Escuela de Posgrado

Maestría en Administración de Negocios

Gerencia de Operaciones
Dr. Fernando Hurtado Gza

Rightsizing
1. Introducción:
Diversas son las empresas que producto de los constantes cambios en su entorno
(inseguridad, peligros, acciones del actual gobierno, etc.) se han visto obligados a
redimensionar su operatividad, analizando las funciones, departamentos, nóminas
a fin de no verse afectadas en su aspecto financiero.
En consecuencia, los gerentes se ven obligados a examinar su operatividad y,
aportar los conocimientos básicos que permitan evaluar los efectos, alcance, y
repercusiones de aplicar diferentes técnicas de modelación de la empresa como
por ejemplo Downsizing y lo que ello genera como el resizing y el righthsizing.
Teniendo en cuenta que la competitividad de las empresas no sólo es función de
sus productos y que una de sus claves son los procesos, los cambios en el
contexto, en el sector, en la presión competitiva exigen un replanteo empresario
cuyo objetivo es mejorar el funcionamiento de la empresa en términos de
efectividad y eficiencia operativa, con el objetivo de lograr beneficios a partir de
una empresa flexible, esto implica la innovación en productos y servicios teniendo
en cuenta las necesidades del consumidor, con un lógico impacto en la
rentabilidad y la estabilidad del negocio.

2. Definición:
El Rightsizing es el proceso de una empresa que reorganiza o reestructura su
negocio mediante reducción de costos, reducción de fuerza laboral o
reorganización de la administración de nivel superior. El objetivo es moldear a la
empresa adecuadamente para lograr el máximo beneficio. El término
“dimensionamiento” es a menudo utilizado por las empresas en lugar de “reducir el
tamaño” porque suena menos drástico.
Una interpretación de la traducción de la palabra sería “darle a la organización el
tamaño adecuado, si es demasiado grande reducirla, agrandarla si es muy
pequeña”.
En comparación con el dowsizing es una operación menos radical, no obstante,
puede generar excesos y puede entenderse como una reticencia del mismo.

3. Principios del Rigthsizing:

 Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor.
 Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos.
 Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del
personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo.

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Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de los trabajadores y de

una administración estratégica al respecto.
Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los
cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o
herramientas de la administración.

4. Ventajas:
 Permite atender las nuevas realidades competitivas: La globalización, el servicio
ajustado al cliente y, la diversidad en las fuerzas del trabajo.
 Permite la diversificación de los recursos humanos sin acarrear costos
adicionales a la organización.
 Permite innovar las respuestas organizativas al cambio tanto internas, como de
mercado (entorno exterior).

5. Desventajas:
 Pérdida en la Estabilidad:
En la actualidad, si bien, la tecnología y los métodos de información también
son factores estratégicos de las empresas, la tecnología sigue siendo
cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnología
elegida y la consolidación de ésta.

 Trabajadores sin experiencia:

La mayoría de las empresas tienen programadores, personal que ha estado
involucrado con los procesos productivos durante largo tiempo, causando
niveles incalculables de experiencia; al realizar el Rightsizing, se deben migrar
dichas posiciones, cediendo el paso a nuevos profesionales; Para realizar un
Rightsizing adecuado, estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo
en desarrollo necesita dominar completamente todas las actividades en vistas a
favorecer la proactividad.

 Estimación de coste y tiempo:

Es difícil estimar el coste total y el tiempo que se requiere para el desarrollo de
proyectos de Rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones
provisionales.

 Resistencia al cambio:
Siempre hay individuos dentro de una organización que se resisten a variar su
modo habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una estrategia de
Rightsizing deben hacerse llegar a todos los puntos.

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6. Enfoque Práctico:
Debemos tener en cuenta las tres grandes vertientes que emanan de una
problemática de dimensionamiento dentro de cualquier empresa:

a) Eficiencia de procesos:

El primer análisis que se puede realizar para corregir problemas, es el que

corresponde a los procesos dentro de la empresa, naturalmente, si un proceso es
ineficiente, ello puede conllevar a la necesidad de más o menos personas de las
que realmente se podrían requerir. El ejemplo clásico se observa en empresas con
exceso de burocracia, en las que debido a procesos que requieren más pasos de
los que realmente agregan valor, se terminan empleando más personas de las que
realmente son necesarias.
El enfoque de eficiencia de procesos viene siendo fundamentalmente a lo que
muchos denominan reingeniería, la cual tuvo mucho protagonismo en la década
de 1990. Si en un momento dado aplicamos la reingeniería para la revisión y
rediseño de procesos, en donde el objetivo es maximizar su eficiencia de cara al
cliente interno o externo, este análisis indudablemente resultará muchas veces en
conclusiones sobre el exceso o déficit de personal. Ahora bien, este enfoque no se
concentra exclusivamente en evaluar el dimensionamiento de personal, pero sin
duda entra en juego dentro del análisis.
b) Tecnología:

Esta vertiente suele caminar muy de la mano de la reingeniería de procesos.

Normalmente, cuando se busca hacer más eficiente un proceso, una de las
opciones inmediatas es la incorporación de tecnología, especialmente donde se
involucran el procesamiento de información. La incorporación de tecnología con
frecuencia tiene como resultado algún cambio en el dimensionamiento de
personal, e inclusive, en ocasiones la implantación de nuevas tecnologías tiene
como propósito precisamente una reducción de personal.
En este sentido, podemos decir que esta segunda vertiente es un enfoque que
puede ser visto desde la perspectiva de los procesos, pero también desde la
perspectiva del dimensionamiento de nóminas de personal. Un ejemplo muy
sencillo puede ser el caso de una empresa que cuenta con una persona que
registra el ingreso y la salida del personal, a manera de control de asistencia.
Dicha empresa decide adquirir un lector biométrico (palma de la mano) para que

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cada empleado registre su entrada y su salida. Automáticamente queda suprimida

la plaza del controlador de asistencia y reemplazada por una solución tecnológica.
Ahora bien, la decisión del cambio podría haber surgido por el deseo de mejorar la
eficiencia del registro de asistencia (reingeniería del proceso de nóminas de pago),
o podría haber surgido directamente por el interés de reducir costos (en este caso
mediante la reducción de plazas).

c) Desbalance de carga de trabajo:

Si hacemos caso omiso a la eficiencia de los procesos y descartamos la

incorporación de tecnología, llegamos a un punto en donde el análisis se centra
exclusivamente en la adecuación entre el número de personas que tiene la
empresa y la cantidad de trabajo existente. Es decir, asumiendo los procesos y
tecnología actual, cómo determinamos si contamos con la cantidad de personas
correcta?. Es aquí donde queremos ilustrar una metodología práctica de
Rightsizing, la cual puede aplicarse en cualquier organización a manera de
“auditoría”, para identificar áreas de mejora en materia de dimensionamiento.
Claro está que un análisis “perfecto” de carga de trabajo implicaría un estudio de
tiempos y movimientos, al estilo de Frederick Taylor. El problema con dicho
enfoque, es que se requiere de una enorme inversión de tiempo, a la vez que se
adecúa mayormente a actividades muy operativas, siendo difícil de aplicar en
tareas de índole administrativo. La idea es encontrar un punto intermedio entre un
análisis científico de ingeniería y una apreciación “de dedo” al momento de evaluar
el dimensionamiento de personal.

La solución podría ser la realización de Auditorías de Rightsizing con un enfoque

práctico, la cual se basa en los siguientes elementos:

a) La relevancia organizacional.
b) Buenas prácticas de diseño organizacional.
c) Volumen de producción y requerimientos de tiempo.

La idea es realizar una revisión que implique análisis cualitativos y cuantitativos de

manera balanceada para llegar a conclusiones que aporten a la toma de
decisiones, sin que ello represente una inversión de tiempo y dinero que no se
logre justificar.

El proceso de Rightsizing implica la ejecución de 4 pasos fundamentales:

1) Inventario organizacional:
En su definición más simple, el Inventario Organizacional representa la
identificación y codificación clara y completa de todas las unidades

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organizativas (equipos de trabajo formales), de todos los puestos

funcionales específicos y de la estructura organizacional (organigramas)
que amarra jerárquicamente a todos estos puestos dentro de las
mencionadas unidades organizativas. Asimismo – y probablemente lo más
importante – implica la asignación exacta de cada una de las personas de la
empresa a un puesto funcional específico.
En sí, el Inventario Organizacional se materializa como una serie de
listados, catálogos y diagramas, normalmente administrados mediante
bases de datos, a los cuales se les debe dar un constante mantenimiento, a
manera de contar en todo momento con un reflejo exacto del mapa y la
población de la empresa.
El Inventario Organizacional es el punto de partida obligatorio antes de
embarcarse en cualquier iniciativa relacionada con la gestión de las
compensaciones, la gestión del desempeño y la gestión de competencias.
Es precisamente sobre el Inventario Organizacional que se construyen
estos sistemas.

2) Análisis a nivel de unidades organizativas:

Cuando hablamos de los elementos “relevancia organizacional” y “buenas
prácticas de diseño organizacional” nos referimos a un enfoque cualitativo.
En este sentido, la idea es determinar cuál es la incidencia que tiene una
unidad funcional hacia los propósitos de la unidad inmediata superior, al
mismo tiempo de revisar si existen problemas de diseño que ameriten la
eliminación de plazas (Ej.: relaciones de mando “uno a uno”).
Para ello se deben determinar los productos que genera la unidad y
relacionarlos con los productos de la unidad superior. Normalmente, se usa
una escala de 4 ó 5 niveles para determinar el nivel de relevancia total. Un
nivel de relevancia inferior a 30% suele ser indicativo de una unidad que
podría ser eliminada sin afectar de manera importante a la organización.

3) Análisis cuantitativo a nivel de puestos operativos y técnicos:

El análisis cuantitativo a nivel de puestos, es el componente más trabajoso
del proceso e implica definir los productos específicos que aporta cada
puesto, así como las tareas que realiza para generar dichos productos. La
idea mediante este análisis es determinar cuánto tiempo se requiere en
total para generar cada producto del puesto y luego determinar el total de
tiempo requerido en función del total de productos requeridos.
El análisis se concentra en identificar documentación de respaldo que
permita establecer los tiempos invertidos por producto, lo cual normalmente
se encuentra disponible mediante la consulta de sistemas de información y
documentación de trabajo. Muchas veces esta información se puede

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obtener mediante entrevistas detalladas con empleados o jefes, ya sea que

se cuente con información de respaldo o no. Esta es la fase medular de la
auditoría y aunque se trata de una labor que requiere bastante inversión de
tiempo, es mucho menor a lo que implicaría un estudio de tiempos y
movimientos, a la vez que permite realizar dicho análisis en puestos que
difícilmente se pueden medir con un cronómetro.

4) Análisis cualitativo a nivel de puestos operativos y técnicos:

Finalmente, el análisis cualitativo a nivel de puestos se realiza de forma
muy similar al análisis para unidades organizativas. Utilizando una escala
de relevancia, se procede a evaluar la relación que existe entre los
productos que genera el puesto y los productos que debe entregar la unidad
funcional a la cual pertenece. Esto permite evaluar el grado de relevancia
de lo que aporta el puesto a la unidad. Normalmente, relevancias por
debajo de 30% son indicativas de puestos que pueden ser suprimidos.

7. Conclusión:
No cabe duda que realizar un análisis de Rightsizing siempre implicará un
esfuerzo importante, sin embargo, este esfuerzo no debe ser de tal magnitud que
termine disuadiendo a las empresas de incursionar en estas iniciativas. Si se sigue
un proceso práctico, es mucho más factible obtener un rápido retorno sobre la
inversión. No podemos olvidar que la eficiencia y el uso racional de recursos cada
vez más se convierten en los elementos diferenciadores dentro de entornos
económicos difíciles.

8. Caso Práctico:
Acerca de Anthelio Healthcare Solutions
Anthelio® es una fuerza impulsora en el sector de la salud y el mayor proveedor
independiente de soluciones de tecnología de la salud de hospitales, grupos de
práctica y otros profesionales de la salud. Anthelio presta una atención de calidad
a más de 60 millones de pacientes a través del aprovisionamiento de hospitales en
los EE.UU. con soluciones innovadoras en las áreas de TI, EHR, HIM, Revenue
Cycle Management, fidelización del paciente y la interoperabilidad de empresas
(EI). La adquisición de Pyramid Healthcare Solutions en 2015 amplió la oferta de
servicios de RCM de Anthelio además de su codificación médica, auditoría de
codificación, mejora de la documentación clínica y externalización de servicios
HIM. Gracias a tecnologías de vanguardia y miles de profesionales de la salud con
una amplia experiencia clínica y operativa, Anthelio proporciona valor sostenible a
más de 63.000 médicos y enfermeras en cientos de organizaciones de salud que

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apoyan sus ingresos anuales de más de 67 mil millones de $. Anthelio tiene su

sede en Dallas, Texas, con varias oficinas satélite en los EE.UU. y en el mundo.
Rightsizing: el camino de Anthelio
La mayoría de las empresas pasan por ejercicios similares. Lo que hace la
diferencia es cómo lidiamos con la situación. En el presente caso, se hizo todo lo
posible para empatizar con los empleados afectados y asegurarnos de que estos
empleados reciban apoyo financiero y emocional. En tal situación, el lado
emocional de las personas juega un papel crítico. Las marcas se construyen o
destruyen en función de cómo se tratan las emociones de las personas.
Sin embargo, el manejo de la emoción necesita fuertes factores de higiene y un
apoyo muy fuerte de los procesos. Nuestra primera prioridad fue garantizar que
nuestros empleados no terminen sin trabajo. Descubrimos que, más que el hecho
de quedar sin trabajo, es la idea de quedarse sin trabajo y la inseguridad laboral lo
que conduce al estrés y la frustración entre los empleados, que pueden
manifestarse en cualquier forma de violencia. Teníamos dos opciones ante
nosotros: Reubicación interna y Outplacement.
Estableciendo el puente:
Se decidió establecer un puente de comunicación más fuerte, se comunicó los
empleados sobre la situación del negocio y se les mantuvo informados de lo que
está sucediendo, se les explicó las razones y el tipo de apoyo que se les brindará
si las cosas cambian. También se trabajó en detalle con las personas que eran
líderes de opinión y que eran personas respetadas y de confianza.
La comunicación formal directa y el fortalecimiento de la misma por parte de los
líderes de opinión ayudaron a manejar esta difícil situación. Se lanzó varias
publicaciones de trabajo internas para puestos disponibles.
Redistribución interna:
Se tuvo aperturas en TI y soporte de codificación; se desplegó la publicación de
trabajo interna y se les dio preferencia a los recursos de a cuenta por cobrar por
aparecer en las entrevistas. Se pudo colocar un 11% de empleados a través del
ejercicio de redistribución interna.
Out-Placement:
Una vez que la organización decidió poner en práctica el rightsizing, vertimos
todos nuestros esfuerzos para proporcionar oportunidades de reubicación a los
empleados afectados. Llegamos a más de 15 organizaciones con operaciones
similares y las invitamos a venir a nuestras instalaciones para realizar las
colocaciones. Toda la actividad fue puramente impulsada por las redes y los

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vínculos del Equipo de Recursos Humanos y el liderazgo, ya que contamos con

todo su apoyo y consentimiento en la forma en que decidimos llevar a cabo el
Rightsizing. Este fue también un buen ejemplo de colaboración entre competidores
que están sirviendo a mercados similares.
Antes de organizar las entrevistas, organizamos algunas sesiones con los
empleados, explicándoles de manera amistosa y pacífica la situación del negocio y
comunicándoles sobre nuestros esfuerzos para superarlos; la comunicación
equilibrada durante estas sesiones interactivas jugó un papel importante. Además,
el papel desempeñado por los conectores demostró ser una bendición al dar a
estas sesiones interactivas una dimensión positiva.
Pudimos colocar 60 empleados. Resultó ser un gran alivio para los empleados, ya
que los ayudó a sobrellevar el estrés de la estabilidad financiera y la seguridad
laboral.

Actividades operativas de salida:

Queríamos asegurarnos de que nuestros empleados no tuvieran problemas en
términos de liquidación y sus consultas se resolvieran debidamente. También
tuvimos que asegurarnos de que los trámites de salida de extremo a extremo y las
actividades asociadas de más de 70 separaciones se completaran en un lapso de
tiempo de 5 horas, es decir, entre las 12 p.m.-5 p.m. Esto fue necesario para
asegurar que sus pagos no se retrasen.
Decidimos manejar toda la actividad de una manera sistemática y tratamos de
digitalizar la mayoría de las cosas, asegurando que todos los trámites se
completen sin errores y de la manera más eficiente. Todo el equipo trabajó día tras
día antes de la fecha propuesta para garantizar que todos los formularios y los
documentos requeridos se ordenen de manera secuencial, anulando así el
alcance del error.
También preparamos una lista de preguntas frecuentes con respuestas para que
no haya un margen de falta de comunicación y los empleados reciban la
información que están buscando.
Anticipando que podría haber preocupaciones genuinas que buscan atención
especial, preparamos la Matriz de Aprobación, definiendo a las personas
designadas que podrán abordar un caso excepcional. A pesar de que no recibimos
ninguna solicitud de ese tipo por parte de los empleados, pero poner eso en su
lugar fue un gran alivio, ya que estábamos totalmente preparados y claros en
nuestra mente sobre cómo manejar cada caso.

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Con el fin de garantizar que no haya fallas legales, diseñamos todas las cartas
relevantes en consulta con el equipo legal.
Antes del día de Salida:
Se planeó todo el día de salida. Si bien ya habíamos satisfecho a nuestros
empleados con nuestros esfuerzos de redistribución y reubicación, queríamos que
su día de salida fuera lo más indolora posible. Cada uno de los miembros del
equipo desempeñó diferentes roles. El objetivo era hacer de ese día el día más
memorable en Anthelio para todos los empleados afectados.
En la fecha propuesta, realizamos reuniones individuales con todos y cada uno de
los empleados para hacerles entender la situación, ayudarlos con su solución y
atender sus consultas de la manera más sencilla posible. La mejor parte de toda la
actividad fue que ninguno de los empleados mostró ninguna acción negativa o
resentimiento, en cambio, se mostraron nostálgicos con respecto a Anthelio.
Pudimos lograr un desgaste forzado cero, ya que todos los empleados
presentaron su renuncia voluntariamente.

Entrevistas de salida y notas de agradecimiento

Si bien el procesamiento de más de 70 separaciones en un solo día fue un trabajo
difícil, pero no nos faltó recibir comentarios de los empleados. Se les pidió a los
empleados que dieran sus comentarios y se expresaran escribiendo en una pared.
Hicimos un análisis de los comentarios para encontrar un margen de mejora y
obtuvimos los siguientes resultados:
Los empleados fueron tratados con dignidad al 100%.
Quejas de empleados fueron atendidas 82%
La compañía es sensible a las necesidades de los empleados 83%
Esfuerzo de la empresa para la colocación 78%.
¿Se reincorporaria a la compañía? Sí, 96%
¿Recomendarás Anthelio a tus amigos? Sí, 97%
Entorno laboral de la empresa - Positivo 85%.
Antecedente

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En Anthelio creemos en el desarrollo de la actitud correcta: Siempre somos

sensibles a las necesidades de aprendizaje y la mejora de la carrera de nuestros
empleados. Nos enorgullece decir que también atendemos las mismas
necesidades para nuestros ex empleados. En el momento de decirles adiós, les
ofrecimos la opción de nominarse para el Programa de Certificación de
Capacitación ISO, totalmente patrocinado por Anthelio. El 90% de los ex
empleados optaron por ello, llegaron a la oficina en las fechas especificadas y
participaron. A pesar de que el Programa de Capacitación no tenía una razón
comercial, sí tenía el aspecto humanitario y se ofreció más como una capacitación
de despedida a los empleados para su crecimiento profesional individual.
Después de reunirse con el Equipo de Capacitación, los empleados tuvieron la
oportunidad de conocer a un consejero de carrera. El 25% de los empleados
optaron por el servicio de asesoramiento. Les ayudó a adquirir un enfoque y una
actitud positivos para manejar tales eventos de la vida de manera amistosa.
Libertad de expresión
Queríamos ayudar a los empleados a expresar sus sentimientos; bien, mal o feo
sea lo que sea, básicamente, fue diseñado para garantizar que los empleados
pudieran expresarse sin sentir la necesidad de ir a sitios sociales o blogs para
expresar sus frustraciones. Brindamos un espacio a los empleados y organizamos
un pequeño muro en el que pueden escribir lo que quieran escribir, como
comentario o sugerencia. ¡Pero para nuestra sorpresa, las respuestas fueron
extremadamente positivas!
Si bien pudimos manejar la separación con una nota muy positiva, la siguiente
parte más importante del ejercicio aún no estaba completa: manejar las
emociones, la ansiedad y los sentimientos de inseguridad entre los empleados
retenidos.
Manejando el Síndrome del Sobreviviente
Para mantener la productividad y lograr el objetivo del Rightsizing, se vuelve más
importante tratar con eficacia el síndrome del sobreviviente. Posteriormente,
organizamos interacciones de liderazgo para comunicar y gestionar oficialmente
las consultas e inquietudes de los empleados. Los líderes fueron los jefes de
departamento y sus consultas fueron resueltas por la gerencia.
Mientras que la comunicación oficial de los líderes resultó útil para manejar los
sentimientos y la ansiedad hasta cierto punto; descubrimos que las
preocupaciones y la inseguridad no se podían eliminar completamente y
comenzamos a enfrentar el desgaste en el otro lado del negocio.

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En nuestro esfuerzo por encontrar una solución a esto, encontramos que los
empleados se ven afectados principalmente por las opiniones de sus compañeros
y de sus supervisores inmediatos. Dado que los gerentes y supervisores mismos
tuvieron inseguridad laboral y negatividad, no importa lo que intentamos comunicar
a los empleados a través de las interacciones de liderazgo, nuestros esfuerzos no
producirán ningún resultado significativo. Las emociones y la ansiedad de los
empleados solo pueden tratarse de manera efectiva cuando sus gerentes tienen
una actitud positiva, que se filtra a los niveles más bajos.
Para manejar el mismo, diseñamos un programa de capacitación fuera del sitio
para todos los gerentes de operaciones con un enfoque primordial en la formación
de equipos, la motivación y la propiedad; utilizando técnicas como los ejercicios de
simulación y la indagación apreciativa. Se planificó un programa de dos días fuera
de las instalaciones y se invitó a los gerentes de operaciones a asistir.
Una variedad de actividades formó parte de este programa de capacitación, que
incluye investigación apreciativa, desarrollo de la actitud correcta, simulación
empresarial (propiedad), formación de equipos y comunicación. El programa de
capacitación no solo ayudó a lograr el objetivo para el cual se diseñó, sino que
también actuó como una plataforma para romper el hielo donde los gerentes
podían explicar libremente sus inquietudes y problemas en un entorno informal, a
diferencia de las plataformas formales que se les proporcionaron anteriormente.
Construyendo el Factor de Confianza
Con el fin de infundir positividad y asegurar que los empleados se comprometan,
personalmente hablamos con todos y cada uno de los empleados y pedimos una
lista de deseos de las actividades de compromiso que les gustaría tener en
Anthelio. Tomamos nota de los puntos e implementamos algunos de ellos en un
período de tiempo muy corto.
Además de ayudar a llevar la diversión, también ayudó a desarrollar la confianza
entre los empleados de que la organización escucha sus deseos y se
comprometernos a cumplirlos.
Estableciendo canal de comunicación
Si bien tuvimos una discusión individual con los empleados trimestralmente,
aumentamos su frecuencia a la semana con un enfoque más formalizado. Lo que
está destinado a garantizar que se establezca un canal de comunicación
bidireccional adecuado, de modo que los empleados puedan expresarse y resolver
sus inquietudes a tiempo.
La razón hacerlo de la manera en que lo hicimos

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Si bien teníamos la opción de hacerlo de la misma manera que la mayoría de las

empresas, teníamos suficientes razones para hacerlo de una manera diferente. A
diferencia de otras compañías, no tuvimos que pagar un paquete de
compensación a los empleados; Solo tuvimos que pagar una cantidad equivalente
a su período de notificación. Alrededor del 90% de los empleados se colocaron en
otras compañías antes de su salida formal en Anthelio. El pago del período del
aviso vino como una prima adicional.
No tuvimos que gastar una cantidad considerable en la gestión de riesgos físicos,
de datos, de marca, pudimos gestionar los sentimientos y las emociones de los
empleados mucho antes de su día de salida formal. El día de salida se diseñó de
manera que los empleados obtuvieran todas las vibraciones positivas, a través de
la distribución de obsequio como un gesto de buena voluntad y los patrocinios de
las Certificaciones ISO.
No tuvimos que gastar en una campaña de marketing exclusiva para garantizar
que la imagen de marca no se pierda. No tuvimos que preocuparnos por los
medios de comunicación, los sitios de redes o los blogs, ni por posibles problemas
legales. Todos los empleados dejaron la empresa en una nota positiva sin un tinte
de negativismo. Todos mostraron respeto hacia los esfuerzos de la compañía para
asegurar que sus empleados salgan con buena nota y tengan una carrera segura
en el futuro.
En resumen, nuestra forma de manejar la salida ayudó a minimizar los riesgos y
amenazas potenciales, así como las implicaciones de costo que este proceso de
Rightsizing podría haber generado. Para agregar a eso, la actividad hizo
publicidad de boca en boca para la organización, como Los empleados que se
fueron de aquí para unirse a otras compañías aprecian la forma en que fueron
tratados aquí y tienen muchos aspectos positivos que compartir con sus nuevos
colegas. Los empleados que quedaron en la compañía también apreciaron la
forma en que manejamos todo el ejercicio de Rightsizing.
Yendo más allá de la justificación comercial, estamos orgullosos del hecho de que
también pudimos vivir los valores de nuestra gente en este difícil momento. A
diferencia de la mayoría de las organizaciones que despachan a sus empleados
en el menor tiempo posible en tal situación, nos aseguramos de que seguimos
nuestros valores de respetar el recurso humano que tenemos y de contribuir a la
necesidad de aprendizaje de todos y cada uno de los empleados.
Conclusión
Si bien las corporaciones han estado enfrentando el Rightsizing desde un tiempo
inmemorial, ha habido poca innovación en su manejo. La mayoría de las
organizaciones perciben el Rightsizing como una amenaza y lo hacen de la

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manera más enérgica posible. Al hacerlo de esta manera, no solo brinda un gran
impacto a la imagen de marca de la organización, sino que también representa un
gran golpe para la visión y la misión de la gente de la organización, creando así
una desconfianza entre los sobrevivientes y la sociedad en general.
La imagen de marca de una organización depende en gran medida de la eficacia
del ejercicio del Righrsizing. Hacerlo de la manera tradicional maximiza la
amenaza y los riesgos para una organización. Al adoptar un enfoque diferente, no
solo se puede guardar la imagen de marca, sino también la buena voluntad de una
organización. De hecho, puede usarse para establecer la marca como amigable
para los empleados y hacer de la organización uno de los mejores lugares para
trabajar. Las organizaciones también pueden ahorrar en costos, y al mismo
tiempo, obtener la apreciación de los empleados por manejarlo con un toque
humano.
Si bien no se afirma que la manera de ejercer el Rightsizing de Anthelio sea la
mejor práctica que debemos adoptar, ya que la situación y el entorno en el que
opera una organización siempre es diferente de los otros en el mercado, se
subraya el hecho de que existe una necesidad definitiva de toda la fraternidad de
recursos humanos para evolucionar e innovarse en este segmento del ciclo de
vida de los empleados.
Si bien se ha realizado un trabajo maravilloso al establecer las mejores prácticas
en varios dominios de Recursos Humanos, ya sea reclutamiento, sistema de
gestión del desempeño, capacitación y desarrollo, actividades de compromiso e
inteligencia de negocios; en el mundo actual de altibajos económicos que
enfrentan las empresas, ha llegado el momento de establecer un objetivo más alto
y un nuevo estándar en este dominio tan descuidado pero muy propio de los
Recursos Humanos.

9. Preguntas:
¿La empresa ha aplicado los principios del Rightsizing?
La empresa aplico dos de los principio del Rightsizing, analizando y eliminando lo
que no agrega valor a la empresa y reduciendo los procesos haciéndolos más
cortos y productivos.

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¿Fue un proceso práctico para la empresa?

Sí, porque establecieron un canal de comunicación con los trabajadores, luego
aplicaron estratégicamente la reubicación interna y el outplacement para no dejar
desempleados a los trabajadores, luego se les capacito y se les dio una correcta
despedida a los trabajadores que pasarían a otras empresas. Y con los empleados
que sobrevivieron al proceso se les dio un programa de capacitación para
construir la confianza entre la empresa y los trabajadores.
¿Cuáles han sido las ventajas del ejercicio del Rightsizing?
El impacto positivo que genera la empresa.
Buena imagen de la marca y su buena voluntad.
Hizo que la empresa sea considerada un buen lugar para trabajar.
Se ahorró en costos de marketing.
Se ahorró en la gestión de riesgos físicos, de datos y de marca.
No se tuvo que pagar compensación a los empleados.
¿Desventajas?
De acuerdo al enfoque aplicado por la empresa no tuvieron desventajas, ya que
los trabajadores fueron reubicados dentro de la empresa y fuera también.
¿Podemos decir que la empresa aplicó correctamente el proceso de Rightsizing?
Sí, porque de acuerdo a su manera de manejar el dimensionamiento de su
empresa, ahorraron dinero en costos y además satisficieron las necesidades de
sus empleados dándoles la oportunidad de conseguir un nuevo empleo.

10. Bibliografía:
 http://www.businessdictionary.com/definition/rightsizing.html
 http://organizacionesinteligentes.blogspot.com/2008/07/rightsizing.html

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 The Right Way of Rigthsizing (2012)

Harjeet Singh Khanduja
Pranshu Keerti Mishra

Lic. Karla Elizabeth Vera Jayo

El Proceso Administrativo
Dr. Orlando Cuadra.
Octubre 2018

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