Caso 2 - Zigitza Health Care Limited PDF

Este documento es una de las 5 copias autorizadas para utilizar en el MBA, Negocios Internacionales, Jose Luis Martinez, 2016-2017,
2016-11-17
Ziqitza Health Care Limited:
Cómo responder a la corrupción
Tercer Premio en la categoría de “Emprendimiento Social”

en la Competición de Casos de Estudio 2013 de la
Organización Oikos
10/2015-5897
El presente caso fue escrito por Robert J. Crawford bajo la supervisión de N. Craig Smith, Profesor Titular de Ética y
Responsabilidad Social de INSEAD. El caso se basa en entrevistas con la compañía y un proyecto realizado por los
participantes del programa INSEAD MBA 11D Clara Barby, Dominic Noel-Johnson, Helen Lin y Valerie Konde. Se ha
desarrollado para su utilización como base de discusión en clase y no para ilustrar el manejo efectivo o no de una
situación administrativa.
Se puede encontrar material adicional de estudio de casos de INSEAD (p. ej., vídeos, hojas de cálculo, enlaces)
en cases.insead.edu.
Translated in full by Mariana Donadini with permission of INSEAD. The translator alone is responsible for the
accuracy of this translation.
This translation, Copyright © 2015 INSEAD. The original case is entitled “Ziqitza Health Care Limited: Responding to
Corruption”, Copyright © 2013, INSEAD.
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Introducción
Este documento es una de las 5 copias autorizadas para utilizar en el MBA, Negocios Internacionales, Jose Luis Martinez, 2016-2017, 2016-11-17
A partir de la reunión mensual del equipo de trabajo, un empleado joven se acercó a Sweta
1
Mangal, Gerente General de Ziqitza Health Care Limited (ZHL). Sanjay Rafati había sido
contratado el mes anterior, en noviembre de 2011, para desarrollar funciones en el área de
finanzas. En vistas del estricto código de ética de la compañía, estaba nervioso de expresar su
punto de vista, razón por la cual quería reunirse con la Sra. Mangal en privado:
“La situación en uno de los estados donde opera ZHL está llegando a un punto
crítico. A menos que el gobierno pague de inmediato lo que nos debe, no
podremos pagar a nuestros empleados. No podremos utilizar nuestras nuevas
ambulancias, lo que provocará más acusaciones por negligencia. Se podrían
perder vidas. Esta situación devastará nuestra moral y arruinará nuestra
reputación. Ese burócrata no va a parar nunca.”
Aunque Rafati se abstuvo de decirlo en forma directa, ella entendió que él quería que
sobornara al nefasto funcionario.
Este estado en particular había sido una piedra en su zapato durante dos años. Mientras que la
puntualidad de pago variaba según cada estado, era extremadamente rara una demora de esta
magnitud por parte de un gobierno estatal. El predecesor de “aquel burócrata” le había pedido
a Sweta Mangal que viajara hasta allá y, una vez que ya había llegado a destino, le informó
que la reunión había sido cancelaba, una situación que se repitió en no menos de siete
oportunidades. “Quería que lo sobornáramos”, explicó, “pero nos rehusamos. Además, no le
gustaba el hecho de que yo, una mujer, hubiera perdido los estribos y discutido.”
De conformidad con los términos de la asociación entre el sector público y privado creada con
este estado a cargo de un nuevo funcionario en el mes de julio de 2010, ZHL planeó contar
con un total de 464 ambulancias, duplicando de este modo su flota. Esto representaba una
inversión considerable. Ahora, el nuevo funcionario público utilizaba el compromiso
financiero que ZHL ya había efectuado con el estado para añadir presión a fin de obtener un
soborno, tal como ella lo explica a continuación:
“Cada vez que presentábamos facturas, nos enviaban una serie de consultas. Las
respondíamos y luego nos enviaban otra tanda de consultas más. Esto sucedió un
par de veces y la persona a cargo solía pedir un soborno de manera indirecta,
pero lo ignorábamos. Finalmente, en otoño de 2010, lo hizo de manera directa:
“Si aceptan pagarme a mí el 5% del total del valor de la factura, las cosas van a
funcionar.” Cuando comentamos este asunto con sus superiores, nos solicitaron
que hiciéramos el reclamo por escrito. Lo hicimos pero nada cambió sino al
contrario, las cosas empeoraron.”
Se temía que fuese un ciclo de nunca acabar.
Sabía que el cálculo financiero era imperioso: por un soborno del 5% del monto adeudado a
ZHL, el pago total se realizaría en tiempo y forma. Estaban en juego cientos de miles de
1 Algunos nombres fueron modificados para los fines del caso. Salvo se indique lo contrario, el material
fuente proviene de las entrevistas con empleados y representantes de ZHL.
Copyright © INSEAD 1
2
rupias . Mientras que, teoricamente, la adjudicación legal de dichos asuntos se tornaba
disponible por medio de un tribunal civil, obtener una decisión podría llegar a demorar años;
considerando que aún faltaba establecer el modo de funcionamiento del nuevo tribunal. ZHL
necesitaba el dinero ahora. Era imposible administrar un negocio en el cual uno de sus
mayores clientes no pagaba sus cuentas. La única alternativa era obtener un préstamo a una
tasa de interés del 15%, el triple del costo del soborno. Pero, ¿cuán sustentable sería a largo
plazo?
La Sra. Mangal habló pausadamente, mirando a los ojos ansiosos de Rafati: “Sabes que no
podemos, nunca, ofrecer un soborno. Eso violaría nuestro compromiso más fundamental de
ética y transparencia.” Sí, reconoció ella, la mayoría de las compañías indias habrían pagado
el soborno, pero ZHL estaba cambiando a la sociedad india y era parte de un movimiento en
auge. “Esto es lo que somos,” insistió. “Sé paciente y contacta con el banco.”
A continuación, volvió a su oficina, ahora preocupada por que Rafati renunciara.
Antecedentes
Con una población de más de 1,2 mil millones de habitantes, India era la democracia más
3
grande del mundo, con un PBI en 2011 estimado en $1,676 billones . Obtuvo el puesto
número 95 en el Índice de Percepción de Corrupción de la Organización de Transparencia
Internacional, por debajo de Albania, Ruanda y Colombia (ver Anexo 1). Según la
Organización de Transparencia Internacional, se calcula que cada año se transferían fuera del
país US$19 mil millones en pagos ilícitos. Para recibir servicios básicos como teléfono, agua
o una licencia de conducir, el 54% de los hogares esperaba tener que pagar un soborno en
4
algún período del año . La ineficiente burocracia india pedía sobornos de forma rutinariay
exhortaba el pago por parte de empresarios a fin de mantener sus operaciones diarias.
Hicieron falta 1.000 días de media para que un contrato fuera vinculante legalmente. Muchos
burócratas de menor rango consideraban estos pagos como un suplemento a sus magros
ingresos, que apenas alcanzaban para cubrir los costos de vida. Según se informó, más del
25% de todos los políticos indios eran investigados por prácticas de corrupción. La corrupción
era una parte de la estructura económica y social que muchos dudaron que se pudiera
5
erradicar algún día, formaba parte del coste del negocio que nadie cuestionaba o desafiaba .
No obstante, un movimiento de ciudadanos indios había comenzado a remover el problema.

No solo se realizaron protestas para obtener reconocimiento internacional, incluidas una serie
de huelgas de hambre llevadas a cabo por la activista anticorrupción Anna Hazare, sino que
además los ciudadanos y las compañías comenzaron a utilizar los canales legales para
impulsar sus demandas. En las encuestas, el 75% de los encuestados respondió que apoyarían
6
actividades de anticorrupción . Una iniciativa notable, “Pactos de Integridad”, solicitó a los
firmantes a abstenerse del soborno o complicidad de sus negocios con los organismos
2 1.000 INR= $22,54= 16,21 € (octubre de 2010)

3 https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/in.html
4 http://www/transparency.org/news_room/in_focus/2011/india_speaking_up_for_integrity
5 Ashutosh Misra, http://blog.transparency.org/2012/02/13/indias-state-companies-open-up/
6 Ishaan Thoaroor, “Anna Hazare’s Hunger Fasts Rock India,” Time, 7 de diciembre de 2011.
7
públicos. Fue una de varias iniciativas en curso . Otro recurso fue el sitio web
ipaidabribe.com, en donde se brindaba información sobre sobornos y casos de corrupción
además de un mecanismo para documentar públicamente las circunstancias en las que se

8
solicitó o pagó el soborno .
ZHL
Fundada en el año 2002 con una sola ambulancia, ZHL fue creada para responder a una
necesidad social apremiante: la falta de un servicio de ambulancias de alta calidad y
consistencia en India. Los medios de transporte de emergencia disponibles correspondían a
una combinación compleja entre compañías privadas, organismos públicos, organizaciones no
gubernamentales y organizaciones caritativas. Como resultado, en India era inusualmente
elevado el número de víctimas fatales por enfermedades agudas, accidentes y desastres
naturales.
Los fundadores de ZHL, Ravi Krishna, Naresh Jain, Manish Sancheti, Sweta Mangal y Shaffi
Mather, habían renunciado a sus trabajos privados y bien pagados en los Estados Unidos de
América e India con el objetivo de convertirse en empresarios proveedores de servicios de
salud (ver Anexo 2). Los fundadores de ZHL estaban comprometidos en crear un nuevo tipo
de organización en India y en consecuencia para el mundo en desarrollo. Según el sitio web
9
de ZHL :
“El nombre Ziqitza deriva de la palabra en sánscrito “Chikitsa” que significa

tratamiento médico, y “zigyasa” que significa la búsqueda del conocimiento.
Incluso la filosofía de nuestra marca se basa en el pensamiento de Mahatma
Gandhi “Salvar una vida es una de las experiencias más gratificantes que puede
experimentar una persona a lo largo de su vida.”
Eligieron centrarse en los servicios de ambulancias sobretodo por la experiencia personal de

la familia del fundador Shaffi Mather: su madre se había despertado en medio de la noche con
síntomas de asfixia y su hijo no sabía qué hacer ni a quién llamar para pedir ayuda. La madre
sobrevivió, pero el hijo estaba muy afectado por lo acontecido. El cofundador Ravi Krishna
consiguió que los servicios de urgencias llegaran minutos después de que su madre se
desvaneciera durante una de sus visitas a la ciudad de Nueva York. Se dieron cuenta de que la
diferencia radicaba en los Servicios Médicos de Emergencia 911 (EMS, por sus siglas en
inglés) de esa ciudad.
En un principio pensaron en un modelo de empresa a partir de la experiencia de Krishna con

el 911. Los servicios incluían soporte básico y avanzado, administrado por paramédicos, y
transporte al hospital tanto para casos que no fueran de emergencia, como para víctimas de
accidentes/desastres. Las necesidades eran serias y crecientes, dadas las inusuales altas tasas
de accidentes viales en India, (16 por 1000 vehículos, comparado al promedio mundial de
0,75 por 1000), diabetes, enfermedades cardiovasculares y desastres tanto naturales como
ocasionados por el hombre. En los accidentes con consecuencias fatales, el 20% de las
7 Mishra, op. cit.

8 http://ipaidabribe.com/
9 http://zhI.org.in/aboutus.html
fatalidades ocurría en el lugar del accidente debido a heridas, el 30% de las fatalidades eran a
causa de demoras en el transporte, y el 50% moría en el hospital debido a infecciones o fallas
10
en el sistema .
A diferencia de otros proveedores de servicios, el modelo de empresa de ZHL combinaría

ganancias con objetivos sociales. Por un lado, ofrecería un servicio de ambulancia “privada de
pago” sobre la base de una escala móvil, dependiendo de la capacidad de pago y del tipo de
hospital (privado/público) al que los pacientes asistiesen. Aproximadamente, el 20% de los
pacientes solía recibir tarifas subsidiadas. Por otro lado, en las asociaciones entre el sector
público y privado con gobiernos estatales, existe por lo general un servicio sin cargo para
quien lo necesite. El objetivo era comenzar a prestar servicios en Mumbai y, de manera
gradual, expandirse a toda India. Según la visión de los fundadores, la compañía sería
accesible para todas las personas sin importar el ingreso, sería financieramente sostenible por
su trabajo y proporcionaría un modelo de servicio de ambulancia de clase mundial para un
país en desarrollo. Una fuente adicional de ingresos sería publicitarse a ellos mismos en las
11
ambulancias . (Ver Anexos 3, 4 y 5)
Alejándose de la práctica habitual en India, los fundadores de ZHL se comprometieron a

rechazar de manera categórica todo tipo de soborno y otras prácticas corruptas, y optaron en
cambio por la transparencia absoluta. Para ellos la corrupción tenía una relación simbiótica
con la pobreza, ya que perpetuaba las prácticas de explotación y debilitaba los valores sociales
fundamentales. Esta postura no sería solo una parte esencial de la marca ZHL, sino que
también sería la base de todas las decisiones tomadas a diario por sus empleados. Los
fundadores entendían que lograr este objetivo sería un gran desafío por lo que tomaron la
decisión sin precedentes de formar un equipo de asesores jurídicos interno; una iniciativa
costosa pero esencial.
Las dificultades y los beneficios del crecimiento

Desde su inicio, ZHL se enfrentó con los típicos problemas asociados a la corrupción. Cuando
los fundadores quisieron obtener un número de teléfono de cuatro dígitos que fuera fácil de
recordar para un servicio de emergencias (1299), un burócrata les exigió un soborno a
cambio. A pesar de haberlo sorprendido con su rechazo categórico de pagar el soborno, ZHL
no logró que el burócrata cediera, por lo que finalmente eligieron el no tan memorable 1298
para su servicio telefónico de pago. Este se transformaría en el nombre de marca que
identificaría a la empresa. Además, el servicio telefónico 108 prestaría servicios a las
asociaciones entre el sector público y privado en las cuales ZHL cooperaba, a título oficial,
con las autoridades estatales (tal como en el “problemático” estado de Rafati). Tanto la
formación técnica como las capacitaciones fueron realizadas por el Servicio de Ambulancias
de Londres, un socio estratégico y el servicio metropolitano de ambulancias más grande del
mundo en prestar un servicio de emergencias médicas gratuito para los pacientes en el
momento de recibirlo.
Una vez que la empresa se puso en funcionamiento, el concepto de servicios de emergencia

demostró ser popular en Mumbai. Desde 2005 hasta 2007, ZHL sumó 22 ambulancias a su
10 Presentación PPT De ZHL.

11 Ídem.
flota, pudiendo así dar respuesta a las necesidades de más de 43.000 pacientes bajo el modelo
Dial 1298 for Ambulance [Marque 1298 para llamar a una ambulancia]. El modelo de
12
ingresos funcionaba bien, atrayendo inversores internacionales por primera vez . Sin
embargo, los problemas de corrupción con el gobierno continuaron, tal como lo explica Sweta
Mangal:
“Nos acusaron de prestar un servicio de mala calidad, y luego nos pidieron un

pago para “mitigar” el problema… Nos negamos a tomar ese camino… Nuestra
reputación se transmite de persona a persona. Somos el ejemplo de que una
empresa puede funcionar libre de corrupción.”
Lo que es aún más importante es que tanto Sweta como los demás líderes de la compañía
realizaban reuniones periódicas con los empleados para explicarles qué era lo que estaban
haciendo y porqué. “Trabajamos constantemente para crear una cultura de ética empresarial.
Los empleados confían en nuestros valores. Los candidatos nos buscan debido a esos
valores”, afirmó, enfatizando que a pesar de que los sueldos en ZHL eran relativamente
competitivos, éste no era el único motivo por el que sus empleados deseaban trabajar allí.
Gracias a su reputación de competencia e incorruptibilidad, ZHL llamó la atención del Fondo

Acumen, un grupo de inversión que buscaba un punto medio entre las organizaciones
benéficas que generan dependencia y aquellas soluciones de mercado que por lo general
ignoraban los modelos de “Base de la Pirámide”. Buscaban una manera de lograr que los
emprendedores sociales pudieran desafiar el desarrollo tradicional de paradigmas. Al tratarse
de un grupo de inversión “a largo plazo” o “filantrópico”, algunos de los rasgos distintivos de
Acumen son:
 largo plazo
 tolerancia al riesgo
 un objetivo último de maximizar los beneficios sociales por encima de los exclusivamente
financieros
 apoyo a la gestión para posibilitar que prosperen modelos de negocios innovadores
 flexibilidad respecto a las asociaciones entre gobiernos y corporaciones para prestar
servicios a clientes de bajos ingresos.13
Después de realizar un examen pormenorizado y de analizarlo con los fundadores, el Fondo
Acumen acordó realizar una inversión inicial de US$ 1,5 millones en 2007. Esto sentó las
bases para el crecimiento explosivo de ZHL, no solo de su flota de ambulancias en Mumbai,
sino que también le permitió comenzar a operar en otros estados (ver Anexo 6). Como parte
de la financiación, Acumen también prestó apoyo en forma de asesoramiento; enviaban
ejecutivos de manera regular para que colaboraran con ZHL en Mumbai.
12 http://www.acumenfund.org/knowledge-center.html?document=245
13 http://www.acumenfund.org/about-us/what-is-patient-capitla.html.com
Actor mayor y actores menores
La flota de ambulancias de ZHL se expandió rápidamente de algunas docenas a más de 860

para fines de 2011. Mientras tanto, los problemas con las personas que buscaban sobornos,
tanto altos funcionarios como burócratas de menor rango, crecían simultáneamente con las
nuevas responsabilidades y obligaciones de la empresa. Según relata Sweta Mangal:
“Siempre en busca de un soborno, encontraban nuevas formas de atormentarnos.

Primero exigían “a, b y c” de inmediato, a pesar de que, por su lado, nunca
lograban procesar nuestros pedidos; cuando cumplíamos con los requisitos,
decían que también necesitaban “d, e, y f”. Era siempre algo diferente, pero era
siempre lo mismo. Sin embargo nunca elegimos el camino del soborno y la
opacidad.”
Por ejemplo, después de los ataques terroristas en Mumbai, los funcionarios reinterpretaron
las leyes que regulaban las jornadas laborales y amenazaron con iniciar acciones legales
contra ZHL si no pagábamos un soborno. Esto llevó a un largo y costoso conflicto legal.
En 2008, los fundadores de ZHL trabajaron de manera incesante para liberar los contratos de
servicios de ambulancias estatales para incluir las licitaciones y lograr mayor transparencia
en las licitaciones entre el sector público y privado del Servicio Médico de Emergencia en
India. Esto también contribuyó para impulsar a Mather y a los demás fundadores más allá del
ámbito nacional, dónde habían abogado sin descanso por poner un fin a la corrupción por más
de una década, y del ámbito internacional, como fue el caso de una conferencia sobre
Tecnología, Entretenimiento y Diseño (TED, por sus siglas en inglés) realizada por Shaffi
Mather en diciembre de 2009. Entre los premios que recibieron se encuentran (ver Anexo 7):
 Premio Spirit of Humanity Award [Espíritu de la Humanidad], Categoría Jury´s Choice

[Elección del Jurado], otorgado por AmeriCares, 2012.
 Premio Continuity & Recovery Initiative Award in Public Interest [Iniciativa de
Continuidad y Recuperación de Interés Público], otorgado por el Business Continuity
Institute [Instituto de Continuidad del Negocio] en conjunto con KPMG, 2011.
 Premio Jaagrath otorgado a Dial 1298 for Ambulance en Kerala, 2011.
 Premio Excellence in Social Entrepreneurship Award [Excelencia en Emprendimiento
Social], otorgado por Zee TV a Sweta Mangal, Gerente General, 2011.
 Premio Tata TiE Stree Shakti, otorgado a Sweta Mangal, Gerente General, 2009.
 “Reconocimiento Especial” y Premio “Iniciativa de Continuidad y Recuperación de
Interés Público del Año”, otorgado por el Business Continuity Institute [Instituto de
Continuidad del Negocio] en conjunto con Deloitte, 2008.
 Premio Godfrey Philips Bravery Award [Premio Godrey Philips a la Valentía] en la
categoría Acto Social de Coraje, otorgado por la Presidente de India, Pratibha Patil, 2007.
 Premio Times Foundation Recognition Award [Reconocimiento de la Fundación Times]
por el Servicio de Salvar Vidas, 2007.
La decisión
A pesar de la mirada de preocupación en el rostro de Sanjay Rafati, Sweta Mangal estaba

decidida a mantener su postura de no sobornar al funcionario para que liberara el pago
adeudado a ZHL. Ella creía que su respuesta enviaría el mensaje correcto a sus empleados, no
solo mantendría la cultura corporativa de ZHL, sino que además la reforzaría.
A estas alturas, Rafati estaba preocupado porque la demora en el pago debilitaría su nuevo
cargo en las oficinas de ZHL, al igual que la incipiente cultura de la nueva oficina que se
encontraban en este estado problemático. Debía admitir que ZHL había logrado un gran
avance en poco tiempo. Tal vez era hora de hacer concesiones por el bien de conseguir liberar
el pago. También sabía que muchas personas habían muerto en India por intentar combatir la
corrupción, como por ejemplo Satyendra Dubey, un director de proyecto de la Autoridad
Nacional de Autopistas de India, que fue asesinado en 2003, después de revelar la corrupción
de un proyecto de construcción de autopistas, y Shanmugan Manjunath, que fue asesinado en
14
2005 por precintar una estación de combustible que vendía nafta adulterada. Además,
pensaba que, pagar el soborno era económicamente conveniente: de esa manera ahorrarían un
10% de la opción de préstamo que podría ser utilizado para mantener empleos, y para
financiar el mantenimiento de la nueva flota, lo que significaría un ahorro a largo plazo, y
también para retener a los empleados que él contrataba y entrenaba a un alto costo.
Aparentemente, el funcionario público podría demorar el pago de manera indefinida. Sin
duda, pagarle no solo era necesario para sobrevivir, sino que también era más rentable.
Después de todo, cabía preguntarse qué diferencia haría una concesión tan pequeña. ¿Acaso
India no había descendido en el índice de corrupción de Transparencia Internacional, del
puesto 87 al 95, veinte lugares después de China que estaba clasificada número 75?
14 http://en.wikipedia.org/wiki/Satyendra_Dubey; http://en.wikipedia.org/wiki/Shanmughan_Manjunath
Este documento es una de las 5 copias autorizadas para utilizar en el MBA, Negocios Internacionales, Jose Luis
Anexo 1
Representación Gráfica del Índice de Percepción de Corrupción de Transparency International
PUNTAJEóN
PUNTUACI
MUY 9-10
LIMPIO 8-8,9
7-7,9
ÍNDICE DE
6-6,9
5-5,9
4-4,9
3-3,9
PERCEPCIÓN DE ALTAMENTE
CORRUPTO
2-2,9
1-1,9
0-0,9
CORRUPCIÓN 2011
Sin datos
Niveles percibidos de
corrupción del sector público
en 183 países/territorios
alrededor del mundo
Este documento es una de las 5 copias autorizadas para utilizar en el MBA, Negocios Internacionales, Jose Luis
Anexo 1 (continuación)
Representación Gráfica del Índice de Percepción de Corrupción de Transparency International
# PAÍS/TERRITORIO PJE.. # PAÍS/TERRITORIO PJE.. # PAÍS/TERRITORIO PJE.. # PAÍS/TERRITORIO PJE..
1 Nueva Zelanda 9,5 25 Francia 7,0 46 Rep. de Mauricio 5,1 69 Samoa 3,9 95 India 3,1 120 Bangladesh 2,7 143 Bielorrusia 2,4 168 Angola 2,0
2 Dinamarca 9,4 25 Santa Lucía 7,0 49 Ruanda 5,0 73 Brasil 3,8 95 Kiribati 3,1 120 Ecuador 2,7 143 Comoras 2,4 168 Chad 2,0
2 Finlandia 9,4 25 Uruguay 7,0 50 Costa Rica 4,8 73 Túnez 3,8 95 Suazilandia 3,1 120 Etiopía 2,7 143 Mauritania 2,4 168 Rep. Democrática del 2,0
4 Suecia 9,3 28 Emiratos Árabes 6,8 50 Lituania 4,8 75 China 3,6 95 Tonga 3,1 120 Guatemala 2,7 143 Nigeria 2,4 Congo
5 Singapur 9,2 29 Estonia 6,4 50 Omán 4,8 75 Rumania 3,6 100 Argentina 3,0 120 Irán 2,7 143 Rusia 2,4 168 Libia 2,0
6 Noruega 9,0 30 Chipre 6,3 50 Seychelles 4,8 77 Gambia 3,5 100 Benín 3,0 120 Kazajistán 2,7 143 Timor-Leste 2,4 172 Burundi 1,9
7 Holanda 8,9 31 España 6,2 54 Hungría 4,6 77 Lesoto 3,5 100 Burkina Faso 3,0 120 Mongolia 2,7 143 Togo 2,4 172 1,9
8 Australia 8,8 32 Botsuana 6,1 54 Kuwait 4,6 77 Vanuatu 3,5 100 Yibuti 3,0 120 Mozambique 2,7 143 Uganda 2,4 172 Venezuela 1,9
8 Suiza 8,8 32 Portugal 6,1 56 Jordania 4,5 80 Colombia 3,4 100 Gabón 3,0 120 Islas Salomón 2,7 152 Tayikistán 2,3 175 Haití 1,8
10 Canadá 8,7 32 Taiwán 6,1 57 República Checa 4,4 80 El Salvador 3,4 100 Indonesia 3,0 129 Armenia 2,6 152 Ucrania 2,3 175 Irak 1,8
11 Luxemburgo 8,5 35 Eslovenia 5,9 57 Namibia 4,4 80 Grecia 3,4 100 Madagascar 3,0 129 República Dominicana 2,6 154 Rep. Centroafricana 2,2 177 Sudán 1,6
12 Hong Kong 8,4 36 Israel 5,8 57 Arabia Saudita 4,4 80 Marruecos 3,4 100 Malawi 3,0 129 Honduras 2,6 154 Rep. del Congo 2,2 177 Turkmenistán 1,6
13 Islandia 8,3 36 San Vicente de 5,8 60 Malasia 4,3 80 Perú 3,4 100 México 3,0 129 Filipinas 2,6 154 Costa de Marfil 2,2 177 Uzbekistán 1,6
14 Alemania 8,0 las Granadinas 61 Cuba 4,2 80 Tailandia 3,4 100 3,0 129 Siria 2,6 154 Guinea-Bisáu 2,2 180 Afganistán 1,5
14 Japón 8,0 38 Bután 5,7 61 Letonia 4,2 86 Bulgaria 3,3 100 Surinam 3,0 134 Camerún 2,5 154 Kenia 2,2 180 Myanmar 1,5
16 Austria 7,8 39 Malta 5,6 61 Turquía 4,2 86 Jamaica 3,3 100 Tanzania 3,0 134 Eritrea 2,5 154 Laos 2,2 182 Corea del Norte 1,0
16 Barbados 7,8 39 Puerto Rico 5,6 64 Georgia 4,1 86 Panamá 3,3 112 Argelia 2,9 134 Guyana 2,5 154 Nepal 2,2 182 Somalia 1,0
16 Reino Unido 7,8 41 Cabo Verde 5,5 64 Sudáfrica 4,1 86 Serbia 3,3 112 Egipto 2,9 134 Líbano 2,5 154 Papúa Nueva Guinea 2,2
19 Bélgica 7,5 41 Polonia 5,5 66 Croacia 4,0 86 Sri Lanka 3,3 112 Kosovo 2,9 134 Maldivas 2,5 154 Paraguay 2,2
19 Irlanda 7,5 43 Corea del Sur 5,4 66 Montenegro 4,0 91 Bosnia-Herzegovina 3,2 112 Moldavia 2,9 134 Nicaragua 2,5 154 Zimbabue 2,2
21 Bahamas 7,3 44 Brunei 5,2 66 Eslovaquia 4,0 91 Liberia 3,2 112 Senegal 2,9 134 Níger 2,5 164 Camboya 2,1
22 Chile 7,2 44 Dominica 5,2 69 Ghana 3,9 91 Trinidad y Tobago 3,2 112 Vietnam 2,9 134 Pakistán 2,5 164 Guinea 2,1
22 Qatar 7,2 46 Bahréin 5,1 69 Italia 3,9 91 Zambia 3,2 118 Bolivia 2,8 134 Sierra León 2,5 164 Kirguistán 2,1
24 Estados Unidos 7,1 46 Macao 5,1 69 Rep. de Macedonia 3,9 95 Albania 3,1 118 Mali 2,8 143 Azerbaiyán 2,4 164 Yemen 2,1
Anexo 2
El equipo fundador
De izquierda a derecha: Naresh Jain, Ravi Krishna, Shaffi Mather, Sweta Mandar y Manish Sancheti.
Fuente: Ziqitza Health Care Limited.
Anexo 3
Servicio de Ambulancias de ZHL
Modelo de subsidio cruzado 1298
Más de cincuenta ambulancias Dial 1298 presentes en Mumbai, Bihar, Punyab y Kerala.
Ambulancias tercerizadas
Más de 15 ambulancias que son operadas y administradas por nosotros para hospitales y
organizaciones de renombre.
Servicio de asociación entre el sector público y privado.
Más de ochocientas ambulancias Dial 108 en Bihar, Kerala, Rajastán y Punyab.
Anexo 4
Modelo de Negocios 1298 de ZHL
El Modelo de Subsidio Cruzado Dial 1298 depende de dos modalidades de ingresos:
 Tasa de usuario: Las personas que van a hospitales privados deben pagar la tarifa completa,
mientras que aquellos que van a hospitales públicos obtienen un subsidio de hasta un 50%.
 Ingreso por venta de publicidad: A fin de generar ingresos fijos para los servicios subsidiados
de llamadas al 1298, se distribuyen espacios publicitarios externos a empresas anualmente.
Anexo 5
Modelo de Negocios 108 de ZHL
 Dial 108 para Emergencias está basada en el principio de asociación entre el sector público y
privado con numerosos gobiernos estatales.
 En la actualidad, Dial 108 para Emergencias funciona en Bihar, Kerala, Rajastán y Punyab.
 Dial 108 opera con más de ochocientas ambulancias en cuatro estados.
Anexo 6
Estadísticas de Rendimiento de ZHL
En la actualidad, existen 860 ambulancias en En la actualidad poseemos 4.800 empleados,

funcionamiento, en comparación con las 8 de en comparación con los 20 de 2005.
2005.
Los ingresos aumentaron 420 veces desde El número de pacientes atendidos aumentó de
2005. 11.417 en 2005 a 1.600.000.
Anexo 7
Premios y reconocimientos

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Ziqitza Health Care Limited:

Cómo responder a la corrupción

Tercer Premio en la categoría de “Emprendimiento Social”

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A continuación, volvió a su oficina, ahora preocupada por que Rafati renunciara.

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2 1.000 INR= $22,54= 16,21 € (octubre de 2010)

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Modelo de subsidio cruzado 1298

Servicio de asociación entre el sector público y privado.

Más de ochocientas ambulancias Dial 108 en Bihar, Kerala, Rajastán y Punyab.

Fuente: Ziqitza Health Care Limited.

El Modelo de Subsidio Cruzado Dial 1298 depende de dos modalidades de ingresos:

Fuente: Ziqitza Health Care Limited.

Fuente: Ziqitza Health Care Limited.

En la actualidad, existen 860 ambulancias en En la actualidad poseemos 4.800 empleados,

Fuente: Ziqitza Health Care Limited.

Fuente: Ziqitza Health Care Limited.

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