Universidad Abierta Para Adultos

(UAPA)
Nombre:

Richard

Apellido:

León Rodríguez

Matricula:

201807513

Carrera:

Administrador de Empresas

Materia:

Gestión de Proceso Organizacionales

Sección:

5O

Profesor (a):

Paula Santos

Tema

Unidad V

Fecha:

7-11-2019
 Introducción

El presente trabajo se desarrolló con el objetivo de compartir elementos que contribuyan

a la elevación de la satisfacción de los usuarios a partir de la introducción de diagnóstico
del modelo que integran el cambio y la elaboración de una infografía con los resultados
del tema anterior
Tenemos los temas importantes como son el diagnóstico con base en el modelo integral
del cambio, desarrolle los siguientes temas, Talleres de mejora participativa de procesos y
otros más para hace de esta materia un tema de una excelente información.

.
Consulte la fuente bibliográfica básica de la unidad y demás fuentes
complementarias del curso; luego realice la actividad que se describe a
continuación:
Desarrolle los siguientes temas.
1- MEJORAR PROCESOS Es el análisis del proceso, de la forma que se encuentra
actualmente, con el fin de determinar las actividades que se pueden mejorar. El objetivo
es encontrar ineficiencias, retrasos, obstáculos y desperdicios (entre otros problemas),
para luego eliminarlos a través de un nuevo proceso mejorado, más eficiente y que
ofrezca más valor a los clientes.
Recuerde que la mejora del proceso es una parte del desarrollo de la organización en el
que varias acciones se determinan para identificar, analizar y mejorar los procesos de
negocio con varios objetivos: aumentar las ganancias, reducir los costos y lograr los
objetivos
2- Diagnóstico con base en el modelo integral del cambio
 Sobre un proceso modelado (con procedimiento implantado).
 Se usan las categorías del modelo integral para el cambio (la mesa).
 Se detectan oportunidades para entregar al dueño del proceso, quien encargó esta
investigación a un analista de procesos. El dueño decide en cuales detecciones
profundizar, determinar causas y después soluciones.
 Incluye estimar prioridad de la detección, lograda en conjunto con los participantes
(nota 1 a 5, donde 1 es baja prioridad y 5 es alta).
 Incluye los antecedentes para la trazabilidad
Se usa ejemplo de la empresa Linhogar, la que cuenta con una red de 42 locales,
dedicada a la venta de productos de línea blanca y electrónica. El proceso es
comercializar, etapa despachar en la tienda.
Base: libro Gestión de procesos, 7ª edición, Juan Bravo C., 2017
Mejora de Proceso
2 Modelo integral del cambio (la mesa)
Estrategia
Políticas y directrices
Personas
Incluye ambiente
Procesos
Fluidez, cuellos de botella
Acciones en tierra de nadie
Análisis de valor agregado de actividades
Estructura
Estructura organizacional e infraestructura
Tecnología
De información y cualquier otro tipo
Mejora de Procesos, Juan Bravo C.

3 Ámbito del diagnóstico

Mejora de Procesos, Juan Bravo C.

4 Detección de oportunidades
Estrategia
Las personas no saben si existen directrices u objetivos desde la dirección (1)*
Personas
Los trabajadores se ven desmotivados y no conocen su propio hacer (2)
Preparación inadecuada para el cargo (1)
Procesos
Cada sucursal aplica su propia forma de hacer las cosas y no está documentada
(5)
Pérdida de tiempo de los bodegueros (mientras uno avanza el otro espera) (3)
Estructura
Hay partes del proceso “en tierra de nadie” (3)
Excesiva demora en encontrar un producto en la bodega (2)
Tecnología
Actividades con apoyo tecnológico son lentas (los dos bodegueros comparten el
mismo computador con 5 años de uso promedio) (4)
* El paréntesis al final de cada detección es la prioridad
Mejora de Procesos, Juan Bravo C.

5 Antecedentes para trazabilidad

Entrevistas realizadas y su contenido
Transcripción de las observaciones de clientes
Criterios para priorizar
Mejora de Procesos, Juan Bravo C.sos, Juan Bravo C.
3- Talleres de mejora participativa de procesos

Presentación del tema: "Curso Gestión de Procesos Mejora continua de

procesos"— Transcripción de la presentación:

1Curso Gestión de Procesos Mejora continua de procesos: Ejercicios Curso

Gestión de Procesos Mejora continua de procesos2013Relator: Juan Bravo de
procesos, Juan Bravo C.

Un proceso para mejora continua orientada a procesos Se puede plantear como

un proceso Algunas actividades: Generar una mejora (un participante, un taller u otra
forma) Estudiar para darle más valor (un analista de…) Aprobar por el dueño de
(jefatura funcional o un encargado de mejora continua) Verificar efectividad (dueño de
proceso) Modificar procedimiento (dueño de proceso, analista de procesos) Nota: ver
práctica Mejorar en libro Gestión de procesos, página 236

3La técnica más eficaz: Talleres de mejora participativa de procesos Realizar

cada 6 meses en promedio Incluye a los participantes, al facilitador y al dueño de
procesos Fijar un calendario anual

4Ejercicios de mejora de procesos Las 3 Relación causal: 5 Por qué, Ishikawa y

Pareto

Orientación al cliente (3C) Objetivo: aumentar la satisfacción del cliente (o del otro
en cualquier interacción) Técnica de las tres CCC... Lo que el cliente espera,
expectativas C... Inteligencia social, benchmarking... Sorprender positivamente, dar
algo más No sólo hacerlo, además hacerlo bien Adaptación desde el modelo de
satisfacción del cliente de Noriaki Kano Niveles Básico u obligatorio, esperado (al
nivel de las mejores prácticas) e inesperado (para deleitar)

6Resumen técnica las 3CBuscar las mejores prácticas Innovar Escuchar

7Ejercicio: Aplicado al destinatario del proceso (sea el cliente o un usuario interno).

Señalar cómo medir el nivel de satisfacción. En cada C identificar 6 iniciativas y
detallar 2 (cada una en una lámina de PowerPoint con descripción y plan de cómo
realizar) Desde preguntar al destinatario Desde observar casos similares Desde la
innovación Nota: en cada C la selección de dos iniciativas es por factibilidad interna y
por mayor valor agregado al cliente. Se supone un plazo de implantación de alrededor
de un mes.

9Relación causal Objetivo: buscar causas a un problema bien identificado Relación

causal: 5 Por qué e Ishikawa con Pareto Combinar los 5 porqué con Ishikawa,
opciones: El último por qué es el efecto en Ishikawa La causa mayor es la entrada a
los por qué Nota: se trata de la mejora de un problema específico, por lo tanto, acotar
los por qué y causas a ese contexto. Cuando comienza a aparecer una causa raíz de
amplio alcance (la paz mundial) es necesario comunicarla al dueño del proceso o la
dirección de la organización para tratarla en otro contexto.

Ley de los pocos críticos Vilfredo Pareto ( ), sociólogo y economista italiano,

planteó: En todo conjunto existen pocos elementos críticos y muchos triviales Joseph
Juran ( ) en los años 50 aplicó estadística. Críticos: 20%. Triviales: 80%. Sólo un
promedio, no aplica para casos particulares Es como opera nuestra intuición, la lista
de amigos, la documentación de procesos y los requerimientos computacionales (unir
con desarrollo en espiral) Se identifican los elementos críticos aplicando criterios

Ejercicio: Identificar el problema: señalar síntomas, elaborar el enunciado de un

problema y plantear una variable crítica. Aplicar los 5 Por qué (pueden ser más o
menos de 5).Al resultado de los 5 porqué aplicar Ishikawa y Pareto (puede ser
comenzando aquí).Proponer un plan de trabajo para resolver las causas. Indicar cómo
medir la variable crítica.

2Identificar el problema Señalar síntomas, por ejemplo: Alto nivel de reclamos

Clientes que no regresan Demora excesiva Desorden e ineficiencias Partes del
proceso en tierra de nadie Participantes desmotivados Etc. Ejemplo de problema:
tiempo de ciclo excesivo del despacho en una tienda de venta al detalle Variable
crítica: tiempo

Causas del problema: Técnica de los 5 por qué Ejemplo: tiempo de ciclo excesivo
del despacho en una tienda de venta al detalle ¿Por qué Tiempo de ciclo excesivo del
despacho en la tienda? Porque el proceso no existe como tal. ¿Por qué el proceso no
existe como tal? Porque nunca fue diseñado, se ha trabajado “como siempre” y ni
 siquiera se ha modernizado. ¿Por qué el proceso nunca fue diseñado…? Porque no
ha existido profesionalización.

Se emplea el MIC: Modelo integral del cambio (la mesa) Causas del problema
Relación causal de Ishikawa Causas Efecto Personas Procesos Rotación alta
Informales Desmotivación Bodega desorden Competencias inadecuadas
Especialización innecesaria No existe profesionalización Cargos obsoletos Objetivos
desconocidos Obsoleta El último Por qué Estrategia Estructura Tecnología.

Se refiere al porcentaje de incidencia de la causa en el problema Causas del

problema Priorizar con técnica de Para esto Se priorizaron las causas con % según
panel de expertos Proceso informal (30%)Especialización innecesaria del proceso
(24%)Tecnología obsoleta (22%)Desmotivación y sentido de no pertenencia
(10%)Rotación excesiva de trabajadores (5%)Las competencias de las personas son
inadecuadas (5%)Los participantes ignoran objetivos del área (4%)Se refiere al
porcentaje de incidencia de la causa en el problema Panel de 5 expertos reunidos
durante un par de horas con la facilitación del analista De 9 causas el panel de
expertos dejó 7 para priorizar, se presentan ordenadas

16Causas del problema: Pareto Porcentaje de corte Se estableció el porcentaje de

corte en el 75% del problema, obteniéndose las primeras 3 causas Criterios para
priorizar: el porcentaje de corte relativamente alto se justifica porque el interés del
sponsor es dar una solución amplia al problema, aunque sin el riesgo de invertir es
solucionar causas poco relevantes. Ver planillas de apoyo Es necesario justificar el
porcentaje de corte del problema que se desea resolver, en el ejemplo desde 30%
(cuando se quiere rapidez solucionando sólo lo principal) hasta 100% (solución
completa y total).

17Plan de trabajo para resolver las causas Formalizar el proceso con la facilitación
del área de procesos. Aplicar integralidad, de tal forma que el mismo bodeguero
prepare el despacho y entregue. Cambiar los computadores obsoletos por otros más
nuevos. El plazo para realizar es de un mes y estará a cargo del dueño del proceso.

18Medir la variable crítica: Se toman los tiempos de duración de las actividades

antes y después de aplicar las mejoras.

4- Relación causal de Kaoru Ishikawa

El Diagrama de Ishikawa, también conocido como Diagrama de Espina de Pescado o
Diagrama de Causa y Efecto, es una herramienta de la calidad que ayuda a levantar las
causas-raíces de un problema, analizando todos los factores que involucran la ejecución
del proceso.
Creado en la década de 60, por Kaoru Ishikawa, el diagrama tiene en cuenta todos los
aspectos que pueden haber llevado a la ocurrencia del problema, de esa forma, al
utilizarlo, las posibilidades de que algún detalle sea olvidado disminuyen
considerablemente.
En la metodología, todo problema tiene causas específicas, y esas causas deben ser
analizadas y probadas, una a una, a fin de comprobar cuál de ellas está realmente
causando el efecto (problema) que se quiere eliminar. Eliminado las causas, se elimina el
problema.

El Diagrama de Ishikawa es una herramienta práctica, muy utilizada para realizar el

análisis de las causas-raíces en evaluaciones de no conformidades, como se muestra en
el ejemplo siguiente.

EJEMPLO

El Diagrama de Ishikawa presenta la relación existente entre el resultado no deseado o

no conforme de un proceso (efecto) y los diversos factores (causas) que pueden
contribuir a que ese resultado haya ocurrido. Su relación con la imagen de una espina de
pescado se da debido al hecho de que podemos considerar sus espinas las causas de los
problemas planteados, que contribuirán al descubrimiento de su efecto, además del
formato gráfico que se asemeja al diseño de un esqueleto de pescado.
¿Para qué se utiliza?

Es posible aplicar el diagrama de Ishikawa a diversos contextos y de diferentes maneras,

entre ellas, se destaca la utilización:
• Para ver las causas principales y secundarias de un problema (efecto).
• Para ampliar la visión de las posibles causas de un problema, viéndolo de manera más
sistémica y completa.
• Para identificar soluciones, levantando los recursos disponibles por la empresa.
• Para generar mejoras en los procesos.

5- Benchmarking
El Benchmarking es un proceso empleado para recopilar información y nuevas ideas para
el desarrollo de tu empresa. La idea principal, es la de conseguir información de utilidad
para mejorar la misma a partir de los ejemplos de los competidores más fuertes del
mercado. También es una fuente de referencia para las empresas, donde comparar
algunas de sus áreas con las de otras compañías similares.
Otra definición sería la de David T. Kearny, Director General de Xerox Corporación, que
indica que:
El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores
prácticas, de aquellos competidores más duros».

6- Seis Sigma
Six Sigma es una forma de gestión de negocios altamente cualificada, eficiente y eficaz,
que adopta como tema principal la corrección de defectos en los procesos de las
organizaciones y la mejora y optimización de estos procesos a través de la reducción de
costes innecesarios.
En el pasado, la metodología Six Sigma se aplicaba sólo en el sector de la manufactura,
en la fabricación de productos, pero con el tiempo ha evolucionado y actualmente cuenta
con una fuerte presencia también en el sector de servicios.
También conocida como 6 Sigma, se basa principalmente en datos y análisis estadísticos
para medir el nivel de calidad operacional de una empresa, mediante la búsqueda de
fallas en sus procesos y el desarrollo de soluciones que actúan directamente sobre el
origen del problema.

¿Cómo se creó la metodología Six Sigma?

SEIS SIGMAo Six Sigma por su expresión en inglés, es una metodología de mejora de
procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, reforzando y
optimizando cada parte de proceso consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos
en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un
máximo de 3,4defectospor millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose
como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requisitos del cliente
Sigma es una letra del alfabeto griego usada como una medida de la varianza estadística.
Cuando se aplica en el mundo de la gestión empresarial, se refiere a la frecuencia con la
que un determinado proceso de la compañía se aleja de la perfección y consume más
recursos que el mínimo necesario para satisfacer al cliente. La metodología sigma
considera la aparición de defectos dentro de un determinado número de oportunidades.
En los años 20, el ingeniero estadounidense Walter Andrew Shewhart, pionero y experto
en el control de calidad estadístico, determinó que un proceso que presentara una
variación igual o arriba de tres sigma o de su promedio normal, debía ser revisado y
corregido. Considerando que los niveles de calidad se medían en un universo de miles de
oportunidades.
Pero en los años 80 un equipo de ingenieros de Motorola, dirigido por Bob Galvin y Bill
Smith, constató que estas cifras no traían muy buenos resultados, y entonces
comenzaron a medir los niveles de calidad no en miles, sino en millones de
oportunidades.
Así nació la metodología Six Sigma, conocida por su excelencia y utilizada por empresas
de todo el mundo, cuyo nivel de calidad genera sólo 3,4 defectos por cada millón de
oportunidades.
Los cinco pasos esenciales para la planificación e implementación de la metodología Six
Sigma
1. Definir: determinar las principales necesidades de la empresa y los puntos más
importantes para la calidad de los procesos involucrados en el negocio.
2. Medir: medir y evaluar el desempeño de estos procesos.
3. Analizar: estudiar y mapear los datos recogidos, para poder localizar el origen de
los problemas en los procesos e identificar oportunidades para mejorarlos.
4. Mejorar: optimización de los procesos a través de la implementación de soluciones
que sean al mismo tiempo correctivas y preventivas.
5. Controlar: acompañar el efecto de las soluciones a corto, medio y largo plazo, por
medio del control de rendimiento de los procesos y señalando posibles mejoras
adicionales.

Escoge el proceso identificado en la unidad anterior y elabora un diagnostico

utilizando una de las herramientas sugeridas en la unidad (Modelo integral de
cambio). Luego elabore una infografía con los resultados.
 Luego elabore una infografía con los resultados.

Visitador a medico antiguo Visitador a medico moderno

Maletín antiguo Maletín moderno

Notas antiguas Notas modernas

Forma de llegar donde cada médico forma moderna de ir al medico

Conclusión

Este trabajo tiene como finalidad que al momento de estudiar cada definición y termino de
cada uno de estos procesos, queden con la claridad perfecta de lo que es, por esta razón
con cada definición hacemos un proceso de cada uno de ellos comenzando con el
diagnóstico del modelo integral del cambio, y la elabore una infografía con los resultados
del tema tratado en la asignatura anterior.