CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES

DEL ORIENTE DE MICHOACAN

Carrera:

Lic. en Sistemas Computacionales

Elaboraron:

Barajas Ibarra Rafael

Leal Peña Leopoldo

García Tinajero Jesús

Piedra González María

Suárez Vargas José Luis

Profesor:

Ing. Juan José Maldonado

19/Diciembre/2009
UNIDAD 1
LA AUTORIDAD
1. CONCEPTO DE LA AUTORIDAD EN LA ANTIGÜEDAD Y LA ERA
MODERNA.

1.1. Génesis de la autoridad.

Autoridad es la índole de una comunicación (orden) en una organización

formal en virtud de la cual es aceptada por un contribuyente, o un miembro de la
organización como la que rige la acción a la que contribuye, o un miembro de la
organización como la que rige la acción a la que contribuye; esto es la que
gobierna o determina lo que él hace, o lo que no ha de hacer en cuanto lo que se
refiere a la organización: envuelve dos aspectos; primero, el subjetivo, personal la
aceptación de una comunicación como autoritaria; y segundo, el aspecto objetivo,
el carácter de la comunicación en virtud del cual es aceptada y que presento en la
seguida sección: el sistema de coordinación.

Robert Michels en la monografía autoridad, de la enciclopedia de las

ciencias sociales dice sea de origen personal o institucional, la autoridad es
creada y mantenida por la opinión pública, la que, a su vez, está condicionada por
el sentimiento, el afecto, la reverencia o el fatalismo. Incluso cuando la autoridad
descansa sobre la simple coección física es aceptada por los gobernados, aunque
la aceptación se pueda deber al temor a la fuerza.

En último análisis la autoridad fracasa por que muchos individuos

consideran la carga que implica al aceptar órdenes necesarias, como alterar el
equilibrio en desventaja de su interés y retiran o retienen las contribuciones
indispensables.

1.2. Evolución de la autoridad.

Con la caída del imperio romano, los pueblos de Europa occidental fueron
reducidos a cubrir las necesidades elementales de la autoconservación. La
necesidad primaria a que se enfrento un individuo fue la protección contra el
asesinato, el robo y la violencia. Para asegurarse esta protección el individuo
frecuente la busco en una persona más poderosa que él, pagando como precio
con su propia servidumbre, incluyendo la perdida de la libertad individual y el
nacimiento d una relación feudal.

Como consecuencia de esto creció la práctica entre los pobres y pequeños

terratenientes de ceder la propiedad de sus tierras a cambio de protección.

La organización del feudalismo fue de "degradación", con grados

descendentes de autoridad delegada.

El proceso de descentralización representado por esta pirámide fue

posteriormente acentuado por el crecimiento de las instituciones de inmunidad o
privilegio.

El principal problema fue determinar cómo preservar el apropiado equilibrio

entre autoridad centralizada y autonomía local.

Finalmente, la organización feudal enseño a los administradores que la

delegación de autoridad no es una abdicación que el delegante siempre tiene la
autoridad para recuperar lo que ha delegado y que la delegación confería, pero no
transmitía autoridad.

1.3. Consolidación de la autoridad como elemento regulador en las

sociedades.

Una persona puede y acepta una comunicación como autoritaria solo cuando
prevalezcan cuatro condiciones simultáneamente:

a. Que pueda entender y lo haga, la comunicación,

Por ejemplo: una orden emitida en un lenguaje no inteligible para quien la
recibe no es una orden en absoluto, nadie la consideraría así.

b. Que en el momento de su decisión crea que no es incongruente con el

propósito de la organización:
Una comunicación que, en el concepto de quien la recibe es incompatible con
el propósito de la organización, tal y como el la entiende no puede ser
 aceptada. Una persona inteligente negara la autoridad de aquel que contradice
el propósito del esfuerzo como él lo entiende.

c. Que en el omento de su decisión crea que es compatible con su interés

personal como un todo:
Si se cree que una comunicación implica una carga que destruye la ventaja de
la conexión con la organización, no seguirá siendo un incentivo para el
individuo el contribuir. La existencia de un incentivo es la única razón para
aceptar cualquier orden reconociendo su autoridad.

d. Que sea capaz de acatarla física y mentalmente:

Si una persona es incapaz de cumplir una orden, evidentemente tiene que
desobedecerla, o más, bien ignorarla. El caso habitual es ordenar a un hombre
que haga una cosa un poco por encima de su capacidad; pero un poco
imposible es un poco es un poco imposible.

*FORMAS DE COOPERAR HACIA LA AUTORIDAD

A. Las ordenes que se emiten deliberadamente en organizaciones

duraderas cumplen habitualmente con las cuatro condiciones antes
mencionadas:
No existe principio de conducta directiva mejor establecido, en las buenas
organizaciones, que el de que no se emitirán ordenes que no puedan
obedecerse o que no se obedecerán.

B. En cada individuo existe una zona de indiferencia dentro del cual las
ordenes son aceptables sin interrogatorio consciente de su autoridad;
La frase zona de indiferencia puede explicarse como sigue:
Si todas las ordenes de acciones razonablemente practicables se
dispusieran en el orden de su aceptabilidad para la persona afectadas,
puede comprenderse que hay un numero de ellas que son claramente
inaceptables esto es, que con seguridad no se obedecerán hay otro grupo
más o menos en la línea neutral, es decir o apenas aceptables o
inaceptables; y un tercer grupo de aceptables sin discusión. Este último
grupo se encuentra en la zona de indiferencia.
 C. Los intereses de las personas que contribuyen a una organización
como grupo dan por resultado el ejercicio de una influencia sobre el
tema, o sobre la actitud del individuo, que mantiene cierta estabilidad
de esta zona de indiferencia.
Puesto que la organización de la eficacia se afecta en el grado en que los
individuos consiente las ordenes, denegar la autoridad de la comunicación
de una organización constituye una amenaza para los intereses de todos los
individuos que obtienen una ventaja de su conexión con la organización a
menos que las ordenes sean también inaceptables para ellos.

LA FICCION DE LA AUTORIDAD SUPERIOR ES NECESARIA POR DOS

RAZONES PRINCIPALES:

1. Es el proceso mediante el cual el individuo delega hacia arriba o en la

organización, la responsabilidad de lo que es una decisión de la
organización, una acción que se despersonaliza por el hecho de su
carácter coordinado. Esto significa que si se ignora una instrucción, tiene
que aceptarse el riesgo de que un directivo este equivocado; un riesgo que
el individuo no puede aceptar, y habitualmente no lo hace, a menos que, en
realidad, su posición sea tan buena por lo menos como la de otro respecto
a la valuación correcta de la situación pertinente.

2. La ficción proporciona un aviso impersonal de que lo que está en juego es

el bien de la organización. Si se hace burla de la autoridad objetiva por
razones arbitrarias o simplemente temperamentales si, en otras palabras,
existe un intento deliberado de cambiar una demanda de la organización en
ventaja personal, en lugar de salvaguardar correctamente un interés
personal importante, entonces hay un ataque deliberado a la misma
organización.

EL SISTEMA DE COORDINACION.

La autoridad ha sido definida en parte como el carácter de una

comunicación en una organización formal.
 Estas prácticas confirman la declaración de que en una organización
formal, la autoridad está emparentada con la comunicación. A menudo se
presentan ocasiones de fuerza compulsivas de individuos y de grupos hostiles;
pero la autoridad esta siempre relacionada con algo siempre dentro de un sistema
organizado en forma definida. La palabra autoridad se emplea rara vez, excepto
cuando existe o implica una conexión con una organización formal.

Una comunicación goza de la presunción de autoridad cuando se origina en

fuentes de información de la organización, un centro de comunicaciones, mejor
que de fuentes individuales. Sin embargo, pierde esta presunción si no se halla
dentro del alcance de este centro. También, se pierde la presunción si la
comunicación muestra una ausencia de ajuste a la situación real que confronta el
receptor de ella.

No puede haber autoridad sin la correspondiente responsabilidad. Una

expresión mas exacta seria que no se puede atribuir autoridad a personas en
puestos de organización, a menos que este dominadas subjetivamente por la
compañía, en cuanto se refiere a sus decisiones.

LINEAS DE AUTORIDAD.

Ahora podemos considerar los factores controladores del carácter del

sistema de comunicación como un sistema de autoridad objetiva.

1. El primero es que los canales de comunicación deben ser conocidos en

forma definida,
2. A continuación podemos decir que la autoridad objetiva requiere un canal
formal definido de comunicación en cada miembro de una organización.
3. Otro factor es que la línea de comunicación tiene que ser tan directa o corta
como sea posible.
4. En principio debe emplearse habitualmente la línea de comunicación
completa.
 5. Así mismo la capacidad de las personas que sirven como centros de
comunicación, o sea; funcionarios y supervisores, tiene que ser adecuada.
6. Además, la línea de comunicación no se debe interrumpir durante el tiempo
en que debe funcionar la organización.
7. El ultimo es que toda comunicación deber ser autentificada.

RECONCILIACION CON LOS CONCEPTOS LEGALES.

Los conceptos legalistas de la autoridad, por lo menos algo diferente de los

que hemos presentado, parecen apoyarse en las relaciones entre las
organizaciones superior y subsidiaria.

La autoridad es otro nombre de la buena voluntad y la capacidad de los

individuos para someterse a las necesidades de los sistemas cooperativos. La
autoridad surge de las limitaciones tecnológicas y sociales de los sistemas
cooperativos, por una parte, y de los individuos de la otra. De aquí que la
condición de autoridad en una sociedad es la medida, tanto el desarrollo de los
individuos, como de las condiciones tecnológicas y sociales de la sociedad.

Los tipos de autoridad y las relaciones organizacionales

AUTORIDAD DE LINEA.

Una superior toma de decisiones y las comunica a un subordinado, quien a

su vez toma decisiones y las comunica a sus sub-subordinado, y así
sucesivamente, forma una línea desde la cumbre hasta un nivel inferior de la
estructura organizacional. Esta línea consta de una serie interrumpida de pasos
de autoridad y forma un arreglo jerárquico presente en todo tipo de organización
formal.

AUTORIDAD DE ESTAFF.

Significa básicamente bastón que se lleva en la mano para apoyarse,

autoridad utilizada para apoyar la autoridad de línea. En tanto que el funcionario
de línea tiene autoridad directa sobre otros individuos t puede ordenar quelas
ideas sean utilizadas, una persona de estaff por lo general debe vender sus ideas
al personal de línea sobre la base de sus meritos.

LAS ORGANIZACIONES DE LINEA ESTAFF.

Muestra una estructura organizacional que indica cuales son las relaciones
organizacionales de línea y cuáles son las de estaff

ESTRUCTURA ORGANZACIONAL DE LINEA Y STAFF.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

AUTORIDAD STAFF ASESOR

Estudia los problemas ofrece sugerencias y prepara planes para el uso y la

ayuda del gerente de línea. Es recomendar asesorar, no sencillamente confirmar y
sugerir solo lo que el de línea desee escuchar.

AUTORIDAD DE STAFF DE SERVICIO.

Tiene una relacion de autoridad de servicio, no una relacion asesora con el

gerente de linea. Las unidades de servicio que consiste en actividades que han
sido separadas del trabajo de linea

AUTORIDAD DE STAFF DE CONTROL

No solo asesora, controla y restringe la autoridad de linea.

AUTORIDAD DE STAFF FUNCIONAL

Es debido a que tal autoridad especifica o concierne a solo ciertas funciones.

PRINCIPIO 30

Autoridad: representa la fuerza inherente

Para ordenar dar instrucciones y;

Asumir responsabilidades.

PRINCIPIO 31

Autoridad formal: la autoridad formal es la que otorga el nombramiento y;

La posicion definida en el organismo.

PRINCIPIO 32

Autoridad personal: la autoriada personal es la suma de cualidades y;

Perfeccionamiento del individuo.

1.4. El concepto de la autoridad de Nicolás Maquiavelo.

1.4.1. La autoridad para Maquiavelo.

Dependencia de la aprobación de las masas: Maquiavelo reitero

frecuentemente el tema de que la existencia continuada de cualquier gobierno sea
monárquico, aristocrático o democrático, depende del apoyo de las masas. Esto
claramente establece el conocimiento de Maquiavelo de la aceptada teoría de que
la autoridad fluye de abajo hacia arriba y no de arriba hacia abajo, un concepto
considerado por muchos eruditos como originado en el siglo XX.

1.4.2 Influencia de Maquiavelo en la era moderna.

Leer a Maquiavelo o su obra "el príncipe", es enfrentarnos al triunfo del

espíritu renacentista sobre la religión, como también al lado más creador y
sombrío de los hombres por obtener el poder, conservarlo y expandirlo en las
justas proporciones que podamos gobernarlo y protegerlo, en la ardua e
inconclusa tarea de manejar el poder ante la sociedad.

Generalmente se afirma que la historia es el registro de los actos de los

hombres a través del tiempo. Desde esa interpretación, Nicolás Maquiavelo ve la
disolución de una era y/o del mundo medieval, y el nacimiento de una nueva
realidad en la que el hombre, vuelve a ser la preocupación esencial de todas las
cosas: el renacimiento.

Si la política debía ser el arte de lo posible, para Maquiavelo, ello

significaba que ésta debía de basarse en realidades. Las necesidades de cambio
que él formuló, para su tiempo, fueron extraídas de su observación del mundo
material y del estado de ánimo colectivo de sus compatriotas.

Sin embargo, en "el príncipe", también se encuentra la reivindicación del

estado moderno como articulador de las relaciones sociales y la necesidad de que
los hombres vivan en libertad.

1.5. EL CONCEPTO DE AUTORIDAD DE MAQUIAVELO AL SIGLO XX.

1.5.1 Tomas moro en Inglaterra.

Tomás moro escribió bastantes libros. Muchos de ellos contra los

protestantes, pero el más famoso es el que se llama utopía. Esta es una palabra
que significa: "lo que no existe" (u=no. Topos: lugar. Lo que no tiene lugar). En
ese libro describe una nación que en realidad no existe pero que debería existir.
En su escrito ataca fuertemente las injusticias que cometen los ricos y los altos del
gobierno con los pobres y los desprotegidos y va describiendo cómo debería ser
una nación ideal. Esta obra lo hizo muy conocido en toda europa.

El joven abogado Tomás moro fue aceptado como profesor de uno de los
más prestigiosos colegios de Londres. Luego fue elegido como secretario del
alcalde de la capital. En 1529 fue nombrado canciller o ministro de relaciones
exteriores. Pero este altísimo cargo no cambió en nada su sencillez. Siguió
asistiendo a misa cada día, confesándose con frecuencia y comulgando. Tratable
y amable con todos. Alguien llegó a afirmar: "parece que lo hubieran elegido
canciller, solamente para poder favorecer más a los pobres y desamparados".
Otro añadía: "el rey no pudo encontrar otro mejor consejero que este". Pero
Tomás, que conocía bien cómo era Enrique VIII, declaraba con su fino humor: "el
rey es de tal manera que si le ofrecen una buena casa por mi cabeza, me la
mandará cortar de inmediato".

Ya llevaba dos años como canciller cuando sucedió en Inglaterra un hecho

terrible contra la religión católica. El impúdico rey Enrique VIII se divorció de su
legítima esposa y se fue a vivir con la concubina Ana Bolena. Y como el sumo
pontífice no aceptó este divorcio, el rey se declaró jefe supremo de la religión de la
nación, y declaró la persecución contra todo el que no aceptara su divorcio o no lo
aceptara a él como reemplazo del papa en roma. Muchos católicos tendrían que
morir por oponerse a todo esto.

Tomás moro no aceptó ninguno de los terribilísimos errores del malvado

rey: ni el divorcio ni el que tratara de reemplazar al sumo pontífice. Entonces fue
destituido de su alto puesto, le confiscaron sus bienes y el rey lo mandó encerrar
como prisionero de la espantosa torre de Londres. Santo Tomás y san Juan
Fisher fueron los dos principales de todos los altos funcionarios de la capital que
se negaron a aceptar tan grandes infamias del monarca. Y ambos fueron llevados
a la torre fatídica. Allí estuvo Tomás encerrado durante 15 meses.

Verdaderamente hermosas son las cartas que desde la cárcel escribió este
gran sabio a su hija margarita que estaba muy desconsolada por la prisión de su
padre. En ellas le dice: "con esta cárcel estoy pagando a dios por los pecados que
he cometido en mi vida. Los sufrimientos de esta prisión seguramente me van a
disminuir las penas que me esperan en el purgatorio. Recuerda hija mía, que nada
podrá pasar si dios no permite que me suceda. Y todo lo permite dios para bien de
los que lo aman. Y lo que el buen dios permite que nos suceda es lo mejor,
aunque no lo entendamos, ni nos parezca así".

1.5.2. Juan de Mariana en España.

 Escritor Jesuita, nacido en Talavera, Toledo, España, probablemente en
abril de 1536; murió en Toledo, el 16 de febrero de 1624.

Se trata de uno de los miembros más calumniados de la compañía de

Jesús, debido a las opiniones expuestas en su libro "de rege et regis institutione"
acerca del tiranicidio. Entró en la compañía de Jesús el 1 de enero de 1554. No se
conoce nada más sobre sus padres o sus antecedentes familiares.

Constituye una prueba de su talento el hecho de que en una fecha tan

temprana como 1561, después de haber concluido sus estudios, fue llamado por
sus superiores a roma, donde enseñó teología durante 4 años. Después de una
breve estancia en Sicilia, ocupó la cátedra de teología en Paris (1569-1574) pero
fue obligado a regresar a España por razones de salud. Aquí residió largo tiempo
en Toledo, dedicado casi exclusivamente a la labor literaria.

Entre sus trabajos literarios el más importante es, sin duda, su gran obra
sobre la historia de España, que todavía hoy es recordada. Incluso en 1854 se
publicó en Madrid una edición ampliada y con numerosos grabados actualizada
hasta ese año. La obra apareció, inicialmente como "historiae de rebus hispaniae
libri XX. Toleti, typis p. Roderici, 1592". Una edición posterior más avanzada del
propio recopilador es "de rebus hispaniae libri XXX", que se publicó en Maguncia
en 1605. Esta edición lleva el imprimatur de la orden para los treinta libros,
otorgado por esteban Ojeda, visitador desde diciembre de1598, y del provincial
desde 1604. El autor durante este tiempo había vertido la edición latina al español
y esta apareció completa en Toledo en 1601, conteniendo los treinta libros de la
edición latina. Esta tuvo un gran número de ediciones durante la vida del autor y
otras después de su muerte.

La segunda obra publicada es la mencionada anteriormente, "de rege et regis

institutione libre III et phillippum III hispaniae regem catholicum, 1599". Esta obra
fue escrita a petición del tutor (García Loaysa) de los príncipes y a expensas de
Felipe II, pero estaba dedicada a Felipe III, que entretanto se había convertido en
rey. No encontró oposición ni en el rey ni en ningún lugar de España;
evidentemente estaba pensada para educar al rey como verdadero padre de su
pueblo y como un modelo de virtud para toda la nación. El Dr. Leutbecher
(Erlangen, 1830), protestante, expresó su opinión sobre el libro en los siguientes
términos: "el excelente espejo de príncipes de mariana......... Contiene más
materia saludable para la educación de los futuros reyes que cualquier otro espejo
de príncipes y, merece el respeto tanto de los propios reyes como de sus propios
preceptores..... Ojalá que todos lo reyes fueran como mariana quería que fuesen"
ciertamente el libro contenía una visión errónea favorable al asesinato de enrique
III de Francia y, defendía, aunque con muchas restricciones y precauciones, la
deposición y asesinato del tirano.

1.5.3. Montesquieu y Voltaire en Francia.

Charles-Louis de Montesquieu (1689-1755), escritor y jurista francés nacido

en el castillo de la brède y conocido universalmente por sus cartas persas y el
espíritu de las leyes.

Estudió en la escuela de oratoria de Juilly y posteriormente en burdeos. En

1714 se convirtió en consejero del parlamento de burdeos, del que fue presidente
entre 1716 y 1728. Montesquieu destacó por primera vez como escritor con sus
cartas persas (1721). En esta obra, mediante el recurso de la relación epistolar
entre dos aristócratas persas de viaje por Europa, Montesquieu hace una sátira de
los políticos franceses de su tiempo, así como de las condiciones sociales, los
asuntos eclesiásticos y la literatura de la época. El libro adquirió rápidamente una
enorme popularidad. El escritor español José cadalso lo tuvo como modelo para
sus cartas marruecas.

Fue una de las primeras obras de la ilustración, que, con su crítica a las
instituciones francesas durante la monarquía de la casa de borbón, ya anunciaba
el germen de la revolución francesa. La fama que adquirió Montesquieu con ésta
le abrió las puertas de la academia francesa en 1728. Su segunda obra
sobresaliente fue consideraciones sobre las causas de la grandeza y decadencia
de los romanos (1734), una de las primeras obras importantes en la filosofía de la
historia.
Pensamientos de Montesquieu.
Analiza las tres principales formas de gobierno (república, monarquía y
despotismo) y establece las relaciones que existen entre las áreas geográficas y
climáticas y las circunstancias generales y las formas de gobierno que se
producen. Sostiene también que debe darse una separación y un equilibrio entre
los distintos poderes a fin de garantizar los derechos y las libertades individuales.

Pensamientos de Voltaire
Esencialmente, rechazó todo lo que fuera irracional e incomprensible y
animó a sus contemporáneos a luchar activamente contra la intolerancia, la tiranía
y la superstición. Su moral estaba fundada en la creencia en la libertad de
pensamiento y el respeto a todos los individuos, y sostuvo que la literatura debía
ocuparse de los problemas de su tiempo. Estas opiniones convirtieron a Voltaire
en una figura clave del movimiento filosófico del siglo XVIII ejemplificado en los
escritores de la famosa enciclopedia francesa. Su defensa de una literatura
comprometida con los problemas sociales hace que Voltaire sea considerado
como un predecesor de escritores del siglo XX como jean-Paul Sartre y otros
existencialistas franceses.

1.6 AUTORIDAD Y AUTORITARISMO.

1.6.1. El Capitalismo.

Son muchos los errores de algunos estudios sociales que se basan en

confusiones conceptuales más o menos conocidas por sus diseñadores.
Últimamente es el sector educativo el más castigado en este sentido,
especialmente por lo que respecta a la cuestión de la convivencia en las aulas.
Según datos recientes de una encuesta del centro de investigaciones
sociológicas, más del 60% de los profesores carecen de autoridad y un estudio
presentado ante la Unesco, "educar en y para el conflicto", advierte de la
ignorancia pedagógica de los profesores para resolver conflictos (el país, 7.10.02).
Ambos son víctimas de una de esas perniciosas confusiones, favorecidas
ampliamente por el estamento psicopedagógico.
 Ante el actual clima de indisciplina en los institutos no se trata de decir que
"los profesores no tienen autoridad", en el sentido en que lo expone el profesor de
la universidad autónoma de Barcelona, Paco Cascón: "la autoridad es algo que no
se impone, te la dan los demás y la ganas con la coherencia, el diálogo, la
escucha y el respeto". Dicho así parece que los profesores de hoy en día son
patéticos seres incapaces de recibir el respeto de sus sabios alumnos, en
condiciones de valorar todos ellos las cualidades de las que carecen los pobres
espíritus del colectivo del 68% (que, según las encuestas, es el porcentaje de
veces en que los incidentes de las aulas se saldan con insultos al profesorado). El
profesor no sabe ganarse el respeto sin ser autoritario al estilo franquista, que
sigue siendo la bestia negra que siempre nos frecuenta cuando se menciona la
delicada cuestión de la sanción ante la infracción de las normas. Desde luego,
está más que claro que autoridad y autoritarismo son cosas distintas, como
también lo está que alguien que diga que todo conflicto puede resolverse por
diálogo sin sanciones no ha sido profesional de la tiza desde hace mucho y que es
un completo ignorante de la difícil realidad actual de las aulas. Pero es que la
edulcorada teoría del consenso sólo es posible, como cualquier persona
mínimamente inteligente sabe, cuando existe una base común presupuesta entre
ambas partes, y ese no es el caso cuando se trata de lidiar con ciertos elementos
que merecen el calificativo de ‘desertores escolares’: visitantes de las aulas en
cuerpo, pero no en alma, que hacen todo lo posible por evitar que los demás se
sumen a la práctica educativa en un esfuerzo por socializar a los demás en su
tendencia aversiva por el aprendizaje. Tantas teorías psicopedagógicas, lejos de
ser útiles, no hacen sino propiciar un proceso tan psicológicamente explicable
como socialmente pernicioso, que es la negación del problema.

1.6.2. El Socialismo.

Los alumnos, en general, buscan subvertir el orden establecido, y con ello

no hacen sino reclamar a gritos, casi con desesperación, un molde que ponga
freno a sus pulsiones naturales. La permanente ausencia de ese molde favorece
el desbordamiento apático de esas energías que debieran ser bien canalizadas en
su propio beneficio educativo. Y eso sólo se consigue estableciendo unas reglas
de juego donde ambas partes saben cuándo ganan y cuándo pierden. La
existencia de límites sin sanciones es como la de la casita de chocolate de Hansel
y Gretel.

según estos teóricos de la nada, si los conflictos en el aula no se resuelven

es por incapacidad del profesor por saldarlos, cuando realmente la razón se halla
en la falsa identificación entre ‘autoridad’ y ‘autoritarismo’, que desprestigia
socialmente cualquier intento de marcar límites estableciendo sanciones, una
práctica generada entre los padres actuales que no quieren reproducir modelos
del pasado ni sumar a sus obligaciones laborales la dura tarea de educar
realmente a sus hijos por puro miedo a perder su cariño, el que con certeza les
será arrebatado cuando, de adultos, varias generaciones de malcriados les echen
en cara su negligencia en la modelación de un carácter atemperado y maduro.

1.6.3. El Nacional Socialismo.

La bandera del nacionalsocialismo fue levantada desde el comienzo por los

cuadros medios y subalternos del antiguo ejército. Cubiertos de medallas por sus
servicios señalados, los oficiales, en activo o retirados, no podían entender que su
heroísmo y sus sufrimientos por la patria no sólo se hubieran malogrado, sino que
tampoco les diera un derecho especial al reconocimiento. De ahí su odio a la
revolución y al proletariado. Al mismo tiempo, no querían conformarse a ser
relegados por los banqueros, industriales y ministros a los modestos empleos de
tenderos, ingenieros, empleados de correos y maestros. De ahí su «socialismo».
En el y ser y en verdún, habían aprendido a arriesgar su vida y la de los demás, y
a hablar el lenguaje de mando, que intimidaba poderosamente a los pequeños
burgueses de la retaguardia. De este modo, esos individuos se convirtieron en
dirigentes.

Al comienzo de su carrera política, Hitler resistió sólo a causa de su gran

temperamento, de una voz más fuerte que la de los otros, y una mediocridad
intelectual mucho más autosuficiente. No puso en marcha ningún programa
acabado, si se descarta la sed de venganza del soldado. Hitler empezó con
ofensas y quejas sobre los términos de Versalles, el elevado coste de la vida, la
falta de respeto hacia el digno oficial retirado, y las intrigas de los banqueros y
periodistas del credo de moisés. El país estaba lleno de gente arruinada,
anegada, con cicatrices y heridas recientes. Todos ellos querían aporrear la mesa
con su puño. Hitler podía hacerlo mejor que los demás. Ciertamente, no sabía
cómo curar el mal. Pero sus arengas resonaban a veces como órdenes, a veces
como ruegos dirigidos a un destino inexorable. Las clases condenadas, como los
enfermos incurables, no se cansan de hacer variaciones sobre sus quejas ni de
escuchar consuelo. Todos los discursos de Hitler armonizaban con este tono. Un
sentimentalismo informe, una ausencia de pensamiento disciplinado, una
ignorancia pareja a una erudición desordenada: todos estos menos se convirtieron
en más. Le proporcionaron la posibilidad de unificar todos a los tipos de
descontento en el crisol de mendigo del nacionalsocialismo, y de dirigir a la masa
en la dirección en que aquélla le empujaba. En la memoria del agitador se
conservaba, de entre todas sus primeras improvisaciones, aquello que había
encontrado aprobación. Sus ideas políticas fueron fruto de una acústica oratoria.
Así es como se realizó la selección de consignas. Así es como se consolidó el
programa. Así es como de la materia prima tomó forma el «jefe».

Mussolini, desde el comienzo mismo, reaccionó más conscientemente ante

los materiales sociales que Hitler, mucho más próximo al misticismo policiaco de
Metternich que al álgebra política de Maquiavelo. Intelectualmente, Mussolini es
más audaz y más cínico. Puede decirse que el ateo romano sólo utiliza la religión
de la misma forma que la policía y los tribunales, en tanto que su colega berlinés
cree realmente en la infalibilidad de la iglesia de roma. Durante la época en que el
futuro dictador italiano consideraba a Marx como «nuestro común maestro
inmortal», defendía, no sin habilidad, la teoría que contempla en la vida de la
sociedad contemporánea ante todo la acción recíproca de dos clases, la
burguesía y el proletariado. Ciertamente, escribía Mussolini en 1914, entre ellas
hay numerosas capas intermedias que aparentemente constituyen «un tejido
conjuntivo del colectivo humano»; pero «durante los periodos de crisis, las clases
intermedias gravitan, según sus ideas e intereses, hacia una u otra de las clases
fundamentales». ¡una muy importante generalización! Igual que la medicina
científica proporciona no sólo la posibilidad de curar al enfermo, sino de enviar al
sano a reunirse con sus antepasados por el camino más corto, así el análisis
científico de las relaciones de clase, predestinado por su creador a la movilización
del proletariado, permitió a Mussolini, después de haber saltado al campo
opuesto, movilizar a las clases medias contra el proletariado. Hitler realizó la
misma proeza al traducir la metodología del fascismo al lenguaje del misticismo
alemán.

Las hogueras en que arde la impía literatura del marxismo iluminan

radiantemente la naturaleza de clase del nacionalsocialismo. Aun cuando los
nazis actuaban como partido y no como poder estatal, no pudieron acercarse en
absoluto a la clase obrera. Por otra parte, la gran burguesía, incluso aquélla que
apoyó a hitler financieramente, no los considera como su partido. El
«renacimiento» nacional descansa por completo en las clases medias, la parte
más atrasada de la nación, el pesado lastre de la historia. El arte político consiste
en fundir la unidad de la pequeña burguesía mediante su hostilidad común hacia
el proletariado. ¿qué hay que hacer para mejorar las cosas? Ante todo, aplastar a
los que están abajo. Impotente ante el gran capital, la pequeña burguesía espera
reconquistar en el futuro su dignidad social con la ruina de los obreros.

Los nazis califican su golpe con el nombre usurpado de revolución. En

realidad, en Alemania lo mismo que en Italia, el fascismo deja intocado el sistema
social. Tomado en sí mismo, el golpe de Hitler no tiene derecho siquiera al
nombre de contrarrevolución. Pero no se puede considerar como un
acontecimiento aislado; es la conclusión de un ciclo de golpes que empezaron en
Alemania en 1918. La revolución de noviembre, que dio el poder a los soviets
obreros y campesinos, fue proletaria en su tendencia fundamental. Pero el partido
que estaba al frente del proletariado devolvió el poder a la burguesía. En este
sentido, la socialdemocracia abrió la era de la contrarrevolución antes de que la
revolución pudiera acabar su labor. Sin embargo, en tanto la burguesía dependía
de la socialdemocracia, y, consecuentemente, de los obreros, el régimen conservó
elementos de compromiso. A pesar de que la situación interior e internacional no
dejaba al capitalismo alemán más lugar para concesiones. Mientras la
socialdemocracia salvaba a la burguesía de la revolución proletaria, el fascismo
vino a su vez a liberar a la burguesía de la socialdemocracia. El golpe de Hitler es
sólo el eslabón final de la cadena de cambios contrarrevolucionarios.

La pequeña burguesía es hostil a la idea de desarrollo, puesto que el

desarrollo avanza contra ella; el progreso no le ha traído más que deudas
irredimibles. El nacionalsocialismo no sólo rechaza el marxismo, sino también al
darwinismo. Los nazis reniegan del materialismo porque las victorias de la
tecnología sobre la naturaleza han significado el triunfo del gran capital sobre el
pequeño. Los dirigentes del movimiento eliminan el «intelectualismo» porque ellos
mismos poseen inteligencias de segundo y tercer orden, y, sobre todo, porque su
papel histórico no les permite llevar ni una sola idea hasta su conclusión. La
pequeña burguesía necesita una autoridad superior, que esté por encima de lo
material y de la historia, y que esté a salvo de la competencia, de la inflación, de
las crisis y de las subastas. A la evolución, al pensamiento materialista y al
racionalismo --de los siglos veinte, diecinueve y dieciocho, se contrapone en su
mente el idealismo nacional como la fuente de inspiración heroica. La nación de
Hitler es una sombra mitológica de la pequeña burguesía misma, un delirio
patético de un Reich milenario.
 UNIDAD 2
FUNCIONES TIÍPICAS DE LA
DIRECCIÓN
2. FUNCIONES TÍPICAS DE LA DIRECCIÓN.

GENERALES.
• Dirigir y supervisar las diferentes funciones y actividades de las áreas que
integran la Dirección Administrativa.

• Coordinar la integración del Anteproyecto de Presupuesto de acuerdo a los

lineamientos y expectativas establecidas por la Dirección General y la
normatividad emitida para tal efecto.

• Emitir y actualizar manuales y lineamientos para la operación de los procesos

administrativos.

• Atender los asuntos relacionados a las atribuciones que le dan las distintas
Leyes y Reglamentos y ejercer los actos de dominio para los que esté facultado.

• Supervisar el adecuado ejercicio del presupuesto en los diferentes capítulos del

gasto.

DIRECCIÓN.
Concepto:
• Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les
unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la
organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a
sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

• Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de

la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los
pueda alcanzar.

• Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la

tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera
de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e
integración de todos los sistemas, en un todo unificado.

• La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como

individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan
los diferentes tipos de estructura.
 • Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los
conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los
procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema
organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una
organización.

• La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la

realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente
o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se
cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el

que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así,
por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define
la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr
el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe
administrativo"
Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta
como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que
consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".

IMPORTANCIA.
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los demás elementos.
En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien
realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán
todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar
mejor.
Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las
de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse
que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

ELEMENTOS.
• El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.

• Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

• La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.

 • Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,
propuestas o trabajos

Autoridad.
Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la
obligación correlativa de ser obedecido por otros". Una definición más completa
sería "la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos".

Tipos de autoridad
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de índole jurídica,
forman el poder o la autoridad propiamente dicha; los dos últimos forman más bien
la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son
complementos que deben darse en cualquiera de los dos básicos.
La autoridad, pues podemos clasificarla en
1. JURIDICA (se impone por obligación). Esta se clasifica en:
1.1. Formal, que a su vez se clasifica en a) Lineal y b) Funcional
1.2. Operativa
2. MORAL (se impone por convencimiento), la cual se clasifica en:
2.1. Técnica
2.2. Personal

Liderazgo.

Es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del
rendimiento del hombre a estándares más elevados, la construcción de la personalidad
del hombre más allá de sus limitaciones normales.

Acción en el grupo.

El líder que emerge de un grupo es el que es percibido por éste como el más capaz de
satisfacer las necesidades del mismo.

Cualidades del Liderazgo.

La teoría de la cualidad característica del liderazgo se concreta en el líder. Esta teoría

supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las características o
peculiaridades físicas o psicológicas que diferencia al líder del grupo. Algunas de las
peculiaridades más frecuentemente de un buen líder son:

1. Honestidad
2. Veracidad
3. Imparcialidad
4. Valor
5. Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético. Ya
que la teoría de la cualidad característica implica que el grado hasta el cual un líder posee
estas cualidades determina la eficiencia, se esperaría que una persona que ocupa un
puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. ¿Cómo se puede explicar entonces el
abrumador poder de un líder como Adolfo Hitler?

Se puede citar numerosos ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de
las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repasó mucha de la
evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyó; "A la fecha no hay una evidencia
confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un
estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teoría de la cualidad característica mostró
que en 106 estudios de esta teoría sólo 5% de todas las peculiaridades listadas
aparecieron en cuatro o más de ellos.

La falta inherente de esta teoría es que se ve liderazgo sólo como un proceso

unidimensional. En verdad, los líderes no surgen o funcionan en el vació. El medio
ambiente cultural, social y físico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de
un líder.

Estilo de Liderazgo.

Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa
en 1938 enfocaron su atención a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos
básicos-autocrático, laissez faire y democrático. La ubicación de la función de toma de
decisiones surgió de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de
liderazgo. En general, el líder autocrático toma todas las decisiones; el líder laissez faire
permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el líder democrático guia
y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno
de estos líderes y sus grupos como sigue:

En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho

que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma científica. Sus estudios
mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo.
No se trató de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribución
principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrático-laissez faire y
democrático.

Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron
mucho más lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad.
Su descripción de los estilos democráticos es el más conveniente y productivo para la
mayoría de la situaciones. Sin embargo, como se mostrará posteriormente en este
capítulo, el estilo de liderazgo más productivo depende de la situación en la que opera el
líder.

Motivación
En psicología y filosofía, motivación son los estímulos que mueven a la persona a
realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.
Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés.
Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina
la motivación y su efecto en la conducta observable.
Motivación, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por
alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo
para satisfacer alguna necesidad personal.
La Motivación en el trabajo. La palabra motivación deriva del latín motus, que
significa movido, o de motio, que significa movimiento. La motivación puede
definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia
un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con
ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien
para que deje de hacerlo.
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y
lo apartan de la recreación y otras esferas de la vida.
"Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la
meta u objetivo deseado".
La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier
grado; ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté
motivado a algo, se considera que ese "algo" es necesario o conveniente. La
motivación es el lazo que une o lleva esa acción a satisfacer esa necesidad o
conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.
Los motivos pueden agruparse en diversas categorías:
• En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.

• Los motivos pueden ser egocéntricos o altruistas.

• Los motivos pueden ser también de atracción o de rechazo, según muevan

a hacer algo en favor de los demás o a dejar de hacer algo que se está
realizando o que podría hacerse.

La Comunicación.
Es uno de los facilitadotes más importantes administrativas. Sin ella no se puede
intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su
mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la
comunicación.
El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y
postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas
as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e
importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la
comunicación es difícil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la
otra.
La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de
decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son
necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no un fin, hace posible el
proceso administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea bien
ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el
control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados para
mejor manejo de la empresa.
Tipos de Comunicación.
a. Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que
impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.

Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa

comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la
sanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas
de bonos o planes de acción, información técnica para propósito de la toma de
decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o
compañías.
b. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter
personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.

Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para

comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser
útil y precisa o dañina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de
exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.
c. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicación
hasta los niveles altos de una empresa.

d. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más
bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los
obreros.

e. Verbal: Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones,

juntas

f. Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc.

g. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de

intercambio de información. El costo puede incurrir dinero, privación de
comodidad y la cantidad de energía y esfuerzo gastados en la
comunicación. La comunicación se puede considerar eficiente si el mensaje
se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.

h. Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el

pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al
final del intercambio de información.

Proceso de la Comunicación
Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de
la comunicación:
¿Quién?: Fuente/Origen del mensaje.
¿Quién dice?: Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
¿En que canal?: Selección de la transmisión de la información (hablada, escrita,
etc.)
¿A quién?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
¿A afecto de que?: ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se actúa en forma
adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación
para todas las situaciones. Su modelo incluía los elementos básicos de un
comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisión, un
descodificador, un receptor, retroalimentación y ruido.

Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre
las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se
pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia
entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La
toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando
no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un
problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar
decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección
de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse
alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos
casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y
se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la
vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los
cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más
seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a
todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

La Coordinación

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de

departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la
organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles
dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de
su departamento, a expensas de las metas de la organización.
LA SUPERVISIÓN
Es un conjunto de operaciones realizadas en campo, para verificar el
cumplimiento de los trabajos dentro de los parámetros y normas de
una obra de construcción; ejemplo : Especificaciones de planearía.-
Checar niveles, resistencias de concretos, armados, distancias de
ejes, espesores, proporciones, tipo de instalaciones, etc.

CONTROL
Conjunto de métodos y actividades que por sistema debemos llevar para evaluar
y dirigir tres aspectos fundamentales de obra como son: a) Personal.- Es la gente
que ejecuta los conceptos de obra, de la cual debemos de estar al pendiente de:
Rendimientos.- Para esto nos basaremos en los rendimientos ya conocidos, para
checar cual es el personal que trabaja y cual no, y así tomar medidas
correspondientes. Tiempos muertos.- Llamados así a los lapsos de tiempo durante
los cuales, los trabajadores no realizan ningún trabajo, con las consecuentes
perdidas para la empresa constructora. Estas faltas de perdida de tiempo se
deben generalmente a la falta de coordinación de los trabajadores, falta de
vigilancia, no programar las metas semanales, etc. Documentación.- Aquí nos
referimos a la elaboración de documentos tales como: LISTAS DE RAYA.- Estas
son las nóminas que pagamos semanalmente a los trabajadores que laboran por
el día en la obra. DESTAJOS.- Llamaremos así a la Cuantificación y pago, a un
precio acordado con el personal de obra, de los trabajos realizados en el
transcurso de la 3emana. ESTIMACIONES.- Llamamos así a la Cuantificación y
cobro al cliente de los trabajos ejecutados en la obra. Tiempos.- Viene siendo la
cantidad de días hábiles destinadas a la ejecución de los trabajos ejecutados, aquí
debemos controlar 2 aspectos principales : 1. - Duración de los trabajos.- Estos los
tomamos del calendario de obra, el cual marca la cantidad de días que
disponemos para ejecutar cada concepto de obra. 2.
 UNIDAD 3
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA
DIRECCIÓN
3. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA DIRECCIÓN.
3.1. Principios de Fayol relativos a la dirección.

3.1.1. Principios de la autoridad responsabilidad.

Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas si bien la
autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán
obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (liderazgo).

3.1.2. Principios de la disciplina.

Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo
en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para
recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas
con justicia.

3.1.3. Principio de la unidad de mando.

Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular
solamente de una persona.

3.1.4 Principio de unidad de dirección.

Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente que use un solo plan.

3.1.5. Principio de la centralización – descentralización.

Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
también necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor
grado de centralización en cada caso.

3.1.6. Principio de la equidad.

Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
3.1.7. Principio de la iniciativa.
 Debe darse a los subalternos, libertades para concebir y llevar a cabo sus
planes, aún cuando a veces se comentan errores.
3.2. Principios propuestos por Koontz y O' Donell.

3.2.1. Principio de dirigir el objetivo.

Cuando mas sean capaces los administradores de armonizar las metas
personales de los individuos con las metas de la empresa, tanto más eficaz y
eficientemente será esta.

3.2.2. Principio de armonía del objetivo.

La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrán
alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitara si sus
objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las
metas de la organización y si estas no se contraponen a su auto-realización así
mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones
deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

3.2.3. Principio de unidad de mando.

La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la
delegación simultanea de las funciones de varios superiores en un solo
subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las
actividades. Este principio hace énfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas
a un solo superior.

3.3 Principios propuestos por G. Terry (Fundamentos de la Dirección

Administrativa).

3.3.1. La dirección es una relación que existe y es afectada por el jefe, los
dirigidos y la situación de la organización y su entorno.
Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder esta
orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. en el
caso de estar centrado en el empleado, el líder enfatiza el desarrollo de relaciones
abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades
personales y sociales. una orientación centrada al puesto, es aquella en la cual el
líder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la plantación, organización,
delegación, toma de decisiones, evaluación del desempeño y el ejercicio de un
estrecho control administrativo.

3.3.2. La función del líder y su grado de aceptación por el grupo.

El liderazgo de éxito depende de la situación organizacional y el estilo de
líder. la situación organizacional puede variables tales como el entorno, los
valores de los gerentes y de los subordinados, las actitudes y las experiencias, así
como la naturaleza del trabajo en particular que deba desempeñarse, incluyendo
tiempo y dinero.

3.3.3. Tiene una influencia importante el grado hasta el cual se definen

las tareas.

Las funciones estratégicas de un líder consisten en lo siguiente:

1.- Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre
las cuales el líder tenga algún control.
2.- Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realización
del objetivo.
3.- Hacer la trayectoria hacia estos resultados más fácil de recorrer asesorando y
sugiriendo.
4.- Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.
5.- Reducir las barreras frustrantes.
6.- Aumentar las oportunidades para la satisfacción personal contingente a un
desempeño efectivo.

3.3.4. El líder tiene la capacidad para determinar cuáles acciones

ayudaran a lograr los objetivos del grupo”
Cinco estilos de liderazgo basado en el grado de participación del
empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas.
1.- Autócrata I. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los problemas y
tome de manera individual una decisión utilizando la información disponible al
momento de la decisión.
2.- Autócrata II. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus subordinados
la información necesaria y que luego tome la decisión personalmente sin
involucrar a estos en las decisiones alternativas.
3.- Consultiva I. este estilo sugiere que el líder comparta la información relativa al
problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga
sugerencias de los subordinados respecto a la solución para la decisión, y
considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la
decisión.
4.- Consultiva II. Este estilo recomienda que el líder comparta los problemas con
los subordinados como grupo colectivo, y que luego personalmente tome la
decisión en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias.

La administración es una actividad inherente a cualquier grupo social. A

partir de esto es posible conceptuar la administración, en forma simple, como:

El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor

eficiencia y el menor esfuerzo posibles.
Analizando las definiciones de varios autores todos concuerdan de otra
manera, en que el concepto de administración está integrado por los siguientes
elementos:
• Objetivo. Es decir, que la administración siempre está enfocada a lograr
fines o resultados.
• Eficiencia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos
del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.
• Eficiencia. Se refiere a “hacer las cosas bien”. Es lograr los objetivos
garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima
calidad.
• Grupo social. Para que la administración exista es necesario que se de
dentro de un grupo social.
 • Coordinación de recursos. para administrar se requiere combinar
sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen dentro de un
fin común.
• Productividad. Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para
producir un determinado bien o servicio: es la obtención de los máximos
resultados con el mínimo de recursos en términos de eficiencia y eficacia.

Con los anteriores elementos es posible emitir una definición integral de la

administración:

Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de

un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.

3.4. Principios propuestos por otros autores.

Principios propuestos por Urwick.

Urwick fue un autor que provocó divulgar los puntos de vista de los autores
clásicos de su época. Cuatro principios de administración fueron propuestos por
Urwick:

• Principio de la especialización: una persona debe realizar una sola función

en cuanto fuere posible, lo que determina, una división especializada del
trabajo.

• Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente

definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organización
hasta cada individuo de base.

• Principio de la amplitud administrativa: este principio (span of control)

destaca que cada superior no debe tener más que un cierto número de
subordinados. El superior no tiene solo personas para supervisarlas, sino
también, las relaciones entre las personas que supervisan.
• Principio de la definición: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada
cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito
y comunicados a todos.
UNIDAD 4
LIDERAZGO
4. LIDERAZGO.

4.1 Su definición.

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen

con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad
de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar
a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de
forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional.

Implica que haya una persona (líder) que pueda influir y motivar a los
demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis
en la capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas
dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en
psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que
históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más
determinantes a la hora de construir el liderazgo.

Importancia del liderazgo.

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.

4.2 Funciones de Liderazgo.

Son tres las funciones en el que el líder debe ser un experto:

1. Dirigir equipos de trabajo
2. Preparar a otros en el trabajo
3. Asesorar
1. Dirigir equipos de trabajo:
Para dirigir equipos de trabajo es necesario planear una agenda, ofrecerles
a todos una oportunidad igual de participar, formular preguntar apropiadas, lidiar
con la diversidad cultural, resumir el debate y cristalizar el consenso.

Planificación de la agenda. Una agenda es el perfil de los temas que

necesitan ser cubiertos en una junta de trabajo. Deberá ser entregada con
anticipación para que los miembros se prepares para la junta de trabajo, esta
incluye por lo general los temas a tratarse y que están por resolver en un conflicto
o discusión.

Ofrecer a todos la oportunidad de participar. El líder debe asumir que todos

los miembros del grupo tiene algo con lo que puedan contribuir. Como
consecuencia puede que tenga que mantener controlados a algunos miembros y
tendrá que invitar a los que estén renuentes a debatir. Lograr el equilibrio es una
prueba de liderazgo.

Formular preguntas adecuadas. Una de las herramientas más efectivas del

liderazgo es la capacidad de interrogar de manera apropiada. Esta habilidad
requiere de saber que tipo de preguntas hacer y en qué momento. Los dos tipos
de preguntas más efectivas son aquellas que solicitan información de apoyo y
aquellas otras que son completamente abiertas y que les dan a los miembros una
total libertad de respuesta. Saber cuándo formular las preguntas en igual de
importante. Se deberá hacer preguntas para enfocar, sondear y lidiar con los
problemas interpersonales.

Lidiar con la diversidad cultural. Es importante para un líder reconocer y

aceptar las diferencias dentro del grupo. Antes de que un grupo con diferencias
culturales importantes pueda funcionar de manera eficaz, es importante que todos
los miembros reconozcan tales diferencias y que estén dispuestos a tratar de
funcionar a pesar de ellas.

Resumir y cristalizar el consenso. Durante el debate los individuos pueden

sacar muchas conclusiones que se relacionan con los puntos de la agenda.
Algunas serán compatibles otras serán contradictorias. Es responsabilidad del
líder señalar las conclusiones intermedias al resumir lo que se ha dicho y el
subrayar las áreas de acuerdo y de desacuerdo antes de buscar el consenso.

2. Preparar a otros para el trabajo:

Preparar es el proceso diario de ayudar a los otros a que reconozcan las
oportunidades para perfeccionar su desempeño. Un buen preparador observa lo
que la gente hace, le muestra los problemas o ineficiencias de sus métodos,
ofrecer sugerencias para mejorarlos y ayuda a utilizarlos de una manera efectiva.

a) Un preparador eficaz es un experto de la técnica y un observador agudo. No se

podrá ayudar a nadie de una manera eficaz si no entiende la forma correcta y
más eficiente de representar un comportamiento en particular.
b) Un líder eficaz analiza y suministra sugerencias específicas para el
mejoramiento. Algunas personas son buenas observadoras, pero en realidad
no saben lo que necesita el empleo para mejorar.
c) Un entrenador eficiente crea un ambiente de apoyo en la solución de un
problema. Un preparador eficaz le ayuda a la gente a perfeccionar su
desempeño si crea un medio ambiente positivo para la resolución de los
problemas.

3. Asesorar.
La asesoría es el debate de un problema emocional con otra persona para
poder resolverlo y ayudar al otro mejor con el mismo. La gente experimenta una
variedad de problemas que se afectan a sus vidas de una manera general y en
particular su desempeño en el trabajo, es necesario entonces demostrar nuestro
liderazgo por medio de la asesoría. Los asesores efectivos mantienen la intimidad,
escuchan de una manera atenta y solidaria los sentimientos y las circunstancias
de los demás, y les ayudan a determinar lo que tienen que hacer, lo cual incluye la
búsqueda de ayuda profesional.

a) Los consejeros eficaces aseguran la confianza. Bajo casi ninguna

circunstancia los consejeros efectivos no le dicen a nadie más los problemas
personales de otras personas.
b) Los consejeros eficaces son buenos para escuchar a los demás. La buena
asesoría empieza con un oído atento
c) Los asesores eficaces auxilian a sus colegas para encontrar ayuda. En
ocasiones lo mejor que un buen líder puede hacer es sugerir que las personas
se pueden beneficiar de la ayuda profesional en sus problemas particulares.

Un líder es un individuo o equipo de personas que moviliza un proceso

grupal, mientras que la conducción se refiere a una relación específica de todas
las personas en ese grupo y de sus relaciones con otros grupos.

“La esencia de la conducción no es el líder, sino la relación entre la gente

implicada en un proceso o sistema organizacional” esto es: tanto los líderes, como
sus seguidores” (Joseph Rost (1993).

En estos términos, cuando hablamos de “liderazgo”: no estamos

refiriéndonos a personas dotadas de habilidades para el desempeño de un rol
para dirigir, sino de las personas que se conducen, todas ellas en su conjunto,
hacia una meta compartida.

Entonces, el conocimiento y las capacidades para ejecutar “habilidades

directivas” son una pequeña parte “del problema”. El foco es considerar los
aspectos claves de esa relación de conducción y, al mismo tiempo, comprender y
ejercitar las claves para liderarlo.

4.3. Su naturaleza.
El liderazgo en la admón. No lo es todo; los líderes fuertes pueden ser
malos gerentes si sus errores en planeación hacen que un grupo avance en
direcciones equivocadas, o por otra parte, una persona puede ser un líder débil y
de todos maneras ser un gerente relativamente eficaz, si se administra a personas
que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte impulso para trabajar.

Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se

puede esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo
razonablemente elevada.

Afortunadamente esta habilidad puede adquirirse mediante capacitación

gerencial y experiencia laboral.
Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un líder:
 Poder para recompensar.
 Poder coercitivo.
 Poder legitimo.
 Poder de referencia.
 Poder del experimento.

Cuanto mayor sea el número de estas fuentes de poder disponibles para el

líder más grandes serán sus posibilidades de lograr un buen liderazgo.

En la eficacia del líder se basa en tres enfoques fundamentales para su

estudio, en el primero, el liderazgo se considera procedente de una combinación
de rasgos, el segundo trata de identificar los comportamientos personales
relacionados con buen liderazgo estos dos enfoques tienen en común la
suposición de que los que poseen los rasgos apropiados o muestran las
conductas adecuadas.

4.4. Ambiente y liderazgo.

El viejo concepto de que el poder se logra mediante control y autoridad aún
está presente en muchas plantas. Sin embargo, ahora mucha gente está dándose
cuenta que el verdadero poder sólo se puede lograr mediante verdadero
liderazgo. Ya no son los principios de "guardar secretos" la fórmula para el
respeto.

¿Cómo podemos desarrollar el ambiente adecuado de liderazgo? ¿Cómo

podremos hacer que ese recurso tradicionalmente desperdiciado que es la
creatividad e inteligencia de nuestros trabajadores, se convierta en un recurso
tangible a favor de la empresa? Muy simple, Escuchándoles. Necesitamos
buenos, respetuosos y pacientes escuchadores para convertirlos en Campeones
Implementadores de Manufactura Esbelta. Ya se ha hecho demasiado daño a la
moral de esos operadores y trabajadores en general a quienes en algún momento
se les ha ordenado no tocar los controles de la máquina, en vez de entrenarles
para hacerlo correctamente, o se les ha dicho que no opinen sobre cambios y
mejoras al producto o al proceso. Es el turno de esta nueva generación de buenos
líderes de recuperar esas buenas voluntades estropeadas, y levantar su confianza
y auto-estima.

Delegación de funciones es el negocio; confianza y delegación de poder

con abundante entrenamiento apropiado es el proceso; su compromiso de
propiedad con el producto y con la planta serán la respuesta.

El TPM, Cambios Rápidos de Herramienta, y otras de estas magníficas

prácticas, están basados en el adecuado entrenamiento de toda la gente que se
involucran y se hacen co-partícipes de la Nueva Economía Global. Nuestros
técnicos de mantenimiento también deben comprender que al compartir su
experiencia y habilidad con los operadores, ellos también están contribuyendo a
crear ese ambiente de liderazgo. Y cuando ellos tengan menos qué ver con la
limpieza, lubricación, inspección, arreglo y ajuste del equipo, podrán desempeñar
tareas que demandan un más elevado nivel de conocimiento técnico. También
podrán cumplir con el importante Mantenimiento Preventivo tan frecuentemente
postergado y hallarán oportunidades para poner en práctica el Mantenimiento
Predicativo que ahora, con tecnologías cada vez más avanzadas, nos ayuda cada
día mejor a evitar fallas y pérdidas de producción.

Los operadores de piso por su parte, tienen la oportunidad de hacerse

cargo de su nuevo papel y por tanto estar mejor preparados en un mercado
laboral que ha comenzado ya a requerir esa clase de experiencia. Al mismo
tiempo están contribuyendo a asegurar su fuente de trabajo. Es una situación
donde todos ganamos. Y no hay duda de que a medida que aprendemos más
acerca de nuestro equipo, mejores posibilidades hay de que podamos detectar
una condición anormal en cuanto ésta se presenta.

4.5. Actividades cultivadas de los líderes.

4.5.1. Empatía.
 “Es la habilidad que posee un individuo de inferir los pensamientos y
sentimientos de otros, lo que genera sentimientos de simpatía, comprensión y
ternura".

Sentimiento de participación afectiva de una persona en la realidad que

afecta a otra: la empatía consiste en ser capaz de ponerse en la situación de los
demás.

4.5.2. Objetividad.
Se da entonces en la actitud honesta del científico o del hombre que
formula una conjetura y no acude a toda serie de argumentos para defender su
propuesta, los más dogmáticos acuden a "estratagemas inmunizadoras" con el
objeto de salvar su teoría del error; el espíritu crítico por el contrario, se convierte
como autor de la conjetura o teoría en el principal crítico, buscando desde su
génesis la forma de demostrar su falsedad, único camino que permite la evolución
del conocimiento, una vez que el dogmatismo no permite el avance y desarrollo de
la ciencia. Si se utiliza el lenguaje de Kuhn se diría que para Popper la ciencia
está en una constante "Revolución científica".

4.5.3. Conocimiento de sí mismo.

Conozca sus cualidades y utilícelas. Un líder debe conocer los detalles del
negocio para poder trabajar para la empresa.

4.6. Técnicas de liderazgo.

• Moldear la Visión: Lo sencillo es mejor, pues la delegación depende de una de
una comprensión compartida de la meta organizacional.
• Educar: Para así formar una organización que apoye el liderazgo hacia
alcanzar los objetivos institucionales.
• Dar y Obtener retroalimentación.
• Saber delegar autoridad: Combinar el control centralizado, con la ejecución
descentralizada.
• No depender totalmente de fórmulas: Los líderes deben aprender a confiar en
sus instintos y desarrollar sus corazonadas
• Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la
educación e instrucción en el ámbito colectivo, desarrollen la comprensión y
cooperación entre todos.
• Instruir: Enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos,
para proporcionar a los subordinados los cono cimientos específicos que
necesiten para cumplir sus misiones.

4.7. El liderazgo en las organizaciones mexicanas.

Los grandes y profundos cambios tecnológicos que se han producido en las
dos últimas décadas, han tenido un efecto significativo en los nuevos retos que a
las organizaciones se les plantean. Este efecto se refleja en la potenciación de los
resultados cuantitativos y cualitativos de las organizaciones empresariales, que
deben ser fortalecidos mediante un funcionamiento adecuado de los Equipos
Directivos, para lo cual es necesario "… conocer y manejar conceptos, procesos y
técnicas que les permitan garantizar en la entidad que dirigen una gestión
efectiva…"(Codina 2002), en función de las metas y objetivos a alcanzar,
haciéndose mutuamente responsables por la visión y la estrategia de la
organización.

4.8. Liderazgo técnico y culturalmente apropiado.

Esos líderes serán los buenos directivos, los que sepan dirigir bien, en el
plano económico, en el sociopolítico y en el moral, sin fisuras ni soluciones de
continuidad.

Todo empresario se encuentra en un entorno en el que hay personas con

necesidades,

Personas con capacidades y recursos. Esos son los ingredientes de la

empresa. Primero debe definir cuáles son las necesidades que va a tratar de
satisfacer y las personas de cuyas necesidades se va a ocupar. Esas necesidades
deben ser satisfechas de forma eficiente, para que sus clientes estén dispuestos a
seguir confiando en él, día a día. Esto define su misión.
 Luego, debe reunir a las personas cuyas capacidades va a emplear para
producir los

Bienes y servicios, y debe comunicarles aquella misión, de manera que

ellos consideren que vale la pena participar en esa empresa.

La tarea del Líder Empresarial, consistirá de un lado, en ofrecer a sus

subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones (el sueldo, las
oportunidades de carrera profesional, el desarrollo de conocimientos, capacidades
y virtudes, la satisfacción de participar en una misión que los llene), y, de otro, en
conseguir que todos participen con eficiencia en la producción de los bienes y
servicios en los que se concreta la misión de la empresa. Y esto no una sola vez,
sino cada día.
Finalmente, el empresario deberá conseguir los recursos -dinero, equipos,
tecnología, etc., necesarios para la producción, de modo que los propietarios de
esos recursos se sientan

También satisfechos por su colaboración en la misión de la empresa.

Los líderes de la organización del siglo XXI, deberán conducir a sus
empresas e instituciones hacia un mayor desarrollo tecnológico exigido por la
competitividad y hacia un mayor desarrollo humano requerido por sus miembros,
la sociedad y la misma tecnología.

Si no logramos generar este tipo de hombres y mujeres, corremos el riesgo

de crear un mundo altamente tecnificado y productivo, pero no solidario de los
demás: de su comunidad, de su ciudad, de su país y del mundo de todos.
Tendremos a un mundo tan productivo que desplazará la mayoría de los puestos
de trabajo y crearemos un mundo supracapitalista de desempleados sin una
verdadera ética y corresponsabilidad social, lo que generaría un mundo altamente
peligroso y explosivo. Para la formación de estos nuevos líderes corresponsables
se deberá insistir en su formación sicológica y filosófica de tal manera que se
conviertan en verdaderos especialistas en la conducción del espíritu y del
potencial Humano.
UNIDAD 5
LA COMUNICACIÓN
5. La comunicación.
La comunicación es una parte importante de la vida pero hasta ahora nadie
había sido capaz de decirle a alguien cómo comunicarse.

¿Cómo debe hablar una persona de manera que otra le escuche y le

comprenda? ¿Cómo debe escuchar? ¿Cómo sabe si se le escuchó y se le
comprendió?

En Scientology, se ha definido la comunicación: un logro que ha conducido

a una comprensión mucho más profunda de la vida misma.

La comunicación es un proceso de interacción social a través de símbolos y

sistemas de mensajes que se producen como parte de la actividad humana.

5.1. Su importancia.
Es una actividad inherente a la naturaleza humana que implica la
interacción y la puesta en común de mensajes significativos, a través de diversos
canales y medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los
demás y en la organización y desarrollo de los sistemas sociales. Se considera a
la comunicación como un proceso humano de interacción de lenguajes que se
encuentra más allá del traspaso de la información. Es más un hecho sociocultural
que un proceso mecánico.

La comunicación, naturalmente, no se ha convertido en una disciplina

académica, como la física o la economía; pero si ha alcanzado a ser un campo
animado de investigación y teoría. Es una de las más activas encrucijadas en el
estudio del comportamiento humano lo cual es comprensible, ya que la
comunicación es un proceso, quizás el proceso social fundamental. Sin la
comunicación, no existirían los grupos humanos y las sociedades. Difícilmente se
puede teorizar o proyectar investigación en un campo cualquiera del
comportamiento humano, sin hacer algunas suposiciones acerca de la
comunicación humana.

5.2. Responsabilidad por las comunicaciones.

 Una de las responsabilidades es transmitir el significado de un mensaje de
manera clara para que este llegue integro a la mente del receptor, debe cruzar un
camino de obstáculos y barreras tanto en el emisor como en el curso de la
transmisión y el receptor.

La responsabilidad consiste en la que pueden hacer el emisor y el receptor;

un problema en la comunicación consiste en que los receptores adopten una
actitud defensiva en contra de la amenaza que perjudique su auto imagen, la
negación consiste en reducir la emisión de mensaje amenazadores y aumentar los
que representan una menor amenazas, el resultado de la emisión de los del
primer tipo puede ser una menor defensa y una comprensión más completa por
parte de los receptores.

Ocurre una comunicación real, cuando escuchamos comprensivamente,

que nos haga contemplar la idea y las estructuras desde el punto de vista de la
otra persona, para sentir lo que él siente, para lograr su marco de referencia, con
respecto de la cosa de la que habla, (empatía) reconocer las actividades
defensivas propias. Existen diversas técnicas para mejorar la comunicación. La
primera de ellas es la auditoría de la comunicación, la cual revisa las políticas,
redes y actividades de comunicación. El segundo método consiste en aplicar
técnicas de comunicación, haciendo hincapié en las relaciones interpersonales en
la recepción del mensaje.

5.3. Su naturaleza.
La naturaleza de la comunicación, definida desde el qué y el para qué de la
misma, se establece como una acción y no como una cosa. En sentido amplio,
una acción es un proceso, pero todo fin excluye su acción, por tanto acción y fin
son diferentes. Del qué es, en cuanto su identidad, se define como una acción
final, no una acción en proceso. El proceso es el camino, pero en sí mismo, no es
la acción final, es aún acción en proceso. La naturaleza y la identidad de la
comunicación son las mismas: acción de los sujetos para la común conformidad
del significado de las cosas a través del mensaje; acción individual para la
conformidad de la acción social en la unidad. El para qué, como finalidad, se
determina en la necesidad natural de poner en común algo entre al menos dos
sujetos para la conformidad de una unidad, en consecuencia una común-unidad.
 La comunicación –del latín communicatio-onis– establece su finalidad en
cuanto a la acción de tener en común algo –del griego koinos– con la implicación
de pasar, de lo propio a lo público, mediante un código predeterminado para el
entendimiento y la comprensión de un mensaje entre una comunidad –koinos
koinéi– de personas.

De acuerdo con su naturaleza, la comunicación es la común conformidad

de los sujetos sobre el mensaje –con identidad de información1 establecida
mediante el interés común para conformar una acción social buena. No se
presume que conformidad sea consenso de los sujetos sobre las posturas y
opiniones. Se trata de la conformidad del entendimiento y de la comprensión del
mensaje por parte de los mismos. Compartir la naturaleza del mensaje, que es la
verdad misma, su esencia. La conformación de la acción.

5.4. Comunicación con los empleados.

La planificación y ejecución de un programa de comunicación con los
empleados para proporcionarles información continua de los planes de la
organización, debe existir en cualquier empresa moderna, si quiere funcionar
correctamente. El no informar a los empleados en lo relativo a las políticas
corporativas y asuntos que afecten a sus intereses puede llevar a malos
entendidos que afecten el buen desenvolvimiento de la organización.

Por tanto, es importantísimo que haya unidad de criterio en las

comunicaciones que una organización dirige a sus dos principales “oyentes”: el
cliente interno (los empleados) y el cliente externo (los compradores o
consumidores). De esta forma se conseguirá y mantendrá la credibilidad, algo tan
importante en la imagen que ofrece una empresa. Dicho de otro modo, las buenas
relaciones públicas comienzan por dentro.

Los fallos en la comunicación con el personal crean inactividad, ineficiencia,

producción reducida, baja moral, costosas huelgas, alta rotación y otros
problemas que afectan de manera negativa a las ventas, a la productividad y a la
imagen empresarial.
Principios básicos para la comunicación con los empleados:
Una buena comunicación bilateral entre la directiva y el personal debe estar
basada en los siguientes principios:
1. La directiva debe estar realmente dispuesta a compartir información con los
empleados.
2. La comunicación debe estar reforzada con mensajes escritos para evitar la
distorsión del significado.
3. Los mensajes deben ser expresados en palabras llanas, de acuerdo con el nivel
de educación de los empleados.
4. Las comunicaciones no deben falsearse deliberadamente, sino incluir hechos
verídicos.
5. La información debe ser oportuna.
6. La repetición es esencial en las buenas comunicaciones.
7. La información debe ser comunicada en pequeñas dosis.
8. Es importante utilizar métodos audiovisuales que refuercen la comunicación
oral

5.5. Sus principios.

Para llegar a ser buenos comunicadores, debemos interiorizar los principios
básicos de toda comunicación correcta. Por ello brevemente y como ayuda para
emprender el camino señalamos aquí los puntos que debemos tener en cuenta:

1. No bloquear la comunicación: existen unos muros que impiden o dificultan la

comunicación. Pueden sintetizarse de la siguiente manera:

a) Estar mentalmente pendiente de otras cosas.

b) Desviar la mirada.
c) Oír sólo lo que se quiere escuchar.
d) Interrumpir frecuentemente

Brevemente y como ayuda para emprender el camino, señalamos aquí

unos puntos a tener en cuenta:

1*.- No bloquear la comunicación.

2*.- Potenciar nuestros medios de captación.
3*.- Enunciar mejor nuestro mensaje.
4*.- Transmitir en las mismas coordenadas.
5*.- El receptor es como un espejo.

5.6. Problemas principales de la comunicación.

De acuerdo con los axiomas de la comunicación, se pueden plantear los
posibles problemas que hacen que se interrumpa, o no llegue a buen término, o
que la temática planteada se desvíe o genere más conflictos y malentendidos.
Además es importante saber qué tipo de imprecisiones comunicativas pueden
surgir en medio de un diálogo que pretende solucionar conflictos y resultan
afectando al otro, atacando su autoestima, causando traumas o heridas:

La actitud de interpretar lo que abiertamente no se ha comunicado.

El contenido de la comunicación se ve interferido por el ambiente que
afecta a las partes y que se sale de las intenciones de los interlocutores.

Emisor y receptor con diferentes canales guías.

• Alguien que asume un papel complementario en una relación simétrica,
comienza a dar órdenes.
• Alguien con un papel complementario sólo da órdenes y no se comunica en
otro sentido.
• Incongruencia entre lo verbal y lo no verbal.
• Manipulación de la información en beneficio propio, ya sea de tipo
autocompasivo o ególatra.
• Interrupciones. cortarle el mensaje al emisor. Generalmente incluye levantar la
voz.
• Actitud de irrelevancia ante los argumentos certeros (no me importa).

Frente a estos problemas es importante caracterizar el contenido de una

buena comunicación, que nos permitirá no sólo una solución de conflictos, sino
también el manejo adecuado de las relaciones interpersonales, que previenen las
situaciones conflictivas; teniendo en cuenta además que todos podemos ser tanto
participantes como mediadores en el diálogo:
• Escucha activa y reflexiva.
• Retroalimentación del mensaje recibido.
• Esclarecimiento de la intención no verbal por parte del receptor.
• Expresión clara y completa, repetición de los enunciados mejorándolos
cada vez.
• Uso de lenguaje adaptado a los hablantes.
• Comunicación asertiva, a la vez que afectiva.
• Manifestación del proceso comunicativo.
• Refuerzo de las palabras con acciones.
• Clarificación de los roles (relación complementaria o simétrica).
 UNIDAD 6
MOTIVACIÓN, CONFLICTO Y
FRUSTACIÓN
6.- MOTIVACIÓN, CONFLICTO Y FRUSTACIÓN.

6.1. Motivación.
6.1.1. Concepto.
La Motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la motivación nos dirige
para satisfacer la necesidad; es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado
significa identificarse con el fin, en caso contrario, sentirse desmotivado
representa la perdida del interés y al significado del objetivo o lo que es lo mismo;
la imposibilidad de conseguirlo.

La Motivación es el resultado de la interacción del individuo con la

situación.

"La motivación es, en síntesis, es lo que hace que un individuo actúe y se

comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos
intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con
qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía."

Motivación, es la Voluntad para hacer un gran esfuerzo, por alcanzar las

metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para
satisfacer alguna necesidad personal.

Así mismo la Motivación es un término genérico que se aplica a una amplia

serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que
los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con
las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a
actuar de determinada manera.

6.1.2 Enfoques.
6.1.2.1 Maslow.
En 1943 Maslow publico su teoría sobre la motivación humana, en la cual
sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Con base en su teoría,
jerarquizo dichas necesidades en este orden de importancia:
 La interpretación de la pirámide nos proporciona la clave de su teoría: Un
ser humano tiende a satisfacer sus necesidades primarias (más bajas en la
pirámide), antes de buscar las de más alto nivel.

Por ejemplo, una persona no busca tener satisfechas de seguridad (por

ejemplo, evitar los peligros del ambiente) si no tiene cubiertas sus necesidades
fisiológicas, como comida, bebida, aire, etc.

Los escalones de la pirámide son:

• Necesidades fisiológicas.
Las necesidades fisiológicas son satisfechas mediante comida, bebidas,
sueño, refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, el cansancio, el deseo
sexual, etc. Si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas entonces
las necesidades fisiológicas se convierten en la prioridad más alta. Si se le ofrecen
a un humano soluciones para dos necesidades como la necesidad de amor y el
hambre, es más probable que el humano escoja primero la segunda necesidad,
(la de hambre). Como resultado todos los otros deseos y capacidades pasan a un
plano secundario.

• Necesidades de seguridad.
 Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas, surgen las de seguridad.
La búsqueda de seguridad, el deseo de estabilidad, la huida del peligro, hacen
que ciertas personas se preocupen por un mundo previsible y bien ordenado.
Todo lo dicho sobre las necesidades fisiológicas se aplica en menor grado a las
necesidades de seguridad. Cuando está dominado por ellas, el organismo actúa
como un mecanismo de búsqueda de seguridad, y las necesidades de seguridad
funcionan como organizadores casi exclusivos de comportamiento. Cuando el
hombre está seguro, se siente fuera de peligro, de la misma forma que un hombre
alimentado no siente hambre.

• Necesidades de amor, Necesidades sociales.

Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, surgen las
necesidades de asociación, de amor, de afecto y de participación. La falta de
amigos, de parientes, de relaciones de amistad, de un lugar en le grupo se
presenta entonces, de modo más apremiante que la sensación de hambre o
peligro. En nuestra sociedad, la frustración de las necesidades de amor y de
afecto conduce a la falta de adaptación socia. Las necesidades de dar y de recibir
afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento humano

• Necesidades de Autoestima, Necesidad del ego.

Son las necesidades relacionadas con la autoevaluación estable, firme y
generalmente alta, así como de autoestima y de respeto por parte de otras
personas. La autoestima fuerte es aquella basada en la capacidad real, en las
realizaciones o incluso en el respeto de terceros. Entre las necesidades de
estimación están el sentimiento de fortaleza, realización, adecuación, confianza
frente al mundo, independencia y libertad, La necesidad de autoestimación
cuando es satisfecha lleva sentimientos de autoconfianza, valor, fuerza, prestigio,
poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede producir sentimientos de
inferioridad y debilidad, desamparo que a su vez pueden llevar al desánimo o
actividades compensatorias.

• Necesidades de Autorrealización.
 Se relacionan con el deseo de cumplir la tendencia de realizar el potencial.
Esta tendencia generalmente se expresa a través del deseo de la persona de ser
siempre más de lo que es y de llegar a ser todo lo que puede ser.

Maslow nos ofrece varias claves en el ámbito de la motivación. Si

queremos motivar a las personas que tenemos a nuestro alrededor debemos
buscar que necesidades tienen satisfechas e intentar facilitar la consecución del
escalón inmediatamente superior.

6.1.2.2. Mc Clelland.

David C. Mc. Clelland es un psicólogo que habla sobre la motivación. Su

teoría (1962) sostiene que los factores motivacionales son:
• Grupales
• Culturales

Además hay tres tipos de factores:

• Logro (alcanzar algo)
• Afiliación (pertenecer al grupo).
• Poder (deseo de dominar).

Los tres impulsos (poder, afiliación y realización) son de un valor especial

para la ciencia de la administración y deben reconocerse para lograr que una
empresa organizada funcione bien.

Dado que cualquier empresa organizada y cada departamento dentro de

ella representan grupos de individuos que trabajan para alcanzar metas conjuntas,
la necesidad de realización es de gran importancia.

Necesidad de poder. Mc.Clelland y otros investigadores han descubierto

que las personas que poseen una alta necesidad de poder tienen un gran interés
por ejercer influencia y control.
 Tales individuos generalmente buscan posiciones de liderazgo; con
frecuencia son buenos conversadores, aunque a menudo les gusta discutir
mediante diversos argumentos; son enérgicos "boquiflojos", tercos y exigentes y
disfrutan al enseñar y hablar en público.

Necesidad de afiliación. Las personas que tienen una alta necesidad de

afiliación suelen gustar de ser apreciadas y tienden a evitar el dolor de ser
rechazadas por un grupo social.

Como individuos tienden a ocuparse de mantener relaciones sociales

placenteras, de disfrutar un sentido de intimidad y comprensión, están listos a
consolar y ayudar a quienes tienen problemas y de gozar la interacción amistosa
con los demás.

Necesidad de realización. Las personas que tienen una alta necesidad de

realización poseen también un intenso deseo por el éxito y un temor igual al
fracaso, quieren ser desafiadas, establecerse metas moderadamente difíciles
(pero no imposibles), dar un enfoque realista al riesgo (tal vez no les agraden los
juegos de azar, sino más bien analizarán y evaluarán los problemas); prefieren
asumir una responsabilidad personal para hacer que se realice un trabajo; les
gusta obtener una retroalimentación rápida y específica en términos de cuan bien
hacen las cosas, tienden a ser constantes, les gusta trabajar durante largas horas,
no se preocupan indebidamente por el trabajo si este ocurre, y gustan de dirigir
sus propios "espectáculos".

6.1.2.3. Frederick Herzberg.

Frederick Herzberg psicólogo norteamericano, publicó en 1965 sus
investigaciones, las motivaciones y los factores higiénicos. Es autor de la Teoría
Dual de las necesidades. Esta teoría fue elaborada por el psicólogo, el cual tenía
el criterio que el nivel de rendimiento en las personas varía en función del nivel de
satisfacción, o sea, que las respuestas hacia el trabajo eran diferentes cuando se
sentía bien o cuando se sentía mal.
 Como aspecto distintivo, comparándola con la teoría de Maslow, se
sustenta la motivación en el ambiente externo y en el trabajo del hombre y no en
las necesidades humanas.

Herzberg, realizó sus investigaciones en empresas de Pittsburg, EEUU y

los resultados lo llevaron a agrupar en dos factores los elementos relacionados en
su teoría, éstos son los de higiene y los de motivación.
La misma contempla aspectos que pueden crear satisfacción o
insatisfacción en el trabajo, haciendo la salvedad que no deben considerarse
como opuestos, ya que la presencia de los factores de higiene no motiva, pero su
ausencia desmotiva; los otros factores, los de motivación, realmente motivan.

Los factores motivacionales, Herzberg los llamó intrínsecos y los de

higiene, extrínsecos. A continuación enumeramos éstos.

Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. No dan satisfacción

al presentarse pero producen insatisfacción cuando desaparecen, por eso los
llamo saludables.

Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya

presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no
motivados. Satisfacen cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando
desaparecen.

Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad
jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los factores
motivadores coinciden con los niveles más altos (consideración y
autorrealización).

6.1.2.4. Vroom.
Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por Víctor Vroom y
enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler.
 Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeño, está en
dependencia de la posibilidad de lograr este último y que una vez alcanzado sea
recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.
Se explica sobre la base, que ésta es el resultado del producto de tres
factores que son: Valencia,

Expectativa y Medios.
• Valencia. Es la inclinación, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene
para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia única
aunque ésta puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfacción de
las necesidades y con el surgimiento de otras.
• Expectativa. Es una relación entre el esfuerzo realizado y el desempeño
obtenido en la realización de una tarea.
• Medios. Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una
recompensa. La motivación se expresa como el producto de estos factores
vistos anteriormente:
Motivación = V x E x M

La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existirá un

deseo por alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo será de huir
de un determinado resultado final.

La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su

estimación sobre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido, si no ve
correspondencia entre esfuerzo y desempeño el valor será 0 y viceversa 1.

Los Medios, también asumen un valor entre 0 y 1, si su estimación sobre la

obtención de recompensa es equitativa con su desempeño este factor tendrá una
alta calificación y de lo contrario baja.

Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith, 1977):

• Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
 • El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan
ciertas consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos
vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
• Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado
denominado valencia.
• La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto
mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia
(¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
• La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las
habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
• Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz
de alcanzar en la tarea.
• Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las
mejores recompensas.
• La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada
equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y
la expectativa de su posible logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:

La definición.
Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las
verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus
intereses, etc.

Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que
reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona
que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que
ellos.

6.2. Conflictos en las organizaciones.

6.2.1. Aspectos positivos y negativos del conflicto

Un conflicto sobre asuntos en particular no es sólo probable en equipos de
alta dirección, sino también valioso. Tal conflicto dota a los ejecutivos de un rango
de información más inclusivo, un entendimiento más profundo de los asuntos y un
conjunto más rico de posibles soluciones. (En nuestros diez años de estudios)
Encontramos que la alternativa al conflicto es por lo general no el desacuerdo,
sino la apatía y la falta de compromiso. En los mercados acelerados, las
decisiones estratégicas exitosas son más factibles de realizar por equipos que
promueven actividad y grandes conflictos sobre asuntos en particular sin sacrificar
la velocidad. La clave para hacerlo es mitigar el conflicto interpersonal.

Una de las principales causas de fracaso de los negocios en las principales

corporaciones es demasiado acuerdo entre los altos directivos. Tienen
entrenamiento y experiencia similares, lo cual significa que tiendan a ver las
condiciones en la misma forma y perseguir metas similares. La falta resultante de
tensión entre las perspectivas contendientes puede promover un clima de
complacencia. Este problema se complica por lo común por el fracaso de los
consejos directivos en asumir una función vigilante agresiva. Evitan el conflicto
directivo con el equipo directivo interno de trabajo que aparenta estar unido ante
cuestiones clave y estar muy confiado en sus puestos. Lo que aprendimos del
estudio de las fallas en los negocios es que la ausencia de desacuerdo a menudo
es vista por los directivos como un signo de buen liderazgo, cuando en realidad es
un indicador relevante de estar desconectado de los cambios significativos en el
lugar de trabajo.

"El reto es alentar a los miembros de los equipos directivos a discutir sin
destruir su habilidad de trabajar juntos". ¿Qué hace esto posible? Estos autores
identifican varias "reglas de compromiso" clave para el manejo eficaz de
conflictos.
• Trabajar con más información, en vez de menos
• Enfocarse en los hechos
• Desarrollar múltiples alternativas para enriquecer el nivel de debate
• Compartir metas comúnmente acordadas
• Inyectar humor al proceso de decisión
• Mantener una estructura de poder equilibrado
• Resolver asuntos en particular sin forzar el consenso
Hasta ahora hemos determinado que:
1) El conflicto interpersonal en las organizaciones es inevitable
2) Los conflictos sobre asuntos en particular o hechos mejoran la práctica
directiva.
3) A pesar de la aceptación intelectual del valor del conflicto, existe una tendencia
ampliamente difundida para evitarlo, y
4) La clave para incrementar el nivel de comodidad de uno mismo con el conflicto
es volverse capaz de manejar todas las formas de disputas interpersonales (tanto
conflictos productivos como improductivos)

6.2.2. Fuentes del conflicto Organizacional.

La fuente es el origen del conflicto. Los directores en especial aquellos que
se sienten incómodos con el conflicto, muchas veces se comportan como si el
conflicto personal fuera resultado de defectos de la personalidad.
Etiquetan a las personas que con frecuencia están en conflictos como
"buscapleitos" o "mala influencia" e intentan transferirlos o disminuirlos como una
forma de resolver desacuerdos, mientras algunos individuos parecen tener
propensión para crear problemas y son iracundos aun bajo las mejores
circunstancias, en realidad sólo un pequeño porcentaje de los conflictos
organizacionales se deben a los "estados de ánimo agrios".

Se ha demostrado que los directivos por lo general atribuyen el bajo

desempeño a las deficiencias personales de los trabajadores. Como flojera, falta
de habilidad, o de motivación. Sin embargo, cuando se les pregunta a los
trabajadores las causas de su pobre desempeño, por lo general lo explican en
términos de problemas en su entorno, como recursos insuficientes o falta de
cooperación de los colaboradores.
 En contraste con la teoría del conflicto de defecto de la personalidad en la
tabla 1 proponemos cuatro fuentes del conflicto interpersonal. Estas son:
diferencias personales, deficiencias de información, incompatibilidad de roles, y
estrés ambiental.

Las diferencias personales son una fuente común del conflicto debido a que
los individuos aportan diferentes antecedentes a sus funciones en las
organizaciones. Sus valores y necesidades han sido moldeados por diferentes
procesos de socialización, según sus tradiciones culturales y familiares, nivel de
educación, grado de experiencia, etc.

Las deficiencias en la información, un importante mensaje no puede

recibirse, las intrusiones del jefe pueden ser malinterpretadas, o los encargados
de la toma de decisiones pueden llegar a conclusiones diferentes debido a que
utilizan distintas bases de datos.

6.2.3. Condiciones que propician el conflicto.

Los conflictos basados en los malos entendidos o falta de información
tienden a ser objetivos; por lo tanto, en general aclarar los mensajes previos u
obtener información adicional resuelve la disputa. Esto puede implicar volver a
expresar las instrucciones del jefe, conciliar las fuentes de datos contradictorias, o
redistribuir copias de mensajes mal colocados.

Incompatibilidad de roles, pueden traslaparse con aquellos que surgen de

diferencias personales o deficiencias en la información. Las diferencias personales
que los miembros aportan a una organización por lo general permanecen
adormecidas hasta que son disparadas por un catalizador organizacional, como
las responsabilidades en las asignaciones interdependientes.

Una razón por la que los miembros a menudo perciben que sus funciones
asignadas son incompatibles es que están operando sobre bases de información.
Ellos se comunican con grupos diferentes de personas, trabajan con sistemas de
información diferente y reciben instrucciones de diferentes jefes.

Estrés ambiental, los conflictos que radican en las diferentes personas y en

la incompatibilidad de funciones están exacerbados en gran medida por un
entorno estresante.

Cuando una organización es forzada a operar con un presupuesto austero,

es más probable que sus miembros se vean implicados en disputas de
reivindicación de áreas de competencia y requerimientos de recursos. La escasez
tiende a disminuir la confianza, a incrementar el etnocentrismo y a reducir la
participación en la toma de dediciones. Éstas son las condiciones ideales para
incubar el conflicto interpersonal.

6.2.4. Manejo del Conflicto.

Ahora que hemos examinados varios tipos de conflictos en términos de su
foco y recursos, es natural desplazar nuestra atención a los métodos comunes
para manejar conflictos de cualquier tipo. Según se reveló en el cuestionario de
preevaluación, las respuestas de las personas a las confrontaciones
interpersonales tienden a caer en cinco categorías: coacción, complacencia,
evasión, compromiso y colaboración. (Volkema y Bergmann, 2001).

Estos cinco métodos del conflicto reflejan diferentes grados de cooperación

y asertividad. Se intenta una respuesta cooperativa para satisfacer las
necesidades de la persona que interactúa, en tanto que una respuesta asertiva se
enfoca en la necesidad de la persona focal. La dimensión de cooperación refleja la
importancia de la relación, en tanto que la dimensión de asertividad refleja la
importancia del asunto.

6.3. Conflicto Individual y Frustración

 6.3.1. Conceptos.
Existen muchos conceptos de frustración pero todos ellos coinciden en
algunos aspectos básicos, tales como que es un estado emocional que se
produce en el individuo cuando éste no logra alcanzar el objeto deseado. O la
vivencia emocional ante una situación en la que un deseo, un proyecto, una
ilusión o una necesidad no se satisfacen o no se cumple.

Cuando un deseo o una ilusión no se cumplen, a causa de la frustración, el

individuo normalmente se enfada, se entristece y a veces experimenta temor. De
manera que puede ser al mismo tiempo un hecho o evento frente al que hay
varias reacciones diferentes.

La Frustración desde el punto de vista individual es una emoción ó un

sentimiento posterior a la sensación de fracaso, y esta sensación proviene de una
actividad, proyecto u objetivo insatisfecho. Todos los seres humanos a lo largo de
sus vidas se plantean propósitos, sueños o planes y de a cuerdo a la motivación
que poseen para lograrlos, éstos sueños ó propósitos van tomando cada vez más
importancia (tiempo); a veces éstos planes se convierten en realidades y la
necesidad del individuo queda satisfecha por cierto tiempo, hasta que se plantea
nuevos planes u objetivos; pero muchas veces y debido a la incertidumbre y a la
variabilidad de todos los seres humanos estos objetivos, que a veces no sólo
dependen de la persona que se los plantea, no son logrados y la motivación, que
es la energía que impulsaba al objetivo se transforma.

Según Santos (1993), cambiamos la motivación por la frustración, cuando

cedemos el poder de actuar, ante las experiencias que podrían activar nuestras
facultades en pro de metas más elevadas que son vistas como obstáculos,
problemas ó gigantes.

El Universo está regido por una infinidad de leyesque deben cumplirse,

pero a la hora de analizar las actitudes y acciones del ser humano podemos decir
que lo más acertado sería no asegurar o estereotipar señales, causa y efectos;
únicamente tratar de comprender los eventosy buscar la mejor manera de
enfrentarlos, ya que la psicología de cada persona es un Universo individual con
sus propias leyes y argumentos que sólo pueden cambiarse con un auto análisis y
un RETCAMBIO personal.

En este escenario tan complejo definir exactamente las emociones que un

individuo enfrenta en la frustración dependerán de muchos factores.

Según Castro (2005, 1) "Los pasos de una frustración normalmente son: 1.

Existe una motivación, puede ser una necesidad. 2. Una acción o conducta hacia
el objetivo. 3. Un obstáculo que impide la concreción del objetivo.

De acuerdo a lo anterior podemos distinguir que en cada uno de los pasos

que normalmente llevan a la frustración, la persona va tomando diversas
decisiones con diferentes intensidades; así por ejemplo una persona que está
motivada a alcanzar un objetivo porque es ó lo considera una necesidad para su
autorrealización ó para su sobre vivencia, delegará una gran cantidad de su
energía física, emocional ó intelectual, que de acuerdo a la ley natural de
conservación de ella (la energía no se crea ni se destruye sólo se transforma) se
esperaría obtener resultados con una enorme satisfacción interna ó un gran caos
ó frustración, pero no se debe ver a la frustración como el final de la cadena sino
como un "nudo ó bypass de posibilidades positivas o negativas".

Luego de que el individuo esta motivado hacia un objetivo, experimenta una

atracción que lo lleva a "actuar en pro del objeto deseado", en este caso la
intensidad de orientación hacia el objetivo podría generar en el individuo un
cambio o adopciónde nuevas conductas que cada vez más lo comprometen y atan
al resultado o desenlace dramático.

Es importante recordar que cada persona clasifica y guarda diferentes

hechos en "cofres internos" a los cuales les otorga diferentes valores, la
frustración ocurre cuando el obstáculo que nos impide alcanzar los resultados
esperados ("abrir los cofres") es más grande que todas las acciones que se
puedan tomar para superarlo.

Finalmente, y de manera general, para que se de la frustración debe existir

un obstáculo que impida la realización del objetivo, muchas veces este obstáculo
se presenta en forma de leyes, en forma de autoridades, en forma de relaciones
interpersonales, en forma de decisiones dobles (en las que se gana algo, pero
también se pierde algo), etc. De cualquier forma en la que se de la frustración,
cuando esta existe en el individuo, este posee una infinidad de opciones para
enfrentarla o ceder ante ella.

Clasificación
Dependiendo de si es provocada por el entorno ó por el individuo mismo la
frustración puede ser de tipo externa o interna.

Rosenzweig (1980, citado en Cáceres, 1999) creó el (picture frustration),

test de frustración utilizado para evaluar la personalidad del sujeto a partir de las
respuestas que emite ante una serie de dibujos que representan situaciones
frustrantes.

Las frustraciones pueden ser conscientes o inconscientes. En el primer

caso no distorsionan la personalidad, pero si forman parte del inconsciente e
implican una fuerte descarga emocional pueden ocasionar una neurosis.

Friedman y Rosenman (1974, citado en Cáceres 1999, p. 30) "Describen

las personalidades tipo A y B dentro de los aspectos psicológicos del estrés
laboral."

Robbins (1996, citado en Cáceres, 1999, p. 31) dice que "Las personas tipo A,
nunca están satisfechos con los logros que alcanzan."

Por ello se podría decir que las personas "tipo A" para los autores de esta
teoría de la personalidad, son más susceptibles a la frustración que las personas
"tipo B".

6.3.2. Tipos de Conflicto Individual

El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que
la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que
afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus
objetivos.
Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una
organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y
disfuncionales.

Conflicto Funcional
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento
de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un
mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria
a las familias de renta baja del medio rural.

Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no

en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable
es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica
cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran
conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría
de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.

Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la
organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de
eliminar los conflictos de este tipo.

Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte

de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un
conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y
conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia
sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en
el mismo grupo en otro momento).

La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también

puede depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos
disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos
y organizaciones.
 Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro
clases principales de conflicto:

Conflicto de rol múltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sería la

situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa
organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre
la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.

Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada

de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y
de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los
gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos
disponibles.

Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de

resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los
valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida
del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o
individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la
posición de cualquiera de los dos.

Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de

una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema,
suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes
percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las
soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y
conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los

gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que
ocurren en los niveles grupal e individual.

El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las
políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo
del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la
dirección estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma
compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados.

Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto

entre personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la
tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias
filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo,
además de metas personales opuestas.

6.3.3. Reacciones ante la frustración.

Superación de la frustración laboral.
Para Cásares & Siliceo (1992, citado en Figueroa, 1999, p.442), "El
equilibrio vital es mantener un balance entre la vida personal, familiar, trabajo,
(…), que resulte en una auto imagen integral sana y equilibrada de lo: personal,
familiar, social, físico, laboral y espiritual".

Santos (1993, p. 3), dice que: "El desarrollo humano es el proceso de

crecimiento característico del hombre y aplicado al Octógono Vital."

Manejar la frustración desde el punto de vista del análisis transaccional es

poner energía en el "yo Adulto" para que se acepte la situación y mantener la
posición OK.

Antes de poner energía en el "yo Adulto" es necesario que el estado del "yo
Padre" envíe una serie de mensajes que concienticen al "yo Niño" a aceptar la
frustración, para que el "yo Adulto" después maneje las circunstancias que
estimularon la frustración.

La frustración, no como situación sino como vivencia, es desagradable pero

no es en sí misma patológica.

Un factor necesario para salir de vivencias desagradables poniendo la

energía en el "yo Adulto" es un mensaje "yo Padre – yo Niño" que permita
contener la vivencia negativa del "yo Niño", de manera que la angustia, la cólera o
cualquier otra emoción ligada a la experiencia no le desborde. El mensaje debe
dejar claro que aunque el "yo Niño tenga una emoción muy fuerte el "yo Padre" no
va estar desbordado.

Prevención de la frustración laboral.

En el ámbito laboral prevenir la frustración es crear las condiciones para
que todos los trabajadores desarrollen una autorrealización y que conciban logros
e incentivos de a cuerdo a sus capacidades.

La capacitación de cursos de liderazgo, cooliderazgo y verdaderos líderes

es una manera preventiva para canalizar las energías de toda la organización y
convertirlas en resultados o logros esperados.

Según Santos (2004, p. 126) "Un AGUIMA es un líder, un gestor, un

transformador y un protagonista que esta comprometido con emprender y
alcanzar resultados dramáticos, para lo cual se apoya en su carácter,
competencias e inteligencia".

Una medida preventiva de la frustración en el trabajo es la motivación

constante en todos los niveles, ya que ello involucra el aprovechamiento de
energía positiva y crea un clima agradable de satisfacción laboral.

Las frustraciones más grandes se forman cuando el ser se centra en lo que

no pudo hacer sin registrar lo que sí pudo hacer. Una forma de prevenir el
sentimiento de fracaso ó frustración es centrar la atención en los éxitos, "tratando
de ser positivos en el presente y optimistas de cara al futuro", Santos (2004).
Tolerancia a la frustración.
Algunos psicólogos consideran que la tolerancia a la frustración es un factor
primordial en la adaptación del individuo.

Según Arévalo (1999), Manejar la frustración es poner la energía para

aceptar el evento interno manteniendo una posición valorizante de mi mismo y
activa en relación con las circunstancias del entorno.

La inconstancia muestra poca tolerancia a la frustración. Una persona poco

perseverante inicia todas sus actividades y avance en ocasiones, pero frente a
situaciones que retan su confianza, las abandona y busca actividades que no lo
intimiden. Este tipo de personas es muy vulnerable a la frustración, por ello una
actitud importante para alcanzar alto grado de tolerancia a la frustración es la
constancia. Como individuo capaz de aprender, la mejor forma de cosechar
constancia es empezar a ser constante en pequeñas actitudes que estimulen la
sensación de trazarnos un logro y luchar por él.

Baja tolerancia a la frustración, ésta se vive como un sentimiento de "me

falta algo" y que en consecuencia de esta falta surgen emociones de cólera, de
miedo o de tristeza, con la diferencia de que la intensidad se produce al mínimo
estímulo.

Cuando decimos que una persona tiene tolerancia a la frustración,

internamente lo que tiene es un mensaje paternal que permite continuar amando y
trabajando (en términos freudianos), frente a, o a pesar de la frustración.

Una persona que tiene un nivel alto de tolerancia a la frustración necesita

una frustración muy alta para que se enfade, se asuste o se ponga triste. Una
persona con un bajo nivel de tolerancia a la frustración se asusta, se enfada o se
pone triste ante una situación mínima o pequeña de insatisfacción.
 UNIDAD 7
ESTILOS DE DIRECCIÓN
7. ESTILOS DE DIRECCIÓN.

7.1. Estilos de Dirección General.

El estilo de dirección es el conjunto de métodos y procedimientos
empleados por el directivo para cumplir sus funciones de dirección, es el sello
personal de cada directivo para influir sobre los subordinados.

Los estilos de dirección se clasifican en:

• Autoritario
• Democrático
• Pasivo o liberal

Diferentes autores realizan diferentes clasificaciones, pero las clásicas y

más importante son éstas, independientemente de que el jefe puede utilizarlos
alternativamente y de hecho ocurre, según las situaciones que se presenten, de
acuerdo a su nivel de preparación y las características del grupo. Pero lo
importante de todo ello implica el sello muy particular que le impregne el jefe a la
condición de dirigir a sus subordinados.

El estilo autoritario.
En este caso, el directivo tiende a concentrar todas sus decisiones en él,
brinda poca o ninguna participación a sus subordinados. El control lo realiza de
manera muy formal con tendencia a soslayar los resultados del trabajo. Limita la
información a los subordinados sobre los problemas de la organización, lo cual
implica que exista una pobre comunicación en los diferentes niveles de dirección y
por tanto entre el jefe y sus subordinados. Las opiniones de los subordinados no
se atienden ni escuchan de la manera más efectiva, solo formalmente, lo cual trae
por consecuencia que no se favorezca la iniciativa creadora. Desestimula la
crítica, no admite la autocrítica y no desarrolla la creatividad.

Estilo democrático.
En el presente estilo, el directivo resuelve sólo los problemas
fundamentales y brinda a los subordinados la posibilidad de participar activamente
en la toma de decisiones. El control no se centra en las cuestiones formales, sino
en detectar los aspectos relacionados con los resultados del trabajo. Mantiene
informado a todos los miembros subordinados de los acontecimientos que afectan
el sistema en general. Establece una buena comunicación con los diferentes
niveles de dirección y entre jefes y subordinados. En general atiende, escucha y
valora con verdadero espíritu crítico los criterios y opiniones de sus subordinados,
favoreciendo las iniciativas creadoras y por sobre todo, mantiene un alto sentido
de la crítica y la autocrítica.

Estilo pasivo o liberal.

Se refiere a la inherencia limitada del directivo en el trabajo con los
subordinados, precedido por la creación de situaciones estimulantes en cada uno
de ellos, donde el mismo reconoce la utilidad de su actuación en correspondencia
al logro de los objetivos de su organización.
Se materializa en grupos de desarrollo avanzado o colectivo, donde se supone
que exista la coincidencia de intereses sociales y personales. El jefe da
instrucciones en forma de consejos y el control se efectúa a distancia.
En sentido general, en cuanto a estilo de dirección se refiere en el liderazgo, cabe
preguntarnos cuál sería el estilo óptimo de Dirección que debe poseer un
directivo.

La respuesta infiere una importante reflexión:

Depende de los objetivos propuestos en las tareas, de la complejidad de las
mismas, de las funciones asignadas, de las características de personalidad de los
subordinados, del momento que acontece, de la experiencia acumulada por el
jefe, y por el grado de conocimiento que tenga el subordinado de la tarea.

Es difícil distinguir las teorías de liderazgo. Diversos investigadores se han

concentrado en la conducta de los líderes, bajo el supuesto de que la habilidad
para dirigir y la disposición para seguir, se basan en estilos de liderazgo.

Algunas de las primeras explicaciones sobre los estilos de liderazgo los

clasificaron según como usan los líderes; la autoridad, se consideraba que estos
aplicaban tres estilos básicos:

Líder autocrático: Persona que da órdenes y supera su cumplimiento, es

dogmática e impositiva y así mismo, dirige a través de la habilidad para restringir u
otorgar recompensas y castigos.
Líder democrático o participativo: Consulta con sus subordinados las acciones
y las decisiones propuestas y promueve su participación. Se percibía que este tipo
de líder se encontraba en un rango que variaba desde la persona que no
emprende acciones sin participación de sus subordinados hasta la otra que toma
decisiones pero no consulta a sus subordinados antes de hacerlo.

Líder de políticas laxas: Utiliza un poco su poder, si es que lo hace y da a sus

subordinados una gran cantidad de independencia o "rienda suelta" en sus
operaciones. Este tipo de líder, permite en gran medida que sus subordinados
fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y considera que su papel es
facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionándoles información y
actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo.

En resumen; la comunicación entre los líderes y los subordinados se da de

esta forma:
Líder autocrático -----------> seguidor
Líder democrático <---------> seguidor
Líder de política laxas <----------- seguidor -------------->

Y continuamos con este tema: Existen variaciones de esta clasificación

simple de los estilos de liderazgo. Se considera que algunos líderes autocráticos
son "autócratas benevolentes", aunque escuchan con consideración las opiniones
de sus seguidores antes de tomar decisiones, la decisión les pertenece a ellos.
Pueden estar dispuestos a escuchar y a considerar las ideas y preocupaciones de
sus subordinados, pero cuando debe de tomarse una decisión pueden ser más
autocráticos que benevolentes.

Una variación del líder participativo es la persona que da apoyo. Los lideres
de esta categoría pueden realizar su tarea no sólo consultando a sus seguidores y
considerando en forma cuidadosa sus opiniones, sino también haciendo todo lo
que les es posible para apoyar a sus subordinados en el desempeño de sus
obligaciones.
 El uso de cualquier estilo, depende de la situación. Un administrador puede
ser muy autocrático en una emergencia, o bien, cuando sólo ellos tienen las
respuestas a ciertas preguntas. Un líder puede obtener considerables
conocimientos y lograr un mejor compromiso por parte de las personas implicadas
consultando a los subordinados. Un administrador que maneja a un grupo de
científicos de investigación puede darles considerable libertas para desarrollar sus
experimentos. Pero el mismo administrador, puede ser bastante autocrático al
imponer el cumplimiento respecto al uso de equipo de protección cuando se
manejan ciertos productos químicos peligrosos.

7.2. Teorías generales de Douglas Mc Gregor

La más importante contribución de McGregor al pensamiento administrativo

son las "Filosofías de Dirección" que confirman las tesis de que algunas de las
variables más importantes para lograr resultados en la dirección de las
organizaciones son "los valores culturales" de los que ejercen el mando, y la
supervisión o la dirección de los subordinados.

La teoría de McGregor está basada en dos concepciones:

En la teoría de Max Weber de los valores y acciones, afirmando que los
valores culturales de los supervisores con respecto a la naturaleza del
comportamiento humano, determinan sus acciones y procesos de ejercer el
mando, tomar decisiones y motivar.

A partir de estas bases, hizo su clasificación de dos tipos de personas:

a) El supervisor "X": es el denominado pesimista tradicional o Tayloriano, con
poca confianza en el trabajador. McGregor dice que las organizaciones
tradicionales parten de tres postulados básicos para someter al hombre a la
organización y controlar su conducta, los cuales mencionamos a continuación:

La gerencia en la responsable de la organización de los elementos de una

empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en intereses de sus
fines económicos.
 Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso de encaminar sus
esfuerzos, motivándolas, controlando sus acciones y también modificando su
conducta para ajustarla a las necesidades de la organización.

Sin esta intervención de la gerencia, las personas serían pasivas, incluso

renuentes, respecto a las necesidades organizacionales. Hay que persuadirlas,
recompensarlas, castigarlas, controlarlas; es decir, sus actividades deben ser
dirigidas

Características de la teoría "X"

Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el trabajo.
La mayoría da las personas tienen que ser obligadas, controladas y amenazadas
con castigos para que cumplan con los objetivos organizacionales.

Desean evitar la responsabilidad.

Tienen poca ambición y sobre todo quieren seguridad.
El ser humano corriente tratará de evitar el trabajo.
Es perezoso, prefiere que lo dirijan.
Buscarán la dirección formal cuando sea posible.
Esta teoría es pesimista, estática y rígida.

b) El supervisor "Y": es el optimista con confianza en los buenos deseos y amor

al trabajo del ser humano, el que piensa que sé auto realiza en el desempeño de
sus tareas. A continuación mencionaremos los supuestos que rigen la conducta
del hombre "Y":
En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los trabajadores
en la cobertura de sus necesidades primarias o básicas, las fisiológicas y de
seguridad cuando mucho.
Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el
trabajo organizacional, porque de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser
satisfecha deja de ser motivador de la conducta.

El hombre cuya necesidad se frustra está enfermo como quien tiene

raquitismo y su enfermedad tendrá consecuencias en su conducta. Estas formas
de conducta son síntomas de enfermedad de privación de sus necesidades
sociales egoístas y de autorrealización.
CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA "Y"
• El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego
o el descanso.
• El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios de
producir esfuerzos hacia los objetivos organizacionales.
• Las personas aplicarán auto dirección y autocontrol para el logro de los
objetivos con los cuales están comprometidos.
• Los seres humanos promedio aprenden, bajo condiciones apropiadas.
• No sólo aceptan la responsabilidad, sino que la buscan.
• Tienen una capacidad de aplicar la imaginación, ingenio y creatividad en la
solución de problemas organizacionales.
• El grado de compromiso con los objetivos está en proporción al tamaño de las
recompensas relacionadas con sus logros.

Se caracteriza por ser positiva.

Modelo de
Modelo tradicional relaciones
humanas
"X" "Y"
1. Suposiciones
2. El trabajo es 1. Las personas desean
desagradable para la sentirse útiles e
mayoría de las importantes.
personas.
3. Lo que hacen los 2. Las personas desean
trabajadores es pertenecer y ser
menos importante reconocidos como
que lo que ganan por individuos.
hacerlo.
3. Pocos desean y 4. Estas necesidades son
pueden realizar más importantes que el
trabajos que dinero para motivar a
Modelo de recursos
humanos
"Z"
1. El trabajo no es
rechazado
inherentemente. Las
personas desean
contribuir a las metas
importantes que
ayudaron a establecer.
2. Las personas necesitan
sentirse útiles, reconocidas,
integradas a las metas.
3. La mayoría de las
personas pueden aplicar un
autocontrol y autodirección
 requieren las personas en el mucho más creativo y
creatividad, trabajo. responsable que lo que sus
autodirección o empleados actuales les
autocontrol. exigen.

Políticas
1. La tarea básica del 1. La tarea básica del 1. La tarea básica del
jefe o coordinador es gerente es lograr que gerente es utilizar sus
supervisar y controlar todos los trabajadores recursos humanos “no
de cerca de los se sientan útiles e aprovechados”.
subordinados. importantes.
2. División del trabajo 2. Mantener informados a 2. Fomentar un medio en
en operaciones sus subordinados y el que todos los
sencillas, repetitivas y escuchar los objetivos miembros puedan contribuir
fáciles de aprender, que tengan para cumplir hasta el límite de su
especialización de los planes. capacidad.
tareas.
3. Establecer rutinas y 3. Se debe permitir que 3. Se debe alentar una
sistemas, los subordinados participación total en
procedimientos de ejerzan cierto asuntos importantes y
trabajo detallados y autocontrol y continuamente ampliar la
aplicarlos con firmeza autodirección en las autodirección y
(Ejemplo: los cuestiones rutinarias. autocontrol de los
manuales)a. subordinados.
Expectativas

Las personas pueden 1. El compartir información 1. Ampliar la influencia,

tolerar el trabajo si la
paga es remunerativa y
el jefe es justo.
2. Si las tareas son lo
suficientemente sencillas
y los empleados están
con los subordinados y autodirección y el
hacerlos participar en autocontrol de los
las decisiones rutinarias subordinados producirá
satisfará sus avances directos en la
necesidades básicas de eficacia de operación.
pertenencia.
2. Satisfacer estas 2. La satisfacción con el
necesidades reforzará trabajo mejorará como un
la moral y reducirá la “subproducto” del hecho
bien controlados,
producirán acuerdos con
las metas.
resistencia a la de que los subordinados
autoridad formal; los utilicen por completo sus
subordinados recursos.
“cooperarán de buena
gana”.

7.3 SISTEMAS DE DIRECCIÓN LIKERT.

Rensis Likert y sus asociados de la Universidad de Michigan, han estudiado
seriamente los patrones y estilos de los líderes y administradores durante tres
décadas. En el transcurso de estas investigaciones, Likert, desarrolló ciertos
conceptos y enfoques importantes para la comprensión del comportamiento de los
líderes. Likert, es un exponente de la administración participativa.

Concibe al administrador efectivo como aquel que se halla fuertemente

orientado hacia los subordinados y que se basa en la comunicación para
mantener a todas las partes funcionales en una unidad. Todos los miembros del
grupo e incluso el administrador o líder, adaptan una relación de soporte en la
cual, sienten un interés común y genuino en términos de necesidades, valores,
aspiraciones, metas y expectativas, puesto que va encaminado a las motivaciones
humanas. Likert considera a este enfoque como el más apto para dirigir a un
grupo.

Como pautas para la investigación y para la aclaración de su concepto,

likert a postulado cuatro sistemas de administración, y que son los siguientes:

1.- La administración explotativa.

2.- La administración benevolente o autoritaria.
3.- La administración consultiva.
4.- La administración de grupo participativo.

Y cada estilo o sistema de liderazgo incluye siete características operativas:

• Carácter de las fuerzas motivacionales.
• Carácter del proceso de comunicación.
• Carácter del proceso de interacción-influencia.
• Carácter del proceso de toma de decisiones.
 • Carácter de la fijación u ordenamiento del objetivo.
• Carácter del proceso de control.
• Características del desempeño.

Pero, ¿Cuáles son los sistemas de dirección de Likert? Aquí están, ponga
atención:

Sistema 1.- La administración explotativa o autoritaria. Estos administradores son

altamente autócratas, tiene poca confianza en los subordinados, motivan a través
del miedo y los castigos, con recompensas ocasionales; prefieren la comunicación
en forma descendente, limitan la toma de decisiones a los niveles superiores y
exhiben características similares.

Sistema 2.- La administración benevolente-autoritaria. Estos administradores

tienen una confianza condescendiente en los subordinados, los motivan con
recompensas y algunas veces con temor y castigos, permiten un cierto nivel de
comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los
subordinados y permiten cierta delegación en la toma de decisiones pero con un
estrecho control de políticas.

Sistema 3.- La administración consultiva. Estos administradores tienen una

confianza sustancial, aunque no total, en sus subordinados, usualmente tratan de
hacer uso constructivo de las ideas y opiniones de éstos, usan como motivación
las recompensas, con castigos ocasionales y alguna participación, fomentan la
comunicación tanto en forma ascendente como descendente, toman decisiones
trascendentes de política general a los niveles superiores, fomentan la toma de
decisiones en los niveles inferiores, y actúan consultivamente en otras ocasiones.

Sistema 4.- La administración de grupo participativo. Este sistema es el más

participativo de todos. En el sistema 4, los administradores tienen una completa
confianza en los subordinados en todos los aspectos, siempre obtienen ideas y
opiniones de éstos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas
económicas sobre la base de participación del grupo e interés en áreas, como la
fijación de metas y evaluación del progreso hacia ellas, fomentan una gran
comunicación tanto en forma ascendente como descendente con sus compañeros
y fomentan la toma de decisiones en forma conjunta.

Likert encontró que el sistema 4 era el más efectivo en la toma de decisiones y

además de ser el más productivo.

MODELO DE LAS ORGANIZACIONES SEGÚN LIKERT

VARIABLES VARIABLES VARIABLESDE

CAUSALES NTERMEDIAS RESULTADO FINAL
Estructura Actitudes, Productividad
organizacional motivaciones Costos
Controles y Ganancias
Políticas percepciones
Comportamiento de todos los
de liderazgo miembros

7.4. Modelo de madurez-inmadurez de Argyris

Una extensión más de la teoría de la jerarquía necesaria, es el modelo de
incongruencia expuesto por Chris Argyris. Básicamente, Argyris se interesa en el
quinto nivel de la jerarquía necesaria, (La autoactualización). El sostiene que esa
jerarquía, es el proceso de esforzarse por lograr los objetivos propios, mantenerse
a uno mismo internamente y adaptarse a nuestro medio ambiente interno, también
sostiene que conforme los individuos crecen y maduran, se esfuerzan por la
autoactualización.

Argyris sostiene que la mayoría de los individuos empleados por las

organizaciones, querrán expresar características de adulto; sin embargo, los
principios básicos de organización crean un medio ambiente que requiere de
características de la infancia. Este medio ambiente supone que un esfuerzo
concentrado en un campo limitado de esfuerzos aumenta la calidad y cantidad de
la producción total. Los principios básicos más criticados a menudo por Argyris,
sostiene que los individuos serán pasivos, dependientes, orientados a corto plazo
y exhibirán características infantiles.
 Por esto, Argyris presupone que hay una falta de congruencia entre la
necesidad de individuos sanos y las demandas de la organización. Su enfoque a
la motivación comprende crear un medio ambiente en el que el individuo pueda
satisfacer las necesidades de auto-actualización.

7.5 Malla administrativa o Grid Gerencial de Blake y Mounton.

La malla administrativa es un modelo que constituye un instrumento para
analizar y estudiar las relaciones entre el administrador y su organización, muestra
cómo un gerente se puede preocupar por la producción, por el personal. Frases
como “preocupación por” se refieren a “la forma” en que los gerentes les interesa
la producción o “la forma” en que les interesa el personal, y no a cuestiones como
“cuánta” producción les interesa tener a partir de un grupo. La “preocupación por
la producción” incluye actividades de un supervisor hacia gran variedad de cosas,
como la calidad de las decisiones de política, los procedimientos y procesos, la
creatividad de la investigación, la calidad de los servicios de staff, la eficacia en el
trabajo y el volumen de la producción. La “preocupación por el personal” casi
siempre se interpreta en un sentido amplio, incluye elementos como el grado de
compromiso personal con el logro de metas, el mantenimiento de la autoestima de
los trabajadores, la asignación de la responsabilidad con base en la confianza
más que la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo, y el mantenimiento
de relaciones interpersonales satisfactorias.

La posición de un gerente en la rejilla de 81 casillas resulta de una serie de

mediciones y evaluaciones sobre ideas y opiniones respecto a la función directiva.
Los gerentes diagnostican sus estilos y hacen planes para dejar el sitio que
ocupan y llegar a la casilla 9,9, una especie de estilo de “superlíder”, que es el
más eficaz para cualquier clase de situación.

Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos en la rejilla

administrativa: 1,1 (llamado “administración empobrecida”) los gerentes se
preocupan muy poco por las personas y la producción y tienen una participación
mínima en sus puestos en todos sentidos, han abandonado sus posiciones y
solamente pasan el tiempo o actúan como mensajeros que transmiten información
de los superiores a los subordinados. En el otro extremo están los gerentes 9,9,
quienes proyectan en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia el
personal como a la producción. Son los verdaderos “gerentes de equipo”, capaces
de combinar las necesidades de producción de la empresa con las de los
individuos.

Otro estilo es la administración 1,9 (denominada “administración de club

campestre” por algunos) en la que los gerentes tienen muy poca o ninguna
preocupación por la producción, pero les interesa el personal. Promueven un
medio en que todos se sientan relajados y felices y a nadie le interesa realizar un
esfuerzo coordinado para alcanzar los objetivos de la empresa. En el otro extremo
están los gerentes 9,1 (en ocasiones llamados “gerentes autocráticos de tarea”), a
quienes les interesa solamente el desarrollo de una operación eficaz, que tienen
poca o ninguna preocupación por el personal y que son bastante autocráticos en
su estilo de liderazgo.

Utilizando esos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier

técnica, enfoque o estilo gerencial puede ubicarse en alguna parte de la rejilla. Los
gerentes 5,5 tienen una preocupación media por la producción y por el personal.
Obtienen una moral y producción adecuada pero no sobresaliente. No fijan metas
demasiado elevadas y es probable que tengan una actitud un tanto autocrática
hacia el personal.

La rejilla gerencial (administrativa) es un dispositivo útil para identificar y

clasificar los estilos de administración. Sin embargo, no dice por qué un gerente
cae en una u otra parte de la rejilla. Para conocer esto, se deben analizar las
causas subyacentes, como la personalidad del líder o las de los seguidores, la
habilidad o capacidad de los gerentes, el medio de la empresa y otros factores
situacionales que influyen en la forma en que actúan los líderes y sus seguidores.

7.6. El estilo propio de dirección en México.

Cultura gerencial en México.

Se define a la cultura dentro de la organización como el conjunto de
valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y
practicadas por ella.
 Existen algunos rasgos sobresalientes dentro de la cultura gerencial de
México que permiten vislumbrar el ambiente de trabajo. Según Eva Kras (Eva
Kras: 1990), dichos rasgos se pueden resumir de la siguiente forma:
ASPECTO CARACTERÍSTICAS
Sistema de El placer es considerado tan importante como el trabajo en la vida
valores equilibrada. El trabajo es visto como una necesidad para sobrevivir.
Se considera como esencial tener tiempo para familiares y
amistades. Se valora el dinero adicional porque puede aumentar el
Trabajo / placer con familiares y amistades. Se disfruta la combinación trabajo –
placer placer en el ámbito social. Se incorporan en las empresas familiares y
amistades, lo que provoca un ambiente familiar muy buscado en el
trabajo.
Enfoque Se tiene gran capacidad para teorizar y captar conceptos globales.
teórico contra Poca capacidad crítica y dificultad para trasladar la teoría a la práctica.
práctico
Dirección – La dirección es tradicionalista: se tiene gran respeto y aceptación
Supervisión de la autoridad. La actitud es servir aún en los desacuerdos. Nunca se
cuestiona la decisión del superior. No hay tradición de delegar
responsabilidad o autoridad. El nuevo enfoque: Se da una generación
de ejecutivos jóvenes que desean responsabilidad y autoridad y
obligación de rendir cuentas. Ocasionalmente existen conflictos entre
el enfoque tradicional y el nuevo.
Control No es tradicional el seguimiento ni los sistemas de control y
verificación. Se están introduciendo paulatinamente, principalmente en
empresas grandes; hay inicios de evaluación y revisión de sistemas.
El concepto de rendición de cuentas es rudimentario.
Contratación Se favorece a parientes y amistades y se les da preferencia en la
de personal contratación. En empresas grandes ahora se contrata a gente de
afuera, pero las referencias de familiares y amistades siguen
considerándose eficaces.
Lealtad En general la lealtad es el superior inmediato, existe una tendencia
gradual hacia “la autolealtad“, en sustitución del superior o empresa.
Desarrollo El joven egresado generalmente es contratado para un puesto
ejecutivo existente. El ascenso generalmente se basa en servicios prestados al
superior con frecuencia. En empresas grandes se dan inicios de
programas de desarrollo ejecutivo y ascenso basado en logros.
Competencia No se disfruta la competencia entre individuos, se prefiere un
ambiente amistoso, relajado y sin conflicto, lo cual es prioritario sobre
el dinero.
Tiempo El tiempo es un concepto relativo, visto como una guía para
actividades diarias. No existe un sentido de urgencia. Los
compromisos a plazos considerados aproximados, no son atadura
absoluta.
Planificación Ésta básicamente es a corto plazo. En empresas pequeñas es a
muy corto plazo; en las grandes empresas se hacen intentos por
planificar a mayor plazo sin que se vean afectadas por cambiantes
condiciones económicas y políticas, necesitando por tanto frecuentes
revisiones.
 UNIDAD 8
VARIABLES PARA
DETERMINAR EL ESTILO DE
DIRECCIÓN
 8. ANÁLISIS DE VARIABLES PARA DETERMINAR
EL ESTILO DE DIRECCIÓN DE CADA SITUACIÓN.

8.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LOS ENFOQUES DE DIRECCIÓN

"SITUACIONAL" Y DE CONTINGENCIAS" (FAYOL Y MARY PARKER
FOLLET):

• Enfoques de contingencias de Fayol :

El desarrollo de la reflexión en términos de contingencias (denominada también

pensamiento situacional) no se puede atribuir a ninguna persona en particular,
fayol dice que podría permitirse a los administradores hacer concesiones cuando
aplicará sus principios en circunstancias distintas.

• Enfoque de contingencias de Mary Parker Follet :

Les propone a los administradores que su liderazgo y Dirección de los

subordinados ocasionaría menores resentimientos y confusión si ellos mismos
pudieran reconocer y obedecer la lógica o la ley de la situación y evitar un exceso
o una carencia en la Dirección de las personas.

Surge de la investigación de los estilos de liderazgo de la consideración y la

estructura. Las primeras investigaciones se realizaran en las universidades de
Michigan y estatal de Ohio, en empresas con distintos giros, como la fabricación
de camiones o la construcción de vías ferroviarias y oficinas de seguro, el líder
altamente considerado alcanza una productividad y satisfacción en el empleo,
ligeramente superior.}

8.2. LOS ENFOQUES "SITUACIONAL" Y DE "CONTINGENCIA" EN LA

ACTUALIDAD.

Estos modelos indican que el estilo de liderazgo más apropiado depende un

análisis de la naturaleza de la situación que enfrenta el líder. Primero se deben
identificar factores claves en la situación. Cuando se combinan con los resultados
de investigadores, estos factores indicarán que estilo es el más eficaz.

8.2.1 CONTRIBUCIONES DE TANNENBAUM Y SCHMIDT.

Han ideado un modelo gráfico de comportamiento de la Dirección que toma en

cuenta los rasgos personales del líder, los estilos de comportamiento y los factores
situacional.

8.2.2 MODELO DE LIDERAZGO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER.

Describe a los líderes en términos de comportamiento motivado que relación a

tarea. Determinó el estilo de liderazgo de una persona administrando un
cuestionario que averiguaba si una persona busca desarrollar relaciones
personales favorables con los compañeros del trabajo y esta motivado solo para
cumplir la tarea. Concluyendo que la efectividad del estilo del liderazgo depende
de la interacción del comportamiento motivacional del líder con 3 variables:

Las relaciones líder miembro.

La estructura de la tarea.
Y la posición de poder del líder.

Se basa en la distinción previa entre orientación hacia los empleados y hacia el

trabajo, y sugiere que el estilo de liderazgo más apropiado depende de si la
situación general es favorable o desfavorable o esta en una etapa intermedia para
el líder. Muestra además que la eficiencia de un líder esta determinada por lo
interacción de la orientación hacia el empleado y tres variables situacionales que
se relacionan con los seguidores, la tarea y la organización, que son, se trata de
las relaciones entre los miembros del grupo, la estructura del trabajo y la posición
de poder del líder.
8.3 VARIABLES QUE DETERMINAN EL ESTILO DE DIRECCIÓN ADECUADO
A CADA SITUACIÓN.

8.3.1 PERSONALIDAD DEL JEFE.

El jefe debe poseer ciertas habilidades como proporcionar lineamientos y

Dirección para coordinar los esfuerzos de los subordinados además debe ser
inteligente, debe tener confianza en si mismo fuerza de voluntad.

La personalidad del jefe se caracteriza por poseer un fuerte impulso hacia la

responsabilidad y hacia la terminación de tareas, vigor y perseverancia en la
prosecución de metas, aventurado y original en la solución de problemas, tiene un
impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en si mismo,
disposición a aceptar las consecuencias de sus decisiones y acciones y la
capacidad para estructurar sistemas de interacción social para lograr el propósito
que tiene a la vista.

8.3.2 SUBORDINADOS (PERSONALIDAD, HABILIDADES, EXPECTATIVAS,

ETC.)

Está aumentado el número de características de subordinados que se investigan,

pero una de las primeras que se estudiaron fue el "lugar de control" que es una
medida del grado en que las personas consideran que influyen en la obtención de
lo que esperan de su medio ambiente. Las personas que consideran que son
agentes efectivos de sus propios destinos, como el lugar del control son
denominados internos, las personas que son diedran, que es la mayoría, el azar y
otras fuerzas externas son responsables de lo que les sucede, son denominados
externos, las investigaciones sugieren que los internos están más satisfechos con
un liderazgo participativo orientado a personas, consideran que es una
oportunidad influir sobre los sucesos. Los externos están más satisfechos con un
liderazgo directivo orientado a tareas, les clarifican las metas y los métodos de
trabajo desde el exterior y esto es congruente con su visión de la forma en que las
cosas suceden.

Otra característica de los subordinados que influye su satisfacción con el liderazgo

son sus percepciones de la propia habilidad para llevar a cabo la tarea, la teoría
del camino y meta predice que, conforme mayores sean las estimaciones que el
subordinado tiene de su habilidad, menor será su satisfacción con el liderazgo
directivo.

8.3.3 TAREAS O FUNCIONES A REALIZAR.

Cuando la tarea ya es abundantemente clara por su naturaleza o por los efectos

de la planeación, por la organización y por el control, la Dirección del personal del
líder puede parecer fácil. Por otra parte cuando la tarea no está estructurado quizá
como la operación del departamento del personal, la Dirección del personal se
complica por lo que una mayor Dirección o apoyo para desarrollar una auto
Dirección puede parecer útil y satisfactoria, para ello se debe calcular la cantidad
de Dirección personal orientada a tareas para completar la estructura que ya
proporciona el medio ambiente.

8.3.4 AMBIENTE O CLIMA ORGANIZACIONAL.

Conforme más calmado y predecible sea el medio ambiente, mayor es el número

de administradores que pueden organizarse sobre la base de funciones procesos
permanentes dentro de la organización, conforme más inestable y agitado sea el
medio ambiente, mayor es la necesidad de organizarse sobre una base más
temporal que promueva una percepción veloz y una respuesta también rápida a
los cambios importantes que ocurre fuera de la organización.
 UNIDAD 9
MANDO, SUBORDINACIÓN Y
MANEJO DE SUS DIFERENCIAS
 9. MANDO, SUBORDINACIÓN Y MANEJO DE SUS
DIFERENCIAS.

9.1. 1. INTRODUCCION (CONCEPTOS):

Mando.- Es una facultad que debe merecerse, no sólo desde el punto de vista de
las máximas autoridades que lo otorgan, si no especialmente desde el punto de
vista de los subordinados del ejecutivo que lo recibe, se ejerce a través de la
emisión de la orden y sus características son: precisa, breve, oportuna y completa.

Conflicto.- Es un proceso en el cual "a" hace un esfuerzo intencional para

anularlos esfuerzos de "b" mediante alguna clase de bloqueo, que hará que "b" no
consiga lograr sus metas.

Mando.- Capacidad critica y el actuar, ayudado secundariamente por la sugestión,

y entre otras cosas el porte y la belleza, la sugestión supone la activación de
ciertos mecanismos cerebrales, especialmente sensibles en los primeros años
infantiles y en aquellos adultos con tendencia a confiar en los demás; usar la
entonación adecuada con seguridad auto confianza, amabilidad y cordialidad.

Mando.- Ejercicio de la autoridad, por las ordenes que da, por los informes que
recibe, por las inspecciones que hace, reuniendo 3 elementos importantes :

- Directiva: determinar lo que debe hacerse.

- Administrativa: establecer como debe hacerse.

- Supervisora: vigilar lo que deba hacerse se haga.

Formas de mando: órdenes e instrucciones.

Subordinación.
Obedecer quiere decir, cumplir la voluntad de quien manda, es decir, de otros; y
los subordinados lo harán siempre y cuando haya un equilibrio entre disciplina
positiva, la recompensa, la disciplina negativa, la calificación de los trabajadores,
los sistemas de sugerencias, los sistemas de queja y entrevistas, logrando
obediencia espontánea y auto control; y buenas recompensas. El hombre
subordina sus propios intereses a los de la empresa y coopera voluntariamente,
no se trata de que los subordinados hagan exactamente lo que el administrador
desea, sino que éste logre que los subordinados quieran comportarse en forma
conveniente, para lograr los objetivos personales y de la empresa, el administrador
debe estar al tanto de como se comporta el personal y trata de orientarlo
positivamente con mayor base en la realidad.

9.2 DIAGNÓSTICO Y COMPRENSIÓN DE DIFERENCIAS.

Proceso del conflicto.

Posición potencial: Se caracteriza por la presencia de condiciones capaces de

crear la oportunidad de un conflicto; estas condiciones se condensan en tres
categorías: comunicación, estructura y variables personales.

Cognición y personalización: En esta etapa se requiere percibir el conflicto, esto

implica que las personas tengan conocimiento de él y que además lo tomen como
propio, que se sientan comprometidos emocionalmente.

Comportamiento: Aquí aparecen las conductas referentes al manejo del conflicto y

los interesados idearan un método para afrontarlo, tomando alguna de las
siguientes actitudes: competencia, colaboración, evicción y compromiso.

Diagnostico y compresión de diferencias:

El conflicto puede provocarse, cuando un departamento o área no hace uso

adecuado de su personal se resiste a las nuevas ideas, no da autoridad al
personal que se requiere, un personal asesor, puede considerar a otro falto de
conocimiento sobre como manejar al personal que le corresponde, por lo que se
siente falto de libertad para hacer su trabajo.

El personal de línea, considera que el personal staff roba o viola sus fronteras, es
incapaz de dar buenos consejos, se sobrestima en términos de su influencia
potencial positiva, sobre la producción. Es poco comunicativo y tiene una visión
muy estrecha, el personal staff tiene a asumir la autoridad de línea, no da sólidos
consejos, roba el crédito por el éxito, no mantienen informado al personal de línea,
no tiene una visión de conjunto.

9.2.1 DETERMINACIÓN DE LA NATURALEZA DE DIFERENCIAS.

Podemos decir que se ha presentado una diferencia o un conflicto en razón del

papel que desempeña en los grupos o las organizaciones. Una corriente afirma
que los conflictos se deben evitar; que indican que el grupo no funciona bien.

Esta posición es la tradicional. Otra corriente es la posición de las relaciones

humanas que dice que los conflictos son resultados naturales e inevitables de
cualquier grupo y que no siempre son malos, sino que pueden ser una fuerza
positiva que determine el rendimiento del grupo.

La tercera corriente, y la mas reciente, no solo propone que las diferencias pueden
ser una fuerza positiva en un grupo, sino que explícitamente argumenta que para
que un grupo se desempeñe de manera efectiva es imprescindible que exista
cierto grado de conflicto, esta corriente es la de la posición interactiva.

9.2.2 FACTORES EN QUE PUEDEN DESCANSAR LAS DIFERENCIAS SOBRE

HECHOS, METAS, MÉTODOS Y VALORES.

Las investigaciones demostraron que, en ocasiones las diferencias pueden

mejorar el rendimiento de un grupo u organización. En consecuencia los
administradores se pueden encontrar en situaciones donde su unidad tiene un
grado demasiado bajo en conflicto y requiere estimulación.
A pesar de esta conclusión, los estadounidenses suelen tener una mala opinión de
los conflictos.

Prefieren la cooperación en el conflicto. Por tanto, es probable que desprecien a

quien quiere argumentar el grado de conflicto a propósito aunque la persona sea
bien intencionada. De esto se desarrollan los siguientes factores:

La posición tradicional: la primera posición ante el conflicto suponía que todo

conflicto era malo. Se decía que el conflicto era negativo y se usaba cono
sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar se connotación
negativa. El conflicto, por definición, sea dañino y había que evitarlo.

La posición tradicional era consistente con las actitudes adoptadas ante el

comportamiento de los grupos en las décadas de 1930 y 1940. Se pensaba que el
conflicto era un resultado disfuncional producto de la mala comunicación, la falta
de franqueza y confianza de la gente y la incapacidad de los administradores para
responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados.

La posición de las relaciones humanas: argumentaba que el conflicto era algo

natural en todos los grupos y organizaciones. Ya que el conflicto era inevitable, la
escuela de las relaciones humana era partidaria de aceptar el conflicto. Se
racionalizaba su existencia: el conflicto nos e puede eliminar incluso existen
circunstancias cuando puede ser benéfico para el desempeño del grupo. La
posición de las relaciones humanas dominó las teorías del conflicto desde finales
de la década de 1940 hasta mediados de la de 1970.

La posición interactiva: John Akers, de IBM, es partidario de la posición

contemporánea ante el conflicto: La perspectiva de la interacción. Así como la
corriente de las relaciones humanas aceptaba el conflicto, la escuela de la
interacción fomenta el conflicto diciendo que un grupo armonioso, pacifico,
tranquilo y cooperativo tiende a ser estático, apático y a no responder a las
necesidades del cambio y la innovación. Por consiguiente, la aportación mas
importante del enfoque interactivo es que promueve que los lideres del grupo
conserven un grado mínimo constante de conflicto, suficiente para que el grupo
sea viable, auto-critico y creativo

9.2.3 ESTUDIOS DEL DESARROLLO DE DIFERENCIAS.

Se pude decir que el desarrollo del conflicto consta de cinco etapas: La posible
oposición o incompatibilidad, el conocimiento y la personalización, las intenciones,
la conducta y los resultados.

Etapa I - Etapa II - Etapa II I - Etapa IV - Etapa V

Posible oposición o incompatibilidad · Convertir

Conocimiento y personalización
· Evitar
Intenciones
Conducta
· Adaptarse
Resultado
Conflicto franco

Condiciones anteriores Comportamiento de una parte

Reacción de la otra
Comunicación
Estructura
Mejor rendimiento del grupo
Variables personales
Peor rendimiento del grupo
Conflicto percibido

Conflicto sentido
Intención de manejar los conflictos.

· Competir

· Colaborar
9.2.4 SECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA PARA EL MANEJO DE DIFERENCIAS.

Aunque solemos pensar que los abogados siempre están negociando algo, la
realidad es que las negociaciones invaden las interactuaciones de casi todos los
miembros de grupos u organizaciones. Evidente: Los trabajadores negocian con la
administración. No tan evidente: Los administradores negocian con los subordinados,
compañeros y jefes; os vendedores negocian con los clientes; los agentes de
adquisiciones negocian con los proveedores. Y más sutil aun: Un trabajador acepta
contestar el teléfono de un compañero durante algunos minutos a cambio de un favor
pasado o futuro.

Compararemos dos estrategias para el manejo de diferencias, ofreceremos

información de investigaciones sobre la ínter actuación de negociador y opositor,
afirmaremos el papel de los rasgos de la personalidad en la negociación y
repasaremos brevemente las negociaciones de terceros.

Característica de la negociación.
Negociación distributiva Negociación integradora.

Recursos disponibles
Motivación primordial
Intereses primordiales
Punto de las
relaciones

Cantidad fija de los recursos que se dividirán.

Yo gano, tu pierdes.
Unos opuestos a otros.

Cantidad variable de recursos que se dividirán.

Yo gano-tú ganas.
Convergentes o congruentes con otros.
Largo plazo.
UNIDAD 10
SUPERVISION Y
PRODUCTIVIDAD
Supervisión
"Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades
se realicen adecuadamente".

El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce a todos los trabajadores.

Productividad
• Puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas,
los equipos de trabajo y los empleados.
• Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento.

ADECUACION DE LOS TIPOS DE SUPERVISION A LAS

ORGANIZACIONES.

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo
de los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con
las funciones o tareas que le han sido asignadas.

Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas

en el proceso de control en una organización. Los supervisores cumplen 2 funciones:
en el primer rol, actúan como un juez observando lo que sucede en el departamento
para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se
esperaba. En el segundo rol, actúan al solucionar problemas y tomar decisiones.
Esto se hace con el fin de averiguar porque no salió bien algo y luego decidir que
hacer al respecto.

En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través del

proceso de conversión y luego compara estas observaciones con los estándares de
lo esperado. Estos estándares se derivan de las metas que se establecieron durante
el proceso de planeación o puedo ser las mismas metas.

En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los

supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados están
por debajo de los estándares, sino también corregir esas condiciones y lograr los
resultados esperados.
La planeación y el control son inseparables: los gemelos siameses de la
administración. La acción no planeada no puede controlarse, porque el control
requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los
planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendría sentido, puesto
que no se podría saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que
se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeación. Los planes
proporcionan, por tanto, los estándares de control.

CULTURA, SUPERVISION Y PRODUCTIVIDAD.

Cultura: Consiste en contenidos de conocimiento y pautas de conducta que han sido
socialmente aprendidos, de la interacción con otros, por que son patrones comunes
a una colectividad.

Sistema integrado de ideas, valores, actitudes, modos de vida, dispuestos en

esquemas o patrones que operan dentro de una sociedad dada, de modo que
influyen en su conducta y estructura.

Por último, es importante considerar que toda organización tiene una cultura
implícita que define a los empleados las normas de las conductas aceptables o
inaceptables. Después de pocos meses de trabajo, los empleados saben cómo
vestir, qué reglas se aplican con rigidez, qué tipo de conductas cuestionables les
causarán problemas y cuáles pasarán inadvertidas, etc.
 Generalmente, para conservar una buena posición, los empleados tienen que
aceptar las normas de la cultura que domina la organización.
 TECNOLOGIA, SUPERVISION Y PRODUCTIVIDAD.

TECNOLOGIA Conjunto de teorías y de técnicas que permiten el

aprovechamiento práctico para llegar a cumplir los objetivos.

TEGNOLOGIA E s la utilización de las técnicas mas avanzadas para llevar a cabo

una buena supervisión y a si mismo la mejor producción posible.

La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin

utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos
de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas,
dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la
consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de
necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que
mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.

Supervisar efectivamente requiere:

• Planificar
• Organizar
• Dirigir
• Ejecutar
• Retroalimentar constantemente.
• Exige constancia,
• Dedicación
• Perseverancia.

Siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona

que cumple esta misión.
 Las empresas deben hacer una selección rigurosa sobre qué tecnología van a
implantar para sentar las bases de su competitividad.

LOS SUPERVISORES, LAS ATMOSFERAS DE GRUPO Y

PRODUCTIVIDAD.

Los estudios de clima organizacional son tan interesantes. Ellos permiten a los
empleados expresar su opinión sobre cómo funciona la organización y cómo se
sienten en ella; constituyen así un instrumento de indagación, que funciona bajo la
premisa (referencia) de que se generan beneficios cuando se implementan acciones
correctivas en los aspectos que lo requieran.
También constituyen un excelente mecanismo para conocer, de manera indirecta,
cómo es la calidad de gestión de la empresa; de hecho, sus resultados apuntan
hacia cómo se encuentran funcionando los aspectos estructurales y estáticos
(variables de status) de la organización, y qué ocurre en el día a día en las
relaciones entre las personas (variables dinámicas).

Una de las razones para realizar diagnósticos de clima, es que se asume que
la productividad depende de tener relaciones armónicas entre las personas, y entre
la gerencia y los trabajadores.

"Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la

productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente".

METAS MULTIPLES DE LA SUPERVISION

Para llevar adelante una empresa es necesario tener metas propuestas a

cumplir para la organización.

Se orienta al logro de resultados.

 Incorpora metas específicas, fijadas de manera participativa, para un período
de tiempo explícito y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas. En donde
cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr, que sean
coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento
permanente;

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN
Mejorar la productividad de los empleados
Desarrollar un uso óptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales

Supervisar efectivamente requiere:

Planificar; Organizar; Dirigir; Ejecutar; Retroalimentar; Exige
constancia; Dedicación; Perseverancia.
 UNIDAD 11
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y
TOMA DE DESICIONES
Análisis de problemas y toma de decisiones.
El análisis de problemas se basa en la obtención de información sobre un
problema con el fin de identificarlo, estudiar las causas que lo están generando y
organizar esta información con el objeto de obtener una solución para el problema
analizado. Para resolver problemas, actuamos y tomamos decisiones. En la medida
en que la decisión es la elección entre varias alternativas para resolver un problema
o mejorar una situación, podemos decir que es intencionada, ya que se realiza para
conseguir unos objetivos determinados, y racional porque se supone que se buscan
las mejores alternativas para solucionar un problema.

Por ser un proceso intencionado y racional, debe ser analizado y planificado

siguiendo unas determinadas pautas de actuación. Ante un problema, y de cara a su
resolución, lo primero que nos debemos plantear es la tipología del problema con el
que nos enfrentamos. Una vez, que conocemos y asumimos el problema,
recogeremos información sobre él, analizaremos las causas que le han producido o
le están produciendo y veremos las consecuencias que han surgido por su
existencia. Como punto final, de esta primera fase de análisis del problema,
buscaremos diferentes soluciones que nos facilitarán una posterior toma de
decisiones.

Llegados a este punto, deberemos decidir si intervenir o no en el problema. Si

hemos decido desarrollar acciones para que el problema desaparezca o que mejore
la situación o situaciones que se están dando, la toma de decisiones será la
siguiente fase a desarrollar. Este curso ha sido definido siguiendo la pauta de
desarrollo comentada.

Los objetivos que persiguen con este curso son:

Que los destinatarios comprendan los factores que influyen y forman parte de
los procesos de resolución de problemas y toma de decisiones con el fin de que
mejoren la calidad de sus actuaciones profesionales.

Que los destinatarios conozcan las técnicas más eficaces para la resolución
de problemas y la toma de decisiones.
Que los destinatarios sean capaces de aplicar las técnicas propuestas en el
curso a casos concretos.
TOMA DE DESICIONES.
En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los días a
una toma de decisiones ya sean grandes o pequeños problemas que tengamos que
solucionar. La toma de decisiones se da muy significativo dentro de la vida
empresarial y por este factor se distinguen a las personas sobresalientes de las que
no lo son tanto.

Para que se de una toma de decisiones en los sistemas es necesario tener

unos objetivos como son:

Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos mas que

en los deseos y esperanzas para darles una interpretación adecuada.

El sistema de gestión de calidad mejora la información que se obtiene y

mejora los origines para su obtención, se pueden hacer estudios y análisis de futuro,
mejorando la información a corto plazo.

Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisión es por

parte de los analistas de los sistemas ya que los resultados deben ser en hechos
reales. Los analistas deberán intentar mejorar los resultados para conseguir las
metas y los objetivos marcados en el plan de la organización, todo se da con el
intercambio de información ya sea negativa o positivamente debe fluir por la
organización.

Los analistas son los encargados de señalar los defectos y proponer una
pronta solución sin perjudicar la organización.

La información es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones de

los analistas en una organización ya que a mayor calidad de información, mejor es la
calidad en la toma de decisiones.
 Se pueden seguir criterios analíticos exactos y si tiene una información
perfecta ya que la información, vale tanto como el beneficio, o ausencia de pérdidas
que se obtengan en base a esa información.

Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordiales
mediante los hechos.

El analista debe tener conocimiento de la organización y sobre todo tener

clave la opinión del consumidor, estableciendo comunicación para que la información
pueda ser recogida, analizada, resumida y estructurada.

Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomados en

los antecedentes de los registros basados en los hechos, para tomar decisiones
acertadas basándose en el análisis.

Los analistas de los sistemas deberán aumentar la calidad de las decisiones,

para que puedan identificar a tiempo las desviaciones en los objetivos a los cuales
se quiere llegar.

La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a aplicar el

principio de aproximación que se basa en los datos e información asegurando de
que estos sean precisos y confiables, ya que con unos datos precisos, es posible
aplicar unos métodos de evaluación adecuados para tomar decisiones adecuadas.

Todo esto hace que los datos sean accesible para cualquiera que los
necesite, ahorrándose así tiempo en resolver los problemas y ahonda en el
conocimiento de las necesidades de los procesos de la organización, permitiendo
lograr mas fácilmente los objetivos de la organización.

El análisis de los datos y la información utilizando métodos válidos

Ha de emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la
información, y toma de decisiones.

Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos,

equilibradas con la experiencia y la intuición.
 Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos fríamente,
apoyándose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las
decisiones mas acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas de modo que los
datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradicción con las futuras
decisiones.

La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de

unidad de negocio y a nivel funcional. Al termino de esta regresión se encuentran los
planes operativos para poner en practicas la estrategia. Esto hace que la
administración estratégica sea mas especializada.

La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control
sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con
nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el
problema de decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisión
puede obligarnos a tomar otra mala decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala
decisión que tomo va seguida de otra mala decisión".

Un buen analista de sistemas debe tomar muchas decisiones todos los días.
Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras
tienen una repercusión drástica en las operaciones de la organización a la cuál
investigan o trabajan. Algunas de estas decisiones podrían involucrar la ganancia o
perdida de los objetivos cumplimiento o incumplimiento de la misión y las metas de la
organización.

Un modelo de decisiones mas simple que tiene solo dos alternativas se

denomina Maniqueísmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras
religiones organizadas. El Maniqueísmo es el concepto de dualidad que divide todo
lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos,
como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, día y noche, mente (o alma) y
cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para
aquella época para que el mundo fuera manejable y calculable. Sin embargo, hoy en
día sabemos con certeza que todos los sistemas cambian y todos tiene un amplio
espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo
a través de los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no comprendemos bien
las ideas complejas.
 La toma de decisiones y la experiencia es un elemento clave puesto que las
decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme
número de variables que entran en juego.

La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que

cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar
un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un
costo terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que
pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o,
simplemente de una decisión no optima, será bien recibida y mas económica, sea
cual sea su costo.

Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son

1. Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo
plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una
decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2. Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad
que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la
decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a
un nivel bajo.
3. Impacto:
Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se
ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un
nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel
bajo.
4. Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la
compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere
tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
5. Periodicidad:
 Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras
que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

Pasos en el proceso de la toma de decisiones

a. Determinar la necesidad de una decisión:
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la
necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.
b. Identificar los criterios de decisión:
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar
los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un
ejemplo.
c. Asignar peso a los criterios:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
d. Desarrollar todas las alternativas:
Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las
alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de
todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el
problema.
e. Evaluar las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que
evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de
cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
f. Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la
toma de decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple. El
tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más
alta en el paso número cinco. La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y
lógica a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en
el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de
aquellas alternativas que maximizarán la meta.

Tipos De Decisiones
a. Decisión Programada:
 Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en
la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al
estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el
trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.

Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos

(pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una política,
que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección
concreta.

b. Decisión no Programada:
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable",
son ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia
de mercado para un nuevo producto".

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y

de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso
de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la época en la
que se inician muchos de los proyectos que afectarán el futuro.

Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusión

que existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se
enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir
Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando
aspectos como la planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta
solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser
analizados llevarán la decisión a un resultado positivo.
UNIDAD 12
ESTUDIO EN GRUPOS
12. ESTUDIO EN GRUPOS

CONCEPTO DE GRUPO
¿Qué es un GRUPO? Es la unión de dos o más personas interdependientes, que
interactúan para alcanzar objetivos comunes.

12.2 ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO.

1. Formación: es la primera etapa en la formación de un grupo, se caracteriza por

una gran incertidumbre respecto del propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los
miembros analizan el entorno para determinar que tipos de comportamientos son
aceptables. La etapa de formación se termina cuando los miembros comienzan a
pensar en sí mismos como parte del grupo.

2.- Tormenta: segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza por la

existencia del conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo,
pero tienen cierta resistencia a las restricciones que este impone a las
individualidades; más aun hay un conflicto en cuanto a quien controlara el grupo.
Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarquía relativamente clara
de liderazgo dentro del grupo.

3.- Normatividad: esta es la tercera etapa en la formación de un grupo, esta se

caracteriza por haber relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesión, además
de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad. La normatividad se completa
cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado un conjunto común de
expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los miembros.

4.- Desempeño: cuarta etapa del desarrollo de un grupo. En este momento la

estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada. Aquí la energía del grupo
ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempeñar el
trabajo que se presente.
5.- Dispersión: Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su
preocupación en terminar las actividades o tareas pendientes aquí las respuestas de
los miembros del grupo varían, algunas son eufóricas de complacencia por los logros
del grupo otros pueden sentirse incómodos por la desaparición camaradería y
amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo.

12.3 TIPOS DE GRUPOS:

1.- Formales: se dan cuando tienen una estructura determinada, se tienen normas y
estatus, esto es, que cuentan con una sanción oficial y han sido organizados por una
autoridad administrativa o de otro tipo, con el propósito de que cumplan con las
metas de la organización.

2.- Informales: estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no cuentan
con un estatus específico. Surgen de manera espontánea en alguna organización o
grupo formal. Estos se pueden formar en razón de la amistad de los integrantes o de
intereses similares.

3.- De Mando: grupos en los cuales los integrantes comparten la responsabilidad de

administrar el grupo u organización, para lograr con mayor eficacia las metas
propuestas. Un ejemplo es la gerencia que existe en una tienda de autoservicio, en
este caso, Wal-Mart de México en la cual un grupo de 4 personas coordinan el buen
funcionamiento de la tienda. Cada gerente tiene ciertas áreas de trabajo, como el
gerente de de piso de ventas, el gerente de Mercaderías, el gerente de Operaciones
y por arriba de estos el gerente general, el cual tiene conocimientos de las áreas
anteriores.

4.- De Tarea: son cuerpos o conjuntos de individuos que se forman en grupo, para
plazos breves, con tiempos especificados con anterioridad a fin de realizar una
singular serie de tareas o proyectos.
Un ejemplo puede ser, un banco, el cual forma un equipo o grupo de tarea
encargado de desarrollar una promoción especial para un tipo de cuenta nueva que
piensa introducir el banco.

5.- De Interés: son grupos integrados por un conjunto de individuos enfocados a la

búsqueda de una meta común, los integrantes de este tipo de grupo se ocupan de
una o varias tareas conjuntamente y logran intereses particulares para cada uno.

6.- De Amistad: grupo en el cual los integrantes tienen características comunes entre
sí, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de
grupo también puede considerarse informal puesto que no tienen la capacidad de
ingresar voluntariamente así como de abandonarlo.

12.4 LA PERTENENCIA DE UN GRUPO.

¿Por qué las personas se unen en grupos?

Los investigadores han descubierto diferentes razones que unen a las personas en
grupos o que las hacen integrarse a grupos ya constituidos, a continuación
presentamos algunas de ellas:

Por su proximidad y la interacción constante.- Porque trabajan unas cerca de otras y

el compartir espacios y tener una interacción frecuente los hace entrar en contacto
unos con otros y agruparse.

Por similitud.- Las personas se sienten atraídas por individuos similares a ellas. Esta
similitud puede basarse en creencias, valores o actitudes comunes, posición
económica, raza, sexo, capacidad percibida, etc. Las personas tienden a asociarse
con otras que tengan características y opiniones similares.
Porque las atraen las metas y actividades del grupo.- Sobre todo en grupos ya
constituidos las personas pueden apreciar las actividades y metas que estos
desempeñan y si les resultan atractivos, toman la decisión de unirse al grupo para
lograr realizar las mismas actividades y contribuir a alcanzar las metas propuestas.

Por razones de seguridad.- Al unirse a un grupo las personas disminuyen su

ansiedad, y se sienten menos vulnerables que estando aislados. Las personas
adquieren fortaleza, tienen menos dudas y pueden resistir mejor las amenazas.

Por adquirir status.- Formar parte de determinado grupo considerado importante por
las demás personas, le proporciona al individuo una posición envidiable ante la
sociedad y le hace obtener reconocimiento por parte de los miembros y de los no
miembros del grupo.

Para fortalecer la Autoestima.- Los grupos pueden proporcionar a las personas

sentimientos de valor propio. Es decir, además de darle status o posición social, ser
miembro de un grupo puede brindar a la persona un sentimiento de ser útil, de valía,
de fortalecimiento de su propia imagen, porque la hace sentir mejor consigo misma.

Para satisfacer la necesidad de afiliación.- Los grupos satisfacen las necesidades

sociales de las personas. La gente disfruta de interactuar regularmente con un
determinado grupo de personas que le brindan afecto, y le dan una sensación de
aceptación.

Por poder.- Muchas de las metas personales no se pueden alcanzar individualmente,

con frecuencia será necesario obtenerlas a través de acciones de grupo. Hay poder
en la multitud. Por esta razón muchos trabajadores se integran en sindicatos o
uniones que les permiten hacer presión para lograr mayores beneficios y
prestaciones.
Por consecución de metas.- Hay ocasiones en que se requiere más de una persona
para realizar una tarea; cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o fuerza para
terminar el trabajo. En tales casos, la administración recurre a un grupo formal.

Estas razones para que los seres humanos se unan en grupos, pueden darse en
combinación, puesto que muchas veces son varios los motivos y necesidades que se
satisfacen de manera simultánea al integrarse en un grupo.

12.5 La ventana de Johari

Es una herramienta para ilustrar el proceso de interacción humana creada por los
psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham, cuyas primeras letras de los nombres
conforman la palabra Johari. Este modelo de análisis ilustra el proceso de
comunicación y analiza la dinámica de las relaciones personales.

Este modelo intenta explicar el flujo de información desde dos puntos de vista, la
exposición y la realimentación, lo cual ilustra la existencia de dos fuentes, los "otros"
y el yo.

Esta teoría se articula mediante el concepto de espacio interpersonal, que está

dividido en cuatro áreas, cuadrantes, definidas por la información que se transmite.

Estos cuatro cuadrantes son :

- Abierto
- Oculto
- Ciego
- Desconocido

Este modelo se utiliza generalmente en grupos de autoayuda y en ejercicios

corporativos de dinámica de grupo como un forma de heurística.
Al realizar el ejercicio, al sujeto se le dan una lista de 55 adjetivos y éste debe elegir
5 o seis que éste considera que creen que describen su propia personalidad. Los
otros participantes también eligen cinco o seis adjetivos de la misma lista para
describir al sujeto. Luego, estos adjetivos son colocados en un cuadrante.

Charles Handy llama a este concepto la casa de cuatro habitaciones de Johari.La

primera habitación es la parte de nosotros mismos que los demás también ven. La
número dos lo que los otros perciben pero nosotros no. La tercera es la parte más
misteriosa del subconciente o del inconciente que ni el sujeto ni su entorno logran
percibir y la última habitación es el espacio personal privado.

El significado de los cuadrantes

El área abierta incluye todo lo que conocemos de nosotros mismos y lo que los
demás conocen de nosotros:
- Las cosas que son evidentes: sexo, raza, cualidades externas, formas de realizar
las actividades cotidianas.
- Todo aquello que comunicamos sin dificultad a los demás: sentimientos, ideas,
opiniones públicas, gustos etc...

El cuadrante abierto es el único claro y libre. En ella se encuentran las experiencias y

los datos conocidos por la propia persona y por quienes la rodean. Se caracteriza por
el intercambio libre y abierto entre el yo y los demás.

El cuadrante oculto incluye todo lo que el sujeto que conoce sobre sí mismo pero que
los demás ignoran:
- Sentimientos, vivencias, experiencias íntimas.
- Todo aquello que es difícil de comunicar: opiniones privadas, gustos no conocidos
por los demás.
Esta área es lo que concientemente no se comunica, por lo que pueden pasar al área
abierta.

El área ciega esta constituida por todo lo que los demás ven de un sujeto pero que
éste ignora:
- Sentimientos de inferioridad, superioridad, frustraciones, miedos etc.
- Todo aquello que conforma la impresión que causamos a los demás y que
comunicamos en nuestra forma de ser y de comportarnos a través de gestos e
impresiones.

Este cuadrante está constituido por limitaciones de las cuales no somos concientes
pero que los demás pueden observar y experimentar en el proceso de interacción.

El cuadrante desconocido incluye todos los aspectos que el propio sujeto ignora y los
demás desconocen:
- Vivencias, instintos, contenidos de conciencia, experiencias reprimidas u olvidadas.
- Todo aquello que pertenece al terreno del inconciente.

12.6 FEEDBACK

Definición: Consiste en comunicar en forma verbal y/o no verbal a otra persona o

grupo sobre su conducta y cómo ésta nos afecta. Incluye un componente perceptual
(lo que yo observo en la conducta del otro) y un componente emocional (qué
sentimientos provoca en mi la conducta observada). Sirve para reflejarle a los demás
cuáles comportamientos pueden seguir realizando, dado los efectos positivos que
causa sobre los otros, o cuáles modificar o cambiar en función del impacto negativo
que ejercen.

Elementos: Incluye la descripción de la conducta del otro + el impacto que ejerce en

mí dicha conducta (valencia positiva o negativa que ejerce sobre mi) + las
consecuencias de tal comportamiento + alternativas de cambio (cuando se busca
que se mejore una conducta)

Ejemplo: “Me agrada la atención que prestas a los clientes mostrando interés por sus
planteamientos y por resolver sus dudas e inquietudes, eso les hace sentirse bien y
da buena imagen a la empresa”, o “En las últimas 2 semanas me has dejado
esperando cuatro veces y no has llegado a nuestra cita, eso me entristece y me crea
dudas que me hacen alejarme de ti, ¿podrías avisarme cuando preveas que algo te
retendrá?

12.7 ROLES

Se entiende por rol, "el papel que desempeñan los integrantes de un grupo dentro del
mismo, pero que depende del interjuego dinámico del grupo y no de las
características de cada individuo".

El rol, en cuanto es detectable, representa por lo menos la encarnación de ciertos

aspectos sociales bien diferenciados y de esas características se pueden inferir qué
rol y resistencia al cambio, si bien, guardan relaciones mediatas entre sí. El rol es,
por tanto, algo distinto a la simple expresión de una funcionalidad abstracta, es un
constructo posible aquí y ahora y posibilitador de un proyecto concreto".

1. El rol asignado: Es un rol necesitado por el grupo que puede ser o no asumido
por el sujeto.
2. El rol asumido: Es un rol que se le adjudica a un sujeto y que es necesitado
por el grupo, y cuya asunción puede llevar a provocar estereotipias.
3. El rol complementario: Es aquel que se da en función de otros roles
designados a los integrantes del grupo, tiene la finalidad de guardar una
homeostasis, y puede ser positiva o negativa (informador vs. emisario).
4. El rol suplementario: Es aquel que se da en función a la competencia en un
grupo, y que afecta de manera tangible el buen logro de la tarea (agresor).
Grupos
"un conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes espacio temporales,
el cual, articulado en su mutua representación interna, se propone en forma implícita
y explícita una tarea que conforma su finalidad, interactuando a través de complejos
mecanismos de asunción y adjudicación de roles".

Así, de acuerdo al marco teórico de la psicología social, la meta de los grupos

operativos es aprender a pensar. En efecto, no puede perderse de vista que el
pensamiento y el conocimiento son producciones sociales.

Necesariamente, para aprender a pensar, el individuo necesita del otro, ora con su
presencia, su discurso, su diálogo, u otras formas de expresión posibles. Pensar,
siempre es pensar en grupo.

12.8 La percepción y la comunicación en los grupos

La percepción y la comunicación forman un sistema. la segunda depende de la

primera y esta, a su vez, de tipos de antecedentes: los internos (aprendizajes,
creencias, acciones-reacciones) y los externos o ambientales (educación, hábitos de
lectura,, aficiones, etc). Ambos dictan nuestro conjunto perceptivo, ellos no nos dejan
ser objetivos Dentro de los grupos, La variación perceptiva (relacionada con el ruido
que perturba la codificación y decodificación de los mensajes) es una de las barreras
que impiden las comunicaciones eficaces. La sobrecarga de información puede
desembocar en dejar de advertir la información, incurrir en errores, demorar los
asuntos, omitir o pasar por alto algunas actividades antes de igual importancia que el
resto, generalizar las categorías de la información (se cuenta solo el meollo del
asunto y no los detalles), designar a otro la sobrecarga y evitar la información (se
cree innecesario su aprendizaje).

La comprensión del mensaje es primordial en un grupo, La interacción de la

comunicación verbal y la no verbal puede dar un sinnúmero de significados múltiples.
Por eso, la realimentación es un modo de comprobar hasta que punto se ha
comprendido la comunicación. Ella generará mayor exactitud. Asimismo, la
estructura del grupo en las comunicaciones tiene grandes influencias en el desenlace
del intercambio. Por este motivo, es que el clima en las comunicaciones, por su
parte; tiene efectos de distinta índole. Este puede ser amenazante o defensivo del
receptor. Los obstáculos más importantes para una comunicación más efectiva son:
La tendencia que tenemos de valorar la comunicación de los otros. Ej.: “dicen
tonterías”. Las emociones intensificadas y el tamaño del grupo. Si el grupo es
grande, la mayoría se une a la defensiva.

12.9 Análisis y Resolución de problemas en los grupos

Desde un punto de vista operativo, es muy importante el grupo como medio para la
"solución de problemas". En este aspecto los grupos presentan ventajas y
desventajas.

A continuación señalamos las principales como una herramienta para apreciar en el

día a día las fortalezas y debilidades que presentan nuestros equipos de trabajo.

Ventajas de la Solución de Problemas:

Mayor conocimiento e información:

Sin importar cuánto conocimiento aporta una persona al proceso, la información total
procesada por todos los miembros será necesariamente mayor.

Más métodos de abordar un problema:

Cuántos más métodos para resolver un problema se considere, mayores
probabilidades habrá de encontrar la solución de un problema. Sin duda, un grupo de
personas generará muchos más métodos que una sola.

Mejor aceptación para soluciones:

Una decisión no será eficaz si los que la ponen en práctica no aceptan la decisión a
cumplir. Cuando la gente participa en la solución de un problema, considera "suya" la
solución y se compromete para que la aplicación sea exitosa.

Mejor comprensión de la decisión:

A menudo la no realización de las decisiones en forma eficaz, se debe a una

comunicación deficiente entre quien la toma y quien la realiza. Cuando quienes
deben ponerla en práctica han participado en el proceso de la toma de decisiones, se
reduce la posibilidad de una falla en la comunicación .

Desventajas de la Solución de Problemas en Grupo:

Decisiones prematuras:
Con frecuencia, la primera solución del grupo y la que tiene bastante apoyo, es la
que se adopta, aún cuando esto se deba más a una presentación convincente que a
una cualidad objetiva. Conformismo o "pensamiento de grupo" pueden afectar la
calidad de las soluciones que surgen en un grupo.

Dominio Individual:
Un líder puede dominar la discusión de un grupo e influir profundamente en el
resultado, aún cuando su capacidad para resolver problemas sea limitada. El
dominio, sin importar su procedencia, puede poner freno a los miembros del grupo
más capaces de resolver problemas.

Otras formas contrarias:

Cuando el grupo propone soluciones a un problema, los miembros pueden
considerar y defender su solución desde el punto de vista "ganar o perder", en lugar
de juzgar objetivamente la pertinencia de cada alternativa.
Soluciones Preconcebidas:
Algunos miembros pueden tener una solución preconcebida en particular. En vez de
buscar con mente abierta la mejor decisión posible, defenderán con firmeza su
propuesta sin tener en cuenta las otras. Una vez tomada la decisión, lo grupos
tienden a aumentar su compromiso con ella, aún cuando se presente evidencia de
que la decisión fue ineficaz

12.10 normas grupales

NORMAS: Todos los grupos elaboran sus propias normas, es decir, establecen
estándares de comportamiento aceptable, o reglas de conducta, que le proporcionan
a cada individuo la guía o ayuda para prever las acciones que se considerarán una
respuesta apropiada por los demás miembros del grupo. Dichas normas estipulan de
una forma explícita o tácita, como deben actuar los miembros del grupo.

Estándares aceptables de comportamiento en un grupo, compartidos por

todos sus miembros.

Para entender cómo influyen las normas en la conducta de grupo, es necesario:

Entender primero que las normas no cubren todas las situaciones que
se puedan presentar, sino aquellas que tienen más importancia para el grupo.

Segundo, algunas normas son aplicables para todos los integrantes del
grupo, y otras se establecen sólo para ciertos individuos.

En tercer lugar, las normas varían en el grado de aceptación, pueden

ser aceptadas por el 100 % del grupo o sólo por una mayoría.

Por último, es conveniente también tener en cuenta que las normas

varían en cuanto a la gama de desviación que es permisiva. Algunas faltas se
consideran menores y no ameritan una sanción, pueden aceptarse desviaciones en
algunas de ellas, pero en otras no se acepta ninguna desviación.

Ya veíamos que todos los grupos han establecido normas y que éstas son los
estándares de comportamiento aceptable que comparten todos los miembros del
grupo.

Las normas indican lo que se debe y lo que no se debe hacer en determinadas

circunstancias.

En los grupos laborales, las normas formalizadas se incorporan a los manuales de

organización que detallan las reglas y procedimientos que deben seguir los
empleados. Sin embargo, la gran mayoría de las normas existentes en las
organizaciones son de índole informal.

Muchas de las normas de gran utilidad para regir la conducta de los grupos, son
dictadas por el sentido común, por ejemplo, no es necesario que se nos diga que no
debemos jugar en las oficinas lanzando avioncitos de papel o que no debemos gritar
para comunicar un mensaje confidencial de un escritorio a otro. La mayor parte de
las personas sabemos de manera tácita las conductas más deseables socialmente,
sin embargo, algunas cosas no se deben dar por supuestas y es necesario
establecer normas de manera explícita.

La mayoría de las normas se desarrollan en alguna de las siguientes formas:

• Por declaraciones explícitas hechas por un miembro del grupo y aceptadas o
ratificadas por los demás miembros.
• Por hechos cruciales en la vida del grupo. Éstos fijan precedentes importantes.
• Por primacía. El primer patrón de comportamiento que surge en un grupo
frecuentemente fija sus expectativas y se convierte en norma.
• Por comportamientos que se continúan de situaciones pasadas.
¿Qué es lo que hace que una norma sea importante?
• Que facilite la supervivencia del grupo.
• Si aumenta las probabilidades de predecir el comportamiento de los miembros
del grupo.
• Que reduzca problemas interpersonales embarazosos para los miembros del
grupo.
• Si permite que los miembros expresen los valores centrales del grupo y
aclaren que es lo distintivo de la identidad del mismo.

Como miembro de un grupo una persona desea ser aceptada y por ese deseo de
aceptación se adapta a las normas del grupo y las acepta.

Las normas del grupo nos presionan hacia el amoldamiento.

Conformidad: Es el nombre que recibe el ajuste del comportamiento personal para
que coincida con las normas de grupo. Como una persona pertenece a muchos
grupos y las normas de éstos varían, en algunos casos pueden incluso tener normas
contradictorias; las personas adaptan su comportamiento a los grupos importantes a
los que pertenecen o que desean pertenecer. A esos grupos se les ha dado el
nombre de grupos de referencia.

De ahí que se considere que no todos los grupos imponen la misma presión sobre
los individuos. Los grupos más importantes para la persona serán los que le
impondrán presiones de grupo para lograr la conformidad sobre el juicio y actitudes
del individuo.

12.11 Conflicto Intragrupal e Intergrupal

Conflicto Intergrupal
Los conflictos entre grupos de diferentes departamentos también causan problemas.
En una sola escala menor, mas recuerdan a las guerras entre pandillas juveniles.

Cada grupo se propone minar la fuerza del otro adquirir poder y mejorar su imagen.
Los conflictos provienen de causas, diversas distintos puntos de vista.

Resultados Y Métodos De Resolver Conflictos:

El conflicto puede dar origen o cuatro resultados bien diferenciados, según la forma
en que intenten resolverlo los participantes.
Ganador – Perdedor Ganador – Ganador
Perdedor – Perdedor Perdedor - Ganador

12.12. Los grupos de poder

grupo de poder, también llamado factor de poder, es un conjunto de personas o
entidades privadas, usualmente reunidas por un interés común, que tiene poder y
peso social en determinados sectores de la sociedad. Utilizan su potencial poder
para forzar las decisiones que toma el Estado a su favor, no obstante el estado a la
hora de decidir puede prescindir de su consulta, teniendo en consideración cuanto
puede afectar a estos grupos sus decisiones. En ocasiones el poder con el que
cuenta el grupo proviene de una notable concentración de fuerza o armamentos,
capital, o conocimiento e información o prestigio institucional. Los grupos de poder
pueden permanecen ocultos, aunque existen excepciones. Suelen ser considerados
como tales la Iglesia Católica y las empresas multinacionales y las centrales
sindicales, y también organizaciones ilegales como las dedicadas al narcotráfico, al
tráfico de armas, la mafia, ciertas sectas, en el pasado de Latinoamérica las fuerzas
armadas etc.

El grupo de poder se diferencia conceptualmente del grupo de interés, dado que el

grupo de interés no busca forzar el proceso de decisiones del Estado a su favor, sino
más bien solo nucleares y desempeñándose en incrementar su rendimiento como
organización, una ONG ambientalista buscaría más socios, se involucraría con
instituciones o simplemente concientizaría a la población, llegando a despertar en la
sociedad consciencia. La clase política podría colaborar eventualmente, pero podría
ser ayudada por el grupo de interés. Asimismo normalmente los grupos de interés
son de conocimiento público y están avalados por la ley, como los sindicatos, las
organizaciones patronales, las grandes empresas, las asociaciones de profesionales,
las ONGs, etc. En cambio la presión de Poder de este grupo no siempre se expresa
públicamente, en ocasiones se trata de ocultar y su juego político no está reconocido
en la ley. La diferencia del grupo de poder y el grupo de presión se da en medida que
estos son tomados en consideración a la hora de decidir, pudiéndose llegar a
consultarlos. En cambió al grupo de presión no lo es a priori, pero quizás luego
podría volverse factor de poder.