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PERSPETIVAS DE INVESTIGAGAO: TENDENCIAS ATUAIS E PERSPETIVAS FUTURAS || lA CONTRIBUICAO DOS MODELOS DE MATURIDADE PARA A GESTAO DO CONHECIMENTO EM CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS leda Pelogia Martins Damiant, Elaine da Silva?,Marta Ligia Pomim Valentims *Docente do Programa de Pés-Graduagao em Ciéncia da Informagéo, Universidade Estadual Paulista (Unesp), jeda.martins@bol.com.br 2Doutoranda do Programa de Pés-Graduagao em Ciéncla da Informagao, Universidade Estadual Paulista (Unesp), elainesilva@marilia.unesp.br sDocente do Programa de Pés-Graduagao em Ciéncia da Informagao, Universidade Estadual Paulista (Unesp), valentim@marilia.unesp.br Investiga a contribuigéo da aplicagdio de modelos de maturidade de gestdo do conhecimento em ambientes otganizacionais, por meio de andlise e comparagao de alguns modelos selecionados, tendo como objetivos: a) identificar convergéncias e divergéncias no que tange aos elxos fundamentals - niveis de maturidade e dreas-chave - e, assim, oferecer subsidios as organizagées e profissionais em relagao & escolha e implantagdo de um modelo de maturidade de gestéo do conhecimento; b) perceber em que ‘medida um modelo de maturidade de gestéo do conhecimento pode auxiliar no planejamento, realizagao © monitoramento de agdes necessérias para evoluir rumo a uma maturidade superior. Para tanto, realizou-se uma analise da literatura acerca dos temas ‘gestao do conhecimento’ e ‘modelos de maturidade de gestao do conhecimento’, 0 que propiciou selecionar os modelos de maturidade que compdem a investigacao. Nessa perspectiva, elaborou-se um quadro sintese contemplando os respectivos niveis de maturidade e as 4reas-chave de cada um dos modelos analisados. Evidenciow-se que os eixos-chave dos modelos de maturidade de gestdo do conhecimento contribuem para a escolha daquele que melhor atende as expectativas organizacionals, bem como para a elucidagao de como os modelos analisados auxiliam na manutengdo e evolugdo da gestao do conhecimento em contextos organizacionais. A presente investigagao pe luz & importancia dos modelos de maturidade de gestdo do conhecimento que, por sua vez, podem contribuir para que as organizagées tenham um desenvolvimento continuo e sustentavel no que tange a esto do conhecimento e, assim, usutruir dos beneficios ofertados em cada nivel de maturidade atingido, evoluindo para o nivel de maturidade seguinte. Gestdo do Conhecimento, Modelos de Maturidade de Gestao do Conhecimento, Niveis de Maturidade de Gestao do Conhecimento, Areas-chave da Gestéo do Conhecimento, Investigates the contribution of the application of knowledge management maturity models in organizational environments, through analysis and comparison of some selected models, with the following objectives: a) to identify convergences and divergences with respect to the fundamental axes - maturity levels and key areas - and thus provide support to organizations and professionals in relation to the choice ‘and implementation of a knowledge management maturity model; b) to understand to what extent a knowledge management maturity model can assist in the planning, realization and monitoring of actions hecessaty to move towards a higher maturity. Was carried out a literature review about the themes "knowledge management’ and ‘knowledge management maturity models’, which allowed selecting the maturity models that make up the research. From this perspective, a synthesis table was elaborated contemplating the respective levels of maturity and the key areas of each one of the models analyzed. It was Vill ENCONTRO IBERICO EDICIC 2017, UNIVERSIDADE DE COIMBRA, 20 A 22 DE NOVEMBRO evidenced that the key axes of knowledge management maturity models contribute to the choice of the one that best meets organizational expectations, as well as to elucidate how the models analyzed help in the maintenance and evolution of knowledge management in organizational contexts. This research highlights the importance of knowledge management maturity models, which in turn can contribute to organizations having a continuous and sustainable development in terms of knowledge management and thus enjoy the benefits offered in each Maturity level, progressing to the next maturity level. Knowledge Management, Knowledge Management Maturity Models, Knowledge Management Maturity Levels, Knowledge Management Key Areas. Este trabalho esta licenciado com uma Licenga Creative Commons -Atribuig&o 4.0 Internacional (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/deed.pt) 1. INTRODUGAO A gestao do conhecimento (GC) € caracterizada como um processo complexo devido ao fato de ter como objeto de atengdo o conhecimento ticito ¢ atuar junto aos fluxos informais de um determinado contexto organizacional. Nas tiltimas décadas a GC tem sido objeto de investigasao de pesquisadores, tanto em Ambito organizacional quanto académico, uma vez que se espera que a implantago de um programa de GC contribua para a permanéncia e desenvolvimento organizacional, promova para a gera¢do de inovagdo, resultando em vantagem competitiva sustentével e, por tltimo, subsidie a compreensio dos sujeitos organizacionais em relagdo aos mercados ¢ tendéncias do segmento em que esté inserida, E possivel verificar que as organizagdes, de modo geral, compreendem que a informagdo ¢ o conhecimento fluem pelo ambiente organizacional e se constituem em elementos essenciais para a melhoria continua das atividades desenvolvidas na organizaao. Contudo, apenas a compreensio no toma factivel a implementagdo do processo estruturado de GC, o que leva & necessidade de se eriar ferramentas e modelos para mensurar a GC nas organizagées (Borba, Knoll & Todescat, 2013). Nessa perspectiva, varios modelos voltados & implantagao da GC surgiram a partir da Década de 1990, no intuito de entender como os processos, fluxos e atividades podem ser implementados de modo a gerar ativos intangiveis para a organizago, Observa-se que dois eixos fundamentais permeiam grande parte dos modelos apresentados, tanto em ambito académico quanto organizacional. Sao eles: a) niveis de maturidade de GC organizacional; e b) éreas-chave da GC. dentificar 0 nivel de maturidade que a organizagao se encontra no que tange a gesto do conhecimento, se constitui no primeiro passo para o desenvolvimento efetivo da GC, implica em determinar as atividades de GC ja praticadas e as condigdes organizacionais para tal (Ehms & Langen, 2002). Os métodos propostos para avaliar o grau de maturidade em que uma organizagio se encontra no que diz respeito & GC, basicamente sio métodos qualitativos ¢ quantitativos que procuram contemplar uma série de dimensdes do conhecimento, tais como cultura, lideranga, processos de apropriagao, compartilhamento © uso do conhecimento € alinhamento aos objetivos estratégicos da organizacao (Barreto, 2015). © segundo eixo, fundamental nos modelos de maturidade de GC, diz respeito a identificagio de éreas- chave dos modelos, ou seja, em quais éreas se fundamentam as andlises que identificam o nivel de maturidade de GC da organizagio. De maneira geral, as éreas chave concentram-se em tecnologia, processos, pessoas ¢ cultura, PERSPETIVAS DE INVESTIGAGAO: TENDENCIAS ATUAIS E PERSPETIVAS FUTURAS. CONTRIBUIGAO DOS MODELOS DE MATURIDADE |...) CONHECIMENTO EM CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS. Diante do exposto, o presente trabalho tem como problema de investigagdo a andlise da contribuigao da aplicagao de modelos de maturidade de GC em ambientes organizacionais. Nessa perspectiva, concentrou-se na anilise ¢ comparagdo de modelos de maturidade de GC sclecionados com dois objetivos: a) identificar convergéncias e divergéncias no que tange aos eixos fundamentais — niveis de maturidade e dreas-chave — e, assim, oferecer subsidios s organizagGes e profissionais em relagdo a escolha e implantagdo de um modelo de maturidade de GC; b) perceber em que medida um modelo de maturidade em GC pode auxiliar no planejamento, realizagao e monitoramento de agdes necessérias para evoluir rumo a uma maturidade superior. 2. GESTAO DO CONHECIMENTO EM CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS © conhecimento é um elemento presente em qualquer tipo de organizasao, seja piblica ou privada, seja de qualquer segmento econémico. Os sujeitos organizacionais sao geradores de conhecimento, tanto oriundo de experiéncias e vivencias, quanto da educagdo formal recebida durante 0 processo formativo ao longo da vida. A criatividade e a inovagdo se constituem em resultados advindos da percepgdo, apropriagdo, compartilhamento e uso do conhecimento individual © coletivo existente em uma determinada organizagao. Desse modo, os gestores devem se conscientizar sobre a importancia de se gerenciar o conhecimento presente no ambiente organizacional. Garfield (2014) destaca alguns beneficios que podem ser obtidos por meio da implantagao de um modelo de GC: propiciar tomada de deciso mais assertiva; aproveitar conhy vivenciados; melhorar a comunicagdo; reusar ideias para resolver problemas; e estimular a inovagao. imentos anteriormente construidos; evitar esforgos redundantes; evitar erros anteriormente Outros aspectos que evidenciam a importancia da GC em contextos organizacionais sto destacados por Bounds (2009), segundo ele: cria e promove as comunidades de pritica e, assim, fortalece a identidade do grupo; incentiva 0 uso de uma linguagem comum; cria uma cultura organizacional voltada a melhoria continua; propicia que os sujeitos organizacionais sejam resilientes e adaptaveis as mudangas do ambiente. No ambito da GC, um dos aspectos mais importantes se refere ao compartilhamento de dados, informagdes © conhecimento, assim, as comunidades de prética ¢ as redes intemas e/ou externas propiciam a troca constante de dados, informagdes e conhecimento entre seus membros, constituindo- se em um ambiente de aprendizagem continua. Outro aspecto que deve ser evidenciado diz respeito a ambiguidade presente no ambiente organizacional, porquanto a GC eria condigdes propicias, para que 0 sujeitos organizacionais se sintam mais seguros em relagdo ao que compreendem e ao que deve ser apropriado para o desenvolvimento de suas fungdes. Omotayo (2015) destaca que entre os fatores que impulsionam a necessidade de se implantar a gesto do conhecimento esti a propria sobrevivencia organizacional, cuja diferenciagdo competitiva essencial. Segundo este autor as organizagdes competem com base no conhecimento gerado internamente, exigindo dos sujeitos organizacionais uma postura voltada & aprendizagem continua para gerar inovagao, porquanto os produtos e servigos se tornam cada vez mais complexos. Evidencia, também, que as aposentadorias e a mobilidade da forga de trabalho levam a perda de conhecimento significativo para a organizagao, exigindo modelos de gestio que possam amenizar tais perdas. Nessa perspectiva, a GC contribui para amenizar esse tipo de perda, pois possui métodos e téenicas que alimentam as bases de conhecimento existentes na organizagao, assim, quando a organizagao perde Vill ENCONTRO IBERICO EDICIC 2017, UNIVERSIDADE DE COIMBRA, 20 A 22 DE NOVEMBRO importantes ativos intelectuais, parte dos conhecimentos gerados por esses individuos j4 esto armazenados para posterior consulta dos sujeitos organizacionais. Para Dzunic, Boljanovic e Subotic (2012) a questo econdmica é determinante para que as organizagoes implantem modelos de GC, visando a melhoria do negécio. Para essas autoras, a GC subsidia processos € atividades essenciais e proporciona o aumento da capacidade de produgdo, de resposta, de previsdo, de criagdo e de aprender. O mercado intemacionalizado imp3e a necessidade de a organizagao inovar constantemente, para tanto, a GC subsidia processos de criatividade e de inovacdo, por meio da elaboragao © andlise de cendrios futuros, bem como proporciona as condigdes necessérias para a melhoria continua e a qualidade de processos de produgao. AGC envolve muitos aspectos no contexto organizacional, em geral perpassa as pessoas, os processos, a tecnologia e a prépria infraestrutura organizacional, Nessa perspectiva, Bhojaraju (2005) evidencia: © relacionamento com 0s stakeholders; 0 relacionamento com ¢ entre os sujeitos organizacionais; a infraestrutura fisica dos ambientes; a tecnologia aplicada aos sistemas, bancos e bases de dados; a cultura organizacional; os processos, atividades ¢ tarefas; as questées relacionadas a propriedade intelectual. A GC compreendida como um modelo de gestdo, envolve todos esses aspectos supracitados, desde o layout de um determinado espago fisico até a cultura organizacional presente no ambiente, por essa razio a implantagdio da GC € uma agdo complexa que demanda tempo e determinagao. As organizagdes necessitam desenvolver competéncias especificas nos sujeitos organizacionais, de modo que possam atuar com efetividade, uma vez que processos, atividades ¢ tarefas so imbricados a qualquer tipo de modelo de GC. Sokhanvara, Matthews ¢ Yarlagadda (2014) destacam oito tipos de conhecimento essenciais para qualquer contexto organizacional, so eles: conhecimento sobre gerenciamento de projetos; conhecimento sobre procedimentos; conhecimento técnico; conhecimento sobre clientes; conhecimento sobre custos; conhecimento legal ¢ estatutério; conhecimento sobre fornecedores; conhecimento sobre quem sabe 0 qué. A GC pode ¢ deve ser compreendida como um modelo de gestio, de mancira que todos os niveis hierdrquicos possam inserir-se, cuja abrangéncia organizacional ¢ essencial para sua efetividade.. Por Ultimo, ressalta-se que ndo hé como implantar a GC com qualquer tipo de método ou técnica, sem que primeiramente se trabalhe a cultura organizacional presente em seu ambiente, Os valores, as crengas, 0s ritos, mitos, normas e aparatos organizacionais se constituem no alicerce da GC, assim, os elementos basicos da GC sto as pessoas, os processos, a tecnologia ¢ a infraestrutura organizacional, 3. MODELOS DE MATURIDADE EM GESTAO DO CONHECIMENTO Para que uma organizagio possa se desenvolver em relagio A gestiio do conhecimento, é preciso, em tum primeiro momento, identificar seu posicionamento em relagao a tal conceito. Para essas situagdes, se faz necessério a utilizagdo de modelos de maturidade de GC que, segundo Ehms e Langen (2002), devem possibilitar uma avaliagdo global das atividades de GC de modo a cobrir todas as dreas-chave relevantes da GC. Um modelo de maturidade de GC, conforme APO (2010a), auxilia a organizagao a avaliar 0 seu progresso na implantagdo da GC em um nivel mais detalhado, pois se trata de um conjunto di que descreve os niveis de maturidade. PERSPETIVAS DE INVESTIGAGAO: TENDENCIAS ATUAIS E PERSPETIVAS FUTURAS CONTRIBUIGAO DOS MODELOS DE MATURIDADE [...] CONHECIMENTO EM CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS Ehms ¢ Langen (2002) desenvolveram o modelo de maturidade da gestiio do conhecimento Knowledge Management Maturity Model (KMMM) que consiste de: (1) um modelo de anélise que considera todos 0s aspectos importantes da GC ¢ revela as principais dreas ¢ temas que devem ser desenvolvidos no futuro; (2) um modelo de desenvolvimento que oferece informagdes quanto a forma como as respectivas reas-chave e t6picos podem ser melhor desenvolvidos para atingir o préximo nivel de maturidade; e (3) uma avaliagdo do processo que estrutura as etapas relevantes de avaliagdo para a interpretagaio dos resultados. Otimizado ‘Administrado ® Repetitive Inicial Figura 1: Knowledge Management Maturity Model (KMMM). Fonte; Traducida de FireOak Strategies - 2017 © KMMM apresenta cinco distintos niveis de maturidade de GC que devem ser vistos como estados robustos de uma organiza¢do baseados em atividades locais ¢ em processos praticados ao longo do tempo: ‘Nivel ‘inicial’: existem processos de conhecimento, entretanto, os processos ndo so conscientemente controlados; ii, Nivel ‘repetitive’: reconhecem a importincia da GC para seu negécio ¢ os processos organizacionais so, em parte, descritos como tarefas de gerenciamento de conhecimento; iii, Nivel ‘“definido’: existem atividades estiveis que suportam processos individuais de Gc; iv. Nivel ‘administrado’: existem estratégias comuns ¢ padronizadas de GC ¢ hé indicadores relativos a eficiéneia das atividades de GC, uma vez. que sao regularmente medidos; v. Nivel ‘otimizado’: jé desenvolveu a capacidade de se adaptar de maneira flexivel, a fim de satisfazer novos requisitos de GC sem deixar cair o nivel de maturidade (Ehms & Langen, 2002). Os autores supracitados destacam os principais resultados que podem ser obtidos por meio da utilizago do KMMM: comunicagao frutifera e melhoria mitua no que tange a compreensao de diferentes pontos de vista sobre problemas e solugdes da GC; compreensio ¢ apreciagdo gradual do desenvolvimento integral da GC; € motivagdo dos participantes para melhorar gestdo do conhecimento. Vill ENCONTRO IBERICO EDICIC 2017, UNIVERSIDADE DE COIMBRA, 20 A 22 DE NOVEMBRO 0 KMMM, conforme Barreto (2015), possui oito dreas-chave que s#o avaliadas em cada nivel: Estratégia, Ambiente e parcerias, Pessoas e competéncias, Colaboracdo e cultura, Lideranga e suporte, Estruturas do conhecimento, Tecnologia ¢ infraestrutura, Processos e papéis. Outro importante modelo de nivel de maturidade de GC & Organizational Knowledge Assessment (OKA), que desenvolve um diagnéstico da GC voltado para a avaliago da capacidade de as ‘organizagSes ampliarem os préprios ativos intelectuais por meio de pessoas, processos e sistemas, uma ‘ver que a GC depende fundamentalmente desses componentes para gerar diferencial competitive € atingir os objetivos organizacionais, Os elementos “Pessoas”, “Processos” © “Sistemas” silo caracterizados por uma série de dimensdes do conhecimento que se constituem em elemento-chave do método (BARRETO, 2015). Figura 2: Organizational Knowledge Assessment (OKA). Fonte: Valle ~ 2013, PERSPETIVAS DE INVESTIGAGAO: TENDENCIAS ATUAIS E PERSPETIVAS FUTURAS CONTRIBUIGAO DOS MODELOS DE MATURIDADE [...] CONHECIMENTO EM CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS Por meio da utilizagdo do método OKA & possfvel realizar a andlise da situagao da GC na organizagao, fazendo com que esta tenha conhecimento das virtudes e fraquezas de seus recursos de conhecimento. Essas informagdes devem ser utilizadas como base para a geracdo ou atualizagio do planejamento de ages organizacionais no ambiente de GC (FRESNEDA et al., 2008). ‘Quando uma organizacao deseja identificar o nivel de maturidade de suas priticas de GC, Borba, Knoll e Todescat (2013) sugerem a utilizagao do modelo de nivel de maturidade de GC oriundo da Asian Productivity Organization (APO), denominado APO KM que identifica os pontos fortes ¢ éreas de melhoria das praticas de GC de uma organizagao. Pauses Corres Societal 3 ee Teer Brett] Compartilhar Armazenar Conner ts cerry Figura 3: APO KM. Fonte: Traducida de APO—20106-p.9. Este instrumento de diagnéstico apresenta cinco niveis de Maturidade em GC: Nivel Reagito: a organizacao ainda ndo tem conhecimento do que é GC, nem de sua importéncia para o aumento da produtividade e competitividade organizacional; Vill ENCONTRO IBERICO EDICIC 2017, UNIVERSIDADE DE COIMBRA, 20 A 22 DE NOVEMBRO ii, Nivel Iniciagao: a organizagdo esta comegando a reconhecer a necessidade de gerit 0 conhecimento ou pode ser o inicio de um projeto-piloto GC; iii, Nivel Expansao: a GC estard totalmente implementada no ambiente organizacional; iv. Nivel Controle: o controle de implantagao da GC € continuamente avaliado, visando sua melhoria continua; € v. Nivel Maturidade: a GC esté totalmente integrada ao contexto organizacional (APO, 20108). © APO KM faz uso, de acordo com Borba, Knoll e Todescat (2013), de sete critérios de diagnéstico do nivel de GC, quais sejam: Lideranga em gestio do conhecimento; Processos; Pessoas; Tecnologia; Processos de conhecimento; Aprendizagem c inovagaio; ¢ Resultados da gestdo do conhecimento. © Knowledge Management Maturity Model (KM3) criado por Gallagher e Hazlett (2000 visa uma andlise da infraestrutura, cultura tecnologia existentes na organizagdo. De acordo com Oliveira et al (2011), tem natureza incremental e se constitui de cinco estagios, cujos fatores esto organizados nas dimensdes processo, contexto externo, contexto interno ¢ contetido. Este autor destaca 5 (cinco) niveis que compoe o modelo: i Falta de Consciénei seu desempenho; ii, Planejamento: as iniciativas de GC ainda ndo se iniciaram, mas ja comegam a ser planejadas na organizagao. Objetiva reconhecer o valor da GC e preparar a organizagao para a sua implementasao; iii, Imieiagdo: as iniciativas de GC se iniciam internamente, mas ajustes ainda sto necessétios para a obtengao de melhores resultados. Objetiva iniciar de fato as atividades de GC na organizagao; iv. _Avaliagdo: as iniciativas de GC sao melhoradas € os processos ¢ os beneficios da GC sto avatiados a partir da aplicagao de indicadores © métricas. Objetiva avaliar ‘melhorar a GC internamente; € v. _ Integraco: as iniciativas de GC sao desenvolvidas néo apenas no ambito intemo da organizacdo, mas também no externo, tendo os beneficios da G a0 desempenho da organizagao, Objetiva desenvolver 0 conhecimento em rede, internamente (funciondrios) © externamente organizagio (clientes, parceiros, fornecedores, etc.) 4 organizacdo nao reconhece 0 valor da GC para methoria de Jaramente associados © KMS visa, segundo Oliveira ef al. (2011), oferecer um guia para analisar os fatores que influenciam a GC nas organizagoes, de modo a auxilié-las a identificarem em que nivel se encontram no que diz respeito & GC, para que possam planejar suas ages visando aprimorar as estratégias de gestio, considerando 0 conhecimento interno ¢ externo da organizagio, Este autor ainda destaca outras contribuigdes significativas do KM3 como, por exemplo, propiciar uma visio homogénea do que deve ser a GC na organizagio, ¢ contribuir para a integragdo dos departamentos organizacionais PERSPETIVAS DE INVESTIGAGAO: TENDENCIAS ATUAIS E PERSPETIVAS FUTURAS. CONTRIBUIGAO DOS MODELOS DE MATURIDADE |...) CONHECIMENTO EM CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS. 4, METODOLOGIA Para o aleance dos objetivos realizou-se inicialmente uma andlise da literatura [artigos de periédicos, teses e dissertagdes] acerca dos temas centrais da investigagdo, quais sejam: g modelos de maturidade de gestaio do conhecimento. io do conhecimento ¢ A anilise da literatura propiciou selecionar os modelos de maturidade de GC que compdem a investigagdo. A partir da selegdo dos modelos, elaborou-se um quadro sintese contemplando os respectivos niveis de maturidade e as areas-chave de cada um dos modelos selecionados. © quadro sintese proporcionou reconhecer os elementos constantes dos modelos de maturidade de GC. Para a andlise do quadro sintese definiu-se as seguintes variaveis: a) identificar a presenga de elementos comuns em diferentes modelos; b) identificar a possivel contribuigdio dos cixos fundamentais dos modelos analisados para a implantagdo de um modelo de GC; c) identificar a possivel contribuigdo dos eixos fundamentais dos modelos analisados para a evolugdo de um modelo de GC ja implantado. 5. ANALISES E RESULTADOS A pattir da andlise dos modelos selecionados, obteve-se o aleance dos objetivos inicialmente propostos, visto que foi possivel evidenciar: os elementos convergentes e divergentes presentes nos modelos de maturidade de GC analisados; as similaridades entre os niveis de maturidade; a identificagao dos elementos considerados éreas-chave presentes em maior ou menor némero de modelos; a percepgao de como os eixos-chave dos modelos de maturidade de GC contribuem para a escotha do que melhor atende as expectativas ao ser implantado; ¢, ainda, a elucidagiio de como os modelos analisados auxiliam na manutengdo e evolugao da GC em contextos organizacionais ‘Quadro 1: Sintese de Modelos de Maturidade em GC. MODELO, VARIAVEIS ESTAGIOS | _ EVIDENCIAS ‘Tris componentes: T= Inicial | 1. Disponibiiza * Desenvolvimento; 2+ Repetir resultados * Andlise; 3+ Definir qualitativos e Knowledge |» Auditoria. 4- Gerenciar | quantitativos; Management | Areas Chave: 5+ Otimizar | 2 Modelo com bor nivel de detalhes; ‘Maturity Model | « tstratégia e metas de conhecimento; es (KMMM) # Ambiente e parcerias; reer Siemens + Pessoas e competéncias; (2000) * Lideranga e apoio; * Estruturas e formas de conhecimento; + Tecnologia e infraestrutura; *# Processos, fundies © organizagdes. Vill ENCONTRO IBERICO EDICIC 2017, UNIVERSIDADE DE COIMBRA, 20 A 22 DE NOVEMBRO Estrutura apoiada nas: * E formado por 5.Pessoas; dimensdes do conhecimento, reantatona | 6 Presses fanaa caracterizadas por Knowledge 7.Sistemas. métricas bem Assessment Elementos bisicos: definidas; (OKA) 8.Pessoas; : A andlise da situagao Dene 9. Processos propiciaa Matin | 10. Sistemas organizagto tomar (2006 ie recursos de conhecimento Diseases TReagio 1-0 instruments APO KM + Lideanga em gestodoconecimento; | 2 iindo eae = Processos; 3.Expansio ortes ¢ areas de Product Pessoas | cer a (Neaerasca ty TD Teenolea S-Maturdade | Pritieas de G Organization j Processos de conhecimento; 2008) = Aprendizagem e inovagio; + _ Resultados da gestao do conhecimento Knowledge | Dimensbes: Onis 1 Possibiidade de Management 1. Processo; consciéncia | Ullizar o modelo em Maturity 2. Contexto Extemo; + Planejamento | oTeatizagdes que Model (KM3) | 3. Contexto Intemo; Tnistagis ne possuam projeto 4. Conteido. formal de G Gallagher & * Avaliagio Hazlett 2000) + Integragdo Fonte: Elaboracio prépria - 2017. A pattir da andlise do Quadro 1 é possivel inferir, com excegdo do OKA, que a maioria deles contempla 5 (cinco) distintos estagios de maturidade, sendo o primeiro estdgio identificado com os termos: “inicial’, ‘reagaio’e ‘falta de consciéncia’, indicando sempre a auséncia de quaisquer processos de GC presentes de modo consciente em contextos organizacionais. Ressalta-se que & provavel que, de modo geral, as organizagdes realizem algum tipo de atividade de GC, entretanto, quando nao se tem consciéncia de sua importincia, tampouco dos processos estruturados de GC, tais atividades resultam nulas. Os tré estégios intermedidrios contemplam: implantagao inicial; expansao de atividades e controle e avaliagdo. Correspondem a estigios nos quais: a) a organizagao passa a ter consciéneia da importincia da GC e inicia de fato a implantagdo de atividades e processos relacionados & GC; ) implanta processos e atividades de modo formal e estruturado; e c) desenvolve abordagens padronizadas, aplica e monitora indicadores de GC. O iiltimo estigio se refere & organizago em que a GC esté efetivamente integrada aos processos organizacionais. Perceber os distintos estagios auxilia os gestores a diagnosticarem a maturidade da GC no ambito da organizagao, procederem a autoavaliagao no intuito de corrigir as incongruéncias existentes durante 0 processo de implantagao da GC, bem como propiciam melhores condigdes para os gestores planejarem ages visando alcangar niveis mais altos de maturidade de Gi No que tange as vatiaveis ou dreas-chave dos modelos de maturidade de GC analisados, destaca-se algumas convergéneias, como por exemplo, as varidveis que dizem respeito a ‘pessoas’ e ‘processos’ porquanto integram a maioria dos modelos analisados. Contudo, & possivel verificar que modelo KMMM apresenta maior quantidade de variveis, sendo assim mais especifico ao enumerar os PERSPETIVAS DE INVESTIGAGAO: TENDENCIAS ATUAIS E PERSPETIVAS FUTURAS. CONTRIBUIGAO DOS MODELOS DE MATURIDADE |...) CONHECIMENTO EM CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS. elementos que a organizagdo deve contemplar para implantar ¢ atingir melhores niveis de maturidade em GC. 5.1 CONTRIBUICAO DOS EIXOS FUNDAMENTAIS DOS MODELOS ANALISADOS PARA A IMPLANTAGAO DA GC ‘Um modelo de maturidade de GC, segundo Ehms e Langen (2002) deve: (1) disponibilizar resultados qualitativos ¢ quantitatives, de modo a considerar diferentes pontos de vista dos participantes das atividades de GC em uma determinada organizagao; (2) ser aplicavel na organizagao como um todo, em unidades organizacionais clissicas ¢ virtuais; (3) oferecer uma abordagem sistematica c estruturada que possibilite a transparéncia © 0 manuseamento confidvel do procedimento; e (4) deve ser compreensivel e, se possivel, proporcionar referéncias eruzadas para a gestio comprovada de conceitos ou modelos. Estes autores destacam que encontrar o caminho certo na ampla area da GC sem métodos adequados é uma missao impossivel Entre os aspectos comuns dos modelos de maturidade de GC, Carvalho, Ferreira ¢ Silva (2006) destacam 0 reconhecimento do papel estratégico do conhecimento para a geragdo de diferenciais competitivos. Em relagdo as diferengas, estes autores ressaltam que alguns modelos priorizam a gera¢o de conhecimento, enguanto que outros modelos destacam a preservagao © a codificagao do conhecimento ja existente. ‘As principais criticas de Oliveira (201 1) em relagao aos modelos de maturidade de GC identificados na literatura residem no fato de estes nao apresentarem detalhes suficientes que propiciem sua aplicagao por uma organizagao e, também, por ndo contemplarem todos os fatores identificados na literatura como relevantes para a implementagao da GC. Alguns aspectos-chave pata o sucesso da implantagao da GC puderam ser observados durante 0 desenvolvimento deste trabalho, como a falta de orientagdo quanto ao desenvolvimento de um planejamento detalhado das atividades e processos de GC a serem executados pelas organizagdes. Nesse cendrio, destaca-se também a auséncia de aspectos relacionados ao desenvolvimento e treinamento de pessoal qualificado para gerenciarem tais atividades, uma vez. que geralmente ndo se encontra pessoas qualificadas para tal atuagao no mereado. As implantagdes de GC possibilitam bons resultados para algumas organizagdes, mas por outro lado, ‘tém ocasionado fracassos para outras, que dentre outros aspectos, nao levaram em consideragdo os fatores criticos de sucesso da GC como, por exemplo, lideranga, cultura organizacional, apoio da alta administragao, Dada a importincia dos fatores criticos de sucesso da GC, estes deveriam ser relacionados e inseridos nos modelos de niveis de maturidade de GC, 0 que nao foi identificado nesta pesquisa. 5.2 CONTRIBUIGAO DOS EIXOS FUNDAMENTAIS DOS MODELOS ANALISADOS PARA AVANGAR NO NIVEL DE MATURIDADE, No que tange aos eixos fundamentais dos modelos analisados para avangar no nivel de maturidade, observa-se que os modelos indicam a necessidade de envolvimento de todos os sujeitos organizacionais. Evidentemente, que ha diferenga no nivel de envolvimento, no entanto, todos necessitam estar inseridos Vill ENCONTRO IBERICO EDICIC 2017, UNIVERSIDADE DE COIMBRA, 20 A 22 DE NOVEMBRO em um contexto capacitante ¢ de aprendizagem para que de fato a GC possa ser realizada em todo 0 ambiente organizacional. Um aspecto fundamental diz respeito ao comprometimento da alta administrasao, pois atividades relacionadas a0 controle, avaliagio, integragio ¢ otimizagao dependem do envolvimento dos tomadores de decisdo do nivel estratégico organizacional. Além disso, a maturidade somente ¢ alcancada a partit da consolidagao dos niveis anteriores, visto que sdo etapas dependentes e inter-relacionadas. Pee e Kankanhalli (2009) explicam que no nivel mais alto de maturidade os sujeitos organizacionais praticam haturalmente 0 compartilhamento de conhecimento € a organizagio monitora © mede o nivel de compartilhamento, Evidencia-se que a aplicagdo de indicadores de medigao tanto qualitativos quanto quantitativos se constituem em uma agdo estratégica importante para a evolugdo da maturidade da GC. Lopez. ef al, (2001) explicam que medir a retengdo de conhecimento é essencial, mas as medigGes quantificdveis so insuficientes, ou seja, é importante que os dados e informagGes analisados possuam um equilibrio entre © qualitativo e 0 quantitativo, de modo a garantir uma visdo mais acurada sobre as condigdes da GC no ambiente organizacional. ‘A maturidade também pode ser observada quando o conhecimento organizacional ¢ interconectado com 0s stakeholders. Segundo Lin (2007) este nivel representa 0 estado no qual a GC pode efetivamente se adaptar as mudangas e melhorar © desempenho organizacional, ou seja, a organizagio possui competéncia para adquirir, converter, apropriar, compartilhar, usar € proteger o conhecimento gerado internamente e externamente organizagao. As praticas de GC se constituem em um conjunto de design organizacional, principios operacionais que envolvem processos, estruturas ¢ tecnologias que subsidiam 0s sujeitos organizacionais a desenvolver a criatividade © a capacidade de inovagdo visando agregar valor ao negécio, Nessa perspectiva, a maturidade em GC envolve a sustentabilidade organizacional que, segundo Cagnin, Loveridge ¢ Butler (2013) depende da integragao de seis dimensGes de sustentabilidade (Quadro 2) Quadro 2: Dimensdes de Sustentabilidade, Dimensdes de i Sustentabilidade Descrigdo Social Inelui prineipios de igualdade de direitos sociais e humanos, Ecolégica Inclui o prineipio de solidariedade com o planeta e com o meio ambiente. Econdmica Inclui o capital tangivel ¢ intangivel, medido pela eapacidade de construir riqueza econdmica ¢ igualmente respeitar a sustentabilidade social e ecol6gica, Espacial Medida pela capacidade de equilibrar as sustentabilidades social, ecoldgica e econémica, incorporando-as as atividades comerciais e imbricando-as aos processos internos de produgio [produtos ou servigos}, levando em considerasao os paises e regides nos quais a organizagio e parceiros operam, primando pela transparéncia nas estratégias e ages de todas as partes cenvolvidas. Politico-institucional | Pré-requisito para a continuidade de qualquer estratégia de agfio de longo prazo. Compreende um conjunto de valores organizacionais, envolvendo: cultura organizacional; estratégias de curto, médio e longo prazo, alinhamento entre diferentes areas politicas; capacidade de aprender ¢ de inovar; alicerce em PERSPETIVAS DE INVESTIGAGAO: TENDENCIAS ATUAIS E PERSPETIVAS FUTURAS. CONTRIBUIGAO DOS MODELOS DE MATURIDADE |...) CONHECIMENTO EM CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS. Drincipios e valores Glicos universais, de maneira que possa ser uma organizagao de referéncia, Cultural “Moldada pelo respeito as identidades locals, regionais e nacionais nos paises e regides nos quais a organizagao e parceiros operam, além do cumprimento das leis Fonte: Elaboragdo prépria, baseado em Cagnin, Loveridge e Butler — 2013, Os modelos de maturidade de GC vao ao encontro de uma nova maneira de se compreender a diversidade e complexidade da sociedade contempordnea, enfatizando responsabilidades até momento desconsideradas, mas que a sociedade esta exigindo cada vez mais. Os gestores que perceberem as mudangas e as possibilidades oriundas dessas mudangas sabem que a gestdio do conhecimento, compreendida como um modelo de gestdo se faz necesséria para 0 desenvolvimento do negécio. 6. CONCLUSOES © conhecimento ¢ cada vez mais reconhecido como um elemento de extrema importancia para o desenvolvimento organizacional. Nessa perspectiva, investigar modelos, ferramentas e estratégias relacionados A sua gestdo se faz necessaria. A GC se caracteriza como um processo complexo, dada a natureza do conhecimento técito, geralmente ndo registado, muitas vezes dificil de expl € que requer métodos especificos de apropriagdo e compartilhamento. 1, formalizar Os modelos voltados a identificagao dos niveis de maturidade da GC sio importantes e oferecem uma valiosa contribuigao as organizagdes que intencionam implantar e desenvolver a GC, de modo a construir e usuffuir da vantagem competitiva sustentivel. Vale ressaltar que os modelos de maturidade necessitam ser analisados alinhados ao tipo de organizasa0, propiciando uma avaliagdo consistente. Outro aspecto relevante diz respeito ao conjunto de elementos que compdem a organizagao: pessoas, processos, tecnologias e infraestrutura, fatores influenciadores e determinantes para identificar o nivel de maturidade da organizagao. A presente investigagao pde luz importincia dos modelos de maturidade de GC que, podem contribuir de modo eficiente, para que as organizagdes tenham um desenvolvimento continuo e sustentivel quanto 4 GC e, assim, usufruir dos beneficios ofertados por cada nivel de maturidade atingido, almejando buscar alcangar 0 nivel de maturidade seguinte, REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS APO- Asian Productivity Organization (2010a). Knowledge management tools and techniques manual, Recuperado em jun., 9, 2017, de: http://www.apo-tokyo.org/publications/files/ind-43-km_tt-2010.pdf. APO - Asian Productivity Organization (2010b). Knowledge management: Facilitators’ guide, Recuperado em jun., 9, 2017, de: http://www.apo-tokyo.org/00e-books/IS39_APO KM-FG/IS- 39_APO-KM-FG pdf. Vill ENCONTRO IBERICO EDICIC 2017, UNIVERSIDADE DE COIMBRA, 20 A 22 DE NOVEMBRO Barreto, A. M. (2015). 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