Oxford Business Management Oxford Traducido

EDICION 2014
GESTIÓN
EMPRESARIAL
1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL
1. Organización empresarial y el medio ambiente
Para el final de este capítulo, usted debería ser capaz de:
• Explicar el papel de las empresas en la combinación de recursos humanos, físicos

y financieros para crear bienes y servicios
• Entender las principales funciones del negocio y sus funciones (recursos humanos,
finanzas y cuentas, marketing y operaciones)
• Definir los sectores primarios, secundarios, terciarios y cuaternarios
• Describir la naturaleza de la actividad empresarial en cada sector y el impacto del
cambio sectorial en la actividad empresarial
• Explicar el rol del espíritu empresarial (y el empresario) y el intraempresariado (e
intraempresario) en la actividad empresarial en general.
• identificar las razones para iniciar una empresa o una empresa
• Describir los pasos comunes en el proceso de creación de una empresa o empresa
• Examinar los problemas que un nuevo negocio o empresa puede enfrentar
• Describir los elementos de un plan de negocios
El papel de los negocios

Un negocio tiene como objetivo satisfacer las necesidades y deseos de individuos u
organizaciones a través de cualquiera de las siguientes actividades:
• producir cultivos o extraer materias primas de la tierra
• crear un producto
• proporcionar un servicio
Algunas empresas se concentran en una actividad. Una empresa puede cultivar
aceitunas o fabricar transistores. Otras empresas participan en múltiples actividades.
Una granja que cultiva aceitunas puede convertir las aceitunas en aceite de oliva para
la venta bajo su propia etiqueta. A veces un negocio se agrupan varias actividades
relacionadas a veces incluso participar en actividades que generalmente distintas.
Independientemente de ello, un negocio introduce recursos y los procesa para
generar la salida deseada. De esta manera, el negocio agrega valor (a veces
denominado "valor agregado") a los insumos y es recompensado por hacerlo ganando
ingresos (ventas) por satisfacer lo que se desea o por obtener el reconocimiento para
satisfacer lo que se necesita.
Muchas actividades u organizaciones que la mayoría de la gente no consideraría "un

negocio" no obstante operan bajo muchos principios de negocio sin embargo, muchos
operan bajo los principios de negocio
1
Todas las organizaciones deben tener recursos humanos, físicos y financieros. Por lo
tanto, muchas organizaciones religiosas (iglesias, mezquitas, sinagogas, etc.),
organizaciones benéficas y otros tipos de organizaciones como clubes son, en cierto
sentido un negocio. Necesidades y deseos son diferentes: para vivir, todos
necesitamos lo básico - comida y agua, ropa y refugio - y muchos negocios proveen
para nuestras necesidades. Otros asuntos proveen para nuestros deseos. Las
organizaciones religiosas, las organizaciones benéficas, los clubes, etc., todos
proporcionan servicios o productos que las personas necesitan o desean y en ese
sentido son negocios.
La actividad empresarial se puede resumir en el diagrama de flujo que se muestra en
la figura 1.1.1
Humanos
Bienes
Físicos
Producción
Financieros Servicios
Espíritu
empresarial
Las aportaciones de recursos

Los procesos que añaden valor Salidas de
productos
Figura 1.1.1. Resumen de la actividad empresarial

Los insumos de recursos se clasifican de la siguiente manera:
• Humano: la calidad y la cantidad adecuadas, de las personas necesarias para fabricar el
producto o prestar el servicio. Todos los negocios, incluso los altamente automatizados,
todavía requieren el aporte humano - aunque sólo sea una persona. Otros requieren muchas
personas, a menudo con diferentes conjuntos de habilidades.
• Físico: la calidad y la cantidad adecuadas de materiales, maquinaria y espacio requerido

para fabricar el producto o servicio. Incluso las empresas de Internet requieren un espacio de
oficina y una computadora.
• Financiero: la calidad y cantidad correctas de efectivo y otras formas de dinero requeridas

para hacer el producto o servicio.
• Empresa: la entrada menos tangible pero crucialmente importante para el negocio. Es la

idea de negocio y la voluntad de ver los otros elementos se convierten en un negocio en
funcionamiento y próspero. Empresa a veces se conoce como "emprendimiento", que hoy en
día a menudo tiene la connotación de la alta tecnología y las empresas de vanguardia: la
computadora, teléfonos y medios de comunicación social. La empresa, sin embargo, existe
en todos los tipos de negocio, incluyendo el cotidiano (servicios de corte del césped,
servicios de lavandería institucionales, fabricación de ladrillos, etc.)
2
El proceso de producción puede tomar muchas formas:

• Los procesos intensivos en capital utilizan una gran proporción de tierra o
maquinaria con relación a otros insumos, especialmente la mano de obra. A veces
la tierra o la maquinaria puede tener cualidades propias o especiales (tierra rica en
un recurso o equipo especializado con características únicas) o la tierra y la
maquinaria costaron muy caro debido a la escala de la operación (una fábrica de
automóviles, por ejemplo)
• Los procesos de trabajo intensivo utilizan una gran proporción de mano de obra en
relación con otros insumos, especialmente en relación con la tierra o la maquinaria.
Las operaciones de mano de obra intensiva pueden implicar a trabajadores con una
calificación bastante baja, pero también pueden implicar empleados altamente
calificados.
Las salidas del producto se pueden clasificar de la siguiente manera
• Bienes: son productos tangibles que podemos llevar físicamente a casa. Pueden
incluir artículos producidos en el sector primario, tales como productos agrícolas u
otros artículos extraídos del medio ambiente, o pueden incluir artículos fabricados
en el sector secundario (fabricación), como un iPod o un automóvil.
• Servicios: son intangibles y el comprador no los lleva físicamente a casa. Incluyen,
por ejemplo, una clase de kárate, un examen médico y la entrega internacional de
un paquete. Las ventas al por menor son un servicio: los minoristas proporcionan el
servicio de tener una gama de productos para que los consumidores compren.
Funciones de negocio.
Todos los negocios, desde pequeños emprendimientos hasta enormes
conglomerados, se organizan en la misma línea, por función - qué hay que hacer.
Hay cuatro funciones clave:
• Recursos humanos (recursos humanos)
• marketing
• financiamiento y montos
• Gestión de operaciones o producción
Figura 1.1.2. Funciones de
HR negocio en una empresa
HR
pequeña y gran empresa
una pequeña empresa
Comerci Finanzas Comerci

Organización rganización Finanzas
alizació del negocio y alizació
n cuentas del negocio y cuentas
n
operaciones
operaciones
PAG.4
UNA PEQUEÑA EMPRESA 3 UNA GRAN EMPRESA

La única diferencia entre los dos tipos de negocio es que el propietario o los
propietarios de negocios más pequeños tienen que hacer frente a estas funciones por
sí mismos y una empresa más grande puede permitirse el lujo de contratar a los
gerentes especializados para hacer los mismos trabajos organizados a los
departamentos separados
El papel de los departamentos de la empresa
El papel de los departamentos de negocios. En los negocios más grandes, estos
directivos se centrarán en su función y, al hacerlo, ayudarán al negocio a alcanzar sus
objetivos generales. A continuación, se exponen algunos ejemplos.
Tabla 1.1.1. Funciones de negocio
Función Rol
Recursos Humanos Asegurar que las personas apropiadas son
empleadas para hacer el producto o servicio y que
las personas son recompensadas adecuadamente
por hacerlo. Para lograr estos objetivos, el
departamento de recursos humanos debe reclutar a
personas, capacitarlas, a veces desestimarlas y
determinar la compensación adecuada
Finanzas y cuentas Asegurar que los fondos correspondientes se
pongan a disposición para hacer el producto o
servicio Para lograr este objetivo, las finanzas y
departamento de cuentas debe prever las
necesidades, mantener registros exactos, procurar
recursos financieros de los distintos proveedores, y
asegurar el pago correcto de los bienes y servicios
adquiridos para operar el negocio.
Comercialización Asegurar que la empresa ofrece un producto o
servicio que se desea por un número suficiente de
personas o empresas para las operaciones
rentables. Para lograr este objetivo, el departamento
de marketing debe utilizar estrategias apropiadas
para promover, fijar precios, empaquetar y distribuir
el producto o servicio
Gestión de operaciones o producción Asegurar que los procesos apropiados se usan para
hacer el producto o servicio y que el producto o
servicio es de la calidad deseada. Para lograr este
objetivo, el departamento de producción o de gestión
de operaciones debe controlar la cantidad y el flujo
de las existencias para determinar los métodos
apropiados de producción y, en el mundo
competitivo actual, buscar maneras de producir el
bien o servicio de manera más eficiente
Todas las funciones son interdependientes. Por ejemplo, si el departamento de marketing

determina que un producto necesita ser hecho de manera diferente como resultado de cambios
en el gusto de los consumidores.
4
La gestión de operaciones o la función de producción deben rediseñar sus procesos,

al menos en cierta medida. Este rediseño puede requerir recursos financieros que el
departamento de finanzas debe adquirir. El rediseño puede influir en el número y el
tipo de personas que trabajan en el negocio, que tendría que ser coordinado con la
función de recursos humanos.
El carácter de la interdependencia puede cambiar con el tiempo. Inicialmente, los
negocios suelen centrarse en la supervivencia, con recursos humanos, finanzas y
cuentas, mercadotecnia y administración de operaciones o producción orientada
hacia ese fin. Una vez que una empresa se establece en el mercado, sus prioridades
pueden cambiar. Por ejemplo, una empresa puede planificar la diversidad (producir
otros bienes o servicios), lo que plantea nuevos requisitos en cada uno de los cuatro
departamentos de negocios. Si un negocio es muy exitoso, entonces el crecimiento e
incluso el control del mercado podría convertirse en una prioridad, lo que podría
requerir modificaciones importantes a los diferentes departamentos de negocios. La
fortaleza de un negocio en particular depende de cómo están alineadas con éxito las
cuatro funciones. ¿Está el negocio produciendo un bien o servicio deseado para el
mercado al que apunta? ¿Son las personas correctas que producen el bien o el
servicio y son esas personas recompensadas apropiadamente (financieramente y no-
financieramente)? Las pequeñas empresas a menudo tienen una ventaja en que
pueden responder rápidamente a los cambios en el mercado. Por otro lado, las
grandes empresas generalmente tienen mayores recursos, mayor alcance y más
reconocimiento de nombres. Sin embargo, incluso un negocio que domina un
mercado debe permanecer vigilante. Las grandes empresas, cuando se vuelven
complacientes, pueden fracasar.
Caso de estudio
Kodak
Durante la mayor parte del siglo XX, Kodak dominó el mercado estadounidense de películas
fotográficas. Sin embargo, debido a la introducción de la fotografía digital (la tecnología para
la cual Kodak realmente se desarrolló), el negocio comenzó a ver ventas de su declive de la
película fotográfica. A finales de la década de 1990, la empresa estaba empezando a invertir
financieramente. El año pasado en el cual la compañía hizo un beneficio era 2007and en
2012 Kodak archivó para la bancarrota. Desde entonces, la empresa ha realizado varios
intentos de revitalizar el negocio mediante la reorientación de operaciones y la venta de
activos. Aunque el negocio surgió de la bancarrota en septiembre de 2013, sus perspectivas
de salud para el futuro son inciertas
Las primeras cámaras de Kodak hicieron posible la fotografía para muchas personas. La
compañía sigue dominando el mercado durante gran parte del siglo XX.
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Sectores de actividad empresarial

La actividad empresarial tiene lugar en una serie de áreas diferentes: en la comunidad
local, en un país, o incluso dentro de la comunidad global. Tradicionalmente, los
economistas han agrupado la actividad empresarial en diferentes sectores, como se
indica en el cuadro 1.1.2.
Tabla 1.1.2. Los sectores de actividad
Bienes Primarios Todas las materias primas se adquieren en el sector primario. Esto puede ser por la
extracción, la minería, la agricultura, la pesca, la caza, o incluso la captura. Hoy en día,
debido a la escasa naturaleza de muchos recursos en el sector primario o debido al potencial
de dañar entornos frágiles, los gobiernos monitorean de cerca las actividades en el sector
primario
Secundarios En el sector secundario se procesan las materias primas, generalmente por fabricación. Los
bienes del sector secundario pueden adoptar muchas formas, tales como bienes duraderos,
bienes de consumo no duraderos y bienes de capital. Durante la mayor parte de los siglos
XIX y XX, gran parte de la producción del sector secundario se produjo en lo que hoy se
conoce como "países en desarrollo". Desde la década de 1970, sin embargo, los fabricantes
de los condados desarrollados han estado enfrentando una creciente competencia de las
empresas manufactureras ubicadas en "países en desarrollo" y "mercados emergentes"
Servicios Terciarios Todos los servicios se prestan en el sector terciario, a veces con productos manufacturados.
Estos servicios pueden ser financieros, de ocio, salud, educación, transporte, seguridad y
muchos otros. A medida que la industria manufacturera (el sector secundario) se ha
desplazado hacia los países en desarrollo, el sector terciario ha crecido en importancia en
los países desarrollados. Servicios como banca, seguros, transporte, venta al por menor y
mayorista. Y la consultoría se han vuelto especialmente importantes
Cuaternarios Este sector, subgrupo del sector terciario, presta servicios especialmente enfocados al
conocimiento. En general, se consideran cuaternarios los diversos tipos de servicios
electrónicos y los relacionados con la informática, los medios de comunicación y los
servicios basados en la web. Este sector es típico de las economías "postindustriales" y, por
lo tanto, muchas empresas del mundo desarrollado se dedican a la actividad cuaternaria
Estos sectores suelen estar vinculados en lo que se conoce como cadena de

producción o cadena de producción. Una cadena de producción son los pasos a
través de los diferentes sectores que deben ser hechos para convertir las materias
primas en un bien de consumo que se comercializa. Por ejemplo, se extraen muchos
tipos de materias primas (metales, caucho, materiales para fabricar plástico y vidrio,
etc.) (sector primario) y se transforman en el material (sector secundario) que los
fabricantes de automóviles y las manufacturas de automóviles se convierten en partes
de automóviles (Sector secundario). Las piezas de automóviles se utilizan en una
línea de montaje para fabricar automóviles (sector secundario). Los coches son
enviados (sector terciario) a los concesionarios de automóviles, que venden los
coches a los consumidores (sector terciario). Los concesionarios de automóviles
también suelen ofrecer servicio post-venta (cambios de aceite, puesta a punto, e
incluso grandes reparaciones), también en el sector terciario. A veces, antes de que
los consumidores compren automóviles, leen informes de revistas o en línea sobre
características de automóviles y registros de servicio. A veces esta información es
gratuita y proporcionada por el gobierno, pero en otros casos este tipo de información
es producida por empresas con fines de lucro que venden información. Este tipo de
negocio se encuentra en el sector cuaternario.
6
Punto de trabajo del estudiante 1.1

Ser un pensador
Piense en algunos productos de uso cotidiano que se utilizan e imagine su cadena de
producción. Considere:
• Una tarta de cerezas
• Una patineta
• Un celular.
¿Qué negocios primarios, secundarios, terciarios y cuaternarios están involucrados

en la producción, distribución y comercialización de estos productos?
A medida que los negocios crecen, a menudo adquieren otros negocios. A veces se
trata de un crecimiento "horizontal", que se refiere a un negocio que adquiere o se
fusiona con otro negocio que se dedica más o menos a la misma actividad, por
ejemplo, cuando dos compañías se fusionan o cuando una cadena de supermercados
compra otra. Cuando ocurre la integración horizontal, el nuevo negocio (la
combinación de los dos que se fusionaron o estaban en la adquisición) habrá
incrementado la cuota de mercado.
En otras ocasiones, los negocios crecen "verticalmente" al adquirir otros negocios
involucrados en etapas anteriores o posteriores de la cadena de producción o
iniciando operaciones en una etapa anterior a través del crecimiento interno. Si la
actividad del negocio adquirido o entrado es anterior en la cadena, tal como una
empresa maderera que compra reservas forestales para tener sus propios árboles,
este proceso se llama integración vertical hacia atrás. Cuando una empresa
compra otro negocio o entra en otro negocio, el proceso se llama integración vertical
hacia adelante. Por ejemplo, una granja que produce cultivos y carnes orgánicas
podría abrir una tienda al por menor o un restaurante que vende los alimentos
orgánicos y las carnes producidas en las granjas.
La integración horizontal suele destinarse a aumentar la cuota de mercado y el poder
de mercado y aprovechar las economías de escala. La integración vertical se produce
por diversas razones:
• La reducción de los costos de transacción - las transacciones entre las empresas suelen
tener costos de transacción. Estos son eliminados.
• Asegurar el suministro confiable - si la integración vertical es hacia atrás (o "hacia arriba"),
en la etapa anterior se puede tratar a la "etapa hacia abajo como cliente preferente en
términos de cantidad, disponibilidad y precio.
• Evitar la regulación del gobierno - tales como los controles de precios, los impuestos o la
regulación explícita de varias etapas a través de la integración.
• El aumento de poder de mercado - si la integración tiene éxito (es decir, si disminuye los
costos) la empresa tiene una mayor flexibilidad en la fijación de sus precios a los demás y
puede utilizar varias estrategias de precios para aumentar su poder de mercado.
• Eliminar o debilitar el poder de mercado de otras empresas.
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Común a todos estos propósitos tienen en común el objetivo de ser más rentable. No
siempre la integración vertical (u horizontal) conduce a mayores beneficios, ya que
puede introducir proporcionalmente mayores complejidades (costos) que ahorros.
Además, la rentabilidad de la integración puede cambiar con el tiempo: una empresa
se integrará verticalmente sólo para despojar etapas ascendentes y descendentes en
otro momento.
hacia
atrás
vertical
Primario
integ
horizo horizo
ració
Secundario ntal
n
ntal
Terciario hacia
adelante
vertical
Cuaternario
Figura 1.1.3 Sector de negocios y tipos de integración

Cambio sectorial Discusión de TOK
El tamaño de cada sector de la economía puede ¿Son sectores de actividad “sin
cambiar, ya que, al igual que las personas o tiempo”? ¿Han existido siempre, o
empresas crecen y se desarrollan, también lo Son específicos para ciertos períodos
harán los países. Los economistas suelen medir el históricos?
tamaño de cada sector en términos del número de
personas empleadas por las industrias de este sector. El modelo tradicional se expone
en la figura 1.1.4.
En estrecha relación con las economías cambiantes son lo que algunos estudiosos
han denominado "tecnologías sociales”. Cuanto más avanzado es un sector, más
complejos son los contextos sociales necesarios para que las empresas prosperen.
Por lo tanto, mientras que la extracción de materias primas suele ser posible con
relativamente pocos trabajadores calificados y un gran número de trabajadores poco
calificados, el sector cuaternario depende tanto de trabajadores altamente calificados
(productores y gestores de información) como de consumidores - personas y
empresas que desean y tienen la capacidad de hacer uso de información avanzada.
Por lo tanto, las economías más desarrolladas suelen ver las tecnologías sociales y
las economías avanzan en paralelo: a medida que la economía se desarrolla, las
tecnologías sociales mejoran; A medida que las tecnologías sociales mejoran, las
economías se desarrollan.
Sin embargo, los desarrollos no son lineales. La innovación tecnológica en un sector
(por ejemplo, los procesadores de texto computarizados) y sus trabajadores afines
(personas conocedoras de los procesos operativos) pueden hacer obsoletas otras
tecnologías y ocupaciones, como las máquinas de escribir y los mecanógrafos. Por lo
tanto, mientras algunas ocupaciones se vuelven obsoletas, surgen nuevas (que a
menudo se perciben como "habilidades altas")
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Las empresas que pueden anticiparse o adaptarse al entorno cambiante pueden Menos desarrollado
hacerlo bien, incluso en industrias que se perciben como "en declive”. En general, (De bajos ingresos)
las economías desarrolladas se han alejado del sector primario. Sin embargo,
tanto en Canadá como en Australia, dos industrias del sector primario han primario
secundario
obtenido resultados muy buenos: la agricultura orgánica en Canadá y la terciario
producción de vino en Australia. Otro ejemplo es Alemania: como una de las cuaternario
economías más desarrolladas del mundo, tiene un sector cuaternario fuerte. Sin
embargo, las empresas alemanas han conservado dos de sus fortalezas de Desarrollando
larga data: ingeniería de alta calidad y un sector secundario fuerte. (De ingresos medios)
El proceso de pasar de una ponderación proporcional de sectores en una
economía a una ponderación diferente (pasar de una economía basada en el primario
sector primario a una economía basada en el sector secundario, por ejemplo) Desarrollado secundario
terciario
puede producir tensiones en los recursos, como los recursos humanos. Las cuaternario
(De altos ingresos)
empresas del sector secundario pueden requerir habilidades especializadas Desarrollado
que pueden ser escasas. Los recursos financieros también se desviarán de un
sector a otro. Por último, una economía basada principalmente en los sectores (De altos ingresos)
terciario o cuaternario requerirá menos recursos físicos (ya que éstos no se primario
necesitarán tanto en la producción de servicios intangibles como de bienes secundario
terciario
tangibles). Otras cepas pueden ocurrir también. A medida que la economía se cuaternario
desplaza hacia el sector secundario, la legislación y otras protecciones contra

los daños ambientales suelen ser débiles, y las empresas
Los recursos financieros, también, serán desviados de un sector a otro. Por último, una
economía basada sobre todo en los sectores terciarios o cuaternarios requerirá menos
recursos físicos (ya que estos no serán necesarios tanto para la producción de servicios
intangibles como para los bienes tangibles). Otras cepas pueden ocurrir también. A medida
que una economía se desplaza hacia el sector secundario, la legislación y otras medidas de
protección contra los daños ambientales son a menudo débiles, y las empresas de fabricación
en los países en desarrollo a menudo hacen más daño al medio ambiente que la fabricación
de las economías desarrolladas.
Emprendedor y empresario
Tanto los empresarios como los emprendedores son vitales para la Empresario
actividad empresarial ya que proporcionan la oportunidad y el ímpetu
para productos innovadores y nuevos negocios. Los empresarios Un individuo que demuestra el
suelen ser trabajadores por cuenta propia (o eran fundamentales para trabajo y la iniciativa con el fin de
la puesta en marcha de un negocio para el que trabajan). obtener un beneficio.
Emprendedores son empleados por grandes organizaciones y Emprendedor
desarrollar nuevos productos o servicios para el beneficio de sus
empleadores (que por lo general les benefician a los emprendedores, Un individuo empleado por una gran
también). Tanto los empresarios como los emprendedores deben organización que demuestra el
equilibrar el riesgo de fracaso con la probabilidad de éxito de nuevos pensamiento innovador en el
negocios. Ambos son tipos de personas que quieren crear una puesta desarrollo de nuevos productos o
en marcha, ya sea para un nuevo producto o para un negocio servicios
totalmente nuevo.
La innovación es fundamental para lo que hacen los empresarios y emprendedores. Esto normalmente viene en una de tres
formas:
• lectura del mercado: observar a los clientes y competidores y luego hacer pequeños cambios a los productos existentes.
• necesidad de buscar: comunicarse con clientes actuales y potenciales para determinar sus necesidades.
• la conducción de la tecnología: invertir en investigación y desarrollo y seguir las oportunidades que ofrecen las capacidades tecnológicas.
A veces la gente piensa que la "innovación" siempre implica nuevas tecnologías (computadoras, teléfonos, electrónica, etc.), pero
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La innovación a menudo ocurre simplemente porque

alguien entiende que existe una necesidad para
productos o servicios ordinarios. Por ejemplo, en los
Estados Unidos los cambios sociales y los cambios en
los patrones de vivienda en los últimos 30 años los
Estados Unidos los cambios sociales y los cambios en
los patrones de vivienda en los últimos 30 años han
aumentado la demanda de servicios de jardinería y
césped. Aunque se han producido algunas
Los paseadores de perros
innovaciones en los equipos y en los procesos profesionales han aprovechado al
involucrados, la mayor parte de la demanda ha sido máximo los cambios en los
satisfecha por un aumento en el número de hábitos de trabajo de las familias.
trabajadores que prestan estos servicios. Algunos
empresarios que entendieron estos cambios sociales construyeron con éxito negocios
grandes y rentables en esta industria.
Otros cambios sociales han impulsado a otras industrias. A medida que el porcentaje
de mujeres en la fuerza de trabajo aumentó en los Estados Unidos, por ejemplo,
surgió un nuevo negocio: pasear perros. Ahora que menos mujeres están en casa
todo o la mayor parte del día, la mascota de la familia a menudo tiene nueve o diez
horas solo en la casa. Algunas empresas van a los hogares en los que ambos socios
trabajan y, por una cuota, llevar a la mascota de la familia en un paseo de 30 minutos
en el medio del día. Los servicios de paseo para perros ahora son comunes en
muchas ciudades de los Estados Unidos.
Recompensas Trabajar para otra persona significa que tu no puedes mantener todas las recompensas para ti mismo aunque algunos
critican este aspecto del capitalismo, un elemento central es que aquellos que ponen su capital en riesgo (los dueños
de negocios) obtienen las recompensas, mientras que aquellos que no Ponen su capital en riesgo (los empleados)
reciben salarios o sueldos que son típicamente menos que la rentabilidad del capital, que es para los propietarios.
Muchos millonarios tienen negocios pequeños "aburridos".
Independencia Trabajar por ti mismo significa que tú eres tu propio jefe y no sigues las reglas de otra persona. Los individuos con un
espíritu emprendedor a veces se sienten limitados por los jefes, las políticas y los procedimientos en las
organizaciones grandes. Iniciar tu propio negocio significa que puedes establecer y cambiar las políticas y los
procedimientos como mejor te parezca
Necesidad A veces los negocios son iniciados por individuos cuyas posiciones se hicieron redundantes o que no pudieron
encontrar trabajo. La necesidad de tener un ingreso los llevó a iniciar un pequeño negocio
Reto Algunas personas sólo quieren ver si pueden "hacerlo" ellos mismos. Comenzar un negocio pequeño requiere
típicamente a una persona para realizar todas las funciones del negocio (comercialización, cuentas y finanzas, y
gerencia o producción de operaciones). Con el tiempo, si el negocio es un éxito, el propietario del negocio entonces
tiene que aprender nuevas habilidades a medida que su rol cambia para acomodar una operación más grande y más
compleja
Interés Muchos negocios interesantes son establecidos por personas con una pasión por algo que quieren seguir haciendo
lo que les gusta hacer. La empresa que produce Hawaiian Tropic suntan loción fue iniciado por un profesor de química
de la escuela secundaria que le gustaba pasar tiempo en la playa. Muchas tiendas especializadas - tiendas de
guitarras, tiendas de lámparas, tiendas de ropa de ballet, tiendas de libros raros, y muchos otros - permiten a sus
propietarios trabajar en un área para la que tienen una pasión
Encontrar una Las empresas pueden ver o encontrar una oportunidad sin explotar con el fin de lograr la ventaja de "primer operador".
A veces los negocios, grandes o pequeños, tropiezan con oportunidades para las cuales no estaban buscando. La
brecha idea de Postiis®, uno de los productos más exitosos de la Corporación 3-M y que revolucionó las comunicaciones
interoficiales, fue tropezado accidentalmente por el Dr. Spender Silver, un científico que trabaja en 3-M.
Compartir una Si realmente crees en algo, tal vez quieras vender la idea a otros. Yoga studios, por ejemplo, suelen ser propiedad de
personas que hacen yoga y quieren difundir la idea de que el yoga mejora la calidad de vida. Mercadear la idea ayuda
idea a su negocio, pero a menudo la motivación original para abrir un estudio de yoga es difundir la idea
Razones para iniciar una empresa

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La gente comienza el negocio por muchas razones,
como se resume en la Tabla 1.1.3.
Cuadro 1.1.3. Razones para iniciar una empresa

El proceso de creación de una empresa

El tiempo que tarda en registrar un negocio puede variar, por ejemplo, desde 15
minutos en Singapur hasta 4 semanas en Argentina. Dos características son comunes
a todos los inicios exitosos:
• la idea de negocio
• planificación.
La idea de negocio se refiere a la actividad fundamental que el negocio va a hacer, si
es algo básico, como un servicio de limpieza de la casa, o algo más sofisticado, por
ejemplo, la fabricación. La idea de negocio puede ser impulsada por el mercado, es
decir, determinada por las necesidades del mercado o del producto o por el servicio,
lo que significa que en cierto sentido el empresario o negocio debe convencer a otros
de que el producto o servicio vale la pena comprar. Independientemente de si el nuevo
negocio es básico o sofisticado, orientado al mercado o al producto, el empresario
debe tener una idea básica de negocio. A continuación, el empresario debe planificar
cuidadosamente el negocio con el fin de reducir los muchos riesgos asociados con la
creación de un negocio.
1 2 3 4 Establecer
5 Aumentar 6 Evaluar el
Organización Investigación Planificación requisitos
las finanzas mercado
de lo básico del mercado del negocio legales
Figura 1.1.5. Pasos para las nuevas empresas

1. Organización de lo básico. El empresario que comienza un nuevo negocio debe abordar
varias preguntas básicas: ¿Dónde se va a basar el negocio? ¿Cómo el empresario nombrará
el negocio? ¿Cuál será su estructura legal? ¿Cuál será su estructura operativa? ¿Existe una
infraestructura de negocios suficiente para hacer que el negocio sea viable -proveedores,
clientes potenciales y servicios gubernamentales?
2. Refinación de la idea de negocio a través de la investigación de mercado. Una vez que
el empresario ha determinado eso, en líneas generales, el concepto de negocio es factible, él
o ella debe hacer investigación de mercado para determinar cómo el negocio se distinguirá de
otros en el mercado. Rara vez es una brecha en el mercado obvio. Si fuera así, comenzar un
negocio exitoso sería fácil. Sin embargo, las nuevas empresas tienen tasas de fracaso muy
altas. Mientras que las tasas precisas de fracaso son difíciles de determinar, ya que muchas
empresas son tan pequeñas y de vida tan corta que no pueden detectarse en las encuestas,
las tasas de fracaso en los Estados Unidos, por ejemplo, están entre el 50 y el 80 por ciento
en los primeros cuatro años de operación; El 25 por ciento fracasa en el primer año. En Europa,
otra economía desarrollada, las tasas de fracaso también son altas. Por lo tanto, una vez que
se determina la idea básica de negocio, la empresa debe hacer una investigación de mercado
para determinar el segmento de mercado preciso que va a apuntar, y el empresario debe
responder a algunas preguntas básicas: ¿Cómo va a realizar la investigación de mercado?
¿Quién será el mercado objetivo? ¿Puede el nuevo negocio probar su concepto? ¿Cuál serásu
"proposición de venta única (USP)"? ¿Cómo se comunicará la empresa con el mercado?
11
Punto de trabajo del alumno 1.2

Ser un pensador
Elija una de las siguientes empresas:
Vamos a considerar el ejemplo del empresario que quiere • Tienda de comestibles local y
entrar en el negocio de comestibles. La idea es muy cafeteria
atractiva. Después de todo, la comida es una de las • fabricante de una nueva bebida
necesidades básicas de la existencia humana. Sin energética
embargo, la investigación de mercado puede ser muy • Peluquero y esteticista ambulante
reveladora. Un mercado puede tener demasiados • club de deportes después de la
competidores, o un segmento del mercado de comestibles escuela
Trabaje en grupos para crear un plan
(alto volumen, bajo costo, por ejemplo) puede estar de negocios para su nuevo negocio.
saturado. La investigación de mercado puede revelar que Divida los pasos entre usted y anote al
un pequeño nicho de mercado (como para productos menos cinco puntos de bala para cada
orgánicos o carnes especializadas) es donde hay una paso.
brecha en el mercado. Por lo tanto, la investigación del
mercado ha refinado la idea básica de negocio (una tienda de abarrotes) y reducido
y refinado a una idea mucho más precisa: una tienda de comestibles de especialidad
que ofrece productos orgánicos y / o carnes especializadas.
3. Planificación del negocio. Una vez que el concepto se ha reducido, el empresario debe escribir un plan de
negocios, que es un documento que se ocupa de todos los problemas que deben planificarse antes de
comenzar las operaciones. Los elementos del plan de negocios se detallan a continuación. El plan de
negocios servirá a múltiples partes interesadas, especialmente a los propietarios potenciales de las empresas
y las instituciones financieras (bancos, empresas de préstamos) que pueden proporcionar capital. La
composición del plan de negocios requiere que el empresario o personas que comienzan el negocio a pensar
a través de la mayoría de los elementos específicos de cómo el negocio operará. Para los inversores y los
financieros, el plan de negocios puede proporcionar cierta confianza, ya que indica que la empresa ha previsto
posibles problemas y está tratando de abordarlos
4. Establecer requisitos legales. Todas las empresas operan en países que tienen leyes que pueden influir en
la organización legal del negocio, sus prácticas laborales y sus prácticas operacionales, así como determinar
las obligaciones tributarias. En la mayoría de los países, todas las empresas deben estar registradas, aunque
sea un comerciante único (que no sea una entidad legalmente separada del operador del negocio). Otros
tipos de empresas - corporaciones, por ejemplo - son entidades legales que deben ser establecidas de
acuerdo con las leyes del país anfitrión. En muchos países las empresas deben tener licencias específicas y
/ o aprobar ciertas inspecciones antes de que puedan operar. Estos requisitos legales pueden ser extensos
y costosos. Por último, la empresa debe investigar los requisitos fiscales del país. Estos impuestos incluirían
no sólo los impuestos sobre la renta, sino también varios tipos de impuestos sobre la nómina que deben
pagarse, como por ejemplo las pensiones de los empleados del gobierno, los beneficios por desempleo y
enfermedad, o incluso el seguro médico.
5. Elevar las finanzas. Una vez que la idea básica del negocio ha sido refinada, un plan de negocios escrito y
requisitos legales cumplidos, el negocio debe entonces recaudar fondos - dinero - para iniciar el negocio y
apoyar al negocio hasta que pueda sostener las operaciones de los beneficios que a menudo pueden tomar
Años (incluso si el negocio es rentable desde el principio, sus necesidades de efectivo pueden ser mayores
que los beneficios). Cualquier inversor o prestamista debe tener confianza en los procedimientos de
contabilidad y auditoría de la empresa. ¿Quién preparará cuentas en el negocio y quién, externo al negocio,
12
13¿Verificará que sean exactos? Entonces, el negocio debe atraer el dinero de la

puesta en marcha. Algunos o todos pueden venir del empresario, u otros
inversionistas pueden ser requeridos. Cuando alguien proporciona capital social,
significa que la persona es un propietario parcial del negocio.
La mayoría de los empresarios que inician un negocio no quieren perder el control del
negocio, por lo que parte del capital estará en forma de acciones de venta de
inversión, pero parte del capital puede ser préstamos a la empresa. ¿Quiénes serán
los prestamistas? ¿Qué tipo de términos quieren?
Tabla 1.1.4. Los posibles problemas para una puesta en marcha
Problemas de un nuevo negocio puede enfrentar
Organización • La ubicación de la empresa es inapropiada.
• El nombre no se registra
• La estructura no funciona.
• Los suministros son poco fiables
Investigación de mercado • La investigación era pobre.
• El mercado objetivo no era apropiado
• La prueba era demasiado optimista.
• Los canales de comunicación eran débiles
Plan de negocios • El plan de negocios no convenció.

• Las metas eran demasiado vagos o
contradictorios
Legal • La legislación del trabajo (Las leyes laborales) no
requisitos fueron abordadas
• El registro fue demasiado difícil
• Obligaciones tributarias no se abordaron
Financiar • Las cuentas no se llevaron bien - el flujo de caja,
en particular, fue un problema.
• El aumento de capital inicial era demasiado difícil.
• El aumento a medio plazo a la financiación a largo
plazo era difícil.
El mercado • El lanzamiento falló
• El piloto no fue concluyente.
• El éxito fue limitado - el producto no logró inspirar
6. Prueba del mercado. La etapa final es el lanzamiento del negocio.

¿Cómo ocurrirá eso? ¿La empresa comenzará a pequeña escala (un "piloto") para
poner a prueba la reacción del consumidor? ¿Cuáles serán los criterios para el éxito
del piloto? En algunos tipos de negocio, especialmente en la fabricación de capital
intensivo, el lanzamiento inicial es extremadamente caro y la empresa puede
responder a las reacciones del mercado sólo de manera limitada y lenta. Otros tipos
de negocios - restaurantes, por ejemplo - a menudo pueden responder rápidamente
y fácilmente, cambiando el menú, cambiando recetas o cambiando otros aspectos del
negocio. El propósito de probar el mercado es verificar que la idea de negocio será lo
suficientemente bien recibida por los consumidores para sugerir que el negocio tiene
una probabilidad razonable de éxito.
13
14Problemas de un nuevo negocio puede enfrentar
Incluso si se siguen todos estos pasos, las nuevas empresas todavía tienen una alta
probabilidad de fracaso. Las empresas que fracasan a menudo lo hacen debido a lo
que hicieron antes de que el negocio se abriera: el negocio tenía problemas en la
organización básica, sus productos o servicios se basaban en investigación de
mercado insuficiente o de mala calidad, la planificación era pobre o poco convincente
para los inversionistas o prestamistas, los requisitos legales no estaban
adecuadamente satisfechos, las cuentas estaban mal guardadas y / o la empresa
tenía fondos insuficientes para operar, o el lanzamiento no tuvo éxito y las ventas no
se materializaron. Todos estos problemas pueden causar que un negocio fracase.
Incluso si una nueva empresa tiene una buena idea de negocio y desarrolla un plan
de negocio fuerte, el negocio todavía puede fracasar. A veces el fracaso resulta de la
falta de reconocimiento del nombre en el mercado. Otras veces, el fracaso se debe a
la incapacidad de reclutar mano de obra con las habilidades adecuadas. En otros
casos, es porque las empresas no siempre pueden anticipar con precisión las
reacciones de los competidores y ciertamente una nueva empresa no puede controlar
las acciones de sus competidores. Las nuevas empresas generalmente tienen menos
capital para confiar en si la economía se debilita, y un negocio tenso a menudo plantea
problemas entre gerentes o ejecutivos que no estarían presentes si el negocio
estuviera operando con éxito. Por lo tanto, muchas cosas fuera del control de una
empresa pueden hacer que falle.
Elementos de un plan de negocios
Un plan de negocios establece cómo la organización cumplirá con sus objetivos de
negocio. Implica retirarse de las operaciones cotidianas y preguntar dónde se dirige
el negocio y cuáles deberían ser sus prioridades. El plan se aplica a un período
específico, potencialmente a lo largo de varios años, y es una declaración detallada
de los objetivos a corto plazo y a largo plazo del negocio con un análisis de los
recursos necesarios para lograr estos objetivos. Deberá revisarse periódicamente y,
si es necesario, actualizarse.
La responsabilidad de entregar todos los elementos del plan de negocios se asignará
a las personas clave en la organización, como los jefes de departamento. El éxito se
medirá en función de los objetivos de desempeño claramente establecidos en el plan.
Un plan de negocios suele combinarse con presupuestos detallados para financiar las
actividades requeridas.
.El propósito de un plan de negocios
Se elabora un plan de negocios para:
• Apoyar el lanzamiento de una nueva organización o idea de negocio.
• Atraer nuevos fondos de los bancos, proveedores de subvenciones o capitalistas de riesgo.
• Apoyar la planificación estratégica.
• Identificar necesidades de recursos
• Proporcionar un enfoque para el desarrollo
• Trabajo como una medida del éxito empresarial.
14
15Los empresarios pueden tener muchas ideas originales, pero a menudo carecen de
experiencia comercial. Si los bancos prestan fondos a nuevas empresas, quieren
estar seguros de que serán devueltos con intereses. Dado que el riesgo de fracaso
de nuevos negocios es muy alto - hasta un 80 por ciento durante los dos primeros
años en algunos sectores - los bancos sólo quieren prestar a las empresas con un
bajo riesgo de fracaso. Para persuadir a un banco para que le preste dinero, una
empresa necesita demostrar que ha hecho su tarea, sabe a dónde va y cómo va a
llegar allí. En otras palabras, necesita un plan.
Un buen plan de negocios puede ser de gran utilidad para las partes interesadas.
Para los inversionistas potenciales, proporcionará una base para la evaluación del
riesgo detallando cómo la empresa utilizará un préstamo bancario o una inversión.
Para los empleados, identificará objetivos y metas específicos y proporcionará un
enfoque para la acción y una fuente de motivación. Para los proveedores, el análisis
del plan de negocios puede identificar si es probable que haya ventajas a largo plazo
de una relación comercial con el negocio.
Para la comunidad local y los grupos de presión, el acceso al plan de negocios

proporcionará la base para evaluar el papel de la organización en la comunidad.
Las empresas que se han convertido en éxito por lo general han comenzado con un
plan claro. Esto a menudo es el estilo de un documento llamado "Plan de negocios"
que puede ser presentado a inversionistas potenciales u otros grupos interesados,
como el gobierno o el gerente del banco
Los elementos de un plan de negocios.

Los elementos de un plan de negocios
• Hay seis elementos de un plan de negocios:
• La idea de negocio, objetivos y metas.
• Organización del negocio.
• HR.
• Finanzas.
• Comercialización.
• Operaciones.
15
Cada elemento tiene un enfoque específico y debe abordar preguntas clave, como se
muestra en la Tabla 1.1.5.
Tabla 1.1.5. Las preguntas clave para un plan de negocios
Elemento Para este elemento Key questions to address are:
de la atención se
centra en
Puesta en estableciendo la idea ¿Cuál es la idea central y cuáles son
marcha del de negocio en el los objetivos de la empresa? ¿Cómo
negocio - la contexto adecuado funcionará el producto del negocio?
idea ¿Tiene un punto de venta único
(USP)? ¿Cómo se desarrolló el
producto? ¿Por qué debería tener
éxito?
Negocio cómo el negocio ¿Dónde se ubicará el negocio?
Organización se organizarán ¿Qué estructura tendrá? ¿Qué tipo
de negocio va a ser? ¿Quién va a
tomar las decisiones? ¿Cómo será el
propietario o propietarios de repartir
las ganancias? ¿Hay requisitos
legales necesarios para poner en
marcha el negocio?
RH cómo el negocio ¿Quiénes tendrán la responsabilidad
estará dotada y qué recompensas deberían
esperar? ¿Cuál será el plan de
recursos humanos? ¿Qué tipo de
contrato se utilizará?
Financiar cómo el negocio ¿Dónde y cómo el emprendedor
será financiado generará el capital de arranque y a
qué costo? Esta unidad debe incluir
los presupuestos proyectados,
estados de resultados y previsiones
de flujo de efectivo.
Marketing La mejor manera de ¿Qué estudios de mercado se han
comercializar el realizado? ¿Se han hecho
producto previsiones de ventas? ¿Es el
producto destinado a un segmento
particular del mercado o será
comercializado en masa? ¿Cuál
será la mezcla promocional? ¿Cómo
se distribuirá el producto?
operaciones cómo el producto ¿Cómo se organizará la producción?
será realizado ¿Cuántas unidades se producirán el
negocio? ¿Cuánto tiempo tomará la
producción? ¿Es probable que haya
un plazo de ejecución? ¿Cuál es la
cadena de suministro probable que
sea?
16
Lista de comprobación de revisión

✓ Los negocios se combinan recursos humanos, físicos y financieros para la
producción de bienes y servicios
✓ Los recursos humanos son las personas necesarias para llevar a cabo los
objetivos de la organización. Los recursos físicos incluyen edificios,
maquinaria y materias primas. Los recursos financieros incluyen el dinero
necesario para hacer el producto o servicio.
✓ Hay cuatro sectores principales de actividad:
1. El sector primario generalmente implica la adquisición de materias
primas.
2. El sector secundario implica el procesamiento de materias primas,
generalmente para crear un producto.
3. El sector terciario es donde la mayoría de las empresas de servicios.
4. El sector cuaternario presta servicios que se centran en el
conocimiento.
✓ Un empresario es una persona que demuestra la empresa y la iniciativa con el

fin de obtener un beneficio.
✓ Un intrapreneur (intraempresario) es un individuo empleado por una
organización grande que demuestra pensamiento emprendedor en el
desarrollo de nuevos productos o servicios
✓ Las empresas se inician por muchas razones. Los pasos necesarios para
iniciar un negocio incluyen: investigar el mercado, planificar el nuevo negocio,
establecer requisitos legales, aumentar las finanzas y probar el mercado.
✓ Un nuevo negocio podría enfrentar desafíos en cada etapa. Estas pueden ser
tanto cosas dentro de su control como factores externos fuera de su control.
✓ Los elementos de un plan de negocios son: la idea, la organización
empresarial, los recursos humanos, las finanzas, el marketing y las
operaciones.
17
Pregunta sobre práctica

Starbucks y Tata Coffee
Starbucks® es una cadena de cafeterías multinacional con sede en los Estados
Unidos (EE.UU.). Starbucks® está en conversaciones con Tata Coffee, una empresa
india, acerca de la apertura de las cafeterías Starbucks® en el rápido crecimiento del
mercado indio. El gobierno indio limita la entrada de cadenas minoristas de propiedad
extranjera a la India.
Tata Coffee crece y vende su propio café. Es propiedad de Tata Group, el mayor
conglomerado de negocios de la India *. Starbucks® y Tata Coffee están
considerando la posibilidad de formar una alianza estratégica o una empresa
conjunta. Durante los últimos siete años, las dos compañías han hecho negocios entre
sí. Starbucks® ha comprado café de varios proveedores en la India (para sus
cafeterías en Europa y los Estados Unidos), incluyendo Tata Coffee.
Formar una alianza estratégica o una empresa conjunta con Tata Coffee permitirá a
Starbucks® entrar en el mercado indio. Las ventajas adicionales para Starbucks®
incluyen:
• Starbucks® podría abrir cafeterías dentro de los hoteles de la cadena hotelera
nacional del Grupo Tata.
• Tata Group consideraría permitir a Starbucks® abrir tiendas de café en las
numerosas cadenas minoristas que posee.
El café ha sido popular en el sur de la India, pero no en el norte. En la última década,
sin embargo, el consumo de café en el norte aumentó significativamente, ya que las
nuevas cadenas de cafeterías con más opciones, atraen a los jóvenes indios con
ingresos disponibles. La India (con una población de más de mil millones de
habitantes) se está desarrollando rápidamente (con una tasa de crecimiento del 8%
de su PIB este año). Starbucks® ha llevado a cabo investigaciones y descubrió que
la marca global "Starbucks®" ya es conocida en la India, aunque todavía no hay
tiendas de café Starbucks®.
La competencia en la India es intensa. Café Coffee Day®, una empresa india, domina
el mercado. Una empresa italiana posee la otra gran cadena de cafeterías, BaristaTM.
[Fuente: adaptado de "Starbucks para ampliar las relaciones en la India", International
Herald Tribune, 14 de enero de 2011]
A) Definir el término empresa multinacional. [2 puntos]
B) Explicar la importancia de la marca para la decisión de Starbucks® de entrar en el mercado
indio. [4 puntos]
C) Explique un factor PEST que puede influir en la decisión de Starbucks® de entrar en el
mercado indio. [2 puntos]
18
1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Tipos de organización empresarial
Al final de este capítulo, usted debería ser capaz de:

→ Distinguir entre los sectores público y privado
→ Describen las principales características de los siguientes tipos de

organizaciones (comerciales) con fines de lucro:
· Autónomos/ Empresas individuales
· Asociaciones
· Empresas / corporaciones

empresas sociales con fines de lucro:
· Cooperativas
· Proveedores de microfinanzas
· Asociaciones público-privadas (APP)

empresas sociales sin fines de lucro:
· Organizaciones no gubernamentales (ONG)
· Organizaciones benéficas
Principales características de las organizaciones con fines de lucro (comerciales)
Las empresas con fines de lucro vienen en muchos tipos de organización y existencia
legal, pero las más comunes son las siguientes:
. Empresas individuales / Autónomos
· Asociaciones
· Empresas o corporaciones
· Empresas sociales con fines de lucro
o Cooperativas
o Micro-financiadores
o Asociaciones público-privadas (APP)
La característica común de todos estos tipos de negocio es que uno de sus objetivos es
generar ganancias. Los beneficios que una empresa recibe pueden ser mostrados por
la siguiente fórmula: Beneficios = ingresos totales - costos totales
Los ingresos totales, a menudo llamados '' las ventas '', son todos los ingresos
recibidos por la empresa en un período de tiempo especificado. Los costos totales son
todos los costos incurridos
19
Por ese negocio en él mismo período de tiempo. La forma en que se miden los
ingresos y gastos es en realidad más compleja que esta simple fórmula sugiere,
pero por ahora la forma simple es suficiente.
La diferencia entre ellos se puede expresar como se muestra en la figura 1.2.1
beneficios
equidad Volumen de ventas
bienes empleados
COMERCIANTE INDIVIDUAL-AUTÓNOMO
La mayoría de las personas que comienzan su propio negocio suelen
hacerlo con un presupuesto limitado y una organización simple. Frente a
estas limitaciones, eligen a menudo funcionar como un comerciante
individual (a veces llamado propietario único), que es la forma más simple
de empresa para organizar. Ser un comerciante individual cumple con
muchas de las razones por las que la gente inicia un negocio: ser su propio jefe,
viendo una necesidad en el mercado y con ganas de responder rápidamente,
creando su propio producto, sirviendo a la comunidad o simplemente viviendo su
sueño.
Las principales características de un comerciante individual incluyen los siguientes:
El comerciante individual posee y dirige el negocio. Los empresarios
individuales pueden emplear las facultades de otras personas para formar parte
de las decisiones incluidas, pero los comerciantes individuales toman decisiones
y tienen la última responsabilidad de la empresa.
No existe ninguna distinción legal entre la empresa y el comerciante
individual. El comerciante es el negocio y, por lo tanto, es responsable de todas
las deudas de la empresa u otras reclamaciones (como el resultado de una
demanda). En otras palabras, los comerciantes autónomos tienen
“responsabilidad ilimitada”.
El financiamiento es generalmente limitado. Aquí, finanzas se refiere al dinero
que la empresa tiene disponible para su uso. Puede venir de los ahorros
personales del comerciante individual o de otras fuentes, como un préstamo de
familiares y amigos o de un banco. A pesar de todo, los comerciantes autónomos
suelen tener finanzas limitadas, ya sea porque sus ahorros personales son
limitados o porque la familia, los amigos, los bancos y otras instituciones
financieras pueden ser reacios a prestar dinero al comerciante individual debido
a la tasa alta de fracaso de empresas puesta en marcha.
El negocio está cerca del cliente. Un comerciante individual suele ser una
pequeña empresa que permite que el comerciante único interactúe con cada
cliente. Los comerciantes individuales conocen a sus clientes de forma
individual, lo que les permite proporcionar un servicio más personalizado que las
grandes empresas.
20
El comerciante individual tiene privacidad y responsabilidad limitada. La

Mayoría de las veces, los comerciantes autónomos no tienen que declarar sus
finanzas a cualquier persona excepto las autoridades fiscales, quienes quieren
saber cuánto beneficio ha hecho la empresa para efectos fiscales. A veces,
también, los comerciantes autónomos prestan dinero o entran en un contrato
financiero, (por ejemplo, un contrato de arrendamiento) y los prestamistas o
arrendadores pueden necesitar estados financieros. En general, sin embargo,
los comerciantes únicos tienen un alto grado de privacidad.
Registrar el negocio suele ser relativamente fácil, barato y rápido. Aunque

las leyes varían de un país a otro, en general iniciar y operar como comerciante
individual es más sencillo que para otros tipos de organizaciones jurídicas, los
comerciantes autónomos suelen tener menos papeleo legal para completar y
presentar, Los comerciantes únicos toman todas las decisiones por sí mismos y
por lo tanto no tienen que dedicar tiempo a la discusión y al consenso para las
decisiones.
Una de las mayores ventajas de ser un comerciante individual es que todas las
ganancias de la empresa pertenecen al mismo, como ninguna distinción jurídica
separa el dueño del negocio. Otras ventajas de operar como un comerciante
individual incluyen:
· Control total sobre todas las decisiones importantes
· Flexibilidad en términos de horas de trabajo, productos y servicios y cambios en las operaciones
· Privacidad, como autónomos generalmente no es necesario divulgar la información
. Mínimas formalidades legales
·Estrechos lazos con los clientes, que pueden dar una ventaja competitiva.
El éxito de empresas que operan como comerciantes autónomos depende de la
unidad, entusiasmo y salud de ellos mismos. Cualquiera de estos puede fallar.
Los comerciantes autónomos también tienen otras desventajas, que incluyen los
siguientes:
·Competir contra las empresas establecidas todo por sí mismo puede ser un desafío de enormes
proporciones.
· Puede haber estrés y potencial ineficacia porque el comerciante individual toma todas las decisiones,
a menudo con tiempo limitado para hacerlas y una oportunidad limitada de buscar el consejo de otros.
·Habrá falta de continuidad en caso de un accidente grave o muerte del propietario - el negocio en sí
no puede continuar
·Puede haber alcance limitado para la expansión, como el dueño gasta todo su tiempo en el
funcionamiento del negocio
·En general, habrá limitado capital, lo que también puede crear una carga en el negocio. Se centrará
más en tener suficiente efectivo para las operaciones diarias que en el futuro.
·Existe responsabilidad ilimitada del dueño por fallas, las deudas o errores cometidos.
21
La mayoría de los comerciantes autónomos siguen siendo pequeñas empresas y por lo general el
negocio llega a su fin cuando el comerciante individual se jubila o muere. A veces, los comerciantes
autónomos quieren permanecer pequeños, lo que les permite tener una vida decente y no tener que
administrar (y preocuparse) las muchas complejidades de operar a gran escala. Ellos a menudo tienen
un lugar en el mercado y no ven ninguna necesidad de ampliar. Cuando los comerciantes individuales
quieren ampliar, a menudo los desafíos son demasiado grandes. Sus ganancias no son lo
suficientemente grandes como para apoyar el crecimiento y los riesgos son demasiado grandes. Sólo
sobrevivir puede ser el objetivo principal de un comerciante individual: muchos comerciantes
individuales renuncian o fallan en los primeros años de existencia.
Asociaciones
Un tipo alternativo de negocio es el de una sociedad. Este tipo de negocios está formado por dos más
personas. A menudo son amigos, asociados o personas con habilidades similares o relacionados. Las
asociaciones son populares entre personas profesionales con cualificaciones relacionadas, tales como
médicos, abogados, contadores o incluso empresas de consultoría de negocios.
Las principales características de una empresa de sociedad son las siguientes:
Las decisiones son tomadas conjuntamente por los socios, que poseen y manejan los negocios
juntos. Los socios pueden emplear a otras personas, pero toman todas las decisiones de gestión. Ellos
también son propietarios del negocio, cada socio con un porcentaje de propiedad.
El negocio es propiedad y está gestionado por más de una persona. Aunque el número de socios
es técnicamente ilimitado llegar a un acuerdo es más difícil ya que el número de socios aumenta. La
mayoría de las asociaciones tienen parejas de 2-20.
No hay distinción legal entre la empresa y los socios, que son responsables de todas las deudas y
otras obligaciones. Los socios tienen una responsabilidad ilimitada y legalmente puede ser llamado a
pagar por el 100% de las deudas de la asociación incluso si un socio posee sólo un pequeño porcentaje
del negocio.
Finanzas son generalmente más disponibles que un negocio de comerciante individual. Todos
los socios aportan algo de capital para iniciar el negocio o para '' comprar en´´ el negocio, que
normalmente significa más capital que si se proporciona por una sola persona. Además, los bancos y
otras instituciones financieras suelen estar más dispuestos a financiar a una asociación que un
comerciante individual, ya que una sociedad se considera más estable que un comerciante único.
Algunos socios pueden asociarse ''compañero de cama '' o “socios pasivos” (SLEEPING
PARTNERS), lo que significa que proporcionan algunas finanzas (su inversión en la asociación) y
esperan una parte del beneficio. De lo contrario, sin embargo, un “compañero de cama” no desempeña
ningún otro papel en el negocio.
El negocio funciona como una sociedad a menudo puede ofrecer un servicio más variado que
un comerciante único. A menudo, diferentes socios traen conocimientos diferentes, y las ofertas de
productos o servicios de la empresa pueden variar. Esta situación es especialmente cierto en el caso
de las asociaciones de profesionales como abogados o médicos. Por ejemplo, una firma de abogados
podría tener abogados especializados en derecho penal, derecho mercantil, derecho internacional o
derecho civil.
22
Las asociaciones suelen tener un mayor grado de responsabilidad que los comerciantes
autónomos. Aunque en la mayoría de los países, las asociaciones están legalmente obligadas a
redactar un contrato de asociación. Tener una escritura de asociación crea un buen ambiente de
negocios ya que este documento describe una unión legal en la cual detalla los deberes y derechos de
los socios.
Este documento incluye información sobre:
• Responsabilidades
• Financiamiento
• División de ganancias
• Compromisos
• Procedimientos en circunstancias previstas

Con una escritura de asociación, los socios tienen conocimientos de sus derechos y responsabilidades
dentro de la asociación, con la finalidad de disminuir los posibles desacuerdos.
Las asociaciones son típicamente más estables que los comerciantes autónomos y tienen una
mayor probabilidad de continuidad la elaboración de un contrato de asociación se ralentizará el
registro de la empresa, pero ayudará a la organización a largo plazo.
Los socios no se reparten las ganancias en las mismas proporciones. Usualmente los ingresos son
distribuidos y desembolsados de acuerdo al porcentaje que cada socio aporto al negocio. Si un socio ha
invertido un gran monto de dinero, esa persona deberá esperar una porción mayor de las ganancias.
Adicionalmente en asociaciones con socios pasivos, los socios activos deberán acordar en salarios y
retiros que son considerados gastos con el propósito de determinar los ingresos del negocio,
posteriormente después de calcular el ingreso total, las ganancias son distribuidas de acuerdo al
porcentaje de posición de cada socio.
Comparado con comerciantes autónomos, las sociedades tienen sus ventajas:
• Como los socios, por lo general aportan diferentes habilidades y cualidades; las asociaciones,
casi siempre tienen una producción más eficiente debido a la especialización y división del trabajo.
• En general, estos grupos brindan más experiencia al negocio que lo que una persona podría
• Como las asociaciones son vistas con una gran estabilidad y poco riesgo de quebrar, tienen acceso
a mayor financiamiento
• Los socios podrían ayudarse en emergencias, o cuando uno de ellos está enfermo o de
vacaciones.
• Las asociaciones tienen mejor probabilidad de continuidad, dado que, si uno de los socios muere,
el negocio no terminará.
Las asociaciones también tienen algunas desventajas:
• Cada socio tiene responsabilidad absoluta, lo que significa que cada socio es legalmente
responsable de todos los negocios, deudas, acciones o de cualquier otro, la única excepción a
esta responsabilidad absoluta es cuando en el acuerdo de asociación, un socio o varios son
declarados “socios limitados”
23
• Aunque las leyes varían de acuerdo a cada país, en general, los socios limitados tienen
responsabilidades limitadas, así como poder limitado (ambos detallados en el acuerdo de sociedad)
• Comparados con los negocios que operan como compañías (corporaciones), las sociedades suelen
tener menor acceso a préstamos de bancos y otras instituciones financieras. La financiación limitada
a menudo puede impedir que una empresa se expanda o maximice las oportunidades para la
obtención de beneficios
• Un solo socio no tiene el control completo de la empresa y tiene que apoyarse en el trabajo y deseo
de colaboración de los otros
• Las ganancias deben ser repartidas entre los socios
• Los socios pueden discutir, lo que, en el peor de los casos, puede terminar en el fin de la sociedad.
En resumen, las asociaciones son más seguras que los comerciantes

autónomos; pero también son organizaciones más complejas. Como en una
sociedad se puede manejar un mayor monto monetario que los comerciantes
autónomos y también por la estabilidad inherente, las asociaciones tienen una
mayor probabilidad de sobrevivir en condiciones de un mercado cambiante y
tienen más posibilidad de expandirse si las condiciones son apropiadas
Compañías o corporaciones
Quizás el tipo más importante de negocio es la compañía (corporaciones en
EEUU) Se puede reconocer una compañía a razón de las siguientes
abreviaturas:
INC - incorpórate (USA/Canadá)
LLC- Compañía de Responsabilidad Limitada ( EEUU)
PLC- Private or Public Limited Company (Reino Unido)
PTE- Private Limited Company
LTD Limited Company (varios) Compañía Limitada (Ecuador)
SA Sociedad Anónima (América Latina excepto Brasil y México)
SA Sociedades Anónimas (Brasil, Portugal)
Spa Societa per Azioni (Italy)
AB- Aktiebolag (Finlandia, Suecia)
BhD – Berhard (Malasia, Brunei)
GIE- Groupement dÍnteret Economique (Francia)
Otros países tienen otras designaciones y abreviaturas, cualquiera que sea
utilizado, este tipo de designación significa lo mismo: que el negocio es la unión
de asociaciones o una compañía limitada. Estos tipos de negocios son los únicos
que pueden ser llamados compañías para distinguirse de los otros tipos de
negocios.
24
Un negocio puede convertirse en una compañía por un simple pero demandante proceso – el negocio
y los dueños del negocio están legalmente separados y la responsabilidad de la compañía es diferente
a la responsabilidad de aquellos que la poseen. Otra característica de una compañía es que, por lo
general, esta tiene varios dueños, cada uno posee una fracción en la forma de acciones (shares of
stock or equity shares) en la compañía.
El negocio – la compañía – tiene existencia legal en su propio derecho. La compañía emplea

ejecutivos para manejar el negocio y obreros para cumplir con las operaciones diarias. Así como los
comerciantes autónomos y las sociedades, las compañías obtienen las ganancias de la actividad de
su negocio – a menos que los propietarios (también llamados accionistas) decidan pagar todo o una
porción de las ganancias (pasadas o presentes) a los accionistas en la forma de dividendos. Los
accionistas reciben una proporción de las ganancias como dividendos a discreción de la compañía, y
su proporción de los dividendos es determinada por su proporción de las acciones totales. Por
ejemplo, si una compañía posee ganancias de €1’000.000 y decide pagar dividendos por un total de
€600.000, el pago total será dividido para el número de acciones expedidas que estén pendientes. Si
esa figura (las acciones) fuera de 100.000, los accionistas recibirían €6.00 por cada acción que
posean. Si una persona tuviera 20.000 acciones, recibiría €120.000.
A menudo, cada accionista solo posee una parte del negocio. Cuando ese es el caso, el accionista no
controla la compañía a menos que posea la mayoría de las acciones. En la práctica, a veces un
accionista que posee un pequeño porcentaje de las acciones aún puede tener un gran peso en las
decisiones de la compañía, y por tanto, controlarla. En el caso de grandes compañías, es muy raro
que un solo accionista posea la mayoría de las acciones. Con las compañías pequeñas, es más
común que un solo accionista, un grupo pequeño o una familia, posea el 100% de las acciones de
dicho negocio.
Sin tomar en cuenta lo anterior, los accionistas son recompensados por invertir en una compañía, de
tres maneras:
1.- El precio de la acción(es) que poseen debería subir de precio si la compañía se está
desempeñando bien. En teoría (aunque no siempre en la práctica), el valor de una compañía está
basado en las ganancias. A medida que las ganancias incrementan, también lo hará el valor general
de las acciones. De allí, las acciones individuales en la compañía deberían incrementarse en valor al
mismo ritmo.
2.- La compañía expende una porción de las ganancias como dividendos.
El monto de dinero que recibe cada accionista depende en la cantidad que cada uno de ellos posee
de las acciones. Con nuevas o pequeñas compañías, los dividendos no suelen pagarse o son
relativamente pequeños. Con grandes compañías establecidas, los dividendos se pagan regularmente
– una vez cada tres meses – y las personas invierten en una compañía porque quieren el ingreso de
dividendo regular que viene con la propiedad compartida de dicha compañía.
3.- El accionista tiene responsabilidad limitada, la cual es uno de los más importantes beneficios de
poseer acciones de una compañía. A diferencia de los propietarios únicos en una asociación, los
accionistas en una compañía no son responsables de ninguna manera de las deudas de la compañía.
Si el negocio falla, todos los accionistas pueden perder sus inversiones, pero no más. Por ejemplo, si
una compañía trabaja en administración judicial debiendo millones de euros o dólares a personas,
bancos u otras compañías, los accionistas no tienen que pagar ninguna de esas deudas. La
responsabilidad de los accionistas
25
Es limitada a su inversión (aunque, en el evento de liquidación de una

compañía, los accionistas son la última parte en recibir algún dinero de la venta
de los componentes de la empresa, las deudas son las primeras en pagarse).
Los costos para los accionistas de invertir en una compañía son los siguientes:
1.- El valor de las acciones que posean puede decrecer si la compañía no
está funcionando bien. Como se describe en el punto anterior, en teoría el valor
de la compañía está basada en sus ganancias. Si las ganancias decrecen,
también lo hará el valor de las acciones (típicamente).
2.- La compañía debe escoger no expedir dividendos si no tiene porque los
negocios necesitan fondos por diferentes razones. Las compañías que están
rindiendo pobremente podrían no tener suficiente dinero como para pagar
dividendos. Los negocios que están creciendo rápidamente también necesitan
dinero para abastecer el crecimiento ( para costear más inversión en
equipamiento y capital de trabajo). Como resultado, muchas compañías nunca
o raramente pagan dividendos. La valoración general del valor de la inversión
está basada en el alza o baja de las acciones.
3.- Como a menudo los propietarios solo poseen una fracción de las acciones
de la compañía, poseer acciones no significa que los accionistas posean una
participación significativa en la toma de decisiones de la compañía.
A finales del 2012, General Electric Corporación(GE), en los Estados Unidos
tenía 10.405’625.000 acciones pendientes y emitidas. Un inversor que posea
100 acciones no tiene palabra en una empresa como GE. Para poseer, aunque
sea el 1% de la compañía (y por consiguiente tener el 1% de palabra en la
compañía), se debería al menos invertir $2.5 billón.
Típicamente, los negocios escogen inicialmente convertirse en compañía
porque los propietarios del negocio quieren que el negocio tenga existencia
legal separada de ellos personalmente, de ahí dándoles a los propietarios,
como accionistas aparte de los comerciantes autónomos, responsabilidad
limitada. También hay más razones para convertirse en una compañía.
• El realzado estatus de ser una compañía es generalmente un

reconocimiento de que el negocio ha funcionado bien.
• Vender acciones es una buena fuente de financiamiento para un
negocio, especialmente uno con demanda de un capital de trabajo
creciente.
• Ser una compañía incrementa la estabilidad del negocio, como una
compañía tiene existencia legal a parte de sus propietarios. Si un
accionista muere, el negocio continuo. En el caso de los negocios
pequeños, la muerte de un accionista mayor y si esa persona es un
ejecutivo activo de la firma, puede causar ruptura. A pesar de eso, el
negocio continúa.
• Las compañías, típicamente, incrementan sus posibilidades de ganar
futuro financiamiento, especialmente créditos de instituciones financieras
y gubernamentales
26
Alcanzar la condición de compañía es a menudo un punto de inflexión en la

evolución de una empresa. Hasta el punto de que un negocio se convierte en
una empresa, existen interrogantes sobre la supervivencia del negocio y su
continuidad y crecimiento.
Al igual que con cualquier organización legal de un negocio, la elección para
convertirse en una empresa tiene ventajas y desventajas. Para sacar el
máximo provecho de convertirse en una empresa, un negocio tendrá múltiples
inversores y por lo tanto una importante inyección de capital. Sin embargo,
cuando esto ocurre, el propietario del negocio original, pierde algo de control
sobre el negocio e incluso podría perder participación de personal en la
empresa. Cuando un negocio se convierte en una empresa, sus nuevos
propietarios (los accionistas) pueden contratar ejecutivos para hacer todas las
decisiones importantes. El propietario del negocio original (como comercio
individual o pareja) puede ahora ser simplemente un inversor.
Cuando un negocio se reorganiza como una empresa, se puede optar por
convertirse en cualquiera de estos tipos de organización:
• Sociedad de responsabilidad limitada
• Sociedad anónima
La única diferencia real entre las dos formas de empresa es que la sociedad de
responsabilidad limitada sólo puede vender acciones de la empresa privada:
que la gente sabe que los propietarios, tales como amigos, familiares y socios.
Aunque el número de accionistas permitidos en una sociedad de
responsabilidad limitada varía de un país a otro, por lo general es mínima,
alrededor de 20. Como resultado, convirtiéndose en una sociedad de
responsabilidad limitada la cantidad de financiación disponible, sino que
permite un mayor control que se mantenga.
Si la empresa decide convertirse en una sociedad anónima (y la frase
generalmente usada es "la empresa va pública"), entonces tiene que ofrecer
sus acciones en un lugar público - una bolsa de valores - con sede en uno de
los principales centros financieros tales como Londres, Nueva York, Frankfurt,
Wall Street, el Nasdaq, el Nikkei. La salida a bolsa se abre la posibilidad de
obtener grandes sumas de capital. En 2012, por ejemplo, Facebook adquirió $
16 de mil millones de su "oferta pública inicial" (OPI), o la primera venta de
acciones al público. Cuando una empresa sale a bolsa, que hace perder algo
de privacidad. Las sociedades anónimas tienen que permitir a los inversores
potenciales para ver sus cuentas, que se convierten abiertas a todo el mundo.
Además, la propia empresa no tiene control sobre quién compra sus acciones.
Por ejemplo, Microsoft compró US $ 150 millones de dólares en acciones de
Apple en 1997.
Las principales características de una empresa son los siguientes:
• Los accionistas poseen, pero tienen poca participación en el negocio. Su compra de acciones
proporciona las finanzas, pero por lo demás los accionistas tienen poca participación en la gestión del día a día
del negocio. En lugar de ello, los administradores profesionales se emplean normalmente para tomar todas las
decisiones de gestión.
• El negocio y los propietarios son divisibles. Los accionistas no son responsables de ninguna de las deudas
de la empresa. responsabilidad de los accionistas se limita a su inversión en la empresa porque la empresa y
los accionistas son entidades legales separadas. A medida que el negocio y los propietarios (accionistas) son
divisibles, los propietarios pueden cambiar. 27
Una persona que posee acciones de la empresa puede decidir vender estas
acciones por la razón que sea.
• La existencia legal y muchos de los detalles están legalmente registrados y asuntos
de registro público. Para formar una empresa (y así lograr esta separación de los
propietarios), los propietarios de la empresa debe tener dos documentos establecidos y
registrados en la agencia gubernamental apropiada (que varía en nombre de un país a otro,
al igual que los nombres de los documentos) :
• Escritura de constitución - este documento registra las características clave y las actividades
externas de la empresa están creando. Por ejemplo, el memorando proporcionará
información básica sobre los objetivos del negocio y grabar requiere inicialmente el capital
social.
• Estatutos - Este documento especifica cómo la empresa va a ser regulado internamente.
Será, por ejemplo, explicar la organización inicial de los ejecutivos de la empresa con sus
títulos y áreas de responsabilidad (Chief Executive Officer, director financiero, etc.) y los
derechos y responsabilidades de cada accionista.
• Mayor financiación está generalmente disponible. La oferta inicial de acciones
representa un uno - tiempo de inyección de capital para el negocio. Una vez que la empresa
vende sus acciones, esta recibe el precio pagado en la salida a bolsa. A partir de entonces,
las acciones iniciales y de las futuras ganancias (o pérdidas) en el precio son para el
beneficio (o coste) de sólo los accionistas, a menos que los problemas de la empresa y
vende acciones adicionales para recaudar más capital.
• Una empresa se lleva a cabo con un alto grado de responsabilidad. Los propietarios y
la empresa son entidades separadas, por lo que de vez en cuando la empresa debe
proporcionar información a los accionistas para que puedan entender la condición de su
inversión y por lo que la compañía y su gestión están siendo considerados responsables. La
información sobre una empresa general se entenderá por:
• En línea, empresa auditada informa anualmente y, en algunos países, los informes
trimestrales no auditados.
• Una reunión general anual (AGM) abierto a todos los accionistas
• Una asamblea general extraordinaria (EGM) si es llamado por los accionistas.
• En comparación con otras formas de organizaciones empresariales, las empresas
tienen una mayor estabilidad y una mayor probabilidad de continuidad. Cuando un
accionista muere o vende acciones, la empresa sigue funcionando. La muerte de un
accionista o la venta de acciones no tiene un impacto directo en la empresa. Todo lo que
sucede es que un propietario parcial de la empresa es una reemplazado por otro propietario
parcial. Una empresa puede durar para siempre en teoría, ya que es independiente de los
accionistas. La empresa más antigua en el mundo es una empresa de construcción
japonesa, Kongo Gumi, que fue fundada en el año 578 CE y comenzó sus operaciones
mediante la construcción de un templo budista. Otro ejemplo de una excepcionalmente
antigua empresa es Stella Artois, que ha estado operando en Bélgica desde 1366.
28
Ventajas de operar un negocio como una empresa son los siguientes:

• El acceso a la financiación es más fácil que para los comerciantes individuales y las sociedades. Las
empresas se perciben que tiene una mayor estabilidad y menor riesgo que los comerciantes individuales y las
sociedades. Los individuos y las instituciones son más propensos a invertir y los bancos e instituciones financieras
son más propensos a hacer préstamos a las empresas.
• El inversor tiene responsabilidad limitada. Los inversores pueden perder sólo el valor de las acciones y nada
más. Al ser propietario de un pequeño número de carteras de inversión de acciones. Cada inversión individual es
limitada, y por lo tanto sus riesgos están distribuidos entre muchas empresas. Las empresas también se
benefician. Muchas empresas tienen un gran número de inversores "pequeños" (individuales o instituciones que
poseen un muy pequeño número de acciones). Sin embargo, la suma de las inversiones de todos esos pequeños
inversores puede añadir hasta grandes sumas de las finanzas.
• Hay una continuidad. El negocio no necesariamente va a terminar si un accionista muere o vende sus acciones
o, de hecho, si alguno de los consejeros abandonan. Las empresas pueden ir a la quiebra y ser liquidado (con
todos los activos vendidos a pagar todos los pasivos), de manera que finalicen sus operaciones. Sin embargo, las
empresas tienen una mayor posibilidad de la continuidad de un empresario individual o sociedad.
• Hay posibilidades de expansión. Las empresas tienen más oportunidades para expandir porque generalmente
duran más y tienen más acceso a la financiación. Para que un negocio crezca, a menudo se necesita invertir
dinero en equipos, los esfuerzos de marketing, o de nuevas actividades. Con menos oportunidades de
financiación, muchas pequeñas empresas, incluidos los comerciantes individuales y las sociedades, no puede
tomar ventaja de las oportunidades de negocio para expandir. Más a menudo, las empresas pueden.
• Existe una estructura organizativa establecida. Los gestores y los trabajadores no tienen que cambiar cada
vez que un accionista vende acciones. Esta estabilidad puede ayudar a la empresa a desarrollar relaciones a
largo plazo con clientes y proveedores por igual. También puede permitir a la empresa a contratar a personas con
experiencia para las posiciones individuales y por lo tanto mejorar el rendimiento del negocio.
Las desventajas de operar como una empresa son los siguientes:

• La creación de una empresa puede tomar tiempo y costar una gran cantidad de dinero para cumplir con
los requisitos legales necesarios. Ya sea que la reorganización en una empresa o iniciar un negocio como una
empresa, los propietarios deben contratar abogados, han requerido legalmente papeleo rellenado, y los
documentos de archivo con las agencias gubernamentales apropiadas.
• La venta de acciones, especialmente si la compañía "se hace pública", no garantiza que se incrementará
la cantidad deseada o prevista de las finanzas. A veces las OPI no tienen éxito, y un negocio en sí ha vendido
por relativamente poco dinero en efectivo. Por lo tanto, la reorganización de un negocio como una empresa o
puesta en marcha de una empresa implica un riesgo.
• Propietarios de los riesgos de pérdida parcial o completa de control de la empresa. Si una empresa decide
convertirse en una empresa, especialmente para una sociedad anónima, los propietarios deben ceder parte del
control de su negocio. Incluso si, durante la incorporación, antiguos propietarios todavía conservan el 51 por
ciento de las acciones, todavía deben responder a los nuevos propietarios (otros accionistas). En el caso de las
empresas públicas, la pérdida de control puede ser significativo. Propietarios originales pueden tener un
porcentaje muy pequeño de las acciones después de la firma se ha hecho público.
29
• Hay pérdida de privacidad. Una sociedad anónima se requiere para cumplir una serie de
obligaciones legales, incluyendo la publicación de sus cuentas públicamente. Muchos hombres de
negocios que no están acostumbrados a compartir información con otras personas no les gustan la
publicación de sus cuentas. Además, si el rendimiento de la compañía ha sido débil - las ventas han
bajado o beneficios son negativos - el futuro rendimiento puede verse aún más comprometida. Algunos
clientes pueden no querer adquirir forma o hacer negocios con una empresa débil, una situación que
puede ser especialmente perjudicial para aquellas empresas que prestan las garantías del producto o
servicio post-venta de los productos.
• Una empresa no tiene control sobre el mercado de valores. Precios de las acciones pueden caer, lo
que puede dañar la imagen de la empresa. Tal pérdida de valor de las acciones puede ocurrir a veces
no porque la empresa ha hecho nada malo, sino simplemente debido a un factor externo: una elección,
noticias negativas sobre otra empresa del mismo sector, una desaceleración de la economía, o un
desastre natural.
• Una empresa tiene un control limitado sobre quién compra sus acciones. Por ejemplo, un
competidor puede querer tomar el control del negocio. Si los accionistas están dispuestos a vender sus
acciones, la compañía no puede evitar ser asumida. Las empresas son especialmente vulnerables a ser
tomada si sus precios de las acciones caen, los cuales, como se señaló anteriormente, a veces se
produce por causas ajenas a la propia empresa.
EMPRESAS SOCIALES PARA FINES DE LUCRO

Aunque el término "empresa social” tiene un significado ligeramente diferente o
legal en diferentes países, en general se refiere a una forma de negocio que
tiene un propósito social. Propósito social en general, significa que la
organización tiene como objetivo mejorar el bienestar humano, social o
medioambiental. Aunque las empresas sociales deben y no suelen funcionar a
un nivel profesional (en relación con existencia legal, contabilidad ordenada,
estructura de gestión y los procedimientos de información, etc.), la finalidad
social, sin embargo, tiene prioridad sobre cualquier otro fin tal crecimiento,
maximizar las ventas, o hacer beneficios, que son objetivos típicos de las
organizaciones con fines de lucro. Para fines de lucro las empresas sociales
tienen como objetivo obtener un beneficio. Sin embargo, ellos no quieren
maximizar las ganancias si al hacerlo se compromete su fin social.
La empresa social con fines de lucro puede tomar la forma de cualquiera de
los tres modelos que hemos visto ya (empresario individual, sociedad o
empresa). Las empresas sociales a menudo tienen uno de varios otros
modelos de organización empresarial, incluyendo las siguientes.
COOPERATIVAS
Las cooperativas son una forma de una asociación con lo que el negocio es
propiedad y está dirigido por todos los "miembros", pero, a diferencia de las
asociaciones (que en la mayoría de los países pueden tener no más de 20
socios), las cooperativas pueden tener
30
Más de 20 miembros. Cada miembro participa activamente en la gestión de la

empresa.
Hay muchos tipos de cooperativas:
1. Una cooperativa financiera: es una institución financiera los objetivos éticos y sociales de los
cuales tienen prioridad sobre las ganancias. A veces, por ejemplo en el caso de las cooperativas de
crédito, los objetivos sociales podrían significar prestar dinero a tasas más bajas de interés de la
prestación de servicios no financieros a un costo más bajo que los bancos u otras instituciones
financieras. En otras ocasiones, una cooperativa financiera proporcionará financiación (préstamos) a
sus miembros que de otra manera podrían no ser capaces de pedir dinero prestado.
2. Una cooperativa de vivienda: se ejecuta para proporcionar vivienda a sus miembros en lugar de
proporcionar renta para los propietarios privados. Una actividad común de una cooperativa de vivienda
es ser dueño de un edificio de apartamentos y teniendo cada "miembro" derecho a una unidad de
vivienda en el edificio. Los miembros, a través de la cooperativa son dueños del edificio, y los
excedentes se reinvierten en el edificio y su funcionamiento, por lo que cuestan a los miembros
individuales son más bajos. Además, las cooperativas de viviendas suelen tener control sobre quién
puede ser miembro, lo que garantiza que todos los miembros están de acuerdo con las reglas y
condiciones y por lo tanto aumentan la probabilidad de armonía social en el edificio.
3. Una cooperativa de los Trabajadores: es una empresa que es propiedad y está operado por los
mismos trabajadores, que no paga los salarios significativamente más altos o salarios de los gerentes,
y ha proporcionado empleo a los trabajadores como una prioridad. A menudo, una cooperativa de
Trabajadores surge cuando una empresa está a punto de caer. Los trabajadores, temerosos de perder
sus puestos de trabajo, hacerse cargo del negocio, saco los gerentes (o reducir drásticamente su
salario), y reinvierten todos los beneficios en el negocio (en lugar de pagar a cabo como dividendos).
4. Una cooperativa de productores: es donde los grupos de productores colaboran en ciertas etapas
de la producción. Las cooperativas de productores son particularmente comunes en la agricultura,
como los agricultores de uva que tenga una prensa de propiedad cooperativa. Con las cooperativas de
productores, a menudo los objetivos es maximizar la utilización de una costosa pieza de equipo que los
miembros individuales, por sí mismos, no podían permitirse. En otras ocasiones, las eficiencias de
costes sólo pueden lograrse cuando una etapa del proceso de producción se lleva a cabo a gran
escala. Por lo tanto, muchos productores en común sus recursos para obtener las eficiencias de
costes.
5. Una cooperativa de consumo: proporciona un óptimo servicio a sus consumidores que también
son dueños de parte de la empresa. En Europa y los Estados Unidos, un tipo común de cooperativa de
consumo involucrado ciertas tiendas de comestibles. Los consumidores individuales se convertirían en
un "miembro", lo que les da derecho a comprar alimentos en la cooperativa, a menudo a precios más
bajos que las tiendas de comestibles con fines de lucro.
En cada caso, la prioridad de la cooperativa no es hacer ganancias. Por el contrario, la cooperativa
vende u ofrece sus productos o servicios normalmente a lo más cercano a precio de costo posible, lo
que reduce el costo para los miembros. Sin embargo, si sus precios son demasiado bajos, la
cooperativa corre el riesgo de fracaso por no reinvertir en el negocio (y por lo tanto no actualizar sus
productos o servicios) o no tener un colchón financiero significativo para superar un periodo difícil o un
gasto inesperado. De este modo las cooperativas en general, pretenden hacer algún beneficio, pero
que maximiza el beneficio no es su objetivo más importante.
31
Micro-financiamiento
Dado que el trabajo del ganador del premio Nobel Muhammad Yunis, fundador
del Banco Grameen en Bangladesh en el 1980, toda una industria ha
desarrollado, particularmente en la economía de bajos ingresos. La idea es muy
simple: proporcionar pequeñas cantidades de financiación a los que
tradicionalmente no tendría acceso a ella, por ejemplo, las personas de bajos
ingresos las familias en nuestra comunidad rural, y las mujeres. El dinero se
presta a determinadas condiciones de uso y reembolsos programados. El micro-
financiero espera y recibe el reembolso del principal y para hacer un beneficio
en los préstamos (interés). Los montos de los préstamos son pequeños y las
raíces de interés son bajas, y las entidades de microfinanciamiento no utilizan
las tácticas agresivas de otra forma de prestamistas. Mientras que el modelo ha
demostrado ser muy rentable para todas las partes, el objetivo principal siempre
ha sido ayudar a los que antes no habían tenido acceso a la financiación para
dar los primeros pasos hacia la independencia económica. En muchas
economías de bajos ingresos, las personas con buenas ideas y una fuerte ética
de trabajo han sido capaces de abrir su propio negocio a través de la ayuda de
micro-finanzas
Asociaciones público-privadas (PPP)
Una APP es una empresa creada entre una empresa del sector privado y el
sector público. Por lo general, una APP implica la construcción de una instalación
de carácter social (por ejemplo, en la asistencia sanitaria o la educación).
También podría ser para un proyecto específico, como el desarrollo de un sitio
para la energía alternativa o una reserva natural. Se espera que el negocio para
hacer un retorno sobre el dinero invertido en ella, pero la prioridad no es
ganancias. El sector público por lo general proporciona la financiación y la
empresa privada la experiencia. A menudo, el gobierno ofrece incentivos fiscales
al sector privado a participar en la asociación. Un APP no puede limitarse a las
pequeñas asociaciones tales como un servicio de rehabilitación, pero puede
implicar grandes empresas que hacen grandes proyectos. La compañía
multinacional sueca Skanska participó una APP para ayudar a construir la
Eurotunned, el túnel de canal entre Franco y el Reino Unido Las principales
características comunes de una (empresa social con fines de lucro) APP se
incluyen los siguientes:
- El beneficio es importante, pero no la prioridad: objetivos sociales tienen prioridad. Estos objetivos
pueden variar y con fines de lucro empresas sociales que generan beneficios para asegurar la
supervivencia y el crecimiento de la empresa. El objetivo, sin embargo, no es maximizar beneficios, sino
para obtener beneficios suficientes para sostener el negocio.
- Existe una colaboración entre la empresa y la comunidad local. Para fines de lucro empresas
sociales por lo general significan un deseo de cooperación entre el sector empresarial y el gobierno
debido a que ambos reconocen la necesidad de ser cumplido por la actividad normal de la empresa o
por el gobierno.
32
- Existe una mayor democracia en el negocio que en otra organización. En fines de lucro, empresas
sociales, toma de decisiones tiende a ser más consultivo y transparente. Este estilo de gobierno se deriva
en parte del espíritu de las empresas sociales, que son para hacer el bien y no suelen idear estrategias
comerciales agresivas (como para tomar la cuota de mercado de las competiciones o para maximizar las
ganancias). Este estilo de gobierno se deriva parcialmente de la naturaleza de las empresas sociales,
que a menudo dependen del apoyo o la ayuda de otros (trabajadores dispuestos a trabajar por salarios
más bajos, los propietarios dispuestos a arrendar propiedades a precios de descuento, etc.). La consulta
y la transparencia transmiten el espíritu social y generan una mayor voluntad por parte de los interesados
para ser de apoyo.
- La empresa opera las mismas funciones que cualquier otro negocio. Con fines de lucro empresas
sociales son negocios, y tienen que asistir a la producción, la comercialización. De recursos humanos,
finanzas y decisiones, al igual que en cualquier otro negocio. En algunos aspectos, las áreas del negocio
tienen que correr con más cuidado que otras empresas, que a menudo tienen mayores beneficios y la
rentabilidad.
Ventajas de las empresas lucrativas sociales en comparación con los empresarios individuales,
sociedades tradicionales, y la Compañía incluyen los siguientes:
- Se consigue una situación jurídica favorable. Cualquier persona puede participar en actividades que
son buenas para los seres humanos, la sociedad o el medio ambiente. La estructura legal de una
empresa social con fines de lucro permite a las personas a participar en esas actividades sin ser
personalmente responsable o responsables a los accionistas con las tradicionales (maximización de
ganancias) intereses comerciales.
- Existe una fuerte identidad comunal. Para fines de lucro las empresas sociales a menudo tienen
empleados altamente motivados y otros actores que trabajan en conjunto con un sentido de propósito
común. Los empleados a menudo informan de un alto grado de satisfacción, sabiendo que están
haciendo algo positivo para la sociedad.
- Hay beneficios para la comunidad de interesados. Para fines de lucro empresas sociales ayudan a
muchas partes interesadas, incluidos los beneficiarios directos de sus productos y servicios. Pueden
ayudar al gobierno más, dado que las empresas sociales por lo general de lucro mejorar los problemas
ambientales que un gobierno no está abordando humanos, sociales, o, y así ayudar a reducir los
problemas de la comunidad.
Desventajas de las empresas lucrativas sociales en comparación con los empresarios individuales,
sociedades tradicionales y compañías incluyen los siguientes:
- La toma de decisiones es complejo y requiere mucho tiempo. Al ser consultivo y transparente, con
fines de lucro las empresas sociales a menudo toman mucho tiempo para tomar decisiones. Si muchas
partes están involucradas con la decisión, la cual es a menudo el caso, esta vez de toma de decisiones
extendida puede limitar la eficacia de la empresa.
- Puede haber insuficiencia de capital para el crecimiento. El modelo de negocio de una empresa
social sin ánimo de lucro podrá suficiente a largo plazo. La mayoría de negocios se basan en márgenes
de beneficios y los beneficios saludables, muchos de los cuales son retenidos, para la inversión en
propiedades, planta y equipo y para proporcionar capital de trabajo como los requisitos de capital de
trabajo aumentar con el tamaño de la empresa. Sin grandes beneficios, con fines de lucro las empresas
sociales pueden tener dificultades para sobrevivir y expandirse.
- Es posible que haya insuficiencia de capital por su solidez financiera. Para fines de lucro
empresas sociales tienden a tener menores márgenes de ganancia y beneficios que los tradicionales
negocios con fines de lucro, ya que a menudo tratan de hacer que los productos y servicios sean lo más
lo más barato posible. Como resultado de ello, con fines de lucro empresas sociales tienden a no tener
la fortaleza financiera profunda que puede permitirles sobrevivir a una recesión o momentos en las
finanzas ir menos disponibles. 33
EMPRESAS SOCIALES SIN ÁNIMO DE LUCRO

Las principales características de sin fines de lucro basadas organizaciones
(comerciales) (ONL) son los siguientes:
- Algunas empresas que operan en el sector privado no pretenden obtener
beneficios en absoluto. Estos negocios son también las empresas sociales - es
decir, donde el principal objetivo se consiguió un propósito social - pero son
diferentes de fines de lucro empresas sociales en que no tienen como objetivo
hacer ningún beneficio en absoluto.
- A pesar de estas empresas sociales se ejecutan como las empresas, que
generan (o aspiran a generar) excedentes en lugar de ganancias. Un superávit
(a veces conocido como excedente de ingresos) es, conceptualmente, muy
similar a un beneficio. Sin embargo, en lugar de ser distribuidos a los propietarios
de la empresa, el excedente se utiliza para avanzar en el objetivo social para el
que se creó el negocio.
Un superávit es cualquier ingreso adicional generado después de restar el costo
de una ONL. Un excedente se calcula como sigue:
Superávit = ingresos totales = - coste total
Muchas empresas sin fines de lucro son muy grandes: United Way, Rojo Cros y
la Media Luna Roja, la Fundación Mohammed Maktoum bin Rashid Al, y el
Calouse Gulbenkian son sólo algunos ejemplos. Estas organizaciones, y muchas
otras ONL grandes, son más grandes que muchos negocios tradicionales.
Las empresas sociales pueden adoptar muchas formas posibles, y las
diferencias entre ellos pueden ser sutiles (y confusa). Sin embargo, existen dos
grandes categorías de empresas sociales sin ánimo de lucro: ONG
y organizaciones benéficas.
LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONG)
ONG era un término usado por primera vez por las Naciones Unidas
y ya se ha convertido en una forma común para describir una
variedad de las empresas sociales. El objetivo de estas diversas
empresas sociales es apoyar una causa que se considera
socialmente deseable. Algunas de estas ONG se ocupan de un solo
tema, como Save the Whals o con un espectro más amplio como
Greenpeace. Otros pueden ser apolíticos, como la Red Kahn
Desarrollos Aga, mientras que otros tienen objetivos políticos, como
Amnistía Internacional y la Asociación Nacional del Rifle. En cualquier caso, un
elemento común de estos es que no están organizados o administrados por
cualquier gobierno.
34
Organizaciones benéficas: El excedente generado por las

Las organizaciones benéficas son una forma actividades comerciales de una
específica de NGO cuyo objetivo es proporcionar organización benéfica, como esta
tanto alivio como sea posible para los necesitados. tienda de ropa de segunda mano, se
Las Organizaciones Benéficas se diferencian de otras utiliza para avanzar el propósito social
NOGs en que su atención se centra en la filantropía y de la organización
el deseo de ayudar a aquellos que no pueden
ayudarse a sí mismo.
Algunas organizaciones benéficas son organizaciones benéficas de eventos
individuales que proporcionan, por ejemplo, la ayuda de emergencia en caso de
desastres naturales específicos o guerra. Otras organizaciones benéficas se
centran en un solo tema: salvar a los niños o oxfam. Al igual que con NGOs
regulares, las organizaciones benéficas talvez son apolítica como la cruz roja y
la media luna roja y la mitad del cielo.
Otras pueden dividir y o tener preferencias particulares, como el CATHOLIC

CHARITIES USA. Sin embargo, la idea es que el negocio no pertenezca a ningún
gobierno y que opere en el sector privado de la economía.
Que además de las características comunes de las empresas sociales
mencionadas anteriormente, las características comunes de las empresas
sociales sin ánimo de lucro incluir lo siguiente
• No se generan beneficios- En su lugar, estas empresas generan excedentes y los excedentes se utilizan
para avanzar en el objetivo social de la empresa. Algunas empresas sociales sin ánimo de lucro conservan
los excedentes, de una manera similar a la retención de beneficios, para cubrir el capital de la organización,
por lo general, las sorpresas se utilizan directamente para proporcionar los bienes y Servicios para el cual
se creó la caridad
• Donaciones son importantes- estas empresas no pueden depender de la financiación del gobierno u
otras formas de ingreso, a la larga parte de sus ingresos provienen de donaciones voluntaria de personas,
en algunos casos (the Clouste Gulbenkain Foundation, por ejemplo) la caridad tiene una dotación y los
procesos de dotaciones proporcionan los ingresos en cursos fiables. Sin embargo, virtualmente todas las
empresas quieren hacer más- proporcionar más buenos y servicios para esos in necesidad- y dar
bienvenida a largas y pequeñas donaciones de individuos y organizaciones.
• no es propiedad y el control poco claro. ¿Quién posee una organización benéfica? ¿Quién debe decidir
quién se sienta en el puesto de administrador? ¿Quién selecciona nuevos miembros? ¿deberían individuos
que aportan grandes cantidades de dinero a una organización benéfica tener una mayor voz en el
funcionamiento de la caridad de los demás? ¿Qué es una compensación apropiada? La cuestión de la
compensación es especialmente es espinoso cuando la caridad es enorme, como The United Way, y su
administración requiere las habilidades de ejecutivos de las principales, compañías con fines de lucro.
¿debería la cabeza de una multinacional pagar la caridad de algunas cantidades como el CEO de una
compañía multinacional? ¿Para atraer a los ejecutivos de un calibre necesario y conjunto de habilidades,
son con fines de lucro cooperativos salarios necesario? Estos tipos de preguntas rutinariamente plagan
donaciones y pueden ser de fuente de descontento entre los interesados si no se maneja con eficacia.
Finalmente es también de valor notar que es una discusión limpiar entre NGOs y caridades:
caridades, porque de sus estados caritativos y filantrópica, son excepciones de pagar taxs.
Otros NGOs, como con todas otras empresas, no son excepciones
Empresas sociales sin fines de lucro tienen algunas ventajas comparado con ninguna de las
empresas discutidas anteriormente. Estas son algunas de las ventajas:
35
• ellos ayudan a personas o casos necesarios. Individuos, organizaciones, y gobiernos casi nunca
tienen suficientes recursos para solventar todas las necesidades de las personas locales y/o
comunitarias. Empresas sociales sin fines de lucro no pueden direccionar todas las necesidades ya
sea. Sin embargo, para los grupos específicos o causas que son soportadas, el trabajo de empresas
sociales sin fines de lucro es crucialmente importante y valorable.
• Ellos pueden fomentar un espíritu filantrópico en la comunidad. Personas pueden sentir buenos
sobre otras ayudas, las cuales pueden fomentar contribuciones sociales vistas en general. En turno,
actitudes positivas en una comunidad pueden hacer eso un mejor lugar para vivir y poder mejorar el
clima general de empresas
• Ellos pueden fomentar discusiones informadas en la comunidad sobre asignaciones de
recursos. Como se notó anteriormente, individuos, organizaciones, y gobiernos casi nunca tienen
suficientes recursos para solventar todas las necesidades de las personas locales y/o comunidades.
Las acciones de empresas sociales sin fines de lucro y los individuos trabajando para y
contribuyendo para ellos poder dirigir mejor información sobre problemas locales y lejanos,
cuestiones y causas. Con mejor información, individuos y organizaciones, incluyendo varias
agencias gubernamentales, pueden llevar a cabo la toma de decisión informada.
• Ellos pueden innovar. Empleados o miembros de algunas “forzado” para ser creativo – para tratar
nuevas ideas y tácticas para direccionar problemas y encontrar soluciones- porque empresas
sociales sin fines de lucro no son atados a las ganancias.
Empresas sociales sin fines de lucro tienen muchas desventajas comparadas para ninguna de las
empresas discutidas anteriormente. Estas desventajas incluyen el seguimiento:
• La ausencia del control, pero la intensa presión puede conducir a bienes socialmente
indeseables. Por ejemplo,High North Alliance in Norway para comunidades costeras del Ártico y
busca proteger las reglas de balleneros. En efecto, eso soporta consumo de carne de ballena. En
los Estados Unidos, el poder de dos grupos de presión sin fines de lucro, el National Rifle Association
y Gun Owners Of America, efectivamente el estado de vinculo y legislaciones nacionales en estados
Unidos evita restricciones significativas de la propiedad de armas, incluyendo la posición de pistolas
y armas de asalto, ambas propiedades de armas y relacionadas con muertes son mucho más alto
en los Estados Unidos que en otros países industriales
• Algunos de los empleados de empresas sociales sin fines de lucro tienen una pasión y celo
que servirá de organización o esa es la causa. Empleado de Paz Verde, por ejemplos, tienen a
veces tomada acción directa actuando como piratas abordando barcos balleneros, lo cual es ilegal
y puede dirigir perdida para la organización o negocio
• Fondos pueden ser irregulares. Empresas sociales sin fines de lucro son generalmente muy
confiables en donaciones, las cuales pueden ser un problema en recesión económica.
36

✓ Negocios en el sector privado son poseídas y controladas por individuos o grupos de individuos
✓ Negocios en el sector público son poseídos controlados por autoridades gubernamentales
✓ Empresas independientes son poseídas y manejadas por una sola persona. El individuo es responsable
por ninguna deuda que la empresa pueda incurrir
✓ Una asociación es un negocio poseído y manejado por más que una persona. Las decisiones deben
ser hechas conjuntamente y todas las asociaciones deberán ser igualmente responsables. Múltiples
asociaciones pueden traer diferentes tipos de pericia, y puede también traer fuentes extras de
financiamiento
✓ Compañías y corporaciones tienen múltiples propietarios- usualmente accionistas. Cuando un negocio
tiene registrado como una compañía o corporación, los propietarios de ellos mismo tienen legalmente
separado de los negocios, entonces ellos no son tan grandes responsables de las deudas
✓ Empresas sociales con fines de lucro tienen una misión social, pero siendo el objetivo hacer un lucro
✓ Una misión social es el objetivo principal de las empresas sin fines de lucro. Ningún dinero hecho es
llamado superávit. Muchas donaciones caen dentro de esta categoría
Practicar preguntas
Eco soluciones
Eco solución es una organización investigativa sin fines de lucro localizada en Madrid, España. Una de
sus objetivos es tratar de introducir fuentes de no contaminación de electricidad en países desarrollados
Una aplicación exitosa de su investigación fue el Alumbre Project. Este proporciona electricidad creada
por generadores de viento para el pueblo remoto de Alumbre, Perú. El cual previamente tuvo ninguna
En Alumbre, generadores de viento estuvieron instalados por Ecoluciones para suministro, para el
primer tiempo, la electricidad para una fábrica textil, una de las pocas firmas en el área de operación
en el sector secundario. Ecosoluciones también prometió, en asociar con el Perú Telecom y el gobierno
del Perú. Este también permitió el comercio regional para solventar. La comunidad entera experimento
mejoras significativas en su calidad de vida. El gobierno del Perú dijo esto como una solución partica
para desarrollar otras áreas deprimidas de la comunidad
Uniformemente en 2008 una severa crisis financiera golpeo Europa y el gobierno Español suspendió
parte de esos fondos para organizaciones investigativas como Ecosoluciones. Como resultados
directos, la administración de Ecosoluciones encontró que eso puede no ser tan capaz para mantener
los generadores de Alumbre.
a) Definir el sector secundario

b) Preparar un análisis PEST para la fábrica textil de Alumbre
c) Contraste de los objetivos de la organización sin ánimo de lucro Ecosoluciones a las de las
organizaciones con base de lucro.
d) Discuta dos posibles áreas de conflicto entre las partes interesadas en el Proyecto de Alumbre
37
.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
1.3 OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Para el final de este capítulo, usted debería ser
capaz de:
Explicar las definiciones y roles de declaración
de visión y misión.
Definir metas, objetivos, estrategias y tacticas y
explicar sus relaciones.
Explicar por qué las organizaciones cambian
en ambientes internos y externos.
Describir los objetivos éticos y responsabilidad
social corporales
Esbozar las razones por las cuales las
organizaciones establecen objetivos éticos y el
impacto de su implementación
Explicar la evolución del papel y la naturaleza
de la RSE
Preparar un análisis FODA de un organización
dada.
Examinar la matriz de Ansoff para diferentes
estrategias de crecimiento de la organización.
PAG.37
Declaraciones de visión y misión

Los negocios exitosos tienen claro los valores
compartidos de identidad y un sentido de
propósito que todos los interesados se
identifican. Para crear o reforzar esto se debe
identificar, comunicar estos valores, y
mantener el foco en los negocios tendrán uno
de estos, otros dos. Cuando se hace
correctamente, ambos tipos de declaraciones
pueden ayudar a los negocios a alcanzar sus
objetivos más elevados y permanecer
enfocado día a día.
La misión y declaración de visión a veces son
confundidas. ellos tienen, sin embargo,
objetivos diferentes. Las declaraciones de
visión son más mirar avanzado y hablan a los
objetivos a largo plazo y las aspiraciones más
altas de un negocio. Una declaración de misión
más conectado con tierra en el objetivo de
logro de alcanzar la misión, un paso intermedio
en el camino a la visión. las dos declaraciones
deberían complementar el uno al otro, la declaración de visión siendo producida
primero. Menos específico que una declaración de misión, la declaración de visión
sirve como un principio dirigente o principios.
38
Tabla 1.3.1 Comparación de visión y declaraciones misión.

Visión Misión
Concepto ¿Qué queremos? ¿Por qué nosotros hacemos lo que
hacemos?
Objetivo Una declaración de visión indica el Una declaración de misión, basada sobre
futuro es lo que al negocio le donde el negocio es ahora, comunica que
gustaría verse como. necesidades ser hecho es la orden de
alcanzar el visión.
Público A tenedores de apuestas internos, A tenedores de apuestas internos, las
la declaración de visión inspira y declaraciones misión proporcionan el
motiva a empleados. medio para la Responsabilidad por
Para tenedores de apuestas definiendo indicadores de funcionamiento
externos, la declaración de visión claves. Para tenedores de apuestas
los ata al negocio por dando al externos la declaración misión mide como
sentido de creencia compartidas. acertado el negocio es en el alcanzar su
visión.
Cambio Como una expresión de los valores Una declaración misión puede cambiarse:
fundamentales de negocio, la visión en los mundos de dinámica mente para
nunca debería cambiarse. cambiar entornos externos, una declaración
misión puede tener que ser modificada
para encontrar nuevo circunstancias.
Propósitos, objetivos, estrategias, y táctica.

Las empresas también pueden distinguir entre objetivos generales y específicos y
entre las estrategias y tácticasTodo este concepto es
TOK discusión
interdependiente y todos estos términos, incluyendo visión y la
misión, están unidos de una manera u otra .Figure 1.3.1 es una "Los futuristas" "o
tentativa de mostrar su relación el uno con el otro. futurólogos" son con
regularidad incorrectos.
En la luz de la
imprevisibilidad del
futuro, a lo que el grado
planifica el empleo por
el porvenir bueno o un
mal uso de los recursos
de negocio.
Los objetivos de un negocio área sus objetivos a largo plazo - que esto quiere alcanzar en el futuro.
Un ejemplo de un objetivo podría ser: " Queremos ser provechosos cada año por la producción de
productos de carne sabrosos de alta calidad”. Otro objetivo podría ser más enfocado la entrega del
servicio: Apuntamos para entregar la planta coherentemente de alta calidad y productos de jardín
por un personal provechoso de las ventas”. La declaración visión es un resumen de estos objetivos
(a veces es literalmente la suma de estos objetivos: en otras veces con expresión modificada
39
Dos ejemplos de las declaraciones de visión de corporaciones principales usted que probablemente
conoce (y los productos de que usted podría usar) son de Microsoft y Toyota EE.UU.
Examine sus declaraciones visión:
• Microsoft: " Un ordenador personal en cada carrera de casa software de Microsoft”
• Toyota EE.UU.: " Para ser la empresa más acertada y respetada de coche en América”.
En ambos cuidado, las declaraciones visión son breves y expresan las Término clave.
aspiraciones que son altas y de largo plazo. Ellos son inspiradores. Ambas
declaraciones transportan el sentido de la confianza en el objetivo. Más Declaración de visión
lejos ellos transportan el sentido que, si las empresas no están en este Una filosofía, visión o se
lugar alto aún (Microsoft que controla el software en cada casa o Toyota de los principios que
dirige la dirección y el
los EE.UU. que ser los más acertados y respetan la empresa de coche en
comportamiento de una
América), ellos no se rendirán hasta que ellos hayan alcanzado su
organización.
aspiración.
En contraste con objetivos, objetivos son los objetivos a corto plazo que clarifican como el negocio
alcanzará sus objetivos y alcanzará la visión. Una misión resume estos objetivos.
Estudiante workpoint 1.5

Ser reflexivo
Usted quiere obtener una calificación de 9 en IB Gestión Empresarial.
• ¿Cuál podría ser su declaración de visión personal?
• ¿Cuál podría ser su declaración de misión personal?
• ¿Tiene su escuela una declaración de misión? si es así, ¿qué significa para
usted como alumno?
Los objetivos tienen características específicas como:

• Objetivos estratégicos - algo mencionó objetivos globales - son el mediano -el largo plazo - los
objetivos se por dirigentes de alto rango para dirigir la dirección de derecho de empresa alcanzan
los objetivos.
• Objetivos tácticos son medio-a corto - ellos objetivos puestos por cuadros medios para alcanzar
a objetivos estratégicos.
• Objetivos operacionales son los objetivos cotidianos puestos por jefes de grupo (y algo trabaja
ellos mismos) de modo que la empresa pueda alcanzar sus objetivos tácticos.
Tabla 1.3.2 visión y los tres tipos de objetivos.
Visión (resumen
de objetivos)
Largo plazo y las Objetivos de
aspiraciones más estrategia
altas
Metas a largo Objetivos tácticos
plazo
Medio o a corto Objetivos
plazo. operacionales
Metas del día a día
40
Los negocios utilizan la jerarquía del término de objetivos para describir el lazo
entre todas estas metas. En la tapa de la jerarquía es el director general (CEO).
Las punterías son (y debe ser) algo general. Como el negocio alcanza estas
punterías esta atreves del nivel siguiente de altos directivos de los encargados (los
directores y los ejecutivos). Estos objetivos estratégicos también serán elegantes
(véase abajo para los detalles). Los objetivos elegantes del empresario o el CEO
tienen cierta manera justa y mensurable de evaluar el funcionamiento de los
ejecutivos y de sus divisiones. Si los objetivos elegantes no se resuelven, el CEO
debe pedir. ¿Los objetivos fueron fijados correctamente, o los directores o los
ejecutivos no lo realizaron correctamente? Si los directores o ejecutivos exceden
sumamente los objetivos, el CEO puede decidir fijar objetivos más ambiciosos el
año siguiente.
Los negocios alcanzan sus objetivos estratégicos a través de la Granda siguiente

de objetivos, los objetivos que sean tácticos tienden a ser mayores en gran
número que los objetivos estratégicos y son fijados generalmente por el nivel
siguiente de encargados- el encargado medio (jefes del departamento o
supervisores). En el nivel más bajo, los objetivos operacionales se determinarán
los objetivos específicos que es suma se aseguran de que los objetivos tácticos
sean los siguientes.
Considere la jerarquía demostrando en la tabla 1.3.3
PUNTERIA OBJETIVO OBJETIVOS OBJETIVO

ESTRATÉGICO TÁCTICOS OPERACIONAL
Para ser la Para tener la cuota Para contratar y Para tener cantidad
concesión de de mercado más conservar a de tiempo a
coches más alta de la concesión bastantes medidas que un
acertada de la de coches en la vendedores de cliente debía ser
ciudad. ciudad. modo que la saludado por un
representación vendedor en menos
tenga los suficientes de dos minutos.
vendedores para
servir a clientes
todo el tiempo.
Al ejemplo en el cuadro 1.3.3 los conjuntos del CEO la puntería que una concesión
de coches determinada debe ser la más acertada de la ciudad. El jefe de ventas
determina que la mejor manera de medir éxito es intentando tener esa cuota de
mercado más alta de cualquier concesión de coches en la ciudad. El encargado de
ventas realiza eso para tener la cuota de mercado más alta dentro de los medios
especificados de un marco de tiempo que tiene calificado el vendedor para los
clientes. Entonces los vendedores, aprovechando su ocasión de hacer una venta
aumentado cuanto más pronto lo saludan al cliente, convienen como grupo que
ningún cliente ira más de dos minutos sin el saludo y servicio ofrecido por un
vendedor- incluso si significa que la gente de las ventas no acabará su café
durante su desayuno.
Una diferencia importante entre las punterías y los objetivos es que los objetivos
es que los objetivos son concretos se puede traducir como algo específico y
mensurable. Una visión por ejemplo “a ser la compañía más acertada y respetada
de América “está motivando pero es también (adrede) vaga. Esta imprecisión
permite casi uno a la sensación conectada con ella, pero la imprecisión conectada
con ella, pero la imprecisión y de carácter abstracto no son calidades que los
empleados pueden actuar en unísono.
41
Los negocios son eficaces cuando toman esa visión y la transforman en objetivos
específicos. Los mejores objetivos de negocio son SMART. Los objetivos de
SMART son como siguen:
Específico - Específico. ¿Está el objetivo estimado y definido? Los objetivos

deben relacionarse con la naturaleza del negocio y ser inequívocos. Un objetivo
del negocio es que “debe crecer”, el objetivo SMART aclararía que quiere
*aumentar su calidad de miembro* o * aumentar el número de unidades vendidas*
o * aumenta la cuota*
Mensurable. Mensurable ¿se puede el objetivo medir para considerar si se ha

alcanzado o no? No solo si el objetivo es específico pero él también es
mensurable, como cada uno de los casos antedichos estaban (número de
miembros, número de unidades vendidas, la talla de la cuota de mercado).
Realizable. Realizable. ¿Puede el objetivo ser alcanzado (es realista)? Cuando se

alcanzan los objetivos, pueden ser de motivación. Objetivos que están más allá del
alcance mensurable de un negocio o sus empleados pueden tener el efecto
opuesto, con los empleados dando para arriba porque piensan o temen que no
pueden alcanzar el objetivo. Las metas alcanzadas también reducen disonancia y
distracciones (cuando los empleados o los encargados se preguntan como otros
aspectos del negocio van a utilizar estos objetivos).
Relevante. Relevante- ¿está el objetivo realmente usándose? El negocio puede

fijar los objetivos que son distracciones del propósito principal de la compañía o
más comúnmente, fijo los objetivos para los empleados específicos que no son
relevantes en área de responsabilidad. En una escuela, decir un miembro del
personal de la custodia que los objetivos están para que los estudiantes alcancen
altas notas BI no es particularmente relevante. ¿Diciendo al personal de la
custodia para bajar costos ellos necesitan reducir la cantidad de fuentes de
limpieza? el cien por ciento es relevante.
Tiempo-Específico - tiempo específico. ¿Se ha fijado un marco de suficiente

tiempo? Si los objetivos no tienen un marco o un plazo de tiempo, so son
significativos. Para que una concesión de coches diga al personal de ventas que el
número de coches vendidos por vendedor debe aumentar en el 5 por ciento es sin
sentido a menos que diga el personal de ventas la fecha por la cual el nuevo
marco de ventas debe ser encontrado.
Un negocio estratégico es un plan para alcanzar los objetivos estratégicos a

trabajar hacia las punterías del negocio. Esta estrategia será a medio y largo
plazo y requerirá al alto directivo tomar las decisiones aprobadas por los
propietarios y/o el CEO.
Las estrategias no son planeados o impulso del momento implican un cuidadoso

análisis de:
• Dónde está el negocio.

• El desarrollo de un plan (Estratégico) de cómo llegar a donde el negocio.
• Una cuidadosa consideración de cómo poner en práctica la estrategia.
• Un proceso de evaluación periódica (en las organizaciones bien
administradas) para determinar el plan está funcionando o, después de un
periódico determinado de tiempo, ha trabajado.
42
Una táctica de negocios es un plan para lograr un objetivo táctico para trabajar
hacia los estratégicas de la empresa, que a su vez son el camino para alcanzar los
objetivos del negocio. Esta táctica será a corto plazo y requerirá de los mandos
medios para tomar las decisiones aprobadas por los altos directivos. Las tácticas
son más fáciles de cambiar. Ellos están menos estrechamente ligados a la salud a
largo plazo de la empresa, sino que se centran en cómo lograr metas mensurables
en la estrategia.
Una empresa puede tener una buena estrategia, pero un plan táctico pobre. Un
objetivo estratégico, por ejemplo, podría estar ofreciendo alimentos que es
percibido por los clientes del restaurante que ser de la más alta calidad de este
tipo en un área de mercado. Una de las tácticas para determinar las reacciones de
los clientes, ya que comer la comida. Una mejor calidad táctica podría ser la de
obtener una forma más directa de los comentarios de los clientes sobre la calidad
de los alimentos (pero puede que no sea una forma mejor si la captación directa
de lo contrario no lo hace con su mix de marketing del restaurante).
LA NECESIDAD PARA LAS ORGANIZACIONES DE CAMBIAR OBJETIVOS
Las empresas a menudo tienen que cambiar los objetivos. A veces es necesario
cambiar los objetivos estratégicos. Más comúnmente, se trata de cambiar los
objetivos tácticos y, día a día, los gerentes de planta y supervisores cambian los
objetivos operativos. Independientemente del nivel, los objetivos de cambio debido
al cambio en cualquiera de estos entornos.
• El ambiente interno, que se refiere al cambio en las condiciones dentro de

la empresa.
• El entorno externo, se refiere a cualquier cosa dentro de fuera de la

empresa que, no obstante, tiene un interés para su funcionamiento o el
rendimiento.
Los cambios en el ambiente interno pueden incluir lo siguiente.
Liderazgo. Cambio de liderazgo a menudo puede conducir a un cambio en los

fines y objetivos. Un famoso ejemplo es cuando, en 1996, Steve Jobs volvió a
Apple. A veces el nuevo líder puesto en una empresa tendrá un estilo de liderazgo
diferente de su predecesor, lo que puede requerir cambios significativos en los
objetivos.
HR: El término * * recursos humanos abarca una amplia gama de elementos de un

negocio. Condiciones relacionadas con recursos humanos pueden cambiar y
puede después de todo objetivos abajo en la jerarquía. Acción industrial, que se
refiere a las acciones tomadas por los sindicatos u otras formas de tabo
organizada, a menudo puede precipitar el cambio en una organización.
Organización. Las organizaciones empresariales cambian. Una fusión o

adquisición, por ejemplo, cuando se hizo cargo de Kraft Cadbury, pueden tener un
efecto dominó a traves de una organización que causa la nueva organización a
replantearse muchos de sus objetivos. En otros casos, algunos presiones internas
pueden causar una organización para modificar un aspecto de su negocio. Sin
embargo, dada la interconexión de todas las funciones de la empresa, los cambios
en un área pueden requerir cambios en la otra, incluyendo cambios en los
objetivos estratégicos o tácticos.
43
Producto. Los productos se venden en un mercado. A veces, el rendimiento del

producto en el mercado puede requerir cambios, ya sea el producto o, a veces un
producto de toda la línea. En la década de 1980, por ejemplo, a causa de las
presiones del mercado Lucozade debió reorientarse a sí misma como una bebida
deportiva, y las ventas se triplicaron. Con este cambio en la identidad de marca del
producto, se transformó desde una bebida dedicada a curar enfermedades a una
bebida deportiva que proporciona energía, muchos aspectos diferentes de
Lucozade que fueron estratégicos y objetivos tácticos tuvieron que cambiar (lo que
condujo a un mayor número de cambios en objetivos operativos).
Finanzas - toda la actividad comercial debe ser financiada. Cuando las
circunstancias del cambio de las finanzas, sobre todo cuando las fuentes de
financiación son cada vez menor y la cantidad de financiación disminuyen, la
organización tiene que modificar el suyo a estrategias o cambiar el énfasis de sus
gestiones de negocios. En 2009, la FIFA de fútbol introdujo la regla 'Financial Fair
Play', que modifica la cantidad de dinero que pondría a equipos acelerados en los
jugadores, y los equipos tuvieron que responder.
Muchos otros conjuntos de circunstancias pueden cambiar las finanzas. Después
la palabra recesión comenzó en el año 2008, por ejemplo, muchos bancos
elevados los estándares de crédito y de negocios teniendo que hacer ajustes
porque tenían un acceso más limitado al capital para financiar la actividad.
Operaciones – idealmente, la mayoría de negocios están innovando
constantemente, no sólo ofreciendo nuevos productos, sino también por el
desarrollo de mejores métodos para la producción o distribución de su servicio o
producto básico - es decir, mediante la innovación de sus operaciones. A veces se
producen cambios en las operaciones por razones más cotidianas, como el
traslado de una fábrica. Ya sea porque en la innovación o la razón de cada día, los
cambios en las operaciones pueden requerir otros cambios en los objetivos.
Si cualquiera de los anteriores factores internos están alterados, entonces el
negocio podría tener que responder o incluso adelantarse a ellas cambiando sus
objetivos. Los cambios también pueden ocurrir en el entorno externo. Por lo
general, una empresa tiene poco o ningún control sobre el entorno externo, y con
frecuencia OBJETIVOS tiene que cambiar en respuesta a ellos. A menudo, la
gente de negocios y los profesores y estudiantes usan un marco 'AGUJA' para
enmarcar las cuestiones relacionadas con el medio ambiente externo. Aguja de
factores son los siguientes.
Social - esto se refiere a los cambios en la sociedad o la cultura, tales como los
cambios demográficos (social) o el cambio cultural (tales como una mayor
preferencia por los cafés caros, como los suministrados por Starbucks o de aroma
de café). Los cambios sociales tales como éstos pueden obligar a la empresa a
reevaluar sus objetivos.
Un ejemplo es el negocio de la educación. Más mujeres están asistiendo a la
universidad y, obteniéndose más grados que hace unas décadas y, como
resultado, las universidades están modificando muchas de sus objetivos, a partir
de la oferta de cursos de prácticas residenciales, para adaptarse a la cantidad
arrolladora de las mujeres.
Tecnológica – hoy es una era de rápida evolución tecnológica, lo que puede
cambiar el ambiente para los negocios en cualquier número de maneras. Un
producto a propuestas de negocios pueden ser obsoletos o competitiva debido a la
innovación tecnológica (piense cómo BlackBerry pasó de ser un producto
44
"caliente" a uno que se esfuerza para competir con el nuevo teléfono inteligente).
La innovación tecnológica puede forzar cambios en las técnicas de producción si
un competidor desarrolla nuevos métodos para producir productos más baratos
que otros negocios. Los cambios tecnológicos también pueden obligar a una
empresa a cambios por razones "blandas". Toda la necesidad del negocio para ser
más conscientes de su entorno y sus acciones en ella debido a tecnologías de la
información permiten la comunicación en formas hasta ahora desconocidas. Hoy,
por ejemplo, Nike tendría más dificultades para la fabricación de zapatos en las
economías de bajos ingresos y el uso de trabajo infantil en comparación con hace
varias décadas, cuando las compañías a menudo podían seguir esas tácticas sin
ser descubiertos.
Económicos – los cambios en las condiciones del mercado, tales como el
presente de nuevos competidores, o simplemente cambios en la economía, tales
como la crisis financiera global que comenzó hace varios años, pueden tener una
profunda influencia en los negocios y los obligan a cambios estratégicos y tácticos
objetivos. Por ejemplo, debido a las condiciones económicas cambiantes tasas de
interés de los préstamos pueden aumentar, elevar el costo del capital para los
negocios y la prevención de la inversión de capital. Si una empresa vende un
producto cuya demanda es elástica al ingreso (ver más sobre esto en la Unidad 4,
x), las ventas pueden caer en una recesión económica. Por muchas razones, el
cambio de las condiciones económicas puede obligar a una empresa a cambiar.
Ético – a veces rápidamente, las causas de una sociedad pueden cambiar. Los
cambios en los valores éticos en una sociedad animan o incluso obligan a una
empresa para cambiar sus prácticas. Hace cincuenta años, son relativamente
pocos los negocios que estaban muy preocupados por prácticas- negocio
sostenible de Paúl Hawken y el concepto de "capitalismo natural" era desconocido.
Hoy en día, incluso si los propietarios o directivos de una empresa no estaban
realmente preocupados por las prácticas sostenibles, como los factores externos y
es casi seguro que esperaban que su negocio no dañe el medio ambiente, o al
menos para minimizar el daño. En una serie de otra manera - la ética en los
préstamos, la diversidad en la contratación, la atención al acoso sexual, de
productos de seguridad-cambios en los valores de la sociedad han dado lugar a
cambios en muchos objetivos de negocio.
Política - cambio en el sistema político que muy a menudo obliga a los negocios a
cambiar su enfoque. Plan de negocios multinacional para esta posibilidad y, a
menudo tendrán una "evaluación del riesgo del condado antes de invertir en un
país en particular. Una evaluación del riesgo intenta determinar la probabilidad de
que el cambio político drástico en un país podría poner en riesgo la inversión o las
operaciones de un negocio allí, el riesgo político, sin embargo, puede ocurrir en la
casa, si el resultado de una elección política determina que el legislador de un país
cambia de centro-izquierda a centro-derecha, el entorno empresarial puede
cambiar. A veces, sin embargo, el cambio político puede ocurrir inesperadamente
y no del resultado de una elección. Legislaturas puede decidir llevar a cabo una
acción debido a un escándalo, un crimen, o incluso un accidente, que a su vez
afecta el entorno empresarial.
Legal – cuando la responsabilidad de la legislación cambia de una parte a la otra,
o de una coalición a otra, a menudo se producen cambios en el entorno legal.
Regulación, los impuestos, y una serie de otros factores pueden cambiar
simplemente por la ley, y las empresas tienen que responder. En la década de
1980 en los Estados Unidos, por ejemplo, muchas personas en todo el país se
cansaron de que el número de accidentes mortales o traumáticos que ocurren a
45
los jóvenes debido al consumo excesivo de alcohol. Uno por uno, se elevó la edad
mínima para consumir alcohol en los Estados Unidos de 18 a 21 años. Muchas
tabernas, bares, y clubs que fueron un mercado objetivo para clientes entre 18 y
20 años de edad, tuvieron que modificar sus estrategias de negocio
Ecológicamente - la creciente preocupación del medio ambiente, y la revolución
“verde” han tenido un efecto significativo en muchos negocios, por ejemplo con la
aparición de los autos híbridos. Los factores ecológicos pueden afectar los
negocios en muchas maneras, más que el actual foco dominante de la
sustentabilidad. El agotamiento de la ecología, como la pesca de las costas de
Canadá, o algunos tipos de minería, puede forzar a los negocios a cambiar sus
estrategias. Las grandes empresas de aceite (petróleo), a veces notorias por sus
grandes desastres ecológicos, como los grandes derrames de aceite, son sin
embargo altamente innovadoras en buscar nuevas fuentes de energía,
especialmente energía limpia. En anticipación de la creciente demanda y la
decreciente demanda de las fuentes tradicionales de energía, como el aceite
(petróleo).
Por qué las organizaciones establecen objetivos éticos

Aún más común hoy en día, los negocios están estableciendo objetivos éticos para
sí mismos. Objetivos como estos son metas basadas en códigos de
comportamiento que, cuando se conocen, permiten a los negocios proveer ciertos
beneficios sociales o medio ambiental, o por lo menos no afectar a la sociedad o al
medio ambiente en el proceso de hacer dinero. Por ejemplo, un negocio puede
tener el objetivo de que todos sus empleados sean tratados sin discriminación,
acoso o incluso favoritismo. Otro objetivo ético puede ser, siempre tratar a los
clientes con respeto y honestidad. Los objetivos éticos pueden cubrir un rango
completo de actividades y hoy en día muchos negocios están estableciéndolos.
Los negocios pueden establecer objetivos éticos para sí mismos por algunas
razones comerciales muy buenas, incluyendo las siguientes:
• Construyen la lealtad del cliente: los clientes permanentes o repetitivos
son vitales en todas las empresas. Los clientes regresan más comúnmente
a los negocios que ellos confían y respetan, y los objetivos éticos y las
acciones éticas ayudan a esto.
• Crean una imagen positiva: tanto los clientes actuales como los
potenciales comúnmente compran en negocios o empresas con buena
reputación. Lo contrario sería: los clientes van a evitar los negocios o
empresas con reputaciones desconfiables.
• Desarrollar un ambiente de trabajo positivo: los negocios que tienen
trabajadores motivados, que disfrutan trabajar para la misma, tienen una
ventaja competitiva. Los negocios con fuertes objetivos éticos pueden ser
atrayentes para muchos empleados potenciales y ayudan a mejorar la moral
y la motivación.
• Reduce el riesgo de la compensación legal: siendo no éticos puede
costarle a las compañías dinero, no solo por los clientes insatisfechos que
no regresan, o los malas referencias de boca a boca que se generen por su
comportamiento no ético. A veces el comportamiento no ético puede llevar a
compensaciones legales por el Estado, por otras empresas o por los
clientes mismos. Aun si un negocio gana en el juicio, el proceso puede ser
muy costoso y causar un daño significante a la reputación de la firma.
• Los clientes satisfechos tienen más expectativas de un
comportamiento ético: con la mejora del ICT y el internet (WWW), las
46
decisiones y acciones de los negocios son más visibles que nunca antes.
Hoy en día, los clientes están atentos de lo que se considera un
comportamiento ético y no ético, y castigan al comportamiento no ético,
quitándoles el patrocinio a sus negocios. Pocos negocios pueden mentir en
la opinión pública.
• Incrementa las ganancias: las oportunidades para los negocios que se

comportan éticamente, están creciendo. Los Bancos no dan préstamos a
las empresas dudosas, las fábricas de ropa no explotan a sus empleados,
las casas de café usan el cambio justo. Muchas personas en la actualidad
buscan y compran en negocios que se comporten éticamente, lo que
provoca mayores ingresos.
El impacto de implementar los objetivos éticos

Cuando un negocio implementa los objetivos éticos, muchas áreas del ambiente
de trabajo son afectadas. Los efectos pueden ser los siguientes:
• El negocio: aunque en el largo plazo el negocio puede experimentar
ganancias por implementar objetivos éticos, en el corto plazo los costos se
incrementan, y los empleados, acostumbrados a ciertas normas y prácticas,
se pueden resistir al cambio.
• Competencia: los competidores pueden responder a querer mantener su
posición en el mercado.
• Proveedores: si el negocio o empresa que implementa los objetivos éticos
incluyen la política de comprar a solo proveedores éticos, estos deben
responder para proteger sus pedidos.
• Clientes: los clientes tienden a confiar más en las empresas y a crear un
vínculo más leal.
• La comunidad local: los negocios que tienen y siguen los objetivos éticos
generalmente han notado una mejora en su relación con la comunidad
local, lo que los beneficia en términos de empresa y sociedad.
• Gobierno: sentir la presión de los votantes y de los otros grupos de interés,
se aumenta local, regional y nacionalmente los niveles de gobierno para
reconocer aquellos negocios con objetivos éticos, creando un todo entre el
gobierno y el negocio, fomentando los objetivos éticos.
La diferencia entre los objetivos éticos y la responsabilidad social

empresarial
Los objetivos éticos son metas específicas que una empresa puede definir por sí misma,
basados en códigos de comportamiento establecidos. Los objetivos éticos difieren, pero
están muy relacionados con la responsabilidad social empresarial (CSR). CSR es el concepto
que una empresa tiene la obligación de funcionar u operar en la manera en que tengan un
impacto positivo en la sociedad. Como parte de la política de la CSR, una empresa puede
querer evaluar sus acciones. Como resultado de esta evaluación, la empresa puede desear
implementar un objetivo ético particular. Por ejemplo, una empresa puede abrir un centro de
cuidado infantil para sus empleados.
La importancia de la Responsabilidad Social Empresarial

CSR es más general y menos específica que los objetivos éticos. Una compañía
que aplique CSR pretende actuar como un buen ciudadano, en todas las formas
actuando responsablemente y en una manera que beneficie la sociedad como un
conjunto. Una empresa con CSR no solo obedece las leyes sino también
47
Interactúa responsable y honestamente con los clientes y reduce su impacto en el medio

ambiente. Aplicando CSR, una empresa es más que tener un modelo se negoció sostenible.
Construyendo fuertes vínculos con la sociedad y el medio ambiente, la empresa sería más una
parte estimable e importante para la sociedad.
Muchas empresas, y principalmente las grandes empresas, se ven a sí mismas y quieren
posicionarse como modelos, como ciudadanos líderes, estableciendo los estándares para que todos
se comporten responsablemente. En un contexto internacional, esto puede ser más difícil, debido a
las distintas opiniones de los valores éticos, pero con la globalización y la gran integración de las
economías del mundo, a través de las acciones de las compañías internacionales, puede ser
posible. Aunque muchas empresas no alcanzan sus aspiraciones más altas en CSR, desde
alrededor de 1980, el cambio o movimiento hacia la CSR ha sido significante y ha llevado a cambios
dramáticos en las actitudes y prácticas de los negocios.
Análisis FODA
Los objetivos SMART (inteligentes) son una parte de un plan estratégico coherente. En 1960, una herramienta
de los negocios – el Análisis FODA – fue creado para ayudar a las empresas a establecer objetivos. Aunque el
uso de esta herramienta no ha estado libre de críticas, en general muchas empresas se basan sus propósitos
de planificación en el Análisis FODA. El Análisis FOSA es conocido por ser la primera etapa en el proceso de la
planificación. Este ayuda a manejar las grandes ideas, para percibir las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas que tiene la empresa o negocio. Estos elementos se combinan en una matriz como se muestra en la
Tabla 1.3.4.
Factores Positivos Factores Negativos
Interno Fortalezas Debilidades
Externo Oportunidades Amenazas
La matriz FODA está basada en percepciones. Entre más grande las fuentes y más confiable la
información, más fuerte va a ser este análisis de los elementos FODA. Lo contrario de esto también
es verdadero. Si el análisis FODA es realizado en un pobre, descuidado o mal modelo, esto puede
perjudicar a la empresa. Como toda herramienta de negocio, es útil solo cuando es correctamente
aplicada.
Un análisis FODA para una organización determinada.

Tabla 1.3.5 muestra de ejemplo de una matriz FODA de Apple Inc. (a partir de enero de 2013)
Tabla 1.3.5 matriz DAFO para Apple Inc..Fuente: Adapted from Datamonitors`s Apple Inc. Company Profile SWOT
Analysishttp://paigebatash wordpress.cpm/2012/02/28/where-is-apple-going-now-swot.analysis-of-apple-inc-2/
Fortalezas Debilidades.
• Bien reconocido entre la mayoría de los consumidores. • La patente demanda por violación puede afectar la condición de
operación y resultados financieros.
• El cuarto mayor factor en el mercado mundial de telefonía móvil. *Enero del 2010
*Controversia de Nokia 2012 y Samsung
• Participación de 18,5% del mercado mundial Smartphone. • Retiros de productos pueden dañar la reputación de Apple
• Problemas de las antenas en el iPhone 4.
• Proveedores de fuerte imagen de marca y ventaja sobre los concursos. • Defectos de los productos perjudiciales para la reputación de Apple y
añaden garantía significativa y otros gastos.
• Muy rentable-S100 mil millones de reservas de efectivo. *2012 descarte embarazosa de los mapas de Google y el fracaso de
mapas propios de Apple para el iPhone 5.
• La investigación orientada y desarrollo la creación de productos con • Un mal diseño e innovación limitada en los últimos productos.
estilo.
• La muerte del líder inspirador de Steve Jobs en 2012
• Proporciona sistemas operativos integrados, hardware, software de • La pérdida de valor de las acciones (25% en tres meses Sep-dic 2012.
aplicación y servicio a sus clientes.
• Sistemas propietarios que no permiten individualidad.
• Precio de otros productos y más asequible y de calidad similar.
• Foxcom-ha sido un desastre de relaciones públicas para Apple.
Oportunidades Amenazas
• El fuerte crecimiento en Smartphone.
• El fuerte crecimiento en los mercados de mesa. • Aumento de la popularidad de Google Android puede afectar su cuota
• se prevé un mercado de la publicidad móvil para llegar a de mercado
aproximadamente $ 25 de millones en 2015 *350.000 teléfonos inteligentes Android se activan todos los días;
• El aumento de Acope en el mercado educativo. 150.000 iPhones se activan todos los días.
*Más firmas HTC falso y Motorola están utilizando Android.
48
• La intensa competencia puede afectar a los ingresos y rentabilidad.
• Transmisión y televisión
• El aumento de popularidad de la Kindle Fire
El sector empresarial no está dominado por Apple-el campo es más
abierto.
Punto de trabajo estudiantil.

Sé un pensador.
Elegir una empresa muy conocida en otro sector como el turismo o la comida.
Completar un análisis FODA para ese negocio.
Piense con cuidado acerca de todos los diferentes factores que podrían afectar después de
cada una de las cuatro secciones.
Tenga en cuenta que el propósito de un análisis FODA no es una lluvia de ideas de las fortalezas
y debilidades de una misma estrategia de negocios; que es la primera parte del desarrollo de la
estrategia por identificación de las diferentes fortalezas y debilidades de las empresas. Una vez
que se conocen, la matriz FODA puede ser analizada y por lo que una estrategia puede ser
formulada.
Análisis FODA y posición en el mercado.

El uso de la matriz FODA puede ser fortalecido por "emparejamiento" factores clave de cada
cuadrante y luego adoptar una estrategia relevante, como se muestra en la Tabla 1.3.6.
Tabla 1.3.6. El emparejamiento de los factores clave para determinar la estrategia pertinente.
Fortalezas Debilidades
Oportunidades S-0 w-0

Estrategias de crecimiento Reorientación de estrategias
Amenazas 5-T W-T
Reducción del riesgo de las Estrategias defensivas
estrategias
Fuente: Adapted from: http://www.quichmba.com/strategy/smot/
Estrategias de crecimiento son mejor alcanzados Gracias a la combinación de los puntos
fuertes de una empresa con las oportunidades de marcadores te, que la estrategia más positivo
a corto plazo disponibles de la matriz. El negocio debe perseguir estrategias de crecimiento
cuando se confía en que se ha no hay grandes problemas en cualquier otra área.
Estrategias defensivas se adoptan cuando el negocio está en su punto más vulnerable. Cuando
existen amenazas y debilidad en combinación. La empresa tiene que actuar a la defensiva y
rápidamente. Estrategias defensivas son la mayoría de estrategias "negativas" por lo corto del
equipo, sino que pueden ser necesarios para ayudar a la empresa sobrevivir.
Reorientación de las estrategias se adoptan cuando un negocio se centra en abordar sus
debilidades con el fin de utilizarlos para las oportunidades disponibles en el mercado.
Reorientación de las estrategias son positivos y largo plazo. Su adopción asume que el negocio
en primer lugar enfrente a sus debilidades, a continuación, puede reorientarse en una nueva
dirección.
Estrategias de desactivación están diseñados para eliminar las amenazas en el mercado,
centrándose en las fortalezas de una empresa. Las estrategias de desactivación asumen que el
negocio lo hace sin necesidad de buscar nuevas oportunidades de mercado, sino que
simplemente puede desactivar las amenazas a través de un enfoque en las fortalezas básicas.
Este es un punto muerto y medio a la estrategia a corto plazo. Por ejemplo, si Apple había
considerado su matriz FODA (Tabla 1.3.5), entonces puede haberse enfocado en la Tabla de
reorientar las estrategias de SCE 1.3.7.
49
Tabla 1.3.7. El análisis de re-orientar las estrategias de Apple FODA.

Fortalezas Debilidades
• defectos del producto dañan la
reputación de Apple y añaden garantía
significativa y otros gastos
• 2012 descarte embarazosa de los
mapas de Google y el fracaso de mapas
propios de Apple para el iPhone5
• un mal diseño y la innovación limitada en
los productos de tabletas.
• La muerte del líder inspirador de Steve
Jobs en 2012
Oportunidades Amenazas
• se prevé un mercado de la publicidad
móvil para llegar a aproximadamente
$ 25 de millones en 2015
Apple hizo llegar a la conclusión de que necesita una señal al mercado de la

empresa que vive después de Steve Jobs. Para ello, debe crear nuevos productos
(en los crecientes mercados de transmisión y televisión) para el rescate es la
reputación como un innovador productor. Tal medida también señalaría un
alejamiento de la intensidad competitiva mercados de tabletas y simplemente
smarthphone ya que la empresa hizo en el pasado cuando se alejó del mercado
del ordenador y en la música digital.
La matriz de Ansoff.
Otra herramienta de trabajo para ayudar a los objetivos del plan de negocio y de
ajuste es la matriz Ansofff, que fue diseñado por Igor Ansoff en 1957, muchos
negocios utilizan la matriz de Ansoff para ayudar a planificar sus estrategias de
crecimiento. La matriz se ve en el potencial de crecimiento en términos de
mercado y de producto, y considera tanto los mercados existentes y productos y
nuevos mercados y productos (véase Figura 1.3.2).
Existente Existente Nuevo

Presentación de mercado Diseño del producto
Nuevo Diseño del mercado Diversificación
Figura 1.3.2.
The Ansoff matrix
Hay cuatro posibles estrategias de crecimiento, explora a continuación.
50
La inclusión en el mercado se produce cuando una empresa crece al aumentar su cuota de

mercado, vender más de sus productos existentes en la misma inclusión de mercado .la inclusión
de mercado se considera la opción de ventas pero las oportunidades para aumentar la cuota de
mercado puede estar limitado por los competidores en el mercado. La penetración del mercado
depende en gran medida en la promoción de lealtad a la marca a fin de alentar a los clientes de
la repetición y el ascenso a General de la década de clientes lejos de la competencia,
telenovelas, o incluso los éxitos de taquilla de Hollywood con secuelas que le dicen a más o
menos la misma historia, como "Toy story", "Shreck" u "Iron man", que entran en esta categoría.
• Los factores clave para aumentar las posibilidades de éxito son:
• El potencial de crecimiento del mercado
• La fortaleza de la lealtad del cliente
• El poder y la capacidad de los competidores.
El desarrollo del mercado se expande mediante la búsqueda de nuevos marcadores o

marcadores para los nuevos segmentos en el mercado existente. El desarrollo del mercado es
una estrategia más arriesgada que la penetración fabricante, ya que la empresa no puede
entender el nuevo mercado. Por ejemplo. Starbucks no tuvo éxito cuando se abrió tiendas de
café en Australia. Wal-Man tuvo fracaso cuando se expandió en Alemania. Wal-Man había
subestimado la lealtad del público alemán para grandes superficies existentes (alemán). El
desarrollo del mercado exitosa requiere diferentes enfoques de penetración en el mercado
Factor clave para reducir el riesgo de desarrollo de mercado son:
• La investigación efectiva de los mercados
• Tener conocimiento local sobre el terreno
• Que tiene un canal de distribución efectiva
El desarrollo de productos de nuevos productos para el mercado existente. A veces puede ser un
producto de auténtica y enteramente nuevo. A menudo, sin embargo, los llamados "nuevos"
productos son una actualización de productos existentes. Por ejemplo, esto era de caso cuando
Singapore Airlines introdujo su aerolínea de bajo coste "Scoot" en fuga a la competencia de
aerolíneas de bajo coste australianos.
El desarrollo de productos es más riesgoso que la penetración de mercado, con mucho,
dependiendo de cuán leales son los clientes a los productos originales. Los factores clave para
reducir el riesgo de desarrollo de productos son:
• Que tiene un fuerte sistema de investigación y desarrollo
• Tener ventaja de ser primero
La diversificación es la estrategia de crecimiento más arriesgada que una empresa puede

perseguir. Cuando la diversificación - la introducción de un nuevo producto en un nuevo producto
en un nuevo mercado - una empresa combina dos elementos de riesgo:
La falta de familiaridad y experiencia en el nuevo mercado
El reprobar cualquier nuevo producto.
Cuando Apple se alejó de la informática doméstica y entró en el mercado de música digital y los
hanphone el mercado, se ha diversificado con éxito. Muchos intentos de diversificación, sin
embargo, han fracasado. Por ejemplo, un producto de cemento británica 'círculo azul' decidió
producir cortadoras de césped. Su fundamento era una cortadora de césped para cortar el
césped. Azul Circle's intento fallido en diversitification era un factor que contribuye a la
adquisición de la empresa en 2001.
Factores clave para reducir el riesgo de la diversificación son:
• Por pruebas de diligencia para determinar:
• El atractivo del mercado
• El coste de entrar en el mercado
• Reconocimiento de los negocios existentes
• Posibles rie-ups con las empresas con la experiencia necesaria.
51

✓ Una declaración de visión debe encapsular lo que la empresa espera estar
en el futuro. Se debe permanecer constante.
✓ Una declaración de misión describe lo que el negocio está haciendo ahora.
Es posible que deba modifica a medida que pasa el tiempo
✓ Las limosnas son objetivos a largo plazo
✓ Objetivos son metas a corto mediano plazo que permiten a una empresa
para cumplir con sus objetivos. Objetivos deben ser SMART (específicos,
medibles, realizable, relevante y tiempo específico).
✓ Una estrategia de negocios es un plan de sobre-arqueo de Objetivos que
permitan a los objetivos que deben cumplirse.
✓ Tácticas de negocios son las acciones y Objetivos que permiten a una
empresa para poner en práctica la estrategia.
✓ Objetivos éticos son objetivos que establece un negocio por sí mismo sobre
la base de los códigos de conducta establecidos.
✓ La responsabilidad social corporativa (RSC) es el concepto de que todas las
empresas tienen la obligación de operar de una manera que tendrá un
impacto positivo en la sociedad
✓ Un análisis FODA es una herramienta utilizada en la panorámica de
negocios. Se trata de fortalezas, debilidades, análisis de oportunidades y
amenazas, tanto en el interior de un hotel y externamente.
✓ La matriz de Ansoff se utiliza para planificar el crecimiento del negocio. Se
considera que los productos nuevos y existentes y nuevos y de mercado
existente para identificar oportunidades. Permite a una empresa para
identificar las áreas de penetración de mercado, desarrollo de productos y el
desarrollo del mercado diversitification.
52
1.4 GRUPO DE INTERÉS
La sociedad participativa
1.4 Las partes interesadas

➢ Identificar los intereses de las partes internas interesadas.
➢ Identificar los intereses de las partes externas interesadas.
➢ Discutir posibles áreas de beneficio mutuo y el conflicto entre los intereses de las partes interesadas.
Las ‘partes interesadas’ son las personas o grupos de personas que tienen un interés directo
en un negocio, porque las acciones de la empresa les afectarán directamente. Son llamados
‘grupos de interés’ debido a que tienen una participación o interés en el negocio. A veces, el
juego es directamente financiero (ellos son los accionistas, acreedores, proveedores o
empleados) y en otras ocasiones este es menos directo, tales como la comunidad en la cual
opera un negocio. No obstante, todas las partes interesadas tienen un interés en el negocio.
Grupos de Interés Internos y Externos
En general, se suele hablar de dos tipos de grupos de interés:

• Grupos de Interés Internos: son personas o grupos que trabajan dentro de la empresa.
• Grupos de Interés Externos: son individuos o grupos que están fuera del negocio
En la práctica, existen zonas grises entre las partes interesadas internas y externas:
• Los empleados de una empresa viven en la comunidad donde se encuentra el negocio. Como
empleados, son grupos de interés interno; como residentes de la comunidad, son grupos de
interés externos.
• En las sociedades democráticas, los empleados (grupos de interés internos) están votando
ciudadanos, así de alguna manera son grupos de interés externos, como ciudadanos con
derecho al voto tienen una cierta demanda en el gobierno.
• Consultores de una empresa, tales como los planificadores financieros, son ‘externos’ a la
empresa. Ellos son las personas traídas en gran parte, debido a su experiencia en un área
determinada. Sin embargo, una vez contratado, de alguna manera tienen una posición interna.
• Los pequeños accionistas en las grandes empresas que cotizan en bolsa, al igual que todos
los accionistas, se consideran grupos de interés internos, incluso si son propietarios de una
pequeña fracción de una gran empresa que cotiza en bolsa, por ejemplo, Apple o General
Electric (GE). Sin embargo, alguien que posee una pequeña participación, tales como 100
acciones, de una gran empresa que cotiza en bolsa no tiene prácticamente ninguna posibilidad
de influir en el negocio y en muchos aspectos es externo a la empresa. Además, en otros
casos, esas personas tienen múltiples intereses de los participantes: los empleados que
poseen acciones y directivos, que forman parte del equipo de gestión, tienen múltiples
intereses de los ‘interesados’.
53
Términos Claves
Los Intereses de los Grupos Internos
Partes Interesadas:
• Los Accionistas: se centran en la rentabilidad de sus inversiones. Una persona o grupo quienes
• El CEO o Director de Gestión: se centra en la coordinación de la tienen un interés, a menudo
financiera, en las actividades y
estrategia de negocio y la entrega de beneficios y rentabilidad que
sucesos de una organización.
satisfacen los accionistas. Accionistas:
• Los Altos Directivos: se centran en los objetivos estratégicos de Una persona que posee una
sus áreas funcionales. acción o acciones en una
• Los Mandos Medios: se centran en los objetivos tácticos para sus compañía.
áreas funcionales Competidor:
• Capataces y Supervisores: se centran en la organización de los Otro negocio u organización
que ofrece productos o
objetivos tácticos y la formulación de los objetivos operativos
servicios similares.
• Empleados y sus Sindicatos: se centran en la protección de sus
derechos y condiciones de trabajo.
Los Intereses de los Grupos Externos
• Gobierno (a todos los niveles): se centra en la forma en que opera el negocio en el entorno
empresarial.
• Proveedores: se centran en mantener una relación estable.
• Los clientes y los consumidores: se centran en el mejor producto que se adapte a sus
necesidades.
• Las personas en el centro de la comunidad local: sobre el impacto de la empresa en el
área local.
• Los financieros: se centran en la rentabilidad de sus inversiones.
• Los grupos de presión: se centran en la forma en que el negocio tiene impacto en su son
de concierto.
• Los medios de comunicación: se centra en el impacto de la empresa en términos de
nuevas historias.
Tenga en cuenta que los competidores no son considerados como partes interesadas. A
pesar de que una empresa puede tener un impacto indirecto sobre los competidores a través
de sus acciones en el mercado, la competencia no tiene nada directamente en juego con el
propio negocio de hecho. En realidad, el competidor por lo general quiere que el negocio
fracase.
Posibles áreas de beneficio mutuo y el conflicto entre las partes interesadas
Grupos de personas con un interés común, tales como un negocio, también pueden tener
diferencias de opinión. Esta situación tiene sentido, a pesar de que todas las partes
interesadas tienen una ‘participación’ en el negocio, sus enfoques son diferentes.
Considere el ejemplo de un aumento de sueldo para los empleados. Los accionistas pueden
oponerse a la idea, ya que podría reducir los beneficios y, por lo tanto, sus retornos de la
54
inversión. En el otro extremo del espectro se encuentran los empleados a quienes

favorecerían aumentos de paga, los cuales deberían darles un mejor estándar de vida.
Entre estas dos posiciones, varios inversionistas tendrían opiniones mixtas.
➢ El CEO y los directivos podrían probablemente en un principio, apoyar sueldos de paga
más alta, siendo esto lo que haría a los empleados más felices. De todas formas, el CEO y
los directivos de alto nivel, con la responsabilidad de lograr los objetivos de ganancia y el
retorno de las proporciones de inversión, también se verían preocupado que la subida del
sueldo bajara dichas ganancias.
➢ Los directivos también deberían estar concernidos de que, al reforzar el uso de factores
motivacionales extrínsecos, una subida de paga podría socavar sus esfuerzos por
promover una cultura de motivaciones intrínsecas
➢ Aquellos en la comunidad local podrían en un principio favorecer sueldos más altos para
los empleados, ya que esto significaría que los empleados tendrían más dinero que gastar
en la comunidad local – en restaurantes, en tiendas, etc. Como sea, si la paga sube de
ninguna manera amenaza la existencia de los negocios, a la comunidad podría no
favorecerle la idea.
Por lo tanto, cualquier decisión de importancia, tal como un crecimiento de pago general en el
negocio, provocará diferentes reacciones de diferentes inversionistas. En esta situación, puede
haber desacuerdo, y alianzas podrían ser formadas dado que cada grupo de inversionistas
competiría por su posición.
Una característica de los negocios exitosos es que los intereses de los inversionistas estén lo
suficientemente satisfechos la mayor parte del tiempo. En algunos casos, manejar los intereses
que tienen los inversionistas no es particularmente complicado. Un individuo manejando una
pequeña tienda como un simple negocio, de forma típica tiene relativamente pocos accionistas
internos: el único comerciante o quizás un empleado o dos. Aunque en teoría el negocio
tendría varios accionistas externos, tales como la comunidad, el gobierno, financiadores y
proveedores. Estos accionistas externos típicamente (aunque no siempre) tienen una inversión
tan pequeña en el negocio que las decisiones de la tienda son relativamente inconsecuentes.
Por consiguiente, para este tipo de negocio, satisfacer los intereses de los inversionistas no es
tan complicado. Lo que más se requiere es ser lo suficientemente rentable para pagar los
costos y proveer al único comerciante con un ingreso, así como el estar en cumplimiento con
las leyes y las regulaciones del gobierno, con estándares de comunidad.
Para otro tipo de negocios, especialmente los grandes, coordinar los intereses de inversionistas
es un desafío mucho más formidable. Cuando un gran negocio opera una fábrica en una
ciudad pequeña o en un pueblo, la fábrica sería la más importante empresa del área. En esta
situación los diferentes inversionistas tienen una mayor apuesta en el suceso del negocio. Por
ejemplo, en el caso de una fábrica que es la principal empresa de un pueblo, una reducción del
20% en mano de obra podría conducir a reducidos gastos para el negocio. También podría
significar mayor productividad por parte de la mano de obra que no haya sido recortada, si es
que los trabajadores conservados fueron apresurados a trabajar más duro para recompensar la
mano de obra reducida. Los accionistas estarían felices con este resultado, así como el CEO y
los directivos de alto nivel (los cuáles podrían recibir mayores bonificaciones al final de año).
Los trabajadores, sin embargo, estarían insatisfechos. Aquellos que perdieron sus trabajos
deberían de estar infelices. Incluso aquellos que lo conservaron podría no gustarles ver a sus
compañeros de trabajo irse. Aunque el negocio no este presionando a los trabajadores
restantes a trabajar más para compensar el trabajo perdido de estos despidos, un sentimiento
general de temor - de más recortes de empleo - afectaría a los trabajadores.
55
Se verían afectados muchos otros actores. Algunas de las implicaciones para la comunidad
local y el gobierno local serían como sigue:
• Muchos de los empleados se esfuerzan por encontrar nuevos puestos de trabajo, y los
gastos del gobierno (ayuda para los discapacitados) aumentarían.
• Probablemente muchas personas se mueven lejos de ciudad, vendiendo casas o saliendo de
un alquiler de pisos, deprimiendo así el mercado inmobiliario.
• Cuando las familias se mudan, puede caer el número de niños en la escuela, lo que conduce
a los despidos de profesores en la escuela.
• Sufrirían las empresas locales, como menos empleados de la fábrica significaría menos
personas con los recursos para comprar en restaurantes y tiendas locales.
Grandes empresas o las empresas que han complicado los intereses de los actores a
menudo realizan un análisis de los actores. El primer paso es priorizar o alinear los intereses
de diversos actores. Una aproximación conceptual a este paso es determinar cómo "cerrar"
cada actor, es para la toma de decisiones en el negocio. Esto se muestra en la figura 1.4.1.
Gobierno
Empleados
Propietarios
ghhgghdg Medios de
Grupos de Proveedores Financieros
Comunicación
Presión
Gerentes
Consumidores
Comunidad Local
Figura 1.4.1. La cercanía comparativa de actores para la toma de decisiones
Bajo este enfoque, los propietarios y gerentes son fundamentales para la toma
de decisiones, mientras proveedores, empleados, financistas y los
consumidores son más. Más distantes están el gobierno, grupos de presión, los
medios de comunicación y la comunidad local. Tomadores de decisiones
intentan satisfacer a los interesados más cercanos al centro.
Otro enfoque conceptual implica una herramienta llamada a asignación de
actores. Existen numerosos modelos para los interesados de la asignación. Un
modelo particularmente valioso fue formulado por Johnson y Scholes y se
llamaba el modelo de poder-interés.
56
Nivel de Interés
Bajo Alto
Grupo A: Mínimo Esfuerzo Grupo B: Mantenerse

Bajo Informado
Grado de Poder
Grupo C: Mantener Grupo D: Actores Claves

Satisfechos
Alto
Figura 1.4.2. El modelo de poder-interés (Johnson y Scholes)
Colocando cada grupo de actores en la matriz, una empresa puede decidir

sobre estrategias probablemente.
Actores en el grupo A. Estos actores, que tienen un mínimo interés en el
negocio y tienen un limitado poder sobre él, rara vez son un problema para el
negocio. Los propietarios y gerentes ignoran bastante a estas partes, o al
menos dedican energía limitada y atención para satisfacer sus intereses.
Actores en el grupo B. Para propietarios y gerentes, es importante que este
grupo se sienta incluido. Boletines de noticias, eventos y otras formas de
transmitir un sentido de pertenencia son importantes.
Actores en el grupo C. Este grupo fundamental de actores debe estar
satisfecho. Tienen poder para influir en otros grupos. Las empresas deben
encontrar formas de halagar la autoestima de los miembros de este grupo que
los haga sentir importantes.
Actores en el Grupo D. Estos actores son los más importantes. El negocio
debe comunicarse no sólo con ellos sino también consultar con ellos antes de
cualquier decisión importante. La empresa debe centrarse en sus necesidades
de preferencia a los otros. Falta de implicar y satisfacer a estos actores puede
tener consecuencias muy negativas para el negocio.
Grupo A Grupo B Grupo C Grupo D
Menos importante Mas importante

para el negocio. para el negocio.
57
Lista de revisión
✓ Los actores son los individuos o grupos que tienen un interés directo en el negocio
✓ Actores internos son los individuos o grupos que trabajan dentro de la empresa, como los
empleados y directivos
✓ Actores externos son los individuos o grupos fuera de la empresa, tales como clientes y
proveedores
✓ Los intereses de los diversos grupos de interés serán diferentes. El interés podría incluir el
retorno de la inversión, el impacto en el área local, las condiciones de trabajo y la calidad del
producto.
Preguntas Prácticas
Anigam
Anigam es una de las mayores compañías multinacionales que operan en la industria de
medicamentos para animales. En muchos países Anigam es muy conocida por sus
campañas promocionales. Se utiliza tanto por encima de la línea y por debajo de la línea de
promoción.
Anigam tiene un portafolio de los medicamentos animales en las diferentes etapas del ciclo
de vida del producto:
• Anitox es el primer medicamento animal que Anigam desarrolló y vendió. Es un negocio de
producto del negocio (B2B) que se utiliza en las clínicas veterinarias de todo el mundo.
Anitox tiene una alta cuota de 25% del mercado mundial. Cifra que se ha mantenido estable
durante los últimos 10 años. Anitox es un producto bien establecido en un mercado que está
saturado y creciendo muy lentamente.
• A gama de medicamentos para animales se puso en marcha hace cuatro años. Una de ellas,
Anisan, ayuda a prevenir ataques al corazón en animales viejos; ya tiene una alta
participación del 15% en un mercado de rápido crecimiento. Algunos otros medicamentos
para animales, sin embargo, no son lo suficientemente eficaces: por ejemplo, Aniplus, el cual
está diseñado para fortalecer los sistemas-inmunes de los animales, contra la gripe y otras
enfermedades contagiosas. El mercado de productos tales como Aniplus está creciendo
rápidamente, pero es muy competitivo.
• El año pasado, Anigam puso en marcha un nuevo medicamento llamado Anislim, el cual
ayuda a reducir la obesidad en animales domésticos. Gracias a importantes esfuerzos de
comercialización introductoria y una mezcla de promoción adecuada, los primeros resultados
de las ventas, eran buenas. Sin embargo, es demasiado pronto para predecir si las ventas
actuales para Anislim serían mantenidas.
a) Analizar el portafolio de Anigam de los medicamentos para animales mediante la aplicación

del Boston Consulting Group (BCG) de matriz.
b) Con referencia a Anigam y otra empresa de su elección, discuta las razones para el aumento
en el número de empresas multinacionales.
58
1.5 ENTORNO EXTERNO
Al finalizar este capítulo debería haber aprendido a:

• Preparar el análisis de una organización
• Explicar las consecuencias de un cambio en cualquiera de los factores STEEPLE
para los objetivos y estrategias del negocio.
1.5 EL ENTORNO EXTERNO

EL IMPACTO DEL ENTORNO EXTERNO EN UN NEGOCIO
Todos los negocios sin importar si son pequeños o grandes, operan en un entorno. En negocios
“entorno” no tiene el estricto significado que en “ecología” como la palabra generalmente
significa o implica más bien en negocios “entorno” se refiere a la variedad de condiciones
(incluyendo ecológicas” externas del negocio.
Incluso cuando una empresa logra el control de su entorno interno – Este reto por si solo puede
ser difícil – los elementos externos del negocio todavía tendrán un impacto sobre este.
Los negocios tienen solamente medios limitados para influir en los elementos del entorno. Ellos
pueden, sin embargo, planificar y realizar un plan de contingencia para el cambio en los
elementos de su entorno externo.
Una herramienta común para este tipo de proceso de planificación es comenzar con un análisis
STEEPLE que pone en manifiesto y se centra en estos elementos externos.
En versiones anteriores del STEEPLE se incluye un análisis PEST o un análisis PESTLE. Todos
los elementos de estos análisis fueron incorporados en un marco de referencia STEEPLE,
mostrado en la figura 1.5.1
ETICO
ECONOMICO POLITICO
EL
NEGOCIO
TECNOLOGICO LEGAL
SOCIAL ECOLOGICO
FIGURA 1.5.1: Marco de referencia STEEPLE

¿Cuáles son las diferencias entre los análisis PEST, PLESTLE Y STEEPLE?
PEST: Político, Económico, Social y Tecnológico
PESTLE: Político, Económico, Social, Tecnológico, Legal y Ecológico
STEEPLE: Social, Tecnológico, Económico, Ecológico, Político, Legal y Ético
59
1.5 ENTORNO EXTERNO
La adición de los elementos extra (primero legal y ecológico y luego ético) reflejan una evolución
en prácticas de negocios pensando sobre los últimos 50 años en como los negocios han
crecido. Algunos se han convertido multinacionales e incluso globales, por ello ellos han tenido
que considerado la diferentes marcos legales de trabajo en el cual ellos operan. Una similar
transformación ha ocurrido con la adición de ecológicos y éticos elementos extra. Mientras 50
años atrás algunos negocios se enfocaron sólo en la obtención de beneficios, hoy en día
muchos negocios tiene preocupaciones más amplias, incluyendo esforzarse hacia práctica
sostenibles y tratar todas las partes interesadas éticamente.
El impacto de los cambios en alguno de los factores STEEPLE.
Si alguno de los factores STEEPLE cambian , esto tendrá un impacto en los objetivos y
estrategia de un negocio. En un análisis STEEPLE, un negocio considera primero influencias
particulares de cada elemento sobre los negocios. Luego el negocio conduce a un análisis para
determinar las más importantes influencias. Una vez que las más importante influencias están
aisladas, los negocios pueden desarrollar una estrategia para tomarlas en cuenta. La ifluencias
comunes estan enlistadas en la Tabla 1.5.1
Tabla 1.5.1. Inluencias comunes en un análisis STEEPLE.
Influencias sociales • estilos de vida
incluyen: • movilidad social
• demografía
• educación
• gusto o moda
Influencias • mejoras tecnológicas
tecnológicas • nueva transferencia tecnológica
incluyen: • infraestructura
• tic
• costos de investigación y desarrollo
Influencia • la economía o ciclo del negocio
económicas • tasa de crecimiento económico
incluyen: • tasa de inflación
• la tasa de desempleo
• la tasa de cambio
• tasas de intereses
Influencias éticas • corrupción
incluyen: • transparencia
• códigos de conducta empresarial
• comercio justo
Influencias políticas • estabilidad política
incluyen: • las políticas comerciales
• las políticas regionales
• grupos de presión o campaña electoral
Influencias legales • reglamentos
incluyen: • leyes de empleo
• legislación sobre salud y seguridad
• leyes de competencia
Influencias • agotamientos de los recursos renovables
ecológicas • calentamiendo global
incluyen: • agricultura ecológica
• la huella de carbono
60
1.5 ENTORNO EXTERNO
No todas las empresas reaccionan a las influencias o cambios

Discusión TOC
mostrados en la Tabla 1.5.1 con el mismo grado de energía o
propósito. En ocasiones, una empresa puede no necesitar estar ¿En qué medida
preocupada con los cambios en leyes particulares (si dichas leyes están las empresas
no sean relevantes para el negocio), o los cambios en modas o limitadas acerca
gustos (siempre y cuando su producto o servicio no sea de lo mucho que
determinado por alguna moda o gusto). A la forma en que estas puede “saber”
empresas reaccionarán (o se adelantarán) a estas influencias será sobre el ambiente
una función que dependerá de la relevancia para sus estrategias externo?
y objetivos presentes.
Las empresas que son flexibles y se pueden adaptar a los cambios serán más exitosas que
las empresas inflexibles sin capacidad para adaptarse. Adaptarse rápido y tener la ventaja
del primer movimiento pueden ser muy útil para empresas que no se mueven lo
suficientemente rápido. La planificación basada en los OBSTÁCULOS a menudo permite a las
empresas determinar cambios en los factores ambientales, los cuales pueden darle la
oportunidad de reaccionar y quizás así tener la ventaja del primer movimiento.
Tienda de gatos, Japón.
“Tienda de gatos” fue el primer “gato café” que abrió en Tokio, Japón. Los clientes pagan para
visitar el café, donde pueden sentarse con gatos que viven allí. Actualmente hay alrededor de
40 gatos café en Tokio, con muchos más en todo Japón, incrementándose alrededor del
mundo.
Los obstáculos analizados para un Gato Café pueden considerar los siguientes factores:
Social - ¿Es el interés por los gatos una moda o una tendencia? ¿Hay un riesgo de que otro
animal puede llegar a ser más popular? ¿Está la popularidad bajando? ¿Está el café siendo
visitado por más personas jóvenes que mayores?
Tecnológicos - ¿Cómo puede el café tener mejor mercado en un mundo online? Las redes
sociales como Instagram y Twitter pueden ser usados para generar movimiento. ¿Está el café
usando la tecnología más eficiente? Economía – Visitar
un Gato Café es un lujo que las personas no podrían Punto de trabajo del estudiante
permitirse si la economía decrece. ¿Pueden los 1.8
propietarios del café permitirse pagar las facturas de Ser un pensador
los veterinarios? Trabaja en parejas o en grupo
Ética - ¿Es ético mantener a los gatos en el café? ¿Son para crear un análisis de los
los estándares de limpieza e higiene adecuados? obstáculos para uno de los
siguientes negocios:
Políticos - ¿Hay un riesgo de que las campañas por los
derechos de los animales puedan provocar a las leyes • Restaurante local
cambiar? ¿Podría un nuevo gobierno cambiar las • Cadena internacional de
leyes? hoteles
• Librería Central
Legales – El café está sujeto a estrictas medidas de • Mecánica local
salud y seguridad y regulaciones a los derechos de los
• Fabricante de productos
animales. ¿Podría esto cambiar? ¿Qué sucedería si un
electrónicos global
cliente es herido por un gato? ¿Los clientes necesitan
• Minorista de ropa online
firmar un reclamo en ese caso?
Ecológicos – Cada gato requerirá de comida, abrigo y calor. ¿Cuál es el efecto ecológico de
esto?
61
1.5 ENTORNO EXTERNO

Un análisis de la aguja es una forma de evaluar todos los factores externos que
pueden influir en el éxito de un negocio.
Los factores son: social, tecnológico, económico, ético, político, legal y ecológico.
Si alguno de los factores de cambio, una empresa puede tener que adaptar su
estrategia.
China
China, con una población de unos 1,3 millones de personas, tiene hambre de
crecimiento económico. Entre 1979 y 2000, el PIB creció a 9,7% por año en
promedio. Joven beber café en Starbucks china, hablar en los teléfonos móviles
y el uso de Internet para sus noticias y modas. Por la noche las señales de neón
ilustran la magnitud de la inversión extranjera. En ellas se muestran Nestlé,
Samsung, Canon, Pepsi y Standard Chartered. Shanghai, Beijing y las ciudades
costeras son tan dinámicos como Hong Kong ahora era hace unos años.
Con la demanda mundial de productos ICT y los servicios bajos compañías en
mercados costosos como EEUU y Japón en particular han tenido que pasar de
innovación a reducción de costos. In China más de dos millones de universitarios
se gradúan cada año y sus salarios son de 50 centavos por hora. Fabricas
americanas pagan más de $6 por hora. Compañías Americanas como Dell,
Siemens y Acer de Taiwán y Sony del Japón y Hitachi han movido su producción
hacia China. Altas compañías extranjeras están ahora en manos de chinos
ejecutivos. Ciudades como Shenzen han creado una imagen de China como un
país de alta tecnología. Tiene 40 millones de usuarios de Internet y 178 millones
usuarios de celulares. Cantidades más altas que en EEUU.
Sin embargo, la brecha que existe entre ricos y pobres es muy amplia. China es
un país burocrático con un plan económico centralizado. Ciertamente, hay
riesgos políticos asociados con el nuevo gobierno, pero después de un año como
miembro de la Organización Mundial del Comercio (WTO), China puede afirmar
que ha logrado el 70% de recortes arancelarios en la entrada de productos a
EEUU. En general, los aranceles han bajado del 15% al 12%. Sin embargo,
algunos aranceles agrícolas han subido y nuevos requisitos de salud y seguridad
se han incrementado. Dando como resultado que algunas compañías
extranjeras se quejan de la cantidad de copias de libros, música y software.
• Pregunta sobre práctica
a) Evaluar el grado en que la globalización se siente alentado por el
desarrollo de las nuevas TIC (tecnología de la información y la
comunicación)
b) Utilizando un marco campanario de analizar las ventajas y desventajas
potenciales de las empresas extranjeras de la localización en China
IB Mayo de 2004
62
1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN
1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCION

EL FINAL DE ESTE CAPÍTULO, LE SERÁ POSIBLE:
• Definir las economías términos y deseconomías de escala
• Discutir los méritos de las empresas pequeñas en comparación con las grandes organizaciones
• Explicar la diferencia entre crecimiento interno y externo
• Explicar los siguientes métodos de crecimiento externo:
• Fusiones y adquisiciones [M & A] y absorciones

• Empresas conjuntas
•alianzas estratégicas
• Franquicias
Explicar el papel y el impacto de la globalización en el crecimiento y evolución de los negocios}
Ø Evaluar las estrategias para el crecimiento de las empresas multinacionales [MNC]
Evaluar el impacto de las multinacionales en los condados de acogida
Economías y deseconomías de escala
Las empresas que se expanden o aumentan su escala de operaciones a menudo puede utilizar la
mayor escala para ser más eficientes. Escala de las operaciones se refiere al tamaño o el volumen
de salida. Cuando una empresa aumenta su escala de operaciones y en el proceso se vuelve más
eficiente. El negocio ha logrado economías de escala. El término "economías de escala" se refiere
a la reducción en el coste unitario medio como un negocio aumenta de tamaño. Sin embargo, a
veces una empresa experimenta ineficiencias, ya que llega a ser grande. Cuando se produce esta
situación, la empresa ha logrado deseconomías de escala, que hace referencia a un aumento del
coste unitario medio a medida que aumenta negocios de tamaño.
La eficiencia se mide en términos de costes de producción por unidad. Para una explicación más
completa de los diferentes tipos de coste de producción.
Remita a la unidad 5. Por ahora, pensar en los costos de producción con la siguiente fórmula:
Los costos totales = costes fijos + costes variables
El uso de las abreviaturas de TC costo total, FC de costo fijo y VC, de los costes variables, la fórmula
es:
CT = CF + CV
Costos fijos son costos que no cambian como los cambios de producción. Por ejemplo, si una
empresa opera en una fábrica alquilada (leasing), los pagos mensuales de alquiler son los mismos
independientemente de la cantidad de la producción de la empresa. Los costos variables son los
costos que varían según los cambios de producción.
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Términos clave
Costes fijos
Los costos que no cambian de acuerdo a la cantidad de productos o servicios producidos por la
empresa.
Costos variables
Los costos que aumentan o disminuyen de acuerdo con la cantidad de bienes o servicios producidos
Por ejemplo. Si un fabricante de muebles expande la producción, entonces se requerirá de más
materias primas (madera, resortes de metal, tela, cuero, etc.)
Aún más los costos son conocidos como los costes medios o los costos unitarios o los costos
unitarios medios. Los tres se refieren a coste total por unidad, que puede calcularse con la siguiente
fórmula: El costo promedio = costo total /cantidad producid
Y si AC es el coste medio (Los costos unitarios o los costes unitarios medios) y Q se produce la
cantidad, la fórmula se convierte en: AC = TC
Q
Como hemos visto más arriba, el TC se refiere al costo total, derivado de la adición de FC y el VC.
Por lo tanto, el coste medio también se puede calcular con la siguiente fórmula
AC = CF + CV
Q
Expresando la fórmula de esta manera ayuda a explicar los conceptos de economías y
deseconomías de escala. En primer lugar, ya que el negocio se expande mediante la producción de
una cantidad mayor, aumentan los costes variables. Sin embargo, los costes fijos se reparten entre
una mayor cantidad de unidades producidas. Como resultado, los costes medios bajan. Por lo tanto,
el negocio se vuelve más eficiente, se ha logrado economías de escala. A veces, cuando una
empresa se expande, comienza a experimentar las ineficiencias que aumentan los costos unitarios
medios. Esta situación se refiere a las deseconomías de escala. Por ejemplo, imaginemos que un
negocio se expande año tras año de producción. Como lo hace, inicialmente logra economías de
escala. Una razón para esto es que el coste fijo de alquiler se extiende sobre un mayor número de
unidades producidas. Sin embargo, en algún momento en el tiempo (si el crecimiento continúa). El
negocio estará en sus producciones de nivel máximo para el tamaño de su fábrica. Será a 100
utilización de la capacidad por ciento (véase unidad 5). La empresa tendrá que adquirir espacio
diferente o adicional para ampliar la producción. En este escenario, recuerde, el negocio se está
expandiendo año tras año. Al adquirir diferentes o adicionales de espacio - otra fábrica o una fábrica
más grande, por ejemplo - la empresa debe adquirir probablemente no lo suficiente espacio para el
próximo año o incluso para el lado de años. Probablemente debe adquirir una significativamente
mayor cantidad de espacio. De esta manera, el negocio puede crecer en los próximos años sin tener
el costo y la interrupción de cambiar de lugar con frecuencia. Cuando una empresa duplica su
tamaño de la fábrica, su capacidad de utilización bajará (inicialmente) y su renta se incrementará.
En nuestro ejemplo, en la antigua fábrica o en el espacio de edad, el negocio tenía el 100 por ciento
de su capacidad de utilización. Cuando el espacio se duplica, pero la producción sigue siendo el
mismo (inicialmente), utilización de la capacidad disminuirá de 100 por ciento a 50 por ciento. El
gasto del canon de la empresa aumentará significativamente (que probablemente se duplicará). El
alquiler más alto ahora se extiende sobre el mismo (o un poco mayor) número de unidades
producidas. Con el alquiler más alto, en un principio, la empresa tendrá costo unitario promedio
más alto. Por lo tanto, habrá logrado deseconomías de escala.
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La Figura 1.6.1 muestra esta progresión

Figura 1.6.1 La progresión de las economías de escala para
las deseconomías de escala
A medida que el negocio crece, se produce una mayor
producción e inicialmente los costes medios bajan, el
negocio se vuelve más eficiente. Después del punto de los
costes medios más bajos, el negocio está en la "producción
óptima". En nuestro ejemplo, utilizando la renta como
principal costo fijo, la producción óptima también sería el punto donde la empresa está al 100 por
ciento de su capacidad. A medida que el negocio sigue creciendo, empieza a ser más ineficiente.
Los costos promedio comienzan a elevarse. El punto mínimo de la curva de costos medios es el
nivel óptimo de producción. En ese momento, los costes medios son los más bajos y los beneficios
están en su punto máximo.
La eficiencia no está relacionada con la producción por sí sola. Un negocio puede ser más eficiente
si se puede bajar los costos unitarios medios, independientemente del área del negocio en el que
se producen los ahorros por unidad.
Tabla 1.6.1 economías de escala internas
Tipo Explicación Ejemplo
Técnico Unidades más grandes de El funcionamiento de un barco de contenedores con una
producción pueden reducir los tripulación, factura de combustible y la tarifa de atraque es más
costos debido a la ley de las barata que la ejecución de dos o más buques pequeños.
proporciones variables. El aumento
de los costes variables en contra de De manera parecida el A380 de pasajeros de
una serie de costos fijos. aerolíneas será más barato de operar que dos aviones
tradicionales de larga distancia; un camión articulado será más
barato de operar que dos o tres vehículos más pequeños
Gerencial Una empresa grande puede Gerentes especializados por funciones, como la producción, la
permitirse tener gerentes comercialización, finanzas y recursos humanos, en lugar de tener
especializados en un puesto de un “gerente general", normalmente pueden trabajar con mayor
trabajo en lugar de tratar de hacerlo eficiencia
todo por sí misma.
Financiero Las empresas más grandes son Los bancos y otras instituciones financieras cobran tasas más
menos riesgosas que las pequeñas bajas de interés sobre préstamos o sobregiros otorgados a las
empresas. empresas que considere seguro
Marketing Las empresas más grandes pueden Sólo las grandes empresas pueden permitirse el patrocinio de
dirigir campañas de marketing más grandes eventos deportivos como: los Juegos Olímpicos, el Super
eficaces. Bowl o la Copa Mundial de Fútbol, que son sobre todo las
promociones de mayor rendimiento por dólar, libra o euro
Adquisicion Las grandes empresas pueden Supermercados como Wal-Mart o Tesco compran grandes
obtener descuentos por comprar al cantidades de comida a precios muy bajos de los agricultores
por mayor.
Asumir Las grandes empresas pueden Pepsi Cola posee una variedad de marcas como: Pepsi, Gatorade,
riegos permitirse (darse el lujo) de producir Tropicana, Tés Lipton, Avena Quaker y Lays
una mayor gama de productos y, al
hacerlo, extiende el riesgo de que
un producto falle- no aseguran sus
apuestas.
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Tabla 1.6.2 Economías de escalas externas (eficiencia que la empresa logra porque alguien más
se ha expandido)
Tipo Explicación Ejemplo
Consumidores Un centro comercial aumenta potencialmente el número de Un centro comercial, un
clientes a medida que más personas van al centro aeropuerto internacional y un
comercial, en comparación a una tienda diferente debido a área comercial o toda la zona
la facilidad de tiendas y servicios bajo el mismo techo. Por requiere de servicio y
lo tanto otros negocios se benefician de alguien más mantenimiento, así como su
construyendo la infraestructura. negocio principal
Empleados Concentraciones de empleo - algunas ciudades o zonas Hollywood es famosa por tener
geográficas se concentran en ciertas industrias o sectores. muchos actores y otros
Las empresas ubicadas en esas zonas y que operan en la expertos en diversos aspectos
industria que tiene la concentración a menudo pueden de la producción de cine y
beneficiarse de la reducción de costos de reclutamiento y televisión.
capacitación. Londres es un importante
centro bancario, donde
numerosos profesionales en
servicio financiero viven y
trabajan.
Como hemos observado, sin embargo, si un negocio se expande demasiado, entonces puede
alcanzar deseconomías de escala en la misma zona.
Tabla 1.6.3 Deseconomías de escala interna (Las ineficiencias que la propia empresa puede hacer)
Tipo Ejemplos
Técnico Un barco de contenedores puede ser demasiado grande para atracar en el puerto, un avión
demasiado grande para aterrizar en los aeropuertos más pequeños, o un camión demasiado
grande para conducir por las carreteras secundarias
Administrativo Las empresas pueden tener gerentes “demasiado especializados” quienes no trabajan (o no
trabajarán) fuera de su área de especialidad o por el beneficio de todos, que a menudo se
produce en el sector de la banca comercial y de inversión.
Financiero Algunas veces grandes empresas con grandes cantidades de excedentes de efectivo hacen
malas inversiones. Las malas decisiones se deben a que las empresas no piensan en las
consecuencias de elecciones de inversión- Singapore Airlines compró una participación del
49% en Virgin Atlantic por 965 millones de dólares en 1999, pero en 2012 vendió su
participación a Delta Airlines por 360 millones de dólares.
Comercial Algunas veces grandes empresas pueden cometer grandes errores de mercadeo. In los años
90’s, Hoover ofreció vuelos gratis a cualquiera que pasó más de $ 150 en una aspiradora.
Hoover no se dio cuenta de que, para muchas personas, una aspiradora cara valía la pena
comprar si incluía un vuelo libre a cualquier parte del mundo. Cuando Hoover negó a cumplir el
acuerdo, los tribunales ordenaron a la empresa a pagar $ 50 millones en compensación a los
clientes. Debilitado por este gasto, Hoover fue adquirida por un competidor, Candy.
Mercadeo Los negocios grandes a menudo compran demasiadas acciones, que puede ser costosas si los
fondos del capital usados para comprar las acciones son mayores que los ahorros en costos
de comprar en cantidades grandes. La acción también puede ser estropeada, obsoleta o fuera
de moda. El primer desplome de mercado de valores fue resultado de muchos tulipanes siendo
comprada por comerciantes holandeses en el siglo XVII
Porte de En 2005 eBay compró Skype con la esperanza de ampliar su gama, pero en 2011 la vendió a
riesgo Microsoft.
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Table 1.6.4 Deseconomías de escala externas (ineficiencias que la empresa logra porque alguien
se ha expandido)
Tipo Ejemplo
Empleados Si una región geográfica se vuelve demasiado concentrada en una actividad
económica, normalmente una escasez de trabajadores calificados en la
industria va a ocurrir. Para una empresa individual esta escasez relativa de
trabajadores cualificados significa que el negocio tendrá que pagar salarios
más altos que antes para atraer y retener trabajadores cualificados.
Los méritos de las pequeñas en comparación con las grandes organizaciones

No todas las empresas quieren expandirse. Muchas empresas simplemente prefieren permanecer
pequeñas. Algunos propietarios de negocios no quieren un dolor de cabeza por el crecimiento de
su negocio o la gestión de uno más grande.
Muchas empresas que ofrecen productos de lujo (de alta calidad, productos especializados) y las
empresas de servicios prefieren permanecer cerca de sus mercados y sus clientes. Por ejemplo,
entre los muchos fabricantes de tiendas de campaña, sólo unos pocos hacen "portaledges", que
son carpas colgantes portátiles, usados por los escaladores de grandes paredes. Sirviendo a este
nicho de mercado significa que: los fabricantes se mantienen cerca de su pequeño grupo de clientes
y se mantienen arraigadas en la cultura de la escalada de grandes paredes.
Muchas empresas profesionales también prefieren quedarse pequeñas. En el sector legal, algunos
despachos de abogado son empresas grandes multinacionales, pero en el mundo entero muchas
pequeñas prácticas existen, abogados que prefieren servir a un pequeño grupo de clientes
familiares.
En la contabilidad, cuatro empresas principales prestan servicios a clientes en todo el mundo - los
llamados cuatro grandes. Sin embargo, un sinnúmero de pequeñas empresas de contabilidad
satisfacen las necesidades de las pequeñas empresas en todo el mundo
Estas son algunas de las ventajas de ser un gran negocio:
*Supervivencia: -las grandes empresas tienen una mayor probabilidad de sobrevivir. Ellos son
menos propensos a fallar y de ser sustituida por otra empresa.
*Economías de escala: Las grandes empresas suelen gozar de economías de escala, lo que se
traduce en mayores beneficios, rendimientos más altos, y más balances más saludables.
*Estatus más alto: Las grandes empresas tienen un estatus mayor que las pequeñas. Sin embargo
algunas marcas de ropa de moda pueden estar, trabajando para una empresa más grande, como
Abercrombie & Fitch o Benetton puede proporcionar el estado de los empleados y pueden motivar
a los gerentes y otros empleados.
*El estado líder en el mercado: McDonald's es el líder del mercado en los restaurantes de comida
rápida en la mayor parte del mundo industrial. Por sí mismo, McDonald’s puede dar forma a los
hábitos del mercado, lo que supone una ventaja competitiva.
*El aumento de la cuota de mercado: Grandes empresas que tienen una gran cuota de mercado
puede controlar el mercado mediante la determinación de los precios y decidir qué servicios estarán
en el estándar de la industria.
Ventajas de ser un pequeño negocio
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*Mayor atención- Porque los clientes no esperan que el negocio pequeño estén “todas las cosas
para toda la gente ", pequeños negocios pueden enfocar inversiones donde ellos creen que la mayor
rentabilidad se encuentra. Pueden tener ganancias más bajas que las grandes empresas, pero a
menudo tienen una mayor rentabilidad y un mayor rendimiento inversión.
*Mayor prestigio-: Las pequeñas empresas a veces tienen más prestigio, un mayor sentido de la
exclusividad que las grandes empresas. Como resultado, algunas pequeñas empresas son capaces
de cobrar más por sus productos y servicios, lo que lleva a mayores márgenes de beneficio.
*Mayor motivación- Teniendo más prestigio puede motivar a los gerentes y otros empleados. A
veces, también, los empleados están motivados por la idea de que son importantes para el negocio.
Empresas muy grandes a veces tienen dificultades para transmitir el sentido de que todos los
empleados son importantes.
*Ventaja competitiva: Siendo pequeñas, proporcionando un servicio más personalizado, y de ser
reflexiva puede dar una ventaja competitiva.
*Menos competencia- A veces un mercado es tan pequeño (un verdadero nicho de mercado) que
las grandes empresas no quieren ni siquiera considerar intervenir. Esta situación a menudo significa
un mercado con competencia limitada.
La diferencia entre un crecimiento interno y externo

Los negocios con el crecimiento como estrategia tienen dos amplias opciones de elegir entre:
Crecimiento interno(orgánico)
Crecimiento externo (vía rápida)
Crecimiento interno: A menudo se conoce como crecimiento orgánico ya que se produce

lentamente y de manera constante y se produce fuera de las operaciones existentes de la empresa.
Aunque puede tomar mucho tiempo, una empresa puede crecer de esta manera sin correr riesgo.
El negocio se expande simplemente vendiendo más productos o mediante el desarrollo de su gama
de productos. Aunque la mayoría de las empresas que están creciendo internamente todavía tienen
que pedir dinero prestado a los bancos para grandes desembolsos de capital, tales como
modernización y ampliación de la propiedad, planta y equipo, la mayor parte de la expansión del
crecimiento interno son beneficios autofinanciados usando utilidades retenidas.
Crecimiento externo: Es un método rápido y más aventurado de crecimiento que el crecimiento
interno. En lugar de vender más de sus propios productos, en sí, el negocio se expande al entrar
en algún tipo de acuerdo para trabajar con otra empresa, tales como:
✓ una fusión y adquisición o toma de control (M & A)
✓ una empresa conjunta
✓ una alianza estratégica
✓ una franquicia
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El crecimiento externo por lo general requiere financiación externa significativa.

Aunque los riesgos son mayores. Las recompensas potenciales son que la empresa
puede aumentar la cuota de mercado y la competencia disminuye muy rápidamente.
Métodos de crecimiento externo
Hay muchas maneras de ampliar externamente pero algunos de los más comúnes
son los siguientes:
M & AS fusiones y adquisiciones
Este tipo de expansión se produce cuando dos negocios se han integrado, ya sea
mediante la unión y la formación de uno más grande; combinar negocios-una fusión -
o por una empresa hacerse cargo de la otra - un adquisitivo. Cuando la adquisición
es no deseada por la sociedad absorbida, el término normalmente utilizado es de
“adquisición hostil”. Como resultado de una fusión, adquisición o absorción es lo
mismo: una de las empresas más importantes. Sin embargo, el motivo del negocio
subyacente para la integración puede variar. En general, la integración se produce en
uno de los siguientes cuatro motivos, aunque el proceso es muy diferente.
La integración puede ocurrir en cuatro formas
• La integración horizontal: Ocurre cuando los dos negocios Cuando dos negociantes
integrados no se encuentran meramente en la misma industria sino están integrados ellos buscan
en la misma línea de negocio y en la misma cadena de producción entre si compartir ideas,
(como se indica en la Unidad 1.1). La adquisición de Chrysler Motors personas y recursos.
por parte de la italiana Fiat, fue un ejemplo de integración horizontal. ¿Cómo podría esto
fomentar la innovación?
• La integración vertical hacia atrás: se produce cuando una
empresa se integra con otro negocio más atrás (en una etapa anterior) en la cadena de
producción. Integración vertical hacia atrás ocurre generalmente cuando una empresa quiere
proteger su cadena de suministro. En 2008, por ejemplo, compró un fabricante de café
Starbucks, El Trébol, sistema de preparación del café de Starbucks para asegurarse de que
tenía el control sobre el procesamiento de los granos de café.
• La integración vertical hacia adelante: se produce cuando una empresa se integra hacia
adelante (a una etapa posterior) en la cadena de producción. Integración vertical hacia adelante
ocurre generalmente cuando una empresa quiere garantizar una salida segura para sus
productos. Por ejemplo, en 2002 la Corporación Walt Disney (Disney) se fusionó con la
radiodifusión y la televisión estadounidense importante empresa multimedia, American
Broadcasting Corporation (ABC). La empresa combinada, Disney-ABC Television Group,
asegura que Disney tiene una salida de televisión y multimedia segura para sus productos (y
proporciona el ABC con un proveedor adicional de programación de alta calidad).
• Conglomerado: se produce cuando dos empresas independientes en las líneas de negocio
se integran. Este tipo de integración es también conocida como la diversificación y se produce
por muchas razones, pero principalmente para reducir el riesgo general de la empresa. Por
ejemplo, la empresa india Tata Group tiene entre sus muchas empresas químicas, Tata Steel,
Televisión, Tata Motors y los hoteles Taj. Si alguna de las empresas -el negocio químico o el
negocio siderúrgico - fracasara, Tata Group aún tendrían negocios exitosos en otras
industrias.
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Otra razón por la que las empresas pueden diversificar es tener actividad estacional
complementaria, si una empresa que hace la mayor parte de sus ventas en los meses de
verano comprará un negocio que tenga la mayor parte de sus ventas en los meses de
invierno, la nueva, la empresa combinada no tendría largos períodos de inactividad.
La integración tiene muchas ventajas para los negocios, incluidas las economías de
escala, actividades complementarias y de control hacia arriba o hacia abajo de la cadena
de producción. Sin embargo, las fusiones y adquisiciones pueden ser costosas y
normalmente incluye, además del costo del negocio de ser adquirido, altas tasas legales
y de consultoría. A veces, cuando una empresa adquiere o se combina con otra compañía,
sobre todo si la adquisición es hostil, se produce un choque de culturas, los empleados
de las dos empresas no trabajan bien juntos.
Empresas conjuntas
Las empresas conjuntas se producen cuando dos empresas acuerdan combinar recursos
para un objetivo específico y durante un período limitado de tiempo. Como resultado, se
crea una empresa independiente con la financiación por parte de las dos empresas
"padre". Después del periodo de tiempo definido, el nuevo negocio o bien se disuelve o
se incorpora a una de las empresas matrices, o las dos empresas matrices deciden
ampliar el período de tiempo. Sin embargo, una empresa conjunta puede ser de
naturaleza temporal mediante la apertura de nuevas áreas de negocios, una transferencia
considerable de conocimientos especializados puede ocurrir. Esta transferencia de
habilidades, el conocimiento y la experiencia podría beneficiar a cualquiera de las partes
en el futuro. A veces en una empresa conjunta de uno de los socios comienza a
desempeñar un papel dominante y luego compra fuera de la otra.
Ejemplos de empresas conjuntas incluyen: Sony -Ericsson (2001-2012), túnel del Canal
Group- Francia-La Mancha (1985-1994), Nueva Zelanda Post DHL (2004-2012) y BMW-
Brillo (formado en 2003 y en adelante) las empresas conjuntas tienen la ventaja de que
las dos firmas típicamente disfrutan de mayores ventas, pero tampoco pierde su existencia
legal o su identidad. Las empresas conjuntas también tienen la ventaja de que las dos
empresas pueden aportar con diferentes áreas de especialización, en combinación con lo
que provoca que dicha empresa, para crear una poderosa combinación. Sin embargo, a
veces las empresas conjuntas no producen el resultado deseado o una empresa se da
cuenta de que podría logra lo que la empresa conjunta está haciendo sin tener que
compartir las ganancias con la otra empresa. Al menos conceptualmente (no pensado
siempre legalmente) una empresa conjunta es una asociación, se ve comprometida o la
asociación (o negocio conjunto) se rompe.
Alianzas estratégicas
Alianzas estratégicas son similares a las empresas conjuntas por que implican
colaboración de los negocios para un objetivo en específico. Sin embargo, las alianzas
estratégicas difieren de las empresas conjuntas de varias maneras fundamentales.
• Más de dos empresas pueden ser parte de la alianza

Alianza estratégica a menudo, no siempre, implica más que dos negocios. En la industria
de las aerolíneas, Star Alliance cuenta con 27 aerolíneas, incluidas las líneas aéreas,
Singapur Lufthansa, South African Airways y United en la alianza.
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• No se crea ningún nuevo negocio: ninguna nueva entidad legal viene a la existencia,
sino más bien una alianza estratégica es típicamente un acuerdo para trabajar juntos en
beneficio mutuo.
• Las empresas individuales en la alianza son más fluidas que las empresas mixtas:
Los negocios existentes pueden ponerse de acuerdo para compartir recursos, pero el
permanecer independiente y competir de otro modo uno contra el otro.
• Alianza estratégica son más fluidas que las empresas conjuntas: En una alianza
estratégica, la afiliación puede cambiar sin destruir la alianza.
Todos estos puntos fuertes son también debilidades. Cuantos más negocios están
involucrados en una alianza estratégica, más difícil será la coordinación y el acuerdo. Sin
existencia legal, la alianza tiene menos fuerza que una empresa legalmente existente.
Empresas individuales pueden obtener beneficios de la alianza (probablemente piensan
que lo harán, si no ¿por qué iban a unirse a la alianza?). Sin embargo, permaneciendo
independiente significa que el negocio individual no obtiene la fortaleza de capital de la
fusión legal con otras empresas, ni disfrutan de economías de escala que proporcionan
otras formas de crecimiento externo. Últimamente, mayor fluidez de los miembros también
significa que la alianza carece de estabilidad.
Franquicias
La franquicia, otra forma de crecimiento externo, es cada vez más popular para las
empresas que desean expandirse mundialmente. Las franquicias implican lo siguiente:
• Un negocio original, conocido como el franquiciador, que desarrollaron el concepto de

negocio y de producto, y luego vende a otra empresa el derecho de ofrecer el concepto y
vender el producto.
• Las empresas, conocidos como los franquiciados, comprar el derecho de ofrecer el
concepto y vender el producto. En otras palabras, el franquiciado vende el producto
desarrollado originalmente por el franquiciador. Las franquicias por lo general también
tienen que ser consistentes con, y en algunos casos idénticos a, el original concepto de
negocio desarrollado por el franquiciador.
Un negocio que comienza a la franquicia es el franquiciador. Franquicia es a menudo una
forma rápida de crecimiento, ya que el franquiciador no tiene realmente algo nuevo para
producir. En lugar de, la empresa (franquiciador) vende el derecho a otros negocios
(franquiciados). Franquiciados pueden ser individuos, sociedades o empresas. La
franquicia está resultando particularmente atractiva como un medio para crecer a nivel
mundial. El franquiciador tiene un país anfitrión o de origen.
El franquiciador puede entonces vender a otras empresas, en los otros lugares donde
quiera expandirse – siempre y cuando encuentre compradores del concepto de la
empresa. Los franquiciados típicamente tienen conocimiento de los mercados, las
condiciones, y culturas locales. Las franquicias también conocen idiomas locales, lo cual
es especialmente útil si el franquiciador quiere crecer en muchos países del mundo.
Hay muchos ejemplos de franquicias en muchas áreas diferentes de negocio, incluyendo:
• Mac Donal's - comida rápida
• Presupuesto - alquiler de coches
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• Hilton - hoteles
• Kumon - educación
• Blockbuster - entretenimiento
• Wokinabox - comida rápida
• Spar - tiendas de alimentos
• Benetton - ropa
• Body Shop - cosméticos
• Edo - comida rápida. Una salida de Spar en Berlin, Alemania
El costo de la franquicia se presenta en dos partes. En primer lugar, el franquiciado debe pagar por
la franquicia en sí - esencialmente un derecho para operar un negocio que ofrece el concepto y el
producto del franquiciador. Entonces, el franquiciado debe pagar, por lo general, regalías - un
porcentaje de las ventas o una tarifa plana - que va al franquiciador. Tanto el franquiciador y el
franquiciado tienen responsabilidades específicas en su relación. Estas responsabilidades varían
algo según los conceptos empresariales individuales y las industrias. Por ejemplo, los acuerdos de
franquicia de McDonald no serían exactamente los mismos que los de Yum! Brands (Marcas KFC,
Taco Bell y otros restaurantes), ni exactamente el mismo que el contrato de franquicia para la
Empresa de Alquiler de Coches. Sin embargo, en general, la división de responsabilidades entre
franquiciador y franquiciado son los siguientes.
El franquiciador deberá proporcionar:
• la acción
• los accesorios
• los uniformes
• la formación del personal
• ayuda legal y financiera
• publicidad global
• promociones globales
El franquiciado hará lo siguiente:

• emplear personal
• fijar los precios
• establecer salarios
• pagar una regalía acordada sobre las ventas
• crear promociones locales
• vender sólo los productos del franquiciador
• publicidad a nivel local.
¿Qué partido proporciona la salida y cuál de las partes proporciona los costos iniciales? pueden
variar considerablemente en función de la fuerza de la marca. Algunas marcas, como McDonalds,
son especialmente fuertes. Es muy raro que haya un restaurante cerca de McDonald. Un nuevo
restaurante McDonald es casi seguro que inmediatamente tenga un fuerte reconocimiento de
marca y las ventas altas, por lo que el franquiciador está en una posición fuerte para dictar los
términos de ser dueño de una franquicia de McDonalds. Otras marcas tienen menos poder de
mercado. En estas circunstancias, el franquiciador puede tener menos poder de negociación al
establecer los derechos y responsabilidades del franquiciador y franquiciado.
Para las empresas (independientemente de organización legal), la adquisición de una franquicia
tiene muchas ventajas y desventajas en comparación con el desarrollo de su propio modelo de
negocio. Para el franquiciado, ventajas y desventajas son las siguientes.
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Ventajas
• El producto existe y suele ser bien conocida.
• Se establece el formato para la venta del producto.
• Los costos de instalación se reducen.
• El franquiciado tiene un suministro seguro de stock.
• El franquiciador puede proporcionar ayuda legal, financiera, administrativa y
técnica.
Desventajas
El franquiciado:
• tiene responsabilidad ilimitada por la franquicia
• tiene que pagar regalías al franquiciador
• no tiene control sobre qué vender
• no tiene control sobre los suministros
• toma todas las decisiones globales.
Franquiciadores también tienen ventajas y desventajas.
Ventajas
El franquiciador:
• gana un rápido acceso a mercados más amplios
• hace uso del conocimiento y la experiencia local
• no asume los riesgos y la responsabilidad de la gestión de la franquicia
• gana más beneficios y las cuotas de inscripción.
Desventajas
El franquiciador:
• pierde un poco de control en la gestión del día a día del negocio
• puede ver su imagen sufrir si una franquicia falla o no funciona correctamente.
¿Algunos franquiciados eventualmente se cansan del control de la sociedad matriz? Tal vez, pero
para entonces, los operadores de la franquicia pueden tener experiencia suficiente para iniciar su
propio negocio independiente. Por otro lado, muchos franquiciados, incluso cansados del control
del franquiciador, disfrutan de la gran rentabilidad que puede venir con una franquicia exitosa. En
cualquier caso, para el franquiciador, la venta de franquicias es una manera fácil y rápida de entrar
en nuevos mercados con un mínimo de dificultad y riesgo y es una manera de obtener una ventaja
sobre sus competidores.
El impacto de la globalización
La globalización ha tenido un impacto significativo sobre el crecimiento y la evolución de las
empresas. La globalización es el proceso por el cual las economías regionales del mundo se están
convirtiendo en una unidad global integrada. El proceso no es completamente nuevo. El Imperio
Romano, la ruta de la seda, la edad de la exploración, el Imperio Británico y otros ejemplos históricos
y períodos vieron algún grado de interdependencia económica mundial. Sin embargo, desde la
Segunda Guerra Mundial, el fenómeno conocido como "globalización" es diferente de las anteriores
formas de interdependencia.
En primer lugar, sólo en términos de intensidad, escala, velocidad y valor económico de los bienes
y servicios que se intercambian, la interdependencia global de hoy está en un orden completamente
diferente de la magnitud observada en períodos o circunstancias anteriores.
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En segundo lugar, la globalización actual está siendo caracterizada por un número

relativamente pequeño de empresas muy grandes "post-nacional". Post-nacional significa
que, a pesar de que estas compañías tienen un hogar del registro (la oficina "casa" está
legalmente registrada en un país), las empresas son por lo demás transnacionales; aparte
de la casa legal de registro, estas empresas no consideran ningún lugar su hogar o cada
lugar su casa. Ellos van a hacer negocios donde puedan obtener un beneficio. Las lealtades
son para la propia empresa, y para sus ganancias, y no a cualquier país.
La globalización puede tener un impacto significativo en el crecimiento de las empresas
nacionales por las siguientes razones:
• El aumento de la competencia - las grandes empresas extranjeras pueden obligar a
los productores nacionales a ser más eficientes ya que el consumidor doméstico tiene
más posibilidades de elección. "Una mayor eficiencia" puede significar bienes y
servicios de bajos costos para los consumidores. Sin embargo, una manera de que la
empresa sea más eficiente es ralentizando el crecimiento de los salarios de sus
trabajadores y la extracción de una mayor productividad fuera de ellos.
• Una mayor conciencia de marca - los productores nacionales tienen que competir
con las grandes marcas y por lo tanto necesitan crear su propio punto de venta único
(USP). A veces lo hacen, haciendo hincapié en los orígenes locales o nacionales de
sus productos en comparación con los productos "extranjeros" vendidos por las
empresas multinacionales y globales. Sin embargo, la creación de un USP, aunque
obligado a hacerla, puede hacer que muchas empresas sean más competitivas y
eficientes.
• Habilidades de transferencia - Las empresas extranjeras, no importa cuán grande,
deben utilizar un poco de conocimiento local: al menos parte de su fuerza de trabajo
debe ser local, conducirá a una transferencia bidireccional de conocimientos y
habilidades. La empresa multinacional o global aprenderá de los trabajadores
contratados en determinados países, mientras que los trabajadores pueden aprender
nuevos enfoques y desarrollar nuevas habilidades.
• Una colaboración más estrecha - ya sea a través de empresas mixtas, franquicias, o
alianzas estratégicas, los productores nacionales pueden crear nuevas oportunidades
de negocio.
Las razones para el crecimiento de las empresas multinacionales

Una compañía multinacional es una empresa que opera en más de un país o está legalmente
registrada en más de uno. La connotación de la palabra "multinacional" puede ser global o
que opera en muchos países, pero lo multinacional tiene un significado más estrecho. Una
pequeña empresa que opera en los países pequeños de Luxemburgo y Bélgica es
multinacional, mientras que una gran empresa registrada en y que opere sólo en los Estados
Unidos no lo es.
Las empresas multinacionales son el mayor tipo de negocio y, de hecho, con frecuencia
generan más ingresos que el país que operan.
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PAG.77
Por ejemplo, tabla 1.6.5 muestra una comparación de los países líderes en negocios
a nivel mundial en condiciones de GDP y servicios por ventas
Tablero 1.6.5 países líderes en negocios a nivel mundial – GDP e ingresos por ventas
Rango Economía $millones Rango Economía $ millones

Estados
1 14,991,300 18 Turquía 774,983
unidos
2 China 7,318,499 19 Suiza 659,308
3 Japón 5,867,154 20 Arabia saudita 576,824
4 Alemania 3,600,833 21 Suecia 539,682
5 Francia 2,773,032 22 Polonia 514,596
6 Brasil 2,476,652 23 Bélgica 513,661
7 Reino unido 2,445,408 24 noruega 485,803
Royal Dutch
8 Italia 2,193,971 25 484,489
Shell
Federación Royal Dutch
9 1,857,770 26 484,489
rusa Shell
10 India 1,847,977 27 Exxon Mobil 452,926
Tiendas Wal-
11 Canadá 1,736,051 28 446,95
Mart
12 España 1,476,882 29 Austria 417,656
13 Australia 1,379,382 30 Sudáfrica 408,237
14 México 1, 153’343 31 BP 386,463
República de Emiratos
15 1, 116,247 32 375,214
Corea árabes
16 Indonesia 846,832 33 Tailandia 360,245
17 Países bajos 34 Dinamarca 333,616
Fuente: adaptado de banco mundial y fortuna global 500,2011

Cuatro factores han permitido a empresas multinacionales crecer rápidamente:
• Mejora de las telecomunicaciones: no solo ICT, pero también redes de
transporte y distribución.
• Desmontaje de barreras comerciales: facilitando el movimiento de materias
primas, componentes y productos terminados.
• Desregulación de los mercados financieros mundiales: facilitando la
transferencia de fondos y también la evasión fiscal o de impuestos.
• Aumento del poder económico y político de las empresas
multinacionales: puede ser de gran beneficio especialmente en los países de
ingresos bajos y medios.
75
EL IMPACTO DE EMPRESAS MULTINACIONALS SOBRE LOS PAISES DE

ANFITRION
Empresas multinacionales pueden tener impactos tanto positivos como negativos
sobre los países anfitriones (nacionales) que los que operan.
Los avances de los países del mundo desventajas para el país anfitrión incluyen
incluyen
Crecimiento económico - compañías Beneficios repatriados - las compañías
multinacionales pueden impulsar la multinacionales pueden pagar en el
economía nacional, proporcionando sistema de impuestos locales, pero la
empleo, el desarrollo de una red local de mayor parte de sus ganancias serán
proveedores y el pago de impuestos y desviadas fuera del país anfitrión.
proporcionar inyecciones de capital
Nuevas ideas - las compañías La pérdida de la identidad cultural - el
multinacionales pueden introducir nuevas atractivo de los productos nacionales,
formas de hacer negocios y nuevas formas formas de hacer negocios e incluso las
de interactuar socialmente normas culturales pueden sufrir. Esto es
especialmente importante para las
generaciones más jóvenes que son más
propensos a comprar marcas globales.
Transferencia de habilidades - empresas Fuga de cerebros - muchos empleados
multinacionales pueden ayudar a altamente cualificados pueden considerar
desarrollar las habilidades de los los trabajos para la empresa multinacional
empleados locales. Las empresas en otro país.
nacionales pueden beneficiarse de
comenzar su propio negocio con las
habilidades aprendidas.
Más opciones de productos - mercado Pérdida de cuota de mercado - como las
interno se beneficiará como la variedad de empresas multinacionales se apoderan de
productos aumentará. más del mercado interno, los productores
nacionales pueden sufrir.
76
Lista de revisión
Una economía de escala se produce cuando los costos de un negocio bajan
a medida que el negocio crece. Por ejemplo, si un editor imprime 7000 libros
podrían negociar un precio más barato para el papel que si sólo imprimieran
500.
Lo contrario de esto es una des economía de escala - donde los costos
aumentan a medida que el negocio se hace más grande i. e. el negocio se
vuelve menos eficiente.
Las organizaciones pequeñas podrían beneficiarse de un mayor enfoque,
mayor cachet y motivación, la ventaja competitiva encontrará menos
competencia.
Grandes organizaciones podrían beneficiarse de las economías de escala, el
estado líder en el mercado, y la elevada cuota de mercado.
El crecimiento interno (u orgánico) es la expansión gradual de una empresa
desde dentro.
Crecimiento externo puede ser más rápido y más arriesgado. Una empresa
podría experimentar este tipo de crecimiento a través de una fusión con otra
empresa o una adquisición, a través de una empresa conjunta, a través, de
franquicias.
Las empresas multinacionales (EMN) operan en más de un país.
Debido a la mejora de la comunicación y regulaciones menos restrictivas, el
número y tamaño de las empresas multinacionales (EMN u MNCs) ha crecido
rápidamente en los últimos años.
Las multinacionales tienen efectos tanto positivos como negativos en los
países en los cuales operan.
77
PRACTICA
La gran empresa italiana Bauli produce una variedad de productos horneados tales
como cruasanes y galletas, pero es más famoso por su pan dulce, una especialidad
en la Navidad. Los productores originales de pan dulce eran de pequeñas panaderías
de lujo, que podrían hornear unos pocos panes dulces caros con relativa facilidad.
Michelle Bauli afirma que la calidad de su producto es lo que explica el éxito de la
compañía: "la alta inversión en la práctica investigadora y la tecnología nos permite
garantizar una calidad uniforme que las pequeñas panaderías de lujo encuentran
difícil de lograr”. Se podría argumentar, sin embargo, que el éxito de Bauli se basa
principalmente en su bajo precio. Un pan dulce producido por una panadería de lujo
normalmente cuesta 30 euros. Un pan de dulce Bauli cuesta 8 euros.
Bauli produce a escala industrial. Horneando 12 millones de panes dulces por año
para las ventas a través de Italia y en los mercados europeos y americanos es un
importante reto de la planificación de la plantilla. Bauli se encuentra con la demanda
estacional del pan dulce mediante la contratación de 1.200 trabajadores temporales
durante cuatro meses al año (de agosto a noviembre). La compañía también ha hecho
importantes innovaciones tecnológicas.
Según Michelle, " la Atención a ingredientes y el empleo de nuevas tecnologías en la
producción da al pan dulce una duración de cinco meses ". Bauli también ha
desarrollado una más amplia mezcla de producto, incluyendo el Colombo. La torta,
que es popular en un tiempo diferente del año. el producto bridare. La más amplia
mezcla de producto reduce la necesidad de trabajadores temporales.
Bauli no confió sólo en el crecimiento interno. En 2009 la empresa compró dos filiales
del grupo multinacional de alimentos Nestlé. La cuota de mercado de Bauli. Ellos
también ayudarán a Bauli a encontrar la demanda creciente de pan dulce en
mercados americanos.
78
1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)
1.7 Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)

➢ Describir las herramientas de planificación que las organizaciones pueden utilizar:
• Diagrama de espina de pescado
• Árbol de decisión
• Análisis de las Fuerzas
• Diagrama de Gantt
➢ Evaluar el valor a una organización de estas herramientas de planificación
Para ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos, los administradores pueden
desear utilizar herramientas de planificación de la organización, incluyendo:
• Diagramas de espina de pescado
• Árboles de decisión
• Análisis de las Fuerzas
• Diagramas de Gantt
Cada una de estas herramientas tiene fortalezas y debilidades. Siempre que los
usuarios sean conscientes de sus limitaciones, estas herramientas pueden ayudar a
los gerentes a planificar.
El diagrama de espina de pescado

Mientras trabajaba para Kawasaki en la década de 1960. Kaoru Ishikawa desarrolló
el diagrama de espina de pescado como una herramienta para ayudar a identificar
problemas de calidad. El diagrama intenta mostrar la causa y los efectos de los
problemas de calidad. La herramienta se utiliza generalmente con pequeños grupos
de gerentes, o círculos de calidad.
Ishikawa diseñó el diagrama de espina de pescado para el "4 M" de la fabricación:

método, mano de obra, equipo y materiales. Desde entonces, la herramienta se ha
aplicado a las "4 P" para la empresa de servicio (lugares, procedimientos, las
personas y la política) y las 4S para administración (alrededores, proveedores,
sistemas y habilidades). Los gerentes pueden utilizar todos estos términos en
diferentes combinaciones de acuerdo a las circunstancias individuales. La idea
general es proporcionar una herramienta para ayudar a una lluvia de ideas de las
causas y los efectos de un problema de calidad.
El diagrama de la espina de pescado está estrechamente vinculado al concepto de

Sakichi Toyoda de "5 porques", una técnica de cuestionamiento que desarrolló
para proporcionar una mejor calidad y servicio en la Toyota Corporation. La técnica
de los "5 porqués" está destinada a hacer que la gente investigue más
profundamente la naturaleza de los problemas de calidad o la insatisfacción del
cliente. En su forma más simple, los "5 por qué" supone que lo que alguien denuncia
como un problema puede ser simplemente un síntoma de algún otro problema
subyacente. Cuando se sigue la técnica de "5 por qué", el objetivo es determinar y
solucionar el problema subyacente. Al hacerlo, no sólo se resuelve el problema
subyacente, sino también el síntoma original (y posiblemente muchos otros
síntomas que aparecen en diversas áreas del negocio).
79
Pregunta de práctica
Panettone de Bauli
La gran empresa italiana Bauli produce una variedad de productos horneados como
croissants y galletas, pero es más famoso por su panettone1, una especialidad en
Navidad. Los productores originales de panettoni eran pequeñas panaderías de lujo,
que podían hornear unos cuantos panettoni caros con relativa facilidad. Michele
Bauli afirma que la calidad de su producto es lo que explica el éxito de la empresa:
"Una alta inversión en investigación y tecnología nos permite garantizar una calidad
uniforme que las pequeñas panaderías de lujo encuentran difícil de conseguir". Se
podría argumentar, sin embargo, que el éxito de Bauli se basa principalmente en su
bajo precio. Un panettone producido por una panadería de lujo cuesta típicamente
30 €. Un Bauli panettone cuesta 8 €.
Bauli produce a escala industrial. Hornear 12 millones de panettoni peí año para las
ventas en toda Italia y en los mercados europeos y americanos es un reto
importante de la planificación de la fuerza de trabajo. Bauli satisface la demanda
estacional2 para panettoni contratando a 1200 trabajadores temporales durante
cuatro meses cada año (de agosto a noviembre). La compañía también ha hecho
importantes innovaciones tecnológicas.
Según Michele, "la atención a los ingredientes y el uso de las nuevas tecnologías en
la producción le dan al panettone una vida útil de cinco meses". Bauli también ha
desarrollado una mezcla más amplia de productos, incluyendo el pastel de
Colombo, que es popular en una época diferente del año. La mezcla más amplia de
productos reduce la necesidad de trabajadores temporales.
Bauli no ha confiado solamente en crecimiento interno. En 2009, la compañía

compró dos subsidiarias del grupo multinacional de alimentos Nestlé. Dado que
ambas filiales producen panettoni, estas adquisiciones han aumentado la cuota de
mercado de Bauli. También ayudarán a Bauli a satisfacer la creciente demanda de
panettoni en los mercados estadounidenses.
[Fuente: adaptado de http://www.economist.com/, 10 de diciembre de 2009]

Con referencia a Bauli, evalúe los beneficios de
Grandes organizaciones.
Panettone: en panettone italiano es singular, panetíon / es demanda estacional

plural: demanda que varíes en diferentes épocas del año
80
El mismo principio se aplica al diagrama de espina de pescado. Se pide a un grupo

de discusión de un problema que cavar más profundo y mirar las interconexiones.
1. La idea es que el efecto del problema se coloca en la cabeza del pescado.

Por ejemplo. La Figura 1.7.1 muestra el diagrama de espina de pescado
preparado por una cuota de mercado de las aerolíneas perdedor y que
deseen abordar el tema.
1.7.1 Diagrama de espina de pescado – el efecto del problema.
2. La espina de pescado cada uno se le asigna a un factor particular que puede

haber causado el problema. Los factores típicos se enumeran a
continuación, pero también es posible crear otros factores relevantes para un
problema particular.
Tabla 1.7.1 Las “4Ms”, “4Ps” y las “4Ss” en relación con diferentes tipos de
negocio.
FABRICACIÓN SERVICIOS ADMNISTRACIÓN

Mano de Obra Lugares Alrededores
Métodos Procedimientos Proveedores
Materiales Personas Sistemas
Máquinas Política Habilidades
En este caso, la línea aérea puede decidir utilizar el "4 P" para una lluvia de
ideas, como se muestra en la Figura 17.2
Figura 1.7.2 Diagrama de espina de pescado usando las “4Ps”
81
3. Después de la discusión por el grupo, cada factor se divide en un subfactor y

se dibuja como una pequeña espina de pescado que sale de la original.
Figura 1.7.3 Diagrama de espina de pescado mostrando subfactores.

4. Finalmente, después de la lluvia de ideas y la discusión, el grupo rechaza
estos temas (“espinas de pescado" - grandes o pequeños) que no son la raíz
del problema, identificando así en cual espina de pez está el problema. En
este ejemplo, envolviendo una cuota de perdida aerolínea de mercado, el
análisis de espina de pescado determinó que la aerolínea tenía rutas
asiáticas insuficientes en ese mercado en expansión.
Beneficios Limitaciones
Espina de pescado Espina de pescado
• Motiva a unir a la gente para • Tal vez muestre las causas de

discutir un problema. un problema, pero no muestre
• Es flexible - aplicable a una solución específica.
prácticamente cualquier • Puede causar divisiones y dar
situación. lugar a argumentos.
• Es simple y visualmente • Requiere conocimiento y
atractivo. honestidad para justificar
• Puede resaltar muchos afirmaciones.
factores.
82
Árboles de decisión
Un árbol de decisión es una herramienta de cepillado diseñada para ayudar a
simplificar las decisiones complejas. Es similar a un árbol de probabilidad utilizado en
matemáticas. Al proporcionar una estructura visual clara, un árbol de decisión puede
ayudar a los gerentes a tomar decisiones estratégicas sensatas.
Para construir un árbol de decisión, ciertos convenios deben ser
seguidos.
1. En caso de una elección que se ha hecho, la decisión está

representado por un cuadrado " nodo " y las opciones
Posible como líneas derivadas del nodo con la elección
por escrito encima de la línea.
Por ejemplo, una empresa tiene que decidir si una
construcción de una nueva fábrica de una elección de ahí
nuevos sitios (A, B o C). Estos nodos están numerados
con el fin de identificar de manera correcta, como se
muestra en la figura 1.7.5
2. Si cualquier decisión tiene múltiples resultados Posible,

estos resultados están representados por un nodo círculo.
Posibles resultados se representan mediante líneas derivadas del círculo con
el resultado escrito encima de la línea. Una vez más, los nodos del tipo AR
enumeran para ayudar a identificarlos.
3. El fin con los datos disponibles, el gerente estima la probabilidad de que el

resultado que realmente sucede. Al igual que con los árboles matemáticas de
probabilidad, la suma de todas las probabilidades que se derivan de un nodo
de resultado debe ser siempre I (o 100 por ciento)
Estas posibilidades se ponen por debajo de la línea de ese resultado en
particular como se muestra en la Figura 1.7.7
83
4. El uso de los mejores datos disponibles, el gerente debe a hacer una

estimación de los valores de ese resultado sucediendo realmente. Estos
valores se escriben al final de la línea representan ese resultado, como se
muestra en figure 1.7.8.
5. A continuación, utilizando de nuevo los mejores datos disponibles, el gerente

estima que el costo de las opciones que se están considerando. (Ver la figura
1.7.9). Cuando no genere escritos bajo las respectivas líneas de elección.
84
6. El administrador puede ahora calcular los resultados, conocido como los

valores esperados (EV) cada nodo resultado tendrá un EV en base a la
siguiente fórmula
1. La decisión sería normalmente el resultado que

da la más alta EV. Sin embargo, en este caso, el
administrador debe incluir los gastos efectuados
por la construcción de las fábricas. Los costos
se restan de la EV para cada elección. Este
proceso les indica la mejor opción: el EV con el
valor más alto:
2. La decisión tomada es la construcción de la

fábrica en el sitio A.
Como se muestra en la figura 1.7.10 esto se
indica en el árbol de decisión tachando la elección no se toma con el símbolo //
Beneficios Limitaciones
Un árbol de decisión: Un árbol de decisión:
• Da una respuesta clara a una • Se basa en estimaciones de ambos
decisión compleja. resultados y probabilidades.
• Es flexible y se puede aplicar a • Se basa en datos cuantitativos y
muchas situaciones. cualitativos por lo que ignora los
• Es sencilla y visualmente atractiva. problemas.
• Puede ser difícil sacar de
decisiones altamente complejas con
múltiples resultados y las opciones
relacionadas entre sí.
Análisis de campo de fuerza

El análisis de campo de fuerza fue diseñado originalmente por Kurt Lewin como un
modelo para su uso en experimentos psicológicos. Desde entonces se ha adoptado
como una herramienta de planificación para las empresas. El análisis de campo de
fuerza de Lewin utiliza el concepto de gestión del cambio para centrarse en los
factores que trabajan para y contra un cambio planificado en una organización.
85
1.En primer lugar, se destaca el factor de cambio considerado. Por ejemplo, una
empresa puede estar pensando en cambiar su logotipo.
Cambiar el logotipo
2. A continuación, los tomadores de decisiones idean factores que actúan

positivamente para ese cambio, que son fuerzas motrices, y factores que actúan
negativamente en contra de que el cambio, denominadas fuerzas de restricción.
FUERZAS MOTRICES FUERZAS DE

RESTRICCIÓN
Investigación de mercado El fundador de la empresa

revela que los consumidores creó el logotipo y su familia
están cansados del logotipo no quiere intercambiarlo.
actual.
El logotipo no ha sido cambiado El logo es familiar para los

por 20 años. clientes fieles.
Cambiar el logo El logo es reconocido como

Investigación de mercado
revela que el 60% de los un símbolo de productos de
clientes potenciales no buena calidad.
reconocen el logotipo.
Nuevas marcas que entran en el El logo está patentado y la

mercado están ganando creación de uno nuevo sería
reconocimiento para los costoso para diseñar y
productos innovadores y proteger.
modernos.
86
3. Luego el gerente le da a cada factor de un peso que corresponde a la importancia

de ese factor. A pesar de que los administradores pueden utilizar cualquier escala
que quieren, por lo general con un análisis de campo de fuerza la escala es de 1 a 5,
siendo 5 la ponderación más fuerte. A veces, las fuerzas son el amanecer con flechas
que reflejan su ponderación para dar una imagen visual simple:
FUERZAS DE
FUERZAS MOTRICES
RESTRICCIÓN
El fundador de la empresa
Investigación de mercado creó el logotipo y su
revela que los familia no quiere
1
consumidores están 5 intercambiarlo.
cansados del logotipo
actual.
El logo es familiar para los
clientes fieles.
El logotipo no ha sido 3
cambiado por 20 años.
2
Cambiar El logo es reconocido
el logo como un símbolo de
Investigación de mercado 1 productos de buena
revela que el 60% de los calidad.
clientes potenciales no 3
reconocen el logotipo. El logo está patentado y la
creación de uno nuevo
2 sería costoso para diseñar
Nuevas marcas que entran y proteger.
en el mercado están
ganando reconocimiento 4
para los productos
innovadores y modernos.
87
4. Las fuerzas se añaden luego hacia arriba. La cifra total más grande indica la acción
a tomar.
Fuerzas de restricción = 7
Fuerzas motrices =14
En este caso, la decisión sería cambiar el logotipo.
Utilizando el análisis de campo de fuerza tiene muchos beneficios y limitaciones.
BENEFICIOS
Análisis del campo de fuerza:
• Da una clara respuesta a una decisión difícil.
• Es flexible y se puede aplicar a muchas situaciones.
• Es simple y visualmente atractiva.
LIMITACIONES
Análisis del campo de fuerza:
• Implica interpretaciones en la determinación de cuáles son los factores que
incluya.
• Se basa en estimaciones del valor de cada factor individual.
• se basa en datos principalmente cualitativos, no cuestiones cuantitativas.
DIAGRAMAS DE GANTT
El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry Gantt como una herramienta para
ayudar a los horarios de plan de trabajo. Se utiliza comúnmente para proyectos de
producción que tienen múltiples tareas. También el proyecto se puede medir con
plazos clave (hitos).
Las tablas de las páginas siguientes toman el ejemplo de un productor musical que
quiere planear la producción de un nuevo CD.
88
1. Primero el productor debe crear el marco de la creación de la matriz, que se muestra en

la tabla 1.7.2. En el eje horizontal se mide en el tiempo (días, semanas o meses) y el eje
vertical se divide en las tareas individuales que deben completarse antes de que el CD
es producido finalmente.
Tabla 1.7.2. Matriz de diagrama de Gantt.
Tareas Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
1 La banda
escribe
música de 10
canciones
2 La Banda
escribe las
letras de 10
canciones
3 Primeras
grabaciones
de la banda
4 Plena
producción
de la banda y
otros
músicos
5 Creación y
diseño del
logo o
símbolo que
identificara
la banda
6 La
producción
de los CDs
completos
7 Promoción
de la versión
en la red
8 La
producción
de canciones
individuales
en
programas
de radio
9 Promocional
de
entrevistas y
el
comunicado
a la prensa
10 Producción
correcta de
música
89
2. La tarea entonces se programa. Algunos deben seguir secuencialmente, pero

otros no es necesario. El orden, tiempo y secuencia de tarea se denota por
sombreado en partes de la mezcla, como se muestra en la tabla 1.7.3Tabla
1.7.3. Matriz de diagrama de Gantt que muestra la distribución de tareas
Tareas Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
La banda
escribe
1 música de
10
canciones
La Banda
escribe las
2
letras de 10
canciones
Primeras
3 grabaciones
de la banda
Plena
producción
4 de la banda
y otros
músicos
Creación y
diseño del
logo o
5
símbolo que
identificara
la banda
La
producción
6
de los CDs
completos
Promoción
de la
7
versión en
la red
La
producción
de
canciones
8
individuales
en
programas
de radio
Promocional
de
entrevistas
9
y el
comunicado
a la prensa
Producción
10 correcta de
música
90
3. Una vez que el programa ha sido creado, entonces el equipo de gestión

puede siempre comprobar el progreso del proyecto. Los administradores
hacen esta comprobación por la comercialización de las tareas como
transcurre el tiempo. Típicamente, los colores de Gerente en la carta como
cada tarea se han completado
Considere el ejemplo de la tabla 1.7.4
Tabla 1.7.3. Matriz de diagrama de Gantt que muestra controles de progreso
Tareas Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
la Banda
escribe la
1 música de
10
canciones
la Banda
escribe las
2
letras de 10
canciones
primeras
3 grabación
de la banda
plena
producción
4 de la banda
y otros
músicos
Creación y
diseño del
logo o
5
símbolo que
identificará
a la banda
La
producción
6
de los CDs
completos
Promoción
de la
7
versión en
la red
La
producción
de
canciones
8
individuales
en
programas
de radio
Promocional
de
entrevistas
9
y el
comunicado
a la prensa
Producción
10 correcta de
la música
91
El uso de un diagrama de Gantt tiene muchos beneficios y limitaciones:
Beneficios Limitaciones o desventajas

Diagrama de Gantt: Diagrama de Gantt:
• Da una idea clara del • Se basa en estimaciones de
progreso actual de las los tiempos de cada tarea
diversas tareas • Es difícil de seguir cuando se
• Da una imagen clara de todo aplica a proyectos muy
el proyecto complejos
• Es fácil de llevar y se puede • Se basa en datos cualitativos
aplicar a muchas situaciones sobre todo, no en datos
• Es simple y visualmente cuantitativos (tales como
atractiva costos)
• Permite a los administradores • No se puede separar a parte
para planificar el uso de los tareas interdependientes Hace
recursos para completar el especial hincapié en el
proyecto de la manera más cumplimiento de plazos
eficiente (etapas), lo que puede
conducir a una baja cualidad
de trabajo
• Se basa en estimaciones de
los tiempos de cada tarea
TDC problema:
Si el negocio es una empresa humana,
El valor de estas herramientas de planificación ¿Es posible cuantificar (expresar en
Cada Una de estas herramientas de planificación de forma numérica) diversos escenarios
la organización puede ser útil para una empresa. de negocio? ¿Qué papel deben
Sin embargo, tienen diferentes usos y no se aplican desempeñar los '' métodos humanos''
al mismo tiempo y por las mismas razones. Todas las tales como la intuición, las
herramientas tienen limitaciones que deben ser emociones, apegos y predicciones en
tenidos en cuenta por los usuarios potenciales. la toma de decisiones de negocio?
Además, cada herramienta es sólo una disposición
de los administradores y se debe utilizar junto con otras herramientas, datos o
técnicas. El valor de cada herramienta depende de las circunstancias y la forma en
que se ha aplicado.
Tabla 1.7.5 indica factores que deben tenerse en cuenta antes de usar las
herramientas.
92
Tabla 1.7.5. factores relacionados con las diferentes herramientas de análisis

de negocio
Diagrama de
Árbol de Análisis de Diagrama de
Herramienta espina de
decisión las Fuerzas Gantt
pescado
¿Cuál es su Se utiliza para Los altos Se utiliza para Es el uso para
área principal ayudar a las directivos facilitar la el día a día de
de enfoque? empresas a utilizan para gestión de la gestión de
reaccionar a los indicar la azar proyectos por
problemas que dirección más los mandos
requieren efectiva entre medios, pero
mejoras en la una variedad de está abierto a
calidad y puede opciones todos para ver.
involucrar a toda
la empresa
¿Qué plazo Es pequeño - Se utiliza para Se utiliza para Es utilizar para
está término el medio o largo el medio o abreviar - a
involucrado? respuesta a un plazo, largo plazo, medio - largo
problema planificación a planificación a plazo
identificado largo plazo de largo plazo de proyectos
las direcciones las direcciones
futuras futuras
¿A qué nivel La planificación Planificación Planificación La
de táctica estratégica estratégica planificación
planificación táctica
se utiliza?
¿Qué parte del Inicial - lluvia de Final - basado Inicial - lluvia En marcha
proceso de ideas en la mayor de ideas
toma de cantidad de
decisiones es información
lo que se posible
utilizará?
¿Qué se debe Datos Datos Datos Datos
utilizar con? cuantitativos cuantitativos cuantitativos cuantitativos
¿Qué principalmente la Principalmente Todos los Producción
departamentos producción(Pero la producción y departamentos
deberían ser que puede ser comercialización
usados? utilizado por
todos los
departamentos)
93
LISTA DE REVISIÓN
➢ Un diagrama de espina de pescado permite a las empresas seguir de cerca
los problemas e identificar las causas fundamentales
➢ Un árbol de decisión proporciona una estructura visual clara para ayudar a

gerentes a simplificar las decisiones complejas e identificar el resultado más
apropiado
➢ Un análisis de campo de fuerza se utiliza para ayudar a las empresas

gestionar oportunidad. Se centra en los factores que pueden influir en la
oportunidad prevista.
➢ Diagramas de Gantt se utilizan para planificar proyectos complejos y horarios.

Permiten negocio para asignar recursos de forma apropiada y dar una visión
clara de todo el flujo de trabajo
94
Incorporación prematura
Después de un aumento de 13% en los pedidos en los últimos seis meses, Primature
Inc está considerando la expansión de sus instalaciones de producción. Actualmente
está produciendo en un 98% de su capacidad de producción. El Gerente de producción
es examinar dos opciones de expansión:
Opción 1: La construcción de una línea de producción adicional en la fábrica actual
del edificio a un costo de$ 1. 5m. Esto incrementará la capacidad en un 16%.
Opción 2: La construcción de una unidad adicional de la fábrica a un costo de $3.
5m. El nuevo edificio podría ser diseñado para permitir la producción de células y
justo a tiempo (JIT). Esto reducir los costos y proporcionar flexibilidad adicional
futura producción y ventajas de los recursos humanos. Capacidad podría
aumentarse por un máximo de 40%.
El reciente aumento en los pedidos es a consecuencia de mejores condiciones
económicas. Sin embargo, el director de finanzas no está convencido es
aconsejable invertir en cualquiera de estas opciones antes de que sea claro que
el aumento en el crecimiento económico se mantendrá. Cree que precio unitario
y los ingresos pueden incrementarse en salida de corriente, siempre crecimiento
económico permanece constante o mejora. Los economistas difieren en sus
pronósticos para los próximos cinco años. 40% de las pregunta creen que la
economía se fortalezca durante los próximos cinco años. 30% cree que el
crecimiento promedio durante ese período se mantendrá constante, mientras
que el 30% cree que habrá una disminución en el crecimiento económico. El
Gerente de producción estima los siguientes resultados de pérdidas y ganancias
para cada una de estas predicciones:
Opción Opción 2 Opción 3
(nueva línea) (nueva fábrica) (No hay expansión, aumentar el
precio unitario)
$m $m $m
La economía se fortalece 6 9 4
Crecimiento económico constante 3 4 3
Crecimiento económico decreciente 1 2 —1
a) (i) Construir un árbol de decisión completamente etiquetados con opciones de Primature Inc
con los costos financieros y los resultados para cada opción.
[3 puntos]
(ii) Utilizando el árbol de decisión, decidir qué opción debe seleccionar Primature Inc por
motivos puramente financieros. Espectáculo lleno de trabajo para apoyar su elección.
[4puntos
b) Describa las tres ventajas de utilizar árboles de decisión. [3 puntos]
c) Evaluar el grado en que factores no financieros y financieros adicionales pueden apoyar, o

no, la elección de la opción seleccionada para Primature Inc en su pregunta de answerto
(inciso ii. [10 puntos]
IB, mayo de 2008
95
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Gestión de recursos humanos

2.1 Las funciones y la evolución de la gestión de recursos humanos
• Para el final de este capítulo, usted debería ser capaz de: Definir la planificación de
los recursos humanos Explicar el concepto de rotación laboral Identificar los
factores internos y externos que influyen en la planificación de los recursos
humanos (como el cambio demográfico, el cambio en la movilidad laboral, las
nuevas tecnologías de la comunicación
• El contorno común interviene los procesos de despido y redundancia Definir los
siguientes tipos de formación En el trabajo fuera del trabajo cognoscitivo
conductual
• Definir los siguientes tipos de valoración formativo sumativa retroalimentación de
360 grados auto evaluación Señalar las etapas comunes en los procesos de
despido
• Describir cómo funcionan los patrones, prácticas y preferencias chango anda cómo
afectan el empleador y los empleados (como el teletrabajo, el horario flexible, la
migración laboral Explicar la externalización, la deslocalización, y re-
apuntalamiento como estrategias de recursos humanos
• Evaluar cómo la innovación, las consideraciones éticas y las diferencias culturales
pueden influir en las prácticas de recursos humanos y estrategias de una
organización
HR (y mano de obra) de planificación

Los recursos humanos son fundamentales para cualquier negocio. La cuestión de los
recursos humanos (HR) es especialmente importante para las empresas que operan en
los sectores terciario y cuaternario. Sin embargo, todas las empresas deben garantizar.
Que tienen el tipo correcto de los empleados y que estos empleados están trabajando con
eficacia. Que tienen el tipo correcto de los empleados y que estos empleados están
trabajando con eficacia. Las empresas exitosas son propensas a tener un marco claro de
cómo obtener lo mejor de sus recursos humanos.
planificación de recursos humanos es un proceso continuo. Las empresas se esfuerzan
por asegurarse de que sus empleados están en puestos de trabajo para recibiendo una
formación adecuada y debidamente adaptado Al mismo tiempo como la parte de
planificación de recursos humanos, un negocio estima su futuro. Necesidades de recursos
humanos (el tipo correcto y el número de empleados), de modo que tan raras veces como
posible el negocio tenga demasiados empleados). (Que aumenta gastos) o demasiado
pocos empleados (que puede hacer daño la productividad). Este marco para cómo sacar
el máximo partido de sus recursos humanos se menciona como el plan de recursos
humanos o el plan de mano de obra. Con negocios grandes, este plan casi siempre será
un documento escrito que puede remitirse a. Con más pequeños negocios el plan no
puede ser escrito, pero decidido por y permanecer " en la cabeza " del director de
recursos humanos o el propietario del pequeño negocio.
96
La rotación de personal
Rotación de personal se refiere al movimiento de los trabajadores dentro y fuera de un
negocio en un período de tiempo determinado (generalmente un año) y es un indicador de
cómo de estable es un negocio. Rotación de personal se mide generalmente por la
fórmula siguiente:
Rotación de personal: número de funcionarios, dejando más de un año x100

Número promedio de empleados en un año
Una tasa de rotación alta de personal sugiere que el negocio tiene problemas laborales.
Por alguna razón o razones, los empleados no permanezcan durante un largo periodo de
tiempo. Por sí mismo, la alta rotación de personal sugiere que los trabajadores están
descontentos por algún aspecto de su situación de empleo. Esta fuente de insatisfacción
también puede afectar a los trabajadores que permanecen en el negocio y pueden llevar a
bajar la productividad. Cuando una empresa tiene alta rotación de personal, la empresa
deberá contratar con frecuencia nuevo trabajo, que puede causar problemas para el
negocio. Reclutamiento y la formación pueden ser caros. Nuevos trabajadores son menos
productivos que aquellos que se establecen en el negocio. Alta rotación puede afectar la
motivación de empleados, ya que conduce a alguna interrupción de rutinas y prácticas de
trabajo. Además, alta rotación se comunica a los empleados que la empresa tiene un
problema con algún aspecto del empleo. Incluso si los trabajadores si no son satisfechos
en sus puestos de trabajo, alta rotación de personal puede llevar a creer que deben ser
insatisfechos.
Negocios pueden anticipar ciertas circunstancias cuando la rotación de personal será más
alto que otros. En una economía en auge, los empleados tienden a buscar nuevas
oportunidades ya que abundan los puestos de trabajo. Además, los empleados más
jóvenes tienden a intercambiar trabajos más a menudo que los trabajadores de mediana
edad.
Por último, cierta rotación de personal puede ser bueno para un negocio. Una tasa baja
rotación puede indicar un negocio estable, pero estabilidad puede llevar a la
autocomplacencia y la falta de progreso. Nuevos empleados tienden a traer energía y
nuevas ideas, especialmente si acaba de dejar la Universidad o han sido reentrenados y /
O recalificados. A veces, una empresa tiene empleados de menor

productividad o que hacen contribuciones mínimas a la empresa,
TOK discussion op
pero de lo contrario no proporcionan ninguna base para la ¿Hasta qué punto deben
separación (ser despedido o sacado). Cuando un trabajador como las empresas resistirse a
éste deja un negocio, los gerentes pueden ser realmente felices. la planificación de la
El plan de recursos humanos debe diseñarse para asegurarse de fuerza de trabajo y
que la tasa de rotación de personal se mantiene en un nivel basar los recursos
aceptable, que varían según la industria y la habilidad y experiencia humanos en las

fortalezas y debilidades
requisitos para el cargo. Una cadena de tienda de comestibles de su fuerza de trabajo
puede esperar (aunque no quería) bastante alta rotación de personalactual
entrey sus cajeros,
disponible?
97
pero una firma de abogados no le gustaría ver alta rotación entre sus abogados
experimentados. Los administradores prestar mucha atención a cambios significativos en
la tasa de rotación de personal. Rotación de personal puede obtener rápidamente más
alto como resultado de un cambio significativo en las circunstancias ya sea en o fuera de
la empresa. Mediante el seguimiento de la tasa de rotación laboral, la empresa puede
intentar corregir factores internos o mitigar contra factores externos.
Los factores internos y externos que influyen en la planificación de recursos
humanos
Muchos factores pueden influenciar el plan de recursos humanos de la organización. Factores internos
Incluso antes de que una empresa emplea a una persona, algunos factores externos pueden afectar el plan
actual de recursos
pueden tener un efecto en el grupo de trabajo disponible para el empleo potencial. humanos de una
También puede cambiar el negocio mismo y factores internos influyen en el plan de organización
recursos humanos que ya está en marcha. Esto se muestra en la
figura 2.1.1. Factores
externos pueden
afectar el trabajo
conjunto de
empleados
potenciales
cambios en la cambios en
organización finanzas
empresarial empresarial
es
/ cambios en
Cambios en
las
la estrategia
reacciones
de negocio
laborales
Factores internos y externos que influyen en la planificación de Recursos

Humanos.
Muchos factores pueden influir en el plan de recursos humanos de una organización. Nunca
antes un negocio emplea a alguien, algunos factores externos pueden tener un efecto en la
cantidad de la mano de obra disponible para el empleo potencial. También la propia empresa
puede cambiar y factores internos influir en el plan de recursos humanos que ya está en su
sitio.
Los factores externos tienen un impacto en el tamaño y la

disponibilidad del grupo de empleados potenciales para el
negocio e incluyen lo siguiente:
• El cambio tecnológico - las mejoras en las TIC pueden conducir a un aumento de

teletrabajo y trabajos desde casa. Las mejoras en la infraestructura tales como nuevas
carreteras u otros tipos de transporte, pueden hacer que emplear a alguien, lejano al lugar de
empleo, sea más fácil que antes
• Regulaciones gubernamentales - los cambios en las
leyes o las regulaciones gubernamentales con respecto a
las cuestiones de salud y seguridad pueden influir en una
fuerza de trabajo potencial. Las leyes o las regulaciones gubernamentales pueden afectar las
horas de trabajo semanales máximas o asuntos contractuales, como la igualdad en el lugar
de trabajo independientemente de la edad, género, origen étnico o discapacidad. Las leyes
generalmente determinan obligaciones tales como disposiciones de pensión o edad de
jubilación.
• El cambio demográfico - El envejecimiento de la población, la tasa de fertilidad reducida, o
cambios en los patrones de migración interna y externa son sólo algunos de los cambios
demográficos que pueden tener un impacto en los empleados potenciales disponibles y sus
requisitos específicos para trabajar
• Tendencias sociales - Los cambios en la sociedad como el papel de la mujer en la sociedad,
el aumento del número de familias monoparentales o la importancia del ocio en el "equilibrio
trabajo-vida" pueden tener impactos significativos en la mano de obra.
• El estado de la economía - un auge económico conducirá a una presión sobre el grupo de
mano de obra disponible y, en consecuencia, conducirá a un aumento de los salarios; una
recesión tendrá el efecto contrario ya que más trabajadores desempleados están disponibles
y por lo tanto pueden aceptar salarios más bajos
• Cambios en la educación - algunos consideran que los cambios en los niveles de educación
son un factor demográfico. Independientemente, el aumento o la disminución de los niveles
de educación pueden tener un impacto directo en la idoneidad de la mano de obra para el
empleo. También es relevante el rango y el tipo de cursos disponibles para los estudiantes.
• Movilidad laboral - muchos factores pueden influir en la movilidad laboral, que puede
referirse a la movilidad ocupacional (cambio de ocupación) o la movilidad geográfica (cambio
de ubicación). En cualquier caso, la movilidad de la mano de obra afecta significativamente a
la misma.
Los factores internos provienen de la propia empresa y tendrán un impacto en el actual plan
de RR.HH (Recursos Humanos), que puede tener que cambiar como resultado de lo
siguiente:
• Cambios en la organización de los negocios – El negocio cambia la forma en que se

organizan para cumplir mejor sus objetivos estratégicos. Cualquier reorganización puede
afectar el actual plan de recursos humanos
Los cambios que afectan al plan de recursos humanos también pueden ocurrir cuando un
negocio adquiere otro negocio o este es adquirido.
• Los cambios en las relaciones laborales - las relaciones laborales pueden tener un
impacto significativo en la planificación de la fuerza de trabajo. Si la fuerza laboral opta
por sindicalizarse, por ejemplo, la empresa ahora tendrá que lidiar con los requisitos
de trabajo del sindicato. Si el poder de una unión disminuye, por otra parte, la empresa
puede tener más flexibilidad con los trabajadores. De cualquier manera, las
circunstancias laborales a largo plazo cambiarán.
99
• Cambios en la estrategia de negocio - ya sea en respuesta a los cambios en las

circunstancias en el mercado o al negocio de reorientación, el cambio en la estrategia
de negocio bien puede conducir a enmiendas del plan.
• Cambios en la financiación de las empresas - la situación financiera de una
empresa tendrá influencia en el plan de recursos humanos. Una empresa que tiene
recursos limitados puede no ser capaz de pagar los salarios más altos, lo que puede
afectar la contratación y retención. Otros factores financieros también pueden tener un
impacto. Los pasivos por pensiones no financiados pueden influir en los recursos
disponibles para la fuerza de trabajo actual, o un aumento significativo de la
rentabilidad puede permitir un mayor número de personal.
El plan de recursos humanos (o plan de mano de obra)
Hay cuatro partes en el plan de RR.HH., que siguen la trayectoria profesional de un
individuo a medida que el empleado avanza en el negocio:
• Reclutamiento - cómo el negocio contrata a la persona adecuada para el trabajo
adecuado
• Formación - cómo el negocio asegura que los empleados reciban un desarrollo
profesional adecuado, ya sea formación inicial o desarrollo profesional continuo
Evaluación - cómo se evalúa el rendimiento laboral del empleado
• Terminación o despido - cómo el negocio maneja la situación cuando el empleado se
va, ya sea voluntariamente (el empleado sale de su propio libre albedrío) o
involuntariamente (el empleado es robado por causa o es despedido)
Los procesos de contratación
La primera etapa del plan de recursos humanos se puede dividir en tres partes:
• Identificación
• Aplicación
• Selección.
El proceso de identificación
Identificación El negocio se da cuenta de que necesita un nuevo empleado debido a un cambio en
sus factores internos.
Descripción de trabajo Da detalles sobre el trabajo, tales como:

• el título de trabajo
• lo que el empleado tendrá que hacer
• las responsabilidades del empleado.
Especificación de la Esto da detalles sobre el tipo de persona requerida para hacer el trabajo, tales como:
persona • las habilidades requeridas para hacer el trabajo
• las calificaciones necesarias
• qué experiencia es necesaria.
El negocio tiene que sopesar las ventajas de reclutar internamente por la promoción
[o redistribución de contratación], tales como:
Reclutamiento interno o
• más barato
externo
• más rápido
• más eficiente, que la persona sepa cómo funciona el negocio.
Luego tiene que sopesar las ventajas frente a las desventajas. Por ejemplo, reclutar
internamente:
• limita el grupo de candidatos potenciales
• puede causar resentimiento
• Causa el efecto "dominó" porque la persona promovida deje una vacante para
ser llenado, y así sucesivamente asciende o desciende en la jerarquía.
Buscar externamente sería el reverso de todo lo anterior.
100
Proceso de aplicación
Aplicación El negocio tiene que decidir cómo encontrar los mejores candidatos para el trabajo.
Anuncio de empleo El negocio tendrá que considerar:

• donde colocar el anuncio para que sea visto por las personas adecuadas
• lo que debe incluirse en el anuncio para que los solicitantes tengan suficiente
información
• Los requisitos legales que deben cumplirse.
¿Cuál es la herramienta más apropiada para procesar las solicitudes? Cada herramienta
Formulario de debe incluir los mismos elementos [datos personales, habilidades y cualificaciones,
solicitud o currículum experiencia de trabajo, intereses y pasatiempos, y referencias], pero los formularios de
(CV) solicitud son:
• estandarizados [son útiles para puestos de trabajo con una gran cantidad de posibles
solicitantes]
• diseñado específicamente para que coincida con los requisitos del trabajo
• centrado en los asuntos que la empresa requiere
• jurídicamente vinculante.
Sin embargo, un currículum vitae [CV]:
• es mejor para trabajos con solicitantes limitados [como los puestos superiores]
• es más personal y puede revelar más sobre el solicitante
• puede ser más flexible
• es más rápido ya que se puede preparar previamente
Agencia interna o externa El negocio tiene que sopesar las ventajas de encontrar a los mejores solicitantes
internamente usando su departamento de recursos humanos, como ser:
• más barato
• más rápido
• más eficiente como el departamento de recursos humanos sabrá exactamente
lo que la empresa requiere.
Luego tiene que sopesar las ventajas frente a las desventajas. Por ejemplo,
utilizando su departamento de recursos humanos:
• limita el grupo de candidatos potenciales; las agencias pueden tener muchos

más solicitantes en sus bases de datos
• puede causar una falta de enfoque en otras áreas
• puede no atender a las habilidades de especialista, a diferencia con una
agencia, por ejemplo, que se especializa en vacantes administrativas.
101
El proceso de selección
Selección La parte final del proceso de contratación es la selección del mejor candidato
para el trabajo.
Preselección El negocio tendrá que descartar muchos solicitantes sobre la base de:
• su calidad general
• cuántos son necesarios para la entrevista
• Cualquier requisito legal que deba tenerse en cuenta.
Pruebas Muchas empresas les gusta someter a los solicitantes preseleccionados a alguna
forma de prueba, para ser usados como un complemento a la entrevista final.
Estas pruebas pueden ser:
• aptitud [actividades orientadas a tareas, diseñadas para probar la
comprensión y aplicación de teorías o conceptos]
• psicométricos [cuestionarios de personalidad, diseñados para probar las
habilidades de razonamiento y los rasgos de personalidad]
• Equipo base [ejercicios diseñados para enfocarse en las cualidades
necesarias para trabajar en equipos de proyecto].
La entrevista es la parte final del proceso de reclutamiento y no hay un mejor

Entrevistas estilo de entrevista. Dependerá de las circunstancias, pero puede incluir lo
siguiente:
• cara a cara [uno a uno]
• panel [con más de una persona]
• videoconferencia [o teléfono]
• Varias etapas [una entrevista lleva a otra]
• Varios días [realizado a lo largo de varios días].
Formación
La segunda etapa del plan de recursos humanos, la capacitación, puede ayudar al
desarrollo profesional de un empleado. La formación puede mantener al empleado al día
con las últimas ideas y tecnologías. Esto
puede llevarlo a encontrar una nueva trayectoria profesional al ser re-calificado. La
capacitación podría incluso impedir que el empleado pierda una habilidad que había
Sin embargo, la formación también es importante para una empresa.

Puede:
• mejorar la calidad del trabajo
• conducir a una mayor productividad
• motivar al empleado
• reducir la rotación de personal
En algunos países, un trabajador a tiempo completo tiene derecho a que se le permita tomar
tiempo libre para entrenar.
El entrenamiento puede tomar muchas formas, incluyendo las siguientes:
• Inducción - formación que se centra en hacer que un nuevo empleado se acostumbrecon la
forma en que las funciones de negocio y con las líneas de autoridad (a quién reportarse, por
102
ejemplo). Un buen programa de inducción ayuda a asegurar que los nuevos empleados se
instalen rápidamente para que puedan comenzar a trabajar de inmediato.
• En el trabajo - cuando los empleados son entrenados mientras están haciendo su trabajo
normal. A menudo, el entrenamiento en el lugar de trabajo ocurre a través de la tutoría, que es
cuando un empleado experimentado guía al empleado que está siendo entrenado. Otro tipo
común de formación en el puesto de trabajo es la sombra, cuando un empleado sigue, o es
"sombra" de otro para aprender una nueva habilidad.
• Fuera del trabajo - cuando el empleado se da tiempo libre del trabajo para asistir a la
formación fuera del trabajo. Esa capacitación puede ser un taller, conferencia o curso dirigido
por consultores, agencias o instituciones educativas. Hoy en día, muchos gerentes optan por
obtener un MBA con el apoyo de su empleador. A la luz de la importancia de la educación en
las economías postindustriales contemporáneas, muchos empleadores pagan por los cursos
en las universidades locales, incluso si el trabajo de curso no se requiere de los empleados -
las empresas sólo quieren ver a sus empleados obtener una mejor educación
Otra forma de pensar en la formación no es cómo y dónde se produce, sino más bien cuál es el
objetivo de la formación. La mayoría de las veces, la capacitación se trata de aprender habilidades
o conocimientos discretos para mejorar el desempeño en el trabajo. Otras formas de capacitación
mejoran a los empleados de otras maneras. Estas otras formas de entrenamiento incluyen lo
siguiente:
• Formación cognitiva - que es la formación no centrada en un aspecto particular del negocio.
Más bien, ayuda a los empleados a desarrollar sus habilidades de pensamiento y
procesamiento. La suposición es que con mejores habilidades de pensamiento y
procesamiento (es decir, habilidades cognitivas), pueden tomar decisiones más rápidas y
eficaces.
• El entrenamiento conductual - como el entrenamiento cognitivo, el entrenamiento conductual

no se enfoca en un aspecto particular del negocio. En cambio, ayuda a los empleados a
desarrollar sus habilidades interpersonales (cómo trabajan con los demás) y las habilidades
intrapersonales (cómo manejar las emociones). El entrenamiento de calidad es útil para los
empleados que trabajan en equipos de proyectos y posiciones de liderazgo concentrándose
en, por ejemplo, administración.
Punto de trabajo del estudiante

2.1 Ser un pensador.
Un nuevo restaurante está abriendo en su ciudad local. Vendrá comida cara cocinada por
un chef altamente entrenado y bien conocido. El restaurante es la publicidad para los
camareros y camareras. Elabore una descripción de trabajo para esta función, incluyendo
una especificación detallada de la persona.
Una vez que haya terminado, piense en cómo cambiaría la descripción del trabajo para
adaptarse a un restaurante de comida rápida ocupado.
103
Evaluación
La tercera etapa del plan de recursos humanos es la evaluación, que se produce cuando
se revisa el desempeño del empleado.
La evaluación es diferente de una forma más tradicional de revisión de los empleados
conocen como la inspección. Bajo un sistema de inspección, los gerentes revisan las
actuaciones de los empleados y emiten juicios basados en sus observaciones. La
comunicación tiende a ser unidireccional (el empleado no tiene la oportunidad de
responder) y de arriba abajo (de gerente a empleado). A menudo, en un sistema de
inspección, el proceso se centra en los indicadores negativos de desempeño - lo que el
empleado no ha hecho o la frecuencia con la cual el empleado no cumplió con los
objetivos.
Bajo un sistema de evaluación, los empleados pueden responder a, o incluso iniciar, la
discusión. La comunicación es bidireccional y los gerentes incluyen retroalimentación
constructiva para fomentar un ambiente de trabajo positivo e inclusivo. Se supone que la
evaluación es un proceso no amenazador, no juicioso y de apoyo.
Beneficios de la evaluación
Para un empleado, la evaluación puede:
• ser motivadora
• ser instructiva - los empleados pueden aprender de los errores del pasado
• ayudar a los empleados a progresar a lo largo de su carrera
• conducir a un cambio en la dirección de la carrera.
Para el negocio, la evaluación puede:
• actuar como un control de rendimiento
• ayudar para revisar nuevas iniciativas
• ser útil para grabar y documentar el rendimiento
• ser motivador ya que reconoce formalmente el buen desempeño
104
Los sistemas de evaluación pueden ser costosos y consumir mucho tiempo,

especialmente cuando se hacen bien. Los buenos sistemas tienden a tener ciertas
características:
• No están directamente vinculados al pago o la promoción. Vincular la

evaluación con el pago o la promoción puede conducir a un comportamiento
mercenario, "puñalada por la espalda" (cuando la gente intenta sabotear las
posiciones de otros o actuaciones con el fin de verse mejor ellos mismos), y
una atmósfera venenosa.
• Los sistemas de evaluación son distintos de los sistemas

disciplinarios. A veces los empleados tienen que ser castigados por
alguna falta de rendimiento. La evaluación, por otra parte, se supone que es
positiva. Relacionar la evaluación con el castigo destruye toda la esencia de
la evaluación.
• Los buenos sistemas de evaluación requieren papeleo mínimo. El

hecho de que el empleado rellene numerosos formularios o de que los
gerentes de línea documenten excesivamente su desempeño lleva mucho
tiempo. Además, pone el enfoque del proceso en logros discretos, muchos
de los cuales pueden ser logros de nombre solamente, en lugar de temas
más sustantivos.
• Las evaluaciones proporcionan un intercambio de opiniones honesto.

La evaluación debe ser transparente. Todos los involucrados deben conocer
su papel y el papel de quienes los rodean. Aunque la evaluación debe ser
positiva en general, las conversaciones deben ser honestas, con
conversaciones apropiadas sobre las áreas de fuerza y las áreas que
necesitan mejoras.
apropiadas sobre las áreas fuertes y áreas de mejora.
105
Sistemas de evaluación pueden incluir estos métodos de valoración

porque:
Los sistemas de evaluación pueden incluir estos métodos de valoración:
FORMATIVA:
la evaluación se pretende que sea un proceso de aprendizaje, a menudo se
trata de un enfoque continuo para evaluar el rendimiento durante el tiempo de
un empleado en el trabajo. La valoración se realiza típicamente en un ciclo de
uno a tres años. La atención se centra en dar a los empleados cuando los
evaluados han hecho bien y también en zonas en las que han tenido
dificultades. La idea ES para ayudar a los empleados a mejorar. Este tipo de
evaluación presumiblemente "formas" del empleado.
SUMATIVA: esto mide el rendimiento de un empleado de acuerdo para fijar

normas. Una evaluación sumativa tiene la habilidad de hacer una evaluación de
si el empleado aprobó o falló. La evaluación sumativa evalúa los conocimientos
y habilidades de los empleados contra los marcadores claros y explícitos y, a
continuación, resume (por lo tanto, sumativa) cómo un empleado ha actuado en
contra de los estándares. La evaluación sumativa se realiza normalmente al
final de un proyecto, un contrato o una meta específica. El fracaso no
necesariamente debe conducir a la terminación.
360 GRADOS: este método proporciona a cada empleado la oportunidad de

recibir la evaluación del desempeño no sólo de su superior directo, sino
también de cuatro a ocho compañeros de trabajo, subordinados e incluso
clientes.
AUTOEVALUACIÓN: esto es una parte importante de los procesos de

evaluación de desempeño indicados arriba, o que puede ser utilizado por sí
mismo. Con este método de valoración, los empleados individuales reflexionan
sobre su propio rendimiento. Por lo general, esta reflexión se realiza con:
106
TERMINACIÓN, EL DESPIDO Y LA RENUNCIA
La etapa final en el plan de recursos humanos es cuando un empleado deja la

empresa. Esta situación podría ocurrir debido a que:
-El empleado decide dejar el negocio
-La empresa decide que el empleado no debe trabajar más ahí.
-Tanto el empleador como el empleado acuerdan que la separación es el mejor

interés de ambas partes.
Los buenos negocios tendrán un conjunto de procedimientos listos para hacer

frente a esta parte del plan de recursos humanos para minimizar el impacto de
una relación comercial que no sucede muy a menudo: -A medida que los
empleados desarrollan más habilidades y experiencia, el costo de reemplazar
los aumenta considerablemente y por ello las empresas son muy reacias a
pasar por todo el proceso de recursos humanos de nuevo.
-Varias empresas prefieren este tipo de políticas como la redistribución, o, en

tiempos de recesión, la reducción de las horas de trabajo en lugar de tener que
"despedir a los trabajadores", sólo para volver a emplearlos (u otras personas)
cuando el negocio se levanta de nuevo.
-Por último, los empleados tienen derechos. Si una empresa rompe los
contratos de trabajo innecesariamente, podría enfrentarse a acciones legales
iniciadas por el ex empleado sobre la base de "despido improcedente". Los
casos judiciales son caros y pueden dar lugar, además, daños y perjuicios
pagados por la empresa a los empleados despedidos injustamente
Sin embargo, de vez en cuando, un empleado tiene que salir de una empresa,
que puede ocurrir de tres maneras.
107
TERMINACIÓN
Los empleados pueden "terminar" o dejar el negocio al final de su contrato para

una variedad de razones, incluyendo:
• -cambio de carrera
• -desarrollo profesional
• -la promoción
• -Jubilación- Estilo de vida
• -razones familiares.
Estos empleados esperarían recibir una referencia del empleador para usarla
en la búsqueda de su nuevo trabajo. Aunque la práctica varía según el país, la
industria y el nivel del empleado, en general debería ofrecerse a los empleados
con cierta anticipación a su empleador cuando su renuncia sea efectiva.
DESPIDO
Despido es cuando un empleado ha roto uno (o más) de los sistemas de su

contrato. Las razones pueden incluir:
• -Trabajo continuamente faltante

• -La escasa disciplina
• -El abuso de drogas o alcohol- Robo o falta de honradez.
Los empleados pueden a veces ser despedidos por razones distintas a la falta
de cumplimiento en virtud de su contrato de trabajo. En general, estas
circunstancias se producen cuando un empleado ha hecho algo que pudiera
dañar la imagen de la empresa, que puede ser:
• -Una condena por un delito o prisión

• -Un choque de personalidades irresoluble con un compañero de trabajo
• -Negativa a aceptar una reorganización de la empresa que cambia las
condiciones de empleo.
Si los empleados son despedidos, no esperarán recibir una referencia. Sin

embargo, los empleados deben recibir un "tiempo de preaviso" de un periodo
específico de tiempo donde se puede seguir trabajando ( por ejemplo “un aviso
de dos semanas"). En algunos casos, los empleados hacen algo tan mal que
se enfrentan a un "despido", que tiene lugar inmediatamente.
108
REDUNDANCIA:
Redundancia puede suceder cuando una empresa ya no tiene ningún trabajo

para un empleado, las causas pueden incluir:
• una caída en la demanda de productos de la empresa.

• circunstancias cambiantes del mercado
• una recesión
reestructuración de la industria.
• el negocio se convierte en insolvente o quiebra
• el trabajo que alguien ha estado haciendo, ha sido reemplazado por la
mecanización cuando el empleador introduce nueva tecnología
• traslado de la empresa
• reestructurar o reorganización de la empresa.
• una fusión o adquisición.
En estos casos, porque los trabajadores han perdido su trabajo por causas
ajenas a la suya propia (es decir, su empleo no se terminó por "causa"), que
normalmente esperarían recibir una indemnización por despido y una carta de
referencia. La cantidad de la redundancia el pago puede variar en cada país y
por la industria. Por lo general, cuanto más tiempo un empleado ha estado en
el negocio, mayor la indemnización por despido será (un mes de salario por
cada año de implemento, o alguna otra fórmula)
Cuando un gran número de posiciones se han producido, decidir qué

empleados para retener puede ser difícil para los administradores.
-Redundancia voluntaria. _ Por lo general, esta es la opción preferida ya que

reduce el estrés y la animosidad que la decisión puede generar. Con el enfoque
voluntario, algunos empleados pueden elegir ser despedidos. Es posible que
hayan querido buscar un nuevo trabajo de todos modos. Ellos reciben el pago
redundancia y una carta de referencia, lo que les ayudará en sus esfuerzos
para conseguir un nuevo trabajo.
-Redundancia involuntaria-este enfoque es típicamente menos deseable que

la opción voluntaria. Redundancia involuntaria puede estar basada en la edad,
años de servicio, o algún otro criterio o criterios. No limitado por algún tipo de
acuerdo con los sindicatos o alguna otra forma de contrato de trabajo, el
beneficio del enfoque involuntario es que la empresa puede tener más
influencia sobre la cual los empleados se van de acuerdo con los criterios que
selecciona.
109
LOS CAMBIOS EN LOS PATRONES DE TRABAJO, PRÁCTICAS Y

PREFERENCIAS
Durante los últimos 50 años, muchos cambios que afectan a los empleadores y empleados se
han producido en los patrones de trabajo, prácticas y preferencias. Algunos de estos cambios
han surgido de los factores externos que afectan la reserva de mano de obra. Por ejemplo,
las tendencias sociales han llevado a muchos empleados a querer un mejor equilibrio entre la
vida laboral y muchas empresas están tratando de responder a los deseos de sus empleados.
Otras tendencias sociales han surgido de los factores internos que afectan a las empresas,
que pueden beneficiarse de algunas de las nuevas prácticas de trabajo.
Algunos de los factores que cambian el ambiente de trabajo incluyen:
• la privatización y el abandono de los del sector público para el empleo en el sector privado
• aumento de la migración de los empleados potenciales en un país o región y en todo el
mundo
• aumento de la participación de las mujeres en la fuerza laboral
• cambio de oportunidades educativas
• el aumento de la urbanización y el consiguiente aumento de los niveles de estrés
• un promedio de edad de envejecimiento de la población y el aumento de la fuerza
laboral
EE.UU Singapur Sudáfrica El Salvador
1 Actuario Asesor financiero Ingeniero Mano de obra

calificado
2 Ingeniero biomédico Especialista Conductor Agente de ventas

electrónico
3 Ingeniero de software Ingeniero Obrero Técnico
4 Radiólogo IT personal Gerente ejecutivo Ingeniero
5 Planeador financiero Personal de Profesor Personal

medios administrativo
bilingüe
6 Dentista Contador Personal legal Gerente
7 Terapeuta ocupacional Actuario Secretaria/PA Conducir
8 Optometrista Trabajador Técnico Mecánico

minorista
9 Fisioterapeuta Agente de Contador Personal de

propiedad logística
10 Análisis de sistemas Gerente de marca Contador
110
LOS CAMBIOS EN LOS PATRONES DE TRABAJO

Uno de los cambios ha sido en los patrones de actividad a los tipos de puestos de
trabajo requeridos por las empresas, así como los tipos de trabajos que la gente
quiere. Tabla 2.1.1 muestra los resultados de algunas encuestas de opinión que
analizan los más buscados después de los trabajos en los países seleccionados.
Tabla 2.1.1 los diez puestos de trabajo más buscados-después en los países
seleccionados en 2013
Tabla 2.1.2 muestra el diez por lo menos codiciados puestos de trabajo en 2013 en
los Estados Unidos, basado en una
encuesta de opinión reciente Un
cambio significativo que ha sucedido,
sobre todo con las mejoras en las TIC, ha
habido un aumento en la movilidad
profesional y geográfica. Hoy en día es
mucho más fácil para las mujeres a
determinar "en crecimiento" ocupaciones,
profesiones para que el número de
posiciones se expandan y las ocupaciones
se están contraigan. Servicios de correo
tradicional, por ejemplo, están disminuyendo la necesidad de carta por correo
electrónico, banca electrónica y los servicios de pago de facturas en línea. Para las
cartas se lleva, u otros individuos en profesiones contratantes, es relativamente fácil
de aprender qué ocupaciones están creciendo y luego tratar de adquirir la habilidad
necesaria para esas posiciones. Por lo tanto, la movilidad profesional es más común
que en épocas anteriores.
Del mismo modo, las TIC también proporcionan oportunidades para que coincida con
las personas que buscan posiciones con los países o regiones con escasez de
personas con ciertas habilidades. El Reino Unido y Bélgica, por ejemplo, tienen
escasez de enfermeras y cocineros. Muchos países tienen escasez de farmacéuticos
y profesionales de las TIC. Antes de la revolución de las TIC, igualando personas
cualificadas a los lugares donde se necesitaban era mucho más difícil de lo que es
hoy en día. TIC permite un procesamiento más rápido de los datos (que tiene lo que
se necesitan habilidades y qué habilidades en regiones geográficas particulares). A
continuación, las TIC permiten una difusión más fácil de esa información.
Recientemente, las BBC News publicaron un artículo que contenía un esquema que
muestra interactivamente qué tipos de empleados cualificados de diferentes países
necesitaban. Un resultado de esta mejora de la información es que muchas personas
están migrando a causa del trabajo.
111
LOS CAMBIOS EN LAS PRÁCTICAS DE TRABAJO
No sólo los tipos de puestos de trabajo cambian. La naturaleza de las rutinas

de trabajo ha cambiado ya que las empresas han respondido a una mayor
demanda de prácticas de trabajo más flexibles.
LAS PRÁCTICAS DE TRABAJO EN DECLIVE
Cuando los empleados trabajan el máximo de horas por semana aceptados por
la ley (por ejemplo, trabajando 35 horas a la semana en Europa).
Un empleado que ha sido contratado para un puesto sin límite de tiempo

predeterminado.
PA.108
LAS PRÁCTICAS DE TRABAJO EN EL AUMENTO
Trabajo a tiempo parcial: Cuando los empleados

trabajan menos que el tiempo completo número
máximo de horas semanales
Temporal: El trabajo que se encuentra en un

contrato –término fija por lo general de naturaleza temporal (por ejemplo, para
cubrir la baja por maternidad). El empleado normalmente se inscribiría en una
agencia que encuentra el trabajo para el empleado.
Independiente: Alguien que trabaja por cuenta propia para varios empleadores
diferentes al mismo tiempo.
Teletrabajo: El trabajo que tendrá lugar del hogar o

un centro de telecomunicaciones. Por lo general, el
empleado tendría un número de la base de horas que
él o ella tiene que trabajar en la oficina, el resto de la
casa.
Trabajando en casa: Cuando un empleado trabaja

desde su casa. Por lo general, el empleado tendría
un número de la base de horas que él o ella tiene
que trabajar en la oficina, el resto de la casa.
Horario flexible: Trabajos que supongan un número

determinado de horas de propia elección de un
empleado. Por lo general, el empleado tendría un
número de la base de horas que él o ella tiene que
trabajar en la oficina; el resto depende de los
empleados.
112
Viernes casual: Cuando se permite que un empleado use ropa menos formal
en un viernes por lo que es más fácil que ir lejos en los fines de semana.
Fin de semana de tres días: En lugar de trabajo, por ejemplo, cinco días de
ocho horas, el empleado trabaja cuatro días de diez horas y por lo tanto tiene
un fin de semana de tres días.
EQUILIBRIO TRABAJO-VIDA EN FRANCIA
En 2000, el gobierno francés redujo la semana laboral legal de 39 horas a 35

horas. Ahora, en virtud de un nuevo acuerdo, las federaciones y sindicatos
patronales franceses han firmado un acuerdo laboral legalmente vinculante que
requiere que los empleadores se aseguren de que el personal "desconecte"
fuera de las horas de trabajo
El ideal, que afecta a alrededor de 250.000 empleados en los sectores de

tecnología y consultoría (incluyendo los sectores franceses de Google,
Facebook Deloitte y PwC), significa que los empleados tendrán que resistir la
tentación de mirar el material relacionado con el trabajo en sus ordenadores o
teléfono durante su tiempo libre. Las empresas deben asegurarse de que sus
empleados están bajo ninguna bajo ninguna presión para hacerlo.
LOS CAMBIOS EN LAS PREFERENCIAS DE TRABAJO

En lugar de trabajar de forma continua durante 20 a 30 años para el mismo
negocio, muchos empleados están adaptando ahora su rutina de trabajo para
adaptarse a estilos de vida cambiantes. Estos son algunos de los métodos más
comunes.
• Interrupciones de la carrera. Un empleado decide dejar de trabajar
durante un tiempo, generalmente un año o más, antes de volver a trabajar
en la misma carrera. A veces, el empleador formaliza esto y se compromete
a tomar el empleado de nuevo después de que el desglose esto se conoce
como un "año sabático".
• Trabajo compartido. Dos o más empleados deciden compartir un
trabajo con el fin de liberar más tiempo para otras actividades.
• Reducción de marcha. Un empleado renuncia a un alto cargo o empleo
muy bien pagado con el fin de cambiar de carrera en otro campo o área de
interés que se paga inferior
• Licencia de estudios. Un empleado se concede tiempo libre para
adquirir una nueva calificación como un MBA
113
EXTERNALIZACIÓN Y LA DESLOCALIZACIÓN COMO ESTRATEGIAS DE

RECURSOS HUMANOS
Los costos de recursos humanos pueden ser importantes para muchas
empresas, sobre todo para las empresas basadas en los servicios que operan
en los sectores terciario o cuaternario. Por lo tanto, muchas empresas han
adaptado sus planes de recursos humanos para que coincida con los cambios
en los patrones de trabajo, prácticas y preferencias. De este modo, se reducen
los costos y obtener una ventaja comparativa.
Un método ha sido la externalización (también conocida como
subcontratación o contratación externa de trabajo). Externalización se produce
cuando un corte negocio de nuevo en sus operaciones para centrarse en sus
actividades principales. De esta manera, no es necesario emplear como
muchos trabajadores.
Imagínese una compañía de teléfonos inteligentes con los costos actuales de

salario anual para el diseño, fabricación y distribución de US $ 42 millones por
año, como se muestra en la figura 2.1.3
Sin embargo, si el negocio fuera de subcontratar la fabricación y distribución,
tendría US $ 40 millones disponibles, como se muestra en la figura 2.1.4.
114
A pesar de que las empresas deberían tener que pagar

subcontratos para completar el trabajo. Que debería reducir los Ética.
costos al hacer esto. Los subcontratos son probablemente para Es fácil decir que, debido a los
hacer especialistas en ya sea en fabricación distribución. Ellos costes de producción son más
probablemente tienen muy pocas ineficiencias y muy grande baratos en otros lugares,
productividad en estas áreas de experiencia y así lo más entonces la producción se
probable carga menor que el costo de la empresa de debe mover en alta mar. Pero
Smartphones haciendo su trabajo. hay muchas implicaciones
éticas para las empresas a
Para añadir a los pequeños costos de producción (el cual puede considerar. Piense en las
ser calculado por el costo de la compra/costo para hacer personas en la ubicación
formulas en Unidad 3). El negocio de teléfonos inteligentes no original, y las personas en el
solo ahorra en su masa salarial. Eso también ahorrar en todos lugar en alta mar - ¿qué efecto
los otros costos de las personas que emplean. Medicina, tendrá la deslocalización tener
maternidad, pagos festivos, pensiones y otros beneficios que las en ellos? Realizar un debate
empresas proporcionan a los empleados a tiempo completos son en defensa de y contra la
deslocalización de un negocio
extremadamente caros. En los estados unidos, como una “regla
de su elección
de triunfo”, estos beneficios son típicamente iguales a 50
porciento de un salario de un empleado. Así lo que se ha
ahorrado es probable ser tan grande que el $40 del costo salarial. Términos Claves.
Por la exterminación, la empresa ahorra un significante monto de
dinero. El beneficio de las empresas es no solo ahorra dinero. Externalización
Ahora, eso puede enfocar en el núcleo de su actividad – Cuando una empresa
diseñando productos imbatibles. subcontrata un proceso, tal
fabricación o envasado, a otra
Una extensión de exterminación es la deslocalización; cuando empresa u organización.
una empresa extermina fuera de su país natal. Con la mejora de
la comunicación mundial, la deslocalización ha sido un área de Deslocalización
crecimiento en empresas ambientales modernas. Empresas Externalizar un proceso o
toman ventajas de diferentes salarios enormes entre trabajadores servicio a otro país con el fin
haciendo el mismo trabajo, pero en diferentes áreas del mundo. de reducir costos
Muchos servicios a consumidores de call centres, por ejemplos,
ha sido descolocado de los
estados unidos y del reino
unidos, donde salario son
altos, en india, donde muchas
personas hablan inglés
fluidamente y salarios son
muy bajos.
Ejemplos de las funciones
típicas de una empresa que
pueden ser externalizado
incluido:
• En marketing usando una agencia de advertencia

• En jefe de operaciones la concesión de licencias un productor hace tu
producto
• En HR, empleando una agencia de “head-hunter” el personal potencial
• En finanzas la contratación de contadores para ejecutar una auditoria externa
115
EL IMPACTO DE INNOVACION, CONSIDERACIONES ETNICAS Y

DIFERENCIAS CULTURAS
Innovación, consideraciones étnicas, y el cruce de diferentes culturas pueden
también tener un impacto en el plan HR y la habilidad empresarial para
implementar eso exitosamente
INNOVACION:
Innovación o sus
oportunidades –inercia-puede
tener un mayor impacto en el
plan HR. Una empresa
comprometida siendo
innovada debe tener un
grandísimo plan estratégico en
HR que ninguna empresa
funcional. Innovaciones vienen
de personas. La empresa no
podrá ser suficientemente
innovadora a no ser que sus Figura 2.1.5. Una oficina de Google
reclutas y retiene a las personas
adecuadas. El desarrollo de un apoyo y estimulación de una presa ambiental –
una parte vital del plan HR- ayudara a los procesos creativos.
Una empresa tal como GOOGLE presume de ser innovador y empleando
creatividades individuales. La oficina de Google indicado en la figura 2.1.5
reflecta este enfoque.
CONSIDERACIONES ETINICAS:
Una fuerte conexión siempre ha existido entre el plan HR y el comportamiento
étnico. Los planes HR son basados en relaciones, las cuales son reflectadas en
la línea que la empresa trata a sus empleados. No solo las empresas deberían
tratar a sus empleados éticamente, hoy eso debe hacerse también. Red de
Sitios sociales, en particular, pueden ser colocador donde trabajadores trataron
mal pueden decir otras como ellos han sido tratados. Como un resultado,
empresas han sido cuidadosas para actuar en una manera ética o por lo menos
para crear que aparente.
Las cuestiones éticas que podrían abordarse a través del plan de recursos
humanos se pueden ver en la Figura 2.1.6
116
Figura 2.1.6. Cuestiones éticas en el plan de RH
Un ejemplo de cómo mejoro la información en la era contemporánea ha

intersectado con ética, consideraciones involucradas en la compensación
ejecutiva en el sector bancario. Pensaron las nuevos y otras formas de ICT,
una percepción emergida que algunos ejecutivos estuvieron otorgándose
excesivos salarios y otras formas de recompensas financieras no emparejados
por sus actuaciones. Muchas interesadas en el sector bancario estuvieron muy
enojadas sobre esta situación. Con un resultado, muchos cambios ocurrieron
en paquetes financieros para ejecutivos de muchos bancos.
DIFERENCIAS CULTURALES:
Las diferencias culturales pueden también tener un significado efectivo en los
planes de HR para ninguna empresa que emplee un trabajo forzoso
multicultural. Así empresas deberán naturalmente incluirse en empresas
multinacionales empleando en diferentes países. Muchas empresas
domesticas también emplean trabajadores migrantes. Por último, la ciudadanía
de muchos países es cada vez más diversa, como niños de trabajadores
migrantes crecen como ciudadanos en sus padres adoptaron un país.
Empresas que adaptan sus planes de RH para convertir una mayor variedad
cultural de trabajos forzosos son más probables para ser exitoso con un
diverso trabajo forzoso, especialmente si sus creadores son tan diversos como
sus trabajos forzosos.
En el contexto de RH, la figura 2.1.7 destaca algunos de los factores que
pueden afectar las expectativas culturales de los empleados de una empresa
117
DIFERENCIAS CULTURALES:
Las diferencias culturales pueden también tener un significado efectivo en los planes de
HR para ninguna empresa que emplee un trabajo forzoso multicultural. Así empresas
deberán naturalmente incluirse en empresas multinacionales empleando en diferentes
países. Muchas empresas domesticas también emplean trabajadores migrantes. Por
último, la ciudadanía de muchos países es cada vez más diversa, como niños de
trabajadores migrantes crecen como ciudadanos en sus padres adoptaron un país.
Empresas que adaptan sus planes de RH para convertir una mayor variedad cultural de
trabajos forzosos son más probables para ser exitoso con un diverso trabajo forzoso,
especialmente si sus creadores son tan diversos como sus trabajos forzosos.
En el contexto de RH, la figura 2.1.7 destaca algunos de los factores que pueden afectar
las expectativas culturales de los empleados de una empresa
Figura 2.1.7. Diferencias culturales en el plan de RH

El concepto de la distancia de poder fue desarrollado por Geert Hofstede para indicar la
aceptación por la inequidad social
Acordando con Hofstede, empleados de la sociedad con un alto nivel de poder distante no
debería esperar para ser consultado e incluido en decisión echas. Ellos son más aceptados
de autoridad. Empleados de países con una puntuación baja esperar la oposición. Algunos
ejemplos de puntos del poder distante de Hofstede.
Porque este eje de diferencias indica, personas de diferentes partes del mundo y de
diferentes culturas tienen diferentes esperanzas. Entrenando personas para trabajar en
diversos trabajos forzosos puede reducir el potencial de mala comprensión y fricción que
puede emerger de diferentes culturas. Eso puede también ayudar a empresas para tomar
ventajas de una de los más importantes beneficios de un diverso trabajo forzoso; aumento
de la innovación y creatividad. Innovación ocurre cuando personas ven un problema y
resuelto.
Cuando personas de diferentes antecedentes son reunidos para resolver problemas, de
diversidad de perspectivas aumentan la probabilidad de que se encuentre una solución
satisfactoria y novedoso
118
Tabla 2.1.3. PDI calificaciones de los países seleccionados
PAIS PDI PAIS PDI

Malasia 104 España 57
Panamá 95 Pakistán 55
Filipinas 94 Japón 54
México 81 Italia 50
China 80 Argentina 49
Egipto 80 Sudáfrica 49
Arabia Saudita 80 Hungría 46
Ecuador 78 EE.UU. 40
Indonesia 78 Países Bajos 38
India 77 Australia 36
Singapur 74 Costa Rica 35
Brasil 69 Alemania 35
Francia 68 Reino Unido 35
Hong Kong 68 Suiza 34
Tailandia 64 Finlandia 33
Zambia 64 Noruega 31
Chile 63 Suecia 31
Portugal 63 Irlanda 28
Uruguay 61 Nueva Zelanda 22
Grecia 60 Dinamarca 18
Corea del Sur 60 Israel 13
Irán 58 Austria 11
Taiwán 58
119
LISTA DE REVISIÓN
Planificación de recursos humanos es una estrategia para asegurar que
los empleados son seleccionados, utilizados y desarrollados de la
manera más eficaz.
• Rotación de personal es el movimiento de los trabajadores dentro y

fuera de un negocio durante un período determinado de tiempo.
• Planificación de recursos humanos puede ser influenciada por factores

internos y externos.
• Los pasos más comunes en el proceso de reclutamiento son

identificación, aplicación y selección.
• La capacitación ocurre como parte del trabajo cotidiano. Generalmente

es conducido por un empleado experimentado que puede actuar como
un mentor para el alumno.
• Fuera del trabajo de formación, se permite a los empleados tiempo fuera

para asistir a capacitación externa.
• El entrenamiento cognitivo no se centra en un aspecto particular del

negocio, pero ayuda a los empleados a desarrollar sus habilidades de
pensamiento.
• El entrenamiento conductual ayuda a los empleados a desarrollar

habilidades interpersonales.
• Las evaluaciones permiten que empleados y sus empleadores revisen el

desempeño durante un determinado período de tiempo. Los principales
métodos son: formativa, sumativa de 360 grados y autoevaluación.
• Los empleados pueden dejar un negocio debido a la terminación,

despido o redundancia.
• Como han cambiado las prácticas de trabajo y los patrones, las

empresas han tenido que adaptar sus estrategias de recursos humanos.
• La externalización ocurre cuando las organizaciones contratan otras

organizaciones para llevar a cabo ciertas funciones, lo que les permite
concentrarse en las actividades de la base.
• La externalización es cuando las funciones se externalizan a otro país,

tal vez porque el trabajo es más barato o la producción es más rápida.
120
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
PRÁCTICA}
HOSPITAL DOME EN GHANA.

En la actualidad, 13 000 enfermeras capacitadas en países de África sub-
sahariana, como Ghana, trabajan en Australia, Reino Unido (UK), Canadá y
Estados Unidos. Recientemente, el Reino Unido ha ahorrado millones de
dólares en el costo de la formación de enfermeras del Reino Unido mediante la
contratación de enfermeras ghanesas. El gobierno de Ghana, sin embargo,
había gastado una cantidad similar en la formación de las mismas enfermeras
que ahora trabajan en el Reino Unido.
La migración de enfermeras es impulsada por la escasez de mano de obra en

países como los EE.UU y el Reino Unido. Dado estos cambios demográficos, el
Hospital Dome en Ghana está experimentando, la dificultad severa en el
reclutamiento de enfermeras entrenadas localmente.
Las agencias de reclutamiento en Ghana han intentado una serie de diferentes

métodos para alentar a las enfermeras ghanesas para volver a casa. Ellos han
utilizado eventos de reclutamiento y han creado un sitio web para atraer a las
enfermeras para llenar vacantes. También ofrecen mejores salarios y
condiciones de trabajo, un vuelo gratis a casa y el pago de los gastos de
mudanza. El Hospital Dome está considerando la introducción de programas de
enriquecimiento de empleo para aumentar la motivación no financiera.
El Hospital Dome ha llevado a cabo la investigación primaria con las

enfermeras ghanesas que trabajan en el Reino Unido y ha descubierto que han
encontrado una falta de oportunidades para la experiencia y la promoción.
El hospital Dome ha sido contactado por Afua, una organización no

gubernamental (ONG), que está preocupada por la capacidad de los hospitales
ghaneses para retener a las enfermeras. Afua está decidido a ayudar y está
pidiendo cambios en la ley internacional para reducir la movilidad de las
enfermeras de los países en desarrollo a los desarrollados. Afua
probablemente ofrecerá asesoramiento y orientación sobre reclutamiento y
retención, pero no financiamiento directo. Afua, sin embargo, tiene un
conocimiento considerable de otras ONGs con recursos financieros.
[Fuente: adaptado de http.//www.medicalnewstodag.com7articles/98545.php, 21 Septiembre 2009]
A. Definir el término de investigación primaria.
B. Explique dos recompensas no financieras que el Hospital
Dome podría utilizar para alentar a las enfermeras ghanesas
de permanecer en Ghana.
C. Analizar los mismos beneficios para el Hospital Dome con el

apoyo de Afua.
D. Discutir las ventajas y desventajas del Hospital Dome
121
2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Define la terminología siguiente para facilitar en categoría de los
diferentes tipos de estructuras de organización:
➢ Delegación
➢ Palmo de control
➢ Niveles de jerarquía
➢ Cadena de mando
➢ Burocracia
➢ Centralización
➢ Descentralización
De acodadura
Describir los tipos siguientes de organigramas.
➢ Piso/ Horizontal
➢ Alto/ vertical
➢ Jerárquico
➢ por producto
➢ Por función
➢ Por región.
Explicar cambios de estructuras de organización (como la organización
proyect-basada, Handy " Shamrock la Organización ")
Describir como las diferencias y la innovación en tecnologías de
comunicación pueden impacto sobre la comunicación en una
organización.
Incluso él debe caótico de las empresas de creación con más que un

propietario debe tener algún sentido de organización, papeles y
responsabilidades o arriendo si el negocio debe sobrevivir. Cuando un
negocio tiene éxito y crece, luego un debe desarrollar un plan formal
claramente que perfila la estructura de la organización. Una estructura de
organización formalmente representa los papeles y las responsabilidades
de un negocio así como las líneas de reportaje entre individuos en el
negocio.
Organigramas
La forma más común de presentar la estructura de una Organización es por
los Organigramas - un diagrama que perfila los papeles formales,
responsabilidades, y el reportaje de líneas. Dan a un ejemplo en una figura
2.2.1.
122
Terminología.
La figura 2.2.1 muestra un negocio a un Organigrama típico. Una ayuda de términos describe
la estructura De organización en un organigrama:
Los niveles de jerarquía - este término se refiere a cuantos los niveles de responsabilidad
están en el negocio. Cada nivel indica un nivel de precedencia en el negocio. En este caso,
cuatro niveles se extienden de la mayor parte de mayor, el presidente (el presidente), al más
menor, "el subalterno" que trabaja en el marketing departamento.
Cada nivel de jerarquía indica, la gente-directores de línea que tiene la autoridad para tomar
decisiones y quien lleva la responsabilidad de los resultados de aquellas decisiones.
Tenga en cuenta que el asistente personal (PA) para el CEO no está incluido en la jerarquía
de niveles. Este empleado conocido como un personal MANAGER- alguien con la autoridad
para comunicar una decisión tomada por el director general y sin la responsabilidad de esa
decisión. Otros tipos de managers podría el personal de secretaría y de gestores
administrativos.
Cadena de comando. - esta es la vía formal por una decisión más viajan a través de la
Organización. Tradicionalmente las decisiones viajan de la cúpula de la organización hacia
abajo y, por tanto, se presenta especialmente aduana mencionados como comandos. En este
caso, si el CEO quiere comunicarse con el menor en el departamento de marketing, entonces
el mensaje pasaría a través de la cadena: desde el CEO hasta el ejecutivo de marketing a
continuación, asistente de marketing I, y finalmente a la secundaria.
Tenga en cuenta que de PA está fuera de la cadena de mando [a cabo, por supuesto, sería]
sea el que normalmente se comunican el mensaje.
El alcance del control - ámbito de control se refiere a cuántos subordinados están
directamente bajo la autoridad de un director y que los gerentes son muchas responsable: En
este caso, el lapso de control del CEO es cinco. Tenga en cuenta los diversos asistentes y la
secundaria no están incluidos en el ámbito de control y tampoco serían cualquier gerente de
personal, tales como el PA.
123
Los siguientes términos son relevantes para cómo una organización está estructurada aunque
no necesariamente a un organigrama:
• Delegación - esto ocurre cuando un administrador da autoridad para una decisión particular
pero no la responsabilidad por el resultado de esta decisión. Esa sigue siendo con el gerente.
La delegación es más probable cuando el ámbito de control por lo general mantiene un
control más acertado en todas las decisiones.
• La centralización - Un alto grado de centralización indica que todas las decisiones

importantes se mantienen dentro de un pequeño grupo de gerentes que operan cerca de la
cabeza de la empresa. Este tipo de estructura organizativa se asocia generalmente con las
empresas que tienen muchos niveles de la jerarquía y tramos estrechos de control- para que
los administradores principales puedan mantener un control más efectivo de sus
subordinados. Delegación rara vez ocurre en una organización de este tipo y es más probable
que sea el liderazgo autocrático
• Descentralización-Esto es lo opuesto a la centralización. En una organización

descentralizada el alto directivo podrá mantener las decisiones estratégicas fundamentales,
pero otra autoridad de toma de decisiones se delega en los mandos medios. Este tipo de
estructura organizativa se asocia generalmente con las empresas que tienen menos niveles
de jerarquía y vanos más amplios de control- para que los administradores clave permitan
mayores libertades a sus subordinados. La delegación es más probable que ocurra en una
organización de este tipo y es más probable que sea democrática liderazgo.
• Burocracia- originalmente un término que se refiere a los no-elegidos de los funcionarios

destinados en el gobierno, en la actualidad este término se refiere a cualquier sistema
administrativo. En los negocios el término indica la importancia relativa de la regla y
procedimientos. Una organización que es '' burocrático '' tiene muchas reglas y
procedimientos y establecer formas de hacer las cosas. No se espera que la iniciativa
personal, el pensamiento flexible y delegación. Este tipo de estructura se asocia
generalmente con las empresas que están bien establecidos y han estado funcionando
durante muchos años. Como tales, son más propensos a tener muchos niveles de la
jerarquía. Por lo general, estas organizaciones requieren trámites para obtener tareas
realizadas y tienen '' burocracia '' para demostrar que los procedimientos se han seguido
correctamente. Delegación no es probable.
• Desjerarquización- Esto ocurre cuando reduce los niveles de la jerarquía mediante la

eliminación de capas o de gestión. Esta estrategia de negocio se asocia generalmente con las
empresas que están bien establecidos y han estado funcionando durante muchos años.
Como tales, son más propensos a haber acumulado muchos niveles de la jerarquía. El
concepto de des jerarquización tiene la intención de reducir la burocracia y aumentar la
capacidad de toma de decisiones de los mandos medios. Des jerarquización típicamente
reduce los costos ya que el negocio no tiene que emplear a tantos niveles de gerentes.
124
Tipos de organigrama
Hay muchos diferentes tipos de la estructura organizativa. Los más
comunes se describen a continuación.
Estructura organizativa de altura
Una estructura organizativa de altura es la forma tradicional de
organización de una serie de características de negocio
- muschos niveles de gerarquia

- Espacios estrechos de control
- Toma de decisión centralizado
- Largas cadenas de mando
- Liderazgo autocratico
- Delegacion limitada
Estructura organizativa horizontal
Estructura organizativa horizontal
Una estructura organizativa horizontal es una modificación de la estructura
más tradicional y se ha convertido en popular en los negocios establecidos
desde la década de 1960 con el intento de reinventarse a sí mismos.
Organizacional planas tienen las siguientes características:
o -pocos niveles de jerarquía.
o Plazos más amplios de control de
o Toma de decisión descentraliza
o Más cortas (aunque más difusa)
cadenas de comandos.
o Liderazgo democrático
o Una mayor delegación
Estructura de la organización por la jerarquía

Otra manera de mostrar una estructura organizativa está mostrando jerarquía. Las personas
en la parte superior tienen más autoridad que los de abajo. Esta es la forma tradicional de
presentar una estructura organizativa y se muestra en la imagen 2.2.2
Estructura Organizacional por funciones

Una estructura organizativa puede ser presentado por la función de indicación de lo que los
empleados hacen. Los empleados están agrupados por departamento (ver figura 2.2.3). A
continuación, se organizarán por antigüedad.
99
Organización por producto

Otra forma típica de presentar una estructura organizativa es a través de lo
produce el negocio. Por ejemplo, la figura 2.2.4 muestra a un editor organizado
de acuerdo al tipo de libros que produce.
Junta
Directiva
Asuntos Manuales
Ficción Educativo Traducciones
Actuales Técnicos
Figura 2.2.4. Estructura organizativa por producto
La organización por región

Otra forma típica de presentar una estructura organizativa es según el lugar
donde las operaciones comerciales se llevan a cabo. La figura 2.2.5 muestra un
ejemplo de estructura para una corporación multinacional.
Oficina Central
( Alemania )
Asia América Europa Afríca Oceania
Figura 2.2.5. Estructura organizativa por región
Cambios en las estructuras organizativas

Así como estos tipos de estándares en las estructuras organizativas, algunos
negocios han intentado adaptar su estructura para tener en cuenta los cambios
en el entorno empresarial. Dos ejemplos de esto son:
- Organización basada en proyectos
- Organización del trébol
126
Organización basada en proyectos

Esta estructura está diseñada para ser más flexible y sensible a las demandas
del mercado. En una estructura organizativa basada en proyectos, los recursos
humanos de una empresa están organizados en torno a muchos proyectos. Las
organizaciones basadas en proyectos tienen directores de proyecto que dirigen
equipos de empleados centrados en proyectos individuales. Una vez
completado el proyecto, el equipo es dividido y vuelto a montar para iniciar otro
proyecto. Normalmente, muchos equipos operan a la vez, pero no tienen
ninguna necesidad de interactuar unos con otros, ya que cada equipo se
concentra en completar su propio proyecto. Cada equipo "toma prestado"
miembros de diferentes departamentos para completar el proyecto, tales como
contadores, gerentes de operaciones y especialistas en marketing.
Este tipo de estructura de negocios es común en construcciones o IT, donde
los negociantes o empresarios están bajo contrato para desarrollar un número
específico de proyectos distintos al mismo tiempo. También es conocido como
una matriz de estructura, cuando a menudo los equipos organizativos son
representados en una matriz.
DIRECCION FINANZAS MARKETING TALENTO ADMINISTRACION

(Mercadotecnia) HUMANO
RESPONSABLE 4 2 1 1 1
PROYECTO 1 EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADO EMPLEADO EMPLEADO
PROYECTO 2 EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADO
PROYECTO 4 EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADO
Figura 2.2.1 Matriz de equipos organizativos
ORGANIZACIONES DE TRÉBOL
Este tipo de organización se basa en un modelo sugerido por el teórico de
gestión irlandés Charles Handy.
Él discutía que los negocios pueden ser más flexibles tomando ventaja de los
cambios en el mundo externo y su impacto en la planeación del trabajo. Su
idea usaba el símbolo nacional de Irlanda – the shamrock – que es un tipo de
trébol que tiene 3 hojas en cada tallo.
127
El modelo sugiere que las empresas pueden reducir costos, obtener ventaja
competitiva e incrementar el tiempo de respuesta, reduciendo el personal para
retener en el centro solo a un importante núcleo polivalente, que se relacionan
con la creación, entrega de productos o servicios de la empresa. Todos las
demás funciones de soporte o no principales son externalizadas siempre que
sea posible a la periferia, lo más alejado posible del centro de la empresa o
negocio.
➢ La primera hoja del trébol representa el centro o la base de la dirección,
técnicos y empleados esenciales en la empresa.
➢ La segunda hoja, llamada franja

contractual, porque las actividades no
principales o esenciales son
subcontratadas por empresarios
especialistas.
➢ La tercera hoja consiste en la

fuerza laboral flexible, realizada por
tiempo parcial o medio tiempo,
temporales o trabajadores
ocasionales.
Comunicación
Un elemento importante de la estructura de la organización es como una
empresa se comunica con sus grupos de interés. La comunicación es esencial
en el funcionamiento de una empresa. Las empresas exitosas se comunican
efectivamente con sus grupos de interés internos y externos.
La comunicación puede tomar dos rutas: comunicación formal, que es
encauzada a través de la estructura de la organización, y la informal que se
comunica externamente a los canales propios. La comunicación según la figura
2.2.7. Muestra el proceso por el cual un mensaje es comunicado.
Fondo o base
Emisor Canal Receptor
Retroalimentación
128
El emisor del mensaje es el encargado de codificar el mensaje, decidiendo que

forma debe tomar este, luego el emisor elige lo que ella o él considera que es
el medio o canal apropiado para entregar el mensaje. El receptor es la persona
que recibe el mensaje y lo decodifica.
Si el mensaje ha sido entregado exitosamente, el emisor debe recibir algún tipo
de retroalimentación para mostrar que el mensaje ha sido entendido, y actuado
con éxito. Sin embrago, el mensaje puede no ser recibido claramente, debido al
llamado ruido del fondo o base que ha interrumpido su proceso. El ruido del
fondo puede ser cualquier cosa, desde la elección equivocada del medio de
comunicación a algo fuera de control de cualquiera de las partes. El ruido del
fondo inclusive puede ser una interferencia intencionada.
La comunicación puede adoptar muchas formas usando una variedad distinta
de canales, que incrementa la probabilidad de que el mensaje se transmita
través de su proceso. A veces, diferentes métodos de comunicación son
combinadas. Las formas más comunes de comunicación incluyen lo siguiente.
VERBAL
Esta comunicación se basa en la palabra hablada. La comunicación verbal
formal ocurre en:
• Entrevistas
• Reuniones
• Lecturas
• Presentaciones
• Conversaciones telefónicas (grabadas)
La comunicación verbal informal puede incluir:
• Conversaciones cara a cara
• Chismes
• Conversaciones telefónicas (no grabadas)
La comunicación verbal puede ser rápida, directa y efectiva, especialmente si
se combina con otras formas de comunicación. También permite la
retroalimentación inmediata. Sin embargo, el mensaje puede ser
malinterpretado si el remitente utiliza un lenguaje equivocado, no habla con
claridad, o no permite la retroalimentación.
129
Visual.
Esta forma de comunicación se basa en la vista. La comunicación visual formal
puede tener lugar a través de:
• Presentación
• Vídeos
• Tablones de anuncios
• Signos
• Lenguaje de señas
• Símbolos
• Mapas.
La comunicación visual informal puede incluir:
• Lenguaje corporal
• Gestos.
La comunicación visual puede ser eficaz, ya que puede ser permanente,
reconocible, e inmediata. Sin embargo, este tipo de comunicación puede ser
difícil, especialmente para aquellos que han limitado la vista o si la
comunicación no está posicionada apropiadamente. También puede ser menos
eficaz si la imagen requiere interpretación, ya que algunas culturas pueden
responder de diferente manera a la misma imagen.
Escrito
La comunicación escrita se basa en la palabra escrita. La comunicación escrita
formal que se encuentra en:
• Informes
• Cartas
• Noticias
• Boletines
• Formas
• Comunicados de prensa.
La comunicación escrita informal podría incluir:
• Memos *
• E-mails *
• Textos
• Blogs
*En algunas organizaciones, los memorandos y los correos electrónicos se consideran
una comunicación formal
La comunicación escrita puede ser eficaz. Los registros del mensaje pueden
mantenerse, y la comunicación escrita puede ser modificada o revisada. Sin
embargo, la comunicación escrita puede ser considerada a menudo impersonal
y el "tono" del mensaje puede perderse. Adicionalmente, la retroalimentación
no es inmediata.
130

✓ La delegación se produce cuando un administrador da autoridad para
una decisión en particular a otra persona. El gerente todavía mantiene la
responsabilidad del resultado de esa decisión.
✓ El ámbito de control es cuántos empleados están directamente bajo la
autoridad de un gerente en particular.
✓ A nivel de la jerarquía es un nivel de responsabilidad dentro de una
empresa.
✓ La cadena de mando es la vía formal a través de la cual debe viajar una
decisión. Por lo general, la decisión se realizan en el nivel más alto y se
comunican hacia abajo.
✓ Burocracia se refiere a las normas y procedimientos dentro de una
organización.
✓ La centralización se produce cuando la mayoría de las decisiones son
tomadas por un pequeño grupo de individuos en un puesto de
responsabilidad mayor dentro de la empresa.
✓ La descentralización se encuentra donde las decisiones son adoptadas
por los administradores de nivel medio. Los altos directivos, es probable
que conserve el control de las decisiones estratégicas.
✓ Des-jerarquización se produce cuando una empresa reduce los niveles
de jerarquía mediante la eliminación de capas de gestión.
✓ Una estructura organizativa horizontal tiene pocos niveles de jerarquía y
tiende a tener un amplio ámbito de control. La toma de decisiones es
descentralizada.
✓ Una estructura alta tiene muchos niveles de jerarquía y límites. El
liderazgo tiende a ser autocrático y la toma de decisiones en forma
centralizada.
✓ Las estructuras organizativas pueden ser organizadas por jerarquía, por
función, por producto o por región.
131
Pregunta practica
Casas Carreras
Paolo Carreras, fundador de Casas Carreras en 1950, tenía la visión de
convertirse en el mayor minorista de Brasil. Dirigía su negocio de una manera
muy autocrática. Casas Carreras siempre tuvo una alta estructura
organizacional. Siempre se esperaba que los administradores consultaran a
Paolo sobre las decisiones importantes.
En consecuencia, la toma de decisiones fue lenta y los vendedores se quejaron

de que sus ideas rara vez fueron comunicadas a la alta dirección.
En 2001, Casas Carreras se había convertido en la mayor cadena de tiendas

minoristas de Brasil. Como muchos de los artículos que Casas Carrerras vende
son grandes artículos de uso doméstico (tales como estufas, refrigeradores y
lavadoras), un motor clave de este crecimiento fueron las tarjetas de crédito
disponibles para la mayoría de los brasileños. Sin embargo, el crecimiento de
ventas en Casas Carreras se ha desacelerado en los últimos años.
Paolo murió en 2006 y la propiedad del negocio se pasó a su hija Suzanna.
Suzanna cree que el negocio es demasiado burocrático: planea hacerla más

flexible y más receptiva a las necesidades del mercado. Ella cree que los
gerentes no tienen incentivos suficientes y se propone ofrecerles una mayor
libertad creando una estructura organizativa flotante. Ellos tendrían mayor
independencia siempre y cuando cumplan con los objetivos de ingresos y
beneficios. Suzanna propone que un gerente de tienda tendría el derecho de
recortar los precios hasta en un 10%, y un gerente regional hasta en un 25%,
sin consultar a la dirección ejecutiva.
En la actualidad, los vendedores se les paga un salario mensual de $ 350.

Suzanna quiere reducir el salario mensual a $ 200 (el salario mínimo requerido
por la ley), pero los vendedores podrán mejorar sus ingresos ganando un 5%
de comisión sobre las ventas. Como resultado, el vendedor promedio podría
ganar $ 500 por mes.
A) Analizar una ventaja y una desventaja de cambiar la organización de Casas

Carreras de una estructura alta a una estructura plana.
[5 puntos]
B) Evaluar el impacto del plan de pago propuesto para los vendedores sobre su
satisfacción laboral, motivación y productividad.
[7 puntos]
132
2.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN
2.3. Y GESTIÓN
➢ Describir las funciones clave de la gestión

➢ Describir gestión frente liderazgo
➢ Discutir los siguientes estilos de liderazgo:
• autocrático
• paternalista
• democrático
• laissez-faire
• situacional
➢ Explicar cómo las consideraciones y las diferencias culturales ética puede influir en
estilos de liderazgo y gestión en una organización
La gestión se compone de las personas en las organizaciones encargadas de asegurarse

de que las tareas, ya sean grandes o pequeñas, se lleven a cabo. No son las personas
que hacen el trabajo de las organizaciones. Más bien, son las personas con un conjunto
especial de responsabilidades que se aseguran de que el trabajo de la empresa se lleve
a cabo. Por ejemplo, en una empresa de fabricación de televisores, los que están en
puestos de dirección no están realmente haciendo las televisiones en el taller. Más bien,
ellos tienen algún papel de supervisión asegurándose de que las televisiones se hacen,
y las fabrican de acuerdo a los estándares de la compañía. Gestión cubre un rango. La
alta dirección incluye el CEO y los diferentes responsables de cada una de las principales
funciones de la empresa (recursos humanos, contabilidad y finanzas, comercialización y
gestión de operaciones). Existen otros niveles de gestión, todo el trayecto hacia los
supervisores de piso. Hasta cierto punto, incluso ellos son parte de la gestión.
Las funciones clave de la gestión
En Administración Industrielle et Genérale (1916), Henri Fayol esbozó cinco funciones

principales de la gestión basada en sus experiencias como manager (traducido en
español como gerente o directivo) de una gran mina de carbón en Francia:
Planificación - los gerentes o directivos deben planificar. Deben establecer objetivos

estratégicos, objetivos tácticos, incluso objetivos operativos, los cuales tienen
repercusiones en toda la organización.
133
La organización - los gerentes deben a continuación, asegurarse de que la empresa

tiene los recursos suficientes para lograr sus objetivos. Este proceso requiere una
organización cuidadosa, ya que demasiados recursos atan demasiado capital; muy
pocos significa que los objetivos de la organización no se pueden cumplir.
Al mando - los directivos deben así mismo, asegurarse de que todas las personas
sepan qué tareas van a realizar, si es necesario, los gerentes también deben
asegurarse de que los empleados reciban instrucción en cómo se van a llevar a cabo
sus tareas.
Coordinación - los gerentes deben reunir a los diversos recursos para lograr los
objetivos. En muchos tipos de negocios, varias actividades diferentes se están
encendiendo, con cada actividad que contribuye a la producción de las empresas. Los
gerentes deben coordinar estas actividades, asegurándose de que cada actividad se
realiza cuando y donde se supone que es.
Control - Control de los gerentes. Ellos tienen el poder sobre una situación dada para
alcanzar los objetivos. Tienen prueba de potencia, o "control de" calidad para que los
procesos se pueden cambiar si es necesario. También tienen el poder para ampliar o
reducir la escala de las operaciones como las condiciones lo requieren.
Fayol argumentó que estas funciones son universales y por lo tanto podrían aplicarse a
cualquier organización.
Gestión frente liderazgo
Un gerente es responsable de la planificación y la supervisión del trabajo de un grupo,

seguimiento de los avances del grupo, y la garantía de que el plan se pone en práctica.
Un administrador, por tanto, se ocupa de la complejidad. Muchos dirán que un gerente
es orientado a las tareas; es decir, un gerente se centra en conseguir tareas realizadas
en tiempo y forma y no en las personas que conducen. Para obtener las tareas
cumplidas, los gerentes:
• Instruyen y coordinan personas

Discusión TOK
• Ayudan a los subordinados para resolver sus
problemas
¿Hasta qué grado es
• Generalmente tienen experiencia técnica y brindan
engañoso el afirmar que
esa experiencia técnica como soporte (estableciendo un gerente y un líder son
horarios estrictos, instrucciones precisas) diferentes? ¿Qué tan útil
• Tienen autoridad en virtud de su posición en la es esta terminología?
organización
• Generalmente les gusta hacer la función de organización (y por lo tanto tienden
a no cuestionarla).
134
Por el contrario, el papel de un líder es más emocional ya que un gran líder tendrá la capacidad de
inspirar a la gente a él o ella siga voluntariamente. Un líder gasta una gran cantidad de relaciones de
tiempo y la construcción de la energía y, por tanto, un líder es orientado a las relaciones. Los líderes:
• Motivar e inspiran con sus cualidades personales.

• A menudo se basan en instintos, incluso ante la evidencia de que están eligiendo la opción
menos segura
• Tienen visión - y otros los siguen por dicha visión
A menudo tienen la visión de que la organización debería estar haciendo las cosas de una
manera totalmente diferente e inspirar la confianza que puede conducir a un cambio sistémico y a
la innovación.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Los estilos de liderazgo se pueden clasificar de la siguiente manera.
Autocrático
Los líderes autocráticos mantienen tanto poder y autoridad en la toma de decisiones como les sea
posible. Ellos tienden a no consultar (o sólo mínimamente consultar) a los empleados cuando están
haciendo una decisión. Sus órdenes deben ser obedecidas y los empleados deben de acoplarse a
este ambiente estructurado y las recompensas que reciban.
Este estilo de liderazgo es más probable que se utilice cuando los subordinados son estén
calificados, no sean de confianza, y sus ideas no se valoradas. También es más probable en una
organización que se centre en los resultados y tengan que tomar decisiones urgentes que dependen
en gran medida del gerente. Muchos en la milicia se basan en un estilo autocrático, que a menudo se
acompaña de instrucciones muy detalladas y una estrecha supervisión. En algunas situaciones los
subordinados deben esperar – y así mismo-obedecer a lo que se les dice ya que no pueden objectar
en contra.
El liderazgo autocrático probablemente no tenga éxito cuando los empleados tengan las
características opuestas a las que acabamos de describir. Individuos altamente calificados que han
experimentado los sistemas democráticos y que les gusta hacer las cosas a su manera es poco
probable que toleren a un gerente autocrático y bien pueden salir de la organización.
Un beneficio de liderazgo autocrático es que las líneas de autoridad son claras y se pueden tomar
decisiones rápidamente. Lo que el líder comunica es lo que se debe seguir. Los empleados se
vuelven dependientes de la orientación, pero también aprenden a ejecutar instrucciones con
precisión. El mayor aspecto negativo de un estilo de liderazgo autocrático es que los empleados
tienden a no desarrollar la capacidad de gestionar o tomar decisiones por su cuenta. Además rara
vez, en cualquier negocio, el líder puede tomar todas las decisiones de la empresa.
135
Paternalista
El liderazgo paternalista comparte algunas características con el liderazgo autocrático

ya que el líder tiene una considerable autoridad sobre los empleados. A diferencia de
los líderes autocráticos, sin embargo, un líder paternalista ve a los empleados como
una "familia", una familia figurativa, sin duda, pero una familia de todos modos.
"Paternalista" deriva de la palabra en latín para “padre” que es el corazón del estilo
paternalista. Este tipo de líderes tienen gran preocupación por los empleados de la
empresa.
Los líderes paternalistas son como padres. Proporcionan a los empleados un sentido
de seguridad. Los empleados llegan a creer que, pase lo que pase, el negocio estará
junto a ellos. Como resultado, los líderes paternalistas consiguen a menudo total
lealtad, incluso confianza ciega, de los empleados. Si a los empleados les gusta este
estilo de liderazgo, probablemente se mantenga en el negocio durante mucho tiempo y
lleguen a ser totalmente comprometidos con ella, el líder, y los objetivos del él.
Un aspecto positivo de liderazgo paternalista es que los empleados se enorgullecen de

la organización y hacen lo que sea necesario para que tenga éxito. Ellos toman cierta
(figurativamente) "propiedad" de la empresa, en parte porque no quieren decepcionar a
su líder. Sin embargo, los líderes paternalistas dan gran importancia a la lealtad, lo que
puede significar que no tengan propiamente un ojo crítico y objetivo a la hora de
evaluar el desempeño de sus empleados. Por ello, líderes podrían llegar a ser
considerados como personas con favoritismos (y en realidad pueden llegar a dar
favoritismos). Así mismo los empleados que son conscientes de esta “familia” podrían
llegar a aprovecharse de la lealtad que tiene el líder en este.
Democrático
El directivo democrático involucra a los empleados en la toma de decisiones y los

informa sobre los problemas que les afecten. El liderazgo democrático puede ocurrir a
través de un espectro. En un extremo está el verdadero líder democrático. Este tipo de
líder facilita el proceso democrático y lo respeta cuando sea posible como práctico.
Líderes verdaderamente democráticos son raros en el negocio o cualquier
organización, ya que básicamente el rol del líder es el de tomar las decisiones. De
todas formas, como una forma práctica y porque el líder es así mismo responsable de
las decisiones del equipo, este tendrá la última palabra.
El liderazgo democrático es probablemente el estilo más popular entre los empleados,

posiblemente porque para la mayoría de las personas la palabra "democracia" tiene
connotaciones emocionales positivas. A ellos además les gusta estar envueltos en el
proceso decisión-realización, especialmente cuando las decisiones tengan una gran
136
impacto sobre ellos. El líder democrático puede producir resultados en términos de

cantidad dado que a bastantes empleados les gusta la confianza, la cooperación, y el
sentido de pertenencia que acompaña a estos dos. Los empleados sienten que tienen
una voz.
El estilo de liderazgo democrático tal vez no siempre funcione. Es más probable que
sea efectivo al ser usado con subordinados habilidosos, experimentados y de mente
abierta que disfruten de las relaciones y el caos que puede resultar el pertenecer a un
grupo altamente efectivo. Sin embargo, el proceso democrático puede ralentizar la
toma de decisiones o llegar a costar mucho. El estilo también requiere de química
positiva en el equipo y si esta característica está ausente, ninguna cantidad de
democracia podrá hacer que este funcione.
Laissez-faire
Laissez-faire significa "dejar a solas". En este estilo de liderazgo el directivo le da al

empleado una considerable libertad en como realicen su trabajo. Los empleados pueden
marcar sus propias metas, tomar sus propias decisiones y resolver sus problemas como
vean conveniente.
Este estilo de gestión podría ser apropiado cuando los empleados sean confiables a que
estos realicen su trabajo ya sea por su motivación, habilidad o educación. Las
universidades tienden a ser "laissez-faire", en el caso de oradores, investigadores y
profesores, quienes generalmente son expertos globales en su campo, y se resisten a
que se les diga que hacer. En otras profesiones, así mismo, los practicantes individuales
demandan considerable libertad. Podría ser apropiado cuando se trabaja con una cultura
basada en el individuo y cuando las personas puedan trabajar exitosamente por su
cuenta.
El beneficio del estilo laissez-faire es que bastantes empleados disfrutan de la libertad

que provee y puede fomentar la creatividad e innovación. Como sea, los intereses
individuales de los empleados pueden llegar a divergir muy allá del foco de la
organización, y esta puede desviarse de su visión y objetivos. Desde el punto de vista de
un empleado, un liderazgo laissez-faire puede ser desconcertante dado que este tipo de
liderazgo no proporciona mucha guía y puede no proveer mucho crítica o comentarios
por parte del líder. Instrucciones claras y un ojo atento puede dar consuelo a sus
empleados, mientras que un estilo laissez-faire requiere empleados seguros y
disciplinados. En ocasiones donde el líder adopte un estilo laissez-faire y los empleados
no estén dispuestos a ser exitosos bajo este, los resultados pueden llegar a ser
desastrosos.
137
Situacional
El liderazgo situacional se apoya en la noción de que diferentes situaciones requieren

diferentes tipos de liderazgo. Por ello, ningún estilo podría ser catalogado como el
"mejor". A algunos casos, la naturaleza de los empleados (empleados inexpertos versus
profesionales altamente entrenados) determinará cual estilo se acopla a la situación. En
otros, es la naturaleza de las circunstancias la que determinará cual sea el estilo más
apropiado. En situaciones de emergencia, incluso líderes sumamente democráticos, a
menudo se vuelven autocráticos para dirigir a sus empleados y la organización de forma
rápida y eficiente durante la emergencia. A veces, en ocasiones donde el resultado de
una decisión no es propiamente consecuente para la organización como un todo, pero
puede influenciar a la moral de sus empleados, hasta líderes autocráticos permitirían la
democracia y dejarían que los empleados decidan.
El beneficio de los liderazgos situacionales es que los

líderes combinan su estilo propio con las circunstancias por
tratar. Por otro lado, un líder puede llegar a cambiar dichos
estilos muy frecuentemente o hacerlo cuando las
circunstancias situacionales por las cuales se dio el cambio
no son claras para los empleados. En cualquiera de los
escenarios, el líder puede dar la impresión de ser impredecible o arbitrario, lo cual podría
desmotivar a los empleados.
En resumen, el estilo de liderazgo puede verse comúnmente influenciado por:
• Los subordinados (sus habilidades, edad, educación, expectativas, y motivación)

• La decisión (ya sea urgente, importante o consecuente)
• El líder (su personalidad, valores, experiencia y expectativas)
• El entorno (ya sea creativo, estandarizado, represivo, democrático o sumiso)
Consideraciones éticas y diferencias culturales
Ahora demos un vistazo a como las consideraciones éticas y las diferencias culturales pueden
influenciar el liderazgo y los estilos de gestión en una organización.
Consideraciones éticas
Las consideraciones éticas pueden influenciar tanto los estilos de liderazgo como los estilos
administrativos, aunque de cierta forma en maneras diferentes. Los líderes, al contrario de los
directivos, se enfocan en "hacer lo correcto" con respecto a su gente, mientras que los directivos
tienden a hacer los correcto con respecto a sus organizaciones.
Los líderes están enfocados en sus empleados. Como resultado, ellos se centran en construir
relaciones e inspirar a sus empleados. Para lograr estos objetivos, los líderes tienen que hacer más
138
que simplemente decir que a ellos les importa "su gente". Ellos deben de demostrar que realmente les
importa cuando las circunstancias los requieran.
Los líderes guían organizaciones hacia fines éticos. En la milicia,
por ejemplo, los líderes son aquellos que arriesgan su propia
vida para proteger las de sus subordinados. En el ámbito
empresarial, los líderes están dispuestos, si es necesario, de
tomar la culpa por malos resultados en la organización si ello
significa servir a sus empleados al protegerlos de excesiva o
injustificada crítica. Un líder debe, por ejemplo, intervenir cuando
un directivo quiera despedir a un joven empleado que se ha
equivocado al realizar un juicio o decisión en algún campo en el
que el empleado no tiene experiencia. El líder debe defender
que la cosa correcta por hacer es el darle al empleado una segunda oportunidad. En este caso el líder
está tomando un riesgo personal - responsabilidad no solo para ese error de juicio del empleado, sino
que podría decirse, para cualquier futuro error de juicio que el empleado pueda cometer. Otro ejemplo
de consideraciones éticas es cuando el líder adopta objetivos éticos para la organización, incluso
cuando algunos grupos de interés no estén de acuerdo - típicamente porque los objetivos éticos tienen
un costo financiero. Tan importante es el comportamiento ético para liderar que muchos discutirían que
un líder falto de ética, no es un líder en lo absoluto.
Con respecto al problema de las consideraciones éticas, los directivos son generalmente criticados.
Son tildados de burocráticos y "seguidores de la reglas" además de poner sus propias posiciones y
recompensas antes de sus empleados. La mayor parte del tiempo, el criticismo hacia los directivos es
de cierta forma injusto. Ellos, en contraste con los líderes, ven sus obligaciones éticas más apegadas
a la organización o al negocio que a los empleados. El directivo que supervise a los empleados jóvenes
que hayan un hecho un gran error de juicio verá al empleado como una carga para el negocio. Desde
esta perspectiva, el directivo cree que lo correcto por hacer es el despedir al empleado para prevenir
futuros errores de juicio, lo cual podría costarle dinero al negocio. De todas formas, si el directivo se ve
muy apresurado en despedir a un empleado o no está dando el
respectivo proceso individual y justa consideración, el directivo
merece el tipo de criticismo mencionado arriba. Si es que, para
protegerse a sí mismos del criticismo, los directivos se ven
bastante apresurados en despedir un empleado, no se están
centrando en los intereses de su organización si no en su propia
carrera.
En resumen, la mayor parte de los líderes y directivos se ven
influenciados por consideraciones éticas. Con líderes, las
consideraciones éticas están centradas en la gente, mientras
que con los directivos las consideraciones éticas están
centradas en la organización. Cuando las personas en estos
roles no se comportan éticamente, ya sean líderes o directivos, ellos no están propiamente dirigiendo
al personal o manejando una organización. Ellos están, de forma no ética, poniendo sus propios
intereses sobre los demás.
139
Diferencia Culturales
Las diferencias culturales pueden también influenciar al liderazgo y gestión de la

empresa. El más famoso tratamiento de este concepto es el trabajo de Geert Hofstede
(véase también la Unidad 2.1), quién a lo largo de su trabajo y carrera académica
desarrolló y refinó su teoría de las dimensiones culturales. Según Hofstede, las
influencias culturales relevantes al negocio tienen 5 dimensiones:
• Distancia de poder
• Individualismo
• Evitación de la incertidumbre
• Masculinidad
• Orientación a largo plazo
Diferentes culturas valoran el individualismo (culturas anglo-americanas), por ejemplo,

mientras que otras (tales como la cultura japonesa) valoran la cohesión grupal. El estilo
de liderazgo o gestión que un individuo adopte será influenciado por la cultura de la cual
se origine y también debería ser influenciado por las culturas de las personas que este
lidere o gestione. Empleados en culturas con gran distancia de poder prefieren (y podría
decirse, funcionan mejor, al menos inicialmente) en organizaciones con líderes
autocráticos. Por otro lado, empleados de países o culturas con baja distancia de poder
podrían sentirse agraviados de tener un líder autocrático y probablemente se
desenvolverían mejor bajo liderazgo democrático.
Lista de Repaso
✓ Las funciones claves de la gestión son planear, organizar, comandar, coordinar y

controlar.
✓ El rol de un directivo es el de planear y supervisar el trabajo grupal. En contraste,
el rol de un líder es el de motivar e inspirar.
✓ Los líderes autocráticos mantienen tanto poder como ellos puedan. Ellos realizan
todas las decisiones y sus instrucciones deben ser obedecidas.
✓ Los líderes paternalísticos también tienen bastante poder en la toma de
decisiones. Ellos se preocupan por sus empleados e inspiran confianza y lealtad.
✓ Un estilo de liderazgo laissez-faire permite a los empleados demasiada libertad.
Estos marcan sus propias metas y manejan sus problemas como vean apropiado.
✓ Un líder democrático involucrará a los empleados en la toma de decisiones y los
informará de los problemas que los afectarán.
140
Rox e Inclusive Music./ Rox y la música inclusiva.

Rox fue una banda musical gestionada por Michel Mbappe. La banda tuvo considerable éxito comercial
gracias al estilo de liderazgo autocrático de Michel. Él hacía personalmente todas las decisiones. Rox
tenía determinada generosidad hacia las escuelas locales y otras organizaciones sin ánimo de lucro.
La banda recibió muchos premios por sus actos de responsabilidad social corporativa. Su último CD
"Action Not Words" les había dado considerable fama.
En junio de 2010, Michel fue invitado a ayudar a financiar la puesta en marcha de una nueva escuela
de música sin fines de lucro llamada "Inclusive Music" (LIM). El objetivo de IM era apoyar a jóvenes
músicos de familias de bajos ingresos. Al principio, Michel estaba muy entusiasmado y preparó un plan
de negocios. Desafortunadamente, se dio cuenta de que Rox no podía permitirse el lujo de financiar
IM por completo. Se necesitarían fuentes externas de financiación distintas de las contribuciones de
Rox para que IM creciera. Hasta entonces, IM sólo tendría un presupuesto limitado para la
comercialización y el estudio de mercado.
En Junio de 2011, IM abrió con la declaración de misión "Acción, no palabras". Para apoyar su misión,
y ofrecio lecciones gratuitas y permitío a los estudiantes tomar prestados instrumentos musicales.
Michel pidió a un ex cantante popular , Louis Marsaud, que fuera el director de la escuela. Louis adoptó
un estilo de liderazgo laissez-faire, con la esperanza de que permitiera la creatividad entre los
estudiantes. La asistencia inicial del estudiante fue menor de lo esperado y rápidamente empeoró. En
tres meses, muchos instrumentos habían desaparecido y muchos estudiantes ya no estaban asistiendo
a clases de música.
Las finanzas de IM se estaban deteriorando y Louis no pudo atraer fuentes externas de financiamiento.
Michel tomó medidas y organizó un concierto de Rox para promover IM. También examinó las cuentas
de IM y descubrió un importante problema de liquidez. Sin consultar a nadie, despidió a Louis. En los
medios de comunicación, Michel recibió muchas críticas por despedir a Louis. Los periodistas
argumentaron que los dos principales problemas eran la vaga declaración de misión de IM y la escasa
publicidad. Sin embargo, Michel tenía como objetivo asegurar que IM fuera sostenible a largo plazo.
a) Define el término "responsabilidad social corporativa” [2 puntos]
b) Identifica dos posible causas de un problema de liquidez. [2 puntos]
c) Explica como los siguientes factores pueden haber contribuido a los problemas financieros de IM:
1. Su declaración de misión. [3 puntos]
2. Su limitado presupuesto de publicidad. [3 puntos]
d) Analizar qué tan apropiado fue el estilo autocrático de liderazgo de Michel, para el operar una
organización tal como IM. [6 puntos]
e) Discutir dos posibles fuentes externas de financiamiento a mediano y largo plazo que IM podría
usar para ayudar a resolver sus problemas financieros. [9 puntos]
141
2.4 MOTIVACIÓN
2.4 MOTIVACION
Al finalizar esta unidad usted debería ser capaz de:
- Describir las siguientes teorías de motivación
- Taylor
- Maslow
- Hezberg
- Adams
- Pink
- Describir los siguientes tipos de recompensas financieras
- Salario
- Salario (Unidad o pieza de tiempo)
- Comisiones
- Rentabilidad de pagos relacionados (PRP)
- Esquema de propiedad de acciones para los empleados
- Pagos marginales
- Describir los siguientes tipos de recompensas no financieras
- Enriquecimiento del trabajo
- Rotación de trabajo
- Ampliación de trabajo
- Empoderamiento
- Propósito/ la oportunidad de hacer algo diferente
- Discutir como las recompensas financieras y no financieras pueden afectar
en la satisfacción del trabajo, motivación y productividad en diferentes
culturas
Motivadores intrínsecos y extrínsecos

En esta unidad estaremos aprendiendo los factores que influyen a una persona
para trabajar. Si los gerentes pueden motivar a los empleados, es más
probable que los gerentes alcancen sus objetivos. Todos los escritores e
investigadores acerca de los que van a leer en esta unidad serán refiriéndose a
los motivadores intrínsecos y extrínsecos.
Los motivadores intrínsecos ocurren cuando alguien consigue satisfacción de

alguna actividad de sí misma y sin amenazas o recompensas de fuera. Los
empleados son más propensos a ser motivados intrínsecamente si ellos están
en las siguientes situaciones de trabajo:
• Pueden ver que sus éxitos son el resultado de algo que han hecho; si
es que pone más va a logra resultados más positivos.
• Tienen mayor control sobre sus resultados- ellos pueden dar un mayor
grado de libertad
• Están interesados en el trabajo que están haciendo
142
2.4 MOTIVACIÓN
2. GESTION DE RECURSOS HUMANOS Términos clave

Recompensas y motivadores extrínsecos-
motivadores que vienen de a fuera del Motivación intrínseca
individuo. en el lugar de trabajo, pagar es un motivación que proviene de la
ejemplo obvio. Motivadores extrínsecos satisfacción de llevar a cabo una
proporcionan satisfacción que el trabajo en sí actividad particular.
no puede suministrar o compensar a los Motivación extrínseca
trabajadores por el “dolor” o insatisfacción Motivación derivada de factores
que experimentan en el trabajo. externos, como un dinero.
Frederick Winslow Taylor

Taylor era un ingeniero mecánico que observó la contribución fenomenal que la
ciencia había hecho a la agricultura ya la revolución industrial y quiso aplicar
métodos científicos a la gerencia para alcanzar resultados similares. Él publicó
la investigación entre 1894 y 1912 y se refiere a menudo como el fundador de la
gerencia científica, puesto que sus ideas en gerencia intentaron aplicar métodos
científicos de la medida bajo circunstancias controladas para maximizar salida.
Taylor creía que la normalización de los métodos de trabajo y la adopción forzada
de las mejores maneras de trabajar eran las formas de asegurar que la
producción se maximizaría en el menor tiempo posible. Vale la pena recordar
que las ideas de Taylor fueron adoptadas cuando muchos estadounidenses con
poca educación abandonaban la agricultura y comenzaban a trabajar en las
fábricas. En esta situación tal vez sea comprensible que los gerentes hayan
decidido adoptar un estilo más práctico en la toma de decisiones. La introducción
de las ideas y los métodos de Taylor fueron a menudo resentidos por los
trabajadores y provocó numerosas huelgas.
Taylor es quizás el más famoso para su estudio del tiempo-y-movimiento. Esto
implicaba romper un trabajo en sus partes componentes y medir cuánto tiempo
tomó para realizar cada tarea. Uno de sus estudios más famosos involucró palas,
pero tomaremos un ejemplo diferente. Si observa cómo se prepara una
hamburguesa en un restaurante de comida rápida grande y ocupada, entonces
tendrá una idea de los enormes beneficios que pueden surgir si cada "bit" del
sistema se gestiona con precisión. La hamburguesa se cocina a una temperatura
determinada, por una cantidad de tiempo precisa en cada lado. Las patatas fritas
también se cocinan a una temperatura determinada durante un tiempo preciso.
Cada trabajador tendrá un papel específico y no se alejará de su posición para
minimizar el tiempo perdido en el movimiento. El resultado de todo esto es
consistente comida rápida, cocinado rápida y eficientemente a bajo costo.
Habilidad ha sido eliminado en gran medida del sistema, por lo que los
empleados pueden ser empleados a bajo costo y con poco entrenamiento.
Abraham Maslow
Maslow es más famoso por proponer una jerarquía de las necesidades humanas
para explicar la motivación. Argumentó que la gente tiene varias necesidades y
las arregló en términos de su importancia
143
2.4 MOTIVACIÓN
Moralidad,
creatividad,
esponteinedad,resolucion
de
problemas, falta de
• auto-realizacion
perjuicio,
adaptacion de
hechos
Autoestima, confianaza,
respeto de los demas, • estima
respeto por los demas
Amistad, familia, intimidad
sexual
• Amor/pertenencia
Seguridad de: cuerpo, recursos de • Necesidades de
empleo, moral, familia, salud,
propiedad seguridad
Comida, calor, refugio

• Necesidades
básicas
Las necesidades básicas en la parte inferior del diagrama son más importantes
y un individuo sufrirá ansiedad si no se cumplen. Los primeros cuatro niveles se
consideran necesidades básicas. Una vez que se cumplen estas necesidades,
desaparecen o ya no causan ansiedad.
Las necesidades restantes son necesidades de crecimiento. Una vez que estas
necesidades se cumplen inicialmente, no desaparecen. De hecho, el individuo
se esforzará por encontrar nuevas formas de satisfacer estas necesidades.
Estas necesidades implican que la gente realice su potencial; Siendo lo mejor
que pueden estar en tantas áreas como sea posible.
Una de las cuestiones clave para los gerentes es que, una vez que una
necesidad se satisface, proporcionar más de lo mismo no motivará a un
trabajador. Así, en las fábricas de Taylor, los trabajadores habrán sido
inicialmente motivados por la necesidad de alimentos, calidez y refugio, pero el
fracaso de sus fábricas para satisfacer necesidades de más alto nivel puede
explicar por qué sus métodos a menudo resultaron en conflictos laborales.
Frederick Herzberg
Herzberg desarrolló una teoría de la motivación de dos factores basada en las
necesidades de higiene y las necesidades de motivación. 2 Las necesidades de
higiene son los factores que proporcionan insatisfacción en el trabajo si no se les
presta atención. En la escuela probablemente estarás desmotivado si las aulas
no están limpias, o si la calefacción no funciona correctamente. Si estas cosas
son satisfactorias, sin embargo, es poco probable que lleve a la motivación. Los
factores de la higiene son las cosas que son necesarias para que usted
comience, pero no le conducen a tener éxito.
Motivadores son las cosas que te hacen trabajar porque obtienes alguna
recompensa intrínseca de ellos. Por ejemplo, si juegas en un equipo de fútbol
144
2.4 MOTIVACIÓN
Probablemente estará motivado por los éxitos que ha conseguido y el

reconocimiento que obtiene por jugar como parte del equipo.
Las necesidades de "higiene" de Herzberg son:
• política de la empresa y administración.
• Relación con el supervisor
• condiciones de trabajo
• Salario
• vehículo de la empresa
• Estado
• Seguridad
• Relación con los subordinados.
• Vida personal.
La investigación de Herzberg identificó que los motivadores verdaderos eran
otros factores completamente diferentes:
• logro
• reconocimiento
• El trabajo mismo
• responsabilidad
• adelanto
Argumentó que la gente tiene una serie de necesidades y las organizó en orden
de su importancia.
JHON ADAMS
Otro teórico, John Adams desarrolló una teoría llamada teoría de la equidad basada en los
conceptos de "entradas", "salidas" y "equidad". Su teoría es que los empleados estarán
motivados cuando perciban que existe un equilibrio o equidad entre sus Insumos en el
negocio y sus resultados.
Entradas son las cualidades afectivas y cognitivas que un empleado trae a un negocio u
organización. Las entradas incluyen:
• Habilidad • Conocimiento
• Adaptabilidad • Lealtad
• Actitud • Sacrificio personal
• Dedicación • Habilidad
• Apoyo de compañeros de trabajo
• Determinación
y colegas
• Esfuerzo • Tiempo
• Flexibilidad
• Tolerancia
• Trabajo duro
Confianza en los superiores Salidas son lo que un empleado recibe de trabajar en la
organización. Las salidas pueden ser negativas y, en cierto sentido, sustraer de lo positivo
145
2.4 MOTIVACIÓN
Los “outputs” es lo que un empleado recibe del trabajo en la organización. Estos puedes
ser negativos y en algún sentido restar de lo “outputs” positivos (Adam no cree que los
“inputs” y “outputs” puedan ser cuantificados). Aun así, la mayoría de los “outputs” son
positivos e incluyen:
• Seguridad de trabajo
• Reconocimiento
• Reputación
• Responsabilidad
• Salario
• Sentido de
• Servicios complementarios
• Elogios
• Realización profesional
• Premios o galardones
• Agradecimientos
Cuando los empleados creen que sus “outputs” son mayores que sus “inputs”, deben ser
motivados. Sin embargo, si los empleados están dando más de lo que reciben, deberán
ser desmotivados. Los empleados necesitan equidad entre lo que dan y lo que reciben de
la empresa u organización. La motivación, de acuerdo a esta teoría, está basada en la
percepción de justicia.
DANIEL PINK
Pink dijo que los antiguos modelos motivacionales desarrollados en los principios de los
1900s son defectuosos.
Estas antiguas teorías motivacionales asumieron que el trabajo era una serie de simples y
aburridas tareas. Desde esta perspectiva, la mejor manera de conseguir que la gente
trabaje bien es darles recompensas y un cuidadoso monitoreo de sus acciones. Ese tipo
de teorías asume que los humanos en gran medida responden a las recompensas y
castigos. Un supervisor puede incrementar la productividad ofreciendo más recompensas
(pagos, beneficios, etc) o incrementando los castigos por un mal desempeño.
De acuerdo a Pink, el trabajo hoy en día ha cambiado. Las recompensas y castigos
pudieron mantener motivados a los empleados en la era industrial de principios del siglo
XX, cuando las tareas eran rutinarias, sin desafíos y muy controladas. Hoy en día, las
tareas de los empleados son más complejas y desafiantes, requiriendo creatividad y
habilidad para resolver problemas. En este contexto, las viejas recompensas y controles
no son meramente ineficaces, sin embargo, pueden traer resultados negativos tanto para
el empleado como para la empresa. Aquí está el por qué: Las promesas de recompensas
o las amenazas de castigos disminuyen la concentración y rango intelectual de los
empleados (los empleados se enfocan en las recompensas más que en resolver
problemas), lo cual disminuye su capacidad de innovar o ser creativos. Así pues, los
146
2.4 MOTIVACIÓN
antiguos sistemas de motivación son ineficaces para una empresa. Los trabajadores
tendrán menor capacidad para cumplir las complejas tareas a las que se enfrenten. Con
menor capacidad para afrontar tareas y hacer su trabajo, los trabajadores perderán
motivación y conseguirán menor satisfacción de su trabajo.
Pink argumenta que los negocios tienen que aprovechar la motivación intrínseca de los
empleados, que el psicólogo Harry F. Harlow llamó la ‘’tercera unidad’’. La primera unidad
de los humanos es biológica: su exigencia de satisfacer el hambre, sed, sexo, y otras
necesidades biológicas. La segunda unidad es la respuesta a las recompensar y castigos.
La tercera unidad es motivación intrínseca, que ocurre cuando alguien obtiene
satisfacción de una actividad en si misma sin hilos o recompensas de afuera. Pink
propone que los negocios deberían adoptar un enfoque revisado a la motivación que se
ajusta más estrechamente con trabajos y negocios post-industriales: teoría de la
autodeterminación (SDT). De acuerdo a (SDT), los seres humanos quieren ser
autónomos, para lograr la autodeterminación, y para estar ‘’conectado’’ a otras personas y
con el mundo en general. Cuando las personas se liberan a seguir estos fines, ellos
pueden lograr más y tener una vida más gratificante. Los negocios deberían crear
configuraciones que permitan lo siguiente:
• Autonomía- un ambiente que permita a los empleados dar forma propia a su vida.
Tanto como sea posible, los negocios deberían dar a los empleados libertad en
cuando trabajan (tiempo), como hacen su trabajo (técnica), con quien trabajan
(equipo), y lo que hagan (tarea).
• Dominio- oportunidades que permitan a los empleados a aprender, innovar, y crear
nuevas cosas. Los empleados lograran el dominio cuando se les da tareas que son
importantes para ellos y no son ni demasiado fáciles ni demasiado difíciles.
• Propósito- la sensación de que su trabajo mejora su propia vida y la del mundo.

Los empleados deben saber y entender los propósitos de la organización (otros que
no sean de lucro) y sobre sobre cómo cada persona contribuye a esos propósitos.
Para Pink, los negocios deberían hacer hincapié en los objetivos de los propósitos
tanto como en los objetivos de lucro como el alcance de lucro no tiene impacto
positivo en el bienestar de una persona (este en realidad puede tener un impacto
negativo).
TOK discusión
• Los negocios y estudios psicológicos de motivación asumen que una
''ciencia para entender la motivación humana es posible. En qué
grado, en ambos niveles individuales y de grupo, es la ciencia de la
motivación engañosa?
147
2.4 MOTIVACIÓN
Felicidad en el trabajo • Hacer un esfuerzo por entender lo

Un ambiente feliz de trabajo una situación de ganar-ganar. que hace a sus empleados felices.
Estudios demuestras que las personas felices son más • Concentrarse en las fortalezas de las
saludables, más productivas, tienen más ideas, son más personas.
probables de ir más allá de sus responsabilidades de
trabajo y son menos probables de salir o estar afuera • Dar opiniones que estimulan el
enfermo. La felicidad es contagiosa entonces, si su equipo crecimiento y la mejora.
está feliz- usted y los demás alrededor so más probables a • Reconocer y celebrar éxitos en las
estar felices también. reuniones- no sólo concentrarse en
los problemas.
Como un gerente o líder usted puede influenciar la
CAS felicidad en los suyos dentro del equipo. Esto no quiere • De a sus empleados la oportunidad de
O decir que el trabajo no puede ser serio, o que usted formar su propio trabajo.
DE necesita estar contando chises constantemente. Hay
Adaptado de www.actionforhappiness.org
ES mucha más felicidad en el trabajo que eso.
TU Preguntas estilo examen
Un estudio reciente dice sugerir más y más maneras que
DI puedan incrementar la felicidad en el trabajo. Defina los términos ‘’motivación’’ y
O ‘’jerarquía’’
El cambiar la cultura de una organización o el sistema de
incentivos puede ser complicado y llevar mucho tiempo, y Delinear los beneficios del uso de
pueden no ser posible si usted no está cerca de la parte recompensas no financieras para motivar a
superior de la jerarquía, pero aquí hay algunas ideas que los empleados.
pueden hacer la diferencia:
++
-Motivación en práctica
Muchas organizaciones idean sistemas complejos de pago en un esfuerzo para reconocer
y motivar a sus empleados. Desafortunadamente, no existe un sistema perfecto de pago.
La tabla 2.4.1 identifica alguna de las mayores cuestiones de los reconocimientos
financieros que necesitan ser considerados.
Tabla 2.4.1. Reconocimientos financieros - principales cuestiones
Tipo de ¿Cómo se paga? Factores Desventajas
reconocimiento motivacionales
financiero
Salario Los empleados son El principal El empleador es
pagados con una motivante es típicamente un
suma de dinero por probable que sea la partido basado en el
mes. seguridad de recibir profesionalismo del
un ingreso regular. personal para
proporcionar la
148
2.4 MOTIVACIÓN
calidad y la cantidad
esperada
Salario (tarifa de Los empleados son El principal Es posible que los

tiempo) pagados por una motivador es empleados trabajen
tarifa de hora, o por probable que sea la lento desde que su
un número de horas seguridad de recibir paga no está basada
por semana. Es un ingreso regular y en la producción. Si
posible que las tarifa la oportunidad para la tasa de horas
de horas extras de recibir más tiempo extras se aplican
pago sean usadas de pago. entonces los
también. empleados podrían
beneficiarse
económicamente del
aseguramiento de
que el trabajo es
extendido para cubrir
el tiempo sobre las
horas usuales del
día de trabajo.
149
2.4 MOTIVACIÓN
Salario (tarifa por Los trabajadores son El principal Esto puede ser que
producto) pagados por cada motivador es implique un tedioso y
unidad (o lote) probable que sea el repetitivo trabajo y
producidos. hecho que los empleados no
incrementó la tendrían el control de
producción brindará sus resultados si
un mesurable ellos se confían en
beneficio. otros, por ejemplo,
para suplir
materiales.
Los trabajadores
podrían trabajar más
rápido para obtener
dinero tan rápido
como sea posible.
Esto puede que
implique que el
sistema de revisión
tendrá que estar
colocado en un lugar
para asegurar que
los estándares de la
calidad se han
reunido. Ahí puede
que haya un énfasis
en la cantidad en
vez de cualidad.
150
2.4 MOTIVACIÓN
Comisión Los empleados son El principal Los empleados no

pagados según sus motivador es pueden tener un
resultados, por probable que sea el control sobre los
ejemplo, un archivo hecho de que los resultados (y su
plano o un empleados serán ingreso). Por
porcentaje por cada reconocidos por sus ejemplo, durante una
objeto vendido. resultados. recesión las
comisiones de venta
caerán en algunas
industrias. Los
empleados pueden
ser tentados a
vender productos
que no están en los
mejores intereses
del cliente o de los
negocios y esto
podría crear
problemas a la
organización. Por
ejemplo, un
empleado bancario
que vende una
hipoteca a un cliente
recibirá la comisión,
pero el banco pero el
banco puede sufrir
económicamente si
el cliente luego
cumple con los
pagos.
Remuneración por La cantidad que un Compartir los La productividad
beneficios empleado recibe reconocimientos podría ser una
está relacionada con económicos de un consecuencia de la
la cantidad de negocio puede rentabilidad del
beneficio que el fomentar un sentido negocio en vez de la
negocio produce. de pertenencia y causa.
deseo de contribuir a
Si los beneficios
su éxito.
caen entonces los
empleados podrían
experimentar una
pérdida
desmoralizante a
través de una culpa
que no es propia de
ellos.
151
2.4 MOTIVACIÓN
Remuneración por PRP es usualmente PRP es Siempre que las

rendimiento (PRP) un bono pagado en ordinariamente tareas sean tareas
adición a la utilizado con esos repetitivas e implican
compensación empleados con habilidades físicas,
ordinaria de un quienes su PRP, puede mejorar
empleado. productividad o el rendimiento. Sin
producción no puede embargo, cuando las
ser medida tareas cognitivas
precisamente. De están involucradas,
todas maneras, la PRP pueden reducir
paga está basada realmente la
sobre objetivos de productividad. En
rendimiento pre- adición, PRP puede
establecidos. causar divisiones en
Comúnmente, en un un negocio si la
sistema de PRP, los evaluación de los
empleados reciben rendimientos de los
un salario y se empleados está
esperan que basado sobre
alcancen ciertos factores subjetivos.
objetivos. Los
empleados que
exceden los
objetivos son luego
pagados con una
cantidad adicional.
La suposición es que
los empleados
serán motivados por
la oportunidad de
hacer dinero extra
mediante la
realización mejor
que los objetivos.
152
2.4 MOTIVACIÓN
Sistemas de Estos vienen en dos Los empleados Cuando son

participación de los formas. La primera comparten ofrecidos como un
empleados es como un tipo de esquemas, cuando bono, las bases de
bono, sim embargo, son ofrecidos como concesión del bono
el pago se comparte un bono, pueden deben estar claras e,
en el negocio en motivar en las idealmente,
lugar del dinero en mismas maneras mesuradas para
efectivo. La segunda que otros tipos de evitar acusaciones
es algún tipo de plan bonificaciones lo de ‘’favoritismo’’ al
de seguro de un hacen. Aun cuando otorgarles. Si el
empleado por lo cual el régimen de empleado tiene
los empleados son participación de los todos sus ahorros en
permitidos para la empleados es un plan de empresa,
compra de acciones simplemente un plan ambos sus salarios y
a través de una de ahorro, un ahorros están atados
deducción de beneficio es que los a la viabilidad del
nómina (típicamente empleados llegan a negocio.
una cantidad ser propietarios de
reparada por período algún negocio, que
de pago) sin tener es dedicado para
que pagar proveer un incentivo
honorarios de para los empleados
corretaje. Algunos para trabajar más
empleados también duro (como ellos
ofrecerán un ahora tienen un
programa ‘’partido’’ ‘’interés’’ en el
(por ejemplo, para negocio.)
cada $1 que el
empleado invierte en
compartir la
compañía darán (o
‘’igualaran’’) la
contribución de los
empleados con
$0.50.)
2.4 Motivación
153
2.4 MOTIVACIÓN
Tipo de ¿Cómo se paga? Factores de motivación Desventajas

recompens
a
económica
Pagos Pagos complementarios, o Empleados como beneficios Si los beneficios
marginales gratificaciones, son los adicionales, ya que a menudo tienen adicionales que no se
(beneficios) muchos tipos de extras un valor sustancial. Mientras que los dan por igual a todos los
que las empresas ofrecen empleados pueden tener que empleados o sobre una
a sus empleados. Pueden reclamar algunos beneficios base clara, justa, puede
incluir seguro médico, un adicionales para fines fiscales, dar lugar a la división
coche, y los planes muchos de ellos no tienen que ser entre el personal.
privados de pensiones, reclamado. Esto proporciona a los Además, los empleados
entre otras formas de empleados facturan con un beneficio pueden llegar a esperar
pago. A menudo incluyen adicional: para el negocio para pagar ciertas prestaciones
beneficios relacionados los beneficios marginales sobre una complementarias y
con la naturaleza del base antes de impuestos es mucho pueden enojarse si se
negocio (una cadena de más barato que los empleados pagan toman algunas ventajas
hoteles puede ofrecer por estos elementos, con sueldo de distancia.
descuentos en sus hoteles después de impuestos. Por lo tanto,
a los empleados). la empresa es capaz de dar más
valor a los empleados que si se les
pagó la cantidad equivalente, además
de sueldos.
Tabla 2, 4, 2 da ejemplos de tipos de recompensa no financiero.

Tabla 2, 4, 2 recompensas no financieras - cuestiones principales.
Tipos de Principales características Factores de Desventajas
recompensas no motivación
financieras
El enriquecimiento El enriquecimiento del trabajo hace que Los empleados El enriquecimiento del
del trabajo el trabajo de un empleado "más rica", o normalmente trabajo no se puede
más significativo y gratificante, al prefieren tener aplicar en todas las
permitir a los empleados usar toda la responsabilidades situaciones de
gama de sus capacidades. Por lo que son un reto. trabajo, ya sea por el
general, el enriquecimiento del trabajo Los empleados tipo de trabajo o por el
implica la supervisión de los empleados que están más calibre de los
menos y haciendo las satisfechos son trabajadores.
responsabilidades de la posición más típicamente más
difícil. A menudo el enriquecimiento motivados para
significa que un empleado hace la trabajar duro.
totalidad de un proceso de producción
para tener un mayor sentido de
pertenencia y responsabilidad en lo que
producen.
154
2.4 MOTIVACIÓN
Rotación de La rotación de puestos implica tener un La rotación de Rotación en el trabajo

trabajo empleado individual girado a través de puestos beneficia a significa que los
diferentes divisiones en una empresa las empresas, ya empleados pasan por
durante un período de tiempo. A que les da a los las caídas de
menudo se utiliza con los empleados empleados que productividad
jóvenes como una forma de tienen un mejor periódicas a medida
entrenamiento, pero se puede utilizar sentido de la "gran que comienzan en
en muchas etapas diferentes de una imagen" de la una nueva división y
carrera. empresa. Para los tienen que pasar por
empleados, la una fase de
rotación entrenamiento antes
proporciona una de comprender
formación adicional plenamente la nueva
y la adquisición de posición.
nuevas habilidades
y conocimientos,
cosa que puede
dar lugar a nuevas
oportunidades con
el negocio (o con
otras
organizaciones)
Gestión de Recursos Humanos
Tipos de Principales Factores de Desventajas

recompensa no características motivación
financiero
Ampliación del La ampliación del En general, los Si la ampliación del
trabajo trabajo puede incluir la empleados prefieren trabajo no es más que
rotación de puestos y el alguna variación en dar a los empleados de
enriquecimiento del las tareas que los derechos
trabajo. Puede consistir tienen que hacer. adicionales puede
en dar a los empleados aumentar la
más tareas que hacer, a insatisfacción de los
veces debido a la empleados.
escasez de personal.
Empoderamien Empoderamiento Empleados Las empresas corren el
to implica dar a las capacitados en riesgo de que los
personas el acceso a general creen que empleados habilitados
los recursos e pueden ser no serán capaces de
información para hacer fundamentales para gestionar la
su trabajo y poder para cambiar las cosas y responsabilidad que se
tomar decisiones. En un aprender nuevas les ha dado. Los
contexto de empleo, la habilidades para empleados pueden
potenciación significa que puedan ser tomar decisiones que no
dar a los empleados un parte del proceso de están en plena
control considerable cambio. Los producción o costo de la
sobre cómo deben empleados empresa de forma
hacerse puestos de consideran este innecesaria.
trabajo. gratificante.
155
2.4 MOTIVACIÓN
Propósito o la Propósito o la Muchas personas Si las organizaciones

oportunidad de oportunidad de hacer quieren hacer algo con fines de lucro
hacer una una diferencia en el más que pusieran demasiado
diferencia mundo se refiere a la simplemente hacer énfasis en los objetivos
capacidad de las dinero. Ellos quieren sociales o ambientales,
empresas u otras saber que están los empleados pueden
organizaciones para haciendo una perder el enfoque en los
conectar a los diferencia en el objetivos de lucro.
empleados con los mundo y están
objetivos de la conectados a los
organización que no sea propósitos más
de beneficio. grandes que ellos o
Organizaciones sin su organización. La
ánimo de lucro tienen gente tiende a
esta ventaja, ya que encontrar estos
normalmente existen fines
para satisfacer alguna intrínsecamente
necesidad social o motivadores.
ambiental. Las
empresas con fines de
lucro de hoy, sin
embargo, han adoptado
el otro-que beneficio
tiene como objetivo sus
objetivos.
Trabajo en El trabajo en equipo El éxito de los Cuando tiene éxito, el
equipo implica trabajar de equipos puede ser trabajo en equipo puede
manera cooperativa con crucial para el tener grandes
un grupo o las personas rendimiento de la rendimientos para las
para lograr un objetivo. organización, por lo organizaciones. Sin
que una embargo, los fallos del
organización se equipo pueden
esforzará para tener amplificar insatisfacción
equipos de alto y, por lo tanto, se
rendimiento. Los debilitan los empleados
individuos tienden a de la productividad.
ser activado
mediante el trabajo
en equipo, lo que
crea un sentido de
cohesión del grupo
y propósito común.
156
2.4 MOTIVACIÓN
Todas las recompensas financieras y no financieras anteriores tienen diferentes grados de

efectividad en diferentes países y culturas. En general, en los países en desarrollo,
muchas personas no están acostumbrados a hacer ingresos significativos. Works es una
versión contemporánea de la producción industrial tradicional: una serie de tareas simples
y poco interesantes. Además, muchas formas tradicionales de cohesión social (familia,
pueblo, asociación de la mano de obra, etc.) siguen siendo fuertes. En estos contextos,
las recompensas financieras tienden a ser importante. Los salarios en base a destajo
pueden ser especialmente motivador.
En los países desarrollados, las circunstancias han cambiado significativamente en los
últimos 50 años. Los individuos están acostumbrados (y en muchos países desarrollados
prácticamente garantizados) de altura luchadores de la vida. Las economías han
desplazado en gran medida a los sectores terciarios y cuaternarios, en los que las tareas
de trabajo tienden a ser más complejos y requieren procesos cognitivos. Por último, la
gente está cada vez más interesado en recompensas no financieras. Personalmente un
trabajo satisfactorio, el trabajo en equipo y hacer una diferencia en el mundo son de
considerable importancia de los trabajadores.
Generalizaciones tales como los anteriores pueden ser engañosos. En todas las
economías, algunas personas son en su mayoría interesados en marcar el dinero,
mientras que otros son en su mayoría interesados en objetivos no financieros.
• Frederick Winslow Taylor cree que la normalización de las prácticas de trabajo y la

adopción forzada de las maneras más eficiente de trabajar eran la clave para garantizar el
máximo rendimiento en el menor tiempo.
• Abraham Maslow sostenía que las necesidades humanas se pueden clasificar en los
niveles de importancia. Las necesidades más que un empleador puede satisfacer, el
trabajador más motivar serán.
• Frederick Herzberg distinguió entre "necesidades de higiene" y "necesidades de

motivación". necesidades de motivación son los que realmente motivan a los trabajadores.
• John Adams teoría de la equidad "sugiere que los empleados estarán más motivados
cuando pueden ver un equilibrio entre lo que el, pero en un negocio y lo que salir de ella.
• Daniel Pink sugiere que el lugar de trabajo ha cambiado drásticamente desde los
primeros observadores desarrollaron sus teorías. Pink sostiene que las empresas deben
fomentar la motivación en-construida de sus empleados.
• Las recompensas financieras incluyen los salarios de sueldos, tiempo y destajo,

comisiones, pago relacionada con los beneficios, remuneración por rendimiento,
esquemas de propiedad de acciones y pagos marginales.
157
2.4 MOTIVACIÓN
• Las recompensas no financieras incluyen el enriquecimiento del trabajo, la rotación de

puestos, la ampliación del trabajo, la capacitación, el propósito y el trabajo en equipo.
Embalaje de pescado en Reykjavik
La empresa Fish Packaging Ltd posee una planta de envasado de pescado en Reykjavik,
Islandia, y vende pescado congelado al mercado nacional. Los trabajadores
La planta se paga 510 por hora para empacar el pescado en cajas.
Se espera que envasen aproximadamente 13 kg por hora. Cuando los

Los barcos de pesca no salen a pescar, no hay nada que embalar. Cuando esto
Ocurre que los trabajadores se quedan en casa y siguen pagando S4 por hora.
Los trabajadores están preocupados por una serie de cuestiones, entre ellas:
• el mal tiempo ha hecho que los barcos de pesca locales coman menos, asi que lo
trabajadores se quedan en casa más a menudo
• un estilo de liderazgo autocrático
• falta de participación en la toma de decisiones cotidiana
• una escasez de ropa protectora
• pausas de descanso insuficientes durante el día de trabajo
La gerencia se queja de que los trabajadores rara vez superan el objetivo de 13 kg

Por hora y también están preocupados por la posible imposición de pesquerías
Por los gobiernos. Además, la industria del envasado de pescado
Ha sido muy golpeado por la competencia de las naves de fábrica rusas. administración
Considera que tiene que hacer algunos cambios y está considerando la introducción de
Un sistema de pago por pieza.
A) (i) Describa la diferencia entre el tiempo y la pieza

Sistemas de pago de tasas. [2 puntos]
(Ii) Explicar dos desventajas y una ventaja de introducir
Un sistema de pago por pieza en Fish Packaging Ltd. [6 puntos]
B) Explicar dos factores externos que podrían influir

Fish Packaging Ltd. [4 puntos]
C) Utilizando una teoría de motivación apropiada, evalúe posibles

Cambios en la gestión de Fish Packaging Ltd
Introduce para mejorar la motivación de la fuerza de trabajo. [8 puntos]
IB, mayo de 2008
158
2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURAS ORGANIZACIONALES Y EMPRESARIALES
• Definir el significado de la cultura organizacional
• Los elementos del esquema de la cultura organizacional
• Tipos de esquema de la cultura organizacional
• Discutir las razones y consecuencias de los choques culturales, dentro de las
organizaciones cuando crecen, fusionar y cuando cambian los estilos de
liderazgo
• Explicar cómo los individuos influyen en la cultura organizacional y la forma de
organización la cultura influye en los individuos
El término cultura de la organización, o la cultura corporativa, se refiere a las

actitudes, experiencias, creencias y valores de una organización. Estos son
generalmente considerados como los elementos de la cultura corporativa. Las
formas en que los individuos en un vestido de la organización, o se tratan entre
sí y los que están fuera de la organización a menudo reflejan la cultura de la
organización. Si un individuo se une a una organización y no comparte sus
valores y creencias, es muy probable que la persona no va a permanecer allí
mucho tiempo. Esta situación se describe como un choque de culturas.
Los gerentes pueden tratar de influir en la cultura de una organización. Si lo
hace, sin embargo, es difícil, sobre todo en las instituciones establecidas y
viejos con la rotación de personal baja (instituciones con una fuerte cultura
corporativa). No obstante, el establecimiento de los valores y la forma se hacen
las cosas es una función de los administradores. Los nuevos gerentes
explicarán en detalle sus creencias y valores para el personal y esperar que el
personal se comporte de una manera que refleja las creencias gestoras que
tienen fijados. En una organización, existen diferentes normas culturales en
diferentes departamentos. Los factores que influirán en estos será el jefe del
departamento, los miembros del equipo, los altos directivos, la cultura del país
en el que la organización está operando y la cultura de la nacionalidad de los
miembros del departamento.
Tipos de cultura organizacional
Charles Handy
Handy introdujo una forma muy memorable de ver la cultura organizacional
cuando describió cuatro culturas organizacionales distintas - la cultura de
alimentación, cultura de la función, la cultura de trabajo y cultura persona.
159
La cultura de potencia
Existe una cultura de alimentación cuando unos pocos individuos conservan el
poder esencial. El control se hace a partir de estos individuos y se extiende en
toda la organización. cultivos energéticos tienen pocas reglas y procedimientos.
La gente por lo general se juzga por sus resultados en lugar de como se
consiguen esos resultados, ya que los extremos son más importantes que los
medios. la toma de decisiones rápida puede dar, pero las decisiones no pueden
estar en los intereses a largo plazo de la organización. Los colapsos de los
EE.UU. gigante del comercio de energía Enron y el banco de negocios Barings
Bank de propiedad familiar se atribuyen a las culturas dominantes de poder.
Las empresas familiares y los bancos de negocios a menudo tienen cultivos
energéticos.
Práctico representado una cultura de alimentación como una tela de araña. El
poder viene de la araña; una tela sin araña no tiene fuerza. La araña puede
premiar o castigar. En una cultura de alimentación, las personas que no
encajan en Es poco probable que trabajar allí por mucho tiempo.
Cultura de función
En una cultura de función, los empleados han definido claramente los roles y
operar en una estructura organizativa muy controlada y precisa. Estas
organizaciones son por lo general las burocracias jerárquicas altas con una
larga cadena de mando. Energía se deriva de la posición de una persona.
Posición y un "libro de reglas" (procedimientos corporativos) desempeñan un
papel dominante en la toma de decisiones, que a menudo es lento y detallado.
En las culturas de rol, las personas evitan tomar riesgos. servicios civiles,
organizaciones militares y las industrias nacionalizadas a menudo tienen
culturas papel.
Práctico utiliza el símbolo de un templo o edificio para describir una cultura de
la función. Templos o edificios son viejos y existen en entornos estables. Los
edificios más antiguos de una ciudad a menudo las organizaciones de las
casas con cultivos de roles - oficinas gubernamentales y la oficina central de
correos son a menudo los edificios más antiguos de la ciudad.
La cultura de tareas
La cultura tarea describe una situación en la que equipos de corto plazo frente
a los problemas específicos. Poder dentro de una cultura de trabajo pasa de
una persona a otra, ya que diferentes personas con diferentes habilidades se
pueden dirigir al equipo en momentos diferentes. Muchas personas les gusta la
idea de una cultura de trabajo porque les gusta trabajar en un entorno que
cambia rápidamente. Un fuerte espíritu de equipo con una gran cantidad de
energía emocional puede surgir. Sin embargo, las decisiones de división
pueden dañar seriamente el equipo. Esta pasión por un equipo puede ser muy
constructivo, pero lo contrario también puede ser cierto. La cultura de trabajo
ofrece a menudo las líneas de cruce de una estructura de matriz.
160
Handy utiliza la imagen de una red para describir la cultura de trabajo. La

fuerza de una red es sus diferentes hebras. La cultura tarea se encuentra a
menudo en consultorías de gestión, donde un equipo entra en una organización
para trabajar en proyectos. Una vez que se ha completado un proyecto, el
equipo va a romper y un nuevo equipo (o red) se formará para otro proyecto.
En las escuelas, los departamentos de teatro pueden parecerse a una cultura
de trabajo. Los diferentes equipos producen una importante producción teatral
y luego emerge un nuevo equipo para la siguiente.
Cultura de la persona
Existe una cultura de la persona que los individuos creen que son superiores a
la organización y sólo quieren hacer su propia cosa. Estas organizaciones son
las que los empleados sólo tienen que ir a trabajar y se ven como separados de
ella-como espíritus libres. Algunas asociaciones profesionales, tales como las
empresas de arquitectura y algunos departamentos de la Universidad, pueden
ser predominante cultura de la persona. Allí, cada especialista aporta una
experiencia particular a la organización.
Handy representa la cultura de la persona como una constelación de estrellas.
Cada estrella (o persona) es único y diferente, e individuos operan por cuenta
propia. Las culturas de la persona son difíciles de manejar. Personas prefieren
esta cultura a menudo encuentran trabajando en organizaciones difícil debido a
las limitaciones que imponen a las personas que parecen insoportables.
Edgar Schein
Schein describe tres niveles de cultura organizacional.
Atributos organizacionales
Sentido atributos organizacionales cuando entras en una organización.
Al entrar en un edificio del gobierno en un país comunista, popa señales o
advertencias están por todas partes. A menudo es visible una imagen o estatua
de un líder dominante. Personas pueden hablar en tono silencioso y vestido de
una manera conformista. Los forasteros son vistos con la suspicacia. Qué es
visto, escuchado y sentido refleja la cultura.
Profesos de la cultura
Una organización "profesan" su cultura con lemas, Estados o imágenes que se
proyectan una determinada imagen. Los lemas, declaraciones o imágenes darán
pistas para el funcionamiento de organizaciones de th. Sitios web de
organizaciones más grandes da declaraciones claras de lo que profesan a belive
o valoran de los negocios. Estos sitios contienen la declaración sobre el
compromiso con empleados, clientes, organizaciones benéficas y otras partes
interesadas. Se trata de lo que brillo clasificado como elemento de cultura
profesas.
161
Supuestos organizacionales
Personas que han estado con la organización durante mucho tiempo a menudo
hablará sobre "cómo realmente se hacen las cosas" a diferencia de los canales
"oficiales". Estas personas se refieren a los supuestos organizacionales. Este
aspecto de la organización es la más efímera.
Las personas a menudo tienen miedos de hablar sobre supuestos
organizacionales o realmente no serán capaces de articularlas. Las personas
que comprender mejor los supuestos organizacionales son aquellos que han
estado allí más tiempo. Ellos saben cómo cosas realmente Haz hecho-incluso si
la estructura organizacional "oficial" y la literatura comienza lo contrario.
Este conocimiento ayuda a Bill a explicar la dificultad personas nuevas en la

organización a menudo. La mejor manera de entender las hipótesis
organizacionales debe trabajar de cerca con alguien que ha estado con la
organización por algún tiempo. Incluso si esa persona sabe cómo funcionan las
cosas "realmente", la verdad puede ser innombrable. La existencia de supuestos
organizacionales así ayuda a explicar por qué algunos administradores nuevos
en la organización pueden resultar difícil iniciar el cambio.
LOS ENFRENTAMIENTOS CULTURALES
Los enfrentamientos Cultura
Razones de choque de culturas
Cuando las personas entran a una organización fusionada los “choques
culturales" puede ocurrir. Razones para estos enfrentamientos son los
siguientes:
• Diferentes niveles de confort con la diversidad
Algunas organizaciones se utilizan para la diversidad; otros son etnocéntrica.
• Diferentes grados de formalidad
Algunas organizaciones son muy formales, mientras que otros son informales.
• Idiomas diferentes
Las organizaciones generalmente tienen un lenguaje que es la norma. Las
personas que no hablan bien el idioma a menudo experimentan dificultades.
Malentendido también puede ocurrir si existen diferencias en el modo de
comunicación verbal no-.
• Diferentes estilos de liderazgo
Cuando se fusionan dos organizaciones, las personas pueden experimentar
cambios en el estilo de liderazgo adquiere una empresa acostumbrado de
liderazgo democrático, los líderes y los empleados se encuentra la situación
difícil.
162
• Orientaciones diferentes a las tareas ya las personas

Algunas organizaciones son orientadas a la tarea y otros son orientados a las
relaciones
• Diferentes prácticas
Todas las organizaciones, incluso aquellos del mismo país, tienen algunas
diferencias en las prácticas en comparación con otras diferencias
organizaciones. Estas pueden ser mayor cuando las organizaciones son de
diferentes países o culturas.
• Los diferentes sentidos del tiempo
En algunas culturas, el tiempo es fijo: el horario de citas exactas y horarios están
tomamos muy en serio. Otras culturas tienen un sentido más fluido de tiempo
CONSECUENCIAS DE CHOQUES CULTURALES

Las empresas combinan por diferentes razones, en una fusión, propietarios y la
administración de las dos empresas a prever el logro de beneficios, tales como
las economías de escala o el aumento de la cuota de mercado, la forma
combinado los recursos de las organizaciones. En unas adquisiciones o toma de
posesión, la adquisición de la organización tiene objetivos similares. Sin
embargo, a veces, cuando se combinan los negocios, los choques culturales se
producen por las razones indicadas anteriormente. La consecuencia general de
un choque cultural cuando dos o más empresas se unen es que la nueva
organización no alcanza los esperados beneficios.
La consecuencia de un choque cultural puede ser significante. Los líderes de la
empresa deben desarrollar un plan estratégico para la gestión de la fusión,
incluida la armonización de las dos culturas. Del mismo modo, cuando un cambio
en el liderazgo se produce en una organización, los gerentes deben anticipar que
los empleados pueden tener dificultades con el nuevo estilo de liderazgo. Las
consecuencias más graves de una falta de armonización de las culturas o se
preparan para el nuevo liderazgo puede incluir el fracaso real de la empresa. Sin
embargo, la canta de una consecuencia tan grave puede llevar varios años para
revelar sí mismos- típicamente cuando las cuentas finales son a preparar
después de la primera.
Varios años de la nueva organización más grande. La evidencia de problemas

tan significativos como posible fallo puede tardar mucho tiempo en aparecer,
por lo que los gerentes deben ser extremadamente sensible sobre el
reconocimiento de los primeros indicadores de un choque de culturas. Los
primeros indicadores incluyen: falta de concentración - los empleados no
pueden entender los valores y objetivos de la nueva organización o el nuevo
líder y, por lo tanto, no se centran en los objetivos organizacionales.
163
• La preocupación con la fusión - empleados centran su atención y

energía en el hecho de la fusión o el hecho de un nuevo líder, más que
en sus propios puestos de trabajo. Productividad y rendimiento en el
trabajo sufren.
• Sentido de la división - los empleados se centran en las diferencias
entre los empleados de las sociedades que se fusionan en lugar de en
su propósito común y sus muchas similitudes. O, en el caso de un nuevo
líder y nuevos estilos de liderazgo, algunos empleados pueden pensar
que han caído de favor.
• Sensación de aislamiento - mientras que los gerentes se centran en la
estrategia de la nueva organización, los empleados se sienten aislados e
ignorante de lo que está sucediendo.
• Gestión no responsivo - los empleados sienten que los gerentes no
están preocupados por su bienestar.
Si estos indicadores tempranos no se abordan, la organización puede
experimentar problemas más graves, como la siguiente: menor productividad -
los trabajadores en la nueva organización no producen eficiencias esperadas,
pero en realidad se encuentran trabajando en la nueva organización más difícil
debido a la falta de familiaridad con las normas y procedimientos.
• Una mayor rotación laboral - insatisfechos con la nueva organización y
temeroso de que no pueden tener un lugar en él, muchos empleados
pueden buscar nuevos puestos de trabajo. El aumento de la rotación
laboral es especialmente problemático cuando un propósito principal de
la fusión era mayor para formar capital humano.
• Varios tipos de conflicto en el lugar de trabajo - cuando se producen
diferencias entre las culturas, el conflicto es probable que aumente. El
estrés de una fusión puede "sacar lo peor" en las personas.
• La disminución de la rentabilidad - si los trabajadores son menos
productivos, si aumenta la rotación de personal, y los conflictos en el
lugar de trabajo se incrementa, la empresa tendrá que dedicar
importantes recursos a estos problemas, lo que es probable que las
ganancias más bajas.
• La quiebra o al fracaso - si los problemas de una fusión son lo
suficientemente graves y rentabilidad cae demasiado, la organización
realmente puede correr el riesgo de quiebra o fracaso.
Cultura de la organización y los individuos

Ahora vamos a ver cómo los individuos influyen en la cultura organizacional y la
forma de organización la cultura influye en los individuos.
La cultura es un tema muy difícil de abordar en las organizaciones, ya que es a
la vez todo y, paradójicamente, nada. La cultura es
164
Todo porque esto es la suma de valores, actitudes, creencia, prácticas y

normas de una organización. esto es el total de suma de la organización y así
puede influir en todo que pasa en un negocio. Incluso aunque el negocio con
culturas alto que funcionan típicamente atraiga a individuos alto que funcionan,
tal negocio por lo general también transforma a la gente en individuos alto que
funcionan. nuevos empleados pueden "sentir" la energía de la organización y
por intuición sentir la jerarquía de valores en el negocio. Los empleados
entonces se esforzarán de caber en por formando sus valores, actitudes,
creencia, práctica y normas a la organización. Hoy, conociendo el poder de la
cultura de organización sobre individuos prácticamente todos los líderes serios
de negocio tratan la publicación de cultura como una alta prioridad y con el
gran objetivo.
Por otra parte, aunque los individuos digan a menudo que pueden "sentir" la
cultura de una organización, en un sentido literal que no pueden. La cultura no
puede De visto, oído, sabor, aroma o tocado. La cultura es una abstracción de
los valores, las actitudes, las creencias, las prácticas y las normas de los
empleados y grupos de empleados individuales. Cuando alguien afirma
"tenemos que cambiar la cultura de nuestra organización", que en realidad
significa que los valores, las actitudes, las creencias, prácticas y normas deben
cambiar. en otras palabras, lo que cambia no es "cultura", sino más bien lo que
las personas piensan, valores y hacen. Desde esta perspectiva, las personas
pueden influir en la cultura organizacional de manera significativa. Por ejemplo,
imaginemos que un individuo se une a una organización donde las prácticas de
los empleados incluyen, descansos no autorizados largas y demasiado tiempo
el envío de correos electrónicos personales. si el nuevo empleado decide no
seguir estas prácticas y sólo toma descansos permitidos y sólo envía el correo
electrónico personal ocasional, esa persona está empezando a influir en la
cultura de la organización.
¿Qué pasa en este argumento? posiblemente compañeros de empleo,
quejando " ella hará nosotros todos parecer malos ", será hostiles al nuevo
empleado para violar la práctica de empresa no oficial. Posiblemente los
compañeros de empleo la pensarán impar y no el cuidado; ellos no van a
cambiar sus comportamientos independientemente de lo que cualquier nuevo
empleado hace. Posiblemente, sin embargo, ella inspirará otros - otros
empleados, por ejemplo, sintiendo culpable sobre roturas largas y muchos
correos electrónico, pero careciendo del coraje para romper con la cultura de la
organización.
165
Lista de revisión.
• cultura organizacional es las actitudes, las creencias y los valores de
una organización
• existe la cultura de alimentación cuando unos pocos individuos
conservan la mayor parte de la potencia.
• en la cultura de la función, cada empleado tiene un papel claramente
definido y opera dentro de una estructura altamente controlada.
• en la cultura de trabajo, los equipos frente a los problemas específicos
dentro de un marco de tiempo definido.
• existe persona cultura donde las personas creen que son superiores a la
organización y simplemente hacer su propia cosa.
• causas de los choques culturales incluyen diferentes grados de
formalidad, diferentes estilos de liderazgo, diferentes idiomas, diferentes
sentidos de la época y la urgencia
Pregunta sobre práctica

La contratación de un nuevo director general
Una empresa puede gastar una gran cantidad de dinero para contratar a un
conocido y exitoso director ejecutivo (CEO) de fuera de la organización. Sin
embargo, la investigación publicada recientemente sugiere que la contratación
externa no sólo es costoso, sino que también es arriesgado, perjudicial y
desmotivado.
Dos estudios a largo plazo de 36 grandes compañías americanas anónimas
encuentran los siguientes:
• Las empresas que promovieron los CEO internos obtuvieron mejores resultados que los que
reclutó externamente.
• CEOs "extraño" (contratados externamente) tienen una tasa de fracaso significativamente
más altos que los CEOs "iniciado" (reclutados internamente). 40% de los CEOs "extraño"
permaneció durante dos años o menos.
• El paquete promedio de recompensa económica por los directores financieros "extraño",
incluyendo salario, bonificaciones e incentivos relacionados con los beneficios, era 65%
mayor que el de los designados internamente.
• Los directores financieros "extraño" se sienten capaces de imponer un cambio rápido y hacer
valer su autoridad en la empresa, incluso antes de que realmente entienden la cultura de la
organización. La llegada de un CEO "extraño" a menudo es seguida rápidamente por la
salida de los altos directivos.
• Los directores financieros "extraño" son muy buenos en la rápida reducción de costos y la
eliminación de los productos / actividades no rentables, una habilidad que es muy valioso
cuando una ventaja competitiva tiene que ser ganado o restaurada en un entorno competitivo.
166
Apple, DellTM, Microsoft, Intel, McDonald’s y Nike son exitosas compañías estadounidenses
encargados de nombrar a los directores financieros internos entre 1998 y 2007.
Una comparación de los indicadores de rendimiento promedio entre 1998 y 2007 se muestra
a continuación:
Empresas dirigidas por Empresas dirigidas por

una "información un "extraño" CEO
privilegiada" CEO
El rendimiento del 20.3% 15.8%
capital invertido (RCI)
Crecimiento de ingresos 11.9% 4.4%
Las ganancias por 13.9% 4.6%
acción
Margen de beneficio 7.9% 6.0%
neto
Algunos críticos de dos estudios estadounidenses argumentan que las

empresas que promueven los CEO internos suelen tener una cultura
corporativa fuerte y ya son eficientes y rentables. Estos críticos también
argumentan que los indicadores de rendimiento en la tabla no miden la
contribución exacta de los CEOs individuales.
(Fuente: adaptado de Alexandra Frean, "El valor de la contratación de ejecutivos en la pista
interior", The Times, 4 de abril de 2011)
A) Describe dos posibles influencias sobre la cultura organizacional.

B) (1) Explicar la importancia de las ganancias por acción a un accionista.
(2) Distinguir entre los dos métodos externos de contratación que una
organización podría utilizar para contratar a un nuevo director general.
C) Examinar la utilidad de una organización de la rápida gestión del cambio
impuesto por una nueva persona ajena "ceo.
D) Discuta si las organizaciones que promueven el ceo interno tienen más
probabilidades de tener éxito.
167
2.6. Relaciones del empleador y empleado.
Discutir la función y responsabilidad del empleado y los representantes de
los empleadores.
Definir los siguientes métodos de relaciones industriales / empleado
utilizados por:
- empleados: negociación colectiva, reducciones de velocidad / ir a
demostraciones, trabajo a reglamento, la prohibición de las horas
extraordinarias y la huelga.
- empleadores: la negociación colectiva, las amenazas de despidos, cambios
de conflicto en el lugar de trabajo
Esquema de las fuentes de conflicto en el lugar de trabajo.
Explicar los siguientes enfoques de conflictos, resolución:
- Conciliación y el arbitraje
- Participación de los empleados y la democracia industrial
- No declararse en huelga
- Acuerdo del sindicato único
Razones generales para la resistencia al cambio en el lugar de trabajo
(como el interés de uno mismo, baja tolerancia, la información errónea e
interpretación de las circunstancias).
Evaluar las estrategias de recursos humanos para reducir el impacto del
cambio y la resistencia al cambio (por ejemplo, llegar a un acuerdo /
propiedad, la planificación y el momento del cambio y comunicar el cambio).
Describe cómo la innovación, las consideraciones éticas y las diferencias
culturales pueden influir en las relaciones entre empleador y empleado en una
organización.
Esta unidad discute las relaciones de empleador y del empleado. Al igual que con cualquier
aspecto del negocio que se rige o la influencia de las leyes de un país, las situaciones pueden
diferir de un país a otro. Sin embargo, lo que sigue es generalmente aplicable en muchos
países.
La negociación colectiva
La situación en la que el equipo de dirección y los trabajadores tienen representantes que
negocian en los términos y condiciones de empleo se llama la negociación colectiva.
Instituciones y organismos grandes no tienen tiempo para negociar con los empleados
individuales. Tanto para los trabajadores y directivos, que tiene el empleador y los
representantes de los trabajadores para negociar mejor fabricante de SENCE.
A veces, el sistema de negociación colectiva que muchos no funciona y puede surgir un conflicto
laboral. Una forma común en que los trabajadores tomen medidas es cuando van a la huelga.
Una huelga es cuando los empleados dejan de trabajar.
Obligar a un empleador para satisfacer sus demandas. Sin embargo, los empleados tienen otros
medios para resolver los conflictos de trabajo. Los representantes de los trabajadores pueden
tratar de seguir negociando. Los trabajadores pueden iniciar una "ir lento/ ritmo de trabajo lento",
cosa que significa que deliberadamente trabajan por debajo de su potencial. Alternativamente,
pueden "trabajar para gobernar", cosa que implica trabajar estrictamente según el libro de reglas
de la compañía - y siguiendo todas las reglas de la organización, probablemente provocar una
168
paralización. Una prohibición de las horas extraordinarias se produce cuando los empleados se
niegan a trabajar horas extras. En este caso, la organización puede resultar muy difícil de
manejar. Por último, se produce la huelga; es decir, los trabajadores retiran su mano de obra.
FUENTES DE CONFLICTO
Las principales causas de conflicto entre los trabajadores y el equipo de gestión en el lugar de
trabajo son los siguientes:
Cambio: Esto puede ser impulsado ya sea por factores internos o externos. De cualquier
manera, el cambio puede causar estrés. No todos los empleados responderán bien a la nueva
tecnología, por ejemplo. Tener empleados adaptándose de poco a un cambio aumenta la
probabilidad de un conflicto en el lugar de trabajo.
Diferentes intereses: Los trabajadores, que en algunos aspectos tienen una participación
menor en el negocio de los directivos o los accionistas, se centran en sus objetivos individuales,
que pueden incluir una mayor flexibilidad en el lugar de trabajo o salarios más altos. Los
gerentes a veces creen que los trabajadores no tienen en cuenta suficientemente los objetivos
de la empresa.
Valores diferentes: Las personas ven el mundo de manera diferente. La falta de aceptación y
comprensión de estas diferencias puede causar conflictos. A menudo, los trabajadores tienen
una cultura que difiere de la del equipo de gestión.
Factores externos: Cualquier número de factores externos pueden interrumpir el lugar de
trabajo: los cambios en el entorno económico pueden afectar los recursos disponibles para el
negocio, la migración de mano de obra puede atraer a nuevos trabajadores que no están
acostumbrados a la cultura tradicional de una organización, y los cambios políticos pueden dar
lugar a nuevas leyes y reglamentos que los trabajadores o administradores no les gusta.
Recursos insuficientes: Ninguna organización tiene recursos ilimitados. Los gerentes deben
decidir cómo se asignan los recursos. Con frecuencia, los empleados piensan que tienen que
completar los recursos disponibles sólo para hacer su trabajo. Contar con recursos insuficientes
también afecta el salario de los empleados. El conflicto surge a menudo cuando los trabajadores
o administradores exigen mayor paga.
Mala comunicación: A veces, los gerentes y los trabajadores se enfrentan porque la falta de
comunicación ha creado malentendidos. Aun cuando los administradores o trabajadores han
tratado de comunicarse, pueden ocurrir malentendidos.
Bajo rendimiento: A veces la gente no hace bien su trabajo, una situación que puede ocurrir en
todos los niveles de una organización.
La gente no está haciendo su trabajo correctamente, si los gerentes o trabajadores, tiene un

impacto en los demás y puede conducir a Conflicto. Si el problema es direcciones (el empleado
no preformado es reprendido, degradado, o incluso despedido) que también puede causar
Conflicto.
ENFOQUES DE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Conciliación y el arbitraje
169
A veces los representantes de empresarios y trabajadores van a buscar la ayuda de un tercero
para resolver una disputa. Este proceso se refiere a menudo como la conciliación y arbitración.
El objetivo de la conciliación es reunir a los grupos en disputa y ayudarles a encontrar una
solución. Un tercero independiente se suele llamar en una conciliación sobre la disputa. En esta
situación, ambas partes describen sus posiciones, proporcionando evidencia apropiada.
Posteriormente se evalúa esta evidencia y se hace el juicio.
PARTICIPACIÓN DE TRABAJADORES Y LA DEMOCRACIA INDUSTRIAL.

En las democracias industriales, la participación menudo parcial o completa de la plantilla
durante el funcionamiento de una organización se produce. En una democracia extrema,
industriales, implica 'control de la industria, tal vez relacionado con los trabajadores de los
trabajadores de propiedad de los medios de producción, como ocurre con las cooperativas de
productores. Otro enfoque es el nombramiento de representantes de los trabajadores o sindical
a los consejos de administración o de los órganos de gobierno. Para otros, la democracia
industrial toma la forma de "participación de los trabajadores”. Tales como la negociación
colectiva en la que los sindicatos negocian con los gerentes. Un cuarto enfoque pone menos
presión sobre el reparto de poder y más en la consulta y la comunicación: los gerentes son
vistos como la retención de toda responsabilidad por la decisión, pero hacen arreglos para
consultar a los representantes de los empleados antes de introducir cambios.
SIN ACUERDO DE HUELGA

Un acuerdo de no hacer huelga se produce cuando un sindicato ha acordado no tomar acciones
de fuerza a menos que primero se han llevado a cabo medidas de procedimiento. También
puede significar que un sindicato ha acordado para descartar cualquier posibilidad de una
acción industrial. Los sindicatos por lo general están de acuerdo en no golpear cuando el equipo
de gestión puede haber acordado aumentos salariales a prueba de inflación, o acordado remitir
todos los litigios o arbitrajes se debe hacer ningún acuerdo entre los directivos y los sindicatos.
ACUERDO DE SINDICATO ÚNICO

En caso de un sindicato es reconocido como el único representante de los empleados, se llama
un acuerdo de sindicato único. Esta situación guarda los gerentes de las dificultades de la
negociación con varios sindicatos y reduce la competencia entre los sindicatos para conseguir
un aumento de sueldo más alto que los sindicatos rivales. También ayuda a evitar la
perturbación de la organización si sólo uno de varios sindicatos se discute con los gerentes.
Cuando varios sindicatos están involucrados, un sindicato puede interrumpir el proceso de
producción para toda la organización.
RAZONES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
170
Por muchas razones, los empleados pueden resistirse a los cambios en el lugar de trabajo. El
cambio suele ser "forzado" en ellos por los administradores debido a cambios en los ambientes
internos o externos. Mientras que los administradores suelen ver el cambio como deseable (o
necesario) para la salud de la organización y de la rentabilidad, los trabajadores son a menudo
amenazados por el cambio. Hay razones específicas por las que los trabajadores y empleados a
menudo se resisten al cambio:
INCOMODIDAD: Los empleados a menudo son felices con la situación actual y quieren
mantener su estado.
MIEDO: Los cambios a menudo hacen que los empleados sientan miedo simplemente porque
no saben qué va a pasar.
RECOMPENSA INSUFICIENTE: Los empleados a menudo perciben que la implementación de
los cambios les obliga a hacer más trabajo para ningún aumento en la compensación.
FALTA DE HABILIDADES DE TRABAJO: Los empleados pueden no tener las habilidades
necesarias para llevar a cabo el cambio en el entorno de trabajo.
PÉRDIDA DE CONTROL: Cuando los gerentes insisten en un cambio, los empleados sienten
que no tienen control sobre sus vidas.
DESCONFIANZA: Los empleados a veces no confían en los gerentes.
MALA COMUNICACIÓN: Los empleados no saben por qué el negocio tiene que cambiar.
MALA SINCRONIZACIÓN: El cambio es provocado por las necesidades de la organización,
pero puede ocurrir en un momento en que, ya sea por razones profesionales o personales,
puede encajar mal con las necesidades de los empleados.
EXPERIENCIA PREVIA: Un empleado puede haber tenido una mala experiencia con un cambio
en otra organización o en un momento anterior con su empleador actual.
APOYO SOCIAL: Un empleado que trabaja con un grupo de personas que se resisten al
cambio puede elegir para resistir en aras de mantener relaciones sociales.
ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS PARA REDUCIR EL IMPACTO

DEL CAMBIO
171
Las buenas organizaciones no avanzan con el cambio ciegamente, sino más bien
dirigen y gestionan a los empleados a través de un proceso de cambio.Cuando se
hace efectivo, un proceso de cambio ayuda a reducir la resistencia y la transición
de la organización a su nuevo y deseado conjunto de circunstancias.
Las organizaciones y los administradores pueden reducir el impacto del cambio a

través de varios pasos.El primero es simplemente evaluar el impacto potencial del
cambio, evaluar a los empleados de una posible reacción a la misma, y determinar
el grado en que los administradores pueden controlar el proceso de cambio.
Después de esto, el equipo de gestión deberán seguir los siguientes pasos:
1. Desarrollar una visión para el proceso de cambio y los resultados
deseados. Si es necesario, el negocio puede tener una realineación de sus
objetivos y la visión más grande para la organización.
2. Pronosticar y asignar los recursos necesarios para implementar el cambio.
· Involucrar a los empleados en el proceso de cambio desde el primer momento
para que los empleados no están sorprendidos por lo que no se sienten
impotentes
· Comunicar periódicamente a todas las partes interesadas pertinentes como el
cambio, proceso que se está desarrollando. Los gerentes no deben tener miedo
de reportar problemas o tipos de implementación. Pretendiendo que los problemas
en el proceso no se producen cuando claramente debilitará la confianza de los
empleados. Por otra parte, los gerentes deben informar de los éxitos en el proceso
de cambio para inspirar confianza.
· Capacitar a los empleados de anticipación a los cambios que les afectan
directamente. lo que debería permitir que vean los beneficios del cambio
inmediatamente. Si los empleados no están capacitados adecuadamente, se
intensificaron los temores derivados de la incompetencia.
· Rutinariamente comunicar los beneficios de los cambios.
· Sea consciente de la tensión que el cambio puede causar y empleados de
apoyo tanto como sea posible, antes, durante y después del cambio.
LISTA DE REVISIÓN
· representantes de los trabajadores y de los empleadores actúan en nombre de
los empleados y los empleadores en las negociaciones
172
· La negociación colectiva es una negociación entre los empleados (por lo
general a través de un sindicato) y sus empleadores para acordar salarios y
condiciones de trabajo.
· Desaceleraciones ocurren cuando los trabajadores deliberadamente funcionan
menos eficientemente de lo que pueden
· Cuando los empleados trabajan a reglamento que siguen todas las reglas y
regulación exactamente. Que a menudo significa ralentizar la producción.
· Una prohibición de las horas extraordinarias es cuando los empleados se
niegan a trabajar más de lo que sus horas contratadas.
· cuando existen huelga de trabajadores, que se niegan a trabajar y así también
protestan fuera de su lugar de trabajo.
· Los empleadores pueden negociar tras las amenazas de despido o cambio de
las condiciones de los contratos de los empleados. Esto pondría presión o
trabajadores y podría persuadirlos a aceptar un acuerdo.
· Los empleadores pueden negociar tras las amenazas de despido o cambio de
las condiciones de los contratos de los empleados. Esto pondría presión o
trabajadores y podría persuadirlos a aceptar un acuerdo.
· Un bloqueo implica cerrar el negocio por un corto tiempo, evitar que los
empleados que trabajan y se paga
· Las fuentes potenciales de conflicto implican cambio, difiriendo los intereses o
valores, factores externos tales como la economía, la falta de comunicación y el
bajo rendimiento
· Los conflictos pueden resolverse mediante la conciliación y el arbitraje, la
democracia industrial, acuerdos de no-huelga, y los acuerdos de sindicato único.
· Las organizaciones exitosas utilizan su estrategia de recursos humanos para
manejar a los empleados a través del proceso de cambio.
· innovación, la ética y la cultura
· La innovación, las consideraciones éticas, y las diferencias culturales pueden
influir en las relaciones empleador-empleado en una organización.
· La innovación es una espada de dos filos. Por un lado, la innovación hace una
dinámica organización y a menudo mejora la reputación y aumenta la rentabilidad
de un negocio. Sin embargo, si una organización es "demasiado dinámico" (es
decir, en constante cambio), los empleados pueden encontrar la situación
demasiado estresante, pueden cansarse.
· Consideraciones éticas también pueden influenciar las relaciones entre

empleadores y empleados. Yendo a través del proceso de cambio, por ejemplo, si
los gerentes no tienen en cuenta plenamente el elemento humano, los empleados
pueden llegar a la conclusión de que los cambios en beneficio de ser llevado a
cabo sólo los gerentes y propietarios de la organización, especialmente si
reducción del número de empleados está involucrado. Por el contrario, los
administradores pueden crear confianza si tratan a los empleados con ética:
siempre que sea posible, reciclaje empleados para nuevo trabajo, dándoles tiempo
173
suficiente para aprender, y proporcionar apoyo a lo largo, en general, si se trata de
una situación estática o un entorno cambiante, los empleadores deben tratar a los
empleados así, con las consideraciones éticas en mente. Tratar bien a los
empleados puede ser costoso, pero en el largo plazo por lo general haciendo fuera
de la página,
· Por último, diferencias culturales, tanto dentro de una organización y en

relación con la cultura más amplia de donde se encuentra el negocio, juegan un
papel en las relaciones entre empleadores y empleados. Algunas culturas tienen
tradiciones de la democracia en el trabajo, otros de paternalismo, otros de
gestiones autoritarias. En cualquier caso, estas culturas internas y externas
influyen en las expectativas de los gerentes y trabajadores y, por lo tanto, las
relaciones de los empleadores y empleados.
Preguntas de Repaso
GET GOING
"Get goin” es una organización benéfica que se creó hace quince años para
proporcionar sillas de ruedas a personas discapacitadas. Después de un comienzo
exitoso, el negocio ha estado experimentando problemas financieros. Esto ha llevado
a una baja motivación entre los empleados y otros, considerando dejar la acción
benéfica que cumple la organización.
Los recientes cambios en la organización de una estructura vertical a una horizontal

han dado lugar a problemas de comunicación y el jefe del Ejecutivo debe estar
dispuesto a resolver los problemas.Los rumores han comenzado acerca de la pérdida
de empleos y esto ha provocado que lo empleados no estén cómodos y felices,
aceptando el cambio por temor.
1. Explica cómo los fines y objetivos de una organización benéfica pueden ser
los de una organización sin fines de lucro.
2. Examina los efectos en "Get Going" al pasar de una estructura
organizacional vertical a una horizontal.
3. Identifica dos ejemplos de comunicaciones formales e informales que
podrían ser utilizados en "Get Going".
4. Propón dos soluciones a los problemas de la falta de comunicación en “Get
Going”.
174
3

➢ Explicar el papel de la financiación para las empresas en términos
de gastos de capital y los gastos corrientes.
➢ Comentar las siguientes fuentes internas de financiación: fondos
personales, ganancias retenidas y venta de activos.
➢ Comentar sobre las siguientes fuentes de financiamiento: capital
social, capital de préstamo, sobregiros, créditos comerciales,
subvenciones, subsidios, deuda de factorización, alquiler, capital y
negocios angelicales.
➢ Definir financiamiento a corto, mediano y largo plazo
➢ Discutir la idoneidad, ventajas y desventajas de las fuentes de
financiación para una situación dada.
Todas las formas de organización de las empresas necesitan fondos para las
diversas actividades que realizan. El dinero podría ser necesario para una
variedad de razones, incluyendo el inicio de un negocio, para sus operaciones
del día a día, o para su crecimiento y expansión futura. Como resultado, las
empresas necesitan determinar o tener en claro el propósito exacto de sus
finanzas. Este propósito se puede clasificar como gastos de capital o los
gastos corrientes
Los gastos del capital

Este es el dinero gastado para adquirir artículos en un negocio que va a durar
más de un año y podrían ser utilizados una y otra vez. Tales elementos son
conocidos como activos fijos que incluyen maquinaria, terrenos, edificios,
vehículos y equipo. Se necesitan estos activos fijos con el fin de generar
ingresos para el negocio a lo largo del plazo. Debido a su alto costo inicial,
los activos más fijos pueden ser utilizados como colaterales (la garantía
financiera prometida para el reembolso de una determinada fuente de
financiación, como los préstamos bancarios). Los gastos de capital son, por
tanto, inversiones a largo plazo destinados a ayudar a las empresas a tener
éxito y crecer. Por ejemplo, la compra de una furgoneta por un negocio que se
denomina gasto de capital porque los beneficios obtenidos por el negocio de
esta serán repartidos a largo plazo.
Gasto corriente
Este es el dinero gastado en el funcionamiento del día a día de un negocio.
Estos pagos o gastos incluyen renta, los salarios, materias primas, seguros y
combustible. Esto no implica la compra de más activos fijos, a largo plazo.
Los gastos corrientes necesitan ser cubiertos de inmediato para mantener las
operaciones del negocio y por lo tanto deberían proporcionar beneficios
inmediatos. A diferencia de los gastos de capital, que tiene un enfoque a largo
plazo, las empresas tienen que tener cuidado de no tener gastos corrientes
considerablemente altos ya que esto haría que sean difíciles para ellos
161
3
construir el capital suficiente para hacer inversiones a largo plazo. Además, Términos clave
podría ser muy difícil para ellos salir de una situación de crisis repentina. Por
ejemplo, si una escuela está gastando la mayor parte de su dinero pagando Gasto de capital:
Dinero gastado para adquirir
salarios y bonos a los maestros o pagando a los proveedores de alimentos, y activos fijos en un negocio
estos costos no son controlados, puede ser incapaz de construir nuevas aulas
para dar cabida a cualquier aumento de la demanda de los estudiantes. En Gasto corriente:
una empresa, un alto nivel de gastos también puede reducir las ganancias. Dinero utilizado en el día a día
para el funcionamiento de un
negocio

Ser un investigador
Elija cualquiera de las dos empresas multinacionales que usted está interesado. Usar el Internet o cualquier otro
recurso disponible, descubrir por cada empresa cuáles son sus principales gastos de capital e ingresos. Enumerar
por separado los gastos de cada empresa sobre una mesa.
Las fuentes de financiación de una empresa se pueden obtener ya sea de fuentes internas o fuentes
externas.
Fuentes internas de financiación

Financiación interna es el dinero obtenido dentro de la empresa y es por lo general de las empresas ya
establecidas. Algunas de estas fuentes incluyen lo siguiente.
Fondos personales
Esta es una fuente clave de financiación para empresarios individuales y se trata sobre todo de sus
propios ahorros personales. Al invertir sus ahorros personales, empresarios individuales maximizan su
control sobre el negocio. Además, esta inversión demuestra el compromiso con la empresa y es una
buena señal para otros inversores o entidades financieras que la empresa pueda necesitar, para
acercarse a fuentes adicionales de financiación. Es una fuente preferida de finanza porque es barata y
fácilmente disponible, y ningún interés necesitará ser pagado. Sin embargo, se plantea un gran riesgo
para los propietarios o empresarios individuales, ya que podrían estar invirtiendo los ahorros de su vida
Además, si estos ahorros no son grandes puede resultar difícil iniciar o mantener un negocio, sobre
todo si esto es lo único de la financiación.
Términos clave
Ganancias retenidas
Fondos personales
Este es el beneficio que queda después de que una empresa ha pagado Una fuente de financiación para
impuestos al gobierno (impuesto de sociedades) y los dividendos a los los empresarios individuales
accionistas. También se conoce como beneficio reinvertido y puede ser que proviene principalmente de
sus propios ahorros personales
reinvertido en el negocio, convirtiéndose en una importante fuente de
financiación para la organización. Es importante destacar que las ganancias Ganancias retenidas
retenidas no representan necesariamente el excedente de tesorería disponible Beneficio que queda después de
que una empresa ha pagado el
para un negocio. Más bien, representan cómo la empresa ha conseguido sus
impuesto de sociedades al
ganancias. Por ejemplo, si se les ha distribuido como dividendos o los gobierno y dividendos a los
reinvertidos en el negocio. Si son reinvertidos, se reflejan como un accionistas
incremento de los activos que podrían incluir dinero en efectivo. Las
162
3
ventajas de ganancia retenida incluyen los siguientes aspectos:
▪ Es barato, ya que no incurre en los cambios de interés.

▪ Es una fuente permanente de financiación, ya que no se tiene que Términos clave
devolver.
▪ Es flexible ya que puede ser utilizado de una forma que la empresa Venta de activos:
considere conveniente. Cuando una empresa vende
▪ Los propietarios tienen control sobre sus utilidades retenidas sin de su activos no deseados o
interferencia de otras instituciones financieras, como los bancos. no utilizados para recaudar
fondos
Sin embargo, hay algunas desventajas:
▪ El negocio de inicio no tiene ningún beneficio retenido, ya que hay nuevas empresas.
▪ Si el beneficio retenido es demasiado bajo, puede que no sea suficiente para la expansión.
▪ En algunos casos, los propietarios pueden abusar de las ganancias retenidas y no dejan para
emergencias o para futuras oportunidades de crecimiento.
▪ Un alto beneficio retenido puede significar que se pagó o muy poco o nada a los accionistas, en
forma de dividendos.
Venta de activos
Esto se da cuando una empresa vende sus activos no deseados o no utilizados para recaudar fondos.
Estos activos que ya no son requeridos por la empresa incluyen maquinaria obsoleta o edificios
redundantes. Para recaudar dinero, el negocio también podría vender el exceso de tierra o equipos que
no se utilicen. La ventaja de la venta de activos es que es una buena manera de recaudar dinero en
efectivo del capital que puede ser invertido en activos que no están siendo utilizados. No hay intereses
de endeudamiento o costos que comúnmente una empresa incurre. El inconveniente es que sólo puede
ser una opción disponible para los negocios establecidos y no nuevos que pueden carecer de los activos
excedentes para vender. Además, puede ser que requiera de mucho tiempo para encontrar un
comprador que decida vender los activos, que especialmente en el caso de la maquinaria es obsoleto.
En algunos casos, las empresas pueden adoptar una venta con arrendamiento posterior, opción, que
consiste en la venta de los activos que la empresa todavía tiene que utilizar. En este caso el negocio va
a vender el activo a una empresa especializada que entonces arrienda el activo de nuevo a la empresa.

Términos clave
Ser un investigador
Usando un motor de búsqueda de Internet como Google, puede encontrar Capital compartido:
Dinero recaudado por la
al menos cinco organizaciones que se basan en gran medida de fuentes
venta de acciones de una
internas de financiamiento para operar. ¿Cuáles son las principales sociedad anónima.
fuentes internas que utilizan, y por qué?
Fuentes externas de financiación

Financiación externa es el dinero obtenido de fuentes ajenas a la empresa. Estas podrían ser de
instituciones o individuos dispuestos a proporcionar los fondos. Algunas de estas fuentes externas de
financiación incluyen lo siguiente.
163
3
Capital compartido
Este es el dinero recaudado de la venta de acciones de una sociedad anónima y es
también conocido como capital social. Los compradores de estas acciones se
conocen como accionistas y puede tener derecho a dividendos, cuando se realizan
ganancias. El término capital autorizado indica la cantidad máxima de aporte, que
los accionistas de una empresa tienen la intención de recaudar. A diferencia de
acciones de sociedad anónima que no se venden al público, las acciones de las
sociedades anónimas se venden en un mercado de la parte especial conocido como la
bolsa de valores. Se trata de un mercado regulado y organizado donde los valores
(como acciones y bonos) son comprados y vendidos a inversionistas. La bolsa más
antigua del mundo es la bolsa de valores de Londres. Otros intercambios globales
incluyen bolsas de valores de Bombay, Tokio, Nairobi, Johannesburgo y Nueva
York. La ventaja del capital como una fuente de financiamiento es que es una fuente
permanente de capital ya no tendrá que ser redimido (pagado por la empresa). Otro
es que no hay ningún pago de intereses y esto alivia el negocio de gastos adicionales.
Por otro lado, accionistas esperan pagarse dividendos cuando la empresa hace un
beneficio. Además, para las sociedades anónimas las propiedades de la empresa
pueden diluirse o cambiarse de manos de los accionistas originales a nuevos
inversionistas o accionistas a través de los valores intercambiados.
Las plantas comerciales de

Capital de préstamo Nueva York (arriba) las bolsas
de valores de Tokio (parte
También conocido como capital de deuda, se trata de dinero procedente de las inferior)
instituciones financieras como bancos. El interés es el encargado del préstamo
amortizado; sin embargo, estas devoluciones (cuotas) son generalmente se diseminan
uniformemente hasta que sea pagado el importe total del préstamo (el principal más
Términos clave
intereses) es pagado. Las tasas de interés pueden bien fijarse o ser variables. Un tipo
de interés fijo es aquel que no varía y permanece fijo para el término completo del Capital de préstamo:
reembolso de préstamo. Una tasa de interés variable, por otra parte, cambia Dinero obtenido de
periódicamente basándose en las condiciones de mercado prevalecientes. La ventaja instituciones como
de esta fuente de financiación es que son accesibles y se pueden arreglar rápidamente bancos, con los
para el propósito específico de la empresa. Su reembolso se extiende sobre un intereses del préstamo
periodo determinado de tiempo, reduce la carga a la empresa de tener que pagar en a devolver.
una suma global. Las grandes organizaciones pueden negociar tasas de interés más
bajas dependiendo de la cantidad que desean pedir prestado. Los propietarios aún Sobregiros:
tienen control total del negocio si las acciones no son emitidas para diluir su Cuando una
participación. Sin embargo, hay inconvenientes. El capital tendrá que ser redimido institución crediticia
permite a una empresa
incluso aunque el negocio está haciendo pérdidas y en algunos casos de garantía (de
retirar más dinero de
seguridad) será requerido que cualquier dinero sea prestado. El no pago del préstamo lo que actualmente
puede conducir a la confiscación de activos fijos. Si las tasas de interés variables tiene su cuenta.
aumentan, una empresa que tomó esta opción puede ser confrontada con una alta
carga de pago de la deuda.
Sobregiros
Esto es cuando una institución de crédito permite a una empresa retirar más dinero que tiene
actualmente en su cuenta, lo que se denomina de la cuenta. En la mayoría de los casos, el monto de
cantidad que tiene un límite puesto en ella. Los intereses sólo se cobran según la cantidad sobregirada.
Sin embargo, superar el límite establecido puede generar
164
3 F i n an c e an d ac c o u n ts
3 Finance and Accounts
166
3 .1 S O U R CE S O F FI N AN CE

ӗүҜӘҶҷҷҜҝҸҶһӘ
167
Student workpoint 3.3
168
3 .1 S O U R CE S O F FI N AN CE


 .
169
3
the Finance
for Innovation (http://
www.awt.nl/upload/documents/
publicaties/tekst/as36.pd)
170
171
3 .1
Case study
3
Adapted rom : http://www.undamo.com/PDF/Case%20

study/M TN %20U ganda%20Case%20Study.pd
1.
[ 4 marks]
2.
[6 marks]
3
[10 marks]
172
173
]
]
]
[9
[6
[6
d)
b)
a)
c)
174
175
176
3 . 2 CO S TS AN D R E VE N U E S
Revision checklist





o
177
Practice question
TAK
[2 marks]
[2 marks]
[2 marks]
[5 marks]
U
[9 marks]
178
3.3

= 
= 
Total contribution = ( $ 1 5 0  1 00) - ( $ 60  1 00)

= $ 9, 000
= 
:
Total contribution = $ 90  1 00
= $ 9, 000 179
Después de establecer cuál es la contribución, se puede calcular el

beneficio. Aquí también tendremos que conocer el total de costos
financieros incurridos por el negocio. Usando esto, la fórmula para
proft es por lo tanto:
= -
Si el negocio descrito arriba incurre en un costo fijo total de $ 5,000 entonces su

ganancia será:
beneficio = $ 9, 000 - $ 5 , 000

= $ 4, 000
Claramente podemos ver que la contribución no es lo mismo que la ganancia, ya
que la contribución sólo elimina los costos variables de los ingresos por ventas,
mientras que en el cálculo de la inversión también debe restar los costos fijos.

Ser conocedor
Una compañía de telefonía móvil vende dos modelos de teléfono. Los teléfonos
del modelo A se venden por $ 250 mientras que los teléfonos del Modelo B se
venden por $ 180 cada uno. En el mes de enero de 2012, 1.000 modelos de
teléfonos A se vendieron mientras 1.500 modelos de teléfonos B se vendieron.
Cada costo variable por unidad fue de $ 90 y el Modelo B fue de $ 70 por
unidad. Si los costos fijos totales incurridos por la compañía de telefonía móvil
ese mes ascendieron a $10,000, calcule:
contribución por unidad por modelo
contribución total por cada modelo
los beneficios de la compañia celular por mes
Una forma de calcular la cantidad de unidades o el nivel de producción que necesita

vender para cubrir todos sus costos. Este nivel de producción se produce cuando los
costos totales igualan el ingreso total, que también se conoce como punto de
equilibrio. En este punto una empresa no hará ni un beneficio ni una pérdida. El
fracaso es especialmente importante para empresas en fase de puesta en marcha o
empresas que se involucren en nuevos emprendimientos para establecer el número
mínimo de productos que necesitan vender para cubrir todos sus costos.
Se trata de un método gráfico que mide el valor de los costes e

ingresos de un formulario en función de un determinado nivel de
producción. El punto de equilibrio se puede identificar trazando el costo
total y los ingresos totales en un gráfico. El eje horizontal mide la
producción o unidades de producción mientras que el eje vertical mide los
costos y los ingresos.
Al trazar un gráfico de punto de equilibrio, los siguientes puntos deben
ser cuidadosamente considerado.( See Figure 3 .3 .1 .)
180
3 . 3 PUNTO DE EQUILIBRIO DE ANÁLISIS
costos/
ingresos TR
($)
TC
• Los costos fijos (FC) deben pagarse independientemente del
nivel de producción y, debido a que son constantes a estos Punto de pro t VC
niveles, se representan mediante una línea continua horizontal. equilibrio
• Con ninguna salida de unidades o no será costo variable
(CV). Hay el VC línea comienza desde cero (origen). R=C
Cuanto mayor sea el número de unidades producidas
mayor serán los costes variables. FC
• Sin unidades de salida no habrá costos variables (VC). Por loss
lo tanto, la línea VC comienza a partir de cero (origen).
Cuanto mayor sea el número de unidades producidas,
mayores serán los costos variables. Los costos variables
se obtienen multiplicando el número de unidades producido por Cantidad de equilibrio productos / ventas
el costo variable por unidad. En la mayoría de los casos, la
línea VC no se puede incluir en el gráfico de equilibrio. Figura 3.3.1. Un gráfico de equilibrio.
Puesto que los costos fijos hay que pagar con ninguna producción,
la línea de costo total (TC) comienza donde comienza la línea de
costo fijo (CF). Lo importante, sigue la misma tendencia que la
línea VC.
• Dado que los costos fijos aún deben pagarse sin producción, la línea de
costo total (TC) com ienza donde com ienza la línea de costo fijo (FC). Es
im portante destacar que sigue la m ism a tendencia que la línea VC..
• El punto de equilibrio es el punto donde la línea TC cruza con la línea TR. En este
punto, se pueden leer los ingresos / costes de rentabilidad, así como el nivel de
equilibrio de la salida en el gráfico.
• La izquierda del punto de equilibrio muestra la pérdida hecha por una empresa,
mientras que el derecho de este punto muestra el beneficio obtenido.
Margen de seguridad
Es posible que las empresas necesiten saber la cantidad de producción que necesitan
producir más allá del punto de equilibrio, así como la cantidad de producción o ventas
que podrían caer antes de que se note una pérdida. Una medida de la diferencia entre
el nivel de equilibrio de la producción y el nivel actual (actual) de la producción se
conoce como el margen de seguridad. Es la gama de la salida sobre la cual se realiza
el beneficio. Cuanto mayor sea la diferencia entre la cantidad de equilibrio y los
niveles de ventas, mayor será la red de seguridad o más segura será una empresa en
sus ganancias. (Véase la figura 3.3.2.)
Costos/ingresos
TR
Margen de seguridad = salida de corriente - salida de inflación
neutrales pro t TC
Por ejemplo, si la cantidad de equilibrio es de 2.500 unidades y la /($)
Punto de
salida actual o actual es de 4.000 unidades, el margen de seguridad es
1.500 unidades o 60 por ciento por encima de la cantidad de equilibrio
equilibrio. Como valor positivo, esta es una posición favorable para R=C
una empresa. Margen de seguridad
FC
Sin embargo, una empresa que produzca por debajo del punto de
Pérdida
equilibrio o que efectúe una pérdida experimentará un margen
negativo de posición de seguridad. Por ejemplo, si la cantidad de
0 Q Q1 PRODUCTO/ SALIDAS
ruptura es de 2.500 unidades y la salida de corriente es de 1.800
unidades, el margen de seguridad será de -700 unidades, con el signo Figura 3.3.2. Un cuadro de equilibrio con margen de
negativo indicando que el nivel de salida actual está por debajo del seguridad
nivel de equilibrio de la salida. Nota: Q denota la salida de equilibrio y Q1 denota la
salida de corriente.
181
3 Finanzas y cuentas
BeSer
knowledgeable
un pensador
The following inform ation w as provided by David, a candle producer,
La siguiente información fue proporcionada por David, un productor de
based on his monthly production and sales.
velas, basado en su producción y ventas mensuales.
Sugerencias de examen
Es muy importante
etiquetar el cuadro de
inflación neutrales
completamente, incluyendo
los ejes y líneas y
proporcionar un título
apropiado o título. Además,
usted debe ser capaz de
interpretar y modificar la
tabla de equilibrio cuando
sea necesario.
3 Finance an d Accoun ts
Tabla 3.3.1
Cantidad precio por ingresos fijo Variable Total ganancias/

venta la vela de los costos costos costos (pérdidas)
por cajas por caja vela (US$) (US$)
de vela vendida US$ [Total] [Total]
0 $10 0 2,000 0 2,000 (2,000)

200 $10 2,000 2,000 1 ,200 3 ,200
400 $10 4,000 2,000 2,400 4,400
600 $10 6,000 2,000 3 ,600 5,600
800 $10 8,000 2,000 4,800 6,800 1200
1 ,000 $10 10 000 2,000 6,000 8,000
1 ,200 $10 12 000 2,000 7,200 9,200
Refiriéndose a la Tabla3. 3. 1, contestar las siguientes preguntas.

1. Completar la columna de pérdida de beneficios.
2. Calcular el costo variable de caja de la vela.
3. Dibuje un gráfico de equilibrio utilizando la información de la tabla y
muestre la cantidad de equilibrio en su gráfica.
4. Muestre en el gráfico el margen de seguridad en 1.200 cajas de velasvendidas.
Cálculo de la cantidad de equilibrio

1. Uso de la contribución por unidad
La cantidad de equilibrio se puede calcular usando la siguiente fórmula:
!"#$"# &'("#
Cantidad de equilibrio =
)*"+$),'ó. *"+ /.'0)0
182
3.3 ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Por ejemplo, un minorista de camisas gasta en costos fijos un valor de $ 3.000 al mes.
El variable costo por camiseta es de $ 1 2 y el precio de venta o cada camiseta es de
$22. Utilizando la fórmula anterior:
$3,000
Cantidad de equilibrio = = 300 9ℎ;<=9
$22 − $12 = 300 9ℎ;<=9
2 . Usando los costos totales = método de los ingresos

totales.
Vimos en la sección 3. 2 que el total de ingresos (TR) = P x O y total costos (CT)
= costos fijos totales (TFC) + total de costos variable (TVC) donde TVC es costo
variable por unidad (VC) Q.
Utilizando el ejemplo anterior de la tienda de la camiseta, se puede calcular la cantidad de equilibrio
como se muestra a continuación:
Ingresos totales (TR) = Costos totales (TC)
3 Fin a n ce a n d Accou n ts
P x Q= TFC + TVC
22 x Q= 3, 000+ (1 2 Q)
10 x Q = 3, 000
Q= 300shirts
Ambos métodos mostrados anteriormente dan una cantidad de 300 camisas que el
minorista necesita vender para alcanzar el punto de equilibrio.
Ganancia o pérdida
El gráfico del punto de equilibrio m ostró que cualquier venta que supere el punto de equilibrio genera
beneficios para una em presa, m ientras que las ventas que son inferiores a la cantidad de equilibrio producen
pérdidas.
El beneficio se puede calcular utilizando la contribución com o se vio anteriorm ente. Adem ás, la utilidad
o pérdida tam bién se puede calcular utilizando la siguiente fórm ula:
Beneficio = ingreso total (TR) - costos totales (CT)
Suponiendo que el vendedor de camisas vendió 1.000 camisas al mes, el

beneficio por mes sería el siguiente:
Beneficio= TR -TC
Beneficio= [P x Q] [TFC + TVC]
= [22 x 1.000] [3.0 00+ (12 x 1.000)]
= $ 22.000- $ 1 5.000
= $ 7.000
El vendedor de camiseta estaría por lo tanto haciendo una ganancia de $ 7.000
vendiendo 1.000 camisas al mes.
¿Cuál sería la ganancia o pérdida si en otro mes se vendieron 200 camisas, suponiendo
que el precio y otros costos se mantienen constantes?
183
BENEFICIO OBJETIVO.
Resultado del beneficio objetivo.
El gráfico de rotura incluso puede utilizarse para determinar el nivel de salida que se necesita para obtener un determinado
nivel de beneficio. Salida encontró esta manera se conoce como salida de objetivo de lucro y el beneficio esperado es conocido
como beneficio de destino. Como se muestra en la figura 3. 3. 3, para lograr un beneficio objetivo de $ 1,5 00 ($ 9. $ 600 8,1 00)
el productor de la bicicleta va a necesitar de ll80 bicicletas.
costos / TR
ingresos ($)
pro t
TC
9600
8100
6000
3 Finance an d Accoun ts
pérdida
FC
2500
0 50 80 El productor necesita vender 80 bicicletas

salida /
para alcanzar el objetivo de ganancia
ventas
Figura 3.3.3. La tabla de equilibrio de un
productor de bicicletas
Un método alternativo para obtener la ganancia objetivo es usar la

siguiente fórmula, que es una modificación de la fórmula de equilibrio:
,"#$> &'(" ? @>.>&','" "@(>$'A"

Resultado del beneficio objetivo =
)*"+$),'ó. *"+ /.'0)0
Utilizando la información para el productor de bicicletas, donde la cantidad de lo costos fijos

es de $ 2.500, el costo variable por unidad es de $ 70, el precio por bicicleta es de $ 1 20, y el beneficio objetivo
es de $ 1.500, la ganancia objetivo se puede calcular como se muestra a continuación:
2.500+1.500 4.000
Resultado del beneficio objetivo = _ _ = _ =8 0 bicicletas.
1 20- 70 50
El resultado obtenido mediante el método de cálculo confirma lo obtenido
utilizando el método del gráfico de equilibrio.
La fórmula anterior también se puede utilizar para calcular el beneficio objetivo y el precio objetivo.
Cálculo del beneficio objetivo.

Suponiendo que los costos fijos del productor de bicicletas permanezcan en $ 2.500, la contribución
por unidad es de $ 50 y la producción objetivo de ganancias es ahora de 100 bicicletas,
¿cuál es el beneficio objetivo?
184
3.3 Punto de equilibrio de análisis
Términos clave
Gráfico de equilibrio
$ 2 , 5 00 + ganancia objetivo
__ = 1 00 un método gráfico que mide el
$50
valor de los costos e ingresos de
$ 2 , 500 + ganancia objetivo = 100 x $50 una empresa frente a un nivel
dado de producción
Ganancia objetivo = $ 5 , 000 - $ 2 ,500
Ca tidad de equilibrio
Ganancia objetivo = $ 2 , 5 00 una medida de la producción en
la que los ingresos totales
C lculo del precio objetivo equivalen a los costos totales
Lucro
$ 2 , 5 00 + $ 6, 5 00
2 00 = __
$50
2 00 ( - $ 5 0) = $ 9, 000
2 00 ( ) $ 1 0, 000 = $ 9, 000
_
2 00 = $ 95
__
$ 2 , 5 00
_
= 50  $ 1 2 0 = $ 6, 000
185
3
TR 2 TR
1
TC
R1 = C1
R2 = C2
0 BEQ2 BEQ1
186
TR
TC 2
TC 1
R 2 = C2
R 1 = C1
FC 2
FC 1
0 BEQ1 BEQ2 /
cost
) TR TC 2
TC 1
R 2 = C2
R1 = C1
0 BEQ1 BEQ2
187
3
188
3.10
3.3
o descuentos influirá en la pendiente de la linea de ingresos. a

pendiente de la l nea de costo aria le ta i n ca iará si una e presa paga ip para el e a en
salarios de oras e tras en un esfuer o por au entar la producci n ste ca io a a or a de las preguntas
influirá entonces en la pendiente de la l nea de coste total del e a en del re uieren
el uso de odelos con
 parte de ostrar los costes fi os aria les los costes se i aria les no están
ingresos directos l neas de
representados en el gráfico del punto de e uili rio i se inclu en ace ue el costos
proceso sea ás co ple o
 n gráfico de e uili rio puede no ser u til en entornos co erciales
ca iantes o diná icos or e e plo el gráfico del punto de e uili rio no
TOK discusi n
puede acer frente a ca ios repentinos en los precios costos o tecnolog a
o ue ides es lo ue

o tienes u en todo caso le
a e actitud la calidad de los datos so re costos e ingresos utili ados
infor a so re el papel de los
deter inan la efecti idad del análisis de e uili rio os datos no fia les o o eti os ensura les en la
ine actos pueden influir en las conclusiones alcan adas en el análisis general to a de decisiones
e presariales
3 inan as
 os costos fi os pueden ca iar en diferentes ni eles de acti idad er a
os resultados o tenidos de
preferi le representar estos costos fi os co o una l nea escalonada or los todos cuantitati os
e e plo para au entar la producci n una e presa puede necesitar sie pre superan a los
duplicar su capacidad sto puede conducir a au entos ruscos de los cualitati os
cuentas
costes fi os co plicando as el análisis del punto de e uili rio
ista de re isi n
 a contri uci n por unidad es la diferencia entre el precio de enta por
unidad el costo aria le por unidad ientras ue la contri uci n total es la
diferencia entre el ingreso total el costo aria le total
 l eneficio puede o tenerse o teniendo la diferencia entre la contri uci n

total el costo fi o total o restando los costos totales del ingreso total para
o tener un alor positi o
 n gráfico de e uili rio es un todo gráfico ue ide el alor de los

costos e ingresos de una e presa frente a un ni el dado de producci n a uda
a identificar el punto de e uili rio
 l argen de seguridad ide la diferencia entre el ni el de e uili rio de la

producci n el ni el actual de la producci n en una e presa
 a cantidad de e uili rio se puede calcular di idiendo los costos fi os

totales por la contri uci n por unidad
 a f r ula de rendi iento de eneficio o eti o es costes fi o eneficio o eti o

contri uci n por unidad
 a f r ula ingresos parciales rea e en re enue costos fi os contri uci n por  precio por unidad
unidad
189
3
regunta de práctica
D an E lectro
an o en es un co erciante nico ue ende cá aras digitales directa ente a los consu idores osee un negocio en l nea
todas las entas se procesan electr nica ente a o el no re co ercial an lectro a oficina el lugar del al acena e el
centro de la lla ada están situados untos en una locali aci n costosa desea le del centro de ciudad
an co en el negocio ace tres a os pidiendo prestado una cantidad considera le de dinero de un anco tili su
propiedad residencial co o garant a del pr sta o
as cá aras se co pran en an de un pro eedor de reputaci n fia ilidad en el e tran ero ue co ra un alto precio por las
cá aras de uena calidad transporte rápido an tiene ue pagar por adelantado por las cá aras os clientes de an lectro
son u leales en su co pra co o una uena relaci n calidad precio as co pras repetidas co prenden un gran porcenta e
de las entas de an lectro lgunos clientes incluso an indicado ue pagar an un precio ás alto por las cá aras de ido a su
calidad el uen ser icio ue proporciona
cuentas
an a ora está preocupado por el au ento pre isto de las tasas de inter s la inflaci n un au ento en la co petencia en
l nea an lectro puede enfrentar algunas dificultades de ca a en los pr i os a os stá considerando arias estrategias para
pre enir tales posi les dificultades de ca a
inan as
3
nfor aci n financiera para todas cifras en

ostos fi os por a o
Renta Mar eting Administraci n agos de inter s
20 000 4000 5000 1000
ostos aria les por cá ara
Cámara ransporte a or directa recio por cá ara
135 45 20 250
e espera ue an enda cá aras en
a) i efinir el t r ino costos aria les [2 puntos]
ii dentificar dos enta as para an de operar co o un operador nico [2 puntos]
b) (i) i onstru a una ta la de e uili rio total ente eti uetada para an lectro para
alcule e indi ue el punto de e uili rio el argen de seguridad el eneficio pro ectado en [7 puntos]
cá aras uestre todo su tra a o
ii alcule el n ero de cá aras ue an lectro de e ender para duplicar el eneficio pro ectado uestre
todo su tra a o [2 puntos]
(iii) alcule el precio por cá ara ue de e cargarse a las entas esperadas de cá aras para duplicar el eneficio
pro ectado uestre todo su tra a o [2 puntos]
(iv) pli ue dos posi les li itaciones del odelo de e uili rio co o erra ienta de decisi n para an lectro [4 puntos]
c) a ine dos posi les estrategias para an lectro para e itar las dificultades de efecti o 6 puntos
IB , Nov 2 01 0
* colateral la propiedad del prestatario se ofrece al presta ista co o garant a si el pr sta o no se de uel e
190
3.4 uentas finales
l final de este cap tulo de er a ser capa de
iscutir el prop sito de las cuentas para los diferentes
grupos de inter s
a inar los principios la tica de la práctica conta le
reparar e interpretar las cuentas definiti as a sa er la
cuenta de p rdidas ganancias el alance
escri ir los diferentes tipos de acti os intangi les
alcular distinguir entre los todos de depreciaci n de
3 inana as
l nea recta de reducci n de saldo s lo
plicar las fortale as de ilidades de los todos de l nea
recta de alance de reducci n s lo
cuentas
rop sito de las cuentas a los diferentes grupos de inter s
as cuentas finales son los estados financieros co pilados por las e presas al final
de un per odo conta le deter inado co o al final de un e ercicio o e ercicio
co ercial stos registros de cuentas inclu endo transacciones ingresos gastos
a udan a infor ar a los interesados internos e ternos so re la posici n financiera
el dese pe o de una organi aci n as partes interesadas internas inclu en a los
accionistas gerentes e pleados ientras ue los e e plos de las partes
interesadas e ternas son los clientes los pro eedores el go ierno los
co petidores los financiadores la co unidad local l prop sito de las cuentas a
cada una de estas partes interesadas se e plora a continuaci n
Accionistas
os accionistas estarán interesados en sa er cuán alioso el negocio se está
con irtiendo a lo largo de su e ercicio llos estarán dispuestos a esta lecer lo
renta le del negocio para e aluar la seguridad de su in ersi n o prue an la
eficiencia de la e presa en la in ersi n de capital con el fin de acer un retorno
renta le de su in ersi n l dese pe o de los directores ta i n es de inter s para
ellos uieren er si necesitan ser oti ados o ree pla ados
erentes
as cuentas finales son usadas por los gerentes para fi ar o eti os los cuales
pueden usar para u gar co parar su dese pe o dentro de un a o financiero
deter inado o n ero de a os sto les a udará a esta lecer los presupuestos lo
ue per itirá onitorear controlar los patrones de gasto en arios departa entos
onocer los registros financieros por lo tanto a udará a los ad inistradores en la
planificaci n estrat gica para la to a de decisiones ás eficaces en los negocios
191
3
pleados
n negocio renta le podr a indicar a los e pleados ue sus e pleos estarán
seguros sto ta i n puede indicar ue podr an o tener au entos salariales l
potencial para el creci iento del negocio ta i n podr a a udar a fortalecer estos
dos aspectos de la seguridad del e pleo los au entos salariales in e argo un
au ento de la renta ilidad no conduce necesaria ente a au entos salariales para
los e pleados lo ue les lle a a in olucrar a los sindicatos para negociar ás en su
no re
lientes
os clientes estarán interesados en sa er si a rá un su inistro constante de los
productos de una e presa en el futuro sto deter inará cuán dependientes de en
estar en el negocio lo seguro ue es i una e presa carece de seguridad tal e
de ido a la a a renta ilidad los clientes irán a otro lugar donde la oferta es
confia le garanti ada
ro eedores
cuentas
os pro eedores pueden utili ar cuentas finales para negociar e ores

inan as
condiciones de efecti o o cr dito con las e presas ueden e tender el per odo de
cr dito co ercial o e igir pagos en efecti o in ediatos a seguridad del negocio
por lo tanto su capacidad para pagar sus deudas será una preocupaci n cla e
3
para los pro eedores
l go ierno
l go ierno las autoridades fiscales erificarán si el negocio está cu pliendo con
la le con respecto a las regulaciones de conta ilidad starán interesados en la
renta ilidad del negocio para er cuánto i puesto paga n negocio de p rdidas será
una gran preocupaci n para el go ierno por ue podr a significar un au ento en el
dese pleo ue podr a ser per udicial para la econo a de un pa s
o petidores
as e presas uieren co parar sus estados financieros con los de otras e presas para er
lo ien ue se dese pe an financiera ente uscarán las respuestas a preguntas cla e
 on los ni eles de renta ilidad de sus co petidores ás altos ue los su os o los

co petidores están luc ando financiera ente
 o se co paran los ingresos de las entas de los co petidores con los su os
inanciadores
stos inclu en los ancos ue co pro arán la sol encia de la e presa para
esta lecer cuánto dinero pueden prestar sto ta i n dependerá de la orientaci n
de la e presa por ue una e presa de alto ni el tendrá pro le as para solicitar
fondos de las instituciones financieras er secci n os ancos e aluarán
inuciosa ente las cuentas de una e presa con el fin de confesar ue será capa de
pagar su pr sta o con intereses
a co unidad local
os residentes ue i en alrededor de un negocio en particular uerrán sa er su
renta ilidad potencial de e pansi n sto se de e a ue puede crear
192
o
193
3
194
300
___
count
40
___
230
___
190
50 Appropriation ___
140 account
195
3
$000
950
?
650
?
350
10
?
40
?
50
?
196
3 . 4 FI N AL ACCO U N TS
or
197
198
______

____
______
45
______
365
199
200
Key terms
Intangible assets
xed assets that lack physical
substance or are non-
physical in nature
(HL only)
Patents
provide inventors with the
exclusive rights to manuacture,
use, sell or control their
invention o a product

Goodwill
the value o positive or

 avourable attributes that
relate to a business
Copyright laws
laws that provide creators with
the exclusive right to protect
the production and sale o
their artistic or literary work
Trademark
a recognizable symbol,
word, phrase or design that
is ofcially registered and
that identies a product or

business
original cost
_ __ - residual value
= exp ected useful life of asset
$3 0, 000 - $ 6, 000
Annual depreciation = __ = $ 6, 000
4 years
201
($) ($)
0 (present) 0 30,000
1 6,000 24,000
2 6,000 18,000
3 6,000 12,000
4 6,000 6,000
 [ __ ] = $ 3 , 000
( $ 3 0, 000 - $ 6, 000)
= (_6 months
1 2 months ) 4
= -(  [% ] )
202
This is where:

Table 3.4.4 Reducing-balance depreciation

($) ($)
0 0 30 000
1 9,900 (30 000  33%) 20 100
2 6,633 (20 100  33%) 13 467

3 4444,11 (13 467  33%) 9,022.89
4 2,977.55 (9,022.89  33%) 6,045.34
________________
= 1- N
_ residual_value
cost o fxed asset
203

Key terms

Depreciation
the decrease in the value o a
fxed asset over time

Straight-line depreciation
a method that spreads out
the cost o an asset equally
over its lietime by deducting
a given constant amount o
depreciation o the assets
value per annum
Residual value
an estimation o an assets
worth or value over its useul
lie, also known as scrap or
1. salvage value
Net book value
an assets net value at the
beginning o an accounting
period, calculated by
deducting the accumulated
(total) depreciation rom the
cost o the fxed asset
Revision checklist Reducing-balance

depreciation

a method where a
predetermined percentage
depreciation rate is used and
subtracted rom the net book
value o the previous year

204
205
BBT
US$
2000
28 000
1500
a) ( i) copyright [2 marks] 30 000
( ii 0
[2 marks] Z
b) ( i) 8500
2000
[7 marks] 0
( ii)
0
Total 30 000
[2 marks]
( iii)
48 000
[6 marks]
c)
[6 marks]
IB , Nov 2 01 0
206
3 .5

(GPM)
GPM = __  1 00
US $ 70 million
GPM = __  1 00 = 70%
US $ 1 00 million
207
Possible strategies to improve GPM


(NPM)
____
NPM =  1 00
US $ 75 million
NPM = __  1 00 = 5 0%
US$ 1 5 0 million
208
3 . 5 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Y RAZÓN DE LIQUIDEZ
3
RO C E =  1 00
= US $ 1 millon + US $ 0.5 millon + US $ 2 millon

= US $ 3 .5 millon
209
3
US $ 0.7 _
RO C E = _ mil lon
 1 00 = 2 0%
US $ 3 .5 millon

3
.

= =2
$ 2 5 0 000
210
3.5
3

= -
US$ 5 00 000 - US $ 1 5 0 000

= ___ = 1 .4
US $ 2 5 0 000
211
3

3
RO C E
c)
2.
Coca-Cola iecek (CCI)
212
3.5 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Y LIQUIDEZ
Por ejemplo: Cada Gerente de Área de Ventas puede ver los primeros y
los últimos 20 puntos de venta en su área y actuar sobre
 Marketing quería ver la rentabilidad neta por canal, esa información. Pueden entender el impacto de las
marca y SKU(número de referencia) para que pudieran promociones y descuentos sobre la rentabilidad de cada
concentrar los esfuerzos de marketing y los gastos de punto de venta por parte de SKU y dirigir a los
marketing directo del presupuesto en consecuencia. desarrolladores de ventas bajo su responsabilidad para
impulsar ventas SKU rentables a través de la combinación
 Ventas quería analizar la rentabilidad neta por canal y adecuada y una serie de promociones y descuentos.
SKU(número de referencia) para segmentar a los clientes
basándose en el potencial de crecimiento, el tamaño de
Rentabilidad del Producto
los negocios y la rentabilidad. Anteriormente, el equipo de finanzas regionales de CCI
tenía la capacidad de realizar un análisis manual
 Cadena de suministro quería información precisa de
independiente para generar rentabilidad de SKU. Ese
costos para cada SKU(número de referencia) con respecto
análisis tomó días, no fue muy preciso y fue difícil comparar
a los gastos de almacenamiento y entrega.
la rentabilidad del SKU entre regiones y centros de ventas.
 La Dirección Ejecutiva quería seguir la rentabilidad Además, no podían analizar la rentabilidad del SKU por
neta en varias dimensiones para establecer la estrategia canales comerciales. La solución Acorn permite a todos los
de la compañía. departamentos de CCI utilizar un modelo que proporciona
información muy precisa durante la noche, utilizando
Objetivos para una solució innovadora
recursos mínimos. CCI también puede analizar la
 Hacer que la rentabilidad neta de los clientes, canales, rentabilidad del SKU por canales comerciales.
ALL
SKUs(números de referencia) y marcas sea más transparente,
El análisis de la rentabilidad neta de SKU por canales de
estándar y de fácil acceso.
IAI
comercio para cada región y centro de ventas proporciona
ARR
 Facilitar el crecimiento mediante la segmentación del un gran beneficio y algunas sorpresas. Por ejemplo, el
mercado y permitir a CCI (Coca-Cola içecek) institucionalizar la mismo SKU para el mismo canal puede ser rentable en
ESSA
gestión crecimiento de los ingresos.
una región o centro de ventas, pero no rentable en otro
RE
 Identificar clientes rentables y no rentables, debido a las formas locales de hacer negocios. CCI ahora
PPR
canales, SKUs(números de referencia), marcas, puede capturar estas diferencias dentro de las regiones y
etc. y entender los factores de rentabilidad. centros de ventas y tomar medidas para mejorar la
EM
rentabilidad. Las decisiones de precios se gestionan a

 Ayudar a crear estrategias de ventas y promoción través de promociones y descuentos por canal comercial y
SKU. Antes de implementar Acorn, el equipo de ventas lo
NN
por canal y producto basadas en la rentabilidad neta.

IIOO
hizo manualmente, a un nivel alto y sin ningún canal

 Realizar un seguimiento de la rentabilidad neta real
comercial disponible. CCI ahora puede producir
del cliente y compararla con la rentabilidad estimada del
STT
información muy precisa y detallada, permitiendo

contrato.
EES
decisiones de precios más precisas.

Proporcionar apoyo a decisiones de marketing
GG
CCI ha analizado la rentabilidad neta de SKUs y tamaños de


basadas en canales (es decir, gastos de marketing paquetes por canal y marca. Por ejemplo, la rentabilidad de
directo). la botella Pet de 2 litros contra la botella Pet de 2.5 litros ha
 Facilitar la búsqueda de información de rentabilidad sido históricamente un punto de discusión con el equipo
a través de capas de informes (canal a cliente a SKU directivo de CCI. CCI puede ahora comparar la rentabilidad
(número de referencia) o marca a SKU(número de de estos tamaños de paquetes dentro de cualquier
referencia) a cliente) . dimensión como canal comercial (es decir, canales
tradicionales, locales y modernos) y marca (es decir, Coca-
Valor de negocio realizado Cola, Fanta, Sprite, etc.) dentro de cada región y centro de
ventas.
Como resultado del sistema de rentabilidadimplementado con
Acorn y Batuman Consulting, CCI (Coca-Cola içecek) tiene Rentabilidad del cliente
información precisa que no tenían antes.
CCI tiene un sistema llamado Análisis de Inversión del
Cliente (Customer Investment Analysis,CIA.) para medir el
Rentabilidad de salida valor de un cliente en el momento de firmar el contrato.
Por primera vez, CCI puede ver la rentabilidad neta de cada

punto de venta bajo cada Gerente de Área de Ventas.
213
El sistema es ampliamente utilizado internamente y se crea  Mezcla y cantidad de promociones y descuentos aplicados
sobre la base de los términos del contrato. CCI ahora tiene
la capacidad de comparar los resultados de CIA y Acorn de Nivel de ventas y apoyo a la organización de marketing
lado a lado para que puedan rastrear si el cliente está
 Gastos de marketing directo
generando el valor que CCI anticipó antes de firmar el
contrato. El equipo de finanzas ha completado el análisis de Gastos de entrega y almacenamiento
rentabilidad de las cuentas nacionales clave y clientes
nacionales de bebidas frías y los resultados se han Adaptado de: h ttp://www.acornsys.com/
compartido con el equipo de ventas. CCI también planea Portals/76901/docs/coca-cola-case-study.pd
analizar la rentabilidad de los clientes por Area Sales
Manager y crecer relaciones adicionales mediante la
comprensión de los perfiles de los clientes rentables. Los Preguntas de estilo de examen
perfiles de los clientes muestran la rentabilidad neta y
pueden crearse basándose en el segmento, canal de sub- 1. Define los terminos siguientes:
comercio, nivel de llegada, mezcla de SKU, etc. (a) Ingresos [2 puntos]
Los resultados operativos utilizados para crear estos perfiles (b) Benficio neto [2 puntos]
incluyen: 2. Examine cómo los nuevos datos podrían
ayudar a CCI a incrementar su rentabilidad

 Ingresos brutos por caja
(por salida, por cliente, por producto).
[10 puntos]
Número de cajas vendidas
ALL

IAI
ARR
Revision checklist ESSA
 El análisis de la proporción es una herramienta de análisis financiero que evalúa los estados financieros de
RE
una empresa y ayuda a su toma de decisiones al hacer comparaciones significativas, históricas y entre
PPR
empresas, a través del análisis de proporciones anteriores y la proporción de otros negocios, en la misma o en
EM
diferentes industrias.
 Los índices de rentabilidad que evalúan la capacidad de una empresa para generar beneficios incluyen el
NN
IIOO
margen de beneficio bruto (Gross Profit Margin, GPM) y el margen de beneficio neto (Net Profit Margin, NPM).
STT
 Un ejemplo de un índice de eficiencia que evalúa qué tan bien una empresa utiliza internamente sus
EES
activos y pasivos es el rendimiento del capital invertido (Return On Capital Employed, ROCE)
GG
Los índices de liquidez miden la capacidad de una empresa para pagar sus obligaciones de deuda a corto
plazo con dos ejemplos: liquidez corriente y tasa de prueba ácida (rápida).
214
3.5 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Y LIQUIDEZ
Woolman Windows (WW)
Woolman Windows (WW) fabrica ventanas para casas. Tabla 1. seleccionado del balance de
WW del 31 de mayo de 2009 (todas
Las ventanas se venden a los proveedores de materiales de construcción en Canadá. las cifras en miles de dólares)
Ventanas de WW tienen dos piezas de vidrio sellado en un marco de madera con un
pegamento especial que impide el paso de aire. Las ventanas son eficientes Caja (dinero contante) 150
energéticamente. Además, la humedad nunca aparece entre las dos piezas de vidrio,
un problema común a muchas otras ventanas con eficiencia energética. La marca Acreedores 515
WW es ampliamente reconocida en la industria de la construcción residencial en Deudores 850
Canadá.
Capital de préstamo X
Debido a la crisis de la vivienda en América del Norte, WW ha visto caer sus ventas y
su posición financiera se deteriora. Préstamos a corto plazo 285
Ganancias retenidas 1300
WW fabrica sólo ventanas de tamaño estándar utilizando la producción de flujo. WW
ofrece crédito comercial * con pago en 30 días. Sin embargo, WW está Capital social 300
considerando tomar "órdenes especiales", es decir, para fabricar ventanas que no
Existencia(stock) 400
son de tamaño estándar. Hacerlo podría ser rentable si el número de ventanas por
pedido especial fuera de un mínimo de 100 ventanas (punto de equilibrio). WW Total (activos fijos) 1800
ALL
fabricaría órdenes especiales mediante la producción por lotes. Para pedidos
especiales, el comprador pagaría 50% al realizar el pedido y el resto a la entrega.
IAI
ARR
La desventaja es que un empleado adicional tendría que ser contratado para Tabla 2. Seleccionado de la cuenta de
planificar el proceso de producción o cada pedido especial. WW esta inseguro si las
ESSA pérdidas y ganancias de WW para el
ventas por pedido especial serán suficientes para cubrir el costo de la contratación y año terminado el 31 de mayo de 2009 (
capacitación del nuevo empleado. todas las cifras en miles de dólares)
RE
PPR
a) Define los terminos siguientes: Costo de ventas 4700

EM
Gastos 2150
( i) Capital social [2 puntos]
NN
Beneficio bruto 2195

IIOO
( ii) Deudores [2 puntos]

Ingresos por ventas 6895
STT
b) ( i) Utilizando la información de la Tabla 1, construya un balance

EES
para WW a 31 de mayo de 2009 y calcule el capital de préstamo

GG
(figura X). [5 puntos]

( ii) Utilizando la información pertinente de la Tabla 1, calcule la
razón de prueba ácida (rápida) (muestre todo su trabajo). [2 puntos]
( iii ) Utilizando la información relevante de la Tabla 1,
calcule la relación de endeudamiento. [1 punto]
( iv) Usando la información de la Tabla 2, calcule el beneficio neto
antes de los intereses y los impuestos (muestre todo su trabajo). [2 puntos]
( v) Utilizando la información relevante de la Tabla 2,
calcule el margen de beneficio bruto. [1 punto]
c ) Utilizando información financiera y no financiera , examine la
decisión de WW de comenzar a producir ventanas de pedidos [5 puntos]
especiales
IB , Nov, 2 01 2
* crédito comercial: crédito otorgado a una empresa por sus proveedores. El crédito comercial
suele aparecer en el balance de una empresa como "acreedores" o, en algunos países, "
cuentas por pagar".
215
3.6 Análisis de la relación de eficiencia (HL only) HL= NIVEL SUPERIOR
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:

 calcular e interpretar los coeficientes de eficiencia: rotación de existencias
(inventario), días de deudor (cuentas por cobrar), días de acreedores y
coeficiente de endeudamiento
 evaluar posibles estrategias para mejorar la relación anterior.
Relaciones de eficiencia
Como se indica en la sección 3.5, estos coeficientes evalúan la utilización de los
recursos de una empresa en términos de sus activos y pasivos. En esta sección

se explorarán los índices de eficiencia, es decir, la rotación de existencias, los
ALL
días de deudor, los días de acreedores y la relación de endeudamiento.
Índice de rotación de existencias
IAI
ARR
Esta relación mide la rapidez con que el stock de una empresa se vende y se
ESSA
reemplaza en un período dado. Considera el número de veces que se vende y se
RE
repone el stock. Se puede calcular utilizando dos enfoques.
PPR
Una aproximación mira cuántas veces en un período dado (generalmente un año)

una firma vende su acción. La fórmula es:
EM
NN
costo de bienes vendidos

Índice de rotación de existencias ( número de veces) = ___
IIOO
inventario promedio
STT
El inventario promedio se calcula determinando el valor medio de la acción al

EES
inicio del año y al final del año:

GG
( stock de apertura + stock de cierre)

inventario promedio = ___
2
Ejemplo: Supongamos que una empresa tiene un costo de ventas de $ 400,000.
Comenzó el año con bienes por valor de $ 150,000, y cerró el año con $ 50,000
en bienes. Calcular su índice de rotación de existencias.
El inventarior promedio se calcula primero:

$ 1 5 0, 000 + $ 5 0, 000 $ 2 00, 000
inventario promedio = __ = _ = $ 1 00, 000
2 2
_$ 400, 000
Índice de rotación de existencias =
$ 1 00, 000 = 4 veces
Otro enfoque en el cálculo de la rotación de acciones es considerar el número
de los días que se tarda en vender las existencias. Se puede usar la siguiente
fórmula:
Índice de rotación de existencias (número de días)

inventario promedio
= __  365
costo de bienes vendidos
216
_ 3 65
$ 400 000
= 91 .2 5
217
_ _  3 65
US $ 2 million
= __ 3 65 = 45 .62 5
US $ 1 6 million
218
__ 3 65

__ 3 65 = 3 6.5 days
US $ 7 million
__ 1 00
__  1 00 = 40%
$ 2 5 million
219
220
c)
a)
b)
d)
221
3
2003 2004
1500 1400
910 1220
550 650
10 5
1470 1875
300 250
350 475
650 725
2320 2550
250 250
320 350
1750 1950
2320 2550
2003 2004
5750 6100
4175 4750
1575 1350
1250 1300
325 50
175 225
100 10
50 (185)
20 0
30 (185)
222
IB , Nov 2 005
223
224
3.7
3 Fin
= $ 1 0, 000 - $ 4, 000 = $ 6, 000
225
3
3
226
3.7
3

227
3
3
228
3.7 FLUJO DE CAJA
Tabla 3 . 7. 2 proporciona un modelo simplificado de cómo la inversión en

términos de la inyección de capital de los propietarios en el negocio se relaciona Término clave
con los beneficios y el flujo de caja. Sin embargo, es importante señalar que las
características anteriores podrían verse afectadas por atributos cualitativos que Inversión
están fuera del control de la empresa. (Una explicación más detallada de la
diferencia entre los beneficios y el flujo de caja se ha cubierto anteriormente. el acto de gastar dinero en la
compra de un activo con la
expectativa de obtener
Estrategias para hacer frente a los problemas de liquidez ganancias
Como se señaló anteriormente, un negocio puede ser rentable pero
insolvente, lo que significa que se enfrenta a una crisis de liquidez y se
enfrenta a dificultades para mantener su capital de trabajo para llevar a
cabo sus operaciones diarias. Ya hemos visto que puede haber varias
causas de problemas de flujo de caja en un negocio. Las causas principales
son la falta de planificación eficaz y el mal control de crédito. Las siguientes
estrategias se pueden utilizar para hacer frente a estos problemas
Reducción del flujo de efectivo

Los siguientes métodos tienen como objetivo reducir la cantidad de salida de
dinero del negocio.
 Una empresa negociará con proveedores o acreedores para retrasar el CAMBIO
pago. Esto ayuda a la empresa a tener capital de trabajo para sus
necesidades a corto plazo. Las desventajas con esto son que las El estado de flujos de efectivo
sólo cambiará si las entradas y
negociaciones pueden ser mucho tiempo y retrasar el pago a los
salidas afectan al efectivo y
proveedores podría afectar las relaciones futuras, incluyendo su negativa a
ofrecer en el futuro. equivalentes de efectivo. El
cambio neto en posición de caja
Las compras de activos fijos pueden retrasarse. Los activos tales como es la diferencia entre la cantidad
maquinaria y equipo pueden tomar mucho dinero en efectivo para el total de dinero traído por la
negocio y retrasar las compras de ellos ayuda a aprovechar dinero en empresa y el monto total que
efectivo en el negocio. Sin embargo, si las máquinas o el equipo se gastó durante el período de
están volviendo obsoletos o anticuados, la falta de reemplazos de reporte.
compra puede conducir a disminuir la deficiencia y mayores costos a Por lo tanto, el estado de flujo de
largo plazo. efectivo proporciona información
sobre la liquidez de una
Un negocio puede disminuir gastos específicos tales como costos de organización y la solvencia y su
publicidad que no afectarán la capacidad de producción. Si no se capacidad para cambiar los flujos
comprueba bien, sin embargo, esto puede reducir la demanda futura de de efectivo en circunstancias
futuras. Además, proporciona
productos de un negocio. información adicional para
evaluar los cambios en activos,
Podría ser posible abastecer a proveedores más baratos. Esto ayudará a pasivos y patrimonio.
reducir los costos de materiales o existencias esenciales, disminuyendo
la salida de fondos. Un peligro probable de esto es que la calidad del ¿Usando el Internet, hacer una
producto acabado puede verse comprometida, afectando las futuras cierta investigación en las
relaciones con los clientes. diversas declaraciones del flujo
de liquidez de diversas
Mejora de las entradas de efectivo organizaciones? ¿Cómo influyen
 Una empresa puede insistir en que los clientes pagan en efectivo sólo por los los cambios en los otros
bienes comprados. Esto evita el problema de los pagos atrasados de los deudores, documentos financieros en sus
que atan el efectivo. La desventaja es que la empresa puede perder clientes que estados de flujo de efectivo?
prefieren comprar bienes a crédito.
 Ofrecer descuentos o incentivos puede alentar a los deudores a pagar
anticipadamente. Esto reducirá la carga de la deuda de los deudores a
medida que los pagos se alarguen antes de lo acordado. La limitación aquí es
que, después del descuento, las empresas recibirán menos efectivo de lo
esperado anteriormente.
 Una empresa puede diversificar su oferta de productos. Esto ayudará a

aprovechar una variedad de productos en oferta para la venta a los
clientes, aumentando potencialmente las ventas. Vale la pena recordar
que la diversificación viene con mayores costos y sin una clara garantía
de ventas. 229
3 FINANZAS Y CUENTAS
Buscando fuentes financieras adicionales

La referencia a estas fuentes es como se ve en la unidad 3.1 e incluyen las
siguientes:
 Venta de activos: si la atención debe estar en la venta de activos fijos
obsoletos para generar efectivo. La venta de activos que todavía se
necesitan podría conducir a una reducción de la producción.
 Organizar un sobregiro bancario: se trata de una facilidad de préstamo
a corto plazo que permite a las empresas girar en descubierto sus
cuentas. que ayuda mucho durante los tiempos de retrocesos de
efectivo inmediato. Sin embargo, hay pagos de intereses sobre el
préstamo que también suelen ser altos.
 Venta y arrendamiento: Los activos pueden ser vendidos para

generar efectivo y estos activos pueden ser contratados por la
empresa para su uso en la producción. La desventaja es que el
arrendamiento puede resultar costoso en el largo plazo y esto
también niega al negocio el uso del activo como garantía en la
búsqueda de préstamos futuros.

 El factoraje de la deuda: las compañías de recaudación de deuda
externa pueden comprar las facturas adeudadas por los clientes en
un negocio, allí proporcionando efectivo inmediato al negocio. El
principal inconveniente es que el negocio no recibe la cantidad total
adeudada por sus clientes, afectando su rentabilidad.
 Subvenciones y subsidios: Las empresas que luchan pueden solicitar

subvenciones y subsidios del gobierno para ayudar a aumentar sus
entradas de efectivo. El inconveniente es que estas fuentes de financiación
vienen con condiciones específicas que deben cumplirse antes de que se
garantice.
Limitaciones que prevè el flujo de caja
La predicción caracteriza generalmente una previsión de flujo de efectivo
y se producen imprecisiones que limitan la previsión y la efectividad.
Algunas de las causas de estas imprecisiones podrían incluir lo siguiente:
 Cambios inesperados en la economía: Por ejemplo, la fluctuación de

los tipos de interés podría afectar el endeudamiento de las empresas y
tener un impacto negativo en sus necesidades de flujo de efectivo.
 Mala investigación de mercado: Las previsiones de ventas mal hechas

debido a las predicciones de la demanda pobre pueden tener un efecto
negativo sobre las ventas en efectivo futuras, allí afectando las entradas de
efectivo
 Dificultad para predecir el comportamiento de los competidores: Los
competidores pueden cambiar sus estrategias a menudo y hacer que sea
difícil para sus negocios predecir sus acciones y competir con ellos. Esto
puede afectar negativamente el flujo de caja de un negocio que lucha.
 Fallo imprevisto de la máquina o del equipo: La ruptura de la
maquinaria es difícil de predecir, y puede afectar drásticamente la posición
de efectivo en un negocio.
 La desmotivación de los empleados: El estar desmotivado puede afectar
negativamente la productividad de los trabajadores, reduciendo la
producción o las ventas y conduciendo a menos entradas de efectivo.
230
3.7 FLUJO DE CAJA
Punto de trabajo del alumno 3 .16
Ser pensador Discusión de TOK
Juma planea abrir un restaurante el próximo año a partir de enero. Use ¿Es moralmente correcto que las
la siguiente información para contestar las preguntas que siguen: empresas insistan en los pagos
anticipados de los deudores
 Él tiene $ 4,000 de su propio dinero para inyectar en el negocio. mientras retrasan los pagos a los
acreedores?
 Él ha asegurado un préstamo bancario de $ 6,000 para agregar a
sus requisitos de capital
 Él estima que los ingresos por ventas en efectivo para los
primeros cinco meses de negociación serán los siguientes: $ 2,
000, $ 4,000, $ 5,000, $ 5,500, $ 6,000.
 Los gastos materiales reppresentan el 50% de los ingresos por
ventas en efectivo al mes y se pagan en efectivo cada meses.
Los sueldos y salarios son una cifra constante de $ 5,000 cada mes.

 Los costos publicitarios totales de $ 6,000 se pagan en dos
cuotas, una en febrero y la otra en abril.
Un reembolso de préstamo es de $ 500 cada mes
 El alquiler es de $ 6,000 cada mes.es
1 .Usando el formulario como se muestra en la Tabla 3. 7. 1, construya

una previsión de flujo de efectivo para el negocio de restaurantes de
Juma para los primeros cinco meses de negociación.
2.Comentario sobre la situación de caja que enfrenta el negocio de
Juma y recomendarle un camino a seguir.
Lista de verificación de revisión
 El beneficio es la diferencia positiva entre los ingresos totales y los costos

totales cuando se consideran tanto las transacciones en efectivo como las
de crédito. Flujo de caja por otro lado es el flujo de dinero dentro y fuera del
negocio y sólo considera las transacciones en efectivo.
 El ciclo de capital de trabajo es el intervalo de tiempo entre el pago de

los bienes suministrados a una empresa y, finalmente, recibir efectivo de
su venta. Para maximizar efectivamente el capital de trabajo,
normalmente es deseable mantener el ciclo lo más corto posible..
 El pronóstico de caja es un documento financiero que muestra los recibos de

efectivo esperados mes a mes (entradas de efectivo) y los pagos (salidas de
efectivo) de un negocio que aún no se han producido. Las entradas de
efectivo incluyen; las ventas en efectivo de la venta de bienes o activos de la
empresa, los pagos de los deudores y los préstamos de los bancos.
Ejemplos de salida de efectivo incluyen; compra de materiales o activos fijos
por dinero en efectivo, gastos en efectivo tales como alquiler, salarios y
pagos de dividendos a los accionistas.
 Cuando se construyen las previsiones de flujo de efectivo, es necesario

incluir lo siguiente: saldo de efectivo inicial, entradas de efectivo totales, salidas
totales de efectivo, flujos de efectivo netos y saldo de caja de cierre.
 Algunas estrategias para reducir el flujo de efectivo incluyen; negociar con
los acreedores para reducir el pago y retrasar la compra de activos fijos,
mientras que algunas estrategias para mejorar la entrada de efectivo
incluyen; insistiendo en compras en efectivo y ofreciendo incentivos para
alentar a los deudores a pagar anticipadamente.
231
Fundación Nueva Filantropía ( NPF)
Steve Dawes fundó la Fundación Nueva Filantropía (NPF) en 2005. Fue creado con
una donación muy generosa de un hombre de negocios jubilado. Es una
organización en línea sin fines de lucro que financia las oportunidades educativas
para los niños en los países en desarrollo. Steve ha estado mirando sus estados
financieros con preocupación. Las reservas de efectivo de las FNP se están
agotando rápidamente y en el clima económico actual, la principal fuente de
financiación de donaciones en línea de las FNP está disminuyendo.
En 2010, las FNP no tienen deuda, sino también activos fijos. Los gastos de
NPF son la tarifa de uso de Internet, la cuota de mantenimiento para los
servidores y las computadoras, así como la tarifa de un diseñador de páginas Pronóstico Donaciones (
millones de US $)
web para conocer regularmente el sitio web de la FNP.
NPF tiene voluntarios de todo el mundo dirigiendo la organización. Una comunidad Junio 40
en línea de sitios web de redes sociales los conecta con Steve como el Julio 30
administrador principal del sitio web. Todos los fondos para financiar proyectos
Agosto 30
educativos son transferidos electrónicamente y solo se comunica la comunicación
Septiembrer 20
por correo electrónico. De acuerdo con su declaración de visión, NPF pretende
convertirse en la primera caridad sin papeles. Octubre 20
Steve ha sido invitado por una banda de rock muy popular para patrocinar un Noviembre 10
concierto de reunión, que será transmitido sólo a través de Internet. La
oportunidad generaría posibilidades sustanciales de relaciones públicas, pero
por lo que los voluntarios en los foros NPF no están convencidos. Argumentan
que el dinero que se gastó para patrocinar el concierto debería utilizarse para
proporcionar más oportunidades educativas para los niños. También creen que
muchas personas que ven el concierto tal vez se sientan frustradas si las
conexiones globales a Internet de banda ancha se vuelven demasiado lentas o
fallan
Millones
. de US$
Steve está preparando un pronóstico de flujo de caja para los próximos seis
meses (todas las cifras se refieren a 2010) sobre la base de las siguientes cifras: Saldo inicial en 1
junio de 2010
 Las donaciones se transfieren a los proyectos educativos un mes después
de recibir el dinero.
Donacione 50
s recibidas
 Los proyectos educativos reciben el 95% de todas las donaciones. en mayo
de 2010
a) Define los terminos siguientes :
( i) declaración de la visión Cuota de uso de 1 a
Internet pagar
n [2 puntos] en
( ii) activos fijos
junio y
[2 puntos] septie
mbre
b) ( i) Utilizando las cifras de pronóstico de Steve, prepare un pronóstico de flujo de
efectivo o NPF de junio a noviembre de 2010, mostrando claramente la Cuota de 0.25 por
mantenimiento mes
apertura y cierre de los saldos mensuales de previsión de flujo de efectivo.
[6 puntos] para servidores y
computadoras
( ii) Comente los resultados de la parte ( i) . [3 puntos]
Tarifa del 0 .5 por
( iii) Explicar dos soluciones posibles a los problemas de diseñador web mes
liquidez destacados en las partes (i) y (ii). [6 puntos]
Patrocinio de 5 a pagar
c) Analizar el impacto de dos amenazas externas en la decisión de conciertos en
patrocinar el concierto. [6 puntos] noviembre
IB , Mayo 2 01 0
* Filantropía: acción voluntaria para el bien público. Una actividad

realizada con el objetivo de promover el bienestar del prójimo.
232
3.8 Evaluación de la inversión
Al final de este capítulo, deberías ser capaz de:
calcular y evaluar el período de reembolso como un método
de evaluación de la inversión
 calcular y e aminar la tasa media de rendimiento como un
método de evaluación de la inversión
 Calcular y analizar el método de valor presente neto como un
método de evaluación de la inversión sólo
CC

a evaluación de inversiones se refiere a las técnicas cuantitativas utilizadas en la
evaluación de la viabilidad o el atractivo de una propuesta de inversión.
e trata de evaluar y ustificar el asto de capital asi nado a un proyecto en
particular. or lo tanto, tiene como ob etivo establecer si una empresa de ne ocio
en particular vale la pena y si va a ser rentable.
a evaluación de inversiones también ayuda a las empresas en la comparación de
los diferentes proyectos de inversión. En esta sección nos fi amos en tres métodos
de evaluación de la inversión - periodo de recuperación, la tasa promedio de
retorno, y el valor actual neto.
El periodo de recuperación.
Este método estima la duración del tiempo re uerido o un proyecto de inversión
para pa ar su desembolso inicial. uestra cu nto tiempo tomar una empresa para
recuperar su principal inversión en sus flu os netos de efectivo. e puede calcular
usando la fórmula si uiente
eríodo de recuperación =costo de la inversion inicial / flujo de la caja anual de la

inversion
E emplo 1: n in eniero de construcción planea invertir en

una nueva m uina mezcladora de cemento y estima ue enerar
alrededor de , en efectivo anual. Calcule el periodo de reembolso
para la m uina.
$ 2 00, 000
_
eriodo de reembolso= $ 5 0, 000 = 4 years
e a í ue el periodo de recuperación para la nueva m uina sería cuatro a os.

E emplo tro in eniero de construcción pretende invertir 3 , en una
nueva m uina de corte de madera. e espera ue la m uina enere los si uientes
flu os de efectivo en los primeros a os , , 8 , , , y
, .
233
3 Finanzas y Cuentas
El período de reembolso se puede identificar mediante el c lculo de los flu os de efectivo
acumulados durante los ltimos a os, como se muestra en la si uiente tabla
Cuadro 3.8.1. lu os de efectivo esperados en una nueva m uina
A lu os de efectivo netos anuales ($) lu o de ca a acumulado ($)

0 (300,000) (300,000)
1 60,000 (240,000)
2 80,000 (160,000)
3 100,000 (60,000)
4 120,000 60,000
El desembolso inicial de la inversión se pa ar en al n momento del a o, pero

en ué mes e actamente Esto puede ser calculado usando la fórmula
3 inanzas y Cuentas
Entrada de dinero e tra necesario

lu os de ca a anuales en a os  12 meses
a cantidad de dinero e tra mostrada en la abla 3.8. es de , . Esto se

debe a ue en el a o 3 se a calculado ue sólo . deben pa arse en el a o
para pa ar la inversión inicial. a fu a de efectivo anual en el a o es , .
A uí se aplica esto a la formula ue obtenemos
_$ 60, 000
$ 1 2 0, 000  1 2 meses = 6 meses
or lo tanto, lleva tres a os y seis meses para pa ar la inversión inicial de
3 . .
os resultados en los e emplos y se pueden comparar con los resultados de otros
proyectos para ayudar a la toma de decisiones. Como re la eneral, cuanto m s
corto es el período de recuperación de la inversión del proyecto, me or ser para el
ne ocio de inversión. a empresa también puede aber decidido un periodo de
recuperación interna o el corte en el ue una inversión no debería ir m s adelante,
por e emplo cuatro a os. En el e emplo del proyecto de inversión simplemente
cumple este criterio, mientras ue el e emplo es me or por seis meses.
enta as del período de recuperación
 Es sencillo y r pido para calcular.
 Es un método til en la r pida evolución de las industrias tales como la
tecnolo ía. Ayuda a estimar ué tan r pido se recuperar la inversión
inicial antes de ue otra m uina, por e emplo, se puede comprar.
 Ayuda a las empresas con problemas de li uidez, ya ue pueden ele ir los

proyectos de inversión ue puede pa ar m s r pidamente ue otros.
 uesto ue se trata de una medida a corto plazo de los rendimientos r pidos de
la inversión, es menos propenso a las imprecisiones de lar o plazo.
 os erentes de ne ocios pueden comprender y utilizar f cilmente los
resultados obtenidos.
234
3.8 E A AC E A E
esventa as del periodo de recuperacion

 o se considera el efectivo obtenido tras el periodo de recuperacion ue
podría influir en las decisiones de inversión importantes.
 nora la rentabilidad lobal de un proyecto de inversión centr ndose
sólo en la forma en ue se reembolsar .
 os flu os de efectivo anuales podrían verse afectados por cambios e ternos
inesperados en la demanda ue podrían afectar ne ativamente el período de
recuperacion
a tasa media de retorno
Este método mide el rendimiento neto anual de una inversión como un porcenta e de
su costo de capital. Eval a la rentabilidad anual enerada por un proyecto durante
un período de tiempo. ambién se conoce como la tasa de rendimiento contable. e
puede calcular usando la si uiente fórmula
3 inanzas y Cuentas
retornos totales - costo
asa promedio de rendimiento(ARR) = capital a os de uso  1 00
costo capital
E emplo n ne ocio considera la compra de una nueva fotocopiadora comercial a

un costo de , . Espera los si uientes flu os de in resos para los pró imos
veinte a os 3 , , , , , , , y , respectivamente.
Calcular su A .
endimientos totales = $30,000 + $50,000 + $75,000 + $90,000 + $1 00,000

= $ 3 45 , 000
( $ 3 45 , 000 - $ 1 5 0, 000)
___
entabilidad neta por a o = 5
= $ 3 9, 000
$ 3 9, 000
ARR = _  1 00 = 2 6%
$ 1 5 0, 000
or lo tanto, la empresa espera un A del sobre su inversión. na empresa puede
comparar este factor con el A de otros proyectos y ele ir el proyecto ue muestra la tasa
m s alta. El A también se puede comparar con los tipos de interés de los bancos en los
préstamos, para evaluar el nivel de ries o. or e emplo, en el caso anterior, si los bancos
ofrecen una tasa de interés del , las empresas pueden considerar ue vale la pena
érminos clave
perse uir proyectos de inversión con una rentabilidad del superior a la tasa de interés
a ua d a r
base. tras empresas establecen tasas de criterio o una tasa mínima ue un proyecto de
inversión no debe ir m s aba o si se va a seleccionar. or e emplo, si el tipo de criterio era del las técnicas cuantitativas
para el ne ocio anterior, el A es un por encima de este tipo y se uiría siendo utilizadas para evaluar la
considerado como un proyecto deseable. viabilidad y el atractivo de
una propuesta de inversión
enta as del A r odo d r u ra
 aA muestra la rentabilidad de un proyecto de inversión en un el tiempo re uerido para ue
período dado de tiempo. un proyecto de inversión
pa ue su asto inicial
 A diferencia del período de recuperación, este ace uso de todos los flu os
de efectivo en un ne ocio. aa d r d o d a(ARR)
 ermite comparaciones f ciles con otros proyectos competidores, para una mide el rendimiento neto
me or asi nación de los fondos de inversión. anual de una inversión como
un porcenta e de su costo de
 na empresa puede utilizar su propia tasa de criterio y comprobar esto con
capital
la A de un proyecto, para evaluar la viabilidad de la empresa.
235
3 inanzas y Cuentas
esventa as de la A
 uesto ue se considera un período de tiempo m s lar o o vida til del proyecto,
es probable ue aya errores de pronóstico. as previsiones a lar o plazo
reducen la precisión de los resultados.
 o tiene en cuenta el calendario de los flu os de efectivo. os proyectos podrían
tener el mismo A pero uno podría pa ar m s r pidamente a pesar de esto.
 o se consideran los efectos sobre el valor temporal del dinero.
alor actual neto

Esta se define como la diferencia en la suma de los valores actuales de las entradas
o devoluciones de efectivo futuros y el costo ori inal de la inversión. El valor
presente es el valor actual de una cantidad de dinero disponible en el futuro. or
e emplo, invertidos en el comienzo del a o en una cuenta bancaria ue ofrece
o: por ciento de interés tendría un valor de al final del a o
3Finanzas y Cuentas
(_10
1 00
 $ 1 00 ) + $ 1 00
or lo tanto, en el plazo de un a o es valor de en la actualidad.

En otras palabras, es el valor actual de en el plazo de un a o. i
se invirtieron para otro a o ue asciende a y en un a o m s de
33. ué observas i invertidos en una cuenta bancaria en el por
ciento en tres a os crece a 33, entonces recibidos durante un período de
tres a os abr menos de recibido oy, es decir, una cantidad fi a de
dinero ue se pa a en el futuro vale menos ue una cantidad fi a pa ada oy.
Cómo obtenemos el valor actual de invertidos m s de tres a os en el
por ciento de interés?
ara ello usamos lo ue se llama el método de flu o de ca a descontado.
Esta es una técnica ue considera cómo las tasas de interés afectan el valor
presente de los flu os de efectivo futuros. e utiliza un factor de descuento
ue convierte estos flu os de efectivo futuros a valor presente oy. Este factor
de descuento se calcula eneralmente utilizando los tipos de interés y tiempo.
abla 3.8. actor de descuento.
A os asa de descuento u erencia de e amen
4% 6% 8% 10% 20%
os factores de descuento, tal
1 0.9615 0.9434 0.9259 0.9091 0.8333 como se presentan en el cuadro
3.8. , se proporcionan en la uía
2 0.9246 0.8900 0.8573 0.8264 0.6944 de estión de ne ocios
3 0.8890 0.8396 0.7938 0.7513 0.5787
4 0.8548 0.7921 0.7350 0.6830 0.4823
5 0.8219 0.7473 0.6806 0.6209 0.4019
6 0.7903 0.7050 0.6302 0.5645 0.3349
7 0.7599 0.6651 0.5835 0.5132 0.2791
8 0.7307 0.6271 0.5403 0.4665 0.2326
9 0.7026 0.5919 0.5002 0.4241 0.1938
10 0.6756 0.5584 0.4632 0.3855 0.1615
uente uía de estión empresarial p. 8
236
3.8
= 0.75 1 3 ( 3 .8.2 )  $ 1 00 = $75 .1 3 .
1 : $ 1 00, 000
2: $ 2 00, 000
3: $ 3 00, 000
4: $ 2 5 0, 000

8% in $
0 (500,000) 1 (500,000)
1 100,000 0.9259 92,590
2 200,000 0.8573 171,460
3 300,000 0.7938 238,140
4 250,000 0.7350 183,750
NPV = $ 685 , 940 - $ 5 00, 000 = $ 1 85 , 940
NPV

237
3
3.17
($)
0 (40,000)
1 15,000
2 30,000
3 10,000
4 5,000
238
3 . 8 I N VE S TM E N T APPRAI S AL

Opt A Op B
Cost $20,000 $40,000
2 24 ho online
Nohaycambios
$1000 p r
$500 p r $1000 p
Op A Op B
1 10,000 14,000
2 12,000 16,800
3 17,000 23,800
[4 4 20,000 28,000
[2 ]
[4 ]
d)
( [5 ]
e)
. [4 ]
f) [6 s]
IB , Nov 2 01 2
239
240




3.9
inroduc

241
3

242
10,000 12,500
4,000 3,800
15,000 13,900
5,000 5,700
3,000 3,000
10,000 12,500 2,500 (F)

4 ,000 3,800 200 (F)
15,000 13,900 1,100 (A)
5,000 5,700 700 (A)
3,000 3,000 0
 Se experimentaron variaciones favorables en la venta de televisores y el costo

de los materiales. Aquí, ambos presentaron un beneficio financiero para el
negocio, uno con una cifra de ventas más alta de lo esperado de $ 2,500 y el
otro con costos reales reducidos de $ 200, respectivamente.
 Las variaciones adversas se experimentaron en las ventas de computadoras
portátiles y el costo de la mano de obra, que resultó financieramente costoso
para la empresa. Las ventas esperadas de portátiles disminuyeron en $ 1.100,
mientras que el costo de la mano de obra aumentó $ 700.
243
3

Los presupuestos inflexibles que no consideran cambios imprevistos en el
entorno externo , como el aumento de los costos de las materias primas ,
pueden ser demasiado difíciles de mantener dentro de la empresa y, por
tanto, no son realistas.

Diferencias significativas entre los resultados presupuestados y los reales
podrían hacer que el presupuesto pierda su importancia como herramienta de
 planificación.
Dado que la mayoría de los presupuestos se basan en el corto plazo, las
ganancias futuras a largo plazo, tales como un mayor potencial de ventas

debido a aumentos inesperados en la demanda, podrían perderse sólo con la
cantidad presupuestada actual.
El alto nivel de subutilización presupuestaria hacia fines de año podría dar

lugar a gastos injustificados de los administradores.
Establecer presupuestos sin involucrar a algunas personas podría resultar en
su resentimiento y afectar sus niveles de motivación.
244
3.9
TOK
3.18
XAV Ltd:
Particular s
($) ($)
12,000 18,500
9,000 7,800
25,000 25,600

Apple iPod 15,000 12,750
6,000 7,100
245
3
Pregunta Práctica
KJC Ltd
.
$000
500 400
50 45
80 90
370 265
100 95
270 170
[2
[2
[4
c)
[6
[4
[7
246
4 M a r ke t i n g
4.1




4 Marketing

La comercialización es esencial para el éxito de cualquier negocio. Sin

embargo, el marketing no es sólo acerca de la venta o la publicidad, como
mucha gente piensa. Es mucho más que eso: es más bien una filosofía de
negocios de la mejor manera de pensar acerca de satisfacer las
necesidades o demandas de los consumidores. Hay muchas definiciones
aceptables a nivel mundial de marketing. Algunas de las más comunes
son las siguientes.
The Chartered Institute ofMarketing
American Marketing Association
247
4 M AR KE T I N G
Finanzas y marketing
esti n e re rs s man s y mer ia iza i n

4 Marketing
Gestión y comercialización de operaciones el proceso de gestión de

obtener el producto adecuado
para el cliente adecuado al
precio justo en el lugar y
tiempo adecuados
el uso de los s de producto,

precio, lugar y promoción en el
mix de marketing
La comercialización de bienes y servicios
el uso de los s de producto,
precio, lugar, promoción,
proceso, personas y evidencia
física en el mix de marketing
1
Kotler, P. 1994. Marketing Management: Analysis, planning, implementation and control. Englewood
Clifs, NJ, Prentice Hall.
248
4 M AR KE T I N G
Tabla 4.1.2. Diferencias entre un enfoque orientado al producto y enfoque

orientado al mercado
Enfoque orientado al producto Enfoque orientado al mercado

mira hacia afuera y se centra en la realización del mercado ,
mira hacia adentro y está enfocada en hacer que el primero investiga y luego hace que los productos se vendan.
producto sea primero para luego tratar de venderlo
liderada por productos y supone que la oferta crea su propia liderado por el mercado y enfocado en establecer al consumidor
demanda ( ley de Say). Aquí las empresas producen productos la demanda para suministrar productos que satisfagan a las
innovadores y tentan a los clientes a comprarlos. necesidades y deseos de los consumidores
Organizaciones que han adoptado por un enfoque se orientado al producto se

incluyen Microsoft , Ferrari, Dyson y Apple. Muchas las organizaciones ahora son
negocios orientados al mercado, incluido Ford, Sony, Samsung y Nokia.
Estos son los beneficios para un negocio al estar orientados al mercado:
Como resultado de la investigación de mercado, las empresas han aumentado

la confianza que sus productos se venderán, allí se reduce el riesgo de fallas
 El acceso a la información del mercado significa que las empresas pueden

responder más rápido a los cambios en el mercado y también son capaces
de anticipar cambios.
 Las empresas estarán en una posición sólida para enfrentar el desafío de los
nuevos competidores que ingresan al mercado como resultado de los comentarios
regulares de consumidores provocados por la investigación de mercado.
4 Marketing
Sin embargo, la orientación del mercado tiene algunas limitaciones:

 Realizar estudios de mercado puede ser costoso y, por lo tanto , pesar
fuertemente en el presupuesto de una empresa.
 Debido a los gustos cambiantes del consumidor , las firmas pueden encontrar
difícil de satisfacer las necesidades de cada consumidor con sus recursos
disponibles.
La incertidumbre sobre el futuro también podría tener una influencia negativa en Dyson adopta un enfoque orientado al
la estrategia de planificación de mercado. producto para el marketing.
Las empresas orientadas al producto ponen mucho énfasis en el proceso de

producción en lugar de en sus clientes potenciales . Un negocio orientado a
productos tendrá estas ventajas: Términos clave
Producción enfocada
 Está asociado a la producción de productos de alta calidad como autos
deportivos de lujo y productos de seguridad como cascos protectores. es un enfoque comercial que
se enfoca en hacer que el
 Puede tener éxito en industrias donde la velocidad del cambio es lenta y la
producto es primero antes de
firma ya ha construido una buena reputación.
intentar venderlo
 Tiene control sobre sus actividades , con una fuerte creencia de que los
consumidores comprarán sus productos. Mercado enfocada
es un enfoque comercial de
Sin embargo , las principales limitaciones que enfrenta una empresa son las
primer consumidor, mediante
siguientes:
el establecimiento de la
 Como la empresa ignora las necesidades del mercado, toma riesgos que demanda a través de un
pueden conducir a un fracaso o cierre comercial eventual.
mercado investigación antes
 Gastar dinero en investigación y desarrollo sin considerar las necesidades de producir y vender un
del consumidor pueden ser costosas y no dar resultados prometedores. producto
250
4 .1 TH E R O LE O F M AR KE TI N G
Marketing comercial
Esto implica crear , desarrollar e intercambiar bienes o servicios que los clientes
necesitan y quieren . En este caso, la investigación de mercado se lleva a cabo para
establecer la demanda del consumidor y que negocios van a suministrar lo que es
exigido. El marketing comercial es libre de valores y no involucra hacer juicios morales
sobre los hábitos de compra de los clientes . Una vez el producto específico está
identificado, las estrategias apropiadas deben ser poner en marcha la comercialización
del producto a vender . Las estrategias usadas en el marketing comercial deben
adaptarse específicamente al tipo de producto que se está vendiendo Estas
estrategias pueden incluir un tradicional enfoque (usando vallas publicitarias, anuncios
de televisión para impresión local ) medios o una campaña de marketing en línea (
usando Google Ad Sense o correos electrónicos). También existe la opción de adoptar
un marketing de campaña masivo , para llevar el producto a la mente de tantos
consumidores como sea posible, o para utilizar anuncios dirigidos a específicos datos
demográficos.
Marketing social
Esto implica el uso de enfoques de marketing que ayudan a logracambios en el
comportamiento que en última instancia benefician a la sociedad . El Instituto
Social de Marketing (SMI) lo define como:
‘‘El uso de conceptos y herramientas de marketing comercial en programas
diseñados para influir en el comportamiento de los individuos para mejorar su
bienestar y el de la sociedad’’.
El mercadeo social es un concepto amplio que involucra a otras partes
4 Marketing
interesadas . Eso asegura que las empresas tomen buenas decisiones de
marketing basadas no solo en los deseos del consumidor y los requisitos de la
empresa , sino también en los consumidores , sus intereses y el bienestar a
largo plazo de la sociedad . Ejemplos de mercadeo social incluyen campañas
de salud pública , por ejemplo , campañas antitabaco centrado en la reducción
del tabaquismo , proporcionando información sobre los peligros de conducir
bajo los efectos del alcohol y educar al público sobre los beneficios de comer
alimentos saludables para desalentar el exceso de comida o los malos hábitos
alimenticios . El mercadeo social son los programas que también incluyen
campañas ambientales para promover el reciclaje, aire limpio y agua, así como Términos clave
otras medidas de conservación . Hoy en día también analiza áreas como los
derechos humanos y la planificación familiar.
Marketing comercial
Algunas ventajas del marketing social incluyen las siguientes: actividades de marketing
que determinan las
 Brinda a las empresas una ventaja competitiva ya que los consumidores pueden
percibir que dichas formas son socialmente responsables y, por lo tanto , compran necesidades del consumidor
productos de ellas. y se quiere usar antes
Las empresas pueden cobrar precios superiores o proporcionar bienes de lo que la estrategias apropiadas para
sociedad está sacando beneficios. comercializar el producto
Sin embargo, hacer que las personas cambien su comportamiento habitual plantea un
desafío principal para los vendedores sociales . Como resultado , un número de
Marketing social
organizaciones no lucrativas (OSFL ) se han establecido en un esfuerzo por ayudar a un enfoque de mercadeo
las personas a cambiar su comportamiento, por ejemplo, Alcohólico Anónimo (AA).
dirigido a influenciar un cambio
El Instituto Social de Marketing fomenta el uso de una amplia gama de herramientas de positivo en el comportamiento
marketing yendo más allá de solo promoción, en el marketing
individual y mejoras en el
El Instituto Social de Marketing fomenta el uso de una amplia gama de
bienestar social
herramientas de marketing yendo más allá de solo promoción, en el marketing
251
4 M AR KE T I N G
mezcla e incorpora fácilmente los otros elementos de la mezcla de

marketing como bien en el esfuerzo por traer el cambio social . (Ver más
sobre promoción en la mezcla de marketing en las secciones 4.2 y 4.5)
Medios de comunicación social en el Marketing

(SMM)
SMM es un enfoque de mercadeo adoptado por empresas que usa redes sociales
las que funcionan en Internet para comercializar sus productos . SMM es una
herramienta de marketing que incorpora el uso de tecnología , conceptos y técnicas Las redes sociales pueden ser
con el objetivo de aumentar las entradas de las empresas a través de diferentes poderosas forma de llegar a
medios . SMM ha aumentado en popularidad con el desarrollo de sitios web tales muchosclientes muy rápidamente
como Facebook, Twitter, LinkedIn y YouTube. Entre los beneficios de SMM hay:
Permite que persona obtenga retroalimentación directa de sus clientes mientras


Discusión de TDC
todavía apela a ellos personalmente, a través de sus secciones interactivas, que
brindan a los clientes la oportunidad de hacer preguntas y expresar sus quejas.
En marketing, ¿qué papel
Esto se conoce como administración de relaciones con clientes sociales.
juega el lenguaje en las
 Proporciona una forma de bajo costo o que las empresas lleguen a un granpúblico
diferentes áreas de
objetivo . Por ejemplo , el número de usuarios de Facebook se situó en 1.11 mil
millones en abril 2013. conocimiento?
 Puede mejorar la marca de una empresa . Dado que muchos sitios web de redes
sociales ya tienen grandes comunidades en línea establecidas , las empresas pueden
ganar reconocimiento simplemente uniéndose a estos sitios web.
4 Marketing
Sin embargo , aunque SMM es una herramienta de marketing muy útil , la mayoría
empresas lo usará como un complemento a otros métodos de comercialización y no
como un reemplazo de ellos. Ya que es fácil para cualquier negocio unirse a un sitio
web de redes sociales , puede ser difícil para un negocio sobresalir de la multitud , de
ahí la necesidad de confiar en otras técnicas de comercialización.
Trabajo del estudiante 4.1

Ser un pensador
Términos clave
1 . Distinga entre comercializar un bien y comercializar un servicio.
Medios de
2 . Utilizando ejemplos organizativos específicos, comente sobre los
comunicación social en
beneficios o la orientación al mercado.
el marketing
3 . Explicar cómo el marketing social se diferencia de SMM.
el uso de Internet a través de
sitios de redes sociales para
comercializar un producto o
Características del mercado en el que opera una servicio de una empresa.
organización
Un mercado es un arreglo donde los compradores y vendedores intercambian bienes
y servicios. Incluye compradores o clientes reales y potenciales o un producto cuyas
necesidades o deseos son satisfechos por vendedores o proveedores en el proces
de intercambio.
252
Los elementos que caracterizan el mercado en el que una organización

opera son de la siguiente manera:
 El tamaño del mercado representa las ventas totales de todas las
empresas en un mercado dado. Se mide de dos maneras:
Por volumen: esto mide la cantidad de bienes comprados por clientes.
Es una medida cuantitativa de las unidades vendidas por negocios, por
ejemplo, bolsas de maíz
Por valor: esto mide la cantidad gastada por los clientes en el número
total de bienes vendidos por las empresas. Es el ingreso total expresado en
términos monetarios, por ejemplo Chelines kenianos (Kshs), Estados Unidos
dólares (US $), o rands sudafricanos (ZAR)
El conocimiento o el tamaño del mercado ayuda a las empresas a identificar
su crecimiento de mercado y en el cálculo de la cuota de mercado.
 Crecimiento del mercado: este es el cambio porcentual en el tamaño del
mercado sobre un período de tiempo determinado, generalmente un año.
Esto puede basarse en el mercado valor o volumen. Por ejemplo, un
aumento en los ingresos por la venta de televisores de US $ 50 millones a
US $ 80 millones indica un crecimiento del 60 por ciento en el mercado. Las
ventas de teléfonos inteligentes son un aumento a nivel mundial, con
muchos consumidores encontramos múltiples usos para el aparato. Esto ha
atraído a muchos proveedores del producto debido al alto potencial de
ganancias. Sin embargo, este crecimiento está influido por varios factores
externos, tales como patrones de crecimiento económico, cambios
tecnológicos, cambios en los gustos del consumidor e ingresos, entre otros.
4 Marketing
Trabajo del estudiante 4.2
Ser un pensador
Coca-Cola publicó 201 3 aspectos destacados en su sitio web: http: //
www.cocacolacola.com
La compañía anunció que las ventas por volumen de sus bebidas

espumosas aumentaron un 3%, mientras que las bebidas no alcohólicas
aumentaron un 6%.
Además de proporcionar información financiera para inversores y
interesados, ¿cree que publicar cifras de ventas de esta manera puede ser
una herramienta de marketing para las empresas?.
 Cuota de mercado: este es el porcentaje de la cuota de una empresa

del total ventas en el mercado. Se calcula usando la siguiente fórmula:
ventas de la compañía en el mercado  1 00
Cuota de mercado % = total de ventas de mercado
253
4 M AR KE T I N G
La cuota de mercado se puede medir por valor (ingresos ) o volumen (
unidades ), al igual que el tamaño del mercado . Un aumento en la cuota de
mercado podría significar que un el negocio es exitoso frente a sus competidores Términos clave
y ha adoptado medidas estrategias eficaces de marketing como resultado. Esto
podría estar asociado con un aumento de beneficios y el resultado es que el
Tamaño de mercado
negocio es el jugador clave en la industria.
Medir la participación en el mercado es importante porque podría indicar que la las ventas totales de todas
empresa es un líder del mercado Un líder de mercado puede influir en otras las empresas en un mercado
empresas o competidores para dejarlo. Su estado como líder del mercado también Crecimiento de mercado
puede afectar su estrategia y objetivos reales.
el cambio porcentual en el
Los beneficios de ser un líder del mercado incluyen lo siguiente: tamaño total del mercado
durante un período de tiempo
 El líder del mercado habrá aumentado las ventas, lo que se traduce en mayores
beneficios.
Cuota de mercado
 El negocio podrá ganar economías de escala, (es decir, una disminución en los
costos promedio de producción como resultado de aumentar su escala u operació). una parte del porcentaje de
 Dado que el líder del mercado también podría ser el líder de la marca (siempre las ventas totales de una
que el producto tenga la mayor cuota de mercado), la marca líder puede actuar empresa en el mercado
como una buena herramienta promocional para los consumidores a los que les
gustaría asociarse con marcas populares.
Líder de mercado
Sin embargo, al interpretar la cuota de mercado, hay que pensar cuidadosamente una empresa con el mercado
que es necesario: más alto para competir en un
 Dado que la participación en el mercado se puede medir de diferentes maneras mercado determinado
, por valor y volumen, se pueden obtener diferentes resultados en el mismo
período de tiempo.
4 Marketing
 Los cambios en el período de tiempo y el mercado pueden influir en los

resultados de participación de mercado.
 El tipo de productos incluidos también puede influir en el cálculo de cuota de

mercado.
Trabajo del estudiante 4.3 Ser un pensador

Tabla 4.1.3. Diferentes volúmenes y valores de ventas de diferentes
compañías.
Compañìa XYZ ABC PQR
Año 2011 2012 2011 2012 2011 2012
Ventas de juguetes(unidades de millón) 550 580 700 740 620 650
Ventas de juguetes ($ millón ) 25 28 45 48 32 30
Use la tabla 4.1 .3 de arriba, para calcular lo siguiente:
a) Cuota de mercado por volumen de la Compañía XYZ en 2011
b) Cuota de mercado por valor de la Compañía ABC en 2012
c) Cuota de mercado por volumen de la Compañía PQR en 2011
d) Crecimiento del mercado de toda la industria por valor desde 2011 a

2012
254
Objetivos de mercadeo para organizaciones con fines de lucro

y organizaciones sin fines de lucro (NPOs)
Los objetivos de marketing son las metas u propósitos que las empresas tienen como
objetivo lograr a través de su departamento de marketing , que están en línea con los
objetivos estratégicos generales de la organización . Como se señaló anteriormente ,
muchos de las definiciones de comercialización incluyen la noción de que las
empresas deben apuntar a satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores
de manera rentable. Por lo tanto, el único objetivo de marketing de las organizaciones
con fines de lucro es identificar , diseñar y desarrollar estrategias de mercadeo que
finalmente sean rentables para el negocio . Esto implicará la aplicación adecuada de
los elementos de la mezcla de marketing para lograr este objetivo . Para las
organizaciones con fines de lucro significa utilizar enfoque dirigido por el mercado ,
donde se centran únicamente en las necesidades y deseos de los consumidores . Son
muy receptivos a las necesidades y deseos de consumidores y por ello se utiliza la
investigación de mercado como una forma de identificar esas necesidades.
Las NPos, como iglesias, organizaciones benéficas y algunas escuelas se dedican a

la comercialización más actividades por razones de mercadeo social. En tales casos,
los comerciantes sociales realizarían campañas para alentar al público a donar dinero
o apoyar una causa determinada, por ejemplo, campañas destinadas a ayudar niños
huérfanos y vulnerables con comida y ropa. Cada vez más las NPos utilizan
estrategias de marketing más complejas para lograr sus objetivos, que incluyen
mejorar su imagen y reputación. Ellos también están utilizando el marketing para
informar e influenciar ciertos cambios de comportamiento, por ejemplo, un gobierno
4 Marketing
puede tratar de educar al público sobre los peligros de fumar y adoptar hábitos de
consumo responsable.
Un inconveniente importante de la mayoría de las NPos es la financiación limitada,
que seriamente afecta sus presupuestos de marketing. Por lo tanto, un número busca
recaudar fondos a través de eventos de recaudación de fondos, seminarios y endosos,
en un esfuerzo por ser escuchados y mejorar sus relaciones públicas. Esta
financiación también es vinculada a su capacidad de atraer clientes potenciales y por
lo tanto recibir patrocinios o donaciones, como en el caso del sector público, las
universidades como resultado, pueden obtener ventajas competitivas sobre sus rivales
en el sector privado.
El marketing en Internet, que incluye el marketing en redes sociales, también está

aumentando su popularidad entre varias NPos. Con el crecimiento del número de
usuarios globales de Internet, varias organizaciones de caridad han elevado mucho de
dinero a través de donaciones en línea hechas usando PayPal, por ejemplo. Otras
NPos , como el hogar de niños de Sandra Lee en Swazilandia, ha aumentado el
número o puntos de venta minorista de los que buscan recaudar dinero, por tener
contenedores de recolección de dinero en la caja en la mayoría de los supermercados.
Las NPos deben ser éticas en todo momento y practicar un alto grado de
responsabilidad si continúan beneficiándose de la publicidad gratuita de otras
organizaciones, así como mantener el interés público en sus causas.
Cómo evolucionan las estrategias de marketing como respuesta a los

cambios en las preferencias del cliente
Debido a una variedad de factores, las preferencias de los clientes han cambiado
significativamente en las últimas dos décadas y las empresas han respondido en varias
formas de cumplir con estas nuevas demandas. Las formas en que el marketing y las
estrategias se han adaptado para adaptarse a estas nuevas preferencias se discuten 255
4 M AR KE T I N G
Estrategia de marketing de BMW

Case study
BMW opera en todo el mundo en un entorno altamente

competitivo de industria automotriz . Como resultado ,
BMW invierte mucho en su mezcla de marketing para
mantener su base de clientes y lealtad a la marca . Sin
embargo , competidores como Mercedes -Benz y Jaguar
son similares y tienen bien invertidas las campañas de
marketing para aumentar sus cuotas de mercado
mientras mantienen sus lealtades de marca .
Anteriormente , BMW usaba su punto de venta único ,
una propuesta (USP) de construir alta permanencia, alta
calidad de autos deportivos con características únicas
de manejo para ganar la atención y la lealtad de los
clientes. Lemas tales como el puro placer de conducir y
la perfección perfeccionada ha untado la campaña de
marketing de BMW en todo el mundo . Mientras que previamente descuidado de publicitar ) y productos como
BMW , en el contexto de la Matriz de Ansof (véase la los automóviles de la serie X de BMW fueron
Unidad 1.3 sobre los objetivos de la Organización ), ya renombrados tomando parte en la agotadora
tenía comenzada una estrategia de extensión de concentración de Dakar. Considerado como una raza que
mercado en los mercados como China e India , luego requiere que los participantes tengan vehículos con
cambió a desarrollo del producto como su estrategia extraordinarias eficiencias, el rally Dakar también permitió
clave. a BMW desafiar a uno de sus principales competidores
Este cambio en las estrategias de marketing surgió en el mercado de lujo SUV Volkswagen.
porque un segmento del mercado se convirtió en el
mercado único más grande en que BMW operó . Los Sin embargo , el cambio de estrategia de mercado de
BMW no ha sido un éxito completo . En un intento de
4 Marketing
clientes han desarrollado un nueva preferencia en las

últimas dos décadas que continúa creciendo en fuerza y complacer a la mayoría de clientes que desean autos
popularidad con alta eficiencia . Debido a los dramáticos efímeros , BMW también perdió algunos de sus clientes
aumentos en los precios del petróleo , por parte de las más leales a la competencia . Esto ha sido en gran
naciones de la OPEP (un factor PEST ), los clientes medida el resultado de cambios en el producto elemento
buscaron vehículos que usen menos combustible para de su mezcla de marketing . Para aumentar el
viajar más lejos . Por ejemplo , la compañía de combustible eficiente y para reducir las emisiones de
automóviles Toyota Prius y Tesla han prosperado carbono, BMW cesó usando motores V10 en sus autos M
porque sus autos son ecológicos , el bajo consumo de -Power 5 Series en favor de los motores V8 de doble
combustible presenta un resultado de enfoque diferente. turbo que usan menos combustible . Como resultado ,
En respuesta a este desarrollo , BMW incluyó una serie BMW perdió muchos clientes leales, altos ingresos más
de cambios en su estrategia de marketing. amplios, por parte de los clientes que prefieren el V10. En
resumen , el pivote de BMW al tener una nueva
Primero , como parte de los cambios de producto en la
preferencia del cliente hizo que su rentabilidad fuera
mezcla de marketing , BMW comenzó a diseñar y
dañada en cierta medida . Sin embargo , con mayores
mostrar la visión de Auto concepto en las exposiciones
cuotas de mercado en África, América del Norte y Asia, la
automotrices más grandes del mundo. Ninguno era más
estrategia de riesgo medio de BMW parece haber valido
definitivo que el BMW i8, que fue calificado como la
la pena.
dinámica eficiente de Auto concepto . Esencialmente ,
mostró la última tecnología de eficiencia de combustible Exam-style questions
de BMW a los medios e inmediatamente posicionó a
1. Define los siguientes términos: [2 puntos]
BMW hacia las nuevas preferencias del consumidor .
BMW también cambió muchas de sus promociones (a) Mezcla de marketing [2 puntos]
técnicas para adaptarse a esta nueva imagen de marca. (b) Cuota de mercado
Below-theline métodos que incluyen consignas como el
regocijo sin exceso se convirtió en el nuevo enfoque de
2. Análisis de como BMW puede [4 puntos]
BMW y la dinámica eficiente se convirtió en su ser cliente enfocado
herramienta de diferenciación de producto y USP . La 3. Evalúa los sucesos de la [10 puntos]
institución de nuevos productos en la estrategia de estrategia de marketing de BMW
marketing de BMW se combinó con nuevos estrategias
de promoción . BMW comenzó a enfatizar la eficiencia
de combustible de sus modelos existentes (que tenía
256
a continuación en el contexto de dos empresas e industrias: primero, BMW

y la industria automotriz y, en segundo lugar, el Grupo Multichoice y la
industria de la televisión. Cada una de estas empresas ha adaptado su
estrategia de marketing para mejorar su rentabilidad al cambiar la marca y
penetrar en nuevos mercados, o al diversificarse.
Caso de estudio
Estrategia de marketing de Multichoice

El Grupo Multichoice también ha cambiado su sus clientes premium (los más propensos a
combinación de marketing y estrategia para cumplir con comprar estos productos) antes de llegar a otros
las preferencias de los clientes. En particular, la llegada clientes a través de anuncios de televisión (como
de la tecnología de alta definición (HD) en una variedad resultado de la segmentación del mercado).
de campos, que van desde teléfonos celulares hasta
cámaras y televisores, ha atraído gran parte de la Sin embargo, la implementación de esta estrategia no ha
atención de los clientes. Sin embargo, a diferencia de tenido muchos inconvenientes, el mayor es el aumento
BMW, es evidente que Multichoice no opera en un de los costos para los clientes. Como resultado de las
mercado altamente competitivo. De hecho, DSTV costosas actualizaciones tecnológicas al sistema de
(propiedad del Grupo Multichoice) podría considerarse transmisión de DSTV para admitir televisión HD, los
un monopolio, ya que se benefició en gran medida de la clientes han sufrido un aumento de precio para pagar los
ventaja del primer jugador. Sin embargo, Multichoice aún nuevos sistemas y la campaña de marketing para
ha cambiado para cumplir con las preferencias de los promocionarlo. Este aumento en el precio también
clientes para garantizar que no haya una brecha de excluyó a los posibles clientes que podrían haber
mercado para que los nuevos consumidores lo exploren. aumentado la participación de mercado de DSTV. Esto
demuestra que responder a las preferencias de los
La mezcla de marketing de Multichoice se ha reorientado clientes puede tener efectos negativos para los clientes
en términos de técnicas para llegar a los clientes en lugar mismos.
de utilizar un cambio de enfoque como el de BMW. Por
ejemplo, los suscriptores premium de DSTV (aquellos
4 Marketing
que pagan las tarifas más altas) forman parte del grupo
demográfico del sur de África que tienen los ingresos
Preguntas tipo examen
más altos. Como resultado, son los grupos demográficos 1. Describe dos formas de segmentación de mercado
más tecnológicamente conscientes (sur de África) y, relevantes para Multichoice. [4 puntos]
debido a esto, DSTV ha puesto un mayor énfasis en la
publicidad en línea en redes sociales y sitios web únicos. 2. Analice con qué eficacia la estrategia de marketing
DSTV ahora tiene páginas de Twitter y Facebook para de Mulitichoice ha respondido a las preferencias de
que los clientes sigan y para que los clientes potenciales los clientes. [6 puntos]
que vean, brinden la información más reciente sobre los
nuevos productos lanzados al mercado. Por ejemplo, la 3. Con referencia a Multichoice y a otra organización
llegada de canales HD como HD Discovery Showcase que haya estudiado, discuta el impacto del cambio
y M-Net HD se promocionó en línea por primera vez a de tecnología en las estrategias de promoción.
[10 puntos]
En comparación con el cambio completo de BMW en la estrategia de marketing, el

cambio de Multichoice en los métodos de marketing parece insignificante. Sin
embargo, el cambio de estrategia de marketing de ambas compañías fue vital para
mantener su cuota de mercado y sus posiciones. Cada turno fue una respuesta
directa a un cambio en lo que el cliente quería. La falta de respuesta a estas
necesidades tiene consecuencias nefastas y ciertas otras compañías, como Ford y
Chevrolet, no hicieron los cambios necesarios y han visto grandes caídas en la
participación de mercado en los últimos cinco años.
En conclusión, las estrategias de marketing, al igual que todas las estrategias

comerciales, deben adaptarse para seguir siendo relevantes. La falta de
adaptación puede ocasionar una pérdida de rentabilidad o incluso una falla
total, como en el caso de Hummer. BMW y DSTV son solo algunas de las
muchas empresas en todo el mundo que han cambiado sus estrategias de
marketing debido a las cambiantes preferencias de los clientes.
257
4 M AR KE T I N G
Ya se trate de un cambio en los métodos de comercialización, o la reconfiguración

de la mezcla de marketing, las estrategias de marketing pueden y deben adaptarse a
las preferencias cambiantes de los clientes.
Cómo la innovación, las consideraciones éticas y las

diferencias culturales influyen en el marketing
En un mundo cada vez más globalizado, donde las economías y los mercados del
mundo se están integrando, la innovación, la ética y la cultura ahora afectan las
estrategias de marketing más que nunca. Utilizando compañías específicas, se
explorará una evaluación de cómo estos factores han influido y continúan influyendo
en las prácticas y estrategias de mercadeo global, incluidas las respuestas de las
empresas a los cambios en estos factores. Las compañías en cuestión incluyen
Nokia, Chevron, British Petroleum, Apple y Rolls-Royce.
Innovación
En primer lugar, es importante considerar las respuestas de las empresas a los
cambios en la innovación en términos de sus estrategias de marketing para sus
productos. No hay una industria más expuesta a la innovación que la industria
tecnológica altamente competitiva. La industria de la tecnología es una de las que
presenta una gran amenaza de nuevos participantes y una competencia feroz, por lo
que los logros de Apple son aún más impresionantes.
4 Marketing
258
4 Marketing
259
4 M AR KE T I N G
4 Marketing
260
4 Marketing
261
4 M AR KE T I N G
B aj aj
%
á
s están
* á
Bajaj tiene una extensa red de distribución incluso en áreas remotas. Dos veces al
año, Bajaj lleva a cabo una investigación de mercado primaria a través de encuestas,
grupos focales y entrevistas con sus clientes sobre la calidad, confiabilidad y
seguridad de las motos Bajaj. Esto es particularmente importante en áreas remotas
donde hay pocos garajes para repararlos.
En los últimos 10 años, la compañía también ha ganado una porción significativa de

otros mercados, incluyendo Filipinas, Colombia y Tayikistán. Esto fue hecho a través
de alianzas estratégicas. Uno de los objetivos a largo plazo de la empresa es su
continua penetración en los mercados internacionales.
4 Marketing
a)
b)
c)
d)
IB , May 2 01 0
* styling: the various features of style or design that consumers may prefer
262
4.3
4.2 Sales forecasting (HL only)
4 Marketing
263
4 M AR KE T I N G
4 Marketing
264
4 . 2 M AR KE TI N G PL AN N I N G ( I N CLU D I N G I N TR O D U CTI O N TO TH E FO U R  PS  )
4 Marketing
1.
2.
 .
265
4.3 Pronóstico de ventas (Sólo NS)
Al final de este capítulo usted deberá ser capaz de:
- Calcular hasta un promedio móvil de cuatro partes.
- Trazar las líneas de tendencia de ventas y explicar la relación
entre la tendencia y las cifras reales de ingresos por ventas
- Preparar un pronóstico (incluyendo las variaciones estacionales,
cíclicas y aleatorias) utilizando los datos proveídos.
- Examine los beneficios y las limitaciones de los pronósticos de
ventas
El pronóstico de ventas es el proceso de predicción de las ventas futuras de
una empresa . Utiliza métodos cuantitativos para estimar los niveles y
tendencias de ventas futuras durante un período de tiempo específico .
Predecir con precisión el flujo y asegura una mejor planificación para el
crecimiento . Las empresas necesitan información de previsión de ventas
para ayudarlas a tomar decisiones comerciales inteligentes . Sin embargo ,
hacer predicciones precisas es un proceso complejo y puede verse afectado
por numerosos factores externos
Análisis de series temporales

4 Marketing
Este es un método de pronóstico de ventas cuantitativo que predice los niveles

de ventas futuros a partir de datos de ventas anteriores . Se basa en datos de
series de tiempo , que es información de ventas que las empresas han
conservado durante un período determinado desde que se produjo . Las
empresas luego se basan en estos datos anteriores en un intento de predecir el
futuro . Hay ciertos aspectos que deben identificarse en los datos de series de
tiempo.
La tendencia - este es un patrón visible observado después de ingresar los

datos de venta pasados. Esto puede indicar el aumento y la disminución de las
ventas en un determinado período.
Las fluctuaciones estacionales - estos son los cambios en la demanda debido a
las diferentes estaciones del año. Un ejemplo de variación estacional es cuando
una empresa experimenta un aumento en las ventas de ropa al comienzo de un
nuevo año pero experimenta una disminución en las ventas mediados de año.
Las variaciones estacionales generalmente se repiten y ocurren dentro de un
año o menos.
Las fluctuaciones cíclicas - estas son variaciones vinculadas al ciclo
económico en un negocio . Por ejemplo , las ventas podrían estar en aumento
durante la fase de crecimiento , pero disminuyendo durante una recesión . Las
variaciones cíclicas pueden extenderse por más de un año.
Las fluctuaciones aleatorias - estos son cambios notables o fluctuaciones que
se destacan de una tendencia dada . Por ejemplo , puede haber un aumento
repentino en la demanda de helados durante un día cálido inusual en invierno .
Las variaciones aleatorias son impredecibles y pueden ocurrir en cualquier
momento.
274
Promedios móviles
Este es un indicador útil en la previsión de ventas para identificar y enfatizar
Términos clave
la dirección de una tendencia. Es un método más preciso y complejo que Pronóstico de ventas
simplemente predecir ventas futuras a partir de datos de ventas reales. Esto el proceso de predecir las ventas
se debe a que ayuda a suavizar las fluctuaciones de los datos de ventas. futuras de una empresa
Tabla 4.3.1. ventas anuales de un fabricante de calculadoras Análisis de series temporales
un método cuantitativo de
Año 1 2 3 4 5 6 7 8 pronóstico de ventas que predice
Ventas (US$000) 400 600 800 650 700 850 950 1,200 los niveles de ventas futuros a
partir de datos de ventas
Calculo de un promedio móvil de tres años anteriores
Con la tabla 4.3.1, se pueden usar los siguientes pasos para calcular la
media móvil de tres años:
Calcule las ventas medias de los primeros tres años. Por ejemplo,
la media de los años 1, 2 y 3 es US $ (400,000+600,000+800,000)/3= 600,000.
2 . Haga lo mismo para los siguientes tres conjuntos de datos:

US $ (600,000 + 800,000 + 65 0,000)/3 = 683,333 por el año 2, 3 y 4.
3 . El mismo proceso se debe usar para los siguientes grupos de tres:

3, 4, 5 : US$ (800,000+650,000+700,000)/3 = 716,667
4, 5 , 6: US$ (650,000 + 700,000 + 850,000) = 733,333
4 Marketing
6, 7, 8: US$ (850,000 + 950,000 + 1 200,000) = 1,000,000
Los datos de arriba se resumen en la tabla 4. 3. 2 y en la figura 4. 3. 1.
Tabla 4.3.2. Ingresos de ventas con promedio móvil de tres años (tendencia)
Año 1 2 3 4 5 6 7 8
Ventas (US$000) 400 600 800 650 700 850 950 1,200
Tendencia (promedio móvil de 600 683.333 716.667 733.333 1,000
tres años) (US$000)
1400
1200
1000
800
Ventas
600
400
Ventas(US$000)
200 Tendencia (Promedio móvil de
tres años) (US$000)
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Años
Figura 4.3.1. Las ventas reales y la tendencia del promedio móvil de tres
años para el fabricante de calculadora
275
4 M AR KE T I N G
Cálculo de un promedio móvil de cuatro años

Calcular el promedio móvil de cuatro años es un poco más complejo que
calcular el promedio móvil de tres años. En este caso, utiliza el centrado. Esto
implica el uso de un total móvil de cuatro y ocho años para establecer un
punto medio. Por ejemplo, el cálculo del primer total móvil cuatrienal es el
siguiente:
(i) Suma de las ventas de los años 1 , 2, 3 y 4 (US$) : 400,000 + 600,000 +
800,000 + 65 0,000) = 2,45 0,000
El cálculo del siguiente total móvil de cuatro años es:

(ii) Suma de las ventas de lso años 2, 3, 4 y 5 (US$) : (600,000 +
800,000 + 650,000 + 700,000) = 2,750,000
Calcular el primer total móvil de ocho años implica agregar las sumas en (i) y
(ii) (US $): 2,450,000 + 2,750,000 = 5,200,000
Para obtener el primer promedio móvil centrado en cuatro años, el movimiento de ocho
añostotal se divide por 8 de la siguiente manera
( (US$) : 5,200,000/8 = 650,0000 es importante
notar dónde se coloca este valor en la tabla. Será colocado en la línea donde el año 3 se
posiciona
Utilizando el mismo enfoque que el anterior, los próximos totales móviles de ocho años y
los promedios móviles de cuatro años se resumen en la tabla 4.3.3 y la figura 4.3.2.
4 Marketing
Tabla 4.3.3. Ingresos por ventas con promedio móvil de cuatro años (tendencia)
Años 1 2 3 4 5 6 7 8
Ventas ($000) 400 600 800 650 700 850 950 1,200
Total móvil de ocho años ($000) 5,200 5,750 6,150 6,850
Tendencia (promedio móvil de 650 718.75 768.75 856.25
cuatro años ($000)
1400
1200
1000
800
Ventas
600
400
ventas(US$000)
200 Tendencia (promedio móvil de
cuatro años) (US$000)
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Años
Figura 4.3.2. Ventas reales representadas frente a la media móvil de cuatro años (tendencia)
Extrapolación
Una vez que se ha dibujado la línea de tendencia, esta línea puede extenderse utilizando
un línea de mejor ajuste, mostrada por una línea de puntos, para predecir las ventas
276 futuras. Esto es
conocido como extrapolación. Las líneas de tendencia de las figuras 4.3.1

y 4.3.2 se pueden extrapolar para proporcionar un valor de venta estimado Términos clave
para los años futuros.
La tabla 4.3.3 muestra cómo se puede extrapolar una línea de tendencia. Media móvil
método de previsión de ventas que
identifica y enfatiza la dirección de
Medida de calidad de datos
una tendencia
Extrapolación
una extensión de una línea de
tendencia para predecir las ventas
futuras
Variación
diferencia entre las ventas reales y
2007 2008 2009 2010 2011 los valores de tendencia
Tiempo (años)
Figura 4.3.3. Ejemplo de una línea de tendencia extrapolada
Fuente: ops.hwa.dot.gov
Cálculo de variaciones
La variación se calcula obteniendo la diferencia entre las ventas reales y
los valores de tendencia. Esto se muestra en la tabla 4.3.4.
Tabla 4.3.4. Ingresos por ventas con variaciones en cada año
4 Marketing
Años 1 2 3 4 5 6 7 8
Ventas (US$000) 400 600 800 650 700 850 950 1,200
Tendencia (promedio móvil a los cuatro 650 718.75 768.75 856.25
años (US$000)
Variación en cada año (US$000) 150 -68.75 -68.75 -6.25
La variación cíclica promedio utilizando la tabla anterior se puede

calcular como la suma de las variaciones en el período dividido por el
número de años dentro del período:
(US$:
____ 1 5 0,000 - 68,75 0 - 68,75 0 - 6,2 5 0)
= 1 ,562.5
4
Si, por ejemplo, el valor de tendencia extrapolado (en US $) fue de 1
, 400,000 para el año 9, entonces al agregar 1 562.5 se obtiene un
valor futuro predicho más preciso de 1, 401, 562.5 para el año 9.
Las variaciones estacionales también pueden dar una predicción más
precisa al calcular la variación estacional promedio en cada trimestre
(período de tres meses). Por ejemplo, si en el primer trimestre del año
5 la variación fue -25.500 y la variación en el primer trimestre del año
6 fue de -40.300, la variación estacional promedio para el primer
trimestre en esos dos años se calcula de la siguiente manera:
( - 2 5 , 5 00 - 40, 3 00)
__ = - 3 2 , 900
2
277
4 M AR KE T I N G
Suponiendo que el ingreso de ventas previsto para el año 7 en su primer

trimestre fue de US $ 350,000, restando 32,900 de 350,000 da una cifra de
predicción de ventas más precisa de 317,100 para el primer trimestre del año 7.
Los beneficios del pronóstico de ventas

 Mejor gestión del flujo de efectivo: al tomar en consideración los factores de
variación cíclica y estacional, los gerentes financieros pueden planificar mejor
mejorar la posición de liquidez de una empresa.
 Mayor eficiencia: la previsión de ventas ayuda enormemente al
departamento de producción a conocer la cantidad de productos que se van
a producir y a planificar la cantidad de stock requerida en el futuro.
 Mejor planificación de la fuerza de trabajo: la previsión precisa de las
ventas puede ayudar al departamento de recursos humanos en la planificación
de la sucesión con respecto a la cantidad de personal requerida en el futuro.
 Mejora de la planificación de marketing: los profesionales del marketing
obtendrán una mayor conciencia de las tendencias futuras y podrán ajustar sus
estrategias de marketing en consecuencia, en un esfuerzo por aumentar su cuota
de mercado.
Las limitaciones del pronóstico de ventas Discusión Tdc
En qué medida el conocimiento
El pronóstico de ventas consume mucho tiempo: lleva mucho tiempo
ayudarnos a predecir?

calcularlo debido a su naturaleza compleja, especialmente cuando se considera

el cálculo de las variaciones estacionales promedio en cada trimestre a lo largo ¿Cómo sabemos que nuestro
de varios años. las predicciones son confiables?
4 Marketing
 El pronóstico de ventas ignora los factores externos cualitativos. Una

serie de
 factores políticos, sociales y económicos pueden influir en la
precisión
 de las predicciones del pronóstico de ventas, por ejemplo, la
inestabilidad política, los cambios en los gustos y preferencias de los
consumidores, y las fluctuaciones del tipo de cambio.
Puto de trabajo del estudiante 4.7
Ser un pensador
La Tabla 4.3.5 muestra las cifras de ventas anuales de un fabricante de papel en un período de ocho años.
Tabla 4.3.5. Las ventas del fabricante de papel 2004 -11
Año 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Ingresos por venta (US$000) 200 350 400 600 500 750 900 1,000
a) Calcule los promedios móviles de tres y cuatro años.
b) Trace las líneas de tendencia y los ingresos por ventas reales en papel cuadriculado.
c) Comente las relaciones entre los ingresos de ventas reales y las tendencias observadas.
d) Extrapolar la línea de tendencia móvil de cuatro años y predecir los posibles ingresos por ventas para 2012
.e) Calcule la variación cíclica promedio durante el período.
278
Lista de revisión
 El pronóstico de ventas es un proceso cuantitativo de estimación de los
niveles de ventas y tendencias futuras de una empresa durante un período
específico de tiempo.
 Las variaciones estacionales son causadas por cambios en la demanda
debido a las diferentes estaciones del año. Las variaciones cíclicas, por otro
lado, están ligadas al ciclo económico en una economía, mientras que las
variaciones aleatorias son cambios notables que se destacan de una
tendencia dada.
 Los promedios móviles ayudan enormemente a desarrollar líneas de
tendencia que ayudan a suavizar las fluctuaciones de los datos de ventas.
 El centrado es un método más complejo de cálculo de promedios
móviles que implica el uso de un total móvil de cuatro años y de ocho años
para establecer un punto medio al calcular promedios móviles de cuatro
años. 
 La extrapolación es el uso de una línea de mejor ajuste diseñada para

predecir las ventas futuras.
4 Marketing
279
4 M AR KE T I N G
Practice question
Fun-Games
Fun-Games es una conocida compañía privada nacional de responsabilidad

limitada, que se enorgullece de sus innovadores juegos de computadora y
personal dedicado. Se prevé una recesión para los próximos tres años en la
economía doméstica, por lo que los gerentes de Fun-Games están
considerando expandirse a los mercados extranjeros. La opción preferida
es la expansión a países cercanos que también son miembros de un Área
de Libre Comercio *, aunque la investigación mostró que el tipo de
cambio había fluctuado significativamente en los últimos años.
Mientras acepta la necesidad de una estrategia de crecimiento, el director
de marketing está preocupado por la falta de experiencia de Fun Games en
operar en mercados extranjeros; se pueden encontrar dificultades
culturales, lingüísticas y sociales. El director financiero está preocupado
por la falta de fondos para la expansión. Los gerentes de Fun-Games están
considerando la mejor opción para la expansión externa y tienen la
intención de utilizar los datos de tendencias de ventas de los últimos siete
años para ayudar a tomar una decisión.
Registro de ventas de juegos de computadora Fun-Games: 200-2007
Años financieros Ventas (Unidades)

2001 5000
2002 5500
2003 4500
4 Marketing
2004 8600
2005 9100
2006 9300
2007 11 000
a) Defina el término "sociedad de responsabilidad limitada" [2 puntos]

b) Utilizando un promedio móvil de tres años:
(i) Calcule la tendencia
 de ventas, la variación anual y la variación
cíclica. (Muestra todo tu trabajo) [5 puntos]
(ii) Construya un gráfico usando las cifras de tendencias de ventas de (i)
y usarlo para pronosticar la cifra de tendencia de ventas para 2009.
(Muestra todo tu trabajo) [3 puntos]
c) Discuta los beneficios y limitaciones de Fun-Games de usar ventas
previsión para ayudar a su decisión de expandirse al extranjero. [10 puntos]
IB, nov 2008
* Free Trade Area: a group of countries that have eliminated tarrif restrictions in order to trade together
more easily.
280
4.4 Estudio de mercado
 explicar por qué y cómo las organizaciones llevan a cabo estudios de mercado
 analizar los principales métodos de investigación de mercado
 comentar sobre los métodos secundarios de investigación de mercado
 discutir las consideraciones éticas de la investigación de mercado
 distinguir entre investigación cualitativa y cuantitativa
 explicar los diversos métodos de muestreo
 interpretar los resultados de los datos dados.
La investigación de mercado es el proceso de recopilación, análisis e

información de informes relacionados con un mercado en particular, que
incluye datos sobre el consumo de bienes y servicios y sobre el
comportamiento de los competidores. Es importante destacar que las empresas
utilizan la información de investigación de mercado para tomar decisiones.
Los fines de la investigación de mercado
4 Marketing
 Identificar las necesidades y los deseos del consumidor, así como
también intentar comprender los niveles y patrones de satisfacción de los
consumidores en el comportamiento de compra. Por ejemplo, una empresa
de bebidas puede querer conocer el tipo de clientes que compran sus
refrescos y las tendencias de ventas en un período determinado.
 Para ayudar a una empresa a predecir lo que es probable que suceda en
el futuro. Por ejemplo, una próxima recesión puede indicar que las frms
están preparadas para disminuir los patrones generales de gastos debido a
una posible disminución en los niveles de ingresos del consumidor.
 Para reducir el riesgo de falla del producto (especialmente de productos
nuevos) mediante la realización de estudios de mercado que establezcan
los gustos y aversiones de los consumidores.
 Para medir la efectividad de una estrategia de marketing. Esto se
puede hacer mediante la evaluación o evaluación de cómo una frm
implementa las actividades requeridas por su mezcla de marketing en
segmentos específicos del mercado.
 Para proporcionar la información actual o más reciente con respecto a
la actividad en el mercado. Por ejemplo, la mayoría de las grandes
compañías tecnológicas tienen grandes presupuestos de investigación y
desarrollo para mantenerse actualizados y ofrecer ventajas de primer
impulso.
Métodos de investigación de mercado

La investigación de mercado se puede llevar a cabo de dos maneras:
investigación primaria y secundaria.
281
4 M AR KE T I N G
4 Marketing
282
incluyen:mple those needing yes or no answers, multiple choice,

4 . 4 M AR KE T R E S E AR CH
 


 
 
4 Marketing

283
4 M AR KE T I N G
 
 


4 Marketing


 
284
D
 
 


4 Marketing



285
4 M AR KE T I N G
Source: http://smallbusiness.chron.com/ethical-considerations-
marketing-research-43621.html
[4 marks]
4 Marketing
[10 marks]
286
4 Marketing
 
287
4 M AR KE T I N G
 

4 Marketing
 
288
 
4 Marketing
 
289
4 M AR KE T I N G
El corazón de la investigación es recopilar información confiable sobre un

problema o intervención y analizarla para determinar la importancia de los
resultados de la muestra. Recolectar y analizar datos cuantitativos puede ayudar
a resaltar conexiones (correlaciones) entre variables y también a abordar otros
factores que el investigador puede no haber considerado. Recolectar y analizar
datos cualitativos puede proporcionar una idea de las diferentes experiencias de
los participantes, incluyendo lo que puede necesitar mejorarse o modificarse. Al
obtener el conocimiento requerido de la información de investigación provista,
un investigador debe continuar evaluando todo el proceso en un esfuerzo por
obtener mejores resultados en la próxima ronda de investigación
4 Marketing
290
4.4
http://www.123helpme.com/marketing-
research--view.asp?id=166275
1.
[4 ]
2.
[8 ]
4 Marketing
291
4 M AR KE T I N G
4 Marketing
[6 ]
[8 ]
[6 ]
, May 2 007
292
4 Marketing
293
1.
4 M AR KE T I N G
4 Marketing
294
4 Marketing
introduc ma satura dec

Ti
.
295
4 M AR KE T I N G

4 Marketing

s
Tie
296
Introduc Ma Satura n Decl e
Product
Pr
.
Promo i n
4 Marketing
Introduc Satura Decli e
Negativ Positiv Positiv Positiv
297
4 M AR KE T I N G
la firma de consultoría de gestión Boston Consulting Group, conocida como la

matriz de Boston o la matriz del Boston Consulting Group (BCG). La matriz BCG
es una matriz de crecimiento compartido que facilita la tasa de crecimiento del
mercado en el eje vertical y la cuota de mercado relativa en el eje horizontal. La tasa
de crecimiento del mercado muestra cuán atractivo es el producto en el mercado,
mientras que la cuota de mercado relativa analiza cuánto ha capturado el mercado
respecto del producto: su fortaleza en el mercado. Esta matriz de crecimiento
compartido se clasifica en las siguientes cuatro categorías:
-Estrellas. Estos son productos con alto crecimiento de mercado y alta participación
de mercado. Son productos exitosos en el mercado y generan grandes cantidades
de ingresos para el negocio. Sin embargo, necesitan altos niveles de inversión
para mantener su rápido crecimiento y estatus en el mercado, especialmente en
un mercado de rápido crecimiento donde las empresas competidoras
puede ganar fácilmente cuota de mercado atrayendo nuevos clientes. Con el
tiempo, a medida que estos productos maduran y su crecimiento de mercado se
ralentiza, eventualmente se convierten en vacas de efectivo.
-Vacas en efectivo Estos son productos que tienen un bajo crecimiento del mercado y
una gran cuota de mercado. Comprenden productos bien establecidos en un
mercado maduro y, como resultado, las empresas invertirán menos para
mantener su participación en el mercado. Las ventas de productos son altas y
muy rentables, por lo que generan una buena cantidad de efectivo para el
negocio. Como los productos tienen una fuerte presencia en el mercado, las
empresas incluso pueden cobrar precios ligeramente más altos para aumentar
4 Marketing
sus márgenes de ganancia.

-Niños problemáticos o . Estos son productos con alto crecimiento de
mercado y baja participación de mercado. Son una preocupación para las empresas
debido a la gran cantidad de dinero que se necesita para aumentar su participación
en el mercado. Además, el alto crecimiento del mercado podría significar que los
productos están operando en un mercado ferozmente competitivo y
necesitan una buena estrategia de mercadeo si quieren tener éxito. Las empresas
deben pensar mucho y ser muy selectivas sobre qué signos de interrogación deberían
convertirse en estrellas y cuáles deberían eliminarse.
Cuota de mercado
Alto Bajo
Estrellas
C
Vacas en efectivo Perros
298
4 . 5 LOS CUATRO P'S (PRODUCTO, PRECIO, PROMOCIÓN, LUGAR))
4 Marketing
.
Ser un Boston Consulting Group
pensador Matrix
2.
3.
BCG para una gran
empresa.
299
4 M AR KE T I N G
4 Marketing
300
4 Marketing
301
4 M AR KE T I N G
Key term
Packaging
concerns the design and
production o the physical
container or wrapper o a
product
4 Marketing
302
Precio
El precio juega un papel significativo en el marketing mix porque es la única "P" que
genera ingresos para una empresa. En esencia, los otros aspectos de la mezcla de
marketing están asociados con los costos. El precio se refiere al dinero que los
clientes pagan o renuncian por tener o usar un bien o servicio. En un esfuerzo por
cumplir sus objetivos de marketing, las empresas deben establecer las estrategias de
precios adecuadas para los productos nuevos y existentes.
Costos más precios (precios de mercado)

La fijación de precios con costo adicional (precios de marcado) se refiere a agregar un
margen al costo promedio de producción de un producto. El margen de beneficio es
un porcentaje del beneficio que una mujer desea obtener por cada producto que
vende. El costo promedio es el costo por unidad o el costo total dividido por la
cantidad de productos producidos. Por ejemplo, si el costo total de producir 10,000
paquetes de galletas es de US $ 20,000, y la empresa desea calcular cuánto vendería
cada paquete y obtener un margen de ganancia del 50 por ciento en cada paquete,
usaría el siguiente método de fijación de precios con costo adicional. Primero,
calcularía el costo promedio, que es de US $ 2 (20,000 / 10,000). En segundo lugar,
4 Marketing
calcularía la ganancia de margen, que es de $ 1 (50 por ciento de US $ 2). Finalmente,
agregaría el costo promedio al margen para obtener US $ 3 como precio de venta.
Ventajas Desventajas
- Es un método simple y rápido - No tiene en cuenta las necesidades del
para calcular el precio de venta mercado o el valor del cliente al
de un producto. establecer los precios.
- Es una buena forma de garantizar - Como no se consideran los precios de los
que una empresa cubra sus competidores, un frm podría perder
costos y obtenga ganancias. ventas si establece un precio de venta
más alto que el de sus competidores.
Precios de penetración
Establecer un precio inicial bajo para un producto con el objetivo de atraer a un gran
número de clientes rápidamente y obtener una alta participación en el mercado se Término clave
conoce como fijación de precios de penetración. Esto podría ser utilizado por las
empresas ya sea introduciendo un nuevo producto en un mercado existente o
entrando en nuevos mercados con productos existentes. Esta es una estrategia
utilizada en marketing masivo. A medida que una empresa gana cuota de mercado,
también puede comenzar a subir su precio lentamente. Por ejemplo, se sabe que
IKEA ingresó al mercado chino utilizando esta estrategia.
303
4 M AR KE T I N G
4 Marketing
304
4.5
Ventaja
s
4 Marketing
305
4
en el precio conduce a un cambio menos que proporcional en la demanda, decimos
que los consumidores tienen una demanda inelástica de precios, es decir, son menos Términos clave
sensibles a los cambios en el precio. Por ejemplo, los vendedores bajarán los
Precio competitivo
precios de sus productos si la demanda es elástica, ya que existe la posibilidad de
obtener mayores ingresos totales. Finalmente, los mercados deben separarse para cobrar un precio que esté
garantizar que el producto no se comercialice fácilmente. Por ejemplo, los precios en línea o justo por debajo
de boletos para niños y adultos pueden diferir para el mismo concierto de música. de los precios de los
competidores
La discriminación de precios Las empresas deben estar seguras
basada en el tiempo puede ser sobre el tipo de elasticidad de la
beneficiosa para los demanda de sus consumidores.
consumidores o los Por ejemplo, cobrar precios más
productores. Durante las horas altos en un mercado con demanda
pico, las empresas como las elástica podría generar menores
telefónicas cobran precios altos ingresos por ventas. Además, si
y, por lo tanto, generan las empresas aún debieran cobrar
mayores ingresos, mientras un precio más bajo en el mercado
que, durante las horas de menor elástico, deberían asegurarse de
actividad, los consumidores se que el costo adicional de producir
benefician de los precios más y vender más productos no
bajos que se cobran. exceda los ingresos adicionales.
4 Marketing
Precio competitivo
El precio competitivo es una estrategia de fijación de precios que tiene en cuenta
lo que los competidores están cobrando por su producto. Implica cobrar un
precio que está en línea con o está por debajo de los precios de los competidores.
Es principalmente aplicable a empresas que venden productos similares. Cobrar
precios más bajos que los competidores con el objetivo de expulsarlos del
mercado se conoce como fijación de precios predatoria, también conocida como
fijación de precios de destructor porque tiene como objetivo eliminar cualquier
oposición, y podría incluir empresas que cobran precios más bajos que sus costos
de producción promedio. Si tiene éxito, las empresas pueden dominar el mercado
y cobrar precios más altos. Esta estrategia se usa comúnmente en mercados
altamente competitivos donde los productos se encuentran en las etapas de
madurez o saturación en el ciclo de vida del producto.
Los consumidores se benefician La fijación de precios
de los bajos precios, predatorios o de destrucción es
especialmente en mercados muy una forma de comportamiento
competitivos. anticompetitivo y es ilegal en
Después de usar el precio del muchos países porque se usa
destructor, las empresas para restringir la competencia.
dominantes restantes podrían
obtener mayores ingresos por
ventas como resultado de los
precios más altos cobrados.
306
4 . 5 LAS CUATRO P's (PRODUCTO, PRECIO, PROMOCIÓN, LUGAR)

Se bien informado
1. Analiza la importancia de la marca para la creación de un negocio.
2. Examine las estrategias de fijación de precios más adecuadas que se necesitan
al introducir un nuevo producto en el mercado.
PROMOCIÓN
La promoción se refiere a la comunicación de información sobre los productos de
una empresa a los consumidores. El objetivo principal de la promoción es obtener
nuevos clientes o retener los existentes. Las actividades de promoción deben
comunicarse claramente a los consumidores y proporcionar información útil para
que puedan comprar el producto de una empresa.
Algunos objetivos promocionales incluyen:
Crear conciencia o informar a los consumidores de un producto nuevo o
mejorado en el mercado
Convencer o persuadir a los consumidores para que compren los productos
de una empresa en lugar de los productos de sus competidores
Recordar a los consumidores la existencia de un producto, a fin de retener
clientes existentes o ganar nuevos clientes para un producto
4 Marketing
Mejorando la imagen de marca del producto, así como la imagen corporativa
del negocio.
La promoción se puede clasificar en dos formas: promoción por encima de la línea
y promoción por debajo de la línea.
Promoción por encima de la línea

Esta es una forma de comunicación remunerada que usa medios de comunicación
independientes para promocionar los productos de una empresa. Incluye
publicidad a través de la televisión, la radio o los periódicos para llegar a un
público objetivo amplio. En este caso, el control o la responsabilidad de la
publicidad pasan a otra organización.
PUBLICIDAD
La publicidad juega un papel central a nivel mundial en la transmisión de información
sobre un producto para un público objetivo particular. Elegir los medios adecuados para la publicidad
es importante para garantizar una campaña de promoción exitosa. La publicidad se puede clasificar de
la siguiente manera:
Publicidad informativa: el objetivo aquí es proporcionar información sobre
las características, el precio y otras especificaciones de un producto a los
consumidores. Aumenta la conciencia de los consumidores sobre el producto
de una empresa para permitirles tomar decisiones racionales sobre qué
comprar. Es útil cuando las empresas quieren introducir un nuevo producto en
el mercado. Los ejemplos de publicidad informativa incluyen publicidades
clasificadas en periódicos y campañas gubernamentales para desalentar la
conducción bajo los efectos del alcohol.
307
4
Publicidad persuasiva: esto tiene como objetivo convencer a los clientes para
que compren el producto de una empresa en lugar del producto de la competencia. Discusión TOK
Persuade a los consumidores a pensar que realmente necesitan el producto y
deben comprarlo. Hace que los consumidores realicen compras no planificadas Muchos anuncios usan
para un producto, un acto conocido como compra impulsiva. Ayuda a mejorar la conocimiento científico.
imagen de marca de un producto. Por ejemplo, al anunciar un producto ¿Por qué lo hacen y qué
adelgazante, las empresas pueden usar imágenes de cómo se veía la gente antes de nos dice esto sobre la
tomar el producto y cómo se cuidan después de haber consumido el producto; en jerarquía de diferentes
este caso, muestran la imagen de un individuo basado en la idea de que la mayoría áreas de conocimiento?
la gente querría verse así.
Publicidad tranquilizadora: la atención se centra en los clientes existentes,

para recordarles que tomaron las decisiones correctas de compra cuando
decidieron comprar el producto de la empresa y que deberían continuar
comprándolo. Las campañas de promoción de Coca-Cola son ejemplos bien
conocidos de esta estrategia.
Las principales formas de publicidad son la televisión, periódicos, revistas,

cine, radio, carteles, vallas publicitarias e Internet.
Promoción por debajo de la línea

Esta es una forma de comunicación en la que la empresa tiene control directo
sobre sus actividades de promoción. A diferencia de la promoción por encima de
la línea, no depende del uso de medios independientes. La promoción por debajo
de la línea puede enfocar las actividades promocionales en los consumidores que
4 Marketing
conocen o en aquellos que están interesados en sus productos.

Las formas de promoción por debajo de la línea incluyen:
Marketing directo: esto garantiza que el producto esté dirigido directamente
a los consumidores. Elimina el uso de intermediarios y, por lo tanto, puede Términos clave
ahorrar dinero al negocio. El correo directo, que es una forma de marketing
directo, se refiere al envío de información sobre un producto a través de la
publicación o por correo electrónico. Las empresas que comúnmente utilizan Promoción por encima de la línea
este método incluyen restaurantes que envían sus menús o desarrolladores de una forma de comunicación
propiedades que envían sus catálogos. Una limitación de este método es que remunerada que utiliza medios de
la mayoría de los consumidores pueden considerar la información como comunicación independientes
basura y no prestarle atención particular. para promocionar los productos
de una empresa
Venta personal: esto implica la venta del producto de una empresa a
través del contacto personal. Hace uso de representantes de ventas y
Promoción por debajo de la línea
puede hacerse cara a cara o por teléfono. Se usa comúnmente cuando se
venden productos costosos como automóviles o productos técnicamente una forma de comunicación que le da
complejos, como maquinaria especializada. En estos casos, los clientes a la empresa un control directo sobre
deberán estar seguros de que están tomando la decisión de compra sus actividades promocionales para
correcta. Luego pueden recibir atención personal e individualizada. Una que no dependa del uso de medios
desventaja importante de este método puede ser el costo involucrado, ya independientes
que puede ser costoso contratar un equipo de representante de ventas para
este tipo de ventas, especialmente si también se les paga por comisión. Mexcla promocional
Relaciones públicas: se trata de actividades promocionales destinadas a un equilibrio entre los métodos por
mejorar la imagen del negocio y sus productos. Incluye el uso de publicidad encima de la línea y por debajo de la
o patrocinios. Para fines publicitarios una línea utilizados por una empresa
para respaldar sus objetivos de
comercialización
308
empresa podría celebrar una conferencia de prensa en la que invite a los

medios y proporcione información sobre un proyecto de responsabilidad
social que le gustaría lanzar. En el proceso, la empresa podría exhibir sus
productos y obtener publicidad gratuita para ellos. A través del patrocinio, una
empresa puede brindar apoyo financiero a una organización, equipo o evento.
Los ejemplos incluyen el club de fútbol patrocinado por Samsung en el Reino
Unido y Kenya Airways patrocinando el equipo nacional de rugby de Kenia.
Promociones de ventas: son incentivos a corto plazo proporcionados por

una empresa con el objetivo de aumentar o impulsar sus ventas. Los ejemplos
incluyen lo siguiente:
Cupones de descuento: descuentos proporcionados a los clientes
cuando se compra un producto. Los cupones se encuentran a menudo
en periódicos, folletos y revistas.
Las pantallas de punto de venta se pueden usar para un arreglo atractivo o
exhibición de productos en el lugar donde el negocio vende los artículos.
El objetivo principal es llamar la atención de los consumidores y
fomentar la compra por impulso. Es comúnmente utilizado por los
supermercados cuando vende productos de confitería como dulces,
chocolates y otros refrigerios.
Se pueden ofrecer a los clientes ofertas gratuitas o obsequios gratuitos, como un
cargador gratuito al comprar un teléfono celular. Dar muestras gratuitas, como a través
de sesiones de degustación de alimentos fuera de los supermercados y ofrecer sobres
4 Marketing
gratuitos para productos específicos, también puede ayudar a fomentar las ventas.
Competiciones: después de comprar un producto, los clientes pueden
participar en un sorteo donde tienen la oportunidad de ganar un
premio en la competencia. Este método se usa comúnmente durante
las temporadas festivas para atraer a una gran cantidad de clientes.
"BOGOF" (buy one get one free)-(compre uno y llévese otro gratis) es una
estrategia promocional que puede utilizarse para atraer nuevos clientes o ayudar a
eliminar el exceso de existencias. A menudo se usa en las etapas de madurez o
saturación del ciclo de vida de un producto.
La mezcla promocional
Una combinación promocional exitosa implicará un buen equilibrio entre los
métodos promocionales por encima de la línea y por debajo de la línea. Esto podría
implicar el uso de una combinación adecuada de publicidad, promociones de ventas,
venta personal, marketing directo y relaciones públicas al comunicar las ventajas de
un producto a los clientes o respaldar los objetivos de marketing de una empresa.
Sin embargo, se deberán considerar ciertos factores para una combinación
promocional efectiva:
Costo: ¿El presupuesto de marketing respalda el uso de un método
promocional en particular?
Marco legal: ¿Se ha tenido en cuenta la ley al decidir sobre los diversos
métodos de promoción que se utilizarán?
Mercado objetivo: ¿a qué segmento específico del mercado apunta el
producto?
309
4
Etapa en el ciclo de vida del producto: ¿Qué métodos de promoción serán los
más adecuados en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto?
Tipo de producto: ¿El método de promoción ha considerado la naturaleza del
producto y cómo se vendería exitosamente a los clientes?
Por lo tanto, las empresas deberán considerar cuidadosamente las preguntas
anteriores al diseñar y desarrollar su combinación promocional. Además, deberán
ser flexibles y, cuando sea necesario, modificar la mezcla promocional para lograr
sus objetivos de marketing.
El impacto de las nuevas tecnologías en las

estrategias de promoción
En el contexto de marketing, la tecnología se define como la información o
herramientas necesarias para vender el bien o servicio de una empresa. En la
última década, la tecnología ha cambiado rápidamente y los especialistas en
marketing la incorporan cada vez más en su estrategia de marketing. Las
terminologías tecnológicas importantes que se utilizan actualmente incluyen
las redes sociales, el marketing en redes sociales (SMM) y el marketing
viral. El impacto de estos en la promoción se explorará a continuación.
Las redes sociales se definen como la tecnología que conecta a las personas. Es
cualquier medio donde se comparte contenido o donde las personas chatean.
Las redes sociales son los lugares donde ocurren las interacciones sociales,
que incluyen compartir, descubrir o publicitar información. Ejemplos de redes
4 Marketing
sociales incluyen Facebook, Twitter, LinkedIn y MySpace.
Un servicio de redes sociales es una plataforma para construir redes sociales

o relaciones sociales entre personas que, por ejemplo, comparten intereses,
actividades, antecedentes o conexiones de la vida real. Un servicio de red
social consiste en una representación de cada usuario (a menudo un perfil),
sus enlaces sociales y una variedad de servicios adicionales. La mayoría de
los servicios de redes sociales se basan en la web y brindan a los usuarios
medios para interactuar a través de Internet.
El marketing en redes sociales (SMM) se refiere a la forma en que se usa la Términos clave
tecnología para construir relaciones, generar negocios repetidos y atraer nuevos
clientes a través de individuos que comparten con otras personas. SMM es el Marketing de medios sociales
proceso de obtener tráfico o atención del sitio web a través de los sitios de redes el uso de la tecnología para
sociales. Los programas de SMM generalmente se centran en los esfuerzos para construir relaciones, generar
crear contenido que atraiga la atención y alienta a los lectores a compartirlo con negocios repetidos y atraer
sus redes sociales. Un mensaje corporativo se propaga de usuario a usuario y nuevos clientes a través de
presumiblemente resuena porque parece provenir de una fuente de confianza de individuos que comparten
terceros, a diferencia de la marca o la propia empresa. Básicamente, SMM es con otras personas
promoción a través del boca a boca potenciado por la tecnología.
El marketing viral es una forma de comunicación entre iguales donde se alienta Marketing viral
a las personas a transmitir mensajes promocionales dentro de sus redes sociales. una forma de
No hace mucho tiempo, los anuncios se veían principalmente en periódicos, comunicación entre
revistas o televisión. Sin embargo, con el advenimiento de Internet las cosas han iguales donde se alienta a
cambiado. En la actualidad, los anuncios aparecen como pancartas, anuncios los individuos a
emergentes, redes sociales y videos de YouTube. transmitir mensajes
promocionales dentro de
sus redes sociales
310
Los anuncios en forma de videos de YouTube a menudo se llaman "anuncios

virales", especialmente cuando reúnen millones de visitas y son parte de lo que se
conoce como una campaña de marketing viral.
El principal objetivo del marketing viral es aumentar el conocimiento de la marca a
través de la replicación de un proceso viral, como la propagación de un virus en las
computadoras. A menudo, los videos virales se propagan a través del intercambio
entre los espectadores, lo que se parece más a la promoción a través del boca a
boca. El marketing viral, por lo tanto, a menudo se presenta en forma de videos,
pero también en juegos, software, imágenes o mensajes.
Otro objetivo clave del marketing viral es crear mensajes infecciosos y virales que
atraigan a su mercado objetivo con un alto potencial de redes sociales que puede
propagarse fácilmente a través de las personas.
Los beneficios de las nuevas tecnologías en las estrategias de promoción

Las ventajas generales de usar redes sociales, SMM y marketing viral son las
siguientes:
Amplio alcance: Internet ha permitido a las empresas llegar a más
consumidores a un nivel más personal e interactivo. Un gran porcentaje de la
población total de Internet utiliza sitios de redes sociales como Facebook,
Twitter y YouTube, donde el tiempo que se pasa en las redes sociales supera
con creces el tiempo que se dedica al correo electrónico.
Compromiso: en la mayoría de los casos, los clientes y otras partes interesadas
clave son participantes en lugar de espectadores pasivos. Esto también significa
4 Marketing
que una empresa puede descubrir qué desafíos enfrentan los clientes y qué les
gusta y qué no les gusta de las ofertas de productos de la empresa. Participar en
un diálogo continuo puede ser más valioso que cualquier tipo de investigación
de mercado paga y ayuda a crear un sentido de comunidad.
Información del mercado: las redes sociales, SMM y el marketing viral
brindan datos medibles útiles y valiosos sobre las tendencias, la interacción
del consumidor, los comentarios, la opinión pública, la actividad de la marca
y los hábitos de compra de los clientes.
Ahorro de costos: el uso de redes sociales, SMM y marketing viral es
relativamente menos costoso que el uso de métodos tradicionales como la
publicidad televisiva.
Reconocimiento de marca: compartir y difundir información,
especialmente debido a la exposición repetida, puede aumentar la
conciencia de los consumidores sobre determinadas marcas, lo que lleva a
la lealtad a la marca y a una imagen de marca mejorada.
Velocidad: junto con la alta velocidad de Internet, los anuncios pueden llegar a
una gran audiencia en un corto espacio de tiempo.
Las limitaciones de las nuevas tecnologías en las estrategias de promoción

A pesar de sus beneficios, las redes sociales, SMM y marketing viral tienen
los siguientes inconvenientes generales:
Problemas de accesibilidad: las regiones sin computadoras o Internet, las
áreas con poca conectividad a Internet, se perderán las campañas
promocionales que utilicen estas herramientas.
311
4
Distracción: el uso de ventanas emergentes en la publicidad puede verse
como un desperdicio de tiempo y molesto para los clientes que desean
enfocarse en otros asuntos
Mirones: estos son individuos que simplemente se sientan y absorben

información. De acuerdo con el blog de marketing en línea de TopRank, el 34%
de los usuarios de redes sociales son merodeadores, mientras que otros son recién
llegados que no han perfeccionado sus habilidades sociales en línea. Estas son
personas que pueden no estar activas ayudando a una empresa a promocionar su
producto.
A pesar de estos efectos negativos de las redes sociales, SMM y el marketing viral,
los beneficios superan en gran medida los inconvenientes y, lo que es más
importante, estas tecnologías proporcionan excelentes maneras de impulsar
negocios recurrentes y atraer nuevos clientes.
Marketing de guerrilla
Levinson y Lautenslager (2009) definen el marketing de guerrilla como una
forma de mercadeo que implica el uso de actividades "no tradicionales" que
ayudan a las empresas a debilitar a sus rivales y mantenerse exitosamente en el
mercado, incluso con recursos limitados. El marketing de guerrilla, por lo tanto,
utiliza estrategias de mercadotecnia no convencionales que tienen un efecto
promocional innovador y significativo a la mitad del presupuesto gastado en
estrategias de mercadotecnia "tradicionales" para el mismo objetivo.
El término marketing de guerrilla se acuña a partir de la terminología militar y
relacionada con la guerra. Adapta las tácticas de guerra de guerrillas de "golpear y
4 Marketing
correr" utilizadas por Mao-Tse Tung, donde puedes golpear si puedes ganar pero
correr si no puedes. Las actividades de marketing de guerrilla son llamativas y
sorprendentes, y muy eficientes para captar la atención de los clientes.
Las diferencias entre marketing tradicional y guerrilla se resumen en la
tabla 4.5.3.
TTabla 4.5.3. Diferencias entre marketing tradicional y guerrilla

Marketing tradicional Marketing de guerrilla
La inversión primaria es dinero. Las inversiones principales son tiempo, esfuerzo y creatividad.
Forma un modelo para las grandes empresas. Se enfoca en pequeñas empresas.
El éxito se mide por las ventas. El éxito se mide por las ganancias
¿Qué puedo tomar del cliente? ¿Qué puedo dar al cliente?
Se usan medios de comunicación masivos (correo Las armas de marketing son numerosas y la mayoría
directo, radio, televisión, periódicos). son gratuitas.
Trabajos publicitarios. Tipos de marketing no tradicional tienen éxito.
¿Cuánto dinero tienes al final? ¿Cuántas relaciones tienes al final?
Source: Based on Levinson, J.C. and Lautenslager, A. (2009) Guerilla Marketing in
30 Days, second edition. Entrepreneur Press. Irvine, CA.
Términos clave
Principles o guerrilla marketing Marketing de guerrilla
Los siguientes principios caracterizan el marketing de guerrilla. Se pueden una estrategia de
recordar usando el acrónimo "APENS".
marketing no
convencional de bajo
Actividad: las empresas necesitan tener conocimiento de las oportunidades
costo que tiene un efecto
disponibles que existen para dar a conocer sus productos y deben buscar formas promocional innovador y
312 de hacerlo cuando se presente una oportunidad. significativo
4 . 5 T H E F O U R P S ( P R O D U C T, P R I C E , P R O M O T I O N , P L A C E )
Presencia: las empresas deben buscar formas de dar a conocer su negocio al

mercado. Esto podría ser a través de correo electrónico, foros, paneles de
discusión, radio, revista, carteles callejeros, graffiti, etc..
Energía: las empresas deben tener en cuenta que cada contacto y cada día
es una oportunidad para comercializar su empresa. Esto se conoce como
marketing de 360 grados..
Redes: las empresas deben estar atentos a nuevos contactos y centrarse en
construir relaciones.
Inteligente: las empresas deben asegurarse de no ofender a los clientes. Sin
embargo, algunas empresas han ofendido deliberadamente a los clientes y han
utilizado la controversia para crear conciencia.
Métodos utilizados en marketing de guerrilla

Marketing de pares: reunir a personas con intereses o edades similares
para generar interés en el producto
Entrega de productos, incluidas demostraciones y consultas gratuitas
Mensajes de texto SMS y mensajes de video
Roach baiting y buzz marketing(Cebo): donde los actores suelen comportarse
como clientes normales para crear interés, controversia o curiosidad en un
producto o servicio
IIntriga: el proceso de generar misterio para atraer a los clientes
4 Marketing
Anuncios en vivo: usar personas para hacer anuncios en vivo en lugares clave,
como clubes y bares
Pancartas: un enfoque utilizado para promocionar DJs y eventos de clubes
Los beneficios del marketing de guerrilla

Bajo costo: los tipos de actividades involucradas no requieren grandes desembolsos
financieros, por lo que es una forma de comercialización de muy bajo costo.
Flexibilidad: se puede cambiar fácilmente porque es de pequeña escala.
Como resultado, la campaña puede responder a condiciones y
circunstancias cambiantes rápidamente.
Simplicidad: muchos métodos de marketing de guerrilla son simples y fáciles
de implementar.
Mercado objetivo identificado: las actividades pueden dirigirse al mercado
que es más probable que compre el producto o servicio. Eso mejora la
eficiencia de la campaña de marketing y mejora los retornos.
Herramienta de comunicación: proporciona nuevas formas de comunicación
con los clientes. Por ejemplo, Nike buscó comunicarse con los consumidores a
través de mensajes instantáneos. En una competencia llamada "Speed Mob", a
las parejas de participantes se les enviaron preguntas sobre nuevos productos de
Nike a través de mensajes instantáneos; el primer participante en responder
correctamente las preguntas progresó a la ronda final.
Oportunidad de interacción: se puede usar como una plataforma para
interactuar con la audiencia. En 2005, Burger King implementó una
campaña de marketing de guerrilla para aumentar las ventas en los países
asiáticos. Los
313
4 M R KE T I N G

4 M rketing
314
4 Marketing

1
Gallagher, B. (2004) Guerilla marketing and branding. CA: Marketing Turkiye Press.
Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1996) Competing for the future. Harvard Business School Press.
315
4 M AR KE T I N G
producer 1
4
7
2
5
8
3
6
9
consumer
* o #
producer retailer consumer
producer wholesaler retailer consumer

4 Marketing
producer agent wholesaler retailer consumer
Figur 4.5.4.
Tabl 4.5.4.
316
, ,
4 Marketing

.

317
4 M R KE T I N G

4 M rketing
318
ElproblemaesobvioMillonesdemu eresyni osdetodoelmundosoportantraba os

agotadores uetransportancontenedoresdeaguaabiertos,inestablesypesados a
largasdistancias.
4 Marketing
[2 ]
[2 ]
[6 marks]
[6 marks]
[9 marks] http://ecoscraps.com/
B , May 2 01 0 fles/2008/09/qdrum1.jpg,
20 October 2008
319
4.6
( )
o
4 M rketing
1
Collins, J. (2001) Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Dont.
HarperBusiness. London.
320
4 M rketing
321
4 M AR KE T I N G

4 Marketing
322
4 . 6 T H E E X T E N D E D M A R K E T I N G M I X O F S E V E N P S ( H L O N LY )
the seven Ps model in a service-based marke

Product
Price People





Place Marketing
 mix Physical evidence


 Internet



Promotion
4 Marketing
Process

TOK discussion
Figure 4.6.1.
323
4 M AR KE T I N G

4 Marketing
324
4 . 6 T H E E X T E N D E D M A R K E T I N G M I X O F S E V E N P S ( H L O N LY )
Date of Product nforma

launch
1975
1975
1995
2002
2002
4 Marketing
[2 marks]
( i)
[4 marks]
( ii)
[6 marks]
c)
[8 marks]
IB , Nov 2 005
325
4.7 (HL only)
4 Marketing
 Internet
326
4 . 7 I N T E R N AT I O N A L M A R K E T I N G ( H L O N LY )

Key terms
4 Marketing

327
4 M AR KE T I N G

4 Marketing
328
4 . 7 I N T E R N AT I O N A L M A R K E T I N G ( H L O N LY )
n plan estrat gico y operacional bien definido s crucial para que una empresa decida operar
en los mercados nternacionales. Todo el personal debe tener clara la visi n, misi n, valores y
objetivos que se establecen por
4 Marketing
1
Hamel, G and Prahalad, CK (1996) Competing or the Future. Harvard Business School Press. Boston, MA.
2
Doole, I. (2000) How SMEs Learn to Compete Efectively on International Markets, Ph.D.
329
4 M AR KE T I N G
El papel de las diferencias culturales en

el marketing internacional
4 Marketing
330
E E
as implicaciones de la glo ali aci n

para el marketing internacional
4 Marketing

331
4 M AR KE T I N G
iscusi n d

unto de tra a o del estudiante
ista de re isi n

4 Marketing
332
E E
regunta de pr ctica
Pacifc B lue
4 Marketing
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
d)
[ ]
333
E commerce omercio electr nico




as caracter sticas del e commerce



4 Marketing
os efectos de la tecnolog a cam iante

el e commerce en la me cla de marketing

334
4.8 E-COM M ERCE
4 Marketing
ipos de E commerce
335
4 M AR KE T I N G
rminos cla e
os eneficios del e commerce para las empresas


os eneficios del e commerce para los consumidores



4 Marketing
os costos del e commerce para las empresas


os costos del e commerce para los consumidores


336
4.8 E-COM M ERCE
unto de tra a o del estudiante
ista de re isi n

4 Marketing

337
4 M AR KE T I N G
Practice question
Peace Frogs (PF)
Peace Frogs (PF) es una compañía estadounidense que vende ropa y accesorios que están marcados por
una rana que hace el "signo de la paz". PF se especializa en ropa para adolescentes y adultos jóvenes.
La compañía comenzó a operar en el año 1 985 con la venta de pantalones cortos multicolores diseñados
después de varios cigarrillos nacionales de todo el mundo. El fundador Catesby Jones eligió el nombre
Peace Frogs porque la rana es un símbolo de los nativos americanos (indios americano) para la paz y, en
algunas culturas, un símbolo de buena suerte. A medida que los pantalones cortos alcanzaron la madurez
en el ciclo de vida del producto, la compañía cambió a la venta de otros artículos, siempre marcados con la
imagen de la "rana de la paz".
Los productos de PF incluyen camisetas, sudaderas, sombreros, trajes de baño, pegatinas y otros artículos.
En 2007 , la compañía introdujo camisetas de algodón orgánico en su línea de productos de marca . El
algodón cumple con los rigurosos estándares de certificación orgánica. Las camisetas están hechas sin usar
productos químicos dañinos para el medio ambiente . La compañía se niega a comprar ropa de fabricantes
que emplean niños o que no mantienen estándares de seguridad rigurosos.
PF utiliza el comercio electrónico y tiene sus propias tiendas minoristas en 1 1 estados americanos. Desde
1998, la empresa ha tenido camionetas multicolores que conducen a centros comerciales, conciertos y
parques temáticos de todo el país. Los conductores luego venden productos con la marca PF, usando la
camioneta como una tienda minorista.
Una preocupación entre los ambientalistas es la disminución en el número de especies de ranas en todo el
mundo. En la actualidad, varias especies de ranas se enfrentan a la extinción. La destrucción de su hábitat
natural es la principal amenaza para ellos. PF realiza contribuciones financieras a varias organizaciones
comprometidas con la protección ambiental, lo que fortalece la marca de PF.Una preocupación entre los
ambientalistas es la disminución en el número de especies de ranas en todo el mundo. En la actualidad,
4 Marketing
varias especies de ranas se enfrentan a la extinción. La destrucción de su hábitat natural es la principal

amenaza para ellos. PF realiza contribuciones financieras a varias organizaciones comprometidas con la
protección ambiental, lo que fortalece la marca de PF.
a) Identificar dos características del comercio electrónico . [2 marks]
b) Explique dos maneras en que PF practica el comportamiento ético. [6 marks]
c) Analice los beneficios de dos métodos de distribución del

producto de PF. [5 marks]
d) Discuta la importancia y el papel de la marca para PF [7 marks]

IB , May 2 01 2
338
5 Gestión de operaciones
5.1El papel de la gestión de operaciones
Para el final de este capítulo serás capaz de:

 definir operaciones y describir su relación con otras funciones de negocios
 comentar gestión de operaciones en organizaciones que producen bienes
y / o servicios
 discutir las estrategias y prácticas de gestión de operaciones para la
sostenibilidad ecológica, social (recursos humanos) y económica.
¿Qué son "operaciones"?

Las operaciones se refieren a las actividades fundamentales de las organizaciones : lo
que hacen y lo que entregan, es decir, cómo producen los bienes y
servicios que satisfacen las necesidades y deseos de los consumidores . Toda
organización es productora de algo. Cuando pensamos en los procesos de producción ,
tendemos a imaginar una fábrica grande con largas líneas de máquinas sofisticadas, pero
la producción puede tomar una variedad de formas . Existen líneas de producción
intensivas en capital a gran escala, como refinerías de petróleo o plantas de automóviles,
pero una pequeña
panadería, un restaurante y una escuela también son todas organizaciones con un final
5 Operations Management
producto. El arte de administrar la producción para obtener el mejor producto final es
llamado gestión de operaciones.
LA PRIMERA FÁBRICA
IEn la antigua China, talleres imperiales y privados, molinos y pequeñas fábricas habían
sido empleados desde la dinastía Zhou del Este (771-221 aC), como se señala en el
texto histórico de Zhou Li. En Europa, grandes fábricas y fábricas se establecieron en la
antigua Roma. El Arsenal de Venecia proporciona uno de los primeros ejemplos de una
fábrica en el sentido moderno de la palabra. Fundada en 1104 en Venecia, Italia, varios
cientos de años antes de la Revolución Industrial, produjo buques en serie en líneas de
ensamblaje con piezas fabricadas. Aparentemente, el Arsenal de Venecia produjo casi
un barco por día y, en su apogeo, empleó a 16 000 personas.
.
Las operaciones pueden ser más fáciles de entender en el caso del sector
secundario, con la imagen de una gran fábrica con largas líneas de
máquinas sofisticadas; sin embargo, las operaciones se encuentran en
todos los sectores, por ejemplo:
 en el sector primario, minería o cosecha
 en el sector secundario, fabricación industrial

339
5 O p e r at i O n s m an ag e m e n t
 en el sector terciario, cirugía a corazón abierto
 en el sectro cuaternario, consultoria de negocios.
Ser un pensador
1. Enumera diez organizaciones que conoces. Intente cubrir un rango de tipos (por
ejemplo , comerciante único , caridad ) y sectores (por ejemplo , primario y
cuaternario), como se estudió en la unidad 1 .2. .
2 . Identificar las principales operaciones de esas organizaciones.
¿Siempre son directos? ¿Porqué es eso?
El estudio de las operaciones brinda la oportunidad de investigar cómo

los productos están hechos, en un nivel muy concreto. Mira a tu alrededor, a
este libro, su computadora, su ropa, los muebles en su escuela y en su casa, el
auto de sus padres. Todos ellos se fabrican utilizando materias primas (como la
pulpa de celulosa extraída de la madera para su libro) que pasan por un proceso
de transformación. Un modelo simple de entrada-salida puede representar
cómo las operaciones son el resultado de un proceso de transformación (ver
Figura 5.1 .1). El producto terminado puede ser empacado,
transportado, tal vez exportado o importado, y luego comercializado y
vendido o comprado
Producto terminado
Materia prima
opraciones
materiales entrada materiales salida

procesos y
transformacion
Figure 5.1.1. Inputoutput model

Be a thinker
1 . Aplique el modelo de entrada-salida a una organización que tenga
estudió, por ejemplo, la organización que eligió para su IA. ¿Qué tan útil es
ese modelo?
2. Aplicar el modelo de entrada-salida a su escuela; ¿Qué corresponde a "

la entrada", "el proceso" y "la salida"? Qué conclusiones Puedes sacar
de esto?
340
5 . 1 T H E R O L E O F O P E R AT I O N S M A N A G E M E N T
OPERACIONES Y OTRAS FUNCIONES DEL NEGOCIO

Las operaciones se pueden describir como el "cómo hacer" de la gestión empresarial.
Las operaciones están estrechamente relacionadas con las otras funciones:
 Las operaciones entregan la pregunta "¿qué?" De los objetivos de una
organización (ver Unidad 1), por ejemplo, fabricar automóviles o cortarle el
pelo a alguien.
 Las operaciones son realizadas por personas (ver Unidad 2), directamente en el caso del
peluquero, o indirectamente en el caso del trabajador de la fábrica de automóviles que
controla y programa las máquinas del fabricante.
Las operaciones necesitan financiación (ver Unidad 3) y todos los aspectos financieros deben
ser cuidadosamente presupuestados y monitoreados, por ejemplo, para pagar el salario
del trabajador de la fábrica de automóviles o para garantizar que el peluquero llegue a un
punto de equilibrio.
Las operaciones producen bienes y servicios que deben comercializarse

(ver Unidad 4), promovidos y vendidos al precio correcto para el
público adecuado, de modo que tanto el salón de peluquería como el
fabricante de automóviles sean exitoso.
La relación entre las operaciones y las otras funciones empresariales es fácil de entender: todas las funciones comerciales
dependen una de la otra. Como consecuencia, el gerente de operaciones de una gran empresa se encuentra en una
buena posición para trabajar con los otros departamentos y hacer recomendaciones valiosas. Aquí hay unos
ejemplos:
 el gerente de operaciones tiene experiencia directa de las economías de escala o

deseconomías de escala que pueden tener lugar en la fábrica (Unidad 1 .6), o puede
ayudar a identificar algunas de las fortalezas y debilidades de la organización (Unidad 1 .3
) que otros departamentos no necesariamente conocerían, por ejemplo, la obsolescencia
de la maquinaria o los probables costos de mantenimiento en el futuro previsible
TEl gerente de operaciones puede sugerir qué formas de recompensas no
financieras (como la rotación de objetores o el trabajo en equipo)
pueden ser adecuadas (o no) para la organización (Unidad 2 .4): el
gerente de recursos humanos puede no apreciar el hecho de que
algunas formas de la motivación puede ser muy bueno en teoría, pero
no en la práctica.
El gerente de operaciones puede saber qué costos de producción (como

algunos costos de energía semi-variables) podrían reducirse (Unidad 3.
2), que a su vez tendría un impacto en el punto de equilibrio y el
margen de seguridad de la organización (Unidad 3, 2)
El gerente de operaciones puede asesorar sobre qué extensión de

producto las estrategias (Unidad 4. 5) pueden implementarse fácilmente
(o no). los
El gerente de marketing puede tener ideas interesantes que, sin embargo,

resultarían en deseconomías de escala
Como consecuencia, es importante que comprenda que las operaciones no

solo se trata de "hacer y entregar" (a pesar de la imagen negativa que a
veces pueden tener las operaciones): la gestión de operaciones es una 341
parte integral de la organización y su proceso de toma de decisiones .

Be a thinker
1 . Encuentre un organigrama de una organización que muestre las
relaciones entre los trabajadores, con niveles de jerarquía y cadenas de
mando.
2. En ese organigrama, identifique el departamento y los trabajadores
responsables de las operaciones. ¿Cómo están vinculados a los
trabajadores en las otras funciones comerciales? ¿Qué puedes concluir?
Operaciones y produccion de bienes o servicios
La producción generalmente se define como la creación de productos físicos (bienes) o
productos no físicos (servicios). Las unidades anteriores (como 1 .1 y 4.1) han utilizado esta
distinción entre bienes y servicios, pero en términos de producción puede no ser tan
fundamental y clara. Aunque algunos productos pueden ser bienes o servicios, también existe
una gama de productos entre los dos tipos extremos, y puede haber una superposición en las
defniciones, como se muestra en la Tabla 5 .1 .1.
Bienes Alto contenido fisico alto contenido de Servicios

pero algo de servicio servicio pero algo de
producto fisico
Teléfono móvil, smartphone Cosmetic surgery Airline travel Music concert
El consumidor obtiene el El consumidor obtiene la " Los clientes viajan de A a B, Suponiendo que los
producto, pero también puede nueva" nariz, los senos o la pero pueden comer y ver una consumidores no compren la
haber servicio posventa (por cara sin arrugas, pero hay un película, todo es parte de la camiseta o el CD o incluso el
ejemplo, en casos de mal tratamiento extenso antes y experiencia que la aerolínea refresco del patrocinador, solo
funcionamiento o cuando se después de la operación ofrece pagan por el placer de la
necesitan actualizaciones).) música. :C
Esto también se puede representar a través de un continuo, como se muestra en la

Figura 5. 1. 2:
Bienes puros Combinacion de bienes y servicios Puros servicios
Figure 5.1.2. Continuum o goods and services.

Be a thinker
1 . Considere el continuo entre "bienes puros" y "servicios puros".
Encuentre algunos ejemplos de productos en este continuo.
2. ¿Qué tan útil es esta representación visual entre los dos extremos?
¿Se puede aplicar a otros a partir de la gestión empresarial? ¿Y tal
vez incluso para otros son como el conocimiento?
342
No podría haber un negocio sin alguna forma de operaciones, incluso si en

el sector terciario y cuaternario no siempre es fácil identificar exactamente
dónde se llevan a cabo las operaciones. Piense en un autor de libros, por
ejemplo (como el autor del libro que está leyendo). ¿Dónde se llevaron a
cabo las operaciones? En su mente, mientras pensaba en el texto? En su
computadora, mientras escribía las oraciones? En su oficina en casa? ¿O
cuando estaba paseando a su perro, pensando en los capítulos que
escribiría? ¿O qué tal si estuviera viajando: en el avión o en la troposfera? Y
finalmente, ¿importa? Tanto para bienes como para servicios, las
operaciones son esenciales, pero la noción debe adaptarse a la situación. El
sector secundario y la fabricación de bienes aún proporcionan los mejores
contextos para examinar las operaciones de una empresa.
OOperaciones y sostenibilidad
En nuestro ejemplo típico de una fábrica grande, la administración de operaciones se trata de

planificar, organizar y controlar los diferentes elementos y etapas del proceso de producción,
desde elegir el más apropiado
materias primas y equipos, para garantizar que el producto terminado sea del estándar
requerido. El modelo de entrada-salida (Figura 5.1 .1) nos recuerda las responsabilidades de
un gerente de operaciones. Si el producto terminado no es del estándar requerido (por ejemplo,
es defectuoso), el gerente de operaciones deberá identificar en qué parte del proceso se
produjo un error. El papel del gerente de operaciones, sin embargo, es más amplio que solo
garantizar que la producción se planifique y ejecute correctamente; los gerentes de
operaciones también deben tener en cuenta otros factores. Estos factores se dividen en tres
categorías:
 actores economicos
 factores sociales
 efactores ecologicos (tambien llamados medioambientales)
Los factores económicos se refieren al hecho de que los presupuestos deben ser
respetados; el desperdicio debe reducirse al mínimo y, siempre que sea posible, se deben
hacer más ahorros, por ejemplo, mediante una mayor eficiencia. Esto generalmente se
mide en términos monetarios. Por ejemplo, en algunos casos es posible reducir algunos
costos innecesarios, como los costos de energía. El objetivo es utilizar los recursos
disponibles y las materias primas para su mejor aprovechamiento, garantizando finalmente
la rentabilidad a largo plazo (ya que es más probable que una organización rentable
continúe funcionando de un año a otro). Esto también se llama sostenibilidad económica.
Los factores sociales se refieren al hecho de que cada vez más organizaciones están
tomando conciencia de su responsabilidad hacia sus trabajadores, como partes
interesadas internas, y hacia las comunidades locales, como partes interesadas externas.
Como consecuencia, buscan asegurar que todos los empleados reciban un trato justo, que
sus condiciones de trabajo sean aceptables y que la calidad de vida de las personas
locales no se vea negativamente afectada por las decisiones tomadas por la organización (
por ejemplo, en el caso de la expansión o reubicación). Esto también se llama
sostenibilidad social.
Los factores ecológicos (o ambientales) se refieren al hecho de que cada vez más gerentes
entienden el impacto negativo que su organización puede tener en el medio ambiente,
especialmente en las diferentes formas de contaminación, como la contaminación del aire (
monóxido de carbono y CFC), contaminación del agua (residuos industriales cerca de fábricas,
fábricas y minas) o contaminación acústica (ruido industrial que también puede afectar a los
propios trabajadores, por ejemplo, en un entorno ruidoso, como la construcción naval). Esto
también se llama sostenibilidad ecológica (o sostenibilidad ambiental).
343
La sostenibilidad económica, la sostenibilidad social y la sostenibilidad ecológica también se

denominan "los tres pilares del desarrollo sostenible". Su combinación se llama el "triple Key
resultado final". A menudo se representa en un diagrama de Venn, como se muestra en la
Figura 5.1 .3.
Ecological
sustainability
Economic Social
sustainability sustainability
Figure 5.1.3. The triple bottom line
Este "triple resultado final" enfatiza el hecho de que las decisiones comerciales no solo deben considerar los
aspectos financieros (es decir, alcanzar el punto de equilibrio y hacer dinero para los accionistas), sino también el
bienestar de las comunidades locales.
y el ambiente natural. Aunque esto es relevante para todas las funciones comerciales, es particularmente relevante
para las operaciones, ya que las actividades de fabricación pueden tener más impactos negativos que las campañas
de marketing o las transacciones financieras. Sin embargo, en muchos casos, el triple resultado final sigue siendo un
ideal en lugar de una realidad, ya que los aspectos económicos impulsan en gran medida a la mayoría de las
organizaciones comerciales.
Be a thinker
1 .¿Cómo se puede vincular la sostenibilidad y el triple resultado final
con las nociones que ha estudiado en la Unidad 1, como la
responsabilidad social corporativa (RSE) y la empresa social?
2. Considera una organización que has estudiado. Cuán importante es

el triple resultado final en las decisiones tomadas por el personal
directivo superior
gerentes? ¿Por qué?
3. ¿Puedes pensar en ejemplos de situaciones de conflicto entre

diferentes tipos de sostenibilidad (económica, social y ecológica)?
344
Case study
th Ca sa Blanca eco-lodg 

Luis, ¿por qué organizaste esta empresa?
La palabra "eco-lodge" se usa para describir un tipo Por supuesto, me di cuenta de que había una
de alojamiento (lodge) que es amigable con el medio oportunidad de mercado, pero también quería hacer
ambiente (ecológico). Los ecoalbergues intentan algo por la comunidad local. Verán, crecí aquí antes
de mudarme a la ciudad de Belice, donde trabajé en
minimizar sus impactos negativos sobre el medio
la industria de la hospitalidad. Estoy muy apegado a
ambiente y lo dejan muy claro en todos sus esta área que tiene mucho que ofrecer. Con el eco-
materiales promocionales. A menudo reciben lodge, queremos brindar a los turistas la oportunidad
certificados oficiales que confirman que cumplen los de descubrir la belleza de la zona, pero sin destruir lo
que tenemos. Abrazamos por completo los principios
criterios del desarrollo sostenible. El Casa
del ecoturismo y el desarrollo sostenible.
Blanca Eco-lodge se encuentra en las montañas
mayas de Belice, en América Central. Está Luis, ¿puedes darnos algunos ejemplos concretos
dirigido a tres tipos de visitantes: turistas ricos y de lo que eso significa?
ajetreados que buscan una experiencia de Por ejemplo, toda nuestra electricidad se produce a
Navidad exótica y basada en la naturaleza; joven partir de energía solar, y toda nuestra agua es
mochileros deseosos de ver partes no costeras suministrada por un manantial de montaña cercano.
de Belice; y científicos ambientales que trabajan en Nos aseguramos de mantenernos en armonía con el
proyectos de investigación o entorno natural.
conservación. La
selva alrededor del eco-lodge Ofrece muchas Entonces, el eco-lodge está a punto de integrar el
oportunidades de exploración y aventura. Los alojamiento en su entorno, ¿es correcto?
visitantes pueden ir a caballo o caminar por los Sí, esto es cierto, aunque vamos más allá de eso.
senderos de muchos cañones con un guía local, o Estamos completamente integrados en la economía
pueden preferir navegar en canoa por los ríos local; por ejemplo, solo empleamos gente local y solo
cercanos. La abundante biodiversidad de la utilizamos alimentos producidos por proveedores
fauna y la flora locales.
contribuye al atractivo turístico
de la zona, desde sus butterfies hasta sus Questions
jaguares, desde sus iguanas hasta sus 1. qué estrategias y prácticas para la
tucanes , sin mencionar las
extrañas sostenibilidad económica, social y ecológica
entorno. Luis
orquídeas negras exclusivas de ese puedes identificar
Morillo Medina abrió The Eco-lodge Casa Blanca
en 2006. Aquí hay un extracto de una entrevista 2. ¿Puede sugerir a Luis Morillo Medina otras
con Luis que fue publicada en la revista Eco-

estrategias y prácticas para garantizar la sostenibilidad
tourism Today en 2012: económica, social y ecológica del Eco-lodge Casa Blanca?
rvision chcklis
 Las operaciones son las actividades fundamentales de las
organizaciones.
Las operaciones son realizadas por personas: recursos humanos.
Las operaciones deben ser financiadas: cuentas y finanzas.
Las operaciones producen bienes y servicios que deben promocionarse y

venderse al precio correcto: comercialización y ventas.
La gestión de las operaciones está influenciada por factores económicos,

sociales y ambientales. Las operaciones deben aspirar a ser sostenibles en
las tres áreas.
345
5.2






.
346
5.2
 .

347
5

348
5.2
349
5
1.
2.
3.
350

351
5




352
5.3 Producción ajustada y gestión de calidad (HL solamente)

 describe las siguientes características de la producción ajustada:
 menos gasto
 Mayor eficiencia
 distinguir entre los siguientes métodos de producción ajustada:
 Continuo mejoramiento (kaizen)
 Justo a tiempo (JIT)
 kanban
 andon
 explicar las características del diseño y la fabricación de cuna a cuna
 describir las características del control de calidad y la garantía de calidad
 explicar los siguientes métodos de gestión de la calidad:
 circulo de Calidad
 benchmarking
 gestión de calidad total(TQM)
 examinar el impacto de la producción ajustada y la TQM en una
organización
 explicar la importancia de los estándares de calidad nacionales e
internacionales.
¿Qué es Producción ajustada?
Producción ajustada (también llamado "producción ajustada" o simplemente
"ajustada") es un enfoque de gestión de operaciones que se centra en cortar todo tipo
de residuos en el proceso de producción (como la pérdida de tiempo) con un
objetivo: mayor eficacia. La producción ajustada es de origen japonés (primero fue
desarrollada por el fabricante de automóviles Toyota) y se hizo popular en otros
países en la década de 1 990. Literalmente, la palabra "magro" se refiere al hecho de
que, al igual que con una carne magra sin mucha grasa (si comes carne), el proceso
de producción elimina todos los elementos que no agregan valor directamente. Esta
no es una idea nueva: la fabricación taylorista a principios del siglo XX ya se basaba
en la idea de reducir el desperdicio, con líneas de montaje y trabajadores de fábrica
especializados en una tarea (ver Unidad 2 .4). Fue solo a fines del siglo 20 que los
investigadores de gestión comenzaron a escribir libros que conceptualizan la
producción ajustada y estudiar cómo este enfoque podría aplicarse en otras
empresas, en otras industrias y en otros sectores. Los principios de la producción
ajustada ahora se han extendido por todo el mundo, especialmente en la industria
del automóvil; pero también pueden ser adoptados y aplicados a otras industrias,
desde la logística hasta la distribución y desde la construcción hasta el comercio
minorista. Incluso algunas agencias y servicios gubernamentales, como la educación
y la atención médica, ahora usan los principios de la producción ajustada.
353
354
5 . 3 L E A N P R O D U C T I O N A N D Q U A L I T Y M A N A G E M E N T ( H L O N LY )
355
A kanban card
356
Andon has other advantages:
An andon signal
357
358
h igh p rice
a rch o s
beosound
irive r
a p p le
lo w rio h igh
q u a lit y q u a lit y
s h a rp cre a tive ( m u vo )
o re go n m in is try o f so u n d
m pm an
lo w p rice
359
ted

está solo en el trabajo a mano.

360
361
5 O%HQMRMWXVEGM¶RHISTIVEGMSRIW
p e r at i O n s m an ag e m e n t
+IWXM¶RHIGEPMHEHXSXEP851
toal qualiy anageen (tQm) 8¬VQMRSWGPEZI
8EPGSQSPSMRHMGEWYRSQFVI851IWYRIRJSUYITEVEPEQINSVE Key terms
As indicated by its name, TQM is an approach to quality enhancement
HIPEGEPMHEHUYIMRGPY]IXSHEPESVKERMÊGM¶R
that permeates the whole organization. 4VSHYGGM¶R0IER
Lean production
851TYIHIMRGPYMVG°VGYPSWHIGEPMHEH]FIRGLQEVOMRKEW°GSQSOEMÎR YRTVSTYIWXENETSRIWETEVE
OERFER]ERHSR8SHEWIWXEWLIVVEQMIRXEWHIGEPMHEHRSWSRQYXYEQIRXI
TQM can include quality circles and benchmarking, as well as kaizen, a Japanese approach to
PEKIWXM¶RHISTIVEGMSRIW
I\GPY]IRXIWWITYIHIRGSQFMREVIMRXIKVEVIRYRQEVGSQ¤WEQTPMSHI
kanban, and andon. All these quality tools are not mutually exclusive; operations management
IRJSG¤RHSWIIRHIWTIVHMGMEV
851
they may be combined and integrated in a wider ramework o TQM. QIRSW]WIVQ¤WIJMGMIRXIW
ocusing on less waste and
%PKYREWSXVEWGEVEGXIV°WXMGEWTSWMFPIWHI851WIHIWGVMFIRIRPE8EFPE greater eciency
Some other possible eatures o TQM are outlined in Table 5.3.2.
/EMÎR
YRQ¬XSHSHITVSHYGGM¶R
Kaizen
8EFPE3XVEWGEVEGXIV°WXMGEWHI851
Table 5.3.2. Other eatures o TQM
ENYWXEHEFEWEHSIRPEQINSVE
'EVEGXIV°WXMGE 4VST¶WMXS a method o lean production
GSRXMRYE
Feature Purpose based on continuous
'EHIREHI
Quality chain 'SQSPEGEPMHEHHIYREIQTVIWEHITIRHIHIPEGEPMHEH
As the quality o a business depends on the quality o its .-8NYWXMRXMQI .%8
improvement
GEPMHEH HIWYWTVSZIIHSVIW]HIPWIVZMGMSTSWZIRXEXSHEWPEW
suppliers and ater-sales service, all stages o the production .YWXSEXMIQTSYRQ¬XSHS
IXETEWHIPTVSGIWSHITVSHYGGM¶RHIFIRTVISGYTEVWITSV
process must have concern or quality. A possible way to
PEGEPMHEH9REJSVQETSWMFPIHIGSRWMHIVEVIWXSIWMQEKMREV
HIGSRXVSPHIMRZIRXEVMSUYI
JIT
UYIPEWMKYMIRXITEVXIHIPEGEHIREIWIPGPMIRXIJMREP
consider this is by imagining that the next part o the chain WMKRMJMGEIZMXEVQERXIRIV
just-in-time: a method o
is the nal customer. MRZIRXEVMSEPTSHIVSFXIRIV
stock control which means
WYQMRMWXVSWWSPSGYERHSWIE
avoiding holding stock by
'SRXVSPHI process
Statistical 7IWYTIVZMWERXSHEWPEWIXETEWHITVSHYGGM¶R]WIFVMRHE
All stages o production are monitored and inormation
MRJSVQEGM¶REXSHEWPEWTEVXIWTSVPSKIRIVEPIRJSVQEHI
RIGIWEVMS]TVSHYGMVNYWXS
being able to get supplies
TVSGIWS(SPC)
control is given to all parties, usually in the orm o easy-to-
IWXEH°WXMGS74' HMEKVEQEWKV¤JMGSW]QIRWENIWJ¤GMPIWHIGSQTVIRHIV GYERHSWIWSPMGMXI
understand diagrams, charts, and messages. only when necessary and to
.-'NYWXMRGEWI 470(
produce just when ordered
1ERSHI
Mobilized All employees (at all levels o seniority and in all departments,
7IIWTIVEUYIXSHSWPSWIQTPIEHSWIRXSHSWPSWRMZIPIWHI TSVPEWHYHEWQERXIRIV
SFVE
workorce ERXMK¿IHEH]IRXSHSWPSWHITEVXEQIRXSWMRGPYWSEUYIPPSW
even the ones not directly in contact with products or VIWIVZEWHIQEXIVMEWTVMQEW
JIC
UYIRSIWX¤RIRGSRXEGXSHMVIGXSGSRTVSHYGXSWSGPMIRXIW ]TVSHYGXSWXIVQMREHSWIR
QSZMPMÊHE customers) are expected to embrace TQM. Everyone is
EHSTXIRPE8517IEPMIRXEEXSHSWEWIRXMVWISVKYPPSWSW just-in-case: holding reserve
encouraged to eel pride in their work, given responsibilities
HIWYXVEFENSGSRVIWTSRWEFMPMHEH]VIGSRSGMQMIRXSTSV GEWSHIYREYQIRXS
o both raw materials and
INIQTPSEXVEZ¬WHIPSWIWUYIQEWHIPSWIQTPIEHSWHIPQIW
and recognition, or example through employee o the month VITIRXMRSHIPEHIQERHE
TEVEUYIXSHSWIWX¬RMRGPYMHSWIRIPTVSGIWSHIXSQEHI nished products in case o a
SHIYRTVSFPIQEIRPE
schemes  so everyone is included in the quality decision-
HIGMWMSRIWHIGEPMHEH sudden increase in demand
making process. TVSHYGGM¶RSIRPEGEHIRE
(or o a problem in production
HIWYQMRMWXVS
4VSHYGGM¶R
Market-oriented %PGIRXVEVWIIRPSUYIUYMIVIIPGPMIRXIPEIQTVIWE
By ocusing on what the customer wants, the business can or in the supply chain)
SVMIRXEHEEP
TYIHIEWIKYVEVWIHIUYIIWX¤MRRSZERHS]VIMRZIRXERHS /ERFER
production make sure that it is innovating and continually reinventing its
GSRXMRYEQIRXIWYWTVSHYGXSW)WXSTYIHIGSRHYGMVE YRWMWXIQEHIQIRWENIW
QIVGEHS QINSVIWZIRXEW]PIEPXEHEPEQEVGE Kanban
products. This can lead to improved sales and brand loyalty. IWGVMXSWSIPIGXV¶RMGSW
a system o messages
TEVEE]YHEVEEHQMRMWXVEV
4YRXSHIXVEFENSHIPIWXYHMERXI PSWJPYNSWHITVSHYGGM¶R]
(written or electronic) to help
Student workpoint 5.11 PEIRXVIKEHI.-8
manage production fows and
7IVYRTIRWEHSV
Be knowledgeable JIT delivery
%RHER
0IEIPXI\XSEGSRXMRYEGM¶R]VIWTSRHEPEWTVIKYRXEWUYIWMKYIR YRWMWXIQEHIWIÉPIW]
1EXXIPIR'LMRE
Read the text below and answer the questions that ollow. Andon
EPIVXEWUYIMRJSVQEEPSW
1EXXIPLEVIXMVEHSHIPQIVGEHSQ¤WHIQMPPSRIWHINYKYIXIWIRXSHS
Mattel in C hina XVEFENEHSVIWWSFVIYR
a system o signals and
IPQYRHSIPWIKYRHSVIXMVSHIIWIXMTSIRHSWWIQEREW
Mattel has recalled more than 1 8 million toys worldwide, the second TVSFPIQEUYIVIUYMIVI
alerts inorming workers
0SWNYKYIXIWHIJYRHMGM¶RHI7EVKILIGLSWIR'LMREHIPETIP°GYPEHI
such recall in two weeks. EXIRGM¶RMRQIHMEXE
o a problem that requires
4M\EV'EVWLERWMHSVIXMVEHSWTSVUYIWYTMRXYVEGSRXMIRITPSQS immediate attention
C hinese-made Sarge die-cast toys rom the Pixar flm Cars have been
1EXXIPXEQFM¬RLEVIXMVEHSPSWNYKYIXIWUYIGSRXMIRIRTIUYI´SW (MWI´S]JEFVMGEGM¶RHI
MQERIWUYITYIHIREJPSNEVWIMRGPYMHSWPSWNYIKSWHIYRETIVWSRE
recalled because their paint contains lead. Mattel has also recalled toys GYREEGYRE
Cradle-to-cradle design and
YRETVSTYIWXEVIGMIRXITEVE
4SPP]4SGOIX&EXQER(SKKMI(E]GEVI]PSWGSRNYRXSWHIYRETMIÊ
containing small magnets that can come loose, including Polly Pocket, manufacturing
IPHMWI´S]PEJEFVMGEGM¶R
%RXIVMSVQIRXIPEGSQTE´°ELEF°EVIXMVEHSPEWGEWEWHIQYÍGEWHI
B atman Magna, D oggie D aycare and O ne Piece playsets. Previously
FEWEHSIRPSWTVMRGMTMSWHIP
a recent approach to design
(SVEPEI\TPSVEHSVE
the company had recalled D ora The Explorer dolls houses.
HIWEVVSPPSWSWXIRMFPI
and manuacturing based
0E'SQMWM¶RHI7IKYVMHEHHI4VSHYGXSWTEVEIP'SRWYQMHSV'47'
The C onsumer Products S aety C ommission ( C PS C ) said it had no IWTIGMEPQIRXIIPVIGMGPENI
on principles o sustainable
HMNSUYIRSXIR°EMRJSVQIWHIRMRKYREPIWM¶RHIPSWTVSHYGXSW
reports o any inj uries rom the recalled products. development, especially
VIXMVEHSWHIPQIVGEHS recycling
1. Outline the possible costs to Mattel o recalling its toys. (2 marks)
(IWGVMFEPSWTSWMFPIWGSWXSWTEVE1EXXIPEPVIXMVEVWYWNYKYIXIW
TYRXSW
2. Explain what may be the costs o not recalling the toys. (4 marks)
)\TPMGEGY¤PTYIHIWIVIPGSWXSHIRSVIXMVEVPSWNYKYIXIWTYRXSW
3. To what extent would a system o TQM help Mattel overcome
)RUY¬QIHMHEYRWMWXIQEHI851E]YHEV°EE1EXXIPEWYTIVEV
this type o problem in uture?
IWXIXMTSHITVSFPIQEWIRIPJYXYVS#TYRXSW (8 marks)
362
4VSHYGGM¶RNYWXSEXMIQTS]KIWXM¶RHIGEPMHEHWSPS,0
0ETVSHYGGM¶RENYWXEHE]PE851IWX¤RIWXVIGLEQIRXIVIPEGMSREHEW
Lean production and TQM are closely linked. Lean production ocuses
0ETVSHYGGM¶RENYWXEHEWIIRJSGEIRHIWTIVHMGMEVQIRSW]QEWIJMGMIRGME
on less waste and greater efciency, TQM ocuses on quality assurance
8¬VQMRSWGPEZI
Key terms
851WIIRJSGEIREWIKYVEVPEGEPMHEH]QINSVEVPEGEPMHEH4EVEYREIQTVIWE
and quality enhancement. For a company, implementing lean '°VGYPSHIGEPMHEH
Quality circle
MQTPIQIRXEVPETVSHYGGM¶RENYWXEHE]851XMIRIQYGLEWZIRXENEW
production and TQM has many advantages: YRKVYTSJSVQEPHI
a ormal group o volunteers
ZSPYRXEVMSWIQTPIEHSWHI
 4YIHIGVIEVVIPEGMSRIWHIXVEFENSQ¤WIWXVIGLEWGSRXSHEWPEWTEVXIW
It can create closer working relationships with all stakeholders (employees rom diferent
HMJIVIRXIWHITEVXEQIRXSW]
MRXIVIWEHEWMRGPYMHSWTVSZIIHSVIW]GPMIRXIW
( including suppliers and customers) . departments and rom all
HIXSHSWPSWRMZIPIWHI
 4YIHIQSXMZEVEPSWXVEFENEHSVIW
It can motivate the workers. NIVEVUY°E UYIWIVI½RIR
levels o hierarchy) who
 4YIHIVIHYGMVPSWGSWXSWIWTIGMEPQIRXIPSWGSWXSWEPEVKSTPE^S
It can reduce costs ( especially long-term costs) . VIKYPEVQIRXITEVEHMWGYXMV]
meet regularly to discuss and
WYKIVMVJSVQEWHIQINSVEVPE
suggest ways o improving
 4YIHIQINSVEVIPHMWI´S]PETVSHYGGM¶RHITVSHYGXSWHIGEPMHEH
It can improve the design and production o quality products. GEPMHEHIRWYSVKERMÊGM¶R
quality in their organization
4YIHIQINSVEVPEVITYXEGM¶RHIPEGSQTE´°E &IRGLQEVOMRK
 It can enhance the reputation o the company. Benchmarking
YRELIVVEQMIRXETEVEUYI
7MRIQFEVKSPEMQTPIQIRXEGM¶RHITVSHYGGM¶RENYWXEHE]851
However, implementing lean production and TQM has some PEWIQTVIWEWWIGSQTEVIR
a tool or businesses to
XEQFM¬RXMIRIEPKYREWHIWZIRXENEW
disadvantages too: GSRWYWGSQTIXMHSVIWGSR
compare themselves to their
 )WGSWXSWSIWTIGMEPQIRXIEGSVXSTPE^S
It is costly ( especially in the short term) . IPJMRHIMHIRXMJMGEVG¶QS
competitors in order to identiy
TYIHIRQINSVEVWYWTVSTMEW
how they can improve their own
 )PTIVWSREPTYIHIRIGIWMXEVIRXVIREQMIRXSWMKRMJMGEXMZS
Sta may need signifcant training. STIVEGMSRIW]TV¤GXMGEW
operations and practices
4YIHIPPIZEVXMIQTSGEQFMEVYREGYPXYVEGSVTSVEXMZE
It may take time to change a corporate culture. 851
YRIRJSUYITEVEPEQINSVE

TQM
 4YIHIGVIEVQYGLSIWXV¬WIRPEWVIPEGMSRIWJSVQEPIWIRIPRIKSGMS
It can create a lot o stress on ormal relationships in the business. HIPEGEPMHEHUYIMRGPY]I
an approach to quality
EXSHEPESVKERMÊGM¶R
 )WHMJ°GMPHIQERXIRIVHYVERXIYRPEVKSTIV°SHSHIXMIQTS
It is difcult to maintain over a long period o time. enhancement that permeates
GSQSQEVGSEQTPMSPE
0E851]PETVSHYGGM¶RENYWXEHEWSRQ¤WYXMPMÊHEWTSVPEWIQTVIWEW the whole organization (as
TQM and lean production are more commonly used by businesses 851TYIHIMRGPYMV
UYIWSRRYIZEWSUYIFYWGERVIEPMÊVGEQFMSWWMKRMJMGEXMZSWTEVE a wide ramework, TQM can
that are new or looking to make signifcant changes to retain their G°VGYPSWHIGEPMHEH]
QERXIRIVWYZIRXENEGSQTIXMXMZE7MRIQFEVKSQYGLEWIQTVIWEW include quality circles and
competitive advantage. However, many long-established businesses IZEPYEGM¶RGSQTEVEXMZE
IWXEFPIGMHEWHIWHILEGIQYGLSXMIQTSELSVEXEQFM¬RGSQTVIRHIRUYI benchmarking, as well as
now also understand that their traditional approaches to operations EW°GSQSOEMÎROERFER
WYWIRJSUYIWXVEHMGMSREPIWHIPEWSTIVEGMSRIWMRGPYMHEPETVSHYGGM¶R] kaizen, kanban, and andon)
( including production and quality control) may be too costly, and that ]ERHSR
IPGSRXVSPHIGEPMHEH TYIHIRWIVHIQEWMEHSGSWXSWSW]UYIHIFIR
they need to make changes to ensure their economic sustainability.
VIEPMÊVGEQFMSWTEVEKEVERXMÊVWYWSWXIRMFMPMHEHIGSR¶QMGE
)WX¤RHEVIWHIGEPMHEHREGMSREPIWIMRXIVREGMSREPIW
natioal ad iteratioal quality stadards
9REI\GIPIRXIQERIVETEVEUYIPEWIQTVIWEWEWIKYVIREPGSRWYQMHSVPE
An excellent way or businesses to assure the consumer o the quality
GEPMHEHHIWYWTVSHYGXSWIWSFXIRMIRHSPEGIVXMJMGEGM¶RHIIWX¤RHEVIWHI
o their products is by gaining certifcation or recognized quality
GEPMHEHVIGSRSGMHSW%RMZIPREGMSREPSMRGPYWSQINSVMRXIVREGMSREPYR
standards. At national or, even better, international level, a certifcate
GIVXMJMGEHSIWYREKEVERX°EHIUYIIPTVSHYGXSGYQTPIGSRGMIVXSWVIUYMWMXSW
is a mark o assurance that the product has met certain minimum
Q°RMQSW0EWRSVQEWMRXIVREGMSREPIWWSRIWXEFPIGMHEWTSVSVKERMÊGMSRIW
requirements. International standards are set by organizations such
GSQS-373VKERMÊGM¶R-RXIVREGMSREPTEVEPE)WXERHEVMÊGM¶R SPE9)
as the IO S ( International O rganization or S tandardization) or the EU
9RM¶R)YVSTIE 0SWIWX¤RHEVIWQ¤WGSQYRIWTYFPMGEHSWTSVIP-37WSR
( European Union) . The most common standards published by the IO S
PEJEQMPME-73UYIGIVXMJMGEPSWWMWXIQEWHIKIWXM¶RHIGEPMHEHIRPEW
are the IS O 9000 amily, which certifes quality management systems in
SVKERMÊGMSRIWSIPINIQTPS-73
organizations ( or example IS O 9001 ) . (MWGYWM¶RXSO
TOK discussion
)PTVSFPIQEHIPEGIVXMJMGEGM¶RREGMSREPZIVWYWMRXIVREGMSREPIWGSQTPINS
4SVINIQTPSIRYRTVSHYGXSVGLMRSHITEWXEHIHMIRXIWTEVEYRE
The problem o national versus international certifcation is a complex  7ITYIHIQIHMV
Can quality be objectively
QEVGEMRXIVREGMSREPGYQTPM¶GSRPEWVIKPEQIRXEGMSRIWREGMSREPIWTIVSRS
one. For example, in 2 007 a C hinese producer manuacturing toothpaste SFNIXMZEQIRXIPEGEPMHEH#
measured?
GYQTPM¶GSRPSWIWX¤RHEVIWHIWIKYVMHEHMRXIVREGMSREPIW]EUYIPETEWXE
or an international brand satisfed national regulations but ailed
 0ERSGM¶RHIFYIRE
Does the notion o good
HIHMIRXIWGSRXIR°ETVSHYGXSWUY°QMGSWRSEGITXEHSWTSVPSWIWX¤RHEVIW
international saety standards, as the toothpaste was ound to contain
GEPMHEHGEQFMEGSRIP
quality change over
MRXIVREGMSREPIW
chemicals not accepted by the international standards.
XMIQTSSIRIPPYKEVS
time or over place, or is it
'YQTPMVGSRPSWIWX¤RHEVIWVIGSRSGMHSWTYIHIWIVQY]JEZSVEFPITEVEYRE
Meeting recognized standards can be very avourable to a business IWYRMZIVWEP#
universal?
IQTVIWETSVUYITYIHI
because it can: )WYRTVSHYGXSHI
Is a quality product
TIVQMXMVPEWI\TSVXEGMSRIWHIWEVVSPPSHIPQIVGEHSIRIPI\XIVMSV
 enable exports ( market development abroad)

GEPMHEHWMIQTVIQ¤WGEVS
always more expensive to
HEVYREZIRXENEGSQTIXMXMZE HIJEFVMGEVSGSQTVEVUYI
manuacture or buy than
give a competitive edge

ELSVVEVIRPSWGSWXSWHIVIXMVEVTVSHYGXSW YRTVSHYGXSQIHMSGVI#
a mediocre product?
 save on the costs o withdrawing products
363
EGXYEGSQSYRWIKYVS
 act as an insurance
XVEIQINSVIWQ¤VKIRIWHIKERERGME
 bring better prot margins.
0MWXEHIVIZMWM¶R
revision checklist
0ETVSHYGGM¶RENYWXEHEIWYRIRJSUYIHIPEKIWXM¶RHISTIVEGMSRIWUYIXMIRI
 Lean production is an approach to operations management which
GSQSSFNIXMZSVIHYGMVIPHIWTIVHMGMS]TVSQSZIVPEQ¤\MQEIJMGMIRGME
aims to cut waste and promote maximum eciency.
)PQ¬XSHSHIQINSVEGSRXMRYEHIPETVSHYGGM¶R0IERMQTPMGEYRGEQFMS
 The continuous improvement method o lean production involves
GSRXMRYSIRPYKEVHIGEQFMSWSGEWMSREPIW)WXIIRJSUYIHIFIMRGPYMVXSHSW
continuous change, as opposed to occasional changes. This approach
PSWRMZIPIWHINIVEVUY°E]WIGIRXVEIRIPTVSGIWSIRPYKEVHIPTVSHYGXSJMREP
must include all levels o hierarchy and ocusses on the process
rather than the end product.
)PQ¬XSHSNYWXSEXMIQTS.-8 VIHYGIPEGERXMHEHHII\MWXIRGMEWEPQEGIREHEW
EPKEVERXMÊVUYIPSWTVSHYGXSWWIJEFVMUYIRWSPSGYERHSWIWSPMGMXIR
 The j ust- in-time method ( JIT) reduces the amount o stock held by
ensuring products are made only when ordered.
/ERFERIWYRWMWXIQEUYIEHQMXI.-87YSFNIXMZSIWKEVERXMÊVYRJPYNS
 Kanban is a system which supports JIT. It aims to ensure a steady
GSRWXERXIHITVSHYGGM¶RWMRRMRK½RHIWTIVHMGMS
fow o production, without any waste.
%RHSRWIVIJMIVIEYREWIÉPUYIMRJSVQEV¤EPSWXVEFENEHSVIWWSFVIYR
 Andon reers to a signal which will inorm workers o a problems
TVSFPIQEIRIPTVSGIWSHITVSHYGGM¶R4IVQMXIUYIPSWTVSFPIQEWWI
in the production process. It allows problems to be identied and
MHIRXMJMUYIR]VIWYIPZERPSQ¤WV¤TMHSTSWMFPI
resolved as quickly as possible.
 )PGSRGITXS]PEJEFVMGEGM¶RHI'VEHPIXS'VEHPIIWIPGSRGITXSHIUYI
C radle- to-cradle design and manuacturing is the concept the once
YREZIÛYIWIYXMPMÊRPSWTVSHYGXSWHIFIRVIGMGPEVWITSVGSQTPIXSTEVE
products are used, they should be entirely recycled to create the
GVIEVIPQMWQSTVSHYGXSRYIZEQIRXI
same product again.
 )PGSRXVSPHIGEPMHEH]PEKEVERX°EHIGEPMHEHHIFIRKEVERXMÊVUYIPSW
Quality control and quality assurance should ensure that products
TVSHYGXSW]WIVZMGMSWWIERGSRJMEFPIWWIKYVSWHYVEHIVSWMRRSZEHSVIW
and services are reliable, sae, durable, innovative and oer value or
]UYISJVI^GERYREFYIREVIPEGM¶RGEPMHEHTVIGMS
money.
 )PGSRXVSPHIGEPMHEHMQTPMGEMRWTIGGMSREVPSWTVSHYGXSWXIVQMREHSWTEVE
Quality control involves inspecting nished products to check they
ZIVMJMGEVUYIGYQTPERGSRIPRMZIPHIGEPMHEHHIWIEHS
meet the desired level o quality.
 )PEWIKYVEQMIRXSHIPEGEPMHEHIWYRWMWXIQEHIIWXEFPIGMQMIRXS]
Quality assurance is a system o setting and monitoring quality
QSRMXSVISHIIWX¤RHEVIWHIGEPMHEHIRXSHSIPTVSGIWSHITVSHYGGM¶R
standards across the whole production process.
 9RG°VGYPSHIGEPMHEHWYIPIWIVYRKVYTSHIZSPYRXEVMSWUYIWIVI½RIR
A quality circle is usually a group o volunteers who meet to discuss
TEVEEREPMÊVJSVQEWHIQINSVEVPEGEPMHEH
ways o improving quality.
 9RG°VGYPSHIGEPMHEHWYIPIWIVYRKVYTSHIZSPYRXEVMSWUYIWIVI½RIR
B enchmarking involves comparing products or services against the
TEVEEREPMÊVJSVQEWHIQINSVEVPEGEPMHEH
products or services o competitors.
 0EKIWXM¶RHIPEGEPMHEHXSXEP851 IWYRIRJSUYIKPSFEPTEVEQINSVEV
Total quality management ( TQM) is an overarching approach to
PEGEPMHEH4YIHIMRGPYMVYREGSQFMREGM¶RHIHMJIVIRXIWLIVVEQMIRXEWHI
improving quality. It can include a combination o dierent quality
tools.
GEPMHEH
364
9FMcaGM¶R
5.4 Location
%PJMREPHIIWXIGET°XYPSYWXIHHIFIV°EWIVGETE^HI
By the end o this chapter, you should be able to:
 I\TPMGEVPSWQSXMZSWHIYREYFMGEGM¶RIWTIG°JMGEHITVSHYGGM¶R
explain the reasons or a specic location o production
 HMWGYXMVPEWWMKYMIRXIWJSVQEWHIVISVKERMÊVPETVSHYGGM¶RXERXS
discuss the ollowing ways o reorganizing production, both
ERMZIPREGMSREPGSQSMRXIVREGMSREP
nationally and internationally:
 SYXWSYVGMRKSWYFGSRXVEXEGM¶R
outsourcing or subcontracting
SJWLSVMRK
 ofshoring
 IRPEZMZMIRHESVIWLSVMRK
in-housing or reshoring.
9FMGEGM¶RHITVSHYGGM¶R
9REHIPEWHIGMWMSRIWQ¤WMQTSVXERXIWUYIHIFIXSQEVYREIQTVIWEIW
Location of production
H¶RHIWIYFMGEV¤SEQIHMHEUYIGVI^GEEH¶RHIHIFIXVEWPEHEVWI
O ne o the most important decisions a business has to make is where
0EWSVKERMÊGMSRIWHIFIRGSRWMHIVEVZEVMSWJEGXSVIWEPQSQIRXSHI
it will locate or, as the business grows, where it should relocate to.
HIGMHMVH¶RHIGSQIRÊVSH¶RHIQSZIVWI
O rganizations must consider several actors when deciding where to start
up or where to move to.
Costs: 'SQTIXIRGME 8MTSHIXMIVVE

Type of land
Competition
land labour
'SWXSWQERSHISFVE
transport 1IVGEHSW
Markets
XVERWTSVXI
-RIVGME
Inertia:
GMYHEHREXEP
home town
GSRXEGXSW
contacts
+SFMIVRS
Government:
JEQMPME
family
ETS]SPI]IW
support laws
taxes
MQTYIWXSW
I wish we hadnt built our bricks-and-mortar location right next door.
-RJVEIWXVYGXYVE
Infrastructure: 1ERSHISFVE
XVERWTSVXIVIHIW
transport networks GERXMHEH
Labour pool:
4VSZIIHSVIW
Suppliers WIVZMGMSWWIVZMGMSWT½FPMGSW
services utilities GEPMHEH
quantity quality
Figure 5.4.1 Factors to consider when starting up or relocating a business

*MKYVE*EGXSVIWEGSRWMHIVEVEPMRMGMEVSVIYFMGEVYREIQTVIWE
*EGXSVIWIRPEPSGEPMÊGM¶RHIYRRIKSGMS
Factors in locating a business
)\MWXIYREHMWXMRGM¶RIRXVIIWXEFPIGIVYRRIKSGMSTSVTVMQIVE
There is a distinction between setting up a business or the frst time
ZI^]QSZIVIPRIKSGMSEYRERYIZEYFMGEGM¶R7MRIQFEVKS
and moving the business to a new location. However, many o the same
QYGLSWHIPSWQMWQSWJEGXSVIWMRJPY]IRIREQFSWGEWSW
actors have a bearing in both cases. The main dierence involves the
0ETVMRGMTEPHMJIVIRGMEMRZSPYGVEPSWSFNIXMZSWHIPEGSQTE´°E
obj ectives o the company at that particular time. S etting up may be
IRIWIQSQIRXSTEVXMGYPEV0EGSRJMKYVEGM¶RTYIHIWIV
simply to get started, but relocation can be or a number o reasons,
WMQTPIQIRXITEVEGSQIRÊVTIVSPEVIYFMGEGM¶RTYIHIWIVTSV
ZEVMEWVE^SRIW
365
GSQSI\TERHMVSWIKYMVIPQIVGEHSIPRIKSGMSXEQFM¬RTSHV°ETEWEVTSVYRE
GSQSI\TERHMVSWIKYMVIPQIVGEHSIPRIKSGMSXEQFM¬RTSHV°ETEWEVTSV
such as expanding or ollowing the market; the business might also go The)PG°VGYPSI\XIVMSVIWYREGMYHEH
outer circle is a city. The small
JYWM¶R]RIGIWMXEVRYIZEWMRWXEPEGMSRIWQ¤WKVERHIW
YREJYWM¶R]RIGIWMXEVRYIZEWMRWXEPEGMSRIWQ¤WKVERHIW
through a merger and need a new, larger premises. )PG°VGYPSTIUYI´SIWPETVMQIVE
circle is the rst franchise and its
'SWXSW JVERUYMGME]WYIWJIVEHIMRJPYIRGME
sphere of inuence (where its
'SWXSW
0SWGSWXSWWIV¤RYRJEGXSVHIXIVQMRERXIGPEZI]HITIRHIV¤RIRKVERQIHMHE
Costs HIHSRHITVSZMIRIRWYWGPMIRXIW
customers come from) .
HIPXMTSHIRIKSGMSUYIWIMRMGMISVIYFMUYI0SWGSWXSWTYIHIRWYVKMVHIPS
0SWGSWXSWWIV¤RYRJEGXSVHIXIVQMRERXIGPEZI]HITIRHIV¤RIRKVERQIHMHE
C osts will be a key determining actor and will largely depend on the
WMKYMIRXITSVINIQTPS
HIPXMTSHIRIKSGMSUYIWIMRMGMISVIYFMUYI0SWGSWXSWTYIHIRWYVKMVHIPS
type o business being started or relocated. C osts may well arise rom the
WMKYMIRXITSVINIQTPS
ollowing, or example:
 8MIVVEWMPEIQTVIWEIWYRKVERJEFVMGERXIIWTSWMFPIUYIRIGIWMXIYRE
Land  i the business is a large manuacturer, it may need a large,
WYTIVJMGMIKVERHI]TPEREQMIRXVEWUYIYRETIUYIÉSJMGMREIRIPLSKEV
at surace area, whereas a small home- based ofce may only
WSPSTYIHIVIUYIVMVYRELEFMXEGM¶RPMFVI
require a spare room.
 8VEFENSWMIPRIKSGMSIWX¬GRMGSGSQSYRPEFSVEXSVMS UYIVIUYMIVI
Labour  i the business is a technical one ( such as a laboratory)
XVEFENEHSVIWGEPMJMGEHSWIPQE]SVGSWXSTYIHIWIVPEQERSHISFVE
requiring skilled workers, the biggest cost may be labour.
 8VERWTSVXIWMPEIQTVIWEIWX¤TVSHYGMIRHSKVERHIWGERXMHEHIWHIYRTVSHYGXS
Transp ort  i the business is producing large quantities o a physical
J°WMGSPSWGSWXSWHIXVERWTSVXITSHV°ERWIVGVYGMEPIW(SWSTGMSRIWWSRTSWMFPIW
product, transport costs could be crucial. Two options are possible:
 7MIPRIKSGMSEYQIRXEHIJSVQEQEWMZEIWHIGMVGSQTVERHSQYGLSW
I the business is bulk increasing ( i. e. buying in many
GSQTSRIRXIW]GSRWXVY]IRHSEPKSQ¤WKVERHIGSQSXIPIZMWSVIWS
components and building something bigger, such as televisions )RXSRGIWWIEFVISXVE]XSHEZ°ERSLE]
So another outlet is opened and as
EYXSQ¶ZMPIW TYIHIWIVP¶KMGSMRWXEPEVIPRIKSGMSGIVGEHIPQIVGEHS
or cars) , it may make sense to set up the business close to the TVSFPIQEIRXSRGIWWIEFVISXVEXSQE
yet there is no problemso another
]EUYIIPXVERWTSVXIHIPSWEVX°GYPSWQ¤WKVERHIWXIVQMREHSWWIV°EQ¤W HIGSVVMIRXI
outlet is opened
market, as transporting the fnished bigger items would be more
GSWXSWSUYIPPIZEVIRQYGLSWTIUYI´SWGSQTSRIRXIW
expensive than bringing in lots o small components.
 7MIPRIKSGMSIWX¤HMWQMRY]IRHSIRKVERQIHMHEIWHIGMVGSQTVERHS
I the business is bulk decreasing (i.e. buying in large quantities
KVERHIWGERXMHEHIWHIQEXIVMEWTVMQEW]GSRZMVXM¬RHSPEWIRTVSHYGXSW
o raw materials and turning them into smaller end products, such
JMREPIWQ¤WTIUYI´SWGSQSSGYVVIIRPEWJ¤FVMGEWHITETIPSPSW
as happens at paper mills or slaughterhouses) , it may make sense
QEXEHIVSW TYIHIXIRIVWIRXMHSIWXEFPIGIVIPRIKSGMSGIVGEHIPE
to set up the business close to the source o the raw materials.
JYIRXIPEWQEXIVMEWTVMQEW
'SQTIXIRGME
Competition
(¶RHIIWX¤RYFMGEHSWPSWGSQTIXMHSVIW#7IHIFIPSKVEVYRIUYMPMFVMS
Where are competitors located? A balance needs to be made between
IRXVIIRGSRXVEVYRZEG°SIRIPQIVGEHS]IWXEFPIGIVPSRSQY]PINSWHIPSW
fnding a gap in the market and setting up not ar rom the direct
GSQTIXMHSVIWHMVIGXSW0SWTYRXSWHIZIRXEPSWXIEXVSWPEWSJMGMREWHI
competitors. Retail outlets, theatres, law frms, and many more
EFSKEHSW]QYGLEWQ¤WIQTVIWEWEQIRYHSWIMRWXEPERGIVGEHIWYW
businesses oten set up close to their rivals, as the chances o getting

VMZEPIW]EUYIPEWTSWMFMPMHEHIWHISFXIRIVYRTEWIHIGSQIVGMS
passing trade increase i the area becomes known or a particular
EYQIRXERWMIP¤VIEWIGSRSGITSVYRTVSHYGXSIRTEVXMGYPEV
product. S ometimes, some companies ( such as chains o coee shops)
%ZIGIWEPKYREWIQTVIWEWGSQSGEHIREWHIGEJIXIV°EW EHSTXERYR LEWXEUYIIZIRXYEPQIRXIEYRUYI
until eventually although the
adopt a system called cannibalistic marketing whereby they set up
WMWXIQEPPEQEHSQEVOIXMRKGER°FEPQIHMERXIIPGYEPIWXEFPIGIRQ¤WHI franchisor (for instance, Starbucks) is
IPJVERUYMGMEHSVTSVINIQTPS
more than one branch in a location ( such as shopping mall) ; they may
YREWYGYVWEPIRYREYFMGEGM¶RGSQSYRGIRXVSGSQIVGMEP TYIHIR 7XEVFYGOW IWX¤FMIRPEGSQTE´°E
doing OKthe company is covering
keep on opening more branches in the same sector, even though each GYFVIKVERTEVXIHIPQIVGEHSIP
lots of the marketthe individual
WIKYMVEFVMIRHSQ¤WWYGYVWEPIWIRIPQMWQSWIGXSVETIWEVHIUYI JVERUYMGMEHSMRHMZMHYEPWIIRGYIRXVE
new branch eats up some o the profts o the existing outlets ( hence the franchisee nd themselves losing
GEHERYIZEWYGYVWEPWIGSQIEPKYRSWHIPSWFIRIJMGMSWHIPSWTYRXSW TIVHMIRHSGPMIRXIPE
word cannibalistic) , until eventually there are so many outlets that custom.
HIZIRXEI\MWXIRXIWHIEL°PETEPEFVEGER°FEP LEWXEUYIJMREPQIRXI
LE]XERXSWTYRXSWHIZIRXEUYI]ERSLE]Q¤WTSWMFMPMHEHIWGSQIVGMS
there is no more possible extra trade to be generated.
UYIWIKIRIVEV¤
Type of land
8MTSHIXMIVVE
8MTSHIXMIVVE
D ierent types o land will not only incur dierent costs, but will also
0SWHMJIVIRXIWXMTSWHIXIVVIRSWRSWSPSMQTPMGEV¤RGSWXSWHMJIVIRXIW
0SWHMJIVIRXIWXMTSWHIXIVVIRSWRSWSPSMQTPMGEV¤RGSWXSWHMJIVIRXIW
vary in their suitability or the business in question. For example,
WMRSUYIXEQFM¬RZEVMEV¤RIRWYMHSRIMHEHTEVEIPRIKSGMSIRGYIWXM¶R
WMRSUYIXEQFM¬RZEVMEV¤RIRWYMHSRIMHEHTEVEIPRIKSGMSIRGYIWXM¶R
some ski resorts may have been popular and successul in the 2 0th
4SVINIQTPSEPKYREWIWXEGMSRIWHIIWUY°TYIHIRLEFIVWMHSTSTYPEVIW
4SVINIQTPSEPKYREWIWXEGMSRIWHIIWUY°TYIHIRLEFIVWMHSTSTYPEVIW]
century, but with the onset o climate change and global warming, those
]I\MXSWEWIRIPWMKPS<<TIVSGSRIPMRMGMSHIPGEQFMSGPMQ¤XMGS]IP
I\MXSWEWIRIPWMKPS<<TIVSGSRIPMRMGMSHIPGEQFMSGPMQ¤XMGS]IP
locations might not be appropriate any more, i there is not enough
GEPIRXEQMIRXSKPSFEPIWSWPYKEVIWTSHV°ERRSWIVETVSTMEHSWQ¤WWMRS
GEPIRXEQMIRXSKPSFEPIWSWPYKEVIWTSHV°ERRSWIVETVSTMEHSWQ¤WWMRS
snow or skiers. Importing artifcial snow could be an alternative, though
LE]WYJMGMIRXIRMIZITEVEPSWIWUYMEHSVIW0EMQTSVXEGM¶RHIRMIZI
LE]WYJMGMIRXIRMIZITEVEPSWIWUYMEHSVIW0EMQTSVXEGM¶RHIRMIZIEVXMJMGMEP
skiers ( consumers) may preer to go elsewhere.
EVXMJMGMEPTSHV°EWIVYREEPXIVREXMZEEYRUYIPSWIWUYMEHSVIWGSRWYQMHSVIW
TSHV°EWIVYREEPXIVREXMZEEYRUYIPSWIWUYMEHSVIWGSRWYQMHSVIW TYIHIR
TYIHIRTVIJIVMVMVESXVETEVXI
TVIJIVMVMVESXVETEVXI
Figure 5.4.2. Cannibalistic marketing
366
9FMGEGM¶R
5 . 4 L O C AT I O N
1IVGEHSW
Markets
)RIPTEWEHSHYVERXIWMKPSWQYGLEWIQTVIWEWXYZMIVSRUYIIWXEFPIGIVWI
In the past, or centuries, many businesses had to set up close to their
GIVGEHIWYWGPMIRXIW-RGPYWSEZIGIWWIIWXEFPIGMIVSRQIVGEHSWIWTIGMEPIW
customers. There were even sometimes special markets set up or special
TEVETVSHYGXSWIWTIGMEPIWSQIVGEHSWKIRIVEPIWGSQSPSWKVERHIWFEÊVIW
products, or general marketplaces ( such as the great bazaars in North
IRJVMGEHIP2SVXI]1IHMS3VMIRXITSVINIQTPS(EQEWGS1EVVEOIGL
Arica and the Middle East, or example D amascus, Marrakesh, Aleppo,
%PITS])WXEQFYP 'SRIPGSQIVGMSIPIGXV¶RMGSPERIGIWMHEHHIYRQIVGEHS
and Istanbul) . With e-commerce, the need or a physical marketplace
J°WMGSLEGEQFMEHSPSUYITYIHIXVEIVGSRWMHIVEFPIWZIRXENEWTEVEPEW
has changed, which may bring considerable advantages to start-up
IQTVIWEWHI-RXIVRIXHIRYIZEGVIEGM¶R)RPYKEVHIHITIRHIVHIYRQIVGEHS
Internet companies. Rather than depending on a physical market, they
J°WMGSTYIHIRVIUYIVMVWSPSYRWMWXIQEHIHMWXVMFYGM¶RIJMGMIRXI
may require only an ecient distribution system.
*EQMPMEVMHEHGSRIP¤VIE
Familiarity with the area
%QIRYHSPEWRYIZEWIQTVIWEWWIIWXEFPIGIRIRIPPYKEVGSRIPUYIPSW
O ten, new businesses are set up in the place that the owners are
TVSTMIXEVMSWIWX¤RJEQMPMEVMÊHSW)WXEWIRWEGM¶RHIMRIVGMEXMIRIZIRXENEW] )P+VER&EÊV)WXEQFYPYRSHIPSW
The Grand Bazaar, Istanbul  one of the
amiliar with. This sense o inertia has advantages and disadvantages.
HIWZIRXENEW4SVYRETEVXIWMKRMJMGEUYIPSWTVSTMIXEVMSWHIPEWIQTVIWEW]E QIVGEHSWQ¤WKVERHIW]Q¤WERXMKYSW
largest and oldest markets in the world
O n the one hand, it means that the business owners may already have
TYIHIRXIRIVEPK½RGSRSGMQMIRXSHIPEWVIHIWPSGEPIWTSVINIQTPSTSWMFPIW HIPQYRHS
some knowledge o the local networks ( or example possible suppliers
TVSZIIHSVIW]GPMIRXIWWSFVIPSWUYITYIHIRLEFIVMRZIWXMKEHS 4SVSXVSPEHS
and customers, on whom they may have done some research) . O n the
WMKRMJMGEUYITYIHIRHINEVTEWEVYRPYKEVQ¤WETVSTMEHSIRSXVE¤VIETSVINIQTPS
other hand, it means that they may let pass a more appropriate venue in
GSRYRQINSVEGGIWSETVSZIIHSVIWSVIHIWHIHMWXVMFYGM¶R 0EMRWXEPEGM¶RIRWY
another area ( or example with better access to suppliers or distribution
KEVENITYIHIVIHYGMVPSWGSWXSWTIVSXEQFM¬RPMQMXEV¤WYGETEGMHEHHII\TERWM¶R
networks) . S etting up in your garage may cut down on costs, but it will
also restrict your ability to expand.
1ERSHISFVE
Labour pool
'V°XMGSWTEVEGYEPUYMIVRIKSGMSWSRWYWXVEFENEHSVIW:IEIWXEJMKYVEPMXIVEVMETETY
7MPEIQTVIWEVIUYMIVIKVEHYEHSWYRMZIVWMXEVMSWSIWXYHMERXIWUYIEFERHSRERPE
C ritical to any business are its workers. Whether the business requires
IWGYIPEPEQE]SV°EHIPEWIQTVIWEWHIFIRXIRIVIRGYIRXEIPXMTSHIXVEFENEHSVIW
university graduates or school leavers, most businesses need to take
HMWTSRMFPIW]IUYMPMFVEVIWXSGSRPEWLEFMPMHEHIW]GEPMJMGEGMSRIWRIGIWEVMEWTEVE
account o the type o workers available and balance this with the skills
XSHEWPEWSTIVEGMSRIWGSQIVGMEPIW)RYRETIVWTIGXMZEQ¤WIWXVEX¬KMGEIPGEQFMS
and qualications needed or all the business operations. In a more
HIQSKV¤JMGSTSHV°ELEGIVHMJIVIRGMEWGSRWMHIVEFPIWGSRIPXMTSHIXVEFENEHSVIW
strategic perspective, demographic change could make considerable
HMWTSRMFPIWRSWSPSIRIPTVIWIRXIWMRSXEQFM¬RIRPSWE´SWZIRMHIVSW4SVINIQTPS
dierences to the type o workers available  not only in the present but
IPR½QIVSGEHEZI^QE]SVHIQYNIVIWIRIPPYKEVHIXVEFENS]Q¤WIRIPPYKEVHI
also in years to come. For example, the increasing number o women
XVEFENSWMKRMJMGEUYIGEHEZI^Q¤WIQTVIWEWXMIRIRUYIEHETXEVWIEPXVEFENSE
in the workplace  and higher up in the workplace  means that more
XMIQTSTEVGMEPIPXVEFENSGSQTEVXMHSIPLSVEVMSHIXVEFENS]PETVSZMWM¶RHI
and more businesses have to adapt to part- time working, j ob sharing,
MRWXEPEGMSRIWHIKYEVHIV°E:MRGYPEHSEPEQERSHISFVESXVSTYRXSEGSRWMHIVEV
fexitime and the provision o crche acilities. Linked to the labour pool,
IWIPRMZIPHIHIWIQTPISIRIP¤VIE]EUYIIWXSTYIHIWIVYRFYIRMRHMGEHSVHI
another point to consider is the level o unemployment in the area, as
TSWMFPIWELSVVSWIRPSWWEPEVMSWYRQE]SVRMZIPHIHIWIQTPISTSHV°EWMKRMJMGEV
this may be a good indicator o possible savings on salaries: a higher
UYIQ¤WTIVWSREWHIWIIRSFXIRIVYRIQTPISMRGPYWSIRYRWEPEVMSFENS
unemployment level could mean that more people may want to become
employed, even on a low salary.
-RJVEIWXVYGXYVE
0EMRJVEIWXVYGXYVEWIVIJMIVIRSWSPSEPEWVIHIWHIXVERWTSVXII\MWXIRXIWTEVE
Infrastructure
TIVWSREW]TVSHYGXSWWMRSXEQFM¬REPEWVIHIWIPIGXV¶RMGEWTSVINIQTPS
Inrastructure reers not only to the existing transport networks
XIP¬JSRSWGSQTYXEHSVEW-RXIVRIX]XSHEWPEWJSVQEWHIGSQYRMGEGM¶RHMKMXEP
or people and products, but also to electronic networks ( or
)RYRWIRXMHSQ¤WEQTPMSIWTSWMFPIUYIWIRIGIWMXIRXIRIVIRGYIRXESXVSW
example telephones, computers, Internet, and all orms o digital
JEGXSVIWIMRWXEPEGMSRIWTSVINIQTPSIRPSUYIVIWTIGXEEPETVIWXEGM¶RHI
communication) . In a broader sense, other actors and acilities may
WIVZMGMSWGSQSIHYGEGM¶RZMZMIRHEEXIRGM¶RHIPEWEPYH]TSPMG°EEW°GSQS
need to be taken into consideration, or example regarding the provision
WIVZMGMSWT½FPMGSWGSQSIPIGXVMGMHEH]EKYE)PEGGIWSEPSWWIVZMGMSWIW
o services such as education, housing, health care, and police, as well
MQTSVXERXITEVEIPRIKSGMS]EUYIIWXSTYIHIEJIGXEVIPFMIRIWXEV]PE
as utilities such as power and water. Access to services is important or
QSXMZEGM¶RHIPTIVWSREP7MIPTIVWSREPXMIRIUYIWIVVIYFMGEHSIWXSTSHV°E
the business, as this may aect the welare and motivation o sta. I
GSRZIVXMVWIIRYRTVSFPIQEMQTSVXERXI%HIQ¤WEQIHMHEUYIQYGLEWTIVWSREW
sta have to be relocated, this could become a maj or issue. B esides, as
WIZYIPZIRQ¤WGSRWGMIRXIWHIPQIHMSEQFMIRXIIPEPGERGIHIPELYIPPEHI
GEVFSRSHIYREIQTVIWEXEQFM¬RHIFIWSTIWEVWIJVIRXIEPEJEGMPMHEHHIHMWXVMFYGM¶R
many people become more environmentally conscious, the extent o a
companys carbon ootprint may also have to be weighed against ease
o distribution.
367
4VSZIIHSVIW
Suppliers
0EHMWTSRMFMPMHEHHIYREKEQEHITVSZIIHSVIWPSGEPIWFYIRSW]GSRJMEFPIWXEQFM¬RTYIHI
The availability o a range o good, reliable local suppliers may also be
WIVQY]MQTSVXERXITEVEPEIQTVIWEIWTIGMEPQIRXIWMIWX¤YXMPMÊRHSIPWMWXIQE.-8HI
very important or the business, especially i it is using the JIT system o
GSRXVSPHIWXSGO9RMHEH PSUYIMQTPMGEYRQE]SVKVEHSHIGSSVHMREGM¶RUYIHI
stock control ( Unit 5 . 3 ) , which implies a greater degree o coordination
PSGSRXVEVMS
than otherwise.
+SFMIVRS
Government
)PTETIPHIPSWKSFMIVRSWPSGEPIW]REGMSREPIWTYIHIWIVGVYGMEPTEVEYRRIKSGMS
The role o both local and national government can be crucial or a
IWTIGMEPQIRXITEVEYRRYIZSRIKSGMSSYRSUYIIWX¤GSRWMHIVERHSYFMGEVWIIRYR¤VIE
business, especially or a new business or one that is considering locating
HIWJEZSVIGMHEIRQYGLSWGEWSWPSWKSFMIVRSWTYIHIRSJVIGIVEPK½RXMTSHIETS]SPS
in a deprived area: in many cases, governments may oer some support
UYIVIWYPXEIRELSVVSWWMKRMJMGEXMZSW )WXSTSHV°EWIVEXVEZ¬WHIWYFZIRGMSRIWJSRHSW
( resulting in signifcant savings) . This could be through grants ( non-
RSVIIQFSPWEFPIWHIYREWSPEZI^ SWYFWMHMSWJSRHSWUYIWIGSQTIRWEV¤RGSRIPGSWXS
returnable, one- time only unds) or subsidies ( unds to be oset against
HITVSHYGGM¶R TV¬WXEQSWFPERHSWTV¬WXEQSWGSRXEWEWHIMRXIV¬WTVIJIVIRGMEPIW S
the cost o production) , sot loans ( loans at preerential rates o interest) ,
MRGPYWSVIIQFSPWSWHIMQTYIWXSWYRVIGSVXIIRIPMQTYIWXSEWIVTEKEHS
or even tax rebates ( a cut in the tax to be paid) .
 0I]IWHIWHIPI]IWPEFSVEPIW]VIKYPEGMSRIWHIWEPYH]WIKYVMHEHLEWXEVIKPEWWSFVI
Laws  rom labour laws and health and saety regulations, to
TYFPMGMHEH]VIWXVMGGMSRIWEPEWZIRXEWPEWPI]IWWSRGVYGMEPIWTEVEPEWIQTVIWEW0EW
rules on advertising, and restrictions on sales, laws are crucial or
IQTVIWEWHIFIRXIRIVGYMHEHSTSVUYIPEWPI]IWGEQFMER-RGPYWSWMRSLE]YRGEQFMS
businesses. B usinesses have to be careul because laws do change.
HIV¬KMQIRFMIRTYIHILEFIVYRGEQFMSIRPETSP°XMGEHIPKSFMIVRS-RGPYWSGEQFMSW
E ven i there is no regime change, there may well be a change in
PSGEPIWQIRSVIWTSVINIQTPSIRPEWVIKPEWHIXV¤JMGSSIRPEWLSVEWHIIRXVIKE
government policy. Even minor local changes ( or example to trafc
TSHV°ERXIRIVYRKVERMQTEGXSIRYREIQTVIWEIWTIGMEPQIRXIGSRYRQ¬XSHS.-8HI
rules or hours o delivery) could have a maj or impact on a business
GSRXVSPHII\MWXIRGMEWWMPEIRXVIKEWSPSIWTSWMFPIIREPKYREWLSVEWVIWXVMRKMHEW
( especially with a JIT method o stock control, i delivery is only
possible at some restricted hours) .

-QTYIWXSWPEGERXMHEHHIHMRIVSUYIYREIQTVIWEIWX¤SFPMKEHEETEKEVIRMQTYIWXSW
Taxes  the amount o money a business is liable to pay in tax
XIRHV¤YRIJIGXSMQTSVXERXIWSFVIH¶RHIYREIQTVIWETYIHIUYIVIVYFMGEVWI)R
will have a maj or eect on where a business may wish to locate.
EPKYRSWTE°WIWIWTIGMEPQIRXIIRPSWTE°WIWHIWEVVSPPEHSW PEWIQTVIWEWXMIRIRQ¤W
B usinesses are more highly taxed in some countries ( especially
MQTYIWXSWUYIIRSXVSWGSRHMJIVIRXIWXMTSWHIMQTYIWXSW-RGPY]IRPSWMQTYIWXSW
developed countries) than in others, with dierent types o taxes.
REGMSREPIWHIWSGMIHEHIW]PSWMQTYIWXSWQYRMGMTEPIWTEVEIPRIKSGMSIRW°IPMQTYIWXS
They include national corporation tax and local council taxes or
WSFVIPEVIRXEHIPSWIQTPIEHSWIPMQTYIWXSEPEWKERERGMEWHIGETMXEPTEVEPSW
the business itsel, income tax or the employees, capital gains tax
TVSTMIXEVMSWIMRGPYWSPSWMQTYIWXSWZEVMEFPIW]PSWEVERGIPIWTEKEHIVSWTSVPSWGPMIRXIW
8SHSIWXSXIRHV¤YRKVERMQTEGXSRSWSPSIRPEGERXMHEHHIRIKSGMSWUYIPEIQTVIWE
or the owners, and even variable taxes and duties payable by the
TYIHIVIEPMÊVWMRSXEQFM¬RIRPEGERXMHEHHIFIRIJMGMSWUYIWITYIHIRVIXIRIV]VIMRZIVXMV
customers. All o these will have a maj or impact not only on the
]IWSXEQFM¬RTYIHIWIVKVEZEHS
amount o business the company can conduct, but also on how
much proft can be retained and reinvested  and that, too, may
2EGMSREPVIKMSREPSMRXIVREGMSREP
be taxed.
)PTVSKVIWSIRPEWGSQYRMGEGMSRIWHYVERXIPSW½PXMQSWE´SWLEPPIZEHSEGEQFMSW
National, regional, or international
TheMQTSVXERXIWIRIPIWXEFPIGMQMIRXSHIPEWIQTVIWEW)RIPTEWEHSPEWIQTVIWEWIVER
progress in communications over the past 1 00 years has led to maj or
MRMGMEPQIRXIPSGEPIW]TVIWXEFERWIVZMGMSWIRWYWMRQIHMEGMSRIW7MRIQFEVKSGSQS
changes in where businesses set up. In the past, businesses were initially
WILEZYIPXSQ¤WJ¤GMPGSQYRMGEVWI]XVERWTSVXEVKVERHIWZSP½QIRIWHIQEXIVMEPIW
local, serving their immediate vicinity. However, as it has become
QYGLEWIQTVIWEWEPYFMGEVWISVIYFMGEVWIRSWSPSTMIRWERTVMQIVSIRX¬VQMRSWHI
easier to communicate and transport large volumes o materials, many
WYTVSTMEPSGEPMHEH4YIHILEFIVHMJIVIRGMEWVIKMSREPIWUYIEWIKYVIRUYIPEWIQTVIWEW
businesses, when locating or relocating, do not only think frst in terms
REGMSREPIWTYIHERYFMGEVWIHIRXVSHIYR¤VIEHIXIVQMREHETIVSPEHMWXMRGM¶RIRXVIPSGEP
o their own locality. There may well be regional dierences which still
REGMSREPVIKMSREPIMRGPYWSMRXIVREGMSREPIWX¤GEQFMERHS%HIQ¤WPEGVIGMIRXI
ensure that domestic businesses can locate within a certain area, but the
MQTSVXERGMEHIPSWFPSUYIWGSQIVGMEPIWVIKMSREPIWGSQSPE9)IP1IVGSWYV]IP
distinction between local, domestic, regional, and even international is
80'%2 LEXIRMHSYRKVERMQTEGXSIRPEWHIGMWMSRIWHIYFMGEGM¶R4SVINIQTPS2MWWER
GSRWXVY]¶YREJ¤FVMGEHIEYXSQ¶ZMPIWIRIPRSVXIHI-RKPEXIVVETEVEIPYHMVPSWEVERGIPIW
changing. B esides, the increasing importance o regional trading blocs
HIMQTSVXEGM¶RHIPE9)9RJEGXSVJMREPIWIPGVIGMQMIRXSHIPSWGIRXVSWGSQIVGMEPIWGSQS
( such as the EU, Mercosur and NAFTA) has had a maj or impact on
,SRK/SRK7MRKETYV](YFEM]EUYITYIHIRTEVIGIVFYIREWSTGMSRIWTEVEYREIQTVIWE
location decisions. For example, Nissan built a car actory in the north o
UYIHIWIEIWXEFPIGIVYREFEWIVIKMSREPSEGGIHIVEVIHIWHIXVERWTSVXIKPSFEPIW
E ngland to circumvent the EU import duties. A fnal actor is the growth
o trading hubs such as Hong Kong, S ingapore, and D ubai, as these can
seem good options or a business wanting to set up a regional base or to
access global transport networks.
368
9FMGEGM¶R
5 . 4 L O C AT I O N
)PMQTEGXSHIPEKPSFEPMÊGM¶RIRIPPYKEV
the impac of globalizaion on locaion
)PMQTEGXSHIPEKPSFEPMÊGM¶RIRPEWHIGMWMSRIWHIYFMGEGM¶RWIEREPMÊQINSV
IRX¬VQMRSWHIJEGXSVIWHIIQTYNI]JEGXSVIWHIEXVEGGM¶RUYIEJIGXERPEWGYEXVS
The impact o globalization on location decisions is best analysed in
¤VIEWHI
terms o push actors and pull actors, aecting the our areas o:
 NIJIHISTIVEGMSRIWEHQMRMWXVEGM¶R
operations management
 Q¤VOIXMRK
marketing
 6IGYVWSWLYQERSW
HR
 *MREREÊW
nance.
*EGXSVIWHIEXVEGGM¶R
Pull factors
)WXEFPIGIVSVIYFMGEVWIIRIPI\XVERNIVSIWYRESTGM¶REXVEGXMZETEVEQYGLEWIQTVIWEW
TSVPEWWMKYMIRXIWVE^SRIWTVIWIRXEHEWIRX¬VQMRSWHIJEGXSVIWHIEXVEGGM¶R
S etting up or relocating abroad is an attractive option or many
businesses or the ollowing reasons, presented in terms o pull actors:
 GSQYRMGEGMSRIWQINSVEHEW
improved communications
 HIWQERXIPEQMIRXSHIFEVVIVEWGSQIVGMEPIW
dismantling o trade barriers
 HIWVIKYPEGM¶RHIPSWQIVGEHSWJMRERGMIVSWQYRHMEPIW
deregulation o the worlds nancial markets
 EYQIRXSHIPXEQE´SHIPEWIQTVIWEWQYPXMREGMSREPIW
increasing size o multinational companies.
'SQYRMGEGMSRIWQINSVEHEW
Improved communications
Nowadays, it is ar easier not only to transport products around the
,S]IRH°EIWQYGLSQ¤WJ¤GMPRSWSPSXVERWTSVXEVTVSHYGXSWTSVXSHSIPQYRHSWMRS
XEQFM¬RGSQYRMGEVWIGSRTVSZIIHSVIWGPMIRXIWSGSQTEÍVSWHIXVEFENS
world, but also to communicate with suppliers, customers, or
MRHITIRHMIRXIQIRXIHIWYWYFMGEGMSRIW]^SREWLSVEVMEW
co- workers, irrespective o their own locations and time zones.
(IWQERXIPEQMIRXSHIFEVVIVEWGSQIVGMEPIW
Dismantling o trade barriers
More than three- quarters o the worlds countries are signatories to
1¤WHIPEWXVIWGYEVXEWTEVXIWHIPSWTE°WIWHIPQYRHSWSRWMKREXEVMSWHIPE3VKERMÊGM¶R
the World Trade O rganization ( WTO ) . The WTO has a commitment
1YRHMEPHIP'SQIVGMS31' 0E31'XMIRIIPGSQTVSQMWSHIVIHYGMVPEWFEVVIVEW
GSQIVGMEPIWPSUYILEGIUYIWIEQYGLSQ¤WJ¤GMPUYIIPGSQIVGMSXIRKEPYKEVEXVEZ¬WHI
to reducing trade barriers, which makes it ar easier or trade to take
PEWJVSRXIVEW'LMREWIGSRZMVXM¶IRQMIQFVSHIPE31'IR]HIWHIIRXSRGIWWILE
place across borders. C hina became a member o the WTO in 2 000 and
I\TERHMHSEPIWGIREVMSQYRHMEPGSRPEGVIEGM¶RHIIQTVIWEWIWXEHSYRMHIRWIW]IYVSTIEW
since then it has exploded on to the world stage, with US and European
IR'LMRE'SRIPHMRIVSKEREHS'LMREELSVEIWX¤GSQIRÊRHSEEHUYMVMVFERGSW]
companies setting up in C hina. With the money earned, C hina is now
JEFVMGERXIWI\XVERNIVSWIMRGPYWSIWX¤TEXVSGMRERHSIUYMTSWHIJ½XFSPXEQFM¬RPSIWX¤RSXVSW
starting to acquire oreign banks and manuacturers, and it is even
TE°WIWGSQS5EXEVUYIXMIRIYREVITYXEGM¶RUYIWIKYMV¤GVIGMIRHS
sponsoring ootball teams; so are other countries, such as Qatar, which
has a reputation that will keep growing.
(IWVIKYPEGM¶RHIPSWQIVGEHSWJMRERGMIVSWQYRHMEPIW
Deregulation o the worlds fnancial markets
0EHIWVIKYPEGM¶RHIPSWQIVGEHSWJMRERGMIVSWQYRHMEPIWLEJEGMPMXEHSPEXVERWJIVIRGMEHI
The deregulation o the worlds nancial markets has made the transer o
KVERHIWWYQEWHIHMRIVSPSUYILEJEGMPMXEHSPEGVIEGM¶RHIIQTVIWEWQ¤WV¤TMHEW
vast sums o money very easy, which has acilitated quicker start-ups or
2YIZEQIRXIIPEYQIRXSIRPEFERGETSV-RXIVRIXLELIGLSUYIWIEQYGLSQ¤WJ¤GMP
many businesses. Again, the rise in Internet banking has made it much
LEGIVYRWIKYMQMIRXSHIPEWJMRERÊWHIPEGSQTE´°E]EPMEHSEPEHMKMXEPMÊGM¶RHIPSW
easier to keep track o company nance and, allied to the digitization o
QIVGEHSWJMRERGMIVSWQYRHMEPIWIWQYGLSQ¤WGSQ½RUYIPSWMRZIVWMSRMWXEWGVYGIRPEW
the worlds nancial markets, it is much more common or investors to
JVSRXIVEW)WXSYREZI^Q¤WE]YHEEGSRWXVYMVPEGSPEFSVEGM¶RGSQSJSVQEVIQTVIWEW
cross borders. This, again, helps to build up collaboration such as orming
GSRNYRXEW]EPMERÊWIWXVEX¬KMGEWSXVEFENEVGSRGETMXEPMWXEWHIVMIWKS
j oint ventures and strategic alliances, or working with venture capitalists.
Increasing size o multinational companies

'VIGMIRXIXEQE´SHIPEWIQTVIWEWQYPXMREGMSREPIW
The size, and consequently the infuence, o the worlds biggest
companies ( conglomerates) makes it easier or them to persuade
)PXEQE´S]TSVGSRWMKYMIRXIPEMRJPYIRGMEHIPEWIQTVIWEWGSRKPSQIVEHSW Q¤WKVERHIW
countries to allow them to set up. The enormous power and infuence
HIPQYRHSPIWJEGMPMXETIVWYEHMVEPSWTE°WIWTEVEUYIPIWTIVQMXERIWXEFPIGIVWI)PIRSVQI
o multinational companies can create momentum or other businesses
TSHIVIMRJPYIRGMEHIPEWGSQTE´°EWQYPXMREGMSREPIWTYIHIGVIEVYRMQTYPWSTEVESXVEWIQTVIWEW
369
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5 Gestión de operaciónes
en el mismo campo Por ejemplo, el impresionante crecimiento de la influencia china en África
puede haber sido impulsado por la necesidad de materias primas, pero en sí mismo ha generado
intereses en otras áreas.
Factores de presión
Además de estos factores externos, hay una serie de factores internos que pueden ayudar a las
empresas (especialmente a las que ya son multinacionales) a operar en el extranjero. Tal vez sean
capaces de:
 Reducir costos
 Aumentar la cuota de mercado
 Usar estrategias de extensión
 Usar estrategias de defensiva
Reducir costos
Al establecer instalaciones de producción en el exterior, las empresas tal vez puedan reducir los
costos acercándose a las materias primas o utilizando mano de obra mas barata, por lo que tal vez
puedan lograr economías de escala productivas. También pueden tener en cuenta regímenes fiscales
más favorables, y así lograr economías de escala financieras también
Aumentar la cuota de mercado

Al abrir negocios en un nuevo país, muchas organizaciones esperan aprovechar un nuevo
mercado (desarrollo de mercado en la matriz de Ansoff, ver Unidad 1.3); Sin embargo, hay
algunos riesgos y desventajas a tener en cuenta, tales como:
 barreras del idioma

 diferentes prácticas culturales y etiqueta
 tensiones históricas entre países
 falta de conocimiento de redes locales o regionales
 leyes y políticas locales, especialmente leyes laborales
 diferencias de tiempo y los desafíos de trabajar en muchas zonas horarias

 posibles desafíos en la búsqueda de socios fiables y de confianza.
Sin embargo, las recompensas pueden ser extremadamente altas, especialmente si la empresa
tiene la ventaja de ser la primera en un mercado grande. Esto explica, en parte, el apuro de
muchas empresas de renombre por China e India, con más de mil millones de clientes
potenciales en cada país..
Usar estrategias de extensión
Es posible que algunas empresas incluso hayan alcanzado el punto de saturación de su
producto y tal vez estén buscando extender el ciclo de vida de su producto. McDonalds, uno
de los principales actores de la industria de comida rápida de EE. UU., Ha encontrado una
competencia cada vez mayor no solo desde otros puntos de venta de hamburguesas, sino
también desde proveedores de pizzas, bares de bocadillos y establecimientos de comida
rápida mexicanos y de otro tipo. Esto ha incrementado un impacto en las ganancias de
370 McDonalds y, al ser un líder del mercado, McDonalds también
5.4 LOCACIÓN
sido uno de los más afectados por la mala publicidad y al aumentar la concientización
sobre la obesidad y los peligros de comer demasiado en la comida rápida. Para
contrarrestar esto, McDonalds ha realizado importantes cambios estratégicos. La
compañía ha introducido opciones de alimentos alternativos, diversificado en café,
publicado sus valores nutricionales y reducido el contenido de grasa y sal en sus
alimentos. Además de estas estrategias generales, McDonalds también se ha enfocado en
cómo las personas son más propensas a apreciar el servicio que brinda. De los 35 000
restauradores de McDonalds en todo el mundo, más de dos tercios están ahora fuera de
los Estados Unidos.
Usar estrategias de defensiva
Muchas empresas toman la decisión de mudarse al extranjero, no tanto porque lo
necesitan, sino porque no quieren que sus competidores lo hagan primero. El
crecimiento y la expansión son factores clave para las empresas, y el temor de que sus
rivales puedan robar una ventaja puede actuar como un catalizador para ubicarse en
el exterior. El apuro para que las compañías petroleras se establezcan en Asia Central
para asegurar las reservas de petróleo y gas es un ejemplo reciente, y también lo es la
aparición de China como un gran jugador en África, ya que China sintió la necesidad
de asegurar el suministro de materias primas para alimentar a sus industrias en
crecimiento.
Outsourcing (subcontratación) y offshoring

Outsourcing (subcontratación) se refiere a la práctica de utilizar otro negocio (
como un tercero) para completar una parte del trabajo (literalmente, la
subcontratación se refiere a la idea de subcontratar el trabajo). Esto puede permitir
que la organización se concentre en su actividad central al emplear otro negocio.
Una escuela, por ejemplo, consideraría la enseñanza como su actividad principal y
podría subcontratar otros servicios, tales como:
 abastecimiento
 transporte
 tareas administrativas y examinación del examen
 excursiones, visitas y expediciones
 reclutamiento y entrenamiento de personal Términos clave

 Punto de trabajo del estudiante 5.12 Outsourcing o
subcontratación
Ser un investigador
La práctica de emplear a otro
negocio (como un tercero) para
¿Su escuela externaliza (subcontrata) algunos de sus servicios? ¡Puede que ni siquiera realizar algunas actividades
te des cuenta! ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de su escuela periféricas (esto permite a la
organización enfocarse en su
actividad principal)
El outsourcing puede ayudar a una empresa a reducir los costos , en consecuencia, a
reducir los precios) a fin de obtener una ventaja competitiva. Tradicionalmente, una Deslocalización
empresa puede haber tenido varias actividades diarias, muchas de las cuales pueden no
La práctica de la subcontratación
haber sido parte de los conjuntos básicos de habilidades comerciales, por lo que se en el extranjero, es decir, la
vuelven transferibles y, por lo tanto, un ahorro para la empresa. Al comprar en estos subcontratación fuera del país de
servicios periféricos de los productores que pueden lograr economías origen
371
5 GESTIÓN DE OPERACIONES
de escala porque son especialistas en ese servicio en particular), el negocio principal puede
reducir los costos .
La Figura 5.4.3 proporciona una representación visual del vínculo entre las actividades periférico
centrales y periféricas, particularmente sus costos. Las actividades periféricas podrían ser
provistas a un costo menor por un proveedor externo y posiblemente con un mejor resultado,
núcleo
ya que ese tercero sería un especialista.
Ya hemos visto (en la Unidad 2.3 en el contexto del plan de recursos humanos) ejemplos de
actividades que comúnmente se subcontratan:
 en marketing - usando una agencia de publicidad
 en producción, por ejemplo, otorgar licencias a un productor para que haga su producto
 en recursos humanos: emplear una agencia para "buscar personal con potencial antes
 en finanzas - contratando contadores para ejecutar una auditoría externa.
Outsourcing puede traer varias ventajas: núcleo
 Puede reducir costos al perder empleados y otros activos.

despuésr
 Puede permitir que la empresa se centre en sus actividades principales.
Figure 5.4.3.elementos del
 La calidad de los productos o actividades principales debería mejorar, ya que la empresa núcleo y periferia
ahora puede enfocarse en ellos..
 Puede conducir a una mejor utilización de la capacidad.
 El tiempo de entrega se puede reducir..
 Puede conducir a la transferencia de experiencia.
El outsourcing sin embargo, también tiene sus desventajas:

 El negocio se vuelve más dependiente del proveedor (la confiabilidad, por ejemplo para
entregas, podría ser un problema: ¿qué pasa si los transportistas entran en huelga?)..
 La empresa tiene menos control sobre el producto final (¿y si un componente clave no
cumple con el estándar esperado?).
 La dilución de la marca podría ser un problema (si el consumidor se da cuenta de que
el producto "x" no es producido por la empresa "y")..
La deslocalización es una extensión de la tercerización: en el caso de la deslocalización,

una empresa externaliza fuera del país de origen (este es el significado de "offshore"). Con la
comunicación global mejorada, este ha sido un crecimiento en el entorno empresarial
moderno. India, por ejemplo, ha visto un crecimiento masivo en los contratos offshore de TI,
como centros de llamadas y mesas de ayuda contratados con empresas occidentales.
Todas las ventajas y desventajas de la contratación externa se aplican, pero el aspecto
internacional generalmente las intensifica, en particular de la siguiente manera:
 Puede haber diferencias culturales entre las empresas, tanto en términos de culturas
nacionales y culturas corporativas.
 La comunicación a veces puede ser difícil (especialmente cuando las personas tienen que lidiar
con diferentes idiomas y zonas horarias)
 Puede haber problemas de calidad y ética (por ejemplo, el uso de talleres de explotación).
372
5.4 LOCACIÓN
Alojamiento y reubicación Términos clave

Se puede observar una tendencia reciente en el mundo de los negocios: algunas
empresas han comenzado a revertir el outsourcing, a detener este enfoque y a En -housing o insourcing
comenzar a realizar actividades periféricas internamente otra vez. Esto es lo opuesto la práctica de realizar actividades
a la externalización: se llama vivienda (o insourcing, literalmente significa "en la periféricas internamente, dentro de
casa", "en la fuente"). Esto es lo opuesto a la outsourcing (subcontratación). La la empresa (lo contrario de la
decisión empresarial de dejar de subcontratar puede estar motivada por el deseo de subcontratación)
recuperar el control total o de reducir los costos de impuestos, mano de obra y Reshoring
transporte. a práctica de traer nuevamente las
funciones de negocios (trabajos y
La palabra reshoring (o backshoring) se refiere a la práctica de recuperar empleos operaciones) al país de origen (lo
perdidos por subcontratación en el extranjero, con el fin de reenfocarse en el extremo opuesto a la deslocalización))
de la calidad del mercado. Esto es lo opuesto a la deslocalización. Esta es una nueva
tendencia en el mundo de los negocios internacionales y es demasiado pronto para
evaluar hasta qué punto el reshoring afectará completamente a los fabricantes.
Lista de revisión Discusión TOK
 La ubicación de una empresa dependerá de múltiples factores , incluidos los  ¿Qué formas de decidir
costos, la competencia , el tipo de tierra, la mano de obra, la infraestructura , el dónde ubicar su
gobierno y la proximidad a los proveedores. producción utilizan los
líderes empresariales?
 Outsourcing es la práctica de usar otro negocio para completar parte del
 ¿Pueden los líderes
trabajo.
empresariales anticipar
 La deslocalización es una extensión de la tercerización, que implica la contratación siempre los impactos de
con un negocio en otro país. las decisiones de
reubicarse?
 In-housing es el reverso de la externalización . Es cuando las organizaciones  ¿Crees que los cambios
eligen volver a llevar las actividades subcontratadas al negocio principal. recientes a la inserción y
reubicación son
 Reshoring es lo opuesto a la deslocalización. Las actividades aún pueden ser
predecibles?
subcontratadas, pero se subcontratan en el país de origen, en lugar de en el extranjero.
373
5.5 Planificación de producción (solo HL)
Para el final de este capítulo usted debería ser capaz de:
 comentar sobre el proceso de cadena de suministro
 distinguir entre just-in-time (JIT) y just-in-case (JIC)
 interpretar un gráfico de control de stock (especialmente el stock de reserva,
el nivel de reorden, la cantidad de pedido nuevo y el tiempo de entrega)
 calcular una tasa de utilización de la capacidad
 interpretar las tasas de productividad
 distinguir entre costo de compra (CBT) y costo para hacer (CTM).
El proceso de cadena de suministro

La cadena de suministro se refiere al amplio sistema de organizaciones conectadas
(por ejemplo, proveedores), información (como pedidos), recursos (por ejemplo, materias
primas) y operaciones (por ejemplo, transporte) que una empresa necesita para producir
bienes y proporcionar servicios a sus clientes.
.
materias primas proveedor

manufacturación
distribución
consumidor
clientes
Figure 5.5.1. El proceso de cadena de suministro
En términos de operaciones, dos flujos deben ser gestionados:
1. El flujo de las materias primas al producto final comprado por el cliente final,
a través de las diferentes etapas de fabricación
2 . El flujo de información (del consumidor al proveedor, especialmente

pedidos con especificaciones) .
374
5.5 PLANEACIÓN DE PRODUCIÓN(HL ONLY)
Entonces, la cadena de suministro tiene dos dimensiones Términos clave

1 . Logística (el "hardware" de la cadena de suministro: esto está bien ilustrado por cadena de suministro
los camiones que transportan materias primas a una fábrica, o el barco está listo
para salir de la bodega) . el sistema de organizaciones
2.
Información y comunicación (el software de la cadena de suministro: esto está conectadas, información,
bien ilustrado por la base de datos y las hojas de cálculo utilizadas por el personal recursos y operaciones que una
administrativo de la organización) . empresa necesita para producir
bienes y proporcionar servicios
a sus clientes
Dos fujos de la cadena de suministro
Las cadenas de suministro a menudo se presentan a través de redes o cartas volantes,

vinculando a las organizaciones involucradas, como se ilustra en la Figura 5. 5.3 donde
también se han incluido algunos canales de distribución (un hablante y un minorista,
como se estudió en la Unidad 4. 3).
proveedor del
proveedor
proveedor del proveedor consumidor

proveedor final consumidor
final
proveedor
Compañía
proveedor del
consumidor
proveedor mayorista final
proveedor
proveedor del minorista

proveedor
proveedor del proveedor
consumidor
final
Figura 5.5.3. Representación simplificada de redes y relaciones en una
cadena de suministro
La figura 5.5.3 es una representación simplificada de la complejidad de las redes y

relaciones involucradas. Si el proveedorv de un proveedor no puede entregar su
producto, puede bloquear toda la cadena. El cliente final
375
tal vez no puede esperar la parte de repuesto de un bien (por ejemplo, el sello de la Términos clave
puerta de una lavadora o la cuchilla de metal de una cortadora de césped), cada vez
más insatisfecho con el fabricante de la lavadora o el cortacésped y sin embargo la JIT
responsabilidad recae en otra parte, como el fabricante bien podría depender de su "Just-in-time": un método de
propio proveedor o de su proveedor. Cuando se considera todo el proceso de la control de existencias que
cadena de suministro, el control de stock adquiere especial importancia: cuando las significa evitar la existencia de
empresas comienzan a utilizar el método de control de existencias Just-In-Time (JIT existencias al poder obtener
suministros en todo momento
), es improbable que tenga la reserva de almacenamiento necesaria, lo que puede
cuando sea necesario y producir
crear problemas en la cadena de suministro. justo cuando se solicitan.
. Just-in-time (JIT) y just-in-case (JIC) JIC

"Just-in-case": un método de
control de stock que significa
La Unidad 5 .3 introdujo el JIT como un método moderno de control de existencias
mantener reservas tanto de
en la perspectiva de la producción ajustada, y su homólogo tradicional JIC. materias primas como de
productos terminados en caso de
Recordatorio de definiciones un aumento repentino de la
demanda y (o de un problema en
JIC ("just -in case ") es el método tradicional de control de existencias que la cadena de suministro)
significa mantener reservas tanto de materias primas como de productos
terminados en caso de un aumento repentino de la demanda (o de un problema
en la cadena de suministro) .
JIT ("just-in-time") es un método moderno de control de existencias que
significa evitar el almacenamiento de existencias al poder obtener
suministros solo cuando es necesario y hacer el mejor producto justo
cuando se solicita.
Hay argumentos a favor de cada método, pero la tendencia actual es a favor de los
métodos JIT. La Tabla 5.5.1 muestra las principales diferencias entre JIT y JIC.
Tabla 5.5.1. Las principales diferencias entre JIT y JIC

JIT JIC
Las existencias solo se obtienen de los proveedores cuando sea necesario Las existencias se introducen y se almacenan con una reserva (la reserva
. El objetivo es mantener niveles bajos (incluso cero) de existencias. de estabilización) y se retienen del uso diario solo en caso de necesidad .
JIT es beneficioso para el capital de trabajo, la empresa puede JIC reduce la presión sobre el flujo de caja.
utilizar más de su dinero para sus actividades diarias.
JIT reduce los costos (almacenamiento y desperdicio) . JIC reduce los costos (al comprar a granel) .
JIT reduce la posibilidad de mantener existencias que no JIC significa que puede enfrentar cambios repentinos en la
se pueden vender (por ejemplo, stock obsoleto). demanda .
JIT significa menos posibilidades de existencias dañadas o arruinadas. JIC proporciona repuestos también.
JIT crea más espacio para planes de producción alternativos. JIC significa que todas las existencias se almacenan listas
para usar.
JIT crea una relación más estrecha con los proveedores JIC tiene la ventaja de que los proveedores no
(es posible que también necesiten ejecutar JIT). cobrarán un precio superior.
376
5.5 PLANES DE PRODUCCIÓN (HL ONLY)
Ser reflexivo
Construir un Boeing 7 47
La fabricación de un Boeing 7 47 se realiza en siete etapas, que duran un
promedio de seis meses en total. Los motores se compran a un proveedor (
Rolls Royce) para la sexta etapa, ya que comprarlos y almacenar los inventarios
durante cinco meses sería costoso. Los motores cuestan aproximadamente US
$ 1 0 millones cada uno.
Generalmente, Boeing puede vender un 7 47 por US $ 200 millones.
Pregunta:
Figura 5.5.4.
Boeing usa JIT o JIC? Por qué?
Control de Stock
La cuestión de mantener acciones plantea dos problemas en términos de costo::
 por un lado, el costo de no tener stock cuando sea necesario (por ejemplo, el costo
de pedidos perdidos y costosas entregas de emergencia)
 por otro lado, el costo de mantener demasiado stock (especialmente el costo de
almacenamiento y daño) .
Podemos combinar estos dos conjuntos de costos en la Figura 5 .5 .5 .
Costo total de
Stock
costs
costo de mantener existencias
costo en agotamientot
0 cantidad de orden económico ( EOQ)

cantidad de existencias
Figura 5.5.5.Los costos de mantenimiento de reservas y de stock de salida
 Costo de mantener stock: si no tenemos stock, no hay costo, pero luego el costo
aumenta a medida que almacenamos más y más unidades
 Costo de desabastecimiento: si tenemos una pequeña cantidad de existencias,

entonces el costo de tener un aumento repentino en la demanda podría ser
sustancial, pero esto disminuirá a medida que se ordenan y compran más
acciones.
 Costo total: al combinar los dos conjuntos de costos, podemos ver el punto
mínimo del costo total. Esto se llama "cantidad de orden económica" (EOQ); es la
cantidad que debe ordenarse para un período de tiempo determinado. El EOQ es
uno de los cálculos más antiguos en el área de gestión de operaciones y control de
stock 377
5 JEFE DE OPERACIONES
Los siguientes siete elementos de control de inventario son importantes pero

fáciles de entender y recordar: rminos claves
 El orden inicial: la primera cantidad de stock entregado, por ejemplo, al Acción de stock intermedio
inicio del año. la cantidad mínima de stock
que debe mantenerse
 El patrón de uso: la cantidad de stock que se utiliza en un período de tiempo
(para garantizar que la
determinado. ¿El patrón de uso es regular o no? ¿Hay algunos altibajos producción aún sea posible y
predecibles (por ejemplo, Navidad, Año Nuevo chino, vacaciones escolares)? En aún se puedan cumplir las
general, el stock se agota con el tiempo y, por lo tanto, se muestra con una línea órdenes de los clientes)
con una pendiente negativa.
reordenar nivel
 El nivel de stock máximo: la cantidad máxima de existencias en
el nivel al que se debe
cualquier momento. reordenar el stock (una forma
 El nivel de stock mínimo: la cantidad de stock que se mantiene como reserva, también de disparador o señal)
denominada reserva de almacenamiento intermedio. La cantidad de existencias nunca
debe ir más bajo que este nivel (de lo contrario, la producción de productos terminados Reordenar cantidad
puede no ser posible y las órdenes de los clientes no pueden cumplirse).
la cantidad de stock que
se reordena
 El nivel de reorden: el nivel al que se debe reordenar el stock (esto es siempre
un poco más alto que el nivel de stock mínimo) como una forma de disparador o Tiempo de espera
señal.
la cantidad de tiempo que
 La cantidad de reorden: la cantidad de stock que se ordena. lleva entre ordenar nuevas
existencias y recibirlas
 El tiempo de entrega: la cantidad de tiempo que transcurre entre ordenar
nuevo stock y recibirlo.
Un diagrama de control de stock típico se verá como en la figura 5.5.6.
1,500 nivel máximo de stock

reordenar la
stock (units)
cantidad
initial order
900 reordenar nivel
600 nivel mínimo de stock

tiempo de
espera
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
time (month)
Figura 5.5.6. Diagrama de control del stock
Imagine que el ejemplo que se muestra en la figura 5.5.6 es una compañía que
vende teléfonos inteligentes en Internet. La empresa siempre querrá mantener una
reserva de 600 teléfonos inteligentes por si acaso. El gerente ha calculado que,
suponiendo que no haya cambios imprevistos en la demanda, pasará por 900
teléfonos durante un período de tres meses. Después de dos meses, sabe que el
stock bajara a 900 teléfonos, que es su nivel de reorden, cuando decide organizar
una nueva entrega de teléfonos a los proveedores de la empresa. Se tarda un mes
en llegar esa cantidad de pedido de
900 teléfonos y, cuando lo hacen, se continúa con el ciclo completo. Este simple
ejemplo asume que no habrá cambios imprevistos en la demanda, pero los
patrones de uso pueden pronosticarse para tomar en cuenta las diferencias
estacionales y los aumentos ocasionales de la demanda. Las empresas a menudo
tendrán software
378
5 . 5 P R O D U C T I O N P L A N N I N G ( H L O N LY )
hacer esos cálculos y establecer el nivel óptimo de reorden y reordenar la cantidad,

pero el diagrama básico permanece como se muestra en la figura 5.5.6. Es una
herramienta muy útil para que los gerentes puedan ver dónde es probable que se
encuentren los puntos de tensión y cómo resolverlos.
Niveles de stock óptimos

Para que una empresa pueda calcular el nivel óptimo de stock, se deben tener
en cuenta varios factores:
 El mercado - ¿Está creciendo? ¿El negocio está aumentando las ventas? ¿Hay
nuevas organizaciones (competidores) entrando al mercado? ¿Es probable que
la cuota de mercado se reduzca?
 El producto final- ¿qué tipo de producto es? ¿Es un producto barato, de un
solo uso, de rápido movimiento y alto volumen o es lo opuesto? ¿Es un
producto complejo que requiere muchos componentes individuales? ¿Su
producción depende de muchos proveedores?
 El stock ¿Es perecedero? ¿Es probable que esté fuera de fecha? ¿Como es
de grande? ¿Tomará mucho espacio de almacenamiento?
 La infraestructura: ¿es confiable o existe la necesidad de almacenar?
¿Podría el clima u otros factores influir en la capacidad de los proveedores
para satisfacer la demanda?
 Las finanzas: ¿el negocio tiene el dinero requerido en el momento correcto?
¿Qué posibilidades de crédito permiten los proveedores? ¿Habrá ahorros
significativos al comprar al por mayor?
 Los recursos humanos • ¿Cuáles son las implicaciones para los cambios de
recursos en las existencias?
Al usar los gráficos y diagramas EOQ y control de stock, las empresas pueden
tener una idea de la cantidad correcta de stock para ordenar y cuándo, pero en
general es difícil juzgar con precisión. Las empresas deben ser conscientes de que
muchos factores pueden cambiar, lo que crea más presión, según el sistema que
estén usando. Esto explica en parte por qué el método JIT de
ocontrol de stock requiere una mayor coordinación y cooperación con
proveedores que el sistema JIC.
Tasa de utilización de capacidad

Los gerentes de producción a menudo quieren saber qué tan eficiente es la
instalación. ¿Está siendo utilizado a su capacidad máxima? Por ejemplo, un hotel
puede querer saber cuál es la tasa de ocupación de sus habitaciones, una fábrica
puede querer
saber con qué frecuencia un desglose de la máquina afecta el trabajo realizado, o
un director de escuela puede querer saber si existe la posibilidad de utilizar las
instalaciones de la escuela más los fines de semana y feriados alquilando el sitio.
Teóricamente sería posible que un hotel estuviera lleno durante todo el año, o una
fábrica para trabajar a plena capacidad ( horas al día, 65 días al año), o una
escuela para albergar una escuela diurna y una nocturna en la misma edificios. En
realidad, sin embargo, habrá momentos en los que no sea deseable ni adecuado,
por ejemplo para fines de mantenimiento: el hotel puede necesitar un poco de
tiempo para renovar las habitaciones, la fábrica puede necesitar tiempo para
actualizar las máquinas, la escuela puede necesitar cerrar en algunas vacaciones
379
cuando ningún estudiante estaría dispuesto a venir. Estos ejemplos simples muestran
que, por lo general, es imposible alcanzar una capacidad de utilización del 00 por
ciento, aunque las empresas intentarán acercarse lo más posible a esta cifra.
La utilización de la capacidad puede calcularse usando la siguiente ecuación:
___ actual outp ut

Tasa de utilización de capacidad =  1 00
p roductive cap acity
Por ejemplo, si un hotel tiene 00 camas y se arrojan un promedio de 0, la

utilización de la capacidad es del 0 por ciento. Del mismo modo, una fábrica
podría producir un máximo de 00,000 pares de zapatos en un año, pero solo tiene
pedidos de 0,000. Su capacidad de utilización es del 0 por ciento. Finalmente,
una escuela con espacio suficiente para ,000 estudiantes pero que tiene solo ,900
estudiantes tiene un 96.6 por ciento de utilización de la capacidad.
Las empresas que deberían aspirar a una alta capacidad de utilización serán aquellas en las que los
márgenes de beneficio sean bajos, por ejemplo, aerolíneas de bajo costo o puntos de venta de comida
rápida. Estas empresas no pueden darse el lujo de perder ninguna oportunidad de vender
su producto y, por lo tanto, deberá comercializarlo en consecuencia. En el otro extremo

doel rango, los viajes de clase ejecutiva o los restaurantes de cinco estrellas no necesitarán
y pueden no desear apuntar a ventas de gran volumen.
Tasa de productividad
La tasa de productividad es otra razón en la que un gerente estaría interesado. Es
una medida de la eficacia de la producción. En la unidad 5. , la Figura • 5. .
mostraba el modelo de entrada-salida: la tasa de productividad es la relación entre
producción y entrada en producción se refiere al valor agregado del negocio.
total outp ut
__
Tasa de productividad =  1 00
total inp ut
Por sí solo, la tasa de productividad es información muy cruda necesita ser

contextualizado, particularmente en relación con la industria en la que opera una
empresa, idealmente mediante el establecimiento de comparaciones y puntos de
referencia con los competidores. Por ejemplo, saber que su tasa de productividad es
del 65 por ciento no ayudaría mucho a un gerente de fábrica: ¿es tan bajo, es tan
alto? Solo al compararlo con los promedios de la industria, el gerente de la fábrica
podría emitir un juicio y posiblemente tomar medidas.
 Si la tasa de productividad es (mucho) más baja que el promedio de la industria, el
gerente debe tomar medidas correctivas la adopción de una estrategia de apoyo podría
permitir a la fábrica reducir el desperdicio y aumentar la eficiencia. arios factores y
variables tendrían que estudiarse atentamente: tal vez la información sea demasiado
alta, con demasiados elementos de inventario que pierden su valor, no se pueden usar y
finalmente se descartan. Quizás la salida sea demasiado baja debido a demasiados
defectos.
 Si la tasa de productividad es más alta que el promedio de la industria, el

gerente estará satisfecho con la eficiencia de las operaciones de la compañía.
No obstante, el gerente podría decidir investigar cómo la fábrica podría ser
aún más productiva, utilizando sus recursos (materias primas, recursos
humanos, máquinas, energía) de una manera más eficiente.
380
osto de compra T costo de fa ricación T

Una decisión comercial es si comprar o hacer.
En la unidad 5. discutimos la decisión de subcontratar (o incluso deslocalizar) o
no. Un factor clave, como siempre en las decisiones comerciales, son los costos:
puede ser más barato para una empresa comprar un producto hecho en otro lugar,
por especialistas, en lugar de hacerlo directamente (y esto también se aplica a los
servicios). La decisión puede ser respaldada usando las fórmulas de costos e
ingresos en la unidad . (costos e ingresos) para crear ecuaciones de costo por
compra (CT ) y costo por hacer (CT ):
C TB = P  Q
C TM = (VC  Q)
Por ejemplo, imagine que una pequeña escuela internacional en el sudeste

asiático tiene que decidir si subcontratar el transporte de estudiantes en
autobús, o proporcionar el servicio en sí. Si la escuela requiere 0
autobuses y una compañía llamada School Run cobra 0,000 por
autobús por año, según la fórmula
C TB = P  Q
este servicio le costaría a la escuela:
$ 2 0  $ 1 0, 000 = $ 2 00, 000
Sin embargo, si la escuela decide comprar los 0 autobuses de Dodgy Dealers Inc
por 00 000 pero enfrenta costos variables de 0000 por autobús por
combustible y los salarios del conductor durante el año, entonces el costo de hacer
el servicio usando la ecuacion
C TM = FC + ( VC  Q)
sería:
$ 1 00, 000 + ( $ 1 0, 000  2 0) = $ 3 00, 000
En este caso, CT CT , la escuela debe subcontratar.
Este simple ejemplo ignora algunos de los factores que pueden influir en la cadena
de suministro. Por ejemplo, ¿qué tan confiable es la empresa School Run? ¿ qué
tan confiables son los autobuses comprados en Dodgy Dealers? ¿Cuáles son las
implicaciones de que la escuela emplee conductores en lugar de que otra persona lo
haga? ¿Hay algunos problemas legales involucrados? Al decidir qué acción tomar,
una empresa también tomaría en cuenta factores cualitativos como estos.
381
Las cadenas de suministro de en mantenerse con una correa corta

Case study
Simon Caulkin, the Observer, 27 April 20 08 llegó a Liverpool Street, el hombre en el lugar le dijo
La gran idea de negocio de los últimos 0 años se está : e a King s Cross, compañero: los trenes a
volviendo rancia. La semana pasada, el jefe ejecutivo Cambridge no están afectados, luego cambia a
avergonzado de oeing anunció la tercera mayor demora Norwich . Del mismo modo, cuando tu banda ancha
para su tan publicitado proyecto Dreamliner. de cable está bajada, no necesitas a alguien que esté a
miles de millas leyendo un guión, pero un joven
Increíblemente, aunque casi 900 de los aviones han irregular a la vuelta de la esquina que lo resolverá por
sido vendidos, su rentabilidad está en duda ya que el 60 y un suministro de cola o café.
cadena de suministro global de la empresa se resquebraja. En el ¿Por qué las empresas -y las organizaciones del sector
corazón del problema está el modelo Dell (después del fabricante público- continúan cometiendo este error, buscando la
de la computadora), aplicado a la financiación del proyecto y reducción de costos con medidas que los incrementen?
Ayudados e instigados por consultores y empresas
administración. Los investigadores de la industria dicen informáticas que deberían conocer mejor, son víctimas de
que el intento de oeing de minimizar los riesgos tres mitos de gestión.
financieros maximizando el número de socios de
desarrollo ha tenido el efecto opuesto: el outsourcing en  Una es las economías de escala. Fabricantes
esta escala ( 0 por ciento, incluyendo componentes y trajes de servicio por igual piensan que pueden cortar
grandes y complicados) ha aumentado el riesgo de costos por procesos de producción en masa en vastas
fracaso del proyecto y la gestión . fábricas especializadas. No pueden, debido a todos los
costos imprevistos señalados anteriormente: costos de
oeing debería haber prestado atención a la experiencia de transporte y transporte (inventario físico) que ramifican la
Dell, que publicó una advertencia de poder sobre los peligros posibilidad y las consecuencias de los errores, vuelven a
trabajar (limpiándose las quejas sobre cosas que no se
ode prestar más atención al suministro que la hacen o que se hacen incorrectamente), golpean -en costos
cadena de demanda: ser bueno dando a los ascendentes y descendentes, y finalmente los costos
clientes lo que reciben no es lo mismo que ser administrativos de clasificarlo todo.
bueno al darles lo que quieren.
Pero no solo las empresas de computación y aeroespaciales  El segundo mito es que no hay alternativa porque la
están aprendiendo estas lecciones. Un fabricante de calidad cuesta más. Sin embargo, la calidad, en el
componentes automotrices se sorprendió al descubrir que las sentido de dar a los clientes lo que quieren, ni más ni
piezas que llegaban al ensamblaje final en EE. UU. Habían menos, cuesta menos, no más. Esto se debe a que
pasado hasta dos años navegando entre plantas en nuestros
usted simplemente hace eso, a) no incurre en el

continentes, cuando en realidad solo habían tardado 00
minutos en fabricarlas. ran parte del trabajo se realizó en costo de darles lo que no quieren, y b) los costos
China para beneficiarse de los costos laborales más bajos, indirectos también disminuyen, ya que hay menos
pero cualquier ventaja fue más que compensada por los errores que rectificar.
costos de administración y programación del inventario en la
tortuosa línea de suministro. En retrospectiva, el movimiento  En tercer lugar, las empresas sobreestiman
de China fue calificado como un desastre . habitualmente el poder de coordinación de los
mercados (y, por lo tanto, el atractivo de la
Sin embargo, las industrias de servicios sin inmutarse subcontratación a corto plazo para India y China) y
ahora están cometiendo exactamente los mismos errores. subestiman el papel de la organización. Pero si bien
En teoría, dado que no hay nada físico que hacer o Internet puede reducir de manera innegable el costo
transportar, los servicios son candidatos ideales para el de la coordinación del mercado, o cualquier tarea
procesamiento y el reensamblaje sin cuerpo mediante el compleja, una buena organización puede superar lo
trabajo de bajo costo en partes extranjeras. Pero los que puede ser suministrado sin ayuda del mercado, y
centros de llamadas estatales y los graduados lejanos son por eso todavía tenemos organizaciones en primer
bastante la respuesta incorrecta a la pregunta incorrecta. lugar.
Un riend en el Reino Unido que intentaba llegar a Tanto para los productos como para los servicios, los
Norwich desde el norte de Inglaterra durante la principios son los mismos. Las cadenas de suministro deben
Navidad pasó años hablando por teléfono con India, ser lo más cortas posible tanto en tiempo como en
resolviendo cómo hacerlo sin tomar horas debido a distancia pequeñas y locales, desde estaciones de policía y
retrasos y cancelaciones . Cuando cirugías de médicos generales a bancos y centros de
atención telefónica de firmas informáticas, casi siempre
superan a grandes y
382
remotas. La experiencia debe ser directa, ya sea en la línea de

producción o en el teléfono, donde puede responder
re ntas estilo examen
inmediatamente al cliente. El título de un informe de 1. e inir los t rminos en ne rita [6 marks]
el Cambridge Institute for anufacturing, Hacer las cosas 2. xpli e c mo oein p ede
correctas en los lugares correctos , lo dice todo: en un minimi ar el ries o maximi ando
mundo globalizado, virtual, ubicación y cadena de
s s socios de desarrollo [4 marks]
suministro
las decisiones son más críticas, no menos. 3. isc ta los costos ene icios para oein de
s contratar el avi n [1 0 marks]
TOK discussion
 a cadena de s ministro es el sistema de or ani aciones conectadas
in ormaci n rec rsos operaciones e le permiten a na empresa c mplir  s posi le di ar n
con s s actividades comerciales ncl e proveedores distri idores dia rama ex a stivo de
minoristas clientes la cadena de s ministro
 or las d das es n m todo tradicional de control de stock e  a tasa de tili aci n

si ni ica mantener na reserva de materias primas prod ctos terminados de la capacidad la
tasa de prod ctividad
en caso de n a mento repentino de la demanda
siempre están a iertas a
 sto a tiempo es n m todo moderno de control de existencias e la interpretaci n
implica o tener s ministros solo c ando es necesario prod cir solo c ando
se reali a n pedido
 a tasa de tili aci n de la capacidad se calc la por prod cci n real/
capacidad prod ctiva
 a tasa de prod ctividad se calc la mediante salida total entrada total
383
5.6 nvesti aci n desarrollo solo
l inal de este capít lo sted de ería ser capa de
 eval ar la importancia de la investi aci n el desarrollo(R&D) para n
ne ocio
 explicar la importancia de desarrollar ienes servicios e
atender las necesidades no satis ec as de los clientes
 distin ir entre di erentes tipos de innovaci n
innovaci n de prod cto
roceso de innovaci n
innovaci n de posicionamiento
innovaci n de paradi ma
 distin ir entre la creatividad adaptativa la creatividad innovadora

 examinar c mo el ritmo del cam io en na ind stria c lt ra or ani acional
las consideraciones ticas p eden in l ir en las prácticas
estrate ias de investi aci n desarrollo en na or ani aci n
La importancia de la investigación y el desarrollo

a investi aci n el desarrollo es na orma de innovaci n directamente
asociada con el desarrollo t cnico de prod ctos o procesos existentes o la creaci n
de otros n evos as randes empresas astan randes s mas de dinero en
eneralmente con n departamento personali ado especiali ado en con
in enieros e investi adores c a creatividad es esencial para la or ani aci n a

es importante en todas las ind strias desde los prod ctos armac ticos asta
los artíc los para el o ar desde la electr nica asta la exploraci n espacial
tam i n en sectores e podrían no estar asociados espontáneamente con la
como la a ric lt ra la moda
a es importante a e p ede a dar a extender el ciclo de vida del prod cto
desarrollando n evas ormas de tili ar prod ctos existentes como a mentar la
ncionalidad de n tel ono m vil o indicando n evas direcciones estrat icas para
la empresa como c ando pple se rami ic de a i ods i ones i ads

Ser un pensador
1. a solo es importante para las randes empresas or
2. l comien o del c rso est diaste la matri de nso nidad
mo se p ede vinc lar la la matri de nso
3. n la nidad de marketin est diaste la matri de nidad
mo se p ede vinc lar la la matri de
384
5 . 6 R E S E A R C H A N D D E V E L O P M E N T ( H L O N LY )
o existe na nica orma nica de reali ar pero para lo rar s más

e ica se re iere na ena plani icaci n tra a o en e ipo com nicaci n
lidera o a na serie de etapas entre pensar en na idea lan ar n prod cto
stas etapas se en meran en la i ra
evisi n iensa en na idea el

momento de reka
an amiento
r e a de concepto
eali ar n lan amiento pasar la idea por
de pr e a tal ve como Carros n r po de en o e
piloto híbridos
ántos a os
onstr e el prototipo
la primera evidencia
nvesti ar el
s lida mercado scar
posi les per iles de
cons midores
osto la idea ela orar
n pres p esto de
prod cci n
i ra esde pensar en na idea asta lan ar n prod cto
l proceso p ede llevar m c o tiempo por e emplo asta a os para n n evo

medicamento en la ind stria armac tica a e se re ieren di erentes etapas
de pr e a a tori aci n c as ideas rillantes no lle an a la etapa de
prod cci n por e el prod cto se considera demasiado costoso o el mercado no
parece lo s icientemente rande como para acerlo via le
na exitosa p ede enerar m c as venta as para na empresa ede
 darle al ne ocio na venta a competitiva
 extender la vida de n prod cto existente
 a rir n evos mercados
 me orar el presti io de la empresa ser n innovador conocido motivar a la
 er a de tra a o dise ar n evos prod ctos aparecer a la van ardia de la
innovaci n
 cond cir a me oras en la calidad
 red cir costos
in em ar o no está exento de pro lemas
 ede a er costos de oport nidad en otra cosa podría astarse el
dinero
 R&D p ede estar en la direcci n e ivocada a e n n evo prod cto no
si ni ica e a a n mercado para l
 a cons me m c o tiempo la er a la oral de está li ada a n
pro ecto d rante a os sin nin n retorno de la inversi n para la
empresa d rante ese tiempo
385
5 Jefe de operaciones
 R&D puede ser un trabajo ferozmente competitivo en Blu-Ray versus HD-

DVD, por ejemplo.
 R&D puede volverse burocrático y no productivo a pesar de una gran
cantidad deR&D, ¿cuántos productos nuevos realmente producen las
compañías farmacéuticas, por ejemplo?
 Puede haber problemas éticos involucrados, por ejemplo, con R&D que
involucra cultivos genéticamente modificados, investigación de células
madre o experimentos con animales para cosméticos.
Aspectos de maketing de r&D

La innovación es esencial, o cualquier negocio. La calidad se puede mejorar a
través de métodos como Kaizen o enfoques como TQM, pero la mayoría de las Término clave
empresas no solo desarrollan un producto y luego lo dejan sin cambios para
R&D
siempre. Incluso Coca-Cola ha modificado su fórmula secreta, por ejemplo. Si las una forma de innovación
empresas no logran innovar, pueden perder participación de mercado frente a los directamente asociada con el
competidores existentes que innovan, o contra los nuevos participantes con ideas desarrollo técnico de
refrescantes y nuevos productos o servicios. En la matriz de BCG de su cartera de productos o procesos
productos (ver Unidad 4.5), sus "vacas de efectivo" pueden convertirse en "perros" existentes, o la creación de
R&D también puede permitirle a la empresa resolver las brechas en los mercados nuevos
existentes o abrir nuevos mercados por completo. También es importante desarrollar
bienes y servicios que satisfagan las necesidades no satisfechas de los clientes, razón por
la cual el departamento de R&D podría trabajar en conjunto. Una de las funciones
clave de la investigación de mercado es identificar las necesidades no
satisfechas de los clientes,es decir, detectar oportunidades comerciales, por
ejemplo, para una nueva pieza de software, un nuevo libro o un nuevo sabor
de helado. Esta información puede ayudar al departamento de R&D a
desarrollar los artículos para los que existe una demanda en el mercado. Esta
es una premisa clave de la orientación del mercado, en oposición a la
orientación del producto. La ausencia de un diálogo entre los departamentos de
marketing R&D podría tener consecuencias desafortunadas y costosas.

Ser un pensador
Estos productos fueron lanzados:
• desodorante comestible
• pollos enteros enlatados
• pasta de dientes de niños en aerosol
• tejidos impregnados con vitamina C
• cigarrillos sin humo
• pastel de ajo
No se vendieron. ¿Por qué crees que no lo hicieron?
El marketing y la R&D también se superponen en la importante cuestión de los

derechos de propiedad intelectual. Esos derechos de propiedad se dividen en
diferentes categorías: patentes, derechos de autor y marcas comerciales. Su
propiedad por parte de la empresa constituye un activo valioso que debe ser
protegido; sin esto
386
sin esta protección, la empresa podría perder su ventaja y la competencia podría

desarrollar productos idénticos.
Patentes
Cuando individuos o empresas inventan productos o procesos de producción, deben
obtener una patente para proteger su idea. Una vez que la patente
ha sido comprado, le da a las personas o empresas indiscutible
derechos para excluir a cualquier otra persona de hacer que el producto se ajuste
exactamente a las especificaciones establecidas en la patente, por lo general por un período
de hasta
20 años. Después de ese momento, las personas o empresas pueden, por supuesto, renovar
la patente. Una patente sobre un producto no detiene a nadie que produzca productos
similares, pero no deben ser exactamente iguales (deben tener características diferentes).
Por ejemplo, Apple tuvo que luchar por la derecha
para producir el iPod porque supuestamente Apple usó la tecnología de rueda táctil de otro
productor, Quantum Research Group. La patente le otorga al inventor la "primera ventaja
de mover". El iPod de Apple se ha convertido en un líder icónico del mercado debido a su
ventaja.
Derechos de autor
Los derechos de autor son similares a una patente. Originalmente se aplicó al material
escrito, pero ahora se ha ampliado para abarcar otras formas artísticas de presentaciones
en los medios como caricaturas, música y películas. De nuevo, la persona o empresa está
protegida durante un período de tiempo (por ejemplo, 50 años) a partir de la copia ilegal
del material. En nuestra era digital, esto se ha convertido en una importante fuente de
preocupación para las principales compañías disqueras y productores de películas,
especialmente con la introducción de sitios para compartir archivos en Internet.
Marcas registradas
Una forma final de los derechos de propiedad intelectual es la de las marcas
comerciales. Estos se dividen en dos formas generales. Las marcas comerciales
convencionales incluyen logotipos, lemas, diseños y frases. El nombre Coca-Cola,
por ejemplo, está protegido por el símbolo . Hay marcas no convencionales, que
son cualidades que son distintivas del diseño, por ejemplo, la etiqueta Coca-Cola,
que incluye el color exacto, la coincidencia y la forma de las cartas.
Todos estos derechos de propiedad intelectual ayudan a garantizar que la empresa pueda:
 tener la primera ventaja de mover
 aumentar los márgenes de beneficio
 salvaguardar la continuidad de la producción
 desarrollar lealtad de marca
 tener tiempo para desarrollar nuevos productos
 beneficiarse financieramente de su creatividad, innovación y R&D.
Tipos de innovación
Aunque todas las innovaciones, por naturaleza, son diferentes, es posible distinguir
entre los tipos de innovación. Los dos tipos de innovación que son más fáciles de
entender son sobre el producto ("innovación de producto") y sobre la forma en que
se fabrica el producto ("innovación de proceso").
387

La innovación de productos es un tipo de innovación donde se crean nuevos
productos o se hacen mejoras a los productos existentes. por ejemplo, Términos clave
produciendo televisores de pantalla gruesa o nuevos modelos de teléfonos
inteligentes. La innovación de productos se refiere a lo que una organización Innovación de producto
ofrece un tipo de innovación donde
se crean nuevos productos o
 La innovación de procesos es un tipo de innovación en la que se mejoran se hacen mejoras a los
algunas partes de la fabricación o la prestación de servicios, por ejemplo, con el productos existentes
sistema JIT. Así como la innovación de producción se refiere al proceso "qué",
la innovación se refiere al "cómo" Proceso de innovación
En el caso de los servicios, la noción de "innovación de servicios" puede un tipo de innovación
cubrir aspectos relacionados tanto con la "innovación de productos" como con la donde se mejoran algunas
"innovación de procesos", por ejemplo, en el comercio electrónico, la capacidad de los partes de la fabricación o
clientes de rastrear en línea el progreso y la ubicación de un artículo que han comprado. prestación de servicios
Hay dos tipos más de innovación. Uno se refiere al uso o la percepción del producto Posicionamiento de innovación
en sí mismo y se llama "innovación de posicionamiento" o, a veces simplemente
una innovación en el uso o
"innovación de posición". El otro se refiere al impacto que el nuevo producto o
la percepción de un nuevo
servicio puede tener en toda la industria y se llama "innovación de paradigma"
producto o servicio
 La innovación de posicionamiento se refiere al uso o la percepción de un Innovación paradigmática

nuevo producto o servicio. La palabra "posicionamiento" no es geográfica: una innovación tan
se encuentra en el sentido de comercialización de "en relación con la importante que puede
competencia", como ocurre con el mapa de posición del producto. El cambiar la industria misma
enfoque aquí está en el entorno empresarial y el contexto competitivo. El
ejemplo más comúnmente citado es el de Lucozade: solía ser una bebida
medicinal, hasta que la organización que lo producía (el gigante
farmacéutico GlaxoSmithKline) decidió reposicionarlo (y cambiarle la
marca) como una bebida energética deportiva en 1 983.
 La innovación de paradigma se refiere a una innovación tan importante que
puede cambiar la industria misma. El foco está en los impactos,

tanto a corto como a largo plazo, del nuevo producto o servicio. Por ejemplo, en la
década de los noventa, el advenimiento de las aerolíneas y el presupuesto sin lujos
el transporte aéreo creó un cambio masivo en el pensamiento (y en la práctica de
viaje) por parte de individuos, aeropuertos y líneas aéreas establecidas. También
generó un conjunto completo de nuevas oportunidades comerciales, por ejemplo, la
practicidad de comprar propiedades en otros países (porque viajar a ellas es mucho
más barato que en el pasado) o la organización de viajes para estudiantes de último
año de secundaria que viajan como un grupo.
La innovación de productos, la innovación de procesos, la innovación de posicionamiento y la
innovación de paradigmas se denominan "las 4 Ps de la innovación"

Ser un pensador
1 . Identifique dos ejemplos de cada tipo de innovación (producto,
proceso, posicionamiento, paradigma).
2 . ¿Puedes pensar en algunas innovaciones que no son fáciles de clasificar
en esas cuatro categorías? ¿Qué nos muestra eso sobre la innovación, y
sobre el significado de la palabra misma?
388
Formas de creatividad Términos clave

Ante una nueva situación o un problema desconocido, ¿qué haces? Podría aplicar
métodos y enfoques que haya utilizado anteriormente, o podría probar nuevos Creatividad adaptativa
métodos y enfoques, nuevas formas de pensar. Este es el caso de las matemáticas una forma de creatividad que
y la ciencia, y este es también el caso de la R&D. Cuando los químicos crean transfiere y aplica formas
nuevos medicamentos para detectar nuevos virus, cuando los ingenieros existentes de pensamiento y
desarrollan un automóvil eléctrico, cuando los profesionales del marketing diseñan resolución de problemas a
una nueva campaña de promoción, tienen que ser creativos, y esa creatividad nuevos escenarios para
puede describirse como creatividad adaptativa o creatividad innovadora diferentes situaciones
Creatividad innovadora
 La creatividad adaptativa es una forma de creatividad que transfiere y aplica
formas existentes de pensamiento y resolución de problemas a nuevos una forma de creatividad que
escenarios para diferentes situaciones. genera nuevas formas de
pensar, abordando los
La creatividad innovadora es una forma de creatividad que genera nuevos

problemas desde una
formas de pensar, abordar problemas desde una perspectiva inusual.
perspectiva inusual
Una forma no es mejor que la otra: son complementarias. Corresponden a
diferentes estilos creativos: algunas personas tienden a mostrar un estilo de
creatividad adaptativo y otras a un estilo innovador de creatividad. Las principales
características de estos dos estilos de creatividad se resumen en la Tabla 5.6.1.
Tabla 5.6.1. Principales características de ambos estilos de creatividad

Características principales de alguien con el estilo Características principales de alguien con el
de creatividad adaptativo estilo innovador de creatividad
Toma un enfoque disciplinario Toma un enfoque interdisciplinario
Muestra el pensamiento sistemático y lineal Muestra pensamiento divergente
Necesita más estructura Necesita menos estructura
Prefiere cambios incrementales Prefiere cambios radicales
Resuelve problemas mediante la adaptación, Resuelve problemas rompiendo, modificando y
reexaminación y mejora del paradigma actual reemplazando el paradigma actual
Piensa "dentro de la caja" Piensa "fuera de la caja"

Sea un pensador
1 . ¿Puedes pensar en ejemplos recientes cuando has sido
¿"innovador adaptativo"? ¿Puedes pensar en ejemplos recientes cuando
has sido un "innovador creativo"?
2 . A veces se dice que la creatividad adaptativa se trata de hacer las cosas
mejor, mientras que la creatividad de innovación se trata de hacer las cosas
diferentemente. ¿Estás de acuerdo? ¿Por qué?
Factores que afectan r&D

Numerosos factores pueden afectar la capacidad de una persona, un equipo o una
empresa para innovar con éxito, y pueden influir en las prácticas y estrategias
de R&D de una organización.
389
 Cultura organizacional: si una organización tiene un nivel bastante bajo

cultura de riesgo, basada en roles, burocrática o autocrática, innovación
puede ser muy limitado, ya que el miedo al fracaso puede superar las
recompensas del éxito; por otro lado, las culturas organizacionales democráticas
o de colaboración pueden fomentar la toma de riesgos y ver los aportes creativos
como un recurso valioso.
 Experiencia pasada: un historial probado de prácticas innovadoras puede
ayudar a desarrollar las expectativas de un cambio futuro y puede actuar
como un archivo de "lo que funcionó en el pasado". Esto también se llama
"dependencia de la trayectoria"; puede moldear y enmarcar la estrategia
de R&D de la organización.

Tecnología: esto puede desempeñar un papel de liderazgo en el desarrollo de
ideas, especialmente con el diseño asistido por computadora (CAD) y el uso
de Internet. Por ejemplo, la naturaleza colaborativa del freeware (como
"software de código abierto") se debe en gran parte a la facilidad de compartir
ideas y prácticas en un entorno de apoyo; de ahí el éxito.
de Mozilla Firefox y otros programas gratuito
 El ritmo del cambio: algunas industrias son más receptivas al cambio que otras.
En las industrias de alta tecnología, las empresas pueden ser menos capaces de
mantenerse por delante del mercado por mucho tiempo, ya que el ritmo de
desarrollo es muy rápido. Otros mercados (por ejemplo, para productos locales
tradicionales y para servicios como la organización de bodas y ferias de
artesanía) no se ven afectados de la misma manera.
 El nivel de competencia: cuanta más competencia exista en un mercado, mayor
será el incentivo para que las empresas creen la ventaja competitiva generada
por la innovación.
 Finanzas: la cantidad de financiación disponible, y particularmente laR&D
presupuesto, puede limitar la cantidad de innovación que una empresa puede
lograr.
 HR  vinculado a la disponibilidad de fondos es el campo relacionado de
trabajadores disponibles para innovar. La cantidad de trabajadores, sus Discusión TOK
habilidades y la cantidad de tiempo asignada a la innovación tendrán un
impacto en su capacidad de innovar ¿Cuál es el papel de la creatividad,
la imaginación y la emoción en un
Restricciones legales: ya sea en la etapa de desarrollo o en la etapa de

contexto comercial?
implementación de un producto, existen muchas preocupaciones legales que una
empresa debe tener en cuenta. Tomando como ejemplo a las aerolíneas, si es "La imaginación es más
posible que reduzcan el tiempo de respuesta de los aviones en tierra depende de importante que el conocimiento."
las prácticas laborales. También variará de un país a otro. ¿Cómo se pueden reinterpretar las
famosas palabras de Einstein en
Preocupaciones éticas: incluso cuando algunas innovaciones son posibles un contexto comercial?
 legalmente, algunas partes interesadas pueden tener grandes
¿Se puede argumentar que
preocupaciones éticas, por ejemplo, sobre probar nuevos productos
cuantas más necesidades y
cosméticos en animales. Algunas compañías como The Body Shop y
deseos de la gente se satisfacen,
LUSH no realizan pruebas con animales de ningún tipo. A su vez, usan
más difícil es la innovación?
esta postura para fines de marketing
¿Es la R&D un tema de gestión
empresarial o un tema?
Dado todo lo anterior, la posibilidad de que las empresas innoven con éxito
o de ciencia, diseño y
puede verse restringida; la cantidad de negocios que salen con invenciones
¿tecnología? ¿Por qué?
radicales de cambio de paradigma es aún más limitada.
390
Sin embargo, cualquier empresa tiene la capacidad de hacer ajustes a pequeña

escala para mejorar la productividad adoptando nuevas técnicas y prácticas
innovadoras, siempre que se pueda abordar la resistencia al cambio.
Lista de revisión
 La investigación y el desarrollo permiten a las organizaciones desarrollar nuevas
productos existentes de una manera innovadora.
 La innovación del producto existe cuando se crean nuevos productos o existen
los productos son mejorados.
 La innovación de procesos mejora la fabricación o la prestación de servicios
proceso
 La innovación de posicionamiento se refiere al uso o la percepción de un nuevo
producto: dónde se encuentra en el mercado y cómo se percibe.
La innovación paradigmática es una innovación sustancial que podría cambiar
toda una industria
 La creatividad adaptativa transfiere y aplica formas existentes de pensamiento
y resolución de problemas a nuevos escenarios.
La creatividad innovadora genera nuevas formas de pensamiento, abordando
problemas desde una nueva perspectiva.
391
5.7 Manejo de crisis y
plan de contingencia (HL solamente)
 distinguir entre gestión de crisis y contingencia
planificación
 explicar los factores que aseguran una gestión de crisis efectiva:
•transparencia
• comunicación
• velocidad
• control
 comentar sobre las ventajas y desventajas de la contingencia
planificación:
• costo
• hora
• riesgos
• la seguridad.
Gestión de crisis
Cuando ocurre un evento importante e impredecible que amenaza dañar a una
organización y sus partes interesadas, la organización enfrenta una crisis. La

gestión de crisis se refiere a los pasos y esfuerzos sistemáticos de la
organización para limitar el daño de una crisis repentina. Las crisis pueden ser
desencadenadas por:
 actividad humana (como la crisis financiera de 1 929 y 2008)
 accidentes industriales (como la tragedia de gas de Bhopal de 1 984, el
desastre nuclear de Chernobyl en 1 985 y el desastre de BP en el Golfo de
México en 201 0)
 desastres naturales (como el terremoto de Sichuan en China en 2008, el
tsunami en el noreste de Japón en 201 1 y los alimentos en Tailandia en
201 1).
Las crisis no son todas de escala global: en una pequeña escala local, una crisis puede ser un
corte de energía repentino (que impide que toda la fábrica o el hogar de alguien)
ooffice operating) , a failure of the IT system of a company (or just the
impresora de tarjetas kanban), la enfermedad de un miembro clave del personal
(el único que sabe cómo reprogramar una máquina), un accidente en el local o
una fuga de gas en un edificio cercano (con la obligación de evacuar y, en
consecuencia, la imposibilidad de trabajar en ese día). Los resultados de una
crisis pueden ser importantes (como un accidente aéreo con humanos
392
5 . 7 C R I S I S M A N A G E M E N T A N D C O N T I N G E N C Y P L A N N I N G ( H L O N LY )
víctimas) o menor (como un retraso en la entrega de ensayos extendidos a un

examinador IB). Cualquier elemento de la cadena de suministro puede verse
afectado: un bloque de carreteras o algunos trabajadores en huelga pueden impedir
la entrega de un componente esencial, deteniendo así el flujo de producción. Por
naturaleza, las crisis son impredecibles y los gerentes deben tomar medidas para
limitar el daño de sus partes interesadas.
Cuatro factores relacionados con la gestión de crisis de eventos:
 Transparencia: los interesados querrán mantenerse informados de lo que
está sucediendo; el personal, los clientes y los residentes locales querrán estar
seguros, por ejemplo, que la seguridad es la prioridad. Independientemente
de su tamaño y de su responsabilidad en la crisis, la empresa deberá ser
honesta y decir la verdad; esto es parte de su responsabilidad social
corporativa (RSC).
 Comunicación: los gerentes superiores necesitarán comunicarse de manera
objetiva, a pesar de la tentación de convertir esto en un ejercicio mediático
de relaciones públicas (RP), con posibles prejuicios y preocupaciones sobre
la reputación del negocio en lugar de la seguridad de todos los
involucrados. .
 Velocidad los gerentes deberán actuar con prontitud, tanto en su
acciones (por ejemplo, en la página web o en el campo) y en sus
comunicaciones (por ejemplo, a través de una conferencia de prensa o
comunicado de prensa). Este será un desafío particular, ya que analizar el
problema y evaluar posibles soluciones, antes de implementarlo, puede requerir
más tiempo de lo que está disponible. Una decisión precipitada no siempre será
la mejor.
 Control  los gerentes deben hacer todo lo posible para evitar un mayor
daño y mantener la situación bajo control. Dependiendo de la crisis y su
naturaleza, esto puede ser más o menos posible. Se trata de minimizar otros
impactos, ya sean ambientales, sociales o económicos.
Planificación de contingencias
La planificación de contingencia se relaciona con los intentos de una organización de
implementar procedimientos para enfrentar una crisis, anticipándose a través de la
planificación de escenarios. La planificación de contingencia consiste en estar preparado,
en caso de que la crisis sea real o real. Aunque no es posible imaginar todas las crisis
posibles, las más probables (por ejemplo, fuego) pueden anticiparse; los procedimientos
establecidos se pueden escribir y ensayar (como un simulacro de incendio con evacuación
de las instalaciones). La planificación de contingencia es comparable a una lista de "¿y
si ...?" escenarios, con simulaciones y procedimientos en su lugar.
Para la planificación de contingencia, cuatro factores son particularmente importantes:
 Costo  la planificación de contingencia puede ser costosa, tanto el proceso de
planificación en sí mismo como la necesidad de capacitar al personal para
tratar una amplia gama de eventos y escenarios, desde fallas de TI hasta
accidentes en el trabajo o ataques terroristas. Sin embargo, la planificación de
contingencia es mucho menos costosa que lidiar con una crisis sin ella, sin
mencionar los juicios que podrían seguirse.
393
Student workpoint 5.18 Key terms

Be refective
Case study
394
5 . 7 C R I S I S M A N A G E M E N T A N D C O N T I N G E N C Y P L A N N I N G ( H L O N LY )
395
Source: Extracts adapted rom: www.businessweek.com
[2 marks]
[2 marks]
2.
[3 marks]
3.
[8 marks]
[4 marks]
[4 marks]
[4 marks]
[6 marks]
[1 0 marks]
revision checklist TOK discussion


396
6 As s e s s m e n t
HL Weight SL Weight
Paper 1  35% Paper 1  seen case 35%
study
Paper 2 - 40% Paper 2  data 40%
response
25% Written commentary 25%
Higher Level
External Assessment
Paper 1 2 1/4 hrs 70
397
6 ASSESSM EN T
Paper 2 2  hrs 80
Standard Level
Paper 1 1  hrs 50
Paper 2 1  hrs 60
HL SL
Paper 1 1.92 1.5
Paper 2 1.69 1.31
External Assessment
398
E X TE RN AL ASS E SS M E N T
Key command term Depth

A01 Defn
Describ
Outline
State External Assessment
A02 Demonstra a and ana Analyse

Apply
Comment
Demonstrate
Distinguish
Explain
Interpret
Suggest
399
6 ASSESSM EN T
A03 Compare
Compare and
contrast
Contrast
Discuss
Evaluate
Examine
Justiy
Recommend
To what extent
A04 Annotate
Calculate
Complete
Construct
Determine
Draw
Identiy
Label
Plot
Prepare
Preparing for exams

External Assessment
400
How to answer examination questions
External Assessment
401
6 ASSESSM EN T
6IWTYIWXERSIWXVYGXYVEHESJPYNSHIGSRGMIRGME
Unstructured resp onse or stream of consciousness: S ometimes,
students believe that they must say everything that they know about
a subj ect and j ust start writing without thinking about ( a) what
%ZIGIWPSWIWXYHMERXIWGVIIRUYIHIFIRHIGMVXSHSPSUYIWEFIRWSFVI
they need to say and ( b) how they should organize their ideas. In
YRXIQE]WMQTPIQIRXIGSQMIRÊEIWGVMFMVWMRTIRWEVIRE UY¬
these circumstances, students tend to repeat themselves, contradict
RIGIWMXERHIGMV]F G¶QSHIFIV°ERSVKERMÊVWYWMHIEW)R
themselves, make digressions, or include irrelevant inormation. The IB
IWXEWGMVGYRWXERGMEWPSWIWXYHMERXIWXMIRHIREVIHYRHEVWIGSRXVEHMGIRE
ollows positive marking, which means, in the context o a business
IPPSWQMWQSWLEGIRHMKVIWMSRIWSMRGPY]IRMRJSVQEGM¶RMVVIPIZERXI)P-&
exam, they are awarding marks or relevant business knowledge and the
WMKYIQEVGEHSTSWMXMZSPSUYIWMKRMJMGEIRIPGSRXI\XSHIYR
understanding that you show. Whilst you are not necessarily penalized
I\EQIRHIRIKSGMSWUYIWIIWX¤RSXSVKERHSRSXEWTSVIPGSRSGMQMIRXS
or poor English or or composition skills, when a candidate produces an
VIPIZERXIHIPRIKSGMS]PEGSQTVIRWM¶RUYIHIQYIWXVEW1MIRXVEWUYIRSIWX¤WRIGIWEVMEQIRXI
entirely unstructured or stream- o- consciousness response, their writing
TIREPMÊHSTSVYRMRKP¬WTSFVISTSVLEFMPMHEHIWHIGSQTSWMGM¶RGYERHSYRGERHMHEXSTVSHYGIYR
has less orce, meaning and persuasiveness. As a result, the depth o
VIWTYIWXEGSQTPIXEQIRXIHIWIWXVYGXYVEHESHIJPYNSHIGSRGMIRGMEWYIWGVMXYVE
their understanding or knowledge may not be clear.
XMIRIQIRSWJYIVÊWMKRMJMGEHS]TIVWYEWM¶R'SQSVIWYPXEHSPETVSJYRHMHEHHI
WYGSQTVIRWM¶RSGSRSGMQMIRXSTYIHIRSWIVGPEVS
Aim to use structured paragraphs or your answers. Each new point
-RXIRXIYXMPMÊVT¤VVEJSWIWXVYGXYVEHSWTEVEWYWVIWTYIWXEW'EHERYIZSTYRXS
deserves a new paragraph and every new paragraph builds on the
QIVIGIYRRYIZST¤VVEJS]GEHERYIZST¤VVEJSWIFEWEIR
one beore it. C andidates should also produce balanced responses or
YRSERXIW0SWGERHMHEXSWXEQFM¬RHIFIRTVSHYGMVVIWTYIWXEWIUYMPMFVEHEWTEVE
responses to command terms AO 2 and AO 3 .
VIWTYIWXEWEPSWX¬VQMRSWHIGSQERHS%3]%3
&%0%2')3)59-0-&6-3
Balance
5Y¬WIIRXMIRHITSVIUYMPMFVMS#4YIHIVITVIWIRXEVZEVMSWIRJSUYIWTIVSIR
What is meant by balance? It can represent several approaches but in
)RKIRIVEPWIVIJMIVIETVSFEVEQFSWPEHSWHIYREVIWTYIWXE
general it reers to proving both sides o an answer. For example, balance
4SVINIQTPSIPIUYMPMFVMSEQIRYHSWIPSKVETVSTSVGMSRERHS
is oten achieved by providing:
4SWMXMZSW]RIKEXMZSWEYREWMXYEGM¶R4SVINIQTPSYRETVIKYRXEGSQS
 Positives and negatives to a situation. For example, a
%REPMÊVPEHIGMWM¶RHIPEIQTVIWE<HIGSQTVEVEYXSQ¶ZMPIWEQMKEFPIWGSRIPQIHMSEQFMIRXI#
question such as Analyze the decision o C ompany X purchasing
4MHIEPSWGERHMHEXSWUYIGSRWMHIVIRPSWEWTIGXSWTSWMXMZSWHIIWXEHIGMWM¶RE]YHEEPQIHMSEQFMIRXI
environmentally- riendly cars?, asks candidates to consider the
EPFIRIJMGMSTSWMXMZSHIPEWVIPEGMSRIWT½FPMGEWHIWIVEQMKEFPIWGSRIPQIHMSEQFMIRXIIXG EW°GSQSPSW
positive aspects o this decision ( helps the environment, the positive
RIKEXMZSWPSWEYXSWGYIWXERQ¤WTYIHIRXIRIVQIRSWIRIVK°EWIVQ¤WHMJ°GMPIWHIVITEVEVIXG
public relations beneft o being environmentally riendly, etc.) as
well as the negatives ( the cars cost more, may have less power, be
(SWTYRXSWHIZMWXE(MWXMRKYMVGYERHSWIETSWMFPIPEWHMJIVIRXIWTIVWTIGXMZEWWSFVIYRXIQE
harder to service, etc.) .
GSQSHIWHIPETIVWTIGXMZEHIPTVSTMIXEVMSHIPRIKSGMS]HIPGPMIRXIHIPSWXVEFENEHSVIW]IPKIVIRXI
PSWIQTPIEHSWEJEZSV]PSWUYIWISTSRIRIXG
 Two p oints of view. D istinguish, when possible, dierent
perspectives on an issue, such as rom the perspective o the business
4VSTSVGMSRERHSPEQIHMHEIRUYI]PSWP°QMXIW)RRSZMIQFVIHI
owner and o the customer, o the workers and the manager, those
IRIP704YRETVIKYRXEJYI)\EQMREVG¶QSPEQEVGETYIHILEFIVGSRXVMFYMHSEP¬\MXSHI
employees in avour and those opposed, etc.
PSWVIWXEYVERXIW>IMXMQ0EWVIWTYIWXEWQ¤WHIWXEGEHEWEFSVHEVSRG¶QSPEQEVGEGSRXVMFY]¶EP¬\MXS
HI>IMXMQ]G¶QSGSRXVMFY]IVSRSXVSWJEGXSVIWUYIIRIJIGXSHMGIUYIIP¬\MXSHI>IMXMQRSXSXEPQIRXI
 Providing the extent to which and the limits. In Nov. 2 01 3 ,
EXVMFYMFPIEPEQEVGE
on S LP2 , one question was Examine how branding may have
contributed to the success o Zeitim restaurants. Top- mark answers
External Assessment
addressed how branding contributed to the success o Zeitim and

)ZEPYEGM¶R
how other actors contributed ( which, in eect, says that Zeitims
8SHSWPSWI\¤QIRIWXIRHV¤RTVIKYRXEWUYIIWTIVERUYIYWXIHIZEP½IYRGYVWSHIEGGM¶RUYIWI
success was not entirely attributable to branding) .
JSVQYPEV¤QIHMERXIPSWX¬VQMRSWHIGSQERHS%GSQTEVEVGSQTEVEV]GSRXVEWXEVGSRXVEWXEV
EREPMÊVIZEPYEVI\EQMREVNYWXMJMGEVVIGSQIRHEV]IRUY¬QIHMHE'YERHSZIEYRSHIIWXSWX¬VQMRSW
Evaluation
WMIQTVIHIFIMRGPYMVYRT¤VVEJSJMREPUYIH¬YRESTMRM¶R7MQTPIQIRXIIWGVMFMV)RGSRGPYWM¶RSGSQS
All examination papers will have questions that expect you to evaluate
TSHIQSWZIVLE]Q¤WZIRXENEWUYIHIWZIRXENEWRSIWYREIZEPYEGM¶RWYWXERGMEP9REIZEPYEGM¶R
a course o action, which will be asked by way o A03 command terms:
WYWXERGMEPHIFIXIRIVIRGYIRXEEPQIRSWYRSHIIWXSWTYRXSW
compare, compare and contrast, contrast, discuss, evaluate, examine,
j ustiy, recommend, and to what extent. When you see one o these
terms, you should always include a separate concluding paragraph
that gives an opinion. Just writing, In conclusion or as we can see
there are more advantages than disadvantages  is not a substantial
402
evaluation. A substantial evaluation should take at least one o these

points into consideration:
GSVXSZIVWYWPEVKSTPE^S
WLSVXZIVWYWPSRKXIVQ
 short- versus long- term
TEVXIWMRXIVIWEHEW
WXEOILSPHIVW
 stakeholders
TVSW]GSRXVEW
TVSWERHGSRW
 pros and cons
TVMSVMHEHIW
TVMSVMXMIW
 priorities
'¶QSWIGEPMJMGERPSWI\¤QIRIWHIKIWXM¶RIQTVIWEVMEPHI-&
How IB Business manageent exainations
8ERXSIPTETIP,0GSQSIPTETIPWIGGMSRIW]WIGEPMJMGEV¤RHIPEQMWQEQERIVE
are arked
8ERXSIPTETIP,0GSQSIPTETIPWIGGMSRIW]WIGEPMJMGEV¤RHIPEQMWQEQERIVE
UYIIRIPTEWEHS0SWI\EQMREHSVIWGSRWYPXEV¤RIPIWUYIQEHIGEPMJMGEGM¶R]PEWQEVGEW
B oth HL and S L paper 1 , sections 1 and 2 , will be marked in the
HIEHNYHMGEGM¶RHIEGYIVHSGSRWYWMRWXVYGGMSRIW4EVEPEWTVIKYRXEWHIVIWTYIWXEQ¤W
same way as they have been in the past. E xaminers will consult the
PEVKEWPSWI\EQMREHSVIWXEQFM¬RYWERPEWFERHEWHIGEPMJMGEGM¶RUYIWITYIHIRIRGSRXVEV
markscheme and award marks according to its instructions. For longer
IRPEKY°EHIPXIQEIR)ZEPYEGM¶RI\XIVRE6IGSQIRHEQSWIRGEVIGMHEQIRXIUYIPSW
response questions, examiners also use markbands, which can be
ound in the subj ect guide under External Assessment. We strongly
TVSJIWSVIW]IWXYHMERXIWGSRWYPXIRPSWI\¤QIRIWERXIVMSVIW]IP1EXIVMEPHIEWMWXIRGMEEP
recommend that teachers and students consult past examinations and
QEIWXVSEQFSWHMWTSRMFPIWIRIP-&0SUYIWMKYIIW IPQ¬XSHSTEVEQEVGEVIPTETIP
the Teacher S upport Material, both o which are available rom the IB .
HI,0PEWIGGM¶R'] IPQ¬XSHSTEVEQEVGEVIPRYIZSXMTSHITVIKYRXEHIIZEPYEGM¶R
What ollows is ( 1 ) the method or marking HL paper 1 , section C ,
I\XIVRETETIP,0]70WIGGM¶R'
and ( 2 ) the method or marking the new type o external assessment
1¬XSHSTEVEQEVGEVIPTETIP,0WIGGM¶R'
question, HL and SL paper 2 , section C .
0E7IGGM¶R'IWXEV¤QEVGEHEGSRPSWGVMXIVMSWHIIZEPYEGM¶RMH¬RXMGE
(1 ) Method for marking HL p ap er 1 , section C
GSRGITXYEPQIRXIEG¶QSWIQEVGERPEWIZEPYEGMSRIWMRXIVREW]PEQSRSKVEJ°E
Section C will be marked with assessment criteria ( identical
4EVEIPHSGYQIRXS,0WIGGM¶R'PSWGMRGSGVMXIVMSWHIIZEPYEGM¶RWSR
conceptually to how internal assessments and extended essays are
marked. ) For HL paper 1 , section C , the fve assessment criteria are:
'SRSGMQMIRXS]GSQTVIRWM¶RHILIVVEQMIRXEWX¬GRMGEW]XISV°EWIWXIGVMXIVMSEFSVHEPEQIHMHE
IRUYIIPEPYQRSHIQYIWXVEIPGSRSGMQMIRXS]PEGSQTVIRWM¶RHIPEWLIVVEQMIRXEWX¬GRMGEW]XISV°EW
 Knowledge and understanding of tools, techniques and
theories: This criterion addresses the extent to which the student
HIKIWXM¶RIQTVIWEVMEPVIPIZERXIWXEPGSQSWIIWXEFPIGI]SWIMQTPMGEIRPETVIKYRXE)WXSMRGPY]IIP
demonstrates knowledge and understanding o relevant business
YWSHIXIVQMRSPSK°EETVSTMEHEHIKIWXM¶RIQTVIWEVMEP
management tools, techniques and theories as stated and/or
implied by the question. This includes using appropriate business
%TPMGEGM¶R)WXIGVMXIVMSEFSVHEPEQIHMHEIRUYIIPEPYQRSTYIHIETPMGEVPEWLIVVEQMIRXEWX¬GRMGEW
management terminology.
]XISV°EWHIKIWXM¶RIQTVIWEVMEPVIPIZERXIWEPESVKERMÊGM¶RHIPIWXYHMSHIGEWS
Ap p lication: This criterion addresses the extent to which the
student is able to apply the relevant business management tools,
%VKYQIRXSWVE^SREHSWIWXIGVMXIVMSIZEP½EPEQIHMHEIRUYIIPEPYQRSTVIWIRXEEVKYQIRXSWVE^SREHSW
techniques and theories to the case study organization.
)WXSMRGPY]ILEGIVEVKYQIRXSWVIPIZERXIW]IUYMPMFVEHSWTSVINIQTPSI\TPSVERHSHMJIVIRXIWTV¤GXMGEW
Reasoned arguments: This criterion assesses the extent to
WSTIWERHSWYWJSVXEPIÊW]HIFMPMHEHIWGSQTEV¤RHSPEW]GSRXVEWX¤RHSPEWSGSRWMHIVERHSWYW
 External Assessment
which the student makes reasoned arguments. This includes
MQTPMGEGMSRIWHITIRHMIRHSHIPSWVIUYMWMXSWHIPETVIKYRXE8EQFM¬RMRGPY]INYWXMJMGEVPSW
making relevant and balanced arguments by, or example,
EVKYQIRXSWTVIWIRXERHSIZMHIRGMETEVEPSWVIGPEQSWLIGLSW
exploring dierent practices, weighing up their strengths and
)WXVYGXYVE)WXIGVMXIVMSIZEP½EPEQIHMHEIRUYIIPEPYQRSSVKERMÊWYWMHIEWGSRGPEVMHEH]
weaknesses, comparing and contrasting them or considering their
TVIWIRXEYRETMIÊIWXVYGXYVEHEHIIWGVMXYVEGSQTYIWXETSVYREMRXVSHYGGM¶RYRGYIVTSYREGSRGPYWMSR
implications, depending on the requirements o the question. It
also includes j ustiying the arguments by presenting evidence or
TEVEPSWT¤VVEJSWHITVST¶WMXS
the claims made.
 S tructure: This criterion assesses the extent to which the
student organizes his or her ideas with clarity, and presents a
structured piece o writing comprised o: an introduction; a body;
a conclusion; ft-or- purpose paragraphs.
403
6 ASSESSM EN T
-RHMZMHYSW]WSGMIHEHIWIWXIGVMXIVMSIZEP½EPEQIHMHEIRUYIIPEPYQRS
 Individual and societies: This criterion assesses the extent
TYIHIGSRWMHIVEVHIJSVQEIUYMPMFVEHEPEWTIVWTIGXMZEWHIYREZEVMIHEHHI
to which the student is able to give balanced consideration to
TEVXIWMRXIVIWEHEWVIPIZERXIWMRGPYMHSWMRHMZMHYSW]KVYTSWMRXIVRSW]
the perspectives of a range of relevant stakeholders, including
I\XIVRSWEPESVKERMÊGM¶R
individuals and groups internal and external to the organization.
7ITYIHIIRGSRXVEVYREHIWGVMTGM¶RGSQTPIXEHIGEHEGVMXIVMSIRPEKY°EHIPXIQE
A full description of each criterion can be found in the subj ect guide.
0SWI\EQMREHSVIWXEQFM¬RVIGMFMV¤RRSXEWHIQEVGEHSIRIPIWUYIQEHIGEPMJMGEGM¶RTEVE
E xaminers will also receive marking notes in the markscheme for
SFXIRIVSVMIRXEGM¶REHMGMSREPWSFVIG¶QSETPMGEVPSWGVMXIVMSWHIIZEPYEGM¶R
additional guidance on how to apply the assessment criteria.
1¬XSHSTEVEQEVGEVTETIP,0]70WIGGM¶R'
(2 ) Method for marking HL and S L p ap er 2 , section C .
)WXETVIKYRXEXEQFM¬RIWXEV¤QEVGEHEGSRPSWGVMXIVMSWHIIZEPYEGM¶R0EWTVIKYRXEW
This question will also be marked with assessment criteria. Questions
IRIWXEWIGGM¶RWIIRJSGEV¤RIRPSWWIMWGSRGITXSWTVMRGMTEPIWUYIWSRPEFEWIHIPE
in this section will focus on the six maj or concepts of that are the
+IWXM¶R)QTVIWEVMEP
foundation of B usiness Management:
 C hange
'EQFMS
C ulture
'YPXYVE

XMGE
 Ethics
+PSFEPMÊGM¶R
 Globalization
-RRSZEGM¶R
 Innovation
)WXVEXIKME
 strategy.
0EWTVIKYRXEWIRPE7IGGM¶R'WIIRJSGEV¤RIRHSWHIIWXSWGSRGITXSW]PSWIWXYHMERXIW
Questions in S ection C will focus on two of these concepts and
HIFIRYWEVGSRXIRMHSVIPIZERXIHIPTPERHIIWXYHMSWMRGPYMHEPEI\XIRWM¶R,0WMGSVVIWTSRHI
students must use relevant content from the syllabus, including the
0EWGEVEGXIV°WXMGEWGPEZIHIIWXEWIGGM¶RMRGPY]IR
HL extension if appropriate. Key features of this section include:
0SWIWXYHMERXIWVIWTSRHIRYRETVIKYRXEHIVIWTYIWXEI\XIRHMHEHIYRESTGM¶RHIXVIW
 Students answer one extended response question from a choice
of three.
2SWITVSTSVGMSREQEXIVMEPHIIWX°QYPSWSPSMRHMGEGMSRIWTVIKYRXEW 0EWVIWTYIWXEWWIVIPEGMSRER

 No stimulus material is provided, only prompts ( questions) .
GSRYRESVKERMÊGM¶RHIPQYRHSVIEPUYILERIWXYHMEHS
 Answers relate to one real- world organization that they have
studied.
)RWYVIWTYIWXEPSWGERHMHEXSWHIFIRGSRWMHIVEVPEWTIVWTIGXMZEWHIPSWMRHMZMHYSW]PEWWSGMIHEHIW
 In their response, candidates should consider the perspectives of
IRVIPEGM¶RGSRPESVKERMÊGM¶RHIPQYRHSVIEPUYIIPMKIR
individuals and societies in relation to the real-world organization
they choose.
0SWGERHMHEXSWTYIHIRVIGYVVMVESXVSWINIQTPSWMRGPYMHEWPEWIQTVIWEWVIEPIWIWXYHMEHEWIRGPEWI
 C andidates may draw from other examples, include real
PEMRZIWXMKEGM¶R-%SINIQTPSWHIIWX°QYPSWIRI\¤QIRIWERXIVMSVIW7MRIQFEVKSPESVKERMÊGM¶R
businesses studied in class, IA research, or examples from
stimulus in past exams. However, the real- world organization
HIPQYRHSVIEPUYIPSWIWXYHMERXIWYXMPMÊRIRWYVIWTYIWXEWIKYRHSTYRXSIRIWXIPMWX RSHIFIWIVPE
that students use in their response ( second bullet point in this
SVKERMÊGM¶RHIIWXYHMSHIGEWSWTVIWIRXEHEIRIPHSGYQIRXS'EHETVIKYRXEYXMPMÊV¤YRX¬VQMRS
External Assessment
list) must not be the case study organization featured in paper 1 .

HIGSQERHSHIRMZIPHIIZEPYEGM¶R%3
 Each question will use an assessment obj ective level 3 ( AO 3 )
command term.
'EHETVIKYRXEZEPITYRXSW
 Each question is worth 2 0 marks.
0E7IGGM¶R'ZEPIYRXSXEPHITYRXSW
 Section C is worth a total of 2 0 marks.
For section C , marks are allocated using the following assessment
4EVEPEWIGGM¶R'PEWQEVGEWWIEWMKRERYXMPMÊRHSPEWMKYMIRXIIZEPYEGM¶R
criteria.
GVMXIVMSW
'SRSGMQMIRXS]GSQTVIRWM¶RGSRGITXYEPIWXIGVMXIVMSEFSVHEPEQIHMHEIRUYIIPEPYQRS
 Knowledge and concep tual understanding: This criterion
addresses the extent to which the student demonstrates knowledge
HIQYIWXVEIPGSRSGMQMIRXS]PEGSQTVIRWM¶RHIPSWGSRGITXSW]IPGSRXIRMHSHIKIWXM¶R
and understanding of the given concepts and relevant business
IQTVIWEVMEPVIPIZERXIXISV°EWX¬GRMGEWSLIVVEQMIRXEWHITIRHMIRHSHIPSWVIUYMWMXSWHI
management content ( theories, techniques or tools, depending on
PETVIKYRXE
the requirements of the question) .
404
 %TPMGEGM¶RIWXIGVMXIVMSEFSVHEPEQIHMHEIRUYIIPEPYQRSTYIHI
Ap p lication: This criterion addresses the extent to which the
ETPMGEVPSWGSRGITXSWHEHSW]IPGSRXIRMHSHIKIWXM¶RIQTVIWEVMEP
student is able to apply the given concepts and the relevant business Exam tips
VIPIZERXIXISV°EWX¬GRMGEWSLIVVEQMIRXEWWIK½RPSWVIUYMWMXSWHI
management content ( theories, techniques or tools, depending on
 Answer the question
PETVIKYRXE EWYQYRHSVIEPSVKERMÊGM¶RIW IPIKMHE
the requirements o the question) to his or her chosen real-world 6IWTSRHEPETVIKYRXE
exactly as asked. Do not
0EW SVKERMÊGM¶RIW HIPQYRHSVIEPRSHIFIRWIVSVKERMÊGM¶R
organization( s) . The real-world organization( s) must not be the I\EGXEQIRXIGSQSWIPI
regurgitate a memorized
TVIKYRX¶2SVIKYVKMXIYRE
TVIWIRXEHEIRIPIWXYHMSHIGEWSTVIWGVMXSTEVEIPTETIP
organization eatured in the prescribed case study or paper 1 .
VIWTYIWXEQIQSVMÊHEEYRE
answer to a question
 %VKYQIRXSWVE^SREHSWIWXIGVMXIVMSIZEP½EPEQIHMHEIRUYIIP
Reasoned arguments: This criterion assesses the extent to which TVIKYRXEWMQMPEVEPETVIKYRXE
that is similar to the one
EPYQRSTVIWIRXEEVKYQIRXSWVE^SREHSW)WXSMRGPY]ILEGIV
the student makes reasoned arguments. This includes making asked.
EVKYQIRXSWVIPIZERXIW]IUYMPMFVEHSWTSVINIQTPSI\TPSVERHS
relevant and balanced arguments by, or example, exploring dierent
 2SYWIZMÍXEWEQIRSWUYI
Do not use bullets
HMJIVIRXIWTV¤GXMGEWWSTIWERHSWYWJSVXEPIÊW]HIFMPMHEHIW
practices, weighing up their strengths and weaknesses, comparing VIWTSRHEEPX¬VQMRSHI
unless responding to the
GSQTEV¤RHSPEW]GSRXVEWX¤RHSPEWSGSRWMHIVERHSWYWMQTPMGEGMSRIW
and contrasting them or considering their implications, depending GSQERHSMHIRXMJMGEV
command term identiy.
HITIRHMIRHSHIPSWVIUYMWMXSWHIPETVIKYRXE8EQFM¬RMRGPY]I
on the requirements o the question. It also includes j ustiying the
)WXVYGXYVEXYVIWTYIWXE]
arguments by presenting reasonable evidence or other support or  Structure your answer
NYWXMJMGEVPSWEVKYQIRXSWTVIWIRXERHSIZMHIRGMEVE^SREFPIYSXVS QYIWXVIXSHSWPSWXVEFENSW
and show all workings.
the claims made.
XMTSHIETS]STEVEPSWVIGPEQSWVIEPMÊHSW
 )WXVYGXYVE)WXIGVMXIVMSIZEP½EPEQIHMHEIRUYIPSWIWXYHMERXIW
 2SWSFVIVIWTSRHE
Do not over answer.
S tructure: This criterion assesses the extent to which students 0SWGERHMHEXSWEQIRYHS
SVKERMÊRWYWMHIEWGSRGPEVMHEH]TVIWIRXEYRETMIÊIWXVYGXYVEHE
organize their ideas with clarity, and presents a structured piece o Candidates oten
TMIVHIRYRXMIQTSZEPMSWSEP
HIIWGVMXYVEGSQTYIWXETSVYREMRXVSHYGGM¶RYRGYIVTSYRE
writing comprised o: an introduction, a body, a conclusion, ft- or- lose valuable time by
TVSTSVGMSREVVIWTYIWXEW
GSRGPYWM¶RT¤VVEJSWETVSTMEHSWTEVEIPTVST¶WMXS
purpose paragraphs. providing unnecessarily
MRRIGIWEVMEQIRXIPEVKEWE
PEWTVIKYRXEW%3
lengthy responses to AO1
 -RHMZMHYSW]WSGMIHEHIWIWXIGVMXIVMSIZEP½EPEQIHMHEIRUYI
Individual and societies: This criterion assesses the extent to questions.
IPEPYQRSTYIHIGSRWMHIVEVHIJSVQEIUYMPMFVEHEPEWTIVWTIGXMZEW
which the student is able to give balanced consideration to the
7ITEPEHMJIVIRGMEIRXVI
Know the diference
HIYREZEVMIHEHHITEVXIWMRXIVIWEHEWVIPIZERXIWMRGPYMHSW
perspectives o a range o relevant stakeholders, including individuals

HIWGVMFMV]I\TPMGEV
between describe and
MRHMZMHYSW]KVYTSWMRXIVRSW]I\XIVRSWEPESVKERMÊGM¶R
and groups internal and external to the organization.
explain.
0SWI\EQMREHSVIWVIGMFMV¤RIWUYIQEHITYRXYEGMSRGSRIPIWUYIQEHI
E xaminers will receive marking notes with the markscheme which give 4VSTSVGMSRIIUYMPMFVMS
QEVGEUYIFVMRHERSVMIRXEGM¶REHMGMSREPWSFVIG¶QSETPMGEVPSW
additional guidance on how to apply the assessment criteria.
 Provide balancealways
WMIQTVITMIRWIIREQFSW
GVMXIVMSWHIIZEPYEGM¶R think o both sides to a
PEHSWHIWHIYRTYRXSHIZMWXE
point o view.
Conclusion  )WX¬EXIRXSEPEWTVIKYRXEW
Look out or level AO3
HIPRMZIP%3
questionsmake sure
The maj or change in the latest guide involves a new approach to
)PGEQFMSTVMRGMTEPIRPE½PXMQEKY°EMQTPMGEYRRYIZSIRJSUYITEVE EWIK½VIWIHIIZEPYEV
marking HL paper 1 , section C and the concept-based question in you evaluate
QEVGEVIPHSGYQIRXSHI,0PEWIGGM¶R']PETVIKYRXEFEWEHEIR
paper 2 at both HL and S L. Teachers and candidates need to know
IPGSRGITXSIRIPHSGYQIRXSXERXSIR,0GSQSIR700SWHSGIRXIW
the command terms and what they mean in terms o expectations
]PSWGERHMHEXSWRIGIWMXERGSRSGIVPSWX¬VQMRSWHIPGSQERHS]PSUYI
or candidates. For examination preparation, we urge mostly the
WMKRMJMGERIRX¬VQMRSWHII\TIGXEXMZEWTEVEPSWGERHMHEXSW
study o the syllabus through a range o real- world examples. We also
4EVEPETVITEVEGM¶RHIPI\EQIRMRWXEQSWTVMRGMTEPQIRXIIPIWXYHMS
recommend the use o past examinations, with care. S tudents need
HIPTPERHIIWXYHMSWEXVEZ¬WHIYREKEQEHIINIQTPSWHIPQYRHSVIEP
to know how examinations are marked, both with markschemes and
8EQFM¬RVIGSQIRHEQSWIPYWSHII\¤QIRIWERXIVMSVIWGSRGYMHEHS
markbands and with assessment criteria and they should practice
0SWIWXYHMERXIWRIGIWMXERWEFIVG¶QSWIQEVGERPSWI\¤QIRIWXERXS
marking their own responses. External Assessment
GSRIWUYIQEWHIGEPMJMGEGM¶R]FERHEWHIGEPMJMGEGM¶RGSQSGSRGVMXIVMSW
HIIZEPYEGM¶R]HIFIRTVEGXMGEVQEVGERHSWYWTVSTMEWVIWTYIWXEW
405
)ZEPYEGM¶RMRXIVRE
Internal Assessment
The internal assessment ( IA) is an integral and compulsory element o
0EIZEPYEGM¶RMRXIVRE-% IWYRIPIQIRXSMRXIKVEP]SFPMKEXSVMSHIPTVSKVEQEHI+IWXM¶RIQTVIWEVMEP
the B usiness Management programme or both HL and SL students. It
TEVEIWXYHMERXIWHI,0]706ITVIWIRXEIP HIPEGEPMJMGEGM¶RJMREPTEVEPEEWMKREXYVE
accounts or 2 5 % o the fnal mark or the subj ect. The IA enables you to
)P-%PITIVQMXIHIQSWXVEVWYWLEFMPMHEHIWGSQIVGMEPIW]ETPMGEVWYGSRSGMQMIRXSEYREZEVMIHEHHI
demonstrate your business skills and apply your knowledge to a range o
real- world business situations.
WMXYEGMSRIWGSQIVGMEPIWHIPQYRHSVIEP
The IA requirements or S L and HL are dierent. HL students will
0SWVIUYMWMXSWHI-%TEVE70],0WSRHMJIVIRXIW0SWIWXYHMERXIWHI,0GSQTPIXEV¤RYRTVS]IGXSHI
complete a research proj ect , whilst SL students prepare a written
MRZIWXMKEGM¶RQMIRXVEWUYIPSWIWXYHMERXIWHI70TVITEVEV¤RYRGSQIRXEVMSIWGVMXS
commentary. B eore attempting either, it is important to meet with
%RXIWHIMRXIRXEVGYEPUYMIVEIWMQTSVXERXIVIYRMVWIGSR
your teachers and look careully at the IB D iploma Programme B usiness
Management Guide so that youre amiliar with the requirements.
WYWTVSJIWSVIW]EREPMGIHIXIRMHEQIRXIPE+Y°EHIKIWXM¶RHIVIGYVWSWHIP4VSKVEQEHIP(MTPSQEHIP-&
TEVEUYIIWX¬JEQMPMEVMÊHSGSRPSWVIUYMWMXSW
You should reer to the assessment criteria at every stage o your IA
proj ect - this is what you will be marked against. O nce youve fnished
(IFIGSRWYPXEVPSWGVMXIVMSWHIIZEPYEGM¶RIRGEHEIXETEHIWYTVS]IGXSHI-%IWXSIWPSUYIPIQEVGEV¤
your IA, it is a good idea to consider your work in light o the assessment
9REZIÛYILE]EXIVQMREHSWY-%IWYREFYIREMHIEGSRWMHIVEVWYXVEFENSEPEPY^HIPSWGVMXIVMSWHI
criteria and ask yoursel: Have I met the requirements or the higher
levels o each criterion?
IZEPYEGM¶R]TVIK½RXIWI,IGYQTPMHSGSRPSWVIUYMWMXSWTEVEPSWRMZIPIWQ¤WEPXSWHIGEHEGVMXIVMS#
4VS]IGXSHIMRZIWXMKEGM¶RHIRMZIPWYTIVMSV
Higher Level research project
0EIZEPYEGM¶RMRXIVREHIKIWXM¶RHIRIKSGMSW(4,0IWYRTVS]IGXSHI
The D P B usiness Management HL internal assessment is a compulsory
MRZIWXMKEGM¶RSFPMKEXSVMEUYITIVQMXIEPSWIWXYHMERXIWEWIKYMVWYWMRXIVIWIW
research proj ect that enables students to pursue their personal interests
TIVWSREPIW]HIQSWXVEVPEETPMGEGM¶RHIWYWLEFMPMHEHIW]GSRSGMQMIRXSWTEVE
and demonstrate the application o their skills and knowledge to a real
YRESVKERMÊGM¶RIQTVIWEVMEPVIEP)WMQTSVXERXIUYIPESVKERMÊGM¶RIPIKMHE
business organization. It is important that the chosen organization is
IRJVIRXIYRTVSFPIQESTVSFPIQEVIEP)WXIGSQTSRIRXIMRXIKVEPVITVIWIRXEIP
acing a real problem or issue. This integral component accounts or 2 5 %
HIPEWQEVGEWJMREPIW'SQSTEVXIHIPTVS]IGXSHIMRZIWXMKEGM¶RWIIWTIVE
o the fnal marks. As part o the research proj ect, students are expected
UYIPSWIWXYHMERXIWTVSHY^GERYRETVSTYIWXEHIMRZIWXMKEGM¶RGSRYRQ¤\MQS
to produce a research proposal with a maximum o 5 00 words and a
HITEPEFVEW]YRMRJSVQIIWGVMXSUYIRSI\GIHEPEWTEPEFVEW
written report that does not exceed 2 000 words.
)PIGGM¶RHIPXIQEHIMRZIWXMKEGM¶R]PESVKERMÊGM¶R
Choice of research topic and organization
)WMQTSVXERXIUYIPSWIWXYHMERXIWIPMNERYRXIQEUYIPIWTEVI^GEMRXIVIWERXI]QSXMZEHSV
It is important that students choose a topic that they fnd interesting
%RXIWHIUYIGSQMIRGIIPTVSGIWSHIMRZIWXMKEGM¶RIWMQTSVXERXIUYIIPQEIWXVSETVYIFI
and motivating. B eore the research process begins it is important
IPXIQETEVEEWIKYVEVWIHIUYIGYQTPEGSRPSWVIUYMWMXSWTEVEPEIZEPYEGM¶RMRXIVRE
that the teacher approves the topic to ensure that it complies with the
4SVVE^SRIWHIGSRJMHIRGMEPMHEHEPKYREWSVKERMÊGMSRIWTYIHIRRSTVSTSVGMSREVHEXSWTEVE
requirements or internal assessment. For confdentiality reasons some
UYIPSWIWXYHMERXIWWIGSQYRMUYIRGSRPEWSVKERMÊGMSRIWHIERXIQERSTEVEEWIKYVEVWIHIUYI
Internal Assessment
organizations may not provide data so students should contact the

TYIHERSFXIRIVPEMRJSVQEGM¶RRIGIWEVMEHIPESVKERMÊGM¶RIPIKMHETSVINIQTPSTSHIVVIEPMÊV
organizations beorehand to ensure that they will be able to obtain the
IRXVIZMWXEWGSRPSWKIVIRXIWIRGYIWXEWGSRIPTIVWSREPSEGGIWSEMRJSVQIWJMRERGMIVSWIRXVISXVSW
necessary inormation rom their chosen organization ( e.g. being able to
Q¬XSHSWHIMRZIWXMKEGM¶R 'YERXEQ¤WMRJSVQEGM¶RWITYIHESFXIRIVHIPESVKERMÊGM¶RQINSVWIV¤
carry out interviews with the managers, surveys with sta or access to
]EUYIIWXSHIFIV°EKEVERXMÊVYREGSQTVIRWM¶RW¶PMHEHIPEGYIWXM¶RGSQIVGMEPIRGYIWXM¶R
fnancial reports among other research methods) . The more inormation
7MRIQFEVKSPSWIWXYHMERXIWHIFIRXIRIVIRGYIRXEPEWGSRWMHIVEGMSRIW¬XMGEWEPVIEPMÊVGYEPUYMIV
that can be obtained rom the organization the better, as this should
MRZIWXMKEGM¶R]WIVHMWGVIXSW]WIRWMFPIWGSRSXVEWTIVWSREW]QSWXVEVVIWTIXSTSVPEGSRJMHIRGMEPMHEH
ensure a robust understanding o the business issue under consideration.
GYERHSWIERIGIWEVMS
However, students must be aware o ethical considerations when
)PIGGM¶RHIYRX°XYPSHIMRZIWXMKEGM¶R
undertaking any research and be tactul and sensitive to other people
and show respect or confdentiality when required.
)WGVYGMEPUYIIPX°XYPSHIPEMRZIWXMKEGM¶RWIJSVQYPIGSQSYRETVIKYRXE
)WXETVIKYRXEHIMRZIWXMKEGM¶RHIFIWIVTVSWTIGXMZEHMVMKMHEEYRTVSFPIQESYREHIGMWM¶R
Choice of a research title
It is crucial that the research title is phrased as a question. This research
question should be orward-looking, targeted at an issue or a decision
406
I N TE RN AL ASS E SS M E N T
UYIWMKEWMIRHSVIPIZERXITEVEPEWSVKERMÊGMSRIWIQTVIWEVMEPIWIRPYKEVHIQMVEVLEGMEEXV¤W
still relevant or the business organization( s) rather than backward-
SHIWGVMFMVEPKSUYI]EWYGIHM¶%HIQ¤WPETVIKYRXEHIFIIWXEVFMIRIRJSGEHE]VIPEGMSREVWI
looking or descriptive o something that has already happened. In
GSRYREWIGGM¶RIWTIG°JMGEHIPTPERHIIWXYHMSWHI+IWXM¶R)QTVIWEVMEP'SQSVIWYPXEHSPSW
addition, the question should be well ocused and relate to a specic
IWXYHMERXIWHIFIV°ERWIVGETEGIWHIWEGEVGSRGPYWMSRIWIJIGXMZEW]LEGIVVIGSQIRHEGMSRIW
section o the B usiness Management syllabus. As a result, students
TEVEJYXYVEWEGGMSRIW
should be able to draw eective conclusions and make recommendations
or urther action.
)NIQTPSWHITVIKYRXEWVIXVSWTIGXMZEWRSEHIGYEHEWMRGPY]IR
E xamples o unsuitable backward looking questions include:
'¶QSTVSQSGMSR¶'SGE'SPEWYWTVSHYGXSWIR/IRME
 HIWTY¬WHIPEVIGIWM¶RQYRHMEP#
How did C oca C ola promote its products in Kenya ollowing the
global recession?

4SVUY¬PE'SQTE´°E<RSWIJYWMSR¶GSRPE'SQTE´°E=
Why didnt C ompany X merge with C ompany Y to increase their
TEVEEYQIRXEVWYTEVXMGMTEGM¶RIRIPQIVGEHS#
market share?
 )RUY¬QIHMHEPEIQTVIWEGSRNYRXEIRXVI%&''SQTER]0XH]
To what extent did the j oint venture between AB C C ompany Ltd and
<=>'SQTER]0XHGSRHYNSEYREQE]SVVIRXEFMPMHEH#
XYZ C ompany Ltd lead to increased protability?
3XVSWX°XYPSWMREHIGYEHSWUYIRSIWX¤RVIHEGXEHSWGSQSTVIKYRXEW]UYIVIWYPXEV°ERWIV
O ther unsuitable titles that are not phrased as questions and would turn
QY]HIWGVMTXMZSWMRGPY]IR
out to be very descriptive include:
 9RER¤PMWMWHIPEVIRXEFMPMHEHHI1
/0XH
An analysis o the protability o M&K Ltd.
 An investigation into the causes o sta turnover at O mondis
9REMRZIWXMKEGM¶RWSFVIPEWGEYWEWHIPEVSXEGM¶RHITIVWSREPIRIPVIWXEYVERXIHI3QSRHM
restaurant.
%PKYRSWINIQTPSWHITVIKYRXEWEHIGYEHEWMRGPY]IR
S ome examples o suitable questions include:
 (IFIV°E7SYXL%JVMGER%MV[E]WGEQFMEVWYIWXVEXIKMEHIJMNEGM¶RHITVIGMSWTEVESFXIRIV
Should S outh Arican Airways change its pricing strategy to gain a
YREQE]SVGYSXEHIQIVGEHSIRPEVYXEHI.SLERRIWFYVKSE0SRHVIW#
higher market share on the Johannesburg to London route?
 How should WNA dierentiate itsel rom other bookstores in
'¶QSHIFIHMJIVIRGMEVWI;2%HISXVEWPMFVIV°EWIR1FEFERI#
Mbabane?
 '¶QSTYIHI5670XHQINSVEVWYTSWMGM¶RHIJPYNSHIIJIGXMZS#
How can QRS Ltd improve its cash fow position?
 How should RS T adj ust its promotional strategy to increase market
'¶QSHIFI678ENYWXEVWYIWXVEXIKMEHITVSQSGM¶RTEVEEYQIRXEVWYGYSXEHIQIVGEHS#
share?

(IFIV°E<=>1SXSVWTVSHYGMVYRRYIZSQSHIPSTEVEGSQTIXMVGSR%&'1SXSVW#
Should XYZ Motors produce a new model to compete with AB C
Motors?

'Y¤PWIV°EPEJSVQEQ¤WIJIGXMZETEVEUYIPEWQSHEWHI(*+TVSQSGMSRIRWYRYIZEKEQE
What would be the most eective way or D FG ashions to promote
HIVSTEHIPYNS#
its new range o luxury clothing?

(IFIV°E,-&MRXVSHYGMVVIGSQTIRWEWRSQSRIXEVMEWTEVEVIHYGMVPEVSXEGM¶RHITIVWSREP#
Should HIB introduce non- monetary rewards to reduce sta
0ETVSTYIWXEHIMRZIWXMKEGM¶R
turnover? Internal Assessment
0ETVSTYIWXEHIMRZIWXMKEGM¶RHIFIVIEPMÊVWIGSQSPETVMQIVETEVXIHIPTVSGIWSHIIZEPYEGM¶RMRXIVRE
The research proposal
)WYRHSGYQIRXSHITPERMJMGEGM¶RMQTSVXERXIUYIFVMRHESVMIRXEGM¶RWSFVIG¶QSWIEFSVHEV¤IP
TVS]IGXSHIMRZIWXMKEGM¶R)PP°QMXIHITEPEFVEWTEVEPETVSTYIWXEHIMRZIWXMKEGM¶RIWHITEPEFVEW
The research proposal must be done as the rst part o the internal
]PSWQSHIVEHSVIWRSPIIV¤RQ¤WEPP¤HIIWXEWTEPEFVEW0SWGYEXVSGSQTSRIRXIWUYIHIFIV°ERIWXEV
assessment process. It is an important planning document that provides
TVIWIRXIWIRYREMRZIWXMKEGM¶R
direction on how the research proj ect will be tackled. The word limit or
TVSTYIWXEWSR
the research proposal is 5 00 words and moderators will not read beyond
these words. The our components that should be present in a research
4VIKYRXEHIMRZIWXMKEGM¶R
proposal are:
1IXSHSPSK°ETVSTYIWXEUYIMRGPY]I
( 1 ) Research question
(PEVE^¶RJYRHEQIRXEPTEVEIPIWXYHMS
2 ) Proposed methodology, including:
 the rationale or study
407
6 ASSESSM EN T
¤VIEWHIPTPERHIIWXYHMSWUYIWIGYFVMV¤R
 areas o the syllabus to be covered
 TSWMFPIWJYIRXIWHIMRJSVQEGM¶R
possible sources o inormation
 organizations and individuals to be approached
SVKERMÊGMSRIWIMRHMZMHYSWUYIWIEFSVHEV¤R
 methods to be used to collect and analyse data, and the reason
Q¬XSHSWUYIWIYXMPMÊV¤RTEVEVIGSTMPEV]EREPMÊVHEXSW]PEVE^¶RTEVEIPIKMVPSW
or choosing them

 the order o activities and timescale o the proj ect
IPSVHIRHIPEWEGXMZMHEHIW]IPGEPIRHEVMSHIPTVS]IGXS
(MJMGYPXEHIWERXMGMTEHEWGSQSJYIRXIWPMQMXEHEWSWIWKEHEW
( 3 ) Anticipated difculties, such as limited or biased sources
4PERHIEGGM¶R

( 4) Action plan
0ETVSTYIWXEHIMRZIWXMKEGM¶RIWIPGVMXIVMS%IRPEIZEPYEGM¶R
The research proposal is criterion A in the assessment criteria ( see page
GVMXIVMSWZIEPET¤KMRE 7MRSWITVSHYGIYRETVSTYIWXEHIMRZIWXMKEGM¶R
409) . Failure to produce a research proposal will lead to a mark o zero.
WISFXIRHV¤YREGEPMJMGEGM¶RHIGIVS
-RJSVQIIWGVMXS
Written report
9REZIÛYIWILEPPIZEHSEGEFSPEMRZIWXMKEGM¶RIPTV¶\MQSTEWSIWGSQIRÊV
O nce research has been carried out, the next step is to begin on the
GSRIPMRJSVQIIWGVMXS%UY°IWHSRHIWIHSGYQIRXERPEWTVMRGMTEPIWGSRGPYWMSRIW
written report. This is where the main fndings o the research are
HIPEMRZIWXMKEGM¶R)PJSVQEXSVIUYIVMHSTEVEIPMRJSVQIIWGVMXSIWIPWMKYMIRXI
documented. The required ormat or the written report is as ollows
4¤KMREHIX°XYPS)WXSHIFIV°EHEVYREMRHMGEGM¶RGPEVEHIPSUYIIWX¤GSRXIRMHSIR
 Title page: This should give a clear indication o what is contained in
IPTVS]IGXSHIMRZIWXMKEGM¶RMRGPYMHSIPRSQFVIHIPEPYQRSIPX°XYPSHI
the research proj ect, including the name o the student, the title o
IPTVS]IGXSGSRPETVIKYRXEHIMRZIWXMKEGM¶RPEEYHMIRGMETVIZMWXE]IP
the proj ect with research question, the intended audience, and the
VIGYIRXSHITEPEFVEWHIXSHEWPEWWIGGMSRIWVIUYIVMHEW
word count o all required sections.
 %KVEHIGMQMIRXSW)WXET¤KMREHIFIVIGSRSGIVGYEPUYMIVMRHMZMHYS
Acknowledgements: This page should acknowledge any individual
]YSVKERMÊGM¶RUYILEVIEPMÊHSPETVSHYGGM¶RHIPMRJSVQITSWMFPI
and/or organization that has made the production o the report
possible.
4¤KMREHISRXIRMHSWIWXSHIFIMRGPYMVPSWX°XYPSWSQE]½WGYPEWIRIPMRJSVQI
 C ontents page: This should include the maj or headings in the report,
GSQIRÊRHSGSRIPVIWYQIRINIGYXMZS0SWR½QIVSWHIT¤KMREHIFIRWIV
beginning with the executive summary. Page numbers should be
GPEVEQIRXIMRHMGEHS
clearly indicated.
 6IWYQIRINIGYXMZSVIWYQIR HIFIWIVGSRGMWSGPEVS]
E xecutive summary ( abstract) : This should be a concise, clear and
VIWYQIRI\TP°GMXSHIPHSGYQIRXSMRGPYMHEWPEWVIGSQIRHEGMSRIW
explicit summary o the document, including the recommendations
SGSRGPYWMSRIW0ETVIKYRXEHIMRZIWXMKEGM¶R]IPVIWYQIRINIGYXMZSHIFIR
or conclusions. The research question and executive summary should
KY°EEPPIGXSVWSFVIIPGSRXIRMHSHIPMRJSVQI0EPSRKMXYHQ¤\MQE
guide the reader to the substance o the report. The maximum length
SIPVIWYQIRINIGYXMZSIWHITEPEFVEW]IWXSRSIWX¤MRGPYMHSIR
o the executive summary is 2 00 words, and this is not included in
IPGSRXISHITEPEFVEW
the word count.
 Introduction: This should demonstrate some background knowledge
-RXVSHYGGM¶R)WXSHIFIV°EHIQSWXVEVEPKYRSWGSRSGMQMIRXSWF¤WMGSW
about the organization( s) and give a clear outline o the issue or
WSFVIPEW SVKERMÊGM¶RIW ]H¬YRFSWUYINSGPEVSHIPTVSFPIQES
Internal Assessment
decision under investigation.

HIGMWM¶RFENSMRZIWXMKEGM¶R
 Research question: this page should state the research question as it
4VIKYRXEHIMRZIWXMKEGM¶RIWXET¤KMREHIFIMRHMGEVPETVIKYRXEHIMRZIWXMKEGM¶R
appears in the title page and research proposal.
]EUYIETEVIGIIRPET¤KMREHIX°XYPS]PETVSTYIWXEHIMRZIWXMKEGM¶R
 Methodology employed: This section should be a summary o the
primary ( and, where relevant, secondary) research undertaken
1IXSHSPSK°EIQTPIEHE)WXEWIGGM¶RHIFIWIVYRVIWYQIRHIPE
and the business tools, techniques and theories applied. It should
MRZIWXMKEGM¶RTVMQEVME]IRWYGEWSWIGYRHEVME VIEPMÊHE
also include an assessment o the validity and reliability o the
]PEWLIVVEQMIRXEWX¬GRMGEW]XISV°EWIQTVIWEVMEPIWETPMGEHEW(IFIV°E
data collected ( or example, partiality and scope) and the methods
XEQFM¬RMRGPY]IYREIZEPYEGM¶RHIPEZEPMHI^]GSRJMEFMPMHEHHIP
employed. Any changes made as the work progressed should be
HEXSWVIGSTMPEHSWTSVINIQTPSTEVGMEPMHEH]EPGERGI ]PSWQ¬XSHSW
explained.
IQTPIEHS'YEPUYMIVGEQFMSVIEPMÊHSEQIHMHEUYIEZERÊIPXVEFENSHIFIWIV
 I\TPMGEHS
Main results and fndings: This section should clariy what the
raw data has revealed. This should include a summary o the data
4VMRGMTEPIWVIWYPXEHSW]LEPPE^KSW)WXEWIGGM¶RHIFIEGPEVEVUY¬
HEXSWWMRTVSGIWEVLERVIZIPEHS)WXSHIFIMRGPYMVYRVIWYQIRHIPSWHEXSW
408
VIGSKMHSW]HIPSWLEPPE^KSWVIEPMÊHSW]HIFIV°ERWIVETS]EHSWTSVXEFPEW
KV¤JMGSW]IWXEH°WXMGEW
collected and o the fndings made, and should, where appropriate,
be supported by tables, graphs and statistics.
 %R¤PMWMW]HMWGYWM¶RIRIWXEWIGGM¶RPSWVIWYPXEHSW]LEPPE^KSWHIFIREREPMÊVWIGSRPEE]YHE
Analysis and discussion: In this section, the results and fndings
HILIVVEQMIRXEWGSQIVGMEPIWX¬GRMGEW]XISV°EWVIPIZERXIW8EQFM¬RHIFIRMRXIVTVIXEVWI
should be analysed with the help o relevant business tools,
UY¬TVSFPIQEWTVMRGMTEPIWWYVKIRHIPEMRZIWXMKEGM¶R]TSVUY¬]G¶QSWSR½XMPIWSRS TEVE
techniques and theories. They should also be interpreted: what main
VIWTSRHIVPETVIKYRXEHIMRZIWXMKEGM¶R#7IHIFIFYWGEVYRIRJSUYIIZEPYEXMZSTEVEPEHMWGYWM¶R
issues emerge rom the research and why and how are they helpul
HILEPPE^KSWTSVINIQTPSGY¤PIWWSRPEWJSVXEPIÊW]HIFMPMHEHIWHIPEWHMZIVWEWTSWMGMSRIWWSFVI
( or not) to answering the research question? An evaluative approach
IPXIQESHIGMWM¶RFENSMRZIWXMKEGM¶R]GY¤PIWWSRWYWMQTPMGEGMSRIW#
to the discussion o fndings should be pursued: or example, what
are the strengths and weaknesses o the various positions on the
issue or decision under investigation and what are their implications?

'SRGPYWM¶RIW ]VIGSQIRHEGM¶RIW 0EWGSRGPYWMSRIWHIFIRWIKYMVHIPER¤PMWMW]HMWGYWM¶R
C onclusion( s) and recommendation( s) : The conclusions should
RYIZSWLIGLSWSEVKYQIRXSWRSHIFIRWIVTVIWIRXEHSW0EWVIGSQIRHEGMSRIWHIFIRWIVTVIGMWEW
ollow on rom the analysis and discussion; new acts or arguments
VIWTSRHIVEPETVIKYRXEHIMRZIWXMKEGM¶R]WIVTVSTYIWXEWTV¤GXMGEWHIEGGM¶RUYIWYVNERHIPEW
should not be presented. Recommendations should be precise,
GSRGPYWMSRIW7MPSWVIWYPXEHSWHIPEMRZIWXMKEGM¶RRSWSRGSRGPY]IRXIWWIHIFIVIGSQIRHEVQ¤W
answer the research question and be practical proposals or action
MRZIWXMKEGM¶R4EVEUYIXIRKEYRZEPSVTV¤GXMGSTEVEPEEHQMRMWXVEGM¶RIPMRJSVQIHIFIWIVTVSWTIGXMZS
that stem rom the conclusions. I the results o the research are
]VIWTEPHEVIPTVSGIWSHIXSQEHIHIGMWMSRIWHIPESVKERMÊGM¶R
inconclusive, urther research should be recommended. To be o
practical value to management, the report should be orward-looking
and support the organizations decision- making process.
 Reerences and bibliography: A standardized reerencing and
6IJIVIRGMEW]FMFPMSKVEJ°EWIHIFIYWEVYRWMWXIQEIWXERHEVMÊHSHIVIJIVIRGME]FMFPMSKVEJ°EUYIWIE
bibliography system should be used that is consistent throughout the
GSRWMWXIRXIEPSPEVKSHIPTVS]IGXSHIMRZIWXMKEGM¶R
research proj ect.

%T¬RHMGIW(IFIRGSRXIRIVWSPSPEMRJSVQEGM¶RHEXSWUYIWIVIUYMIVIRTEVEVIWTEPHEVIPXI\XS
Appendices: These should contain only inormation/data that is
]HIFIRQIRGMSREVWIGPEVEQIRXIIRPSWTYRXSWVIPIZERXIW0SWET¬RHMGIWKIRIVEPQIRXIMRGPYMV¤RINIQTPSW
required in support o the text, and should be clearly reerred to at
HIJSXSKVEJ°EWHSGYQIRXSWGYIWXMSREVMSWHEXSWFVYXSWRYQ¬VMGSWIRXEFPEW]G¤PGYPSWIWXEH°WXMGSW
the relevant points. The appendices will typically include examples
o photographs, documents, questionnaires, numerical raw data in
tables and statistical calculations.
It is important to ensure that the written report does not exceed 2 ,000
)WMQTSVXERXIEWIKYVEVWIHIUYIIPMRJSVQIIWGVMXSRSI\GIHEPEWTEPEFVEW
words. The word count must be clearly shown on the title page. I the
)PGSRXISHITEPEFVEWWIHIFIQSWXVEVGPEVEQIRXIIRPET¤KMREHIPX°XYPS
word limit is exceeded the teacher will only assess up to the frst 2 000
7MWII\GIHIIPP°QMXIHITEPEFVEWIPTVSJIWSVWSPSIZEPYEV¤LEWXEPEWTVMQIVEWTEPEFVEWHIPMRJSVQI
words o the report.
'VMXIVMSWHIIZEPYEGM¶RHI,0
HL assessment criteria
)PTVS]IGXSHIMRZIWXMKEGM¶R,0IWX¤GEPMJMGEHSGSRXVERYIZIGVMXIVMSWHIPSW'VMXIVMSW%E-
The HL research proj ect is marked against nine criteria rom C riterion
0EGEPMJMGEGM¶RQ¤\MQEEPGERÊFPITEVEIPTVS]IGXSHIMRZIWXMKEGM¶RIW
A to I. The maximum attainable mark or the research proj ect is 2 5 . A
9RVIWYQIRHIPSWGVMXIVMSWHIGEPMJMGEGM¶RWIQYIWXVERIRPEXEFPEEGSRXMRYEGM¶R
summary o the marking criteria is shown in the table below:
(IXEPPI 4YRXYEGM¶R
Internal Assessment
Criterion Particulars Marks available
A 4VSTYIWXEHIMRZIWXMKEGM¶R
Research proposal 3
B *YIRXIWYXMPMÊHEW]HEXSWVIGSPIGXEHSW
Sources used and data collected 3
C 9WSHILIVVEQMIRXEWX¬GRMGEW]XISV°EW
Use o tools, techniques and theories 3
D %R¤PMWMW]IZEPYEGM¶R
Analysis and evaluation 6
E 'SRGPYWMSRIW
Conclusions 2
F 6IGSQIRHEGMSRIW
Recommendations 2
G )WXVYGXYVE
Structure 2
H 4VIWIRXEGM¶R
Presentation 2
I 4IRWEQMIRXSVIJPI\MZS
Refective thinking 2
Total 25
409
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
6 ASSESSM EN T

Internal Assessment
410
Internal Assessment

411
6 ASSESSM EN T
Particulars Marks available

A 4
B 5
C 5
D 3
E 4
F 2
G 2
Total 25
Internal Assessment
412

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EDICION 2014

1. Organización empresarial y el medio ambiente

Para el final de este capítulo, usted debería ser capaz de:

• Explicar el papel de las empresas en la combinación de recursos humanos, físicos

El papel de los negocios

Muchas actividades u organizaciones que la mayoría de la gente no consideraría "un

Las aportaciones de recursos

Figura 1.1.1. Resumen de la actividad empresarial

• Físico: la calidad y la cantidad adecuadas de materiales, maquinaria y espacio requerido

• Financiero: la calidad y cantidad correctas de efectivo y otras formas de dinero requeridas

• Empresa: la entrada menos tangible pero crucialmente importante para el negocio. Es la

El proceso de producción puede tomar muchas formas:

Comerci Finanzas Comerci

UNA PEQUEÑA EMPRESA 3 UNA GRAN EMPRESA

Todas las funciones son interdependientes. Por ejemplo, si el departamento de marketing

La gestión de operaciones o la función de producción deben rediseñar sus procesos,

Sectores de actividad empresarial

Estos sectores suelen estar vinculados en lo que se conoce como cadena de

Punto de trabajo del estudiante 1.1

¿Qué negocios primarios, secundarios, terciarios y cuaternarios están involucrados

Figura 1.1.3 Sector de negocios y tipos de integración

desplaza hacia el sector secundario, la legislación y otras protecciones contra

La innovación a menudo ocurre simplemente porque

Razones para iniciar una empresa

Cuadro 1.1.3. Razones para iniciar una empresa

El proceso de creación de una empresa

Figura 1.1.5. Pasos para las nuevas empresas

Punto de trabajo del alumno 1.2

13¿Verificará que sean exactos? Entonces, el negocio debe atraer el dinero de la

Plan de negocios • El plan de negocios no convenció.

6. Prueba del mercado. La etapa final es el lanzamiento del negocio.

14Problemas de un nuevo negocio puede enfrentar

Para la comunidad local y los grupos de presión, el acceso al plan de negocios

Los elementos de un plan de negocios.

Lista de comprobación de revisión

✓ Un empresario es una persona que demuestra la empresa y la iniciativa con el

Pregunta sobre práctica

Tipos de organización empresarial

Al final de este capítulo, usted debería ser capaz de:

→ Describen las principales características de los siguientes tipos de

· Autónomos/ Empresas individuales

→ Describen las principales características de los siguientes tipos de

· Asociaciones público-privadas (APP)

→ Describen las principales características de los siguientes tipos de

· Organizaciones no gubernamentales (ONG)

Principales características de las organizaciones con fines de lucro (comerciales)

. Empresas individuales / Autónomos

· Empresas sociales con fines de lucro

o Asociaciones público-privadas (APP)

equidad Volumen de ventas

El comerciante individual tiene privacidad y responsabilidad limitada. La

Registrar el negocio suele ser relativamente fácil, barato y rápido. Aunque

· Flexibilidad en términos de horas de trabajo, productos y servicios y cambios en las operaciones

· Privacidad, como autónomos generalmente no es necesario divulgar la información

. Mínimas formalidades legales

• Procedimientos en circunstancias previstas

• Las ganancias deben ser repartidas entre los socios

En resumen, las asociaciones son más seguras que los comerciantes

El negocio – la compañía – tiene existencia legal en su propio derecho. La compañía emplea

Es limitada a su inversión (aunque, en el evento de liquidación de una

• El realzado estatus de ser una compañía es generalmente un

Alcanzar la condición de compañía es a menudo un punto de inflexión en la

Ventajas de operar un negocio como una empresa son los siguientes:

Las desventajas de operar como una empresa son los siguientes: