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A mi familia.
Quisiera dar un sincero agradecimiento a los profesores del Master. En concreto a Julio
Macías, Javier Sanz, Inmaculada García, José Luis Poza Luján, Benito Fernández y
Robert Drago. Sin duda, la generosidad que todo profesor tiene hacia sus estudiantes
mostrando su conocimiento, se ha visto reflejado en estas personas, y yo, como
estudiante, lo agradezco especialmente.
También quisiera agradecer a los compañeros del Master en general, dado que en estas
metodologías a distancia, la participación de una forma u otra de todos me ha ayudado a
poder comprender y avanzar en mi aprendizaje referente a la gestión de proyectos en
general.
Este Master ha sido una muy grata experiencia. El correcto diseño del mismo, con
una primera fase de inicio de carácter introductorio general, me sirvió para poder entrar
en un ritmo de estudio a distancia y compaginarlo con el trabajo de una forma adecuada
y satisfactoria. Sin duda mi conocimiento, experiencia y gran motivación inicial en aras de
perfeccionar y profesionalizar más mi performance laboral, mi primer objetivo de este
Executive Master, ayudó mucho al buen desarrollo y a su final alcance. He adquirido una
mayor seguridad personal a la hora de liderar y gestionar proyectos, al tener una visión
holística y teórico-práctica de cómo hay que hacer las cosas.
Desde el inicio, hubo otro segundo gran objetivo: tras haber trabajado en el sector
privado y sector humanitario, siempre he defendido este segundo sector, desde el punto
de vista de la capacidad de gestión de sus project managers debido a la dificultad añadida
que supone trabajar en contextos de alto riesgos, volátiles, con falta de información para
la adecuada toma de decisiones, en ambientes multiculturales y multidiversos, con el reloj
en contra, teniendo que liderar muchas veces equipos de gestión y de producción al
mismo tiempo, entre muchos otros factores determinantes, que facilitan el alto desarrollo
de competencias claves de gestión, tanto técnicas, de comportamiento como
contextuales. Sin embargo, a pesar de estas capacidades, sí es notorio la falta de políticas
internas de gestión, de mecanismos, procesos, herramientas institucionales que en suma
empobrecen de alguna forma parte de la calidad en el alcance de los objetivos de los
proyectos. El entender la teoría para comprender cómo las oficinas, con organizaciones
matriciales fuertes o ya por proyectos, han de organizarse para exigir unos mínimos
procesos de gestión a sus equipos gestores de proyectos, y así asegurar una mayor
calidad en su acción social, era mi otro segundo gran objetivo.
Quisiera resaltar el tema de las herramientas de gestión. Creo que son claves para
poder asegurar el cumplimiento de los procesos porque rápidamente te facilitan obtener
documentos y conclusiones que te llevan a otros nuevos procesos. Es por ello, por la
importancia de estas, que la discusión de las mismas de una forma más profusa de la
detallada durante este curso, ya sea con el formato que se crea más conveniente, puede
fortalecer y ser un plus importante para los futuros alumnos de este Master.
INDICE
DEDICATORIA 2
AGRADECIMIENTOS 3
RESUMEN EJECUTIVO 4
INTRODUCCIÓN - PROYECTO FINAL DEL MÁSTER 7
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO FIN DE MÁSTER 8
I. ENTREGABLE 1: Acta de Constitución del Proyecto 10
II. ENTREGABLE 2: Plan de Dirección del Proyecto 30
III. ENTREGABLE 3: Ejecución, Monitoreo & Control, y Cierre 151
PORTAFOLIOS DE LECCIONES APRENDIDAS POR EL ALUMNO EN MÁSTER 189
CONCLUSIONES 191
BIBLIOGRAFÍA 192
ABREVIATURAS 193
ANEJOS 194
El 16 de abril del 2016 un terremoto de magnitud 7,8 (escala Richter) sacudió la costa
noroccidental de Ecuador (siendo Manabí la provincia más afectada) llevando un saldo
de 386.985 personas damnificadas, más de 700 víctimas mortales y un enorme daño en
infraestructuras.
La oficina no estaba del todo constituida, luego hubo que apoyar ciertos procesos
funcionales, que complicaban la gestión inicial.
El equipo de proyecto no estaba contratado desde el inicio, luego hubo que asignar roles
y responsabilidades extras de forma temporal en algunos miembros, para que los
procesos de gestión no se quedasen parados.
Este proyecto ha resultado ser de gran valía para la población beneficiaria, dado el
carácter humanitario del mismo. Se consiguió en unos meses mejorar las condiciones de
los damnificados del terremoto, asegurando el acceso al agua segura y disminuyendo la
morbilidad de enfermedades de origen hídrico mejorando tanto los servicios de
saneamiento como los hábitos de higiene personal. Así mismo consiguió prevenir
situaciones de vulneración de derechos humanos de los niños y niñas, e implementar
mecanismos de respuesta a las violaciones de derechos identificados. El objetivo del
proyecto fue alcanzado con muy alta calidad.
Desde el inicio de la confección del Proyect Charter, hubo ciertos factores importantes
identificados, que han marcado el resto de los procesos de gestión.
Al ser un proyecto fast-track, un primer tema era decantarse bien por una dedicación más
extensa para realizar el Plan de Gestión de Proyecto, o bien canalizar los recursos a los
proceso de ejecución, seguimiento y control (esto implicaría unos procesos de gestión de
cambios, y de tomas de decisiones más laboriosos, que en la práctica, dado las altas
exigencia en tiempo para la toma de decisiones, podría conllevar a errores no deseables).
La planificación de la gestión del proyecto trajo consigo un importante análisis de los
requisitos de los stakeholders para facilitar la adecuada identificación del alcance y de los
riesgos del proyecto, y poder diseñar una buena gestión desde el principio. Se
identificaron y analizaron más de treinta riesgos, asociados directamente a los requisitos
de los stakeholders, casi todos de ellos externos, dado que la clave del proyecto era
gestionar y controlar estos factores externos, en varias de sus dimensiones. Esto era
congruente con lo previamente identificado durante la realización del Project Charter.
El otro gran pilar que se desarrolló, dentro de los elementos de Seguimiento y Control,
fueron los relacionados con la gestión de riesgos, dada la alta influencia. De hecho, a
Gran parte de la gestión de los riesgos implicaba implementar medidas mitigadoras, que
estaban centradas en adquirir información. La falta de trasparencia a muchos niveles de
los stakeholders con alta influencia, obligaba a invertir recursos de muchos miembros del
equipo para tener un sistema de recogida de información a muchos niveles, con técnicos,
tomadores de decisiones a nivel municipal, provincial, nacional, en diferentes
instituciones, etc. Un reto derivado de estas acciones era capitalizar, gestionar y analizar
la información que se producía, para la correcta toma de decisión.
Otro punto de alta consideración durante la vida del proyecto fue la gestión de los recursos
humanos, especialmente para asegurar el correcto estado saludable de los miembros del
equipo. El contexto post-emergencia, los altos ritmos de trabajo, el poco descanso y las
condiciones de vida con poco confort, son factores catalizadores de situaciones
estresantes de trabajo y que pueden llevar al burnt-out. Se hizo preciso desde un inicio
fortalecer los procesos de creación de equipo, cuidar los pequeños detalles para con la
gente, crear dinámicas sociales de forma regular y, en general, tener la capacidad de
autocontrol de los niveles de estrés y, al mismo tiempo, de dar seguimiento a la del resto
del equipo para que estos no sobrepasen ciertos límites no deseados.
GRUPO: 15A
Autor del PFM: Pablo Giménez Antón
Tutor del PFM: JULIO MACÍAS SÁNCHEZ
Fecha: 30/04/2017
8. LISTA DE INTERESADOS _ 22
Tras realizar la evaluación de daños del seísmo MIRA (Evaluación Rápida Multi-Sectorial,
en sus siglas en inglés), dado el enorme alcance de los mismos, la Oficina de
Coordinación Humanitaria del Sistema de Naciones Unidas, OCHA (en sus siglas en
inglés) abrió una convocatoria de USD7 millones al objeto de cubrir las necesidades
durante los tres (3) primeros meses de la respuesta para múltiples sectores.
Por ende, UNICEF tiene el compromiso y la obligación moral de ejecutar este proyecto
de carácter humanitario. La adecuada implementación del mismo afianzará la posición
que tiene como líder y referente mundial en el sector humanitario en los sectores de
Protección de la Infancia y Agua, Saneamiento e Higiene, es un paso más para su
consolidación en el mercado Humanitario.
Plazo: el proyecto tiene una duración de 4 meses, incluyendo la fase de cierre. La fase
de Ejecución ha de finalizarse tras 3 meses, en caso de existir retraso, este tiene que ser
autorizado por el Cliente OCHA previamente.
Costes: los costes del proyecto deben ajustarse al monto apoyado por el Cliente.
Sobregastos deberían ser aprobados por el Promotor del proyecto
Calidad: los indicadores de proyecto han de cumplir en todo momento los Indicadores
Mínimos Estandar de la Acción Humanitaria contextualizados por los Clusters sectoriales
en el país Ecuador y definidos en el Flash Appeal.
Reglas y normativa:
Por otro lado, se enmarca dentro del compromiso y mandato de UNICEF de preponderar
la acción humanitaria por delante de los compromisos de colaboración que pudiera existir,
prevaleciendo además los derechos de la niñez, cuando hay otros derechos que no están
asegurados.
Que incluye:
Que no incluye:
- Acciones perdurables en el tiempo a largo plazo, en ninguno de los dos sectores (Pi y
WASH).
RIESGO AMENAZA
Id Tipo Descripción Denominación Descripción
1 Externo Constante adaptación del Evolución El contexto humanitario
proyecto a la realidad, contexto todavía es inestable, con alto
conllevará cambios humanitario movimiento de la población
constantes del proyecto en desde zonas afectadas a
alcance, tiempo y coste campos de desplazados de
diferentes regiones, que
obligan a una adaptación
constante de las acciones
planificadas.
2 Externo Modificación de las Réplicas del Alto número de réplicas del
prioridades humanitarias, y terremoto seísmo que todavía pueden
por ende el alcance del causar más daños de muy alta
proyecto consideración
3 Externo Disminución de la calidad, Capacidad Socios Pocos socios con experiencia
incremento de los costes de en acciones humanitarias de
monitoreo de proyecto emergencia,
4 Externo Cambios importantes Politización del Contexto de acción y
cambios del alcance del contexto coordinación muy politizado
proyecto debido a la cercanía de las
elecciones presidenciales
5 Interno El proceso en sí, y un posible Conformación de El proceso de
derivado de dimensionamiento final la Unidad de dimensionamiento y
la desajustado, puede conllevar Emergencia conformación final de la
Institución deficiencias de gestión eficaz Unicef-Ecuador Unidad de Emergencia de
en los delivery services del Unicef Ecuador todavía no ha
departamento de acabado, y depende de la
Operaciones (Logística, evolución de la emergencia
Administración, RRHH y
Seguridad)
6 Afectación Afectación negativa de la Descontento de Debido a diferentes causas
a Visibilidad Visibilidad de la institución los beneficiarios (amenazas ya mencionadas),
(usuarios) finales los beneficiarios muestran su
gran descontento en contra
de la institución
Hitos Fecha
Inicio proyecto 15/05/2016
Fin Fase Contratación 29/05/2016
Fin instalación Carpas para PI 15/06/2016
Fin instalación letrinas WASH 29/06/2016
Población con acceso a Agua >7l/pna/día 29/06/2016
Fin Ejecución 15/8/2016
Fin Cierre Proyecto 15/9/2016
Fase 1: Diseño
Fase 2: Contratación
Fin
Fase 3: Ejec-PI
Inicio
Fase 4: Ejec- WASH
Fase 5: Cierre
Concepto Presupuesto
Diseño $ 3,000.00
Contratación $ 3,000.00
Entregable PI $ 221,000.00
Entregable WASH $ 2,340,000.00
Cierre de proyecto $ 8,000.00
Reserva de contingencia $ 429,166.67
TOTAL Línea Base $ 2,861,111.11
Reserva de gestión $ 286,111.11
TOTAL presupuesto Objetivo $ 3,147,222.22
Alcance: Los objetivos serán medidos mediante los siguientes indicadores, y serán
alcanzados al finalizar el tercer mes del periodo de duración del proyecto. El éxito total es
el resultado de la suma de todos los indicadores alcanzados en el proyecto, según sigue:
La medición del grado de éxito del coste, se evaluará de tal forma que se penalice los
costes mayores entre 0-15% según la siguiente tabla.
8. LISTA DE INTERESADOS
Tabla 6.-Lista de Stakeholders
LISTA DE STAKEHOLDERS
ID Stakeholder Identification Alias Power Interest Type
(1-10) (1-10)
SH001 OCHA OCHA 7 7 external
SH002 Ministerio de Inclusion Social MIES 4 6 external
SH003 Beneficiarios directos DBenf 6 9 external
SH004 Beneficiarios indirectos IBenf 2 7 external
SH005 Departamento de Logistica LOG 6 6 Internal
SH006 Departamento de Finanzas Admin 3 5 Internal
SH007 Equipo de Proyecto PMT 7 9 Internal
SH008 Equipo de Monitoreo y Evaluación M&E 4 6 Internal
SH009 Resp. De Seguridad UNDSS 4 3 external
SH010 Resp. De telecomunicaciones ICT 3 3 Internal
SH011 Gobierno Local GAD 4 8 external
SH012 Management country Team MCT 10 10 Internal
SH013 Comité Operativo de Emergencia COE 4 7 external
SH014 Wash Cluster W-C 3 7 external
SH015 Cluster Proteccion infancia CP-C 3 7 external
SH016 PMO - LACRO PMO 5 4 external
SH017 Project Manager PM 8 9 Internal
SH018 ONG Implementadoras Partner 6 7 Internal
SH019 Secretaria Nacional del Agua SENAGUA 3 6 external
SH020 Suppliers Provedores 5 4 external
SH021 Oficial Programa PI O-PI 7 7 external
SH022 Oficial Programa Wash O-Wash 7 7 external
PM
Provedores
5 MSP
M&E COE GAD
UNDSS Stakeholder Identification
MIES N-C
ICT
CP-C
Admin IBenf W-C
SENAGUA
0
0 5 10
INTEREST
c. Fase de ejecución: La propia intervención debe cumplir con los requisitos de alto
nivel mencionados anteriormente en el documento, así como los que se
determinen durante la Planificación, Ejecución y monitoreo del mismo. Para
Este Proyecto humanitario se desarrolla en dos sectores humanitarios, Wash y PI, según
sigue:
Sector (PI) Asegurar el acceso y uso de agua segura y saneamiento, así con la promoción
de buenos hábitos de higiene, de los NNA damnificados.
Tiempo:
Concepto Presupuesto
Diseño $ 3,000.00
Contratación $ 3,000.00
Entregable PI $ 221,000.00
Entregable WASH $ 2,340,000.00
Cierre de proyecto $ 8,000.00
Reserva de contingencia $ 429,166.67
TOTAL Línea Base $ 2,861,111.11
Reserva de gestión $ 286,111.11
TOTAL presupuesto Objetivo $ 3,147,222.22
GRUPO: 15A
Autor del PFM: Pablo Giménez Antón
Tutor del PFM: JULIO MACÍAS SÁNCHEZ
Fecha: 01/09/2017
Otro elemento muy importante son las acciones de coordinación sectorial con los partners
y el gobierno, ya que de ello puede influir en gran parte el éxito del proyecto. Ello implica
gestionar con detalle el alcance y las comunicaciones.
La institución tiene desarrolladas unas muy importantes y consistentes FAEs y APOs, que
son definidas, revisadas y apoyadas desde las oficinas PMOs que se encuentran a nivel
regional en Panamá y global en NY y Geneve.
Este Proyecto humanitario se desarrolla en dos sectores humanitarios, Wash y PI, según
sigue:
Sector (PI) Asegurar el acceso y uso de agua segura y saneamiento, así con la promoción
de buenos hábitos de higiene, de los NNA damnificados.
Tiempo
Costo
Tras realizar la evaluación de daños del seísmo MIRA (Evaluación Rápida Multi-Sectorial,
en sus siglas en inglés), dado el enorme alcance de los mismos, la Oficina de
Coordinación Humanitaria del Sistema de Naciones Unidas, OCHA (en sus siglas en
inglés) abrió una convocatoria de USD7 millones al objeto de cubrir las necesidades
durante los tres (3) primeros meses de la respuesta para múltiples sectores.
3.2. Ejecución
El presente proyecto de respuesta humanitaria tiene 3 ejes de implementación:
3.3. Coordinación
La correcta ejecución del proyecto requiere una muy alta coordinación, tanto con el
gobierno como con los partners de varios sectores. Para ellos se usarán los sistemas de
Coordinación COE del gobierno, así como las foros de coordinación humanitarios
sectoriales a nivel local como nacional.
No obstante, las comunicaciones formales con el Cliente, serán también gestionadas por
el Promotor.
La línea base del cambio está contemplada en este PMP, y en base a ellos se procederá
a realizar los cambios, tras la debida autorización y aprobación final. Los cambios
concernientes al contrato con el Cliente, deberán tener la autorización del Promotor.
Los cambios derivados a la ejecución y contratos dentro del ámbito del proyecto, deberá
estar autorizados por el PM, y autorizados por los responsables funcionales según el
alcance de los cambios.
Los reportes mensuales deberán contener como mínimo el análisis de alcance, tiempo,
coste, calidad y riesgos, para poder identificar la evolución del proyecto.
REGISTRO
FASE ALCANCE APROBACIÓN VALIDACION
ACUMULADO
Especialista
Wash y
Actividades y Responsable
Diseño Especialista PI, PM
Entregables M&E
cada uno su
sector
Entregables Responsable
PM Promotor
PI y WASH Operaciones
Contratación Actividades PI Especialista PI Especialista PI PM
Actividades Especialista Especialista
PM
WASH WASH WASH
Especialista Responsable
Entregables PM
Wash M&E
Ejec-Wash Actividades PI Especialista PI Especialista PI PM
Actividades Especialista Especialista
PM
WASH WASH WASH
Responsable
Entregables Especialista PI PM
M&E
Ejec-PI Actividades PI Especialista PI Especialista PI PM
Actividades Especialista Especialista
PM
WASH WASH WASH
Actividades y Responsable
Cierre PM Promotor
Entregables Operaciones
REQUISITOS
Alcance, Fuente /
Requisito Objetivos
Id Descripción Tipo Categoria tiempo o Prioridad stakehold
(nombre) relacionados
coste er
Establecer un (1) mecanismo de monitoreo y reporte de Solucione
Gestión de violaciones graves de los derechos de los NNA, y asegurar su s
R01 Producto Alcance Alta Promotor 1
casos PI resolución de forma sistemática, basado en normas IASC. Éxito si Funcional
85% alcanzado es
Solucione
Las actividades PI han asegurado el apoyo Psicosocial para el
s
R02 APS PI restablecimiento de sus condiciones socio-emocionales de al Producto Alcance Alta Promotor 1
Funcional
menos 6.000 NNA y sus cuidadores. Éxito si 85% alcanzado
es
Las actividades PI han prevenido y resuelto cualquier tipo de Solucione
Prevenció violencia a los NNA derivada de su condición de vulnerabilidad, s
R03 Producto Alcance Alta Promotor 1
n Violencia incluyendo violencia basada en género (VBG),en al menos 4.000 Funcional
familias. Éxito si 85% alcanzado es
Las actividades PI han identificado y potegido al 100% de los NNA Solucione
NNA No
separados no acompañados, asegurando el acompañamiento y su s
R04 acompaña Producto Alcance Alta Promotor 1
ubicación en familias de acogida o centros alternativos de cuidado. Funcional
dos
Éxito si 85% alcanzado es
WASH: Asegurar el acceso y uso de agua segura y saneamiento, así con la promoción
de buenos hábitos de higiene, de los NNA damnificados
Acceptanc
Acceptance Criteria Requisito Acceptance Acceptance Requisito
Entregable Requisito01 Requisito03 e Criteria
01 02 Criteria 02 Criteria 03 04
04
Concept Note del WASH-CSO 100% de
Plan WASH-CSO según CERF
Actión Plan del proyecto cumplimiento
Concept Note del WASH-
Plan WASH-EjDirecta según 100% de
Ejec.Directa Actión Plan del
CERF cumplimiento
proyecto
Concept Note del PI-CSO Actión 100% de
Plan PI-CSO según CERF
Plan del proyecto cumplimiento
Concept Note del PI-Ejec.Directa Plan PI-EjDirecta según 100% de
Actión Plan del proyecto CERF cumplimiento
Acuerdos
con CSO Acuerdos
Los PCA/SSFA Los PCA/SSFA
en Coste, con CSO en
cumplen con cumplen en
Acuerdo de cooperacion con CSO, Los PCA/SSFA siguen bajo Tiempo bajo
Normativa Sphere diseño tiempo con el presupuesto
#1 Sphere al 100% marco de marco de la
marco del con el marco
la propuesta
CERF del CERF
propuesta CERF
CERF
Acuerdos Acuerdos
Los PCA/SSFA Los PCA/SSFA
con CSO con CSO en
cumplen con cumplen en
Acuerdo de cooperacion con CSO, Los PCA/SSFA siguen en Coste, Tiempo bajo
Normativa Sphere diseño tiempo con el presupuesto
#2 Sphere al 100% bajo marco de la
marco del con el marco
marco de propuesta
CERF del CERF
la CERF
PFM-PMP-Pro01_Pablo Gimenez-EDT/WBS
WP 01-01-01- WP 01-02-01- WP 03-01-01- WP 03-02-01- WP 03-03-01- WP 03-04-01- WP 04-01-01- WP 04-02-01- WP 04-03-01- WP 04-04-01-
WP 02-01-01- WP 02-02-01- WP 02-03-01- WP 03-05-01- WP 04-05-01- WP 05-02-
Implementaci Implementaci Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo y
CSO_Ag#01 CSO_Ag#01 Sector Wash Inicio Inicio Cierre PI
on CSO ón CSO Contrato contrato contrato contrato Contrato Contrato Contrato contrato
WP05-03-
WP 01-01-02- WP 01-02-02- WP 03-05-02- WP 04-05-02-
WP 02-01-02- WP 02-02-02- WP 02-03-02- WP 03-01-02- WP 03-02-02- WP 03-03-02- WP 03-04-02- WP 04-01-02- WP 04-02-02- WP 04-03-02- WP 04-04-02- Cierre
Implementaci Implementaci Desarrollo y Desarrollo y
CSO_Ag#02 CSO_Ag#02 Sector PI Control Control Control Control control Control Control Control Administrativ
on Directa on Directa control control
o
WP 02-01-03- WP 02-02-03-
CSO_Ag#03 CSO_Ag#03
WP 02-01-04- WP 02-02-04-
CSO_Ag#04 CSO_Ag#04
WP 2.1 WP 02-01-CSO Agreements WASH Acuerdos con CSO para WASH NA Contratación
wp
WP 2.2 WP 02-02-CSO Agreements PI Acuerdos con CSO para PI PCA/SSFA con CSO Contratación
WP
WP 3.6 WP 03-06- Coordinacion Cluster Wash Acciones de Coordinación Cluster WASH Actas de Reunion Cluster 0
WP
WP 4.2 WP 04-02- CSO_Ag#02 Desarrollo y control del contrato PI #2 Dossier PI Ag#2 Ejecucion PI
WP
Ejecución por parte del partner CSO del Acciones PI finalizadas según Ejecucion
WP 4.2.1 WP 04-02-01-Desarrollo Contrato
contrato PI #2 contrato Wash WP
Incluye acciones de Visitas
Programaticas según plan de Verificación Acciones del PI Ejecucion
WP 4.2.2 WP 04-02-02-control
Monitoreo, HPM, Coordinación con Ag#2 Wash
Partners WP
WP 4.3 WP 04-03- CSO_Ag#03 Desarrollo y control del contrato PI #3 Dossier PI Ag#3 Ejecucion PI
WP
Ejecución por parte del partner CSO del Acciones PI finalizadas según Ejecucion
WP 4.3.1 WP 04-03-01-Desarrollo Contrato
contrato PI #1 contrato Wash WP
Incluye ac ciones de Visitas
Programaticas según plan de Verificación Acciones del PI Ejecucion
WP 4.3.2 WP 04-03-02-control
Monitoreo, HPM, Coordinación con Ag#3 Wash
Partners WP
WP 4.4 WP 04-04- CSO_Ag#04 Desarrollo y control del contrato PI #4 Dossier PI Ag#4 Ejecucion PI WP
Ejecución por parte del partner CSO del Acciones PI finalizadas según Ejecucion
WP 4.4.1 WP 04-04-01-Desarrollo Contrato
contrato PI #1 contrato Wash WP
Incluye acciones de Visitas
Programaticas según plan de Verificación Acciones del PI Ejecucion
WP 4.4.2 WP 04-04-02-control
Monitoreo, HPM, Coordinación con Ag#4 Wash
Partners WP
Acciones de Ejec.Directa basada en
WP 4.5 WP 04-05- Apoyo Supplies Dossier PI EjeDirect Ejecucion PI
apoyo con Supplies PI WP
Incluye acciones iniciales de
WP 4.5.1 WP 04-05-01-Inicio coordinación con partners y Gob., Plan de Distribución Ejecucion PI
Supply Plan WP
Incluye acciones de Supply Distribution, Informe de Actas de
WP 4.5.2 WP 04-05-02-Desarrollo y Control Monitoreo, Coordinación con Partners, Recepción y alcance de Ejecucion PI
Visibilidad indicadores WP
Acciones de Coordinacion del Subcluster
WP 4.6 WP 04-06- Coordinacion sub-Cluster PI Actas de Reunion Cluster 0
PI WP
WP 5 PHASE V - CIERRE Fase de Cierre 0 CIERRE LV
WP 5.1 WP 05-01- Cierre WASH Cierre de Acciones Sector WASH 0 CIERRE LV
WP 5.2 WP 05-02- Cierre PI 0 0 CIERRE LV
A. Dado que las WBS de ejecución van a ser casi en su mayoría subcontratados, los recursos serán asignados a stakeholders externos
B. No se detallarán recursos del equipo de gestión del proyecto a cada actividad, sino que se tendrán en cuenta en su totalidad en una
ultima “fase” del proyecto.
C. Tampoco se detallarán los recursos necesarios del equipo de producción del proyecto. Éstos serán detallados una vez comience el
proyecto.
WBS
WBS Task Name Duration Resource Names WBS_Description Start Finish WBS Successors
Predecessors
WP 1.3.1.1 A1. Identificacion de Partners 2 days Mon 03-07-17 Tue 04-07-17 WP 1.2
Marco Lógico del total de la propuesta
WP 1.3.1.2 A2. Marco logico de actividades WASH 2 days Mon 03-07-17 Tue 04-07-17 WP 1.2
WASH con CSO
WP 3.7.1,WP
3.6.1.4,WP
WP 1.3.2.1 A1. Marco Lógico de actividades 2 days Mon 03-07-17 Tue 04-07-17 WP 1.2
3.7.2,WP
3.7.3,WP 3.1
WP 2.2.1.2 A2 Presupuesto 10 days Presupuesto según normativa ICE-HACT Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.3.1 WP 2.2.1.4
Resto de Anejos por defecto, según
WP 2.2.1.3 A3 Resto de Anejos 9 days Wed 05-07-17 Sat 15-07-17 WP 1.3.1 WP 2.2.1.4
normativa CSO Agreements
WP
Aprobación por el Program Review 2.2.1.1,WP
WP 2.2.1.4 A4. Aprobación PRC 2 days Mon 17-07-17 Wed 19-07-17 WP 2.2.1.5
Committee del Ag#01 2.2.1.2,WP
2.2.1.3
WP 2.2.2.2 A2 Presupuesto 10 days Presupuesto según normativa ICE-HACT Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.3.1 WP 2.2.2.4
WP 2.2.3.2 A2 Presupuesto 10 days Presupuesto según normativa ICE-HACT Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.3.1 WP 2.2.3.4
WP 2.2.4.2 A2 Presupuesto 10 days Presupuesto según normativa ICE-HACT Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.3.1 WP 2.2.4.4
Resto de Anejos por defecto, según
WP 2.2.4.3 A3 Resto de Anejos 9 days Wed 05-07-17 Sat 15-07-17 WP 1.3.1 WP 2.2.4.4
normativa CSO Agreements
WP
Aprobación por el Program Review 2.2.4.1,WP
WP 2.2.4.4 A4. Aprobación PRC 2 days Mon 17-07-17 Wed 19-07-17 WP 2.2.4.5
Committee del Ag#02 2.2.4.2,WP
2.2.4.3
WP 2.3.1.2 A2 Presupuesto 10 days Presupuesto según normativa ICE-HACT Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.4.1 WP 2.3.1.4
Resto de Anejos por defecto, según
WP 2.3.1.3 A3 Resto de Anejos 9 days Wed 05-07-17 Sat 15-07-17 WP 1.4.1 WP 2.3.1.4
normativa CSO Agreements
WP
Aprobación por el Program Review 2.3.1.1,WP
WP 2.3.1.4 A4. Aprobación PRC 2 days Mon 17-07-17 Wed 19-07-17 WP 2.3.1.5
Committee del Ag#01 2.3.1.2,WP
2.3.1.3
WP 2.3.2.2 A2 Presupuesto 10 days Presupuesto según normativa ICE-HACT Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.4.1 WP 2.3.2.4
Resto de Anejos por defecto, según
WP 2.3.2.3 A3 Resto de Anejos 9 days Wed 05-07-17 Sat 15-07-17 WP 1.4.1 WP 2.3.2.4
normativa CSO Agreements
WP
Aprobación por el Program Review 2.3.2.1,WP
WP 2.3.2.4 A4. Aprobación PRC 2 days Mon 17-07-17 Wed 19-07-17 WP 2.3.2.5
Committee del Ag#01 2.3.2.2,WP
2.3.2.3
WP 2.3.4.2 A2 Presupuesto 10 days Presupuesto según normativa ICE-HACT Wed 05-07-17 Mon 17-07-17 WP 1.4.1 WP 2.3.4.4
Resto de Anejos por defecto, según
WP 2.3.4.3 A3 Resto de Anejos 9 days Wed 05-07-17 Sat 15-07-17 WP 1.4.1 WP 2.3.4.4
normativa CSO Agreements
WP
Aprobación por el Program Review 2.3.4.1,WP
WP 2.3.4.4 A4. Aprobación PRC 2 days Mon 17-07-17 Wed 19-07-17 WP 2.3.4.5
Committee del Ag#01 2.3.4.2,WP
2.3.4.3
Proceso liderado por Supplies, según las
WP 2.4.1.1 A1. Budgeting and Planning 3 days Wed 05-07-17 Fri 07-07-17 WP 1.3.2 WP 2.4.1.2
demandas del equipo de proyecto
WP 2.4.1.2 A2. Procurement 13 days Incluye compra Sat 08-07-17 Mon 24-07-17 WP 2.4.1.1 WP 3.6.1.1
Proceso liderado por Supplies, según las
WP 2.4.2.1 A1. Budgeting and Planning 3 days Wed 05-07-17 Fri 07-07-17 WP 1.4.2 WP 2.4.2.2
demandas del equipo de proyecto
WP 2.4.2.2 A2. Procurement 13 days Incluye compra Sat 08-07-17 Mon 24-07-17 WP 2.4.2.1 WP 4.6.1.1
WP 3.2.1.2,WP
WP 3.2.1.1 A1. Diagnostico inicial 3 days Diagnostico Wed 19-07-17 Sat 22-07-17 WP 2.2.1
3.2.2.1[SS]
WP 3.2.1.2 A2. POA 3 days POA Sat 22-07-17 Wed 26-07-17 WP 3.2.1.1 WP 3.2.1.5
WP 3.2.1.3 A3. Acuerdos con Autoridades 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.2.1
WP 3.2.1.4 A4. Coordinacion con Cluster 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.2.1
WP
Ext-Wash- 3.2.1.2,WP
WP 3.2.1.5 A1. Implementacion del AG 70 days Wed 26-07-17 Tue 17-10-17
iNGO#1[$300,000.00] 2.2.1[SF+80
days]
WP 3.2.2.1 A1. Monitoreo 70 days Wed 19-07-17 Tue 10-10-17 WP 3.2.1.1[SS] WP 3.2.3
WP 3.3.1.2 A2. POA 3 days POA Sat 22-07-17 Wed 26-07-17 WP 3.3.1.1 WP 3.3.1.5
WP 3.3.1.3 A3. Acuerdos con Autoridades 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.2.2
WP 3.3.1.4 A4. Coordinacion con Cluster 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.2.2
Ext-Wash-
WP 3.3.1.5 A1. Implementacion del AG 70 days Wed 26-07-17 Tue 17-10-17 WP 3.3.1.2
iNGO#2[$300,000.00]
WP
3.3.1.1[SS],WP
WP 3.3.2.1 A1. Monitoreo 70 days Wed 19-07-17 Tue 10-10-17
2.2.2[SF+80
days]
Coordinacion para apoyar ejecucion, con
WP 3.3.2.2 A2. Coordinacion 70 days Mon 03-07-17 Sat 23-09-17
Gob y partners
WP 3.4.1.2,WP
WP 3.4.1.1 A1. Diagnostico inicial 3 days Diagnostico Wed 19-07-17 Sat 22-07-17 WP 2.2.3
3.4.2.1[SS]
WP 3.4.1.2 A2. POA 3 days POA Sat 22-07-17 Wed 26-07-17 WP 3.4.1.1 WP 3.4.1.5
WP 3.4.1.3 A3. Acuerdos con Autoridades 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.2.3
WP 3.4.1.4 A4. Coordinacion con Cluster 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.2.3
WP
Ext-Wash- 3.4.1.2,WP
WP 3.4.1.5 A1. Implementacion del AG 70 days Wed 26-07-17 Tue 17-10-17
iNGO#3[$300,000.00] 2.2.3[SF+80
days]
WP 3.5.1.3 A3. Acuerdos con Autoridades 5 days Wed 19-07-17 Tue 25-07-17 WP 2.2.4
WP
Ext-Wash- 3.5.1.2,WP
WP 3.5.1.5 A1. Implementacion del AG 70 days Wed 26-07-17 Tue 17-10-17
iNGO#4[$300,000.00] 2.2.4[SF+80
days]
WASH_Supply[$100,000.
WP 3.6.1.1 A1. Delivery and Clearance 13 days 00],Wash_EjDirecta[$10 Mon 24-07-17 Tue 08-08-17 WP 2.4.1.2 WP 3.6.1.2
0,000.00]
WP 3.6.1.2 A2. Inspection 3 days Tue 08-08-17 Fri 11-08-17 WP 3.6.1.1 WP 3.6.1.3
WP 3.6.1.3 A3. Warehousing 2 days Almacenamiento de las comras realizadas Fri 11-08-17 Mon 14-08-17 WP 3.6.1.2
WASH_Supply[$30,000.0
WP 3.6.2.1 A1. Distribución de items 3.56 days 0],Wash_EjDirecta[$35,0 Wed 12-07-17 Sat 15-07-17 WP 3.6.1.6 WP 3.6.2.2
00.00]
13.33
WP 3.6.2.2 A2. Monitoreo Sat 15-07-17 Tue 01-08-17 WP 3.6.2.1
days
67.56
WP 3.7.1 A1. Plan de Accion Wed 05-07-17 Fri 22-09-17 WP 1.3.2.1
days
67.56
WP 3.7.2 A2. Reuniones de Coordinacion Reuniones de caracter semanal Wed 05-07-17 Fri 22-09-17 WP 1.3.2.1
days
67.56
WP 3.7.3 A3. Análisis de contexto Sit Rep Wed 05-07-17 Fri 22-09-17 WP 1.3.2.1
days
WP 4.2.1.2,WP
WP 4.2.1.1 A1. Diagnostico inicial 3 days Diagnostico Wed 26-07-17 Fri 28-07-17 WP 2.3.1
4.2.2.1[SS]
Ext-PI-
WP 4.3.1.5 A1. Implementacion del AG 70 days Wed 26-07-17 Tue 17-10-17 WP 4.3.1.2
iNGO#2[$100,000.00]
Ext-PI-
WP 4.4.1.5 A1. Implementacion del AG 70 days Wed 26-07-17 Tue 17-10-17 WP 4.4.1.2
iNGO#3[$100,000.00]
Ext-PI-
WP 4.5.1.5 A1. Implementacion del AG 70 days Wed 26-07-17 Tue 17-10-17 WP 4.5.1.2
iNGO#4[$100,000.00]
WP 6.1.1 Project Manager 80 days Project Manager Project Manager Mon 03-07-17 Fri 03-11-17 WP 1.1
WP 6.1.2 Asistente PM 80 days Asistente PM Asistente PM Mon 03-07-17 Fri 03-11-17 WP 1.1
WP 6.1.3 Of. Operaciones Proy 80 days Of. Operaciones Proy Of. Operaciones Proy Mon 03-07-17 Fri 03-11-17 WP 1.1
WP 6.1.4 Of. Procurement 80 days Of. Procurement Oficial de Adqisiciones y Logistica Mon 03-07-17 Fri 03-11-17 WP 1.1
WP 6.1.5 Of. Coms & Reporting 80 days Of. Coms & Reporting Of. Coms & Reporting Mon 03-07-17 Fri 03-11-17 WP 1.1
WP 6.1.6 Of. M & E 80 days Of. M&E Of. M & E Mon 03-07-17 Fri 03-11-17 WP 1.1
WP 6.1.7 WASH_Especialista 75 days WASH_Especialista WASH_Especialista Mon 03-07-17 Fri 27-10-17 WP 1.1
WP 6.1.8 PI_Especialista 75 days PI_Especialista PI_Especialista Mon 03-07-17 Fri 27-10-17 WP 1.1
La estimación de costos del proyecto no trae consigo un detalle para cada actividad o
tarea, sino que se concentra en las adquisiciones y los gastos de gestión de proyecto,
empleando recursos “coste” y no recursos de mano de obra, equipamiento y materiales.
Se consideran unas gastos indirectos del 15%, y unos gastos generales para la compañía
del 7%
Dado el carácter humanitario del proyecto, el objetivo es utilizar el 100% del presupuesto
acordado con el cliente, para la consecución de las actividades. En caso de poder
concretar las actividades con menos coste, se usará el resto para seguir haciendo otras
acciones relacionadas directamente con el proyecto y la población beneficiaria
Los acuerdos PCA llevan consigo un desembolso de gasto (DCT Direct Cash Transfer)
que será transferido a los partners CSO mediante convenio PCA. El seguimiento de uso
del mismo se establece mediante los indicadores DCT-#.
La justificación de los DCT hechos al partner será realizada por el partner según proceso
FACE (Funding Authoritation & Certifiate Expenditures).
Si el DCT-9 es > 0, entonces se bloquea cualquier nuevo acuerdo general con el partner
CSO.
Si el DCT-6 es > 0 salta una alerta dentro del sistema de gestión, pero no hay implicación
de gestión.
La gestión y seguimiento del Coste del proyecto se realizará mediante los siguientes
indicadores.
Resource Name Type Initials Group Std.Rate Accrue At Base Calendar Code
Project Manager Work PM Mano Obra $104.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO001
Asistente PM Work Ast Mano Obra $23.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO002
Of. Operaciones
Work Ope Mano Obra $23.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO003
Proy
Of. Coms &
Work COMs Mano Obra $23.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO004
Reporting
Of. M&E Work M&E Mano Obra $26.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO005
WASH_Especialista Work W_Esp Mano Obra $88.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO006
PI_Especialista Work PI_Esp Mano Obra $88.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO007
Of. Procurement Work O Mano Obra $34.00/hr Prorated Ext-PI-iNGO#2 MO008
Ext-Wash-iNGO#1 Cost Wash#1 iNGO 300,000.00 Prorated iNGO001
Ext-Wash-iNGO#2 Cost Wash#2 iNGO 300,000.00 Prorated iNGO002
Ext-Wash-iNGO#3 Cost Wash#3 iNGO 300,000.00 Prorated iNGO003
Ext-Wash-iNGO#4 Cost Wash#4 iNGO 300,000.00 Prorated iNGO004
Ext-PI-iNGO#1 Cost PI#1 iNGO 100,000.00 Prorated iNGO005
Ext-PI-iNGO#2 Cost PI#2 iNGO 100,000.00 Prorated iNGO006
Ext-PI-iNGO#3 Cost PI#3 iNGO 100,000.00 Prorated iNGO007
Ext-PI-iNGO#4 Cost PI#4 iNGO 100,000.00 Prorated iNGO008
WASH_Supply Cost W_supply Material 100,000.00 Prorated Mat001
PI_Supply Cost PI_supply Material 60,000.00 Prorated Mat002
Wash_EjDirecta Cost W_EjDir Material 135,000.00 Prorated Mat003
PI_EjDirecta Cost PI_EjDir Material 25,000.00 Prorated Mat004
DIRECT COSTS
PFM-PMP-Proy01_Pablo Gimenez- ED01 $2,272,560.00
PHASE III - EJECUCIÓN WASH $1,465,000.00
WP 03-01-CSO_Ag#01 $300,000.00
WP 03-01-01-Desarrollo Contrato $300,000.00
A1. Implementacion del AG $300,000.00
WP 03-02- CSO_Ag#02 $300,000.00
WP 03-02-01-Desarrollo Contrato $300,000.00
A1. Implementacion del AG $300,000.00
WP 03-03- CSO_Ag#03 $300,000.00
WP 03-03-01-Desarrollo Contrato $300,000.00
A1. Implementacion del AG $300,000.00
WP 03-04- CSO_Ag#04 $300,000.00
WP 03-04-01-Desarrollo Contrato $300,000.00
A1. Implementacion del AG $300,000.00
WP 03-05-Ejec.Directa $265,000.00
WP 03-05-01-Inicio $200,000.00
A1. Delivery and Clearance $200,000.00
WP 03-05-02-Desarrollo y Control $65,000.00
A1. Distribución de items $65,000.00
PHASE IV - EJECUCIÓN PI $485,000.00
WP 04-01-CSO_Ag#01 $100,000.00
WP 04-01-01-Desarrollo Contrato $100,000.00
A1. Implementacion del AG $100,000.00
WP 04-02- CSO_Ag#02 $100,000.00
WP 04-02-01-Desarrollo Contrato $100,000.00
A1. Implementacion del AG $100,000.00
WP 04-03- CSO_Ag#03 $100,000.00
WP 04-03-01-Desarrollo Contrato $100,000.00
TOTAL COST IN THE BASELINE: 429,288.54 1,015,972.05 795,679.41 677,029.62 36,373.38 2,954,328.00
7.3.2. S-CURVE
A continuación se presenta la Curva-S estimada de gasto, durante la vida del proyecto,
desglosado por semanas de ejecución.
Tabla 22.-Curva S
12,00%
100,00%
10,00%
80,00%
8,00%
60,00%
6,00%
40,00%
4,00%
20,00%
2,00%
0,00% 0,00%
10/07/17
17/07/17
24/07/17
31/07/17
14/08/17
21/08/17
28/08/17
11/09/17
18/09/17
25/09/17
16/10/17
23/10/17
30/10/17
3/07/17
7/08/17
4/09/17
2/10/17
9/10/17
6/11/17
Presenta un largo periodo de gasto constante, casi es una recta con pendiente constante,
debido a que la mayor parte de los gastos, una vez iniciadas las actividades, son del
recurso humano del equipo de gestión.
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
7-Jul-17
11-Jul-17
15-Jul-17
19-Jul-17
3/07/17
23/07/17
27/07/17
31/07/17
4/08/17
8/08/17
12/08/17
16/08/17
20/08/17
24/08/17
28/08/17
1/09/17
5/09/17
9/09/17
13/09/17
17/09/17
21/09/17
25/09/17
29/09/17
3/10/17
7/10/17
11/10/17
15/10/17
19/10/17
23/10/17
27/10/17
31/10/17
4/11/17
Esta gráfica incluye detalle del flujo de caja y del costo planificado, incluyendo costes
indirectos y de reserva. Debido a que los fondos del Cliente se liberan al 100% al inicio
del proyecto, presenta un margen muy amplio de gestión, y no debería dar problemas de
falta de liquidez.
- El desarrollo del Proyecto se realizará siguiendo los procesos normados según la lista
siguiente. El Departamento de Operaciones será responsable de su cumplimiento, a
instancia del PM (quien será responsable de iniciar los procesos, bien directamente o bien
nominando en cada caso a una persona responsable en su equipo):
Este proceso se realizará con el apoyo económico de la oficina regional PMO, quien
liderará el proceso, al objeto de hacer una capitalización institucional en la región.
Hay un equipo externo encargado del Third-Part Monitoring TPM, que realizará auditorias
de gestión operativas a los socios implementadores (que tendrán una relación contractual
con la institución) de las acciones que se van a desarrollar en este proyecto.
Control Aseguramiento
Tipo Descripcion
Planning Responsable Tool Planning Responsable Tool
Cumplimiento de los
Reporte de
indicadores de Mediante los reportes Herramienta 5Ws y reportes
Especialista los
Alcance seguimiento, según la quincenales compartidos mensuales, y Tool PCA Cada PM
Sectorial Especialistas
descripción y control a través del cluster Indicadores FollowingUp
sectoriales
del alcance
El coste del proyecto Reportes financieros,
se ajusta a lo incluyendo indicadores de
planificado con una control de Costo, según Plan Informes
Una vez al
Coste desviación que se Una vez cada quince días PM Gestión Costo, así como Deputy contables
mes
enmarca dentro del reportes de gsatos de los mensuales
detalle del alcance del partners mediante los DCT
proyecto tool
Reporte
Tras una primera
Supply Plan de adquisiciones Responsable Supply Plan template, Una vez al mensual del
realización, se actualizará PM
PLAN y distribución de logística usando Supply Procedures mes Especialista
según demanda
sectorial
Al menos una vez cada Reporte
Plan de monitoreo del Visitas programaticas HACT,
Monitoring semana se realiza un Especialista Una vez al mensual del
cumplimiento del reuniones, visitas de PM
Plan seguimientode las Sectorial mes Especialista
alcance del proyecto monitoreo en campo, otras
acciones en curso sectorial
Una vez seleccionado, el PM indicará las fechas de inicio e incorporación del staff, siendo el
responsable de RRHH quien realice y asegure el proceso, con apoyo de HR-Global Support
Service UNICEF HQ en Budapest. Una vez incorporado, el responsable de RRHH asegurará que
se realicé el briefing pasando por las diferentes áreas funcionales (UNDSS, Operaciones,
Programas, Comunicaiones, Monitoreo & Evaluación). Así mismo se le guiará en la realización de
los diferentes Wellcome Packs que la institución posee en su plataforma virtual Agora.
Representante
Coordinador
Emergencia. Project Of.Administración
Manager
Of. Operaciones
Asistente PM Of. Compras y Stock
Proyecto
Coordinador
Emergencia.
Project Manager
Of. Operaciones
Asistente PM
Proyecto
Tec. compras y
Drivers 1,2 y3
stock
Resp. bodega
Tec. COMs&
Reporting
Coordinador Coordinador
Wash Cluster Subcluster PI
Coordinador
Emergencia.
Project Manager
Of. Operaciones
Asistente PM
Proyecto
Tec. COMs&
Reporting
Fase 2: A medida que se vayan contratando las personas responsables definitivos del
equipo, se irán finalizando la responsabilidad del ERR. De esta forma se asegura desde
ya la presencia del equipo en el terreno.
Así mismo se cuenta con el “Strech Assingment” como modalidad de apoyo de las oficinas
país a cualquier otra que lo solicite, por un periodo de 3-6 meses.
De esta forma, el coste total asignado al proyecto durante toda la vida del mismo es de
322,560 USD, según detalle.
Coordinador
Emergencia.
Project Manager
Of. Operaciones
Asistente PM
Proyecto
Tec. compras y
Drivers 1,2 y3
stock
Resp. bodega
Tec. COMs&
Reporting
Especialista
Tec. M&E Especialista PI
Wash
Coordinador Coordinador
Wash Cluster Subcluster PI
Los reportes finales realizados por los partners bajo cuadro de cooperación PCA, se
realizarán basado en el Anejo C de cada contrato. Se entregará tras 1 mes de haber
finalizado el contrato PCA, según fecha de firma.
Así mismo, los de informes de Supplies usarán también la misma plataforma Vision-
Insight, detallando stock y distribución para cada una de las bodegas. El informe se
entregará el día 3 de cada mes.
- Institucional
- Administrativas
- Logísticas
La siguiente tabla recoge el análisis RACI de las principales actividades que requerirán
comunicaciones internas y/o externas, y será la guía para la realización de las propias
comunicaciones:
Coms&Reporting
implicado
Esp.Emergencia
Of. Operaciones
Of. Operaciones
Tecnico M&E
Asistente PM
Ext/Int
Promotor
Proyecto
Oficial M&E
Deputy
Gral
PM
Of
Comms
Partne
WP 1.3.1.1 A1. Identificacion de Partners Ext R A I C I
r
Partne
WP 1.4.1.1 A1. Identificacion de Partners Ext R A I C I
r
Partne
WP 2.2.1.1 A1. Anejo C (Marco lógico) Ext R A C C I I
r
Partne
WP 2.2.2.1 A1. Anejo C (Marco lógico) Ext R A C C I I
r
Partne
WP 2.2.2.2 A2 Presupuesto Ext R A C C I I
r
Partne
WP 2.2.3.1 A1. Anejo C (Marco lógico) Ext R A C C I I
r
Partne
WP 2.2.3.2 A2 Presupuesto Ext R A C C I I
r
Partne
WP 2.2.4.1 A1. Anejo C (Marco lógico) Ext R A C C I I
r
Partne
WP 2.2.4.2 A2 Presupuesto Ext R A C C I I
r
Partne
WP 2.3.1.1 A1. Anejo C (Marco lógico) Ext R A C C I I
r
Partne
WP 2.3.1.2 A2 Presupuesto Ext R A C C I I
r
Partne
WP 2.3.2.1 A1. Anejo C (Marco lógico) Ext R A C C I I
r
Partne
WP 2.3.2.2 A2 Presupuesto Ext R A C C I I
r
Partne
WP 2.3.3.1 A1. Anejo C (Marco lógico) Ext R A C C I I
r
Partne
WP 2.3.3.2 A2 Presupuesto Ext R A C C I I
r
Partne
WP 2.3.4.1 A1. Anejo C (Marco lógico) Ext R A C C I I
r
Partne
WP 2.3.4.2 A2 Presupuesto Ext R A C C I I
r
Prove
WP 2.4.1.2 A2. Procurement Ext C I I R A I
edor
Prove
WP 2.4.2.2 A2. Procurement Ext C I I R A I
edor
Partne
WP 3.2.1.1 A1. Diagnostico inicial Ext A R I I
r
Partne
WP 3.2.1.2 A2. POA Ext
r
A R I
A3. Acuerdos con Autor
WP 3.2.1.3 Ext R A I I I I
Autoridades idades
Partne
WP 3.2.1.4 A4. Coordinacion con Cluster Ext A R I C
r
Vario
WP 3.2.2.2 A2. Coordinacion Ext R A I I I
s
Partne
WP 3.3.1.1 A1. Diagnostico inicial Ext A R I I
r
Partne
WP 3.3.1.2 A2. POA Ext
r
A R I
A3. Acuerdos con Autor
WP 3.3.1.3 Ext R A I I I I
Autoridades idades
Partne
WP 3.3.1.4 A4. Coordinacion con Cluster Ext A R I C
r
Partne
WP 3.3.1.5 A1. Implementacion del AG Ext A R I I C I I I I
r
WP 3.3.2.1 A1. Monitoreo Int R A I A I I I I I
Vario
WP 3.3.2.2 A2. Coordinacion Ext R A I I I
s
Partne
WP 3.4.1.1 A1. Diagnostico inicial Ext A R I I
r
Partne
WP 3.4.1.2 A2. POA Ext
r
A R I
A3. Acuerdos con Autor
WP 3.4.1.3 Ext R A I I I I
Autoridades idades
Partne
WP 3.4.1.4 A4. Coordinacion con Cluster Ext A R I C
r
Partne
WP 3.4.1.5 A1. Implementacion del AG Ext A R I I C I I I I
r
WP 3.4.2.1 A1. Monitoreo Int R A I A I I I I I
Vario
WP 3.4.2.2 A2. Coordinacion Ext R A I I I
s
Partne
WP 3.5.1.1 A1. Diagnostico inicial Ext A R I I
r
Partne
WP 3.5.1.2 A2. POA Ext r A R I
A3. Acuerdos con Autor
WP 3.5.1.3 Ext R A I I I I
Autoridades idades
Partne
WP 3.5.1.4 A4. Coordinacion con Cluster Ext A R I C
r
Partne
WP 3.5.1.5 A1. Implementacion del AG Ext A R I I C I I I I
r
WP 3.5.2.1 A1. Monitoreo Int R A I A I I I I I
Vario
WP 3.5.2.2 A2. Coordinacion Ext R A I I I
s
Partne
WP 4.2.1.1 A1. Diagnostico inicial Ext A R I I
r
Partne
WP 4.2.1.2 A2. POA Ext
r
A R I
A3. Acuerdos con Autor
WP 4.2.1.3 Ext R A I I I I
Autoridades idades
Partne
WP 4.2.1.4 A4. Coordinacion con Cluster Ext A R I C
r
Partne
WP 4.2.1.5 A1. Implementacion del AG Ext A R I I C I I I I
r
WP 4.2.2.1 A1. Monitoreo Int R A I A I I I I I
Vario
WP 4.2.2.2 A2. Coordinacion Ext R A I I I
s
Partne
WP 4.3.1.1 A1. Diagnostico inicial Ext A R I I
r
Partne
WP 4.3.1.2 A2. POA Ext r A R I
A3. Acuerdos con Autor
WP 4.3.1.3 Ext R A I I I I
Autoridades idades
Partne
WP 4.3.1.4 A4. Coordinacion con Cluster Ext A R I C
r
Partne
WP 4.3.1.5 A1. Implementacion del AG Ext A R I I C I I I I
r
WP 4.3.2.1 A1. Monitoreo Int R A I A I I I I I
Vario
WP 4.3.2.2 A2. Coordinacion Ext R A I I I
s
Partne
WP 4.4.1.1 A1. Diagnostico inicial Ext A R I I
r
Partne
WP 4.4.1.2 A2. POA Ext r A R I
A3. Acuerdos con Autor
WP 4.4.1.3 Ext R A I I I I
Autoridades idades
Partne
WP 4.4.1.4 A4. Coordinacion con Cluster Ext A R I C
r
Partne
WP 4.4.1.5 A1. Implementacion del AG Ext A R I I C I I I I
r
WP 4.4.2.1 A1. Monitoreo Int R A I A I I I I I
Vario
WP 4.4.2.2 A2. Coordinacion Ext R A I I I
s
Partne
WP 4.5.1.1 A1. Diagnostico inicial Ext A R I I
r
Partne
WP 4.5.1.2 A2. POA Ext A R I
r
A3. Acuerdos con Autor
WP 4.5.1.3 Ext R A I I I I
Autoridades idades
Partne
WP 4.5.1.4 A4. Coordinacion con Cluster Ext A R I C
r
Partne
WP 4.5.1.5 A1. Implementacion del AG Ext A R I I C I I I I
r
WP 4.5.2.1 A1. Monitoreo Int R A I A I I I I I
Vario
WP 4.5.2.2 A2. Coordinacion Ext R A I I I
s
Client
WP 5.4.1 A1. Informe Final Tecnico Ext A A I I I I A I A I R
e
Client
WP 5.4.2 A2. Informe final adminstrativo Ext A A I I I I A I A I R
e
- Sistema de reporte de los partners: Dado el alto número de partners, y gran cantidad de
comunicaciones para con ellos, el Oficial de Coms y Reporting, será también el punto
focal para la recepción de los informes, coordinar la revisión y aceptación de los mismos
y finalizar el flujo con la comunicación final al mismo partners.
Se usarán grupos WhatsApp, radios de comunicación UHF y VHF, así como reuniones
tele-conferencia via Skype. Si bien estas comunicaciones son necesarias y eficaces,
puede ser necesario formalizar algunas de las conclusiones obtenidas, afín de poder tener
decisiones de respaldo para seguimiento, archivo, toma de decisión, otros.
HERRAMIENTA UTILIDAD
Registro de asuntos pendientes Identificación, registro y seguimiento de las acciones
identificadas en el equipo interno de gestión del proyecto
Seguimiento de Solicitudes de Registro de las entradas de comunicaciones externas basadas
Actores Humanitarios / Gobierno en solicitudes, y seguimiento de las mismas
Seguimiento de cambios de PCA Registro de los cambios de los acuerdos con los partners
establecidos a través del PCA
Seguimiento de cambios de Registro de los cambios de los acuerdos contraídos con el
Cliente Cliente
Registro de In/Outs, para Registro de todas las entradas y salidas de documentación
comunicaciones formales oficial por papel, formales
b. Análisis cuantitativo:
Debido a que se espera que gran parte de los riesgos prioritarios sean atribuidos a
factores generales y externos, y que los efectos repercutirán en prácticamente toda la
WBS/EDT, el análisis cuantitativo de los riesgos que se prioricen se realizará empleando
unas estimaciones según experiencia
Por otro lado, los impactos positivos de los posibles riesgos se van a traducir en un mayor
cumplimento del alcance, de la consecución de los indicadores para acciones PI y WASH;
no se prevé efectos de ahorro de costes o de reducción del cronograma de trabajo. Esto
es debido al carácter humanitario del proyecto.
Por todo ello, el análisis cualitativo no conlleva cálculo del Valor Monetario Esperado
EMV, ni análisis de sensibilidad, ni modelo de simulación de diferentes variables (tipo
Montecarlo).
c. Role y Responsabilidades:
Los planes de contingencia del riesgo serán gestionados por el PM, empleando el
presupuesto de reserva para ello
Habrá una revisión periódica de los riesgos, como mínimo con regularidad mensual, a fin
de prever posibles impactos. No obstante, cada dos semanas se hace revisión de los
triger risk para poder identificar la ocurrencia del riesgo, con antelación.
Por otro lado, con carácter quincenal, se revisarán los relacionados con la evolución del
contexto, y se reflejarán en los informes de Sit Rep de UNICEF y SITREP de OCHA.
Id Code_
RIESGO Efecto Causa/Evento
Req. Riesgo
R11 NA Ri11
No se cumple el Alcance del Proyecto, ni
Las acciones de los Socios 1. Poca planificación
la calidad deseada. El Prestigio de UNICEf
R12 implementadores no cumplen Ri12 2. Contexto humanitario complejo y cambiante.
se vería afectado. No se asegura que la
con los mínimos Sphere Impreciso
población cubra sus mínimos necesarios
No se alcanzaría la calidad deseada. No se
No cumplimiento de los CCC´s en asegura una respuesta armonizada en los Inadecaudo seguimiento de las tareas
R13 Ri13
la implementacion del proyecto diferentes deepartamentos durante la profesional
respuesta (Operaciones Programas)
R14 NA Ri14
AMENAZA/(Supuestos) RIESGO
Probabilidad Impacto
Id_Riesgo Nivel Dato Alcance Tiempo coste Calidad Prestigio Alcance Tiempo coste Calidad Prestigio Total
Ri01 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 No afecta-0 No afecta-0 Moderado-0.2 Bajo-0.1 0.2 0 0 0.2 0.1 0.2
Ri2 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 No afecta-0 No afecta-0 Bajo-0.1 Moderado-0.2 0.2 0 0 0.1 0.2 0.2
Ri3 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 No afecta-0 No afecta-0 Bajo-0.1 Moderado-0.2 0.2 0 0 0.1 0.2 0.2
Ri4 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 No afecta-0 No afecta-0 Bajo-0.1 Muy Bajo-0.05 0.2 0 0 0.1 0.05 0.1
Ri5 Muy Baja-0.2 0.2 Alto-0.4 No afecta-0 No afecta-0 Alto-0.4 Alto-0.4 0.4 0 0 0.4 0.4 0.4
Ri6 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 No afecta-0 No afecta-0 Bajo-0.1 Muy Bajo-0.05 0.2 0 0 0.1 0.05 0.1
Ri7 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 No afecta-0 No afecta-0 Bajo-0.1 Muy Bajo-0.05 0.2 0 0 0.1 0.05 0.1
Ri8 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 No afecta-0 No afecta-0 Bajo-0.1 Muy Bajo-0.05 0.2 0 0 0.1 0.05 0.1
Ri9 Muy Baja-0.2 0.2 Alto-0.4 No afecta-0 No afecta-0 Alto-0.4 Alto-0.4 0.4 0 0 0.4 0.4 0.4
Ri10 Alta-0.65 0.65 No afecta-0 Alto-0.4 No afecta-0 No afecta-0 Muy Bajo-0.05 0 0.4 0 0 0.05 0.2
Ri12 Baja-0.35 0.35 Muy Alto-0.8 No afecta-0 No afecta-0 Muy Alto-0.8 Alto-0.4 0.8 0 0 0.8 0.4 0.7
Ri13 Minima-0.05 0.05 Alto-0.4 No afecta-0 No afecta-0 Alto-0.4 Moderado-0.2 0.4 0 0 0.4 0.2 0.3
Ri15 Baja-0.35 0.35 Muy Alto-0.8 No afecta-0 No afecta-0 Muy Alto-0.8 Alto-0.4 0.8 0 0 0.8 0.4 0.7
Ri16 Minima-0.05 0.05 Alto-0.4 No afecta-0 No afecta-0 Alto-0.4 Moderado-0.2 0.4 0 0 0.4 0.2 0.3
Ri17 Muy Baja-0.2 0.2 Muy Alto-0.8 No afecta-0 No afecta-0 Muy Alto-0.8 Alto-0.4 0.8 0 0 0.8 0.4 0.7
Ri18 Muy Baja-0.2 0.2 Muy Alto-0.8 No afecta-0 No afecta-0 Muy Alto-0.8 Alto-0.4 0.8 0 0 0.8 0.4 0.7
Ri19 Alta-0.65 0.65 Moderado-0.2 No afecta-0 No afecta-0 Bajo-0.1 Bajo-0.1 0.2 0 0 0.1 0.1 0.1
Ri20 Alta-0.65 0.65 Moderado-0.2 No afecta-0 No afecta-0 Bajo-0.1 Bajo-0.1 0.2 0 0 0.1 0.1 0.1
Ri23 Baja-0.35 0.35 No afecta-0 No afecta-0 No afecta-0 No afecta-0 0 0 #N/A 0 0 0
Ri24 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 Moderado-0.2 Moderado-0.2 Bajo-0.1 Moderado-0.2 0.2 0.2 0.2 0.1 0.2 0.2
Ri25 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 Moderado-0.2 Moderado-0.2 Bajo-0.1 Moderado-0.2 0.2 0.2 0.2 0.1 0.2 0.2
Ri26 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 Moderado-0.2 Moderado-0.2 Bajo-0.1 Moderado-0.2 0.2 0.2 0.2 0.1 0.2 0.2
Ri27 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 Moderado-0.2 Moderado-0.2 Bajo-0.1 Moderado-0.2 0.2 0.2 0.2 0.1 0.2 0.2
Ri28 Muy Baja-0.2 0.2 Alto-0.4 No afecta-0 No afecta-0 Alto-0.4 Moderado-0.2 0.4 0 0 0.4 0.2 0.3
Ri29 Baja-0.35 0.35 Alto-0.4 No afecta-0 No afecta-0 Alto-0.4 Moderado-0.2 0.4 0 0 0.4 0.2 0.3
Ri30 Minima-0.05 0.05 No afecta-0 No afecta-0 Alto-0.4 No afecta-0 No afecta-0 0 0 0.4 0 0 0.4
Ri31 Muy Baja-0.2 0.2 No afecta-0 Alto-0.4 No afecta-0 No afecta-0 Moderado-0.2 0 0.4 0 0 0.2 0.3
Ri32 Minima-0.05 0.05 Muy Alto-0.8 Moderado-0.2 Moderado-0.2 Muy Alto-0.8 Alto-0.4 0.8 0.2 0.2 0.8 0.4 0.5
Ri34 Media-0.5 0.5 Muy Alto-0.8 No afecta-0 Alto-0.4 Moderado-0.2 Bajo-0.1 0.8 0 0.4 0.2 0.1 0.4
Ri35 Baja-0.35 0.35 Moderado-0.2 No afecta-0 Muy Bajo-0.05 Moderado-0.2 Bajo-0.1 0.2 0 0.05 0.2 0.1 0.1
Ri36 Muy Alta-0.8 0.8 Moderado-0.2 No afecta-0 No afecta-0 Moderado-0.2 Muy Bajo-0.05 0.2 0 0 0.2 0.05 0.2
Ri37 Alta-0.65 0.65 Bajo-0.1 No afecta-0 Bajo-0.1 Moderado-0.2 Bajo-0.1 0.1 0 0.1 0.2 0.1 0.1
Ri38 Minima-0.05 0.05 Moderado-0.2 No afecta-0 Muy Bajo-0.05 Moderado-0.2 Alto-0.4 0.2 0 0.05 0.2 0.4 0.2
MATRIZ DE RIESGOS
0,8
Ri17 Ri18 Ri12 Ri1 5
0,7
0,6
Ri32
0,5
Ri30 Ri5 Ri9 Ri33 Ri34
0,4
Ri13 Ri 16 Ri28 Ri29
Ri31
0,3 Ri2 Ri26
PROBABILIDAD
Ri3
Ri38 Ri25 Ri01 Ri10 Ri36
Ri 24
0,2 Ri27
Ri37 Ri19
Ri7
Ri35Ri4 Ri20
0,1 Ri6 Ri8
Ri23
0
0 0,1 0,2
IMPACTO 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9
Se estima que el sobrecoste de riesgos está en torno al 15% del coste total, lo cual supone
USD 386,250.00.
Análisis
Id.Riesgo Riesgo Categoria Efecto Plan de contingencia
cuantitativo
La duración del proyeco se extiende Aumento de gasto debido 1. Llevar un adecuado y
10% de sobre gasto muy detallado control de
Ri10 más allá de lo acordado con el Cliente Gestión-control a la necesidad de más
total del proyecto cambios, al objeto de
recursos
evidenciar los obstáculos
Constante adaptación del proyecto a El cambio constante de que el contexto
la realidad, conllevará cambios General- contexto llevará un alta cambiante ocasiona, así
10% de sobre gasto como las dificultades de
Ri33 constantes del proyecto en alcance, Contexto indeterminación, y con
total del proyecto coordinación con el
tiempo y coste Humanitario ello una gestión más
riesgosa a todos los niveles gobierno
2. Hacer eficiente gestión
de cambios, con adecuada
comunicaciones.
3. Incrementar links de
coordinación para max.
Dificultad de establecer
Cambios importantes cambios del alcan Eficacia de coordin con
mecanismos de
General- 10% de sobre gasto Gob, partners y UN
Ri36 del proyecto coordinación y de que se
Politico total del proyecto System
pueda actuar
4. Tener comunicaciones
directamente
eficaces y transparentes
con el Cliente para
asegurar que esté
informado de la situación.
Las acciones de los Socios WASH 5. Detallado monitoreo y
No se cumple el Alcance 15% de sobre gasto
implementadores no cumplen con los Externo- control de cambios con el
Ri12 del Proyecto, ni la calidad sobre lo reservado
mínimos Sphere Socios/Partners partner.
deseada. El Prestigio de para partners CSO
6. Comunicaciones rápidas
UNICEf se vería afectado.
Las acciones de los Socios PI y eficaces con Clusters y
No se asegura que la 15% de sobre gasto
implementadores no cumplen con los Externo- OCHA para
Ri15 población cubra sus sobre lo reservado
mínimos Sphere Socios/Partners validar/rectificar acciones
mínimos necesarios para partners CSO de partners
a. Reuniones del Wash cluster: identifica seguimiento del contexto WASH y del
grado de cumplimiento del alcance en cantidad y calidad (según normativa
Sphere). Responsable el Wash Esp.
a. Sit Rep de UNICEF. Incluye avances, gaps, retos y riesgos para cada uno de
los sectores de actuación, de las actividades propias de UNICEF
b. Sit Rep de OCHA. Incluye avances, gaps, retos y riesgos para cada uno de los
sectores de actuación, de las actividades propias de OCHA
Por otro lado, según se vaya desarrollando y detectando la evolución de las amenazas
asociadas a los riesgos, se realizarán informes ad-hoc.
Con carácter quincenal el PM revisa los trigers de los riesgos, y con carácter mensual,
revisará la identificación de riesgos, y los actualizará según pertinencia.
Del mismo modo, para acciones de PI, se consideran los siguientes: DyA, PLAN,
CRS, Child Fund, Aldeas SOS, entre otros.
Se estima que gran parte de las necesidades WASH serán adquiridas directamente a
través del hub logístico de Panamá y de Copenhaguen.
En ámbito Nacional, se intentarán usar los LTAs ya establecidos, para evitar todo proceso
de análisis de compras. Sin embargo, en el caso de no existir, éste se tendrá que hacer,
según normativa de la institución. El Supply Plan será realizado con, al menos, las
siguientes hipótesis:
12.6.4. TEMPLATES
Los formatos se encuentran disponibles en la intranet institucional y en el Response
ToolKit de Emergencias
Métrica: se medirá por el número de quejas de los stakeholders, marcando como objetivo
inicial el que no haya ningún tipo de queja formal.
10
MCT
PM
OCHA PMT
O-Wash O-PI
GC
AODE
POWER
5
UNDSS
CP-C
IBenf
Pr ovedores
ICT
0
0 5 10
INTEREST
Sin embargo hay dos stakeholders, el COE y el GAD, que se encuentran en posiciones
neutras con un poder medio, luego habría que hacer seguimiento cercano durante la
evolución del proyecto para evitar que puedan desplazarse y tener una influencia negativa
en el proyecto.
10
MCT
PM
OCHA PMT
O-PI
DBenf
PMO
COE
POWER
a. Defensores (alto poder y alto influencia): para estos stakeholders se hará una
gestión cercana para seguir posibles impactos, dad su alta relevancia.
b. Aliados (bajo poder y alto influencia): en este caso se les mantendrá informados
de la evolución del proyecto
No obstante hay algunos stakeholders que son Neutros en cuanto a influencia e interés,
luego debería vigilarse y dar siguiemiento para que, durante la vida del proyecto, no
pasen a mantener posiciones negativas.
Current Desired
ID Stakeholder Identification ALIAS Engagement Engagement
(From 1 to 10) (From 1 to 10)
SH001 OCHA OCHA 8 8
SH002 Ministerio de Inclusion Social MIES 7 9
SH003 Beneficiarios directos DBenf 6 6
SH004 Beneficiarios indirectos IBenf 2 5
SH005 Departamento de Logistica LOG 9 9
SH006 Departamento de Finanzas Admin 8 8
SH007 Equipo de Proyecto PMT 10 10
SH008 Equipo de Monitoreo y Evaluación M&E 9 9
SH009 Resp. De Seguridad UNDSS 9 9
SH010 Resp. De telecomunicaciones ICT 9 9
SH011 Gobierno Local GAD 6 8
SH012 Management country Team MCT 10 10
SH013 Comité Operativo de Emergencia COE 7 8
SH014 Wash Cluster W-C 9 10
SH015 Cluster Proteccion infancia CP-C 9 10
SH016 PMO - LACRO PMO 8 8
SH017 Project Manager PM 10 10
SH018 ONG Implementadoras Partner 10 10
SH019 Secretaria Nacional del Agua SENAGUA 7 9
SH020 Suppliers Provedores 9 9
SH021 Oficial Programa PI O-PI 10 10
SH022 Oficial Programa Wash O-Wash 10 10
c. Ausencia de recursos suficientes como para poder desarrollar acciones con confort.
Por ello, se hace necesario realizar un seguimiento y control muy regular del Plan de
Gestión de Stakeholders, según apdo 13.7.
Esta revisión de nuevos stakeholders se hace de forma recurrente semanal, durante las
reuniones de gestión de equipo en terreno, viéndose la pertinencia de la actualización del
Plan directamente por el PM, según relvancia.
Fecha: 21/11/2017
Cada semana hay reuniones de coordinación interna del equipo de terreno de 1-2 horas
máx. al objeto de planificar la semana y las 2-3 siguientes. Se usan pizarras blancas y
rotafolios para poder visualizar los planes semanales y facilitar el seguimiento para cada
uno y, más expresamente, del PM. Hay unas pizarras expresas de reuniones y otras de
movimientos de vehículos y del staff (hay una muy alta itinerancia del staff de la
organización, ya sea proveniente de la oficina país o de las oficinas regionales).
Estas reuniones diarias y semanales son parte del proceso que ira evolucionando,
adaptándose y detectando mejorías necesarias, auditorías varias y soluciones para que
la gestión del proyecto sea mas eficiente.
Además de las reuniones de coordinación internas, hay una serie de reuniones externas
esenciales para poder coordinar los sectores, entender la evolución de la respuesta, y
poder crear lazos de colaboración para beneficio del proyecto. El altísimo número de
reuniones obliga a hacer un seguimiento cercano de las mismas para poder ser màs
eficiente en su participación
11h - 12h
12h - 13h
13h - 14h
14h - 15h
Salud / Nutrición MTT2 MTT7
15h - 16h (1 semana cada una) Salud e higiene Educ. Cult. Ambient
Educación Intercluster Shelter
16h - 17h Seguridad CCCM Pedernales
Alimentaria CCCM
17h - 18h COE Protección COE COE
18h - 19h
19h - 20h
20h - 21h
Con carácter mensual, se hace un informe más enfocado al estado de situación del
proyecto, recogiendo el alcance de los indicadores y la situación en cada uno de los
procesos, según el PMBok (ver ejemplo en anejo). Estos informes de desempeño se
comparan con la línea base y, en caso de desviaciones, se recomiendan las acciones
adecuadas
a. Cambios CON afección a la línea base del proyecto. Estos cambios suelen ser
aprobados por el Promotor o por el Cliente, van más allá de la responsabilidad
del PM.
b. Cambios SIN afección a la línea base del proyecto. Estos cambios suelen ser
aprobados por el PM.
El proceso de gestión de cambios puede traer consigo unas nuevas acciones a ejecutar,
que se trasladan a los procesos de gestión que son definidos en adelante, desde el punto
2 Gestión del Alcance hasta el punto 10. Gestión de Stakeholders.
La información del alcance recogida por los Especialistas se considera validada una vez
es informada mensualmente en los reportes mensuales. Posteriormente será sometida a
inspección por parte del Tec M&E y por parte del PM, para poder asegurar la calidad del
alcance.
Los entregables no validados que precisen un cambio, pasarán a ser gestionados según
el proceso de Gestión integrada de Cambios.
Así mismo, esta comparativa nos identificara solicitudes de cambio que deberán
gestionarse en el proceso de Gestión integrada de cambios.
Es importante hacer notar que es muy frecuente que existan variaciones del cronograma
durante la ejecución del proyecto, dado el contexto cambiante y la necesidad de
adaptarse al mismo. Teniendo esto en consideración por un lado, y, por otro, el hecho de
la necesidad de ser extremadamente eficaz, dada la urgencia de la ejecución, obligan a
tener una lectura global de las posibles variaciones del cronograma, así como las medidas
de mitigación o de ajuste, al objeto de no caer en procesos o actividades que no aporten
un valor sustancial en el control de los procesos de gestión.
Por otro lado, si bien se aumenta el riesgo, es importante buscar una ejecución “Fast
Track”, a fin de alcanzar los resultados tan pronto como sea posible; por tanto se tendrá
esta solución de ajuste de cronograma con alta frecuencia.
Dentro del proceso de gestión es importante llevar una adecuada trazabilidad de uso y
asignación de los costes indirectos entre las diferentes áreas. Para ello se utiliza el mapa
de asignación de recursos indirectos de la organización, para poder hacer seguimiento y
control preciso de los asignados al proyecto.
100,00%
80,00%
60,00%
Planned Cumulative
EV
40,00% ACTUAL (AC)
CashFow Cumulative
20,00%
0,00%
3/07/17
10/07/17
17/07/17
24/07/17
31/07/17
7/08/17
14/08/17
21/08/17
28/08/17
4/09/17
11/09/17
18/09/17
25/09/17
2/10/17
9/10/17
16/10/17
23/10/17
30/10/17
6/11/17
a. Performance Evaluation Report (PER): para cada trabajador se hará una auditoria
intermedia y otra final, en base a los objetivos y resultados definidos en su Job
Description (JD). El PER es una herramienta que ayuda a la integración de los
miembros del equipo asegurando un acople tanto de ellos como de su supervisor
(PM), al objeto de aumentar la eficacia del equipo.
El resultado de estas auditorías quedará integradas en los reportes mensuales. Así mismo
llevarán consigo unas recomendaciones de mejora y aplicación que según su importancia,
pueden ser justificación de la realización de auditorías precisas futuras al objeto de
verificar la aplicación de ciertas recomendaciones.
En primer lugar se usaran los acuerdos existentes a nivel Gobal con los partners para
que activen la incorporación del personal técnico mediante el proceso Stand By Partner.
Este proceso se activa mediante solicitud del PM, y lo gestiona el equipo de apoyo de
Geneve.
Figure 14: Plantilla OSM, para gestionar contratación y deployment del equipo
Una vez seleccionado, el PM indicará las fechas de inicio e incorporación del staff, siendo
el responsable de RRHH quien realice y asegure el proceso, con apoyo de HR-Global
Support Service UNICEF HQ en Budapest. Una vez incorporado, el responsable de
RRHH asegurará que se realicé el briefing pasando por las diferentes áreas funcionales
(UNDSS, Operaciones, Programas, Comunicaciones, Monitoreo & Evaluación). Así
mismo se le guiará en la realización de los diferentes Wellcome Packs que la institución
posee en su plataforma virtual Agora.
Fase 2: A medida que se vayan contratando las personas responsables definitivos del
equipo, se irán finalizando la responsabilidad del ERR. De esta forma se asegura desde
ya la presencia del equipo en el terreno.
A medida que se vaya confirmando el equipo, se irá actualizando la lista de contactos con
los datos personales claves de cada uno, que recoge también teléfonos de urgencia y los
códigos de seguridad de radio. Así mismo se irá actualizando el organigrama que irá
compartiendo con los departamentos de áreas funcionales de forma oportuna.
Para el correcto seguimiento de los avances del proyecto, se elaborarán los informes de
rendimientos quincenales y mensuales, que ayudarán a tener la visión del avance y a la
toma de decisión tras su análisis.
Los informes se distribuirán según la lista de distribución aprobada, para los diferentes
documentos (todo tipo de comunicación, además de los reportes mencionados arriba).
HERRAMIENTA UTILIDAD
Registro de asuntos pendientes Identificación, registro y seguimiento de las acciones
identificadas en el equipo interno de gestión del proyecto
Seguimiento de Solicitudes de Registro de las entradas de comunicaciones externas basadas
Actores Humanitarios / Gobierno en solicitudes, y seguimiento de las mismas.
Gestión integrada de cambios (ver Registro de los cambios del proyecto y de los acuerdos con los
apdo 1.3) partners establecidos a través del PCA
Registro de In/Outs, para Registro de todas las entradas y salidas de documentación
comunicaciones formales oficial por papel, formales
Lista de Distribución de las Identificacion de los emisores y receptors de cada uno de los
comunicaciones stakeholders, para facilitar adecuada comunicación
Ilustración 13: Herramientas de gestión de las comunicaciones
La primera fase de Diseño del proyecto implica la pre-selección de los partners a los
cuales se les va a solicitar la colaboración. Esta preselección se realizará basado en la
capacidad y experiencia mostrada en la región, desde el punto de vista del alcance de los
resultados y, según las evaluaciones de la capacidad financiera y procesos de gestión
HACT del sistema de Naciones Unidas para los patners de Ecuador. Si bien es un proceso
importante, es un proceso que no suele demorar tiempo. Una vez seleccionado, se
efectuará su contratación entrando en la fase de contratación.
Este proceso es realizado por los responsables sectoriales, y autorizado luego por el PM
y, en su nivel más alto, por el Promotor.
Una vez identificados, la necesidad primordial del update quincenal no viene tanto de su
identificación, sino por saber de su posicionamiento y su rol en la respuesta, información
que es obtenida diariamente durante las reuniones de coordinación externas, y es
compartida durante la semana en las reuniones diarias y semanales, entre todos los
integrantes del equipo de proyecto.
Descripción Codificación
Plantilla Job Description Prj001-EH-JDWASH_P3template.pdf
Acta de transferencia de suministro Prj001-EP-Acta Suministro_template.docx
Report de Stock Prj001-EP-Stock Report_20160602.xlsx
Supply tracing matrix Prj001-EP-Supply Tracking Matrix_20160616.xlsx
Report quincenal Sector Wash Prj001-ER-5W_Wash_Agosto2016.xlsx
Plantilla reporte quicenal indicadores Prj001-ER-5W_Wash_template.xlsx
Wash
Reporte Mensual Prj001-ER-CMR-Pro001-Agosto2017-v01.pdf
Reporte de Misión Sectorial Prj001-ER-MisionClusterWash-20160620.pdf
Reporte de Mision Template Prj001-ER-Mission_28102016.doc
Situation Report Prj001-ER-SitRep#4_UNICEF_20160514.pdf
Situation Report Guidelines Prj001-ER-SitRep_Template.pdf
Stakeholders CApacity Mapping Tool Prj001-ES-Capacity Mapping_Template.xlsx
Seguimiento del alcance de los socios Prj001-M3-Monitoreo Ejecucion
PCAs_Agosto2016.xlsx
Registro Indicadores Sector Wash Prj001-M3-Registro Indicadores
Wash_2060627.xlsm
Register Change Request Prj001-M6-Change_Req_Junio 2017.xlt
Change Request With No BL affection Prj001-M6-CR-11_Prj001_20170814.pdf
Change Request With BL affection Prj001-M6-CR-12_Prj001_20170915.pdf
Agenda Taller Revision Estrategia Prj001-M6-Revision ARR_Agenda.pdf
Diagrama Gant- Control Prj001-M7-DGantt_20170901.pdf
Control del Coste - Curva S Prj001-M8-sCurve.xlsx
Microassesment de los Socios Prj001-M9-Evaluacion financiera
implementadores HACT_template.docx
Plantilla de Inspección del alcance de Prj001-M9-Programmative Field Visit
acuerdos con socios Report_template.docx
Plantilla de inspección rápida en terreno Prj001-M9-Field Inspections_template.xlsx
Registro de solicitudes Prj001-MC-Registro Solicitudes_template.xlsx
GRUPO: 15A
Autor del PFM: Pablo Giménez Antón
Tutor del PFM: JULIO MACÍAS SÁNCHEZ
Fecha: 27/11/2017
Tras la revisión del proyecto, se acordó con el Cliente una prórroga de 1 mes de
ejecución. El proyecto finalizó antes del cierre de plazo. Por tanto se puede asignar un
peso de 10 puntos.
En concreto se acordó:
Este proceso es realizado por los responsables sectoriales, y autorizado luego por el
PM y, en su nivel más alto, por el Promotor
2. La Calidad es uno de los cuatro procesos claves que debe tenerse en cuenta, en
su definición, obtención y aseguramiento, desde el inicio del proyecto. Los otros
tres (alcance, tiempo y coste) son más “evidentes” y menos “novedosos”, si bien
tienen por supuesto también su gran peso. La calidad, que bien pudiera parecer
un mero requisito, aporta un potencial que va a marcar la diferencia en la gestión
del proyecto, y del equipo.
4. El PMP se desarrolla bien en condiciones donde los riesgos son más predecibles.
En entornos con menos predictibilidad, la gestión del riesgo se hace más compleja
y requiere una alta dedicación para poder identificar adecuadamente las
amenazas y las consecuencias pertinentes. Dentro de este proceso, y
contextualizando a proyectos humanitarios, debido a como funciona el sector, es
muy importante concentrar esfuerzos y recursos en la detallada gestión de
stakeholders, dado la alta influencia que tienen en los mecanismos de
coordinación y evolución, en general, de este tipo de proyectos. Se recomienda
pues establecer claramente los planes de gestión de stakeholders, identificando,
analizando y detectando que es lo que se espera de cada stakeholder, y como
haremos para lograrlo.
Me llevo conmigo unas lecciones aprendidas muy valiosas y retos para mi futuro cercano,
enfocados en el empleo de las metodologías ágiles, en la incorporación de mejoras de
procesos clave como la calidad, gestión de la configuración, y de los stakeholders, entre
otros.
Project Management Body of Knowledge. (2013). (5th ed.) United States: Project
Mangement Institute, Inc.
Descripción Codificación
Herramientas de planificación de
procesos [incluye herramientas de
PFM-PMP-Proy01_Pablo Gimenez- ED01.xlsx
planificicacion de la mayor parte de las
ares de conocimiento]
Informe de Costes Budget Report.pdf
Cronograma Grant Schedule.pdf
Cronograma de hitos Milestones Schedule.pdf
Camino Critico Network Diagram Critical.pdf
Cronograma – Diagrama Red Network Diagram Schedule.pdf
Descripción Codificación
Plantilla Job Description Prj001-EH-JDWASH_P3template.pdf
Acta de transferencia de suministro Prj001-EP-Acta Suministro_template.docx
Report de Stock Prj001-EP-Stock Report_20160602.xlsx
Supply tracing matrix Prj001-EP-Supply Tracking Matrix_20160616.xlsx
Report quincenal Sector Wash Prj001-ER-5W_Wash_Agosto2016.xlsx
Plantilla reporte quicenal indicadores Prj001-ER-5W_Wash_template.xlsx
Wash
Reporte Mensual Prj001-ER-CMR-Pro001-Agosto2017-v01.pdf
Reporte de Misión Sectorial Prj001-ER-MisionClusterWash-20160620.pdf
Reporte de Mision Template Prj001-ER-Mission_28102016.doc
Situation Report Prj001-ER-SitRep#4_UNICEF_20160514.pdf
Situation Report Guidelines Prj001-ER-SitRep_Template.pdf
Stakeholders CApacity Mapping Tool Prj001-ES-Capacity Mapping_Template.xlsx
Seguimiento del alcance de los socios Prj001-M3-Monitoreo Ejecucion
PCAs_Agosto2016.xlsx
Registro Indicadores Sector Wash Prj001-M3-Registro Indicadores
Wash_2060627.xlsm
Register Change Request Prj001-M6-Change_Req_Junio 2017.xlt
Change Request With No BL affection Prj001-M6-CR-11_Prj001_20170814.pdf
Change Request With BL affection Prj001-M6-CR-12_Prj001_20170915.pdf
Agenda Taller Revision Estrategia Prj001-M6-Revision ARR_Agenda.pdf
Diagrama Gant- Control Prj001-M7-DGantt_20170901.pdf
Control del Coste - Curva S Prj001-M8-sCurve.xlsx
Microassesment de los Socios Prj001-M9-Evaluacion financiera
implementadores HACT_template.docx