PLAN DE MARKETING

INTRODUCCIÓN...................................................................................................................................4

RESUMEN EJECUTIVO.......................................................................................................................5

I. HISTORIA......................................................................................................................................6
1.1. UBICACIÓN DE LAS TIENDAS...................................................................................................7
II. OPERACIONES.............................................................................................................................9
2.1 SERVICIOS....................................................................................................................................10
2.2 CONCESIONARIOS........................................................................................................................10
III. ANÁLISIS DEL ENTORNO..................................................................................................11
3.1 ENTORNO ECONÓMICO..................................................................................................................11
3.2 ENTORNO POLÍTICO Y LEGAL........................................................................................................12
3.3 ENTORNO TECNOLÓGICO..............................................................................................................12
3.4 ENTORNO SOCIO – CULTURAL.......................................................................................................14
3.5 ENTORNO DEMOGRÁFICO...........................................................................................................15
IV. ANÁLISIS DEL SECTOR......................................................................................................15
4.1 RIVALIDAD ENTRE COMPAÑÍAS ESTABLECIDAS.............................................................................15
 4.2 EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES....................................................................16
4.3 EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.....................................................................17
4.4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS........................................................................................18
4.5 BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA.........................................................................................18
V. ANÁLISIS INTERNO.................................................................................................................19
5.1 MISIÓN..........................................................................................................................................19
5.2 VISIÓN..........................................................................................................................................19
5.3 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES..................................................................................................19
5.4 VALORES......................................................................................................................................19
5.5 ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.....................................................................................................19
5.6 ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES...............................................................................................20
5.7 SITUACIÓN COMERCIAL ACTUAL..................................................................................................21
VI. INVESTIGACIÓN DE MERCADO......................................................................................22
6.1 METODOLOGÍA.............................................................................................................................22
6.2 SITUACIÓN/ PROBLEMÁTICA GENERAL.........................................................................................22
6.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN................................................................................................23
6.3.1 Objetivo Central...................................................................................................................23
6.3.2 Objetivos Específicos...........................................................................................................23
6.4 FUENTES DE INFORMACIÓN..........................................................................................................23
6.5 ESTIMACIÓN DEL TIEMPO Y EL COSTO..........................................................................................24
6.6 DISEÑO MUESTRAL.......................................................................................................................24
6.7 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN.................................................................................................24
6.8 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN.....................................................................................................24
6.9 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS............................................................................................25
VII. ANÁLISIS FORD....................................................................................................................28
FORTALEZAS........................................................................................................................................29
OPORTUNIDADES.................................................................................................................................29
RIESGOS...............................................................................................................................................29
DEBILIDADES.......................................................................................................................................29
VIII. PLAN DE MARKETING.......................................................................................................29
8.1 ANÁLISIS DEL MERCADO...............................................................................................................29
8.1.2 Mercado objetivo.................................................................................................................30
8.2 OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING..........................................................................................30
8.3 VENTAJA COMPETITIVA.................................................................................................................31
8.4 VENTAJA COMPARATIVA EVENTUAL..............................................................................................31
8.5 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA.......................................................................................................31
8.5.1 Segmentación.......................................................................................................................31
8.5.2 Posicionamiento...................................................................................................................32
8.5.3 Estrategia competitiva.........................................................................................................32
8.5.4 Estrategia de crecimiento....................................................................................................32
8.6 ESTRATEGIA DE MEZCLA..............................................................................................................32
8.6.1 Producto...............................................................................................................................32
8.6.2 Precio...................................................................................................................................33
8.6.3 Plaza....................................................................................................................................33
8.6.4 Promoción............................................................................................................................33
8.6.5 Personal...............................................................................................................................35
8.6.6 Proceso.................................................................................................................................35
8.6.7 Proactividad.........................................................................................................................36
8.7 PLAN DE ACCIÓN Y CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES...................................................................37
IX. ANÁLISIS FINANCIERO.....................................................................................................40

X. PLAN DE CONTINGENCIA.....................................................................................................40

XI. CONCLUSIONES...................................................................................................................41

2
XII. ANEXOS...................................................................................................................................42

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN
Durante los años noventa con la ola de globalización y consumismo, los líderes de la época
avistaron un alto liderazgo en los mejores niveles, logrando una participación en los sectores
A y B. Por muchas razones el supermercado peruano se vio en la necesidad de llegar a más
gente, o de preguntarse hacia dónde se dirige. Es en esta época cuando se logró la
definición de supermercado para los peruanos: un mercado de oferta doméstica integral, en
donde la calidad de productos y servicios, la logística y el posicionamiento creado alrededor
de la marca caracterizaron el consumo de simples productos orientados a satisfacer nuestras
necesidades básicas. Pero todo no terminó ahí sino que la mera satisfacción de estas
necesidades no fue suficiente. Es por ello, que las cadenas de supermercados ofrecieron
gran cantidad de servicios y productos, todos en un solo lugar, con el fin de facilitarle la vida
al cliente, creando así un mayor vínculo entre este último y el supermercado.

El trabajo que se presenta a continuación tiene como objetivo diseñar un plan de marketing
de los Supermercados E.Wong en Lima. Para ello se aplicarán conceptos aprendidos
durante el curso de mercadotecnia avanzada complementándolos con ideas generales de lo
aprendido a lo largo de la carrera. Se comenzará haciéndose un análisis del sector tanto
interno como externo para luego realizar una investigación de mercado como punto de
partida al conocimiento de las expectativas del cliente. Posteriormente, se desarrollará el
plan de marketing para lo cual es necesario un análisis financiero y finalmente un plan de
contingencias a seguir.

3
 RESUMEN EJECUTIVO

El presente plan de marketing busca demostrar la factibilidad y viabilidad de la nueva alianza que se
realizará entre Supermercados E.Wong y el Banco Wiese Sudameris.

Específicamente se referirá al lanzamiento de la nueva tarjeta Wiese Compras que se utilizará para
informar al mercado sobre esta nueva alianza así como para fidelizar a los clientes brindándoles
beneficios extras.

Esta tarjeta buscará posicionarse como la tarjeta que le brinda soluciones integradas al cliente al unir el
ámbito de las compras del hogar y del manejo del dinero y créditos. La estrategia utilizada será la de
diferenciación y estará dirigida a las personas que residan en Lima Metropolitana pertenecientes a los
sectores A y B y que realizan sus compras en supermercados.

Con respecto a la inversión del lanzamiento de la tarjeta Wiese Compras, esta será de S/. 218,348.38
anual. Este proyecto nos proporcionará un VAN de S/. 203,986 en un escenario normal, con una tasa de
descuento del 4%.

PLAN DE MARKETING

I. HISTORIA
“De tienda de la esquina a cadena de supermercados…”

4
La cadena de supermercados E. Wong comenzó cuando Erasmo Wong padre fundó una
pequeña bodega en un barrio residencial de Lima (San Isidro) en 1942. Desde entonces Don
Erasmo y su esposa Angela se dedicaron a hacer de su tienda una de las mejores bodegas
de Lima. Los hijos, desde muy pequeños apoyaban en el negocio familiar, y fueron ellos años
después, en 1983 con el liderazgo de Erasmo, el mayor de los hermanos, los que fundan la
primera tienda de la que es en la actualidad la cadena líder del país en supermercados.

Desde 1983, cuando inauguran la tienda E.Wong del Ovalo Gutiérrez ubicado entre los dos
distritos más residenciales de Lima, hasta 1990 ya contaban con 5 tiendas: en primer lugar
figuran la que fuera la bodega Wong luego convertida en supermercado en la calle Dos de
Mayo en San Isidro; la segunda ubicada en el Ovalo Gutiérrez en Miraflores; la tercera en la
Urbanización Aurora en San Antonio, la cuarta en La Av. Benavides, estas dos últimas en el
distrito de Miraflores; y la quinta tienda en la Urb. Corpac en San Isidro. Posteriormente,
todas ellas fueron remodeladas y ampliadas con el fin de disponer de mayores áreas de sala
de venta y estacionamientos, fue así que para 1992 duplicaron el número de cajas y
estacionamientos. En ese año también, lanzan al mercado "Wong Pedidos".

A partir de 1993 el crecimiento de E.Wong se consolida aún más, después de comprar las
cadenas Galax y Todos, lo que les permitió remodelar sus tiendas e inaugurar, ese año, 4
nuevas tiendas en los distritos de Surco, San Borja, La Molina y San Miguel. En 1994
inauguran su tienda N° 10 en el Centro Comercial San Isidro. En 1995 se dio la ampliación
de casi todas las tiendas, incrementándose el área de piso de ventas y de estacionamientos
en más de 50%, y en algunos casos, en más del 100%.
En noviembre del 1996, se inauguró la tienda E.Wong en el Centro Comercial Plaza
Camacho, (en este mall se construyeron 50,000 m2 de área comercial con más de 700
estacionamientos).

En 1997 se inauguró la tienda Nº 12 de la cadena Wong en el distrito de Surquillo.

En julio de 1998 se inauguran las tiendas Wong No. 13 en La Planicie (también en el
exclusivo distrito de La Molina). En mayo del año 2000 se convierte la Tienda E. Wong de la
altura de la cuadra 8 de la Av. Aramburú en el distrito de Surquillo en Supermercado Metro, lo
mismo ocurrió en noviembre de 2003 pero el que se encontraba en la Urb. Corpac, en San
Isidro para poder hacer frente a la competencia que genera la nueva tienda Tottus ubicada en
dicha zona.
Este crecimiento fue marcado por una tendencia a la que muchos denominaron "el ir contra
la corriente", debido a las innovaciones que introducían en el sector, así por ejemplo, cuando
los demás hacían lo contrario, Wong manejaba bajos inventarios, se orientaba hacia el
servicio cuando todos se concentraban en los costos, triplicaron las referencias de productos
de un promedio de 8,000 items a 30,000 en cada tienda, personalizaron el servicio cuando
imperaba el concepto del "autoservicio", ampliaron sus tiendas cuando la tendencia
recomendaba reducir los tamaños; siempre fueron innovadores en tecnología de
supermercados, e invirtieron en momentos muy difíciles.

1.1.Ubicación de las tiendas

SAN ISIDRO:

5
SAN MIGUEL:

MIRAFLORES:

SURCO:

6
SAN BORJA

LA MOLINA:

II. OPERACIONES

7
Actualmente, son once los supermercados E. Wong, ubicados estratégicamente en zonas
residenciales de alto poder adquisitivo. Su objetivo es mantener un alto nivel de servicio al
cliente, por lo cual cuentan con un elevado nivel de personal. El mix de productos ofrecido
busca satisfacer las exigencias de su mercado objetivo. La frecuencia de compra (una a dos
veces por semana) hace de la cercanía un factor importante para determinar la ubicación de
los locales.

En agosto de 1996, inauguró su moderno "Centro de Capacitación" otorgando más de cien

mil horas de capacitación en el año. Ese mismo año, con el fin de lograr un eficiente manejo
logístico de abastecimiento, inauguraron un Centro de Distribución de 20,000 m² construidos
sobre una superficie total de 60,000 m². Allí se concentran los despachos de sus principales
proveedores de abarrotes, para luego ser entregados a cada uno de los locales. En el mismo
lugar se incluyó la Central de Mercaderías en Tránsito donde son acopiadas y seleccionadas
las frutas y verduras; y, el Centro de Distribución de Carnes, uno de los más modernos del
país y que cuenta con estrictos mecanismos de seguridad sanitaria. Todo ello con el fin de
homogeneizar la calidad de sus productos y reducir las mermas.

Con la finalidad de seguir mejorando la eficiencia en los procesos, la empresa inició una serie
de proyectos corporativos: i) Implementación del SAP retail; ii)Desarrollo logístico (despachos
centralizados); y, iii) Category Management. Para ello, contrató la asesoría de The Partnering
Group, empresa con amplia experiencia en el ámbito internacional.

En marzo del 2003 se finalizó la implementación de SAP retail, reconocido en el mundo por
ser uno de los sistemas que permiten una alta capacidad de adaptación a los cambios en los
negocios de venta minorista entre otros. Con ello se obtiene información en tiempo real por
tienda, permitiendo a los jefes de cada local evaluar su desempeño individual de manera
precisa.

La exitosa aplicación del SAP le valió al Grupo recibir el galardón a la “Mejor Implementación
de una Solución Vertical en la Región Andina y del Caribe”. Siguiendo la tendencia mundial
de crecimiento de los supermercados, el Grupo tiene un plan de inversiones y crecimiento
para los próximos años con el fin de incrementar su número de locales, básicamente en los
formatos hipermercados y supermercados, así como en mejoras tecnológicas para lograr una
mayor eficiencia operativa.

Para la compra de productos perecibles, tiene cuatro acopiadores a quienes exige

estándares de calidad del producto. Para el caso de frutas y verduras, una parte es
comprada en el mercado mayorista y otra a los mismos productores. Los pescados y
mariscos son comprados directamente del terminal marítimo.

2.1 Servicios

Adicionalmente, las tiendas brindan servicios como farmacia, concesionarios, banco y venta
de entradas, entre otros:
TARJETA DE CREDITO WONG-VISA
La única que premia la compra sin sorteos.

MONEY MARKET
El Banco dentro del supermercado.

WONG PEDIDOS Y WONG PLAYAS

Atención al domicilio y a las playas.

"VALET PARKING"
Servicio de parqueo gratuito.

"DETALLES" Y "EL LIBRO DE ORO"

Publicaciones de mayor tiraje que cualquier otra revista o libro.

"WONG A SU SERVICIO"
Fotografía; fotocopias; fax; correo; llaves; relojes; flores; discos; pago de servicios; lotería.

8
 "TELETICKET"
Sistema interconectado para la compra de tickets de entrada a espectáculos y eventos diversos en las
tiendas.

"WONG INTERNET"

"TARJETA RIPLEY"

BOTICA
LAVANDERIA
GUARDERIA
PIANO EN VIVO

2.2 Concesionarios

KODAK
TELETICKET
Productos y revelados.
Venta de entradas para Espectáculos y Venta de pasajes
Cruz del Sur.
CORREO - SERPOST
BONUS
Nacional e Internacional.
Aproveche sus puntos bonus, canje prácticos y útiles
productos.
KUKY FLOR
Flores Naturales Importadas y nacionales.
BELLSOUTH
Venta de celulares.
JOYAS ELLEANCE
Calidad garantizada en joyas de 14 GF y 18K.
PERFUMERIAS UNIDAS
Exclusividad
TERRA en Fragancias.
Servicio de Internet, Cable Net, Speedy.
REVLON
Tratamiento
BOCADITO y Maquillaje,
CHINOS se caracteriza por color.
Almay
Lomo- Línea
Asadohipoalergenica
de Cerdo,Siu Mai, Jakao, Min pau.
MAYBELLINE
CAFE DE LA (pertenece
CASA a Wong)
Maquillaje
Café de numero uno en
exportación Estados en
y selección Unidos.
granos y molido.
Té, café listo para tomar.
MOTOROLA
Exclusividad en Accesorios y venta de celulares.
DUNKIN DONUT'S
Donuts y munch kins
TELEFONICA
Venta de celulares
JUEGO DISINSA
Juegos mecánicos para Niños.
D'LARA
Helados Italianos Artesanales ( de pura fruta )
ALFINOS
Dulces finos.( Tortas, Alfajores, Turrones )
LLAVES Y RELOJES
Venta de llaves, candados, llaveros - duplicado, cambio de
TINKA
III.
pilas en de loteria ANÁLISIS DEL ENTORNO
Juego
general y correas de relojes.

3.1 Entorno económico

Actualmente existe una situación de incertidumbre en cuanto a lo económico. La capacidad

adquisitiva de la población se ha ido reduciendo lo cual ha originado la creación de nuevos
sectores socioeconómicos; esto se debe en gran parte a la crisis que se está viviendo en
Sudamérica hace algunos meses y también a la inestabilidad política del país.

El negocio de Supermercados E. Wong se ve afectado por la crisis económica porque tanto

los productos como servicios ofrecidos se dirige a sectores con alto poder adquisitivo (niveles
socioeconómicos A y B) y, al verse reducido el número de familias de estos sectores, se
reduce el número de clientes potenciales1.

Así mismo, los productos ofrecidos por Supermercados E. Wong son diversos, algunos de
primera necesidad combinados con otros que no los son, ofrece un surtido de productos
atractivo que hace que en muchos casos no sean dejados de lado en momentos de crisis
económica.

1
Ver Anexo # 1

9
A pesar de toda esta crisis, la evolución del PBI mensual ha ido aumentando a lo largo del
año2, alcanzando una variación mensual del 6% en el mes de Agosto. El gobierno ha
estimado un crecimiento del Producto Bruto Interno real de 4,2%, anteriormente se había
pensado que este año el PBI solamente llegaría a 4% para 2004 3.

En cuanto a la inflación, sucede todo lo contrario, el BCR había establecido como meta de
inflación anual máxima para el 2004 de 3,5 %, pero a julio ésta ya repiqueteaba en 3,1 %, y
la variación anual para el 2004 está en 4% hasta el momento 4. Pero cabe resaltar que uno de
los motivos fundamentales de este suceso escapa de las manos de nuestros funcionario: El
aumento de precios del petróleo que encarece los costos de transportación de productos lo
cual afecta directamente a Supermercados E. Wong.

Respecto al tipo de cambio promedio5, este se ha ido contrayendo, por ejemplo el tipo de
cambio de cambio alcanzado durante mayo fue de aproximadamente S/. 3.494 y el de agosto
aproximadamente S/. 3.389. Para los próximos meses se espera que el tipo de cambio
continúe disminuyendo, debido a que el BCR ha decidido limitar su intervención para aliviar
en parte las presiones inflacionarias ocurridas en la primera mitad del año. Este factor esw
importante ya que E. Wong realiza importaciones provenientes de China, Italia, Hong Kong y
Estados Unidos.
Otro factor que trajo consigo severas consecuencias en el entorno económico fu el Impuesto
a las Transacciones Financieras (ITF). Sin embargo, el ejecutivo de E. Wong aseguró que no
trasladará los costos que genere el ITF a sus productos. En vista de ello, añadió, están
trabajando en la reducción de sus costos operativos en, por lo menos, la misma proporción
que el citado tributo.

Esto los afecta directamente y, también a todo el país, según uno de los ejecutivos del
supermercado, sostuvo que es una carga que debería ir sobre el consumidor, pues
probablemente no todas las empresas estén en la capacidad de absorber ese costo; así,
terminarán cargándolo a sus precios y, de paso, a sus clientes. Además, calificó el ITF como
una presión contra los empresarios.

3.2 Entorno político y legal

El país está atravesando un período de inestabilidad política; el actual presidente no ha

puesto en claro las “reglas de juego”, ya que continuamente cambia sus decisiones y la
incertidumbre es tal que existe un miedo generalizado a invertir.

Los rezagos de los escándalos de la corrupción aún siguen dando que hablar y cada vez
aparecen nuevas “sorpresas” que nos toman por desprevenidos y sobretodo al mundo
empresarial, ya que además que muchos personajes conocidos están involucrados en los
escándalos, la inestabilidad social generada entre ellos mismos agranda el problema.

El gobierno está buscando transmitir una imagen de estabilidad legal y política en el exterior
e interior, para alentar tanto a inversionistas extranjeros como a peruanos a invertir en el
país, una muestra de esto es la reciente manifestación del apoyo que el gobierno dará a la
empresa Lan Perú, así como los continuos viajes que realiza la Primera Dama a diversos
países.

Por el lado, en cuanto al aspecto legal, se ha visto la creación de una nueva ley el cual
sostiene que todos los precios deberán ser mostrados en moneda nacional (nuevos soles). Si
bien E. Wong no ofrece muchos productos en dólares, estos pocos deberán adecuarse a
esta nueva ley surgida a raíz de la contracción del tipo de cambio.

2
Ver Anexo # 2
3
http://radio1160.terra.com.pe/modules.php?name=News&file=print&sid=33607: Mejoran estimaciones de crecimiento
económico en el Perú, 1160 Radio Noticias
4
http://www.caretas.com.pe/2004/1837/secciones/marfon.html
5
Cámara de Comercio de Lima: http://www.camaralima.org.pe/revista/comercext4.htm

10
 3.3 Entorno tecnológico

Desde sus inicios, E. Wong se ha caracterizado por innovar constantemente en cuanto a

servicios, además, siempre han sido innovadores en tecnología de supermercados, e
inclusive se han arriesgado, en muchas ocasiones, en invertir durante momentos muy
difíciles.

La innovación, la cual se encuentra dentro de sus principales valores corporativos,

representa un factor muy importante en su historia, gracias a ello E. Wong ha podido
alcanzar un lugar significativo dentro del mercado peruano.

Los avances tecnológicos permiten a la empresa contar con maquinaria necesaria para
ofrecerle al público un producto de calidad A-1. LA utilización de sistemas de información es
notable en el ambiente de E. Wong, para los clientes se tiene el sistema de fidelización
Tarjeta Bonus que permite recabar información de los clientes, tanto como sus datos
personales como sus hábitos de compra para así poder ofrecerles promociones más
personalizadas. También se cuenta con la página E. Wong Business
(http://www.ewongbusiness.com/) que facilita las transacciones entre el supermercado y sus
proveedores, ya que mediante este sistema el proveedor puede saber si ya se ha girado un
cheque de gerencia para ellos, imprimir las órdenes de compra, entre otras opciones.

El Sistema EDI (Intercambio Electrónico de Datos), por ejemplo, conecta a los proveedores
con las tiendas, lo que reduce los costes de transporte, introducción de pedidos y emisión de
informes y eliminaba errores en el proceso.

Esta empresa siempre se ha mantenido a la vanguardia en tecnología, basta con recordad

que fueron los primeros en utilizar lectoras óptica de código de barras para así hacer el
trabajo más rápido y eficiente.

Otra innovación muy importante fue cuando en 1998, E. Wong decidió entrar en Internet
como medio de potenciar su actividad y dar imagen de innovación tecnológica y de servicio.
Como primer paso puso en marcha su página web, fácil de usar que permitía comprar
alrededor de 15.000 productos de su tienda. La tienda poseía un formato visual atractivo con
visitas en tres dimensiones a la tienda para favorecer la compra por impulso.

El sistema se basaba en la plataforma Net Commerce de IBM y usa el protocolo SET de

seguridad. La plataforma está interconectada con el sistema Wong Pedidos para agilizar las
operaciones y mantiene una base de datos de clientes.

11
Uno de los primeros pasos fue la firma en febrero de 2001 de un acuerdo con VISA
INTERNATIONAL Región América Latina y VISANET PERU, el mayor operador de VISA en
Perú para permitir a los peruanos residentes en el extranjero, especialmente en EE.UU.,
realizar compras de productos peruanos en forma rápida, sin recargo y sin intermediarios,
usando tarjetas de crédito a través de Internet. El acuerdo fue anunciado mediante una vídeo
conferencia que unió las ciudades de Lima y Miami. En palabras de José María Ayuso,
Vicepresidente Ejecutivo de Visa International, Región América Latina y el Caribe, “se trata
de una promoción conjunta para aumentar el volumen de ventas y promedio de
transacciones electrónicas, otorgando un valor agregado a sus familiares como a los tarjeta
habientes Visa en EE.UU. y otros países”. Gracias a ese acuerdo, los peruanos residentes
fuera del país podrían adquirir para sus familiares o amistades productos a través de una
canasta predefinida o vales de compra E. Wong. Este mecanismo era muy importante para
los peruanos residentes fuera del país, ya que se ahorraban el coste de enviar el dinero a su
familia mediante agencias de transferencia de dinero. Una de estas agencias cobraba de
promedio un 20% del importe transferido, lo que suponía que en cada compra el cliente se
ahorraba entre 15 y 50 US$.

Las mercancías pueden ser enviadas a la casa del cliente por el precio de un taxi,
aproximadamente de 1 US$.

Muchos padres de familia residentes en el extranjero preferían esta forma de compra ya que
elegían exactamente lo que deseaban dar a su familia, en muchas ocasiones hijos que
quedaban al cargo de familiares en Perú. Ese mecanismo de compra evitaba que el dinero
se usara para otros fines por la persona receptora del dinero que se encontrara a cargo de
los familiares. Además, el acuerdo garantizaba que el familiar recibiera productos conocidos,
agilizando y facilitando los procesos de devolución o cambio si era necesario. Además, de
esa forma, el usuario no necesitaba darse de alta como cliente ni obtener una línea de
crédito de E. Wong.

Para fidelizar a los clientes se había previsto que al enviar y pagar con Visa por segunda
ocasión, el comprador entrara automáticamente en un sorteo de tres premios de US$1.000
(mil dólares) cada uno, o su equivalente en moneda peruana al momento del sorteo.

Para garantizar al cliente de que se había efectuado la entrega, E. Wong pedía la firma del
albarán (voucher) de entrega, pero algunos clientes consideraban este paso como
engorroso.

3.4 Entorno socio – cultural

Estas familias, en este caso las madres de familia, están preocupadas por la calidad de los
productos más que de los precios (El factor precio fue ganando importancia conforme se
pasaba de un nivel socioeconómico alto a uno más bajo), buscan que la relación calidad-
precio de éstos sea el adecuado, por lo cual un buen servicio extra es ideal para atraerlos, es
así como E. Wong ha logrado mantener el liderazgo durante todos estos años, brindando un
buen servicio a sus clientes, haciéndolos sentir a gusto y brindando el surtido de productos
ideal para satisfacer sus necesidades.

Según datos de Apoyo Opinión y Mercado, la frecuencia y el lugar de compra varían según el
NSE. Las madres del NSE A suelen comprar en supermercados, las del nivel B compran
tanto en supermercados como en mercados y las del nivel C prefieren comprar en mercados
mayoritariamente6. La mayoría de estas amas de casa que compran en los supermercados
suelen hacerlo debido a factores como calidad, comodidad e higiene.

6
Ver anexo # 6

12
 Normalmente el ama de casa del NSE A y B compra los productos para el hogar una vez a la
semana, mientras que la del C lo hace generalmente a diario 7 por lo que muchas de las
promociones que realiza E. Wong están enfocadas a incentivar la compra de los clientes los
días de semana, por ejemplo: los martes las carnes tiene un 10% de descuento y los viernes
hay una sección de verduras que cuesta S/. 0.99 el kilo.

3.5 Entorno demográfico

El público objetivo de Supermercados E. Wong son las familias de los niveles

socioeconómicos A, B. Según Apoyo el número de familias que conforman estos estratos son
aproximadamente 362 y el número de personas es alrededor de 1,470 8. Las familias
provenientes de estos estratos son personas de mayor capacidad adquisitiva en Lima,
ingreso familiar de $ 3498 dólares mensuales en promedio en los estratos A1 y A2; y $ 890
en B1 y B29 y destinan el mayor porcentaje de sus ingresos a la alimentación 10.

IV. ANÁLISIS DEL SECTOR

4.1 Rivalidad entre compañías establecidas

El sector de supermercados en el Perú, se caracteriza por tener un alto grado de

competitividad, el cual enfrenta a un consumidor cada vez más informado y exigente, que
demanda mejores precios, mayor variedad de productos y nuevos servicios, así como una
atención más cordial y personalizada. Lo anterior genera una importante presión sobre los
márgenes de comercialización, instando a todos los operadores a buscar mayores
volúmenes, racionalizar costos y optimizar las funciones de distribución y logística.

En los años en que E. Wong aumentó su cuota de mercado otros competidores como Gala,
Todos, Tía, Scala Gigante y Galax desaparecieron. Sólo una compañía supo situarse en el
mercado como competidora, Santa Isabel, quien entró en 1993. Sin embargo, en 1997 E
Wong vendía 410 millones de dólares contra 177 de Santa Isabel.

A partir de esos años, su principal competidor pasa a ser Santa Isabel, ya que se asemeja al
formato predominante de E.Wong: ambos se dirigen principalmente a personas ubicadas en
zonas donde se encuentran los segmentos de mayores ingresos, además están orientados a
la calidad del servicio, misma área de ventas y precios similares; siendo CALIDAD DE
SERVICIO la estrategia diferenciadora de Wong. Sin embargo, no hay que dejar de lado a
otros supermercados como Tottus y Plaza Vea las cuales si bien se orientan más hacia el
autoservicio, con un menor nivel de colaboradores por metro cuadrado y menores precios,
son consideradas como competidores indirectos.

En cuanto a cómo enfrenta Wong la competencia, tiene muy claro que su ventaja competitiva
no son los precios, sino la calidad de la atención y el servicio. Es por esto, que frente a las
campañas que lanza Santa Isabel de una mezcla de calidad + precio, Wong no reacciona.
Actualmente, la campaña de publicidad de la tienda analizada se basa en testimonios de las
consumidoras que recalcan la calidad del servicio y de los productos que se ofrecen. Es así
que E. Wong, durante varios años ha sabido mantenerse como líder del sector de
supermercados.11

7
Fuente: Apoyo Opinión y Mercado S.A. Lima, Octubre de 2004
8
Ver Anexo # 1
9
Ver Anexo # 4
10
Ver Anexo # 5
11
Ver anexo 7

13
Por otro lado, cabe resaltar, que casi la mayoría de los supermercados en el Perú, son
operadores principalmente locales, así, tanto Supermercados Peruanos como GSW (96% de
las ventas del sector) pertenecen a capitales nacionales. 12

Asimismo, en el 2002, se tuvo la incursión de un nuevo operador, Tottus, desde mediados de

noviembre, de propiedad de Saga Falabella, cadena de tiendas por departamentos de
capitales chilenos y peruanos. La incursión a este mercado del Grupo Saga Falabella surge
como respuesta a la oportunidad que representa la baja penetración; a la creciente
competencia de los hipermercados Metro y Plaza Vea en las líneas de ropa, menaje de hogar
y electrodomésticos; y, como una necesidad de adaptar su oferta hacia otros segmentos de
la población de ingresos medios y medio-bajos.

La expansión de locales hacia zonas desatendidas con una agresiva estrategia de precios,
sumada al crecimiento de la demanda interna, permitió que las ventas del sector se
incrementaran en 13% durante el 2002, y en 11.25% durante el 2003 alcanzando la suma de
US$800 y 890 millones, respectivamente, según estimados de Apoyo & Asociados. El Grupo
Wong se mantiene como líder del sector con el 64.0% del mercado a través de sus marcas
E. Wong (24.0% de las ventas de supermercados en Lima) y Metro (que alcanza 40.0% de
las ventas supermercadistas). Por su parte, Supermercados Peruanos alcanza una
participación de 32.0% del mercado mediante sus formatos Santa Isabel, Plaza Vea y Minisol
(tiendas de descuento), mientras que el Grupo Saga Falabella a través de su formato Tottus
explica el 4.0% restante del mercado.

Asimismo, se espera que con la reciente compra de los negocios de Ahold Perú, en
diciembre 2003, por el Grupo Interbank, (grupo financiero de capitales peruanos), la guerra
de precios agresiva no volverá a caracterizar a este sector como consecuencia de las
eficiencias que tendrá que lograr el nuevo operador para rentabilizar el negocio adquirido.
Por lo tanto, deberá verse una mejora en los márgenes del sector y una competencia basada
más en la generación de eficiencias, mejoras en el servicio, y, no en guerra de precios.

De este modo, se espera una mejora en los márgenes del sector 13, debido a que la
competencia estará basada más en la generación de eficiencias y mejoras en el servicio mas
no en una guerra de precios intensa. Lo anterior debido a que se espera que el nuevo
operador de Supermercados Peruanos estará abocado a conseguir eficiencias para
rentabilizar el negocio adquirido. De otro lado, cabe destacar que con el fin de mejorar sus
márgenes de comercialización, el Grupo Wong desarrolla marcas propias las cuales
ascienden a más de 250 entre las que destacan: quesos, yogurt, margarina, panetones,
avena, mermelada, harina, mostaza, ketchup, vinagre, arroz, carbón, gaseosas, azúcar, cera,
y otros. Su objetivo es alcanzar una participación de 20% del total de las ventas con marcas
propias. A fines del 2003 las ventas con marcas propias representaron el 11% de las ventas,
cifra que a diciembre 2002 y 2001 fue de 9.5 y 8.0%, respectivamente. Dicha participación
aún es considerada baja en comparación con cadenas mundiales, pero mantiene una
tendencia creciente.

Por otro lado, la integración logística le ha permitido optimizar sus costos operativos. Estas
eficiencias logradas, permitieron contrarrestar los mayores gastos realizados en las
remodelaciones y ampliaciones de sus tiendas. De esta forma, la participación de los gastos
operativos respecto al total de las ventas se mantuvo en 16.8% al cierre del 2003.

Finalmente, existe un nicho de mercado en las provincias, sobre todo en las más
desarrolladas del país. Hasta el momento ninguna de estas empresas ha incursionado.
Consideramos que es una oportunidad que se debe aprovechar. En otros sectores
económicos, ya se ingresó a las principales provincias del Perú con mucho éxito. Estos, son
los casos de Saga Falabella y Ripley. Cabe mencionar que a partir del verano 2005 Wong
abrirá una tienda en las playas del sur de Lima, en el km 97.5. Consideramos que es una
muy buena ubicación, ya que las familias se van a pasar temporadas allá y en estas playas
se concentra su público objetivo, que lo constituyen los niveles socieconómicos A y B.

12
Ver anexo 8
13
Ver anexo 12

14
 4.2 El poder de negociación de los compradores

Es importante en primer lugar reconocer el público objetivo de Supermercados E. Wong, el

cual está conformado por el conjunto de personas que pertenecen a los niveles
socioeconómicos A y B1 de Lima Metropolitana.

Los Supermercados E. Wong se han consolidado como la empresa líder del mercado con el
24.0% de las ventas de supermercados en Lima, siendo líder en su mercado meta. Cabe
señalar que como Grupo E.Wong, constituyen el 64% de las ventas en supermercados en
Lima Metropolitana.

En la actualidad, los supermercados E.Wong se han integrado verticalmente con el fin de

mejorar sus márgenes de comercialización. Es por esta razón que se preocupa en
desarrollar marcas propias las cuales ascienden a más de 250 entre las que destacan:
quesos, yogurt, margarina, panetones, avena, mermelada, harina, mostaza, ketchup, vinagre,
arroz, carbón, gaseosas, azúcar, cera, y otros.

Por otro lado, la sensibilidad del comprador frente al precio es baja puesto que el excelente
servicio que brinda E.Wong es el atributo más valorado por el cliente. Para este último, los
servicios adicionales que ofrece el supermercado es altamente valorado llegando inclusive a
superar las expectativas del público consumidor. El mix de productos ofrecidos busca no solo
satisfacer las exigencias de su mercado objetivo. La frecuencia de compra (una a dos veces
por semana) hace de la cercanía un factor importante para determinar la ubicación de los
locales sobre todo para los sectores socioeconómicos más altos. Adicionalmente, las tiendas
brindan otros servicios como farmacia, concesionarios, banco y venta de entradas, entre
otros.

Con respecto a la disponibilidad de información del comprador, esta es alta puesto que la
competencia está constantemente señalando sus precios por medio de campañas
publicitarias como se mencionó anteriormente. En la actualidad se pueden ver spots
publicitarios de supermercados como Santa Isabel en los cuales se pone especial énfasis en
los precios bajos.

Con todo lo anterior, podemos darnos cuenta que el poder de negociación de los
compradores de E. Wong es alto, ya que constantemente se está viendo la posibilidad de
cumplir con todas sus necesidades, lo que significa que depende en alto grado de ellos para
seguir adelante.

4.3 El poder de negociación de los proveedores

Actualmente existe la tendencia de que el detallista tiene un mayor poder de negociación que
años anteriores, especialmente en el caso de los supermercados E. Wong, siendo éste una
empresa de gran importancia en el mercado. Todo esto nos da a entender que el poder de
negociación de los proveedores de dicho supermercado es bajo.

Esto se puede observar, por ejemplo, durante el año 2003, donde ningún proveedor
representó más del 5% de las compras anuales del Grupo. Sin embargo, hay que tener en
cuenta que el grado de poder se ajusta dependiendo de quién sea el proveedor, qué
importancia tienen los productos que ofrecen para E. Wong, volumen de compra, entre otros.

E. Wong aprovecha este bajo poder de negociación de los proveedores para obtener ciertas
ventajas como lo son el cancelar sus pagos generalmente a plazos largos, cobrar por el uso
de góndolas, cobrar por participar en el boletín de ofertas, devoluciones sin lugar a reclamo,
etc.

15
Sin embargo, esto no quiere decir que la relación entre E. Wong y sus proveedores sea mala,
todo lo contrario, E. Wong mantiene una buena relación con sus proveedores, los cuales
actualmente son más de 2,500. Entre los principales se tiene a: Gloria, Nestlé, Procter &
Gamble, Laive, Alicorp, Kimberly Clark, Industrias Pacocha, Química Suiza, Colgate
Palmolive, Kraft Foods, entre otros. Cabe resaltar que un factor importante para una buena
relación con los proveedores es la presencia en el mercado que posee la empresa.
Asimismo, con el fin de contar con los estándares de calidad deseados y un mejor margen, el
Grupo Wong ofrece apoyo a sus proveedores y forma alianzas, lo cual le garantiza la
continuidad de la calidad de los productos que ofrece.

4.4 Amenaza de productos sustitutos

Se consideran sustitutos de Supermercados Wong aquellas tiendas detallistas que ofrecen

bienes de conveniencia y productos de consumo masivo al por mayor y menor.

Las más afectadas con la expansión de las cadenas de supermercados en los noventa
fueron las tradicionales bodegas. La proximidad al ama de casa, su principal ventaja frente a
los supermercados, no fue suficiente para enfrentar la variedad de su oferta: diversidad de
productos, seguridad, atención y rapidez. De otro lado, los mercados también perdieron
espacio al no poder adaptarse a la prestación de una mayor seguridad e higiene, mejor
ambiente y peso exacto. Sin embargo, a pesar de todo lo mencionado anteriormente,
muchos limeños todavía prefieren comprar en bodegas y en los mercados de barrios. Estos
son considerados como sustitutos del supermercado. Tienen gran aceptación por el público,
sobre todo de clases medias y bajas.

El consumidor no solo irá al supermercado en busca de diversos productos, sino que buscará
una experiencia placentera al momento de realizar sus compras, y por esto estará dispuesto
a pagar un poco más.

4.5 Barreras de entrada y de salida

En cuanto a las barreras de entrada, podemos asegurar que estas son altas ya que, en
primer lugar, se requieren fuertes inversiones para establecer un supermercado del tipo E.
Wong. Además que el mismo operador debe asumir la construcción e implementación de las
tiendas. Generalmente, las empresas que están incursionado últimamente en este sector,
son grandes compañías que ya están establecidas desde algunos años como es el caso de
Saga Falabella con la inauguración de las tiendas Tottus.

Sin embargo, la inversión no lo es todo, ya que también se requiere la experiencia de

mercado, el hecho de que E. Wong conoce muy bien a sus clientes debido a la amplia base
de datos que obtiene a través de sus tarjetas Bonus. Este factor es muy importante y crea
una fuerte barrera de entrada ya que es muy difícil obtenerlo o en todo caso, toma largo
tiempo.

Por otro lado, tenemos que el sector de supermercados en el Perú posee una baja
penetración, lo cual constituye una oportunidad en este mercado. Actualmente, la
penetración (compras minoristas en supermercados / compras minoristas totales) bordea el
25% en Lima, mientras que en otras ciudades de la región llega a niveles de 80%.

El crecimiento del sector permitió incrementar la tasa de penetración a 25% en la ciudad de

Lima en el 2003 versus un 20% en el 2001 (cerca a 10% si se considera a nivel nacional). No
obstante, el sector de supermercados en el Perú se caracteriza por registrar una baja tasa de
penetración comparada con la de otras ciudades de Latinoamérica: Santiago 80%; México
80%; Río 80%; Bogotá 70%; Buenos Aires 70%, y, Quito 60%.

16
 Las expectativas de crecimiento del sector son positivas debido al crecimiento de la
economía y a la expansión anunciada de las cadenas de supermercados. Por lo tanto, se
espera una tendencia creciente en la tasa de penetración del sector supermercado.

Cabe resaltar que según los entendidos, el mercado de Lima y Callao se haría atractivo para
empresas transnacionales como Wal Mart cuando se logre una penetración de mercado de
40%. Este nivel se alcanzaría en el 2005 por lo que el Grupo Wong podría estar en la mira de
cualquier empresa extranjera que incursione en el Perú.

Por otro lado, el sector se caracteriza por tener una baja inversión en capital de trabajo,
debido a que los supermercados reciben pagos, básicamente en efectivo por sus ventas,
mientras que sus mercaderías son compradas a plazo. Así, todas las cadenas locales
manejan capital de trabajo negativo. En el ámbito mundial, la estrategia de crecimiento de la
industria de supermercados ha estado directamente relacionada con la expansión de m² en
los distintos formatos, según los países, lo que unido a los cambios en los hábitos de
consumo y compra de la población, ha permitido el desarrollo de la tasa de penetración de
los supermercados en la economía de cada país.

V. ANÁLISIS INTERNO

5.1 Misión
“Brindar al cliente productos de calidad de todo tipo con un excelente servicio a un precio al
alcance de los bolsillos de las familias de Lima Metropolitana. Las características más
saltantes de las tiendas E. Wong buscan ser su calidez y un servicio personalizado y
amable”.

5.2 Visión
"Ser una organización líder con nivel de competencia mundial”.

5.3 Objetivos Organizacionales

 Alcanzar una participación de 20% del total de las ventas con marcas propias.

 Formar alianzas estratégicas lo cual le garantiza la continuidad de la calidad de los

productos que ofrece.

 Mantener su posición de liderazgo en el mercado, lo cual significa abrir nuevos locales, y

ampliar y remodelar las tiendas existentes.

 Reducir el servicio de la deuda existente para financiar su plan de crecimiento

proyectado al 2005.

5.4 Valores
1. El cliente es nuestra razón de ser.
2. Nuestra gente es lo más importante.
3. Innovación.
4. Desempeño superior

5.5 Estrategias empresariales

El Grupo de Supermercados Wong ha adoptado unar estrategia a través de la apertura de

locales como principal modo de expansión, con lo cual, su área de ventas se ha
incrementado en más de 60% en los últimos cinco años.

17
La estrategia de Supermercados E.Wong consiste en la oferta de productos de calidad
superior, amplio surtido y un elevado nivel de servicio con formatos de tiendas medianas de
una superficie de 3,000 m² en promedio.

La estrategia global del Grupo tiene como objetivo alcanzar estándares de calidad,
competitividad y gestión a nivel mundial, con la finalidad de ser líderes en la comercialización
de productos de consumo y satisfacer las necesidades de sus clientes. Además, el Grupo
cuenta con la asesoría de importantes empresas especializadas de reconocido prestigio
internacional en desarrollo logístico, comercial y de marketing.

E. Wong basa su estrategia en satisfacer las exigencias de los clientes, que buscan
principalmente la mejor calidad y el mejor servicio. El servicio y la atención personalizada han
sido tomados como ejemplo para el desarrollo de cadenas competidoras, quienes reconocen
públicamente que el nivel de servicio de los supermercados en el Perú está muy por encima
del estándar

Frente a la aparición de nuevos competidores (apertura de tiendas Plaza Vea en su ámbito

geográfico), los supermercados E.Wong incrementaron el personal en sus tiendas para
brindar un mayor nivel de servicio y mantener la fidelización de sus clientes .E. Wong
continuó abriendo nuevos locales así como también inició un plan de remodelación de todas
sus tiendas.

Instalaciones y Programas de apoyo en la consecución de sus estrategias corporativas:

 Sistema ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor), que se desarrolla a lo largo de

toda la cadena de suministro, eliminando las actividades que no agregaban valor al
producto, para entregarlo al consumidor con la mayor calidad y menor coste.

 Central de Mercaderías en Tránsito, creada para reducir los costes en el proceso de

abastecimiento de productos perecederos (frutas y verduras) al homogeneizar
calidades, estandarizar las entregas y disminuir los costes de transporte.

 Centro de Distribución de Carnes (CEDICAR), permitió estandarizar el 100% de los

cortes de carne vacuna y de cerdo para toda la cadena, bajo las normas del sitema
HACCP (Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos ) de calidad microbiológica
de los productos, haciéndolos sanitariamente seguros al estandarizar la recepción,
procesado y despacho. El sistema incluía el envasado al vacío en PVC y un sistema
interconectado de balanzas para el control de la línea de producción.

 Recepción Central (RC) fue diseñada como un centro de distribución de productos

secos donde se buscaban eficiencias logísticas y de distribución a todas las tiendas.
Allí se concentraban todos los pedidos de mercadería y se paletizaban para luego
entregarse a las tiendas. Eso permitía reducir costes de envío desde los proveedores
a cada una de las tiendas, dado que ahora sólo surtían al RC.

 Programa de Integración con el Campo, para asegurar el abastecimiento a precios

razonables de frutas y verduras. La idea era fomentar el desarrollo de productores
pequeños y medianos: “profesionalizarlos, contribuir a hacerlos gerentes de sus
negocios, asesorarlos técnicamente, y de esa forma también distribuir el poco
margen de la cadena de comercialización actual entre el productor y nuestras
tiendas. De esa forma él gana y nosotros ahorramos, eliminándose además inútiles
costos de intermediación que generalmente se aplicaban al precio.”

5.6 Organización y funciones

RELACION DE DIRECTORES

Erasmo Wong Presidente

18
 Eduardo Wong Director
Edgardo Wong Director
Efrain Wong Director
Eric Wong Director

PLANA GERENCIAL DEL GRUPO WONG

Martin Engel Gerente General

Eduardo Wong Gerente Administrativo
Jaime Ma Gerente de Finanzas y Negocios
Efrain Wong Gerente de Operaciones
Juan Carlos Justo Gerente de Personal
Guillermo Wieland Gerente Comercial
Carlos Chinén Gerente de Infraestructura
Javier Rodriguez Gerente de Sistemas
Tomás Rodriguez Gerente de Proyectos

RELACION DE ACCIONISTAS

Erasmo Wong 19.42%

Eduardo Wong 19.42%
Edgardo Wong 19.42%
Efrain Wong 19.42%
Eric Wong 19.42%
Elda Wong 2.90%

5.7 Situación comercial actual

Los hermanos Wong Lu manejan más de 10 empresas. De éstas, las de E. Wong e

Hipermercados Metro constituyen cerca del 90% de los ingresos totales. Las empresas
mencionadas tienen como actividad la compra, venta y representación de todo tipo de
productos al por mayor y menor, susceptibles de ser comercializados en establecimientos y
tiendas por departamentos. Según Efraín Wong, director de operaciones del grupo, la rama
de autoservicios es el core business del grupo y por ello la familia se concentraría en este
rubro.
Por su parte, los Supermercados E. Wong se ubican generalmente en zonas residenciales ya
que su público objetivo es de un NSE medio alto. Cuentan con alrededor de 64
trabajadores/1,000m2. Sin embargo, las ventas de ciertos productos se manejan con
márgenes más elevados que los de otros formatos. La variable distancia es la determinante a
la hora de que los consumidores realizan sus compras en este formato.
Se planea que las ventas del sector supermercados crezcan en un 14.3%, esto por la mayor
apertura de locales y también por el aumento de la capacidad adquisitiva de la población.

En el 2003 las ventas en esta industria fueron de US$894 millones 14, denotando un
crecimiento de 13.9% con respecto al año anterior, esto se debió a la entrada de nuevos
participantes como Supermercados Peruanos, Tottus y Preco 15 (aunque no cumplió sus
objetivos de expansión en su totalidad, alcanzando solo un 0.5% de la participación del
mercado).

En los últimos años se ha visto un crecimiento sesgado hacia los locales con formato de
hipermercado, esto debido a la posibilidad de oferta de una mayor variedad de productos
(como los pertenecientes a la categoría non food) y además que en estos locales se obtiene
una mayor margen de comercialización.
14
Ver anexo Nº 9
15
Ver anexo Nº 10 y 11

19
 Durante el primer semestre del 2004 se observó solo un crecimiento marginal debido a un
retraso en la estrategia expansiva de empresas que integran el sector, las que serán puestas
en marcha para el segundo semestre de este año (teniendo en cuenta la campaña
navideña).
El nivel de concentración en el sector de supermercados tiene una alta concentración, en el
año 2003 sólo dos empresas concentraban el 96% de la facturación total.

En el caso específico del sector de supermercados, la inauguración del Centro Comercial

Mega Plaza en el Cono Norte ha atraído una gran afluencia comercial, creándose también
otros formatos de negocio a sus alrededores. Este efecto se puede replicar en otras zonas
aún no atendidas.

En caso del Cono Sur y el Cono Este la principal desventaja de los supermercados es la
mayor distancia que existe entre estos y los hogares potenciales de los consumidores (esto
aunado con las dificultades que se tiene en el transporte urbano).

VI. INVESTIGACIÓN DE MERCADO

6.1 Metodología

La metodología para la investigación de mercado es la siguiente:

 Definir los objetivos de la investigación en función a la idea planteada a

supermercados Wong.
 Desarrollar el Plan de Investigación.
 Recabar la información de fuentes primarias y secundarias y hacer un filtro.
 Analizar la información recabada.
 Presentación de los resultados.

6.2 Situación/ problemática general

La competencia que se vive entre la Corporación Wong y Supermercados Peruanos, quien

es operador de Santa Isabel y Plaza Vea, es ya conocido. Sin embargo, lo que aún muchos
desconocen, es que esa disputa afecta a otros negocios; y uno de esos afectados es la
banca minorista. El ingreso de Interbank al negocio, como accionista en Supermercados
Peruanos, incomodó a Wong, no solo porque le arrebató la posibilidad de quedar como la
única cadena de supermercados del país (estuvo dentro de los tres candidatos que
aspiraban a comprarle a Ahold la cadena de Supermercados Santa Isabel), sino porque tenía
al "enemigo" dentro de su casa (Interbank cuenta con oficinas en casi todos los locales de
Wong y Metro).

Prueba de tal incomodidad es que junto con la remodelación de sus tiendas, la Corporación
Wong ha iniciado un concurso privado para encontrar a un nuevo operador bancario que
ofrezca sus servicios dentro de las tiendas. El contrato de Interbank para seguir brindando
sus servicios vence en octubre del 2006. En el concurso están participando el Banco de
Crédito, el BBVA Banco Continental, el Banco Sudamericano, el Banco Interamericano de
Finanzas, entre otros.

El banco Interbank, a pesar de lo que parecería ser su retiro de las tiendas Wong y Metro,
estaría tratando de convencer a la Corporación Wong de que le amplíen el plazo del contrato.
De no ser aceptado ello, se quedarían únicamente con las oficinas que están próximos a
inaugurar en los locales de la cadena Plaza Vea, en donde operaban hasta hace menos de
un mes oficinas del Banco Wiese Sudameris16.

16
El Comercio, Lunes 1 de Noviembre de 2004, Sección Economía

20
El target del grupo Interbank en la adquisición de las tiendas del grupo Ahold en Perú lo
constituyeron las 35 tiendas Santa Isabel. Así, el banco de este grupo estará presente en
todos estos locales. A continuación, se muestra un cuadro resumen las ventas del Grupo
Ahold en Latinoamérica, dentro de las cuales se observa la realizada por el Grupo Interbank.

6.3 Objetivos de la investigación

6.3.1 Objetivo Central

Estudiar la demanda de servicios bancarios dentro de los supermercados de Lima

Metropolitana, para así determinar qué banco sería el más apropiado para ubicarlo dentro de
todos los supermercados E.Wong. Una vez encontrado el banco de la preferencia de los
consumidores, deberá buscarse la mejor manera de introducirlo.

6.3.2 Objetivos Específicos

 Conocer la participación de mercado de los Supermercados E. Wong en el mercado de

Lima Metropolitana.
 Conocer el porcentaje de personas que realizan transacciones bancarias dentro de un
determinado supermercado.
 Conocer las operaciones más frecuentes que realizan los clientes en los bancos que se
encuentran dentro de los supermercados.
 Conocer la frecuencia con que se realizan las transacciones bancarias dentro de los
supermercados.
 Conocer en qué bancos realizan usualmente sus transacciones bancarias.
 Conocer el banco de preferencia del público.

6.4 Fuentes de información

Esta será una investigación concluyente puesto que nos ayudará a determinar la elección de
una institución bancaria específica, la misma que se encargará de brindar los servicios
bancarios dentro de todos supermercados de E.Wong.
Esta investigación concluyente será tanto de tipo Descriptiva (datos primarios y secundarios)
como Causal (a través de la observación directa dentro de algunos establecimientos
E.Wong).

Por un lado, como datos primarios utilizamos encuestas, las cuales nos proporcionarán
datos basados en la formulación de preguntas a los encuestados. Estas encuestas fueron de
tipo personales y por e-mail. Se utilizaron cuestionarios estructurados y estandarizados con
preguntas de opciones múltiples y dicotómicas 17. Además, las preguntas han sido

17
Ver Anexo : Encuesta

21
elaboradas especialmente tomando en cuenta factores como: la claridad de las preguntas, el
uso apropiado del lenguaje y evitando ambigüedades que sugieran alguna respuesta.

Por otro lado, como datos secundarios utilizamos algunas fuentes externas para el desarrollo
de la situación actual que está afrontando el Grupo E.Wong con el Grupo Interbank. Dentro
de estas fuentes se encuentran artículos de periódicos, artículos en la web, entre otros.

Finalmente, también observamos a algunas personas que se encontraban realizando

transacciones en el Banco Interbank, ubicado dentro de los establecimientos E.Wong durante
un periodo de 1 hora.

6.5 Estimación del tiempo y el costo

La investigación de mercado estaba planeada para realizarse dentro de un periodo de una
semana, dentro de la cual teníamos que realizar las encuestas, observaciones, tabulaciones,
análisis, conclusiones, etc. Cabe resaltar, que el tema de investigación estaba ya
previamente elegido.

El costo de este tipo de investigación es muy bajo, debido a la rapidez y elementos

necesarios para llevarlo a cabo. Dentro del presupuesto establecido se consideró los gastos
de fotocopias de las encuestas (60 copias), pasajes de transporte, entre otros.

6.6 Diseño muestral

 Población:
La población está conformada por todas aquellas personas mayores de edad que residan en
Lima Metropolitana y que asistan a algún supermercado.

 Muestra
Son mujeres y hombres entre los 18 y 60 años que se encuentren principalmente en los
distritos de La Molina, San Borja, Surco y San Isidro.

Se utilizará el muestreo aleatorio sin reposición, en el cual se toma un elemento al azar, se

estudia y no se devuelve para próximas extracciones, ya que cada miembro del grupo
encuestará a 10 personas, las cuales serán diferentes unas de otras.

Por lo tanto, la muestra esta comprendida por un total de 60 personas.

 Elemento:
Lo constituyen las personas que compran en los supermercados .

6.7 Recopilación de información

Como ya se mencionó, para la presente investigación de mercado se utilizaron fuentes

primarias, las cuales fueron recopiladas de la siguiente manera:

 Observación directa. Una de las formas de estudio fue la observación directa en

supermercados Wong. Se observó el comportamiento de las personas que se
encontraban en el banco Interbank realizando transacciones financieras. Con esto
quisimos conocer el porcentaje del total de las personas observadas (60 personas) que
aprovechaban en realizar sus compras dentro del supermercado.

 Encuestas. El trabajo de campo de las encuestas fue realizado en oficinas de trabajo,

en la calle (en los distritos de Surco, La Molina, Miraflores y San Isidro), afuera de
algunos supermercados y a profesores de la Universidad del Pacífico.

Las encuestas realizadas personalmente, fueron iniciadas con una breve presentación
por parte del encuestador en donde indicamos quiénes somos y qué deseamos. Luego,
proseguimos con las preguntas, las cuales han sido diseñadas de una manera que sean
sencillas e interesantes.

22
 6.8 Análisis de la información

El presente estudio analiza las variables de las encuestas de manera univariada. Es decir, el
análisis se realiza por pregunta y se obtienen resultados a partir de cada una de ellas, sin
relacionarlas con otras variables. Las variables analizadas fueron las siguientes:

 Edad
 Sexo
 Distrito de residencia
 Supermercado en el que normalmente realiza las compras
 Nivel de transacciones bancarias dentro de los supermercados (cuánta gente las
hace)
 Frecuencia con que se realizan transacciones bancarias dentro del supermercado
 Entidad bancaria en la que normalmente se realizan las transacciones
 Preferencia de factores para la elección de un determinado banco

La información obtenida de las encuestas se tabulará y hallaremos resultados, los cuales nos
informarán el orden descendente de las preferencias de los encuestados. Dichos resultados
serán plasmados en gráficos para poder apreciar mejor las diferencias porcentuales entre
ellos comparados con el mercado total.
Los resultados nos guiarán a efectuar conclusiones y posibles soluciones para revertir
algunos escenarios.

6.9 Presentación de los resultados

Para un mejor entendimiento de los resultados obtenidos por nuestra investigación, hemos
elegido presentarlos a través de diversos gráficos.

El análisis, será realizado con la finalidad de responder a los requerimientos o necesidades

de los objetivos de la investigación.

Pregunta 1
Supermercado Número de Usuarios Porcentaje
E.Wong 26 43%
Plaza Vea 14 23%
Santa Isabel 9 15%
Metro 10 17%
Tottus 1 2%
Otros 0 0%
Total 60 100%

Elaboración Propia

23
RESULTADOS
El supermercado que posee el mayor porcentaje de participación de mercado es E.Wong con
el 43%, seguido por Plaza Vea en segundo lugar y finalmente Metro en el tercer lugar.

CONCLUSIONES
Este resultado confirma el liderazgo de Wong en el mercado dentro de Lima Metropolitana. Si
bien, por ahora no está en sus planes de corto plazo expandirse a provincias del Perú,
piensa consolidarse en la porción del mercado que tiene y abrir algunos locales más para el
año 2005.

Pregunta 2
Sí No
31 28

Elaboración Propia

RESULTADOS
El 53% de los encuestados respondió que sí realizaban transacciones bancarias en los
supermercados.

CONCLUSIONES
A pesar de que sólo existe una diferencia de 6% entre los encuestados que sí realizan
transacciones bancarias en los supermercados y los que no, consideramos que contar con
un banco dentro de las instalaciones de Supermercados E. Wong es indispensable, ya que
sería un valor agregado a los servicios que se brindan; estando, sobre todo, esta empresa
enfocada a conseguir la máxima satisfacción de los clientes. Por lo tanto, mientras más
servicios y comodidades se puedan otorgar, será mejor.

Creemos que el 47% de los encuestados respondió que no realizaba transacciones

bancarias dentro de un supermercado debido a diversos factores, algunos de ellos pueden
ser que las personas van a los supermercados con el objetivo de realizar sus compras, no
desean realizar alguna transacción bancaria, es decir, van con un objetivo ya definido, en
muchos casos el uso de los servicios bancarios es casual o por alguna emergencia. Se debe
trabajar en este punto, es decir mostrar a los consumidores los beneficios de usar el banco
dentro de las instalaciones de Wong que el que no está.

Otra de las posibles razones sería el hecho de que no se encontrara el banco con el cual uno
usualmente suele realizar transacciones dentro del supermercado al que frecuenta.

24
 Pregunta 3
Una vez a la Una vez cada dos
Una vez al mes Otros
semana meses
8 7 8 9

Elaboración Propia

RESULTADOS
El 25% de los encuestados que sí realizan transacciones bancarias en los supermercados,
las hacen una vez a la semana, el 22% una vez al mes y el 25% una vez cada dos meses.

CONCLUSIONES
Los encuestados que sí realizan transacciones bancarias en los supermercado lo hacen con
diversa frecuencia, algunos una vez a la semana, otros una vez cada mes o cada dos meses,
de acuerdo a las necesidades que se les presentan.
Esta frecuencia podría verse en crecimiento si es que el banco presta servicios de pago
De luz, agua, teléfono entre otros servicios que harían que la gente use sus servicios más a
menudo.

Pregunta 4
Banco Número de Usuarios Porcentaje
Banco de Crédito 11 34%
Interbank 12 38%
Banco Continental 4 13%
Banco Wiese 5 16%
Otros 0 0%
Total 32 100%

Elaboración Propia

25
 RESULTADOS
El banco con el mayor porcentaje de aceptación (38%) por parte del público encuestado fue
el Banco Interbank, seguido, con una diferencia mínima, el Banco de Crédito (BCP) y en
tercer lugar el Banco Wiese Sudameris.

CONCLUSIONES
Como ya mencionamos al inicio de esta investigación, el Grupo Wong deberá optar por una
institución bancaria dentro de todos sus supermercados E.Wong y Metro. Dado que el Grupo
no quiere tener ningún contrato con Interbank, ya que este es el nuevo propietario de su
principal competencia: Santa Isabel, la opción más pertinente sería la elección del Banco de
Crédito desde el punto de vista de los consumidores, pero según el Gerente de Marketing de
Wong ellos tomarán en cuenta también sus beneficios económicos primero antes que el
deseo del consumidor y luego se tratará de hacer el match más cercano a lo que ellos
desean.

Pregunta 5
Razón de preferencia de banco Numero de usuarios Porcentaje
Rapidez 6 19%
Calidad de atención 9 28%
Tarifas 4 13%
Fácil acceso a cajeros y establecimientos 11 34%
Otros 2 6%
Total 32 100%

Elaboración Propia
La mayoría de los usuarios de los bancos recurren a ellos ya que consideran que tiene un
fácil acceso y gran cantidad de establecimientos. Asimismo la calidad de la atención también
juega un rol principal a la hora de la elección de dicho banco Cabe señalar que un gran
porcentaje de usuarios del banco Interbank eligió este banco debido a la accesibilidad de
sus cajeros y gran cantidad, así como cercanía de sus locales.

Estos atributos son importantes a la hora de la promoción del nuevo banco se hará un match
entre lo que el público más valora y los atributos que posee el banco elegido.

VII. ANÁLISIS FORD

26
 Fortalezas
 Alianza estratégica con la tarjeta BONUS
 Venta de productos propios.
 Alianzas estratégicas con empresas líderes en el mercado como cines, restaurantes.
 El buen posicionamiento con el que cuenta.
 Su espíritu de servicio al cliente con lo cual es identificado.
 Excelente servicio virtual brindado a través de su página web.
 Buen trato con sus proveedores.
 Ubicación adecuada de sus locales.

Oportunidades
 Alto potencial de desarrollo del mercado.
 Existe un porcentaje considerable del mercado limeño por captar (porcentaje que aún
compra en otros puntos de venta como mercados ambulantes, bodegas, minimarkets,
etc.
 Desarrollo del comercio electrónico, lo que le permitirá aumentar sus ventas por Internet
y realizar otros negocios o brindar otros servicios.
 Potencial mercado en provincias.
 Crecimiento demográfico.
Riesgos
 Disminución del poder adquisitivo de la población.
 Posible ingreso de nuevos competidores.
 Inestabilidad política.

Debilidades

 Rotación alta del personal administrativo.

 Existencia de políticas de pago que no son completamente equitativas desde el punto de
vista de sus respectivos proveedores.

VIII. PLAN DE MARKETING

Como ya se mencionó en el estudio de mercado,

Supermercados E. Wong está analizando qué banco
será el que opere en sus instalaciones, debido a que
Interbank es de propiedad de su principal competidor,
Supermercados Peruanos.

Al parecer el banco elegido será el Banco Wiese Sudameris, así que este
plan de marketing está orientado a la nueva alianza que se realizará entre
estas dos grandes empresas; específicamente al lanzamiento de la nueva
tarjeta Wiese Compras que se utilizará para lograr que las personas
conozcan esta nueva alianza y además para brindar beneficios extras a
los clientes de ambas empresas.

8.1 Análisis del mercado

27
 8.1.2 Mercado objetivo

Al analizar el mercado tenemos que tomar en cuenta que debemos de considerar las
demandas de dos mercados, el de servicios bancarios y el de supermercados, ya que las
personas a las que nos dirigiremos serán aquellas que realizan sus compras en
supermercados, que son clientes o potenciales clientes de los módulos de bancos ubicados
en dichos establecimientos.

Entre las personas que deciden las compras del hogar están los jefes de familia y las amas
de casa siendo éstas las que representan el mayor porcentaje, 98% 18 en el sector A y 92% en
el B, en cambio, sólo el 2% de las compras del sector A y 7% del sector B las deciden los
jefes de familia.
Los jefes de familia son las personas que se encargan de mantener un hogar, de sacarlo
adelante. Según estudios de Apoyo del total de jefes de familia, tres de cada cuatro son
hombres y el 43%19 en sus tiempo libre se dedican a realizar las compras en supermercados.
En los niveles socioeconómicos a los que nos dirigimos la concurrencia de los jefes de
familia es mayor que en los demás, siendo en el sector A el 96% 20 y en el B 79%.

En cuanto a afiliación a bancos, uno de cada tres jefes del hogar, el 37% 21, utiliza al menos
un producto financiero, siendo la bancarización mayor en los niveles socioeconómicos altos
(96%22 en el A, 68% en el B). El producto más utilizado es la cuenta de ahorros en soles
(16%)23 y las tarjetas de crédito de tiendas comerciales.

A pesar de lo analizado anteriormente consideramos que las amas de casa son agentes
indispensables en este análisis, ya que en su mayoría ella son las personas que realizan las
compras del hogar.

El 93% de amas de casa del nivel socioeconómico A realizan las compras de la casa y el
91% lo hace en supermercados. En el sector B el 90% realiza las compras y el 73% lo hace
en supermercados.

De esta manera hemos concluido que nuestro mercado objetivo está compuesto mayormente
por las amas de casa, cuya edad promedio es de 35 años 24 y en menor proporción por los
jefes de hogar, cuya edad promedio es de 48 años.

8.2 Objetivos del plan de marketing

1. Dar a conocer la alianza que existirá entre el Banco

Wiese Sudameris y Supermercados E. Wong
Muchas personas no están enteradas del cambio de bancos que se realizarán dentro de los
Supermercados E. Wong, es por ello, que mediante una campaña de marketing se deberá
informar a los clientes, para así evitar molestias a los antiguos clientes que realizaban sus
transacciones en Interbank y para que los clientes del Banco Wiese puedan utilizar los
nuevos módulos.

2. Mantener el posicionamiento de la mejor atención al

cliente que caracteriza a Supermercados E. Wong
Este cambio puede traer cierto malestar a algunos clientes, por lo que es necesario tratar de
mantener la imagen de este supermercado.

3. Lanzamiento de la tarjeta Wiese Compras.

18
Ver Anexo # 13
19
Informe Gerencial de Marketing, Perfil del Jefe de Hogar. Junio 2004, Apoyo Opinión y Mercado
20
Ver Anexo #14
21
Informe Gerencial de Marketing, Perfil del Jefe de Hogar. Junio 2004, Apoyo Opinión y Mercado
22
Ver Anexo # 14
23
Informe Gerencial de Marketing, Perfil del Jefe de Hogar. Junio 2004, Apoyo Opinión y Mercado
24
Informe Gerencial de Marketing, Perfil del Ama de casa. Marzo 2004, Apoyo Opinión y Mercado

28
Tarjeta creada especialmente para los clientes de Supermercados E. Wong, que brindará una
serie de beneficios a los clientes (los cuales mencionaremos con más detalle más adelante)

8.3 Ventaja competitiva

Nos enfocaremos en una ventaja competitiva basada en la calidad del servicio, ya que
Supermercados E. Wong se caracteriza no sólo calidad en productos, sino en sus servicios.
Así que si se ofrece el “placer de comprar en Wong”, porqué no también ofrecer el placer de
realizar transacciones bancarias en supermercados E. Wong, a través de servicios que
logren la mayor satisfacción a los clientes.

En el caso de la tarjeta Wiese Compras, las compañías que ya han integrado exitosamente
los negocios electrónicos en sus operaciones obtienen todas las ventajas que éstos ofrecen,
como relaciones más sólidas con clientes, distribuidores, comerciantes detallistas,
proveedores y socios de negocios. Así que un servicio de calidad mezclado con una tarjeta
que brinde comodidad y beneficios extras a los clientes hará la empresa más competitiva.

8.4 Ventaja comparativa eventual

A través del concepto de ventaja comparativa se procura identificar los ámbitos la tarjeta
Wiese Compras logre que la unión entre el Banco Wiese y Supermercados E. Wong sea
mejor que la de otros bancos y otros supermercados.

La idea de ventaja comparativa que poseemos es un concepto dinámico, no estático, que

puede mejorarse o deteriorarse en función del desempeño de la institución en sus
actividades diarias. Con el tiempo, podemos se puede perder esta ventaja comparativa o
reforzarla, debe ser una guía para lo que se hace bien, pero se debe de tomar en cuenta que
no es el único producto que se brinda, sino que existen aún muchos más.
Hay que tomar en cuenta que el Banco Wiese Sudameris destaca por ser el propulsor de la
banca virtual en el Perú, contando a la fecha con una de las redes virtuales más completas,
así que por medios de su tarjeta Wiese Compras las compras vía on line se podrán realizar
de manera más eficiente, además se podrá contar con un espacio en la página web del
Banco Wiese donde se podrán consultar saldos y movimientos.

8.5 Formulación estratégica

8.5.1 Segmentación

Debido a que los módulos del Banco Wiese se ubicarán dentro de los establecimientos de
Supermercados E. Wong, el público al que estarán dirigidos será a las personas
pertenecientes a los sectores socioeconómicos A y B.
Las edades fluctuarán entre 25 y 60 años, ya que las edades promedio de las amas de casa
y los jefes de familia que asisten a los supermercados están entre esos rangos.
Se contará con dos presentaciones: Platino y Oro, La segmentación se realizará en base a
dos criterios importantes:

1) Nivel de Ingresos: US$ 450 para la Platino y US$ 1,700 para la Oro.
2) Frecuencia de Compra:
- Tarjeta Bonus Normal: Entonces se le otorgará la tarjeta Wiese Compras Platino.
- Tarjeta Bonus Dorada: Tarjeta Wiese Compras de Oro.
Este criterio se ha planteado en base a que se le quiere dar una ventaja extra a aquellos
clientes que son los más redituables para Supermercados E. Wong.

8.5.2 Posicionamiento
El posicionamiento al que se quiere llegar es el fruto de la mezcla del posicionamiento de
ambas compañías:
- Supermercados E. Wong: El placer de comprar. El supermercado que brinda la mejor
calidad de servicio en todo Lima.

29
 - Banco Wiese Sudameris: Está posicionado como un banco innovador, de soluciones
de alta tecnología.

La estrategia de posicionamiento que se tratará de aplicar es la de calidad, ofrecer a los

clientes un servicio de excelente calidad y respuesta inmediata.
La tarjeta Wiese Compras deberá posicionarse como la tarjeta que le brinda soluciones
integradas al unir el ámbito de las compras del hogar y del manejo del dinero y créditos.

8.5.3 Estrategia competitiva

Las postura adoptada será la de diferenciación, ya que se tratará que la Tarjeta Wiese
Compras brinde beneficios diferentes a los de los demás bancos, además la calidad en el
servicio será un diferenciador adicional.
Esta tarjeta cuenta con el respaldo de la marca de dos grandes empresas, ambas
reconocidas como empresas sólidas.
Además otro punto que generará valor a los clientes es que a partir del uso de una tarjeta la
implementación de estrategias de CRM en un futuro es posible, de esta manera se podrán
ofrecer aún más beneficios a través de un trato one to one con el cliente, esto
complementará la información obtenida a través de la Tarjeta Bonus.

8.5.4 Estrategia de crecimiento

El enfoque de una estrategia de crecimiento basada en alianzas estratégicas con otras

empresas, la tarjeta Wise Compras puede utilizarse también como medio para impulsar a la
compra de determinados productos, as así que las alianzas estratégicas con otras empresas
hará posible que se llegue a más clientes, se brinden más servicios y por ende clientes más
satisfechos.

Estas alianzas, además permitirán aprovechar la alta tecnología, ofreciendo a sus clientes
nuevos productos y de gran calidad.

8.6 Estrategia de mezcla

8.6.1 Producto
El producto que analizaremos es la tarjeta Wiese Compras, el BWS ofrece gran variedad de
productos, pero hemos elegido este ya que cuenta con el trabajo conjunto de Supermercados
E. Wong y el Banco Wiese, para así satisfacer las necesidades de los clientes de ambas
compañías.

El nombre Wiese Compras une los a la empresa BWS con el objetivo de la tarjeta: Facilitar
las compras del hogar en los Supermercados E. Wong. De esta manera se logrará una clara
y directa identificación con el banco.

Las presentaciones con las que cuenta, platino y oro, servirán para brindar beneficios extras,
según sea el caso, y para brindar cierto status a los clientes. El diseño es novedoso, con
curvatura en una de las puntas lo que la hace más “audaz”.

Beneficios:
 Descuentos en los servicios ofrecidos dentro de las instalaciones de Supermercados
E. Wong. Como por ejemplo, lavado de autos, fotografía, fax, correo, publicaciones,
etc.
 Delivery gratuito (Wong Pedidos).
 Pago sin intereses en un periodo de hasta 60 días.
 Pago en cuotas si el cliente lo desea.

30
  No se cobra comisión en consumo de gasolina ni en pago de luz, agua y teléfono.
 Tiene validez nacional e internacional.
 Fácil de adquirir, no se necesita tener una cuenta corriente en el BWS.
 Ser parte de un gran número de sorteos.
 Se puede usar a través de la red de cajeros Global Net.
 Seguro en caso de robos.
 Atención al cliente vía telefónica.
 Consulta de saldos y movimientos vía on line.
 Descuento en compras por medio de la página web de Supermercados E. Wong.
 Puntos bonus adicionales al momento de pagar con la tarjeta Wiese Compras.

8.6.2 Precio
La afiliación es totalmente gratis, además los puntos bonus obtenidos por la primera compra
con la tarjeta Wiese Compras se triplican.

El carácter gratuito de esta tarjeta es con el objetivo de incentivar a su afiliación, pero un

punto importante es que los requisitos de dicha inscripción son bien rígidos, se piden
declaraciones de Impuestos a la Renta, fotocopia de otras tarjetas de crédito, documentos de
identidad, recibos de agua y luz, etc.

8.6.3 Plaza
Se contará con once agencias instaladas en Supermercados E. Wong:
Una en San Isidro, una en San Miguel, tres en Miraflores, dos en Surco, tres en La Molina y
uno en San Borja.

También contará con una red de 443 cajeros automáticos GlobalNet, el servicio de
FonoCompras BWS que permite realizar todas las operaciones bancarias vía teléfono con
total seguridad las 24 horas del día y por último cuenta con el servicio de compras vía
Internet que ofrece la página web de Supermercados E. Wong 25, además de un espacio para
la consulta de saldos y movimientos a través de la página web del BWS 26.

8.6.4 Promoción
La estrategia de promoción utilizada para la introducción de la nueva entidad bancaria
encargada del servicio de banca ofrecido por Wong estaría enfocada en comunicar los
nuevos beneficios generados debido al cambio.

La comunicación en esta etapa es juega un papel sumamente importante, ya que es a través

de un determinado mensaje, creado para un destinatario específico, que se espera transmitir
con claridad todos aquellos beneficios, generados con el servicio ofrecido, y la importancia
de los atributos del servicio para el consumidor.

El mensaje para promocionar el servicio es diseñado en una sociedad compartida entre el

Banco Wiese Sudameris y Wong tanto en el proceso creativo, el cual debe reflejar la imagen,
cultura organizacional y fortalezas tanto del banco como la de supermercado Wong; y como
en el de costeo del mismo.

El destinatario, según el estudio de mercado realizado para este trabajo, es el ama de casa
ya que es quien es su mayoría de las veces es la encargada de realizar y organizar las
compras del hogar. El mensaje debe ser elaborado de tal manera que las amas de casa lo
puedan entender con facilidad (decodificar) ya que son ellas a quienes se desea convencer
para que acepten, usen y recomienden el servicio.

25
http://www.ewong.com
26
http://www.wiese.com.pe

31
Otro factor importante para llevar acabo una buena estrategia de promoción es el canal de
comunicación a ser utilizado, ya que aunque se cuente con un extraordinario plan de
promoción sino se utiliza el canal apropiada que se acerque a el público objetivo todo
esfuerzo será en vano. En el Perú los medios de transmisión con mayor alcance son la radio,
televisión y el periódico, por lo que es importante evaluar en cuales de esos tres se invierte
para difundir el plan. Creemos que tanto la televisión como los periódicos serían los
adecuados para nuestra campaña promocional.

En estos tiempos del incremento del uso de la tecnología y la comunicación cada día los
consumidores están sujetos a numerosos y diversos tipos de mensajes de potenciales
proveedores de servicios y productos por lo que existe un considerable factor de amenaza de
que la promoción no llegue a su destinatario. Por lo mencionado anteriormente, es
importante tomar en cuenta los siguientes factores a la hora de la elaboración de la
promoción:

 Se debe precisar el tipo de respuesta que se espera con la promoción: en este caso
aumentar el flujo de clientes que utilicen el servicio del banco Wiese Sudameris en
los supermercados Wong.
 Considerar el campo de experiencia del usuario: en este caso el servicio brindado
por el banco Wiese Sudameris es básicamente de banca personal así que es un
servicio en el cual la mayoría de personas tiene experiencia y conoce muy bien lo
que más valora de él.
 Usar los medios de comunicación adecuados: como Wong está enfocado en los NSE
A y B, creemos que los medios que más llegan a dichos segmentos son la televisión
(señal abierta), los periódicos (El comercio (edición dominical) y Correo) y revista
Detalles (Wong).
 Informes de las reacciones del público objetivo a los mensajes: encuestas al público
consumidor de Wong y la medición comparativa de las transacciones realizadas
antes y después a la promoción.

La mezcla de comunicación usada tendría como fortalezas la publicidad, la propaganda y la

promoción de ventas (de la tarjeta Wiese Compras).

La publicidad será masiva (televisión, periódicos, internet y otras publicaciones) y la campaña

diseñada deberá contar con un slogan que represente la nueva alianza y sociedad entre
Wong y el Wiese Sudameris. Es por tal motivo que hemos diseñado el siguiente slogan:

“Porque queremos ser los mejores en todos nuestros servicios es que le presentamos a
nuestro nuevo socio: Banco Wiese Sudameris”

En la promoción también se hará hincapié en los beneficios del uso del banco dentro de las
instalaciones de Wong como son el horario, seguridad y la comodidad de poder realizar tanto
sus compras y transacciones bancarias en un mismo lugar.

La promoción de ventas atañe a la afiliación de la tarjeta Wiese Compras por medio de

impulsadotas en los supermercados Wong.

En la publicidad, específicamente en los comerciales televisivos (debido al uso de imágenes

y sonidos) se debe incluir los motivos de la elección del nuevo banco, los cuales harán la
diferencia con el anterior y marcarán la pauta de mejora mencionada y ofrecida.

En cuanto al uso de la propaganda, esta será utilizada con mucha fuerza y tendrá mucha
difusión al momento de la presentación del banco ya que es un tema esperado y especulado
desde ahora por muchas personas y entidades, por la cual el evento (conferencia de prensa)
sería cubierto por numerosos medios de comunicación. Este tipo de promoción es bastante
positiva para la sociedad, ya que cuenta con una mayor credibilidad que la publicidad
pagada, tiene un corte de noticia y es económica (gratis).

32
 8.6.5 Personal
Al tratarse de un servicio el personal es un activo sumamente importante de la empresa,
tanto el personal que atienda en los módulos del Banco WIese como las cajeras de
Supermercados E. Wong deben ser personas altamente capacitadas para sus puestos de
trabajo, ya que son el contacto directo de las empresas con el cliente y de ellos dependerá la
persecución que el cliente tenga de las compañías.

El clima de ambiente de trabajo que brinda las instalaciones de Supermercados E. Wong es

ideal, se denota que hay una buena relación entre los trabajadores y los jefes de área;
además la relación entre los altos cargos y los cargos más bajos no es una relación distante,
sino es una relación de constante comunicación y apoyo mutuo, los trabajadores no son
tratados como simples empleados, sino como colaboradores, socios de la empresa, ya que
ellos ayudan a crear valor extra para el cliente.

Lo mismo sucede con el personal del Banco Wiese, cuenta con trabajadores altamente
calificados, dispuestos al cambio y que comparten la visión de la empresa de brindar un
servicio de calidad a sus clientes.

Se intenta fidelizar al personal, se le da mucha información, además de brindarle un trato

personalizado y humano, también se tiene una política de reconocimiento mensual.
Se ha implantado la Línea de Carrera de la Red de Agencias27, que conlleva a actividades de
capacitación, implantación y medición de indicadores de desempeño. Además se ha
diseñado una estructura salarial acorde con las estrategias del banco y se estableció un
Programa de Incentivos por Resultados28.

Se cuenta con el premio Esfuerzo BWS29, donde se reconoce a la agencia de mejor

desempeño mensual y el premio sólo para triunfadores30, en reconocimiento al personal de
mayor productividad.

8.6.6 Proceso

Es fundamental que en E. Wong, siendo esta una empresa de servicios, exista cooperación
entre el área de marketing y operaciones debido a que la estrategia fundamental de éste es
brindar una alta calidad de servicio a sus clientes; por lo que es necesario conocer la forma
en que operan dichos servicios. Los sistemas de servicios que operan eficiente y
efectivamente, pueden dar a la gerencia de marketing un considerable apalancamiento y
ventaja promocional.

En este caso, se tiene que tener en cuenta tanto los sistemas de servicios de E. Wong como
del banco Wiese Sudameris ya que de ello depende la imagen que E. Wong ha sabido
trabajar a lo largo de su trayectoria.

El proceso clave de las tarjetas Wiese compras es el de seleccionar a los clientes

adecuados, que sean relevantes para la empresa; es decir que ofrezcan una alta rentabilidad
por persona. Esto ayudará a la empresa a establecer estrategias eficientes para poder
captarlos. Por lo tanto, nos estaríamos enfocando a clientes de mayor valor, los que poseen
un alto valor vitalicio; y aquellos clientes de mayor potencial, los que tienen posibilidades de
crecimiento; excluyendo así a aquellos que no aportan beneficios para la empresa, los
morosos.

Esta selección se puede obtener a través de las ya existentes tarjetas Bonus o en el caso de
clientes nuevos, solicitando documentos que muestren sus situaciones económicas actuales.
Sin embargo, este proceso no debe ser “pesado” para el cliente ya que esto generaría que
éste se aburra y desista de la idea de adquirir la tarjeta.

27
Memoria Anual 2003 Banco Wiese Sudameris.
28
Memoria Anual 2003 Banco Wiese Sudameris.
29
Memoria Anual 2003 Banco Wiese Sudameris.
30
Memoria Anual 2003 Banco Wiese Sudameris.

33
Qué tan bien funcione el sistema general, sus procedimientos y políticas, la participación del
cliente en el proceso; todas estas son preocupaciones tanto de marketing como de
operaciones.

8.6.7 Proactividad
El Banco Wiese Sudameris se ha caracterizado siempre por estar a la vanguardia en lo que
se refiere a los avances en el sector financiero. Es por ello que siempre ha estado innovando,
buscando productos que se adecuen a las necesidades de sus clientes tratando de que
hagan más fácil la interrelación entre ambos y permita la plena satisfacción de su razón de
ser: “El cliente”.

El ser proactivos para el banco es algo que lo tienen muy presente, esto se aprecia en la
visión que tiene en la cual literalmente dice: Ser el Banco que impulsa a los peruanos a
emprender, y es que Banco Wiese busca brindar las herramientas a los peruanos para que
alcancen sus metas más rápido.
Es un banco innovador que ha cambiado en pos de avanzar, de progresar, es así cómo el
cambio de identidad significa para el BWS mucho más que el cambio de su logotipo. Se trata
de cambiar la forma en que el Banco hace las cosas; se trata del inicio de un proceso de
cambio interno, de un cambio en la actitud de cada uno de sus colaboradores, de un cambio
de filosofía de la marca

De igual manera tanto en la misión como en sus valores se aprecia siempre la idea de ser
innovadores, agentes de cambios en respuesta a los requerimientos del mercado,
estimulando la creatividad de su gente mediante el respaldo a cualquier iniciativa nueva que
les permita ser más eficientes y competitivos.
Somos concientes que el mundo cambia cada vez más y por lo tanto nuestras necesidades
también. En los últimos años el número de bancos en el Perú se ha ido reduciendo debido a
diversos factores y la necesidad de que el servicio prestado por las entidades bancarias se
ha hecho más evidente. La proactividad del Banco Wiese no sólo se basa en lo innovador,
sino que se preocupa por darle un valor agregado a los servicios que brinda.

La proactividad también es conocida como “evidencia física” 31 y se refiere a la los bienes

materiales que ayudan a crear la “atmósfera” y el “ambiente” cuando se compra o realiza el
servicio. En el caso del Banco Wiese Sudameris se utilizan diversos elementos para tratar de
“materializar” sus servicios, entre ellos podemos encontrar:

 La chequera: Ésta constituye una evidencia periférica, ya que sin el servicio no

tiene ningún valor, sólo confirma el servicio, no ofrece ningún beneficio adicional.
 Las tarjetas de crédito: Además de de ser un medio para brindar el servicio, a
través del color de la tarjeta se logra segmentar a los clientes de acuerdo a sus
montos de crédito y ofrecerles, también, cierto status, a través de los años han
aparecido nuevas tarjetas como las plateadas, de oro, etc.
Cowell cree que la tarjeta de crédito es un ejemplo de cómo representar un servicio
(“crédito”) mediante un bien tangible32.
 Propagandas: Estas se realizan a través de la televisión que es un medio masivo
que permite llegar a una gran cantidad de personas.

En estos casos la comunicación no

verbal es esencial, esta empresa
utiliza imágenes de familias
contentas (para que se asocie con
seguridad), jóvenes graduándose,
casas recién construidas, etc.
El beneficio de utilizar la tarjeta
Wiese Compras se verá
materializado al momento de
realizar las compras, ya sea por los

31
D. Cowell. Mercadeo de Servicios, p. 250
32
D. Cowell. Mercadeo de Servicios, p. 253

34
productos como por los puntos bonus ganados, los cuales se podrán “visualizar” por medio
del estado de cuenta de puntos bonus. Este es otro método, de tratar de asociar el servicio a
otro.
El Banco Wiese ha trabajado para cambiar su vieja imagen y dar una más moderna y cálida,
cambió su logotipo, una nueva tipografía y nuevos colores. Lo que demuestra que es una
empresa con ganas de cambiar y brindar a sus clientes un mejor servicio.
Las agencias ubicadas en Supermercados E. Wong serán modernas, con aire acondicionado
y se han combinarán los colores para que puedan dar una imagen de seriedad.

El portal de Internet hará que el cliente se sienta más cerca, se ofrecerán diversas
transacciones además de consulta de saldos y movimientos de la tarjeta Wiese Compras, el
diseño se hará siguiendo el patrón de la usual página del Banco Wiese.

8.7 Plan de acción y cronograma de actividades.

Objetivo: Dar a conocer la alianza que existirá entre el Banco Wiese Sudameris y
Supermercados E.Wong.

 Publicidad:
Elaborar una campaña publicitaria para informar al cliente que el banco Wiese será el nuevo
banco que se encontrará dentro de las instalaciones de los supermercados E.Wong.

Estas campañas publicitarias serán realizadas mediante medios de comunicación como

televisión, radio, periódicos, internet; medios de comunicación masivos. Se pretende informar
a la población sobre el cambio de entidad bancaria para que esta no sea abrupta y la gente
pueda tomar las medidas necesarias.

Número de semanas necesarias

Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Selección de agencia de publicidad
reconocida en el medio
Selección de propuesta publicitaria
Pago por partes a la agencia
publicitaria.
Negociación con los principales medios
de comunicación nacional.
Presentación de propaganda, afiches,
etc.

 Relaciones Públicas:

Actualmente, la imagen y posicionamiento que Supermercados E.Wong tiene en el mercado

son su mayor ventaja competitiva en el mercado. Por lo tanto, el nuevo banco que sea
instalado también deberá contar con esta imagen. De ahí que surge la importancia de las
relaciones públicas que se hagan entre ambas entidades.. Con este fin, el Banco Wiese
Sudameris tendrá que afianzar su imagen y apuntar hacia el liderazgo en el servicio para
igualarse a la imagen con la que cuenta Supermercados E.Wong. Las actividades que
realizará E.Wong serán:

35
 Número de semanas necesarias
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Conferencia de prensa entre los
directivos de E.Wong y Wiese
Sudameris
Presentación en diversos medios
de comunicación de directivos de
E.Wong
Concesión de reportajes
Envío de cartas y faxes a principales
clientes informando sobre el cambio
de banco

 Capacitación

La capacitación que se provea al personal que labore dentro de la empresa sobre el cambio
de entidad bancaria por realizarse es de gran importancia ya que por naturaleza, el ser
humano es resistente al cambio.
Número de semanas necesarias
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Colocación de anuncios en los murales
de los supermercados

Planeación de charlas a trabajadores

Realización de charlas según
sucursales.

 Infraestructura

Con la llegada de la nueva entidad bancaria se tendrán que realizar las modificaciones según
sea el caso con respecto a la ubicación, modelos, colores, imagen de las nuevas oficinas.

Número de semanas necesarias

Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Recepción de demandas de oficinas

Negociación con Wiese Sudameris en
la remodelación de las oficinas
Contratación de empresa tercera
encargada de la remodelación.

Realización de obras de remodelación.

Objetivo: Lanzamiento de la tarjeta Wiesse Compras

Tarjeta creada especialmente para los clientes de Supermercados E. Wong, que brindará una
serie de beneficios a los clientes.

 Diseño
Para el diseño de la tarjeta, los colores apropiados, el estilo entre otras características serán
llevadas a cabo bajo la contratación de una empresa especializada en el diseño publicitario.

36
 Número de semanas necesarias
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Selección de empresa de diseño
Selección de propuesta de modelos,
colores, estilos, materiales,etc.

Pago por partes a empresa de diseño

Lanzamiento de la nueva tarjeta
Concesión de entrevistas, reportajes a
directivos involucrados en la tarjeta

 Publicidad

Para dar a conocer a la población sobre la nueva tarjeta Wiese compras, Supermercados
E.Wong juntamente con Banco Wiese Sudameris compartirán los gastos de publicidad que
se haga en los principales medios de comunicación nacional como empresas de televisión,
radio, periódicos dirigidos al público objetivo de este plan de marketing.

Número de semanas necesarias

Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Selección de agencia de publicidad
reconocida en el medio
Selección de propuesta publicitaria
Pago por partes a agencias
publicitarias.
Negociación con los principales medios
de comunicación nacional.
Presentación de propaganda, afiches,
etc.

 Capacitación

Es importante capacitar al personal de ventas que será el responsable de la venta directa de

las tarjetas Wiese Compras. Este será quien trate directamente con el público. Por lo tanto,
Supermercados E.Wong tendrá que capacitar constantemente a su personal de ventas
estableciéndoles metas de afiliación y recompensas por ventas. Los afiliadores serán
ubicados estratégicamente en las tiendas E.Wong.

Número de semanas necesarias

Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Reclutamiento de afiliadores
Inducción de nuevos trabajadores
Capacitación de afiliadores
Selección de ubicación estratégica del
personal.
Realización de afiliaciones

Por otro lado, con el fin de lograr el objetivo que es el de: “ Mantener el posicionamiento de
la mejor atención al cliente que caracteriza a Supermercados E. Wong”. es una tarea
que abarca las anteriores actividades descritas y que está muy ligada con la de relaciones
públicas también puesto que la imagen y posicionamiento son ventajas competitivas de una
empresa.

37
IX. ANÁLISIS FINANCIERO

X. PLAN DE CONTINGENCIA

A lo largo del presente trabajo hemos planteado que la mejor alternativa de banca para
Supermercados Wong es el Banco Wiese. Se planteó de esta manera, ya que es un banco
que ya cuenta con cierto expertise en servicios de banca en supermercados, dado que hasta
hace poco (31 octubre 2004) contaba con presencia en Plaza Vea. Además, su cultura
organizacional va de acuerdo con la de Wong.

Sin embargo, debido a varios factores puede que la elección de este banco se reconsidere y
se tomen en cuenta otras opciones de bancos. Es por esto, que planteamos un plan de
contingencia. La segunda opción que proponemos es la de elegir el Banco de Crédito del
Perú. El principal argumento para sostener esta posición es que en la investigación de
mercado que el equipo de trabajo realizó, este fue el banco que tuvo mayor aceptación entre
los clientes. Los atributos que se le imputan a este banco son sobre todo la rapidez y la
eficacia con que resuelven los problemas y la calidad de su servicio. Además, lo prefieren
porque cuenta con diversas oficinas en todo el país. Sin embargo, este último factor no es
relevante para la decisión del Grupo Wong, ya que se asume que los bancos estarán dentro
de los supermercados y sea cual fuere el banco de la elección, este será un atributo que
siempre se cumplirá.

Otro argumento a favor del BCP es que es un banco que busca diferenciarse por la calidad
del servicio que ofrece y que brinda soluciones fáciles y rápidas. Este atributo es favorable ya
que la cultura organizacional de Wong es similar: ofrecer un buen servicio y dar soluciones a
sus clientes.

Otra ventaja que se puede argumentar a favor del BCP es que en un futuro, el servicio de
banca dentro de las tiendas se puede expandir a los hipermercados, incursionando así en
Metro, que también pertenece al Grupo Wong. En este sentido, el Banco de Crédito es el
banco con mayor participación de mercado en banca personal en Lima Metropolitana 33,
teniendo penetración en casi todos los niveles socioeconómicos. Así, si entra este banco a
hipermercados, los consumidores de estas tiendas (niveles socieconómicos B y C) lo
identificarían más de lo que lo harían con el Banco Wiese, ya que son clientes de ese banco.
Lo que ocurre con el banco Wiese es que el público al que se orienta está conformado por
los niveles más altos. Entonces, si ingresara el BCP los consumidores ya estarían
familiarizados con su tipo de servicio y le depositará su confianza más rápidamente.

Sin embargo, un argumento en contra del BCP va por el lado de costos. A Wong le conviene
un socio que además de darle imagen, le reditúe lo más alto posible su inversión. Es decir, el
margen que espera al asociarse con determinado banco deberá ser el más alto posible. Así,
el BCP no estaría cumpliendo de la mejor manera con este requisito. Cabe resaltar que las
ganancias económicas que percibe Wong de un banco está dada por los alquileres y por una
porción de la comisión que es negociada y sale de la tarjeta compartida. El tema de la
elección de un banco no solo debe ceñirse a las preferencias de los clientes, sino también a
los beneficios que se obtendrán en términos de rentabilidad. En el presente trabajo contamos
más que nada con información de variables sobre los clientes, mas no de costos, por lo que
las estrategias que planteamos se orientan a la satisfacción de estos.

XI. CONCLUSIONES

E. Wong lidera el mercado con más del 69% de participación. Es muy reconocido por haber
introducido al rubro de supermercados el concepto de "autoservicio personalizado". Desde
entonces, está considerado como una de las empresas líderes en servicio a nivel mundial. La
33
Fuente: Apoyo Consultoría

38
calidad y variedad de los más de 50,000 tipos de artículos (SKU) que vende, así como la
innovación permanente en sus tiendas, lo han hecho merecedor a los más importantes
premios nacionales.

Las tiendas E. Wong son reconocidas por su calidez y excelente servicio. Son atendidas por
cerca de 300 colaboradores en cada una de sus tiendas, quienes están dispuestos a brindar
un servicio personalizado y amable. E. Wong basa su estrategia en satisfacer las exigencias
de los clientes, que buscan principalmente la mejor calidad y el mejor servicio. El servicio y la
atención personalizada han sido tomados como ejemplo para el desarrollo de cadenas
competidoras, quienes reconocen públicamente que el nivel de servicio de los
supermercados en el Perú está muy por encima del estándar internacional.

FALTAN SUS CONCLUSIONES !!!!!!!!!!!!

A través del plan de marketing pudimos darnos cuenta que tanto el Banco Wiese Sudameris
como los Supermercados E. Wong tienen un arduo trabajo por delante para poder
mantenerse como líderes en el mercado.

39
XII. ANEXOS

Anexo 1: Distribución De Hogares y Personas Por Nivel Socioeconómico

1.2.

Anexo 2: Evolución Mensual del PBI 2002 - 2004

Variación Porcentual

40
41
1.3. Anexo 3: Evolución de La Inflación 1980 - 2004

Variación Porcentual Anual

Anexo 4: Ingreso Familiar Per Cápita Mensual

Fuente: APOYO Opinión y Mercado S.A.

42
 1.4. Anexo 5: Gastos Corrientes

Anexo 6: Total de amas de casa que compran abarrotes

Total Nivel Socioeconómico

A B C D
% % % % %
Lugar de Compra
Mercado 68 16 45 75 79
Supermercado/Autoservic. 16 76 43 10 2
Bodega 7 0 4 9 8
Mayorista 4 5 3 1 6
Ambulante/paradita 4 0 1 5 4
Minimarket 1 3 3 1 0
Depósito 0 0 0 0 1

Fuente: Apoyo Opinión y Mercado S.A. Lima, Octubre de 1998

43
 Anexo 7:

Fuente: APOYO Opinión y Mercado S.A.

Anexo 8:

Fuente: APOYO Opinión y Mercado S.A.

Anexo 9:

Fuente: APOYO Opinión y Mercado S.A.

44
 Anexo 10:

Fuente: APOYO Opinión y Mercado S.A.

Anexo 11:

Fuente: APOYO Opinión y Mercado S.A.

45
 Anexo 12:

Fuente: APOYO Opinión y Mercado S.A.

Anexo 13:

Perfil del Jefe del Hogar Según Nivel Socioeconómico

Fuente: Informe Gerencial de Marketing, Perfil del Jefe del Hogar. Junio 2004. Apoyo Opinión y Mercado

Anexo 14: Persona que decide las compras del hogar según nivel socioeconómico

A B C D E
(%) (%) (%) (%) (%)
Ama de Casa 98 92 98 93 94
Jefe de Familia 2 7 2 5 4
Hijos 1 0 0 0 1
Fuente: Informe Gerencial de Marketing, Perfil del Ama de Casa. Marzo 2004. Apoyo Opinión y Mercado

46
 Anexo 15: Amas de Casa que realizan sus compras en
Supermercados

A B C D E
(%) (%) (%) (%) (%)
91 73 21 3 5
Fuente: Informe Gerencial de Marketing, Perfil del Ama de Casa. Marzo 2004. Apoyo Opinión y Mercado

Anexo 16:

Persona que realiza las compras de hogar

A B C D E
(%) (%) (%) (%) (%)
Ama de Casa 93 90 98 93 91
Jefe de Familia 4 7 1 3 2
Hijos 0 1 1 3 6
Fuente: Informe Gerencial de Marketing, Perfil del Ama de Casa. Marzo 2004. Apoyo Opinión y Mercado

Anexo 17:

Breve Análisis de los Competidores

(Fuente y Elaboración: MAXIMIZE-JULIO 2004)

En Dicimebre del 2003 el grupo Holandés A-Hold vendió el 100% de

sus acciones de Santa Isabel al grupo
Interbank. En ese mismo año tuvo una cuota de participación de
mercado de 32.1%, prevee un crecimiento
en caso de concretizarse la apertura de sus nuevos locales ( 2 Plaza
Supermercados Peruanos Vea). Asímismo ha apostado por el
desarrollo de marcas propias como Bell´s, Suli y A-Selection (las
cuales representan el 5.7% del total de
las ventas).Uno de sus objetivos principales es el psocionamiento en
lo referente a hipermercados con
Plaza Vea.
Perteneciente al Grupo Saga Falabella.Inaugura su primer local el
27/11/02 en el Mega Plaza Norte, ha
Tottus abierto dos nuevos locales en el distrito de Independecia y San Isidro
y planea abrir un tercero en el último
trimestre del 2004 en el distrito de San Miguel.
Formado por capitales españoles (Grupo Pagola) y capitales peruanos
( Grupo Camposol). Comenzaron
sus operaciones el 04/06/2003. Sus locales están básicamente
dirigidos a los sectores socioeconómicos
B, C, D. El tamaño de sus locales es relativamente pequeño en
Preco
comparación de las otras cadenas de
supermercados (400m2). En un principio se preció abrir 25 tiendas, de
las cuales solo abrió 9 y cerró 2. El
grupo está evaluando la posibilidad de vender sus acciones o en todo
caso desinvertir.

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