PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

2015 – 2024

“Acreditación Institucional Sostenible con Calidad, Pertinencia y

Compromiso”

(Acuerdo número 031 del 12 de diciembre de 2014)

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA
Neiva, diciembre de 2014
CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO

Deyra Alejandra Ramírez López

Delegada de la Ministra de Educación Nacional
Carlos Mauricio Iriarte Barrios
Gobernador del Departamento del Huila
Jairo Trujillo Delgado
Representante del Sector Productivo
Hernando Gutiérrez Hoyos
Representante de los Docentes
Rubén Darío Valbuena Villarreal
Representante de los Decanos
Marco Fidel Rocha Rodríguez
Representante de los Ex- Rectores
Karol Mauricio Martínez Rodríguez
Representante de los Egresados
Gerardo Calderón Lémus
Representante de los Estudiantes
Pedro León Reyes Gaspar
Rector
 CONSEJO ACADÉMICO

Pedro León Reyes Gaspar

Rector
Isabel Cristina Gutiérrez de D.
Vicerrectora Académica
Nidia Guzmán Durán
Decana Facultad de Educación
Myriam Lozano Ángel
Decana Facultad de Economía y Administración
Miller Andrade Zambrano
Decano (E) Facultad de Derecho
Ervin Aranda Aranda
Decano Facultad de Ingeniería
Juan Carlos Acebedo Restrepo
Decano Facultad de Ciencias Sociales y Humanas
Rubén Darío Valbuena Villareal
Decano Facultad de Ciencias Exactas y Naturales
José Domingo Alarcón
Decano Facultad de Salud
Aldemar Macías Tamayo
Representante de los Docentes
 PRESENTACIÓN

Se presenta a la comunidad universitaria y a toda la sociedad regional y

nacional, el Plan de Desarrollo Institucional (PDI) 2015 – 2024,
“Acreditación Institucional Sostenible con Calidad, Pertinencia y
Compromiso”, producto de una amplia discusión con los Grupos de
Consulta, la Alta Dirección y los Cuerpos Colegiados.

Este PDI responde a las nuevas tendencias del desarrollo educativo y a

las necesidades y expectativas de la región, en concordancia con las
capacidades institucionales de respuesta, en un marco prospectivo de
ajuste o cambio gradual.

Como proyecto social, educativo e histórico, la Universidad

Surcolombiana es ‘un proceso en construcción permanente’, lo cual
implica la constante revisión de sus dinámicas, procesos y metas de tal
modo que se genere y transite un camino que supere la concepción
mecánica e inalterable del desarrollo en todas sus expresiones y obligue a
la participación colectiva y pertinente de sus actores.

La Universidad es concebida como Sistema en donde las interacciones,

dependencias y afectaciones mutuas de sus Subsistemas son más que la
simple sumatoria de sus componentes; por ello, se asumen como parte
estructural de tal Sistema, los Subsistemas de Formación, Investigación,
Proyección Social, Bienestar Universitario y Administrativo. Una
característica relevante de su construcción fue la adopción de la Teoría
General de Sistemas y de la Prospectiva Estratégica como determinantes
metodológicos y estructurales que permitieron que los diferentes actores
comprometidos, vale decir los Consejos de Facultad ampliados, las
comunidades académicas de las Sedes de Neiva, Garzón, Pitalito y la
Plata, el focus group administrativo, sector externo gubernamental y
gremial, sectores productivos, organizaciones y colectivos ciudadanos, se
responsabilizaran de la construcción del PDI como ‘futurible’ (resultado
del deseo y la factibilidad) que define y determina el accionar de la
Universidad en los próximos diez años.

Operativamente, se realizaron 22 sesiones de trabajo con los Grupos

Consultivos y 34 del Grupo Dinamizador, en un lapso de menos de 6
meses, lo que refleja la intensidad, al compromiso y la apropiación que se
dio en todo el colectivo universitario y que valida y legitima la propuesta
elaborada. Fueron las voces, opiniones y contradicciones de cerca de mil
PDI – 2015-2024 4

personas, entre docentes, estudiantes, egresados, empleadores,

autoridades departamentales y municipales, decanos, miembros de la alta
dirección universitaria, jefes de unidades administrativas, organizaciones
gremiales y sindicales, las que orientaron la discusión y permiten, ahora,
presentar el PDI, desde una concepción de flexibilidad, ajuste y
apropiación permanente de los retos emergentes y de sus respuestas
oportunas y viables.

El Plan de Desarrollo Institucional 2015- 2024, lleva por consigna la de

“Acreditación Institucional Sostenible con Calidad, Pertinencia y
Compromiso”, con lo que se plantea explícitamente el horizonte de
horizontes en la próxima década. La Acreditación Institucional debe ser
más que una validación externa y normativa una huella que marque todas
las acciones académicas y administrativas emprendidas por el colectivo
universitario de modo permanente; la Calidad es un deber innegociable
del quehacer de todos sus miembros; la Pertinencia implica el fuerte
compromiso de crear una ‘región inteligente’ a través de la formación de
una masa crítica y el Compromiso tiene connotaciones evidentes con el
conocimiento, la ciencia, el arte, la tecnología, la innovación, el medio
ambiente, la educación, la región y la sociedad.

Estructuralmente, el PDI 2015-2024 contempla un Sistema (la Universidad

Surcolombiana), cinco Subsistemas (Formación, Investigación,
Proyección Social, Bienestar Universitario y Administrativo), 5
Macroproblemas (comunes a todos los Subsistemas e interdependientes
y con alta reciprocidad), 14 Programas y 37 Proyectos, que –
metafóricamente- tienen la función de ‘sombrilla’, en cuanto amparan la
ejecución de actividades que se concretan tanto en los Planes Específicos
para las Áreas Claves de Desarrollo, los Planes de Acción Anuales y los
Planes de Inversión Anuales.

Seneca afirmaba que ‘No hay viento favorable a quien no sabe a dónde
se dirige’ y el presente Plan de Desarrollo Institucional 2015-2024, quiere
responder de manera “asertiva, concreta, viable y legítima”, como lo ha
afirmado el Grupo Dinamizador en su propuesta.

Por último, queremos resaltar el concepto de Paredes, una de las

Consultoras Externas del PDI, en el sentido que “la Universidad
Surcolombiana hace visible su concepción de la Dirección Universitaria
fundada en el liderazgo de equipo para realizar, en el desarrollo de sus
procesos misionales y prácticas administrativas, su sueño de universidad
pública, garante de una formación académica de excelencia en sus
niveles graduado, postgraduado y educación continuada, soportada por
una gestión moderna y eficiente, centrada en el permanente seguimiento
y apoyo a las diversas prácticas institucionales”.

Así, mismo, dicha Consultora expresa que “acometer la dinámica de

enunciación del PDI partiendo de una concepción sistémica de
Universidad, en tanto proceso, es algo que implica, a su vez, reconocer
los múltiples procesos interconectados que permean la Universidad y los
subsistemas que la conforman, así como la injerencia de los mismos en
los distintos entornos de interacción que impacta la Universidad. Tales
reconocimientos son los que permiten precisar, en un tejido comprensivo
de vínculos interactivos, tanto las demandas sociales del entorno, en sus
distintos niveles generadas, como las posibilidades y potencialidades de
la Institución para la respuesta más pertinente a las mismas”.

CARLOS JAVIER MARTINEZ GONZALEZ

Jefe Oficina Asesora de Planeación
1. ANTECEDENTES

Para dar inicio a la formulación del Plan de Desarrollo Institucional 2015-

2024 de la Universidad Surcolombiana, es necesario consignar algunos
aspectos importantes, que permiten brindar una contextualización del
proceso que se adelantó para efectos de poder dotar a la Universidad de
una ruta de acción para los próximos 10 años.

El Plan de Desarrollo Institucional 2009-2012, ‘Por la Acreditación

Académica y Social de la Universidad Surcolombiana’, ha sido ampliado
en su vigencia en tres oportunidades, en espera de poder contar con una
propuesta de nuevo Plan de Desarrollo Institucional que cuente con la
aprobación del Consejo Superior Universitario y la validación social y
académica.

El Plan 2009-2012 se estructuró con base en siete áreas estratégicas, de

las cuales dos son transversales, como se describe a continuación:

 Gobernabilidad: Que incluye las estrategias, programas y

subprogramas diseñados para recuperar la gobernabilidad de la USCO y
consolidar su institucionalidad. Comprende un Programa.

 Proyección Social: Señala las acciones más allá de la

contratación con las entidades territoriales, particularmente el aumento de
cobertura en la educación superior, la inclusión social y la equidad en la
sociedad que es el entorno inmediato a la USCO; incluye un Programa.

 Formación e Investigación: Busca superar los actuales procesos

incipientes en investigación, elevar el nivel de la formación en pregrado y
postgrado y generar conocimiento endógeno e “importar” conocimiento
pertinente a las realidades del Huila y la Región Surcolombiana; está
conformada por cuatro Programas.

 Desarrollo Administrativo, Financiero y de Infraestructura

Física: El mejoramiento de la estructura organizacional toca con el
desarrollo administrativo, los recursos financieros y la infraestructura física
de la USCO. Por ello, esta área es completamente estratégica para los
propósitos del presente Plan de Desarrollo y abarca tres Programas.

 Sostenibilidad Ambiental: Los límites naturales de toda actividad

económica es el entorno ambiental. En el caso de la USCO, por ser una
entidad de formación, investigación y de soporte social y económico, la
obligación es doble. Por un lado, sus propias acciones deben estar en
consonancia en las variables ambientales y ecológicas y al mismo tiempo,
tiene que formar a sus educandos y a la sociedad en general en el
sostenimiento del mundo en momentos en que el calentamiento global y
otros fenómenos que el ser humano ha provocado tienen en ascuas todo
el planeta. Esta área contiene un Programa.

 El Desarrollo Humano: Área transversal que reconoce que las

instituciones están conformadas por gente, seres humanos que se
identifican con los propósitos de sus instituciones y aportan su
comportamiento en el desarrollo de sus objetivos y se desarrolla en dos
Programas.

 Las Tecnologías Informáticas: Área transversal centrada

particularmente las llamadas Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones, que apoyan a todas las áreas estratégicas. La
gobernabilidad, el desarrollo administrativo y la formación e investigación,
para citar tres de las áreas, dependen de la aplicación de tales
tecnologías para cumplir los compromisos adquiridos y alcanzar las metas
definidas a partir de dos Programas.

La experiencia vivida en el Plan de Desarrollo 2009-2012, con sus

prórrogas, indica que existió una suerte de inercia organizacional que, por
un lado no generó los suficientes controles y seguimientos para garantizar
el cumplimiento pleno de metas propuestas, y por otro lado, demoró el
proceso de elaboración de un nuevo Plan, antes de que expirara la
vigencia inicial del anterior.

No obstante, el actual PDI 2015-2024, recoge algunos de los propósitos

anteriores, aunque con una visión renovada y orientada hacia la
acreditación institucional, en el sentido de superar el simple trámite
institucional, para llegar a una visión de acreditación incorporada en cada
individuo y proceso que haga parte del ‘ethos’ institucional.

De este modo, los 7 ejes anteriores, están subsumidos en los 5

Subsistemas actuales y en los 5 Macroproblemas, pero con ópticas y
alcances distintos, manteniendo como centros ineludibles los relacionados
con la Investigación, la Proyección Social, la Formación y el Desarrollo
Administrativo, Financiero y de Infraestructura. Las actuales rupturas que
propone el PDI 2015-2024 parten de reconocer al Bienestar Universitario
como Subsistema con entidad propia, plantea 5 Macroproblemas que
permean todo el tejido de y entre los Subsistemas y busca una dinámica
que reconoce la importancia de los actores identificados como
fundamento que garantiza el éxito de los Programas, Proyectos y
Actividades contempladas.

En vista de que la propuesta de Plan de Desarrollo presentada al Consejo

Superior Universitario, en noviembre de 2013, a su juicio carecía de
algunos elementos y, en consecuencia, decidió aplazar su aprobación y
sugirió la contratación de un consultor externo, especialista en
Prospectiva en Educación Superior, y garantizar la participación de la
comunidad universitaria a través de sesiones o audiencias de
socialización de un nuevo PDI, la Oficina Asesora de Planeación invitó y
envió los términos de referencia a diversas instituciones de Educación
Superior y grupos con experiencia en el asunto, de las cuales se
recibieron cuatro propuestas o manifestaciones de interés por participar
en el proceso citado.

El sentido de estas propuestas, en cuanto a sus Objetivos, Metodología,

Componentes, Alcances, Producto a entregar, Equipo de Trabajo,
Propuesta Económica y Tiempo estimado de ejecución, dice, en todos los
casos, sobre la necesidad de contar con un equipo de base encargado de
recopilar la información requerida y plantean un tiempo promedio de cinco
meses para su construcción.

Con base en el análisis de las propuestas recibidas, se creó el Grupo

Dinamizador del Plan de Desarrollo Institucional 2015 -2024, con la misión
fundamental de llevar adelante el proceso total de construcción de una
nueva propuesta, a partir de las experiencias ya obtenidas y acatando las
directrices denotadas por el Consejo Superior Universitario.

El Grupo Dinamizador, fue creado mediante Resolución Número 065, del

31 de marzo de 2014, el cual tiene entre sus funciones facilitar el proceso
de reelaboración del PDI, bajo los principios de Participación,
Compromiso, Credibilidad y Viabilidad.

El Grupo Dinamizador del PDI (GDPDI), estuvo conformado por:

- El Rector de la Universidad, quien lo presidirá.

- Los tres Vicerrectores.
- El Director General de Currículo.
- El Coordinador del Comité de Acreditación Institucional.
- El Jefe de la Oficina Asesora de Planeación, quien hará las veces
de Secretario Técnico.
 - Tres (3) docentes de la Universidad, designados por el Rector.
- Tres (3) representantes de las organizaciones estudiantiles.

Posteriormente, a este GDPDI se integraron los siete Decanos, de cada

una de las Facultades que conforman la Universidad Surcolombiana.

Como resultado de sus discusiones, se elaboró una propuesta

institucional que definió los niveles de responsabilidad, las fases
generales, la metodología, el enfoque y el cronograma de trabajo.

Los Niveles definidos para el proceso de construcción del PDI 2015-2024,

pueden ser observados en el Gráfico 1, y las siete Fases Generales,
pueden ser observadas en el Gráfico 2, a continuación.

Gráfico 1. Niveles del proceso de construcción del PDI 2015-2024

 Gráfico 2. Fases Generales del PDI 2015-2024

Estas fases se cumplieron a cabalidad y dentro de los tiempos previstos

gracias a la dinámica del Grupo Dinamizador y al compromiso
indeclinable de la Alta Dirección de la USCO, pero se debe señalar que,
como todo producto, es necesaria su complementación a partir de
sugerencias posteriores surgidas desde la óptica de otros actores y la
discusión juiciosa de sus componentes.
2. LINEAMIENTOS CONCEPTUALES

En primer lugar, se debe destacar la percepción expresada por Varela,

otro de los Consultores Externos, para quien “en solo cuatro décadas, el
salto que ha protagonizado la Universidad Surcolombiana es ciertamente
significativo. Hoy posee dos programas de doctorado, un buen número de
programas de maestría, en consonancia con su juventud y tamaño, y una
oferta diversificada en programas de formación profesional de carácter
ampliamente multidisciplinario, articulados a las siete facultades
actualmente existentes. Otro rasgo sobresaliente es el esfuerzo que viene
desarrollando la Universidad Surcolombiana por configurarse como una
universidad regionalizada, configurando nodos de formación en La Plata y
Pitalito, en el departamento del Huila”.

Se debe precisar que como guía conceptual de todo el proceso de

construcción del PDI 2015-2024, se adopta el documento del Proyecto
Educativo Universitario (PEU), que se colocó para consulta, discusión y
aportes de la comunidad universitaria en la página web institucional, y
que obtuvo el aval del Consejo Académico en su sesión del martes 8 de
septiembre del año en curso. Está estructurado a partir de tres aspectos
fundamentales: Teleología, Políticas Institucionales y Enfoque Formativo
Institucional. El PEU es el marco referencial más importante para el
proceso de construcción del PDI y, por esta razón, su dimensión
teleológica y sus políticas en cada uno de los Subsistemas, se incorpora
en su contenido, como podrá ser visto posteriormente.

Otros tres referentes sustantivos que han servido de guía para dinamizar
las sesiones de trabajo con cada una de las 7 Facultades, las Sedes de
La Plata, Garzón y Pitalito y el estamento conformado por el personal
administrativo, son los resultados del proceso de Autoevaluación
Institucional, las recomendaciones de los Pares Académicos en los
procesos de Registro Calificado y Acreditación de los Programas
Académicos y los resultados derivados de sesiones de trabajo con el
sector externo (Gobiernos departamental y municipal, gremios y sectores
productivos, red de Instituciones de Educación Superior y la Alianza
Estado-Empresa- Universidad –Comunidad).
2.1 EL ENFOQUE DE SISTEMAS1

El Modelo adoptado es el de la Teoría General de Sistemas (TGS); este

modelo tiene un carácter organizativo y holístico en relación con la
concepción de la Universidad Surcolombiana como organización
compleja, afectada desde y hacia su entorno interior y desde y hacia el
entorno exterior, que descansa en 5 Subsistemas, como puede ser visto
en el Gráfico 3.

El enfoque de esta Teoría debe ir más allá de su planteamiento

metodológico para llegar al epistemológico, puesto que existen abordajes
que, en palabras de Simon2 ofrecen una diferencia radical en su objeto,
por cuanto la administración, que se asume como ciencia práctica se
diferencia por su objeto de la sociología de la administración, vista como
ciencia teórica. En ese sentido, la sociología de la administración elabora
proposiciones acerca de “cómo se comportan los seres humanos en las
organizaciones”, mientras que la administración contiene proposiciones
sobre "cómo se comportarían los hombres si desearan que su actividad
llegase a la máxima consecuencia de los objetivos administrativos con
medios escasos".

Es así como la postulación del PDI 2015-2024 dentro del marco de la

TGS, se relaciona con la concepción de la USCO como organización
compleja y, por ello, es conveniente señalar que, etimológicamente, hace
referencia tanto al concepto de synistanai (reunir) y de synistêmi
(mantenerse juntos), en escenarios reales y factibles.

Sus cuatro ideas centrales son:

• El todo es más que la suma de las partes.

• El todo determina la naturaleza de las partes.
• Las partes no pueden comprenderse si se consideran en forma aislada
del todo.
• Las partes están dinámicamente interrelacionadas o son
interdependientes.

1
Los elementos planteados son un resumen del texto ‘Teoría de Sistemas’, de RAMIREZ,
Luz A., profesora de la Universidad Nacional, Sede Manizales, y tiene el propósito simple
de precisar algunos elementos conceptuales sobre la Teoría General de Sistemas que
sirvan de base para la discusión y construcción del Plan de Desarrollo Institucional
2
SIMON H. (1972). El comportamiento administrativo. Madrid, Aguilar.
 Gráfico 3. La Universidad Surcolombiana como Sistema

Fuente: Grupo Dinamizador del Plan de Desarrollo Institucional

Además, la TGS parte de tres premisas básicas: los sistemas están

dentro de sistemas, los sistemas son abiertos y las funciones del sistema
dependen de su estructura.

El análisis desde esta Teoría implica considerar lo referente a

Perspectiva, Enfoque, Punto de Vista y Cosmovisión, en donde la
Perspectiva es el aspecto que presentan, en relación al lugar desde
donde se miran, los objetos vistos a distancia o considerados como un
todo; el Enfoque es el análisis o examen de un asunto para adquirir una
visión clara de él y resolverlo acertadamente; el Punto de Vista es el
criterio o manera de juzgar o considerar algo y la Cosmovisión es la
manera compleja e integral de ver e interpretar lo que está bajo análisis.

Al hablar de las relaciones que se generan en un Sistema, surge el

concepto de Estructura, que se corresponde con la forma de las
relaciones que mantienen los elementos del conjunto. En este orden,
podemos hablar de Estructura Lineal cuando los elementos se encuentran
uno después del otro, para referirse a esta estructura se pueden utilizar
los términos Cadena o Secuencia; Estructura Circular, en la que los
elementos se encuentran uno después del otro, pero no existe un
principio o fin de la secuencia, dando la idea de ciclo a anillo; Estructura
Centralizada, en donde los elementos se encuentran unidos a uno que se
denomina el central; Estructura Matricial, cuando los elementos se
disponen en filas y columnas; Estructura Jerárquica, en la que los
elementos mantienen una relación de dependencia entre ellos, hay
elementos en niveles superiores y elementos en niveles inferiores y
Estructura Descentralizada, en donde a diferencia de las anteriores no
existen secuencias, elementos centrales o dependencia entre los
elementos y es conocida también como estructura en Red.

La organización actual de la USCO como Sistema, se asemeja más a las

estructuras jerárquicas, centralizadas y lineales y, por ello, la propuesta
del PDI 2015-2024 propone una ruptura que nos permita llegar a una
estructura Circular que incluya dinámicas de la estructura
Descentralizada, en una metáfora de espiral.

Por último, es justo señalar que los Sistemas adquieren propiedades que,
desde el punto de vista metodológico, conviene reconocer:

 Propiedad Emergente: si un sistema funciona como un todo,

entonces tiene propiedades distintas a las de las partes que lo componen
y que “emergen” de él cuando está en acción. Estas propiedades no se
encuentran si el sistema se divide en sus componentes y se analiza cada
uno de ellos por separado.

 Sinergia: existe en un sistema cuando la suma de las partes del

mismo es diferente del todo, es decir, cuando el estudio de una de las
partes del sistema de manera aislada no puede explicar o predecir la
conducta de la totalidad.

 Entropía: La palabra entropía proviene del griego entrope que

significa transformación o vuelta. Es un proceso mediante el cual un
sistema tiende a consumirse, desorganizarse y morir. Se basa en la
segunda ley de la termodinámica que plantea que la pérdida de energía
en los sistemas aislados los lleva a la degradación, degeneración,
desintegración y desaparición.
 Neguentropía: o entropía negativa, que surge a partir de la
necesidad del sistema de abrirse y reabastecerse de energía e
información (que ha perdido debido a la ejecución de sus procesos) que le
permitan volver a su estado anterior (estructura y funcionamiento),
mantenerlo y sobrevivir.

 Retroalimentación, Retroacción, Realimentación, Reinput o

Feedback: es un mecanismo mediante el cual la información sobre la
salida del sistema se vuelve a él convertida en una de sus entradas, esto
se logra a través de un mecanismo de comunicación de retorno, y tiene
como fin alterar de alguna manera el comportamiento del sistema.

 Homeostasis: es la tendencia del sistema a mantener un equilibrio

interno y dinámico mediante la autorregulación o el autocontrol (utiliza
dispositivos de retroalimentación) en un proceso continuo de
desintegración y reconstitución. Este principio está asociado al de
Autopoiesis en cuanto se refiere a la capacidad de los sistemas de
producirse a sí mismos, en una dinámica constante que está llena de
convergencias y divergencias.

 Recursividad: Indica que dentro de un sistema los productos y los

efectos no están tan diferenciados puesto que pueden ser
simultáneamente causa y producto de aquello que los produce de manera
primigenia.

2.2 LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

El Enfoque asumido -tanto desde el punto de vista metodológico, como

operativo- para la construcción del PDI 2015-2024, es el Prospectivo
Estratégico en la medida que permite ‘pensar’ en escenarios futuros
viables (‘futuribles’) y hace posible establecer correlaciones, identificar
tendencias, considerar factores de cambio y proceder de manera
estratégica hacia la transformación de los escenarios a través de
intencionalidades claras que permiten ver la interdependencia,
reciprocidad y complementariedad de factores y elementos que hacen
parte substancial de la Universidad y su entorno.
Se precisa que la prospectiva estratégica hace relación central al proceso
de “diagnosticar el presente desde el futuro”3 dentro de premisas básicas
planteadas por Miklos, como:

• El futuro no es el destino, no está predeterminado, no es ineludible ni

inflexible.

• El futuro no es único, en realidad es múltiple, debiéramos hablar de

muchas alternativas de futuros para poder estar en posibilidad de trabajar
y conquistar el mejor de ellos.

• A pesar de todo ello, se descubre que ese futuro, esos futuros son
cognoscibles y visualizables a través de la capacidad intelectual y de la
imaginación que tiene el hombre.

• Esos futuros son influenciables, manipulables por el hombre. En lugar de

que el futuro lleve al hombre necesariamente hacia un destino, éste
puede ser alterado convenientemente.

Lo anterior implica tener especial atención con las estrategias esenciales

que garantizan la naturaleza prospectiva del desarrollo de las
organizaciones, las cuales hacen alusión a contar con una visión
formulada a largo plazo, poseer una cobertura holística y avanzar en la
construcción de consensos; en este contexto es que se presentan los
siguientes lineamientos metodológicos que permitan retomar el proceso
desarrollado por las Facultades y las Sedes de La Plata, Garzón y Pitalito
de la Universidad Surcolombiana en el marco de la elaboración del Plan
de Desarrollo Institucional 2015-2024 que se construye con un horizonte
temporal de una década.

Se considera conveniente que se retome el interrogante relacionado con

la precisión del futuro que queremos construir; por tanto, es necesario que
entendamos la Universidad Surcolombiana como un Sistema que está
constituido por varios Subsistemas (Formativo, Investigativo, de
Proyección Social, Bienestar Institucional y Administrativo), en este
contexto es que las Facultades y las Sedes deber someter a reflexión,
análisis y discusión su deseo y la factibilidad del mismo, en cuanto a lo
que se espera se logre en la próxima década a partir de una elaboración
participativa y la construcción de consensos de cara a los Subsistemas
señalados.

3
MIKLOS, Tomás. ¿Cómo construir el futuro? Acercamiento a la Prospectiva. En:
http://investigacion.politicas.unam.mx/semprospectiva/docs/r_estudiosfuturo1/revista/numero
%205/estpros/prospectiva/miklos.htm
Se plantea que en el proceso de prospectiva estratégica es indispensable
determinar el camino o ruta a seguir que permita alcanzar ese futuro
deseado y viable. Por ello, es benéfico revisar de manera sistemática los
diferentes Programas y Proyectos formulados con el fin de garantizar la
viabilidad de los mismos. La ‘futurabilidad’ de un escenario prospectivo
está directamente relacionada con la armonía existente entre el deseo y la
factibilidad.

En la perspectiva de actualización prospectiva de los Diagnósticos, se

considera de vital importancia volver a tomar la reflexión, análisis y
consensos en torno a los interrogantes relacionados con la operatividad
de los Programas y Proyectos formulados. Para ello, se insiste
nuevamente en la concepción sistémica de la Universidad Surcolombiana
y en la reciprocidad, interdependencia y complementariedad de los
Subsistemas que de ella hacen parte.

Hablar de escenarios significa asumir la posibilidad de construir futuros; y

la posibilidad de su construcción está signada por los tipos de escenarios
a los que se desea llegar a través de métodos de construcción. De este
modo, podrían ser citados por lo menos cuatro escenarios de futuro,
recogiendo las observaciones hechas por Varela en su concepto
valorativo del PDI:

a. “Escenario inercial: ¿qué pasará si todo sigue como ahora? Este

escenario no equivale necesariamente a la estabilidad o al congelamiento
atemporal de una situación tendencial puesto que permite leer las
tendencias prevalecientes que pueden incluso ser de desarrollo, y que
hay que mapear y documentar hacia el futuro.

b. “Escenario de crisis o de deterioro: se requiere construir una

modelación con la amplia participación de todos los involucrados de las
amenazas y las incertidumbres que enfrenta en un momento dado una
universidad, como en este caso para evaluar los riesgos y los peligros que
tendencias negativas manifiesten. En este sentido, señalo un ejemplo que
ha sido recurrente en el debate reciente de la educación superior en
Colombia: el agotamiento del modelo financiero de la ley 30 de 1992,
como se sabe, se garantizó con esta Ley al menos la transferencia en
pesos constantes de los mismo recursos para las universidades públicas
(artículo 86 de la citada ley), pero no se definieron políticas para el
incremento de las bases presupuestales de las universidades, en
consonancia con el crecimiento vertiginoso que la educación superior
pública tuvo en el país en los pasados veinte años, y que el propio
documento del CESU refiere con detalle. Se ha dado un salto formidable
en la expansión de la matrícula universitaria en todos sus niveles,
especialmente en el denominado pregrado; un avance significativo en la
formalización de la gestión de la investigación con la emergencia de
institutos, centros, grupos de investigación y una mayor productividad del
conjunto de la educación superior pública en este campo. También
desafíos, en parte respondidos, que tienen que ver con la gestión
tecnológica, los sistemas de información, la digitalización de los saberes
frente a los cuales las respuestas han sido parciales y los desafíos siguen
siendo de gran magnitud.

c. “Escenario de ajuste gradual o de cambio moderado: en este tercer

modelo se propugna por hacer mucho mejor lo mismo que se viene
haciendo o por introducir en forma incremental cambios en las metas, e
incluso en el portafolio de las actividades y de los programas o planes
estratégicos de la propia institución.

d. Escenario de cambio estructural o radical: usualmente en los

ejercicios de prospectiva se construye un momento y estado ideal de
situación a la que se aspira a llegar, esto tiene que ver con las dinámicas
que desde las ciencias del management articulan gestión estratégica,
formulación de la visión, referenciación y ajuste de lo misional.
Usualmente en la prospectiva se propugna por llevar a las
organizaciones a una situación positiva límite, y en este campo entran en
interacción los propósitos y los ideales de cambio, se movilizan las
mentes de las personas para buscar en la perspectiva de mediano y largo
plazo, una transformación significativa del actual statu quo, para luego,
metodológicamente, propugnar por una definición de estrategias y cursos
de acción (planes estratégicos o fines especificados en programas o aun
incluso en proyectos) con la consiguiente correlación, cuantificación y
precisión de los recursos o medios necesarios”.

La evaluación de escenarios de futuro nos conduce a responder hasta

qué punto se desea mantener el status quo o si se debe girar hacia un
escenario de cambio.

Las dinámicas de la USCO inducen a plantear un modelo de escenario de

cambio estructural o radical, así en algunos casos se den ajustes
graduales en el sentido de incorporar métodos emergentes como el
propuesto, considerar Subsistemas recíprocos, interdependientes,
plantear Macroproblemas comunes a todos y postular Programas y
Proyectos ‘sombrilla’, en el sentido que su desarrollo será gradual, año a
año, de tal modo que permitan la retroalimentación y ajuste constante. La
apuesta por el escenario de cambio estructural obedece a tres
argumentos sencillos: la USCO viene de un periodo largo de diez años
marcados por la inestabilidad en su gobierno; en dicho periodo, hubo casi
un Rector cada año, lo cual impidió el desarrollo de políticas y acciones
permanentes y coherentes, lo cual hizo que la USCO quedara rezagada
en muchos aspectos sustanciales; el segundo argumento, derivado de lo
anterior, indica que muchas de sus notas misionales quedaron represadas
y sometidas a intereses del momento; además, el interés de la misma
comunidad no estuvo alineado en torno a proyectos comunes por lo que
se generó una especie de anomia institucional. El tercer argumento, se
relaciona con los temores no solo el colectivo, sino de cada una de las
personas que lo conforman: temor al cambio, temor al fracaso, temor al
rechazo, lo que produjo un marginamiento de la USCO de las dinámicas
regionales y la generación de una brecha que permitió la inserción de
otras IES en el entorno y que pugnan por el liderazgo indiscutible que la
institución tenía anteriormente; pero tales temores deben ser, al mismo
tiempo, los que deben conducir a reconocer la urgente necesidad de
avanzar vertiginosamente.

Desde esta óptica, se considera prudente, viable y sustentable, introducir,

no sólo cambios en la metas, sino también estructurales y en el portafolio
de actividades que potencialmente se pueden enfrentar con éxito, a partir
de las fortalezas y potencialidades de la institución. Para ello, se plantean
proyectos que sean viables en el horizonte temporal de acuerdo con
recursos financieros ciertos como línea de base, capital humano
académico y administrativo e infraestructura física y tecnológica
apropiada.

El Cronograma General, que contiene las Fases, Etapas o Actividades, el

Desarrollo y los Tiempos previstos, se condensa en el Cuadro 1.

Además, junto con lo expuesto, el GDPDI ha considerado algunos

referentes internos y externos que guían sus deliberaciones y las de los
Grupos Consultivos.

Dentro de los referentes internos, que sirvieron de guía para las

discusiones, tenemos:

- Proyecto Educativo Universitario: Comisión del Grupo Dinamizador

del Plan de Desarrollo Institucional.
- Comité de Acreditación Institucional (Creado mediante Acuerdo
034 de 2012).
- Sistema de Gestión de Calidad.
 - Recomendaciones de Pares Académicos (Renovación Registro
Calificado, Acreditación y Reacreditación).
- Comité Central de Investigaciones (COCEIN).
- Sesiones de Trabajo del Grupo Dinamizador del Plan de Desarrollo
Institucional.
- Reforma estructura académica y administrativa.

Así mismo, se han considerado referentes externos como:

- Política Pública de Educación Superior en Colombia (Ley 30/92 y

propuestas de reforma).
- Acuerdo Superior 2034 sobre Políticas Públicas de la Educación
Superior en Colombia, como documento referencial, mas no de apoyo.
- Educación Superior en Colombia. Doce propuestas para la próxima
década. Compiladores. Alberto Roa Varelo e Ivan Pacheco. Universidad
del Norte. Boston College. Center for International Higher Education. 2014
- Estudios sobre problemática educativa: OCDE, Compartir, ASCUN,
Ruta Antioquia.
- Red de Universidades de la Región.
- Estudios del Instituto Prospectiva, Innovación y Gestión del
Conocimiento – U. del Valle.
- Comisión Regional de la Competitividad y la Innovación –CRECI-
Huila.
- Consejo Gremial del Huila.
- Planes de Desarrollo y referentes de la Educación Superior
(Nacional, Departamental, Municipal e Institucional): Documento en
elaboración por Oficina de Planeación y Rectoría.
- Apuestas Productivas del Huila: Piscícola, Turística, Energético-
Minera y Agroindustrial.
- Alianza Universidad – Empresa - Estado: Agenda en discusión
planteada por la USCO.

Por otro lado, la Universidad Surcolombiana ha propuesto una Agenda

para la Alianza Universidad – Empresa – Estado, que contempla tópicos
como:

● Gobierno y Gobernanza de la Alianza Universidad-Empresa-

Estado.

● Desarrollo del Talento Humano para la Gestión de la I+D+i.

● Agendas de Conocimiento, Investigación y Desarrollo Tecnológico.

Cuadro 1. Cronograma General del proceso de construcción del PDI 2015-2024

● Valoración de Capacidades Tecnológicas y de Innovación.

● Plataforma Universidad Empresa Estado.

● Infraestructura Habilitadora para la I+D+i.

En síntesis, tal y como afirma Varela, el gran reto que se enfrenta consiste
en: “La ruptura epistemológica principal que el documento debe tener
como referente es cómo explicar -desde modelos sistémicos relacionales-
el cambio social, el cambio estructural y el cambio institucional”.
3. METODOLOGIA

3.1 FASE DE SENSIBILIZACION

Una vez el Consejo Superior Universitario ordenó a la Dirección

Universitaria dedicar todos sus esfuerzos a la elaboración del Plan de
Desarrollo Institucional, se inició el desarrollo de un cronograma de
actividades para llevarlo a término.

Con este horizonte, se realizaron visitas a cada una de las Facultades,

entre el 02 y el 24 de abril, aprovechando los Consejos de Facultad, con
el propósito de invitar a cada uno de sus miembros a hacer parte activa
de este proceso revisando o reelaborando sus diagnósticos y
construyendo acciones tendientes a la elaboración del Plan de Desarrollo
Institucional 2015-2024.

En este periplo, se explicó en todos los Consejos, que la idea es que toda
la comunidad universitaria tenga una guía de acción que responda a las
necesidades y expectativas del entorno y las capacidades institucionales
de respuesta a los retos que se plantean. Además, se dejó claro que esta
tarea no se comenzaba desde cero, sino que ya existía un trabajo
abonado desde los avances surgidos en los procesos de autoevaluación,
acreditación y de los diversos diagnósticos. En este sentido, se precisó
que el Plan de Desarrollo Institucional no es un documento cualquiera,
sino que es un trabajo serio debidamente pensado con la participación o
representación de la comunidad universitaria.

Finalmente, se señaló que el Consejo Superior Universitario sugirió que

sería conveniente que hubiera una asesoría exógena en el proceso de
elaboración del Plan, pero que ésta se debía dar como una asesoría u
orientación, y no como la estructuración de base de todo el Plan.

Cabe indicar que como resultado de estas visitas se recibieron diversos

comentarios y propuestas que fueron tenidas en cuenta para la
organización de las jornadas de trabajo que se establecieron una vez se
conformó el Grupo Dinamizador del PDI y se iniciaron las diferentes
sesiones encaminadas a su estructuración con todos los actores de la
comunidad universitaria.
3.2 RUTA METODOLÓGICA GENERAL

La Ruta Metodológica General, ilustrada en el Gráfico 4, contempla diez

pasos, de los cuales los Nos. 1, 2, 3, 9 y 10, se nutren a partir de las
sesiones de trabajo con los Grupos Consultivos establecidos y los pasos
restantes, es decir los Nos. 4, 5, 6, 7 y 8, son de competencia directa del
Grupo Dinamizador.

Gráfico 4. Ruta Metodológica General del PDI 2015-2024

A continuación, se presenta una breve descripción de cada uno de los

pasos propuestos:

Paso 1: Estado del Arte: tiene como resultado la elaboración o re-

elaboración del Diagnóstico, en cada Facultad y Unidad Operativa de la
Plata, Garzón y Pitalito, además del estamento compuesto por el personal
administrativo, a partir de los Subsistemas propuestos.

Paso 2: Análisis de Centralidad o Correlación: establece una red de

relaciones, en concordancia con el Modelo Sistémico, que denota los
puntos de interdependencia, reciprocidad y complementariedad dentro
entre los Subsistemas.

Paso 3: Identificación de Tendencias: propone el Mapa de Tendencias

identificados en cada Subsistema y sus conexiones.

Paso 4: Análisis de Factores de Cambio: es una ´lectura’ de las

tendencias identificadas, que busca darles sentido a la luz de documentos
y experiencias. En esta paso juegan un papel básico las sustentaciones
conceptuales de los problemas bajo estudio.

Paso 5: Definición de Factores Estratégicos de Cambio: A partir del

análisis de los factores de cambio, se detectan aquellos que son
considerados fundamentales para los Subsistemas y, lógicamente, en el
Sistema mismo, y que pueden ser objeto de acción institucional.

Paso 6: Identificación de Actores y Roles: reconoce la presencia de

actores internos y externos que cumplen un papel importante en el
construcción y posterior desarrollo del PDI, ya sea desde su papel
dominante, de enlace o de indiferencia.

Paso 7: Visualización de Escenarios de Futuro: propone el diseño o

construcción de escenarios deseables y posibles (‘futuribles’) en cada
Subsistema, de acuerdo con las demandas, necesidades y expectativas
del entorno, pero también en concordancia con las capacidades
institucionales.

Paso 8: Estructuración Programática del PDI: Postula los Programas,

sus políticas y objetivos estratégicos del Sistema, a la luz de los
escenarios de futuro visualizados.

Paso 9: Formulación de Proyectos: es el paso que incluye el diseño

operacional del PDI, pero que tiene su concreción programática en
proyectos asumidos como unidades operacionales, en cuanto a tiempos,
ejecutores, costos, financiación e indicadores, ya sea de Proceso, de
Producto, de Resultado o de Impacto.

Paso 10: Planes de Acción: culmina con la definición de los Planes en el

horizonte decenal, quinquenal y anual y se convierte en la bitácora
permanente para los procesos de Seguimiento, Monitoreo y Control.
4. DIAGNÓSTICO

4.1 CONTEXTO EXTERNO

Desde los años 60 la economía de los países conocidos como tigres

asiáticos, y en Latinoamérica sobre los 80, se produjo un proceso de
apertura a partir del agotamiento estructural del patrón de una simbiosis
de su comercio exterior con tinte globalizador.

Es decir, que los países han mirado al sector externo como una salida
alternativa a su endeudamiento progresivo y al debilitamiento de un
mercado interno que ha demostrado no ser tan eficiente en su accionar.

En el mundo globalizado de hoy es indudable que las buenas relaciones

internacionales revisten una importancia singular en los diferentes
contextos de la sociedad. Pues éstas, generalmente, se ven reflejadas en
la evolución progresiva de los sectores de producción de los países y, por
ende, en su crecimiento económico sostenido.

Como se sabe, estos sectores dependen de unos recursos naturales,

humanos, agrarios, financieros, industriales y culturales, que se emplean
para la producción de bienes y servicios con destino al comercio interior y
a la competencia en el escenario internacional.

Cabe hacer alusión aquí a la crisis económica que vivió Norteamérica en

al año 2007, la cual se extendió rápidamente a Europa y que para el año
2009 ya era del orden mundial, convirtiéndose en la mayor crisis desde
1930, tal como lo expresa Cardona4.

Quizás por esto, algunos países de América y de Europa han tomado

medidas tendientes a potenciar las relaciones con los demás países sean
vecinos o lejanos. Es decir, que esta intención se convierte cada vez más
en una alternativa que busca mejorar su situación económico-social que
se traduce en dos aspectos básicos: salida paulatina de su
endeudamiento y mejora su economía exterior.

Es dentro de este contexto y en consonancia, que se generan también

procesos de competencia y complementariedad entre los países, a tal
punto que en muchas ocasiones culminan en alianzas estratégicas o
convenios y con la intención de llegar a beneficios colectivos. Es decir,
4
CARDONA CARDONA, Diego. ¿Puede tener Colombia una estrategia de política exterior? En:
Colombia: Una política exterior en transición. Bogotá: FESCOL, 2011, p.22
que estas políticas de unificación le apuestan al desarrollo sostenido
desde la base de trabajos de cooperación internacional enmarcados en
una línea de crecimiento económico y social.

En consecuencia, la influencia del sector externo indica que la economía

de un país está condicionada por la influencia de la economía de otros
países, ya sea por los intercambios de productos, como de tecnología,
servicios, capitales, relaciones internacionales, convenios, entre otros. Y
todo esto, basado en que no poseen una economía autárquica, pues para
poder desarrollarse necesitan satisfacer sus necesidades que establecen
a través de una interdependencia económica definida y estable.

4.1.1 Comportamiento Nacional

Colombia ha venido afrontado el manejo de sus relaciones exteriores a

través de estrategias tendientes a mejorar el desarrollo económico y
social y, al tiempo, construir una política exterior eficiente y creíble para
los actores internacionales con los que interactúa.

Es evidente que aunque los sectores internos de Colombia cumplen un

papel fundamental, definitivamente el sector externo se ha convertido en
el principal motor de desarrollo en el país desde hace ya más de una
década.

No obstante, el informe de Tendencia Económica de Enero 2014 de

Fedesarrollo, recalca que las exportaciones “no tradicionales”
colombianas se derrumbaron en un 3,3% en el segundo semestre del
2013, cayendo las industriales en un 2,0%. Los balances que se han
hecho del TLC con Estados Unidos indican que en el tiempo transcurrido,
Colombia ha salido perdedora, pues ha sido favorable para ellos, con sus
productos agrícolas y manufactureros, mientras que el país básicamente
exporta productos mineros sin mayor impacto nacional5.

Aunque es bien sabido que la educación es la herramienta más efectiva

para reducir la inequidad y garantizar la igualdad de condiciones para la
generación de ingresos y el desarrollo de los pueblos, es indudable que
en Colombia se necesitan más acciones en materia de políticas públicas
en este sentido.

De acuerdo con el Plan de Desarrollo Nacional, en Colombia existe una

cobertura insuficiente de atención integral a la primera infancia que, para

5
FEDESARROLLO 2014. Informe de Tendencia Económica. Bogotá. (Enero; No. 139).
la población pobre y vulnerable, ronda el 23%. Así mismo, encuestas
señalan que cerca del 50% de los padres considera que los niños
menores de cinco años no están en edad de asistir a centros de atención
integral de primera infancia. Hoy Colombia cuenta con más de dos
millones de estudiantes en su sistema de educación superior.

Una vez culmina la formación durante las primeras etapas de vida, el reto
es continuar el proceso de aprendizaje con una educación básica y media
de calidad. Aunque en los últimos años se lograron avances sustanciales
en aumentar coberturas en el país, todavía existen grandes retos por
llegar a algunas regiones apartadas, así como por mejorar la calidad y
pertinencia de la educación durante todas sus etapas. Existe además una
baja cobertura de educación superior, baja participación en la educación
técnica y tecnológica, e insuficiente número de graduados de maestrías y
doctorados, especialmente en áreas científicas.

“En diez años, ser maestro será lo más taquillero” 6 es la frase con la que
la Ministra de Educación Nacional, Gina Parody, aseguró que con calidad,
con más acceso a la educación superior, y excelencia docente, serán los
tres pilares sobre los que desarrollará su trabajo como jefe de cartera.
Para llevar a cabo estas iniciativas manifestó que para el año 2015 el
presupuesto será de 28.9 billones de pesos, lo que indica que por primera
vez, desde el 2007, este presupuesto supera al destinado al Ministerio de
Defensa.

En el marco de todas estas expectativas anunció que en los próximos

cuatro años se otorgarán 400.000 becas para educación superior a
estudiantes de bajos recursos que obtengan destacados resultados en las
pruebas Saber. Este anuncio es positivo en la medida en que mejora la
cobertura, pues en los países de la Organización para la Cooperación y
Desarrollo Económico (OCDE) el promedio de cobertura es del 60%,
mientras que Colombia presenta un tímido 47%.

4.1.2 Acuerdo por lo superior 2034: Propuesta de política pública para la

excelencia de la educación superior en Colombia, en el escenario de la
paz.

Al respecto, Varela ha anotado que “el actual modelo de educación

superior en Colombia se encuentra en sus límites, revela su agotamiento
e imposibilidad de enfrentar los desafíos que se identifican para las

6
CONGOTE, Nicolás; y MALAVER, Carol. Entrevista a Gina Parody, Ministra de Educación
Nacional. (El Tiempo; 19-agos.-2014)
próximas décadas”, y agrega: “Hay en la actualidad complejas dinámicas
económicas, particularmente referidas a la globalización, a la
internacionalización de las economías, la interdependencia de los
mercados aunada a la emergencia de la sociedad del conocimiento y la
ruptura cada vez más fuerte de las barreras y de las fronteras entre
regiones, naciones y comunidades de distinto tipo”.

Esta propuesta de política pública fue construida sobre la visión de lo que

el país quiere en materia de Educación Superior para las próximas dos
décadas, y va mucho más allá de una reforma a la Ley 30, porque permite
ver los cambios que los próximos cinco gobiernos deben hacer en
educación superior para garantizar acceso universal, con calidad y
equidad en todas las regiones del país, pero las presiones de diversos
sectores han comenzado a deslegitimizar muchas de sus posturas, a
pesar de que el Ministerio de Educación Nacional ha insistido en que
hubo participación de diversos sectores y durante el año 2012 se
financiaron estudios técnicos por parte de las instituciones de educación
superior, se realizaron 138 encuentros de análisis y se contó con el apoyo
del Centro de Estudios Interdisciplinarios Básicos y Aplicados en
Complejidad (CEIBA), conformado por investigadores de las
Universidades Nacional, Andes, Javeriana y Rosario.

En él se consignan aspectos valiosos que dimensionan un panorama

alentador para la educación superior colombiana compuesto por 136
lineamientos en diez grandes temas que son: Acceso e inclusión,
Formación de calidad, Generación de conocimiento en tecnología e
innovación, Equidad regional, Articulación de todos los niveles educativos,
Nuevas modalidades educativas, Comunidad universitaria,
Internacionalización, Estructura del sistema, y Gobernabilidad y
sostenibilidad financiera.

No obstante, se debe precisar que el citado Acuerdo no es, hasta el

momento, más que una postura desde el gobierno y que ha recibido
críticas de las organizaciones estudiantiles y docentes que consideran
que muchos de los aspectos contemplados no han sido suficientemente
discutidos y, en consecuencia, son rechazados o deben ser revisados
dentro de un contexto de mayor diálogo y construcción colectiva. Por
tanto, el Acuerdo 2034 no ha pasado el umbral de enunciado que
pretende servir para la generación de políticas públicas en educación
superior y su tránsito aún es incierto. Por ello, en este documento su
mención es tan sólo referencial.
4.1.3 III Encuentro Internacional de Rectores - Río 2014

En relación con los resultados del III Encuentro Internacional de Rectores

llevado a cabo el pasado mes de julio en Río de Janeiro, se presentan
algunos apartes importantes para esta discusión.

La innovación constituye el mecanismo óptimo para garantizar la

competitividad de un país en el largo plazo y asegurar que el crecimiento
económico sea sostenible. Por ejemplo, la innovación la que originó la
tercera parte del crecimiento de la productividad del trabajo en la segunda
mitad del siglo XX, pues la acumulación del capital fue del 60%.

En la actualidad, Colombia evidencia un rezago considerable frente a

países de características similares en el desarrollo de la ciencia, la
tecnología y la innovación. A modo ilustrativo, la inversión total en
investigación y desarrollo en Colombia es de 0,2% del PIB, un nivel muy
bajo en comparación con países como Argentina, que invierte 0.5%, Chile
0.7%, Brasil 0,8% o Corea del Sur 3,2%.

Como tendencias significativas en el actual mundo universitario 7, son

señaladas de manera explícita:

 La ampliación, diversificación y renovación de la demanda de

enseñanzas, cualificaciones y modelos educativos.

 El aumento y la diferenciación de la oferta educativa y de la

educación transnacional.

 La creciente e imparable internacionalización.

 La consolidación de nuevos esquemas de competencia y

cooperación universitaria.

 La necesidad de una gestión eficiente de la generación, la

transmisión y la transferencia del conocimiento al servicio del
desarrollo y la cohesión social.

 La irrupción de los componentes educativos digitales.

 La transformación de los esquemas de financiación y organización.

Con base en las anteriores aristas, los rectores participantes de este

evento, manifestaron que las universidades iberoamericanas, en los

7
CARTA UNIVERSIA RÍO 2014: claves estratégicas y propuestas para las universidades
iberoamericanas. III Encuentro Internacional de Rectores Universia. Río de Janeiro, julio 2014
próximos años deberán enfrentar estos 10 retos: consolidación del
espacio iberoamericano del conocimiento; la responsabilidad social y
ambiental de la universidad; la mejora de la información sobre las
universidades iberoamericanas; la atención a las expectativas de los
estudiantes; la formación continua del profesorado; la garantía de calidad
de las enseñanzas y su adecuación a las necesidades sociales; la mejora
de la investigación, la transferencia de sus resultados y la innovación; la
ampliación de la internacionalización y de las iniciativas de movilidad; la
utilización plena de las tecnologías digitales; y la adaptación a los nuevos
esquemas de organización, gobierno y financiación8.

Así mismo, en el documento de Río 2014 y luego de los consabidos

debates y análisis, se sugirieron las siguientes propuestas de forma
concertada:

 Sistema de Reconocimiento de Estudios y Títulos.

 Programas de Responsabilidad Social (Cooperación Social y
Voluntariado Universitario).
 Planes de Desarrollo Social Sostenible.
 Sistema de Información de la Educación Superior en
Iberoamérica.
 Programas Trasnacionales de Excelencia Académica.
 Programas de Prácticas Profesionales y de Emprendimiento para
estudiantes.
 Iniciativa Iberoamericana de formación de profesorado.
 Proyecto “Iberoamérica investiga” para la formación de doctores y
personal investigador.
 Programa Iberoamericano de Movilidad Universitaria.
 Espacio Digital Iberoamericano.
 Planes de uso compartido de grandes instalaciones y
equipamientos.

Es importante señalar que en este evento internacional se adquirió el

compromiso de que los rectores presentaran las diferentes propuestas
surgidas en Brasil, a los gobiernos, empresas y agentes sociales, y en la
Cumbre Iberoamericana que tendrá lugar en México en diciembre del
presente año.

4.1.4 Comportamiento Departamental

A continuación, transcribimos apartes del documento elaborado por la

Superintendencia de Sociedades (Mapa de Oportunidades del Huila –
2011), pues consideramos que sus aproximaciones ayudan a entender las

8
Ibid., p. 6
dinámicas económicas del departamento en relación con el contexto
nacional.

“El Departamento del Huila fue creado mediante la ley 46 de 1905,

ratificada por el Decreto 340 de 1910. Al inicio perteneció al llamado
Tolima Grande o Alto Magdalena, formado por los Departamento del Huila
y Tolima. Tiene 37 municipios 124 corregimientos en un área de 19900
km2 (1.8% de la superficie total de país).

Cuenta con gran variedad de climas que van desde la temperatura bajo
0°C en el Nevado del Huila hasta los 37°C. Esta es una de las ventajas
comparativas del Departamento que le permiten desarrollar diferentes
actividades económicas como el Turismo y la Agricultura diversificada. Así
mismo, tiene una gran riqueza hídrica que se sustenta principalmente en
el Río Magdalena, y sus afluentes, que atraviesan el Departamento de sur
a norte.

“Riqueza importante es la potencialidad del Macizo Colombiano,

declarado en 1979 como Reserva de la Biosfera por la UNESCO, dentro
del llamado Cinturón Andino. En esta enorme zona está proyectada la
construcción de un parque temático con cubrimiento de buena parte de la
Región Surcolombiana. Es la mayor zona hidrográfica del país en la que
nacen los ríos Meta, Patía, Putumayo, Caquetá, Cauca y Magdalena.

“Es el único Departamento del país con 4 parques nacionales naturales,

en la cordillera Central: Parque Nacional Natural Puracé, Parque Nacional
Natural Nevado del Huila.

“En la cordillera Oriental: Parque Nacional Natural Cordillera de los

Picachos, Parque Nacional Natural Cueva de los Guacharos, éste último
fue el primero declarado como tal en Colombia en 1960.

“El Censo Nacional de 2005 arrojó 1.011.418 Habitantes (2.35% de la

población total de Colombia), de los cuales el 61% en cabeceras
municipales y el 39% en la zona rural; densidad poblacional de 50.85
habitantes/km2. Neiva, la capital, concentra acerca del 35% de la
población del Departamento.

“Su etnografía es mayoritariamente mestiza y/o blanca con el 97.78%,

negros o afrocolombianos 1.17% y amerindios o indígenas 1.05%.

(…)

“El Producto Interno Bruto (PIB) del Huila en el año 2010 fue de
aproximadamente $8 billones que equivalen al 1.8% del total del Producto
Interno Bruto Nacional, ocupando el puesto 17 dentro del total de
Departamentos del país9.

“La distribución del PIB del Huila se muestra en el gráfico siguiente de

donde se observa que el 21% corresponde a explotación de minas,
básicamente de petróleos, 17% al sector agropecuario donde se destaca
la producción de café, frutas y actividades de pesca en especial Tilapia;
12% construcción de obras civiles y residenciales, 6% Comercio, 5%
Manufactura, 5% Administración Pública y el saldo corresponde a otros
sectores.

“El comportamiento del PIB del Departamento del Huila ha sido cíclico; en
los años 2004 y 2007 el crecimiento fue superior al total del país y en los
años 2003, 2005 y 2006 fue menor.

“En cifras del DANE, el Huila, junto con el Departamento del Tolima, es el
que más aporta al PIB Nacional dentro de la región Surcolombiana.

(…)

“Los 2 sectores que más aportan al PIB Departamental son el de Minas,

en especial explotación de petróleo, y el agropecuario. Entre los años
2000 y 2007 el valor del PIB del petróleo a precios constantes se ha
reducido, mientras que el del sector Agropecuario se ha incrementado.

“El crecimiento del sector agropecuario es positivo para el Departamento

porque genera más empleo y demuestra que tiene gran potencial debido
a la diversidad de climas, riqueza hídrica y calidad de las tierras.

“El valor de la producción de energía ha permanecido casi constante entre

los años 2000 y 2007 básicamente por la capacidad de Betania. Con el
proyecto de la represa de El Quimbo, la producción de energía Eléctrica
aumentará de manera significativa.

“El comercio y la industria, que son grandes generadores de empleo, han

permanecido casi estáticos, a precios constantes durante el periodo. El
crecimiento ha sido muy poco y registra un comportamiento parecido con
un leve crecimiento en los años 2004 y 2007.

“El sector de hoteles y restaurantes, que está ligado de manera directa al

Turismo, ha crecido pero no lo suficiente, dadas las riquezas naturales y
culturales del Departamento. Entre 2000 y 2007 creció cerca del 50% en
términos reales, es decir, a precios constantes o descontando los efectos
inflacionarios.

9
www.dane.gov.co (21 de febrero de 2011)
“La Administración Pública que aporta el 5% del PIB del Huila, creció en el
2002 y luego se mantuvo constante, excepto en el 2006 cuando decreció.

(…)

“La inflación de Neiva, medida por medio de Índice de Precio al

Consumidor (IPC) ha registrado una tendencia a la baja entre los años
2000 y 2010, sin embargo, ha sido superior a la del total del País, a partir
del año 2005. La brecha mayor se observa en el 2008 con 10.8% frente al
7.6% del país.

(…)

“El desempleo registra una tasa decreciente entre los años 2002 y 2009
tanto a nivel de país como del Departamento del Huila. Fue mayor en el
Departamento hasta el año 2006. A partir de allí se observa una mayor
reducción siendo menor que el total del país, lo que está indicando un
mejor desempeño de la economía regional durante los últimos años.

(…)

“El Comercio Exterior del Huila es pequeño comparado con el del total del
país. Según datos del Banco de la República 10, las exportaciones fueron
de US $738.8 millones, de los cuales el 98.4% corresponde a
Tradicionales representadas en el café y petróleo y las No Tradicionales
el 1.6%. En el cuadro siguiente se muestra las principales exportaciones
realizadas en el último año. El principal destino es Estados Unidos con el
69.8% y Japón 12.8%.

“Según datos de la Cámara de Comercio de Neiva, basados en cifras de

PROEXPORT, la producción de alimentos, bebidas y tabaco que, según
el cuadro anterior es de US $ 9514000 y que corresponde básicamente la
exportación de Tilapia el valor es superior, cercano a los US $20000000,
debido a que en el momento de la declaración de la exportación, los
empresarios lo hacen por medio de agentes de aduanas y en la
declaración de exportación ponen ciudad de domicilio Bogotá y no Huila,
distorsionando la cifra.

“Las importaciones del Departamento en el 2010 fueron de US $47.74

millones de los cuales el 75% corresponde al sector Industrial y el 24% al
sector Agropecuario. Se destaca la Alta Participación de las importaciones
de maquinaria y equipo con el 43% del total lo que implica que las
empresas se están renovando y actualizando de manera permanente. Así
mismo, el 40.2% de las importaciones vienen de los Estados Unidos, el
22.5% de Argentina, y el 19.6% de Canadá.

10
Banco de la República, Boletín Económico Regional Centro IV Trimestre de 2010. Bogotá.
“En las exportaciones No Tradicionales del sector Agropecuario sobresale
las frutas y el cacao.

(…)

“Las Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI), índice que mide la

población que no cuenta con servicios públicos básicos como acueducto,
energía eléctrica y alcantarillado, en el Departamento del Huila son
mayores que en el total del país, pero con una tendencia decreciente
entre los años 1993 y 2005. Huila se encuentra en el puesto 13 dentro del
total de Departamentos que tienen la mayor cobertura de Necesidades
Básicas. El indicador para el total de país puede estar sesgado porque las
ciudades donde se concentra la mayor parte de la población tienen muy
pocos habitantes en el área rural y, en consecuencia, pueden darle un
cubrimiento alto de servicios públicos básicos, lo que, contrario sensu es
más difícil para regiones donde es alta la población campesina, como el
Huila.

(…)

“Según el Índice Global de Competitividad Departamental que evalúa la

CEPAL, en su ranking de competitividad de los Departamentos
Colombianos muestra que el Huila actualmente está en la posición
número 14 y en el rango de medio-alto por debajo del Tolima, San
Andrés, Norte de Santander y Meta, que están en la categoría medio-alto.

“Dentro de los distintos rubros que miden la competitividad, el

Departamento del Huila presenta rezago en lo relacionado con Ciencia y
Tecnología con respecto a otros Departamentos como Valle, Tolima, y la
capital de la República Bogotá. En el gráfico siguiente se muestran los
rubros y la comparación entre Departamentos.

“El Doing Bussiness del Banco Mundial en el 2010, que presenta el

ambiente para los negocios ubica a la ciudad de Neiva en el puesto
número 11 después de Tunja y antes de Bogotá.

(…)

“Otra forma de medir la competitividad es a través de desarrollo de

clusters11, mecanismo esencial para el desarrollo regional. Por medio de
los clusters se pueden generar economía de escalas y de alcance que

11
Un cluster es una concentración geográfica de empresas e instituciones dedicas a una misma
actividad o actividades estrechamente relacionadas.
mejoran la productividad y competitividad de las empresas, así como
entregarle un mayor valor agregado.

Gráfico 5. Índice Global de Competitividad Departamental

“En el Huila se han identificado los siguientes:

 Agroindustria base tecnológica en cafés especiales, frutales, cacao

y tabaco.
 Turismo ecológico, cultural y de salud. Finalmente, el Huila le
apuesta al turismo cultural y ecológico. La estrategia considera 4
clusters o distritos turísticos: el cluster de turismo arqueológico y
ecoturismo, cuyo eje es el Parque Arqueológico de San Agustin
declarado Patrimonio Histórico y Cultural de la Humanidad; el
cluster del Desierto de la Tatacoa, un destino atractivo para el
turismo científico y de aventura; el cluster Neiva-Ciudad Región,
cuna de eventos como el Festival Internacional del Bambuco, y el
cluster alrededor de la Represa de Betania y del municipio de
Yaguará, que ofrecen la posibilidad de practicar deportes náuticos
y turismo de aventura.
 Piscicultura.
 Industrialización sostenible en fosfatos, arcillas y mármoles.
 Generación y comercialización de energía.
 Biocombustibles-Biodiesel.
  Tercerización de servicios (Callcenter12)”.

De acuerdo con el Plan de Desarrollo Departamental ‘Huila Competitivo

2013-2015’13, en la educación superior la tasa de cobertura pasó de 9.8%
en el año 2002 a 16.2% en el 2005 (6.4 puntos porcentuales de
crecimiento, reduciéndose la brecha entre Huila y País en 2.3 puntos
porcentuales, siendo la brecha actual 8.4 puntos porcentuales).

Pero el tema más importante del sector es el relacionado con la calidad

de la educación, que se refleja en los resultados de las pruebas de
estado; así por ejemplo, en las pruebas saber tanto en grado quinto como
en noveno, los resultados en lenguaje y matemáticas son ligeramente
inferiores al promedio nacional. Preocupación especial reviste el hecho
que para el año 2011, el resultado promedio de las pruebas Saber para
grado 11 tuvieron un indicador de 43,57 que es inferior al de los últimos
10 años y la desviación estándar (9,90) fue la mayor de los últimos 4
años. Igualmente en las pruebas de estado para ingreso a la educación
superior, el número de estudiantes que obtiene puntajes muy altos es
bajo, de acuerdo con el mencionado documento.

A nivel de los establecimientos educativos públicos, de los manejados por

el Departamento, no existe ninguno clasificado en nivel muy superior y un
porcentaje muy bajo que no supera el 5% se encuentra clasificado en
nivel superior. Estos resultados plantean un reto para el mejoramiento de
la calidad de la educación en todos los aspectos. En este contexto, se
plantean las siguientes propuestas:

 Promover y Garantizar el acceso y permanencia al servicio

educativo desde la primera infancia.

 Articular la educación media y superior, de tal manera que permita

a los jóvenes la posibilidad de graduarse al finalizar el grado once como
técnicos profesionales, y así poder insertarse en el mercado laboral.

 Replantear la oferta educativa técnica, tecnológica y superior

buscando su pertinencia con la estructura productiva del Departamento.

 Implementar condiciones y estrategias en los aspectos pedagógico

y didáctico, para que los estudiantes mejoren sus niveles de desempeño,
muestren sus potencialidades y desarrollen sus competencias afectivas y

12
Comisión Regional de Productividad y Competitividad del Huila. Institucionalidad y Desarrollo
de la Competitividad en el Departamento del Huila. Neiva, 2010.
13
PLAN DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL. Huila Competitivo 2013-2015. Carlos Mauricio Iriarte
Barrios.
laborales para que accedan de manera eficiente al mundo laboral y
productivo como mejores seres humanos.

 Facilitar las condiciones de acceso y permanencia en la educación

en todos los niveles desde la inicial y preescolar hasta el nivel superior, a
través de la implementación de las distintas estrategias de inclusión.

 Articular los programas educativos, procesos y resultados, a las

necesidades actuales y futuras de los estudiantes y a las exigencias del
desarrollo regional y global.

 Mejorar la capacidad de gestión de la Secretaría de Educación

Departamental para apoyar y fortalecer los establecimientos educativos
en sus procesos de modernización y en el cumplimiento de metas de los
ejes de política educativa.

 Implementar una estrategia de modernización que permita la

utilización de las TICs en todos los establecimientos educativos del
departamento. Para ello se propenderá por la adquisición de nuevas
tecnologías para los establecimientos educativos oficiales de los
diferentes municipios.

 Fortalecer y profundizar los programas de bilingüismo y nuevas

tecnologías.

 Ajustar los contenidos de los programas de educación para adultos

haciendo énfasis en las competencias laborales y la formación en valores
para la convivencia.

 Mejorarla infraestructura de las instituciones educativas.

 Dignificación, pertinencia y mejoramiento de la profesión docente.

 Gestionar ante el Gobierno Nacional el cumplimiento de la Ley de

Regalías en lo atinente a la cofinanciación que debe realizar la Nación
para alimentación escolar14.

Con estas cifras y propuestas vale señalar que sí se cumplen las metas
del país para el 2019, el ingreso a la educación superior se elevaría al
triple con respecto a los que hoy tienen acceso a ella.

En la Agenda Productiva 2020 se establece, de manera muy general, la

necesidad de impulsar la educación superior desde cuatro aristas:

14
“Huila: hacia una economía del conocimiento. plan estratégico de ciencia, tecnología e
innovación del departamento del Huila 2010-2032”
formación del capital humano, pertinencia de la universidad,
fortalecimiento de la educación pública, y el bilingüismo.

En este sentido, contempla cinco apuestas productivas en las que se

incluyen la innovación y desarrollo; conectividad, infraestructura y
equipamiento; formación del recurso humano; sostenibilidad ambiental;
desarrollo institucional; cuatro clusters que buscan convertir al Huila en el
primer destino colombiano de turismo ecológico y cultural para el mercado
nacional e internacional, con una oferta de productos innovadores,
diferentes, especializados y de calidad; consolidar la cadena piscícola
(producción de semilla, engorde, procesamiento y comercialización de los
productos piscícolas) con una gestión de manejo de los recursos
naturales en forma integral; consolidar el proceso de industrialización
sostenible en fosfatos, arcillas y mármoles; y generar energía eléctrica
para su comercialización en Colombia y América Latina15.

Con relación a la producción piscícola, y como es bien sabido, desde

hace unos años el departamento del Huila es el primer productor en este
sector en el país; sector en el que ha demostrado calidad derivada de
buenas prácticas de producción y lo que le ha valido muy buena
aceptación en el concierto nacional.

La piscicultura se ha consolidado como el sector económico con más

proyección internacional para Colombia. En al año 2013 la producción
piscícola en el Huila, cerró en 37.069 toneladas, y su crecimiento estuvo
en 10.24%. Es importante señalar, que del total de producción piscícola
del país, el 41.71% es aportado por el departamento del Huila16.

En cuanto a financiamiento para el sector agropecuario, el Huila recibió en

el primer semestre de este año de parte de Finagro, un total de 5.038
créditos por 72.591 millones de pesos, de los cuales el 38.6% de los
recursos se invirtió en capital de trabajo y el 61.4% en inversión. En el
primer componente, se destinó a servicios de apoyo (67.6%) y producción
(12.1%); en el segundo, se destinó a siembras (44.2%), consolidación de
pasivos (17.2%), compra de animales (12.9%), e infraestructura
(11.75%)17.

De otro lado, y de acuerdo con el documento Comportamiento

agropecuario. Análisis global 2010, de la gobernación del Huila, el sector
agropecuario y piscícola del departamento, incluyendo café, decreció con
un valor de $445.228.6 millones, mientras que sin café el descenso fue de
15
Agenda Interna – Gobernación del Huila, 2013.
16
Tomado de: www.sirhuila.gov.co
17
Ibid., p.10
5.06%. A su vez, el subsector agrícola encabezó el descenso sectorial
durante el 2010 con -4.56% incluyendo café y -8.53% sin el grano. En
este sentido, “el subsector agrícola continúa ocupando el primer lugar en
valor de la producción a precios constantes con una participación del 75-
08% con café, sumando $334.336.7 millones, mientras que sin café este
subsector obtuvo una representación del 60.01%”18.

En cuanto los cultivos permanentes y semipermanentes frutales

(aguacate, badea, banano, curuba, cítricos, cholupa, durazno, golupa,
guayaba, guanábana, granadilla, lulo, mango, maracuyá, mora, papaya,
piña, pitahaya, tomate de árbol, uva y flor de Jamaica) se presentó un
alentador avance del inventario en sus áreas instaladas, muy similar a los
años anteriores que cerraron en 15.323.3 hectáreas. En este sentido,
estas áreas dejaron el 80% como áreas cosechadas durante el año 2010,
de acuerdo con el documento citado en el párrafo anterior.

De igual forma, en el segundo lugar se ubicó el subsector pecuario, con

un decrecimiento de 1.95% en relación con el año 2009. Vale señalar que
el renglón bovino lidera este sector, seguido de la avicultura, porcicultura
y apicultura.

En el Boletín Económico Regional19, se señala que en relación con el

petróleo, la región registró un decremento debido a la reducción que hubo
y donde se observó un registro en 95.029 barriles (-3.0%) después del
obtenido por el departamento del Tolima.

Y en relación con las ventas al exterior, el total de lo vendido por

empresarios huilenses ascendió a US$111 millones, cifra inferior en
43.0% en comparación a la efectuada en 2013. Es disminución se debió
a la menor colocación de bienes tradicionales como el petróleo.

No obstante, los productos no tradicionales si crecieron 38.9% con

desarrollos de los sectores agropecuario e industrial. El primero,
básicamente por el cacao y maracuyá; el segundo, por el renglón de
alimentos, bebidas y tabaco. Vale precisar que entre los principales
compradores estuvieron Estados Unidos (40.4%), el Reino Unido (8.6%),
Japón (5.7%) y España (5.7%)20.

En el sector de la construcción, también se han presentado cambios

sustanciales, dado que en el 2014 el área aprobada para construcción
creció 48.2% (53.479 metros cuadrados) frente a 164.433 metros

18
GOBERNACIÓN DEL HUILA. Comportamiento agropecuario. Análisis global. 2010.
19
BOLETÍN ECONÓMICO Regional. Región Centro, Trimestre 1 de 2014, p.11
20
Ibid., p.14
cuadrados del igual trimestre del año anterior. “Este resultado se explica
básicamente por el avance de los otros destinos, especialmente del sector
comercio, al autorizarse la construcción del proyecto Unicentro en el sur
de la ciudad, con alrededor de 73.000 Mt.2”21.

Ahora bien, y de acuerdo con información de la Secretaría de Educación

Departamental, en el año 2013 en el Huila 7.019 alumnos terminaron la
formación media, excluyendo a los municipios de Neiva y Pitalito por su
condición de entes territoriales certificados.

Así, el 34.5% de los jóvenes huilenses entre 15 y 16 años están en el

sector educativo departamental, según tasa de cobertura neta del año
2013 suministrada por la misma entidad.

El departamento del Huila a la fecha cuenta con 164 instituciones

educativas de las cuales 137 son de carácter oficial y 27 son privadas.

4.2 SITUACION INTERNA22

La Universidad Surcolombiana fue fundada inicialmente como Instituto

Técnico Universitario Surcolombiano, mediante la Ley 55 del 17 de
diciembre de 1968 e inició labores académicas el 30 de marzo de 1970,
con 305 alumnos y 4 profesores de tiempo completo; posteriormente, a la
luz de la Ley 13 de 1976, se transformó en Universidad Surcolombiana
(USCO).

En otras palabras, son casi 45 años de historia plena, con sus avances
notables y momentos de aparente inmovilidad, en los que su impacto en
la región es innegable, no sólo por la formación de una masa crítica
profesionalizada, sino por sus aportes a las dinámicas políticas,
económicas, sociales, culturales, ambientales, tecnológicas y
organizacionales de un territorio colombiano que, históricamente, ha
tendido a ser foco de problemas debido a su escaso desarrollo y a su
misma conformación como sociedad.

En estos años, se han formado más de veinte mil ciudadanos, en las

diferentes disciplinas del conocimiento y su desempeño ha sido notable
en todas las esferas de la comunidad.

21
BOLETÍN ECONÓMICO, Op. Cit. , p.18
22
Datos tomados de www.usco.edu.co, link: Estadísticas Académicas.
Con la aprobación del Proyecto Educativo Universitario (PEU), se ha
replanteado la teleología institucional, que ha quedado expresada así:

Misión

“La Universidad Surcolombiana orienta y lidera la formación integral,

humana y crítica de profesionales e investigadores, fundamentada en
conocimientos disciplinares, de las profesiones, interdisciplinares y
multiculturales, mediante procesos académicos, sociales y políticos
transformadores, comprometidos prioritariamente con la construcción de
una nación democrática, deliberativa, participativa y en paz, soportada en
el desarrollo humano, social, sostenible y sustentable en la región
Surcolombiana; su accionar será orientado por la ética cívica, el diálogo
multicultural, la preservación y defensa del medio ambiente y el
Pensamiento Complejo, con proyección nacional e internacional”.

Visión

“En el año 2024, la Universidad Surcolombiana consolidará el liderazgo

de los procesos de formación integral y crítica de profesionales y será
vanguardia en generación de conocimientos mediante la investigación y
en la formación de investigadores, que promuevan los procesos de
apropiación, producción y aplicación de los conocimientos, en la
construcción de una sociedad democrática, deliberativa, participativa, con
el fin de que éstos contribuyan a la solución de los problemas relevantes
de la realidad regional, con proyección nacional e internacional y
perspectiva de sustentabilidad ambiental, equidad, justicia, pluralismo,
solidaridad y respeto por la dignidad humana”.

Principios

a) AUTONOMÍA: Facultad de la institución y de sus miembros de

determinar las políticas, acciones y metas para cumplir su misión, visión,
y sus proyectos de vida.

b) DEMOCRACIA: Ejercicio del poder que reconoce y garantiza las

libertades individuales, la igualdad en derechos y oportunidades y las
diferencias multiculturales; por ello la universidad promoverá la
participación deliberativa de sus integrantes para la toma de decisiones.

c) EPISTEMOLOGÍA: Reconoce la importancia de las condiciones

que hacen posible la apropiación transferencia, transformación y
producción del conocimiento perteneciente a las distintas culturas; más
que exclusiones entre conocimientos científicos y ancestrales se
propiciará entre ellos diálogos y encuentros.
d) ÉTICA: Privilegia una ética cívica de valores básicos compartidos
para convivir en el respeto por las otras éticas comprehensivas. Valores
que se orientan a lograr unos mínimos básicos de justicia social, respeto
entre semejantes, tolerancia, igualdad de oportunidades ante la ley,
solidaridad y aceptación de un trato diferencial en beneficio de los más
necesitados o desprotegidos.

e) INCLUSIÓN: Reconocimiento de la diferencia u otredad, como

derecho a participar en los procesos formativos sin distingo de color, raza,
credo, etnia, género, condición socioeconómica, ideología y limitación
física. Se orienta a la negación de cualquier forma de discriminación.

f) SOSTENIBILIDAD: Concibe el desarrollo como el conjunto de

acciones que propenden por el mejoramiento de las condiciones de vida y
bienestar de las actuales y futuras generaciones, de tal manera que se
conserven la estructura y funcionamiento fundamentales de los
ecosistemas, en especial de aquellos considerados estratégicos para
mantener dichas condiciones y la biodiversidad.

La USCO está conformada académicamente por 7 Facultades:

Educación, Economía y Administración, Salud, Ingeniería, Ciencias
Sociales y Humanas, Ciencias Exactas y Naturales y Ciencias Jurídicas y
Políticas, que ofrecen, en conjunto, 27 Programas de Pregrado y 22
Programa de Postgrados propios. De estos Programas, 3 se ofrecen en la
Unidad Operativa de Garzón, 3 en La Plata y 6 en Pitalito.

En la actualidad, la USCO tiene 49 Programas Académicos, adscritos a 7

Facultades, de los cuales 27 son de pregrado, 9 de Especialización, 13 de
Maestría, que incluyen 5 Especializaciones médicas y, en el año 2015, los
dos primeros Doctorados, adscritos a la Facultad de Educación y a la
Facultad de Ingeniería, que ya cuentan con el respectivo Registro
Calificado. En ellos participan un poco más de diez mil estudiantes,
provenientes de Neiva y los demás municipios del Huila, en su gran
mayoría, pero también de departamentos aledaños. Es, por la
estratificación socioeconómica de sus estudiantes, una IES de base
popular, ya que el 32% son de estrato 1 y el 57%, de estrato 2, lo cual
significa el gran valor y compromiso social y educativo y la efectiva
presencia del Estado en la región. El 93% de sus estudiantes ingresan por
estricto puntaje de las pruebas Saber y el resto por mecanismos como
transferencias, comunidades especiales, desplazados por la violencia,
reinsertados de los procesos de paz, Plan Excelencia y convenios con
Escuelas Normales. Es una población joven, concentrada entre los 18 y
22 años que espera de la USCO una formación profesional y ciudadana
de calidad.

Por otro lado, se debe señalar que si bien el 58% de los estudiantes están
radicados en Neiva, existe un número significativo de estudiantes de los
otros municipios del Huila, que en cifras porcentuales es del 38% y de
otros departamentos, que llega al 4%.

Este grupo amplio, heterogéneo, plural, conformado por 207 docentes de

Planta de Tiempo Completo, 47 de Planta de Medio Tiempo, 33 Docentes
Ocasionales de Tiempo Completo, 2 Ocasionales de Medio Tiempo y 524
Docentes Catedráticos, para un total de 813 docentes, con corte a 2014-
1. Entre los docentes de Planta de Tiempo Completo o Medio Tiempo, se
debe destacar que su formación académica es alta, puesto que 26 tienen
título de Doctor, 181 de Maestría, 72 de Especialización y 10,
Universitario, estando por encima de la media nacional, según reporte
estadístico del SUE, en particular en la formación a nivel de Maestría.
Según Categoría en el escalafón, de estos 289 docentes de planta, 29
son Auxiliares, 144 Asistentes, 50 Asociados y 66 Titulares, que según
género sexual muestran una marcada tendencia hacia el masculino sobre
el femenino, con 223 y 66, respectivamente.

El personal administrativo de planta es de 209 funcionarios, actualmente

en nómina, y 51 Trabajadores Oficiales, aunque debido a su crecimiento,
la institución se ha visto obligada a realizar contratos de prestación de
servicios técnicos y profesionales, lo cual ha justificado el inicio de los
procesos de análisis y reforma de la planta administrativa para que sea
armónica con la realidad actual institucional.

La Planta física de la USCO abarca 695.609 metros cuadrados, de los

cuales 220.681 están en Neiva y 474.928 en las otras Sedes. De este
total, se han construido 47.610 metros cuadrados. Según su uso, el
14,7% son áreas dedicadas a los procesos de enseñanza-aprendizaje; el
6,9%, a áreas de soporte académico; el 7,2%, a áreas de procesos
administrativos; el 3,7%, a procesos de bienestar universitario; el 22,4% a
procesos de soporte general y el 44,9%, a zonas verdes y áreas libres.

En este marco de referencia interna se desenvuelve la USCO que, como

IES pública, enfrenta retos particulares pero que son al mismo tiempo
comunes a todas las universidades estatales, que de manera sintética se
presentan a continuación:
1. Las sociedades sustentan cada vez más sus desarrollos en el
conocimiento y la información.

2. La educación es el principal instrumento de desarrollo de los países.

3. La generación de más conocimiento especializado es algo

incontrovertible.

4. Existencia de nuevos actores y nuevos circuitos de producción de

conocimiento.

5. Nuevos escenarios de producción y nuevas formas de producción.

6. Análisis del rol tradicional de las Universidades y su respuesta alterna.

7. La producción de conocimiento ya no está centrado exclusivamente en

las universidades.

8. Nuevas formas de interactuar con otros actores de la educación.

9. Nuevas formas de apropiación y difusión del conocimiento en donde las

TICs juegan un papel protagónico.

10. El redimensionamiento del conocimiento como bien público y sus

tensiones con la educación como servicio público.

11. Las necesidades y expectativas de la región.

12. Autonomía, Democracia y Participación.

13. La Globalización y la Internacionalización dentro de contextos muy

locales.

14. La Acreditación y la Flexibilidad.

15. La necesaria financiación para afrontar de manera apropiada los retos

y demandas educativas y sociales.

4.3 SUBSISTEMAS DE LA USCO Y POLITICAS

En plena concordancia con el Proyecto Educativo Universitario, se han

planteado las siguientes Políticas para cada uno de los Subsistemas que
integran el Plan de Desarrollo Institucional 2015-2024:
4.3.1 Subsistema de Formación

Son políticas de Formación las siguientes:

a) Los programas académicos de pregrado y postgrado orientan sus

acciones atendiendo lineamientos normativos externos e internos que
garanticen una educación de calidad y excelencia.

b) Los lineamientos formativos se orientan a consolidar capacidades,

habilidades y destrezas éticas, ciudadanas, científicas, tecnológicas,
humanísticas, culturales, artísticas y sociales.

c) El enfoque formativo de los programas de pregrado y postgrado

garantizan la integralidad, la libertad de cátedra, de aprendizaje, de
investigación y de enseñanza.

d) Las estrategias de formación orientan el trabajo multidisciplinario,

interdisciplinario y transdisciplinario.

e) La autoevaluación hace parte de la cultura formativa que permita

asumir en forma responsable los procesos de mejoramiento continuo.

4.3.2 Subsistema de Investigación

Son políticas de Investigación:

a) La Universidad Surcolombiana asume la investigación como un

proceso misional dinámico, necesario para el desarrollo científico de
Colombia, la solución de problemas regionales y el mejoramiento continuo
de la misma universidad.

b) La Universidad Surcolombiana articula su investigación a los

programas del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación en
concordancia con los problemas relevantes de la realidad regional.

c) La Universidad genera las condiciones necesarias para la

promoción de una cultura investigativa.

4.3.3 Subsistema de Proyección Social

Sus Políticas son:

a) La Universidad Surcolombiana asume la proyección social como un
proceso misional dinámico que aplica conocimientos a la solución de los
problemas de la realidad regional.

b) Las Facultades articuladamente diseñan, ejecutan y evalúan

proyectos que resuelvan necesidades de la región Surcolombiana.

c) La Universidad Surcolombiana promueve alianzas estratégicas con

el Estado, la empresa y la sociedad, a través de unidades
organizacionales y operativas necesarias.

d) La Universidad Surcolombiana promueve la internacionalización a

través de la movilidad e interacción con otros actores, escenarios y
culturas.

e) Las prácticas profesionales son concebidas como actividades de

proyección social.

4.3.4 Subsistema de Bienestar Universitario

Son políticas de este Subsistema:

a) El Bienestar Universitario apoya y facilita el desarrollo humano, la

formación integral, la calidad de vida y la construcción de comunidad
académica en la comunidad universitaria.

b) La institución articula políticas y desarrolla programas y proyectos

institucionales, regionales y nacionales con el propósito de promover
estilos de vida saludables y el mejoramiento del nivel de vida de la
comunidad universitaria.

c) La Institución orienta acciones y estrategias hacia la consolidación

de un ambiente universitario coherente y armónico con el desarrollo
humano.

4.3.5 Subsistema Administrativo

Las siguientes son sus Políticas:

a) La Universidad Surcolombiana formula, ejecuta y evalúa los Planes

de Acción concomitantes con el Plan de Desarrollo Institucional.

b) Los procesos administrativos están encaminados hacia la

consolidación de la interacción creativa entre los aspectos académicos,
investigativos, científicos y culturales.
c) La Universidad gestiona recursos en diversas fuentes de
financiación para el desarrollo de sus programas y proyectos.

d) La Universidad administra los recursos dejados a su disposición de

conformidad con los principios que rigen el ejercicio de la función
administrativa.

e) La Universidad implementará un modelo organizacional acorde con

las modernas teorías administrativas y las formas organizacionales
actuales.

4.4 INTERRELACION ENTRE LOS SUBSISTEMAS DE LA USCO

En concordancia con los postulados de la TGS, se debe explicitar la

interrelación entre los diferentes Subsistemas propuestos, por lo menos
en su acepción general, tal y como se muestra en la siguiente tabla:

Subsistema
Subsistema Subsistema Subsistema Subsistema
INTERRELACIÓN Bienestar
Formación Investigación Proyección Social Administrativo
Universitario

Una buena
La formación formación
ofrece los Es un puente de garantiza
La Universidad
elementos doble vía que prácticas que
es una
básicos para hace posible la favorecen las
racionalidad
la ejecución de condiciones de
administrativa
investigación acciones más calidad de vida
al servicio de la
y al mismo rigurosas en y refuerzan las
academia y la
tiempo esta términos potencialidades
administración
última académicos, de la
Subsistema de debe tener una
alimenta y metodológicos y comunidad
Formación clara vocación
regula los técnicos. El universitaria;
académica en
procesos de entorno ofrece las la generación
todos us niveles
la primera, pistas necesarias de un clima y
y se ve
ofreciendo para que la una cultura
cualificada por
un sustrato formación organizacional
los procesos de
que permite obedezca a favorables
formación en
la aplicación necesidades más sirven de base
general
social del que a carencias para la vida
conocimiento académica en
su conjunto
 Los avances del
Investigar
Altamente conocimiento
implica
interdependientes se traducen en
administrar
por cuanto prácticas de
recursos de
ofrecen los bienestar
diversa índole y
conocimientos colectivo
Subsistema de tal
requeridos para dentro de
Investigación administración
impactar en el escenarios que
propende por la
entorno desde las garanticen el
generación de
diferentes desarrollo de la
facilidades para
disciplinas y ciencia, la
el ejercicio
saberes innovación y la
investigativo
tecnología

Garantizar
El concepto de
recursos para
bienestar está
una proyección
asociado con el
social de
de la armonía
impacto es
con el entorno
Subsistema de imperativo;
y la proyección
Proyección pero la
social da
Social proyección
elementos que
debe buscar
orientan
fuentes que
acciones
soporten cargas
saludables en
administrativas
la comunidad
excesivas

El bienestar
requiere de un
uso racional de
los recursos
para tener
cobertura e
impacto mayor;
desde lo
Subsistema de
administrativo
Bienestar
se deben
Universitario
garantizar tales
recursos con la
idea de su
utilidad común
para los
miembros de la
comunidad
universitaria
Subsistema
Administrativo
5. ACTUALIZACION DIAGNOSTICA A PARTIR DE LOS GRUPOS
CONSULTIVOS

Para el proceso de re-elaboración diagnóstica, además de las sesiones

semanales de trabajo del GDPDI, se adelantaron once sesiones con los
grupos de consulta, que han permitido establecer los problemas
relevantes, los Macroproblemas y los Programas. Las sesiones
desarrolladas para la etapa de determinación de problemas en cada uno
de los Subsistemas propuestos, han sido:

Estamento Número
Facultad de Ciencias Exactas y
Docentes 17
Naturales
Administrativos 5
Fecha de realización: 04 de Junio de
Estudiantes 7
2014 Grupo dinamizador PDI 13
Lugar: Hostería Matamundo – Neiva Total Participantes: 42

Estamento Número
Docentes 11
Facultad de Ciencias Jurídicas y
Administrativos 9
Políticas
Fecha de realización: 11 de Junio de Estudiantes 24
Grupo dinamizador PDI 6
2014
Total Participantes: 50
Lugar: Hostería Matamundo – Neiva

Estamento Número
Facultad de Educación
Docentes 19
Fecha de realización: 12 de Junio de
Administrativos 14
2014
Estudiantes 20
Lugar: Hostería Matamundo – Neiva
Grupo dinamizador PDI 4
Total Participantes: 57

Estamento Número
Facultad de Ingeniería Docentes 10
Fecha de realización: 13 de Junio de Administrativos 5
2014 Estudiantes 2
Lugar: Hostería Matamundo – Neiva Grupo dinamizador PDI 6
Total Participantes: 23
 Estamento Número
Facultad de Salud Docentes 12
Fecha de realización: 13 de Junio de Administrativos 19
2014 Estudiantes 3
Lugar: Hostería Matamundo – Neiva Grupo dinamizador PDI 6
Total Participantes: 40

Estamento Número
Facultad de Ciencias Sociales y
Docentes 16
Humanas
Administrativos 11
Fecha de realización: 16 de Junio de
Estudiantes 14
2014 Grupo dinamizador PDI 6
Lugar: Hostería Matamundo – Neiva Total Participantes: 46

Estamento Número
Facultad de Economía y Docentes 20
Administración Administrativos 15
Fecha de realización: 16 de Junio de Estudiantes 34
2014 Grupo dinamizador PDI 6
Lugar: Hostería Matamundo – Neiva Total Participantes 75

SEDES
Estamento Número
Garzón Docentes 6
Fecha de realización: 18 de Junio de Administrativos 2
2014 Estudiantes 18
Lugar: Universidad Surcolombiana – Externos 1
Garzón, Huila Grupo dinamizador PDI 7
Total Participantes: 33

La Plata Estamento Número

Fecha de realización: 18 de Junio de Docentes 8
2014 Administrativos 3
Lugar: Universidad Surcolombiana – Estudiantes 6
La Plata, Huila Externos 15
Grupo dinamizador PDI 4
Total Participantes: 36
Pitalito Estamento Número
Fecha de realización: 18 de Junio de Docentes 4
2014 Administrativos 1
Lugar: Universidad Surcolombiana – Estudiantes 28
Pitalito, Huila Externos 3
Grupo dinamizador PDI 4
Total Participantes: 40

PERSONAL ADMINISTRATIVO
Estamento Número
Neiva Personal Administrativo 46
Fecha de realización: 10 de Julio de Grupo dinamizador PDI 11
2014 Total Participantes: 57
Lugar: Hostería Matamundo, Neiva.

5.1 TENDENCIA DE PROBLEMAS POR FRECUENCIA E INCIDENCIA

El trabajo de Centralidad o Correlación que se ha establecido para la

definición de Problemas relevantes, de acuerdo con su Frecuencia e
Incidencia, ha permitido, con base en las respuestas dadas por los
participantes en cada una de las sesiones de trabajo, determinar una
tipificación de los mismos, que sirve para el análisis de Macroproblemas,
Programas y Proyectos que hacen parte del Plan de Desarrollo
Institucional 2015-2024.

En su construcción, se tienen en cuenta las variables Frecuencia (F) e

Incidencia (I), cuyos puntajes son llevados a un gráfico, utilizando Excel,
con la herramienta de gráficos de dispersión sólo con marcadores, que
compara pares de valores. Los valores de F se obtienen sumando el
número de veces que el problema es citado por los participantes en las
sesiones de trabajo; los valores de I corresponden al número de
incidencias que se han señalado entre los problemas de cada uno de los
5 subsistemas propuestos.

El gráfico, en plano cartesiano, tiene 4 casillas que indican relevancia, así:

- Alta F y Alta I = Relevancia Alta.

- Alta F y Baja I = Relevancia Media.
- Baja F y Alta I = Relevancia Media.
- Baja F y Baja I = Relevancia Baja.
Los datos registrados son una lectura desde la perspectiva de los
participantes en los Grupos Consultivos en la fase de actualización
diagnóstica y, lógicamente, si bien son de importancia capital, deben ser
complementados con los datos derivados de los procesos de
Autoevaluación y las miradas externas contenidas en las
recomendaciones de los Pares Académicos y en documentos que versan
sobre los problemas de la Educación Pública Superior.

En cuanto al Subsistema de Formación, el cruce de los datos entre las

variables Frecuencia e Incidencia, mostró niveles de Relevancia Alta en 3
problemas, Media en 1 y Baja en 9, como puede ser visto en el Gráfico 6.

Gráfico 6. Problemas del Subsistema de Formación

16 P5 P1

Alta 14
P9
12

10
INCIDENCIA

6
P7
4 P6 P2
Baj
a P8 P11
2 P14
P13
0 P4 P3
0 P15 Baja 5 10 Alta 15
FRECUENCIA

Dentro de los Problemas de Relevancia Alta, tenemos:

- Carencia de lineamientos y formación pedagógica en los procesos

académicos y en el modelo pedagógico.
- Oferta reducida, no planeada y poco pertinente de programas de
Pregrado y Postgrado.
 - Inadecuación del sistema tecnológico, financiero, bibliográfico, de
personal y de infraestructura para responder a las demandas de
formación de estudiantes y docentes.

Con Relevancia Media, se señalan:

- Dificultad en la formación integral en las diferentes dimensiones del

ser humano, debido a la desarticulación y desactualización
curricular.

En los Problemas de Relevancia Baja, están:

- Poca apertura docente para permitir la flexibilidad y la construcción

curricular para el liderazgo en interacción con el estudiante.
- Poca oferta de educación continuada.
- Insuficiencia de estrategias y apoyo continúo para permanencia y
graduación de estudiantes.
- Inexistencia de conocimiento actualizado y sistematizado del
entorno.
- Poca participación de los catedráticos en la vida institucional.
- Baja formación crítica, ética, política, social y de diálogo
intercultural que incida en las competencias básicas del estudiante.
- Incumplimiento de horarios de trabajo.
- Insatisfacción con el programa de seguimiento a egresados.
- Dificultad en la apropiación de la cultura de la autoevaluación y el
mejoramiento continuo.

En lo referente al Subsistema de Investigación, según se puede ver en el

Gráfico 7, se detectan 11 problemas.

De Relevancia Alta, sólo uno:

- Falta de infraestructura, recursos y gestión investigativa y

administrativa.

De Relevancia Media:

- Falta de sistematización, divulgación y visibilización de las

investigaciones realizadas por Grupos y Semilleros.
- Baja capacidad, interés y participación investigativa de docentes y
estudiantes.
De Relevancia Baja:

- Contradicciones y limitaciones en las políticas de investigación de

la USCO.

Gráfico 7. Problemas del Subsistema de Investigación

18 P8

16
Alta
14

12
INCIDENCIA

10

6 P1 P2
P10 P4
Baja 4
P3
2 P5
P6
0 P11 P7
0 2 4 6 8 Alta 10
Baja FRECUENCIA

- Falta de dedicación exclusiva de docentes a los procesos

investigativos.
- Debilidad en la construcción de una pedagogía eficaz para la
investigación.
- Débil integración de la investigación con el entorno para la
innovación y el emprendimiento.
- Proliferación de Grupos y Semilleros de Investigación sin
articulación a líneas institucionales y débil evaluación de la
pertinencia de los grupos y proyectos de investigación.
- Reducción en el número de grupos categorizados en
COLCIENCIAS.
- Baja producción investigativa docente.

En el Subsistema de Proyección Social, surgen también 11 problemas

relevantes, cuya Relevancia puede ser observada en el Gráfico 8.

Con Relevancia Alta, están:

 - Ausencia de una unidad de gestión político-administrativa de
Proyección Social encargada de agilizar los trámites
administrativos, hacer seguimiento, evaluación de impacto y
difundir resultados.
- Carencia de líneas y políticas de Proyección Social desde una
perspectiva inter, multi y transdisciplinar.
- Bajo nivel de participación de la comunidad universitaria en
actividades de Proyección Social.

Gráfico 8. Problemas del Subsistema de Proyección Social

12 P4

Alta 10

8 P8
INCIDENCIA

P2 P6 P1
6
P11
4 P3
P7
Baja 2 P5

0 P9 P10
0 2 4 6 8 10 Alta 12
Baja
FRECUENCIA

Con Relevancia Media, se tienen:

- Desconocimiento de las realidades regionales, que influye en la

poca incidencia política.
- Desarticulación entre los procesos de investigación, docencia y
Proyección Social.

Con Relevancia Baja, se marcan:

- Falta de estímulos en general para las actividades de Proyección

Social.
- Ausencia de una cultura y una política de internacionalización y
regionalización.
- Baja visibilización a nivel institucional, nacional e internacional.
 - Bajo nivel de prácticas que permitan la interacción constante
Universidad-Empresa-Estado.
- Bajo aporte financiero a proyectos solidarios.
- Inexistencia de líneas de base y áreas de atención prioritaria.

Las respuestas obtenidas en relación con el Subsistema de Bienestar

Universitario (ver Gráfico 9), destacan 13 problemas, que según su
Relevancia, son:

Gráfico 9. Problemas del Subsistema de Bienestar Universitario

14
P5 P9
12 P12 P6
Alta
10
P13
INCIDENCIA

6 P11 P3 P1

4 P7
Baja P4
2 P10 P8

0
0 2 4 6 8 10 12
Baja Alta
FRECUENCIA

Problemas de Relevancia Alta:

- Insuficiencia de espacios físicos y de materiales para las
actividades de B.U., tanto en lo deportivo como en lo cultural.
- Baja articulación con las Facultades, en torno a la consejerías y
apoyo psicosocial.

Problemas de Relevancia Media:

- Débil divulgación, seguimiento y evaluación de los programas
desarrollados desde B.U.
- Baja asignación presupuestal al servicio de restaurante y otros
servicios y subsidios
- Clima organizacional deteriorado y baja pertenencia.
 - Falta de programas permanentes orientados a la promoción de la
salud física y mental y escaso personal a cargo.
- Consumo y tráfico de SPA.

Problemas de Relevancia Baja:

- Desconocimiento de las políticas, función y servicios de Bienestar

Universitario.
- Persistencia de un enfoque asistencialista y no de acción integral.
- Alta deserción estudiantil.
- Inequidad en la distribución presupuestal de acuerdo con los
diferentes segmentos poblacionales de la comunidad universitaria.
- Ambiente de inseguridad en las instalaciones.

Por último, en el Subsistema de Administración (Gráfico 10), se debe

señalar la presencia de los siguientes problemas:

Gráfico 10. Problemas del Subsistema Administrativo

16
P12
14
Alta
12

10 P9 P13
INCIDENCIA

P7
8 P6
P5
6 P11

4
Baja P10 P2
2 P15 P8

0 P14 P4
0 2 4 6 8
Baja FRECUENCIA Alta

Con Relevancia Alta:

- Alta concentración decisional y presupuestal.
 - Inadecuación de la estructura organizativa (administrativa y
docente).
- Ineficiencia administrativa por baja planeación, control y falta de
indicadores en los procesos y desconocimiento de su labor.
- Deficiencias en la infraestructura física y en su mantenimiento
preventivo.

De Relevancia Media:
- Canales de comunicación y participación reducidos o limitados al
espacio representativo.
- Desactualización, incoherencia y desconocimiento de las normas
institucionales y del componente teleológico.
- Bajo nivel de desarrollo tecnológico.
- Insuficiencia de una cultura de la evaluación, autoevaluación,
planificación y re-evaluación de los procesos administrativos.

En el rango de Problemas de Relevancia Baja, se han expresado:

- Falencias en el servicio de energía eléctrica.
- Falta de garantías para el desarrollo de las Sedes y sus
programas.
- Inequidad en el costo de la matrícula.
- Ausencia de políticas de relevo generacional que responda a
dinámicas particulares de la institución.

5.2 MACROPROBLEMAS, PROGRAMAS, ACTORES Y ROLES

5.2.1 Macroproblemas

Con base en el análisis de relevancia de los Problemas a partir de su

Frecuencia e Incidencia, así como en los informes de Autoevalación y
Acreditación, el Grupo Dinamizador de PDI 2015-2024, en dos sesiones
continuas de trabajo que le exigieron su dedicación exclusiva, determinó
cinco Macroproblemas, que son transversales a todos y cada uno de los
Subsistemas, tal y como se muestran en el Gráfico 10.

Como queda dicho, estos Macroproblemas no son exclusivos de un

Subsistema, sino que tienen un carácter holístico, interdependiente,
correlacionado y recíproco.

A continuación, se presenta cada uno de los cinco Macroproblemas

propuestos, con su descripción y estrategias.

MACROPROBLEMA 1: Apropiación de la dimensión teleológica de la

USCO.
Descripción: La teleología institucional no se ha asimilado de manera
teórico-práctica por parte de los miembros de la comunidad universitaria y,
por tanto, las funciones sustantivas de la Universidad no tienen la
suficiente coherencia, articulación y una clara finalidad académica y
social.

Estrategia: Apropiación teórico-práctica permanente de la teleología

institucional por parte de la comunidad universitaria.

Gráfico 11. Macroproblemas del PDI 2015-2024

MACROPROBLEMA 2: Presencia y posicionamiento de la USCO en la

región y el país.

Descripción: La Universidad Surcolombiana ha tenido y tiene significativa

presencia en la oferta de Programas Académicos de pregrado y
postgrado en la región, concentrados en la ciudad de Neiva, con una
oferta reducida en los municipios de La Plata, Garzón y Pitalito y cuya
pertinencia social y académica requieren ser ajustadas de conformidad
con los nuevos retos y necesidades del orden regional, en primera
instancia, y nacional. La USCO no tiene un conocimiento profundo de los
recursos naturales, los ecosistemas, las potencialidades y problemáticas
sociales y educativas que le permitan participar en la generación,
desarrollo y evaluación de propuestas viables que para la solución de
problemas y la toma de decisiones en los ámbitos local, regional y
nacional.

Estrategia: Reconocimiento de la USCO como institución de educación

superior líder en la región a partir de la realización de estudios constantes
sobre el contexto social y natural.

MACROPROBLEMA 3: Las TICs y comunicación en la USCO.

Descripción: En la Universidad Surcolombiana se ha hecho un uso y

aplicaciones de las TIC, que generan rupturas comunicativas y procesos
de gestión ineficientes que afectan la toma de decisiones calificadas.

Estrategia: Generación de mecanismos y espacios que articulen el uso

institucional de las herramientas comunicativas tecnológicas y permitan la
funcionalidad de escenarios y momentos para la comunicación entre los
miembros de la comunidad universitaria y de éstos con el entorno.

MACROPROBLEMA 4: Estructura orgánica, planta física y recursos.

Descripción: Se reconoce que la actual estructura orgánica, planta física

y recursos materiales e inmateriales de la institución no responden a las
nuevas realidades y exigencias del desarrollo político, económico, social,
cultural, ambiental, tecnológico y organizacional, lo cual es un obstáculo
para el desarrollo educativo y los requerimientos, demandas y
expectativas de la región y el país.

Estrategias: Evaluación de las condiciones y características actuales de

la estructura orgánica, la infraestructura física y los recursos materiales e
inmateriales de la institución; construcción participativa de propuestas
viables de desarrollo organizacional; implementación y apropiación co-
responsable por parte de los diferentes estamentos de la Universidad, de
los proyectos resultantes.
MACROPROBLEMA 5: Liderazgo y democratización en los procesos de
Planeación, Dirección, Control, Evaluación y Seguimiento.

Descripción: Se hace alusión a las formas y procedimientos como se

toman las decisiones en la USCO e insiste en el cómo y las formas de
participación democrática y deliberativa de los estamentos que hacen
parte de la institución. Se destaca como horizonte de referencia los
procesos de planeación, dirección, control, evaluación y seguimiento
presentes en el devenir institucional y en todos y cada uno de los
Subsistemas.

Estrategias: Creación de grupos interestamentarios, que a partir de

desarrollos de indagación sistemática en las diferentes Sedes, lideren la
consecución de los objetivos estratégicos planteados; realización de
procesos de sistematización de experiencias y resultados de las acciones
adelantadas en el cumplimiento de los objetivos propuestos; creación de
mecanismos de información, comunicación y divulgación de los resultados
logrados.

5.2.2 Programas

En el Gráfico 12, se presentan los Macroproblemas y los Programas

asociados a ellos, así: al Macroproblema 1 está asociado un Programa; al
2, están asociados cuatro Programas; al Macroproblema 3, se asocian
tres Programas; el 4, se expresa en tres Programas y el 5, en tres
Programas.

Macroproblema 1: Apropiación de la dimensión teleológica de la USCO.

Programa 1.1: Inducción, actualización y aplicación de la teleología

institucional.
Objetivo Estratégico: Institucionalizar proyectos orientados a la
inducción, actualización y aplicación de la teleología institucional.

Macroproblema 2: Presencia y posicionamiento de la USCO en la región

y el país.

Programa 2.1: Conocimiento del entorno natural, económico y social de

la Región Surcolombiana.
Objetivo Estratégico: Construir un conocimiento profundo del entorno
natural, económico y social de la Región Surcolombiana que oriente mejor
el cumplimiento de las funciones misionales de la Universidad
Surcolombiana
.
Programa 2.2: Relaciones interinstitucionales del orden local, regional,
nacional e internacional.
Objetivo Estratégico: Mejorar de manera significativa la participación de
la USCO en la transformación de la región y el país.

Programa 2.3: Modernización de la oferta de Programas Académicos de

pregrado y postgrado, con énfasis en las necesidades de la región
Surcolombiana.
Objetivo Estratégico: Garantizar la pertenencia social y la pertinencia
académica de la oferta de Programas Académicos de pregrado, Maestría
y Doctorado.

Programa 2.4: Posicionamiento y reconocimiento de los avances en

investigación, desarrollo e innovación.
Objetivo Estratégico: Obtener el reconocimiento científico y social de los
desarrollos institucionales en investigación e innovación.

Macroproblema 3: Las TIC y comunicación en la USCO.

Programa 3.1: Fortalecimiento de hardware y diseño de software

corporativo.
Objetivo Estratégico: Mejorar la capacidad de procesamiento de datos y
conectividad del soporte tecnológico.

Programa 3.2: Promoción y fortalecimiento de una cultura de usos y

aplicaciones de las TIC en los procesos institucionales.
Objetivo Estratégico: Crear mecanismos para la incorporación y
consolidación de una cultura del uso y aplicaciones de las TIC en la
gestión institucional.

Programa 3.3: Creación y promoción de vínculos entre los miembros de

la comunidad universitaria y entre esta y el entorno.
Objetivo Estratégico: Crear y promover medios y escenarios para la
interacción y el diálogo entre los miembros de la comunidad universitaria y
entre ésta y los actores sociales.
Macroproblema 4: Estructura orgánica, planta física y recursos.

Programa 4.1: Modernización de la Estructura Organizacional.

Objetivo Estratégico: Implementar una estructura organizacional ágil,
flexible, descentralizada, oportuna en las decisiones, políticamente
formada y capacitada, orientada a servir a la comunidad educativa, con
una alta capacidad de gestión, enfocada y alineada con la teleología
institucional.

Programa 4.2: Desarrollo de la infraestructura física.

Objetivo Estratégico: Mejorar la calidad, cobertura y pertinencia de la
educación a través de la preservación, modernización, innovación y
ampliación de la infraestructura física requerida.

Programa 4.3: Gestión y Gerencia de recursos.

Objetivo Estratégico: Garantizar la disposición y uso apropiado de los
recursos materiales e inmateriales necesarios para el óptimo desarrollo de
la institución y sus integrantes.

Macroproblema 5: Liderazgo y democratización en los procesos de

planeación, dirección, control, evaluación y seguimiento.

Programa 5.1: Desconcentración y delegación de la toma de decisiones

en correspondencia con la actualización normativa que regula lo
académico, investigativo, administrativo, la proyección social y el
bienestar universitario.
Objetivo Estratégico: Propiciar la creación y consolidación de una cultura
de la participación democrática en la toma de decisiones.
Programa 5.2: Liderazgo y dinamización del desarrollo social, cultural,
científico y académico de la región.
Objetivo Estratégico: Lograr el liderazgo académico, investigativo,
científico, cultural y tecnológico en la región.
PROGRAMAS: Gráfico 12. Programas del PDI 2015-2024
1. Inducción, Actualización y Aplicación de la
Teleología Institucional
2. Conocimiento del entorno natural, económico y
social de la Región Surcolombiana
3. Relaciones interinstitucionales del orden local,
regional, nacional e internacional
4. Modernización de la oferta de programas
académicos de pregrado y postgrado con énfasis
en las necesidades de la Región Surcolombiana
5. Posicionamiento y reconocimiento de los
avances en investigación, desarrollo e
innovación.
6. Fortalecimiento de hardware y diseño de
software corporativo
7. Promoción y fortalecimiento de una cultura de
usos y aplicaciones de las tic en los procesos
institucionales
8. Creación y Promoción de vínculos entre los
miembros de la comunidad universitaria y entre
esta y el entorno
9. Modernización de la Estructura Organizacional
10. Desarrollo de la Infraestructura Física
11. Gestión y gerencia de recursos
12. Desconcentración y delegación de la toma de
decisiones en correspondencia con la
actualización normativa que regula lo
académico, investigativo, administrativo,
proyección social y bienestar universitario
13. Liderazgo y dinamización del desarrollo social,
cultural, científico y académico de la región.
14. La autoevaluación y la autorregulación de la
universidad Surcolombiana como ejes
dinamizadores del cumplimiento de sus
procesos misionales como institución pública
oficial.
Programa 5.3: La autoevaluación y la autorregulación de la USCO como
ejes dinamizadores del cumplimiento de sus procesos misionales, como
institución de educación superior pública oficial.

Objetivo Estratégico: Garantizar la construcción y desarrollo permanente

de la Universidad como proyecto institucional social y académico.

5.2.3 Actores y Roles

Por otro lado, se hizo el análisis de Actores y Roles importantes en el

desarrollo del PDI 2015-2024.

La información se procesó con base en puntajes dados, así:

- Alta Influencia: +1
- Indiferente: 0
- Baja Influencia: - 1

La tipificación de Roles manejó tres cualidades o categorías:

Dominante, aquellos actores que tuvieron puntajes finales entre 14 y 8;

Enlace, los que obtuvieron puntajes entre 7 y 1, e Indiferente, los que la
sumatoria de sus puntajes estuvo entre 0 y – 6.

El actor Dominante es concebido como aquel que es clave para el

desarrollo del PDI y, por tanto, debe ser estratégicamente tenido en
cuenta.

El actor de Enlace está definido por un rol que puede afectar positiva o
negativamente el desarrollo del PDI y, en consecuencia, debe ser tenido
en cuenta en algunos procesos.

El actor Indiferente es aquel cuya influencia no es determinante en el

desarrollo del PDI.

En el Gráfico 13, se presenta la red de roles de actores por cada uno de

los Programas postulados. Esta red se construyó utilizando las funciones
de graficación de Excel, con gráfica radial, que muestra valores relativos
al punto central.
 Gráfico 13. Roles de los actores, por Programa

Los actores contemplados en este paso, son:

Docentes, Estudiantes, Egresados, Administrativos, Gremios, ONGs,

Gobierno Departamental, Gobierno Nacional, Cuerpos Colegiados
(Consejo Superior Universitario y Consejo Académico) y Proveedores,
tanto de servicios como de bienes.

El tejido o red obtenida, está basada en los puntajes obtenidos por cada
Actor, frente a cada uno de los Programas propuestos, cuyos resultados
se presentan en el Cuadro 2, según calificación dada por los miembros
del Grupo Dinamizador, como se explicó con anterioridad.

Además, para una ilustración visual, en la tabla subsiguiente, se tipifican

cualitativamente los roles según las categorías establecidas y en donde
se puede notar la influencia que tiene cada Actor en relación con cada
uno de los 14 Programas que constituyen el PDI 2015-2024, lo que será
motivo de breves comentarios.

Es preciso recalcar que la tipificación de roles y actores tiene una gran

importancia puesto que ello define los niveles de participación en que
deben estar involucrados y orienta las acciones de la alta dirección para
conseguir el desarrollo exitoso de los Programas, Proyectos y Actividades
que se contemplan en el PDI 2015-2024.

Cuadro 2. Puntajes por Actor versus Programas

Como puede ser visto en el Cuadro 3, existen actores cuyos roles frente
a los Programas propuestos son cruciales, de los cuales se hace un
breve comentario.
 Cuadro 3. Tipificación de Roles de actores, por Programa

Docentes: Su rol es fundamental ya que en todos los Programas

propuestos es Dominante, lo que significa que para su exitoso desarrollo
es indispensable la participación activa de los docentes en las
actividades que se proponen en los Planes Anuales de Acción.

Estudiantes: Juegan un papel igualmente significativo como actores

Dominantes dentro del PDI 2015-2024; solamente en el Programa 11
(Gestión y gerencia de recursos) cumplen una función de Enlace.

Egresados: Su papel fundamental es de Enlace, es decir, de actores que

podrían dinamizar los Programas y, por ello, deben ser tenidos en
cuenta en la gran mayoría de las actividades, a excepción de aquellas
relacionadas con la presencia de la USCO en la región, cuyo papel
protagónico está más inclinado hacia el rol de docentes y estudiantes.
 Administrativos: Son actores importantes en el desarrollo del PDI, en su
generalidad; no obstante, su rol de Enlace se explica en esencia por su
labor de apoyo a algunos Programas, en particular en aquellos de
gerencia de recursos.

Gremios: El papel de este actor es cíclico, por cuanto puede actuar de

Enlace, pero también puede ser Indiferente, en particular con aquellos
Programas que están orientados hacia adentro de la USCO.

ONG: Su rol de Enlace es relevante en las áreas que generan vínculos

con la comunidad, como es lógico que se presente.

Gobierno Departamental: A pesar de las rupturas que tradicionalmente

se han dado con este actor, tiene un rol de Enlace significativo en cuanto
de su apoyo depende un mejor desarrollo del PDI 2015-2024.

Gobierno Nacional: Su condición de fuente financiera le da Dominancia

en Programas asociados a la gerencia y gestión de recursos y en la
generación de relaciones interinstitucionales como mediador y facilitador.

Cuerpos Colegiados: implica al Consejo de Facultad, al Consejo

Académico y al Consejo Superior. Por su carácter decisorio, su papel
tiende a ser Dominante en gran parte de los Programas propuestos y de
Enlace en aquellos relacionados con asuntos académicos más precisos.

Proveedores: contempla bienes y servicios; su papel de Enlace es

explicable en la medida en que los proveedores se encargan de facilitar
la oferta de bienes y servicios para la marcha adecuada de las
actividades de la USCO.

En síntesis, se destacan cuatro actores esenciales en el propósito de

que el PDI sea más que un ejercicio académico enriquecedor y se
convierta en la bitácora de la USCO en el próximo decenio: Docentes,
Estudiantes, Administrativos y Cuerpos Colegiados. Los Egresados, el
Gobierno Departamental y el Gobierno Nacional cumplen una función
importantísima de Enlace y su vinculación constante a las diferentes
actividades contempladas en los Planes de Acción Anuales, garantizará
mejores resultados institucionales.

Como afirma Paredes en sus observaciones, “El proceso de apropiación

de un entorno ampliamente reconocido, por parte de los actores escolares
universitarios: directivos, administrativos, docentes, investigadores,
egresados, empleadores, actores del gobierno con los que interactúa,
entre otros, es una vía necesaria para coadyuvar el fortalecimiento de su
dimensión ético-política y, en consecuencia, en la asunción de su
compromiso en el proceso de construcción permanente de la Universidad,
en la que ésta genera las respuestas más pertinentes a las demandas
sociales actualizadas”.

5.3 PROYECTOS

Luego de haber avanzado en la consolidación de Macroproblemas y la

definición de Problemas relevantes, se desarrolló la fase 9 referida a la
Formulación de Proyectos, en el proceso de construcción del Plan de
Desarrollo Institucional 2015 – 2024. Para ello, se convocaron sesiones
de trabajo con las siete Facultades, las Sedes de La Plata, Garzón y
Pitalito y el Personal Administrativo.

En estos once encuentros participaron un total de 365 personas entre

Docentes, Estudiantes, Personal Administrativo, Personas Externas,
Egresados e Integrantes del Grupo Dinamizador del Plan.

Las sesiones de trabajo con los grupos consultivos, según fecha,

Facultad o Unidad y número de participantes, fueron:

Participantes Número
FACULTADES Docentes 6
Administrativos 6
Facultad de Ciencias Exactas y
Estudiantes 4
Naturales
Grupo dinamizador PDI 6
Fecha de realización: 19 de Agosto de
Total 22
2014
Lugar: Hostería Matamundo – Neiva

Facultad de Ciencias Jurídicas y

Políticas Participantes Número
Fecha de realización: 21 de Agosto de Docentes 8
2014 Administrativos 9
Lugar: Hostería Matamundo – Neiva Estudiantes 10
Grupo dinamizador PDI 4
Total 31
 Participantes Número
Docentes 12
Administrativos 11
Facultad de Educación
Estudiantes 7
Fecha de realización: 21 de Agosto de
Grupo dinamizador PDI 5
2014
Total 36
Lugar: Hostería Matamundo – Neiva

Participantes Número
Docentes 6
Facultad de Ingeniería Administrativos 6
Fecha de realización: 19 de Agosto de Estudiantes 0
2014 Grupo dinamizador PDI 5
Lugar: Hostería Matamundo – Neiva Total 17

Participantes Número
Facultad de Salud Docentes 10
Fecha de realización: 19 de Agosto de Administrativos 20
2014
Estudiantes 8
Lugar: Hostería Matamundo – Neiva
Grupo dinamizador PDI 7
Total 45

Participantes Número
Docentes 17
Facultad de Ciencias Sociales y
Humanas Administrativos 4
Fecha de realización: 20 de Agosto de Estudiantes 18
2014 Grupo dinamizador PDI 5
Lugar: Hostería Matamundo – Neiva Total 44

Participantes Número
Facultad de Economía y Docentes 20
Administración Administrativos 16
Fecha de realización: 20 de Agosto de
Estudiantes 6
2014
Grupo dinamizador PDI 5
Lugar: Hostería Matamundo – Neiva
Total 47

SEDES

Participantes Número
Garzón Docentes 1
Fecha de realización: 22 de Agosto de Administrativos 5
2014
Estudiantes 10
Lugar: Universidad Surcolombiana –
Grupo dinamizador PDI 4
Garzón, Huila
Total 20
La Plata
Fecha de realización: 22 de Agosto de Participantes Número
2014 Docentes 6
Lugar: Universidad Surcolombiana – La Administrativos 3
Plata, Huila Estudiantes 18
Egresados 4
Externos 1
Grupo dinamizador PDI 4
Total 36

Participantes Número
Docentes 3
Pitalito Administrativos 2
Fecha de realización: 22 de Agosto de Estudiantes 12
2014 Externos 1
Lugar: Universidad Surcolombiana –
Grupo dinamizador PDI 4
Pitalito, Huila
Total 22

Personal Administrativo

Participantes Número
Fecha de realización: 25 de Agosto de
Administrativos 38
2014
Lugar: Universidad Surcolombiana – Grupo dinamizador PDI 8
Pitalito, Huila Total 46

Posteriormente, el Grupo Dinamizador realizó una sesión de trabajo que

abarcó un día y medio, para determinar, con base en una propuesta
inicial, los Proyectos que conforman el PDI 2015-2024, su horizonte
temporal, metas, costos y fuentes de financiación.

Es preciso anotar que los Proyectos definidos tienen el carácter de

institucionales y tienen una función de guía operativa que se
materializarán a través de las acciones contempladas en los Planes de
Acción Anual.

El total de Proyectos que conforman el Plan de Desarrollo Institucional

2015-2024, “Acreditación Institucional Sostenible con Calidad, Pertinencia
y Compromiso”, son 37, discriminados por Subsistema y puestos en el
horizonte temporal, con sus costos generales, tal y como se muestra en
los Cuadros 4, 5, 6, 7 y 8.
 Cuadro 4. Horizonte temporal y Costos de los Proyectos del Subsistema de Formación

Subsis- Horizonte Temporal y Costos (en millones de pesos)

Proyectos Objetivo
tema 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 TOTAL

PY.1 Identidad con Promover el conocimiento, la

la teleología comprensión, la apropiación y 100 50 55 60 65 70 77 85 93 100 755
institucional aplicación de la teleología institucional

PY2.Creación de
nueva oferta Crear nueva oferta académica acorde
con las necesidades del entorno
95 80 80 100 110 100 110 110 120 120 1.025
académica en las
Sedes

PY.3 Desarrollo
FORMACIÓN

profesoral Diseñar e implementar estrategias de

permanente en lo capacitación y formación pedagógica,
disciplinar y profesional para los
916 620 630 800 830 780 830 880 930 980 8.196
pedagógico,
disciplinar y docentes
profesional
PY.4
Autoevaluación Implementar procesos de
permanente de autoevaluación permanentes que
conduzcan al mejoramiento de la
259 220 230 250 260 266 280 293 308 323 2.689
programas de
pregrado y calidad
postgrado

PY.5 Acreditación Realizar procesos de autoevaluación

de alta calidad de la organizacional con fines de 180 180 150 160 170 180 180 180 180 190 1.750
Universidad mejoramiento de la calidad institucional
PY.6 Relevo Identificar y preparar graduados con
generacional con potencial para la docencia universitaria
que entrarían a la base de futuros
80 80 83 100 130 96 100 106 111 116 1.002
excelencia
académica docentes de planta

PY.7
Fortalecimiento de Fortalecer los procesos de interacción e
los vínculos integración de los egresados a las 111 90 90 110 105 105 110 115 120 125 1.081
universidad – actividades Universitaria y del entorno
egresados

Total Costos Subsistema Formación 1.741 1.320 1.318 1.580 1.670 1.597 1.687 1.769 1.862 1.954 16.498
 Cuadro 5. Horizonte temporal y Costos de los Proyectos del Subsistema de Investigación

Subsis- Horizonte Temporal y Costos (en millones de pesos)

Proyectos Objetivo
tema 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 TOTAL
PY.1
Fortalecimiento de
las capacidades de Aumentar la capacidad investigativa de
grupos y centro de investigación
1.000 407 415 700 550 586 607 670 730 808 6.473
investigación,
desarrollo e
innovación

Incorporar en los microdiseños

INVESTIGACIÓN

PY.2 Calidad actividades para formar estudiantes,

Académica y profesores, egresados y profesionales
externos en investigación, tecnología e
170 75 80 110 110 100 110 120 130 140 1.145
formación en
Investigación innovación, con la orientación de
investigadores bien cualificados.

PY.3 Calidad Desarrollar capacidades de

investigación e innovación articulando
Académica y
los programas Ondas, semilleros de 303 300 310 350 400 420 453 500 560 625 4.221
formación a través investigación, trabajos de grado y
de la Investigación jóvenes investigadores.

PY.4 Calidad Desarrollar proyectos de investigación

en concordancia con las políticas y
Académica y
líneas de ciencia y tecnología del orden 1.150 1.140 1.170 1.280 1.430 1.600 1.700 1.880 1.885 1.830 15.065
ejecución de nacional, regional y de la Universidad
Investigación Surcolombiana.
 Desarrollar capacidades para mejorar la
PY.5 Calidad gestión de proyectos en los grupos de
investigación y las facultades, con
Académica y 1.104 1.100 1.120 1.200 1.225 1.260 1.300 1.330 1.420 1.410
recursos propios y en convenio con 12.469
gestión de instituciones públicas y privadas del
Investigación orden regional, nacional e
internacional.

PY.6 Articulación
Diseñar y poner en funcionamiento el
del Sistema
Sistema de Información Integrado con 50 30 30 105 50 50 30 30 30 30 435
Integrado de todos los subsistemas de la universidad.
Información (TICs)

PY.7 Evaluación,
dotación y Modernizar los centros de
documentación, archivística y bases de
consolidación de los
datos, articulados a los procesos de
Centros de 291 160 70 230 240 290 80 80 80 80 1.601
investigación, proyección social y
Documentación, formación, de conformidad con
archivística y bases estándares universitarios de Colombia.
de datos
PY.8 Creación de
Centros, Institutos Fortalecer, crear y poner en
de investigación, funcionamiento centros e institutos de
desarrollo y investigación, desarrollo Tecnológico e 300 150 100 600 616 500 390 157 340 300 3.453
vigilancia Innovación, articulados a grupos y redes
Tecnológica e de investigación.
Innovación
PY.9 Articulación y Incrementar la cantidad y calidad de 2.320
fortalecimiento de libros, revistas indexadas y otros
las publicaciones géneros editoriales para divulgar los
resultados de investigación y 225 200 200 240 260 265 220 220 240 250
Científicas y
desarrollos académicos, articulado a los
Académicas
diferentes subsistemas de la
universidad.
Total Costos Subsistema Investigación 4.593 3.562 3.495 4.815 4.881 5.071 4.890 4.987 5.415 5.473 47.182
 Cuadro 6. Horizonte temporal y Costos de los Proyectos del Subsistema de Proyección Social

Subsis- Horizonte Temporal y Costos (en millones de pesos)

Proyectos Objetivo
tema 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 TOTAL

PY.1
Consolidar los procesos de cooperación
Internacionalización
e integración internacional de las
Académica 331 300 320 335 350 370 390 410 470 475 3.751
actividades académicas, curriculares y
Curricular y administrativas de la Universidad
Administrativa
PROYECCIÓN SOCIAL

Generar condiciones de acceso y

permanencia a la Educación Superior a
través de mecanismos de concertación
y planificación entre las instituciones
del orden nacional, entidades
PY.2
territoriales, Instituciones de Educación 100 50 60 65 70 75 75 75 80 75
Regionalización de
Superior y demás actores regionales,
725
la USCO teniendo en cuenta las condiciones
sociales, económicas, políticas,
culturales y geográficas que permitan
promover el desarrollo equilibrado de
las regiones

Fortalecer las modalidades y formas de

PY.3 Reformulación Proyección Social mediante la
interacción e integración con diferentes
y fortalecimiento
actores, en el propósito de contribuir a
de las modalidades
la solución de problemas del entorno
16.320
y formas de regional, de modo que en ese proceso 1.710 1.100 1.360 1.600 1.630 1.720 1.710 1.770 1.850 1.870
Proyección Social de validación teórico práctica de
conocimiento, retroalimente la
 formación e investigación

PY.4 Estructuración
y desarrollo
Unidades de
Fortalecer los procesos de
Atención
emprendimiento e innovación en la 150 60 50 90 80 60 70 70 90 80 800
Especializada y de Universidad Surcolombiana
Emprendimiento e
Innovación
Institucional
PY.5 Consolidación
de la Alianza Consolidar el liderazgo institucional en
Estratégica Estado- los procesos de articulación y
cooperación Universidad- Estado-
20 20 25 30 30 35 40 40 40 50 330
Universidad-
Empresa- Empresa -ciudadanía
Ciudadanía

PY.6 Estructuración Liderar los procesos de construcción

participativa, seguimiento y evaluación
y Desarrollo de la
de políticas públicas e instrumentos de 150 100 110 200 210 220 152 160 260 200 1.762
Agenda Social política para el desarrollo humano y
Regional social de la región Surcolombiana

PY.7 Articulación de Desarrollar estrategias de integración

la Educación sobre los procesos curriculares y de
enseñanza – aprendizaje, apalancados
Superior con la
en acciones de responsabilidad y 10 12 10 20 20 20 20 20 20 25 177
Educación formal, servicio social de las diferentes
el trabajo y el Facultades con instituciones de
desarrollo humano Educación Media
PY.8
Fortalecimiento del Garantizar una comunicación
incluyente y participativa que propenda
sistema de 361 360 365 400 450 490 443 466 500 548
por el dialogo continuo y permanente 4.383
comunicación e entre la Universidad y los Actores que
información inciden en su dinámica institucional
institucional

Total Costos Subsistema Proyección Social 2.832 2.002 2.300 2.740 2.840 2.990 2.900 3.011 3.310 3.323 28.248
 Cuadro 7. Horizonte temporal y Costos de los Proyectos del Subsistema de Bienestar Universitario

Subsis- Horizonte Temporal y Costos (en millones de pesos)

Proyectos Objetivo
tema 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 TOTAL

Desarrollar actividades, procedimientos

e intervenciones orientadas a promover
PY.1 Universidad 325 310 300 320 320 330 340 340 350 355
la salud de la comunidad universitaria y 3.290
Saludable prevenir las enfermedades más
frecuentes de esta población.
BIENESTAR UNIVERSITARIO

Orientar el esparcimiento mediante

actividades de carácter recreativo y
ecológico que permitan valorar y
PY.2 RECREACIÓN Y preservar el medio ambiente, motivar
DEPORTES con la práctica del deporte y fomentar el 304 310 300 310 330 330 340 340 350 355
espíritu de superación a través de una
3.269
responsabilidad y
compromiso sana competencia estimulando el
desarrollo de aptitudes deportivas, la
formación correspondiente y la
participación de toda la comunidad

Estimular y facilitar el desarrollo de

PY.3 CULTURA con aptitudes artísticas y culturales ;
306 310 300 310 330 330 340 340 350 355
responsabilidad y además promover su expresión y 3.271
compromiso divulgación que fomente la sensibilidad
hacia la apreciación artística.

PY.4 DESARROLLO Facilitar en cada persona el mejor

conocimiento de sí mismo y de los
667
HUMANO con
 responsabilidad y demás integrantes de la comunidad, a
compromiso través de su capacidad de relacionarse 67 60 50 60 70 60 70 70 80 80
y comunicarse, el sentido de
pertinencia y compromiso individual
con la institución.

Determinar y desarrollar acciones que

PY.5 DESARROLLO procuren el mejoramiento de las
SOCIO-ECONÓMICO condiciones de vida de la comunidad 900 925 950 1.000 1.130 1.150 1.207 1.160 1.215 1.275
universitaria a partir de esfuerzos
10.912
con responsabilidad
y compromiso institucionales, de Facultad, de
Programa e individuales

Incrementar y mantener los índices de

Permanencia y Graduación Estudiantil
PY.6 Promoción de como respuesta directa a las
necesidades del contexto local, regional
la PERMANENCIA Y
y nacional e intervenir y re-direccionar 50 50 50 50 70 60 70 70 70 70
GRADUACIÓN
los factores y situaciones que afectan
610
estudiantil en la de manera sustantiva la Permanencia y
USCO Graduación Estudiantil en procura de
consolidar la cultura del éxito y el logro
en los procesos formativos

Costo Total Subsistema Bienestar Universitario 1.952 1.965 1.950 2.050 2.250 2.260 2.367 2.320 2.415 2.490 22.019
 Cuadro 8. Horizonte temporal y Costos de los Proyectos del Subsistema Administrativo

Subsis- Horizonte Temporal y Costos (en millones de pesos)

Proyectos Objetivo
tema 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 TOTAL

PY.1 Revisión, Garantizar la coherencia de las acciones

reforma y que desarrolla la comunidad
universitaria con la implementación y
actualización de la 10 10 20 22 22 23 23 24 24 25
aplicación de la normatividad integral 203
Plataforma Jurídico de la Universidad Surcolombiana, en
- Normativa cumplimiento de su teleología
institucional institucional.
ADMINIS TRATIVO

Realizar las acciones necesarias para la

ampliación, dotación, construcción y
PY.2 Desarrollo, mantenimiento de la infraestructura
física y tecnológica de la universidad,
construcción,
dotación y
según su capacidad operativa y los 20.073 263 250 9.507 9.330 9.338 9.714 9.805 9.196 9.287 86.763
estándares mínimos del sistema
mantenimiento de universitario estatal, con el fin de
las Sedes brindar unas instalaciones
ecosostenibles y pertinentes para la
institución.

PY.3
Aseguramiento de
los sistemas de Garantizar que todos los procesos 260 260 290 310 330 350 370 385 420 440
Gestión de Calidad adelantados en la Universidad cumplan
con las normas de Gestión de Calidad y
3.415
y Gestión
Ambiental de Manejo Ambiental
 Conformar un grupo multidisciplinario
PY.4 Creación del encargado de realizar los estudios
Grupo de Proyectos requeridos para la elaboración, 80 85 90 95 100 107 113 120 127 135
Implementación o evaluación de
1.052
Institucionales
Especiales (GPIE) Macroproyectos Institucionales o
Proyectos Regionales y Nacionales

Realizar acciones necesarias y

PY.5 pertinentes para actualizar la estructura
Reestructuración orgánica de la universidad, con su
120 100 100 0 0 0 0 0 0 0
Organizacional respectiva estructura jerárquica, 320
académica y lineamientos y funciones, atendiendo a
administrativa los principios de participación,
desconcentración y delegación.

PY.6
Desconcentración y Diseñar e implementar estrategias que
garanticen la celeridad y la eficiencia
delegación de los
académica y administrativa en las 5 5 10 10 15 20 20 0 0 0 85
procesos Sedes, con el fin de dinamizar los
administrativos y procesos institucionales.
académicos

PY.7 Formación y Desarrollar eventos de capacitación

Capacitación del para todo el personal administrativo,
Personal tendientes a fortalecer los procesos de 287 247 255 262 270 278 287 295 304 313 2.799
Administrativo y Acreditación Institucional de Alta
Operativo Calidad

Total Costos Subsistema Administrativo 20.835 970 1.015 10.206 10.067 10.116 10.527 10.629 10.071 10.200 94.636
6. ESTRUCTURA GENERAL DEL PDI 2015-2024

El Gráfico 14 presenta, de manera condensada y dinámica la estructura

general del PDI 2015-2024.

En él se condensa la estructura del PDI de una manera dinámica en la

que se quiere connotar el carácter holístico, recíproco e interdependiente
en cada uno de los elementos.

Así, en el núcleo se encuentra la USCO como Sistema; en la esfera

siguiente se presentan los cinco Macroproblemas que son transversales a
cada uno de los Programas y Subsistemas propuestos; posteriormente,
se plantean los Subsistemas y luego los Programas asociados a cada uno
y, finalmente, los Proyectos que definen la operacionalización del Plan.
Gráfico 14. Estructura General del PDI 2015-2024
7. PLAN INDICATIVO

Como línea de base, se presentan los resultados (Cuadro 9) de los

indicadores SUE 2013, en sus componentes de Capacidad, Formación,
Investigación, Extensión y Bienestar. En dicho Cuadro, se presentan los
resultados de la USCO, se promedian los resultados de las 32 IES que
conforman el Sistema Universitario Estatal, se establece la diferencia
numérica y se plantea, porcentualmente, la meta ideal de crecimiento en
un horizonte de 10 años, para ubicar a la institución en los rangos del
promedio nacional.

Este ejercicio nos permitirá perfilar, grosso modo, las estrategias y

acciones generales orientadas hacia el horizonte de horizontes del PDI
2015-2024 que no es otro que el de la Acreditación Institucional.

En los Cuadros 10, 11, 12, 13 y 14 se presenta el Plan Indicativo de los

Subsistemas de Formación, Investigación, Proyección Social, Bienestar
Universitario y Administrativo, respectivamente.

En el Plan Indicativo se condensa la siguiente información: Subsistema,

Proyectos, Actividades, Línea de Base y Metas de Productos anuales.

Es preciso señalar que las Metas de Producto están expresadas en

términos porcentuales para permitir ver el avance interanual; en otras
palabras, esta tasa porcentual indica el crecimiento entre periodos
anuales (Variable de Flujo Anual).

De este modo, se plantean los retos y posibilidades de la USCO

enmarcados en este propósito. Así, en un escenario de ajuste o cambio
gradual, el crecimiento anual de cada factor sería:

- Docentes de Tiempo Completo Equivalente: 8,1%

- Metros cuadrados del Campus: 16,5%
- Programas de Pregrado: 4,5%.
- Programas de Postgrado: 10%.
- Matrícula en primer curso: 8,7%.
- Matrícula en Pregrado: 7,5%.
- Matrícula en Postgrado: 18,9%.
- Graduados en Pregrado: 11,5%.
- Graduados en Postgrado: 35,8%.
- Movilidad Docente: 0,4%.
- Revistas Indexadas: 26,6%.
- Artículos en revistas indexadas: 25,9%.
 Cuadro 9. Comparativo Indicadores SUE 2013 (USCO/Promedio nacional

INDICADORES SUE 2013

META
PROMEDIO CRECIMIENTO
INDICADOR USCO DIFERENCIA
NAL. DESEABLE (10
años)
Docentes de Tiempo 289 524 235 81%
Completo Equivalente
CAPACIDAD
Metros Cuadrados del 35055 93040 57985 165%
Campus
Programas de Pregrado 31 45 14 45%
Programas de Posgrado 18 36 18 100%
Matrícula de primer
2484 4649 2165 87%
curso
FORMACIÓN
Matrícula de Pregrado 9620 16817 7197 75%
Matrículas de Posgrado 370 1071 701 189%
Graduados de Pregrado 972 2088 1116 115%
Graduados de Posgrado 94 431 337 358%
Patentes 0 4 4 n.d
Movilidad Docente 74 77 3 4%
INVESTIGACIÓN Revistas Indexadas 12 44 32 266%
Artículos en Revistas 506 1817 1311 259%
Indexadas

EXTENSIÓN Estudiantes en 721 1566 845 117%

Actividades de Extensión
Apoyos socioeconómicos 1157 8052 6895 596%
en Pregrado
Retenidos 8996 14429 5433 60%
BIENESTAR
Participación en
Programas de Salud, 6351 24469 18118 285%
Cultura y Deporte

- Estudiantes en actividades de Extensión: 11,7%.

- Apoyos socioeconómicos en Pregrado: 59,6%
- Retenidos: 6%.
- Participación en programas de salud, cultura y deporte: 28,5%
 Cuadro 10. Plan indicativo del Subsistema de Formación

Subsis- Meta de Metas de Producto (%)

Proyectos Acciones Línea de Base
tema Resultado 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
PY.1 Identidad con Actividades de Inducción y
40.009
la teleología Reinducción con estudiantes, 1150 Personas 200% 200% 300% 301% 378% 400% 400% 400% 400% 400%
Personas
institucional profesores y administrativos.
32
PY. 2 Creación de Pregrado 27 Programas 0% 3,6% 0% 3,6% 0% 3,6% 0% 3,6% 0% 3,6%
Programas
nueva oferta 12
académica en las Maestría 8 Programas 0% 12% 0% 12% 0% 12% 0% 9% 0% 9%
Programas
Sedes
Doctorado 2 Programas 6 Programas 0% 0% 100% 0% 30% 0% 0% 0% 0% 70%
FORMACIÓN

PY.3 Desarrollo 49
Doctorado 37 Programas 5% 0% 5% 0% 5% 0% 5% 5% 4% 4%
profesoral Programas
permanente en lo 198
Maestría 189 Profesores 0% 1% 0% 1% 0% 1% 0% 1% 0% 1%
pedagógico, Profesores
disciplinar y capacitación en estrategias 100
100 Profesores 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
profesional pedagógicas Profesores
PY.4 31
Autoevaluación pregrados 27 Programas 0% 0% 3,70% 0% 3,50% 0% 3,40% 0% 0% 3,30%
Programas
permanente de
programas de 26
pregrado y postgrados 0 Programas 84% 0% 4,5% 0% 4,5% 0% 4% 0% 3% 0%
Programas
postgrado
PY.5 Acreditación Alistamiento de la USCO como
de alta calidad de la Sistema en todos sus 0 Unidades 100% 30% 30% 40% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Universidad componentes
PY.6 Relevo
generacional con Graduados con identificación de 40
2 Graduados 1150% 0% 0% 0% 20% 0% 0% 100% 0% 650%
excelencia potencial Graduados
académica
PY. 9
Fortalecimiento de Apoyar la realización de eventos
los vínculos y actividades de interacción e 1 Evento 70 Eventos 900% 800% 800% 700% 700% 600% 600% 600% 600% 600%
universidad - integración con egresados
egresados
 Metas de Producto (en unidades)

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

3450 5750 9200 12662 17009 21609 26209 30809 35409 40009

27 28 28 29 29 30 30 31 31 32

8 9 9 10 10 11 11 12 12 12

2 2 4 4 5 5 5 5 5 6

39 39 41 41 43 43 44 46 48 49

189 191 191 193 193 195 195 197 197 198

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

27 27 28 28 29 29 30 30 30 31

22 22 23 23 24 24 25 25 26 26

30 60 100 100 100 100 100 100 100 100

25 25 25 25 25 25 25 27 27 40

10 18 26 33 40 46 52 58 64 70
 Cuadro 11. Plan indicativo del Subsistema de Investigación

Subs Meta de Metas de Producto (%)

Línea de
iste Proyectos Acciones Resulta
Base 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
ma do
Adquisición, mantenimiento y
repotenciación de equipos 46
6 Equipos 50% 50% 60% 70% 70% 70% 80% 90% 50% 80%
especializados para Equipos
PY.1
investigación
Fortalecimiento
Adquisición y renovación 33
de las 3 100
INVESTIGACIÓN

licenciamientos software Licencia 100% 110% 120% 130% 80% 90% 90% 90% 100%
capacidades de Licencias %
especializado para investigación s
investigación,
Finalización de tesis de
desarrollo e
maestrías, doctorados,
innovación 140
postdoctorados; pasantías y 5 Tesis 55 Tesis 30% 50% 80% 100% 100% 100% 120% 130% 150%
%
estancias internacionales para
investigación.
Talleres de evaluación y
42 250
reformulación de 2 Talleres 80% 90% 100% 150% 200% 225% 250% 300% 350%
Talleres %
PY.2 Calidad microcurrículos
Académica y Gestión y apoyo para la calidad
31 100
formación en académica y formación en 1 Evento 100% 120% 200% 250% 300% 332% 310% 520% 800%
Eventos %
Investigación investigación
Sensibilización y acciones 60 460
56% 200% 300% 110% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
conjuntas en proyectos de Sesiones Sesiones
 investigación ONDAS

Formulación y ejecución de 51
1 900
proyectos articulados Grupos - Proyect 90% 200% 300% 400% 500% 700% 600% 600% 700%
Proyecto %
Programa ONDAS os
Desarrollo de eventos 43 300
3 Eventos 40% 70% 95% 90% 95% 100% 120% 190% 220%
académicos Eventos %
Capacitación y participación en 20 220
120
eventos, investigadores USCO Capacitaci Capacita 100% 90% 80% 60% 70% 90% 100% 140% 150%
%
en proceso de formación ones ciones
2540
Proyectos de investigación en la 80 200
Proyect 85% 200% 310% 380% 450% 400% 450% 300% 300%
modalidad de trabajos de grado Proyectos %
os
PY.3 Calidad
Proyectos de investigación 330
Académica y 30
ejecutados por Semilleros de Proyect 40% 50% 100% 150% 180% 160% 150% 140% 20% 10%
formación a Proyectos
investigación os
través de la
Financiar la vinculación de
Investigación 124
jóvenes investigadores 4 460
Persona 50% 100% 200% 300% 400% 300% 350% 400% 450%
adscritos a grupos de Personas %
s
investigación
450
PY.4 Calidad Financiar la ejecución de 49
Proyect 50% 100% 90% 80% 120% 100% 69% 70% 80% 60%
Académica y proyectos de investigación Proyectos
os
ejecución de
Gestión y apoyo a la ejecución 11 180
Investigación 1 Apoyo 10% 20% 30% 80% 90% 100% 140% 160% 150%
de proyectos de investigación Apoyos %
130
10
PY.5 Calidad Financiar la ejecución de proyectos de Proyect 20% 60% 90% 120% 150% 200% 200% 150% 140% 70%
Proyectos
Académica y investigación os
gestión de 130
Investigación 10
Convenios cofinanciados Conveni 20% 60% 90% 120% 150% 200% 200% 150% 140% 70%
Convenios
os
 1
PY.6 Articulación Desarrollo aplicativo para 0
Aplicativ 10% 40% 50% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
del Sistema gestión en investigación Aplicativo
o
Integrado de
Gestión y apoyo para el 1
Información 0
desarrollo del aplicativo en Aplicativ 10% 40% 50% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
(TICs) Aplicativo
gestión o
PY.7 Evaluación,
dotación y
consolidación de
Adquisición o renovación bases
los Centros de 2 Bases 8 Bases 50% 25% 12% 13% 15% 20% 40% 70% 50% 20%
de datos especializadas
Documentación,
archivística y
bases de datos
PY.8 Creación de
Centros,
Institutos de
Fortalecimiento y creación de 4
investigación, 1 Centro 10% 35% 70% 200% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Centros de Investigación Centros
desarrollo
Tecnológico e
Innovación
Evaluación de artículos, diseño,
diagramación, impresión y 9
4 Revistas 25% 20% 15% 20% 50% 0% 0% 0% 0% 0%
PY.9 publicación de revistas Revistas
Fortalecimiento institucionales
de las Curso - talleres en preparación
publicaciones de libros de investigación y 21
1 Curso 60% 50% 100% 200% 300% 300% 200% 300% 200% 250%
científicas y artículos para revistas Cursos
académicas de la indexadas.
Universidad. evaluación, diseño,
161
diagramación, impresión y 11 Libros 60% 50% 100% 150% 170% 190% 200% 190% 150% 100%
Libros
publicación de libros en las
diferentes modalidades

Gestión para el diseño,

1
diagramación y publicación de 1 Revista 5% 9% 12% 13% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Revista
revistas institucionales y libros
 Metas de Producto (en unidades)
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
9 12 16 20 24 28 33 38 41 46
6 9 13 17 19 22 25 27 30 33
7 9 13 18 23 28 34 41 48 55
4 5 7 10 14 19 24 30 37 42
2 3 5 8 11 14 17 22 30 31
94 214 394 460 460 460 460 460 460 460
2 4 7 11 16 23 29 35 42 51
4 6 9 12 15 18 21 27 34 43
40 58 74 86 100 118 138 166 196 220
148 308 556 860 1220 1540 1900 2140 2380 2540
42 57 87 132 186 234 279 321 327 330
6 10 18 30 46 58 72 88 106 124
74 123 167 206 265 314 347 382 421 450
1 1 2 2 3 4 6 7 9 11
12 18 27 39 54 74 94 109 123 130
12 18 27 39 54 74 94 109 123 130
10 50 100 100 100 100 100 100 100 100
10 50 100 100 100 100 100 100 100 100
3 4 4 4 4 5 6 7 8 8
1 1 2 4 4 4 4 4 4 4
5 6 6 7 9 9 9 9 9 9
2 2 3 5 8 11 13 16 18 21
18 23 34 51 69 90 112 133 150 161
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
 Cuadro 12. Plan indicativo del Subsistema de Proyección Social

Meta de Metas de Producto (%)

Subsistema Proyectos Acciones Línea de Base
Resultado
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Fomento y consolidación de
100%
la cultura de la 0 Consolidación 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
Consolidación
internacionalización
Apoyo para la
Internacionalización de los 0 Currículos 100% Currículos 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
PY. 1
PROYECCION SOCIAL

currículos
Internacionalización
Apoyo a la movilidad
Académica,
académica de Docentes,
Curricular y 201 Personas 261 Personas 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0%
Estudiantes y Personal
Administrativa
Administrativo
Apoyo a la
internacionalización de la
5 Apoyos 50 Apoyos 0,0% 10% 20% 40% 50% 80% 100% 200% 200% 200%
Investigación y la Proyección
Social
PY. 2 Implementación de la
100%
Regionalización de estrategia de regionalización 0 Estrategias 15% 15% 20% 20% 30% 0% 0% 0% 0% 0%
Estrategias
la USCO de la Universidad
PY. 3 Reformulación Macroproyectos de
y fortalecimiento de Proyección Social 4 51
125% 125% 125% 125% 125% 125% 125% 100% 100% 100%
las modalidades y cofinanciados por la Macroproyectos Macroproyectos
formas de Universidad Surcolombiana
Proyección Social Proyectos Solidarios de
menor cuantía
18 Proyectos 200 Proyectos 150% 150% 150% 200% 200% 100% 20% 20% 12% 11%
cofinanciados por la
Universidad Surcolombiana
Apoyo logístico a actividades
de Responsabilidad Social 36 Actividades 400 Actividades 200% 100% 120% 120% 150% 100% 100% 100% 11% 11%
Universitaria
Apoyo a la realización de
eventos de Proyección 17 Eventos 200 Eventos 150% 120% 110% 100% 100% 90% 90% 90% 100% 125%
Social

Apoyo cursos de Formación

2 Cursos 200 Cursos 900% 900% 900% 900% 900% 900% 900% 1000% 1090% 1500%
continuada a egresados

Apoyo financiero a la
suscripción de convenios 6 Convenios 190 Convenios 400% 500% 800% 900% 900% 900% 900% 900% 900% 900%
interinstitucionales
Apoyo anual para el
fortalecimiento y 0 100%
10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
consolidación del Programa Implementación Implementación
de Gestión Tecnológica
PY. 4 Estructuración
y desarrollo de las
Unidades de Implementación y
Atención operacionalización de la
0 Unidades 100% Unidades 50% 50% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Especializada y de Unidad de Emprendimiento
Emprendimiento e e Innovación
Innovación
Institucional
 Proyectos Universidad,
Empresa, Estado, Sociedad,
PY. 5 Consolidación 0 Proyectos 11 Proyectos 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
financiados y cofinanciados
de la Alianza
por la Universidad
Estratégica Estado-
Apoyo a la cofinanciación de
Universidad-
proyectos de la alianza
Empresa-Ciudadanía 0 Proyectos 10 Proyectos 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
Universidad, Empresa,
Estado, Sociedad
1 Documento de acuerdos y
compromisos de actores
sociales con propuestas de 0 Documentos 1 Documento 30% 30% 40% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
políticas públicas del
departamento del Huila
PY. 6 Estructuración
Creación y puesta en
y Desarrollo de la
funcionamiento de del
Agenda Social 0 Observatorio 1 Observatorio 50% 40% 10% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Observatorio de medios
Regional
sobre políticas públicas
1 Proyecto de Acuerdo por
medio del cual se crea el
0 Proyecto 1 Proyecto 50% 50% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
instituto de Estudios
Surcolombianos
Apoyo a los procesos de
integración de la Educación
Superior con la Educación 0 Eventos 10 Eventos 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
PY. 7 Articulación de
Media, el trabajo y el
la Educación
desarrollo humano
Superior con la
Programas de formación
Educación Media, el
para el trabajo y el
trabajo y el
desarrollo humano con
desarrollo humano 0 Programas 10 Programas 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
procesos de interacción de
la Educación Superior con la
Educación Media
 Plan Estratégico de
0 Plan 1 Plan 25% 15% 15% 15% 15% 15% 0% 0% 0% 0%
Comunicaciones

PY. 8 100% Cambio

Fortalecimiento del Manual de Identidad de
10% Avance de marca 15% 15% 15% 15% 10% 10% 10% 0% 0% 0%
sistema de Imagen de la USCO
Institucional
comunicación e
información 10% Hosting y 100% Hosting y
institucional Hosting y Dominio 45% 45% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Dominio Dominio
Fortalecimiento de medios
50% Avance 100% Avance 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
audiovisuales institucionales
 Metas de Producto (en unidades)
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
207 213 219 225 231 237 243 249 255 261
5 6 7 9 11 15 20 30 40 50
15 30 50 70 100 100 100 100 100 100
9 14 19 24 29 34 39 43 47 51
45 72 99 135 171 189 193 196 198 200
108 144 187 230 284 320 356 392 396 400
43 63 82 99 116 131 146 162 179 200
20 38 56 74 92 110 128 148 170 200
30 60 108 162 216 270 324 378 432 486
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
50 100 100 100 100 100 100 100 100 100
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
30 60 100 100 100 100 100 100 100 100
50 90 100 100 100 100 100 100 100 100
50 100 100 100 100 100 100 100 100 100
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
25 40 55 70 85 100 100 100 100 100
15 30 45 60 70 80 90 90 90 90
45 90 90 90 90 90 90 90 90 90
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
 Cuadro 13. Plan indicativo del Subsistema de Bienestar Universitario

Meta de Metas de Producto (%)

Subsistema Proyectos Acciones Línea de Base
Resultado
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Consultas de servicio 1215 1635
3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4%
médico Consultas Consultas
803 1079
Consultas odontológicas 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4%
BIENESTAR UNIVERSITARIO

Consultas Consultas
814 1094
Consultas psicológicas 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4%
PY. 1 Universidad Consultas Consultas
Saludable Actividades de Higiene y 1180 1586
3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4%
seguridad industrial Actividades Actividades
Actividades de 500 672
3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4%
Preventivas Actividades Actividades
2635 3541
Salud Ocupacional 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4%
Personas Personas
Deporte y recreación
11306 15194
(cobertura por servicios 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4%
PY. 2 Recreación y Personas Personas
prestados)
Deportes con
Beneficiarios de 9078 12234
responsabilidad y 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4%
actividades deportivas Beneficiarios Beneficiarios
compromiso
199 267
Actividades deportivas 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4%
Actividades Actividades
Extensión cultural -
520 Eventos 699 Eventos 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4%
Eventos
PY. 3 Cultura con
Extensión cultural - 52975 71194
responsabilidad y 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4%
número de participantes participantes Participantes
compromiso
1509 2028
Talleres de formación 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4%
Talleres Talleres
 531 714
Grupos artísticos 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4%
Personas Personas
Eventos y sesiones
PY. 4 Desarrollo relacionadas con el clima 50 Eventos 67 Eventos 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4%
Humano con organizacional
responsabilidad y Eventos convivencia,
compromiso integración y 10 Eventos 13 Eventos 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4%
reconocimiento
Estudios
150 Estudios 202 Estudios 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4%
socioeconómicos
Servicio de restaurante
3600 4838
Neiva (desayuno, 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4%
Servicios Servicios
almuerzo y cena)
200 486
5% 6% 10% 12% 14% 16% 17% 18% 20% 25%
Meriendas Meriendas
Servicio de restaurante 150 483
PY. 5 Desarrollo 10% 15% 17% 18% 20% 22% 25% 30% 30% 35%
sedes (merienda) Meriendas Meriendas
Socio-Económico 150 483
con 10% 15% 17% 18% 20% 22% 25% 30% 30% 35%
Meriendas Meriendas
responsabilidad y Inclusión estudiantil -
compromiso apoyo económico a
4131 Apoyos 5552 Apoyos 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4%
estudiantes de pregrado
MEN
Apoyo socioeconómico a
1185 Apoyos 1593 Apoyos 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4%
estudiantes de pregrado
Inclusión estudiantil -
apoyo económico a 537 Apoyos 722 Apoyos 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4%
estudiantes de postgrado
PY. 6 Promoción
de la Permanencia
Número de estudiantes 9113 12247
y Graduación 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4%
Activos Estudiantes Estudiantes
estudiantil en la
Usco
 Metas de Producto (en unidades)
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
1251 1288 1325 1364 1404 1440 1489 1538 1586 1635
827 852 877 904 931 959 988 1017 1048 1079
838 864 889 916 944 972 1001 1031 1062 1094
1215 1252 1289 1328 1368 1409 1451 1495 1540 1586
515 530 546 563 580 597 615 633 652 672
2714 2795 2879 2966 3055 3146 3241 3338 3438 3541
11645 11995 12354 12725 13107 13500 13905 14322 14752 15194
9350 9631 9920 10217 10524 10840 11112 11475 11849 12234
205 211 217 224 231 238 245 252 260 267
536 552 568 585 603 621 640 659 678 699
54564 56201 57887 59624 61413 63255 65153 67107 69120 71194
1554 1601 1649 1698 1749 1802 1856 1912 1969 2028
547 563 580 598 616 634 653 673 693 714
52 53 55 56 58 60 61 63 65 67
10 11 11 11 12 12 12 13 13 13
155 159 164 169 174 179 184 190 196 202
3708 3819 3934 4052 4173 4299 4428 4560 4697 4838
210 222 242 266 294 326 360 396 436 486
165 188 213 240 270 303 341 386 431 483
165 188 213 240 270 303 341 386 431 483
4255 4383 4514 4649 4789 4933 5081 5233 5390 5552
1221 1257 1295 1334 1374 1415 1457 1501 1546 1593
553 570 587 604 623 641 660 680 701 722
9386 9668 9958 10257 10564 10881 11208 11544 11890 12247
 Cuadro 14. Plan indicativo del Subsistema Administrativo

Metas de Producto (%)

Línea de Meta de
Subsistema Proyectos Acciones Unidad
Base Resultado
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

PY.1 Revisión,
reforma y Revisión y ajuste de
actualización de la normativa institucional Normativa
30% 100% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7%
plataforma acorde a las normas Institucional
jurídico-normativa nacionales
ADMINISTRATIVO

institucional.

Edificios modernos o
M2 48.124 73.148 2% 3% 3% 4% 4% 12% 12% 6% 3% 3%
No Patrimoniales

PY.2 Desarrollo,
construcción, Zonas deportivas,
dotación y senderos, y zonas de M2 32.909 47.093 5% 4% 4% 5% 6% 5% 4% 3% 3% 3%
mantenimiento de esparcimiento
las Sedes

Planta física adecuada

para personal M2 42.349 50.522 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2%
discapacitado
Edificaciones
adecuadas con normas M2 28.874 48.220 8% 8% 7% 7% 7% 6% 6% 6% 6% 6%
de sismo resistencia

Mantenimiento
M2 55.000 85.140 5% 6% 6% 7% 8% 7% 4% 4% 4% 4%
Infraestructura Física

Ancho de banda
Internet 100 130 3% 3% 3% 3% 4% 4% 3% 3% 3% 2%
(Mbps)

Redes de voz y datos

Puntos conexión 1.273 1.832 5% 4% 4% 5% 5% 5% 5% 4% 4% 3%
cableada

Redes de voz y datos

Puntos conexión 60 80 3% 4% 4% 4% 4% 3% 3% 3% 3% 3%
inalámbrica

Equipos de cómputo
No. de Equipos 206 448 12% 11% 11% 13% 12% 12% 13% 12% 11% 11%
(Docentes)
Equipos de cómputo
No. de Equipos 320 948 22% 17% 16% 15% 15% 19% 20% 22% 24% 26%
(Estudiantes)

Aulas con tecnología

No. de Aulas 9 129 122% 100% 90% 250% 230% 200% 170% 150% 11% 10%
audiovisual

Recursos
Equipos de
invertidos $ 1.120 $ 3.920 30% 25% 20% 18% 20% 22% 24% 26% 30% 35%
Laboratorio
(millones de $)

Recursos
Recursos Bibliográficos
invertidos (en $ 184 $ 317 8% 7% 7% 7% 6% 6% 7% 7% 8% 10%
(libros)
millone de $)

Recursos Bibliográficos 100%

Bases de Datos 3 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
(Bases de datos) actualizadas

Dotación de aulas Aulas 117 127 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1%

 Recursos
Sistema de Gestión de
invertidos (en $ 60 $ 78 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4%
la Calidad
millones de $)

Recursos
Sistema de Gestión
invertidos (en $ 54 $ 71 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% 4% 3%
Ambiental
millones de $)

Equipos de cómputo –
personal No. de Equipos 299 399 3% 3% 3% 4% 5% 4% 3% 3% 3% 3%
administrativo.

Recursos
Mantenimiento de
invertidos (en $ 58 $ 98 8% 7% 6% 5% 6% 6% 8% 8% 8% 7%
Equipos
millones de $)

Recursos
Seguridad electrónica invertidos (en $ 120 $ 600 40% 50% 60% 50% 50% 40% 40% 40% 30% 30%
millones de $)

Dotación oficinas No. de oficinas 60 117 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

 Plan de
Formación y
formación y
Capacitación al
capacitación 0 100% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
personal administrativo
personal
y Operativo
administrativo

PY. 3
Unidad de
Aseguramiento de Apoyo al proceso de
Gestión de
los Sistemas de mejoramiento continuo
Calidad y Unidad 100% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Gestión de Calidad y de Acreditación
de Gestión
y Gestión Institucional
Ambiental
Ambiental

PY. 4 Creación del

Grupo de
Conformación y
Proyectos GPIE 0% 100% 30% 70% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
consolidación del GPIE
Institucionales
Especiales (GPIE)
Conformación y
Comité
operación del Comité 0 100% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
conformado
de Reestructuración.
PY 5.
Reestructuración Estudio y propuesta del
Proyecto 0 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Organizacional Proyecto
académica y
Implementación de la
administrativa Acuerdos y
Regulación normativa
normas 0 100% 50% 45% 5% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
interna de la
complementarias
reestructuración.
PY.6
Desconcentración
Normas que permitan
y delegación de los
desconcentración y Normas 0 100% 50% 45% 5% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
procesos
delegación
administrativos y
académicos
Capacitaciones al
PY. 7 Formación y
personal administrativo
Capacitación del
y operativo en asuntos No. de personas
Personal 180 206 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
tendientes a la capacitadas
Administrativo y
acreditación
Operativo
institucional
 Metas de Producto (en unidades)

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

37% 44% 51% 58% 65% 72% 79% 86% 93% 100%
49086 50530 51974 53899 55824 61599 67374 70261 71705 73148
34554 36002 37385 39030 41005 42650 43835 44954 46040 47093
43238 44128 44975 45822 46626 47431 48236 48998 49760 50522
31184 33494 35515 37536 39557 41290 43022 44755 46487 48220
57970 61270 64570 68420 72820 76670 78925 81070 83160 85140
103 106 109 111 115 119 122 124 127 130
1332 1388 1441 1505 1568 1632 1696 1740 1791 1832
62 64 67 69 72 73 75 77 78 80
230 253 275 302 327 351 378 403 426 448
390 445 496 544 592 653 717 788 864 948
20 29 37 60 80 98 114 127 128 129
1456 1736 1960 2162 2386 2632 2901 3192 3528 3920
198 211 223 236 247 258 271 284 298 317
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
118 119 120 121 122 123 124 125 126 127
62 64 65 67 69 70 72 73 75 78
56 58 59 61 62 63 65 67 69 71
309 318 328 340 355 367 375 383 391 399
63 67 70 73 77 80 85 89 94 98
168 228 300 360 420 468 516 564 600 636
117 117 117 117 117 117 117 117 117 117
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
 30 70 100 100 100 100 100 100 100 100
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
50 95 100 100 100 100 100 100 100 100
50 95 100 100 100 100 100 100 100 100
206 206 206 206 206 206 206 206 206 206
7.1 FUENTES DE FINANCIACION

En el Cuadro 15 se especifican las Fuentes de Financiación

contempladas para el PDI 2015-2024.

En este Cuadro, se presentan tanto las fuentes y montos reales y las

fuentes y montos proyectados, según estimativos hechos por la División
Financiera.

Para el apalancamiento financiero, se ha tenido especial cuidado en

contemplar las fuentes reales durante los dos primeros años de vigencia,
es decir, 2015 y 2016, con el fin de garantizar el flujo normal de los
recursos económicos requeridos en los diferentes Proyectos; a partir del
tercer año (2017) se calculan los costos del PDI 2015-2024 contando con
las fuentes proyectadas, pues se espera que en tres años haya claridad
total en asuntos como la deuda que tiene el departamento del Huila con la
USCO, la permanencia del CREE, la participación decidida de la
Universidad en proyectos financiados a través del Sistema General de
Regalías, entre otros aspectos.
 Cuadro 15. Fuentes de Financiación del PDI 2015-2024

FUENTES DE FINANCIACIÓN - ACTUALES FUENTES DE FINANCIACIÓN - PROYECTADAS

2% APORTE TOTAL - RENDIMIENTOS TOTAL -
INVERSIÓN ESTAMPILLA RECURSOS EXCEDENTES EXCEDENTES DEVOLUCION COFINANCIACIÓ APORTES CONVOCATORIA ESTAMPILLA - TOTAL
FUENTE FUNCIONAMIENT MUNICIPIO RECURSOS DEUDA DEPTO FINANCIEROS RECURSOS
NACIÓN UNIVERSIDADES CREE FACULTAD UNIVERSIDAD IVA N DEPTO S (SGR) PRO- USCO
AÑO O PITALITO ACTUALES 20% PROYECTADOS
2015 2.509.180.877 2.248.490.000 18.290.898.456 1.259.583.956 672.064.405 1.077.016.006 1.850.000.000 1.181.607.989 2.600.000.000 264.568.409 31.953.410.098 5.000.000.000 2.400.000.000 1.937.000.000 300.000.000 9.637.000.000 41.590.410.098
2016 2.584.456.303 2.315.944.700 0 721.000.000 721.000.000 515.000.000 1.200.000.000 1.308.100.000 1.339.000.000 10.704.501.003 5.000.000.000 2.400.000.000 1.937.000.000 300.000.000 9.637.000.000 20.341.501.003
2017 2.661.989.992 2.385.423.041 0 742.630.000 742.630.000 530.450.000 1.200.000.000 1.347.343.000 1.379.170.000 10.989.636.033 5.000.000.000 2.400.000.000 1.937.000.000 300.000.000 9.637.000.000 20.626.636.033
2018 2.741.849.692 2.456.985.732 0 764.908.900 764.908.900 546.363.500 1.200.000.000 1.387.763.290 1.420.545.100 11.283.325.114 5.000.000.000 2.400.000.000 1.937.000.000 300.000.000 9.637.000.000 20.920.325.114
2019 2.824.105.183 2.530.695.304 0 787.856.167 787.856.167 562.754.405 1.200.000.000 1.429.396.189 1.463.161.453 11.585.824.868 5.000.000.000 2.400.000.000 1.937.000.000 300.000.000 9.637.000.000 21.222.824.868
2020 2.908.828.338 2.606.616.163 0 811.491.852 811.491.852 579.637.037 1.200.000.000 1.472.278.074 1.507.056.297 11.897.399.614 5.000.000.000 2.400.000.000 1.937.000.000 300.000.000 9.637.000.000 21.534.399.614
2021 2.996.093.189 2.684.814.648 0 835.836.608 835.836.608 597.026.148 1.200.000.000 1.516.446.417 1.552.267.985 12.218.321.602 5.000.000.000 2.400.000.000 1.937.000.000 300.000.000 9.637.000.000 21.855.321.602
2022 3.085.975.984 2.765.359.088 0 860.911.706 860.911.706 614.936.933 1.200.000.000 1.561.939.809 1.598.836.025 12.548.871.250 5.000.000.000 2.400.000.000 1.937.000.000 300.000.000 9.637.000.000 22.185.871.250
2023 3.178.555.264 2.848.319.860 0 886.739.057 886.739.057 633.385.041 1.200.000.000 1.608.798.003 1.646.801.106 12.889.337.388 5.000.000.000 2.400.000.000 1.937.000.000 300.000.000 9.637.000.000 22.526.337.388
2024 3.273.911.922 2.933.769.456 0 913.341.229 913.341.229 652.386.592 1.200.000.000 1.657.061.943 1.696.205.139 13.240.017.510 5.000.000.000 2.400.000.000 1.937.000.000 300.000.000 9.637.000.000 22.877.017.510
Total 28.764.946.745 25.776.417.993 18.290.898.456 8.584.299.474 7.996.779.923 6.308.955.662 12.650.000.000 14.470.734.715 16.203.043.105 264.568.409 139.310.644.481 50.000.000.000 24.000.000.000 19.370.000.000 3.000.000.000 96.370.000.000 235.680.644.481
8. SEGUIMIENTO, EVALUACION Y MONITOREO DEL PDI 2015-2024

Teniendo en cuenta el deber Constitucional y Estatutario de la

Universidad Surcolombiana de adoptar su Plan de Desarrollo con el fin de
asegurar el uso eficiente de los recursos transferidos por la Nación y los
generados por su propia gestión y el desempeño adecuado de las
funciones y competencias de los distintos estamentos de la institución
para cumplir sus compromisos con la región y la sociedad, es natural que
este proceso exija la evaluación de la gestión y los resultados alcanzados
de conformidad con el Plan de Desarrollo.

Por tal razón, es muy importante que desde el inicio de la ejecución del
Plan de Desarrollo Institucional 2015-2024, “Acreditación Institucional
Sostenible con Calidad, Pertinencia y Compromiso”, la Rectoría, junto con
su equipo de administración, estructure un esquema de seguimiento y
evaluación (con énfasis en criterios de autoevaluación) que por su
naturaleza tiene que fundamentarse en confiables sistemas de
información que faciliten la autoevaluación y la rendición de cuentas a la
comunidad universitaria y a la sociedad. Instrumentos financieros y de
gestión como el propio Plan de Desarrollo (plan indicativo), el Plan de
Acción, el POAI o Matriz de Inversiones, el Presupuesto Anual, los PAC,
son base para estos propósitos.

En resumen, el proceso de seguimiento y evaluación es dinámico, por lo

que día a día debe nutrirse con metodologías que faciliten su
cumplimiento siendo el objetivo final mantener la viabilidad y
sostenibilidad de la Universidad Surcolombiana. Por todo esto
complementamos con este capítulo que trata de los elementos básicos
para hacerle seguimiento a la ejecución del Plan de Desarrollo y evaluar
sus resultados dentro del contexto integral como, desde el comienzo, se
ha estructurado.

8.1 OBJETIVOS DEL SISTEMA DE SEGUIMIENTO, EVALUACION Y

MONITOREO

8.1.1 Objetivo General

Facilitar que la USCO cuente con un sistema de Seguimiento, Evaluación

y Monitoreo del Plan de Desarrollo Institucional 2015-2024 que permita el
oportuno redireccionamiento de la gestión si es contraria a las metas del
Plan o consolide su desempeño si la dirección es acertada, además de
que el Rector y su equipo directivo pueda informar a la comunidad los
resultados que está produciendo.

8.1.2 Objetivos Específicos

Aprovechar la estructuración de un sistema integral de Información que

favorezca el seguimiento continuo y oportuno del Plan de Desarrollo.

Facilitar el conocimiento de la comunidad universitaria de la gestión

administrativa y académica para estimular su sentido de pertenencia y
compromiso con su Universidad.

Apoyar la aplicación de correctivos y garantizar los niveles de eficacia y

eficiencia en la ejecución del Plan de Desarrollo Institucional.

8.2 ACTORES

8.2.1 El Rector y su equipo de Dirección: son los responsables principales

de la evaluación del Plan, en cuanto forman parte del nivel estratégico.
Quien formula, es el primer responsable de que lo que planificó se
cumpla.

8.2.2 El Jefe de la Oficina Asesora de Planeación: como integrante del

equipo asesor, es el mayor apoyo del Rector para hacer efectiva la
autoevaluación del desempeño de su administración; él deberá definir los
instrumentos del esquema de seguimiento y evaluación los cuales deben
integrarse, básicamente por:

 Las metas de resultado, de producto, de proyecto y de acción.

 Los indicadores con su línea de base y los valores esperados cada
año y por los diez años del horizonte temporal del PDI. Por tanto, el
Jefe de la Oficina Asesora de Planeación debe determinar, de
acuerdo con los recursos, cuál será el comportamiento esperado
de la meta año a año; en otras palabras, con los recursos que se
asignan hasta donde se avanza en ese año hacia la meta, tanto
anual, como quinquenal y decenal.
 Los recursos asignados a los programas, proyectos y actividades
año a año de acuerdo con la matriz de inversiones.
 Establecer la periodicidad de la evaluación, la cual se sugiere
hacer trimestralmente para tener la posibilidad de evaluar
desempeño a mitad de un ciclo académico.
 Diseñar los formatos a diligenciar por cada dependencia para
reportar sus resultados.
  Asignar a personal de su oficina la responsabilidad del seguimiento
y la evaluación como función prioritaria y obligatoria, recordando
que en las dependencias las responsabilidades son personales y
no institucionales.
 Capacitar a todos los funcionarios en las técnicas de medición,
análisis y presentación de informes para garantizar la
retroalimentación necesaria para cumplir con el suministro de la
información a las instancias superiores y a la comunidad
universitaria.

8.2.3 El jefe de Control Interno: como integrante del equipo directivo con
funciones claras de control administrativo no sancionatorio sino correctivo,
está obligado a incorporar al Sistema de Control Interno el esquema de
seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo Institucional e inducir a
cada funcionario a ejercer autocontrol al cumplimiento de las funciones
inherentes a su dependencia y que directa o indirectamente afecten la
gestión integral sobre el Plan. Cada una de las metas hará parte del
control de gestión, del control de legalidad y del control financiero. Con la
misma periodicidad prevista para la jefatura de planeación, el jefe de
Control Interno presentará un informe de gestión sobre el particular.

8.2.4 Los Decanos, Directores de Programa o Departamento y demás

personal Directivo, según la estructura organizacional, son igualmente
responsables en cuanto han elaborado y sustentado los planes de acción
y asumen la responsabilidad de monitorear lo proyectado frente a la
ejecución.

8.2.5 Consejo Superior Universitario (CSU): como el máximo ente

encargado de dictar las políticas y directrices de acuerdo con sus
competencias, el CSU está obligado a solicitar trimestralmente informes
sobre el cumplimiento del Plan de Desarrollo Institucional y a expresarse
sobre los mismos para contribuir a su redireccionamiento si a ello hubiere
lugar. En el mismo sentido, debe recibir capacitación sobre seguimiento y
evaluación y solicitar la información adicional que considere pertinente
para desempeñar su papel en este campo.

8.2.6 Consejo Académico: aunque debe observar el comportamiento de la

administración de la que hace parte en todas las áreas de la Universidad,
tiene la responsabilidad específica de revisar el cumplimiento de las
metas de resultado, de producto, de proyecto y de acción relativas a su
área estratégica. Su participación se debe dar en todas las etapas
(formulación, ejecución, seguimiento y evaluación). Los miembros del
Consejo Académico deben recibir también capacitación de la Oficina
Asesora de Planeación sobre seguimiento y evaluación del Plan de
Desarrollo.

8.3 ALCANCE Y METODOLOGÍA

El proceso de seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo

Institucional estará orientado, en términos generales, por la siguiente
metodología, trazada por el Departamento Nacional de Planeación (DNP):

- Verificar que los planes de desarrollo cumplan los requisitos para

ser evaluados

Un Plan de Desarrollo es evaluable si cumple con los siguientes

elementos:

 Estructura clara y bien definida.

 Existencia de metas y coherencia entre ellas.
 Definición de indicadores para cada una de las metas con su
respectiva línea de base y el valor esperado para su horizonte
temporal y para cada año (Planes de Acción).
 Asignación de recursos por Subsistemas, Programas y Proyectos.

- Revisar la información de programación de metas

Las metas de resultado y de producto deben ser coherentes con lo

planteado en la formulación y en la matriz de inversiones. Si las metas no
son coherentes con los Planes de Acción y sus respectivas metas, debe
solicitarse revisión inmediata y plantearse una reforma al CSU. Igual si no
se relacionan las metas con los Subsistemas y sus Proyectos, pues la
decisión de sectorizar el plan se orienta a la mejor identificación de metas
sin perder la integralidad del plan.

- Adoptar la matriz de seguimiento y evaluación

Tal como se estableció en el primer numeral de este acápite, todos los

actores del seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo Institucional
deben utilizar la matriz de seguimiento y evaluación estructurada por la
Oficina Asesora de Planeación de la USCO, según los componentes
básicos determinados anteriormente. No es adecuado que los distintos
actores utilicen métodos propios que generen paralelismos que solo
aportan confusión y no permiten verificar los avances reales.
 - Validar la información

La información que servirá de base para el seguimiento y la evaluación

tales como ejecución presupuestal, avances en los programas y
subprogramas de inversión, etc., deberá ser revisada y validada y en caso
de encontrar inconsistencias se debe realizar el ajuste o aclaración
respectiva, preferiblemente entre el Jefe de la Oficina Asesora de
Planeación y el funcionario responsable. En este sentido, se debe verificar
la coherencia entre la programación y ejecución de las metas respecto al
Plan de Desarrollo, es decir, debe verificar que las metas programadas
para la vigencia (en el plan indicativo, matriz de inversiones y plan de
acción) sean consistentes con los reportes de ejecución presentados.

- Revisar ponderación

Tanto en la definición de los Programas y Proyectos como en los Planes

de Acción, es imperativo definir los ponderadores de cada una de las
metas y sectores. Estos ponderadores son clave para orientar la inversión
hacia la solución de los problemas detectados de acuerdo con el peso
estratégico y el impacto proyectado de cada iniciativa en el logro de las
metas. A manera de ejemplo, ante el problema de la acreditación
institucional, el peso de la oferta de programas acreditados será mucho
mayor por la calidad académica de los docentes que el de construir sedes
propias (pues se pueden alquilar). Entonces, los recursos
mayoritariamente deben orientarse a la primera iniciativa y no a la
segunda. Otro ejemplo: Si la meta de resultado es ampliar la cobertura,
sería más importante un proyecto de educación virtual que el aumento de
aulas escolares para oferta presencial, ya que a través de la educación
virtual no hay restricciones físicas sino tecnológicas.

En términos generales, se busca que el uso de los recursos sea eficiente

y no se apliquen grandes recursos a lo que menos aporta a la solución, lo
cual es muy frecuente en la gestión pública, precisamente, por la no
ponderación. Por ello, esta ponderación es estratégica en el proceso de
seguimiento y evaluación.

8.4 INDICADORES PARA EL SEGUIMIENTO, LA EVALUACIÓN Y EL

MONITOREO DEL PDI 2015-2024

El seguimiento, la evaluación y monitoreo de la ejecución del Plan de

Desarrollo Institucional se fundamentan en cuatro indicadores básicos:
 Indicador de Eficacia
Mide el cumplimiento de las metas del Plan de Desarrollo. Este indicador
de Eficacia se puede sectorizar por Subsistema, en cuyo caso el índice de
eficacia será la sumatoria de:

IET= IEF+IEI+IEPS+IEBU+IEA

Dónde:

IET= Índice de Eficacia Total

IEF= Índice de Eficacia en Formación
IEI= Índice de Eficacia en Investigación
IEPS= Índice de Eficacia en Proyección Social
IEBU= Índice de Eficacia en Bienestar Universitario
IEA= Índice de Eficacia en Administración

La forma más fácil de encontrar el índice para cada Subsistema es

calcular un promedio simple sumando los valores del nivel de
cumplimiento dividiéndolos por el número de metas de producto
consignadas en el formato.

Utilizando los ponderados, se suman los logros (valores alcanzados de

las metas de producto) ponderados en cada área y multiplicando este
valor por el ponderador del Subsistema (importancia asignada al área
respectiva y a la transversalidad). El resultado de la aplicación de esta
fórmula se clasifica según el nivel de rangos definidos en el siguiente
cuadro:

Rango de calificación de nivel de eficacia

Nivel de eficacia (%) Rango de cumplimiento

Muy Bajo (MB) 0-20

Bajo (B) 21-40
Medio (M) 41-60
Alto (A) 61-80
Muy Alto (MA) Superior a 81
 Indicador de Eficiencia

Es la relación porcentual entre el costo por unidad logrado versus el costo

por unidad de referencia. En este indicador resultan importantes dos
aspectos:

1) Evitar que los logros se alcancen “a cualquier precio”. Es

imperativo aplicar criterios de buen uso se los recursos. Mientras la
eficacia se refiere a los resultados, la eficiencia se refiere al uso de los
recursos.

2) Realizar un permanente “Benchmarking” o “referenciación

competitiva” que garantice que la USCO se enmarca en los indicadores
de gestión de las universidades públicas. Para esto, deben utilizarse los
indicadores publicados por el MEN o cualquier otra base de datos que los
contenga. También, mirar hacia adentro de la Universidad, revisando los
resultados logrados en vigencias anteriores y confrontando estos con los
indicadores representativos del sector y explicando sus diferencias.

 Indicador de Efectividad

Es la relación que existe entre la eficiencia y la eficacia de determinado

Programa o Proyecto. Se logra al multiplicar los dos porcentajes
obtenidos y dividirlos por 100.

Además de estos indicadores, que se consideran obligatorios en la

evaluación, se complementa esta con dos indicadores que se aplican
básicamente a los entes territoriales pero que podrían también
considerarse para la USCO. El primero se refiere al indicador de Gestión y
Entorno que da respuesta a cómo la gestión de la USCO está impactando
su entorno inmediato (por ejemplo ¿La USCO está realmente
contribuyendo a aumentar la tasa de cobertura de la educación
superior?); y el segundo hace relación al cumplimiento de requisitos
legales y se evalúa con base en el número de acciones de la USCO que
se objetan por la ley o las entidades de control por aparentes violaciones
a las normas.
8.5 RENDICIÓN DE CUENTAS

El último recurso de evaluación utilizado en las entidades es la rendición

de cuentas que, en este caso, se hace ante la comunidad universitaria y
la sociedad huilense. Esta rendición de cuentas, según el DNP, se
interpreta como “la obligación legal y ética que tiene un gobernante (léase
un Rector) de informarle a su comunidad la forma en que ha utilizado los
recursos confiados a él (en beneficio, en este caso, de la USCO)”. Sin
duda, este evento genera transparencia y confianza entre directivos y
comunidad universitaria y general.

8.6 DESCONCENTRACION Y DELEGACION

La responsabilidad del PDI 2015-2024 recae, de manera directa en la Alta

Dirección; es decir, que son el Rector y su equipo de Vicerrectores los
responsables, en primera instancia de su ejecución, monitoreo y control;
no obstante, en aras de las políticas de desconcentración y delegación, se
podrá delegar la ejecución de algunos Proyectos en otras unidades que
tengan directa relación con la naturaleza de las acciones a ejecutar.

Como recomienda Paredes, “sugerimos la pertinencia de continuar

impulsando la participación y compromiso de los grupos consultivos
extendidos y del equipo dinamizador en los procesos de evaluación
institucional, generando mecanismos de interacción con el PDI, planes
indicativos, planes de acción y planes operativos, de modo que la
evaluación del Plan de Desarrollo, en tanto estrategia de gestión, se
inscriba también en la dinámica intersistémica que lo hizo posible,
enunciable y viable”.
 ANEXOS
ANEXO 1. LISTADO DE ASISTENTES A LAS SESIONES DE TRABAJO

FACULTAD DE SALUD

Litty Fernanda Perdomo Romero, Alix Yaneth Perdomo Romero, Esperanza

Cabrera Díaz Johnatan Otero, Raquel Medina Rivas, Edilberto Suaza Calderón,
Edwin Leandro Alvis Arias, Lina Paola Rodríguez Angulo, Jazmín Medina Arias,
Antonio Medina, Julián David Quintero Castillo, María Eugenia Rojas, Alexandra
Cuellar Losada, Rolando Medina, Daniel Rivera T., Laura Gasca Dussan.

Angela Magnolia Ríos, Yolercy Vásquez, Jaime Salcedo , Orlando Mosquera

Villarreal, Antonio Correa Luna, Nohora Montero García, Luz Omaira Gómez
Tovar, Elsa Chacón Cuellar, Yivi Salazar Parra, Fanny Valderrama, Dolly Castro,
Dolly Arias T., Maria Yedme Sánchez , Franciy H. Salas C., Alfonso Morelo de la
Ossa, Pedro Reyes Gaspar, Brayant Andrade , Gilberto Mauricio Astaiza Arias,
Andrés Rubiano.

Diana Carolina Toledo, Ana María Lobo Moreno, Alejandra Cabrera P., Paula
Andrea Amaya Cleves, David Alejandro Serrano, Gloria María Ochoa, Daniel
Andrés Benitez Méndez, Karol Vanessa Muñoz Ortiz, María Alejandra Cabrera
P., Mayerly Aldana.

FACULTAD DE EDUCACIÓN

Camilo A. Núñez V., José Eliseo Baicué P., María Elcy Valenzuela, Catalina
Garcés, Sandra Cuellar S.

Luis Armando Benítez, Pablo Emilio Bahamón , Martha Cecilia Mosquera U.,
Gilma Guayara R., Leidy Carolina Cuervo, Leonardo Herrera M., Ladys Jiménez
Torres, Jaime Ruiz Solórzano, Juan Pablo Rodríguez , Eisenhower Leal Rincón,
Mauricio Penagos, Wisberto Navarro S., Fredy Mier L., Daniel Yovanovic P.,
Osmin Ferrer Villa, Leonardo Ruiz , Myriam Ruth Posada M., Hipólito Camacho
Coy, Guillermo Sánchez A., Isabel Cristina Gutiérrez , Juan Manuel Perea E.
Beatriz Perdomo de G., Rocío Polania ,Ricardo Cedeño Tovar, Lisseth Rojas
Barreto.

Fabio Andrés Polo Torres, William Zambrano Guevara, Jhon Alexis Plazas,
Keyla Solano, Jefferson Manrique Domínguez, Cristian Andrés Viatela Q., Yulieth
Fernanda Torres Avila, Cristian Camilo Castro Chavarro, Paola Julie Aguilar
Cruz, Deisy Lorena Rodríguez, Carlos Alfredo Mora G., Jhon O. Góngora
Quiroga, Ilder Felipe García B., Oliver Vargas D., Yhohanny Alexander Duero
Galindo, Marcela Torres, Edna Fernanda Parra Moreno, Delia Andrea Triana
Londoño, María Liliana Díaz Perdomo.

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS

Jerson Andrés Ortiz, Jimy Tengonó, Cindy Alexandra Guisa Rojas, Ramón
Eduardo Bautista O., Oscar Iván Forero Mosquera, Jorge Asaad Chavarro R.
Rafael Andrés Sánchez D., María Ruth Campos Calderón, Angélica María C.,
Yineth Rojas Vásquez, Olga Guzmán L.

Alexander Trujillo, Ruby Lorena Morales M., Hilda Pachón F., Clara Inés Picón
Bonilla, Alfredis González H., Claudia Ivonne Gaitán C., Fernando Charry
González , William F. Torres, Jacquelin García Páez , Yamile Peña Poveda,
Diana Patricia Pulido, Juan Carlos Acebedo , Roberto Cortés P., Aldemar Macías
Tamayo, Fabio Salazar, Olmedo Polanco, Diego Polo Paredes, Julian Vanegas
López , Heber Zubaleta, Carlos Bolívar Bonilla , William Sierra B., María Teresa
Cortes de Morales, Carlos Arturo M. Álvarez , Jazmín Bonilla Santos, Yineth
Cristina Dussan Perdomo, Mario Alberto Díaz, Yalena Mosquera Bahamón, Julio
Jaime Zulma Marcela Muñoz V., Gina Marcela Ordoñez A., Ángela María
Méndez

Camila Fernanda González Muñoz L., Alexandra Villanueva A., Claudia Patricia
Rojas, Claudia Patricia Llanos Rivera, Ana María Mañosca Ramírez , Yenny
Alejandra Chacón, Luis Eduardo Barrios Arias, Jhonttan Sebastian Losada
Medina, Juan José Riveros Repizo, Fabián Vargas Trujillo, Danna Marcela
Reinoso Rojas, Rodrigo González M., Carlos Andrés Astudillo Toro, Yennifer
Oviedo M., Indira Shirley Laverde, Angélica María Gutiérrez Atehórtua, Sofía
Salamanca Guzmán, Hernando Cerón, María Angélica Riveros, Diego Fernando
Achuri Sierra, Andrés Acosta, Jhon Henry Noguera, Laura Camila Medina, Angy
Salas Quiroga, Milton Giovanni Palomino M., César Pérez Rojas, Cristian S. M.
Gavira , Carolina Merchán Cuellar, Ingrid Velásquez Gil, Juan Camilo Pascuas
C., Paula Viviana Munar Vega, Fabian G. Vargas Trujillo, Luz Mila Garzón
Zamora, Leidy Tatiana Padilla García , Claudia P. Llanos River, Juan Sebastián
Perdomo, Katherine Ramírez Hernández, Leidy Johana Falla Chila, Jeffrey
Ricardo Jiménez Silva, Isabel Molina Muñoz, Danna Michelle Barrera, Alejandro
Poveda, Erika Marcela Chaux Sotto, Mayra Sofía Fajardo O., Carolina Gutiérrez
Villareal, Juan Manuel González , Kerly Johana Facundo Castaño, Alexander
Boca, Rodrigo Alberto González M., Alejandra Otálora P., Heidy Briyith Díaz
Rodríguez , Henry Stiven Rebogedo.

FACULTAD DE ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN

Gloria Tovar Silva, Antony Forero Artunduaga, Gloria Bibiana Zambrano Leiva,
Rodrigo E. Dussan B., Derli Piedad Valencia G., Cristina Qimbaya Tafur, Maite
Velásquez Ibarra, Lucy Adriana Andrade, Dairo Enrique Fuentes V., María
Fernanda Angarita García, Julio Roberto Cano Barrera, Yaneth Gómez Repiso,
Mayra Rodríguez Espinosa , Sebastián Repizo Ramón , María Camila Cifuentes
M., Alexandra Monroy Fernández, Maggie Vanessa Chala Plazas, Yurley
Perdomo Pérez , Keily Losada , Sandra Bibiana Gómez Gómez , Ramón Andrés
Polania Moreno, Judith Sánchez Vargas , Aldamari Arias Lozano, Nancy
Ramírez Lugo, Doris Griceida Jiménez, Laura Bibiana Horta González, Isabel
González S., Libia Marina Preciado S.

Yenny Lisseth Avendaño, Cristian Ramírez C., Ricardo L. Castro, Fidernando

Anturi. Núñez, Carlos Eduardo Aguirre R., Alfonso Manrique M., Julio Cesar
Andrade López, Héctor Hugo Ruiz A., Germán Castañeda, Armando Criollo,
Alberto D. Manrique, Francisco José Muñoz Ordoñez, Carlos E. Amézquita P.,
Patricia Gutiérrez Prada, Rafael Méndez Lozano, Elías Ramírez Plazas, Ferney
Forero Sánchez, Ignacio Ramírez Charry, Ana Derly Cubillos, Luis Alfredo
Muñoz, Joaquín Montaña R., José J. Giraldo Uribe, Aruvio M. Ocampo T., Gloria
Sánchez Torres, Edgar Manuel Obando Restrepo, Guillermo León Córdoba,
Jenny Avendaño López , Ramiro Peralta Morales, Hernando Gil Tovar , Patricia
Carrera Bernal, Ramón Trujillo, Carlos Eduardo Amezquita

Rolando Centeno T., Juan Sebastián Velásquez Jiménez, Andrea Villalba

Gutiérrez, Luis Miguel Pérez Gómez ,, Natalia Fernanda Chávarro Imbachi,
Alexandra Sánchez Moreno, Anderson Gilberto Perdomo Trujillo, Leonardo
Quintero Perdomo, Henerieht Ordoñez Rodríguez , Laura Daniela Castillo
Rodríguez, Mafe Angarita García , Yeison Andrés Urquiso Serna, Jhonal Alfonso
Medina Peña, María Camila Osorio F., Robinson Puentes A., Diego Ferney
Murcia Castillo, Rafael Alejandro Guerra Rojas, María Alejandra Perdomo
Perdomo, Luz Briyi Vargas Sánchez , Jorge A. Aldana Bermúdez , Cristian Ivan
Figueroa S., Ingry Katherine Murcia Hernández, Ingrid Tatiana Rojas García ,
María Eugenia Barón Leal, Laura Marcela Llanos Morea, Jonathan Eduardo
Sierra Díaz, Juan Felipe Prada H., Cristian José Arias B. , Yinare Cuellar Losada
Karent Lorena Lesmes A., Angie Lorena Valdés Falla, Jennifer Andrea,
Benavides G., Juan Pablo Murcia Arias, Jaime Eduardo Quiroz Cabrera, Catalina
P. Obregón, Angie Yulieth Trujillo Trujillo, Jonathan Sierra Díaz, Miguel Pérez,
Jeferson Rojas, Dayana Ibeth Castro Guevara, Natalia Andrea Cuenca R.

FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y POLÍTICAS

Gloria Elena Ibáñez Solano, Luis Fernando Pacheco Gutiérrez, Mario César
Tejada González, Sandra Milena Perdomo Losada, María Cristina Losada García
Diana Marcela Ortiz Tovar, Edna Lized Pastrana Pinto, Lucero Díaz Garzón

Diego Fernando Machado Vega, José Joaquín Cuervo Polanía, Abelardo

Poveda P., Oscar Huber Zúñiga Córdoba, Alfredo Vargas Ortiz, Mateo Trujillo,
Jaime Ramírez Plaza, Germán López Daza, Carlos Fernando Gómez García,
Helber Mauricio Sandoval Cumbe, Miller Andrade Zambrano, Martha Cecilia
Abella

Tania Daniela González Aldana, Natalia Amézquita Sánchez, José Francisco

Reyes Hermosa, Jonathan Bedoya Hernández, Maycol Rodríguez Sánchez,
Carlos Mario Rojas Polanía, Juan David Timarán Torres, Sheila Yosara Cuenca,
Claudia Soriano Blania, Diego Fernando Suarez, David Rodríguez Guzmán,
Diego Armando Pava Olarte, Rafael Ricardo Roa, Cristian Raúl Trujillo Calderón,
María Angélica Balaguera Ruiz, María Alejandra Trujillo Orozco, Tania Carolina
Galindo Vargas, Ana María Osorno Burbano, Andrés Camilo Alvarado, Diego
Alejandro Urrea Rojas, Oscar Iván González A., Juan Yamid Sanabria Triana,
Diego Armando González Polanco, Daniel Eduardo Perdomo Quesada, Leidy
Rocío Latorre Solarte,, Luisa Arce Zuleta, Andrés Felipe Medina Castillo, Julieth
Natalia Amézquita, Katherin Torres P., Andrea Carolina Monroy Escobar, Carla
Marcela Ramírez Romero, Diana Carolina Andrade Solórzano.

FACULTAD DE CIENCIAS EXACTAS Y NATURALES

Liliana Cortes Montero, Ana Lilia Bernal, Nibia Manchola Toledo.

Claudia Milena Rodríguez Sierra, Eduar Armando Salazar Díaz, Jorge Eliécer
Acosta, Olga Jimena Angulo, Pablo Omar Herrera F., Mauro Montealegre,
Hernando González Sierra, Mauricio Carrillo Avila, Francis Segovia Chaves,
Álvaro E. Avendaño, Julio Jaime Salas, Yineth Medina Arce, Jasmidt Vera
Cuenca, Germán Fabián Escobar, Luis Arturo Palomá, Carlos Eduardo Cuellar.

Luis Andrés Aya Cabrera, Juan Sebastián Valencia Vargas, Johxin Duver
Sánchez Manquillo, Leonardo Pastrana, Anyery Tatiana Dussan Penagos, Juan
Leonardo Carvajal Pérez, Natalia Carrera Díaz, Juan Guillermo López, Sergio
Esteban Herrera, Juan Cabrera Cuellar.

FACULTAD DE INGENIERÍA

José de Jesús Salgado Patrón, Norma C. Guarnizo, Yamil Armando Cerquera

Rojas.

Johan Julián Molina M., Luis Enrique Mantilla Ramírez, Martín Bravo Obando
Jaime Polanía Perdomo, Miguel Angel Valenzuela M., Edgar Camero Vanegas,
Gustavo Londoño, José Miguel Cristancho, Guiber Olaya, Javier Andrés
Martínez Pérez, Jorge Eliécer Martínez Gaitán, Claudia M. Amorocho Cruz,
Agustín Soto Otálora, David Quintero, Albeiro Cortés C., Hilda del Carmen
Dueñas, Aníbal Rojas M., Nelson Gutiérrez Guzmán, Esaú Sila Lara.

UNIDAD OPERATIVA – GARZÓN

Mercedes Polanía Tamayo, Jerson Ramírez Iñiguez, Armando Torres G.,

Amanda Torres García

Martha Lucía Peña Quimbaya, Martha Cecilia Perdomo Cruz, Edy Yazmín
Avendaño Viuchy, Juan Manuel Andrade Navia, Jorge Gentil Puentes Rojas

Jairo Smith Triviño Pineda, Jonathan Buendía Tovar, Iván Darío Gorrón
Cartagena, Dora Rocío Erazo Caviedes, Angélica María Gutiérrez, Yomali
Andrea Quintero Tovar, Leonardo Villanueva Carballo, Angie Katherine Álvarez
Flórez, Juan Sebastián Gutiérrez Sánchez, Laura Camila Bermúdez P., Elizabeth
Embus Polanía, Ancisar Sánchez, Camilo Méndez Marín, Juan David Lozano
Díaz, Cristian Plazas Quiroga, Julio Cesar Palacio C., Karla Rojas, Ricardo
Buendía.

SEDE PITALITO

Olmer Tovar Chavarro, Carlos Enrique Parra Rodríguez, Yamile Johana Peña
Poveda, Oscar Iván Forero Mosquera, Lenin Eduardo Rojas, Elvia María
Jiménez Zapata, Oscar Julián Sánchez Vargas, Yenny Paola Triviño Figueroa,
Paola Muñoz Rojas, José Omar Peña Muñoz, Jhoan Chilito Bustos, Jefferson
Andrés Arias Martínez, Daniela Cerón Valdez, Brayan Felipe Erazo Ñañez, Lina
Marcela Sánchez Motta, Marly Natalia Noguera Calderón , Diego Alejandro
Rojas Rojas, Jesica Orozco, Robinson Medina Gómez, Sebastián Giraldo
Arboleda, Anyi Paola Muñoz Rojas, Martha Cecilia Ordoñez Álvarez, Laura
Cristina Carrascal Ángel, César Eduardo Méndez Méndez, José William
Arboleda Clavijo, Jenny Carolina Claros E., Camilo Andrés Londoño M., Yuly
Andrea López, Daniela Salas Cardoso, Miller López , Faiver Becerra, Arturo
Arbeláez Pardo, Ana Yolima Blandón G., Andrés Tovar Vargas, Mónica
Alejandra Valderrama, David Alba Pinzón, Juan Camilo Ramírez, Edgar Dorado,
Silvia Lorena Urbano Artunduaga, William Fernando Rojas G., Wilfred Trujillo
Trujillo.

SEDE LA PLATA

Tania Marcela Montano Cardozo, Juan Manuel Torres Días, Angélica Rojas,
Angélica Cruz Rojas, Martha Cecilia Ordoñez C., Alejandro Atehortúa Marulanda,
Eddinson Ortega M., Carlos Alberto Palomá Ramos, Gustavo Rojas Vásquez,
Jairo Alberto Zúñiga A., Ana Lucía Sandoval, Gustavo A. Gámez V., Jair Alberto
Zapata Manchola, Eliana Salinas, Nathalia Andrea Muñoz Medina, Lina Marcela,
Muelas Castro, William Vásquez, Heidy Paola Maldonado U., Fabian Benítez
Botero,, Anderson Smith Cabrera Beltrán, Diva Marcela González Thola, Diana
María Amaya , Santiago González Muñoz, Jairo Andrés Sierra, Miguel Ángel
Tierradentro, Cristhian Camilo Chala Rivera, Fernando A. Morales Tapiero, María
Fernanda Lemus C., Gerardo Calderón Lemus, Juan Manuel Chaca, Elda Emir
Muñetón P., María Isabel Benavides S., Gilberto Elías Pérez, César Augusto
Moreno Flórez, Nariegi García Buendía, Guillermo Alvira Vargas, Carla A. Yasno
Triana, Ana María Rojas Vásquez, Diana Mireya Liscano, Lenin Darío Rodríguez,
Milton Bonilla E., Héctor Chala Collazos, Carlos Iván Ninco Vargas, Sandra
Milena Ramírez G., Alexandro Andrade, Oswaldo Rubio Plazas, Luis Armando
Ricardo, Edward Lisandro Losada , Andrés Peña Rivera, Fredy Eduardo
Sánchez Chica, Marín Aleibar Ceballos, Henry Alexander Salazar, Amanda
Idarraga Suaza, Emilia Aguirre L.

PERSONAL ADMINISTRATIVO

Aurora Ramos, Carlos Sánchez, Luz Marina López, Amparo Suarez Losada,
Johana Días H., Miguel Ángel Gutiérrez, Jaime Quintero, Diana Patricia
Sánchez, Dora Emilia Fierro, Maria Cristina Repizo Salazar, Kay D. López
Walteros, Teresa Dussan Calderón, Ana Osiris Orozco Rojas, María Emilce
Avilés Suarez, María del Carmen Trilleras, María Claudia Polanía Gutiérrez,
Gustavo Ramírez Herrera, Gabriel Poveda Perdomo, Luis Alfonso Pinto, Augusto
Tovar Puentes, Graciela Ipuz García, Gloria Astrid González Ramos, Lilia
Susana Díaz Charry, Mercedes Quintero Díaz, Martha Liliana Hermosa Trujillo,
Nilsy Vargas Almario, Lilia Esmid Santofimio , Duvan Andrés Arboleda Obregón,
Ancizar Torres Ramírez, María Edith Ávila Ortiz, Efren Mosquera Villarreal,
Patricia Sanmiguel Mosquera, Ernestor Cardozo, Gloria Cotrino Trujillo, Alberto
Polanía P., Bernarda Martínez, Carlos H. Salamanca, José Domingo
Valderrama, Juan Pablo Barbosa Otálora, Nubia Patricia Sanmiguel Mosquera,
Sonia Amparo Salazar, Luz Ángela Rojas Salazar, Yuli Mildrea Gómez Rubiano,
Nancy Catherine Molina, Ludgerio Aroca Trujillo, Yenny Liliana Andrade, Miguel
Ángel Gutiérrez, William Armando Díaz , Carlos Alberto Galindo R.
 ANEXO 2. RELACION DE PROYECTOS ORIENTADOS A CALIDAD Y
COBERTURA

Cuadro 16. Proyectos orientados a Calidad

CALIDAD
Total (en
Subsistema Proyectos millones de
Pesos)
PY.1 Identidad con la teleología institucional $ 755
PY.3 Desarrollo profesoral permanente en lo pedagógico, disciplinar y
$ 8.196
profesional
Formación
PY.4 Autoevaluación permanente de programas de pregrado y postgrado $ 2.689
PY.5 Acreditación de alta calidad de la Universidad $ 1.750
PY.6 Relevo generacional con excelencia académica $ 1.002
PY.1 Fortalecimiento de las capacidades de investigación, desarrollo e
$ 6.473
innovación
PY.2 Calidad Académica y formación en Investigación $ 1.145
PY.3 Calidad Académica y formación a través de la Investigación $ 4.221
PY.4 Calidad Académica y ejecución de Investigación $ 15.065
Investigación
PY.5 Calidad Académica y gestión de Investigación $ 12.469
PY.7 Evaluación, dotación y consolidación de los Centros de Documentación,
$ 1.601
archivística y bases de datos
PY.8 Creación de Centros, Institutos de investigación, desarrollo y vigilancia
$ 3.453
Tecnológica e Innovación
PY.3 Reformulación y fortalecimiento de las modalidades y formas de
$ 16.320
Proyección Proyección Social
Social
PY.8 Fortalecimiento del sistema de comunicación e información institucional $ 4.383

PY.1 Universidad Saludable $ 3.290

PY.2 RECREACIÓN Y DEPORTES con responsabilidad y compromiso $ 3.269
Bienestar
PY.3 CULTURA con responsabilidad y compromiso $ 3.271
Universitario
PY.5 DESARROLLO SOCIO-ECONÓMICO con responsabilidad y compromiso $ 10.912
PY.6 Promoción de la PERMANENCIA Y GRADUACIÓN estudiantil en la Usco $ 610
PY.1 Revisión, reforma y actualización de la Plataforma Jurídico - Normativa
$ 203
institucional

PY.3 Aseguramiento de los sistemas de Gestión de Calidad y Gestión Ambiental $ 3.415

Administrativo
PY.4 Creación del Grupo de Proyectos Institucionales Especiales (GPIE) $ 1.052
PY.5 Reestructuración Organizacional académica y administrativa $ 320
PY.7 Capacitación del Personal Administrativo $ 2.799
TOTAL $ 108.662
 Cuadro 17. Proyectos orientados a Cobertura

COBERTURA
Total (en
Subsistema Proyectos millones
de Pesos)
PY.2 Creación de nueva oferta académica en las Sedes $ 1.025
Formación
PY.7 Fortalecimiento de los vínculos universidad – egresados $ 1.081
PY.6 Articulación del Sistema Integrado de Información (TICs) $ 435
PY.7 Evaluación, dotación y consolidación de los Centros de
$ 1.601
Documentación, archivística y bases de datos
Investigación PY.8 Creación de Centros, Institutos de investigación, desarrollo y vigilancia
$ 3.453
Tecnológica e Innovación
PY.9 Articulación y fortalecimiento de las publicaciones Científicas y
$ 2.320
Académicas
PY.1 Internacionalización Académica Curricular y Administrativa $ 3.751
PY.2 Regionalización de la USCO $ 725
PY.4 Estructuración y desarrollo Unidades de Atención Especializada y de
$ 800
Emprendimiento e Innovación Institucional
Proyección
PY.5 Consolidación de la Alianza Estratégica Estado-Universidad-Empresa-
Social $ 330
Ciudadanía
PY.6 Estructuración y Desarrollo de la Agenda Social Regional $ 1.762
PY.7 Articulación de la Educación Superior con la Educación formal, el
$ 177
trabajo y el desarrollo humano
Bienestar PY.4 DESARROLLO HUMANO con responsabilidad y compromiso $ 667
Universitario
PY.2 Desarrollo, construcción, dotación y mantenimiento de las Sedes $ 86.763
Administrativo PY.6 Desconcentración y delegación de los procesos administrativos y
$ 85
académicos
TOTAL $ 104.976
ANEXO 3. MIEMBROS DEL GRUPO DINAMIZADOR PDI 2015-2024

Nelson Ernesto López Jiménez, ex Rector (E)

Diana Patricia Pérez Castañeda, ex Vicerrectora Administrativa
Franco Arturo Ibarra Narváez, ex Vicerrector Académico
Alfredo Olaya Amaya, ex Vicerrector de Investigación y Proyección Social
Benjamín Alarcón Yustres, Director General de Currículo
Humberto Rueda Ramírez, Coordinador Comité de Acreditación Institucional
Carlos Javier Martínez González, Jefe Oficina Asesora de Planeación
Aldemar Macías Tamayo, Docente
Carlos Bolívar Bonilla Baquero, Docente
Patricia Gutiérrez Prada, Docente
Clara Inés Picón Bonilla, Docente
Julio Roberto Jaime, Docente
Nidia Guzmán Durán, Decana Facultad de Educación
Myriam Lozano Ángel, Decana Facultad de Economía y Administración
Miller Andrade Zambrano, Decano (e) Facultad de Derecho
Ervin Aranda Aranda, Decano Facultad de Ingeniería
Juan Carlos Acebedo Restrepo, Decano Facultad de Ciencias Sociales y
Humanas
Rubén Darío Valbuena Villarreal, Decano Facultad de Ciencias Exactas y
Naturales
José Domingo Alarcón, Decano Facultad de Salud
Yenny Alejandra Chacón Poveda, Representante de los estudiantes.
Luis Eduardo Barrios, Representante de los estudiantes.
Felipe Andrés Manjarrés, Representante de los estudiantes.

GRUPO TÉCNICO OFICINA ASESORA DE PLANEACION

Magister Carlos Javier Martínez González
Jefe Oficina Asesora de Planeación
Economista Leidy Rocío Murillo Ramírez
Comunicador Social Federico Castellanos Forero
Licenciada Laura Estefany Celeita Buitrago