PMO No Segmento de Concessão Rodoviária

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão de Negócios – 2019
PMO e Processo de Gerenciamento de Portfólio no Segmento de Concessão

Rodoviária
Cesar Henrique Maciel Ribeiro¹*; Andressa Santanna Natel2

1 Autor. Rua Dona Delfina,02 – Tijuca; 20511-270, Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, Brasil
2 Orientador.Avenida Pádua Dias, 11 – São Dimas; 13418-900, Piracicaba, São Paulo, Brasil - SP
*autor correspondente: cesarhenrique21@gmail.com
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PMO Processo de Gerenciamento de Portfólio no Segmento de Concessão

Rodoviária
Resumo
Diante da necessidade dos executivos de uma empresa de concessão rodoviária em

terem elementos para tomada de decisão para seleção e priorização de investimentos e
projetos, visibilidade quanto a performance do emprego dos recursos organizacionais e
garantia da aderência ao planejamento estratégico, estruturou-se uma área de PMO e
elaborou-se um processo de gerenciamento de portfólio visando garantir a execução eficiente
dos investimentos e projetos da empresa. Para implementação do processo, foi necessário
mobilizar pessoas de diferentes áreas, realizar diagnóstico das necessidades organizacionais,
escrever o processo, treinar a organização e aplicar o trabalho desenvolvido. O êxito da
implementação é atribuído ao desenvolvimento cocriativo do processo, gerando valor direto
ao negócio e a elevação da maturidade da organização no gerenciamento de projetos,
resultando no emprego mais eficiente dos recursos da empresa de forma alinhada às
necessidades da organização e seu plano estratégico.
Palavras-chave: (PMO; Gestão; Projetos; Planejamento Estratégico).
Introdução
O programa de concessão rodoviária brasileiro surgiu na década de 90 com o intuito

de reduzir os encargos de investimento e manutenção do Estado em malhas rodoviárias
federais e estaduais. Por meio de licitações públicas de contratos de concessão, instituições
privadas passaram a investir e operar rodovias com a contrapartida do direito de cobrança de
pedágio à luz do contrato de concessão (Brandão, 2002).
A concessão de rodovias garante constante investimento, manutenção e prestação de
serviços de atendimento ao usuário, como o atendimento médico de emergência em acidentes
e o serviço de guincho para veículos avariados na rodovia (ANTT, 2019).
Para se ter uma dimensão da representatividade econômica do segmento, somente
do estado de São Paulo, estado onde se localiza a empresa alvo deste trabalho, há 8.401
kms concedidos, 21 Concessionárias, 100 bilhões de investimentos em obras e manutenção,
20.216 empregos diretos e indiretos e 4 bilhões de repasse de ISSQN (ARTESP, 2019).
Cidades situadas às margens de rodovias pedagiadas vem apresentando melhor
índice de desenvolvimento econômico, com movimentações empresariais e populares após a
implantação da concessão. Principalmente em rodovias que são corredores de escoamento
de produção agrícola, onde as condições mais seguras da rodovia, com maior fluidez e
conforto são um atrativo para este tipo de negócio (Humberg, 2009).
O negócio de concessão exige da iniciativa privada a realização uma série de projetos
de recuperação, manutenção, expansão e melhoria tanto em infraestrutura quanto na
administração e operação das rodovias. Isto posto, a maximização dos resultados do negócio
está diretamente relacionada à eficiência na aplicação dos investimentos exigidos pelo poder
2
concedente e na aplicação do planejamento estratégico desenvolvido pela iniciativa privada.

Diante deste cenário, a estruturação do processo de gerenciamento de portfólio, tornou-se
fator crítico de sucesso para o negócio de concessão rodoviária.
Segundo a ABPMP (2013), um processo define a sequência de atividades e como
estas são executadas de modo a contribuir na produção de um produto ou serviço. No
contexto desse trabalho, visa-se organizar atividades com o propósito de entregar melhores
resultados quanto ao gerenciamento de projetos e portfólio.
Entende-se por projeto a aplicação de esforço durante um período definido,
considerando mobilização de pessoas, restrições e riscos para criação de produto, serviço ou
atingir um resultado especificado (Cruz, 2013).
Portfólio é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários e operações
gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos. O gerenciamento de portfólio tem
como objetivos principais a orientação quanto as decisões de investimento organizacional, a
seleção da combinação ideal de programas e projetos para cumprir os objetivos estratégicos
da organização e a priorização da alocação de equipe e recursos físicos (PMI, 2017).
Diante deste contexto, o objetivo deste trabalho consiste na estruturação de um
processo de gerenciamento de portfólio para uma empresa de concessão rodoviária no estado
de São Paulo.
A justificativa de se implementar o processo, deu-se em função da necessidade dos
executivos da organização em terem elementos para tomada de decisão para seleção e
priorização de investimentos e projetos, visibilidade quanto a performance do emprego dos
recursos organizacionais e garantia da aderência ao plano estratégico recém elaborado.
A empresa possuía em seu portfólio, milhões de investimentos em projetos de
diferentes naturezas tais como obras de infraestrutura, tecnologia da informação, melhorias
na operação viária, mitigação de riscos corporativos e demais iniciativas para entregar os
objetivos estratégicos da organização.
Sendo assim, uma gestão eficaz do portfólio tornou-se essencial para garantir o
emprego eficiente dos investimentos da empresa e o sucesso do negócio.
Material e Métodos
A implementação do processo de gerenciamento de portfólio na concessão rodoviária

em questão consistiu na mobilização de recursos, realização de diagnóstico da necessidade
organizacional, escrita do processo, treinamento e aplicação. Adicionou-se a isto o fato de
realizar toda implementação do processo e estruturação do PMO sem a disponibilização de
investimentos para aquisição de ferramentas e contratação de consultoria.
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Mobilização de Recursos
Uma vez constatada a necessidade de estruturar um processo de gerenciamento de

portfólio, os executivos sob orientação da área de Recursos Humanos na empresa, estruturou
uma equipe de dois recursos diretos para ser o Escritório de Gerenciamento de Projetos
[EGP], mais conhecido pelo termo em inglês “Project Management Office [PMO]”.
O PMO é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos
sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de
suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um
projeto e garantidor da aderência ao planejamento estratégico organizacional (PMI, 2017).
A equipe de PMO em questão foi a responsável pela desenvolvimento, aplicação e
manutenção dos processos de gerenciamento de portfólio. Tendo ciência de que o êxito na
implantação e implementação do processo requer o engajamento de todas as áreas da
empresa, houve a decisão estratégica, por parte do PMO, de criar um comitê de processos
de gerenciamento de portfólio. Este comitê foi composto por um representante de cada
gerência da empresa cuja responsabilidade era validar e contribuir no desenvolvimento do
processo, considerando as particularidades de cada área e propondo ajustes necessários
para o processo.
A estratégia de criação de um time multidisciplinar para o desenvolvimento do
processo foi com o objetivo de se obter uma maior aderência e participação da empresa após
implementação do processo. Segundo Ramaswamy e Gouillart (2010), pode existir uma
dificuldade de diferentes áreas da empresa ter dificuldade da aceitação de novos processo e
práticas, entretanto, quando se aplicam técnicas de cocriação, onde há construção conjunta
de um trabalho, tem-se como resultado a maior aderência ao uso do que é criado.
Diagnóstico da necessidade e nível de conhecimento organizacional quanto ao

gerenciamento de projetos e PMO
Após mobilização do time, o PMO buscou entendimento de quais seriam os “gaps”

organizacionais e quais as expectativas da organização quanto a estruturação do processo
de gerenciamento de portfólio. Foi realizada uma reunião com os executivos da empresa com
o objetivo de identificar quais os resultados esperados pela diretoria e como o PMO poderia
agregar mais valor ao negócio.
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Além da reunião com os executivos, fez-se uma pesquisa organizacional com intuito
de identificar o nível de conhecimento da organização sobre gerenciamento de projetos e
expectativas quanto à área de PMO.
A pesquisa consistiu em um questionário aplicado às lideranças, pessoas chave para
o sucesso da implementação do processo, a um com as seguintes perguntas:
• Como você define o seu nível de conhecimento sobre gerenciamento de
projetos?
• Como você define o seu nível de conhecimento sobre PMO?
• Qual a importância de implementar o PMO em sua área?
• A seguir, classifique em ordem de importância, os cinco principais benefícios a
serem obtidos com a implementação do processo de gerenciamento de
portfólio.
o Garantia de alinhamento estratégico;
o Aumento no nível de maturidade da organização em gerenciamento de
projetos;
o Redução de falhas em projetos;
o Entregas de projeto dentro do orçamento planejado;
o Redução de custos em projetos;
o Entregas de projeto dentro do prazo;
o Maior produtividade para equipe do projeto;
o Antecipação de riscos e situações desfavoráveis que poderão ser
encontradas;
o Documentação para auxiliar nas estimativas de futuros projetos;
o Melhoria do fluxo de informação para tomadas de decisões.
Com essas informações foi possível estruturar a estratégia de desenvolvimento do

processo de gerenciamento de portfólio considerando os “gaps” quanto a capacitação de
gerenciamento de projetos e o que as pessoas esperavam quanto a atuação do PMO no
processo.
Escrita do processo
Antes de iniciar a escrita do processo, elaborou-se uma reunião de “kick-off” aos

gestores da organização com intuito de apresentar o cenário atual da empresa, quais as
necessidades organizacionais diagnosticadas, como seria a elaboração do processo, quais
seriam os “stakeholders”, quais os benefícios almejados, qual o nível de participação de cada
5
gestor para que se tivesse êxito na concepção e manutenção do processo com geração de
valor ao negócio. Neste ponto, a apresentação do PMO junto com um comitê de processo,
com a participação de um membro de cada área, foi um aspecto positivo ressaltado entre os
participantes, pois cada gerência se sentiu representada, estabelecendo uma relação de
confiança e engajamento na criação dos processos, contribuindo para um ambiente
colaborativo de desenvolvimento de soluções que fosse aplicada a toda a organização
respeitando as particularidades de cada área.
O PMO atuou como redator do processo, baseado em metodologias já empregadas
de forma isolada na organização; boas práticas consagradas de gerenciamento de projetos
utilizadas internacionalmente; além de “benchmarking” realizado em empresas que obtiveram
êxito na implementação no processo de gerenciamento de portfólio.
A escrita foi desenvolvida no período de um mês com a ocorrência de reuniões
semanais entre o PMO e o Comitê para validação, identificação de gargalos e coleta de
sugestões de melhoria quanto ao processo em desenvolvimento.
Após término da escrita, o processo foi apresentado pelo PMO e comitê para
aprovação dos gerentes da organização. Na sequência, fez-se uma reunião do PMO e
gerentes com os executivos para validação do processo, exposição das expectativas de
retorno e apresentação do plano de treinamento e aplicação do processo.
Treinamento organizacional
Uma vez desenvolvido o processo, estruturou-se um plano de treinamento para

replicar a toda liderança da empresa e demais colaboradores mapeados como pessoas chave
para o sucesso do processo.
O diferencial da dinâmica foi a utilização do próprio comitê para replicar o treinamento
a todos os níveis da empresa, desde o corpo técnico aos executivos. O treinamento foi divido
em duas etapas. Na primeira, o objetivo foi realizar um nivelamento da capacitação quanto
aos conceitos de gerenciamento de portfólio e gerenciamento de projetos, considerando as
10 áreas de conhecimento do PMBOK. Na segunda parte do treinamento, o foco foi a
apresentação do processo desenhado para organização fazendo correlação de como as boas
práticas seriam replicadas na organização, respeitando as particularidades e natureza do
negócio de concessão rodoviária e a cultura organizacional da empresa.
6
Aplicação do processo
Para aplicar o processo mapeado, fez-se um levantamento dos projetos a iniciar e em

andamento de cada área. E estabeleceu-se um cronograma para que fossem migrados para
o novo processo a forma de acompanhamento utilizando as ferramentas desenvolvidas para
melhor gerenciamento dos projetos.
Uma vez mapeados os projetos e estes estando aderentes ao novo processo
implementado, iniciou-se a rotina de governança, com reuniões de acompanhamento do
portfólio nas esferas operacional, tático, executivo e estratégico.
A rotina operacional consistia numa abordagem semanal do PMO com o líder do
projeto para entendimento do desempenho de prazo, custo e escopo, levantamento de riscos
e problemas de cada projeto, além da orientação ao líder do projeto quanto a melhoria no
gerenciamento dos projetos. De posse das informações técnicas, semanalmente o PMO
consolidava as informações referente ao subportfólio de cada diretoria, analisava os principais
desvios, riscos e problemas e traçava em conjunto com os diretores e respectivos gerentes
os planos de ação e riscos a serem escalonados ao nível executivo e estratégico. Ainda no
âmbito tático eram feitas análises quanto a necessidade de encerramento, paralização,
cancelamento, priorização ou aprovação de projetos. Ao consolidar as necessidades, riscos
e planos de ação. O PMO realizava uma análise dos impactos a nível organizacional,
estruturando um material para tomada de decisão dos executivos, sempre ponderando os
impactos quanto aos riscos corporativos e ao plano estratégico da empresa. O material para
tomada de decisão quanto ao desempenho do portfólio era realizado mensalmente na
presença do presidente da empresa, diretores, equipe de planejamento estratégico e, quando
necessário, a gerência responsável pelo projeto em discussão. Na Figura 1 a seguir, tem-se
uma representação esquemática do modelo supracitado.
7
Figura 1. Representação esquemática do modelo de governança do processo de

gerenciamento de portfólio
Fonte: Dados originais da pesquisa
Medição do sucesso
Após 6 meses da implementação do processo, fez-se uma medição para analisar a

percepção de valor gerado. Para isto, foi elaborada uma pesquisa solicitando que fosse
indicada a percepção de cada entrevistado (supera, atende, atende parcialmente, não atende,
nada a opinar) em relação aos itens abaixo:
• A metodologia disponibilizada, auxilia no gerenciamento de projetos?
• Os treinamentos realizados contribuíram efetivamente para o desenvolvimento
de pessoas em relação à gestão de projetos?
• A atuação do PMO contribuiu para a redução do número de projetos com
desvios de prazo?
desvios de custo?
desvios de escopo?
• O PMO contribuiu para uma melhor gestão de riscos dos projetos?
• Houve percepção de aumento da integração e colaboração entre as áreas
envolvidas nos projetos?
8
Resultados e Discussão
Apuração do Diagnóstico da necessidade organizacional
Após realização da reunião junto aos executivos da empresa, para identificar quais os
resultados esperados e como o PMO poderia agregar mais valor ao negócio. Foram
elencadas as seguintes necessidades:
• Processo estruturado para suportar a tomada de decisão na seleção e
priorização de investimentos e projetos;
• Ter visibilidade quanto a performance do emprego dos recursos
organizacionais;
• Garantir da aderência ao plano estratégico recém elaborado;
• Apoiar a organização quanto ao melhor gerenciamento dos projetos por meio
de metodologia padronizada;
• Desenvolver o time quanto a matéria de gerenciamento de projetos;
• Reduzir o número de projetos com desvios em termos de prazo, custo e
escopo;
• Promover um melhor gerenciamento de riscos em projetos;
• Promover a integração e colaboração entre áreas envolvidas nos projetos.
Estas necessidades foram utilizadas como direcionadores para escrita do processo e
definição da sua estratégia de implantação e implementação. Estabelecer este alinhamento
de necessidades junto ao corpo executivo da empresa, foi essencial para garantir maior
assertividade no atendimento das expectativas.
Realizou-se, também, uma pesquisa organizacional com intuito de identificar o nível
de conhecimento da organização sobre gerenciamento de projetos e expectativas quanto à
área de PMO. Foram entrevistados apenas os colaboradores que teriam atuação direta com
a metodologia, dentre este, gerentes, coordenadores, especialistas, supervisores,
engenheiros e técnicos, totalizando um espaço amostral de 30 pessoas.
Ao realizar a pergunta: como você define o seu nível de conhecimento sobre
gerenciamento de projetos? Obteve-se o seguinte resultado:
9
10%
7%
50% Domínio pleno

Nenhum
33%
Pouco conhecimento
Razoável
Figura 2. Resultado da pergunta: como você define o seu nível de conhecimento sobre
gerenciamento de projetos?
Fonte: Resultados originais da pesquisa
Analisando o gráfico da Figura 2, constatou-se que apenas 10% dos entrevistados

tinham domínio pleno quanto ao conhecimento em gerenciamento de projetos. Nota-se um
desafio quanto a necessidade de treinamento dado que 40% dos entrevistados possuem
pouco ou nenhum conhecimento. Ainda, na mesma análise, considerando que 50% dos
entrevistados possuem razoável conhecimento, a expectativa foi de que o PMO encontre
menos resistência na implementação dos processos, uma vez que estes têm ciência dos
benefícios que a gestão de projetos pode trazer.
Ao realizar a pergunta: “como você define o seu nível de conhecimento sobre PMO?”,
obteve-se o resultado apresentado na Figura 3.
3%
10%
37%
Domínio pleno
Nenhum
50% Pouco conhecimento
Razoável
Figura 3. Resultado da pergunta: como você define o seu nível de conhecimento sobre
PMO?
Com a análise da Figura 3, constatou-se que 60% dos entrevistados possuem pouco
ou nenhum conhecimento. Com este resultado, viu-se a necessidade de explorar recursos de
comunicação interna e treinamento para conscientizar e capacitar a organização a respeito
do PMO, visando obter reconhecimento e posicionamento da área dentro da empresa.
10
Outro questionamento foi quanto a importância de implementar o PMO para cada uma
das áreas da empresa. O resultado desta pergunta é expresso na Figura 4 a seguir.
10%
3%
40%
Indispensável
Muito Importante
47% Não é necessário
Relevante
Figura 4. Resultado da pergunta: qual a importância de implementar o PMO em sua área?

Pela análise do gráfico da Figura 4, observou-se que 87% dos entrevistados

entenderam que é indispensável ou muito importante implementar o PMO, isto demonstrou
que o ambiente organizacional estava receptivo à nova área. Isto foi explorado para agilizar a
consolidação do processo, cultura organizacional quanto a gerenciamento de projetos e o
posicionamento do PMO na empresa. Embora tenha sido mapeado um percentual de apenas
3% que posicionou a implementação do PMO como não necessária, foi considerado um plano
de comunicação organizacional para ressaltar os ganhos que a área pode trazer e a
importância do engajamento de toda a organização para o sucesso desta iniciativa.
Para entendimento das expectativas e objetivos a serem priorizados, foi levantado
junto aos entrevistados quais os cinco principais benefícios em ordem de priorização, a serem
obtidos com a implantação do PMO. A eq. (1), apresentada a seguir, o cálculo da nota final
da pesquisa para cada benefício, levando em consideração as respostas dos entrevistados e
atribuindo maior peso aos benefícios que forem ordenados nas primeiras posições. Entende-
se como de maior importância para a organização, benefícios que receberem a maior nota,
𝑁𝐵𝑛 = ( 𝑛1𝑉 × 5) + ( 𝑛2𝑉 × 4) + ( 𝑛3𝑉 × 3) + ( 𝑛4𝑉 × 2) + ( 𝑛5𝑉 × 1) (1)
onde, 𝑁𝐵𝑛 : é a nota obtida pelo benefício n; 𝑛1𝑉: é a quantidade de votos do benefício n como
1º item mais importante; 𝑛2𝑉: é a quantidade de votos do benefício n como 2º item mais
importante; 𝑛3𝑉: é a quantidade de votos do benefício n como 3º item mais importante; 𝑛4𝑉: é a
quantidade de votos do benefício n como 4º item mais importante; 𝑛5𝑉: é a quantidade de votos
do benefício n como 5º item mais importante. O resultado obtido é exposto na Tabela 1 a
seguir.
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Tabela 1. Relação priorizada de benefícios a serem obtidos com a implantação do PMO

𝑛 𝑛 𝑛 𝑛 𝑛
n Objetivo 1𝑉 2𝑉 3𝑉 4𝑉 5𝑉 𝑁𝐵𝑛
1 Garantia de alinhamento estratégico 10 6 2 6 3 95
Aumento no nível de maturidade da organização

2 7 7 2 3 3 78
em gerenciamento de projetos
Antecipação de riscos e situações desfavoráveis
3 4 6 7 2 1 70
que poderão ser encontradas
Melhoria do fluxo de informação para tomadas de
4 5 2 4 3 6 57
decisões
5 Redução de custos em projetos 2 4 3 2 3 42
6 Entregas de projeto dentro do prazo 0 3 5 2 5 36
7 Redução de falhas em projetos 1 1 5 3 2 32
8 Maior produtividade para equipe do projeto 0 1 1 5 3 20
Entregas de projeto dentro do orçamento

9 1 0 1 1 1 11
planejado
Documentação para auxiliar nas estimativas de
10 0 0 0 3 3 9
futuros projetos
A garantia de alinhamento estratégico foi o principal benefício esperado, desta forma,

constatou-se que a visão da empresa está concordante com a visão da diretoria, que ressaltou
esta necessidade como prioritária;
O segundo benefício apontou a necessidade de elevar a maturidade organizacional
quanto a gerenciamento de projeto. Considerando os percentuais anteriores quanto a baixo
nível de domínio pleno de gerenciamento de projetos e PMO, este tópico reforçou a
necessidade de ter foco inicial em um programa de treinamento organizacional;
O terceiro tratou quanto a necessidade de antecipação a riscos, ao analisar mais
profundamente por meio de questionamentos, constatou-se que este item foi priorizado em
função da recorrência de retrabalho por falta de um planejamento estruturado para mitigar,
evitar ou até mesmo eliminar riscos;
O quarto item posicionou quanto a necessidade de melhoria do fluxo da informação.
Este ponto, já havia sido antecipado pela diretoria que entende como causas a falta de
integração do time e de um processo consolidado para fazer com que as informações
cheguem de forma estruturada para a tomada de decisão.
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O quinto indicou uma necessidade quanto a redução de custos em projetos.

Compreendeu-se o destaque desta necessidade em função do cenário de restrição financeira
que atingiu parte considerável das empresas brasileiras. Na prática, alcançar este é um
benefício é desafiador, dado que requer maior nível de maturidade em gerenciamento de
projetos, principalmente quanto a gestão integrada de custos, riscos e escopo.
Processo Desenvolvido
Segundo o PMI (2017), gestão de portfólio é a gestão centralizada de projetos

incluindo ações de identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de
projetos, programas e outros trabalhos relacionados para atingir os objetivos específicos de
negócios estratégicos.
O processo de gerenciamento de portfólio será composto por três subprocessos:
Elaboração do Portfólio; Mudança de Portfólio e Monitoramento e Controle do Portfólio. O
primeiro visa obter um portfólio com projetos aprovados com base em critérios de seleção
alinhados às diretrizes de negócio da empresa. O segundo estabelece o método a ser seguido
quando verificada a necessidade de mudança do portfólio aprovado. O terceiro descreve a
forma de acompanhamento de desempenho dos projetos e o como conduzir eventuais
desvios para o portfólio tenha a performance desejada. Cada um destes subprocessos são
descritos de forma mais detalhada a seguir.
Elaboração do Portfólio
O subprocesso de elaboração do consiste em um conjunto de ações que visam

identificar, avaliar, priorizar, balancear e autorizar projetos que comporão o portfólio da
empresa. O objetivo deste subprocesso é definir portfólio de projetos alinhados com as
diretrizes estratégicas da empresa. As entradas do processo são os projetos existentes do
portfólio da empresa e as novas demandas de projetos solicitados por todas as áreas da
empresa. A saída do processo é o portfólio de projetos priorizados e balanceados para o ano
seguinte.
Para organização do fluxo deste subprocesso e melhor mapeamento das etapas que
o compõe, adotou-se a divisão nos seguintes “gates” de decisão: identificação; categorização;
avaliação e definição. Entende-se por “gate” de decisão uma etapa em que se tem a definição
dos projetos que prosseguirão no processo.
O “gate” identificação consiste no levantamento das informações necessárias para
caracterização de um projeto. Não são aprovadas para o segundo “gate” propostas que não
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se enquadram na definição de projeto, tais como funções de rotina ou pequenas adaptações

de melhoria contínua da área solicitante, estes deverão seguir conforme rege os demais
processos da empresa. Para executar este subprocesso, anualmente, o PMO solicita às áreas
da empresa o preenchimento do formulário de propostas de projetos a serem avaliadas. Cabe
a cada área preencher suas necessidades de projetos e submeter ao PMO que fará análise
e indicará quais propostas seguirão para a próxima etapa, quais deverão ser ajustadas e quais
deverão ser descontinuadas do processo por não se tratarem de projeto. O objetivo é filtrar
propostas não relacionadas a projetos e dar prosseguimento somente a solicitações
estruturadas, com conteúdo estruturado para avaliação corporativa e tomada de decisão.
As propostas aprovadas, seguem para o segundo “gate”, a categorização. Esta etapa
consiste em avaliações para categorizar os projetos dentro do planejamento estratégico e
mapa de riscos corporativos da empresa. Serão descontinuados do processo os projetos que
não forem aderentes ao planejamento estratégico da empresa. A etapa se inicia com a
solicitação PMO para que a área de Planejamento estratégico e Qualidade da empresa faça
a avaliação de estratégia e riscos corporativo. Após a avaliação de cada proposta de projeto,
a área registra, no formulário de avaliação de projeto criado para o processo, a pontuação
que pode variar de 0 a 12. Após avaliação da área de Estratégia e Qualidade, o PMO informa
a cada uma das áreas solicitantes a relação das propostas que darão prosseguimento no
processo. As que forem reprovadas quanto ao alinhamento estratégico são comunicadas
também, com a devida justificativa de exclusão do processo. Todas as saídas são registradas
no bando de dados de projetos.
No “gate” seguinte, avaliação corporativa, consiste em um conjunto de avaliações
sobre impacto regulatório do projeto, viabilidade econômica, atendimento à excelência
operacional, questões sociais e ambientais. Neste as principais áreas são envolvidas na
avaliação com intuito de indicar, sob diferentes aspectos, a relevância do projeto para a
empresa, além disso, neste momento, é dada visibilidade a toda empresa e potenciais riscos
e problemas que poderiam ocorrer, em época de aprovação, ou até mesmo execução do
projeto, já são tratados. Tais informações são utilizadas como base para o processo de
seleção e priorização de projetos, posterior a esta etapa, consolidando um material mais
robusto para tomada de decisão dos executivos da empresa e, consequentemente, em projeto
com maior probabilidade de sucesso. A avaliação corporativa se inicia por meio de um
comunicado do PMO às áreas avaliadoras, solicitando a análise das propostas de projetos
conforme seus respectivos critérios de avaliação.
À área de regulatório, cabe avaliar se o projeto se trata de obrigação contratual, se
fere algum item contratual e se há possibilidade de que o investimento com cada projeto
14
proposto possa ser compensado financeiramente pela entidade governamental, com base nas
informações prestadas pelos solicitantes.
A área financeira é responsável por avaliar a viabilidade econômica quanto a Valor
Presente Líquido [VPL], impacto na Taxa Interna de Retorno [TIR] da empresa e “payback”,
tempo de retorno do investimento, de cada Proposta de Projeto. São descontinuados do
processo os projetos que zerarem nota na avaliação de viabilidade financeira, exceto em
ocasiões extraordinárias, definidas pela diretoria.
A área de Operações avalia o quanto cada projeto atende aos aspectos relacionados
à excelência operacional da rodovia, são avaliados aspectos de segurança, fluidez e
qualidade no atendimento ao usuário. Assim como na avaliação financeira, são
descontinuados do processo os projetos que zerarem nota na avaliação quanto ao
atendimento a excelência operacional da rodovia.
A área de comunicação e marketing, juntamente com a área de relacionamento
institucional avaliam o impacto na relação da empresa com seus “stakeholders”, o grau de
contribuição para desenvolvimento da região onde está situada a rodovia e o potencial de
satisfação ao usuário da rodovia.
A área de Meio Ambiente avalia o impacto no uso de recursos naturais, alteração na
biodiversidade, incômodo à comunidade (ruído, material particulado), contaminação do solo,
emissões de gases de efeito estufa e alteração física da paisagem, de cada proposta de
projeto. Assim como na avaliação financeira e operacional, são descontinuados do processo
os projetos que zerarem nota na avaliação quanto ao impacto ambiental, exceto em ocasiões
extraordinárias, definidas pela Diretoria.
Outra avaliação realizada é quanto aos riscos corporativos. A área de Planejamento
Estratégico e Qualidade, utilizando os dados da proposta de projeto, faz a identificação dos
riscos corporativos e causas de acordo com o “book” de riscos corporativos da empresa. Uma
vez identificados os riscos, avalia-se o grau de probabilidade e impacto para determinar o
“rating” do risco. Este quesito, embora seja de suma importância para o negócio, não possui
peso eliminatório neste processo. Pois considera-se que a aprovação é dependente do apetite
a risco do tomador de decisão no momento. A seguir, tem-se a Tabela 2 contendo o resumo
dos critérios de avaliação utilizados no subprocesso de elaboração do portfólio.
Tabela 2. Critérios de avaliação utilizados no subprocesso Elaboração do Portfólio

(Continua)
Área Critério Classificação Nota
Acima de y objetivos estratégicos 12
Planejamento
Quantidade de Objetivos Estratégicos Acima de x e até y objetivos estratégicos 8
Estratégico e
Atendidos Até x objetivos estratégicos 5
Qualidade
Nenhum 0
15
Tabela 3. Critérios de avaliação utilizados no subprocesso Elaboração do Portfólio

(Conclusão)
Área Critério Classificação Nota
Alta probabilidade 12
Quanto à possibilidade de reequilíbrio Média probabilidade 8
Regulatório
financeiro Baixa probabilidade 4
Não há possibilidade 0
Acima de y reais 12
Acima de x e até y reais 8
VPL Estimado do Projeto
De 0 a y reais 4
Menor que zero 0
Acima de x% 12
Acima de y% e até x% 8
Financeiro Impacto do projeto na TIR da empresa
De 0 a y% 4
Menor que 0% 0
Até x anos 12
Até y anos 8
“Payback” Estimado do Projeto
Até z anos 4
Acima de z anos 0
Acima de y critérios operacionais 12
Acima de x e até y critérios operacionais 8
Atendimento a excelência operacional da
Operação Nenhum 4
rodovia
Causa impacto negativo quanto a
0
excelência operacional
O projeto prevê impacto de imagem e
relacionamento institucional positivo
8
relevante para comunidades locais,
usuários e outros stakeholders
Relações
Quanto ao impacto imagem e O projeto não apresenta impactos de
Institucionais e imagem e relacionamento institucional
relacionamento institucional 4
Serviços Sociais relevantes para comunidades locais,
usuários e outros stakeholders
O projeto prevê impacto social negativo
para comunidades locais, usuários e 0
outros stakeholders
O projeto prevê impacto ambiental
8
positivo significativo.
O projeto não apresenta impactos
Meio Ambiente Quanto ao impacto Ambiental ambientais significativos 4
(positivo/negativo).
O projeto prevê impacto ambiental
0
negativo significativo.
Após avaliação corporativa de todas as propostas de projeto, o PMO comunica as

áreas solicitantes e a relação das propostas que darão prosseguimento no processo. As que
forem reprovadas quanto a avaliação corporativa, também são comunicadas, com a devida
16
justificativa de exclusão do processo. Todas as saídas são registradas no bando de dados de

projetos.
O último “gate” é o de definição do portfólio. Compreende as ações de seleção,
priorização e balanceamento dos projetos aprovados para implementação. Inicia-se com a
seleção de projetos. O PMO conduz uma ou mais reuniões de seleção de projetos com a
Diretoria da empresa, apresentando os potenciais projetos a serem desenvolvidos. Com base
nas informações coletadas sobre a cada proposta de projeto, nível de alinhamento
estratégico, complexidade, orçamento disponível e avaliação quanto a limiar ou incremental,
o PMO desenvolverá e apresentará o mapa de seleção de projetos conforme exemplificado
na Figura 5 seguir. Limiar se refere a custos e investimentos mínimos para que a empresa
opere, e incremental é considerado um custo ou investimento que está vinculada a melhoria
ou mitigação de risco de média ou baixa exposição e que não ameaça de forma significativa
a operação da empresa.
Figura 5. Exemplo de painel de seleção de projeto apresentado para a diretoria da empresa

De acordo com as informações disponibilizadas, a Diretoria fará a seleção dos projetos

de acordo com os critérios de seleção e orçamento disponível para o ano. Ao final de cada
reunião, uma ata de reunião é gerada para o registro de informações relevantes que foram
discutidas e deliberadas.
Uma vez selecionados os projetos, faz-se a definição dos pesos dos critérios de
avaliação junto a diretoria. Os pesos serão atribuídos aos critérios elencados na Tabela 2.
Critérios de avaliação utilizados no subprocesso Elaboração do Portfólio, com o objetivo de
17
alinhar os pesos dos critérios de avaliação de acordo com a estratégia empresarial dos
executivos para o ano em questão.
Por meio das notas atribuídas durante as etapas de avaliação dos projetos e aplicação
dos pesos nos critérios de avaliação, é calculada e atribuída uma nota a cada projeto,
estabelecendo, desta forma, um “ranking” de priorização de todo o portfólio, que é
apresentado para diretoria cuja responsabilidade é aprovar a lista priorizada de projetos. Os
executivos têm autonomia para fazer ajustes de prioridade no ranking com base em suas
informações estratégicas. Entretanto, todo ajuste deve ser registrado e justificado na ata de
aprovação do “ranking” de priorização de todo o portfólio.
De acordo com a relação de projetos selecionados e priorizados, o PMO fará a análise
de relação de precedência entre projetos, verificando se algum de menor grau de prioridade
é pré-requisito para execução de outro de maior grau, neste caso, haverá uma adequação da
ordem de prioridade com intuito de maximizar a o retorno do conjunto dos projetos. Uma vez
verificada a relação de precedência entre projetos, faz-se a programação dos projetos de
acordo com o nivelamento da disponibilidade dos recursos, para evitar a superalocação. Por
fim, tem-se o planejamento do cronograma de projetos de acordo com as priorizações,
relações de dependência e disponibilidade de recursos críticos para execução.
Uma vez elaborado o cronograma de todos os projetos do portfólio, o PMO conduz
uma reunião para validação do balanceamento junto a diretoria. Após aprovação, faz-se uma
ata com o registro da carteira balanceada e aprovada, com as eventuais observações
relevantes realizadas durante a reunião.
Obtido o portfólio balanceado e aprovado para implementação, o PMO faz um
“workshop” com as lideranças da empresa para comunicar os projetos e seus respectivos
cronogramas de execução estimados, além de, solicitar o apoio no engajamento de toda a
empresa para garantir a mobilização dos recursos e realização das atividades para que a
empresa tenha êxito na performance de realização dos projetos.
Mudança do Portfólio
O processo de mudança de portfólio do consiste em um novo balanceamento do

portfólio quando verificada e necessidade de mudanças em função da alteração na estratégia
corporativa, das mudanças impostas pelo ambiente externo ou da alteração exigida pelo
processo de monitoramento e controle de portfólio visando manter o foco organizacional. O
processo divide-se em solicitação da mudança, avaliação do impacto no portfólio, aprovação
da Diretoria e implementação da mudança.
18
Quando identificada uma necessidade de mudança quanto a cancelamento,

paralisação, alteração prazo, custo ou escopo de um projeto aprovado ou a adição de novo
projeto, a área demandante da mudança deve submeter ao PMO formulário de solicitação de
mudança com as devidas informações preenchidas. O PMO analisa se a solicitação e simula
eventuais impactos no desempenho do Portfólio. Caso a solicitação seja um novo projeto, o
PMO encaminha a solicitação para as avaliações estratégicas e corporativa.
Após análise das avaliações de aderência ao Plano estratégico e corporativas. O PMO
avalia o impacto da solicitação de mudança no portfólio de projetos criando cenários
balanceados comparativos para tomada de decisão da diretoria. O PMO conduz uma reunião
para deliberação junto a diretoria decidirá quais mudanças deverão ser implantadas. Após
aprovação, faz-se uma ata com o registro da mudança aprovada e comunica-se às lideranças
quanto a mudança realizada e respectivos impactos no portfólio da empresa.
Monitoramento e Controle do Portfólio
O subprocesso de monitoramento de controle de portfólio da empresa consiste em um

conjunto de atividades com intuito de monitorar e controlar o portfólio, elaborar relatórios de
status e gerenciar mudanças. O objetivo é promover a visibilidade integrada de desempenho
dos projetos em relação a prazo, custo e escopo, riscos de execução, estabelecendo a gestão
de projetos orientada a resultado e alinhada às necessidades do plano estratégico. O produto
do processo é um relatório de “staus report” contendo painel de indicadores de desempenho
do portfólio e informações de gerenciamento de cada um dos projetos.
A execução deste subprocesso inicia-se com a solicitação quinzenal do PMO às áreas
da empresa quanto ao envio do modelo de “status report” individual do projeto e eventuais
necessidades de mudança no portfólio. O “status report” é um relatório onde é apresentada a
situação atual do projeto quanto a prazo, custo e escopo, riscos e problemas. Para garantir e
suportar a organização das informações em termos operacionais e tático, o PMO atua em
reunião semanais junto as áreas para suportar no gerenciamento de seus projetos. Nestas
reuniões, são apuradas de forma mais aprofundadas tecnicamente as causas de desvios de
desempenho de projetos, assim como os problemas e questões a serem escalonadas para
tratativas em cunho estratégico.
Após reuniões operacionais e táticas, cada área envia as informações desempenho
do projeto quanto a custo, prazos, escopo, riscos e problemas; as necessidades de
formalização de início e término de projeto ou fase, além das necessidades de mudança
quanto a inclusão, cancelamento e paralisação de projetos.
19
Ao receber os dados, o PMO faz a consolidação e a análise do desempenho físico e

financeiro, matriz de riscos, cumprimento do escopo e demais indicadores de cada projeto e
o impacto na performance de todo o portfólio. Com base na análise, o PMO elabora relatório
consolidado com informações performance de todos os projetos contendo painel geral de
desempenho de projetos evidenciando a performance de realização e os desvios que estão
impactando no desempenho do portfólio quanto a prazo, custo e escopo; matriz de riscos cuja
exposição é acima do limite estipulado pela diretoria; pontos de atenção e formalizações de
propostas de mudanças e projetos a serem aprovados pela diretoria.
A apresentação de nível estratégico ocorre em uma reunião quinzenal com a presença
dos diretores e lideranças das áreas que executam projetos e, quando necessário, participam
as áreas que podem ou serão impactadas por alguma deliberação que ocorrerá na reunião.
Uma vez realizada a reunião registra-se a ata e faz-se a comunicação para as áreas da
empresa com o objetivo de dar visibilidade do desempenho do portfólio assim como delegar
as ações deliberadas pela diretoria para que os respectivos responsáveis possam executá-
las.
Na Figura 6 a seguir tem-se uma representação esquemática de todo o processo
descrito nos itens acima.
Figura 6. Representação esquemática do processo de gerenciamento de portfólio

20
Apuração da percepção de geração de valor ao negócio
Para medir o resultado obtido após: o diagnóstico da necessidade e nível de

conhecimento organizacional quanto a gerenciamento de projetos e PMO; o processo escrito
e implementado; e os treinamentos aplicados, realizou-se uma pesquisa conforme descrito no
tópico medição do sucesso deste trabalho. Foram entrevistados gerentes, coordenadores,
especialistas, supervisores, engenheiros, técnicos e analistas, totalizando um espaço
amostral de 38 pessoas. Em relação à pesquisa de identificação do nível de conhecimento da
organização sobre gerenciamento de projetos e expectativas quanto à área de PMO, houve
o incremento de 8 colaboradores em função de uma reestruturação organizacional que
ocorreu no período, aumentando o número de pessoas que teriam atuação direta com a
metodologia. Os resultados obtidos são expressos na Tabela 43.
Tabela 4. Apuração da percepção de geração de valor ao negócio

Atende Nada a
Critério Supera Atende Não atende
parcialmente opinar
A metodologia disponibilizada, auxilia no

11% 74% 11% 5% 0%
gerenciamento de projetos?
Os treinamentos realizados contribuíram

efetivamente para o desenvolvimento de 24% 53% 13% 8% 3%
pessoas em relação à gestão de projetos?
A atuação do PMO contribuiu para a
redução do número de projetos com 16% 42% 18% 16% 8%
desvios de escopo?
desvios de custo?
desvios de prazo?
O PMO contribuiu para uma melhor gestão

11% 66% 16% 8% 0%
de riscos dos projetos?
Houve percepção de aumento da

integração e colaboração entre as áreas 13% 66% 11% 8% 3%
envolvidas nos projetos?
Analisando os resultados quanto à pergunta: a metodologia disponibilizada, auxilia no

gerenciamento de projetos?, constatou-se que a implantação e implementação da
metodologia foram muito bem sucedida, pois obteve-se aprovação de 85% (respostas dadas
como atende ou supera); 10% entenderam que a metodologia atende parcialmente; 5% Não
opinaram e o índice de rejeição (não atende) foi igual a zero. Credita-se este sucesso à
utilização de boas práticas, a criação do comitê interdisciplinar e, principalmente, o
21
envolvimento do time na elaboração da metodologia, independente do grau de conhecimento

que os envolvidos tivessem.
Ao avaliar a pergunta: os treinamentos realizados contribuíram efetivamente para o
desenvolvimento de pessoas em relação à gestão de projetos?, notou-se houve uma boa
aceitação, com aprovação de 76% (somatório de atende ou supera) dos entrevistados; 13%
entenderam que a metodologia atende parcialmente; 8% não opinaram e 3% disseram que
os treinamentos não contribuíram. Cabe destacar que cerca de 25% dos entrevistados
indicaram que os treinamentos superaram quanto a contribuição no desenvolvimento de
pessoas em relação à gestão de projetos.
Quanto ao levantamento da contribuição do PMO contribuiu para a redução do número
de projetos com desvios de escopo, 58% (somatório de atende ou supera) notaram que a
atuação do PMO contribuiu para reduzir os desvios de escopo; 18% entenderam que a
metodologia atende parcialmente; 16% Não opinaram; 8% disseram que os treinamentos não
contribuíram. Embora que tenha sido evitado o gasto de 7MM em mudança de escopo, pela
implantação de governança, onde se exigia as justificativas e descrição dos impactos obtidos
pela alteração de escopo, a percepção de parcela expressiva dos entrevistados sinaliza a
necessidade do PMO dedicar esforço para melhorar o gerenciamento de escopo em projetos.
Chamou atenção a necessidade de entender o índice de rejeição de 8% maior percentual de
“não atende” obtido. Em uma análise de causa, por meio de contato direto com os
colaboradores, o principal motivo foi a retirada de autonomia do gestor em realizar alterações
de escopo. Com a implementação do processo, faz-se necessário o preenchimento de um
termo de solicitação de mudança que deve ser submetido para aprovação nas reuniões de
projetos junto a Diretoria da empresa. Segundo os envolvidos, isto gerou uma burocracia que
não torna o processo dinâmico.
Considerando a contribuição para a redução do número de projetos com desvios de
custo, viu-se que 52% (somatório de atende ou supera) consideram que a atuação do PMO
contribuiu para reduzir os desvios de custo; 24% entenderam que a metodologia atende
parcialmente; 21% não opinaram; 3% disseram que não contribuíram. Embora que
treinamentos, ferramentas e técnicas básicas de gestão de custo tenham sido aplicadas e
satisfazido à maioria dos envolvidos, constatou-se que esta matéria deve ser melhor
trabalhada pelo PMO.
Em relação da contribuição do PMO para a redução do número de projetos com
desvios de prazo, certificou-se que 64% (somatório de atende ou supera) apontaram que a
atuação do PMO contribuiu para reduzir os desvios de prazo; 16% entenderam que a
metodologia atende parcialmente; 16% não opinaram; 2% disseram que os treinamentos não
contribuíram. Destaca-se que cerca de 25% dos entrevistados indicaram que os treinamentos
22
superaram quanto a este tópico. O principal contribuinte neste aspecto foram os treinamentos
e o apoio do PMO na elaboração de cronogramas detalhados junto ao time do projeto. Antes
considera-se apenas grandes marcos ou somente a data final, o que gera maior risco quanto
a precisão dos prazos.
A apuração da contribuição do PMO para uma melhor gestão de riscos dos projetos,
averiguou que 77% (somatório de atende ou supera) sinalizaram que a atuação do PMO
contribuiu para melhor gestão de riscos dos projetos; 15% entenderam que a metodologia
atende parcialmente; 8% não opinaram e o índice de rejeição (não atende) foi igual a zero.
Credita-se o bom resultado à criação conjunta de uma estrutura analítica de riscos e a
realização de “workshop” de risco de cada projeto ainda na fase de planejamento, fazendo
com que fossem estabelecidas estratégias antes da ocorrência dos problemas, eliminando as
chamadas “surpresas” e “incêndios”, ou seja, passando a ter uma prática mais preventiva do
que corretiva.
A análise quanto a percepção de aumento da integração e colaboração entre as áreas
envolvidas nos projetos, apurou que 79% (somatório de atende ou supera) notaram que a
atuação do PMO contribuiu positivamente para este objetivo; 10% entenderam que a
metodologia atende parcialmente; 8% não opinaram; 3% disseram que a atuação não
contribuiu. Ainda que tenha sido mapeado, por minoria, que o PMO promoveu a integração e
colaboração entre as áreas, este item foi o mais elogiado pela diretoria e o que mais obteve-
se satisfação pelo PMO em constatar a melhoria de participação coletiva na resolução de
problemas. Isto foi reflexo da preocupação de, desde o início do trabalho, utilizar práticas
cocriativas e envolver as áreas demonstrando que o sucesso dependeria do esforço coletivo.
Com intuito de se obter uma visão geral sobre o resultado obtido, elaborou-se o gráfico
exposto na Figura 7, onde há uma análise mais específica em termos de quantidade e
percentual sobre o total de pessoas que perceberam que o processo e a atuação do PMO
agregaram valor ao negócio quanto a cada um dos temas questionados. Considerou-se que
houve percepção de agregação de valor ao negócio, quando obtidas respostas classificadas
como supera ou atende.
23
38 100%
Percentual de respostas supera ou atende

Quantidade de respostas supera ou atende
84%
79%
76% 76%
75%
66% 70%
58%
53%
19 50%
25%
32 30 29 29 25 22 20
0 0%
Metodologia Integração Treinamento Riscos Prazo Escopo Custo
Item avaliado qunato a percepção de geração de valor ao negócio
Supera + Atende % Supera + Atende Média Geral
Figura 7. Análise geral Apuração da percepção de geração de valor ao negócio

Observou-se que em todos os requisitos avaliados, obteve-se aprovação da maioria

dos envolvidos. Destacam-se o sucesso quanto a metodologia, integração, treinamentos e
conhecimento proporcionados pelo processo e atuação do PMO.
Visando a melhoria contínua, a desafio será aumentar a percepção de melhoria quanto
a gestão de prazo, escopo e custo. Dada a limitação financeira não foi possível obter
investimentos para aquisição de ferramentas e realização de treinamentos com especialistas
para potencializar os resultados quanto a estes tópicos.
Como próximos passos, serão elaborados uma proposta de implantação de um
Sistema Integrado de Gerenciamento de Projetos e um Programa de Capacitação com
especialistas destas matérias. Além disso, permanecerá o emprenho do PMO em parceria
com a comunicação interna para promover a integração das equipes, pois constatou-se que
este ponto foi o principal catalizador dos resultados positivos obtidos em um curto espaço de
tempo.
Conclusão
O trabalho desenvolvido foi exitoso quanto ao atingimento do objetivo de estruturar um

processo de gerenciamento de portfólio, que obteve aprovação da maioria dos envolvidos no
processo em diferentes critérios de avaliação. Os resultados apresentados demonstram que
o sucesso atribuiu-se à forma como o PMO se posicionou na empresa, buscando entender as
24
necessidades de diferentes públicos, fazendo o mapeamento de “gaps”, elaborando

treinamentos e engajando as áreas em uma estratégia de cocriação, com participação de
todas as áreas desde a concepção do processo, elaboração, monitoramento e controle do
portfólio, além do gerenciamento de mudanças. A forma como estruturou-se o processo,
garantiu que a empresa tivesse um portfólio aderente aos objetivos estratégicos, que os
executivos recebessem informações mais estruturadas para tomada de decisão, que fosse
possível ter a visão da alocação dos recursos e, principalmente, que ocorresse a elevação da
maturidade da empresa quanto a gerenciamento de projetos em termos de integração, riscos,
escopo, prazo e escopo, refletindo em uma gestão mais eficaz e eficiente dos investimentos
da empresa. Cabe ressaltar que, embora constatado o êxito, foram mapeadas oportunidades
de melhoria que poderão ser abordadas em trabalhos futuros.
Agradecimento
Agradeço à minha esposa, companheira em todos os momentos, à Clara Ferraz pela

oportunidade e ao Flávio Rogério por todos os ensinamentos.
Referências
Agência de Transporte do Estado de São Paulo [ARTESP]. 2019. Programa de

Concessões. Disponível em:
<http://www.artesp.sp.gov.br/Style%20Library/extranet/rodovias/programa-de-
concessoes.aspx>. Acesso em: 09 abr. 2019.
Agência Nacional de Transportes Terrestres [ANTT]. 2019. Concessões Rodoviárias.

Disponível em: <http://www.antt.gov.br/rodovias/Concessoes_Rodoviarias/>. Acesso em:
09 abr. 2019.
Association of Business Process Management Professionals [ABPMP]. 2013. Business

Process Management Common Book of Knowledge [BPM CBOK]. 1ed. Pensacola, Florida,
EUA.
Brandão, L. E. 2002. Uma aplicação da teoria das Opções Reais em tempo discreto para
avaliação de uma concessão rodoviária no Brasil. Tese de Doutorado em Engenharia de
Produção. Pontifícia Universidade Católica, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Cruz, F. 2013. Scrum e PMBOK unidos no gerenciamento de projetos. 1ed. Editora

Brasport, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Humberg, M. E. 2009. Pedágio: Mitos e Fatos. 3ed. Editora CLA Cultural, São Paulo, SP,
Brasil.
Project Management Institute [PMI]. 2017. Project Management Body of Knowledge

[PMBOK]. 6ed. PMI, Newtown Square, Pensilvânia, EUA.
25
Ramaswamy, V.; Gouillart, F. 2010. A Empresa Cocriativa. 1ed. Editora Campus Elseivier,
Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
26

PMO No Segmento de Concessão Rodoviária

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PMO No Segmento de Concessão Rodoviária

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em

Gestão de Negócios – 2019

PMO e Processo de Gerenciamento de Portfólio no Segmento de Concessão

Cesar Henrique Maciel Ribeiro¹*; Andressa Santanna Natel2

PMO Processo de Gerenciamento de Portfólio no Segmento de Concessão

Diante da necessidade dos executivos de uma empresa de concessão rodoviária em

O programa de concessão rodoviária brasileiro surgiu na década de 90 com o intuito

concedente e na aplicação do planejamento estratégico desenvolvido pela iniciativa privada.

A implementação do processo de gerenciamento de portfólio na concessão rodoviária

Uma vez constatada a necessidade de estruturar um processo de gerenciamento de

Diagnóstico da necessidade e nível de conhecimento organizacional quanto ao

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Figura 1. Representação esquemática do modelo de governança do processo de

Após 6 meses da implementação do processo, fez-se uma medição para analisar a

Apuração do Diagnóstico da necessidade organizacional

50% Domínio pleno

Analisando o gráfico da Figura 2, constatou-se que apenas 10% dos entrevistados

50% Pouco conhecimento

Figura 4. Resultado da pergunta: qual a importância de implementar o PMO em sua área?

Pela análise do gráfico da Figura 4, observou-se que 87% dos entrevistados

𝑁𝐵𝑛 = ( 𝑛1𝑉 × 5) + ( 𝑛2𝑉 × 4) + ( 𝑛3𝑉 × 3) + ( 𝑛4𝑉 × 2) + ( 𝑛5𝑉 × 1) (1)

Tabela 1. Relação priorizada de benefícios a serem obtidos com a implantação do PMO

1 Garantia de alinhamento estratégico 10 6 2 6 3 95

Aumento no nível de maturidade da organização

5 Redução de custos em projetos 2 4 3 2 3 42

6 Entregas de projeto dentro do prazo 0 3 5 2 5 36

7 Redução de falhas em projetos 1 1 5 3 2 32

8 Maior produtividade para equipe do projeto 0 1 1 5 3 20

Entregas de projeto dentro do orçamento

A garantia de alinhamento estratégico foi o principal benefício esperado, desta forma,

O quinto indicou uma necessidade quanto a redução de custos em projetos.

Segundo o PMI (2017), gestão de portfólio é a gestão centralizada de projetos

O subprocesso de elaboração do consiste em um conjunto de ações que visam

se enquadram na definição de projeto, tais como funções de rotina ou pequenas adaptações

Tabela 2. Critérios de avaliação utilizados no subprocesso Elaboração do Portfólio

Tabela 3. Critérios de avaliação utilizados no subprocesso Elaboração do Portfólio

Após avaliação corporativa de todas as propostas de projeto, o PMO comunica as

justificativa de exclusão do processo. Todas as saídas são registradas no bando de dados de

Figura 5. Exemplo de painel de seleção de projeto apresentado para a diretoria da empresa

De acordo com as informações disponibilizadas, a Diretoria fará a seleção dos projetos

O processo de mudança de portfólio do consiste em um novo balanceamento do

Quando identificada uma necessidade de mudança quanto a cancelamento,

Monitoramento e Controle do Portfólio

O subprocesso de monitoramento de controle de portfólio da empresa consiste em um

Ao receber os dados, o PMO faz a consolidação e a análise do desempenho físico e

Figura 6. Representação esquemática do processo de gerenciamento de portfólio

Apuração da percepção de geração de valor ao negócio

Para medir o resultado obtido após: o diagnóstico da necessidade e nível de

Tabela 4. Apuração da percepção de geração de valor ao negócio

A metodologia disponibilizada, auxilia no

Os treinamentos realizados contribuíram

O PMO contribuiu para uma melhor gestão

Houve percepção de aumento da

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Analisando os resultados quanto à pergunta: a metodologia disponibilizada, auxilia no

envolvimento do time na elaboração da metodologia, independente do grau de conhecimento

Percentual de respostas supera ou atende

Item avaliado qunato a percepção de geração de valor ao negócio

Supera + Atende % Supera + Atende Média Geral

Figura 7. Análise geral Apuração da percepção de geração de valor ao negócio