UNIDAD 4 FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA

ÁREAS BÁSICAS DE CONTROL

4.1 Formulación e implantación de una estrategia
4.2 Financiera
4.3 Recursos Humanos
4.4 Producción
4.5 Mercadotecnia
4.6 A nivel de negocios
4.7 Competitivas de gerencia
4.8 De integración
4.9 Ofensivas
4.10 Defensivas
4.11 Internacionales
4.12 Asignación y control de recursos
4.13 Ventaja competitiva
4.14 Auditoria del desempeño
4.15 Diversificación

4.1 FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

Formulación de la Estrategia
La formulación de la estrategia es el proceso de establecer la misión, los
objetivos, y elegir dela organización entre estrategias alternativas. A veces la
formulación de la estrategia se llama" planeamiento estratégico."

Implementación de la Estrategia
La puesta en práctica de la estrategia es la etapa de la acción de la gerencia
estratégica. Refiere a las decisiones que se toman para instalar una nueva
estrategia o para reforzar una estrategia existente. La estrategia básica, las
actividades de la puesta en práctica están estableciendo objetivos anuales,
ideando políticas, y recursos asignados. La Implementación de la estrategia
también incluye la fabricación de decisiones con respecto a estrategia que
empareja y a la estructura de organización; presupuestos que se convierten y
sistemas de motivación.

El proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento

de las metas, sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición
actual de la organización.
Dicha posición se determinará recogiendo información sobre el entorno de
la organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la
situación interna de la propia organización y sus resultados.
La fuente de información externa más importante para la organización son
sus clientes. Así, la dirección deberá contar con datos precisos sobre sus clientes
actuales: conocer sus requerimientos y expectativas así como su nivel de
satisfacción con los productos y servicios de la organización mediante el análisis
de los correspondientes indicadores de satisfacción del cliente, de las quejas y
reclamaciones y de las opiniones directas que los clientes hacen llegar a la
organización. Un medio muy eficaz de obtención de información proveniente de
clientes es mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse
periódicamente y deben contener una serie de preguntas, de manera que de ellas
se obtenga toda la información necesaria.

4.2 FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA FINANCIERA

Las estrategias financieras empresariales deberán estar en correspondencia con
la estrategia maestra que se haya decidido a partir del proceso de planeación
estratégica de la organización. Consecuentemente, cada estrategia deberá llevar
el sello distintivo que le permita apoyar el cumplimiento de la estrategia general y
con ello la misión y los objetivos estratégicos. Ahora bien, cualquiera que sea la
estrategia general de la empresa, desde el punto de vista funcional, la estrategia
financiera deberá abarcar un conjunto de áreas clave que resultan del análisis
estratégico que se haya realizado.

Las empresas necesitan de la planeación estratégica para maximizar los

resultados económicos, así como guía para la toma de decisiones y para
minimizar los efectos negativos del futuro. Siempre que se implemente una
planeación estratégica en una empresa deben elaborase las estrategias
funcionales que harán que ésta se materialice sin tanta dificultad. Las estrategias
funcionales por lo general son a corto plazo, pero en el caso de la financiera si se
puede planificar a largo plazo lo que ayuda más en el proceso de toma de
decisiones. Los análisis de los estados financieros son una herramienta necesaria
para el proceso de toma de decisiones y de evaluación del cumplimiento de la
estrategia planificada por las empresas.

4.3 FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

Es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y
movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus
objetivos.

Puntos de interés durante la Implementación de la estrategia de recursos

humanos:

Las Responsabilidades estratégicas del gerente de recursos humanos incluyen:

• Evaluar la necesidad de contratar personal y los costos de las estrategias
alternativas propuestas durante la formulación de las estrategias.
• Desarrollar un plan de mano de obra que se encargue de implementar
debidamente las estrategias.

El departamento de recursos humanos debe elaborar incentivos para la

actuación que vinculen con toda claridad el desempeño y la remuneración con
las estrategias.
Los problemas de los recursos humanos que surgen cuando los negocios
implantan sus estrategias tienen su origen en algunas de estas tres causas:

• La alteración de las estructuras políticas y sociales.

• La incapacidad para ajustar las aptitudes individuales con las tareas de
la Implementación.
• El apoyo inadecuado de la alta dirección para las actividades de
la Implementación.

Considerando lo anterior si se desarrolla y planea al recurso humano que ya se

tiene en la organización y por supuesto se le da seguimiento y cuidamos que el
personal que pretendemos contratar cumpla con los requerimientos establecidos,
permitirá eficientar la planeación estratégica de recursos humanos.

4.4 FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE

PRODUCCIÒN
Es un conjunto de decisiones sobre los objetivos, políticas y programas de acción
en producción, coherentes con la misión del negocio, a través de las cuales una
empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia.

Elementos para establecer una estrategia de producción:

1. Definir los objetivos o prioridades del departamento de producción.

2. Definir y poner en práctica las decisiones o políticas de producción
que permitan alcanzar los objetivos perseguidos de esa área.

La formulación de la estrategia de producción va a estar inmersa en un proceso

global de planificación estratégica de la empresa, que consiste en tomar una serie
de decisiones y fijar unos planes futuros en la que los mercados quiere competir,
cuál va a ser la conducta de la empresa y cómo tiene que comportarse cada
departamento. La estrategia de producción se puede dividir en tres niveles:

Estrategia corporativa: la empresa ha de decidir en que negocios va a estar

presente. La empresa debe fijar también una meta o misión empresarial que va a
actuar como elemento unificado de todas las decisiones que tome la empresa.

Determinar la estrategia competitiva que va a seguir en los distintos mercados, es

decir, cómo competir.

En la estrategia funcional hemos de centrarnos en un negocio en concreto, y

hemos de preguntarnos que hay que hacer en cada departamento, habrá también
que fijar unos objetivos. En este caso nos vamos a centrar en la estrategia de
producción.

La estrategia de producción se plasma en las políticas que permiten alcanzar los

objetivos de producción planteados para un período. Esto hace, por un lado, que
deba existir una coherencia entre los objetivos y las políticas de producción y, por
otro lado, como el enfoque utilizado para planificar la estrategia de producción es
el de arriba a abajo la estrategia de producción debe ser coherente con la meta
genérica y con la estrategia de negocio.

4.5 FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE

MERCADOTECNIA
La lógica de mercadotecnia con el que la unidad de negocios espera alcanzar sus
objetivos de mercadotecnia, y consiste en estrategias específicas para mercados
meta, posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y los niveles de gastos en
mercadotecnia.

La estrategia de mercadotecnia señala de forma específica, el mercado meta o

grupo de clientes seleccionado, el posicionamiento que se intentará conseguir en
la mente de los clientes meta, la combinación o mezcla de mercadotecnia (es
decir, el producto con el que se pretenderá satisfacer las necesidades o deseos
del mercado meta, el precio al que se lo ofrecerá, los medios que se utilizarán
para que el producto llegue al lugar donde se encuentran los clientes meta y la
promoción que se va a emplear para informar, persuadir o recordar a los clientes
meta acerca de la existencia del producto y/o servicio). Todo ello, con la finalidad
de lograr los objetivos de mercadotecnia de la empresa o unidad de negocios.

4.6 FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA A NIVEL DE

NEGOCIO.
Es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones, diseñado para
ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja mediante el aprovechamiento de
las aptitudes centrales en mercados de productos específicos e individuales.

Es necesario conocer bien el negocio en el que se está y valorar a cada uno de

los empleados involucrados, supervisores y subordinados. La meta que se quiere
lograr permite, definitivamente, cuantificar la magnitud del cambio. El acceso al
conocimiento es fundamental para implementar el cambio las estrategias deben
ser adecuadas a la realidad del negocio, proceso y servicio, en toda empresa u
organización se presentan amenazas y oportunidades son instancias que la
empresa debe aprovechar para iniciar, mantener y proyectar permanentemente el
mejoramiento continuo al interior de las mismas.

El proceso de definición del negocio implica decisiones sobre: necesidades del

cliente, grupos de clientes y habilidades distintivas.Necesidades del cliente y
diferenciación del producto: las necesidades del cliente son aquellas que se
pueden satisfacer mediante las características de un producto o servicio.Grupos
de clientes y segmentación del mercado: como la manera en que una compañía
decide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes en sus
necesidades, con el propósito de lograr una ventaja competitiva.Decisión sobre las
habilidades distintivas: consiste en decidir cuáles habilidades distintivas utilizar
para satisfacer las necesidades del cliente y de grupos de clientes.

4.7 FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

COMPETITIVA DE GERENCIA

El proceso de formulación de una estrategia competitiva incluye la identificación de

las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las
amenazas y oportunidades externas de la empresa, el establecimiento de la
misión, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el
análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. Porter describió la
estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa
para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes
de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que
como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la
inversión. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible
que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.

4.8 FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

DE INTEGRACIÓN

Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los

distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres
tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia
atrás e Integración Horizontal.

Integración Vertical hacia adelante.

La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable
cuando:
-Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros,
poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la
empresa.
-Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una
ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
-Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se
espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia
adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su
industria básica falla.
-Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios
para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.
-Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una
consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la
demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante.
-Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de
utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma
rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra
hacia adelante.
Integración Vertical hacia Atrás.
La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los
proveedores. La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:
-Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a
partes, componentes, ensamblajes o materias primas.
-Cuando ni hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.
-Cuando la organización compite en una industria que está creciendo a gran
velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia
adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organización
para diversificarse en una industria a la baja.
-Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita
para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.
-Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de
un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas
y el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia atrás.
-Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que
sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada
es una empresa que vale la pena.
-Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.
Integración horizontal.
La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los
competidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:
-Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o
región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a
reducir la competencia.
-Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.
-Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.
-Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para
administrar debidamente la organización expandida.
-Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia
administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organización sí
tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores
estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo.

4.9 FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA OFENSIVA

Las Estrategias ofensivas, son básicas en el uso de las fortalezas internas

de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas.
Este tipo de estrategias son las más recomendadas. La organización podría partir
de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
Estas estrategias tratan de obtener una ventaja competitiva mediante
actuaciones agresivas contra rivales competidores, antes de que estos puedan
establecer una estrategia defensiva.
Existen tipos de estrategias ofensivas como son las siguientes:

1. Atacar puntos fuertes de nuestros rivales.

-Lazar un producto de igual calidad pero con menor precio.
2. Atacar los puntos débiles de nuestros competidores.
-Atacar las áreas donde tenga poca cuota de mercado.
-Atacar en segmentos descuidados por la competencia.
-Lanzar campañas de imagen para fortalecer nuestra competencia y debilitar la del
rival.
-Ocupar líneas de mercado no trabajadas por la competencia.

4.10 FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

DEFENSIVA

Las Estrategias defensivas, tratan de disminuir al mínimo el impacto de las

amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre
se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a
veces puede resultar más problemático para la institución.
En un mercado competitivo todas las empresas pueden sufrir ataques de
sus rivales. El objetivo de una estrategia defensiva es la de reducir el riesgo de
una ataque y disminuir el impacto negativo.
1.-Ampliar gama de productos.
2.-Firmar acuerdos de exclusividad con proveedores o distribuidores.
3.-Mantener precios reducidos.
4.-Conceder a los proveedores y distribuidores facilidades especiales.

Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de
la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos
de los posibles agresores. Siempre es preferible una defensa móvil a una
estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envío de
señales de contra-defensivas fuertes en caso de que el retador ataque.

Entonces establecer una "estrategia" implica conocer de antemano las distintas

formas en las que se va a dirimir un conflicto y de qué forma enfrentarlo
conociendo las metas que se desean alcanzar. Estrategia puede verse como un
plan que debería permitir la mejor distribución de los recursos y medios
disponibles a efectos de poder obtener aquellos objetivos deseados.

4.11 FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

INTERNACIONAL

Estas estrategias se las puede catalogar como estrategias globales, y se las usa
para empresas que desean entrar en mercados ajenos al actual, y que se
distinguen de los presentes por su comportamiento y posición geográfica.
Las empresas suelen usar uno de los dos tipos básicos de estrategias
internacionales, o ambos: la estrategia internacional de los negocios y la estrategia
corporativa internacional. En el ámbito de los negocios, las empresas aplican
estrategias genéricas del liderazgo en costos, la diferenciación, el liderazgo en
costos enfocado a un sector, la diferenciación enfocada a un sector o la del
liderazgo en costos y la diferenciación integrados. Las estrategias internacionales
corporativas son tres: la multinacional, la global o la transnacional (una
combinación de multinacional y global). Para lograr una ventaja competitiva, cada
estrategia debe integrar una habilidad central, basándose en recursos y
habilidades difíciles de copiar. Cuando las empresas emplean una estrategia de
negocios y una estrategia corporativa, buscan crear valor.

La elaboración de una planificación estratégica internacional es muy importante en

las organizaciones que están en crecimiento. Ahora bien, hay elementos que
deben tener en cuenta a la hora de elaborar un plan estratégico internacional para
la empresa.

El plan estratégico: Lo primero de todo es que no te dejes llevar. La

internacionalización requiere un esfuerzo económico importante y, por lo tanto,
cuantas menos cosas dejes en el aire mejor.

La forma de entrada: Quizás una de las decisiones más importantes a la que nos
tenemos que enfrentar en la salida al exterior es decidir el modo en el que vamos
a llegar a un mercado.

Estrategias de financiación: Otro pilar fundamental de la estrategia de

internacionalizaciones todo lo referente a la financiación.

Dirigir en la distancia: Y finalmente, una vez implantados en otros mercados,

tendremos que ver cómo nos vamos a reorganizar.

4.12 FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

DE ASIGNACIÓN DE CONTROL DE RECURSOS

La organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que

plantee la estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función de la
existencia de recursos, la organización se encuentra en una clara desventaja
competitiva. Este es probablemente uno de los principios estratégicos más difíciles
de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la
escasez de recursos su incompetencia estratégica. La estrategia es el sistema de
gestión del negocio en una Organización, y por medio del negocio la organización
alcanza “utilidad interés y provecho” en las actividades que realiza. Sino se
optimiza el rendimiento del negocio o por otra parte si éste fracasa, la organización
en su conjunto deja de existir. No se trata únicamente que los propios recursos
sean más escasos a medida que la estrategia y el negocio se debiliten, se trata de
un riesgo para la existencia misma de la organización.

Es una necesidad para el perfeccionamiento empresarial, garantizar el

balance adecuado entre el sistema de dirección y el nivel alcanzado por los
procesos tecnológicos en la producción y los servicios. Mediante la aplicación del
procedimiento es posible realizar la asignación de recursos.

4.13 FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE

VENTAJA COMPETITIVA

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición
que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas.
Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con
la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores
costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto
que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia
competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de
desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia
de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una
posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías
han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y
obtener una ventaja en el mercado.

Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

Luchar por ser el productor líder en costos en la industria.

Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los
rivales.
Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un
mercado completo.

4.14 FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE

AUDITORIA DEL DESEMPEÑO

La auditoría de desempeño es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio

simultáneo de las fortalezas y de las debilidades internas de la empresa y de las
oportunidades y amenazas externas que pueden tener un efecto positivo o
negativo en la organización y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado.
El análisis DOFA, constituye la principal forma de validar el modelo de la
estrategia de negocio. La Auditoria de desempeño examina el desempeño reciente
de la organización en términos de índices de desempeño básico. El propósito de
esta auditoria consiste en proporcionar los datos para el análisis de brechas,
determinando el grado en que el modelo de la estrategia del negocio es realista y
realizable o practicable.
La pregunta importante que debe responder la auditoria del desempeño es si la
organización cuenta con la capacidad de implementar en forma exitosa su plan
estratégico de negocios y de esta manera lograr su misión, así como asegurar los
datos específicos que indicarán la capacidad de la empresa a fin de desplazarse
en la dirección estratégica identificada.
Deberá de incluir información acerca de las fuerzas externas a la organización que
puedan ejercer impacto en el éxito al lograr sus metas, además de estudiar a
competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias económicas,
condiciones del mercado laboral y regulaciones gubernamentales en todos los
niveles que puedan afectar la compañía de manera positiva o negativa.

4.15 FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

DE DIVERSIFICACIÓN

La estrategia de diversificación es la amplitud de productos de la empresa.

Con una estrategia de diversificación la empresa llega a nuevos mercados. Es
decir, con esta estrategia una empresa puede incrementar su oferta presentando a
los clientes varios productos, ya sean relacionados o no con el giro del negocio.
Existen tres tipos de estrategia de diversificación:
Diversificación Concéntrica
Es la incorporación de productos nuevos a la empresa, pero relacionados con el
giro del negocio (actividad fundamental de la empresa).Esta estrategia se puede
aplicar cuando:
• La empresa crece en una industria que crece lentamente o casi nada
• Cuando la venta de otros productos nuevos elevaría notablemente las ventas de
los productos actuales.
• Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles elevados de
venta en determinadas épocas que equilibren las altas y bajas de la empresa
• Cuando los productos de la organización están decayendo en las ventas o su
demanda está decreciendo. Es importante tener un equipo gerencial solidó con
capacidad para poder solventar y administrar esta amplitud.
Diversificación Horizontal
Esta estrategia se basa en la creación o incorporación de productos
nuevos, no relacionados con el producto principal, destinada a los clientes
actuales.
• Cuando la venta de productos nuevos no relacionados incrementan los ingresos
de la empresa
• Cuando la empresa compite en un sector de poco crecimiento donde existen
bajos márgenes de ingreso.
• Cuando se tiene canales de distribución capaces de comercializar productos
nuevos a los clientes actuales, para realizar esta estrategia debemos de tener en
cuenta el perfil del cliente, es decir conocerlo muy bien.
Diversificación conglomerada
Continuando con las estrategias de diversificación ahora es turno de la
conglomerada que consiste en la incorporación de productos nuevos no
relacionados, pero en este caso son destinados a clientes potenciales.

BIBLIOGRAFIA

 Administration, Stephen p Robbins, editorial Pearson,

 Financiera: Análisis y estrategias financieras, Joan Massons i Rabassa,
Editorial Hispano americano, undécima edición
 Fundamentos de Marketing, Philip Kotler y Gary Armstrong, Editorial Pearson
 "Mercadotecnia", Laura Fischer y Jorge Espejo, Editorial McGraw-Hill, 2004
 UNIDAD 5 CONTROL Y PLANES DE CONTINGENCIA
5.1 Control estratégico (del entorno, de utilidades, recursos humanos, de
producción y de mercados)
5.2 Elaboración de planes de contingencia
5.3 Enfoque global para el análisis de problemas.
5.4 Globalización y administración estratégica internacional.
5.1 Control estratégico (del entorno, de utilidades, recursos humanos, de
producción y de mercados).

El Planeamiento Estratégico es un programa, un proceso (nunca un sistema) que

crea futuro mediante la formulación de un plan de largo plazo que establece las
decisiones y acciones necesarias para lograr precisamente estas metas futuras,
dentro de la incertidumbre propia del cambio para situar a la organización en una
posición competitiva frente a otras entidades similares.

El control estratégico supone la adaptación del sistema de control a los

requerimientos de la Dirección Estratégica. Para Schendel y Hofer, el control
estratégico se centra en dos puntos: si la estrategia se está implementando como
se planificó, y si los resultados producidos por la estrategia son los esperados.

Control estratégico del entorno

En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un monitoreo del

entorno para suministrar información a la compañía durante el trabajo diario.
Existe la necesidad de saber lo que ocurre dentro de la organización y en el
entorno externo.

MONITOREO DEL ENTORNO Es un proceso permanente en las

organizaciones, en el cual se registra todo lo que ocurre y lo que está por suceder
en los entornos externos; en estos monitoreas, la información, debe identificar
oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo, luego, identificar
sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas.

Se deben examinar con regularidad, cuatro entornos que son los siguientes:

 El macro entorno

 El entorno industria

 El entorno competitivo

 El entorno interno organizacional

 El entorno de una
empresa puede
ser
General: Factores Sectorial: Parte del
económicos, políticos, entorno más próxima a la
socioculturales y actividad habitual de la
tecnológicos que influyen empresa. Variables que
de forma similar en todas afectan a una empresa o a
las organizaciones que un grupo de empresas de
operan en un momento forma específica y
dado en un espacio delimitada
económico determinado.

Control estratégico de utilidades

Nos proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del

rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades
que lo integran.
Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios y para canalizar
adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta
manera a la gerencia, en la toma de decisiones para establecer medidas
correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros.

Control estratégico de recursos humanos

Este se considera generalmente un staff y está subordinado a la producción;

puede estar centralizado en las pequeñas, esto es, que en una oficina central.
Cuando el sistema está centralizado, las funciones de control son departamentos.

Tiene las siguientes fases:

• Orientación: determina dónde se va a realizar la labor.

• Despacho: se da el despacho de órdenes a su debido tiempo.

• Activación: determina si el trabajo avanza o no, como se planea.

Control estratégico de producción

Es aquella función de determinar los límites y niveles que deben mantener las
operaciones de la industria en el futuro. Un plan de producción adecuado es una
proyección del nivel de producción requerido para una previsión de producción
específica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los artículos
individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado.

El plan de producción crea el marco dentro del cual, funcionaran control de

inventarios y fijara el monto de pedidos que deber eliminar la planta. Un plan de
producción permita cortejar con regularidad el inventario, contra los niveles
predeterminados; pudiendo así decidir una acción correctiva, si dichos niveles son
demasiado altos

Control estratégico de mercados

Se deben examinar con regularidad, cuatro entornos que son los siguientes:

* MACROENTORNO: En él, se deben tomar en cuenta los cambios en la

economía, en los avances tecnológicos, en el cuerpo político y en la sociedad; que
afectan de manera evidente a la mayoría de las organizaciones, pero en distintas
formas y grados.

* ENTORNO INDUSTRIAL

Se encuentran los cambios en la estructura de la industria, en la forma como

ésta se financia, en su grado de presencia gubernamental, en la ingeniería, los
procesos y los productos típicos utilizados allí y en sus estrategias comunes, (Club
ensayos, 2013).
5.2 ELABORACIÓN DE PLANES DE CONTINGENCIA.

1. Planificación

Se trata de la etapa donde se definen la organización o programación de la

contingencia. En ella habrán de concretarse el alcance, las fases y estrategias de
planificación, grupos de trabajo, roles y responsabilidades, cronograma, metas y
objetivos, conceptos clave, recursos.

Así, resulta esencial analizar el grado de dependencia informática, los sistemas de

comunicaciones y suministro y los empleados clave. Además, debe buscarse
respaldo de todo el personal de la empresa y la aprobación por las personas
competentes.

2. Detección de riesgos y de posibles soluciones

En el momento de centrarse en cómo elaborar un plan de contingencia, esta etapa
resulta fundamental. En ella se realiza el análisis de impactos económicos,
técnicos, legales… Para determinar sus efectos en las distintas funciones de la
empresa y en sus resultados. En definitiva, se trata de conocer y gestionar los
riesgos empresariales para reducir al máximo su posible impacto negativo.

Resulta esencial determinar cuáles son los procesos críticos y sus impactos,
establecer prioridades y guardar la información relevante para su seguimiento. La
identificación de riesgos se realiza a partir del análisis de las operaciones actuales,
incluyendo los distintos procesos y sus fases. Y, una vez detectados, procede
clasificarlos en la denominada matriz de riesgos, sobre la base de datos
cuantitativos y de carácter cualitativo.

Cuando se habla de soluciones, se trata de las medidas a adoptar, que pueden

referirse a la reducción de riesgos, la recuperación de la contingencia o el
establecimiento de un sistema de alertas. Es importante dedicar los recursos
necesarios para cada tipo de solución.
3. Concretar estrategias y documentar el plan de contingencia y los planes
derivados
Para crear un plan de contingencia es necesario, también, tener en cuenta las
diferentes opciones. Y luego, han de desarrollarse los distintos planes concretos.
Debiendo destacarse que unos buenos planes de contingencia ayudan a la
empresa a tomar conocimiento de las mejoras que pueden realizarse en las
distintas áreas, reduciéndose en consonancia la probabilidad de crisis o siniestros.

Hay que tener claro qué aspectos o áreas de la empresa resultan más importantes
para la continuación del negocio o para ponerlo en marcha otra vez, pues es ahí
donde deben centrarse las estrategias en primer lugar, incluyendo las estrategias
preventivas. En este sentido, ha de establecerse la forma de tomar medidas lo
más rápido posible con el objetivo de reducir daños, o los riesgos de que se
produzcan y/o aumenten.

También habrá que concretar el plan de recuperación y los recursos para

financiarlo, al objeto de que pueda servir de guía en situaciones extraordinarias en
que las facultades suelen estar mermadas por el estrés, el miedo…

Es conveniente la creación de un manual y guardar diversas copias de los

documentos en varios lugares de fácil acceso.

4. Realizar ensayos o pruebas

La realización de pruebas es indispensable para verificar que la planificación
realizada funciona. Además, permite detectar errores, conflictos… y solucionarlos
antes de que sea necesario ponerlo en práctica.

5. Revisión del plan de contingencia

Nunca se puede tener certeza de que el plan de contingencia vaya a ser
realmente eficaz hasta que surge el momento de aplicarlo. Pero, lo que está claro
es que los negocios que superan graves crisis suelen salir reforzados de las
mismas.
5.3 ENFOQUE GLOBAL PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS.
La economía se ha caracterizado, aparte de los numerosos avances tecnológicos,
por el desarrollo acelerado de un fenómeno muy importante denominado
“globalización”, que ha traído como consecuencia una mayor integración entre las
diferentes naciones o regiones de nuestro planeta.

La globalización ha permitido que las empresas operen con costos relativamente

bajos, y al mismo tiempo les proporciona la oportunidad de comprender al mundo
entero como si fuera una sola entidad económica y comercial, o sea, considerarlo
como un mercado, como una fuente importante de insumos y un espacio propicio
de acción tanto para la producción como para la adquisición y comercialización de
productos y servicios.

Su característica más importante consiste en que tiene como motor dinámico de

crecimiento económico, a un comercio internacional cada vez más extenso y
complejo.
La integración económica está orientada hacia la eliminación de barreras
económicas en la comercialización de bienes y servicios entre los países, esta es
considerada eficiente cuando se logran altos beneficios, sobre todo aquellos
relacionados con la competitividad, derivados de la expansión comercial,
(Controlcont, 2013).
5.4 GLOBALIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA INTERNACIONAL.

Es el proceso de hacer negocio todo el mundo, por lo que las decisiones

estratégicas se toman en función de la rentabilidad global de la empresa y no a
partir de comparaciones internacionales. Una estrategia global busca cubrir las
necesidades de los clientes en todo el mundo con valor más alto y costa bajo. Esto
no pudo existir traslada la producción a países de costo de mano de obra o
recursos naturales ubicaba los centros de inversión e ingeniería completa en los
lugares en los que se pueden encontrar.

Una estrategia global consiste en diseñar producir y comercializar productos

teniendo en mente las necesidades globales de vez de considerar ciertos países.
Una estrategia global integra las acciones contra los competidores en el plano
mundial.
Ventajas y desventajas de las operaciones internacionales

Las empresas tienen numerosas razones para formular e implementar estrategias

que inicien continua mente o expandan a su participación comercial en distintos
países. Quizás la mayor ventaja sea que las empresas pueden ganar nuevos
clientes para sus productos y servicios y así incrementar sus ingresos. El
crecimiento en los ingresos y utilidades es un objetivo organización común y es, a
menudo, lo que los accionistas buscan, ya que es un indicador del éxito
organizacional.

Las ventajas potenciales de iniciar, continuar y expandir operaciones

internacionales son las siguientes:

1. Las empresas pueden aumentar la base de clientes para sus productos.

2. Las operaciones internacionales pueden absorber el exceso de capacidad,

reducir los costos unitarios y distribuir los riesgos económicos.

3. Las operaciones en el extranjero o la competencia pueden ser menos intensa

que en el mercado internacional.
4. Es probable que no haya competidores en los mercados de extranjeros o la
competencia para que el mercado nacional.

5. A través de las operaciones internacionales se pueden obtener alcances

reducidos.
6. Las empresas conjuntas permiten a las empresas la tecnología y cultura.
7. Se pueden lograr economías de escala a partir de las operaciones en los
mercados globales.