PROCESO DE

PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

Joan Cortadellas,
Director Técnico de la
 Consejo
de Calidad
 ¿Dónde diablos estamos?

3. FODA
¿Adónde vamos?

2. VISIÓN
¿De dónde venimos?

¿Quiénes somos? 1. MISIÓN

 MISIÓN

GRUPOS FACTORES
IMPLICADOS EJES o CLAVES
Unidades de
Acción Estratégicas

ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO

DEBILIDADES FORTALEZAS DAFO AMENAZAS OPORTUNIDADES

PROBLEMA ESTRATÉGICO GRAL. SOLUCIÓN ESTRATEGICA GRAL.

ESCENARIOS

VISIÓN

CUADROS DE MANDO
 MISIÓN
La razón de ser de la organización

Respuesta a las preguntas:

¿Quiénes somos?
¿A qué nos dedicamos?
¿En qué nos diferenciamos?
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?
 MISIÓN
La razón de ser de la organización

Debe ser una fórmula:

Ambiciosa: Un reto
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar fácilmente
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
 MISIÓN
La Universidad Pedagógica Experimental
Libertador es una Universidad Pública
de alcance nacional e internacional,
líder en la formación, capacitación,
perfeccionamiento y actualización de docentes
de elevada calidad personal y profesional,
y en la producción y difusión de conocimientos
socialmente válidos,
que desarrolla procesos educativos con un
personal competente, participativo y
comprometido con los valores que promueve la
Universidad.
MISIÓN
La misión es la razón de ser de la universidad, reflejo de la realidad actual pero
al mismo tiempo integradora del posicionamiento deseado para el futuro.
La Universidad de Oviedo es una institución pública al
servicio de la sociedad de Asturias, con proyección
internacional, cuya misión es la creación y transmisión
del conocimiento, mediante una investigación y docencia
de calidad, con vocación de liderazgo intelectual y
cultural.
Los elementos que se pretende destacar con esta formulación en la
Universidad de Oviedo son los siguientes:
1. El carácter público de la institución, con la voluntad de llegar al
máximo número posible de ciudadanos
2. La clara vocación de servicio
3. El ámbito de influencia, especialmente la región de Asturias
4. La proyección internacional
5. El objetivo principal, centrado en la creación y transmisión del
conocimiento
6. Los dos ámbitos de actividad: la investigación y la docencia
7. La aceptación del reto de la Calidad
8. La capacidad de liderazgo intelectual y cultural
 MISIÓN
Formar profesionales de excelencia,
líderes, emprendedores, con sólidos
valores morales y éticos que contribuyan
al desarrollo del país, para mejorarlo en
lo social, económico, ambiental y
político. Y al mismo tiempo, hacer
investigación, transferencia de
tecnología y extensión de calidad para
servir a la sociedad.
MISIÓN?

To bring inspiration and innovation to every athlete *

in the world
* If you have a body, you are an athlete

The Coca-Cola Company exists to benefit and

refresh everyone it touches.

Renfe Operadora tiene como misión la prestación de servicios

de viajeros y mercancías, bajo el principio de seguridad,
desarrollando su actividad con una clara orientación al
cliente, con criterios de calidad, eficiencia, rentabilidad e
innovación, persiguiendo el incremento de la cuota de
mercado del ferrocarril, sobre la base del compromiso con la
sociedad y el desarrollo de sus empleados.
 VALORES
 Calidad
 Defensa del ambiente
 Equidad
 Sentido de pertenencia
 Sentido crítico
 Solidaridad
 Innovación
 Compromiso con la excelencia académica
 ...
 DAFO
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Ameaças
SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
MOFF: Menaces, Occasions, Forces, Febleses

“Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no

has de temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,
tienes las mismas posibilidades de ganar que de
perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo,
todos tus combates se convertirán en derrotas”.
Sun Tzu, “El arte de la guerra”
(en versión libre)
 DAFO
Es un análisis de los puntos FUERTES y
DÉBILES de la organización, en relación a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovechar
• las Amenazas de cuyos efectos nos tenemos que defender

• Debe ser más que una simple identificación: los puntos más
Fuertes y más Débiles, en relación a las principales
Oportunidades y Amenazas
• Para el análisis interno es bueno utilizar alguno de los Modelos
de Calidad Total (japonés, americano, europeo, iberoamericano)
• Para el análisis del entorno es recomendable el PEST: factores
Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos
 O1 O2 O3 O4 O5 Σ A1 A2 A3 A4 A5 Σ Σ+
Σ
F1

F2
Matriz DAFO
1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva. 2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva.
Potenciar las Fortalezas, para Potenciar las Fortalezas, para
F3
aprovechar las Oportunidades. defendernos de los efectos de las
1
Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Amenazas.
2
F4
Fortaleza podremos aprovechar mejor Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
esta Oportunidad? Fortaleza podremos defendernos mejor
F5
de los efectos de esta Amenaza?
Σ • Problema estratégico
1 general 2 1+2

D1
• Solución estratégica general
• Índice de posicionamiento estratégico
D2
3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa. 1. MINI-MINI. Estrategia de
Superar las Debilidades, para supervivencia. Superar las
D3
aprovechar las Oportunidades. Debilidades, para defendernos de los
3
Pregunta clave: ¿Si superamos esta 4 Amenazas.
efectos de las
D4
Debilidad podremos aprovechar mejor Pregunta clave: ¿Si superamos esta
esta Oportunidad? Debilidad podremos defendernos mejor
D5 de los efectos de esta Amenaza?

Σ 3 4 3+4

Σ+ Σ 1+3 2+4
aquellos que
intervienen en el
accionar de la
organización e
inciden en sus
resultados:
Administración,
profesores de secundaria,
sindicatos,
colegios profesionales,
padres,
proveedores,
asociaciones,
partidos…
aquellas realidades,
hechos o
circunstancias que
influyen de forma
importante en la
organización y
pueden afectar a sus
resultados:
demografía,
tecnología,
economía,
globalización,
financiación,
política,
competencia…
Situación más
probable hasta el año
final del Plan:
economía,
política,
demanda,
sector productivo,
desarrollo tecnológico y del
conocimiento,
financiación,
infraestructuras,
competencia…
 EJES ESTRATÉGICOS

• Líneas básicas de desarrollo de la institución

• Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común
• Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA
• No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes
de la institución. Es necesario priorizar
• Homogéneos
• Muy pocos (5-10?)
• Son como un armario
con su distribución
 VISIÓN
Compartida
“La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática)
“Algunos ven las cosas como son y se preguntan ¿por
qué? Yo veo las cosas como no han sido nunca y me
pregunto ¿por qué no?” (George Bernard Shaw)

Hay dos tragedias para una organización:

No lograr lo que quiere o lograr lo que no quiere.
Pero hay otra peor:
No saber lo que quiere lograr (anónimo)

El futuro se prevé o…se padece (anónimo)

 VISIÓN
compartida
Es el futuro de la organización dentro de
X años (concretos)

Respuesta a las preguntas:

 ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
 ¿En qué nos queremos convertir?
 ¿Para quién trabajaremos?
 ¿En qué nos diferenciaremos?
 ¿Qué valores respetaremos?
 VISIÓN
compartida
Es el futuro de la organización dentro de
X años (concretos)
Debe ser una fórmula:
Con visión de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIÓN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusión
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
 VISIÓN de la UA año 2012
 Existe un potente, flexible y motivador sistema de desarrollo humano y de
planificación estratégica, y una plantilla competente y eficaz, bien dimensionada,
organizada y plenamente reconocida.
 Los estudiantes son participativos y están motivados para el autoaprendizaje y la
superación, de manera que los egresados alcanzan una formación integral y ocupan
puestos de relevancia en la sociedad.
 Se dispone de una oferta de títulos de calidad, en el marco del EEES, adaptada a la
demanda del entorno y orientada a la formación integral, que facilita la empleabilidad,
la flexibilidad y la movilidad.
 La investigación básica y aplicada es reconocida a nivel internacional, está bien
estructurada, da soporte al Parque Científico y genera un elevado impacto…
 Se ha implantado un sistema de dirección estratégica a todos los niveles,
sustentado en un sistema de información fiable y en una estructura organizativa
adecuada, que permite una gestión ágil y eficiente y la distribución de recursos
orientada a la consecución de los objetivos estratégicos.
 Dispone de espacios, infraestructuras y servicios adecuados y bien gestionados
para toda la comunidad universitaria, especialmente los necesarios para la plena
incorporación al EEES.
 Es una institución prestigiosa y respetada, percibida como un referente en
Alicante y en su entorno social. La fluida relación con los agentes sociales proyecta
una imagen positiva y la comunicación interna es un instrumento vertebrador…
 Se ha producido un crecimiento de los intercambios de estudiantes y profesores
con universidades y centros de investigación de prestigio. Ha habido un incremento
de estudiantes extranjeros y promoción de proyectos de cooperación.
VISIÓN
Estar entre las mejores universidades del continente por su trabajo en
docencia, investigación y uso de tecnología punta.
Los egresados liderarán las mejores empresas del país y dirigirán los
más altos organismos públicos.
Todos los profesores tendrán, por lo menos, una maestría, participarán
en redes temáticas, serán reconocidos por sus alumnos como maestros
a ser emulados y la sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones.
Los programas de postgrado tendrán demanda internacional.
El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocerán a
nuestra universidad como su gran orientadora y la consultarán en las
grandes decisiones nacionales.
La universidad liderará en el país la educación a distancia.
Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta autoestima,
capacidad para el autoaprendizaje y con decisión para superarse
académicamente.
La administración se ejecutará bajo los más modernos principios de
gestión, descentralización y desconcentración.
La situación financiera se sustentará en la autogeneración de recursos
y en los réditos de los fondos patrimoniales.
 VISIÓN de la UPC
Universidad emprendedora:
La universidad de los valores. Respeto a las personas, ética, compromiso social,
participación democrática, implicación política, interés medioambiental.
La universidad donde se aprende y que aprende. Potencia el aprendizaje, aprende
del entorno y de ella misma, forma para el cambio, trabaja en equipo.
La universidad líder en innovación. Capacidad investigadora, trabaja con nuevas
fórmulas de formación, evaluación y selección de estudiantes, genera sistemas
de interacción universidad-sociedad, mantiene un modelo propio de gestión
La universidad de las personas. Estimula el desarrollo del potencial humano y
profesional, incentiva las iniciativas de participación y asociación, refuerza la
autoexigencia y la autoestima.
La universidad del conocimiento. Trabaja en red, gestiona el conocimiento,
fomenta los enfoques pluridisciplinarios.
La universidad de las ciudades. Aprovecha su dispersión territorial para potenciar
la colaboración con entes locales y agentes sociales.
La universidad promotora de la internacionalización. Fomenta la movilidad, está
presente en zonas de desarrollo emergente.
La universidad de la cooperación solidaria. Fomenta la implicación en el desarrollo
de áreas menos favorecidas, incentiva la ayuda humanitaria.
La universidad comprometida en la promoción del empleo. Facilita la inserción
laboral de sus titulados, fomenta iniciativas emprendedoras.
¿Se puede planificar para el año 2010?
Sólo puedes navegar seguro
• si dispones de una buena brújula (VISIÓN)
• si consultas a menudo el GPS para saber
donde te encuentras (INDICADORES)
• y si cuentas con un buen sistema de
comunicaciones (INFORMACIÓN, RED,
INTRANETS, etc.)
Después del DAFO, Agentes implicados y
Factores críticos…

Formulaciones estratégicas
• Estrategia corporativa: líneas de acción
• Estrategia competitiva: diferencias
• Estrategia operativa: cadena de valor

Decisiones estratégicas
• Fortalezas y Debilidades más importantes para
aplicar el CAME:
Corregir las debilidades
Afrontar las amenazas
Mantener las fortalezas
Explotar las oportunidades
 PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes

elementos:

• Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la

institución, el objetivo del Plan, los antecedentes,
la metodología utilizada, los participantes, los
principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia
y el sistema de seguimiento y de evaluación
• La MISIÓN
• La VISIÓN
• Los principales elementos del DAFO
• Los EJES ESTRATÉGICOS
• Los CUADROS DE MANDO
Esquema de un CUADRO DE MANDO de cada EJE

Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsables
Indicadores
Metas
Calendario
Recursos
Valoración
 OBJETIVOS

Objetivos Estratégicos
• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de
futuro de la institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha
• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondiente
• Homogéneos Mejorar la calidad de la docencia,
para conseguir resultados adecuados
• Pocos (1-3 por cada EJE) a los requerimientos del entorno
• Viables, de acuerdo con el FODA

Objetivos Operativos
• Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de
los objetivos estratégicos
• Diferenciables, distinguibles . Planificación de la docencia
• Pocos (4-5 por cada Objetivo . Implantación de metodologías activas
Estratégico)
 Acciones

• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a

conseguir los objetivos operativos
• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluación
• Realistas (consultar DAFO)
• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados
de la anterior (formar-proyectar-implementar...)
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias

Responsables
• Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar
en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas
• Con nombres y apellidos
• No es necesario que sean siempre los jefes
 Indicadores
• Instrumentos de medida

• Pocos, pero significativos (especialmente pensando en

los clientes)
• Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero
mejor, de resultados.
• Cuantitativos o cualitativos
• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no
uno solo
• Fáciles de obtener
• Permiten introducir medidas correctoras
 Metas
• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende
alcanzar. Lo más concretas posible

Calendario
• Una fecha concreta (no un período).
• Permite realizar un seguimiento más preciso y reaccionar
a tiempo
• Viable
• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones

Recursos
• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los
costes añadidos, si los hay
• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es
necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar,
Acciones e incluso objetivos
 MISIÓN

GRUPOS FACTORES
IMPLICADOS EJES o CLAVES
Unidades de
Acción Estratégicas

ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO

DEBILIDADES FORTALEZAS DAFO AMENAZAS OPORTUNIDADES

PROBLEMA ESTRATÉGICO GRAL. SOLUCIÓN ESTRATEGICA GRAL.

ESCENARIOS

VISIÓN

CUADROS DE MANDO
Un PLAN ESTRATÉGICO tiene 3 fases:

1. ANÁLISIS
• Misión, Valores
• DAFO
• Agentes implicados, Factores críticos, Escenario
2. ESTRATEGIAS
• Ejes
• Visión
• Elección de estrategias
• Objetivos

3. IMPLANTACIÓN
• Acciones
• Diseño de organización
• Seguimiento
• Evaluación
 Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.
Stephen Covey

1. Sea proactivo. MISIÓN

Contra el determinismo genético, psíquico o ambiental.
“Reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas
sucedan”.
Valores. Actuar sobre el ser más que sobre el tener.

2. Empiece con un fin en la mente. VISIÓN

Elegir el destino y dar los pasos adecuados en la dirección
correcta. “Todas las cosas se crean dos veces”.
Alinear nuestra conducta con nuestras creencias.

3. Primero lo primero. CUADRO de MANDO

Organizar y ejecutar según prioridades.
“Actuar correctamente para que las cosas ocurran”. Saber
hacer compatible lo urgente con lo importante.
4. Piense en ganar/ganar. COOPERACIÓN
Todos comprometidos con el Plan. Contra el paradigma de la
competencia.
Acuerdos. “El éxito de uno no se logra a expensas del éxito
de otros”.

5. Primero comprender y después COMUNICACIÓN

ser comprendido.
Practicar las 4 formas básicas de la comunicación: Leer,
escribir, hablar y escuchar. Escucha empática.
“La mayor parte de las personas no escuchan con la
intención de comprender, sino para contestar”.

6. La sinergia. EQUIPO
Espíritu de equipo. Saber valorar las diferencias. Porque el
todo es más que la suma de sus partes.
“Comprender que todos vemos el mundo no como es, sino
como somos. Las cosas no son como son, sino como
somos”
7. Afile la sierra. MEJORA CONTINUA
“Trata a un hombre como es y seguirá siendo lo que es. Trata
a un hombre como puede ser y se convertirá en lo que
puede y debe ser”. Goethe.

1. Cuanto más proactivos seamos MISIÓN

2. más efectivamente podremos
ejercer el liderazgo personal VISIÓN
3. y ser mejores gestores. PLAN
4. Cuanto más emprendamos juntos COOPERACIÓN
5. y mejor comprendamos, COMUNICACIÓN
6. aplicaremos más sinergia y seremos
más eficaces EQUIPO

7. NUESTRO PROYECTO, SOSTENIBLE Y SOSTENIDO

 ¿... y después qué?
1. Seguimiento y evaluación del Plan Institucional
- controlando su correcta periodificación
- evaluando para tomar decisiones

2. Despliegue a grandes sectores y áreas

- planes sectoriales coherentes con el plan institucional
- base para una buena DPO
- seguimiento, evaluación y revisión

3. Despliegue a las unidades

- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan
institucional y con los planes sectoriales
- seguimiento, evaluación y revisión

4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo

- nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales,
nuevos planes de las Unidades
 ¡Muchas gracias!

Un PLAN ESTRATÉGICO es sólo el punto de salida

joan.cortadellas@upc.edu www.upc.edu/cudu