TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DEL ISTMO

“INGENIERÍA INDUSTRIAL”

DOCENTE: Ing. María del Carmen Jiménez Gutiérrez.

MATERIA: Temas Selectos de la Calidad

ALUMNO: Jesús Manuel Marín Ruíz

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN: Unidad 4 continuación

SEMESTRE: 8°

GRUPO: Q

NO. CONTROL: C15190772

Heroica Ciudad de Juchitán de Zaragoza, Oaxaca, a de Noviembre de 2019

 LA RUTA DE LA CALIDAD
La ruta de calidad es un proceso que se emplea en la resolución de problemas. Cada
caso de ruta muestra cómo los miembros del círculo de control de calidad resuelven
un problema en forma sistemática siguiendo el ciclo PHVA. Quien todavía no
pertenezca a un círculo, puede aprender los pasos de la ruta y aplicarlos para la
solución de sus propios problemas.

La Ruta de la Calidad es una metodología sistemática basada en el ciclo de Deming,

conocido con el nombre de PDCA (Plan, Do, Check, Act) o PHVA (Planear, Hacer,
Verificar, Actuar), cuyo propósito es el de brindar una secuencia normalizada que
permita solucionar problemas o gestionar proyectos relacionados con el control de
calidad, soportándose en el uso adecuado e intensivo de las herramientas básicas de
calidad.

La aplicación correcta y sistemática del ciclo PHVA permite que la Ruta de la Calidad
consista en un proceso de mejora continua; en el cual se efectúan mejoras
incrementales sostenidas en el tiempo, al mismo tiempo que se establecen sus
correspondientes directrices de control.

Cada ciclo PHVA asociado a la Ruta de la Calidad consiste en la aplicación

estandarizada de ocho pasos básicos, tal como se relacionan a continuación:
 RUTA DE LA CALIDAD
PHVA FLUJO FASE OBJETIVO
Definición del Definir claramente el problema y reconocer
1
proyecto su importancia
Describir la Investigar las características específicas del
2
situación actual problema desde varios puntos de vista
P 3 Análisis Descubrir las causas inmediatas y básicas
Concebir un plan para bloquear las causas
4 Plan de acción
inmediatas y básicas
H 5 Ejecutar acciones Eliminas las causas inmediatas y básicas

Verificación de
V 6 Verificar si la eliminación fue efectiva
resultados

7 Estandarización Prevenir la reaparición del problema

A
Recapitular todo el proceso de solución del
8 Documentar
problema para el trabajo futuro

1. DEFINIR EL PROYECTO

Objetivo: Definir y delimitar el problema o proyecto reconociendo su importancia.

Herramientas: Lluvia de ideas, matriz de prioridades, Histogramas, Gráficos de

control, Diagrama de Pareto.

Es importante partir de unos requerimientos claros y precisos; de manera que

el problema quede muy bien delimitado en función del alcance, de la meta y del
impacto que el mismo persigue.

Las actividades que se abordan en la definición del proyecto son las siguientes:

 Definición del proyecto: Estado actual y estado deseado.

  Recolección de datos, organización y análisis de información asociada con el
problema, sus causas y sus efectos.

 Establecimiento del grado de mejora; fijación del horizonte de tiempo del primer
ciclo de mejora (PHVA).

 Establecimiento de metas de corto y mediano plazo.

2. SITUACIÓN ACTUAL

Objetivo: Investigar la situación con espíritu analítico y crítico desde diferentes puntos
de vista y acudiendo a diversas disciplinas.

Herramientas: Gráficos de control, gráficos de línea, diagramas de flujo, Histogramas.

Varios fenómenos en los resultados pueden descubrirse cuando se observa la

situación actual desde diferentes perspectivas. Es necesario determinar todas las
variables y parámetros que gobiernan el sistema objeto del estudio, con el fin de
predecir sus efectos y por ende descubrir las respuestas que se encuentran en el
problema mismo.

Las actividades que se abordan en la situación actual son las siguientes:

 Estratificar información.

 Describir la situación actual en función de:

o Tiempo de ocurrencia.
o Lugar.
o Tipo de producto.
o Pronóstico.
o Síntomas.
3.- ANÁLISIS
Objetivo: Descubrir las causas fundamentales del problema.

Herramientas: Diagrama de Ishikawa, Diagrama de dispersión, Diagrama de Pareto.

Establecer las causas principales del problema implica plantear inicialmente

unas hipótesis y comprobar su relación con el efecto puesto que en la Ruta de la
Calidad, las causas son determinadas científicamente (hechos y datos).

Las actividades que se abordan en el análisis son las siguientes:

 Planteamiento de hipótesis.
 Comprobación de hipótesis.
 Determinación de causas raíces.
 Valoración de impacto de las causas.

4. PLAN DE ACCIÓN

Objetivo: Determinar un plan de acción efectivo.

Herramientas: Lluvia de ideas, Diagrama de Gantt.

a) Plantear las alternativas de solución para eliminar las causas del problema. Es
preciso distinguir aquí las soluciones que solamente constituyan correcciones inmediatas
de aquellas que realmente eliminan las causas de los problemas. Deberá examinarse las
ventajas y desventajas de cada alternativa diseñada, seleccionando aquella que sea más
conveniente.

b) Diseñar las medidas para evitar efectos secundarios.

Las actividades que se abordan en las acciones son las siguientes:

 Realizar una lluvia de ideas sobre las posibles acciones preventivas o acciones
para la implementación del proyecto.

 Seleccionar varias alternativas con base en: efectividad, factibilidad, costo,

aceptación, ventajas, desventajas.

 Evaluar efectos colaterales, al mismo tiempo que se descartan alternativas.

  Involucrar al equipo directamente implicado en el proceso en la elección de las
alternativas, del mismo modo en la implementación.

 Realizar pruebas piloto.

 Establecer indicadores de rendimiento y directrices de control.

5. EJECUTAR ACCIONES

Objetivo: Llevar a cabo el plan de acción, documentando los resultados.

Herramientas: Hojas de verificación.

La ejecución corresponde a la segunda fase del ciclo PHVA, es decir, un paso

más allá del plan. Las acciones preventivas y causales deben ejecutarse según lo
establecido en toda la fase de planeación; dicha implementación debe realizarse con
la participación activa del equipo involucrado directamente en los procesos afectados,
al mismo tiempo que debe ser monitoreado de forma constante.

Las actividades que se abordan en la ejecución son las siguientes:

 Involucrar al personal del proceso.

 Entrenar al equipo de implementación.

 Hacer seguimiento permanente a la ejecución del plan de acción

 Registrar toda la información posible, utilizando los indicadores establecidos

para identificar la situación actual.

6. VERIFICACIÓN

Objetivo: Verificar si las acciones ejecutadas han sido efectivas.

Herramientas: Gráficos de control, gráficos de línea, histogramas.

La verificación de las acciones no solo depende de la recolección de información

del proceso de ejecución; también precisa de los indicadores que lograron revelar el
estado de la situación actual (antes de la implementación de acciones).
 De manera que la verificación consiste en comprobar la efectividad de las
acciones considerando los resultados parciales y/o finales y la situación inicial.
Recuerde que el éxito de la Ruta de la Calidad se mide en función de la productividad,
de manera que debe evaluarse con espíritu crítico en los términos en los cuales está
establecida la meta del proceso.

En caso de que los resultados no sean los esperados, es decir, no sean efectivos,
debe retomarse el segundo paso de la metodología.

7. ESTANDARIZACIÓN

Objetivo: Prevenir la reaparición del problema.

Herramientas: Manuales de procedimientos.

Un ciclo PHVA transita en ascenso por medio de mejoras incrementales en la

pendiente inclinada del devenir de los procesos; en cuyo caso, la cuña que asegura
que no se vuelva gradualmente a las prácticas anteriores es la estandarización.

Las actividades que se abordan en la estandarización son las siguientes:

 Elaborar un nuevo diagrama de flujo, plano, diagrama de distribución, plan

operativo estándar, o simplemente un nuevo manual de procedimientos.

 Diseñe un programa de entrenamiento relacionado con las nuevas prácticas.

 Establecer un sistema que asegure el cumplimiento de las normas (Poka Yoke).

8. DOCUMENTAR (DEFINIR NUEVOS PROYECTOS)

El objetivo de la fase de documentación del cierre del proyecto consiste en

recapitular información que servirá como guía y derrotero para futuros proyectos. De
manera que en esta fase el equipo deberá revisar el proceso llevado a cabo y los
resultados obtenidos. Es necesario Revisar todo lo actuado, beneficios obtenidos,
experimentos realizados, dificultades obtenidas, grado de participación de las
personas involucradas, costos incurridos, herramientas utilizadas, etc.
 HERAMIENTAS ESTADÍSTICAS PARA ANÁLISIS DE DATOS

OBJETIVO: Analizar problemas: Identificar la causa raíz del problema estimando los
factores que probablemente lo originan.

OTRAS APLICACIONES:

 Mejorar los procesos y los procedimientos.

 Mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como los
modelos de máquinas e instalaciones.
 Economizar la utilización de materiales, máquinas y personal.
 Crear mejores condiciones ambientales de trabajo.
 Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
 Confirmar los efectos de mejora
 Administración visual

CUALITATIVAS: No pueden ser representadas en forma de datos.

 Cinco porqués
 Diagrama de árbol
 Lluvia de ideas

CUANTITATIVAS

1. Estratificación
2. Hojas de Verificación
3. Diagrama de Pareto
4. Diagrama de causa y efecto
5. Diagrama de Correlación
6. Histograma
7. Gráficos de Control
 Herramientas estadísticas para análisis de datos (Cualitativas)

Herramienta Definición Aplicación

Es un método basado en Consiste en examinar cualquier

realizar preguntas para problema y realizar la pregunta: “¿Por
Cinco explorar las relaciones de qué?” La respuesta al primer “porqué”
porqués causa-efecto que generan va a generar otro “porqué”, la
un problema en particular respuesta al segundo “porqué” te
pedirá otro y así sucesivamente

Es una representación
gráfica de una experiencia Se fundamenta en la probabilidad
Diagrama de que consta de múltiples condicionada, la cual supone que
árbol pasos, donde cada uno de ocurra un evento A, con conocimiento
dichos pasos posee varias que también ocurre otro evento B.
maneras de llevarse a cabo

Es un proceso interactivo de grupo no

Es una técnica basada en la
estructurado que genera más y
exposición de manera
mejores ideas que las que los
informal y libre de todas las
individuos podían producir trabajando
Lluvia de ideas en torno a un tema o
de forma independiente, dando
ideas problema planteado que
oportunidad de sugerir sobre un
ayuda a estimular la
determinado asunto y aprovechando
creatividad.
la capacidad creativa de los
participantes
Herramientas estadísticas para análisis de datos (Cuantitativas)

HERRAMIENTA DEFINICIÓN APLICACIÓN

Diferentes maneras de Para posibilitar una mejor

1.- Estratificación agrupar los mismos evaluación de la situación
datos identificando el problema principal

Para facilitar la recolección de

2.- Hoja de Planilla para la
datos relacionados con un
verificación recolección de datos
determinado problema.

Diagrama de barras que Para ordenar las causas e

3.- Diagrama de
ordena las ocurrencias identificar las de mayor impacto
Pareto
de mayor a menor en el problema

Diagrama que expresa

Para estructurar la búsqueda de
4.- Diagrama de modo simple y fácil la
las causas probables del
Causa y efecto serie de causas de un
problema.
efecto (problema).

5.- Diagrama de Gráfico cartesiano que Para verificar la relación entre dos
Correlación representa la relación variables o estudiar la relación
(Dispersión) entre dos variables entre la causa y el problema

Posibilita el establecimiento de
Representación gráfica
manera visual, ordenada y
6.- Histogramas de estadísticas de
fácilmente comprensible de todos
diferentes tipos.
los datos estadísticos.

Para identificar la aparición de

Gráfico con límites de
causas especiales en los
7.- Gráficos de control que permiten el
procesos. Controla la estabilidad
control monitoreo de los
estadística de las variables
procesos.
involucradas con el indicador.
 QFD (Despliegue de la función de calidad)
El despliegue de la función de la calidad (Quality Function Deployment, QFD), se
puede definir como un sistema detallado para transformar las necesidades y deseos
del cliente en requisitos de características técnicas de diseños de productos o
servicios. También es conocido popularmente “como la voz del cliente” debido a su
filosofía de transmisión de requisitos, y como “la casa de la calidad”, debido al aspecto
de una de sus construcciones gráficas.

Estas características son manejadas por la compañía mediante la función del

diseño, o mejor aún, a través de un equipo multifuncional que incluye ventas,
marketing, ingeniería de diseño, ingeniería de manufactura y operaciones. El principal
objetivo de las funciones realizadas es centrar el producto o servicio en la satisfacción
de los requerimientos del cliente.

Con la metodología QFD se parte de la información obtenida del verdadero

cliente para, a partir de ella, determinar las especificaciones del producto o servicio.
De esta forma, la probabilidad de éxito es prácticamente del cien por cien.

Con el método QFD, la definición del producto será más lento, ya que
necesitamos previamente preguntar al cliente qué es lo que quiere y cómo lo quiere.
Una vez obtenida la información, el diseño y la fabricación es concurrente, con lo cual,
al final, se obtiene una importante reducción del tiempo que permite poner en el
mercado el producto o servicio.

Para que un proyecto QFD se desarrolle de forma adecuada, es fundamental:

 El apoyo de la Dirección, de manera que respalde las distintas actividades,

contribuyendo en la planificación de las actividades y en su seguimiento y, por otro
lado, proporcionando los recursos necesarios para llevarlas a cabo e impulsando las
acciones que se deriven del propio proyecto QFD.La Dirección debe cumplir un papel
de liderazgo integrador que permita la creación de un espacio compartido, de un
proyecto común.
 La motivación de las personas que conformen el equipo QFD. Este equipo debe
responder a lo que se denomina un grupo de mejora y con un marcado carácter
multidisciplinar; personas que, por otro lado, deberán contar con la formación
necesaria para el desarrollo de esta metodología.
 Los plazos: un proyecto QFD lleva tiempo y debe respetarse, porque las fases
más largas del proyecto, las iniciales, son aquellas que no dependen directamente de
la propia organización, ya que, precisamente de esas fases iniciales depende el éxito
de la metodología.

QFD utiliza un método gráfico en el que se expresan relaciones entre deseos de

los clientes y las características del
diseño. Es una matriz que enlista las
necesidades de los clientes (los qué
o “atributos”) comparándolas con las
“características de diseño” (los
cómo). Las expectativas y
necesidades de los clientes son
recolectadas mediante técnicas de
investigación de mercados:
entrevistas, encuestas, exposiciones,
etc. El uso de matrices es la clave
para poder construir la casa. En la matriz se muestran las relaciones entre las
necesidades de los consumidores y las características de diseño.

El QFD sirve esencialmente para:

 Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como
internos.
 Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.
 Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfacción de dichas
expectativas. Si se alcanzan los objetivos anteriores, debe redundar en:
 Reducción de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios.
 Optimización del producto o servicio para las expectativas del cliente objetivo.
 Más eficacia: se concentran los esfuerzos en “hacer lo que hay que hacer”.
 Más eficiencia: se reducen los costos por fallos
  La voz del cliente
 La satisfacción del cliente empieza por escucharle. Escuchar al cliente quiere
decir conocer e identificar sus expectativas y necesidades. Frecuentemente se ha
incurrido en el error de tratar de “imponer” al cliente soluciones tecnológicas o de
servicio que están lejos de cubrir sus necesidades, no se adaptan a sus costumbres o
simplemente no le gustan. Parte del éxito de la mítica calidad japonesa se basa en lo
que llaman Gemba, que no es otra cosa que ponerse en lugar del cliente o el usuario.

 El modelo de Kano sirve para entender el papel que tienen las distintas
necesidades en la satisfacción del cliente. De acuerdo con este modelo, las
necesidades se clasifican en básicas, de prestaciones y de entusiasmo.

Necesidades básicas.- Son aquellas que se supone que el producto debe tener.
El producto o servicios no pueden tener fallos en la satisfacción de este tipo de
necesidades. Aunque en ocasiones el grado de satisfacción de estas necesidades se
puede medir

Necesidades de prestaciones.- Este tipo de necesidades son medibles por el

cliente y son las que el cliente utiliza para comparar diversos productos o servicios que
compiten. Esto no es tan fácil, porque la maximización de una de estas necesidades
puede penalizar otras.

Necesidades de entusiasmo.- Satisfacen necesidades no previstas por el cliente

y sirven para diferenciar el producto y fidelizar al cliente. En algunas ocasiones tienen
muy bajo coste de fabricación y en este caso se obtiene una eficiencia máxima.

 Metodología del QFD

La metodología QFD consiste básicamente en transmitir “Qué desean los clientes” en
“Cómo se puede satisfacer esa necesidad” aplicando sucesivamente a lo largo de toda
la cadena de clientes externos e internos. Esta metodología aporta el mecanismo de
traslación de “Qués” (o “necesidades”) a “Cómos” y su valoración relativa.
La metodología de QFD se basa en la aplicación sucesiva de las matrices reflejadas
en la figura anterior. Los pasos para la realización de un esquema QFD son las
siguientes:

Paso 1.- Fijación del objetivo:

Normalmente la parte más difícil de un

problema no es resolverlo sino plantearlo. Si
el problema no está bien planteado no es
posible resolverlo. Por tanto es necesario fijar
claramente “a qué se va a aplicar la
metodología QFD” mediante una definición
clara y concreta, y que ésta sea entendida y
compartida por los participantes. Es preciso por tanto llegar a una redacción del
objetivo. Supongamos que una empresa está replanteándose el servicio de comedor
de empleados y para ello va a aplicar QFD.

Paso 2.- Establecimiento de la lista de expectativas a satisfacer, “qués".

El siguiente paso consiste en definir la lista de las expectativas, es de decir de los

“Qués” que ha de satisfacer el producto o servicio. Para ello es conveniente establecer
una sesión de tormenta de ideas en la que participen un grupo interdisciplinar en el
cual, todas las áreas involucradas (marketing, ingeniería, producción, etc.) estén con
igual peso en cuanto a número de personas y jerarquía. Por razones de dinámica de
grupo no es conveniente que el número de asistentes sea superior a quince. Se
recomienda que el número esté comprendido entre 5 y 11.

Naturalmente el cliente debe estar

representado en ese grupo. Cómo se puede
hacer esto difiere según sea el mercado al que
se dirige el producto o servicio.

Sea el que sea el método empleado, es

necesario estudiar la lista de “Qués” obtenida
para conseguir estructurarla de una manera lógica. Por ejemplo si se han detectado
los “Qués” “asientos cómodos” y “espacio para estirar las piernas”, podrían agruparse
en un concepto común “confortabilidad”. Para conseguir esta agrupación y
estratificación, resultan muy útiles aplicar la técnica del diagrama de afinidad para
identificar los grupos y el diagrama de árbol para representar la estratificación.

Paso 3.- asignar coeficiente de peso a los “qués”.

Para jerarquizar los “Qués” se utilizan unas escalas de peso. Normalmente el problema
reside en que el grupo se ponga de acuerdo en los factores de peso a asignar a cada
“Qué”. Para conseguir esto resulta eficaz
proceder como sigue:

1.- Asignar a cada miembro del grupo un

número total de puntos igual a 31 veces el
número de “Qués”.

2.- Solicitar a cada miembro del grupo que

distribuya sus puntos entre todos los
“Qués”.

3.- Hallar la media de los puntos adjudicados a cada “Qué” por los distintos miembros
del grupo y redondear al entero más próximo.
 De esta forma se obtienen unos factores de peso, que son admitidos por el
grupo, y que se han obtenido teniendo en cuenta ópticas diferentes.

En general es recomendable dividir el coeficiente de peso en el producto de dos

factores. El primero según una escala 1-5 (o 0-10) y el segundo según una escala 1-
3-9 y está destinado a dar más peso a las características con las que se quiera
diferenciar el producto.

Paso 4.- Evaluación de los productos o servicios ofertados por la competencia.

Es necesario observar si los productos o servicios ofertados por la competencia

incorporan esos “Qués” y qué grado de excelencia tienen en los mismos. Para ello se
utilizan escalas y se pueden aplicar las técnicas de consenso descritas anteriormente.

Una vez realizada esta valoración (que se denomina habitualmente

“benchmarking de necesidades”), se tiene criterio para fijar unos objetivos de
excelencia de cumplimiento de los “Qués”,
tomando para ello normalmente la referencia del
mejor competidor en cada “Qué”.

En este paso se incurren dos riesgos que es

preciso evitar:

 Exceso de perfeccionismo en el estudio de

benchmarkings, estudios de marketing, ensayos
de ingeniería, que retrase considerablemente el proceso QFD y consecuentemente la
salida del producto o servicio al mercado.
 Olvidarse que la competencia no está quieta y que a su vez también estará
estudiando la renovación de su producto.
 Paso 5.- Establecimiento de “cómos” con los que se pueden satisfacer los
“qués” fijados anteriormente.

De manera similar al paso 1, el grupo elabora una lista de los “Cómos” necesarios para
resolver los “Qués”. De manera análoga al caso de los “Qués”, debe estructurarse esta
lista de una manera arborescente.

Paso 6.- Análisis de los “cómos”.

En este paso se estudia si existe alguna correlación entre los “Cómos”. Por ejemplo,
si uno de los “Cómos” es “Catering externo precocinado” y otro “Cámara de
almacenamiento de alimentos frescos”, está claro que ambos se correlacionan en el
sentido que las necesidades de volumen de
cámara serán menores con un servicio de
catering externo que cocinando los alimentos en
la propia empresa.

Para clarificar ideas, debajo de la fila de

“Cómos” es conveniente incorporar un símbolo
que indique la dirección del “Cómo” que resulta
más favorable para el objetivo.

Además se estudia si para la satisfacción de los "Qués" es bueno que la cantidad

asignada al "Cómo" crezca, decrezca o se sitúe en un valor objetivo. Esto se indica en
la fila de debajo del tejado mediante flechas hacia arriba, hacia abajo o puntos.
 Paso 7: Establecimiento de la matriz de relaciones entre “qués” y
“cómos”.

En este paso se trata de valorar la influencia que tienen los distintos “Qués” en la
obtención de los distintos “Cómos”. Para ello se adopta una escala de correlación
como la propuesta en la figura siguiente.

Paso 8: cuantificar objetivos de los “cómos”

En este paso se pretende llegar a la cuantificación de los valores objetivos de los

“Cómos”, es decir llegar a algo tan concreto como puede ser fijar un espesor de la capa
de pintura o un tiempo de espera máximo. Para ello es conveniente, una vez más,
observar qué es lo que hace la competencia (que se denomina habitualmente
benchmark técnico”).
 Paso 9: Puntuación final y análisis

Se ha visto anteriormente que no todos los “Qués” tienen la misma importancia y que
cada “Cómo” contribuye en la consecución de un “Qué” a través del coeficiente de la
matriz de relaciones. Entonces podemos valorar el resultado de cada “Como” de la
siguiente manera:

𝑹𝒆𝒔𝒖𝒍𝒕𝒂𝒅𝒐 𝒅𝒆𝒍 "Como" = ∑(𝒑𝒆𝒔𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒅𝒂 Qué). (𝒄𝒐𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒍𝒂𝒄𝒊ó𝒏)

𝑸𝒖é

Hay que tener en cuenta además que tampoco todos los “Cómos” son iguales
en el sentido que no todos tienen la misma probabilidad de éxito, unos consumen más
recursos que otros, etc. Por esta razón es conveniente añadir un coeficiente de
dificultad utilizando para ello una escala como la indicada en la figura siguiente.

𝑷𝒖𝒏𝒕. 𝒂𝒃𝒔𝒐𝒍𝒖𝒕𝒂 𝒅𝒆𝒍 "Como" = ∑(𝒑𝒆𝒔𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒅𝒂 Qué). (𝒄𝒐𝒆𝒇, 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒍𝒂𝒄𝒊ó𝒏)(𝒄𝒐𝒆𝒇. 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒇𝒊𝒄𝒖𝒍𝒕𝒂𝒅)
𝑸𝒖é

∑𝑸𝒖é(𝒑𝒆𝒔𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒅𝒂 Qué). (𝒄𝒐𝒆𝒇, 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒍𝒂𝒄𝒊ó𝒏)(𝒄𝒐𝒆𝒇. 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒇𝒊𝒄𝒖𝒍𝒕𝒂𝒅)

𝑷𝒖𝒏𝒕. 𝒓𝒆𝒍𝒂𝒕𝒊𝒗𝒂 𝒅𝒆𝒍 "Como" =
∑ 𝑪ó𝒎𝒐 ∑ 𝑸𝒖é

Finalmente se reordenan los distintos “Cómos” según la puntuación relativa

obtenida. Esta ordenación indica el grado de prioridad en caso de que sea preciso
optar entre ellos.
 RESUMEN
La Ruta de la Calidad es una metodología sistemática basada en el ciclo de
Deming, conocido con el nombre de PDCA (Plan, Do, Check, Act) o PHVA (Planear,
Hacer, Verificar, Actuar), cuyo propósito es el de brindar una secuencia normalizada
que permita solucionar problemas o gestionar proyectos relacionados con el control
de calidad, soportándose en el uso adecuado e intensivo de las herramientas básicas
de calidad.

La aplicación correcta y sistemática del ciclo PHVA permite que la Ruta de la

Calidad consista en un proceso de mejora continua; en el cual se efectúan mejoras
incrementales sostenidas en el tiempo, al mismo tiempo que se establecen sus
correspondientes directrices de control.

Cada ciclo PHVA asociado a la Ruta de la Calidad consiste en la aplicación

estandarizada de ocho pasos básicos, tal como se relacionan a continuación:

1. Definir el proyecto, el cual se delimita el problema o proyecto reconociendo

su importancia; 2. Situación actual que se encarga de investigar la situación con
espíritu analítico y crítico desde diferentes puntos de vista y acudiendo a diversas
disciplinas; 3.- En el análisis se descubren las causas fundamentales del problema;
4. En el Plan de acción se determina un plan de acción efectivo; 5. Ejecutar acciones
es llevar a cabo el plan de acción, documentando los resultados; 6. Verificación de
que las acciones ejecutadas han sido efectivas; 7. La Estandarización se realiza para
prevenir la reaparición del problema; 8. La documentación (definir nuevos proyectos)
consiste en recapitular información que servirá como guía y derrotero para futuros
proyectos

HERAMIENTAS ESTADÍSTICAS PARA ANÁLISIS DE DATOS

Se utilizan para mejorar los procesos y los procedimientos, mejorar la disposición de

la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como los modelos de máquinas e instalaciones,
economizar la utilización de materiales, máquinas y personal, entre otros.
 Existen dos tipos de herramientas:

CUALITATIVAS: No pueden ser representadas en forma de datos.

 Cinco porqués
 Diagrama de árbol
 Lluvia de ideas
CUANTITATIVAS: Son representadas en forma de datos.
1. Estratificación
2. Hojas de Verificación
3. Diagrama de Pareto
4. Diagrama de causa y efecto
5. Diagrama de Correlación
6. Histograma
7. Gráficos de Control

El despliegue de la función de la calidad es comúnmente conocido con las iniciales en

inglés QFD (Quality Function Deployment). A partir de ello se aseguró que la calidad
se contemplara como punto crítico, además de la fabricación y el diseño. A través de
esta metodología, se logra implantar las características, necesidades y los deseos que
tienen los clientes para que el producto a adquirir cuente con ellos. Para obtener éstas
características es necesario la realización de la investigación de mercados junto con
el uso y aplicación de herramientas cuantitativas como pueden ser entrevistas,
encuestas, exposiciones. Estas herramientas proporcionan a la empresa los
requerimientos que desea el cliente dentro del producto ofertado.

Para realizar un proyecto como este, es necesario la participación de la

dirección con respecto al respaldo de las actividades que se harán para conseguir la
información necesaria acerca de las necesidades de los clientes, la motivación y el
compromiso de los empleados para conocer esta metodología y después realizar sus
actividades de manera eficiente así como tener en cuenta que los periodos o lapsos
de tiempos son tardados ya que, se necesita interactuar directamente con las personas
y la recolección de datos y establecimiento de los requerimientos no son del todo fácil.
 La descripción de la metodología está establecida anteriormente, las cuales
consta de nueve los pasos necesarios para lograr una implementación exitosa:

Paso 1.- Fijación de objetivos

Paso 2.- Establecimiento de la lista de expectativas a satisfacer (Qué’s)
Paso 3.- Asignar coeficiente de peso a los “Qué’s.
Paso 4.- Evaluación de los productos o servicios ofertados por la competencia.
Paso 5.- Establecimiento de “cómos” con los que se pueden satisfacer los “qués”
fijados anteriormente.
Paso 6.- Análisis de los “cómos”.
Paso 7: Establecimiento de la matriz de relaciones entre “qués” y “cómos”.
Paso 8: cuantificar objetivos de los “cómos”
Paso 9: Puntuación final y análisis

Además, no hay que olvidar, que el proceso de implementación es continuo, debido a

que las exigencias y requerimientos de los clientes son muy cambiantes, por lo cual el
producto debe adaptarse al mercado para ser competitivo frente a las demás empresas
que ofrecen un producto similar al cliente.
 LA RUTA DE Despliegue de la función
LA CALIDAD de la calidad (QFD)

Conocido como “la voz del cliente” y “la casa de

Es una metodología basada en Utiliza herramientas la calidad” debido a sus construcciones gráficas.
el Ciclo de Deming (Planear, cuantitativas y
Hacer, Verificar, Actuar) que se cualitativas para
emplea para la resolución de analizar los problemas Metodología
Características: Nos ayuda de manera
problemas de calidad. y lograr identificar la
causa raíz de este. Son manejadas por esencial para: - Paso 1.- Fijación de
la compañía a objetivos
Su correcta aplicación nos - Identificar
permite tener una mejora través de un equipo - Paso 2.- Establecer
necesidades del
continua dentro del proceso. multifuncional que cliente lista de expectativas a
Herramientas Cualitativas: No incluye las áreas: satisfacer (Qué’s)
pueden ser representadas en - Priorizar la
forma de datos  Ventas satisfacción de las - Paso 3.- Asignar
Cada ciclo PHVA asociado a la necesidades. coeficiente de peso a
1.- Cinco Porqués  Marketing los “Qué’s.
ruta de la calidad consiste en la
aplicación estandarizada de ocho 2.- Diagrama de árbol  Ingeniería de - Centrar todos los - Paso 4.- Evaluación
básicos siguientes: recursos en satisfacer
3.- Lluvia de ideas. diseño de los productos o
las necesidades. servicios ofertados por
1.- Definición del proyecto:  Ingeniería de
Describir claramente el problema. - Reducir tiempos de la competencia.
Herramientas Cuantitativas: manufactura desarrollo de nuevos - Paso 5.- Establecer
2.- Describir la situación actual: Son representadas en forma productos. los “cómos” con los que
Investigar características del
de datos. se pueden satisfacer
problema. su objetivo - Optimizar el producto
1.- Estratificación o servicio. los “qués” anteriores.
3.- Análisis: Descubrir causas principal es
inmediatas y básicas 2.- Hojas de verificación - Paso 6.- Análisis de
- Lograr una mayor
4.- Plan de acción: Plan para los “cómos”.
3.- Diagrama de Pareto eficacia.
detener las causas anteriores. Centrar el producto - Paso 7.- Establecer la
4.- Diagrama de causa y efecto - Se logra mayor matriz de relaciones
5.- Ejecutar acciones: Eliminar en servicio para eficiencia por reducir
causas inmediatas y básicas. 5.- Diagrama de correlación entre “qués” y “cómos”.
satisfacer los costos.
6.- Verificación de resultados: Si la 6.- Histograma - Paso 8: cuantificar
eliminación fue efectiva. requerimientos del objetivos de los
7.- Gráficos de control “cómos”
7.- Estandarización: Prevenir cliente. Es usada
reaparición del problema. - Paso 9: Puntuación
por su flexibilidad y
8.- Documentar todo el proceso de final y análisis
solución adaptabilidad.