2,WP
3.7.3,WP 3.1

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 66
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
WP 1.3.2.2 A2. Plan de Compras 2 days Mon 03-07-17 Tue 04-07-17 WP 1.2
WP 1.4.1.1 A1. Identificacion de Partners 2 days Mon 03-07-17 Tue 04-07-17 WP 1.2
Marco Lógico del total de la propuest PI
WP 1.4.1.2 A2. Marco logico de actividades PI 2 days Mon 03-07-17 Tue 04-07-17 WP 1.2
con CSO
WP 4.6.1.4,WP
4.7.1 ,WP
WP 1.4.2.1 A1. Marco Lógico de actividades 2 days Mon 03-07-17 Tue 04-07-17 WP 1.2
4.7.2 ,WP
4.7.3,WP 4.1
WP 1.4.2.2 A2. Plan de Compras 2 days Mon 03-07-17 Tue 04-07-17 WP 1.2

Incluye el Marco Lógico: Obj, indicadores,


WP 2.2.1.1 A1. Anejo C (Marco lógico) 10 days Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.3.1 WP 2.2.1.4
Resultados, metodologíás, Recursos, etc.)

WP 2.2.1.2 A2 Presupuesto 10 days Presupuesto según normativa ICE-HACT Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.3.1 WP 2.2.1.4
Resto de Anejos por defecto, según
WP 2.2.1.3 A3 Resto de Anejos 9 days Wed 05-07-17 Sat 15-07-17 WP 1.3.1 WP 2.2.1.4
normativa CSO Agreements
WP
Aprobación por el Program Review 2.2.1.1,WP
WP 2.2.1.4 A4. Aprobación PRC 2 days Mon 17-07-17 Wed 19-07-17 WP 2.2.1.5
Committee del Ag#01 2.2.1.2,WP
2.2.1.3

Incluye el Marco Lógico: Obj, indicadores,


WP 2.2.2.1 A1. Anejo C (Marco lógico) 10 days Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.3.1 WP 2.2.2.4
Resultados, metodologíás, Recursos, etc.)

WP 2.2.2.2 A2 Presupuesto 10 days Presupuesto según normativa ICE-HACT Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.3.1 WP 2.2.2.4

Resto de Anejos por defecto, según


WP 2.2.2.3 A3 Resto de Anejos 9 days Wed 05-07-17 Sat 15-07-17 WP 1.3.1 WP 2.2.2.4
normativa CSO Agreements
WP
Aprobación por el Program Review 2.2.2.1,WP
WP 2.2.2.4 A4. Aprobación PRC 2 days Mon 17-07-17 Wed 19-07-17 WP 2.2.2.5
Committee del Ag#02 2.2.2.2,WP
2.2.2.3

Incluye el Marco Lógico: Obj, indicadores,


WP 2.2.3.1 A1. Anejo C (Marco lógico) 10 days Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.3.1 WP 2.2.3.4
Resultados, metodologíás, Recursos, etc.)

WP 2.2.3.2 A2 Presupuesto 10 days Presupuesto según normativa ICE-HACT Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.3.1 WP 2.2.3.4

Resto de Anejos por defecto, según


WP 2.2.3.3 A3 Resto de Anejos 9 days Wed 05-07-17 Sat 15-07-17 WP 1.3.1 WP 2.2.3.4
normativa CSO Agreements

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 67
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
WP
Aprobación por el Program Review 2.2.3.1,WP
WP 2.2.3.4 A4. Aprobación PRC 2 days Mon 17-07-17 Wed 19-07-17 WP 2.2.3.5
Committee del Ag#02 2.2.3.2,WP
2.2.3.3

Incluye el Marco Lógico: Obj, indicadores,


WP 2.2.4.1 A1. Anejo C (Marco lógico) 10 days Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.3.1 WP 2.2.4.4
Resultados, metodologíás, Recursos, etc.)

WP 2.2.4.2 A2 Presupuesto 10 days Presupuesto según normativa ICE-HACT Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.3.1 WP 2.2.4.4
Resto de Anejos por defecto, según
WP 2.2.4.3 A3 Resto de Anejos 9 days Wed 05-07-17 Sat 15-07-17 WP 1.3.1 WP 2.2.4.4
normativa CSO Agreements
WP
Aprobación por el Program Review 2.2.4.1,WP
WP 2.2.4.4 A4. Aprobación PRC 2 days Mon 17-07-17 Wed 19-07-17 WP 2.2.4.5
Committee del Ag#02 2.2.4.2,WP
2.2.4.3

Incluye el Marco Lógico: Obj, indicadores,


WP 2.3.1.1 A1. Anejo C (Marco lógico) 10 days Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.4.1 WP 2.3.1.4
Resultados, metodologíás, Recursos, etc.)

WP 2.3.1.2 A2 Presupuesto 10 days Presupuesto según normativa ICE-HACT Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.4.1 WP 2.3.1.4
Resto de Anejos por defecto, según
WP 2.3.1.3 A3 Resto de Anejos 9 days Wed 05-07-17 Sat 15-07-17 WP 1.4.1 WP 2.3.1.4
normativa CSO Agreements
WP
Aprobación por el Program Review 2.3.1.1,WP
WP 2.3.1.4 A4. Aprobación PRC 2 days Mon 17-07-17 Wed 19-07-17 WP 2.3.1.5
Committee del Ag#01 2.3.1.2,WP
2.3.1.3

Incluye el Marco Lógico: Obj, indicadores,


WP 2.3.2.1 A1. Anejo C (Marco lógico) 10 days Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.4.1 WP 2.3.2.4
Resultados, metodologíás, Recursos, etc.)

WP 2.3.2.2 A2 Presupuesto 10 days Presupuesto según normativa ICE-HACT Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.4.1 WP 2.3.2.4
Resto de Anejos por defecto, según
WP 2.3.2.3 A3 Resto de Anejos 9 days Wed 05-07-17 Sat 15-07-17 WP 1.4.1 WP 2.3.2.4
normativa CSO Agreements
WP
Aprobación por el Program Review 2.3.2.1,WP
WP 2.3.2.4 A4. Aprobación PRC 2 days Mon 17-07-17 Wed 19-07-17 WP 2.3.2.5
Committee del Ag#01 2.3.2.2,WP
2.3.2.3

Incluye el Marco Lógico: Obj, indicadores,


WP 2.3.3.1 A1. Anejo C (Marco lógico) 10 days Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.4.1 WP 2.3.3.4
Resultados, metodologíás, Recursos, etc.)

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 68
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
WP 2.3.3.2 A2 Presupuesto 10 days Presupuesto según normativa ICE-HACT Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.4.1 WP 2.3.3.4

Resto de Anejos por defecto, según


WP 2.3.3.3 A3 Resto de Anejos 9 days Wed 05-07-17 Sat 15-07-17 WP 1.4.1 WP 2.3.3.4
normativa CSO Agreements
WP
Aprobación por el Program Review 2.3.3.1,WP
WP 2.3.3.4 A4. Aprobación PRC 2 days Mon 17-07-17 Wed 19-07-17 WP 2.3.3.5
Committee del Ag#01 2.3.3.2,WP
2.3.3.3

Incluye el Marco Lógico: Obj, indicadores,


WP 2.3.4.1 A1. Anejo C (Marco lógico) 10 days Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.4.1 WP 2.3.4.4
Resultados, metodologíás, Recursos, etc.)

WP 2.3.4.2 A2 Presupuesto 10 days Presupuesto según normativa ICE-HACT Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.4.1 WP 2.3.4.4
Resto de Anejos por defecto, según
WP 2.3.4.3 A3 Resto de Anejos 9 days Wed 05-07-17 Sat 15-07-17 WP 1.4.1 WP 2.3.4.4
normativa CSO Agreements
WP
Aprobación por el Program Review 2.3.4.1,WP
WP 2.3.4.4 A4. Aprobación PRC 2 days Mon 17-07-17 Wed 19-07-17 WP 2.3.4.5
Committee del Ag#01 2.3.4.2,WP
2.3.4.3
Proceso liderado por Supplies, según las
WP 2.4.1.1 A1. Budgeting and Planning 3 days Wed 05-07-17 Fri 07-07-17 WP 1.3.2 WP 2.4.1.2
demandas del equipo de proyecto
WP 2.4.1.2 A2. Procurement 13 days Incluye compra Sat 08-07-17 Mon 24-07-17 WP 2.4.1.1 WP 3.6.1.1
Proceso liderado por Supplies, según las
WP 2.4.2.1 A1. Budgeting and Planning 3 days Wed 05-07-17 Fri 07-07-17 WP 1.4.2 WP 2.4.2.2
demandas del equipo de proyecto
WP 2.4.2.2 A2. Procurement 13 days Incluye compra Sat 08-07-17 Mon 24-07-17 WP 2.4.2.1 WP 4.6.1.1
WP 3.2.1.2,WP
WP 3.2.1.1 A1. Diagnostico inicial 3 days Diagnostico Wed 19-07-17 Sat 22-07-17 WP 2.2.1
3.2.2.1[SS]
WP 3.2.1.2 A2. POA 3 days POA Sat 22-07-17 Wed 26-07-17 WP 3.2.1.1 WP 3.2.1.5

WP 3.2.1.3 A3. Acuerdos con Autoridades 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.2.1

WP 3.2.1.4 A4. Coordinacion con Cluster 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.2.1

WP
Ext-Wash- 3.2.1.2,WP
WP 3.2.1.5 A1. Implementacion del AG 70 days Wed 26-07-17 Tue 17-10-17
iNGO#1[$300,000.00] 2.2.1[SF+80
days]

WP 3.2.2.1 A1. Monitoreo 70 days Wed 19-07-17 Tue 10-10-17 WP 3.2.1.1[SS] WP 3.2.3

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 69
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Coordinacion para apoyar ejecucion, con
WP 3.2.2.2 A2. Coordinacion 70 days Mon 03-07-17 Sat 23-09-17
Gob y partners
WP 3.3.1.2,WP
WP 3.3.1.1 A1. Diagnostico inicial 3 days Diagnostico Wed 19-07-17 Sat 22-07-17 WP 2.2.2
3.3.2.1[SS]

WP 3.3.1.2 A2. POA 3 days POA Sat 22-07-17 Wed 26-07-17 WP 3.3.1.1 WP 3.3.1.5

WP 3.3.1.3 A3. Acuerdos con Autoridades 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.2.2

WP 3.3.1.4 A4. Coordinacion con Cluster 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.2.2

Ext-Wash-
WP 3.3.1.5 A1. Implementacion del AG 70 days Wed 26-07-17 Tue 17-10-17 WP 3.3.1.2
iNGO#2[$300,000.00]

WP
3.3.1.1[SS],WP
WP 3.3.2.1 A1. Monitoreo 70 days Wed 19-07-17 Tue 10-10-17
2.2.2[SF+80
days]
Coordinacion para apoyar ejecucion, con
WP 3.3.2.2 A2. Coordinacion 70 days Mon 03-07-17 Sat 23-09-17
Gob y partners
WP 3.4.1.2,WP
WP 3.4.1.1 A1. Diagnostico inicial 3 days Diagnostico Wed 19-07-17 Sat 22-07-17 WP 2.2.3
3.4.2.1[SS]
WP 3.4.1.2 A2. POA 3 days POA Sat 22-07-17 Wed 26-07-17 WP 3.4.1.1 WP 3.4.1.5

WP 3.4.1.3 A3. Acuerdos con Autoridades 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.2.3

WP 3.4.1.4 A4. Coordinacion con Cluster 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.2.3

WP
Ext-Wash- 3.4.1.2,WP
WP 3.4.1.5 A1. Implementacion del AG 70 days Wed 26-07-17 Tue 17-10-17
iNGO#3[$300,000.00] 2.2.3[SF+80
days]

WP 3.4.2.1 A1. Monitoreo 70 days Wed 19-07-17 Tue 10-10-17 WP 3.4.1.1[SS]


Coordinacion para apoyar ejecucion, con
WP 3.4.2.2 A2. Coordinacion 70 days Mon 03-07-17 Sat 23-09-17
Gob y partners
WP 3.5.1.2,WP
WP 3.5.1.1 A1. Diagnostico inicial 3 days Wed 19-07-17 Sat 22-07-17 WP 2.2.4
3.5.2.1[SS]
WP 3.5.1.2 A2. POA 3 days Sat 22-07-17 Wed 26-07-17 WP 3.5.1.1 WP 3.5.1.5

WP 3.5.1.3 A3. Acuerdos con Autoridades 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.2.4

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 70
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
WP 3.5.1.4 A4. Coordinacion con Cluster 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.2.4

WP
Ext-Wash- 3.5.1.2,WP
WP 3.5.1.5 A1. Implementacion del AG 70 days Wed 26-07-17 Tue 17-10-17
iNGO#4[$300,000.00] 2.2.4[SF+80
days]

WP 3.5.2.1 A1. Monitoreo 70 days Wed 19-07-17 Tue 10-10-17 WP 3.5.1.1[SS]


Coordinacion para apoyar ejecucion, con
WP 3.5.2.2 A2. Coordinacion 70 days Mon 03-07-17 Sat 23-09-17
Gob y partners

WASH_Supply[$100,000.
WP 3.6.1.1 A1. Delivery and Clearance 13 days 00],Wash_EjDirecta[$10 Mon 24-07-17 Tue 08-08-17 WP 2.4.1.2 WP 3.6.1.2
0,000.00]

WP 3.6.1.2 A2. Inspection 3 days Tue 08-08-17 Fri 11-08-17 WP 3.6.1.1 WP 3.6.1.3

WP 3.6.1.3 A3. Warehousing 2 days Almacenamiento de las comras realizadas Fri 11-08-17 Mon 14-08-17 WP 3.6.1.2

Re-verificación de necesidades WP 3.6.1.5,WP


WP 3.6.1.4 A4. Verificacion Necesidades 2 days Wed 05-07-17 Thu 06-07-17 WP 1.3.2.1
humanitarias en terreno 3.6.1.6
Plan de distribucion basada en las
WP 3.6.1.5 A5. Actualizacion plan de Distribución 3 days Fri 07-07-17 Tue 11-07-17 WP 3.6.1.4
necesidades comprobadas
Acuerdos con beneficiarios/partners
WP 3.6.1.6 A6. Coordinacion con Partners 4 days Fri 07-07-17 Wed 12-07-17 WP 3.6.1.4 WP 3.6.2.1
receptores de items humanitarios

WASH_Supply[$30,000.0
WP 3.6.2.1 A1. Distribución de items 3.56 days 0],Wash_EjDirecta[$35,0 Wed 12-07-17 Sat 15-07-17 WP 3.6.1.6 WP 3.6.2.2
00.00]

13.33
WP 3.6.2.2 A2. Monitoreo Sat 15-07-17 Tue 01-08-17 WP 3.6.2.1
days
67.56
WP 3.7.1 A1. Plan de Accion Wed 05-07-17 Fri 22-09-17 WP 1.3.2.1
days
67.56
WP 3.7.2 A2. Reuniones de Coordinacion Reuniones de caracter semanal Wed 05-07-17 Fri 22-09-17 WP 1.3.2.1
days
67.56
WP 3.7.3 A3. Análisis de contexto Sit Rep Wed 05-07-17 Fri 22-09-17 WP 1.3.2.1
days
WP 4.2.1.2,WP
WP 4.2.1.1 A1. Diagnostico inicial 3 days Diagnostico Wed 26-07-17 Fri 28-07-17 WP 2.3.1
4.2.2.1[SS]

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 71
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
WP 4.2.1.2 A2. POA 1 day POA Sat 29-07-17 Mon 31-07-17 WP 4.2.1.1 WP 4.2.1.5
WP 4.2.1.3 A3. Acuerdos con Autoridades 5 days Wed 26-07-17 Tue 01-08-17 WP 2.3.1
WP 4.2.1.4 A4. Coordinacion con Cluster 5 days Wed 26-07-17 Tue 01-08-17 WP 2.3.1
WP
Ext-PI- 4.2.1.2,WP
WP 4.2.1.5 A1. Implementacion del AG 70 days Mon 31-07-17 Sat 21-10-17
iNGO#2[$100,000.00] 2.3.1[SF+70
days]
WP 4.2.2.1 A1. Monitoreo 70 days Wed 26-07-17 Tue 17-10-17 WP 4.2.1.1[SS]

Coordinacion para apoyar ejecucion, con


WP 4.2.2.2 A2. Coordinacion 70 days Mon 03-07-17 Sat 23-09-17
Gob y partners
WP 4.3.1.2,WP
WP 4.3.1.1 A1. Diagnostico inicial 3 days Diagnostico Wed 19-07-17 Sat 22-07-17 WP 2.3.2
4.3.2.1[SS]
WP 4.3.1.2 A2. POA 3 days POA Sat 22-07-17 Wed 26-07-17 WP 4.3.1.1 WP 4.3.1.5
WP 4.3.1.3 A3. Acuerdos con Autoridades 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.3.2
WP 4.3.1.4 A4. Coordinacion con Cluster 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.3.2

Ext-PI-
WP 4.3.1.5 A1. Implementacion del AG 70 days Wed 26-07-17 Tue 17-10-17 WP 4.3.1.2
iNGO#2[$100,000.00]

WP 4.3.2.1 A1. Monitoreo 70 days Wed 19-07-17 Tue 10-10-17 WP 4.3.1.1[SS]


Coordinacion para apoyar ejecucion, con
WP 4.3.2.2 A2. Coordinacion 70 days Mon 03-07-17 Sat 23-09-17
Gob y partners
WP 4.4.1.2,WP
WP 4.4.1.1 A1. Diagnostico inicial 3 days Diagnostico Wed 19-07-17 Sat 22-07-17 WP 2.3.3
4.4.2.1[SS]
WP 4.4.1.2 A2. POA 3 days POA Sat 22-07-17 Wed 26-07-17 WP 4.4.1.1 WP 4.4.1.5
WP 4.4.1.3 A3. Acuerdos con Autoridades 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.3.3
WP 4.4.1.4 A4. Coordinacion con Cluster 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.3.3

Ext-PI-
WP 4.4.1.5 A1. Implementacion del AG 70 days Wed 26-07-17 Tue 17-10-17 WP 4.4.1.2
iNGO#3[$100,000.00]

WP 4.4.2.1 A1. Monitoreo 70 days Wed 19-07-17 Tue 10-10-17 WP 4.4.1.1[SS]


Coordinacion para apoyar ejecucion, con
WP 4.4.2.2 A2. Coordinacion 70 days Mon 03-07-17 Sat 23-09-17
Gob y partners
WP 4.5.1.2,WP
WP 4.5.1.1 A1. Diagnostico inicial 3 days Diagnostico Wed 19-07-17 Sat 22-07-17 WP 2.3.4
4.5.2.1[SS]

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 72
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
WP 4.5.1.2 A2. POA 3 days POA Sat 22-07-17 Wed 26-07-17 WP 4.5.1.1 WP 4.5.1.5
WP 4.5.1.3 A3. Acuerdos con Autoridades 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.3.4
WP 4.5.1.4 A4. Coordinacion con Cluster 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.3.4

Ext-PI-
WP 4.5.1.5 A1. Implementacion del AG 70 days Wed 26-07-17 Tue 17-10-17 WP 4.5.1.2
iNGO#4[$100,000.00]

WP 4.5.2.1 A1. Monitoreo 70 days Wed 19-07-17 Tue 10-10-17 WP 4.5.1.1[SS]


Coordinacion para apoyar ejecucion, con
WP 4.5.2.2 A2. Coordinacion 70 days Mon 03-07-17 Sat 23-09-17
Gob y partners
WP 4.6.1.1 A1. Delivery and Clearance 13 days PI_Supply[$80,000.00] Mon 24-07-17 Tue 08-08-17 WP 2.4.2.2 WP 4.6.1.2
WP 4.6.1.2 A2. Inspection 3 days Tue 08-08-17 Fri 11-08-17 WP 4.6.1.1 WP 4.6.1.3
WP 4.6.1.3 A3. Warehousing 2 days Almacenamiento de las comras realizadas Fri 11-08-17 Mon 14-08-17 WP 4.6.1.2
Re-verificación de necesidades WP 4.6.1.5,WP
WP 4.6.1.4 A4. Verificacion Necesidades 2 days Wed 05-07-17 Thu 06-07-17 WP 1.4.2.1
humanitarias en terreno 4.6.1.6
Plan de distribucion basada en las
WP 4.6.1.5 A5. Actualizacion plan de Distribución 3 days Mon 10-07-17 Wed 12-07-17 WP 4.6.1.4
necesidades comprobadas
Acuerdos con beneficiarios/partners
WP 4.6.1.6 A6. Coordinacion con Partners 4 days Mon 10-07-17 Thu 13-07-17 WP 4.6.1.4
receptores de items humanitarios
WP 4.6.2.1 A1. Distribución de items 3.56 days PI_Supply[$10,000.00] Mon 14-08-17 Fri 18-08-17 WP 4.6.1 WP 4.6.2.2
13.33
WP 4.6.2.2 A2. Monitoreo Fri 18-08-17 Sat 02-09-17 WP 4.6.2.1
days
67.56
WP 4.7.1 A1. Plan de Accion Wed 05-07-17 Fri 22-09-17 WP 1.4.2.1
days
67.56
WP 4.7.2 A2. Reuniones de Coordinacion Reuniones de caracter semanal Wed 05-07-17 Fri 22-09-17 WP 1.4.2.1
days
67.56
WP 4.7.3 A3. Análisis de contexto Sit Rep Reportes quincenales Wed 05-07-17 Fri 22-09-17 WP 1.4.2.1
days
A1. Informe Final Tecnico y financiero
WP 5.2.1 3.56 days Tue 17-10-17 Sat 21-10-17 WP 3.2
Ag#1
A2. Informe Final Tecnico y financiero
WP 5.2.2 3.56 days Tue 17-10-17 Sat 21-10-17 WP 3.3
Ag#2
A3. Informe Final Tecnico y financiero
WP 5.2.3 3.56 days Tue 17-10-17 Sat 21-10-17 WP 3.4
Ag#3
A4. Informe Final Tecnico y financiero
WP 5.2.4 3.56 days Tue 17-10-17 Sat 21-10-17 WP 3.5
Ag#4

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 73
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
A5. Informe Final de Actividades_ Wash
WP 5.2.5 2 days Mon 14-08-17 Wed 16-08-17 WP 3.6
Supplies
A6. Informe Final de Actividades_Wash
WP 5.2.6 2 days Fri 22-09-17 Mon 25-09-17 WP 3.7
Cluster
A1. Informe Final Tecnico y financiero
WP 5.3.1 3.56 days Sat 21-10-17 Wed 25-10-17 WP 4.2
Ag#1
A2. Informe Final Tecnico y financiero
WP 5.3.2 3.56 days Tue 17-10-17 Sat 21-10-17 WP 4.3
Ag#2
A3. Informe Final Tecnico y financiero
WP 5.3.3 3.56 days Tue 17-10-17 Sat 21-10-17 WP 4.4
Ag#3
A4. Informe Final Tecnico y financiero
WP 5.3.4 3.56 days Tue 17-10-17 Sat 21-10-17 WP 4.5
Ag#4
A5. Informe Final de
WP 5.3.5 2 days Sat 02-09-17 Tue 05-09-17 WP 4.6
Actividades_SuppliesPI
A6. Informe Final de Actividades_Cluster
WP 5.3.6 2 days Fri 22-09-17 Mon 25-09-17 WP 4.7
PI
WP 5.2,WP
WP 5.4.1 A1. Informe Final Tecnico 2.89 days Thu 26-10-17 Sat 28-10-17
5.3
WP 5.2,WP
WP 5.4.2 A2. Informe final adminstrativo 2.67 days Thu 26-10-17 Sat 28-10-17
5.3

WP 6.1.1 Project Manager 80 days Project Manager Project Manager Mon 03-07-17 Fri 03-11-17 WP 1.1

WP 6.1.2 Asistente PM 80 days Asistente PM Asistente PM Mon 03-07-17 Fri 03-11-17 WP 1.1

WP 6.1.3 Of. Operaciones Proy 80 days Of. Operaciones Proy Of. Operaciones Proy Mon 03-07-17 Fri 03-11-17 WP 1.1

WP 6.1.4 Of. Procurement 80 days Of. Procurement Oficial de Adqisiciones y Logistica Mon 03-07-17 Fri 03-11-17 WP 1.1

WP 6.1.5 Of. Coms & Reporting 80 days Of. Coms & Reporting Of. Coms & Reporting Mon 03-07-17 Fri 03-11-17 WP 1.1

WP 6.1.6 Of. M & E 80 days Of. M&E Of. M & E Mon 03-07-17 Fri 03-11-17 WP 1.1

WP 6.1.7 WASH_Especialista 75 days WASH_Especialista WASH_Especialista Mon 03-07-17 Fri 27-10-17 WP 1.1

WP 6.1.8 PI_Especialista 75 days PI_Especialista PI_Especialista Mon 03-07-17 Fri 27-10-17 WP 1.1

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 74
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
6.3. PROJECT SCHEDULE – TIME BASE LINE
6.3.1. WBS STRUCTURE SCHEDULE & MILESTONES

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 75
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 76
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
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Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
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Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 79
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6.3.2. PROJECT SCHEDULE – GANTT DIAGRAM (ALL ACTIVITIES INCLUDED)

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 80
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 89
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 90
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
6.3.3. NETWORK DIAGRAM
Ver Adjunto para más detalle

6.3.4. CRITICAL PATH DIAGRAM

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 91
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
6.3.5. CRITICAL PATH ANALYSIS
La metodología de ejecución del proyecto es sencilla, y el camino critico lo limita
claramente los WBS de ejecución de las actividades WASH , que son subcontratadas
mediante acuerdo PCA con los partners. En general es un proyecto con muy poco holgura
para el resto de WBS, pero la necesidad en recursos de estas otras son muy bajas,
luego obliga a tener que centrarse en todo momento en la ejecución de los PCA Agr#1 al
4, para disminuir los riesgos que derivna en retrasos y poder cumplir así con los objetivos
del proyecto

6.3.6. CONTROL SCHEDULE PLAN


El control del cronograma se realizará manteniendo un subcontrol estrecho de los POAs
de los PCAs firmados con los partners, y que serán gestionados directamente por los
Especialistas sectoriales. Mediante los informes mensuales de los especialistas,
detallando este seguimiento, se podrá realizar el control del cronograma de todo el
proyecto, labor que recae en el PM

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 92
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
7. GESTIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO
7.1. PLAN COST MANAGEMENT
El presupuesto del Proyecto se concretará teniendo en cuenta la propuesta aprobada por
el cliente. La misma indica claramente los montos pre-asignados para las adquisiciones
(en modalidad de Partnership Cooperation Agreement PCA), compra directa de supplies
y acciones varias de ejecución directa. .

La estimación de costos del proyecto no trae consigo un detalle para cada actividad o
tarea, sino que se concentra en las adquisiciones y los gastos de gestión de proyecto,
empleando recursos “coste” y no recursos de mano de obra, equipamiento y materiales.

Se consideran unas gastos indirectos del 15%, y unos gastos generales para la compañía
del 7%

Dado el carácter humanitario del proyecto, el objetivo es utilizar el 100% del presupuesto
acordado con el cliente, para la consecución de las actividades. En caso de poder
concretar las actividades con menos coste, se usará el resto para seguir haciendo otras
acciones relacionadas directamente con el proyecto y la población beneficiaria

Los acuerdos PCA llevan consigo un desembolso de gasto (DCT Direct Cash Transfer)
que será transferido a los partners CSO mediante convenio PCA. El seguimiento de uso
del mismo se establece mediante los indicadores DCT-#.

 DCT-3: montante transferido al partner CSO y que no ha sido justificado pasado


tres (3) meses de la transferencia.
 DCT-6: montante transferido al partner CSO y que no ha sido justificado pasado
seis (6) meses de la transferencia.
 DCT-9: montante transferido al partner CSO y que no ha sido justificado pasado
nueve (9) meses de la transferencia.:

La justificación de los DCT hechos al partner será realizada por el partner según proceso
FACE (Funding Authoritation & Certifiate Expenditures).

Si el DCT-9 es > 0, entonces se bloquea cualquier nuevo acuerdo general con el partner
CSO.

Si el DCT-6 es > 0 salta una alerta dentro del sistema de gestión, pero no hay implicación
de gestión.

La gestión y seguimiento del Coste del proyecto se realizará mediante los siguientes
indicadores.

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 93
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Tabla 18.-Indicadores de seguimiento del Costo

Indicadores de seguimiento del costo


Curva-S Valor Planificado – Valor Ganado – Earned Costo Real – Actual
Planned Value- PV value - EV Cost - AC
Variación del costo – Indice Desempeño del Estimated Cost at
Cost Variance – CV costo Completation ECC

Con carácter mensual, se emitirá un informe de seguimiento de costes y DCT, que


incluirán los indicadores arriba expuestos. Este informe será base para la toma de
decisiones de cambio.

7.1.1. INTERNAL POLICIES AND CONSIDERATIONS


La planificación de costes, así como la justificación del gasto seguiré en todo momento la
normativa de Unicef, que se detalla en el Plan de Gestión de la Calidad, así como el
reglamento de uso de grants CERF-OCHA de las NNUU.

7.2. ESTIMATE COSTS


Para el cálculo de los costes directos del proyecto, se ha estimado un coste a cada uno
de los recursos identificados en el Plan de Gestión del Cronograma, según la siguiente
tabla.

Tabla 19.-EStimacion de costes de los recursos

Resource Name Type Initials Group Std.Rate Accrue At Base Calendar Code
Project Manager Work PM Mano Obra $104.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO001
Asistente PM Work Ast Mano Obra $23.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO002
Of. Operaciones
Work Ope Mano Obra $23.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO003
Proy
Of. Coms &
Work COMs Mano Obra $23.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO004
Reporting
Of. M&E Work M&E Mano Obra $26.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO005
WASH_Especialista Work W_Esp Mano Obra $88.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO006
PI_Especialista Work PI_Esp Mano Obra $88.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO007
Of. Procurement Work O Mano Obra $34.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO008
Ext-Wash-iNGO#1 Cost Wash#1 iNGO 300,000.00 Prorated iNGO001
Ext-Wash-iNGO#2 Cost Wash#2 iNGO 300,000.00 Prorated iNGO002
Ext-Wash-iNGO#3 Cost Wash#3 iNGO 300,000.00 Prorated iNGO003
Ext-Wash-iNGO#4 Cost Wash#4 iNGO 300,000.00 Prorated iNGO004
Ext-PI-iNGO#1 Cost PI#1 iNGO 100,000.00 Prorated iNGO005
Ext-PI-iNGO#2 Cost PI#2 iNGO 100,000.00 Prorated iNGO006
Ext-PI-iNGO#3 Cost PI#3 iNGO 100,000.00 Prorated iNGO007
Ext-PI-iNGO#4 Cost PI#4 iNGO 100,000.00 Prorated iNGO008
WASH_Supply Cost W_supply Material 100,000.00 Prorated Mat001
PI_Supply Cost PI_supply Material 60,000.00 Prorated Mat002
Wash_EjDirecta Cost W_EjDir Material 135,000.00 Prorated Mat003
PI_EjDirecta Cost PI_EjDir Material 25,000.00 Prorated Mat004

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 94
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Costes indirectos Cost CI 15% Prorated
Coste Viajes Cost C 36,000.00 Prorated

Según se detalla en el Plan de Gestión de Riesgos, el montante de reservado para


contingencia es de un 15% de los costes Directos.

Los costes Indirectos se estiman serán un 15% del proyecto.

7.3. COST BASELINE


Teniendo en cuenta los costos estimados, el detalle del costo presupuestado para cada
actividad con recurso asignado sería el mostrado en la siguiente tabla. Recoge en su
totalidad el detalle de los costes directos:

Tabla 20.-Costes Directos

DIRECT COSTS
PFM-PMP-Proy01_Pablo Gimenez- ED01 $2,272,560.00
PHASE III - EJECUCIÓN WASH $1,465,000.00
WP 03-01-CSO_Ag#01 $300,000.00
WP 03-01-01-Desarrollo Contrato $300,000.00
A1. Implementacion del AG $300,000.00
WP 03-02- CSO_Ag#02 $300,000.00
WP 03-02-01-Desarrollo Contrato $300,000.00
A1. Implementacion del AG $300,000.00
WP 03-03- CSO_Ag#03 $300,000.00
WP 03-03-01-Desarrollo Contrato $300,000.00
A1. Implementacion del AG $300,000.00
WP 03-04- CSO_Ag#04 $300,000.00
WP 03-04-01-Desarrollo Contrato $300,000.00
A1. Implementacion del AG $300,000.00
WP 03-05-Ejec.Directa $265,000.00
WP 03-05-01-Inicio $200,000.00
A1. Delivery and Clearance $200,000.00
WP 03-05-02-Desarrollo y Control $65,000.00
A1. Distribución de items $65,000.00
PHASE IV - EJECUCIÓN PI $485,000.00
WP 04-01-CSO_Ag#01 $100,000.00
WP 04-01-01-Desarrollo Contrato $100,000.00
A1. Implementacion del AG $100,000.00
WP 04-02- CSO_Ag#02 $100,000.00
WP 04-02-01-Desarrollo Contrato $100,000.00
A1. Implementacion del AG $100,000.00
WP 04-03- CSO_Ag#03 $100,000.00
WP 04-03-01-Desarrollo Contrato $100,000.00

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 95
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
A1. Implementacion del AG $100,000.00
WP 04-04- CSO_Ag#04 $100,000.00
WP 04-04-01-Desarrollo Contrato $100,000.00
A1. Implementacion del AG $100,000.00
WP 04-05- Ejec Directa $85,000.00
WP 04-05-01-Inicio $70,000.00
A1. Delivery and Clearance $70,000.00
WP 04-05-02-Desarrollo y Control $15,000.00
A1. Distribución de items $15,000.00
GESTION de PROYECTO $322,560.00
Project Management Team $322,560.00
Project Manager $79,380.00
Asistente PM $21,060.00
Of. Operaciones Proy $21,060.00
Of. Procurement $28,980.00
Of. Coms & Reporting $21,060.00
Of. M & E $23,220.00
WASH_Especialista $63,900.00
PI_Especialista $59,400.00

De esta forma, teniendo en cuenta la distribución en tiempo de estas estimaciones y


asignaciones a cada recurso, el cost Baseline quedaría según sigue:

Tabla 21.- Línea Base del Coste

PROJECT COSTS (USD) TIME (in MONTHS)


TOTAL
# DESCRIPTION 1 2 3 4 5
1 PHASE I - DISEÑO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
2 PHASE II - CONTRATACIÓN 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
3 PHASE III - EJECUCIÓN WASH 211,422.47 518,339.44 403,809.52 331,428.57 0.00 1,465,000.00
4 PHASE IV - EJECUCIÓN PI 45,152.63 189,529.91 134,603.17 115,714.29 0.00 485,000.00
5 PHASE V - CIERRE 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
6 GESTION de PROYECTO 73,646.08 73,646.08 73,646.08 73,646.08 27,975.68 322,560.00
TOTAL Costes Directos 330,222.18 781,517.43 612,061.77 520,792.94 27,980.68 2,272,560
8 INDIRECT COSTS (15%) 49,533.18 117,227.31 91,808.82 78,118.34 4,196.35 340,884.00
TOTAL Costes Proyecto 379,755.36 898,744.74 703,870.59 598,911.28 32,177.03 2,613,444.00
7 CONTINGENCY RESERVES (15%) 49,533.18 117,227.31 91,808.82 78,118.34 4,196.35 340,884.00

TOTAL COST IN THE BASELINE: 429,288.54 1,015,972.05 795,679.41 677,029.62 36,373.38 2,954,328.00

7.3.1. TABLE OF SUMMARY


Teniendo en cuenta los gastos generales (recovery cost) y la reserva de gestión, el
presupuesto final estimado quedaría según sigue:

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 96
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
ESTIMACIÓN DEL COSTO (USD)
Costes Directos 2,272,560.00
Costes Indirectos -15% 340,884.00
Coste del Proyecto 2,613,444.00
Reserva de Contingencia 15% 340,884.00
LINEA Base Proyecto 2,954,328.00
Reserva de Gestión (10%) 295,432.80
Recovery Cost (7%) 206,802.96
TOTAL PRESUPUESTO DE COSTES 3,456,563.76

7.3.2. S-CURVE
A continuación se presenta la Curva-S estimada de gasto, durante la vida del proyecto,
desglosado por semanas de ejecución.

Tabla 22.-Curva S

120,00% Planned Period Planned Cumulative 14,00%

12,00%
100,00%

10,00%
80,00%

8,00%
60,00%
6,00%

40,00%
4,00%

20,00%
2,00%

0,00% 0,00%
10/07/17

17/07/17

24/07/17

31/07/17

14/08/17

21/08/17

28/08/17

11/09/17

18/09/17

25/09/17

16/10/17

23/10/17

30/10/17
3/07/17

7/08/17

4/09/17

2/10/17

9/10/17

6/11/17

Presenta un largo periodo de gasto constante, casi es una recta con pendiente constante,
debido a que la mayor parte de los gastos, una vez iniciadas las actividades, son del
recurso humano del equipo de gestión.

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 97
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
7.3.3. CASH FLOW ANALYSIS / FUNDING REQUIREMENTS
ANALYSIS / MANAGEMENT RESERVES
Tabla 23,.Estudio Flujo de Caja

120,00% ESTUDIO FLUJO DE CAJA


Planned Cumulative Acumulative Cash Flow
100,00%

80,00%

60,00%

40,00%

20,00%

0,00%
7-Jul-17
11-Jul-17
15-Jul-17
19-Jul-17
3/07/17

23/07/17
27/07/17
31/07/17
4/08/17
8/08/17
12/08/17
16/08/17
20/08/17
24/08/17
28/08/17
1/09/17
5/09/17
9/09/17
13/09/17
17/09/17
21/09/17
25/09/17
29/09/17
3/10/17
7/10/17
11/10/17
15/10/17
19/10/17
23/10/17
27/10/17
31/10/17
4/11/17
Esta gráfica incluye detalle del flujo de caja y del costo planificado, incluyendo costes
indirectos y de reserva. Debido a que los fondos del Cliente se liberan al 100% al inicio
del proyecto, presenta un margen muy amplio de gestión, y no debería dar problemas de
falta de liquidez.

Se estima que la reserva de contingencia será liberada a mitad de proyecto en caso de


necesidad.

7.3.4. COST CONTROL PLAN


El control se realizará mediante la utilización de los indicadores definidos con carácter
mensual, formando parte del reporte mensual de gestión de proyecto.

Indicadores de seguimiento del costo


Curva-S Valor Planificado – Valor Ganado – Earned Costo Real – Actual
Planned Value- PV value - EV Cost - AC
Variación del costo – Indice Desempeño del Estimated Cost at
Cost Variance – CV costo Completation ECC

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8. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
8.1. ORGANIZATION QUALITY POLICIES &
PROCEDDURES APPLICATION
El objetivo de la gestión de la calidad pretende la aceptación de los entregables por parte
del Cliente, tanto en alcance, tiempo y coste, según lo acordado. Para ello se ha de
asegurar ciertos niveles de calidad en la gestión, en la implementación de los trabajos
que conforman los entregables y en los comunicados en forma de reportes que se
comparten con el Cliente.

La institución tiene una serie de procedimientos de gestión y de producción que deberán


cumplirse:

- El desarrollo del Proyecto se realizará siguiendo los procesos normados según la lista
siguiente. El Departamento de Operaciones será responsable de su cumplimiento, a
instancia del PM (quien será responsable de iniciar los procesos, bien directamente o bien
nominando en cada caso a una persona responsable en su equipo):

a. UNICEF´s Supplies Manual”. Incluye procesos a seguir de budgeting,


procurement, delivery&Clearance, Inspection, WArehousing&Distribution,
Final Utilisation and Evaluation
b. UNICEF´s Human Resources HandBook.
c. UNICEF Financial and Administrative Policy, que asegura el cumplimiento
de los IPSAS International Public Sector Accounting Standards
d. UNICEF´s Field Security Manual.
e. Normativa CERF/OCHA para ejecución de grants.

- El PM será responsable del cumplimiento del UNICEF´s Programme Policy and


Procedure Manual PPPM durante la ejecución del proyecto, que incluye entre otros, el
Harmonized Approach To CASH Transfers (HACT) y el Humanitarian Performance
Monitoring System HPMS.

- La calidad de los trabajos se centrará en:

a. Calidad de la acción contra los beneficiarios


b. Calidad de los partners CSO que tienen acuerdo con Unicef
c. Calidad de las acciones de Operaciones
d. Calidad de la acción de coordinación Cluster IASC

Para ello se debe cumplir los estándares siguientes:

a. Mínimos estándares de la Acción Humanitaria Sphere


b. Mínimos estándares de Protección de la infancia MSPI - IASC
c. UNICEF´s Child Core Commitments for Humanitarian Action CCC
d. IASC Cluster Systems norm and Coordination Protocols

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e. Por otro lado se tendrá en cuenta la normativa y reglamentos existentes en el
país, para dar asistencia en contexto de Emergencia.

8.2. INFORMATION MANAGEMENT SYSTEM / IT


STRUCTURE / ARCHIVING SYSTEM
La realización de todas las transacciones de gestión operativa y programática se llevará
a cabo mediante el uso del sistema SAP-based ERP “Vision”, herramienta PMIS de la
institución. Este sistema apoya y facilita la implementación en tres áreas:

a. Improved Accountability and Effective Risk Management


b. Programme Excellence
c. Operations Performance

El Sistema incluye un repositorio online en donde se tiene acceso a los documentos


claves necesarios para la correcta ejecución y gestión del proyecto, debidamente
normado y etiquetado.

En caso de no funcionamiento adecuado del sistema SAP debido a interrupción de


servicio, dado el frágil ambiente de trabajo, el PM se reservará el sugerir un proceso a
aprobación del Deputy Representative y Responsable de Operaciones para el
aseguramiento de la implementación del proyecto bajo un mínimo de calidad.

8.3. PROCESS IMPROVEMENT PLAN


Al finalizar el Proyecto, el equipo realizará una sistematización de los procesos y
resultados alcanzados, al objeto de poder identificar lecciones aprendidas que ayuden a
futuros proyectos similares.

Este proceso se realizará con el apoyo económico de la oficina regional PMO, quien
liderará el proceso, al objeto de hacer una capitalización institucional en la región.

8.4. QUALITY METRICS


En la gestión del Alcance se identificò los requisitos y los entregables del proyecto. Estos
serán medidos en su cumplimiento de claidad según la categoría detalalda a continuación;

1. Acciones relacionadas con el cumplimiento de los entregables en


a. Tiempo. % del retraso, medido mediante a los informes de
monitoreo
b. Alcance.
i. Indicadores de performance definidos en el alcance. Se
medirá con % de logro, mediante los informes de monitoreo
ii. Cumplimiento si/No de la Normativa Sphere y MSPI-IASC y
CCC

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c. Coste: Se medirá con % de gasto acumulado AC. Así mismo se
medirá la tasa de DCT para 3,6 y 9 meses (según indicado en el
apartado 7.1 de Gestión de Costos)

2. Acciones relacionadas con la gestión del proyecto, con los procesos de


gestión.
a. Reportes, entrega si/No
b. Procedimientos de gestión seguidos si/no

8.5. QUALITY ASSURANCE


- El PM es responsable directo del cumplimiento de los niveles de calidad de los procesos
y productos derivados del proyecto. Esta labor es supervisado al nivel de la oficina país
por el Responsable de Operaciones (aseguramiento de procesos de Support services) y
responsable de Monitoreo y Evaluación (aseguramiento de los procesos HACT y HPMS
durante la vida del proyecto, apoyados por el departamento M&E de la PMO de la oficina
regional)

-- El Deputy Representative será responsable de las comunicaciones con el Cliente,


informándole del desarrollo y cumplimiento del alcance del proyecto, según normativa
CERF/OCHA/UN.

- El Representante es responsable de las comunicaciones externas para con las


instituciones gubernamentales y medios de comunicación nacionales e internacionales.

- El Partnership Review Comitee (PRC) es responsables del aseguramiento de la calidad


de los procesos de contratación de socios implementadores.

- El Contract Review Comitee (CRC) es responsable del aseguramiento de la calidad de


los procesos de procurements (nacional e internacional).

8.5.1. INTERNAL AUDITS


a. Se realizará un Performance Evaluation Report (PER) de cada uno y todo el staff,
siguiendo la política y procesos de Recursos Humanos. Para ellos se establecerá
los resultados previstos para cada miembro del equipo al inicio y se evaluará la
performance al final de su labor. El PM es responsable de este proceso.
b. Transcurridos 45 días desde el comienzo del proyecto, se realizará un retiro
estratégico del equipo de proyecto, con el objetivo de realizar un análisis en frío
de la estrategia programática, según la evolución del contexto de la emergencia.
En este proceso, participará el Management Country Team.
c. Calidad de los trabajos: con carácter regular, al menos 2 veces por mes, se hará
un recorrido de los Tec M&E de los proyectos en ejecución para poder verificar
que la validación del alcance realizado es adecuado, es decir para asegurar la
calidad en la ejecución.
d. Calidad de los trabajos del partner CSO: según la metodología HACT, se
establecerán las visitas programáticas, al objeto de verificar la calidad del alcance

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de los trabajos. Se realizará una vez a mitad de proyecto. Se realizará
transcurridos 45 días desde el comienzo de los Acuerdos de Cooperación con los
socios implementadores. El PM es responsable de esta auditoría.
e. Calidad de los procesos de justificación financiera y de gestión de las
adquisiciones del partner CSO: según la metodología HACT, se realizarán los
micro-assessments, al objeto de verificar los proceso internos de gestión
asociados al control y justificación financiera y gestión de las adquisiciones. Las
realizarà el TPM team, una vez finalizado el proyecto. Pertenece a una evaluación
continua, para recoger lecciones aprendidas y recomendaciones para futuros
acuerdos CSO con el partner.
f. Revisión de las herramientas IASC –Cluster para analizar su uso y calidad, según
normativa Cluster, por parte de los Especialistas Sectoriales. Se hará una vez a
mediados de la vida de proyecto.
g. Auditoria del Plan de Seguridad, al objeto de verificar su adecuación al contexto
así como su conocimiento y aplicación mediante un simulacro, por parte del
equipo.

8.5.2. EXTERNAL AUDITS


Se prevé una auditoria integral externa a mediados del año 2019. Incluirá auditoria del
100% de los departamentos de la oficina, tanto los de Support Services de Operaciones
como los programáticos. El Country Representative es la persona responsable de la
misma.

Hay un equipo externo encargado del Third-Part Monitoring TPM, que realizará auditorias
de gestión operativas a los socios implementadores (que tendrán una relación contractual
con la institución) de las acciones que se van a desarrollar en este proyecto.

8.6. PLANNING QUALITY CONTROL & Assurance –


TOOLS AND TECHNIQUES – TEMPLATES
A continuación se presenta un plan de control y aseguramiento de la calidad resumen.
Para su desarrollo se emplearan herramientas estándares de la organización, y se
detallarán las fechas de entrega y uso a medida que se vayan cerrando los acuerdos
con los Partners, dado que son parte del sistema de la gestión de la calidad.

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Tabla 24.-Plan del control y Aseguramiento de la calidad

PLANNING QUALITY CONTROL & ASSURANCE

Control Aseguramiento
Tipo Descripcion
Planning Responsable Tool Planning Responsable Tool

Una vez al mes, en el Reporte de


Reportes mensuales de los
% retraso de ejecución reporte mensual junto Especialista Una vez al los
Tiempo Tecnicos sectoriales y de los PM
del proyecto con los reportes Sectorial mes Especialistas
partners CSO
mensuales sectoriales

Cumplimiento de los
Reporte de
indicadores de Mediante los reportes Herramienta 5Ws y reportes
Especialista los
Alcance seguimiento, según la quincenales compartidos mensuales, y Tool PCA Cada PM
Sectorial Especialistas
descripción y control a través del cluster Indicadores FollowingUp
sectoriales
del alcance
El coste del proyecto Reportes financieros,
se ajusta a lo incluyendo indicadores de
planificado con una control de Costo, según Plan Informes
Una vez al
Coste desviación que se Una vez cada quince días PM Gestión Costo, así como Deputy contables
mes
enmarca dentro del reportes de gsatos de los mensuales
detalle del alcance del partners mediante los DCT
proyecto tool
Reporte
Tras una primera
Supply Plan de adquisiciones Responsable Supply Plan template, Una vez al mensual del
realización, se actualizará PM
PLAN y distribución de logística usando Supply Procedures mes Especialista
según demanda
sectorial
Al menos una vez cada Reporte
Plan de monitoreo del Visitas programaticas HACT,
Monitoring semana se realiza un Especialista Una vez al mensual del
cumplimiento del reuniones, visitas de PM
Plan seguimientode las Sectorial mes Especialista
alcance del proyecto monitoreo en campo, otras
acciones en curso sectorial

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9. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL
PROYECTO
9.1. PLAN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Partiendo de las necesidades de RRHH necesarias para asegurar la correcta gestión e
implementación del proyecto, el PM es responsable de realizar los TdR y de realizar el proceso de
selección, siguiendo en todo momento la normativa UNICEF. El responsable de RRHH de UNICEF
Ecuador dará apoyo directo en todo momento, asegurando el cumplimiento de la normativa
UNICEF HR Hand book.

Una vez seleccionado, el PM indicará las fechas de inicio e incorporación del staff, siendo el
responsable de RRHH quien realice y asegure el proceso, con apoyo de HR-Global Support
Service UNICEF HQ en Budapest. Una vez incorporado, el responsable de RRHH asegurará que
se realicé el briefing pasando por las diferentes áreas funcionales (UNDSS, Operaciones,
Programas, Comunicaiones, Monitoreo & Evaluación). Así mismo se le guiará en la realización de
los diferentes Wellcome Packs que la institución posee en su plataforma virtual Agora.

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9.2. COMPANY STRUCTURE RELATED TO THE PROJECT (CHART)
Tabla 25.-Organigrama de la compania

Representante

Deputy Representative Of. General


Of. M&E y Riesgos Of. Comunicaciones Reporting Officer
Programme Manager Operaciones

Coordinador
Emergencia. Project Of.Administración
Manager

Of. Operaciones
Asistente PM Of. Compras y Stock
Proyecto

Tec. compras y stock Drivers 1,2 y3 Of. IT

Resp. Bodega Of.Viajes & Flota

Tec. COMs& Reporting Of. RRHH

Tec. M&E Especialista Wash Especialista PI

Coordinador Wash Coordinador Subcluster


Cluster PI

Técnico WASH Técnico PI

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Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
9.3. PROJECT TEAM (CHART)
Tabla 26.-Project Team Chart

Coordinador
Emergencia.
Project Manager

Of. Operaciones
Asistente PM
Proyecto

Tec. compras y
Drivers 1,2 y3
stock

Resp. bodega

Tec. COMs&
Reporting

Tec. M&E Especialista Wash Especialista PI

Coordinador Coordinador
Wash Cluster Subcluster PI

Técnico WASH Técnico PI

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 106
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
9.4. PROJECT MANAGEMENT TEAM (CHART)
Tabla 27.-Organigrama del equipo de gestion del proyecto

Coordinador
Emergencia.
Project Manager

Of. Operaciones
Asistente PM
Proyecto

Tec. COMs&
Reporting

Tec. M&E Especialista Wash Especialista PI

9.4.1. ROLES AND RESPONSIBILITIES


Tabla 28.-Roles y Responsabilidades

Puesto Role Responsabilidad


PM Director del PM - Responsable último de la dirección y gestión del
proyecto.
- Responsable de liderar el equipo para asegurar
un rendimiento óptimo y consecución de los
resultados siguiendo los estándares CCC´s de
UNICEF.
- Responsable último de la gestión de la
integración total del proyecto.
- Responsable de asegurar la calidad y evaluar el
rendimiento.
- Responsable de la coordinación con los
stakeholders externos como son el gobierno,
donantes, ONGs y agencias NNUU.
- Responsable del control y gestión de las
comunicaciones con stakeholders.
Asistente al Apoyo al PM en - Apoyo al PM para asegurar los procesos de
PM sus labores de integración.
dirección
Tecnico M&E Seguimiento del - Seguimiento de la consecución de los resultados
alcance de los en alcance y tiempo.
resultados - Learning
- Apoyo al PM para el aseguramiento de la
Calidad.
- Análisis y elaboración de documentos soporte
para toma de decisiones, basado en alcance de
resultados
Tec COMs& Punto Focal de - Punto Focal de reporting (Sit Rep UNICEF,
Reporting Reporting y donantes).

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Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Comunicaciones - Responsable de actividades de Comunicaciones
Externas (contacto con Medios de comunicación, Social
Media Development, etc.).

Oficial de Responsable de - Seguimiento de costes del proyecto.


Operaciones RRHH, logística - Seguimiento y aseguramiento de los procesos
Proyecto de OPAS de adquisiciones, contratos y stock, RRHH
mantenimiento y y gestión de la flota y viajes, coordinado con el
viajes, Oficial General de Operaciones y el rest del
adquisiciones y equipo de Operaciones
stock y pagos a
nivel de
proyecto,
Especialista Responsable de - Responsable a nivel de proyecto, sector WASH,
WASH la gestión, del correcto uso y gestión de RRHH, adquisición y
planificación, stock, logística y viajes, , coordinado con el
ejecución, departamento de Operaciones
seguimiento y- Aseguramiento del alcance, tiempo y coste a
cierre de lanivel de proyecto sector WASH
componente - Aseguramiento de la calidad a nivel de proyecto
WASH delsector WASH.
proyecto, - Responsable de la gestión de los stakeholders
WASH externos al proyecto, coordinado con el
PM.
- Aseguramiento de la correcta ejecución WASH
cumpliendo con los requisitos asociados, definidos
en el proyecto
- Aseguramiento de la coordinación sectorial
Wash cluster
Especialista Responsable de - Responsable a nivel de proyecto, sector WASH,
Protección la gestión, del correcto uso y gestión de RRHH, adquisición y
Infancia (PI) ‘ planificación, stock, logística y viajes, coordinado con el
ejecución, departamento de Operaciones
seguimiento y - Aseguramiento del alcance, tiempo y coste a
cierre de la nivel de proyecto sector WASH
componente PI - Responsable de la gestión de los stakeholders
del proyecto WASH externos al proyecto, coordinado con el
PM.
- Aseguramiento de la calidad a nivel de proyecto
sector WASH.
- Aseguramiento de la correcta ejecución
cumpliendo con los requisitos asociados, definidos
en el proyecto
- Aseguramiento de la coordinación sectorial
Subcluster PI
Oficial General Responsable de - Seguimiento de costes del proyecto.
de RRHH, logística, - Seguimiento de los procesos de compras,
Operaciones compras, adquisiciones, contratos, RRHH, costes y gestión
gestión de stock de la flota y viajes.
administración, - Responsable de la seguridad
y Seguridad

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 108
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Oficial de Aseguramiento - Contratación de servicios externos, equipos
Compras y de la externos, consultores.
stock consecución de - Aseguramiento del seguimiento de los procesos
los procesos de de Gestión de las Adquisiciones
adquisición y
gestión de stock,
dando servicio a
los
responsables de
proyectos
Oficial de IT - Aseguramiento - Definición y mantenimiento de la correcta
del correcto configuración para las comunicaciones
servicio IT en - Identificación y mantenimiento de la tabla de
todas las autoridades de acceso al PMS (Project
oficinas. Management System) y PMIS (Project
Management Information System)
Oficial de - Gestión de la - Seguimiento del cumplimiento de los procesos de
Logística y flota la movilización del equipo de proyeto, según los
Viajes - Gestión de procesos de la institución.
viajes del equipo - Coordinación y gestión de la flota de vehículos,
de proyecto para facilitar el movimiento según demandas de
los proyectos
Oficial de Gestión de - Responsable de los pagos de la institución,
administración pagos según procesos OPAS (Organizational Process
Assest)
Oficial de Seguimiento de - Contratación del equipo de proyecto de proyecto
RRHH los procesos - Aseguramiento del cumplimiento de los procesos
RRHH OPAS de RRHH

9.4.2. PROJECT MANAGEMENT TEAM DEPLOYMENT


El equipo se ira conformando en terreno en 2 fases al objeto de asegurar el inminente
comienzo del proyecto y no tener espacios vacíos en cuanto al recurso humano.

Fase 1: Las puestos, roles y responsabilidades estarán cubiertos por el equipo de


Emergencias de Respuesta Rápida (ERR), que ya ha sido activado desde inicio de la
emergencia y que actualmente está en terreno.

Fase 2: A medida que se vayan contratando las personas responsables definitivos del
equipo, se irán finalizando la responsabilidad del ERR. De esta forma se asegura desde
ya la presencia del equipo en el terreno.

9.4.3. SELECTION PROCESS OF THE PMTeam / TESTS


El proceso de reclutamiento del equipo se realizará usando los Rosters existentes, así
como la modalidad de “strech assingment”. En caso de que no se encuentre personal, se
podría emplear el proceso de reclutamiento regular, pudiendo usar el proceso ”Fast Track”
asociado el nivel de emergencia L2, que está activado.

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 109
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
El Roster es un grupo de gente ya preseleccionadas con un nivel determinado de
experiencia y conocimiento. Se cuenta con el Roster de la oficina regional de LACRO, el
de la sede central de NYC-HQ y el roster de StandBy-Partner que gestiona UNICEF-
Ginebra.

Así mismo se cuenta con el “Strech Assingment” como modalidad de apoyo de las oficinas
país a cualquier otra que lo solicite, por un periodo de 3-6 meses.

Estos procesos no requieren examen ni entrevista, si bien se recomienda realizar al


menos entrevista, según decisión del PM. En caso último de optar por el proceso de
reclutamiento regular, se seguiría el proceso establecido siguiendo el “Standards
Operations Procedures” (SOP) para reclutamiento de RRHH (incluye plantillas de ToR,
procesos fast-track para publicación, preselección, test, entrevista, selección y
deployment).

9.4.4. COST OF THE PROJECT MANAGEMENT TEAM


El coste unitario del personal que conforma el equipo de gestión es el siguiente.

Resource Name Initials Group Std.Rate Accrue At Base Calendar Code


Project Manager PM Mano Obra $104.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO001
Asistente PM Ast Mano Obra $23.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO002
Of. Operaciones
Ope Mano Obra $23.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO003
Proy
Of. Coms &
COMs Mano Obra $23.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO004
Reporting
Of. M&E M&E Mano Obra $26.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO005
WASH_Especialista W_Esp Mano Obra $88.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO006
PI_Especialista PI_Esp Mano Obra $88.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO007
Of. Procurement O Mano Obra $34.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO008

De esta forma, el coste total asignado al proyecto durante toda la vida del mismo es de
322,560 USD, según detalle.

PROJECT COSTS (USD) TIME (in MONTHS)


TOTAL
# DESCRIPTION 1 2 3 4 5
6 GESTION de PROYECTO 73,646.08 73,646.08 73,646.08 73,646.08 27,975.68 322,560.00

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 110
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
9.5. PRODUCTION TEAM (CHART)
Tabla 29.- Organigrama del equipo de producciòn

Coordinador
Emergencia.
Project Manager

Of. Operaciones
Asistente PM
Proyecto

Tec. compras y
Drivers 1,2 y3
stock

Resp. bodega

Tec. COMs&
Reporting

Especialista
Tec. M&E Especialista PI
Wash

Coordinador Coordinador
Wash Cluster Subcluster PI

Técnico WASH Técnico PI

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 111
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
10. GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE COMUNICACIÓN
DEL PROYECTO
10.1. PLAN COMMUNICATIONS MANAGEMENT
El objetivo de este plan pretende que los stakeholders estén informados adecuadamente
en calidad, contenido y tiempo, a fin de facilitar y asegura la correcta evolución del
proyecto, en diferentes apartados según el interés

Las comunicaciones es un aspecto muy importante para asegurar buena gestión y


alcance de resultados. Sin embargo, el proyecto se ejecutará con una alta independencia
frente a stakeholders externos debido a la importancia en la rápida toma de decisiones,
dado el carácter humanitario del proyecto. Siendo los aspectos de coordinación los más
importantes para con los stakeholders.

Se identificarán las necesidades de comunicación de los stakeholders, así como La lista


de distribución adecuada y el flujo de comunicación. Al mismo tiempo se identificará el
método o herramientas claves que acotan el tipo de comunicación necesaria para cada
stakeholder, así como los reportes oficiales mínimos que habría que realizar. Los métodos
pueden cubrir bien comunicaciones tipo chat, pull o push.

Se realizará el seguimiento y control de las comunicaciones mediante herramientas


tabuladas y categorizadas según el tipo de comunicación, dando detalle del tipo de
acción, diferenciando al menos, entradas de las categorías siguientes : Cliente, Partners
CSO, Coordinación Cluster Wash, Coordinacion subcluster PI, Otros.

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 112
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
10.2. STAKEHOLDERS COMMUNICATION REQUIREMENTS
A continuación se detalla las principales necesidades de comunicaciones de los principales Stakeholders:

Tabla 30.-Necesidades de Comunicaciones de los stakeholders

NECESIDADES DE COMUNICACIONES DE LOS STAKEHOLDERS


Stakeholder
Requisitio Comunicación METODO Herramienta Responsable
Identification
Resp. De Seguridad Seguimiento y control del Plan de Seguridad Reuniones ad-hoc Email, otros PM
Management Reuniones participativas
Reuniones estratégicas de programas y proyectos Reuniones y actas Deputy
country Team
ONG Reuniones de coordinación y seguimiento de los acuerdos Comunicaicones informales y Reuniones, emails, comunicación informal (movil, Epecialistas
Implementadoras de colaboracion PCA formales, según relevancia. Reuniones WhatsApp…), notificaiones formales sectoriales
Reuniones de coordinación de la respuesta, del sector Coordinador
Wash Cluster Reuniones semanales Herramientas Cluster
humanitario WASH Cluster
Cluster Proteccion Reuniones de coordinación de la respuesta, del sector Coord.
Reuniones semanales Herramientas Cluster
infancia humanitario PI subCluster
Comité Operativo Reuniones de coordinación de la respuesta del Gob y
Reuniones semanales PM
de Emergencia Humanitarios
Reporte escrito de cualquier ambito significativo. Reporte Escrito, reuniones, email, formato CERF para reportes. Salidas de comunicaciones
OCHA Deputy
final tecnico y financiero informes,otros formales, mediante salida oficial de OFICIO
Reuniones de coordinacion de carácter
Equipo de Proyecto Planificación, ejecución , seguimiento y cierre del proyecto Emails, meetings, fast meetings PM
semanal. Se llevan actas
Información para toma de decisión y apoyo:
Departamento de Comunicaicones informales y
- cualquier tipo de adquisiciones nacionales e Email, otros PM
Logistica formales, según relevancia. Reuniones
itnernacionales- Distribución de items
Departamento de Información para toma de decisión y apoyo para temas de Comunicaicones informales y
Email, otros PM
Finanzas coste/financiero formales, según relevancia. Reuniones
Ministerio de Comuniaciones de coordinacion sectorial y apoyo de Preferible usar comunicaiones por email. Se realizará por
Reuniones y actas/escritos PM
Inclusion Social proyectos/acciones escrito en algunas, según relevancia
Comuniaciones de coordinacion sectorial y apoyo de Preferible usar comunicaiones por email. Se realizará por
Gobierno Local Reuniones y actas/escritos PM
proyectos/acciones escrito en algunas, según relevancia
Secretaria Nacional Comuniaciones de coordinacion sectorial y apoyo de Preferible usar comunicaiones por email. Se realizará por
Reuniones y actas/escritos PM
del Agua proyectos/acciones escrito en algunas, según relevancia

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 113
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Beneficiarios Beneficiarios son informados de las acciones que se van a Tecnicos
Reuniones y actas/escritos Reuniones participativas
directos desarrollar y se les da voz y voto en el proceso sectoriales
Equipo de
Monitoreo y Seguimiento del cumplimiento del proyecto Reuniones ad-hoc Email, otros PM
Evaluación

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 114
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10.2.1. MEETINGS
Hay una serie de reuniones de coordinación, que son de alta importancia, al objeto de
asegurar la correcta ejecución. El detalle de las mismas se detalla a continuación. No se
detalla las reuniones ad-hoc de carácter secundario ni las reuniones necesarias para el
seguimiento de los procesos internos varios (como por ejemplo reuniones de los PRC
Partnership Review comitee, otros).

Tabla 31.-Lista de reuniones

Reunion Descripcion Participantes Frecuencia


Coord.Proyecto Reunion de Equipo de Proyecto Semanal, los
coordinación del viernes por al
proyecto tarde
Coord. Wash Reunion de Todos los actores Semanal, los
cluster Coordinación del sector WASH jueves
humanitarioa WAsH
Coord. PI sub- Reunion de coord.. del Todos los atores PI
Semanal los
cluster sector humanitario PI miércoles
COE Comité Operativa de
Representantes de Semanal, cada
Emergencia. las mesas técnicas miércoles
Coordinacion dedel gobierno, y el PM
la
respuesta del Gobierno
por parte de la
institución
De seguimiento Reunion de seguimiento iNGO y Esp. Ad-hoc
de PCA de la ejecución de los Sectorailes
PCA
Intercluster Coordinación inter- Actores semanal
sectorial de actores humanitarios
humanitarios
MESA del Agua #1 Coordinación de la Actores Wash Semanal
respuesta del gobierno, Gobierno y
mesa de Agua humanitarios
Mesa de Coordinación de la Actores Protección Semanal
Protección #4 respuesta del gobierno, gobierno y
mesa de Protección humanitarios
ERT Reunión es de Puntos focales y Quincenal
coordinación de CO sectoriales de
junto con RO y HQ emergencia de la
oficina regional RO y
del HQ

Las reuniones de coordinación se gestionarán mediante utilización de actas, invitaciones


formales por email, no por papel, y lista de asistencia, entre otras herramientas.

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10.2.2. REPORTS
El reporte de Proyecto a compartir con el Cliente, seguirá la normativa CERF/OCHA.

Los reportes finales realizados por los partners bajo cuadro de cooperación PCA, se
realizarán basado en el Anejo C de cada contrato. Se entregará tras 1 mes de haber
finalizado el contrato PCA, según fecha de firma.

Los reportes quincenales de los partners bajo colaboración PCA se realizarán


mediante el uso de las 5Ws Matrix. Se entregarán el 10 y 25 de cada mes.

Los reportes mensuales de los Especialistas sectoriales seguirán una plantilla


pendiente de ser diseñada. Se entregarán el día 3 de cada mes.

Los reportes de gasto se realizarán usando las plantillas del Vision-Insight de la


institución. Se realizarán el 6 de cada mes, con carácter mensual

Así mismo, los de informes de Supplies usarán también la misma plataforma Vision-
Insight, detallando stock y distribución para cada una de las bodegas. El informe se
entregará el día 3 de cada mes.

El SitRep de UNICEF se entregará el 15 y 30 de cada mes.

El sit rep de OCHA se entregará también el 15 y 30 de cada mes.

10.2.3. OTHER MEANS OF FOLLOWING-UP (IF REQUIRED)


Las herramientas de seguimiento y gestión de la información de los clusters Wash y PI,
son las aprobadas y regularmente utilizadas por IASC.

10.2.4. OFFICIAL COMMUNICATIONS CHANNELS AND


DISTRIBUTION LISTS
Todas las comunicaciones oficiales a las instituciones públicas seguirán el flujo aprobado
y de uso en la institución país, y serán archivadas, ya sean entradas o salidas,
oportunamente.

El flujo de comunicación formal externa para las plataformas de coordinación cluster y


subcluter se realizarán bien desde los coordinadores hacia la coordinación OCHA
intercluster, bien desde los coordinadores hacia los partners, y siempre por email, no
pudiendo usarse herramientas de comunicación exclusivas de carácter informal (como el
WhatsApp, otros).

Las referidas al proyecto serán realizadas/autorizadas por el PM, y serán


endorsed/aprobadas por el Promotor; y serán registradas oportunamente.

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 116
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Se identificará una lista de distribución para con el Cliente y con los Partners que será
aprobada de forma conjunta con el PM, en la cual se identificará al menos las
comunicaciones de carácter:

- Institucional

- Técnicas de desarrollo del proyecto

- Administrativas

- Logísticas

- Reporting y gestión de la información

10.3. COMMUNICATION MATRIX

La siguiente tabla recoge el análisis RACI de las principales actividades que requerirán
comunicaciones internas y/o externas, y será la guía para la realización de las propias
comunicaciones:

Tabla 32.-Matriz RACI de las actividades

ASIGNACIONES RACI PARA LAS ACTIVIDADES DE LA WBS


Org. Team
PM TEAM
Stakeholder Ext

Coms&Reporting
implicado

Esp.Emergencia

Of. Operaciones

Of. Operaciones
Tecnico M&E
Asistente PM
Ext/Int

Promotor
Proyecto

WBS Task Name

Oficial M&E

Deputy
Gral
PM

Of

Comms

Partne
WP 1.3.1.1 A1. Identificacion de Partners Ext R A I C I
r

A2. Marco logico de


WP 1.3.1.2 Int R A I C C I
actividades WASH
A1. Marco Lógico de
WP 1.3.2.1 Int R A I C C I
actividades

WP 1.3.2.2 A2. Plan de Compras Int R A I A C I

Partne
WP 1.4.1.1 A1. Identificacion de Partners Ext R A I C I
r

A2. Marco logico de


WP 1.4.1.2 Int R A I C C I
actividades PI

A1. Marco Lógico de


WP 1.4.2.1 Int R A I C C I
actividades

WP 1.4.2.2 A2. Plan de Compras Int R A I A C I

Partne
WP 2.2.1.1 A1. Anejo C (Marco lógico) Ext R A C C I I
r

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 117
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Partne
WP 2.2.1.2 A2 Presupuesto Ext R A C C I I
r

WP 2.2.1.3 A3 Resto de Anejos Int R A C I I

WP 2.2.1.4 A4. Aprobación PRC Int R A I I I I A I A A

Partne
WP 2.2.2.1 A1. Anejo C (Marco lógico) Ext R A C C I I
r

Partne
WP 2.2.2.2 A2 Presupuesto Ext R A C C I I
r

WP 2.2.2.3 A3 Resto de Anejos Int R A C I I

WP 2.2.2.4 A4. Aprobación PRC Int R A I I I I A I A A

Partne
WP 2.2.3.1 A1. Anejo C (Marco lógico) Ext R A C C I I
r

Partne
WP 2.2.3.2 A2 Presupuesto Ext R A C C I I
r

WP 2.2.3.3 A3 Resto de Anejos Int R A C I I

WP 2.2.3.4 A4. Aprobación PRC Int R A I I I I A I A A

Partne
WP 2.2.4.1 A1. Anejo C (Marco lógico) Ext R A C C I I
r

Partne
WP 2.2.4.2 A2 Presupuesto Ext R A C C I I
r

WP 2.2.4.3 A3 Resto de Anejos Int R A C I I

WP 2.2.4.4 A4. Aprobación PRC Int R A I I I I A I A A

Partne
WP 2.3.1.1 A1. Anejo C (Marco lógico) Ext R A C C I I
r

Partne
WP 2.3.1.2 A2 Presupuesto Ext R A C C I I
r

WP 2.3.1.3 A3 Resto de Anejos Int R A C I I

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 118
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
WP 2.3.1.4 A4. Aprobación PRC Int R A I I I I A I A A

Partne
WP 2.3.2.1 A1. Anejo C (Marco lógico) Ext R A C C I I
r

Partne
WP 2.3.2.2 A2 Presupuesto Ext R A C C I I
r

WP 2.3.2.3 A3 Resto de Anejos Int R A C I I

WP 2.3.2.4 A4. Aprobación PRC Int R A I I I I A I A A

Partne
WP 2.3.3.1 A1. Anejo C (Marco lógico) Ext R A C C I I
r

Partne
WP 2.3.3.2 A2 Presupuesto Ext R A C C I I
r

WP 2.3.3.3 A3 Resto de Anejos Int R A C I I

WP 2.3.3.4 A4. Aprobación PRC Int R A I I I I A I A A

Partne
WP 2.3.4.1 A1. Anejo C (Marco lógico) Ext R A C C I I
r

Partne
WP 2.3.4.2 A2 Presupuesto Ext R A C C I I
r

WP 2.3.4.3 A3 Resto de Anejos Int R A C I I

WP 2.3.4.4 A4. Aprobación PRC Int R A I I I I A I A A

WP 2.4.1.1 A1. Budgeting and Planning Int R A A C I A

Prove
WP 2.4.1.2 A2. Procurement Ext C I I R A I
edor

WP 2.4.2.1 A1. Budgeting and Planning Int R A A C I A

Prove
WP 2.4.2.2 A2. Procurement Ext C I I R A I
edor
Partne
WP 3.2.1.1 A1. Diagnostico inicial Ext A R I I
r
Partne
WP 3.2.1.2 A2. POA Ext
r
A R I
A3. Acuerdos con Autor
WP 3.2.1.3 Ext R A I I I I
Autoridades idades
Partne
WP 3.2.1.4 A4. Coordinacion con Cluster Ext A R I C
r

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 119
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Partne
WP 3.2.1.5 A1. Implementacion del AG Ext A R I I C I I I I
r
WP 3.2.2.1 A1. Monitoreo Int R A I A I I I I I

Vario
WP 3.2.2.2 A2. Coordinacion Ext R A I I I
s

Partne
WP 3.3.1.1 A1. Diagnostico inicial Ext A R I I
r
Partne
WP 3.3.1.2 A2. POA Ext
r
A R I
A3. Acuerdos con Autor
WP 3.3.1.3 Ext R A I I I I
Autoridades idades
Partne
WP 3.3.1.4 A4. Coordinacion con Cluster Ext A R I C
r
Partne
WP 3.3.1.5 A1. Implementacion del AG Ext A R I I C I I I I
r
WP 3.3.2.1 A1. Monitoreo Int R A I A I I I I I

Vario
WP 3.3.2.2 A2. Coordinacion Ext R A I I I
s

Partne
WP 3.4.1.1 A1. Diagnostico inicial Ext A R I I
r
Partne
WP 3.4.1.2 A2. POA Ext
r
A R I
A3. Acuerdos con Autor
WP 3.4.1.3 Ext R A I I I I
Autoridades idades
Partne
WP 3.4.1.4 A4. Coordinacion con Cluster Ext A R I C
r
Partne
WP 3.4.1.5 A1. Implementacion del AG Ext A R I I C I I I I
r
WP 3.4.2.1 A1. Monitoreo Int R A I A I I I I I

Vario
WP 3.4.2.2 A2. Coordinacion Ext R A I I I
s

Partne
WP 3.5.1.1 A1. Diagnostico inicial Ext A R I I
r
Partne
WP 3.5.1.2 A2. POA Ext r A R I
A3. Acuerdos con Autor
WP 3.5.1.3 Ext R A I I I I
Autoridades idades
Partne
WP 3.5.1.4 A4. Coordinacion con Cluster Ext A R I C
r
Partne
WP 3.5.1.5 A1. Implementacion del AG Ext A R I I C I I I I
r
WP 3.5.2.1 A1. Monitoreo Int R A I A I I I I I

Vario
WP 3.5.2.2 A2. Coordinacion Ext R A I I I
s

WP 3.6.1.1 A1. Delivery and Clearance Int C C I I R A


WP 3.6.1.2 A2. Inspection Int C C I I R A

WP 3.6.1.3 A3. Warehousing Int C C I I R A

WP 3.6.1.4 A4. Verificacion Necesidades Int A R I I I

A5. Actualizacion plan de


WP 3.6.1.5 Int R A I I C I
Distribución

A6. Coordinacion con


WP 3.6.1.6 Int A R I I C I
Partners

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 120
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
WP 3.6.2.1 A1. Distribución de items Int A R I I C I
WP 3.6.2.2 A2. Monitoreo Int A R I I I
WP 3.7.1 A1. Plan de Accion Int A R I I I I I I I

WP 3.7.2 A2. Reuniones de Coordinacion Int A R I

WP 3.7.3 A3. Análisis de contexto Sit Rep Int A R I I C C I C

Partne
WP 4.2.1.1 A1. Diagnostico inicial Ext A R I I
r
Partne
WP 4.2.1.2 A2. POA Ext
r
A R I
A3. Acuerdos con Autor
WP 4.2.1.3 Ext R A I I I I
Autoridades idades
Partne
WP 4.2.1.4 A4. Coordinacion con Cluster Ext A R I C
r
Partne
WP 4.2.1.5 A1. Implementacion del AG Ext A R I I C I I I I
r
WP 4.2.2.1 A1. Monitoreo Int R A I A I I I I I

Vario
WP 4.2.2.2 A2. Coordinacion Ext R A I I I
s

Partne
WP 4.3.1.1 A1. Diagnostico inicial Ext A R I I
r
Partne
WP 4.3.1.2 A2. POA Ext r A R I
A3. Acuerdos con Autor
WP 4.3.1.3 Ext R A I I I I
Autoridades idades
Partne
WP 4.3.1.4 A4. Coordinacion con Cluster Ext A R I C
r
Partne
WP 4.3.1.5 A1. Implementacion del AG Ext A R I I C I I I I
r
WP 4.3.2.1 A1. Monitoreo Int R A I A I I I I I

Vario
WP 4.3.2.2 A2. Coordinacion Ext R A I I I
s

Partne
WP 4.4.1.1 A1. Diagnostico inicial Ext A R I I
r
Partne
WP 4.4.1.2 A2. POA Ext r A R I
A3. Acuerdos con Autor
WP 4.4.1.3 Ext R A I I I I
Autoridades idades
Partne
WP 4.4.1.4 A4. Coordinacion con Cluster Ext A R I C
r
Partne
WP 4.4.1.5 A1. Implementacion del AG Ext A R I I C I I I I
r
WP 4.4.2.1 A1. Monitoreo Int R A I A I I I I I

Vario
WP 4.4.2.2 A2. Coordinacion Ext R A I I I
s

Partne
WP 4.5.1.1 A1. Diagnostico inicial Ext A R I I
r
Partne
WP 4.5.1.2 A2. POA Ext A R I
r
A3. Acuerdos con Autor
WP 4.5.1.3 Ext R A I I I I
Autoridades idades
Partne
WP 4.5.1.4 A4. Coordinacion con Cluster Ext A R I C
r
Partne
WP 4.5.1.5 A1. Implementacion del AG Ext A R I I C I I I I
r
WP 4.5.2.1 A1. Monitoreo Int R A I A I I I I I

Vario
WP 4.5.2.2 A2. Coordinacion Ext R A I I I
s

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 121
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
WP 4.6.1.1 A1. Delivery and Clearance Int C C I I R A
WP 4.6.1.2 A2. Inspection Int C C I I R A

WP 4.6.1.3 A3. Warehousing Int C C I I R A

WP 4.6.1.4 A4. Verificacion Necesidades Int A R I I I

A5. Actualizacion plan de


WP 4.6.1.5 Int R A I I C I
Distribución

A6. Coordinacion con


WP 4.6.1.6 Int A R I I C I
Partners

WP 4.6.2.1 A1. Distribución de items Int A R I I C I


WP 4.6.2.2 A2. Monitoreo Int A R I I I
WP 4.7.1 A1. Plan de Accion Int A R I I I I I I I
WP 4.7.2 A2. Reuniones de Coordinacion Int A R I

WP 4.7.3 A3. Análisis de contexto Sit Rep Int A R I I C C I C

A1. Informe Final Tecnico y Partne


WP 5.2.1 Ext A R I C C C I I I
financiero Ag#1 r

A2. Informe Final Tecnico y Partne


WP 5.2.2 Ext A R I C C C I I I
financiero Ag#2 r

A3. Informe Final Tecnico y Partne


WP 5.2.3 Ext A R I C C C I I I
financiero Ag#3 r

A4. Informe Final Tecnico y Partne


WP 5.2.4 Ext A R I C C C I I I
financiero Ag#4 r

A5. Informe Final de


WP 5.2.5 Int R A C C C C I I I
Actividades_ Wash Supplies

A6. Informe Final de


WP 5.2.6 Int R A I C C C I I I
Actividades_Wash Cluster

A1. Informe Final Tecnico y Partne


WP 5.3.1 Ext A R I C C C I I I
financiero Ag#1 r

A2. Informe Final Tecnico y Partne


WP 5.3.2 Ext A R I C C C I I I
financiero Ag#2 r

A3. Informe Final Tecnico y Partne


WP 5.3.3 Ext A R I C C C I I I
financiero Ag#3 r

A4. Informe Final Tecnico y Partne


WP 5.3.4 Ext A R I C C C I I I
financiero Ag#4 r

A5. Informe Final de


WP 5.3.5 Int R A C C C C I I I
Actividades_SuppliesPI

A6. Informe Final de


WP 5.3.6 Int R A I C C C I I I
Actividades_Cluster PI

Client
WP 5.4.1 A1. Informe Final Tecnico Ext A A I I I I A I A I R
e
Client
WP 5.4.2 A2. Informe final adminstrativo Ext A A I I I I A I A I R
e

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 122
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Para gran parte de las comunicaciones de carácter interno, se utilizarán las
comunicaciones “pull”, a través de la plataforma SAP-Vision Insight

10.4. REPORTING SYSTEM


- Sistema de reporte del cumplimiento del proyecto hacia el Cliente: el PM es responsable
de recoger todos los detalles del alcance tiempo y coste y otros del proyecto y de
coordinar su realización, con el apoyo de los diferentes departamentos de soporte. El
Deputy es responsable de la calidad del mismo y de realizar las comunicaciones finales
con el cliente.

- Sistema de reporte interno: Mediante comunicaciones internas por email, se comparten


los informes financieros, de supplies, de RRHH y otros según necesidad. El PM es
responsable de su realización, con el aoyo de ls departamentos de soporte y el equipo de
proyecto

- Sistema de reporte de los partners: Dado el alto número de partners, y gran cantidad de
comunicaciones para con ellos, el Oficial de Coms y Reporting, será también el punto
focal para la recepción de los informes, coordinar la revisión y aceptación de los mismos
y finalizar el flujo con la comunicación final al mismo partners.

10.5. INFORMAL WAYS OF COMMUNICATION


La gestión y Coordinación de una operación de respuesta ante una emergencia trae
consigo un alto numero de comunicación informales dada la eficacia de las mismas y la
necesidad de tomar muchas decisiones de forma rápida y en conjunto con otros
stakeholders.

Se usarán grupos WhatsApp, radios de comunicación UHF y VHF, así como reuniones
tele-conferencia via Skype. Si bien estas comunicaciones son necesarias y eficaces,
puede ser necesario formalizar algunas de las conclusiones obtenidas, afín de poder tener
decisiones de respaldo para seguimiento, archivo, toma de decisión, otros.

Dependiendo de la relevancia de estas comunicaciones realizadas por el equipo de


proyecto, serán compartidas con el PM, durante el mismo día, afín de poder llevar control
y gestión de las mismas.

10.6. GLOSSARY OF COMMON TERMINOLOGY (IF


REQUIRED)
Se muestran algunos acrónimos útiles que suelen emplearse con alta frecuencia en las
comunicaciones.

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 123
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
CAP Consolidated Appeals Process
CCCs Core Commitments for Children
CERF Central Emergency Response Fund
CO Country Office
CP Child Protection
CPD Country Programme Development
GBV gender-based violence
HAC Humanitarian Action for Children
HAR Humanitarian Action Report
HPM Humanitarian Performance Monitoring
HCT Humanitarian Country Team
HRBAP human rights-based approach to programming
IASC Inter-Agency Standing Committee
ICT information and communication technology
MHPSS mental health and psychosocial support
MOSS Minimum Operational Security Standards
NGO non-governmental organization
PCA Partnership Cooperation Agreement
PI Protección de la Infancia
PMTCT prevention of mother-to-child transmission
RO Regional Office
VISION Virtual Integrated System of Information
WASH water, sanitation and hygiene

No se precisa detallar el Glosario de términos. Este se encuentra disponible en la intranet


institucional.

10.7. TEMPLATES FOR OFFICIAL DOCUMENTS


Las comunicaciones oficiales usarán las plantillas oficiales de la institución, aprobadas
por la CO y por el equipo de Coms & Reporting de la PMO de LACRO.

10.8. OTHER TEMPLATES (E-MAILS)


10.9. MANAGE COMMUNICATIONS PLAN
Las comunicaciones serán gestionadas mediante una serie de herramientas, según
detalle:

Tabla 33.-Herramientas de gestión de la comunicación

HERRAMIENTA UTILIDAD
Registro de asuntos pendientes Identificación, registro y seguimiento de las acciones
identificadas en el equipo interno de gestión del proyecto
Seguimiento de Solicitudes de Registro de las entradas de comunicaciones externas basadas
Actores Humanitarios / Gobierno en solicitudes, y seguimiento de las mismas
Seguimiento de cambios de PCA Registro de los cambios de los acuerdos con los partners
establecidos a través del PCA
Seguimiento de cambios de Registro de los cambios de los acuerdos contraídos con el
Cliente Cliente
Registro de In/Outs, para Registro de todas las entradas y salidas de documentación
comunicaciones formales oficial por papel, formales

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 124
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Lista de Distribución de las Identificacion de los emisores y receptors de cada uno de los
comunicaciones stakeholders, para facilitar adecuada comunicación

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 125
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
A continuación, un ejemplo de cada una de las herramientas recién mencionadas (también se comparten en los anejos del documento):

Ilustración 5. Herramientas de gestión y control de comunicaciones

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 126
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
10.10. CONTROL COMMUNICATIONS PLAN
El control de las comunicaciones se realizará de forma diaria. El control se facilitará
mediante las siguientes acciones:

a. El PM será informado de las comunicaciones realizadas, que no haya liderado,


por el resto del equipo de proyecto.
b. Mediante la supervisión de todas las comunicaciones formales.
c. El Oficial de Coms y Reporting liderará las comunicaciones con los medios de
comunicación y realizará el quality assurance de los informes institucionales
referentes al proyecto.
d. Las comunicaciones oficiales seguirán el flujo ya establecido por la oficina para
ello, tanto en salida como entrada, archivo y distribución interna de las mismas.
e. se realiza rá una revisión con carácter semanal del estado de las herramientas
identificadas para la gestión de las comunicaciones, con el equipo de proyecto

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 127
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
11..GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
11.1. PLAN RISK MANAGEMENT
a. Metodología

La identificación de riesgos se realizará por medio de los requisitos y supuestos


identificados del proyecto. De este modo, para cada requisito y Supuesto (identificados
en el APC) se siguen los siguientes pasos:

a. Identificación del riesgo


b. Descripción cualitativa del efecto que produce
c. Descripción de la causa que lo provoca
d. Tabulación de la probabilidad de ocurrencia
e. Tabulación del Impacto negativo que produce diferenciando entre las
categorías de Alcance, Tiempo, Coste, Calidad y Prestigio.

La tabulación de la probabilidad y del Impacto se realizará según las siguientes


tablas: El riesgo se medirá por Probabilidad x Impacto

ESCALA DE LA PROBABILIDAD DEL EVENTO


Minima 0.05
Muy Baja 0.2
Baja 0.35
Media 0.5
Alta 0.65
Muy Alta 0.8
Maxima 0.95

ESCALA DE IMPACTO DEL EVENTO


No afecta 0
Muy Bajo 0.05
Bajo 0.1
Moderado 0.2
Alto 0.4
Muy Alto 0.8

Tabla 34.-Escala de Impacto y Definición de niveles

ESCALA DE IMPACTO Y DEFINICIÓN DE NIVELES


Objetivos Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
0.05 0.1 0.2 0.4 0.8
Aumento poco
Coste Aumento <10% Aumento 10-20% Aumento 20-40% Aumento >40%
significante
Aumento poco
Tiempo Aumento <5% Aumento 5-10% Aumento 10-20% Aumento >20%
significante

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 128
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Pocos trabajos Algun trabajo Algun trabajo Pricipal Varios trabajos ppales
Algunos trabajos
Alcance secundarios Pricipal afectado afectado afectados
secundarios afectados
afectados ligeremente sustancialmente sustancialmente
Al menos algún
El nivel de trabajo sufre una Al menos algún trabajo Hay una afectación
calidad de los Al menos algún alteración muy sufre una alteración de la calidad que
trabajos del trabajo sufre una patente de la muy patente de la afecta muy
Calidad
proyecto alteración patente de calidad que calidad que afectara al claramente y de
apenas sufren la calidad afectara al alcance objetivo del proyecto forma relevnate, el
afectacion del proyecto de de forma clara objetivo del proyecto
forma ligera
El prestigio de ve
El prestigio de ve modificado en un El prestigio de ve El prestigio de ve
modificado en un ambiente modificado en un modificado en un
Apenas hay
Prestigio ambiente muy local provincial o en un ambiente provincial y ambiente nacional y
modificación
(geograficamente o sector de la amplio sector de la amplio sector de la
sector poblacional) población población población
considerable

b. Análisis cuantitativo:

Debido a que se espera que gran parte de los riesgos prioritarios sean atribuidos a
factores generales y externos, y que los efectos repercutirán en prácticamente toda la
WBS/EDT, el análisis cuantitativo de los riesgos que se prioricen se realizará empleando
unas estimaciones según experiencia

Por otro lado, los impactos positivos de los posibles riesgos se van a traducir en un mayor
cumplimento del alcance, de la consecución de los indicadores para acciones PI y WASH;
no se prevé efectos de ahorro de costes o de reducción del cronograma de trabajo. Esto
es debido al carácter humanitario del proyecto.

Por todo ello, el análisis cualitativo no conlleva cálculo del Valor Monetario Esperado
EMV, ni análisis de sensibilidad, ni modelo de simulación de diferentes variables (tipo
Montecarlo).

c. Role y Responsabilidades:

El proceso de Gestion de Riesgos recae en el PM, el cual se apoyará en su equipo para


mejor valoración cualitativa y cuantitativa de los riesgos, asi como la definición del plan
de respuesta a los riesgos.. Así mismo, el proceso incluye una participación del equipo
Operaciones, a fin de tener en cuenta lecciones aprendidas del pasado, así como mejor
analizar los riesgos.

d. Planes de respuesta a los riesgos:

Los planes de contingencia del riesgo serán gestionados por el PM, empleando el
presupuesto de reserva para ello

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 129
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Si bien el uso de la reserva de contingencia recae sobre el PM, antes de poder usarse,
se solicitará aprobación del Promotor. Una vez aprobado, el PM la usará según el PM
disponga.

Para planes de contigencia de riesgos no esperados, se activará la reserva de gestión,


que será activada y gestionada por el promotor

e. Control del Riesgo:

Habrá una revisión periódica de los riesgos, como mínimo con regularidad mensual, a fin
de prever posibles impactos. No obstante, cada dos semanas se hace revisión de los
triger risk para poder identificar la ocurrencia del riesgo, con antelación.

Por otro lado, con carácter quincenal, se revisarán los relacionados con la evolución del
contexto, y se reflejarán en los informes de Sit Rep de UNICEF y SITREP de OCHA.

11.1.1. INVOLVED STAKEHOLDERS


Es muy importante el rol de los stakeholders en la identificación y seguimiento de causas
de los riesgos, dado que este tipo de proyectos requiere una alta coordinación
interinstitucional a varios niveles y sectores. Esta necesidad se verá relfejada en en Plan
de Gestión de las Comunicaciones, de forma oportuna.

11.1.2. COMMUNICATION INVOLVING RISK MANAGEMENT


Las comunicaciones relacionadas con la gestión del riesgo se realizarán según el Plan
de Comunicaciones. Será responsabilidad del PM, y se realizarán con carácter
quincenal.

11.2. RISKS IDENTIFICATION


La identificación de los riesgos se realizará basada en los requisitos y en los supuestos
definidos para la definición del alcance. Se ha decidido no hacerlo a través del análisis de
riesgo para cada WBS teniendo en cuenta una categoría predefinida de riesgos, dado
que ya hay hecha una buena identificación de los requisitos y suposiciones del proyecto.

I. Para cada uno y todos los requisitos, se analizarán las consecuencias de su NO


cumplimiento, detallando:
A. Riesgo que posibilita que el requisito no se cumpla
B. Efecto del Riesgo
C. Causa de que ocurra el riesgo

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Tabla 35.-Identificación de los Riesgos

Id Code_
RIESGO Efecto Causa/Evento
Req. Riesgo

contexto de coordinacion humaniario es


Mala cooperacion entre ONGs e No se alcanza los resultados esperados
R01 Ri01 inadecuado, no facilita el trabajo en
instituciones sectoriales de PI por el Cliente en alcance del sector de PI
partenariado
Acciones desarrolladas por el No se alcanza los resultados esperados
1. Experienceia del partner.
Socio Implementador no con el por el Cliente en alcance del sector de PI.
R02 Ri02 2. Dificultad de la ejecucion debido al No apoyo
resultado esperado en acciones Parte de la población no ve sus
del gobierno o a lo dificil del contexto
APS PI necesidades primarias cubiertas
No se alcanza los resultados esperados
Acciones desarrolladas por el por el Cliente en alcance del sector de PI.
1. Experienceia del partner.
Socio Implementador no con el Parte de la población no ve sus
R03 Ri03 2. Dificultad de la ejecucion debido al No apoyo
resultado esperado en acciones necesidades primarias cubiertas. Hay un
del gobierno o a lo dificil del contexto
Prevencion Violencia aumento de violencia a los NNA de todos
los niveles
No se alcanza los resultados esperados
Acciones desarrolladas por el por el Cliente en alcance del sector de PI.
1. Experienceia del partner.
Socio Implementador no con el Los NNA separados no Acompañados
R04 Ri04 2. Dificultad de la ejecucion debido al No apoyo
resultado esperado en acciones están desprotegidos y expuestos a
del gobierno o a lo dificil del contexto
NNA no acompañados situaciones de violencia, abuso y
explotación

La coordinacion efectuada no es Descoordinación de la respuesta


efectiva y no se evitan Humanitaria. Falta de eficiencia, existe
R05 Ri05 Baja experiencia del Coordinador sectorial
duplicaciones ni armonizacion de duplicación y no se armoniza ni se segura
la respuesta los mínimos de actión para cada partner.

Acciones desarrolladas por el No se alcanza los resultados esperados


1. Experienceia del partner.
Socio Implementador no con el por el Cliente en alcance del sector de
R06 Ri06 2. Dificultad de la ejecucion debido al No apoyo
resultado esperado en acciones WASH. Parte de la población no ve sus
del gobierno o a lo dificil del contexto
WASH necesidades primarias cubiertas
Acciones desarrolladas por el No se alcanza los resultados esperados
1. Experienceia del partner.
Socio Implementador no con el por el Cliente en alcance del sector de
R07 Ri07 2. Dificultad de la ejecucion debido al No apoyo
resultado esperado en acciones WASH. Parte de la población no ve sus
del gobierno o a lo dificil del contexto
WASH necesidades primarias cubiertas
Acciones desarrolladas por el No se alcanza los resultados esperados
1. Experienceia del partner.
Socio Implementador no con el por el Cliente en alcance del sector de
R08 Ri08 2. Dificultad de la ejecucion debido al No apoyo
resultado esperado en acciones WASH. Parte de la población no ve sus
del gobierno o a lo dificil del contexto
WASH necesidades primarias cubiertas

La coordinacion efectuada no es Descoordinación de la respuesta


efectiva y no se evitan Humanitaria. Falta de eficiencia, existe
R09 Ri09 Baja experiencia del Coordinador sectorial
duplicaciones ni armonizacion de duplicación y no se armoniza ni se segura
la respuesta los mínimos de actión para cada partner.

LA duración del proyeco se 1. Dificultad del contexto cambiante


Aumento de gasto debido a la necesida de
R10 extiende más allá de lo acordado Ri10 2. Dificultad de coordinación con gob. Y
mas recursos
con el Cliente partners

R11 NA Ri11
No se cumple el Alcance del Proyecto, ni
Las acciones de los Socios 1. Poca planificación
la calidad deseada. El Prestigio de UNICEf
R12 implementadores no cumplen Ri12 2. Contexto humanitario complejo y cambiante.
se vería afectado. No se asegura que la
con los mínimos Sphere Impreciso
población cubra sus mínimos necesarios
No se alcanzaría la calidad deseada. No se
No cumplimiento de los CCC´s en asegura una respuesta armonizada en los Inadecaudo seguimiento de las tareas
R13 Ri13
la implementacion del proyecto diferentes deepartamentos durante la profesional
respuesta (Operaciones Programas)
R14 NA Ri14

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Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
No se cumple el Alcance del Proyecto, ni
Las acciones de los Socios 1. Poca planificación
la calidad deseada. El Prestigio de UNICEf
R15 implementadores no cumplen Ri15 2. Contexto humanitario complejo y cambiante.
se vería afectado. No se asegura que la
con los mínimos Sphere Impreciso
población cubra sus mínimos necesarios
No se alcanzaría la calidad deseada. No se
No cumplimiento de los CCC´s en asegura una respuesta armonizada en los Inadecaudo seguimiento de las tareas
R16 Ri16
la implementacion del proyecto diferentes deepartamentos durante la profesional
respuesta (Operaciones Programas)
Inconformidad de los
Fracaso del proyecto. No se cubren las Ausencia de procesos de participacion
R17 beneficiarios usuarios finales, Ri17
necesidades humanitarias eficazmente comunitaria en general
respecto de las acciones hechas
Inconformidad de los
Fracaso del proyecto. No se cubren las Ausencia de procesos de participacion
R18 beneficiarios usuarios finales, Ri18
necesidades humanitarias eficazmente comunitaria en general
respecto de las acciones hechas
1. Posibilidad de que las acciones estén
El contexto politico no ayuda a desligitimadas por el gobierno
que haya un entendimiento con 2. Perdidad de eficacia sectorial de la 1. Contexto muy politizado, debido a la cercanía
R19 Ri19
el Gobierno en coordinacion, acción, para con los beeneficiarios, al no de las elecciones generales
enfoques y participacion contar con apoyo del sistema publico
sectorial
1. Posibilidad de que las acciones estén
El contexto politico no ayuda a desligitimadas por el gobierno
que haya un entendimiento con 2. Perdidad de eficacia sectorial de la 1. Contexto muy politizado, debido a la cercanía
R20 Ri20
el Gobierno en coordinacion, acción, para con los beeneficiarios, al no de las elecciones generales
enfoques y participacion contar con apoyo del sistema publico
sectorial
1. La estrategia de respuesta del sector,
no podría ir adaptandose al contexto real
R21 Adaptaciones Ri21 y cambiante ni estaría preparado para
futuros cambios
2. Baja eficacia en la respuesta
1. La estrategia de respuesta del sector,
no podría ir adaptandose al contexto real
R22 Adaptaciones Ri22 y cambiante ni estaría preparado para
futuros cambios
2. Baja eficacia en la respuesta
Un alto incremento de costes puede traer
La indeterminación del proyecto,
consigo una necesidad forzada de mover 1. Inadecuada planificacion
R23 dado el contexto, puede llevar a Ri23
recursos de otros programas/proyectos, 2. Contexto muy cambiante e imprevisible
un incremento de costes final
repercutiendo en el riesgo institucional

No se asegura el cumplimiento del


Los acuerdos de colaboración
Alcance, tiempo y/o coste del Proyecto. El
subcontratados con los partners
R24 Ri24 Prestigio de UNICEf se vería afectado. No Gestion de la planificacion inadecauda
PCA no cumplen con lo acordado
se asegura que la población cubra sus
entre la institucion y el Cliente
mínimos necesarios

No se asegura el cumplimiento del


La planificacion realizada no esta Alcance, tiempo y/o coste del Proyecto. El
R25 en consonancia con lo acordado Ri25 Prestigio de UNICEf se vería afectado. No Gestion de la planificacion inadecauda
con el cliente se asegura que la población cubra sus
mínimos necesarios
No se asegura el cumplimiento del
Los acuerdos de colaboración
Alcance, tiempo y/o coste del Proyecto. El
subcontratados con los partners
R26 Ri26 Prestigio de UNICEf se vería afectado. No Gestion de la planificacion inadecauda
PCA no cumplen con lo acordado
se asegura que la población cubra sus
entre la institucion y el Cliente
mínimos necesarios
No se asegura el cumplimiento del
La planificacion realizada no esta Alcance, tiempo y/o coste del Proyecto. El
R27 en consonancia con lo acordado Ri27 Prestigio de UNICEf se vería afectado. No Gestion de la planificacion inadecauda
con el cliente se asegura que la población cubra sus
mínimos necesarios
Perdida de eficacia, transparecnia y
No se participa en los sistermas calidad en la imploementación, al existir 1. Los sistemas de coordinacion no funcionan
R28 Ri28
de coordinacion intersectorial una gran descoordinacion entre partners adecuadamente. No son eficaces
y el gobierno

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Perdida de eficacia, transparencia y
No se lleva una adecuada gestión calidad en la implementación, al existir No hay cooresponsabilidad entre los partners,
R29 Ri29
de la información una gran descoordinacion entre partners ni/o capacidad adecuada
y el gobierno

Los acuerdos de colaboración


subcontratados con los partners No se asegura el cumplimiento del coste
R30 PCA no cumplen con lo acordado Ri30 del Proyecto. Se necesitarán recursos Gestion de la planificacion inadecauda
entre la institucion y el Cliente en extras de UNICEF
cuanto al Coste

Los acuerdos de colaboración


subcontratados con los partners 1. Retrasos en la definición de los acuerdos con
No se asegura la duracion pactada con el
R31 PCA no cumplen con lo acordado Ri31 el partrner
Cliente.
entre la institucion y el Cliente en 2. Retrasos en la implementacion
cuanto al Tiempo de ejecucion
1. Al no haber claridad del cumplimiento
No hay un seguimiento adecuado de resultados, se dificulta en mucho los
Inadecuada realialización de eventos
del cumplimiento de resultados, procesos de abogacia, mobilizacion de
R32 Ri32 planificados debido a las consecuencias del un
sin seguir normativa HACT ni recursos de la institucion, asi como la
cambio muy alto del contexto humanitario
HPM gestión del riesgo financiero de la
imlementación de los partners

II. Para cada supuesto/amenaza, se detallan los riesgos.

Tabla 36.-Identificacion de las Amenazas

AMENAZA/(Supuestos) RIESGO

Id Denominación Descripción Ide Categoria Tipo Descripción Efecto


El contexto humanitario todavía
es inestable, con alto movimiento Constante adaptación
El cambio constante de
de la población desde zonas General- del proyecto a la
Evolución contexto llevará un alta
afectadas a campos de Contexto realidad, conllevará
1 contexto Ri33 Externo indeterminación, y con ello
desplazados de diferentes Humanita cambios constantes del
humanitario rio una gestion mas riesgosa a
regiones, que obligan a una proyecto en alcance,
tods los niveles
adaptación constante de las tiempo y coste
acciones planificadas.
Alto número de réplicas del Modificación de las
General- El cambio de las prioridades
Réplicas del seísmo que todavía pueden prioridades
2 Ri34 Replica Externo humanitarias cambiaría el
terremoto causar más daños de muy alta sísmica humanitarias, y por ende
alcance del proyecto.
consideración el alcance del proyecto
Disminución de la
Pocos socios con experiencia en Externo- Necesidad de aumentar
Capacidad calidad, incremento de
3 acciones humanitarias de Ri35 Socios/Pa Externo Equipo productivo para
Socios los costes de monitoreo
emergencia, rtners asegurar calidad y alcance
de proyecto
Contexto de acción y Dificultad de establecer
Cambios importantes
Politización coordinación muy politizado General- mecanismos de coordinación
4 Ri36 Externo cambios del alcance del
del contexto debido a la cercanía de las Politico y de que se pueda actuar
proyecto
elecciones presidenciales directamente
El proceso en si, y el
dimesionamiento final
El proceso de dimensionamiento
Conformación Interno desajustado, puede
y conformación final de la Unidad Dificultad en la gestión de las
de la Unidad derivad conllevar problemas en
de Emergencia de Unicef Ecuador Gestion- comuniciones, toma de
5 de Emergencia Ri37 o de la los delivery services del
todavía no ha acabado, y Funcional decisiones y con ello la gestión
Unicef- Instituc departmaento de
depende de la evolución de la del proyecto en sí
Ecuador ión Operaciones (Logistica,
emergencia
Adminicaión, RRHH y
Seguridad)

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Descontento Debido a diferentes causas EL prestigio de l ainstitucion
Afectac
de los (amenazas ya mencionadas), los Externo- Afectación negativa de la se vería impactado de forma
ión a
6 beneficiarios beneficiarios muestran su gran Ri38 Beneficia Visibilidad de la negativa. Además el alcance
Visibilid
(usuarios) descontento en contra de la rios institution del proyecto se vería
ad
finales institución modificado

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11.3. QUALITATIVE RISK ANALYSIS
Para cada riesgo se ha definido la probabilidad de ocurrencia, así como el Impacto que produce, según tabla adjunta. Posterio rmente se
calculará el riesgo final, que servirá para poder priorizar los riesgos altos, información que se reflejará en la matriz de riesgos.

Tabla 37.-Análisis Cualitativo de los Riesgos

Probabilidad Impacto
Id_Riesgo Nivel Dato Alcance Tiempo coste Calidad Prestigio Alcance Tiempo coste Calidad Prestigio Total
Ri01 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 No afecta-0 No afecta-0 Moderado-0.2 Bajo-0.1 0.2 0 0 0.2 0.1 0.2
Ri2 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 No afecta-0 No afecta-0 Bajo-0.1 Moderado-0.2 0.2 0 0 0.1 0.2 0.2
Ri3 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 No afecta-0 No afecta-0 Bajo-0.1 Moderado-0.2 0.2 0 0 0.1 0.2 0.2
Ri4 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 No afecta-0 No afecta-0 Bajo-0.1 Muy Bajo-0.05 0.2 0 0 0.1 0.05 0.1
Ri5 Muy Baja-0.2 0.2 Alto-0.4 No afecta-0 No afecta-0 Alto-0.4 Alto-0.4 0.4 0 0 0.4 0.4 0.4
Ri6 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 No afecta-0 No afecta-0 Bajo-0.1 Muy Bajo-0.05 0.2 0 0 0.1 0.05 0.1
Ri7 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 No afecta-0 No afecta-0 Bajo-0.1 Muy Bajo-0.05 0.2 0 0 0.1 0.05 0.1
Ri8 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 No afecta-0 No afecta-0 Bajo-0.1 Muy Bajo-0.05 0.2 0 0 0.1 0.05 0.1
Ri9 Muy Baja-0.2 0.2 Alto-0.4 No afecta-0 No afecta-0 Alto-0.4 Alto-0.4 0.4 0 0 0.4 0.4 0.4
Ri10 Alta-0.65 0.65 No afecta-0 Alto-0.4 No afecta-0 No afecta-0 Muy Bajo-0.05 0 0.4 0 0 0.05 0.2
Ri12 Baja-0.35 0.35 Muy Alto-0.8 No afecta-0 No afecta-0 Muy Alto-0.8 Alto-0.4 0.8 0 0 0.8 0.4 0.7
Ri13 Minima-0.05 0.05 Alto-0.4 No afecta-0 No afecta-0 Alto-0.4 Moderado-0.2 0.4 0 0 0.4 0.2 0.3
Ri15 Baja-0.35 0.35 Muy Alto-0.8 No afecta-0 No afecta-0 Muy Alto-0.8 Alto-0.4 0.8 0 0 0.8 0.4 0.7
Ri16 Minima-0.05 0.05 Alto-0.4 No afecta-0 No afecta-0 Alto-0.4 Moderado-0.2 0.4 0 0 0.4 0.2 0.3
Ri17 Muy Baja-0.2 0.2 Muy Alto-0.8 No afecta-0 No afecta-0 Muy Alto-0.8 Alto-0.4 0.8 0 0 0.8 0.4 0.7
Ri18 Muy Baja-0.2 0.2 Muy Alto-0.8 No afecta-0 No afecta-0 Muy Alto-0.8 Alto-0.4 0.8 0 0 0.8 0.4 0.7
Ri19 Alta-0.65 0.65 Moderado-0.2 No afecta-0 No afecta-0 Bajo-0.1 Bajo-0.1 0.2 0 0 0.1 0.1 0.1
Ri20 Alta-0.65 0.65 Moderado-0.2 No afecta-0 No afecta-0 Bajo-0.1 Bajo-0.1 0.2 0 0 0.1 0.1 0.1
Ri23 Baja-0.35 0.35 No afecta-0 No afecta-0 No afecta-0 No afecta-0 0 0 #N/A 0 0 0
Ri24 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 Moderado-0.2 Moderado-0.2 Bajo-0.1 Moderado-0.2 0.2 0.2 0.2 0.1 0.2 0.2
Ri25 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 Moderado-0.2 Moderado-0.2 Bajo-0.1 Moderado-0.2 0.2 0.2 0.2 0.1 0.2 0.2
Ri26 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 Moderado-0.2 Moderado-0.2 Bajo-0.1 Moderado-0.2 0.2 0.2 0.2 0.1 0.2 0.2
Ri27 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 Moderado-0.2 Moderado-0.2 Bajo-0.1 Moderado-0.2 0.2 0.2 0.2 0.1 0.2 0.2
Ri28 Muy Baja-0.2 0.2 Alto-0.4 No afecta-0 No afecta-0 Alto-0.4 Moderado-0.2 0.4 0 0 0.4 0.2 0.3
Ri29 Baja-0.35 0.35 Alto-0.4 No afecta-0 No afecta-0 Alto-0.4 Moderado-0.2 0.4 0 0 0.4 0.2 0.3
Ri30 Minima-0.05 0.05 No afecta-0 No afecta-0 Alto-0.4 No afecta-0 No afecta-0 0 0 0.4 0 0 0.4
Ri31 Muy Baja-0.2 0.2 No afecta-0 Alto-0.4 No afecta-0 No afecta-0 Moderado-0.2 0 0.4 0 0 0.2 0.3
Ri32 Minima-0.05 0.05 Muy Alto-0.8 Moderado-0.2 Moderado-0.2 Muy Alto-0.8 Alto-0.4 0.8 0.2 0.2 0.8 0.4 0.5

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Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Ri33 Media-0.5 0.5 Alto-0.4 No afecta-0 Alto-0.4 Moderado-0.2 Alto-0.4 0.4 0 0.4 0.2 0.4 0.4

Ri34 Media-0.5 0.5 Muy Alto-0.8 No afecta-0 Alto-0.4 Moderado-0.2 Bajo-0.1 0.8 0 0.4 0.2 0.1 0.4

Ri35 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 No afecta-0 Muy Bajo-0.05 Moderado-0.2 Bajo-0.1 0.2 0 0.05 0.2 0.1 0.1

Ri36 Muy Alta-0.8 0.8 Moderado-0.2 No afecta-0 No afecta-0 Moderado-0.2 Muy Bajo-0.05 0.2 0 0 0.2 0.05 0.2

Ri37 Alta-0.65 0.65 Bajo-0.1 No afecta-0 Bajo-0.1 Moderado-0.2 Bajo-0.1 0.1 0 0.1 0.2 0.1 0.1

Ri38 Minima-0.05 0.05 Moderado-0.2 No afecta-0 Muy Bajo-0.05 Moderado-0.2 Alto-0.4 0.2 0 0.05 0.2 0.4 0.2

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 136
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METER LA TABLA DE RIESGOS, con el semafor de color rojo, amarillo y verde,

Tabla 38.-Matriz de Riesgos

MATRIZ DE RIESGOS
0,8
Ri17 Ri18 Ri12 Ri1 5
0,7

0,6
Ri32
0,5
Ri30 Ri5 Ri9 Ri33 Ri34
0,4
Ri13 Ri 16 Ri28 Ri29
Ri31
0,3 Ri2 Ri26
PROBABILIDAD

Ri3
Ri38 Ri25 Ri01 Ri10 Ri36
Ri 24
0,2 Ri27
Ri37 Ri19
Ri7
Ri35Ri4 Ri20
0,1 Ri6 Ri8
Ri23
0
0 0,1 0,2
IMPACTO 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9

RIESGO Code_Riesgo Categoria Efecto PRIORIDAD


La duración del proyecto se extiende Ri10 Gestion-control Aumento de gasto debido a la necesidad de 2
más allá de lo acordado con el Cliente más recursos
Las acciones de los Socios WASH Ri12 Externo- No se cumple el Alcance del Proyecto, ni la 2
implementadores no cumplen con los Socios/Partners calidad deseada. El Prestigio de UNICEf se vería
mínimos Sphere afectado. No se asegura que la población cubra
sus mínimos necesarios
Las acciones de los Socios PI Ri15 Externo- No se cumple el Alcance del Proyecto, ni la 2
implementadores no cumplen con los Socios/Partners calidad deseada. El Prestigio de UNICEf se vería
mínimos Sphere afectado. No se asegura que la población cubra
sus mínimos necesarios
Constante adaptación del proyecto a la Ri33 General- El cambio constante de contexto llevará un alta 2
realidad, conllevará cambios Contexto indeterminación, y con ello una gestión con
constantes del proyecto en alcance, Humanitario mayor incertidumbre
tiempo y coste
Modificación de las prioridades Ri34 General- El cambio de las prioridades humanitarias 2
humanitarias, y por ende el alcance del Replica sísmica cambiaría el alcance del proyecto.
proyecto
Cambios importantes cambios del Ri36 General- Dificultad de establecer mecanismos de 2
alcance del proyecto Politico coordinación y de que se pueda actuar
directamente

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11.4. QUANTITATIVE RISK ANALYSIS
Los riesgos Priorizados en el punto 11.3 son de nivel medio y son en su mayor parte de
carácter externo y general.

Se estima que el sobrecoste de riesgos está en torno al 15% del coste total, lo cual supone
USD 386,250.00.

11.5. RISK RESPONSES


Dada la similitud de varios riesgos, se han definido unos planes de contingencia que
agrupa a varios de ellos. En total se consideran 3 planes de contingencia diferentes, no
obstante, dado la categoría de los riesgos, estos tienen una gran similitud.

Al tratarse básicamente de riesgos de tipo General o Externo, y al estar dentro de un


contexto de emergencia con un cliente especializado en trabajar en estos contextos, hay
mucha flexibilidad y grado de adaptación; si bien hay que asegurarse que se compartan
las mismas lecturas y conclusiones, a la hora de tomar decisiones de cambio, con el
cliente, de ahí el tipo de accione de contingencia aquí detalladas:

Tabla 39.-Plan de Contingencias a los riesgos

Análisis
Id.Riesgo Riesgo Categoria Efecto Plan de contingencia
cuantitativo
La duración del proyeco se extiende Aumento de gasto debido 1. Llevar un adecuado y
10% de sobre gasto muy detallado control de
Ri10 más allá de lo acordado con el Cliente Gestión-control a la necesidad de más
total del proyecto cambios, al objeto de
recursos
evidenciar los obstáculos
Constante adaptación del proyecto a El cambio constante de que el contexto
la realidad, conllevará cambios General- contexto llevará un alta cambiante ocasiona, así
10% de sobre gasto como las dificultades de
Ri33 constantes del proyecto en alcance, Contexto indeterminación, y con
total del proyecto coordinación con el
tiempo y coste Humanitario ello una gestión más
riesgosa a todos los niveles gobierno
2. Hacer eficiente gestión
de cambios, con adecuada
comunicaciones.
3. Incrementar links de
coordinación para max.
Dificultad de establecer
Cambios importantes cambios del alcan Eficacia de coordin con
mecanismos de
General- 10% de sobre gasto Gob, partners y UN
Ri36 del proyecto coordinación y de que se
Politico total del proyecto System
pueda actuar
4. Tener comunicaciones
directamente
eficaces y transparentes
con el Cliente para
asegurar que esté
informado de la situación.
Las acciones de los Socios WASH 5. Detallado monitoreo y
No se cumple el Alcance 15% de sobre gasto
implementadores no cumplen con los Externo- control de cambios con el
Ri12 del Proyecto, ni la calidad sobre lo reservado
mínimos Sphere Socios/Partners partner.
deseada. El Prestigio de para partners CSO
6. Comunicaciones rápidas
UNICEf se vería afectado.
Las acciones de los Socios PI y eficaces con Clusters y
No se asegura que la 15% de sobre gasto
implementadores no cumplen con los Externo- OCHA para
Ri15 población cubra sus sobre lo reservado
mínimos Sphere Socios/Partners validar/rectificar acciones
mínimos necesarios para partners CSO de partners

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 138
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7. Adelantar posibles
incosistencias de PCA
junto con el partner para
resolver ASAP
8. Sostener una red de
información de tal forma
que se pueda tenerla foto
rapida de necesidades
humanitarias en caso de
otra réplica
Modificación de las prioridades 9. Comunicaciones rápidas
El cambio de las
y efectivas con Clusters y
humanitarias, y por ende el alcance General- prioridades humanitarias 10% de sobre gasto
Ri34 OCHA, para resolver
del proyecto Replica sísmica cambiaría el alcance del total del proyecto
conjuntamente posibles
proyecto.
cambios de orientación
10. Disponer de una
información actualizada
del progreso del proyecto
para poder tomar
decisiones importantes en
el menor tiempo posible

El plan de contingencia/respuesta a los riesgos priorizados comprende de este modo los


10 puntos de acción descrito en la tabla precedente. Se pueden resumir en acciones de
coordinación, gestión y control de cambios, seguimiento, información a stakeholders y
análisis de futuros eventos; no van a requerir un incremento alto de coste; son acciones
cuya responsabilidad es del PM, teniendo el apoyo del Asistente al PM.

11.6. CONTROL RISKS PLAN


11.6.1. RISKS DURING THE MEETINGS
Hay una serie de reuniones de carácter semanal que ayudan a dar seguimiento a los
“triger risks“ según sigue:

a. Reuniones del Wash cluster: identifica seguimiento del contexto WASH y del
grado de cumplimiento del alcance en cantidad y calidad (según normativa
Sphere). Responsable el Wash Esp.

Tabla 40.-Control del riesgo

Tipologia de reuniones.Frecuencia SEMANAL


Reunion Contenido Responsable
subCluster PI identifica seguimiento del contexto WASH y del ESp PI
grado de cumplimiento del alcance en cantidad y
calidad (según normativa Sphere).
Wash Cluster identifica seguimiento del contexto WASH y del Wash Esp
grado de cumplimiento del alcance en cantidad y
calidad (según normativa Sphere).

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 139
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Intercluster Identifica seguimiento del contexto humanitario en PM,
general, a nivel local y nacional. Facilita además la
coordinación entre los clusters
Coord.. de proyecto Reuniones de seguimiento y control del proyeto, PM
con el equipo de gestión de proyeto
EHP Reuniones de coordinación multisectorial UNDP
de los representantes de las agencias del SNU
REMT Reunion es quincenales entre CO, RO y HQ, para CO, Promotor
apoyo de la emergencia
EMT Reuniones quincenal de las personas claves de la CO, Promotor
CO, para decisiones estratégicas relacionadas
con la emergencia

11.6.2. RISKS IN THE REPORTS


Con carácter quincenal se emiten dos tipos de informes:

a. Sit Rep de UNICEF. Incluye avances, gaps, retos y riesgos para cada uno de
los sectores de actuación, de las actividades propias de UNICEF
b. Sit Rep de OCHA. Incluye avances, gaps, retos y riesgos para cada uno de los
sectores de actuación, de las actividades propias de OCHA

Por otro lado, según se vaya desarrollando y detectando la evolución de las amenazas
asociadas a los riesgos, se realizarán informes ad-hoc.

Con carácter quincenal el PM revisa los trigers de los riesgos, y con carácter mensual,
revisará la identificación de riesgos, y los actualizará según pertinencia.

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12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
12.1. PLAN PROCUREMENT MANAGEMENT
La correcta ejecución del proyecto conlleva realizar una contratación de servicios y de
supplies, permitiendo una serie de acciones de Ejecución Directa, y otras subcontratadas
a partners, según se detalla en la EDT. La tabla siguiente muestra el detallde las mismas:

ACCION según EDT/WBS Tipo de Ejecución


Coordinación del cluster Wash Ejecución directa
Compra de suppliers WASH Adquisición a vendedores nacional e
internacionales
Actividades de accione WASH Contratación a partners CSO sectorial
(construcción puntos de agua segura,
baterías sanitarias, etc.)
Coordinación del subcluster PI Ejecución directa
Compra de supplier PI Adquisición a vendedores nacional e
internacionales
Actividades de accione PI (construcción Contratación a partners CSO sectorial
puntos de agua seura, baterías sanitarias,
etc.)

Estas tres categorías se gestionan según sigue:

a. Las acciones de ejecución directa se realizarán directamente mediante la


contratación del recurso humano pertinente. Ver detalle en el apartado9 Gestión
de RRHH.
b. Las adquisiciones de supplies se realizarán siguiendo la normativa de Supplies
UNICEF. Esta normativa incluye requisitos, procedimientos, tipos de contrato,
herramientas de evaluación, formatos, responsables de los comités de
aprobación, etc. La fase #1 Diseño, incluye la realización del Supply Plan como
uno de las actividades claves.
El Supply Plan es responsabilidad del PM, que será realizado con el apoyo del
Team Project. El Supply Plan incluye el detalle de necesidades de recursos para
la gestión y para la producción del proyecto.

Una vez hecho el Supply Plan, el Oficial de logística y adquisiciones de proyecto


será responsable de las adquisiciones, mantenimiento y gestión del stock, hasta
su distribución final, según normativa UNICEF.
Una vez adquiridos, pasarán a almacenarse en el Warehouse instalado para ello,
para posterior distribución y uso.
La gestión del stock se realizará mediante el SAP-Vision, y se realizarán reportes
mensuales del estado del mismo.

c. Por otro lado, el proceso de contratación de los partners CSO se realizará


siguiendo la normativa CSO para conformación de PCAs (Partnership
Cooperation Agreement). Esta normativa incluye requisitos, procedimientos,

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formatos, etc. La contratación se usará usando los contratos PCAs para valores
mayores de 50.000USD,y SSFA (si son de menos de 50.000 USD). La realización
de los PCAs es responsabilidad de los Especialistas sectoriales, si bien será
supeditado a la autorización del PM final aprobación del representante.

Para las acciones de WASH, se considerarán lo siguientes partners potenciales


con los quien hacer un PCA: ACH, OXFAM, CRS, CARE, IMC, ADRA, CRE,, entre
otros.

Del mismo modo, para acciones de PI, se consideran los siguientes: DyA, PLAN,
CRS, Child Fund, Aldeas SOS, entre otros.

12.2. TYPE OF RESOURCES FOR MANAGEMENT /


PRODUCTION REQUIRED THROUGH PROCUREMENT
a. Recursos necesarios para la gestión del proyecto:
a. Serán identificados y aprobados por el PM en la fase 1 del proyecto
b. El Oficial de Operaciones de proyecto será responsable de su gestión y
disponibilidad desde el inicio.
c. Incluye gran diversidad de recursos, en los que destaca:
i. ICT (laptops, hardware para conexión por radio y handsets,
teléfonos móvil y satelitales, conexión internet, proyector, otros)
ii. Suministro de Papelería, pizarras, otros.
iii. Varios de mantenimiento de oficina.
iv. Piezas para mantenimiento de la flota de vehículos.
v. Alquiler de oficinas y de coches, servicios de seguridad.
b. Recursos necesarios para la producción del proyecto:
a. Se identificarán durante la FASE 1, Diseño, del proyecto
b. Incluye principalmente ítems para WASH y para PI.

12.3. INTERNAL PROCUREMENT / EXTERNAL


PROCUREMENT
Una vez realizado el Supply Plan, será responsabilidad del oficinal de logística y
adquisiciones, identificar los proveedores más adecuados, ya sea en ámbito nacional
como internacional. Para ello se tendrá en cuenta:

- Existencias y disponibilidad en tiempo en el mercado nacional

- Existencia de stock y disponibilidad en tiempo en los centros logísticos de Panamá y de


Copenhague.

- Procedimientos y costes extras derivados del international procurement.

Se estima que gran parte de las necesidades WASH serán adquiridas directamente a
través del hub logístico de Panamá y de Copenhaguen.

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12.4. CONSTRAINTS AND ASSUMPTIONS AFFECTING
PLANNED PROCUREMENTS
Las adquisiciones internacionales serán realizadas a través del hub logístico de
Copenhaguen o Panamá, luego no es necesario realizar ningún análisis de compras,
dado que las compras se realizan bajo unos LTA (Long Terms Agreements) ya hecho con
proveedores.

En ámbito Nacional, se intentarán usar los LTAs ya establecidos, para evitar todo proceso
de análisis de compras. Sin embargo, en el caso de no existir, éste se tendrá que hacer,
según normativa de la institución. El Supply Plan será realizado con, al menos, las
siguientes hipótesis:

a. Sera posible realizar adquisición en ámbito nacional e internacional.


b. Tiempo de abastecimiento estará en torno a las 1-4 semanas.
c. El stock podrá estar guardado en bodega, que estará asegurado por el gobierno,
para evitar pérdidas de cualquier tipo.
d. El stock será gestionado por la institución, no se pasará la misma al gobierno ni
militares.
e. Situación de accesibilidad no empeora, o al menos no afecta en consideración al
desarrollo del proyecto.
f. El contexto humanitario no cambiará de tal forma que haya que tener un Suply
plan de backup con diferentes necesidades identificadas, sino que las
identificadas en un principio será validad durante la evolución del contexto
humanitario.

El Supply Plan será realizado con, al menos, los siguientes constrains:

a. No todo el producto se encuentra en mercado nacional


b. No hay tiempo para poder realizar un Supply plan de diferentes fases, hay
que hacer uno completo desde el principio.
c. Se tendrán en cuenta estimaciones de necesidades basadas en las
evaluaciones MIRA, para poder detallar los ítems necesarios, asumieno el
riesgo que ello implica.

12.5. TO DO / TO BUY ANALYSIS


12.6. PROCUREMENT FOR THE MANAGEMENT OF THE
PROJECT
12.6.1. MATERIALS AND EQUIPMENT
Para la correcta gestión del proyecto se necesita un mínimo de materiales y equipamiento,
como son:

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1. Laptops y equipos de impresora
2. Equipos de comunicaciones (internet, teléfono satelital, equipo
UHF-VHF, móviles, y de comunicaciones teleconferencia)
3. Equipo de proyección
4. Material de oficina varios
5. Material de primeros auxilios
6. Material de visibilidad completa
7. Coches 4x4 full equiped con comunicaciones

Este material ya está disponible en la institución, se obtendrá del stock de


emergencias de la CO.

12.6.2. TYPE OF CONTRACTS TO BE USED


Los contratos con proveedores a ser utilizados serán los estándares de la institución para
niveles de emergencia L2.

12.6.3. PROCEDURES AND METRICS


Se usarán los procedimientos asociados a los niveles de emergencia L2. Los detalles se
encuentran en el Response ToolKit de Emergencias.

12.6.4. TEMPLATES
Los formatos se encuentran disponibles en la intranet institucional y en el Response
ToolKit de Emergencias

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13. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
13.1. PLAN STAKEHOLDERS MANAGEMENT
El objetivo de este proceso es identificar el compromiso y participación de los
stakeholders cercanos al proyecto, y asegurar una estrategia para que lo mantengan
durante la duración del proyecto.

Para ello se procederá a realizar el registro de stakeholders, que incluye:

a. Identificación de los stakeholders principales

b. Valoración del grado de relevancia

 la matriz de poder-interés que agrupa a los interesados basándose en su


nivel de autoridad (“poder”) y su nivel de preocupación pasiva (“interés”)
con respecto a los resultados del proyecto. Para la valoración se tendrá en
cuenta un valor entre 0 y 10 (donde 0-5 es indica interés negativo, 5 neutro
y 5-10 interés positivo)
 Matriz de poder–influencia que agrupa a los interesados basándose en su
nivel de autoridad (“poder”) y su capacidad de participación activa
(“influencia”) en el proyecto. Para la valoración se tendrá en cuenta un valor
entre 0 y 10 (donde 0-5 es indica influencia negativa, 5 neutro y 5-10
influencia positiva)

c. Identificación de una estrategia preliminar.

Métodos: desarrolla el detalle de cómo se va a desarrollar la estrategia para mantener el


compromiso y participación para cada stakeholders. En principio se usarán metidos de
comunicación informal y formal diversa, por ello, los métodos estarán muy relacionados
con el Plan de Gestión de las Comunicaciones, en donde se encuentra más detallado.

Métrica: se medirá por el número de quejas de los stakeholders, marcando como objetivo
inicial el que no haya ningún tipo de queja formal.

13.1.1. Lista de Stakeholders


A continuación se detalla la lista de los stakeholders más importantes

ID Stakeholder Identification ALIAS

SH001 OCHA OCHA


SH002 Ministerio de Inclusion Social MIES
SH003 Beneficiarios directos DBenf
SH004 Beneficiarios indirectos IBenf
SH005 Departamento de Logistica LOG
SH006 Departamento de Finanzas Admin

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SH007 Equipo de Proyecto PMT
SH008 Equipo de Monitoreo y Evaluación M&E
SH009 Resp. De Seguridad UNDSS
SH010 Resp. De telecomunicaciones ICT
SH011 Gobierno Local GAD
SH012 Management country Team MCT
SH013 Comité Operativo de Emergencia COE
SH014 Wash Cluster W-C
SH015 Cluster Proteccion infancia CP-C
SH016 PMO - LACRO PMO
SH017 Project Manager PM
SH018 ONG Implementadoras Partner
SH019 Secretaria Nacional del Agua SENAGUA
SH020 Suppliers Provedores
SH021 Oficial Programa PI O-PI
SH022 Oficial Programa Wash O-Wash

13.1.2. Power-Interest Matrix


El análisis de la relación poder-Interés de los stakeholders muestra que no hay
stakeholders que tengan interés negativo en el desarrollo del proyecto. Esto es debido al
carácter humanitario del proyecto, en donde prevalecen los valores humanitarios y
morales de las personas.

10
MCT

PM
OCHA PMT
O-Wash O-PI

LOG PMO Partner DBenf

GC
AODE
POWER

5
UNDSS

M&E MIES W-C


Admin SENAGUA

CP-C
IBenf
Pr ovedores
ICT

0
0 5 10
INTEREST

Ilustración 6.- Matriz Poder-Interés de Stakeholders

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13.1.3. Power-Influence Matrix
El análisis de la relación poder-Influencia de los stakeholders muestra que no hay
stakeholders que tengan influencia negativo en el desarrollo del proyecto. Esto es debido
al carácter humanitario del proyecto, en donde prevalecen los valores humanitarios y
morales de las personas.

Sin embargo hay dos stakeholders, el COE y el GAD, que se encuentran en posiciones
neutras con un poder medio, luego habría que hacer seguimiento cercano durante la
evolución del proyecto para evitar que puedan desplazarse y tener una influencia negativa
en el proyecto.

10
MCT
PM
OCHA PMT
O-PI
DBenf
PMO
COE
POWER

GAD LOG O-Wash Partner


5
MIES W-C
UNDSS Admin M&E
ICT SENAGUA CP-C
IBenf
Provedores
0
0 5 10
INFLUENCE

Ilustración 7.- Matriz Poder-Influencia de Stakeholders

De esta forma se tiene stakeholders

a. Defensores (alto poder y alto influencia): para estos stakeholders se hará una
gestión cercana para seguir posibles impactos, dad su alta relevancia.

b. Aliados (bajo poder y alto influencia): en este caso se les mantendrá informados
de la evolución del proyecto

13.2. STAKEHOLDERS EXPECTATIONS AND RIGHTS


RELATED TO THE PROJECT

Analizando la matriz de Power-Interest y la de Power-Influence, se percibe con claridad


que los stakeholders principales del proyecto se pueden categorizar en Defensores y
Aliados del proyecto, no habiendo ningún stakeholder relevante que tenga influencia
negativa (categoría de deflactores y adversarios). Este buen clima es debido al carácter

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del proyecto humanitario, que facilita el interés y la buena marcha y consecuención del
mismo por parte de los stakeholders.

No obstante hay algunos stakeholders que son Neutros en cuanto a influencia e interés,
luego debería vigilarse y dar siguiemiento para que, durante la vida del proyecto, no
pasen a mantener posiciones negativas.

13.3. DESIRED AND CURRENT ENGAGEMENT LEVELS OF


KEY STAKEHOLDERS
Matriz de valoracion de compormisos /participacion de interesados

Current Desired
ID Stakeholder Identification ALIAS Engagement Engagement
(From 1 to 10) (From 1 to 10)
SH001 OCHA OCHA 8 8
SH002 Ministerio de Inclusion Social MIES 7 9
SH003 Beneficiarios directos DBenf 6 6
SH004 Beneficiarios indirectos IBenf 2 5
SH005 Departamento de Logistica LOG 9 9
SH006 Departamento de Finanzas Admin 8 8
SH007 Equipo de Proyecto PMT 10 10
SH008 Equipo de Monitoreo y Evaluación M&E 9 9
SH009 Resp. De Seguridad UNDSS 9 9
SH010 Resp. De telecomunicaciones ICT 9 9
SH011 Gobierno Local GAD 6 8
SH012 Management country Team MCT 10 10
SH013 Comité Operativo de Emergencia COE 7 8
SH014 Wash Cluster W-C 9 10
SH015 Cluster Proteccion infancia CP-C 9 10
SH016 PMO - LACRO PMO 8 8
SH017 Project Manager PM 10 10
SH018 ONG Implementadoras Partner 10 10
SH019 Secretaria Nacional del Agua SENAGUA 7 9
SH020 Suppliers Provedores 9 9
SH021 Oficial Programa PI O-PI 10 10
SH022 Oficial Programa Wash O-Wash 10 10

13.4. SCOPE AND IMPACT OF CHANGE TO STAKEHOLDERS


Si bien, como comentado en el apartado 13.1 tienen un alto grado de interés e influencia
positiva, y se prevèe además que su posición permaneza estabe en el tiempo, también

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es verdad que el contexto en el que se desarrolla puede hacer cambiar las posiciones,
coo comentado en el apartado 13.5. Los cambios pueden incidir directamente en dos ejes
principales:

a. Dificultad en los procesos de coordinación con las autoridades


b. Apariciòn de algún elemento que bloqueè las actuaciones en ciertos enclaves,
debido a motivos políticos.

No obstante, dado el mandato y el posicionamientode la institución dentro del marco de


las NNUU, asì como el caracter humanitario, estos cambios, si bien dificultaràn el grado
de eficiencia de ejecución del proyecto, no se prevé puedan impedir y hacer fracasar el
mismo.

13.5. INTERRELATIONSHIPS AND OVERLAP BETWEEN


STAKEHOLDERS
El contexto en el cual se enmarca este proyecto pueda dar a que aparezcan
interrelaciones muy importantes entre los stakeholders, que hagan modificar en mucho
los análisis de relevancia (poder, interés e influencia). Ello es debido a que:

a. Cercanía de las elecciones de Gobierno Central. Entorno muy politizado.

b. Cansancio de las personas y de las instituciones dado la complejidad de la emergencia,


y de los elementos de estress y presión que desarrollan a nivel personal e institucional.

c. Ausencia de recursos suficientes como para poder desarrollar acciones con confort.

d. Contexto muy cambiante en cuanto a necesidad y existencia de stakholders.

Por ello, se hace necesario realizar un seguimiento y control muy regular del Plan de
Gestión de Stakeholders, según apdo 13.7.

13.6. INFORMATION TO BE DISTRIBUTED TO


STAKEHOLDERS (LANGUAGE, FORMAT, CONTENT,
LEVEL AND DETAIL, REASONS, TIME FRAME AND
FREQUENCY)
Esta información se encuentra detallada en el Plan de Comunicaciones, en donde se
detalla las necesidades de comunicación (requisito, herramienta, método y responsable)
por parte de cada stakeholders.

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Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
13.7. METHOD FOR UPDATING AND REFINING
STAKEHOLDERS MANAGEMENT
Durante el proceso de ejecución del Proyecto, la interacción entre los stakeholders y el
desarrollo de las actividades, van a dar pie a la aparición de nuevos stakeholders no
contemplados inicialmente. Una vez detectados, mediante las herramientas de control de
cambios, se procederá a la actualización de los análisis empleando las mismas
herramientas usadas en este Plan de Gestion de Stakeholders.

Esta revisión de nuevos stakeholders se hace de forma recurrente semanal, durante las
reuniones de gestión de equipo en terreno, viéndose la pertinencia de la actualización del
Plan directamente por el PM, según relvancia.

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Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
III. ENTREGABLE 3: Ejecución, Monitoreo & Control, y
Cierre
GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN, MONITOREO Y CONTROL

GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE

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Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Revisado el: 21/11/2017

Proyecto Fin de Máster


DISEÑO, CONTRATACIÓN Y EJECUCIÓN DE
MEJORA EN LAS CONDICIONES DE VIDA DE
LOS NIÑOS Y NIÑAS DAMNIFICADAS POR EL
TERREMOTO DE ABRIL 2016 EN MANABI,
ECUADOR. SECTORES DE PROTECCIÓN DE
LA INFANCIA Y AGUA, SANEAMIENTO E
HIGIENE
EJECUCIÓN, MONITOREO Y CONTROL
GRUPO: 15A
EXECUTIVE MASTER IN PROJECT MANAGEMENT
Autor del PFM: Pablo Giménez Antón
Tutor del PFM: JULIO MACÍAS SÁNCHEZ

Fecha: 21/11/2017

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Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
EJECUCIÓN, MONITOREO Y CONTROL
DISEÑO, CONTRATACIÓN Y EJECUCIÓN DE MEJORA EN
LAS CONDICIONES DE VIDA DE LOS NIÑOS Y NIÑAS
DAMNIFICADAS POR EL TERREMOTO DE ABRIL 2016 EN
MANABI, ECUADOR. SECTORES DE PROTECCIÓN DE LA
INFANCIA Y AGUA, SANEAMIENTO E HIGIENE

ÍNDICE – EJECUCIÓN, MONITOREO Y CONTROL

ÍNDICE – EJECUCIÓN, MONITOREO Y CONTROL 153


EJECUCIÓN, MONITOREO Y CONTROL 156
1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO .......................................................... 156
1.1. DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO ................................................................. 156
1.2. MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO..................................................... 158
1.3. REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS ................................................................... 159

2. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO .................................................................... 161


2.1. VALIDAR EL ALCANCE ................................................................................................................ 161
2.2. CONTROLAR EL ALCANCE .......................................................................................................... 163

3. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO ...................................................................... 164


3.1. CONTROLAR EL CRONOGRAMA ................................................................................................ 164

4. GESTIÒN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO ................................................................. 165


5. GESTIÒN DE LA CALIDAD .......................................................................................... 166
5.1. REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ...................................................................... 166
5.2. CONTROLAR LA CALIDAD ........................................................................................................... 168

6. GESTIÓN DE LOS RRHH DEL PROYECTO ..................................................................... 171


6.1. ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO ...................................................................................... 171
6.2. DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO ............................................................................... 173
6.3. DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO .......................................................................................... 174

7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES......................................................................... 175


7.1. GESTIONAR LAS COMUNICACIONES ......................................................................................... 175
7.2. CONTROLAR LAS COMUNICACIONES ....................................................................................... 178

8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS ......................................................................................... 178


8.1. CONTROLAR LOS RIESGOS ......................................................................................................... 178

9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES ............................................................................. 179


9.1. EFECTUAR LAS ADQUISICIONES ................................................................................................ 179

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Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
9.2. CONTROLAR LAS ADQUISICIONES ............................................................................................. 179
9.3. CERRAR LAS ADQUISICIONES .................................................................................................... 180

10. GESTIÒN DE LOS STAKEHOLDERS .......................................................................... 180


10.1. GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS ........................................................... 180
10.2. CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS .......................................................... 181

11. ANEJOS ................................................................................................................. 182

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Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
CONTENIDO DE FIGURAS

Figure 1: Minutes de reuniones semanales .................................................................. 156


Figure 2: Reunión de coordinación semanal ................................................................ 157
Figure 3: Seguimiento de Acciones .............................................................................. 157
Figure 4: Calendario Semanal de reuniones con stakeholders externos ..................... 157
Figure 5: Directrices para informe quincenal SitRep .................................................... 158
Figure 6: Registro de solicitudes de cambio ................................................................. 159
Figure 7: Registro de Indicadores Wash (HPM) ........................................................... 163
Figure 8: Project Indicator Monitoring (PIM) Table ....................................................... 163
Figure 9: Plantilla PER.................................................................................................. 166
Figure 10: Field Inspection template ............................................................................ 169
Figure 11: Visitas Programáticas Report template ....................................................... 170
Figure 12:Plantilla resumen Micro-Assessment ........................................................... 171
Figure 13: Extracto ejemplo JD para emergencias ....................................................... 172
Figure 14: Plantilla OSM, para gestionar contratación y deployment del equipo.......... 172
Figure 15: Agenda encuentro de reflexión del equipo .................................................. 174
Figure 16: Registro de Solicitudes ................................................................................ 176
Figure 17: Herramientas de gestión y control de comunicación ................................... 177
Figure 18: Flow del proceso del Sit Rep ....................................................................... 178
Figure 19: Basic Stakeholders Capacity Mapping tool ................................................ 181

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Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
EJECUCIÓN, MONITOREO Y CONTROL
1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
1.1. DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
Las labores de dirección y gestión del trabajo del proyecto se realizan diariamente. El dìa
comienza con stand-up meetings de 10 minutos máximo al objeto de socializar las tareas
de cada miembro del equipo, y poder ajustar prioridades, apoyos, planteamientos, etc.,
en presencia de todos.

Cada semana hay reuniones de coordinación interna del equipo de terreno de 1-2 horas
máx. al objeto de planificar la semana y las 2-3 siguientes. Se usan pizarras blancas y
rotafolios para poder visualizar los planes semanales y facilitar el seguimiento para cada
uno y, más expresamente, del PM. Hay unas pizarras expresas de reuniones y otras de
movimientos de vehículos y del staff (hay una muy alta itinerancia del staff de la
organización, ya sea proveniente de la oficina país o de las oficinas regionales).

Estas reuniones diarias y semanales son parte del proceso que ira evolucionando,
adaptándose y detectando mejorías necesarias, auditorías varias y soluciones para que
la gestión del proyecto sea mas eficiente.

Figure 1: Minutes de reuniones semanales

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Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Figure 2: Reunión de coordinación Figure 3: Seguimiento de Acciones
semanal

El PM va priorizando tareas de producción, gestión, configuración, reporting y


documentación, etc… basándose en la planificación mensual y en las tomas de
decisiones diarias

Además de las reuniones de coordinación internas, hay una serie de reuniones externas
esenciales para poder coordinar los sectores, entender la evolución de la respuesta, y
poder crear lazos de colaboración para beneficio del proyecto. El altísimo número de
reuniones obliga a hacer un seguimiento cercano de las mismas para poder ser màs
eficiente en su participación

Programa semanal de reuniones Pedernales


Hora Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
WASH
8h - 9h
MTT3 MTT1 MTT4 MTT6 MTT5
9h - 10h Infrastruct. Pública Agua i Saneamiento Atención integral Medios de vida Seguridad integral
10h - 11h

11h - 12h

12h - 13h

13h - 14h

14h - 15h
Salud / Nutrición MTT2 MTT7
15h - 16h (1 semana cada una) Salud e higiene Educ. Cult. Ambient
Educación Intercluster Shelter
16h - 17h Seguridad CCCM Pedernales
Alimentaria CCCM
17h - 18h COE Protección COE COE
18h - 19h

19h - 20h

20h - 21h

Figure 4: Calendario Semanal de reuniones con stakeholders externos

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 157
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
En la gestión del proyecto se priorizan comunicaciones informales, y se usan las pizarras
para poder ayudar a las decisiones y seguimiento. Hay mucho personal que apenas pasa
por la oficina algunos días, y las pizarras ayudan. Además hay un Whats App de la oficina
que también complementa las comunicaciones y con ello se facilita enormemente la
gestión y dirección diaria.

1.2. MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL


PROYECTO
Con carácter quincenal, se actualizan los indicadores de performance de alta frecuencia
(HPM Indicators) con los reportes de los partners obtenidos mediante el reporte
5WsMatrix y del equipo de producción. Estos indicadores, junto con el análisis sectorial
del proyecto, alimentarán el informe quincenal de situación SIT REP. Este informe, mas
de contenido productivo que de gestión, recoge el análisis de situación del proyecto y de
la respuesta de la emergencia, y es de alta relevancia para poder compartir y facilitar la
comprensión de la evolución con los stakeholders externos.

Figure 5: Directrices para informe quincenal SitRep

Con carácter mensual, se hace un informe más enfocado al estado de situación del
proyecto, recogiendo el alcance de los indicadores y la situación en cada uno de los
procesos, según el PMBok (ver ejemplo en anejo). Estos informes de desempeño se
comparan con la línea base y, en caso de desviaciones, se recomiendan las acciones
adecuadas

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1.3. REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
El monitoreo y control del trabajo del proyecto va a traer consigo una serie de acciones,
algunas de las cuales serán cambios de índole diversa:

a. Cambios CON afección a la línea base del proyecto. Estos cambios suelen ser
aprobados por el Promotor o por el Cliente, van más allá de la responsabilidad
del PM.
b. Cambios SIN afección a la línea base del proyecto. Estos cambios suelen ser
aprobados por el PM.

Los cambios se tramitan según responsabilidades asociados al tipo de solicitud de


cambio para su aprobación, rechazo o decisión pospuesta. El conjunto de solicitudes se
recoge en un registro de solicitudes. En este registro también se incluye las solicitudes
provenientes de Clientes o de stakeholders externos. A continuación se presentan unos
ejemplos:

Figure 6: Registro de solicitudes de cambio

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Ilustración 8: Solicitud de cambio con afectación a la LB

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Ilustración 9: Solicitud de cambio sin afectación a la LB

El proceso de gestión de cambios puede traer consigo unas nuevas acciones a ejecutar,
que se trasladan a los procesos de gestión que son definidos en adelante, desde el punto
2 Gestión del Alcance hasta el punto 10. Gestión de Stakeholders.

2. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO


2.1. VALIDAR EL ALCANCE
La validación del alcance, que pretende formalizar la aceptación de los entregables, se
realiza basado en las actividades de monitoreo referidas en el PMP 5.1.1. Monitoreo del
Alcance, y serán validados según tabla adjunta, teniendo en cuenta los 5.3.2 Acceptance
Criteria and Deliverables del PMP:

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REGISTRO
FASE ALCANCE APROBACIÓN VALIDACION
ACUMULADO
Especialista Wash
Actividades y y Especialista PI, Responsable
Diseño PM
Entregables cada uno su M&E
sector
Entregables PI Responsable
PM Promotor
y WASH Operaciones
Contratación Actividades PI Especialista PI Especialista PI PM
Actividades Especialista Especialista
PM
WASH WASH WASH
Responsable
Entregables Especialista Wash PM
M&E
Ejec-Wash
Actividades Especialista Especialista
PM
WASH WASH WASH
Responsable
Entregables Especialista PI PM
Ejec-PI M&E
Actividades PI Especialista PI Especialista PI PM
Actividades y Responsable
Cierre PM Promotor
Entregables Operaciones
Ilustración 10: Responsables de validación del Alcance

El registro acumulado del alcance queda recogido en los informes mensuales. No


obstante, como lección aprendida se recomienda realizar una trazabilidad con alto detalle
del alcance de las actividades de la fase de ejecución (fases III y IV), que incluya también
indicadores de producción, dado que es una información que va a servir para muchos
procesos de tomas de decisiones, reporting, comunicaciones, advocacy, etc… Por ello,
se hace lo siguiente:

a. Especialista Wash y Especialista PI recogen el detalle de las actividades


usando la herramienta Registro de Indicadores (HPM); nos da información
precisa de la trazabilidad de los indicadores, archivo MC-M3-Registro
Indicadores Wash_2060627.xlsm

b. Tec M&E usa esta herramienta para:


I. desarrollar el análisis de situación del proyecto basado en los HPM
procedures, que será base de otros procesos y documentos, como el
Sit Rep
II. Actualizar la herramienta Project Indicator Monitoring (PIM) Table. Nos
da la visión integral del alcance del proyecto.

La información del alcance recogida por los Especialistas se considera validada una vez
es informada mensualmente en los reportes mensuales. Posteriormente será sometida a
inspección por parte del Tec M&E y por parte del PM, para poder asegurar la calidad del
alcance.

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Figure 7: Registro de Indicadores Wash (HPM)

Figure 8: Project Indicator Monitoring (PIM) Table

Los entregables no validados que precisen un cambio, pasarán a ser gestionados según
el proceso de Gestión integrada de Cambios.

2.2. CONTROLAR EL ALCANCE


El análisis de variación entre la EDT y el acumulado del alcance validado nos da una
visión del grado de cumplimiento del alcance, que se verá reflejado directamente en las
líneas de progreso del gráfico Gantt del proyecto y en las tablas de PIM (ya mencionada

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 163
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en el apartado anterior). Este análisis será reflejado en los informes mensuales de
desempeño.

Así mismo, esta comparativa nos identificara solicitudes de cambio que deberán
gestionarse en el proceso de Gestión integrada de cambios.

3. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO


3.1. CONTROLAR EL CRONOGRAMA
El control del cronograma se efectúa con regularidad mensual, comparando el
cronograma del proyecto con, principalmente:

a. Los reportes de desempeño de los Especialistas sectoriales (que se alimentan a


su vez de los reportes quincenales y mensuales de los partners, así de como los
reportes de las actividades de cada equipo de producción sectorial, Wash y PI),
una vez hayan sido validados
b. Los reportes de desempeño del equipo de Suppliers, ya validados.

Para el análisis del mismo se utilizará el MSProject, asignando los porcentajes de


progreso a las actividades del mismo. Cada Especialista sectorial es responsable de
realizar el análisis pertinente asociado a su sector, y éstos serán empleados por el PM
para elaborar el análisis en su conjunto. El análisis traerá consigo unas conclusiones que
podrán categorizarse en:

a. No se recomienda cambio ni ajustes necesarios. No hay acción consecuente.


b. Cambios con afectación a la LB. Se tramitará con el formulario oportuno según
Apdo 1.3 Realizar el control integrado de cambios.
c. Cambios SIN afectación a la LB. Se tramitará con el formulario oportuno según
Apdo 1.3 Realizar el control integrado de cambios

Es importante hacer notar que es muy frecuente que existan variaciones del cronograma
durante la ejecución del proyecto, dado el contexto cambiante y la necesidad de
adaptarse al mismo. Teniendo esto en consideración por un lado, y, por otro, el hecho de
la necesidad de ser extremadamente eficaz, dada la urgencia de la ejecución, obligan a
tener una lectura global de las posibles variaciones del cronograma, así como las medidas
de mitigación o de ajuste, al objeto de no caer en procesos o actividades que no aporten
un valor sustancial en el control de los procesos de gestión.

Por otro lado, si bien se aumenta el riesgo, es importante buscar una ejecución “Fast
Track”, a fin de alcanzar los resultados tan pronto como sea posible; por tanto se tendrá
esta solución de ajuste de cronograma con alta frecuencia.

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4. GESTIÒN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
El control de los costes del proyecto se realizará con carácter mensual, en los informes
de rendimiento mensuales que realiza el PM. Para el adecuado seguimiento se
utilizarán los siguientes indicadores, según se reseñaron en el PMP.

Indicadores de seguimiento del costo


Curva-S Valor Planificado – Valor Ganado – Earned Costo Real – Actual
Planned Value- PV value - EV Cost - AC
Variación del costo – Indice Desempeño del Variacion del Schedule Performance
Cost Variance – CV costo IPC cronograma SV index SCI
Ilustración 11: Indicadores de control y seguimiento del Costo

Para la realización del control de costes, se utilizará la información disponible en el SAP


y en el Vision insight de la organización, que refleja el gasto resumen y detallado de las
grants asociadas al presupuesto. Los dos documentos mínimos a ser usados son el “Fund
Report Utilization” para cada una de los grants asignados al proyecto, y el “Fund
Comittment (FC) detail utilisation”, para los FC utilizados en el proyecto.

Dentro del proceso de gestión es importante llevar una adecuada trazabilidad de uso y
asignación de los costes indirectos entre las diferentes áreas. Para ello se utiliza el mapa
de asignación de recursos indirectos de la organización, para poder hacer seguimiento y
control preciso de los asignados al proyecto.

120,00% Progress S-Curve

100,00%

80,00%

60,00%
Planned Cumulative
EV
40,00% ACTUAL (AC)
CashFow Cumulative
20,00%

0,00%
3/07/17

10/07/17

17/07/17

24/07/17

31/07/17

7/08/17

14/08/17

21/08/17

28/08/17

4/09/17

11/09/17

18/09/17

25/09/17

2/10/17

9/10/17

16/10/17

23/10/17

30/10/17

6/11/17

Ilustración 12: Ejemplo Curva-S

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5. GESTIÒN DE LA CALIDAD
5.1. REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Es de gran importancia el establecimiento de unos mecanismos que aseguren la
calidad en los entregables y en los procesos de gestión, especialmente al principio de
la vida del proyecto. No obstante, al ser un proyecto Fast Track de corta duración y
en un contexto humanitario de post-emergencia, se hace muy importante el identificar
auditorías internas prácticas y útiles a corto plazo, que aseguren un bien control de
procesos desde el principio, y poder capitalizar las recomendaciones en el mismo
proyecto antes de que termine.

Otro aspecto muy importante es la gestión de la documentación producida por el


equipo de proyecto y recibida, al objeto de poder tener una correcta trazabilidad de
los registros y de los procesos de gestión.

5.1.1. Auditorias internas


Al objeto de verificar el cumplimiento de las normas de calidad, se han identificado las
siguientes auditorías internas:

a. Performance Evaluation Report (PER): para cada trabajador se hará una auditoria
intermedia y otra final, en base a los objetivos y resultados definidos en su Job
Description (JD). El PER es una herramienta que ayuda a la integración de los
miembros del equipo asegurando un acople tanto de ellos como de su supervisor
(PM), al objeto de aumentar la eficacia del equipo.

Figure 9: Plantilla PER

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b. Calidad de los trabajos: con carácter regular, al menos 2 veces por mes, se hará
un recorrido de los Tec M&E de los proyectos en ejecución para poder verificar
que la validación del alcance realizado es adecuado, y asegurar así la calidad en
la ejecución.
c. Revisión de las herramientas IASC –Cluster para analizar su uso y calidad, según
normativa Cluster, por parte de los Especialistas Sectoriales. Se hará una vez a
mediados de la vida de proyecto.
d. Auditoria del Plan de Seguridad, al objeto de verificar su adecuación al contexto
así como su conocimiento y aplicación mediante un simulacro, por parte del
equipo.

Si hay algún proceso que no esté funcionando adecuadamente, el PM organizará


pequeñas auditorías de 1 día para poder detectar los fallos y mejorar su desarrollo. Dos
procesos importantes suele ser el del proceso de reporting quincenal de los sit rep, así
como ver como el control de la calidad se está realizando, las llamadas inspections, que
se realizan de forma regular durante las visitas de campo del PM.

El resultado de estas auditorías quedará integradas en los reportes mensuales. Así mismo
llevarán consigo unas recomendaciones de mejora y aplicación que según su importancia,
pueden ser justificación de la realización de auditorías precisas futuras al objeto de
verificar la aplicación de ciertas recomendaciones.

5.1.2. Gestión de la documentación


Otro aspecto muy importante es la gestión de la documentación producida por el equipo
de proyecto y recibida, al objeto de poder tener una correcta trazabilidad de los registros
y de los procesos de gestión. La documentación será gestionada empleando:

- Registro del detalle de la documentación generada por el equipo de proyecto


- Registro de la documentación recibida
- Estructura de archivos en el servidor, que facilita archivar, encontrar y
compartir la información.
- Guías para ayudar a la denominación de los documentos para el archivo
común:
o Denominación del archivo por
defecto:PrjXXXX_AA_CCCC_V00_abc_def_yyyymmdd
o XXXX: Project Code
o AA: Iniciales de la subcarpeta, según estructura de archivos)
o CCCC: descripción del archivo, no tiene por que limitarse a 4 caracteres
o V00: # versión del documento, si necesario
o Abc: iniciales de quien reviso el documento, cuando està en progreso y no es el
definitivo
o Def: iniciales de “documento definitivo”, en caso de versión final
o Yyyymmdd: fecha de actualización si necesario

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Estructura de archivos del servidor

5.2. CONTROLAR LA CALIDAD


El control de la calidad se realiza principalmente mediante la elaboración de inspecciones,
por parte de los Especialistas sectoriales (Wash y PI) y por el Técnico M&E. El nivel de
ejecución de actividades es muy rápido, y se requiere la validación de los logros en días,
al objeto de poder usar los datos en los reportes quincenales, los SitReps. Es un requisito
de muy alta importancia. Se harán inspecciones todas las semanas.

Se prevé tres tipos de inspecciones:

a. Quick inspection: Se hacen al menos cuatro inspecciones, dos del Especialista


sectorial y dos del TécnicoM&E, asegurando una inspección/semana para
cada sector. Se centran en el cumplimiento de la calidad de las actividades de
ejecución directa y por parte de los socios implementadores.

El resultado de estas inspecciones se recoge en un informe de misión, que detalla


las observaciones para cada tipo de actividad inspeccionada. La elección del tipo
de actividad y ubicaciòn, se elige tras consulta entre el equipo de proyecto, en las
reuniones semanales.

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Figure 10: Field Inspection template

b. Visitas Programáticas: según la metodología HACT, estas inspecciones


contemplan una revisión detallada del alcance suscrito con el socio, teniendo
en cuenta la metodología y los medios empleados. Se realizará una vez a
mitad de proyecto Será responsable el PM.

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Figure 11: Visitas Programáticas Report template

e. Calidad de los procesos de justificación financiera y de gestión de los


adquisiciones del partner CSO: según la metodología HACT, se realizarán los
micro-assessments, al objeto de verificar los procesos internos de gestión
asociados al control y justificación financiera y gestión de las adquisiciones. Las

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realizará el PM team, una vez finalizado el proyecto. Pertenece a una evaluación
continua, para recoger lecciones aprendidas y recomendaciones para futuros
acuerdos CSO con el partner.

Figure 12:Plantilla resumen Micro-Assessment.

6. GESTIÓN DE LOS RRHH DEL PROYECTO


6.1. ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
El reclutamiento del equipo es clave iniciarlo tan pronto sea posible, a fin de asegurar la
presencia del staff en terreno. Por ello se realiza desde el minuto cero, una vez
identificado los perfiles profesionales necesarios.

Se usaran los Job Descriptions (JD) generales establecidos para emergencias.

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Figure 13: Extracto ejemplo JD para emergencias

En primer lugar se usaran los acuerdos existentes a nivel Gobal con los partners para
que activen la incorporación del personal técnico mediante el proceso Stand By Partner.
Este proceso se activa mediante solicitud del PM, y lo gestiona el equipo de apoyo de
Geneve.

Para la coordinación entre los diferentes equipos de apoyo de RH (Ecuador, Panama,


New York y Geneve) se utiliza la siguiente herramienta OSM

Figure 14: Plantilla OSM, para gestionar contratación y deployment del equipo

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Para el resto el equipo, se usarán los Rosters existentes para selección del personal. Las
personas seleccionadas por el equipo de RRHH será compartido con el PM quien decidirá
sobre la contratación o no del personal tras haber realizado las entrevistas de selección
si se cree necesario.

Una vez seleccionado, el PM indicará las fechas de inicio e incorporación del staff, siendo
el responsable de RRHH quien realice y asegure el proceso, con apoyo de HR-Global
Support Service UNICEF HQ en Budapest. Una vez incorporado, el responsable de
RRHH asegurará que se realicé el briefing pasando por las diferentes áreas funcionales
(UNDSS, Operaciones, Programas, Comunicaciones, Monitoreo & Evaluación). Así
mismo se le guiará en la realización de los diferentes Wellcome Packs que la institución
posee en su plataforma virtual Agora.

El equipo se ira conformando en terreno en 2 fases al objeto de asegurar el inminente


comienzo del proyecto y no tener espacios vacíos en cuanto al recurso humano.

Fase 1: Las puestos, roles y responsabilidades estarán cubiertos por el equipo de


Emergencias de Respuesta Rápida (ERR), que ya ha sido activado desde inicio de la
emergencia y que actualmente está en terreno.

Fase 2: A medida que se vayan contratando las personas responsables definitivos del
equipo, se irán finalizando la responsabilidad del ERR. De esta forma se asegura desde
ya la presencia del equipo en el terreno.

A medida que se vaya confirmando el equipo, se irá actualizando la lista de contactos con
los datos personales claves de cada uno, que recoge también teléfonos de urgencia y los
códigos de seguridad de radio. Así mismo se irá actualizando el organigrama que irá
compartiendo con los departamentos de áreas funcionales de forma oportuna.

6.2. DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO


Una vez incorporado el personal al equipo, se realizan los siguientes pasos al objeto de
ir construyendo un equipo:

1. Briefing de bienvenida: incluye la realización de los Welcomes Packs


institucionales, a través de la plataforma institucional y un welcome pack del
proyecto. Éste incluye como mínimo:
a. Análisis de la situación humanitaria.
b. Equipo país de la institución y asociado al proyecto.
c. Descripción del proyecto desde diferentes ámbitos.
d. Mecanismos de coordinación internos.
e. Mecanismos de rendición de cuentas internos.
f. Plan de Seguridad.

2. Identificación de los resultados deseables y los indicadores para su medición, para


la elaboración del PER inicial. Este segundo paso se suele hacer transcurridos
unas 2 semanas tras la incorporación, no antes.

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Posteriormente, y con carácter continuo, se desarrollaran:

a. Mecanismos de gestión de equipo. Proceso continum que se va


desarrollando con cada persona y con el equipo en si para ir
adaptándose a las necesidades de cada uno.
b. Jornadas de trabajo conjunto:
i. Jornadas de reflexión conjunta.
ii. Jornadas de visitas conjunta a terreno para desarrollo y
comprensión de los enfoques multisectoriales (necesidades y
respuestas)
iii. Eventos deportivos/recreativos varios de distracción para romper
el horario laboral y hacer team building.

Figure 15: Agenda encuentro de reflexión del equipo

6.3. DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO


La dirección del equipo se realiza buscando la mejor performance del equipo en si y, a su
vez, de los miembros. Para ellos se establece una doble gestión:

a. Gestión del equipo en si: mediante la organización de reuniones semanales en


donde se da seguimiento, se notifican problemas y se asignan
soluciones/acciones y responsables, se consigue tener un ritmo armonizado y
eficiente. Para ello, es importante:
I. Mantener reuniones semanales con seguimiento de acciones
programáticas.
II. Mantener reuniones semanales de actualización de la situación
humanitaria y coordinación IASC sectoriales

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III. Realización de visitas conjuntas a terreno para poder entender desde
diferente óptica la situación de necesidades y soluciones aportadas.
IV. Tener una serie de pizarras blancas para:
i. Llevar de forma transparente la gestión de las prioridades
ii. Informar movimientos diarios, con planificación semanal
iii. Notificación de reuniones diarias
V. Uso de la RACI matrix, para su seguimiento y ajuste para uso eficaz.
b. Gestión con cada miembro del equipo. Se pretende adaptar la relación
profesional con cada integrante a las necesidades personales, identificando
puntos de apoyo, herramientas de trabajo y seguimiento oportuno. Para ello se
establece una planificación general mensual de prioridades, y unas reuniones
semanales o quincenales, según perfil de cada uno, para hacer seguimiento de
acciones.

7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES


7.1. GESTIONAR LAS COMUNICACIONES
Como indica el PMBok, este proceso pretende elaborar, recopilar, distribuir, almacenar y
recuperar la información necesaria, según el plan de gestión de las comunicaciones.

Para el correcto seguimiento de los avances del proyecto, se elaborarán los informes de
rendimientos quincenales y mensuales, que ayudarán a tener la visión del avance y a la
toma de decisión tras su análisis.

Los informes se distribuirán según la lista de distribución aprobada, para los diferentes
documentos (todo tipo de comunicación, además de los reportes mencionados arriba).

Por último se evidencia la necesidad de gestionar las comunicaciones mediante unas


herramientas detalladas a continuación, para facilitar la recopilación, almacenamiento y
posterior lectura y análisis:

HERRAMIENTA UTILIDAD
Registro de asuntos pendientes Identificación, registro y seguimiento de las acciones
identificadas en el equipo interno de gestión del proyecto
Seguimiento de Solicitudes de Registro de las entradas de comunicaciones externas basadas
Actores Humanitarios / Gobierno en solicitudes, y seguimiento de las mismas.
Gestión integrada de cambios (ver Registro de los cambios del proyecto y de los acuerdos con los
apdo 1.3) partners establecidos a través del PCA
Registro de In/Outs, para Registro de todas las entradas y salidas de documentación
comunicaciones formales oficial por papel, formales
Lista de Distribución de las Identificacion de los emisores y receptors de cada uno de los
comunicaciones stakeholders, para facilitar adecuada comunicación
Ilustración 13: Herramientas de gestión de las comunicaciones

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Figure 16: Registro de Solicitudes

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A continuación, un ejemplo de cada una de las herramientas recién mencionadas:

Figure 17: Herramientas de gestión y control de comunicación

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Además de las herramientas se tiene la información producida en los reportes según las
necesidades de los stakeholders.

7.2. CONTROLAR LAS COMUNICACIONES


El control de las comunicaciones se enfoca principalmente en las comunicaciones
formales, tanto internas y externas. Se realiza según las necesidades de los stakeholders
identificados en el PMP.

El calendario de los informes al cliente está disponible en


el SAP de la institución, y su seguimiento corre bajo
responsabilidad del Técnico de M&E, quien mantiene al
corriente al PM para el aseguramiento de su
realización.En relación a los informes de situación Sit Rep
(internos y externos), el Técnico de M&E se encarga del
seguimiento de su cumplimiento en forma, contenido y
tiempo, mientras que el asistente de PM hace la gestión
de su almacenamiento y el PM hace la revisión del
contenido.

Los informes de desempeño, de carácter quincenal y


mensual, son elaborados por los responsables
sectoriales, con el apoyo de sus colegas de producción, y
son recopilados por el asistente de PM. El PM realizará la
Figure 18: Flow del proceso del supervisión final antes de ser distribuidos.
Sit Rep
El informe quincenal es un documento básico que se basa
en el seguimiento de los indicadores HPM.

El informe mensual recoge, de una manera práctica y concisa, un seguimiento de cada


uno de los procesos del PMBOK.

8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS


8.1. CONTROLAR LOS RIESGOS
El contexto en el que se desarrolla este proyecto de emergencia tiene una dinámica
importante que puede influir mucho en la evolución del mismo, como se ha visto en el
análisis de riesgos en el PMP.

Con carácter quincenal se recogen análisis de la situación humanitaria, realizándose cada


mes una actualización de los análisis de los riesgos y de los posibles planes de
contingencia, recogidos en el informe mensual. Se usará la misma herramienta de
identificación y análisis de riesgo cualitativo, que se hizo en el PMP.

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El alto grado de politización del contexto, obliga a ser transparente y claro en las
comunicaciones y determinaciones estratégicas, así como trabajar tanto a nivel ministerial
como a nivel territorial con las instituciones gubernamentales claves.

9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES


9.1. EFECTUAR LAS ADQUISICIONES
Las adquisiciones son clave para el desarrollo del proyecto dado que:

a. Se subcontratará la mayor parte de las acciones productivas, mediante


elaboración de los Partnership Cooperation Agreements (PCA). Esto implica el
seguimiento de la normativa de contratación de los Civil Society Organization
(CSO), que se encuentra totalmente normada, como mostrada en el PMP.
b. Se realizarán adquisiciones de alto gran volumen para poder repartirlo entre la
población. La mayor parte de las mismas se realizará con compras directas a las
oficinas regionales de la institución, facilitando los procesos de adquisición a unos
trámites muy sencillos.

La primera fase de Diseño del proyecto implica la pre-selección de los partners a los
cuales se les va a solicitar la colaboración. Esta preselección se realizará basado en la
capacidad y experiencia mostrada en la región, desde el punto de vista del alcance de los
resultados y, según las evaluaciones de la capacidad financiera y procesos de gestión
HACT del sistema de Naciones Unidas para los patners de Ecuador. Si bien es un proceso
importante, es un proceso que no suele demorar tiempo. Una vez seleccionado, se
efectuará su contratación entrando en la fase de contratación.

Del mismo modo, la adquisición de los materiales se iniciará en la primera fase


elaborando una Supply Plan de necesidades. Este será cortejado con el stock de
contingencias existente en el Warehouse de Quito, en segundo lugar con el existente en
Panamá, y, en tercer lugar con el existente en Copenhaguen. Dado lo estandarizado de
los productos que se usan en situaciones de emergencia, es prevé que el 90% de los
productos serán identificados en uno de estos 3 Warehouses. Esto facilita enormemente
el proceso de adquisición, simplificándose a unos simples trámites financieros que se
realizan a través del SAP institucional, dado que todos los procedimientos de contratación
ya han sido elaborados, según la normativa de la organización, que està regida por
estándares de calidad internacionales.

9.2. CONTROLAR LAS ADQUISICIONES


Una vez seleccionados y contratados los partners, es muy importante hacer un
seguimiento muy cercano del desarrollo de su compromiso, no solo para asegurar su
cumplimiento sino también para poder facilitar sus acciones dando el apoyo desde las

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acciones gubernamentales del país, con las que la institución está mejor posicionado,
dada la gran diferencia entre el mandato de la ONGs y de las agencias de las NNUU.

Se establecerá una relación entre los responsables sectoriales, su equipo y el partner y


se revisarán los requisitos mínimos, el proceso de rendición de cuentas informal (el formal
ya viene en el contrato), el proceso de coordinación de acciones para con otros partners,
el sistema de monitoreo y el POA del proyecto, durante una primera reunión.

La experiencia indica que siempre hay muchos cambios respecto a lo definido


originalmente en el contrato, y esto amerita gestionarlo en dos direcciones:

- Al objeto de asegurar las adecuadas tomas de decisiones de los cambios del


contrato, para bien de la población beneficiaria y por ende del proyecto. Para
ello se seguirá el proceso de Gestión Integrado de cambios descrito en el punto
1.
- Al objeto de asegurar el correcto seguimiento de la normativa CSO de la
institución (dado que hay cierto nivel de cambios que requiere acciones
administrativas a llevar a cabo, y que en muchas ocasiones, en situaciones
de respuesta de emergencia como la de este proyecto, la presión de factor
tiempo hace obviar estos procesos, de forma inadecuada).

9.3. CERRAR LAS ADQUISICIONES


Este proceso se llevará a cabo toda vez se notifique por el partner CSO de la culminación
de los trabajos, y estos hayan sido verificados por el equipo de proyecto (según detalle
de la Gestión del Alcance).

El proceso incluye la aceptación de los informes finales técnicos y financieros incluyendo


todas las fuentes de verificación, los pagos finales, y las reuniones finales entre partners.

Este proceso es realizado por los responsables sectoriales, y autorizado luego por el PM
y, en su nivel más alto, por el Promotor.

10. GESTIÒN DE LOS STAKEHOLDERS


10.1. GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS
INTERESADOS
Este proceso está muy relacionado con los incluídos en la Gestión de las
Comunicaciones, en donde se han identificado las necesidades de los stakeholders, os
medios de comunicación a emplear y los responsables de la misma, entre otras acciones.

También se han detallado algunas herramientas que facilitarán la gestión de las


comunicaciones con algunos partners, al objeto de dar seguimiento a las nuevas
demandas que puedan venir de los stakeholders, así como a los cambios en los
compromisos.

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 180
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
10.2. CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS
INTERESADOS
Las lecciones aprendidas indican que es muy relevante el tener un update quincenal de
la evolución de los stakeholders, dado que su implicación, compromiso y posicionamiento
evoluciona muy rápidamente.

Inicialmente se hace una identificación de stakeholders, basada principalmente en su


capacidad de recursos, que es un key-point en la coordinación sectorial, más que en su
capacidad de power-legitimacy-urgency (Salience model). Sin embargo, esto no quita que
se analice con esta segunda enfoque si es necesario para concretas tomas de decisiones.

Figure 19: Basic Stakeholders Capacity Mapping tool

Una vez identificados, la necesidad primordial del update quincenal no viene tanto de su
identificación, sino por saber de su posicionamiento y su rol en la respuesta, información
que es obtenida diariamente durante las reuniones de coordinación externas, y es
compartida durante la semana en las reuniones diarias y semanales, entre todos los
integrantes del equipo de proyecto.

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 181
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
11. ANEJOS

Descripción Codificación
Plantilla Job Description Prj001-EH-JDWASH_P3template.pdf
Acta de transferencia de suministro Prj001-EP-Acta Suministro_template.docx
Report de Stock Prj001-EP-Stock Report_20160602.xlsx
Supply tracing matrix Prj001-EP-Supply Tracking Matrix_20160616.xlsx
Report quincenal Sector Wash Prj001-ER-5W_Wash_Agosto2016.xlsx
Plantilla reporte quicenal indicadores Prj001-ER-5W_Wash_template.xlsx
Wash
Reporte Mensual Prj001-ER-CMR-Pro001-Agosto2017-v01.pdf
Reporte de Misión Sectorial Prj001-ER-MisionClusterWash-20160620.pdf
Reporte de Mision Template Prj001-ER-Mission_28102016.doc
Situation Report Prj001-ER-SitRep#4_UNICEF_20160514.pdf
Situation Report Guidelines Prj001-ER-SitRep_Template.pdf
Stakeholders CApacity Mapping Tool Prj001-ES-Capacity Mapping_Template.xlsx
Seguimiento del alcance de los socios Prj001-M3-Monitoreo Ejecucion
PCAs_Agosto2016.xlsx
Registro Indicadores Sector Wash Prj001-M3-Registro Indicadores
Wash_2060627.xlsm
Register Change Request Prj001-M6-Change_Req_Junio 2017.xlt
Change Request With No BL affection Prj001-M6-CR-11_Prj001_20170814.pdf
Change Request With BL affection Prj001-M6-CR-12_Prj001_20170915.pdf
Agenda Taller Revision Estrategia Prj001-M6-Revision ARR_Agenda.pdf
Diagrama Gant- Control Prj001-M7-DGantt_20170901.pdf
Control del Coste - Curva S Prj001-M8-sCurve.xlsx
Microassesment de los Socios Prj001-M9-Evaluacion financiera
implementadores HACT_template.docx
Plantilla de Inspección del alcance de Prj001-M9-Programmative Field Visit
acuerdos con socios Report_template.docx
Plantilla de inspección rápida en terreno Prj001-M9-Field Inspections_template.xlsx
Registro de solicitudes Prj001-MC-Registro Solicitudes_template.xlsx

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 182
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Revisado el: 30/09/2017

Proyecto Fin de Máster


Diseño, contratación y ejecución de mejora
en las condiciones de vida de los niños y
niñas damnificadas por el terremoto de abril
2016 en Manabí, Ecuador. Sectores de
protección de la infancia y agua,

GRUPO: 15A
Autor del PFM: Pablo Giménez Antón
Tutor del PFM: JULIO MACÍAS SÁNCHEZ

Fecha: 27/11/2017

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 183
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
CIERRE
Diseño, contratación y ejecución de mejora en las
condiciones de vida de los niños y niñas damnificadas
por el terremoto de abril 2016 en Manabí, Ecuador.
Sectores de protección de la infancia y agua,
saneamiento e higiene
ÍNDICE

EJECUCIÓN, MONITOREO Y CONTROL 185


12. CERRAR PROYECTO O FASE ................................................................................... 185
12.1. Entrega y aceptación de los entregables ..................................................................................185
12.2. Evaluación del rendimiento obtenido ......................................................................................185
12.3. Cierre administrativo .................................................................................................................187

13. CERRAR LAS ADQUISICIONES ................................................................................ 188

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 184
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
EJECUCIÓN, MONITOREO Y CONTROL
12. CERRAR PROYECTO O FASE
12.1. Entrega y aceptación de los entregables
Los pasos que se han seguido son los siguientes:

a. Responsable sectorial: Verificación del correcto alcance de resultados, según


estipulado en la definición del alcance del proyecto.
b. Responsable sectorial: realiza en informe final de actividades.
c. Técnico M&E: valida la verificación mediante una evaluación rápida en terreno.
Verifica que total de los entregables han sido alcanzados según lo estipulado.
d. PM: valida el alcance de los entregables.
e. Técnico de Comunicación y Reporting: realiza el reporte final al Cliente.
f. PM: aprueba el reporte final.
g. Promotor: valida el reporte y lo comparte oficialmente con el Cliente.
h. Se espera confirmación formal del Cliente de la aceptación de los entregables.

12.2. Evaluación del rendimiento obtenido


Una vez aceptado los entregables por el Cliente, se procede a valorar el rendimiento del
proyecto, basado en los criterios de éxito definidos en el Acta de Constitución del
proyecto, diferenciando en alcance, tiempo y coste.

Grado de éxito del ALCANCE


Indicador
Indicador Code Alcanzado
de Éxito

1) Protección de la infancia: Identificar,


prevenir y proteger a los NNA de abusos,
negligencia, explotación y cualquier tipo
de violencia, derivada de las condiciones
post-terremoto.

a. Ind1.1: Establecer un (1) mecanismo de


monitoreo y reporte de violaciones graves de
los derechos de los NNA, y asegurar su Ind 1.1 95% 4
resolución de forma sistemática, basado en
normas IASC. Éxito si 85% alcanzado

b. Ind1.2:Asegurar el apoyo Psicosocial


para el restablecimiento de sus condiciones
Ind1.2 110% 12
socio-emocionales de al menos 6.000 NNA y
sus cuidadores. Éxito si 85% alcanzado

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c. Ind1.3: Prevenir y resolver cualquier tipo
de violencia a los NNA derivada de su
condición de vulnerabilidad, incluyendo Ind1.3 120% 12
violencia basada en género (VBG),en al
menos 4.000 familias. Éxito si 85% alcanzado

d. Ind1.4: Identificar y proteger al 100% de


los NNA separados no acompañados,
asegurando el acompañamiento y su
Ind1.4 97% 12
ubicación en familias de acogida o centros
alternativos de cuidado. Éxito si 85%
alcanzado

e. Ind1.5: Asegurar la correcta coordinación


e implementación de los partners de
Protección de la niñez, bajo el Subcluster, Ind1.5 100% 4
según normativa IASC. Éxito si 100%
alcanzado
2) Agua, Saneamiento e Higiene (WASH)
Ind 2.1: Asegurar el acceso y uso de agua
segura al menos a 30.000 Personas. Éxito si Ind2.1 95% 12
85% alcanzado
Ind 2.2: Asegurar el acceso y uso de los
servicios de saneamiento al menos a 30.000 Ind2.2 80% 8
Personas. Éxito si 85% alcanzado
Ind 2.3: Promover hábitos de higiene entre la
población para disminuir la morbilidad de
Ind2.3 120% 6
enfermedades de origen hídrico al menos a
30.000 Personas. Éxito si 85% alcanzado
Ind 2.4: Asegurar la correcta coordinación e
implementación de los partners WASH, bajo
Ind 2.4 100% 4
el Subcluster, según normativa IASC. Éxito si
100% alcanzado
TOTAL 74
TOTAL Normalizado 9,5

Tras la revisión del proyecto, se acordó con el Cliente una prórroga de 1 mes de
ejecución. El proyecto finalizó antes del cierre de plazo. Por tanto se puede asignar un
peso de 10 puntos.

Grado de éxito del TIEMPO


Intervalo de retraso de Fase Ejecución Peso ponderado
0% 10
0-10 % 5
10-20 % 2
>20 % 0

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 186
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
En cuanto al coste, el acumulado final fue de 2,273,440USD, respecto a los iniciales de
2,272,560 USD, lo que supone un incremento mínimo. A pesar del aumento de duración
del proyecto, el mismo no contrajo un sobrecosto alto, debido a que los ajustes se hicieron
en una etapa temprana del proyecto y a que ciertos miembros del equipo tardaron en
incorporarse, luego se retrasó su asignación de gasto, sin alterar el total inicialmente
planificado.

Grado de éxito del COSTE


Intervalo de retraso Peso ponderado
0% 10
0-15 % 5
>15 % 0

Como consecuencia, y aplicando la siguiente fórmula.

2 ∗ Alcance + Tiempo + Coste


Éxito del Proyecto =
4

El éxito del proyecto= (2*9,5+10+10)/4=9,8.

Se considera que el Proyecto ha tenido un muy alto éxito de implementación.

12.3. Cierre administrativo


Una vez aceptado los entregables del proyecto por parte del Cliente, el proyecto se da
por finalizado y se transfieren los recursos asignados al mismo a otro proyecto, el cual
estará dirigido por otro PM.

Estos recursos lo constituyen básicamente:

- Recursos Humanos: el equipo entero continúa en la oficina de trabajando, pero


asociado a nuevos proyectos.
- Conjunto de equipos de comunicaciones, laptops y similares. El equipo se
mantiene en la oficina asignado a las mismas personas, debido a que el equipo
entero continuara en las mismas instalaciones, aunque asociados a otros
proyectos.

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 187
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
13. CERRAR LAS ADQUISICIONES
Para la correcta ejecución del proyecto hubo que apoyarse en una serie de partners,
mediante el sistema de acuerdo PCA (Partnership Cooperation Agreement).

En concreto se acordó:

Tabla 41 Relación de adquisiciones

PCA·# Sector Monto (USD) Objetivo Resumido


1 WASH 300.000 Wash en Albergues
2 WASH 300.000 Wash en sector 1
3 WASH 300.000 Wash en Sector 2
4 WASH 300.000 Wash en sector 3
5 PI 100.000 PI en albuergues
6 PI 100.000 PI en sector A
7 PI 100.000 PI en sector B
8 PI 100.000 PI en sector C

El cierre de cada contrato siguió las mismas acciones:

a. El partner comunica formalmente por escrito acerca de la finalización actividades


mediante el reporte final de actividades y financiero, según Anejo C del contrato.
b. El Responsable sectorial verifica y valida el alcance según contrato.
c. El Responsable sectorial verifica el estado de pagos.
d. El partner solicita el último pago.
e. El Responsable sectorial lo tramita a través del equipo de administración y
pagos, con el aprobado del equipo de procurement.
f. El responsable sectorial realiza una evaluación de performance
g. El equipo de procurement cierra formalmente el dossier en el sistema

Este proceso es realizado por los responsables sectoriales, y autorizado luego por el
PM y, en su nivel más alto, por el Promotor

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 188
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
PORTAFOLIOS DE LECCIONES APRENDIDAS POR EL
ALUMNO EN MÁSTER

Tras la realización de este Master, he adquirido un alto grado de nuevos conocimientos


teóricos y, al mismo tiempo, en el proceso de poner en práctica estos conocimientos en
la labor de gestión de proyectos, un importante número de lecciones, que ya las estoy
empezando a aplicar en mi labor profesional. A continuación se enumeran algunos de
ellas, no enumeradas en su orden de importancia:

1. En proyectos humanitarios, el poco tiempo disponible al comienzo de los mismos,


dificulta el desarrollo extenso de los planes de gestión durante la planificación. Es
preferible trabajar a priori para tener preparados los planes de gestión y
herramientas, a modo general pero concretados lo más posible en posibles
escenarios, a fin de facilitar un comienzo rápido de la gestión de la ejecución del
proyecto con un buen control y seguimiento.

2. La Calidad es uno de los cuatro procesos claves que debe tenerse en cuenta, en
su definición, obtención y aseguramiento, desde el inicio del proyecto. Los otros
tres (alcance, tiempo y coste) son más “evidentes” y menos “novedosos”, si bien
tienen por supuesto también su gran peso. La calidad, que bien pudiera parecer
un mero requisito, aporta un potencial que va a marcar la diferencia en la gestión
del proyecto, y del equipo.

3. Es recomendable tener definido un sistema de la configuración adecuada desde


el principio, y que sea compartida con el equipo, para su modelación y uso final,
para sistematizar la trazabilidad de los documentos en general, y facilitar la
búsqueda y gestión posterior para las toma de decisiones que se realizan de forma
continua.

4. El PMP se desarrolla bien en condiciones donde los riesgos son más predecibles.
En entornos con menos predictibilidad, la gestión del riesgo se hace más compleja
y requiere una alta dedicación para poder identificar adecuadamente las
amenazas y las consecuencias pertinentes. Dentro de este proceso, y
contextualizando a proyectos humanitarios, debido a como funciona el sector, es
muy importante concentrar esfuerzos y recursos en la detallada gestión de
stakeholders, dado la alta influencia que tienen en los mecanismos de
coordinación y evolución, en general, de este tipo de proyectos. Se recomienda
pues establecer claramente los planes de gestión de stakeholders, identificando,
analizando y detectando que es lo que se espera de cada stakeholder, y como
haremos para lograrlo.

5. Metodologías Agiles. Estas metodologías emplean una serie de herramientas de


gestión que facilitan el moldeado de los proyectos mediante una gestión flexible y
adaptada a ciertos factores cambiantes. Se identifican como buenas

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 189
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
oportunidades de uso, a fin de ser mas eficientes en la gestión de proyectos
humanitarios, dado los escenarios cambiantes en los que se desarrollan.

6. En los proyectos humanitarios, la importancia en la consecución del alcance y


objetivos es primordial. No obstante, y a pesar de ser proyectos apoyados por
donantes en muchas ocasiones, que no suelen plantear problemas de
disponibilidad de cash flow, es importante realizar una buena gestión del coste
empleando parámetros monetarios como son el Earned Value (EV) o el Schedule
Value (SV), entre otros, y llevar una mejor control del coste que permita la correcta
toma de decisiones y adecuada comparación de proyectos entre sí.

7. El MsProject, es una herramienta que, tras haberle dedicado bastante tiempo,


considero que si bien es útil para desarrollar la gestión del tiempo, no es tan
adecuado para la gestión del coste (al menos cuando se usa para proyectos de
gestión y no productivos) ni el alcance ni otros procesos de gestión del PMP.
Puede ser útil para procesos productivos, pero para la gestión de proyectos aporta
menos de lo que yo esperaba,por tanto consiero recoemndable usarla sin entrar
en detalles de planificación, y quedarse en un nivel lo màs pracico posible

8. Se refuerza mi creencia en la importancia de la gestión del recurso humano dentro


del equipo de proyecto, frente a otros procesos, que pueden acabar siendo más
mecánicos o sistemáticos, una vez encontrada la “formula” más apropiada para el
proyecto en cuestión.

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 190
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
CONCLUSIONES

La realización de este Master ha sido un paso importante en mi desarrollo profesional. A


pesar de haber tenido una experiencia previa en gestión de proyectos, he podido aprender
una base teórica que desconocía, y que considero de muy alta utilidad para mi futuro
profesional, debido a que he adquirido unas bases sólidas que me posicionan en un nivel
para poder liderar una gestión adecuada en cualquier entorno y contexto, aspecto muy
relevante para mi dada mi alta movilidad geográfica por diversos países y en diversas
instituciones internacionales.

La modalidad de estudio a distancia ha posibilitado sin duda la realización del master, y


si bien ha sido un reto a veces, la flexibilidad aportada por los profesores, la coordinación
académica y mi adaptación y motivación a los cursos, ha facilitado su desarrollo.

En cuanto a las metodologías, he comprendido profusamente la metodología PMBOK, y,


como de bien se complementa esta con la de PRINCE, en donde se detalla con más
claridad los pasos y actividades necesarios para los procesos.

Me llevo conmigo unas lecciones aprendidas muy valiosas y retos para mi futuro cercano,
enfocados en el empleo de las metodologías ágiles, en la incorporación de mejoras de
procesos clave como la calidad, gestión de la configuración, y de los stakeholders, entre
otros.

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 191
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
BIBLIOGRAFÍA

Macías Sánchez, J. (2013). Universidad de Princesa Nora, Riad, Reino de


Arabia Saudí. Área PN-10 Soporte e Infraestructuras. España. Proyecto
Final de Master (DAP).

Project Management Body of Knowledge. (2013). (5th ed.) United States: Project
Mangement Institute, Inc.

Individual Competence Baseline for project, Programme & portfolio


Management . (2006) (Version 3) International Project Management
Association

HBR's 10 MUST READS On Managing Across Cultures. (2016). Boston,


Massachusetts: Harvard Business Review Press.

Lostado Bojó, Rafael (2005) ‐ La Dirección de Proyectos empieza por uno


mismo – Editorial ODPE –Valencia (España

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 192
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
ABREVIATURAS

CAP Consolidated Appeals Process


CCCs Core Commitments for Children
CERF Central Emergency Response Fund
CO Country Office
CP Child Protection
CPD Country Programme Development
GBV gender-based violence
HAC Humanitarian Action for Children
HACT Harmonized Account Cash Transfer
HAR Humanitarian Action Report
HPM Humanitarian Performance Monitoring
HCT Humanitarian Country Team
HRBAP human rights-based approach to programming
IASC Inter-Agency Standing Committee
ICT information and communication technology
MHPSS mental health and psychosocial support
MOSS Minimum Operational Security Standards
NGO non-governmental organization
NNUU Naciones Unidas
PCA Partnership Cooperation Agreement
PI Protección de la Infancia
PMI Project Management Institute
PMTCT prevention of mother-to-child transmission
OCHA Office Coordination Hummanitarian Affaris, UN
RO Regional Office
UN Unites Nations
VISION Virtual Integrated System of Information
WASH water, sanitation and hygiene

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Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 193
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
ANEJOS

LISTADO DE ANEJOS APORTADOS EN FORMATO DIGITAL:

 DESCRIPCIÓN DEL DOCUMENTO 1 / FORMATO


Los anejos están incorporados en el mismo documento Entregables I. No se
aportan documentos digitales extra.
 DESCRIPCIÓN DEL DOCUMENTO 2/ FORMATO

Descripción Codificación
Herramientas de planificación de
procesos [incluye herramientas de
PFM-PMP-Proy01_Pablo Gimenez- ED01.xlsx
planificicacion de la mayor parte de las
ares de conocimiento]
Informe de Costes Budget Report.pdf
Cronograma Grant Schedule.pdf
Cronograma de hitos Milestones Schedule.pdf
Camino Critico Network Diagram Critical.pdf
Cronograma – Diagrama Red Network Diagram Schedule.pdf

 DESCRIPCIÓN DEL DOCUMENTO 3 / FORMATO

Descripción Codificación
Plantilla Job Description Prj001-EH-JDWASH_P3template.pdf
Acta de transferencia de suministro Prj001-EP-Acta Suministro_template.docx
Report de Stock Prj001-EP-Stock Report_20160602.xlsx
Supply tracing matrix Prj001-EP-Supply Tracking Matrix_20160616.xlsx
Report quincenal Sector Wash Prj001-ER-5W_Wash_Agosto2016.xlsx
Plantilla reporte quicenal indicadores Prj001-ER-5W_Wash_template.xlsx
Wash
Reporte Mensual Prj001-ER-CMR-Pro001-Agosto2017-v01.pdf
Reporte de Misión Sectorial Prj001-ER-MisionClusterWash-20160620.pdf
Reporte de Mision Template Prj001-ER-Mission_28102016.doc
Situation Report Prj001-ER-SitRep#4_UNICEF_20160514.pdf
Situation Report Guidelines Prj001-ER-SitRep_Template.pdf
Stakeholders CApacity Mapping Tool Prj001-ES-Capacity Mapping_Template.xlsx
Seguimiento del alcance de los socios Prj001-M3-Monitoreo Ejecucion
PCAs_Agosto2016.xlsx
Registro Indicadores Sector Wash Prj001-M3-Registro Indicadores
Wash_2060627.xlsm
Register Change Request Prj001-M6-Change_Req_Junio 2017.xlt
Change Request With No BL affection Prj001-M6-CR-11_Prj001_20170814.pdf
Change Request With BL affection Prj001-M6-CR-12_Prj001_20170915.pdf
Agenda Taller Revision Estrategia Prj001-M6-Revision ARR_Agenda.pdf
Diagrama Gant- Control Prj001-M7-DGantt_20170901.pdf
Control del Coste - Curva S Prj001-M8-sCurve.xlsx
Microassesment de los Socios Prj001-M9-Evaluacion financiera
implementadores HACT_template.docx

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 194
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ
Plantilla de Inspección del alcance de Prj001-M9-Programmative Field Visit
acuerdos con socios Report_template.docx
Plantilla de inspección rápida en terreno Prj001-M9-Field Inspections_template.xlsx
Registro de solicitudes Prj001-MC-Registro Solicitudes_template.xlsx

Módulo PFM-PROYECTO FIN DE MÁSTER Entregable Final: 4203-PROYECTO FIN DE MÁSTER


Estudiante: PABLO GIMÉNEZ ANTÓN 195
Tutor del PFM: JULIO – MACÍAS SÁNCHEZ

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