Vestidos Velvet. CP 1

VESTIDOS VELVET
VISTE A LA MODA, VISTE VELVET
ALGARIN MIRANDA LADY
ARIAS PERTUZ DAYANA
BARROS MARTINEZ ESTEFANY
BARRIOS CERVANTES JONATHAN
CHICAIZA DE LA HOZ ADRIANA
DIAZ ZULUAGA SAMUEL
FALS GALEZO MARIA
GALLEGO BARROS SERGIO
GONZALEZ NIETO YULIBETH
GRAU CONTRERAS ALEX
PAREDES PEREZ ADOLFO
PALACIOS ESPINEL JORDAN
PEREZ GOMEZ SAMUEL
ZAMBRANO CASTELLON JESUS
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL
VESTIDOS VELVET
INFORME JUEGO DE LOS DADOS
ALGARIN MIRANDA LADY
ARIAS PERTUZ DAYANA
BARROS MARTINEZ ESTEFANY
BARRIOS CERVANTES JONATHAN
CHICAIZA DE LA HOZ ADRIANA
DIAZ ZULUAGA SAMUEL
FALS GALEZO MARIA
GALLEGO BARROS SERGIO
GONZALEZ NIETO YULIBETH
GRAU CONTRERAS ALEX
PAREDES PEREZ ADOLFO
PALACIOS ESPINEL JORDAN
PEREZ GOMEZ SAMUEL
ZAMBRANO CASTELLON JESUS
CONTROL DE LA PRODUCCION
NATIVIDAD VILLALOBOS
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL
CONTENIDO
0. PRELIMINARES ................................................................................................. 5
0.1 INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 5
0.2 OBJETIVOS...................................................................................................... 7
0.2.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 7
0.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................ 7
0.3 MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 8
0.4 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 13
0.5. METODOLOGÍA. ........................................................................................... 13
1. DESARROLLO ................................................................................................. 13
1.1 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA.................................................................. 13
1.1.1. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD ...................................................... 13
1.1.2. DESCRIPCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DEL VESTIDO DE PAPEL .... 15
1.2. DISEÑO DE PLANTA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA VELVET
S.A.S ..................................................................................................................... 19
2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO POR ESTACION .............................................. 20
2.1. RESULTADOS POR ESTACION ................................................................. 20
2.1.1. ALMACÉN............................................................................................... 20
2.1.2. ESTACION N° 1: GENERAR LA IMPRESIÓN DE LA MARCA .......... 21
2.1.3. ESTACION N° 2: PRIMER DOBLAJE DEL PAPEL POR LA MITAD . 22
2.1.4. ESTACIÓN N° 3: LLEVAR EXTREMOS SUPERIORES DEL PAPEL A
LA MITAD .......................................................................................................... 23
2.1.5. ESTACIÓN N° 4: FORMAR LA ESTRUCTURA PRINCIPAL DEL
VESTIDO ........................................................................................................... 24
2.1.6. ESTACIÓN N° 5: FORMAR LA BASE PARA COSTURA Y MANGAS
........................................................................................................................... 25
2.1.7. ESTACIÓN N° 6: HACER LA CAMPANA DE LA FALDA DEL
VESTIDO ........................................................................................................... 26
2.1.8. ESTACIÓN N° 7: REALIZAR LA PRIMERA PARTE DEL CUELLO
DEL VESTIDO................................................................................................... 27
2.1.9. ESTACIÓN N° 8: FORMACIÓN DE MARIPOSA PARA LAS
COSTURAS DEL BORDE DE LA FALDA ...................................................... 28
2.1.10. ESTACIÓN N° 9: FORMAR LAS COSTURAS DEL BORDE DE LA
FALDA ............................................................................................................... 29
2.1.11. ESTACIÓN N° 10: REVISIÓN DE PLIEGUES .................................... 31
2.1.12. ESTACION N° 11 PARTE A COLOREADO SUPERIOR FALDA DEL
VESTIDO ........................................................................................................... 32
2.1.13. ESTACION N° 11 PARTE B COLOREADO INFERIOR FALDA DEL
VESTIDO ........................................................................................................... 34
3. DIAGNOSTICO DEL SISTEMA ....................................................................... 35
4. HERRAMIENTA ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL – ARA- .......................... 38
5. CONCLUSIONES ............................................................................................. 40
6. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN A PROBLEMAS ENCONTRADOS ............. 40
7. BIBLIOGRAFÍA................................................................................................. 41
8. ANEXOS............................................................................................................ 43
8.1. ANEXO 1. FORMULARIOS POR ESTACIÓN ........................................... 43
Puesto de trabajo: 11.B..................................................................................... 51
8.2. ANEXO 2. APRENDIZAJE POR ESTUDIANTE ........................................ 52
0. PRELIMINARES
0.1 INTRODUCCIÓN
A lo largo de la historia de la humanidad el hombre ha buscado la manera de

mejorar continuamente sus procesos productivos, desde la producción Manual
(1850), pasando por escenarios como la producción en serie (1850-1975) hasta
la producción flexible y la producción continua donde a cada segundo se está
produciendo algo nuevo. En cada ciclo los procesos están conectados
perennemente a través de la interrelación activa entre las diferentes etapas, por
tanto, es casi imposible no presentar problemas en el proceso dificultando la
toma de decisiones en la empresa.
El presente trabajo investigativo pretende identificar los posibles problemas

presentados en las líneas de producción, las cuales se puede definir como la vía
en donde están todas aquellas etapas por la cuales pasa un producto, desde la
recepción de la materia prima hasta la terminación de este. Por su parte, una
línea de producción también se puede definir como el conjunto de operaciones
secuenciales en donde colocamos los materiales a través de un proceso con el
fin de producir un producto final para su posterior consumo buscando la meta
principal.
La meta de las líneas de producción es ser lo mayormente eficientes para

cumplir con los tiempos establecidos para la entrega de la mercancía, tomando
las medidas pertinentes y así evitar inconvenientes con los clientes.
Por lo anterior, este trabajo pretende abordar conceptos claves referentes a la

teoría de restricciones, realizado por el interés de conocer de manera práctica
cómo se desarrolla un producto en todas sus etapas y de los problemas que se
pueden presentar, se conforman la empresa VELVET viste a la moda, viste
velvet. La cual es una empresa de origami que fabrica vestidos de papel a través
de una línea de producción continúa constituida por 13 (trece) estaciones, todas
las estaciones cuentan con un personal especializado encargado de realizar su
tarea, los procesos en la empresa son supervisados por el jefe de Producción,
Lady Algarin, quien vela para que los procesos productivos sean eficientes y los
productos sean de calidad.
Finalmenre, el anterior proceso busca simular una línea de producción con el

objetivo de conocer los posibles problemas y basados en la teoría de
restricciones, conocimientos previos y la investigación, generar conclusiones y
recomendaciones que permita crear el direccionamiento de la organización
hacia resultados lógicos y sistémicos que garanticen el mejoramiento continuo,
la toma de decisión y la optimización de los procesos productivos en las
empresas.
0.2 OBJETIVOS
0.2.1. OBJETIVO GENERAL
Identificar los inconvenientes y restricciones que se pueden presentar en la línea de

producción de la empresa VELVET.
0.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Caracterizar la teoría de restricciones (TOC) e identificar conceptos claves

relacionados con la simulación de un proceso productivo, representado a
través de la línea de producción de la empresa VELVET.
• Identificar y analizar los cuellos de botella de la línea de producción de la
empresa VELVET.
• Describir y analizar los procesos productivos en cada puesto de trabajo
(estación) de la empresa VELVET con el fin de argumentar lo aprendido en
la simulación.
• Realizar el árbol de realidad actual (ARA) con el fin de diagnosticar y describir
los problemas presentados en la empresa VELVET.
• Formular soluciones y recomendaciones de mejora para la línea de
producción de la empresa VELVET.
0.3 MARCO TEÓRICO
LA TEORÍA DE RESTRICCIONES TOC

La teoría de restricciones (TOC) ve la empresa como un conjunto de actividades y
procesos que se relacionan entre sí, está formado por elementos interdependientes
que al igual que en una cadena, el sistema sólo puede ser tan fuerte como su
eslabón más débil, por lo que cada proceso dentro de la organización guarda cierto
nivel de relación con otros.
Por otra parte, se podría decir que una restricción es aquello que limita a la empresa
de lograr un mayor desempeño en relación con sus objetivos, Goldratt (autor del
libro la meta)explica como identificar las restricciones en las organizaciones y de
qué manera explotarla una vez esta restricción desaparece mejora el desempeño
de la organización y la restricción se va transmitiendo a otros departamentos de la
empresa, es decir se elimina una restricción y aparece una nueva, por esta razón
organizó su lógica de mejora continua en un proceso de 5 pasos, descritos a
continuación:
1. Identificar la restricción del sistema (cuello de botella)

Se basa en encontrar aquella actividad, proceso o máquina que limite el flujo
de la producción. Siempre en el sistema productivo hay un proceso que no
se desempeña tan bien como los otros haciendo que los demás vayan a su
paso cuando en realidad pueden ir mucho más rápido.
2. Explotar la restricción del sistema
Identificada la restricción se debe asegurar de que siempre esté funcionando
en su máxima capacidad, manteniendo disponibles los recursos que necesita
para funcionar todo el tiempo, es decir guardar un inventario adicional, para
que nunca le falten materiales, puesto que cada minuto que este proceso
este detenido significará una perdida para la organización.
3. Subordinar
la velocidad del proceso es demarcada por la restricción, las demás
estaciones no pueden ir más lento, esto aumentaría el tiempo del proceso
afectando toda la producción, ni más rápido, porque no tiene sentido intentar
producir más si la restricción no lo permite. Por ello se deben subordinar
todos los procesos al ritmo de la restricción.
4. Elevar (aumentar la capacidad de los cuellos de botella)
Adicional a que la restricción siempre esté en funcionamiento, se pueden
aplicar otras alternativas como aumentar la capacidad de la restricción,
(turnos adicionales, más máquinas, modernizando las líneas) permitiendo
que el proceso sea más rápido y así aumentar ganancias.
5. Repetir
Eliminada la restricción vuelva al primer paso, siempre que se vence una
restricción aparecerá una nueva, puede ser un proceso, o una máquina. Sin
embargo, también podemos encontrar restricciones en el mercado, no
debemos producir más de lo que somos capaces de vender, este es el caso
de cuando tenemos capacidad en exceso y nuestra restricción es el mercado
por lo que debemos aumentar nuestros clientes o nuestros contratos para
aumentar nuestras ganancias.
TIPOS DE RESTRICCIONES
Existen diversos tipos de restricciones inherentes a los sistemas de
manufactura según (UMBLE & SRIKANTH, 1995) entre las cuales tenemos:
• Restricciones de mercado: La demanda máxima de un producto está

limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema
para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de
respuesta,etc.).
-Restricciones de materiales: La producción se limita por la disponibilidad
de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de materiales en el
corto plazo es resultado de una mala programación, asignación o calidad.
- Restricciones de capacidad: Es el resultado de tener equipo con
capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.
-Restricciones logísticas: son restricciones propias del sistema de
planeación y control de la producción. Las reglas de decisión y parámetros
establecidos en este sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo
suave de la producción,
- Restricciones administrativas: Estrategias y políticas definidas por la
empresa que perjudican todas las decisiones relacionadas con la
manufactura.
- Restricciones conductuales:
actitudes y comportamientos del personal. La actitud de "ocuparse todo el
tiempo" y la tendencia a trabajar lo fácil.
- Restricciones físicas: Cuando el recurso no es capaz de suministrar la
demanda que le es solicitada.
LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS Y LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
Teoría General de Sistemas es oportuno tenerla en cuenta cuando se quiere hablar

sobre la producción por sectores, esta manifiesta que todo sistema se compone de
conjuntos de elementos y procesos independientes que se interaccionan unos con
otros, generando un comportamiento unitario integrado.
Esta teoría tiene como objetivo principal localizar elementos de estructura similar,
pero de distinta procedencia, que permitan estandarizarlos, facilitando su
comprensión. Permite realizar un análisis de la realidad que conduzca a la
modelización de sus conclusiones y finalmente, fomentar el conocimiento profundo
en cada campo determinando en que áreas es necesario que trabajar.
La principal dificultad al momento de la puesta en práctica de este teorema proviene

de la propia realidad. En el entorno industrial es muy complicado encontrar un
sistema de producción impecable, generalmente se conocen modelos que
comparten características de varias procedencias, esta mezcla es la que ocasiona
complejidad en el proceso de abstracción que la Teoría Genera de Sistemas
requiere.
Para tener éxito en su aplicación en un ámbito real de debe conocer el rol que cada
elemento juega en el sistema de producción. Teniendo en cuenta factores como:
• Los procesos: cuentan con una producción, continua, intermitente o

por proyectos.
• Los requerimientos industriales: la producción continua, la
producción por proyectos o la producción por lotes exigen diferentes
tratamientos.
• Rol del cliente en cada caso: dependiendo de si su interacción con
el sistema es a modo de participante o si interviene como fin en sí
mismo.
Para la correcta interpretación en cada caso, la experiencia, la formación y el

conocimiento del sector son importantes, logrando un enfoque lógico que permita
una aproximación mucho más precisa y eficaz de la interrelación entre la Teoría
General de Sistemas y los sistemas de producción en el entorno empresa.
TEORÍA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO KAIZEN
La teoría del mejoramiento continuo podría definirse como un conjunto de

actividades en la empresa orientadas a generar mayores veneficios y hacer más
competitiva la organización. En otras palabras, se puede decir que es un sistema
enfocado en la mejora continua de toda la empresa, no requiere de grandes
inversiones para ser implementada, es suficiente un esfuerzo permanente y un
fuerte compromiso gerencial.
Esta teoría se basa el ciclo de mejora continua o PHVA, atribuido al Dr. Deming,
pero creado por el Dr. Shewhart. Consiste en aplicar varias veces sus distintas
etapas (Planear, hacer, verificar y actuar) en función de responder ¿Qué hacer y
cómo hacerlo?, ¿Hacer lo planificado?, ¿Las cosas salieron como fueron
planificadas?, ¿Cómo Mejorar la próxima vez?, respectivamente.
TEORÍA JUSTO A TIEMPO
La teoría del justo a tiempo es la filosofía de trabajo en la que las materias primas y
los productos llegan justo a tiempo, para la fabricación o para el servicio al cliente
son el objetivo producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades
posibles y en el último momento posible, eliminando los inventarios, el desperdicio
en las diferentes actividades. Esta filosofía busca la reducción del desperdicio, la
calidad de los productos o servicios, la lealtad de todos y cada uno de los integrantes
de la organización, orientar a el personal a buscar posibles soluciones a los
problemas de todos, fomentar las mejoras progresivas, incentivar el compromiso
con sus tareas, mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción
del cliente, mayores ventas y generar mayores utilidades.
EL ARBOL DE REALIDAD ACTUAL
El propósito del ARA es describir, por medio de una estructura lógica, las relaciones
de Efectos-Causas-Efectos, comenzando con los efectos indeseables y utilizando
conocimiento disponible, este proceso de pensamiento le permite a una persona
determinar el problema raíz. Con el ARA logramos describir esas relaciones entre
los síntomas indeseables que queremos eliminar y el conflicto o problema raíz. En
este sentido, el árbol de la realidad actual es una herramienta, que permite
reconocer cuales son esos problemas actuales o restricciones, como las presentan
en la teoría de Goldratt, con el fin de establecer que causa estos puntos críticos
dentro de los procesos actuales, y de esta manera hallar la forma de mitigar o acabar
sus efectos, mediante soluciones eficaces, que contribuyan a la meta propuesta y a
la mejora continua del sistema.
GRÁFICA 1. Ejemplo de Árbol de Situación actual
Fuente: esquema extraído de Researchgate (Leon O., 2015)
1. DESARROLLO
1.1 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA
1.1.1. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN GENERAL
La actividad consistía en simular los procesos de una planta de producción la
cual se encontraba distribuida por estaciones de trabajo y un almacén, estos
dirigidos por un jefe de producción, quien se encargaba de direccionar y verificar
que los procesos se llevaran a cabo de manera efectiva. En nuestra
particularidad, en la planta se distribuían 12 estaciones de trabajos, un almacén
y un jefe de producción; estos aspectos se integraban con el fin de fabricar
vestidos de papel elegantes para dama, propendiendo por ejecutar procesos
eficientes y un producto final que cumpla y supere los estándares de calidad
establecidos en el mercado actual con el propósito de cumplir con una meta de
60 unidades a los 15 días hábiles de trabajo. A continuación, se ejemplifica como
se proponía estar ubicado en la planta de producción según el Juego de los
Dados:
Gráfico 1. Propuesta distribución de la planta de producción
Fuente: Manufactura Sincrónica (Umble y Srikanth, 1995)
Asimismo, en cada estación se contaba, en el primer día de producción (inicio

del juego), con 4 unidades en proceso lo cual era una variable que determinaba
la producción de cada una de las estaciones de manera predominante desde el
primer día.
Por otro lado, la temporalidad con que se desarrollaba la producción de vestidos
de papel era determinada por días de producción. Es decir, cuando cada
estación terminaba su producción, cada una le transfería las piezas a la siguiente
estación al final del día para que esta última continuara con la elaboración de las
pieza del vestido al día siguiente, teniendo en cuenta que solo podía producir la
misma cantidad de piezas que le entregara la estación anterior
independientemente de su capacidad efectiva la cual era predispuesta por el
número que le saliera a cada responsable de cada estación de trabajo en el
lanzamiento del dado. Por su parte, es pertinente agregar que la capacidad real
de producción con la que se trabajaba en las estaciones y en el almacén, era
máximo 4 unidades/día a procesar, sin importar que la capacidad efectiva fuera
superior a esta.
Lo anterior, demostrará en el trabajo las diferencias existentes entre las unidades

procesadas realmente con las unidades dispuestas por el dado (capacidad
efectiva) lo cual determinará al final, la eficiencia de cada una de las estaciones
de trabajo.
1.1.2. DESCRIPCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DEL VESTIDO DE PAPEL
Para la elaboración de vestidos de papel elegantes para dama la empresa

VELVET S.A.S. establece una producción continua, constituyendo doce (12)
estaciones para la fabricación; todas las estaciones cuentan con un personal
especializado encargado de realizar su tarea de acuerdo con sus competencias
y habilidades personales destacadas por la organización. Por otra parte, dentro
las estaciones que ejecutan el proceso productivo, cabe aclarar que la estación
11 (Time of Paint) se divide en dos sub-estaciones 11.A. pintar la p arte de arriba
del vestido Y 11.B. pintar la parte de abajo del vestido, las cuales terminan
formando 12 estaciones de trabajo.
Ahora bien, los procesos en la empresa son supervisados por la jefe de la

producción, Lady Algarín, quien vela para que los procesos productivos sean
eficientes y los productos sean de calidad. Además, al comienzo de cada
transformación de piezas, en cada estación, se verifica el estado de la pieza
generando así, las condiciones para el control de la calidad. El proceso de
producción de vestidos de papel elegantes para dama y sus respectivas
estaciones se encuentran relacionadas de la siguiente manera:
Tabla 1. Descripción de actividades por estación con su responsable
VELVET S.A.S
PROCESO PRODUCTIVO VESTIDO DE PAPEL
ESTACIÓN ACTIVIDAD RESPONSABLE

Almacén Proporcionar los insumos Samuel Pérez
necesarios para la producción de
vestidos de papel
Estación 1 Generar la impresión de la marca Adolfo Paredes
Primer doblaje del papel por la Adriana Carolina

Estación 2 mitad Chicaiza De la hoz
Llevar extremos superiores del

Estación 3 papel a la mitad Samuel Díaz Zuluaga
Estación 4 Formar la estructura principal Jodan Palacios Espinel

(cuello del vestido)
Estación 5 Realizar el doblez posterior para Alex Grau Cabrera

formar la parte de arriba y la de
abajo del vestido
Estación 6 Formar los pliegues del vestido Dayana Arias Pertuz
Estación 7 Realizar la primera parte del Yulibeth González Nieto
cuello del vestido
Estación 8 Formar la parte trasera del cuello Jonathan Barrios

del vestido Cervantes
Estación 9 Formar las costuras del borde del Jesús Zambrano

vestido Castellón
Estación 10 Formar las mangas del vestido Esthefany Barros

Mendoza
Estación 11-A Coloreado superior del vestido María Gabriela Fals

Galezo
Estación 11-B Coloreado inferior del vestido Sergio Gallego
Fuente: elaboración propia
Asimismo, se pueden representar los procesos que se desarrollan en la

elaboración de vestidos de papel a través de la herramienta de flujograma o
diagrama de procesos, la cual demuestra de manera directa y didáctica cómo se
llevan a cabo los procesos para la fabricación de este producto y así, tener
instrumentos, herramientas para analizar y tomar decisiones frente a ello. A
continuación, observamos el diagrama de flujo de procesos:
Gráfico 2. Diagrama de flujo de procesos producción de vestidos de papel
Fuente: elaboración propia

1.2. DISEÑO DE PLANTA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA VELVET S.A.S
Para el óptimo movimiento del material, circulación del trabajo, seguridad y
satisfacción de los operarios se dispone el siguiente diseño de línea de
producción:
Gráfico 3. Diseño de línea de producción

2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO POR ESTACION
2.1. RESULTADOS POR ESTACION
2.1.1. ALMACÉN
0 estación Almacén
Responsable Samuel David Pérez Gómez
Piezas procesadas 43
Días con mayor capacidad 3,5,6,8,9,12,13,15
(capacidad= 6, 5 o 4)
Días con menor capacidad 2,4,7,10,11,14
Eficiencia 92,85%
Inventario final en proceso 0
Día con mayor inventario en proceso
Día con menor inventario en proceso Constante
Capacidad efectiva 48 piezas
Esta estación es un centro que están estructurado y planificado para llevar a cabo
funciones de almacenamiento tales como: conservación, control y expedición de
papel para la elaboración de los vestidos, así como regular el flujo de existencias.
Durante los 15 días el almacén trabajó con una eficiencia de 74.44% y logró
procesar 43 piezas. Por otro lado, su pico de capacidad de producción fue en los
días 2,4,7,10,11,14; mientras, se contaba una capacidad efectiva de 48 piezas.
Cabe mencionar en el presente análisis la constancia con la que se mantiene el
inventario en esta sección del proceso, debido a que el almacén es un depósito de
materia prima encargado de abastecer el sistema. Por tanto, en esta sección no se
llevan a cabo pasos para la confección de vestidos.
Finalmente, se puede manifestar que el almacén cuenta con una capacidad de

utilización de 48 piezas, pero no logra hacer uso completo de esta posibilidad
productiva debido a que estaba dedicado a cumplir con los requerimientos del
sistema, por ende, no logró contribuir al cumplimiento de la meta esperada.
2.1.2. ESTACION N° 1: GENERAR LA IMPRESIÓN DE LA MARCA
1ª estación Generar la impresión de la marca

Responsable Adolfo Paredes Pérez
Días con mayor capacidad 2, 5, 6, 8, 9, 10, 12, 15
(Capacidad= 6,5 o 4)
Días con menor capacidad 3, 4, 13, 14
(Capacidad= 1)
Eficiencia 91 %
Inventario final en proceso 5 piezas en proceso
Día con mayor inventario en proceso 15 (5 piezas en proceso)
Día con menor inventario en proceso 10, 11, 12 (1 pieza en proceso)
En la estación 1 se llevó a cabo la impresión de la marca lo cual garantizaba que la

materia prima que se utilizaría en el proceso cumplía con los estándares de calidad.
En esta parte del proceso, se consiguió rubricar un total de 42 piezas a pesar de
que estaba diseñado para marcar 49 piezas, esto con un número promedio de 2,8
piezas/día. A partir de esto, se infiere que durante los 15 días no siempre se lograba
procesar el estándar de 4 piezas/día.
Por otro lado, la estación 1 trabajó con una eficiencia del 91% en los días de
producción propuestos y a final del periodo obtuvo un inventario final en proceso de
5 piezas; este rubro se habían 4 días donde se procesaron 4 piezas, siendo los días
con mayores niveles de inventario en proceso.
Del mismo modo, se presentó 4 día con 1 pieza por procesar lo cual no afecta al
sistema de manera significativa, Sin embargo, a pesar de que se contaba con la
capacidad para procesar la pieza, esta repercutió generando una restricción en la
cantidad de piezas procesadas respecto a la capacidad real que se tenía la cual era
de dos (2) piezas produciendo el día menos eficiente (0,5 o 50%). Por último, se
observó que al finalizar el día 15 quedaron 5 piezas para su procesamiento.
2.1.3. ESTACION N° 2: PRIMER DOBLAJE DEL PAPEL POR LA MITAD
2da estación Primer doblaje del papel por la

mitad
Responsable Adriana Carolina Chicaiza De la hoz
Días con menor capacidad 2, 8,10,11,12,13,14
Eficiencia 81,66%
Día con mayor inventario en proceso Día 10, 12 (6 piezas en proceso)
Día con menor inventario en proceso Día 3, 4 (1 piezas en proceso)
La estación correspondiente a la doblegada N° 1 para la elaboración de cada

vestido, es precedida por la estación de control de calidad de la materia prima e
impresión de la marca (estación 1). Lo cual permite evidenciar que la estación dos,
al ser precedida por una estación de control e impresión de marca, puede procesar
la misma cantidad de piezas que su estación predecesora, es decir 42 piezas, pero
no está utilizando su capacidad efectiva que es de 55 Piezas; esto deberá ser tenido
en cuenta con el fin de mejorar el funcionamiento del sistema
Por otra parte, se puede observar en la estación una eficiencia del 81,66% con un
inventario final de 4 piezas en proceso; esta eficiencia es calculada a partir de la
razón entre las piezas procesadas y el lanzamiento de los dados, la cual se ha visto
bastante afectada por la poca eficiencia de la estación durante los días 4 y 5, siendo
estas de 0,2 y 0,25 Respectivamente. Complementando esto, se observa que en la
eficiencia también influye el hecho de que la capacidad está limitada durante 4 días
por existir un estándar de producción en la estación de 4 unidades máximas por día.
Lo cual es parte del resultado de la capacidad de respuesta de la estación, debido
a que en muchas ocasiones la estación procesa la misma cantidad de piezas
requeridas por día (teniendo en cuenta igualmente el inventario en proceso del día
anterior).
2.1.4. ESTACIÓN N° 3: LLEVAR EXTREMOS SUPERIORES DEL PAPEL A LA

MITAD
3ra Estación Llevar extremos superiores del papel a

la mitad
Responsable Samuel Felipe Díaz Zuluaga
Días de mayor capacidad 3,5,6,7,8,9,14,15
(Capacidad = 6,5 o 4)
Días con menor capacidad 1,2,4,10,11,12,13
(Capacidad = 3,2,1)
Eficiencia 80,70%
Inventario final del proceso 3 piezas en proceso
Días con mayor inventario en el 1,12,13 (5 unidades)
proceso
Días con menor inventario en el 5 (1 unidad)
proceso
La tercera estación resultó tener un buen rendimiento durante los 15 días

establecidos para la producción, teniendo en cuenta varios resultados anteriores.
No obstante, vale la pena mencionar que esta estación debería mejorar su eficiencia
debido a que solo proceso 46 vestidos, estando diseñada para procesar a lo sumo
57 vestidos. Esto influyo en la eficiencia, porque se logró alcanzar un porcentaje de
80,70 %, lo que representa que hubo buena utilización de los recursos disponible
para la obtención de los objetivos, pero dicho porcentaje puede mejorar. Algo que
influyo en la eficiencia total de los 15 días fue la eficiencia de producción de los días
5 y 6 al ser de 0,16 y 0,4 respectivamente.
Los días que generaron mayores costos de almacenaje, fueron el día uno, doce y
trece, con un numero de 5 unidades, donde se vio un aumento de unidades sin
procesar en el inventario, generando un aumento en el costo de mantenimiento
inventarios, por no poder producir a su máxima capacidad esos días. El día que
menos inventario se produjo, fue el día 5, con una unidad en inventario. Por lo
observado en esta estación, vale la pena mejorar el índice de eficiencia para poder
contribuir al incremento de la productividad del sistema.
2.1.5. ESTACIÓN N° 4: FORMAR LA ESTRUCTURA PRINCIPAL DEL

VESTIDO
4ta estación Formar la estructura principal del

vestido
Responsable Jordán Andrés Palacios Espinel
Días con mayor capacidad 1,2,4,5,6,8,10,11,12,14
Días con menor capacidad 3,7,9,13,15
Eficiencia 73.06 %
Día con mayor inventario en proceso Día 3,15,3 (6 piezas en proceso)
Día con menor inventario en proceso Día 6 (1 piezas en proceso)
En la estación 4 se generó un de 73% de eficiencia en la producción, obteniendo
como resultado un total 44 piezas procesadas. Si se analiza diariamente el
comportamiento durante los 15 días de producción nos encontramos con excelentes
días como el 3, 8, 9, 10, 13 y 15 donde la eficiencia respectivamente hablando fue
del 100%. Sin embargo, también hubo días donde la capacidad de producción fue
mínima como los días 3,9 y 15 respectivamente, es decir fue menor a 2; por tal
motivo generaron inventario que posteriormente pudo ser utilizado. Finalmente cabe
mencionar que esta estación generó un inventario de 6 piezas sin procesar.
2.1.6. ESTACIÓN N° 5: FORMAR LA BASE PARA COSTURA Y MANGAS
5ª estación Formar la base para costura y

mangas
Responsable Alex Rafael Grau Cabrera
Día con mayor capacidad (Capacidad= 3,4,8,9,10,13,15
6,5 o 4)
Día con menor capacidad (Capacidad= 5,14
1)
Eficiencia 87,50%
Día con mayor inventario en proceso 1,2,3,7,8,9,11,15 (4 piezas en proceso)
Día con menor inventario en proceso 4,13,14 (1 pieza en proceso)
En la estación 5, se llevó a cabo el proceso de formación de la costura de la falda y

las mangas generadas en ella. En esta estación, se obtuvieron un total de 45 piezas
procesadas a pesar de poder procesar 58 piezas. Esto influyo en la eficiencia de la
sección, siendo en esta estación del 87,50%. Para conocer en detalle porque se dio
este hecho se mencionarán algunos aspectos:
Inicialmente, se evidencio 8 días con eficiencias por debajo del 1 , determinados ya
sea por las piezas en proceso que limitaban el trabajo del siguiente día respecto a
su capacidad real o por la restricción de la capacidad de diseño establecida (4
piezas/día); además, se presentaron 8 días con 4 piezas por procesar, siendo los
días con mayores niveles de inventario en los 15 días de producción; Sin embargo,
estas piezas no duraban mucho tiempo por cada día que pasara debido a que se
contaba con la capacidad suficiente para procesarlas en los días siguientes, Del
mismo modo, en la estación se presentaron 3 días con 1 pieza por procesar lo cual
no termino afectando al sistema de manera significativa.
2.1.7. ESTACIÓN N° 6: HACER LA CAMPANA DE LA FALDA DEL VESTIDO
6a Estación Hacer la campana de la falda del

vestido
Responsable Dayana Carolina Arias Pertuz
Días con mayor capacidad 1,2,3,5,6,7,10,11,12,13,15
Días con menor capacidad 4,8,9,14
Eficiencia 81,4%
Inventario final en proceso 1 pieza en proceso
Día con mayor inventario en proceso Día 4,9,10 (5 piezas en proceso)
Día con menor inventario en proceso Día 15 (1 pieza en proceso)
La sexta estación en la cual se ejecutó el proceso de la realización de la campana

de la falda. En esta estación se contaba con una capacidad efectiva de 62 piezas
durante 15 días. sin embargo, se realizaron un total de 48 piezas, es decir un
promedio de 3,2 piezas/día; con base a esto se observa que la estación no alcanzó
la capacidad máxima de producción de la planta que equivale a un promedio de 4
piezas/día.
Al calcular la eficiencia de la estación se presentó un total de 81,4% de eficiencia,

así como también se desplegó un inventario final de 1 pieza en proceso, lo cual es
algo bastante favorable para la estación. Asimismo, durante el transcurso de los 15
días no se acumularon grandes cantidades de piezas por procesar, la máxima
cantidad de piezas en proceso fue de 5, por tanto, esta estación no representó un
cuello de botella para la planta.
Por otro lado, a pesar de que la producción en la estación no fue tan baja con
relación al total máximo de producción, la eficiencia por día varió, solo en 6 de los
15 días se observó una eficiencia del 100%; mientras que, en la mayoría de los días,
la eficiencia fue entre el 80% y el 60%. Sin embargo, en el día sexto se obtuvo la
eficiencia más baja con un 40%, esto debido a que la capacidad que era de 5 y solo
se contaba con 2 piezas disponibles para procesar.
2.1.8. ESTACIÓN N° 7: REALIZAR LA PRIMERA PARTE DEL CUELLO DEL

VESTIDO
7ma estación Realizar la primera parte del cuello

del vestido
Responsable Yulibeth González Nieto
Días con mayor capacidad 4,9,15
Días con menor capacidad 1,2,3,5,6,7,8,10,11,12,13,14
Eficiencia 97,73 %
Día con mayor inventario en proceso Día 13 (17 piezas en proceso)
La séptima operación, correspondiente a la elaboración del cuello de los vestidos,
representó el cuello de botella del sistema debido a la falta de capacidad frente al
inventario de productos en proceso y a su incapacidad de responder a los
requerimientos de la demanda. Lo anterior ocurrió porque al tener un precedente de
capacidad mayor, es obvio el problema de la acumulación de inventario. A pesar de
esto, la eficiencia de la estación fue de 97,73 %a pesar de ser ésta la actividad
cuello de botella; este fenómeno se puede entender de la siguiente forma:
Dado que la capacidad era limitada la gran mayoría de los días, el estándar de
producción fue de 4 unidades procesadas como máximo por día y el inventario de
productos en proceso era alto, se obtuvo que las piezas procesadas al finalizar cada
período (determinadas también por el inventario final de productos en proceso del
período anterior) en la mayoría de los días de producción coincidieron con la
capacidad de dicho día.
Por tanto, la eficiencia estuvo determinada por la razón de las piezas procesadas y
la capacidad de la actividad para un día de producción determinado, cuyo resultado
para todos los días exceptuando el día 9 fue del 100%.
En esta estación se finalizaron los períodos de producción con 37 piezas terminadas

y 15 piezas en inventario final en proceso.
2.1.9. ESTACIÓN N° 8: FORMACIÓN DE MARIPOSA PARA LAS COSTURAS

DEL BORDE DE LA FALDA
8VA estación Formación de mariposa para las

costuras del borde de la falda
Responsable Jonathan Barrios Cervantes
Días con menor capacidad 2.1.6
Eficiencia 77.44%
Día con mayor inventario en proceso Día 11,12 (5 piezas en proceso)
Esta estación fue la encargada de realizar Formación de mariposa para las costuras
del borde de la falda del vestido, de tal forma que se realizaran de una forma
correcta. Durante los 15 días se generó una eficiencia en la estación de 74.44%: de
tal forma que el total de piezas procesadas fue de 37 pudiendo haber alcanzado
una capacidad de piezas procesadas de 54. Esto porque hubo un nivel de eficiencia
regular. Por otro lado, no se mantuvieron inventarios en proceso elevados, pero se
obtuvo la misma cantidad de piezas procesadas que el inventario anterior porque
para poder realizar la octava operación se tenía que recibir producto terminado de
la operación anterior por lo cual el número de piezas a procesar siempre va a ser
dependiente.
2.1.10. ESTACIÓN N° 9: FORMAR LAS COSTURAS DEL BORDE DE LA

FALDA
9ª estación Formar las costuras del borde de la

falda
Responsable Jesús David Zambrano Castellón
Día con mayor capacidad (Capacidad= 1,4,5,6,10,15
6,5 o 4)
Día con menor capacidad (Capacidad= 11,12
1)
Eficiencia 82,89%
Día con mayor inventario en proceso 1,2,5,13,14 (4 piezas en proceso cada
día)
Día con menor inventario en proceso 6 (1 pieza en proceso)
En la estación 9ª, se llevó a cabo el proceso de formación de la costura de la falda

y la cosida generada en ella. En esta estación, se obtuvieron un total de 39 piezas
procesadas, con un número promedio de 2,6 piezas/ día; a su vez, se tenía una
capacidad efectiva de 51 piezas, con un número promedio de 3,4 piezas/día por lo
cual se puede determinar que, en principio, la estación no alcanzó la capacidad de
diseño de la planta la cual es de 4 piezas/día.
Por otra parte, teniendo en cuenta que se obtuvo 39 piezas procesadas de 51, la
cual era la capacidad efectiva, la eficiencia que presentó la estación fue del 82,89%
a los 15 días de producción, todo esto debido a que se evidenciaron 7 días con
eficiencias por debajo del 1 (100%), determinados ya sea por las piezas en proceso
que limitaban el trabajo del siguiente día respecto a su capacidad real o por la
restricción de la capacidad de diseño establecida (4 piezas/día).
El inventario en proceso, por su parte, obtuvo como resultado un promedio para los
15 días de 2,93 piezas, es decir, que por cada día se acumulaban en promedio 2,93
piezas en proceso. Asimismo, se presentaron 5 días con 4 piezas por procesar,
siendo los días con mayores niveles de stock en los 15 días de producción; estas
piezas no duraban mucho tiempo por cada día que pasara debido a que se contaba
con la capacidad real para procesar, en los días siguientes, las piezas recibidas de
las estaciones predecesoras. Del mismo modo, se presentó 1 día con 1 pieza por
procesar lo cual no afecta al sistema de manera significativa, Sin embargo, a pesar
de que se contaba con la capacidad para procesar la pieza, esta repercutió
generando una restricción en la cantidad de piezas procesadas respecto a la
capacidad efectiva que se tenía la cual era de dos (2) piezas produciendo el día
menos eficiente (0,5 o 50%). Por último, se observó que al finalizar el día 15
quedaron 2 piezas para su procesamiento.
2.1.11. ESTACIÓN N° 10: REVISIÓN DE PLIEGUES
10ma estación Revisión de pliegues

Responsable Estefany Barros Martínez
Días con mayor capacidad 1,2,3,4,6,8,9,12,13,15
Días con menor capacidad 5,7,10,11,14
Eficiencia 72.22%
Día con mayor inventario en proceso Día 1,6,7,14,15 (4 piezas en proceso)
Día con menor inventario en proceso Día 11,12 (1 piezas en proceso)
Esta estación fue la encargada de revisar que los pliegues del vestido estuvieran
hechos de manera correcta, y listos para el proceso de decoración, se trabajó con
una eficiencia de 72.22%, esta etapa se caracterizó por tener una mayoría de días
con grandes capacidades para producir, es decir dejaba acumular muy poco
inventario, se pudieron observar periodos largos de ocio debido a que su capacidad
de producción era alta, pero llegaban muy pocos materiales a esta sección.
Todo esto afecto su eficiencia porque no logro mantener su capacidad al máximo,

de los 15 días de producción, solo en 6 días se logró una eficiencia de 100% del
nivel de producción y los otros 9 días se observó una eficiencia que oscilaba entre
los 20% 40% 50% 60% 70% aproximadamente. De esta forma, se pudo evidenciar
que la eficiencia fue determinada por el número de piezas a procesar llegadas a la
estación, mas no por su capacidad de producción determinada, al finalizar el periodo
de fabricación de esta sección se obtuvo un total de 39 piezas procesadas y 4 piezas
en inventario final.
2.1.12. ESTACION N° 11 PARTE A COLOREADO SUPERIOR FALDA

DEL VESTIDO
11VA estación parte A coloreado falda del vestido

Responsable María Gabriela Fals Galezo
Días con mayor capacidad 1,4, 6,8 ,9,11,12,13
Días con menor capacidad 2,3,5,7,10,14,15
Eficiencia 80%
Día con mayor inventario en proceso 3 (7 piezas en proceso)
Día con menor inventario en proceso 12, 13 (Una pieza en proceso)
Haciendo una medición operativa de la estación 11 que se encargaba de colorear

el vestido, se puede deducir que existe una eficiencia menor de 80% cuando se
trabaja dependientemente de los otros procesos precedentes, en cambio si hubiese
trabajado de forma independiente hubiese existido una eficiencia de 92%, así mismo
la fábrica estuviese más cerca de producir los 60 vestidos en los 15 días. Por tanto,
se puede observar que en casi en la mitad de los días se logró trabajar al 100% de
su capacidad y se vio afectada por la otra mitad bajando su capacidad hasta 17%
debido a que dependía de la capacidad de los procesos precedentes que traían
consigo la capacidad de posibles cuellos de botella.
La acumulación de vestidos que eran precedidos fue igual a los producidos esto
quiere decir que el cuello de botella de la estación fue la estación precedente, por
lo tanto, aunque las salidas reales hubiesen sido de 46 piezas en esta estación, se
redujeron a 39 piezas debido a la capacidad efectiva de la estación precedente. La
capacidad de producción máxima en proceso por día fue de 7 a una mínima de 1,
teniendo acumulado en producción a los 15 días 54, esto quiere decir que, aunque
por la estación pasaron casi 60 piezas de vestido para colorear, solo el 72%
pudieron ser procesadas ya que existe una capacidad desequilibrada de producción
de la estación 11 como la que la precede. Si ambas estaciones hubiesen producido
y procesado 4 por día, se hubiese alcanzado la meta de vestidos de 60.
En conclusión, aunque el ritmo de trabajo de esta estación no fue al 100 %, la

dependencia total de las estaciones precedentes marca el inventario inicial del
siguiente día y el inventario final del día anterior y este último es afectado ya que,
aunque se procesen las últimas piezas que estaban en inventario, el número que le
procese ese día la estación 10 puede afectar la eficiencia o producción debido a la
acumulación de piezas en proceso que esta estación tendría el siguiente día. Como
se muestra en la tabla anterior quedaron 4 piezas en proceso lo cual afectó el
número de piezas entregadas o procesadas ya que si en el día anterior la estación
10 hubiese producido la misma cantidad que la estación 11 iba a procesar (3), el
día 15 esta estación hubiese procesado 40 piezas a la estación 12. La capacidad
que produzca una estación va a depender de la capacidad que procese la estación
precedente
.
2.1.13. ESTACION N° 11 PARTE B COLOREADO INFERIOR FALDA DEL

VESTIDO
11VA estación parte B Coloreado falda del vestido

Responsable Sergio Andres Gallego Barros
Días con mayor capacidad 3,8,11,12,15
Días con menor capacidad 1,2,4,5,6,7,9,10,13,14
Eficiencia 87,56%
Día con mayor inventario en proceso 3,8,11,12
Día con menor inventario en proceso 2,10 (Una pieza en proceso)
En la parte B de la 11va. Estación se llevó a cabo el proceso de coloreado de las

faldas procesadas, con un número promedio de 2,73 piezas procesadas por día; la
capacidad efectiva de la producción por día para esta estación fue de 52 piezas,
teniendo de los vestidos, en esta estación, se obtuvo un total de 41 piezas esto en
cuenta se puede determinar que la estación no alcanzo la capacidad de diseño de
la planta la cual era de 4 piezas por día.
Por otra parte, revisando la capacidad real de plata podemos observar que se
obtuvo una eficiencia de 87,56% frente a una capacidad efectiva de 52 piezas/día
lo cual indica que a pesar de que se puede mejorar la producción, la estación no
está presentando un mal desempeño, también cabe destacar que el inventario final
de piezas en proceso fue tan solo de dos piezas siendo un resultado favorable para
la estación teniendo en cuenta que en 10 de los 15 días de producción se estuvo
procesando un numero de tres o menos piezas esto debido al poco favorable
lanzamiento de los dados lo cual provoco que en promedio el inventario final durante
los 15 días de producción fuera de 5 piezas, aun así, la estación consiguió
recuperarse y para el día 15 se obtuvo un inventario final de tan solo 2 piezas.
Si revisamos de forma más detalla el desempeño por día de la estación notamos

que la eficiencia se mantuvo siempre por encima del 50% resaltando que en 10 de
los 15 días de producción la estación manejo una eficiencia del 100% lo cual indica
que se logró satisfacer la producción indicada por el lanzamiento de los dados,
mientras que, en tres de los quince días la eficiencia fue de un 66,6% dado que la
restricción sobre la producción de la estación, la cual indicaba que el máxima de
piezas por día era de 4, esto impedía que se consiguiera cumplir con el lanzamiento
del dado, con esto observamos que la estación mantuvo un excelente desempeño
en 14 de los días de producción ya que en el día 15 la estación tuvo un desempeño
del 33,3% siendo la menor eficiencia durante el periodo de fabricación esto se debe
a que a partir del día 13 la estación proceso en totalidad las piezas disponibles, por
lo cual el inventario final de estos, estuvo compuesto únicamente por las piezas que
provenían de la estación anterior que consiguió procesar ese día esto; esto causo
que para el día 15 la estación no contara con las piezas necesarias para satisfacer
la demanda de producción procesando solo dos de las 6 piezas requeridas según
el lanzamiento del dado.
3. DIAGNOSTICO DEL SISTEMA
La empresa VELVET S.A.S no logró cumplir a cabalidad con la meta de elaboración

de 60 vestidos durante los 15 días, siendo esta su capacidad efectiva, pero durante
este lapso se logró producir un lote de 41 vestidos. Por lo cual se afirma que la
empresa trabaja a un 68% de su capacidad. Este resultado estuvo condicionado por
varios elementos de la planta como lo son la estación 7, la cual fue la estación cuello
de botella.
A continuación, explicaremos con mayor detalle el rendimiento de la empresa, en
especial, esta línea de producción, y así, plantear información concreta que nos
permita comprender a mayor cabalidad el porcentaje de eficiencia alcanzado por la
compañía.
Como compañía, “VELVET” maneja un sistema de producción continuo. Cuando se

maneja este tipo de sistema de producción, la capacidad real del sistema se
encuentra determinada por la estación con menores niveles de producción, también
conocido como cuellos de botella. Dada la restricción establecida al comienzo de la
actividad “el juego de dados” la capacidad efectiva de la compañía estaba
determinada en 60 unidades, las cuales serían fabricadas en el periodo de 15 días,
la restricción establece que la producción máxima por estación seria de 4 unidades
por día. “VELVET” no pudo cumplir con este nivel de producción, siendo la
producción real de 41 vestidos en el periodo de 15 días, lo que se traduce a una
producción de 2,73 vestidos por día, 1,26 unidades por debajo de la capacidad
efectiva diaria, culminando el periodo en un 68% de su capacidad total. Para
comprender el porqué de este resultado a continuación analizamos los 5 niveles de
producción más bajos de este sistema.
Tomando como referencia el total de unidades producidas por estación,

encontramos las 5 estaciones con menor producción durante el periodo de 15 días,
estas son, las estaciones 7,8,9,10,11. Estas 5 estaciones la podemos separar en
dos grupos, grupo A y grupo B. a continuación describiremos sus resultados.
Grupo A: este grupo está compuesto por las estaciones 9, 10, y 11 las cueles
reportaron un total de 39 piezas producidas durante el periodo de 15 días.
Grupo B: este grupo está compuesto por las estaciones 7 y 8 las cuales fueron las
estaciones que cerraron el periodo con el menor número de piezas fabricadas
cerrando el periodo con 37 piezas lo que equivale a 2,46 piezas por días.
Con esto podemos observar que el desempeño del sistema se vio seriamente
afectado por el rendimiento de estas estaciones, lo cual repercute a la hora de
alcanzar la meta de 60 unidades en 15 días, también encontramos que las otras 10
estaciones del sistema manejaron una producción que supero las 40 unidades.
Por otro lado, agrupando los datos por la eficiencia obtenida por cada estación
encontramos que las 3 estaciones que reportaron los índices de eficiencia más
bajos fueron la estación 10 (72,2%), 4 (73,06%) y 8 (77,4%).podemos observar que
dos de las estaciones que reportaron menores niveles de producción también
reportan menor eficiencia, aun así no se puede inferir que la eficiencia guarda una
relación directa con el nivel de producción, esto se debe a que la eficiencia de cada
estación fue calculada dividiendo la cantidad de piezas procesadas entre el numero
obtenido al lanzar el dado el cual puede generar un resultado superior a la
capacidad de producción diaria lo cual afecta de forma directa la eficiencia de la
estación, caso que observación en la estación numero 4 la cual concluyo en periodo
de fabricación con 44 piezas procesadas pero a pesar de esto reporta el 2do nivel
más bajo de eficiencia.
Ahora bien, a la hora de analizar los inventarios finales nos encontramos con un
resultado alarmante en la 7ma estación la cual reporto un inventario final de 15
piezas en proceso lo cual equivale a un 25% de la capacidad efectiva del sistema y
a un 36,5% de la producción real. La siguiente estación con nivel más elevado fue
la 4ta estación reportando un inventario final de 6 piezas un resultado mucho menor
en comparación a la séptima estación.
Con esto concluimos que la estación cuello de botella fue la estación numero 7 esto
dado que, a pesar de no reportar un nivel bajo de eficiencia, el cual fue de 97,73%
siendo de echo el nivel más elevado en el sistema; reporto de forma contra
producente los niveles más alarmantes de producción e inventarios finales.
4. HERRAMIENTA ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL – ARA-
En función del objetivo específico en el cual se debe realizar el árbol de realidad

actual (ARA) con el fin de diagnosticar y describir los problemas presentados en la
empresa VELVET, se describe a continuación la lista de efectos indeseables
(UDES) y posteriormente se detalla la gráfica del ARA.
Lista De Efectos Indeseables (Udes).

1. Acumulación de inventario en la primera estación del grupo B
2. No se produjeron la cantidad de vestidos deseados
3. Exceso de variación en las diferentes salidas reales
4. Existe un sesgo en las capacidades efectivas así como en la eficiencia
de cada estación
5. No existe una producción constante
Gráfico 4. (ARA) Árbol de Realidad Actual de la empresa VELVET

S.A.S
Fuente: Elaboración propia
5. CONCLUSIONES
Cumplir los objetivos de producción no es una tarea fácil, por ello que es uno
de los retos más difíciles e intricados. Pero en esto consiste el trabajo de las
empresas en gestionar y controlar sus problemas a través de un conjunto de
estrategias y técnicas con el fin de satisfacer al cliente y generar utilidades.
En nuestro caso particular no se logró cumplir el objetivo a causa de
condiciones principalmente exógenas y por consiguiente endógenas.
Identificar estos obstáculos es de vital importancia para la supervivencia y
flexibilidad de la empresa evitar que sean repetitivos y eliminar los cuellos
botellas es nuestro veredicto.
6. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN A PROBLEMAS ENCONTRADOS
Luego del análisis de lo ocurrido en cada estación de trabajo en la producción

de Vestidos Velvet S.A.S, se recomienda lo siguiente:
• Hacer uso de herramientas de pronóstico de la demanda con el fin de

alcanzar un mejoramiento en la planeación de la capacidad del sistema y ser
más eficientes y eficaces, al tiempo que se satisface en mayor medida los
requerimientos de los clientes.
• Establecer políticas de proveedores más exigentes para usar al

máximo la capacidad de almacén. Así se evita al agotamiento de las materias
primas para los demás procesos, y por ende una primera restricción a la
capacidad del sistema.
• Realizar controles periódicos a los inventarios en proceso, a través de

estudios estadísticos para cada estación que permita conocer cuál es la
estación que produce menos piezas y cuáles almacenan demasiado
inventario. A partir de ello se podrán tomar decisiones como por ejemplo
trabajar tiempo extra, trasladar trabajo a estaciones ociosas, y en última
instancia comprar nuevos equipos que mitiguen las necesidades de
capacidad de una estación cuello de botella.
• Capacitar al talento humano en el mejoramiento de sus métodos de

trabajo, y si es posible en el desarrollo de actividades diferentes a las propias,
para hacer uso de los tiempos ociosos y proporcionarle mayor velocidad a
los procesos.
• En el caso de aumentar la capacidad del sistema se deberá

implementar una estrategia de mercadeo y ventas para efectuar un mayor
número de pedidos de los clientes y evitar la acumulación excesiva de
inventario.
7. BIBLIOGRAFÍA
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Actual-En-esta-investigacion-se-adopta-la-TOC_fig1_284551152
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http://www.liceochinimichelangelo.gov.it/sites/default/files/competencias_del
_titulo.pdf
8. ANEXOS
8.1. ANEXO 1. FORMULARIOS POR ESTACIÓN
ALMACEN.
Lanzamiento Eficiencia Producción

Piezas
Día (1) dado en proceso
procesadas (3)
(Capacidad) (2) (5)
1 - - - -
2 2 2 1% 0
3 4 4 1% 0
4 2 2 1% 0
5 4 4 1% 0
6 4 4 1% 0
7 1 1 1% 0
8 6 4 0.6% 0
9 4 4 1% 0
10 2 2 1% 0
11 2 2 1% 0
12 4 4 1% 0
13 6 4 0.6% 0
14 2 2 1% 0
15 5 4 0.8% 0
TOTAL
43 14%
48
Puesto de
trabajo: 1 Operación: generar impresión de la marca
Lanzamiento
dado
Producció
Piezas Eficiencia =
Día (1) (Capacidad) n en
procesadas (3) (3) / (2)
proceso (5)
(2)
1 3 3 100% 1+2=3
2 6 3 50% 0+4=4
3 1 1 100% 3+2=5
4 1 1 100% 4+4=8
5 5 4 80% 4+4=8
6 4 4 100% 4+1=5
7 2 2 100% 3+4=7
8 4 4 100% 3+4=7
9 5 4 80% 3+2=5
10 4 4 100% 1+2=3
11 2 2 100% 1+4=5
12 5 4 80% 1+4=5
13 1 1 100% 4+2=6
14 1 1 100% 5+4=9
15 5 4 80% 0+5=5
Total 49 42
Puesto de
Operación: Primer doblaje del papel por la mitad
trabajo: 2
Lanzamiento
Piezas Producción
dado Eficiencia
Día (1) procesadas en proceso
(Capacidad) =(3)/(2)
(3) (5)
(2)
1 5 4 0,8 0+3=3
2 2 2 1 1+3=4
0,6
3 6 4 0+1=1
4 4 1 0,25 0+1=1
5 5 1 0,2 0+4=4
6 5 4 0,8 0+4=4
7 4 4 1 0+2=2
8 1 1 1 1+4=5
9 4 4 1 1+4=5
10 3 3 1 2+4=6
11 3 3 1 3+2=5
12 3 3 1 2+4=6
13 3 3 1 3+1=4
14 2 2 1 2+1=3
15 5 3 0,6 0+4=4
TOTAL 42
Puesto de Operación: Llevar extremos superiores del papel a la mitad

trabajo: 3
Lanzamiento dado
Piezas Eficiencia Producción en
DIA (1) (Capacidad)
procesadas (3) (3)/(2) proceso (5)
(2)
1 3 3 1 1+4= 5
2 3 3 1 2+2= 4
3 4 4 1 0+4= 4
4 3 3 1 1+1= 2
5 5 2 0,4 0+1= 1
6 6 1 0,16666667 0+4= 4
7 4 4 1 0+4= 4
8 5 4 0,8 0+4= 4
9 4 4 1 0+4= 4
10 3 3 1 1+3= 4
11 3 3 1 1+3= 4
12 2 2 1 2+3= 5
13 3 3 1 2+3= 5
14 5 4 0,8 1+2=3
15 4 3 0,75 0+3= 3
TOTAL 57 46 0,80701754
Puesto de Operación: Estructura principal del vestido

trabajo: 4
Lanzamiento
Piezas Producción
dado Eficiencia
(3) (5)
(2)
1 6 4 0.66 0+3=3
2 5 3 0.6 0+3=3
3 1 1 1 2+4=6
4 5 4 0.8 2+3=5
5 6 4 0.66 1+2=3
6 4 3 0.75 0+1=1
7 3 1 0.33 0+4=4
8 4 4 1 0+4=4
9 2 2 1 2+4=6
10 4 4 1 2+3=6
11 6 4 0.66 1+3=4
12 6 4 0.66 0+2=2
13 2 2 1 0+3=3
14 6 3 0.5 0+4=4
15 1 1 1 3+3=6
TOTAL 44
Puesto de
Operación: Formar los pliegues del vestido
trabajo: 6
Lanzamiento
Piezas
dado Eficiencia Producción en
Día (1) procesadas
(Capacidad) =(3)/(2) proceso (5)
(3)
(2)
1 5 4 0.80 0+4=4
2 5 4 0.80 0+3=3
3 4 3 0.75 0+4=4
4 3 3 1 1+4=5
5 4 4 1 1+1=2
6 5 2 0.4 0+3=3
7 5 3 0.60 0+2=2
8 2 2 1 0+4=4
9 3 3 1 1+4=5
10 6 4 0.66 1+4=5
11 4 4 1 1+3=4
12 5 4 0.8 0+4=4
13 5 4 0.8 0+3=3
14 1 1 1 2+1=3
15 5 3 0.6 0+1=1
TOTAL 48
Puesto de Operación: Cuello de Vestidos

trabajo: 7
Lanzamiento
Piezas Producción
dado Eficiencia
(3) (5)
(2)
1 3 3 1 1+4=5
2 1 1 1 4+4=8
3 3 3 1 5+3=8
4 4 4 1 4+3=7
5 2 2 1 5+4=9
6 1 1 1 8+2=10
7 2 2 1 8+3=11
8 3 3 1 8+2=10
9 6 4 0,66 6+3=9
10 2 2 1 7+4=11
11 3 3 1 8+4=12
12 1 1 1 11+4=15
13 2 2 1 13+4=17
14 2 2 1 15+1=16
15 4 4 1 12+3=15
TOTAL 37
Puesto de
trabajo: 8 Operación: Formar la parte trasera del cuello del vestido
Lanzamiento
Piezas Eficiencia Producción
dado
(Capacidad)
(3) (5)
(2) 1,5
1 5 4 80% 0+3=3
2 3 3 100% 0+1=1
3 1 1 100% 0+3=3
4 4 3 75% 0+4=4
5 5 4 80% 0+2=2
6 1 1 100% 1+1=2
7 3 2 67% 0+2=2
8 4 2 50% 0+3=3
9 5 3 60% 0+4=4
10 2 2 100% 2+2=4
11 2 2 100% 2+3=5
12 1 1 100% 4+1=5
13 6 4 67% 1+2=3
14 6 3 50% 0+2=2
15 6 2 33% 0+4=4
TOTAL
37 77,44% 47
54
Puesto de
trabajo: 9 Operación: Formar las costuras de los bordes de la falda
Lanzamiento
Día (1) dado Piezas Eficiencia = Producción
(Capacidad) procesadas (3) / (2) en proceso
(2) (3) (5)
1 6 4 66,7% 0+4=4
2 3 3 100,0% 1+3=4
3 2 2 100,0% 2+1=3
4 5 3 60,0% 0+3=3
5 5 3 60,0% 0+4=4
6 6 4 66,7% 0+1=1
7 2 1 50,0% 0+2=2
8 2 2 100,0% 0+2=2
9 2 2 100,0% 0+3=3
10 5 3 60,0% 0+2=2
11 1 1 100,0% 1+2=3
12 1 1 100,0% 2+1=3
13 3 3 100,0% 0+4=4
14 3 3 100,0% 1+3=4
15 5 4 80,0% 0+2=2
totales 51 39
Puesto de Operación: formar mangas del vestido

trabajo: 10
Lanzamiento
Piezas Producción
dado Eficiencia
(3) (5)
(2)
1 5 4 0,8 0+4=4
2 6 4 0,66666667 0+3=3
3 5 3 0,6 0+2=2
4 5 2 0,4 0+3=3
5 3 3 1 0+3=3
6 4 3 0,75 0+4=4
7 1 1 1 3+1=4
8 6 4 0,66666667 0+2=2
9 4 2 0,5 0+2=2
10 2 2 1 0+3=3
11 3 3 1 0+1=1
12 5 1 0,2 0+1=1
13 4 1 0,25 0+3=3
14 2 2 1 1+3=4
15 4 4 1 0+4=4
TOTAL 59 39 72,22% 43
Puesto de Operación: coloreado sueprior del vestido

trabajo: 11.A.
DIA (1) LANZAMIENTO DADO PIEZAS EFICIENCIA PRODUCCION

(2) PROCESADAS (3/2) EN PROCESO
(3) (5)
1 6 4 67% 4
2 3 3 100% 5
3 1 1 100% 7
4 4 4 100% 5
5 3 3 100% 5
6 4 4 100% 4
7 1 1 100% 4
8 6 4 67% 4
9 4 4 100% 2
10 1 1 100% 3
11 5 3 60% 3
12 4 3 75% 1
13 6 1 17% 1
14 2 1 50% 2
15 3 2 67% 4
TOTAL 39 80% 54
Puesto de Operación: Colorear parte inferior del vestido

trabajo: 11.B.
Lanzamiento
Piezas Producción
dado Eficiencia
(3) (5)
(2)
1 0.80
3 3 1+4 =5
2 0.80
1 1 4+3=7
3 0.75
6 4 3+1=4
4 1
3 3 1+4=5
5 1
3 3 2+3=5
6 0.4
2 2 3+4=7
7 0.60
3 3 4+1=5
8 1
6 4 1+4=5
9 1
2 2 3+4=7
10 0.66
1 1 6+1=7
11 1
5 4 3+3=6
12 0.8
6 4 2+3=5
13 0.8
3 3 2+1=3
14 1
2 2 1+1=2
15 0.6
6 2 0+2=2
TOTAL 52
41
8.2. ANEXO 2. APRENDIZAJE POR ESTUDIANTE
ALMACEN. SAMUEL PEREZ
Uno de los aprendizajes que me parecen importantes dentro de los fundamentos

teórico prácticos es tener en las empresas, industrias, organizaciones, eficiencia
eficacia y efectividad en cuanto a las operaciones inmersas en la producción,
elaboración de un producto o servicio como también dentro de las otras áreas que
se entrelazan para llegar a esa efectividad el cual se busca, por ello es importante
citar las palabras de Stephen P. Robins y Mary Coulter, donde en su libro
Administración, editorial Prentice Hall, señalan que: Eficacia. Es hacer lo que es
apropiado, es decir, las actividades de trabajo que ayudan a la organización a
alcanzar sus metas. Y por el lado de la eficiencia. Se entiende como parte vital de
la administración que se refiere a la relación entre insumos y productos: Si se
obtiene más producto con una cantidad dada de insumos, habrá incrementado la
eficiencia y si logra obtener el mismo producto con menos insumos, habrá
incrementado también la eficiencia.
Haciendo énfasis al buen rendimiento de la producción en una fabrica en base a

cuanta eficiencia, eficacia y efectividad se necesita para alcanzar los resultados es
de mucha relevancia tener en cuanta un factor significativo para la productividad el
cual es la teoría de las restricciones donde el doctor en física (Eliyahu Goldratt) nos
dice que la base de la teoría de las restricciones es ver a un sistema como un todo,
siendo plenamente conscientes de que una empresa, una planta de producción, un
almacén, una cadena de suministro, etc. es en realidad una serie de eslabones
fuertemente dependientes entre sí. Aunque esto pueda parecer evidente, con
frecuencia en la práctica se gestionan las diferentes partes del sistema como si
fueran mucho más independientes. Pensemos, por ejemplo, en una empresa de
cierto tamaño firmemente departamentalizada. Es bastante habitual que los
diferentes departamentos (marketing, ventas, producción, atención al cliente, etc.)
actúen persiguiendo objetivos locales. Así, cada uno de ellos intentará realizar
optimizaciones en su área, esperando que la suma de las diferentes optimizaciones
locales sea igual a la optimización global de la empresa. Desafortunadamente, esto
no da tan buenos resultados. La empresa ha de verse como un todo y establecer
una filosofía de mejora continua en la que, además de optimizar los procesos, se
asegure la fluidez, la comunicación y la creación de valor entre ellos. En base a esta
teoría del cuello de botella podemos asimilar dentro del proceso de la elaboración
del vestido hubo varias estaciones donde tenían bajo rendimiento y era necesario
elaborar un plan de acción donde se tenga una mejora en cuanto a todas las
estaciones con fallas y así lograr mayor rendimiento.
ESTACION 1. ADOLFO PAREDES
En este ejercicio, se puede apreciar la aplicación de cada uno de los conocimientos

adquiridos a lo largo de nuestra carrera con respecto a los procesos productivos y
cada uno de los factores que lo conforman.
En esta simulación de un proceso productivo que se lleva acabo para fabricar unos
vestidos (en nuestro caso), podemos evidenciar que un proceso es tan fuerte y
eficiente como la estación mas débil así lo permita, lo que es conocido como el
cuello de botella, el cual se encuentra inmerso en la teoría de las restricciones. Es
muy importante conocer cada una de las estaciones que se encuentran en el
proceso, mirar la capacidad que tiene cada uno para realizar una actividad y el
tiempo que requiere, todo esto con el fin de identificar el proceso que más tiempo
requiere y buscar la manera de hacerlo más eficiente.
Nosotros como futuros administradores industriales debemos estar en la capacidad

de conocer minuciosamente un proceso de producción y buscar la manera de
optimizar los recursos para que el proceso sea lo más eficiente posible, la
disminución de inventarios, el producir lo que de verdad se requiere y en el
momento correcto; todos estos son factores fundamentales que en nuestra
profesión se deben conocer para ser unos profesionales idóneos y capaces de
resolver problemas y tomar las mejores decisiones
ESTACION 2. ADRIANA CHICAIZA
A lo largo de los semestres cursados en el programa de administración industrial,

he logrado aprender muchas estrategias que conducen a las organizaciones a
obtener beneficios a partir del desarrollo de actividades encaminadas a la
consecución de un objeto social. Sin embargo, la obtención de dicho beneficio
puede verse afectada por un conjunto de restricciones y limitaciones que están fuera
del control de la empresa, las cuales no siempre son recursos escasos ; por tanto
no son observables a simple vista. A su vez, estos inconvenientes que parecen ser
complejos, por lo general tienen soluciones simples y rápidas, las cuales se logran
cuando el equipo de trabajo se encuentre centrado en la visión de la organización.
Por lo anterior, Eliyahu M. Goldratt, escritor de La Meta, plantea en su obra una

metodología conocida como teoría de las restricciones; la cual es aplicable para
todas las organizaciones. Dicha metodología al servicio de la gerencia permite
direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera sistemática
contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial (Aguilera, 2000).
Teniendo en cuenta lo anterior, vale la pena mencionar que el beneficio obtenido

por las organizaciones durante el desarrollo de su actividad económica está
relacionado con tres medidas planteadas en el libro de Goldratt: la utilidad neta, que
está conformada por la ganancia (throughtput), los gastos operacionales, sin dejar
de lado el inventario; el retorno sobre el capital empleado y el flujo de caja. Estas
unidades facilitan la medición de desempeño organizacional porque son la base
para la creación de indicadores de desempeño global y permiten saber si se
producen restricciones internas (el proceso, los recursos, la maquinaria o las
políticas) o externas (los proveedores y clientes).
Por lo tanto, gracias a la actividad del juego de los dados aprendí que para aplicar
de forma correcta la teoría de las restricciones existe la necesidad de conocer gran
cantidad de datos para poder actuar según los criterios de la metodología. Teniendo
en cuenta que en muchos ambientes no es fácil localizar las limitaciones del
sistema, debido a que pueden ir cambiando con el tiempo o con el producto concreto
a producir. Lo cual es completamente normal, debido a que la empresa ideal
siempre contara con restricciones, las cuales permiten que la compañía tenga
producción finita. Por lo anterior, para la correcta administración de restricciones
Goldratt ( 2010 ) me enseño gracias a su obra que la producción se puede
programar a través de las siguientes reglas:
1. No equilibre la capacidad: equilibre el ritmo.
2. El grado de aprovechamiento de un recurso que no se atasca no está
determinado por su potencial, sino por otra restricción del sistema.
3. No es lo mismo el aprovechamiento que la activación de un recurso.
4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema.
5. Una hora ahorrada en un no cuello de botella es una ilusión.
6. Los cuellos de botella gobiernan la producción y las existencias del sistema.
7. El lote de transferencia no siempre es, ni debe ser, igual al lote del proceso.
8. Un lote de proceso debe variar tanto en la ruta como en el tiempo.
9. Para fijar prioridades hay que examinar las restricciones del sistema. El tiempo de
espera es un derivado de la programación.
ESTACION 3. SAMUEL DIAZ
A lo largo de estos años he visto que es de suma importancia para una compañía
tener cimentados conceptos como planificación, organización, dirección y control.
La unión de estas acciones en conjunto hará que una organización llegue a
mantenerse a largo plazo en la competencia del mercado, solidificándose con una
buena reputación. Lo que nos garantiza que una empresa sea rentable,
básicamente consta de estos tres elementos, en primer lugar, productividad, en
segundo calidad y tercero innovación. La productividad o eficiencia del sistema esta
medido por la cantidad de producto terminado con respecto la cantidad de insumos
utilizados. Este dato arroja valiosa información, que indica si se está aprovechando
o no, los recursos suministrados en los procesos de transformación.
De ahí partimos que la teoría de restricciones cumple un papel fundamental en las

empresas, porque permite descubrir los errores que disminuyen la producción y
darle un giro que aumente su nivel. La teoría de restricciones TOC, se define como
una metodología utilizada en los procesos de las empresas, para hacer más
eficiente el desempeño de cada componente del sistema, permitiendo direccionar
la empresa a cumplir los objetivos propuesto anteriormente, de manera lógica y
sistemática. Fue desarrollada por el físico israelí Eliyahu Goldratt, quien cambio los
paradigmas que se tenían hasta el momento, el identifico la falla o error que
retrasaba a el sistema, respondiendo oportunamente a las problemáticas halladas,
con nuevas alternativas, minimizando también los costos en su implementación.
Eliyahu godratt se enfocó en hallar cual era el problema o cuello de botella que
afectaba la mecánica del sistema, en el cual disminuye el rendimiento de cada
eslabón que conforma la cadena, que, como consecuencia, para una compañía
termina generando mayores costos que beneficios. Por lo cual se hace necesario
realizar un análisis exhaustivo del sistema, en el que se de paso de ampliar nuestra
perspectiva, obteniendo visión global, en el que se tenga en cuenta los factores que
desfavorecen la línea producción y que están atascando su avance. De esta
manera, poder detectar los errores que se están presentando y atacar la fuente que
los está produciendo por medio de acciones correctivas, que reactiven la
productividad e imagen corporal de la compañía. Podemos decir que los principios
de la TOC, nos proporcionan un apoyo para mejorar el pensamiento del gerencial
en el manejo de procesos entre recursos, actividades y personas. Es necesario
saber si la restricción es interna o externa lo que nos permitirá movernos más
adecuadamente para mayor beneficio. También es vital desarrollar un plan de
mejora continua una vez detectada la restricción.
ESTACION 4. JORDAN PALACIOS
¿QUE SABIA ?
Fue en una materia llamada planeación y control que como su nombre lo indica
tenía como objetivo prepararnos y capacitarnos para manejar y evitar problemas y
establecer objetivos, una de los aspectos que trabajamos fue la teoría de
restricciones de Eliyahu M. Goldratt donde nos dice que La teoría de las
restricciones (TOC), se resume en lo siguiente:
1 - IDENTIFICAR las restricciones
2 - EXPLOTAR las restricciones de la empresa
3 - SUBORDINAR lo demás a la decisión anterior
4 - ELEVAR las restricciones.
5 - Volver al Paso 1
¿QUE APRENDI?
Sinceramente que la experiencia no tiene comparación con la teoría, después de

realizar el ejercicio y comparar mis resultados con lo de mis compañeros percibí que
cumplir el meta establecido de un sistema de producción continua no es fácil y más
si estamos condicionados cada uno por diferentes factores.
Por lo tanto, como dice el libro “la meta” esto es cuestión de mejora continua y su
perfecta aplicabilidad para lograr la optimización del sistema. En conclusión, no es
hasta la experiencia que realmente uno aprende todas las teorías vistas
ESTACION 5. ALEX GRAU
Partiendo de los conocimientos que se han adquirido en esta asignatura, los cuales
se pusieron en práctica con la simulación de un proceso productivo con la actividad
del “juego de los dados” que, en nuestro caso, se denotó con la producción de
vestidos, pude evidenciar algunos aspectos importantes de la teoría de restricciones
-TOC- como lo son la identificación de los cuellos de botella, los niveles de inventario
que se generan, el nivel de cumplimiento que se le da a los requerimientos de los
clientes y la capacidad de la planta los cuales son criterios determinantes en el
momento de analizar un sistema de producción. Teniendo en cuenta lo
anteriormente dicho pude concluir que para cumplir con todos los objetivos dentro
de la producción de las organizaciones se necesita el engranaje efectivo de cada
una de las áreas y además el buen funcionamiento de cada una de las partes del
sistema.
Por otro lado, es bueno realizar este tipo de ejercicios que son mas semejantes a la
realidad para poder asimilar y saber como actuar ante una restricción o cuello de
botella, lograr determinar en donde se necesitan hacer los ajustes para así poder
lograr un mayor desempeño, ya que todas las personas y maquinarias no cuentan
con la misma capacidad y destreza para realizar las actividades. Es importante
analizar cada operario y lograr determinar cada fuerte de estos para saber en que
pueden ser mas productivos y así maximizar a tal punto de lograr eliminar los cuellos
de botella y así poder cumplir con los tiempos de entrega, minimizando costos y sin
alterar los niveles de inventario ya que para que se obtengan mayores utilidades es
importante tener en cuenta estos 3 aspectos como lo define el libro la meta, el cual
tomamos de referencia y que va de la mano con esta actividad y la teoría de las
restricciones TOC.
ESTACION 6. DAYANA ARIAS PERTUZ
En base a mis conocimientos previos, puedo decir que la Teoría de las Restricciones
(TOC) invita a los directivos a concentrar sus esfuerzos en las actividades que
tienen incidencia directa sobre la eficacia de la empresa como un todo, es decir,
sobre los resultados globales. Para que un sistema empresarial funcione
adecuadamente, las operaciones deben ser bien establecidas, se deben enfocar en
identificar y mejorar aquellas restricciones o cuellos de botellas que se puedan
presentar a lo largo de un proceso, permitiendo así optimizar la producción.
Por otro lado, tener metas claras y compartidas es el mejor aliciente para que el
equipo trabaje de modo conjunto, armónico y decidido. Cuando se trabaja en
equipo, se unifican las aptitudes de los miembros y se potencian sus esfuerzos,
disminuye el tiempo invertido en las labores y aumenta la eficacia de los resultados.
Luego de la realización de la actividad “juego de dados”, concluyo que, durante ésta
se organizaron de manera estratégica cada una de las personas en las distintas
estaciones, de acuerdo a sus habilidades, y se contó con una persona en capacidad
de organización y planificación que dirigiera la operación. Sin embargo, la capacidad
utilizada varió por estación debido a otros factores influyentes.
Durante el proceso se presentaron estaciones que eran cuello de botella, las cuales
representaban una restricción, debido a que su producción fue la más baja,
disminuyendo así la capacidad total de la planta, dificultando la idea o propósito que
era satisfacer la demanda y mantener una cantidad de cero inventarios.
Luego de la experiencia de la actividad, entiendo que la Teoría de las Restricciones

(TOC) no solo permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de una
empresa, para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora
continua, sino que también permitir optimizar la producción no quiere decir el
producir igual con menos cantidad de materiales o inversión, sino, producir más con
la misma cantidad que se dispone.
Por esto la Teoría de las Restricciones (TOC), se enfoca directamente en el factor

limitante, aquel el cual es el eslabón más débil, es decir en el que se encuentran los
llamados cuellos de botella. Al ser optimizado este factor limitante, entonces en ese
momento se puede llegar a aumentar la producción, debido a que la producción total
del sistema siempre estará basada en el factor en el cual se produce un cuello de
botella.
ESTACION 7. YULIBETH GONZALEZ
Al realizar la lectura del libro del físico israelí Eliyahu M. Goldratt “The Goal” o “La
Meta” adquirí algunos conocimientos de la Teoría de Restricciones, la cual hace
referencia a una metodología adoptada a nivel empresarial para el logro de los
objetivos a través de la gestión de la eficiencia del sistema de modo global, no vista
como centros de trabajo individuales, donde los cuellos de botella son aquellos
cuya capacidad es menor o igual a la demanda.
Es así como se hace conveniente crear un "patrón o modelo que incluya no apenas
conceptos, sino principios orientadores y prescripciones, con sus respectivas
herramientas y aplicaciones" (Birrell, 2004).
Además, Goldratt define en su obra los diferentes tipos de tiempos que puede tener
un producto en proceso y que afectan el tiempo general de la producción:
1. Tiempo de preparación: es el tiempo que la parte está en espera de entrar

a procesamiento, mientras la maquina procesadora se está preparando para
trabajar en la parte.
2. Tiempo de procesado: es el tiempo que tarda la parte en ser transformada en

una pieza de forma nueva y de mayor valor.
3. Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a una
maquina procesadora que está ocupada trabajando otras piezas que estaban antes.
4. Tiempo de espera: es el tiempo que pasa la pieza esperando no a la maquina

procesadora, sino a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas.
Con el ejercicio del “juego de dados” se evidenció de manera práctica las

implicaciones de los cuellos de botella, en donde la capacidad de la operación
catalogada como tal fue determinante de la producción final al restringir las
cantidades de producto en proceso que pasarían a las siguientes estaciones; así
como los tiempos de operación, las cantidades de inventario inicial y final, y en
general cómo el resultado de cada estación de trabajo influye de forma directa en el
resultado final; donde lo ideal es cubrir los requerimientos de la demanda y tener
cero inventarios, todo esto bajo un enfoque global de la organización y no individual
para cada estación de trabajo o actividad ejecutada para la elaboración de un
producto.
ESTACION 8. JONATHAN BARRIOS
En el transcurso de la carrera he ido adquiriendo conocimientos con los cuales

puedo llegar a analizar una empresa tanto externa como internamente, ya sea
desde su nivel más bajo como el más alto de la jerarquía. En cuanto a la
optimización de procesos, las materias como Planeación y control, Organización y
dirección, Planeación y organización de la producción, y la que actualmente estoy
cursando Control de la producción, me han enseñado herramientas con las cuales
puedo de cierta forma controlar la producción, analizar la demanda del producto y
dar soluciones para mejorar el proceso productivo.
Una de las enseñanzas que más he utilizado en la optimización de procesos es la

de la teoría de restricciones de la cual he aprendido en el libro de La Meta: Un
proceso de mejora continua por Eliyahu M. Goldratt, quien fue un consultor de
negocios cuya teoría de las limitaciones ha servido como modelo para la
administración de sistemas y negocios.
Esta teoría es un proceso de mejora continua la cual identifica que procesos no

están dando su máximo rendimiento o que el rendimiento que tiene no es el más
óptimo (hallar el cuello de botella), como consiguiente se trata de mejorar el proceso
para disminuir el producto en proceso y por ultimo hacer una reevaluación para así
identificar nuevas restricciones.
En este ejercicio realizado, se ve perfectamente que no todos los procesos son lo

más eficientes y que alcanzar el 100% de la capacidad real siempre va a estar
limitado por alguna restricción, ya sea por falta de materia prima, falta de mano de
obra u otros factores que influyan directamente en el proceso. Nosotros como
futuros administradores industriales debemos aplicar todas estas herramientas que
nos han facilitado en el trascurso de la carrera para darle solución a todos estos
problemas que se presenten en el campo en el que estemos laborando.
ESTACION 9. JESUS ZAMBRANO
A través de la experiencia adquirida en la asignatura de Control de la producción, la

cual se desarrolló como la Simulación de un proceso productivo que, en nuestro
caso, se denotó con la producción de vestidos, pude recordar ciertos puntos
importantes sobre la teoría de restricciones -TOC- como lo son la identificación de
los cuellos de botella, los niveles de inventario que se generan, el nivel de
cumplimiento que se le da a los requerimientos de los clientes y la capacidad de la
planta los cuales son criterios determinantes en el momento de analizar un sistema
de producción. Sin embargo, la temática de la teoría de restricciones la limitaba a la
identificación de los cuellos de botella ya que en mis conocimientos previos era con
lo primero que se le relacionaba teniendo en cuenta los demás tópicos de manera
muy superficial siendo estos igualmente valiosos en un análisis de un proceso
productivo bajo la filosofía TOC.
En ese sentido, en el ejercicio realizado pude aprender que la estación cuello de

botella debe ser analizada según las variables que repercuten directamente con
ella, ya sea la maquinaria, las instalaciones, la motivación del trabajador, entre otras;
esto con el fin de, como se puede evidenciar en el libro la Meta de Goldratt, E (1999),
el sistema no se observe como una simple suma de sus partes sino que tengan en
cuenta el análisis de los sucesos internos los cuales son los que permiten a una
organización avanzar y conseguir los propósitos establecidos dentro de su misión y
su visión sin enfocarse tanto en los clásicos instrumentos de medición e indicadores
por lo que, se estaría desconociendo la importancia del contexto en el que se
encuentra inmerso el sistema.
Asimismo, es importante el manejo de factores tales como los inventarios debido a

que, según Goldratt, E. (1999), en su mayoría son fuentes de ingresos mediante su
venta para la organización. Por consiguiente, una fábrica no puede comenzar a
producir sólo por el hecho de utilizar al máximo su capacidad instalada
desconociendo los requerimientos necesarios de los clientes debido a que esto
implicaría un costo muy alto en el almacenamiento de ese inventario y, por ende, se
traduciría en un aumento en los gastos por operación lo cual terminará influyendo
en la capacidad que tiene la empresa para generar el dinero a través de las ventas
(throughput). Es, por tanto, fundamental analizar estos elementos mencionados
para una buena toma de decisiones a nivel empresarial y para que se sea capaz de
cumplir con la meta la cual es generar dinero.
En conclusión, tal y como dice (Flórez, 2018):
Si los sistemas de producción tuvieran en todas sus etapas una capacidad

ilimitada, generarían dinero de la misma manera ilimitadamente. Sin
embargo, siempre existen restricciones que no permiten que un sistema
tenga una capacidad ilimitada, por lo que es necesario identificar las
restricciones y llevarlas a su máximo en un proceso iterativo para lograr la
mejor eficiencia del sistema.
Esto nos direcciona a la idea de que el control de los recursos cuello de botella es
el más importante, ya que de ellos dependerá en gran medida los “ingresos netos”
de la empresa y el evitar la generación de inventarios.
ESTACION 10. ESTEFANY BARRIOS
En el transcurso de la carrera se han conocido diferentes tipos de sistemas de

producción que puede elegir estratégicamente una empresa teniendo en cuenta las
condiciones que se requieren para la fabricación del producto, tales como la
demanda del producto, los recursos con los que cuente la empresa, las
características del producto y del proceso productivo.
En la actividad del juego de los datos se dio una especificación puntual no

despachar de ninguna estación más de 4 unidades al día incluso si se tenía
inventario acumulado era prohibido sobrepasar el número de salidas, por lo que se
manejaban diariamente lotes pequeños.
La producción por lotes es un sistema de producción industrial donde se crea una

pequeña cantidad de productos idénticos y limitada. Los lotes de producto se
pueden hacer con la frecuencia necesaria y las máquinas pueden sustituirse por
otras fácilmente cuando es necesario producir un lote de un producto diferente.
Una de las características de la producción por lotes es que los productos son
fabricados a intervalos de tiempo definidos para satisfacer la demanda continua de
un producto. La programación de la producción es respetada, y un nuevo grupo no
es fabricado hasta que se satisface la cantidad programada del anterior, en la
actividad realizada los pequeños lotes de productos pasaban de una estación a otra
diariamente, cada operario respetaba el límite del tamaño del lote ordenado.
Es el tipo de producción que más dificultades encuentra a la hora de organizar el

funcionamiento del departamento de producción. Este tipo de dificultades fueron
evidentes en la actividad debido a que en el proceso todas las estaciones no
contaban con la misma capacidad de producción, algunas tenían ventaja poseían
una gran capacidad, pero las estaciones que le antecedían no y eso afectaba a su
eficiencia, aumentado su tiempo ocioso. En otras palabras, se observaron puestos
de trabajo que eran cuellos de botella y otras que trabajaban bajo la modalidad del
justo a tiempo, manejando márgenes de inventarios muy bajos y reportando
constantemente tiempo de ocio.
La estación 10 en particular manifestó ser una etapa de producción que trabajaba

justo a tiempo, esta técnica procura tener el mejor material, en el momento preciso,
en el lugar adecuado y en la cantidad exacta. El objetivo de este sistema es reducir
el nivel de inventario tanto como sea posible, y de tal manera que satisfaga la
demanda existente
Para lograrlo es necesario:

✓ La reducción de los tiempos de preparación para lograr menores lotes de
producción.
✓ Empleo incrementado de trabajadores multifuncionales. Con el fin que
apoyen a las estaciones que requieran mayor mano de obra
✓ Aumento en la flexibilidad del equipo y de la capacidad.
✓ Incremento del mantenimiento preventivo.
✓ Mayor estabilidad y consistencia en el programa.
✓ Relaciones de más largo plazo con los proveedores. Generando mayor
confianza, responsabilidad y compromiso a el momento de las entregas de
materiales.
ESTACION 11. A. MARIA FALS
Se debe anexar por cada integrante un resumen mínimo de una página (a espacio
sencillo) sobre la teoría de restricciones y en respuesta a dos interrogantes: QUÉ
SABÍA y QUÉ APRENDIÓ DEL TEMA luego de la actividad realizada
ESTACION 11.B. SERGIO GALLEGO
En el desarrollo de la actividad “el juego de dados” conseguimos aplicar todos los

conocimientos adquiridos durante la catedra y la carrera e general aplicando de
forma lúdica todos los conocimientos adquiridos.
Podemos observar la importancia de la comunicación en el desarrollo de un proceso

de producción y también resalta la importancia del buen desempeño tanto individual
como del sistema en general, ya que, el verdadero desempeño del sistema se
encuentra determinado por la estación con menor nivel de producción. Caso que
conseguimos apreciar al ejecutar el ejercicio ya que como se estaba trabajando con
un sistema continuo la capacidad para poder satisfacer la demanda de producción
depende del desempeño de la estación anterior por esto es necesario ser crítico y
tener claro e desempeño individual de cada una de las estaciones para que el
sistema general pueda trabajar a su máximo desempeño.
En la puesta en marcha del ejercicio puede comprender la importancia de una buena

gestión del sistema de producción y la comunicación entre cada uno de estos,
porque, a pesar de que cada estación trabaja de forma independiente sino se
consigue que el sistema trabaje en armonía solo se obtendrá un incremento en los
costos de inventario a causa de las piezas en proceso generado por la diferencia en
la producción de cada una de las estaciones.
JEFE DE PRODUCCION. LADY ALGARIN

Puedo expresar muy complacida el hecho de que este ejercicio permite visualizar a
menor escala el proceso real en una empresa de producción. Mientras dirigía la
actividad de los compañeros pude comprender a cabalidad las principales funciones
de todo administrador: planear, cuando los dividí en las estaciones y les explique a
detalle lo que debían hacer en su puesto de trabajo; organizar, cuando les repartí
los materiales y los organice en función a las habilidades que como compañera de
clases he tenido la oportunidad de apreciar de cada uno de ellos; dirigir, me permito
decir que es la parte mas amena del proceso, pues es mi deber y mi responsabilidad
determinar los momentos exactos en los que deben comenzar su respectiva tarea,
dirigir fue la parte mas compleja de la actividad pues cada uno tenía una versión
diferente de como hacer las cosas, mis habilidades gerenciales (como el carácter)
me facilitaron un poco la tarea a la hora de dirigirlos evitando conflictos de primera
mano que posteriormente podrían poner en riesgo la realización de la actividad;
finalmente, controlar, al comienzo fue fácil por el hecho de que todos hacían lo que
se les ordenaba cuando se les ordenaba, sin embargo, la actividad se fue tornando
mas compleja por el hecho de que algunos estudiantes al adelantarse al proceso,
enrredaban el mismo y me tocaba, como líder y jefe del grupo, desenrredarlos.
Debo decir que esta actividad fue muy fructífera por el hecho de ser dinámica, los
conocimientos teóricos y prácticos perduran por siempre en nuestra memoria,
aprendí que muchas veces los cuello de botella se forman no solo por que alguien
sea lento en su tarea, si no también, particularmente en nuestro caso, se formaban
por alguien no comprendía su tarea, porque alguien quería ser más rápido que los
demás y por tanto entorpecía el proceso de las estaciones aledañas, pero a pesar
de todo, el grupo tenia claro la meta principal: ser lo mas productivos posibles.

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VESTIDOS VELVET

VISTE A LA MODA, VISTE VELVET

ALGARIN MIRANDA LADY

ARIAS PERTUZ DAYANA

BARROS MARTINEZ ESTEFANY

BARRIOS CERVANTES JONATHAN

CHICAIZA DE LA HOZ ADRIANA

DIAZ ZULUAGA SAMUEL

FALS GALEZO MARIA

GALLEGO BARROS SERGIO

GONZALEZ NIETO YULIBETH

GRAU CONTRERAS ALEX

PAREDES PEREZ ADOLFO

PALACIOS ESPINEL JORDAN

PEREZ GOMEZ SAMUEL

ZAMBRANO CASTELLON JESUS

ALGARIN MIRANDA LADY

ARIAS PERTUZ DAYANA

BARROS MARTINEZ ESTEFANY

BARRIOS CERVANTES JONATHAN

CHICAIZA DE LA HOZ ADRIANA

DIAZ ZULUAGA SAMUEL

FALS GALEZO MARIA

GALLEGO BARROS SERGIO

GONZALEZ NIETO YULIBETH

GRAU CONTRERAS ALEX

PAREDES PEREZ ADOLFO

PALACIOS ESPINEL JORDAN

PEREZ GOMEZ SAMUEL

ZAMBRANO CASTELLON JESUS

A lo largo de la historia de la humanidad el hombre ha buscado la manera de

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1.1 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA

1.1.1. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD

Gráfico 1. Propuesta distribución de la planta de producción

Fuente: Manufactura Sincrónica (Umble y Srikanth, 1995)

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