INTRODUCERE

Managementul poate fi definit ca fiind ansamblul elementelor cu caracter decizional,

organizatoric, motivational din cadrul societatii de asigurari, prin care se exercita ansamblul
proceselor si relatiilor de management in vederea obtinerii unei eficiente cat mai mari.
Managerul -ca titulatura- presupune detinerea unei functii de conducere. De asemenea,
managerul este persoana ale carei activitati principale sunt o parte a procesului de conducere , el
planifica si ia decizii, organizeaza, conduce si controleaza resursele umane, financiare si fizice.
Prezentul referat isi propune ca obiectiv general studierea proceselor si relatiilor de
management in vederea descoperirii legilor si principiilor care le guverneaza, a conceptiei de noi
sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere adecvate cresterii eficientei activitatilor
desfasurate. In acest sens referatul a fost structurat pe patru capitole astfel:
Capitolul I ,,Fundamente teoretice ale managementului” a fost dedicat descrierii
conceptului de management si rolului managerului de a ajuta societatea de asigurari sa atinga un
inalt nivel de performanta prin utilizarea resurselor umane si materiale, prin intermediul altor
oameni.
Capitolul II ,,Procesul de management si influenta acestuia in domeniul asigurarilor”
evidentiaza ansamblul integrat al actiunilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare si
control – evaluare exercitate de sistemul conducator asupra sistemului condus, in vederea stabilirii
si realizarii obiectivelor firmei. Ansamblul proceselor de munca ce se desfasoara in orice sistem
uman, inclusiv firma se pot diviza in doua categorii principale: procese de executie si procese de
management. Societatea de asigurari reprezinta o organizatie, o colectivitate de oameni care
muncesc impreuna in scopul organizarii unor obiective commune prestabilite, avand ca obiectiv
prioritar maximizarea profitului. Ca stiinta, managementul stabileste reguli, tehnici, metode de
lucru cu caracter general, care sa asigure utilizarea optima a potentialului uman, material si
financiar folosind principii, metode, procedee, instrumente si tehnici. In general managementul
reprezinta un ansamblu de principii, metode si tehnici rationale de organizare, de gestiune si de
conducere a organizatiei. Societatile de asigurari se angajeaza sa protejeze persoanele fizice si
juridice amenintate de fenomene sau elemente aleatorii, generatoare de prejudicii greu de suportat
de cei care actioneaza in mod solidar.
Capitolul III ,,Risc si sansa” studiza riscul, vazut prin prisma societatii de asigurari,
reprezinta pericolul potential sau posibila pierdere. Pierderile reprezinta evenimente nedorite care
atrag dupa sine consecinte materiale si financiare grave, cu vatamari grave ale starii de sanatate
(atunci cand discutam despre asigurarea unor personane). Riscului ii sunt caracteristice gradul de
incertitudine si consecintele materiale si financiare.
Reducerea riscului de producere a unui risc consta in adoptarea unei atitudini si conduite
preventive, recurgerea la anumite mijloace practice care ar putea determina limitarea cauzelor ce
conduc la producerea evenimentelor.
Societatile de asigurari preiau asupra lor riscurile ce ameninta persoanele fizice si juridice,
in schimbul unei prime, oferind o anumita certitudine in ceea ce priveste siguranta financiara
viitoare.
Ultimul capitol al prezentului referat ,,Concluzii” reliefeaza cele mai importante concluzii
obtinute in urma studierii conceptelor abordate, metodelor si tehnicilor de management prezentate
in aceasta cu rolul de a evidentia felul cum managementul se poate gasi in asigurari si cum se
exercita functiile acestuia in functionarea societatilor de asigurari.
In finalul referatului sunt prezentate referinte bibliografice rezultate din studierea literaturii
de specialitate abordata in perioada de elaborare si finalizare a prezentului referat.

1
 CAPITOLUL I

1.FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

1.1.Continutul activitatii de management

Managementul, ca stiinta, s-a cristalizat relativ recent, ca raspuns la stringentele necesitati

ale practicii economice si sociale, fiind abordat din multiple puncte de vedere. Literartura nord-
americana considera ca managementul reprezinta ,, procesul de coordonare a resurselor unei
organizatii pentru indeplinirea obiectivelor primare ale organizatiei respective” .
Cea mai dezvoltata componenta a stiintei managementului, o reprezinta managementul
firmei, disciplina economica de sinteza, cu un pronuntat caracter multidiscilinar.
In opinia specialistilor romani, managementul firmei rezida in ,,studierea proceselor si
relatiilor din cadrul lor,in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure
obtinerea si cresterea competitivitati” .Cristalizarea stiintei managementului a fost insotita de un
proces de proliferare a managementului stiintific, care reprezinta in esenta operationalizarea
stiintei managementului in practica economica. Aplicarea conceptelor, metodelor si tehnicilor
specifice stiintei managementului in practica economica si sociala reprezinta continutul
managementului stiintific.Elemente specifice stiintei managementului economic sunt deci
procesele si relatiile de management.
Managementul firmei reprezinta o componenta a stiintei managementului, de fapt cea mai
dezvoltata, cunoscuta si importanta. Pozitia pe care o detine managementul firmei in cadrul stiintei
managementului, interdependentele cu celelalte componete ale sale se reflecta in dublul sau
caracter.
In primul rand este o disciplina economica de sinteza. Caracterul sau economic decurge
din menirea sa – cresterea eficientei economice – din optica economica in care abordeaza
problemele cu care este confrntata, din ponderea apreciabila pe care conceptele si metodele
economice o au in cadrul sau, din natura economica a firmelor asupra careia se exercita. Este o
stiinta economica de sinteza intrucat preia o serie de categorii economice si de metode de la
numeroase alte discipline din acest domeniu : economie politica, analiza economica, organizare ,
marketing, finante si altele.
In al doilea rand, managementul firmei are un caracter multidiscilinar, determinat de
integrarea in cadrul sau de o serie de categorii si metode sociologice, matematice, psihologice etc.
, folosindu-le intr-o maniera specifica , reflectare a particularitatilor relatiilor de management. De
retinut ca in ultimele decenii se manifesta o tendinta de amplificare a acestui caracter, ca urmare a
fundamentarii stiintei managementului pe o conceptie sistemica, in conditiile dezvoltarii rapide a
numeroaselor stiinte, ce abordeaza din variate puncte de vedere sistemele ce formeaza obiectul
managementului, inclusiv firma.
In ceea ce priveste sensul conceptului de management, acesta se desprinde daca apelam la
definitiile date de specilalisti. Astfel, William Newman defineste managementul ca importanta
tehnica, sociala ca directionare , conducere si control a eforturilor unei grupe de indivizi in vederea
realizarii unui scop comun. Este evident ca un bun conducator este acela care face ca grupa sa sa
isi atinga scopurile, in conditiile unui minim de cheltuieli de resurse si eforturi.
Asadar, munca colectiva, diviziunea muncii si adancirea continua a acesteia ca rezultat al
dezvoltarii tehnicii si tehnologiei, concentrarea activitatilor si cooperarea in munca reprezinta
principalele elemente care au determinat necesitatea activitatii de conducere, transformarea
acesteia intr-o functie obiectiv-necesara a oricarei colectivitati umane organizate.

1.2. Componentele sistemului de management

Exercitarea functiilor de management la nivelul firmei se realizeaza prin sistemul de
management, definit ca fiind “ ansamblul elementelor cu caracter organizatoric, decizional,

2
informational, motivational, etc. din cadrul societatii comerciale sau regiei autonome, prin
intermediul carora se exercita amsamblul proceselor si relatiilor de management, in vederea
obtinerii unei eficacitati si eficiente cat mai mari.
Componentele sistemului de management al firmei sunt:
- Subsistemul organizatoric – ansamblul elementelor de natura organizatorica menite sa
asigure structura de rezistenta a firmei, cadrul, divizarea, combinarea si functionalitatea proceselor
de munca, in vederea realizarii obiectivelor.
- Subsistemul informational – totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor informationale,
fluxurile informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor existente in cadrul
unei firme, care au drept scop asigurarea suportului informational necesar pentru indeplinirea
misiunii si obtinerea avantajului competitiv.
- Subsitemul decizional – format din ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul
firmei de manageri.
- Subsistemul metodologic – alcatuit din ansamblul metodelor tehnicilor si instrumentelor
folosite in cadrul firmei.

1.3. Firma ca obiect al mangementului

Caracteristica economiei de piata este situarea firmelor in prim-planul activitatii
economice, pornind de la premisa ca daca acestea sunt profitabile toti cei implicati sunt afectati
pozitiv, inclusiv economia nationala.
Prin firma sau interprindere desemnam un grup de persoane, organizate portivit anumitor
cerinte juridice, economice, tehnologice si manageriale, care concept si desfasoara un complex de
procese de munca, folosind cel mai adesea si anumite mijloace de munca, concretizate in produse
si servicii, in vederea obtinerii unui profit, de regula, cat mai mare.
Abordata ca un sistem, firma prezinta mai multe dimensiuni sau trasaturi definitorii:
- Firma este un sistem complex, intrucat incorporeaza resurse umane, materiale, financiare
si informationale, fiecare dintre acestea fiind alcatuite dintr-o varietate apreciabila de elemente.
- Firma este un sistem socio-economic, in sensul ca, in cadrul sau grupele de salariati, ai
carei componenti se afla in stranta interdependenta, desfasoara procese de munca generatoare de
noi valori de intrebuintare.
- Firma este un sistem deschis, in sensul ca se manifesta ca o componenta a numeroase alte
sisteme cu care se afla in relatii continue pe multiple planuri.
- Firma este un sistem organic adaptiv, adica se schimba permanent sub influenta factorilor
endogeni si exogeni, adaptandu-se atat la evolutia pietei, cat si la cerintele generate de dinamica
sustinuta a resurselor incorporate.
- Firma economica este un sistem tehnico-material, in sensul ca intre mijloacele de munca
, materiile prime si materialelel utilizate in cadrul sau exista anumite legaturi care se manifesta
prin dependenta tehnologica dintre subdiviziunile sale.
Principala functie, atat a stiintei managementului cat si a managementului stiintific este
cresterea competitivitatii firmei. Ultimele decenii au marcat, numeroase recunoasteri ale faptului
ca stiinta si practica conducerii stiintifice reprezinta un vector de baza al cresterii economice.
Fireste ca in aceste conditii se naste intrebarea: cum contribuie in mod concret managementul la
sporirea eficientei economice a societatii comerciale?
O prima modalitate o constituie potentarea muncii de executie la nivelul fiecarui loc de
munca, ca urmare a actiunilor managerilor. O buna conducere a firmei reuseste sa asigure conditii
tehnice, umane informationale, financiare, organizatorice si motivationale necesare ca
productivitatea muncii sa fie ridicata, rezultat al unui grad ridicat de folosire a timpului de munca
si de structurarea corespunzatoare a acestuia. Sporul de eficienta rezulta si din amplificarea
functonalitatii globale a firmei.
Managementul contribuie la cresterea eficientei si prin integrarea la un nivel superior a
activitatilor firmei in cadrul pietei si economiei nationale, pe baza de criterii economice.

3
CAPITOLUL II

2. PROCESUL DE MANAGEMENT SI INFLUENTA ACESTUIA IN DOMENIUL

ASIGURARILOR
2.1. Procesul de management în domeniul asigurărilor

Procesul de management – reprezinta ansamblul integrat al actiunilor de previziune,

organizare, coordonare, antrenare si control – evaluare exercitate de sistemul conducator asupra
sistemului condus, in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor firmei. Ansamblul proceselor de
munca ce se desfasoara in orice sistem uman, inclusiv firma se pot diviza in doua categorii
principale: procese de executie si procese de management.
Procesele de executie din cadrul organizatiilor economice se caracterizeaza prin faptul ca forta
de munca fie actioneaza nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de
munca, fie in mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munca, asigurand un
ansamblu de produse si servicii corespunzator proceselor de munca implicate si obiectivelor
previzionate.
Procesele de management, se caracterizeaza, prin aceea ca o parte din forta de munca
actioneaza asupra celeilalte parti, in vederea realizarii unei eficiente cat mai ridicate, avand un
caracter preponderent multilateral. De asemenea, spre deosebire de procesele de executie,
procesele de management se realizeaza de catre manageri, care orienteaza activitatea tuturor
salariatilor spre indeplinirea obiectivelor prestabilite.
Prin intermediul proceselor de conducere se realizeaza, in cadrul organizatiilor private ca
sistem, functionarea armonioasa a tuturor partilor acestora, legatura dialectica dintre sistemul
conducator si sistemul condus. (fig 1.1)
Sfera de cuprindere si intensitatea procesului de management se afla intr-un raport de
dependenta cu esalonul managerial, in sensul ca, cu cat se realizeaza pe o treapta mai inalta din
ierarhia sistemului managerial al organizatiei, cu atat este mai cuprinzator, mai intens si mai bogat
in semnificatii si rezultate.
Procesul de management este deopotriva:
 Unitar - in sensul ca functiile managementului sunt corelate, constituind un tot unitar;
 Tipic - functiile care definesc continutul procesului de management se exercita in toate
tipurile de organizatii si la toate nivelurile managementului;
 Contextual – principiile, regulile si metodele generale trebuie sa se adapteze contextului in
care se aplica. Abordarea contextuala presupune ca din multitudinea alternativelor de
solutionare a unei probleme manageriale, sa se aleaga accea care raspunde
specificatiilor contextului respectiv.
 Orientat pe conducerea oamenilor. Orientarea procesului de management asupra factorului
uman ridica unele probleme in alegerea modalitatilor de actiune manageriala, deoarece
oamenii au obiective proprii si isi determina in anumite limite comportamentul.
Ca si activitate condusa, managementul este continuu , se desfasoara pe etape in cadrul carora se
disting 3 faze, si anume:

- Faza previzionala – cand se exercita functia de previziune ( se stabilesc obiectivele,

modalitatile de realizare a lor si resursele implicate)
- Faza operativa/operationala– in care se trece la realizarea obiectivelor prin organizarea
activitatii, antrenarea personalului si mentinerea armoniei, echilibrul in cadrul sistemului.
In aceasta faza se exercita functiile de organizare antrenare si coordonare
- Faza postoperativa – este faza in cadrul careia se exercita functia de control-evaluare-
reglare .

4
 Procesul de management se realizeaza prin rezolvarea de catre managerii organizatiilor a
sarcinilor specifice fiecarei functii in succesiunea acestora, folosindu-se metode si tehnici
specifice.
Intr-o societate de asigurari moderna informatiile dintr-un intreg dosar sunt stocate
electronic in sistemul computerizat al organizatiei. Aceste informatii sunt disponibile oricarui
angajat datorita unui terminal conectat in retea. Deoarece aceste tehnologii au modificat caile de
desfasurare a activitatii intr-o companie de asigurari s-a modificat si managementul acelor posturi.
In prezent cererile de asigurare si cele de modificare sunt primate de la agenti pe suport de hartie.
Aceste cereri trec de la biroul de expeditii direct la functionar, care va deschide fisierul electronic
si va introduce informatiile noi. Intermediarii folosesc terminalele proprii si sisteme computeriyate
pentru a trimite cereri de asigurare si de modificare direct computerelor organizatiei. Subscriitorii
pot modifica aceste documente electronice pe propriile lor terminale si le pot de asemenea procesa.
Odata intrate cererile in sistemul societatii de asigurari , sistemul de actualizare va initia
procesul de calculare a primelor si de imprimare a politei. In urma calcularii primelor, toate
inregistrarile statistice si contabile sunt create si pastrate datorita programelor sistemului.
Sistemele moderne se bazeaza pe inregistrari electronice si nu necesita existenta clasicelor dosare,
acestea putand opera cereri initiate in orice moment , din orice punct al oricarui dispozitiv. Noile
tehnologii confera un grad ridicat de flexibilitate in desfasurarea activitatilor si ridica
eficienta intregului sistem. Ele presupun existenta unor noi atributii manageriale, deoarece daca in
trecut managerul trebuia sa coordoneze activitatea unui sistem umanin intregime, in prezent
coordoneaza activitatea unui sistem uman integrat cu unul electronic, ceea ce ii faciliteaza munca.
Aceasta presupune ca managerul sa se sprijine mai mult pe angajatii respnsabili cu intretinerea
sistemului electronic necesar pentru conducere si coordonare.
Rolul managerului a trecut de la cel de supraveghere directa a angajatilor la cel de leader
care calauzeste si motiveaza angajatii. Intr-o societate de asigurari automatizata managerii devin
persoanele care elaboreaza programele la nivel strategic si tactic.
Principalul avantaj al noilor tehnologiii consta in cresterea felxibilitatii, eficientei si
autonomiei mediului de lucru. Aceste avantaje se materializeaza in viteza sporita de lucru si in
acuratete, in procesarea unui volum foarte mare de informatii. Conexiunile dintre diferitele sisteme
pentru asigurarea anumitor schimburi de informatii se practica la scara mare, exemplu fiind
sistemele de evaluare si imprimare a politelor, care sunt programate sa obtina automat statistici
despre autovehicule, personae fizice prin intermediul unei interfete electronice conectate la
computerele departamentului ce se ocupa cu evidenta autovehiculelor. Aceste statistici sunt
comparate frecvent cu editarile de subscriere din propriul sistem. Daca analizarea acestor
inregistrari solicita autorizarea tranzactiei de catre un subscriitor, atunci aceasta solicitare va
solicita atentia acestuia. De exemplu, subscriitorul vizualizeaza tranzactia si statisticile auto pe un
monitor, computerul fiind un mijloc de schimb de informatii prin posta electronica. Principalul
dezavantaj al noilor tehnologii este stresul asociat vitezei cu care se introduce schimbarea
societatilor de asigurari datorita evolutiilor rapide a tehnologiilor computerizate.
Volumul mare al informatiilor si rapiditatea schimbului acestora au condus la imposibilitatea
implicarii managerilor in toate deciziile de rutina.
Intrucat angajatii sunt persoane care adopta decizii pentru operatiunile de rutina, managerii
trebuie sa prezinte un nivel mai ridicat de cunostinte decat restul personalului. Managerii de succes
actioneaza adesea ca lideri si sunt profesionisti ale caror obligatii constau in pregatirea si
mobilizarea angajatiilor astfel incat acestia sa aiba un randament ridicat in munca pe care o depun,
mobilizandu-se pentru a lua deciziile corecte.

2.2. Specificul managementului in domeniul asigurarilor

Structura organizatorica a unei societati de asigurari difera in functie de tipurile de asigurari

pe care societatea le practica si in functie de contextul economic in care actioneaza. O societate de

5
asigurari este condusa de Adunarea Generala a Actionarilor care ia decizii asupra activitatii
acesteia si stabileste coordonatele politicii pe plan economic si comercial.
Administrarea societatii de asigurari se asigura de catre Consiliul de Administratie care are
atributii privind angajarea si stabilirea drepturilor si obligatiilor personalului si tacticilor de
marketing, aprobarea conditiilor si tarifelor privind asigurarile facultative si programele de
reasigurare.
In teritoriu, societatile de asiguraari pot avea sucursale la nivelul fiecarui judet, precum si
filiale si agentii in alte localitati decat resedinta de judet. La stabilirea pe compartimente a unei
societati de asigurari trebuie sa se tina seama de complexitatea procesului de decizie si
responsabilitatile pe care le are.
Realizarea principalelor functiuni ale unui asigurator impune ca fiind obligatorii urmatoarele
compartimente: marketing, contracte, reasigurari,despagubiri, controlul daunelor, calculul
actuarial, investitii, contabilitate, procesare date, resurse umane, juridic si training.

Structura ierarhica intr-o societate de asigurari

Fig.1 Structura ierarhica intr-o societate de asigurari

Managementul societatilor de asigurari, pe langa factorii comuni tuturor domeniilor de
activitate, depinde si de influenta factorilor, si anume:
Caracterul aleatoriu al daunelor;
Forma juridica a asigurarilor;
Tipul de asigurare;
Cuprinderea in profilul teritorial al asigurarii;
Dimensiunea fondurilor pe care le poate constitui societatea de asigurari.
Caracterul aleatoriu al daunelor rezulta din faptul ca volumul acestor daune nu se poate
cunoaste cu exactitate, ci se poate doar aproxima prin calcule bazate pe teoria probabilitatilor.
Organizarea si conducerea activitatii de asigurare sunt diferite in cayul asigurarii prin efectul legii
fata de asigurarea facultativa. Aceasta se limiteza doar la crearea conditiilor necesare incasarii
primelor de asigurare la termenul prevazut de lege ca si evaluarea pagubelor, respectiv stabilirea
si plata despagubirilor sa se efectueze pe baze reale si cat mai rapid.
In cazul asigurarii facultative, este necesar ca managementul sa aiba in vedere:
-maximizarea gradului de cuprindere in asigurare pentru realizarea unei dispersii optime a
riscurilor;

6
 -perfectionarea continua a activitatii de contractare a asigurarii si de incasare a primelor de
asigurare;
-efectuarea promta si corecta a operatiunilor de constatare, evaluare a daunelor si stabilire a
despagubirilor.
Tipul de asigurare impune ca fiind necesara prezenta specialistilor care sa se ocupe cu
constatarea si evaluarea daunelor. Este indispensabil un sistem eficient de inregistrare a datelor
privind situatia fiecarui asigurat. Pe baza evidentelor existente se poate cunoaste volumul primelor
de asigurare achitate pana la un moment dat, eventualele sume rascumparate, sumele asigurate
reduse si imprumuturile primite de la asigurator. In practica asigurarilor, managementul
societatilor de asigurare constata existenta unor probleme de natura tehnica, investitionala care
structureaza piata pe care se regasesc diferite tipuri de asigurari.
Probleme de natura tehnica aparute in cadrul managementului societatilor de asigurare sunt
generate de urmatoarele situatii:
Tarifele de prime se dovedesc a fi insuficiente datorita faptului ca la fundamentarea acestora
nu au existat suficiente date statistice care sa permita o extrapolare cu privire la evolutia riscului
asigurat;
Pe parcursul desfasurarii activitatii se inregistreaza o evolutie a daunelor si a costurilor
activitatii de asigurare diferita mult de cele care au stat la baza calcularii primelor;
Determinarea insuficient de riguroasa a rezervelor tehnice de prime astfel incat acestea nu
permit asiguratorului sa acopere integral obilgatiile asumate prin contractele de asigurare
incheiate;
In cazurile in care producerea unui numar excesiv de daune ii expune pe asiguratori la plati de
despagubiri de un volum imens, poate aparea un dezechilibru financiar in cadrul respectivei
societati de asigurari.
Procesul de management se desfasoara continuu si neintrerupt in cadrul organizatiilor, putem
spune ca el debuteaza odata cu stabilirea obiectivelor de realizat, continua cu elaborarea deciziilor
si trasarea sarcinilor, pentru a se incheia realizarea acestor sarcini si, prin ele, a obiectivelor. Deci,
el are un caracter ciclic, cuprinzand un complex de activitati specifice desfasurate de catre
manageri. Pentru a facilita transpunerea in practica a acestor activitati diversificate a fost necesara
ordonarea acestora si gruparea lor in functii de management.

2.3 Functiile managementului si influenta acestora asupra activitatii de asigurari

Procesul de management se poate partaja, avang in vedere natura sarcinilor implicate de
desfasurarea lui si modul de realizare, in cinci functii:

- previziunea;
- organizarea;
- coordonarea;
- antrenarea;
- evaluare-control.

a. Functia de previziune
Previziunea consta in stabilirea obiectivelor firmei, identificarea modalitatilor concrete de
indeplinire a acestora si fundamentarea necesarului de resurse pe care le presupune realizarea lor.
Exercitarea functiei de previziune la nivelul firmei se concretizeaza in prognoze, planuri,
programe, strategii, tactici si politici, diferentiate in functie de orizontul de timp la care se refera,
gradul de detaliere si obligativitatea indeplinirii.
Prognozele sunt rezultatul unui management previzional, se refera la un orizont de timp de
minim 10 ani, au caracter aproximativ, nefiind obligatorii.
Strategia vizeaza un orizont temporal mediu si lung, avand un grad de detaliere mai pronuntat,
pana la nivel de actiuni concrete, resurse, termene si responsabili.

7
 Planurile se refera la perioade cuprinse intre 5 ani si 1 luna, gradul de detaliere este foarte mare
si au caracter obligatoriu.
Programele se caracterizeaza printr-un orizont temporal redus (o decada, o zi, un schimb, o
ora), detaliind in timpsi spatiu obiectivele planificate.
Previziunea realizeaza incadrarea activitatii curente a organizatiilor in tendintele de
perspectiva ale dezvoltarii acestora si ale dezvoltarii economico-sociale in ansamblu. Prin
intermediul planurilor se stabilesc obiectivele acestora, directiile de actiune concrete pe un timp
limitat, de regula intre cinci ani si o luna, se asigura folosirea eficienta a tuturor resurselor,
coordonarea corespunzatoare acestora, corelarea activitatii organizatiei cu activitatea celorlalte
organizatii cu care intretine relatii economice, sociale etc.
Prin plan se stabiliesc nu numai obiective de realizat, dar se precizeaza si cum se vor realiza,
prin ce mijloace. Previziunea urmareste sa asigure racordarea posibilitatile orgabizatiilor la
realitatile prezentului si trecutului ei. Ea este chemata sa asigure legatura de fond intre incertitudine
si posibilitati. Prin planificare se sudeaza eforturile umane orientate spre realizarea uneia sau a mai
multor scopuri stabilite de managementul organizatiei.
Gradul de detaliere a planurilor difera in functie de orizontul de timp la care se refera. Planurile
curente sau detaliate, cele care se refera la perioade mari de timp (5 ani) cuprind doar obiectivele
mari ale organizatiei si principalele resurse.
La nivelul organizatiei planurile contin prevederi si sarcini ce cuprind toate laturile
activitatii economico-sociale: productie, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, desfacere pe piata
interna, export, asigurarea de resurse de munca necesara, salarizare, determinarea costurilor de
productie, a rentabilitatii etc.
Previziunile sunt, de fapt, instrumente manageriale care se bazeaza pe analiza factorilor
materiali, financiari si umani ai organizatiei, prin care se asigura o utilizare judicioasa si o
coordonare eficienta a factorilor de productie. Prin previzionare se orienteaza eforturile umane
spre realizarea unuia sau a mai multor scopuri stabilite de manageri.
Previziunea, ca functie a managementului se realizeaza si prin programare.Aceasta
modalitate se refera la elaborarea de programe in care se descriu succesiunea si interconditionarea
actiunilor ce trebuie desfasurate in vederea realizarii planurilor. Programele care se elaboreaza au
un orizont redus de timp dar prezinta, in schimb, foarte detaliat, lucrarile ce urmeaza a se executa,
succesiunea actiunilor in timp etc. Elementele cuprinse in programe au un grad ridicat de
certitudine. Programele au si ele un caracter obligatoriu, deoarece elementele pe care le cuprind
sunt derivate din sarcinile planului organizatiei.
Organizatiile stabilesc trei tipuri de planuri: strategice, tactice, operationale, planuri ce se
gasesc intr-o stransa interdependenta.
Planurile strategice sunt realizate la nivelul de varf al societatii si au un orizont mai larg
de timp, cele tactice la nivel mediu, cu un orizont de timp intermediar, iar cele operationale se
intalnesc la nivelele inferioare si au cel mai mic orizont de timp.
Planurile tactice sunt dezvoltate sa implementeze parti specifice din planul strategic.
Planificarea tactica depinde de mai multi factori, care variaza de la o situatie la alta, tinand
seama de:
Managerul trebuie sa stie ca planificarea tactica porneste de la un anumit numar de obiective
tactice care sunt derivate din obiectivele strategice generale;
In timp ce strategia este stabilita in termeni generali, tactica trebuie sa se ocupe mai mult cu
resursele specifice si cu planificarea in timp. Planul tactic trebuie sa precizeze clar ce activitati se
vor inteprinde pentru realizarea obiectivelor propuse;
Planurile tactice determina utilizarea resurselor umane. Managerii cheltuiesc pentru
dezvoltarea acestor planuri o mare parte din timpul lor de munca. Ei primesc informatii din
interiorul organizatiei, le prelucreaza si le trimit mai departe.
Planurile operationale deriva din planurile tactice si urmaresc realizarea uneia sau mai multora
dintre obiectivele operationale. Ele sunt stabilite pe termen scurt si implica managerii de la nivelul
inferior de conducere al societatii.

8
 Pentru o planificare cu succes maxim se parcurg urmatoarele etape:
- elaborarea planurilor de baza ale societatii : strategice, practice si operationale;
-planul care a fost ales este implementat si se identifica evenimentele cu cea mai mare
probabilitate;
-precizarea indicatorilor pentru evenimentele probabile alese si dezvoltarea planurilor
pentru fiecare eveniment in parte;
-definitivarea planurilor.
Planificarea intr-o societate de asigurari se face astfel:
Scopul oricarei societati este obtinerea de profit. Pentru atingerea acestui obiectiv, fiecare
angajat al unei societati de asigurari trebuie sa indeplineasca un anumit rol;
Agentul de asigurari munceste pentru a incheia cat mai multe polite de asigurare, directorul de
vanzari face tot posibilul pentru a mentine calitatea serviciilor oferite la un anumit standard si
pentru a creste volumul vanzarilor, iar directorul general trebuie sa coordoneze activitatile din
societate pentru a obtine profit maxim;
Rolul managerului este acela de a armoniza obiectivele pe termen lung cu cele pe termen scurt
in vederea maximizarii profitului;
Obiectivul necesita o organizare interna care sa serveasca cel mai bine interesele societatii si
ale clientilor acesteia;
Planificarea organizationala, unde planurile sunt elaborate pentru a asigura supravietuirea pe
piata, independenta si imaginea publica a societatii de asigurari.
Supravietuirea pe piata a unei societati de asigurari - pentru societatile de asigurari care au
ajuns in ultimele faze de dezvoltare si au intrat in faza de declin, obiectivul supravietuirii este vital.
Independenta unei societati de asigurari – anumite persoane intra in afacerile cu asigurari
pentru a-si castigaindependenta. Ele doresc autonomie in exercitarea activitatii lor. Acest obiectiv
este acceptat de unii, fiind foarte important pentru altii.
Imaginea publica a unei societati de asigurari – imaginea este un termen care se utilizeaza
pentru descrierea modului in care clientii efectivi percep activitatea unei societati de asigurari.
Majoritatea societatilor cauta sa atinga atat obiectivul maximizarii profitului cat si castigarea
prestigiului pe plan social. Dezoltarea unei bune imagini publice poate fi realizata prin intermediul
publicitatii, prin activitatile sociale si de caritate, prin dezvoltarea unui bun sistem de relatii cu
publicul si, nu in ultimul rand, prin oferirea unor servicii calitative si cat mai prompte.
Planificarea in sine a firmei se refera la profit, la dezvoltarea societatii, la portofoliul de
produse si la personalul societatii de asigurari.
Profitul - managerii tuturor societatilor de asigurari vor dori sa obtina o rata a profitului
care sa fie pe masura eforturilor si investitiilor facute. Modalitatea de masurare a
ratei profitului este raportarea activitatilor totale la venitul net al societatii. Venitul
trebuie da fie mai mare decat ce s-ar fi putut obtine prin transformarea in lichiditati
a tuturor activelor societatii si depunerea lor in conturile bancare cu o dobanda
rezonabila.
Dezvoltarea societatii de asigurari – supravietuirea pe piata a unei societati de
asigurari este conditionata de obtinerea de profit. Datorita capacitatii de a obtine
profit si de a evita pierderile, o masura pentru evolutia societatii este dezvoltarea.
Cresterea activitatii da posibilitatea angajarii de personal suplimentar, prestarii de
servicii suplimentare si va face ca firma sa concureze mai eficient pe piata.
Portofoliul de produse – anumite societati s-au specializat in vanzarea de asigurari de
persoane, altele in vanzarea asigurarilor comerciale si altele doar in vanzarea
asigurarilor de viata. Nu exista portofoliu ideal de produse de asigurare care sa
poata fi utilizat ca atare de o societate de asigurari.
Personalul – una dintre responsabilitatile managerului unei societati de asigurari
vizeaza coordonarea si sprijinirea activitatii personalului in vederea realizarii
obiectivelor stabilite. Pentru majoritatea angajatiilorsuccesul pe plan profesional,
nu se poate obtine prin indeplinirea unui singur obiectiv, ci presupune un efort

9
 continuu de dezvoltare a unor noi obiective ce trebuiesc indeplinite. Unii angajati
se pot multumi cu rezultate mediocre atata timp cat indeplinirea lor este
confortabila si placuta, pe cand altii cauta continuu noi satisfactii din munca pe care
o desfasoara, in scopul de a-si imbunatatii imaginea personala si a-si spori
veniturile.
Cel mai bun instrument de planificare este bugetul. Realizarea lui determina pe manageri
sa ia in considerare veniturile si cheltuielile in detaliu si sa planifice rezultatele financiare. Fara
buget o societate de asigurari nu va sti inainte de sfarsitul anului financiar daca va avea profit. Un
bun manager va avea intotdeauna un buget bine pus la punct.
Prin intermediul bugetului o societate de asigurari isi poate imbunatati alocarea resurselor
de care dispune.
Perioada pentru care se intocmeste bugetul – aceasta perioada trebuie sa fie lunga pentru ca
planificarea sa fie eficienta. Perioada bugetara se stabileste in functie de natura bugetului si de
tipul afacerii.
Incasari din prime de asigurare – in estimarea volumului lunar al incasarilor din prime de
asigurare se porneste de la o valoare initiala ce reprezinta volumul primelor incasate in aceasi luna
a anului precedent.Aceasta valoare trebuie modificata in functie de estimarea ratei de reinnoire, de
midificarile cotei de prima, de actualizarile efectuate si de numarul politelor nou incheiate.
Estimarea comisioanelor datorate – estimarea comisioanelor datorate agentilor de asigurare
nu este un proces dificil daca incasarile din prime au fost corect estimate. La volumul estimat al
primelor se aplica un procent mediu.
Estimarea ratelor de prima aferente contractelor in derulare – in cazul in care primele sunt
incasate in rate bugetul trebuie sa reflecte acest lucru. Trebuie realizata o estimare a momentului
in care aceste sume devin disponibile pentru societate.
Estimarea cheltuielilor lunare – include atat cheltuielile in numerar cat si cele din contul
curent. Estimarea contului creditor nu este o sarcina usoara, deoarece deriva din primele subscrise
si din comisioane. Estimarea echetuielilor in numerar trebuie sa aiba la baza studiul cheltuielilor
anterioare.
Bugetul pe termen scurt – acest buget va fi mult mai detaliat decat unul pe termen lung. In
primul an al perioadei de raportare, bugetul trebuie sa includa estimari lunare, in al doilea trebuie
sa fie realizat pe semestre si in urmatorii ani trebuie sa fie anual. Pe masura ce primul an se apropie
de sfarsit trebuie defalcat pe luni. Bugetele care se intocmesc pe termen scurt sunt, de obicei:
bugetul vanzarilor, bugetul de cheltuieli si bugetul de numerar. sa previzioneze ce se intampla intr-
o economie pe piata asigurarilor sau cu ea insasi pe o perioada de cinci sau zece ani.
Corectarea bugetului - cand un buget este definitivat trebuie sa fie prevazute alternative pentru
cazul in care au loc evenimente neprevazute, ca de exemplu cresterea ratei inflatiei, schimbarea
conditiilor de piata. Orice neconcordanta din buget trebuie imediat analizata si trebuie inteprinsa
o actiune corectiva.
b. Functia de organizare
Organizarea presupune gruparea resurselor si activitatilor pentru indeplinirea eficienta a
obiectivelor previzionate. Se realizeaza pe doua paliere: organizarea de ansamblu a firmei (SM) si
organizarea functiunilor firmei (domenii de activitate).
- organizarea de ansamblu se concretizeaza in definirea sistemului organizatoric si informational,
- organizarea functiunilor se refera la C&D, productie, HRM, comerciala, financiar-contabila,
respectiv, delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala, componentele acestora, gruparea
pe posturi, formatii de munca, departamente si atribuirea lor personalului corespunzator anumitor
criterii manageriale, tehnice, economice si sociale. Se stabilesc si delimiteaza actiunile prin care
se constituie structura managementului si sistemul informational al acestuia.
Organizarea, ca functie a managementului se detaseaza de celelalte functii prin expresivitatea ei,
ea fiind cea mai „vizibila” functie a managementului, deoarece este direct simtita de fiecare om ce
desfasoara activitati in colectiv. Organizare asigura stabilirea sarcinilor ce trebuie indeplinite,
gruparea rationala a acestora, stabilirea legaturilor de autoritate, de cooperare si de informare ce

10
unesc oamenii intre ei, crearea de organisme care sa permita celor raspunzatori sa desfasoare o
activitate eficienta.
Realizarea acestei functii implica punerea in valoare a urmatoarelor concepte:
1. autoritatea,
2. responsabilitatea,
3. raspunderea,
4. delegarea
5. centralizarea-descentralizarea.
Autoritatea se prezinta ca un instrument al managementului individual sau colectiv. In sens larg ,
ea se prezinta ca fiind dreptul managerului, respectiv abilitatea pe care o are acesta de a influenta
oamenii din subordine. De fapt, autoritatea se poate defini ca fiind o forta impersonala care este
data indivizilor in virtutea unei pozitii pe care o ocupa in organizatie.
Autoritatea este un concept strans legat de putere, aceasta exprimand capacitatea indivizilor si
grupurilor de a conduce sau a influenta conceptiile sau actiunile altor indivizi sau grupuri.
Specialistii au identificat sursele puterii care confera eficienta manageriala. Acestea sunt:
 capacitatea de a recompensa;
 capacitatea de a sanctiona;
 legitimitatea, generata de pozitia indivizilor sau grupurilor in organizatie si de recunoastere
de catre ceilalti a acestei pozitii;
 atractivitatea, pusa in evidenta de calitatile unei persoane;
 credibilitatea cunostiintelor profesionale.
Responsabilitatea pune in evidenta obligatia membrilor unei organizatii de a infaptui in cea
mai buna maniera posibila osarcina sau mai multe sarcini repartizate. Ea este strans legata de
autoritate si de obligatiile ce le revin in cadrul organizatiei. Acceptand sarcinile si primind
autoritatea necesara indeplinirii lor, un salariat - indiferent de pozitia pe care o ocupa in
organizatie, de simplu exectuant sau manager – isi asuma totodata si responsabilitatea. Putem
spune ca responsabilitatea trebuie inteleasa ca fiind o obligatie mutuala a individului fata de
organizatie, reflectand indeplinirea constiincioasa, riguroasa a indatoririlor ce revin unei persoane.
Odata cu delegarea autoritatii se deleaga si responsabilitatea pe care o presupune.
3. Raspunderea reprezinta obligatia de a raspunde de indeplinirea sau neindeplinirea unor actiuni,
sarcini. Cu alte cuvinte, obligatia de a da socoteala cuiva pentru actiunile inteprinse sau pentru
esecul acestora. Raspunderea este strans legata de autoritate si responsabilitate. Toate aceste
elemente trebuie corelate intre ele. De pilda, responsabilitatea si raspunderea pentru activitatea
depusa nu trebuie sa fie prea mari si nici prea mici in raport cu autoritatea.
Delegarea consta in trecerea temporala a autoritatii formale unei alte persoane. In cazul
managementului, ea presupune atribuirea temporara de catre manager a uneia sau a unora dintre
sarcinile sale, inclusiv partea corespunzatoare de autoritate si de responsabilitate a unui subordonat
sau a mai multora. Delegarea de autoritate si de responsabilitate este o necesitate determinata de
faptul ca problemele managementului unei organizatii nu se pot rezolva eficient la varful acesteia.
Datorita acestui fapt managerul din varful piramidei deleaga o parte din autoritate altor manageri
subordonati, care la randul lor deleaga o parte din autoritate care le revine nivelului urmator si asa
mai departe, pana se ajunge la baza piramidei .
Centralizarea-descentralizarea se prezinta ca doua procese cu semnificatie opusa care pun in
evidenta gradul de delegare in cadrul unei organizatii. Daca avem in vedere aspectul functional,
centralizarea-descentralizarea pune in evidenta modalitatea de concepere si realizare a unei
functiuni in organizatie. Daca astivitatile specifice unei functiuni se realizeaza intr-un singur
compartiment de munca specializat, atunci este clar ca este vorba despre o centralizare a functiunii
respective. Desigur, pot exista diferite grade de centralizare. Daca dimpotriva, activitatile unei
functiuni se realizeaza in diferite compartimente, atunci este evidenta existenta descentralizarii.
Organizarea societaților de asigurari este definita ca fiind ansamblul proceselor de
management prin intermediul carora se stabilesc și se delimiteaza procesele de munca fizica și
intelectuala și componențele lor, precum și gruparea acestora pe posturi, formații de munca,

11
compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii economice, tehnice
și sociale, in vederea realizarii in cat mai bune condiții a obiectivelor previzionate, stabilindu-se și
delimitandu-se subactivitațile și sarcinile corespunzatoare, avand șn vedere resursele disponibile
și uitilizarea lor cat mai eficienta in scopul atingerii obiectivelor planificate. Modalitatea in care
diversele parți ale unei organizații sunt combinate, aranjate, este cunoscuta ca fiind structura
organizației.
Structura societatilor de asigurari – reprezinta un sistem sau o retea de sarcini, relatii de
raportare si comunicare care leaga munca membrilor și grupurilor organizației. Orice structura a
societaților de asigurari trebuie sa asigure atat o diviziune a muncii cat și o coordonare a
elementelor rezultate in așa fel incat obiectivele stabilite ale organizației sa fie atinse.
Realizarea funcției de organizare este condiționata de doua aspecte principale:
Stabilirea structurii, atribut ce revine echipei manageriale de nivel superior prin:
 stabililirea componentelor sale ;
 stabilirea documentelor de exprimare a acestor structuri ;
 stabilirea tipului de structura.
Stabilirea și organizarea principalelor compartimente ale societații de asigurari, atribut ce
revine echipei de manageri la nivel mediu.
Organizarea este decizia de grupare optima a activitaților și resurselor societații de asigurari. Daca
se ia ca punct de pornire postul de munca exista șase elemente de baza de care se va ține cont la
proiectarea structurii organizatorice: definirea postului de munca exista șase elemente de baza de
care se va ține cont la proiectarea structurii organizatorice, distribuția autoritații, coordonarea
activitaților, diferite intre diferite posturi de munca.
Postul de munca consta in determinarea responsabilitaților legate de o sarcina individuala de
munca. Postul de munca este elementul primar al structurii organizatorice, este cea mai simpla
subdiviziune a ei. Se mai poate defini ca totalitatea sarcinilor, competențelor și responsabilitaților
ce revin unui angajat in mod organizat și permanent.
Specializarea postului de munca reprezinta gradul in care o sarcina generala a organizației este
divizata in parți componente mai mici. Specializarea postului de munca deriva din conceptul de
diviziune a muncii. Specializarea muncii este foarte necesara și oportuna la producția de serie mare
și de masa, conducand la nivele inalte și costuri scazute de producție.
Avantajele specializarii sunt:
 creste dexteritatea angajatului ;
 timpul dintre doua sarcini consecutive scade;
 data fiind specializarea ingusta, angajatul poate sa-si indeplineasca mai usor si mai bine
sarcinile de munca;
 specializarea reduce considerabil costurile legate de perfectionarea angajatilor.
Managerii trebuie sa asigure un anumit echilibru intre necesitatile societatii legate de eficienta
si productivitate si cele legate de satisfactie si creativitate. Aceasta consta intr o grupare a costurilor
de munca dupa anumite rationamente logice. Daca o societate de asigurari este mica, proprietarul
cu siguranta va putea urmari si superviza munca angajatilor sai, insa daca societatea este mare el
nu mai poate efectua toate muncile de planificare, organizare, coordonare si control. Rezulta ca
este necesara o grupare a activitatilor legate de posturile de munca. Gruparea activitatilor
functionale presupune gruparea posturilor de munca cu activitati identice. Activitatea functionala
reprezinta activitatile de fabricatie, contabilitate, financiare si cele comerciale. Gruparea
activitatilor legate de vanzarea produselor se face in functie de tipurile de clienti. Avantajul de
baza este cresterea eficientei prin specializarea inalta a personalului. Gruparea teritoriala a
activitatilor implica gruparea acestora dupa diferite repere geografice. Stabilirea relatiilor
organizatorice reprezinta un element de care trebuie sa se tina seama la proiectarea structurii
organizatorice.
Prin intermediul acestor relatii pot fi indentificate legaturile intre componentele structurii
organizatorice. Lantul de comanda presupune ca trebuie sa existe un lant al autoritatii, clar si exact,
intre componentele structurii organizatiei. Aria de cuprindere a managementului reprezinta

12
numarul de angajati care se regasesc in subordinea unui singur manager. Autoritatea reprezinta
puterea cu care se tine cont de proiectarea structurii organizationale. Procesul de delgare este
procesul prin care un manager repartizeaza o parte din elementele lui de lucru catre alti manageri.
Descentralizarea este procesul dde delegare sistematica si permanenta a puterii si autoritatii catre
manageri la nivel inferior, in timp cecentralizarea este procesul de retinere sistematica a puterii si
autoritatii in mainile managerilor de la nivel inalt. Coordonarea activitatilor este un element de
care se tine cont la poriectarea structurii organizationale, este procesul de inlantuire a activitatilor
din diferite departamente ale organizatiei.
Coordonarea este necesara pentru ca diferite departamente si colectivitati de munca se regasesc
in interdependenta, depind unele de altele atat din punct de vedere al informatiei cat si al resurselor.
Structura organizatorica reprezinta baza pe care organizatia se dezvolta si interactioneaza. Aceasta
indica cine are autoritate si responsabilitate pentru fiecare activitate. Aceasta structura trebuie
planificata, identificata si revizuita periodic, deoarece orice neconcordanta va impiedica realizarea
obiectivelor de asigurari.
Analiza activitatilor il ajuta pe manager sa determine ce sarcini trebuie indeplinite, ce functii
trebuie grupate si cum va fi accentuata fiecare activitate in cadrul structurii organizatorice.
Analiza deciziei stabileste care sunt deciziile necesare si la ce nivel ierarhic trebuie adoptate
aceastea precum si masura in care trebuie sa se implice un manager in procesul decizional.
Analiza realtiilor implica determinarea echipelor de lucru si delimitarea raspunderii fiecarui
manager si a fiecarui angajat.
Structura ierarhica – delegarea autoritatii in cadrul structurii ierarhice se face pe verticala,
liniar de ka conducerea de varf spre baza. Pe masura ce societatea se dezvolta, managerul va
considera necesara dedicarea unui timp mai mare contractelor externein vederea promovarii
vanzarilor. Avantajul organizarii ierarhice este simplitatea, deoarece fiecare angajat stie cine este
superiorul sau direct si de la cine primeste ordine. Structura ierarhica face mai usoara evaluarea
performantelor si determina cresterea vitezei procesului decizional. Structura ierarhica presupune
ca managerii se descurca in orice situatie pe care o implica administrarea unei societati de
asigurari.

c. Coordonarea
Coordonarea reprezinta “ansamblul actiunilor prin care un manager creaza si mentine
armonia intre activitatile si oamenii pe care ii conduce, intr-un mediu care se afla intr-o continua
schimbare”. Coordonarea ca functie a managementului este necesara datorita puternicelor
influente pe care le resimte organizatia atat in interior cat si in exterior, datorita mutatiilor generate
de procesul tehnic. De asemenea, managementul organizatiei este nevoit sa reactioneze si la
comportamentul personalului ale carui reactii pot fi imprevizibile si ca atare presupun permanent
actiuni de coordonare, de armonizare si adaptare. Nu trebuie neglijat nici faptul ca asupra
organizatiei pot interveni actiuni care sa produca dereglari si dezorganizari de moment. In aceste
situatii managementul trebuie sa ia masuri urgente de adaptare, sa pastreze securitatea sistemului
si sa asigure coordonarea elementelor componente in noile conditii. Corelata cu functia de
organizare, coordonarea confera operationalitate structurii organizatorice proiectate.
Coordonarea imbraca doua forme :
 Bilaterala, care se deruleaza intre un manager si un subordonat;
 Multilaterala, care presupune un process de comunicare derulat intre un manager si multi
subordonati.
Gradul de formalizare al functiei de coordonare este redus, exercitarea acesteia fiind
fundamental influentata de latura umana a managerilor, drept urmare este dificil de comensurat.
Managerii trebuie sa urmareasca echilibrarea sarcinilor, cresterea nivelului de competenta,
utilizarea unor metode de conducere si procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal,
aplicarea delegarii de autoritate, valorificarea capacitatii compartimentelor de stat major, s.a. Intr-
un climat favorabil de munca, exercitarea functiei de coordonare prin stimularea initiativei si

13
spiritului de echipa, poate asigura implicarea efectiva a salariatilor la realizarea obiectivelor
previzionate si indeplinirea criteriilor de performanta.
Conducerea reprezinta activitatea manageriala care maximizeaza rezultatele, stimuleaza
creativ rezolvarea problemelor si promoveaza morala si satisfactia. Managerul indeplineste
functiile de planificare, organizare, conducere si control. Alaturi de motivare, puterea sub diferitele
sale forme specifice de influentare, constituie o sursa de baza ce poate determina functionarea
eficienta a unei organizatii.
Puterea reprezinta calitatea pe care o are un individ de a face ca alt individ sa realizeze ceea
ce el nu ar fi facut din proprie initiativa.
Comunicarea reprezinta procesul de transmitere a informatiilor intre doua sau mai multe
persoane, unele cu rol de emitator altele de receptor sub forma mesajelor prin intermediul unor
canale specifice. Comunicarea este esentiala pentru stabilirea unor standarde, indici de
performanta, efectuarea unor corectii. Conducerea este considerata un proces ciclic care parcurge
anumite secvente de timp intr-o ordine logica. Totalitatea actiunilor conducatorilor pot fi impartite
in functii diferite. Fiecare functie de conducere impune desfasurarea anumitor activitati.
d. Antrenare
Antrenarea reprezinta “ansamblul actiunilor prin care un manager influenteaza activitatile
colaboratorilor sai in vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care ii
motiveaza”.
In cadrul functiei de antrenare delimitam doua momente: comanda si motivarea.
Fundamentul functiei de antrenare il reprezinta motivarea, ce rezida practic in
corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor si sarcinilor atribuite.
Caracteristicile procesului de motivare:
Complex, in sensul utilizarii combinate a stimulentelor materiale si moralspirituale, in functie de
contextul concret managerial;
 Diferentiat, in sensul ca motivarea trebuie sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si ale
echipei din care face parte, astfel incat rezultatul sa fie maximum de implicare in stabilirea si
indeplinirea obiectivelor firmei;
 Gradual, adica sa satisfaca succesiv nevoile personalului, in stransa corelatie cu aportul acestora,
luand in considerare interdependentele dintre diferite categorii de necesitati.
Prin comanda managerii exercita influenta directa asupra subordonatilor, in virtutea
autoritatii cu care au fost investiti, antrenandu-i in vederea realizarii sarcinilor si obligatiilor care
le revin.
Modul concret in care, prin comanda, managerul influenteaza actiunile celorlalti, depinde
atat de situatia concreta in care se gaseste, cat si trasaturile lor de caracter, de experienta pe care o
are si gradul de cunoastere a angajatilor.
e. Control – evaluare
Reprezinta “ansamblul actiunilor de evaluare a rezultatelor firmei, a verigilor ei
organizatorice si a fiecarui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele,
standardele, termenele stabilite initial, a cauzelor care le-au generat, precum si de adoptare de
masuri care sa asigure eliminarea abaterilor, mentinandu-se prin aceasta echilibrul dinamic al
firmei”.
Necesitatea activitatii dee control rezulta din complexitatea sarcinilor ce trebuie rezolvate la
fiecare loc de munca, din cerinta de combatere a risipei in gospodarirea patimoniului organizatiei,
a birocratismului, a oricarei forme de indisciplina, din rolul pe care il are la formarea unei atitudini
pozitive fata de munca, la stimularea spiritului de initiativa si a raspunderii in munca.
Organizarea controlului vizeaza toate compartimentele organizatiei, de la cele mai simple
structuri pana la sistemul global. Controlul constituie unul dintre elementele de legatura dintre
componentele oricarui sistem, contribuind la mentinerea echilibrului si armoniei.

14
 Specificarea functionarii controlului consta in faptul ca el trebuie sa se exercite in mod curent,
sa fie operativ, sa aiba caracter preventiv si sa se desfasoare imediat dupa adoptarea hotararilor si
deciziilor.

2.4 Metode si tehnici de management aplicate in asigurari

In activitatea de management a asigurarilor este necesar sa se foloseasca o multimr de metode
si tehnici de management, intrucat managerii trebuie sa solutioneze o gama larga de probleme.
Metodele si tehnicile de management nu constituie un scop in sine.
Metoda se poate defini ca fiind procedeul folosit in realizarea unui scop sau ca o modalitate de
cunoastere, cercetare si transformare a realitatii obiective.
Metoda de management reprezinta modul in care sistemul conducator desfasoara procesul de
conducere pentru a pune in actiune factori umani, materiali, financiari coordonati in vederea
obtinerii unor rezultate prestabilite.
Metodele au urmatoarele trasaturi:
Nici un proces de conducere eficient nu se realizeaza fara o metoda de conducere
corespunzatoare;
O metoda de conducere nu poate fi aplicata in toate procesele de conducere;
Orice metoda solicita ca toti managerii dintr-o unitate sa foloseasca procedeele de
conducere;
Orice metoda solicita ca toti managerii dintr-o unitate sa foloseasca procedeele si sa
cunoasca tehnicile ei;
Orice metoda trebuie sa permita masurarea rezultatelor activitatii managerilor si a
executantilor.
Metodele de management sunt de mai multe tipuri, si anume:
managementul prin obiective;
managementul prin bugete;
managementul prin exceptii.
Managementul prin obiective consta in defalcarea obiectivelor asigurarilor pana la nivelul
executantilor si corelarea recompenselor cu rezultatele obtinute din realizarea obiectivelor.
Metoda are la baza obiective-rezultate-recompense ce constituie elementul fundamental al
implementarii sale in management, bazandu-se pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la
nivelul executantilor. Obiectivele reprezinta un element important al oricarui sistem organizat cu
ajutorul carora se contureaza scopuri pe care un grup le realizeaza cu anumite mijloace si intr-o
anumita perioada.
Componentele managementului prin obiective sunt:
 sistemul de obiective;
 programele de actiuni;
 calendarele de termene;
 instructiunile generale si partiale;
 bugetele;
 metodele si tehnicile manageriale;
 evaluarea realizarii obiectivelor li recompensarea personalului.
Procesul de concepere si implementare este alcatuit din urmatoarele secvente:
 determinarea obiectivelor fundamentale ale societatii de asigurari;
 stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale;
 elaborarea programelor de actiuni, a calendarelor de termene, a bugetelor de venituri si
cheltuieli;
 adaptarea corespunzatoare a structurii organizatorice;
 urmarirea realizarii obiectivelor;
 evaluarea realizarii obiectivelor.
Etapele desfasurarii managementului prin obiective:
 managementul superior al societatii determina obiectivele de atins;

15
  managementul superior al societatii imparte sarcini ce decurg din obiectivul general pe
compartimente si oameni;
 managerii stabilesc masurile pentru atuingerea obiectivelor si realizarea lor;
 managementul societatii, managerii si subalternii compara rezultatele obtinute cu
obiectivele initiale, analizeaza cauzele abaterilor si stabilesc noi obiective.
Avantajele managerului prin obiective sunt:
 asigurarea unui realism pronuntat si concret in stabilirea obiectivelor si subobiectivelor;
 dezvoltarea unui climat de creativitate;
 promovarea larga a autocontrolului;
 diminuarea sarcinilor de supraveghere si imbunatatirea utilizarii timpului managerului;
 cresterea responsabilitatii pentru realizare obiectivelor;
 obtinerea unui raport de corelare mai strans intre nivelul salarizarii si rezultatele obtinute
pe linia realizarii obiectivelor;
 cresterea eficientei intregii activitati a inteprinderii si satisfactiei salariatilor acesteia.
Bugetul reprezinta un plan stabilit pentru o anumita perioada, exprimat in termeni
financiari si care precizeaza veniturile si cheltuielile pentru realizarea acelui obiectiv.
Managementul prin bugete reprezinta o modalitate specifica de exercitare a functiilor
managementului prin care stabilirea obiectivelor fundamentale si derivate cat si organizarea,
coordonarea, antrenarea si control-evaluarea se fac sub forma financiar-contabila folosind
unitati de masura monetare. Aplicarea managementului prin bugete impune urmatoarele
cerinte:

- participarea larga a personalului si a managerilor la stabilirea bugetelor si aplicarea

sistemului bugetar;
- realismul in fixarea obiectivelor si a normativelor economico-financiare;

Managementul prin exceptii presupune urmatoarele etape:

- stabilirea obiectivelor, a normelor si a altor elemente care asigura desfasurarea riguroasa a

activitatii;
- stabilirea tolerantelor admise pentru abaterile de la valorile prestabilite ale obiectivelor,
normelor;
- compararea realizarilor cu nivelurile planificate;
- luarea deciziilor corecte.

Managementul prin proiecte este sistemul cu o durata de utilizare limitata ce faciliteaza

rezolvarea unor probleme complexe cu caracter inovational de catre specialisti cu o pregatire
eterogena.
Proiectul reprezinta un ansamblu de procese de munca cu caracter inovational a caror realizare
urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe.
Managementul prin proiecte se utilizeaza in urmatoarele variante:
-managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala;
-managementul prin proiecte cu stat major;
-managementul prin proiect mixt.
Metoda consta in crearea in structura organizatorica a functiei de manager de produs avand
responsabilitatea unitara a organizarii, coordonarii si controlului tuturor activitatilor succesive
implicate in realizarea produslui sau a grupei de produse din momentul conceperii acestuia pana
la scoaterea din fabricatie.
Aplicarea acestei metode presupune urmatoarele etape:

- numirea managerilor de produse a variantelor strategice privind dezvoltarea produselor;

16
 - adoptarea de catre conducerea societatii a unei strategii pentru fiecare produs si elaborarea
planurilor necesare;
- coordonarea realizarii produselor prin colaborarea stransa a managerilor acestora cu cei ai
compartimentelor functionale din cadrul societatii;
- pregatirea si fundamentarea propunerii privind scoaterea din fabricatie a unor produse si
asimilarea altora noi.

Avantajele acestei metode sunt:

- asigurarea coordonarii unitare a realizarii unui produs, ceea ce are ca efect reducerea
duratei ciclului cercetare-dezvoltare-fabricatie-vanzari, scazand costurile de productie;
- ridicarea nivelului tehnic si calitativ al produsului;
- orientarea mai pronuntata a conducerii spre innoirea si adaptarea produselor la cerintele
beneficiarilor;
- fundamentarea mai temeinica a deciziilor strategice ale organizatiei privind dezvoltarea
unor noi produse;
- descongestionarea activitatii unor compartimente functionale de sarcini curente privind
realizarea produselor
- asigurarea unei bune comunicari si coordonari intre compartimente.

2.5 Rolul metodelor si tehnicilor in management

In activitatea de management a unei societati este necesar sa se foloseasca o multime de
metode si tehnici de management, intrucat managerii trebuie sa solutioneze o gama larga de
probleme, fiecare problema rezolvandu-se printr-o metoda sau tehnica specifica.
In situatia in care managerul foloseste o gama restransa de metode si tehnici, eficienta
activitatii se va diminua considerabil.
In conducerea unui grup de oameni, a unor activitati trebuie sa se apeleze intotdeauna la
metode de management. Metoda se defineste ca fiind procedeul folosit in realizarea unui scop, o
modalitate sistematica de cercetare, cunoastere si transformare a realitatii obiective.
Metoda de conducere reprezinta modul in care sistemul conducator desfasoara procesul de
management pentru a pune in actiune factorii umani, materiali, financiari coordonati in vederea
obtinerii unor rezultate prestabilite.
Scopul tuturor metodelor este de a crea un limbaj comun, de simplifica munca de
conducere, de a imbunatati luarea deciziilor si de a mari raspunderea individuala.
In aplicarea unei metode si tehnici trebuie sa se tina seama de urmatoarele lucruri:

- nici un proces de management eficient nu se realizeaza fara o metoda si tehnica de

management corespunzatoare;
- o metoda si tehnica de management poate fi aplicata in toate procesele de management;
- orice metoda si tehnica solicita ca toti managerii sa foloseasca procedeele si sa cunoasca
tehnicile ei;
- orice metoda si tehnica trebuie sa permita masurarea rezultatelor activitatii managerilor si
a executantilor in scopul cointeresarii lor materiale.

2.6 Organizatiile de asigurari si functiile lor

Asigurarea este o activitate economico-sociala care consta in protectia persoanelor fizice
si juridice, in calitate de asigurati, impotriva diverselor riscuri si este realizata de catre societati
specializate, in calitate de asigurati.
Destinatia acestui fond este:
 plata daunelor;
 crearea unui fond de rezerva;
 acoperirea cheltuielilor administrative ale societatii.

17
 Fiecare asigurator trebuie sa mentina cumulativ:
- capitalul social varsat;
- marja de solvabilitate.
Capitalul social varsat si fondul de rezerva libera varsat, se vor actualiza periodic prin
norme de catre Comisia de Supraveghere a Asigurarilor. Capitalul social varsat trebuie sa fie
integral varsat in forma baneasca numai la constituire. Marja de solvabilitate, care reprezinta suma
cu care valoarea activelor depaseste valoarea obligatiunilor, trebuie sa fie mai mare decat valoarea
stabilita prin norme.In cazul obligatiunilor unui asigurator se iau in considerare atat obligatiile
certe cat si cele care se vor concretiza in viitor. In vederea stabilirii marjei de solvabilitate,
evaluarea activelor si a boligatiunilor unui asigurator se efectueaza conform normelor, care vor
cuprinde si precizari privind categoria activelor si datoriilor care nu vor fi luate in considerare.
Actiunile emise de asiguratori pot fi numai nominative. Orice forma de asociere prin care
proprietatea actiunilor este ascunsa Comisia de Supraveghere este lovita de nulitate. Valoarea
minima in natura a activelor pastrate in Romania de catre asigurator trebuie sa ii permita acestuia
sa poata acoperi totalul obligatiunilor sale in tara, in orice moment al exercitarii activitatii de
asigurare. Asiguratorii pot investi sau fructifica capitalul social, rezervele de capital si rezervele
tehnice de bunuri imobiliare, precum actiuni, obligatiuni, alte titluri de participatie, depozite
bancare.
Asiguratorul trebuie sa isi conduca activitatea cu respectarea normelor prudentiale specifice si care
prevad:
 organizarea si desfasurarea activitatii cu prudenta si profesionalism;
 incadrarea unui numar suficient de persoane care indeplinesc conditiile de pregatire si de
competenta profesionala.
Asiguratorul pentru asigurarile facultative practicate, trebuie sa elaboreze:

- propriile conditii de asigurare, cu respectarea prevederilor legale referitoare la contractul

de asigurare;
- propriile clauze de asigurare, care pot modifica conditiile de asigurare in functie de
optiunea proprie;
- propriile criterii de stabilire a primelor de asigurare;
- propriile reglementari si instructiuni de constatare si lichidare a daunelor in concordanta
cu prevederile cuprinse in clauzele de asigurare.

Asiguratorul care exercita o activitate de asigurari are obligatia sa constituie si sa mentina

urmatoarele rezerve tehnice:

- rezerva de prime – aceasta se calculeaza lunar prin insumarea cotelor parti din primele nete
subscrise, aferente perioadelor neexprimate ale contractelor de asigurare;
- rezerva de daune ce se creaza si se acutalizeaza lunar in baza estimarilor pentru avizarile
de daune primite de asigurator;
- rezerva de daune neavizate ce se creeaza si se ajusteaza la inchiderea exercitiului financiar.

18
 CAPITOLUL III

3. RISC ŞI ŞANSĂ
3.1. Aspecte introductive

Dacă nu ar exista risc, nu ar exista asigurări. Riscul este obiectul oricărui contract de
asigurare şi reprezintă elementul specific al asigurării.
Definirea riscului este încă o problemă larg dezbătută în literatura de specialitate întâlnim,
astfel, multe definiţii ca: "obiect al asigurării, fie o persoană sau un lucru", "şansa unei pierderi",
"nesiguranţa privind rezultatul unei activităţi". Riscul este un pericol, o primejdie la care sunt
supuse bunurile, oamenii, afacerile şi pentru care societăţile de asigurări pot oferi protecţie. Alte
lucrări consideră că riscul reprezintă "variaţia rezultatului care ar putea să apară într-o anumită
perioadă de timp într-o situaţie dată". Dacă nu este posibil decât un rezultat, variaţia şi deci riscul
este considerat zero. Dacă sunt posibile mai multe rezultate, atunci riscul este diferit de zero. Cu
cât sunt posibile mai multe variante privind rezultatul, cu atât riscul este mai mare.
Riscul, pentru a fi asigurabil, trebuie să îndeplinească anumite condiţii. Evenimentele
incerte pot aduce cu ele pierderi sau câştiguri. Ele pot fi risc sau şansă, ambele referindu-se la
evenimente viitoare şi incerte.
Riscul în asigurări este folosit în sens pesimist, fiind considerat ca o întâmplare nedorită. Din punct
de vedere al asigurării, nu se pot asigura decât acele evenimente prin a căror producere poate apare
o pierdere.
Şansa presupune o abordare optimistă, sperându-se preponderent obţinerea unui câştig. Pentru a fi
asigurabile, riscurile trebuie să îndeplinească o serie de criterii de asigurabilitate, şi anume:
> Să fie calculabile, să poată fi determinate probabilistic şi să se poată produce cu o
probabilitate cuprinsă între (0,1);
> Să nu poată fi evitate;
> Să nu poată fi conştientizate;
> Să fie suportabile ca mărime şi ca frecvenţă, adică să poată fi suportate din punct de
vedere financiar de către asigurător;
> Să fie compensatorii, adică asigurătorul să compenseze pierderea financiară rezultată
din producerea lor;
> Să fie contractuale, adică să reprezinte protecţia prevăzută în contractul de asigurare;
> Să fie compatibile cu reglementările legale în vigoare, cu morala şi cu profitabilitatea
asigurătorului.
Efectele producerii riscurilor pot fi în număr mare şi, alături de pierderile economice, pot să se
manifeste efecte de altă natură: sociale, politice, psihologice, fizice şi juridice. Desigur, o analiză
completă a acestora este foarte dificil de făcut, începând chiar cu cuantificarea lor în toate aceste
planuri. Din punct de vedere al asigurării, interesul se opreşte asupra celor economice.

3.2. Clasificarea riscurilor

Nu toate evenimentele ce pot provoca pierderi pot fi protejate de societăţile de asigurare.
Pentru a fi asigurabil, orice risc trebuie să îndeplinească unele condiţii, printre care: producerea sa
să ducă la pierderi financiare; probabilitatea producerii lui să fie cuprinsă între 0 şi 1, aşadar să fie
posibil, dar nu inevitabil şi nici cert; să se producă în viitor, să fie întâmplător atât în ceea ce
priveşte momentul viitor în care se va produce, cât şi în privinţa evenimentului (uragan, grindină,
cutremur etc); în fine, apare logic ca producerea lui să nu depindă de voinţa asiguratului sau
asigurătorului, deci să nu fie favorizată de un act intenţionat al oricăruia dintre aceştia (furt,
accident etc), să se producă drept urmare a "hazardului".
Diversitatea riscurilor la care sunt supuse vieţile omeneşti, proprietăţile de orice fel şi activităţile
desfăşurate obligă la o sistematizare a lor. Mai important este acest lucru, din punctul de vedere al
asigurătorilor, pentru a determina asigurabilitatea şi preţul protecţiei în funcţie de natura şi

19
posibilele daune ce pot fi provocate. Există, astfel, mai multe criterii de clasificare, cele mai
importante fiind prezentate în cele ce urmează.
a. după asigurabilitate: - riscuri pure- riscuri speculative
Riscurile pure sunt cele care prin producerea lor provoacă numai pierderi, şi niciodată
câştig. Sunt riscurile asigurabile pentru care, în cele mai multe cazuri, asigurătorii oferă protecţie.
Cele mai tipice riscuri pure sunt incendiu, explozie, accidente, naufragiu, deces, furtună,furt.
De exemplu, în cazul unei furtuni pe mare, nava naufragiază, deci apare o pierdere; dacă nu se
scufundă, atunci nu apare nici o pierdere, dar armatorul nici nu câştigă, ci îşi menţine proprietatea
şi, implicit, situaţia financiară.
Riscurile speculative sunt numite şi riscuri antreprenoriale deoarece, prin producerea lor
se poate înregistra o pierdere sau obţine un câştig. Ele au un element de atractivitate. în acesta
categorie sunt incluse riscurile comerciale, pariurile, jocurile de noroc. Aceste riscuri nu sunt
asigurabile. în cazul acestor riscuri, de multe ori, chiar dacă individul pierde, societatea poate să
câştige. Un întreprinzător decide să-şi extindă fabrica, dar această decizie comportă un risc,
întrucât nu se ştie dacă va câştiga sau va pierde. Asemănările dintre cele două categorii de riscuri
constau în faptul că sunt repetabile în condiţii esenţial similare.
b. după implicaţiile şi natura riscurilor: - riscuri fundamentale- riscuri particulare
Riscurile fundamentale sunt acele riscuri care, prin efectele producerii lor, afectează o mare
parte a societăţii sau a lumii şi nu numai anumite persoane. Astfel, un risc fundamental presupune
elementul de catastrofă. De exemplu: războiul, foametea, cutremurul, poluarea etc.
Atunci când riscurile fundamentale au un potenţial de dezastru foarte mare, ele apar ca
fiind neasigurabile din punct de vedere al asigurătorilor. Dat fiind extinderea foarte mare a
efectelor în spaţiu şi, de cele mai multe ori, în timp, se consideră că ele sunt probleme ale societăţii
întregi care trebuie rezolvate la nivelul guvernelor sau chiar la nivel internaţional. Este esenţial de
menţionat că asigurătorii sunt constituiţi pentru a obţine profituri pe termen lung şi de aceea nu
pot fi obligaţi să accepte preluarea unor riscuri care, din punct de vedere strict al afacerilor, nu pot
să genereze câştiguri.
Riscurile particulare sunt riscurile ale căror consecinţe sunt relativ limitate sub
aspectul întinderii efectelor. Cele mai multe riscuri asigurabile sunt riscuri particulare, rezultând o
pierdere pentru un număr relativ mai mic de persoane.
Reacţia la risc depinde de modul în care fiecare persoană percepe, se comportă şi răspunde într-o
situaţie de nesiguranţă. Unul dintre factorii care afectează această reacţie este siguranţa sau
nesiguranţa persoanei respective. Reacţia la risc a fost studiată de mulţi cercetători, investigându-
se caracteristicile demografice, personalitatea, condiţiile mediului. Rezultatele acestor
cercetări au dus la înţelegerea comportamentului individual în cazul producerii unui anumit
eveniment. Se consideră că în situaţiile date, comportamentul este foarte complex şi este
determinat de factori diverşi care se modifică în timp. Reacţiile sunt foarte diferite în funcţie de
natura riscului: riscuri financiare, sociale sau naturale. Totodată s-a constatat că femeile sunt mai
agresive decât bărbaţii; diferenţe de comportament au fost constatate şi după alte criterii:
persoanele mai tinere, mai educate şi mai inteligente acceptă mai uşor consecinţele producerii unui
risc.
c. Din punct de vedere al teoriei managementului riscului, riscurile sunt de două tipuri:
1. riscuri statice, considerate drept riscuri asigurabile deoarece producerea lor generează
numai pierdere sau menţinerea status-ului;
2. riscuri dinamice, identificate cu riscurile comerciale tipice care pot genera profituri
sau pierderi, fiind deci neasigurabile.
d. Ca abordare specifică, având impact asupra asigurabilităţii, riscurile se pot clasifica în
două mari categorii:
1. riscuri asigurabile, adică acelea pe care asigurătorii le preiau şi pentru care oferă
protecţie asiguraţilor.
Ele se subdivid în:

20
 a. riscuri generale, cum ar fi: incendiu, explozie, naufragiu, eşuare, răsturnare a navei sau
a ambarcaţiunii, coliziune, răsturnare sau deraiere a mijlocului de transport terestru prăbuşire a
aeronavei, descărcare a mărfii într-un port de refugiu, cutremur de pământ, erupţie vulcanică,
sacrificiul în avaria comună etc. De regulă, aceste riscuri sunt incluse în aşanumitele condiţii
generale de asigurare;
b. riscuri speciale: ce se pot produce ca urmare a acţiunii oamenilor (război, grevă,
închidere de fabrici, revoluţie, revoltă, răscoală, insurecţie, stare de război declarat sau
nedeclarat etc.) sau cele ce ţin de natura mărfii (ruginire, codire, zgâriere, spargere, alterare,
mucegăire etc). Aceste riscuri se asigură separat, la solicitarea expresă a asiguraţilor, contra unei
prime de asigurare suplimentară, de regulă, individual, pentru fiecare risc. Ele nu sunt deci incluse
în condiţiile generale prezentate mai sus.
2. riscuri neasigurabile (excluse) sunt acele riscuri pe care asigurătorii nu le acceptă; aici
sunt incluse acele evenimente a căror producere este certă sau se apropie de certitudine, sau cele
care sunt cauzate de către asigurat, cunoscute de către acesta şi ascunse asigurătorului, cum ar fi:
viciile ascunse ale bunului asigurat, ambalarea necorespunzătoare a mărfii asigurate, consecinţele
energiei atomice, faptele săvârşite cu intenţie, starea de nenavigabilitate a navei sau de funcţionare
defectuoasă a mijlocului de transport, comportarea necorespunzătoare voită a asiguratului,
evaporarea lichidelor, moartea naturală a animalelor vii, uzura normală a bunului asigurat,
utilizarea oricărei arme de război care foloseşte fisiunea sau fuziunea nucleară, pagubele indirecte
(pagube survenite ca urmare a întârzierii transportului, cheltuieli pentru plata salariilor şi
întreţinerea personalului navigant în timpul staţionării mijlocului de transport pentru reparaţii etc),
vătămarea corporală sau decesul persoanelor care lucrează pentru asigurat etc.
Riscurile sunt grupate şi sunt oferite de cele mai multe ori în "pachet" sub forma"condiţiilor de
asigurare" care poartă diferite denumiri, în funcţie de natura bunurilor asigurate şi de riscurile
incluse în asigurare.
Este foarte important de menţionat faptul că fiecare societate de asigurări are libertatea de a-şi
grupa riscurile după cum consideră că este optim pentru asiguraţi şi pentru ea însăşi. Totodată,
includerea unui anumit risc într-una din categoriile menţionate (general, special, exclus) nu are
neapărat un caracter permanent. în funcţie de criteriile de asigurabilitate menţionate, de
dimensiunea posibilă a daunei şi de politica de subscriere a asigurătorului, este posibilă trecerea
acestuia dintr-o categorie în alta.
Oferta de asigurări apare variată, diversă, dar în acelaşi timp cu o serie de trăsături comune
determinate de uzanţele internaţionale în materie.
Deşi unele societăţi de asigurare din România ţin oarecum "secret" condiţiile de asigurare
pe care le practică, în cele mai multe ţări cu experienţă în asigurări acestea se publică, sunt la
îndemâna oricui şi pot fi folosite ca referinţă de alte societăţi.

3.3. Managementul riscului

"Managementul riscului este o lume a contrastelor. Poate fi nebulos sau precis.
Poate fi definit în sens restrâns, greu de definit sau poate fi ascuns în limbajul propriu al
asigurărilor" Astfel defineşte managementul riscului un cunoscut specialist în domeniu, Jim
Bannister, definiţie prin care nu poate decât să ofere o imagine asupra unui domeniu cuprinzător
şi extrem de interesant, cu vastă aplicabilitate în asigurări şi reasigurări.
Managementul riscului reprezintă un răspuns logic la vulnerabilitatea şi complexitatea
lumii moderne de astăzi. El oferă mijloacele necesare pentru înţelegerea şi punctul de pornire
pentru definirea conţinutului, direcţionării şi chiar administrării riscurilor. Literatura de
specialitate consacră spaţii ample teoriei managementului riscului, astfel încât există în prezent o
literatură relativ bogată în acest domeniu; ceea ce încă lipseşte este maniera practică de
transformare a acesteia într-o funcţie dinamică a managementului care va creşte abilitatea
companiei de a exploata "avantajele" unor riscuri. Evoluţia conceptului şi a aplicării lui rezidă şi
în faptul că, spre deosebire de trecut, când funcţia de. management al riscului consta numai în
prevenirea producerii evenimentelor cu un impact negativ asupra activităţii firmei, în prezent,

21
provocarea este menită să creeze un climat cultural în care nesiguranţa să fie astfel administrată
încât oportunităţile să fie măsurate într-un mediu de piaţă incert. Astfel, riscul de a fi lăsat în urmă
de competiţie este poate cel mai serios şi grav risc la care este supusă orice afacere.
Managementul riscului şi asigurările din zilele noastre sunt esenţiale pentru înţelegerea
schimbărilor fundamentale care se petrec în economia modernă şi pentru dezvoltarea
oportunităţilor economice strategice în întreaga lume.
Cele cinci etape importante ale implementării managementului riscului sunt următoarele:
a) Identificarea riscului - este o etapă foarte dificilă, dar de care depind toate etapele
ulterioare. Ea se face pe baza cunoaşterii situaţiei reale, a cercetărilor statistice, experienţei,
cunoştinţelor, inspecţiei de risc, interviurilor cu diferite persoane reprezentative, a aprecierilor
obiective şi subiective ale asigurătorului sau experţilor desemnaţi de el.
b) Cuantificarea riscului - este necesară pentru determinarea impactului financiar al
riscului, pentru a face recomandări "inteligente". Trebuie înţeles că impactul financiar este un
termen relativ, deoarece organizaţiile puternice sub aspect financiar pot absorbi mai uşor pierderile
decât firmele mai mici. Dimensionarea riscului se face prin determinarea probabilităţii de
producere a riscului, a impactului financiar asupra asiguratului, a abilităţii de a prevedea volumul
daunelor care vor apărea în timpul perioadei de asigurare.
c) Elaborarea de recomandări - odată ce riscul a fost identificat şi măsurat,"managerii de
risc" fac recomandări conducerii conform analizelor anterioare. Ele au ca scop selectarea celor mai
bune tehnici de administrare a riscului: evitarea riscului, reducerea probabilităţii de a se produce
sau reducerea magnitudinii dacă apare, transferul riscului unei alte părţi (prin asigurare) şi reţinerea
sau păstrarea riscului. Decizia privind oricare dintre aceste măsuri trebuie să se bazeze pe situaţia
financiară în momentul respectiv, politica generală privind managementul riscului şi obiectivele
specifice.
d) Implementarea deciziei - este o etapă foarte importantă bazată pe rezultatele anterioare.
De exemplu, în cazul apelării la asigurare, componentele procesului de implementare se referă la
găsirea celei mai bune acoperiri, obţinerea unor rate de primă avantajoase, alegerea asigurătorului.
e) Monitorizarea şi interpretarea rezultatelor - sunt esenţiale, alături de evaluarea efectelor
deciziilor luate, pentru a vedea dacă schimbarea condiţiilor determină şi alegerea unor soluţii
diferite.
Managementul riscului face posibil ca orice business să se confrunte, conştient şi mai uşor,
cu riscurile obişnuite, deoarece există eliberarea faţă de pierderile accidentale mari. Orice
companie trebuie să privească managementul riscului nu ca pe o opţiune, ci ca pe o obligaţie
proprie, datorită permanentei expuneri la pierderi.
Managerul de risc (Risk manager), existent în unele firme comerciale sau industriale,
îndeplineşte mai multe funcţii. Evident, el se ocupă numai de riscurile pure, şi nu şi de cele
speculative. Astfel, el trebuie să atragă atenţia managementului companiei asupra riscurilor pure
care ameninţă organizaţia şi să recomande măsuri pentru reducerea lor, pentru prevenirea
pierderilor, să recomande măsurile de limitare a pagubelor pentru orice posibil prejudiciu, să
calculeze valoarea posibilelor pagube şi altele. O mare parte a responsabilităţilor sale constă în
elaborarea programul de asigurare pentru firmă.
În mod normal, acest aspect trebuie să fie în atenţia managementului oricărei companii,
deoarece implică adoptarea sau neadoptarea unor decizii care pot avea urmări importante.
Exemple de măsuri de management al riscului întâlnim la orice pas. Dotarea clădirilor cu
detectoare de fum, cu stingătoare de incendiu, cu sisteme de alarmă împotriva spargerilor,
conectarea sistemului de alarmă la poliţie, instalarea camerelor de luat vederi în magazinele cu
autoservire şi în bănci, inscripţionarea însemnelor hotelului pe toate obiectele ce pot fi sustrase
(prosoape, scrumiere etc.) sunt doar câteva dintre ele.
Asigurarea este doar o metodă de management al riscului care, folosită corect, aduce
beneficii importante tuturor celor implicaţi în acest proces. Evoluţia managementului riscului a
fost foarte rapidă şi a fost influenţată puternic de schimbările tehnologice şi sociale din ultimele
decenii.

22
 CAPITOLUL IV

4. CONCLUZII
Conţinutul complex şi specific al managementului în societătile de asigurări, în coordonate
sale(scop, cadru şi pârghii), permit sintetizarea câtorva concluzii, după cum urmează:

1. Managementul ne apare ca proces de conducere prin finanţe, suprapunându-se secvenţial-

constituirii, utilizării şi valorificării capitalurilor, în societatea de asigurări;
2. Managementul se exercită în cadrul societăţii de asigurări prin luarea în considerare a
implicării unor factori precum asiguraţii, acţionarii, autoritatea fiscală, statul, concurenţa
etc.;
3. Managementul se relevă ca proces de monitorizare a gestiunii economice şi financiare a
societăţii, întrucât calitatea decizională este de regulă structurată pe trepte, niveluri de
competenţă.
4. Indiferent de treapta şi de competenţa managerială - managerul financiar în arealul
asigurărilor, trebuie deţină calităţi specifice: o bună pregătire de specialitate, capacitate de
previziune, de analiză şi sinteză, discernământ în aprecieri, viziune de ansamblu, capacitate
de instruire continuă, inteligenţă, obiectivitate şi sinceritate, asumarea răspunderii pentru
efectele deciziilor sale.

23
BIBLIOGRAFIE:

 Cistelecan L., Cistelecan Rodica, Asigurări comerciale, Editura „Dimitrie Cantemir"

Tg.Mureş, 1997.
 Cistelecan L., Asigurări, "Petru Maior" Tg. Mureş, 2005.
 Constantinescu D.A., Dobrin M., Radu Andreia Daniela, Leon Mihaela, Costache Alina,
Management financiar în asigurări, Colecţia Naţionala, Bucureşti, 1999.
 Bogdan M.D., Sistemul informaţional în asigurări, Editura ANTET, Bucureşti, 2003.
 Dragotă V., Ciobanu Anamaria, Obreja Laura, Dragotă Mihaela, Management financiar,
Editura Economică, Bucureşti, 2003.
 Halpern P., Weston J. Fred., Brigham F., E., Finanţe manageriale.Modelul canadian
Editura Economică, Bucureşti, 1998.
 Moyer R., Charles, McGuigan R., James, Rao P., Ramesh, Contemporary Financial
Management Fundamentals, Thomson, Ohio, 2003.
 Trenca I., Management financiar, Editura „Mesagerul" Cluj-Napoca, 1977.

24