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Empresas Productos
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Liderazgo en los mercados en que Crecimiento e innovación en
participa. portafolios, reforzando presencia en
Reconocimiento en calidad de los mercados arquitectónicos e
productos Premium. industriales.
Amplia red de distribución, tanto de Integración vertical con otras
canal propio como en distribuidores empresas del grupo que facilitan el
y terceros. suministro de insumos.
Trayectoria en el mercado y Expansión del canal de distribución.
reconocimiento de marcas
Industrias capital intensivo.
DEBILIDADES AMENAZAS
Dependencia de materias primas Marco regulatorio cambiante y
esencialmente de origen importado. escenario cambiario restrictivo.
Fallas eventuales en ciertas Caída de la actividad económica.
vacantes de personal como Profundización en fiscalizaciones.
consecuencia de la fuga de talentos, Competencias fuertes y agresivas.
que pudiera retrasar procesos. Disminución de consumo por
pérdida del poder adquisitivo.
Incertidumbre política.
La continua revisión de los factores internos le permitía consolidarse como líder
del mercado por marca, servicio, innovación, posicionamiento, experiencia, entre
otros. Todo esto sustentado en una estructura organizativa, con una integración
vertical, donde cada una de las unidades estratégicas de negocios tenía su propia
autonomía y esquema de operaciones, pero con evaluaciones y aportes de ventas
desde el punto de vista corporativo.
Para Marzo de 1994 la deuda de Corimon alcanzó los US$170 millones, que para
1993 se encontraba en US$64 millones e incurrió en pérdidas de créditos por valor
de US$140 millones debido a los controles cambiarios. Para 1995 adquirió
participaciones mayoritarias en Standard Brands Paint. El CEO pensaba que
podría recaudar más dinero con emisiones de acciones o deuda.
La Hipótesis del CEO de poder recaudar más dinero con emisiones de acciones o
bonos, se derrumba ya que había pocos inversionistas interesados en ello y cada
vez era más difícil conseguir créditos a largo plazo por la falta de liquidez de
Corimon. A finales de 1995 se refinanciaba mes a mes una deuda de US$60
millones, sólo para mantenerse en operaciones, lo que llevo a la compañía a
cancelar sus planes de expansión, Colorín de Argentina y Standard Brand en los
Estados Unidos estaban en medio de la banca rota y además el grupo había
incurrido en mora de pago de eurobonos.
Ahora bien, ¿qué estaba sucediendo en el medio político venezolano?, Philippe
Erard gozaba de un fuerte apoyo político heredado por las relaciones de su suegro
el fundador del grupo Corimon, principalmente con el encargado de la Dirección de
Cordiplan (Oficina Central de Coordinación y Planificación), que para 1996 bajo la
presidencia del Dr Rafael Caldera, la presidia el Sr.Teodoro Petkoff, quien era
íntimo amigo de Hans Neumann, lo que apaciguó la crisis de Corimon en
Venezuela a nivel mediático y tuvo influencia para lograr el apoyo de las entidades
financieras, en la recuperación del grupo Corimon, tomando las riendas de la
admistracion y haciéndose cargo de las ventas internacionales.
Para el tema específico del Grupo Corimon, se evidencia que a pesar de tener una
Junta Directiva constituida por grandes y reconocidas personalidades, esto no nos
garantizan el éxito de los objetivos, quizás por falta de interés o identificación con
la empresa. Pero aun es peor, la posición tomada por el CEO en cuanto a
decisiones de internacionalización, sin realizar un minucioso análisis de los
factores externos de los países donde se pensaba realizar las inversiones y medir
los riesgos, a fin de determinar cuando era el momento más adecuado para este
proceso. Además este caso nos deja ver, que las relaciones entre poder político y
económico, pueden garantizar la sustentabilidad de cualquier organización e
influenciar, como sucedió en este caso, en las entidades bancarias para que
prestaran su apoyo, a pesar de que la banca estaban consiente de la alta posición
acreedora del grupo Corimon y que algunos bancos, como el Banco Venezolano
de Crédito, había vendido su posición accionaria, por considerarla de alto riesgo.
Otro aspecto, fue que el CEO Philippe Erard, se dedico más a las conferencia
sobre gerencia que al día día de las operaciones de la empresa; trabajo del que se
encargaba Broslat, quien antes fue representante en Venezuela del Bank Of
America, si bien Broslat era el ejecutor, era la junta directiva quien aprobada los
planes presentados. Así lo dijo Broslat, cuando le toco defenderse. Y en la junta
participaba; Luis Benedetti, quien no pudo con su propia empresa que tuvo que
venderla; Francisco Aguerrevere, a quien algunos accionista en la Electricidad
Caracas habían cuestionado su gestión (los integrante del grupo Capriles
señalaban, que este no entregaba cuentas claras.); Henrique Zuloaga más
preocupado por su empresa Sivensa; Moisés Naim, metido mas en el banco
mundial; Ramon Piñango, un teórico del IESA y el propio Erard a quien sus
colaboradores más cercanos un día comenzaron a llamarlo Príncipe. Era una junta
directiva de mucho prestigio pero no operativa.