TEMA IV

ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACION

DESARROLLO DE UNA ORGANIZACION CAPAZ DE EJECUTAR LA
ESTRATEGIA
La ejecución exitosa de una estrategia depende en gran parte de una buena
organización interna y de personal competente. El desarrollo de una
organización capaz siempre será una alta prioridad. En la organización existen
tres tipos de acciones que son de capital importancia:
Desarrollar en la organización una estructura que conduzca a la
ejecución exitosa de la estrategia.

Ver que la organización tenga las habilidades, capacidades básicas,

talentos gerenciales, conocimientos técnicos y capacidades
competitivas que necesita.
Seleccionar a la gente adecuada para las posiciones clave
Adaptación de la estructura de la organización a la estrategia

Existen unas cuantas reglas estrictas y rápidas para designar una estructura en
la organización que apoye a la estrategia. La organización interna de cada
compañía es hasta cierto punto idiosincrática, el resultado de muchas
decisiones de la organización y de circunstancias históricas. Además, todas las
estrategias se basan en sus propios conjuntos de factores clave del éxito y sus
tareas cruciales. El único imperativo es diseñar la estructura interna de la
organización alrededor de los factores clave el éxito y las tareas cruciales que
sean inherentes a la estrategia de la compañía. El siguiente procedimiento de
cinco secuencias es una útil guía para ajustar la estructura a la estrategia.
 Definir con exactitud las funciones y tareas clave necesarias para
ejecutar con éxito la estrategia.
 Reflexionar sobre la forma en que las funciones y unidades de la
organización cruciales para le estrategia se relacionan con aquellas que
son rutina y con aquellas que proporcionan apoyo al personal.
 Hacer que las unidades de negocio y las funciones cruciales para la
estrategia sean los principales bloques de construcción de la
organización.
 Determinar los grados de autoridad necesarios para dirigir cada unidad
de la organización, teniendo en mente tanto los beneficios como los
costos de la toma de decisiones descentralizada.
CÓMO CREAR UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA
ESTRATEGIA
Cuando los gerentes se deciden por una estrategia, se centran en convertirla
en acciones y buenos resultados. La estrategia es una actividad dictada por el
mercado, implantar y ejecutar la estrategia es una actividad dirigida por las
operaciones que giran en torno a los procesos de la administración de
personas y negocios. La buena estrategia depende de trabajar bien con y a
través de otros, acumular y fortalecer capacidades competitivas, motivar y
recompensar a las personas. Ejecutar una estrategia es un atarea que pone a
prueba la capacidad de un gerente, ya que debe ejecutar acciones para que
sucedan las cosas. Trazar un plan estratégico es más sencillo que ejecutarlo.
Ejecutar una estrategia requiere de un liderazgo administrativo hábil para
comunicar de manera adecuada y convincente esta nueva estrategias" como
las razones para llevarla a cabo. Cada uno de los empleados de la empresa
debe comprender el porqué de la estrategia. La organización necesita de
personal administrativo inteligente que sepa que debe hacer para aplicar las
nuevas iniciativas e integrar los esfuerzos de todas las tareas. Ejecutar la
estrategia es un trabajo de todos, es un trabajo de equipo.
MARCO PARA EJECUTAR ESTRATEGIAS
Implantar y ejecutar una estrategia implica descifrar los cómo, necesarios para
desarrollar una operación de apoyo estratégico sin complicaciones, llevarlos a
cabo y presentar resultados. La primera medida de implantación de una
estrategia es que la dirección comunique el cambio de manera clara y
persuasiva. Los gerentes deben despertar suficiente interés por la estrategia.
Las formas específicas de implantar y ejecutar una estrategia deben ajustarse
a las circunstancias de una compañía y representan un criterio sobre cómo
proceder mejor.
ESTABLECER DE UN PRESUPUESTO QUE APOYE ALA ESTRATEGIA
Este punto pretende resaltar la importancia del presupuesto como un elemento
de planificación y control expresado en términos económicos financieros dentro
del marco de un plan estratégico, capaz de ser un instrumento o herramienta
que promueve la integración en los diferentes áreas que tenga la empresa, la
participación como aporte al conjunto de iniciativas dentro de cada centro de
responsabilidad y la responsabilidad expresado en términos de programas
establecidos para su cumplimiento en términos de una estructura claramente
definidos para este proceso.
CICLO PRESUPUESTARIO
 El marco establecido por la alta dirección hacia los centros de
dirección para la elaboración de sus planes de acción, programas y
presupuestos.
  Los centros de responsabilidades establecidos por cada unidad de
operación y para lo cual se programan las actividades presupuestarias
dentro del plazo establecido por la alta dirección.
 La coordinación y negociación de los miembros de las áreas de cada
actividad para su ejecución de acuerdo a la experiencia adquirida en
anteriores procesos presupuestarios, así como a las contingencias que
puedan plantearse.
 La aprobación por parte de la alta dirección, luego de los ajustes
necesarios al finalizar el proceso de elaboración presupuestal de las
unidades operativas, siguiendo la estructura formal por las personas
encargadas de establecer la conexión entre los centros de
responsabilidad y los altos montos.
 El seguimiento necesario para establecer el grado de precisión entre lo
proyectado dentro del presupuesto y lo real que permitirá corregir en el
futuro las fallas o equivocaciones que pudieron haberse cometido.
hay que estimar los costos de cada ejecución de las herramientas de
mercadotecnia incluidas en el plan. Se supone que, mediante un proceso
riguroso, se fijaron objetivos difíciles pero realistas, junto con un plan de
mercadotecnia para conseguirlos. Así, el presupuesto permitirá alcanzarlos
de un modo eficiente. Un plan agresivo de mercadotecnia dará origen a un
presupuesto más agresivo cuando se aplica este método. Sin embargo, no
hay una prueba real de rentabilidad y factibilidad.
4.3 SISTEMAS INTERNOS DE APOYO ADMINISTRATIVO

Mejorar la empresa, tomando las decisiones correctas. es un sistema informático que sustenta
el proceso de toma de decisiones, lo cual implica la utilización de datos y modelos para la
generación, la estimación, la evaluación y/o la comparación sistemática de alternativas,
ayudando a los responsables de la toma de decisión a reunir inteligencia, generar opciones y
tomar decisiones.

TIPOS DE SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES

 DSS: Sistema de soporte de la toma de decisiones: Es una herramienta enfocada en el

analisis de los datos de una oprganizacion. Estas son algunas de las caracterisicas
principales: No requiere de conocimientos tecnicos
 GDSS: Sistema para la toma de decisiones en grupo: Son sistemas basados en
computadoras que apoyan a grupos de personas que tienen una tarea u objetivo en
común, y que sirve como interfaz en un entorno compartido. El suspuesto en que se
basa el GDSS es que si se mejoran las comunicaciones se pueden mejorar las
decisiones. La meta de los Gbss es apoyar a los tomadores de decisiones en su trabajo
 EIS: Sistema de Informacion para ejecutivos Es una herramienta software basada en
DSS que provee a los gerentes de un acceso sencillo a la informacion interna y externa
de su compañía, y que es relevante para sus factores clave de exito
 EDSS: Sistemas expertos de soporte a la toma de decisiones Son sistemas de
informacion basados en el conocimiento sobre el área especifica para actuar con un
consultor experto

4.4 RECOMPENSAS E INCENTIVOS EN LA ORGANIZACION

Programas de Incentivos

La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos es reciente

como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas
por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios,
exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre las empresas
para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con
el mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.

Objetivos más importantes de un plan de incentivos son:

1. Reducir la rotación de personal

2. Elevar la moral de la fuerza laboral

3. Reforzar la seguridad laboral

Aspectos Económicos y Aspectos Sociales de los Planes de Incentivos

Los aspectos que pretende cubrir un plan de incentivos en una empresa publica o privada
pueden ser de tipo económico y no económico, los primeros tienen que ver directamente con
aspectos cubiertos con dinero o su equivalente, los segundos con otros tipos de prestaciones,
como los aspectos sociales que buscan brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo
familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y
responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no económicos que
contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:

1. Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de

seguridad en casos de necesidades imprevistas.

2. Recreativos: Buscan brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene

mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.

3. Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades y comodidades para mejorar

su calidad de vida

De este modo, los programas de incentivos buscan motivar al trabajador con beneficios que
premien su esfuerzo.

Difusión y cumplimiento de los planes de incentivos

Lograr los planes o programas en una institución pública o privada es el reto que día a día
enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo está
regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa
de sus manos.

El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus responsabilidades, los
derechos que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y
provisiones establecidas por la misma institución.

Sin embargo, el cumplimiento del plan de incentivos va a depender de una serie de criterios,
como son:

1. Costo del programa

2. Capacidad de pago
 3. Necesidades reales

4. Poder del sindicato

5. Relaciones públicas de la institución

6. Nivel de responsabilidad social

7. Reacción de la fuerza laboral.

Principios que deben cumplirse para hacer factible un plan de incentivos

 Principio del retorno de la inversión: No se puede ofrecer ningún incentivo si el mismo

no traerá a cambio incrementos en el rendimiento y eficiencia de la institución.

 Principio de la responsabilidad mutua: El éxito del plan de incentivos dependerá de la

inversión de la institución en beneficio de la fuerza laboral y los beneficios que ésta
dará a la institución reflejada en rendimiento y productividad.

 El costo calculado del plan de incentivos debe tener una base financiera sólida que
garantice su permanencia en el tiempo y evite conflictos laborales y políticos.

Otros principios que deben cumplirse es satisfacer las necesidades reales de la fuerza laboral
así como beneficiar al mayor número posible de individuos .

Tipo de Incentivos que pueden otorgarse en las organizaciones Públicas o Privadas

Los reconocimientos en el campo laboral son incentivos que premian el esfuerzo del
trabajador, su antigüedad y dedicación entre otros factores. De manera que éstos consisten en
incentivos para estimular ciertos tipos de comportamiento.

De este modo, los sistemas de reconocimientos y recompensas que se otorgan al personal de

una empresa pública o privada permiten que se premie las conductas positivas en los
miembros de una organización.

Así por ejemplo, entre los tipos de reconocimientos económicos al trabajador se tienen los
aumentos de sueldo, los bonos y, entre los no económicos los asistenciales, de apoyo social
recreativos, entre otros.

A continuación se explican los mismos

• Sueldos

Es un beneficio de tipo económico, punto básico de la remuneración y viene representado por

el dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados a la institución.

• Bonos

Son otro tipo de beneficios económicos, representados por primas anuales, pensiones,
complementos de sueldos, bonificaciones, planes de prestamos, reembolso de servicios
médicos y medicinas.

• Beneficios no económicos:

Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del trabajador, tales como
servicio de comedor, guarderías, asistencia médica y odontológica, entre otros.
• Apoyo Social

Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de que
dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y responsabilidades laborales, y se
corresponden con los beneficios no económicos que contemplan los planes de incentivos.
Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:

Asistenciales

Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos de

necesidades imprevistas, tales como. Asistencia médica – hospitalaria, asistencia odontológica,
seguro de accidentes.

• Recreativos

Buscar brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene mental, al trabajador,

y en muchos casos a su grupo familiar.

• Supletorios

Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad

de vida, como por ejemplo: transporte, comedor en el trabajo, estacionamiento, horarios
móviles, cooperativas de consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.

• Adiestramiento

El adiestramiento puede constituir también un incentivo importante para el trabajador ya que

de esta forma la propia organización le brinda la oportunidad de prepararse más
adecuadamente para las funciones que desempeña.

En este sentido se puede decir que las políticas de desarrollo de recursos humanos deben
comprender: La Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y
la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

Es así, que el adiestramiento en toda organización es importante ya que el mismo garantiza el

mejor desempeño de los trabajadores.

En las organizaciones el adiestramiento permite el logro de la eficiencia de su eficacia. Una

organización eficaz es aquella que cumple sus objetivos, es decir la que produce los bienes y
servicios que la sociedad demanda, y una organización es eficiente si utiliza la mínima cantidad
de recursos necesarios para producir esos servicios.

De acuerdo con esto, el adiestramiento cumple un importante rol en las organizaciones, pues
ayuda al trabajador a un mejor desempeño de su labor lo que significa cumplir eficientemente
con todos los objetivos de la organización.

De esta forma, mediante el adiestramiento, se quieren mejorar las condiciones en que se

desarrollan las labores por el personal, en unión a la enseñanza que representa, de modo de
cumplir de una forma más eficiente con las tareas asignadas.

Es así, que el adiestramiento va dirigido al perfeccionamiento técnico del trabajador para que
éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de
calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente
problemas potenciales dentro de la organización.

De este modo, el adiestramiento permite que el perfil del trabajador se adecue al perfil de
conocimientos, habilidades y actitudes requeridos en un puesto de trabajo con vistas a lograr
un mejor desempeño.

Para concluir, todos los aspectos teóricos enunciados anteriormente permiten vislumbrar que
no es tarea sencilla el logro de un clima organizacional adecuado, donde los salarios y otros
incentivos motiven la fuerza laboral, manteniéndola motivada, armonizando los intereses y
objetivos de la organización con los de su personal.

Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta la gran importancia que tienen los programas de
incentivos dentro de cualquier tipo de organización (pública o privada) y que vale la pena
diseñarlos y ponerlos en práctica y realizarle su seguimiento y revisión para cuantificar los
beneficios que dichos programas hayan traído a la organización.

CULTURA ORGANIZACIONAL Y ESTRATEGIA

¿Qué es la Cultura Organizacional?

Según Edgar Shein, considerado “el padre del desarrollo organizacional”, se

puede resumir como las cualidades que tiene un grupo de trabajo para
“aprender a resolver problemas de adaptación externa y de integración
interna”.
Sin embargo, la importancia de conocer la cultura organizacional de una
empresa se puede entender como aquellos aspectos que se potencian en
colectivo, así como la eficacia, innovación y adaptación del equipo de trabajo.

La cultura organizacional es el producto de la experiencia de las personas que

conforman la organización y nos permite saber qué cosa es correcta o incorrecta en
nuestro proceder
Cuando los gerentes deciden implementar una estrategia empresarial como el
outsourcing deben saber que si existen una fuerza invisible pero poderosa que
atraviesan su organización llamada cultura organizacional, que debe ser tomado en
cuenta para evitar problemas y Administración interna del personal y potenciar el
servicio al cliente final

Los elementos de la cultura organizacional

En cuanto los elementos de la cultura organizacional, los mismos están dados
por los caracteres del entorno compartidos; tecnología, hábitos y modos de
conducta; cargos y funcione; ritos ceremonias y rutinas, redes de comunicación;
sistemas de valores y mitos de creencia
La cultura del poder
 Juegos de negociación y compromiso entre individuos grupos y
coaliciones en conflicto
 Fuente central de poder
  El crecimiento de la organización depende de la capacidad de la persona
que está en el centro
 Organización politizada
 Cultura orgullosa y fuerte
 Motivación por dinero símbolos
La cultura de la función
 Típica de los burocracia
 Es lógica y racional
 Coexisten funciones especializadas
 Coordinadas por pequeños grupos En la cima de la organización
 Poder = posición formal
 Conocimiento de las normas y especialización
 Yo soy mi puesto
La cultura de la persona
 El individuo es el eje principal
 Diseñada para servir a sus miembros
 Aplicable a organizaciones de profesionales
 Existe gran autonomía decisoria individual
 Sus integrantes se destacan por sí mismos
 Cuesta lograr la identificación con la organización
 Influencia y negociación “ uno a uno “
La cultura de la tarea
 La capacidad técnica es la Fuente del poder
 Se aplican estructuras matriciales y virtuales
 Se comparte el conocimiento
 Apta para la resolución de problemas
 Manejo de proyectos complejos e innovadores
 No existen privilegios( edad , antigüedad , etcétera)
 Cultura de equipo y muy adaptable

¿Qué es estrategia?
Es un plan para dirigir un asunto una estrategia se compone de una serie de
acciones planificadas que ayuden a tomar decisiones y a conseguir los mejores
resultados posibles, la estrategia esta orientados a alcanzar objetivos.
Implantación y ejecución hacer que las cosas sucedan Define el tipo de negocio que una
compañía conducirá el tipo de organización que intenta hacer el tipo de contribución
que busca brindar a las partes interesadas colaboradores accionistas clientes
comunidad etc.
es el proceso que involucra el manejo de los del recurso humano desarrollo
competencias y capacidades la administración del desempeño Liderazgo.
4.5 CULTURA ORGANIZACIONAL Y ESTRATEGIA
La cultura organizativa puede facilitar la implantación de las estrategias si existe una
fuerza y coherencia entre ambas o por el contrario impedir o retrasar su puesta en
práctica si dicha coherencia no existe

Por ello es importante

analizar el papel que
juega la cultura la empresa
su proceso de formación
la relación entre
estrategia y cultura
organizativa y la forma de
influir para mejorar la compatibilidad entre ambas

 el concepto de cultura
Hace referencia Al conjunto de normas de comportamiento valores y creencias que son
compartidos por los miembros de una empresa
 si bien es cierto que
muchas empresas de
Una cuestión muy éxito Se caracterizan
debatida es si el entre otros factores
papel de la cultura por tener culturas
organizativa y fuertes y centradas no
positivo no para el es menos cierto que
éxito de una culturas fuertes han
empresa la sido en ocasiones un
respuesta factor de fracaso de
ciertas empresas y
organizaciones

La cultura
organizativa puede
entenderse como el resultado de la confluencia de tres factores:
 EXTERNOS
Factores externos se refieren a las fuerzas ajenas a la empresa
Como por ejemplo:

 la cultura nacional o local del ámbito geográfico donde esté situada la

empresa
 la cultura de la industria en la que se opera
 la cultura profesional de los empleados

 HISTÓRICOS
Factores históricos hacen referencia a aquellos acontecimientos del pasado que han
tenido relevancia en su trayectoria.
En este grupo se integran:

 El papel de los fundadores

 Las crisis empresariales sufridas las formas de superar
 Las referencias organizativas de otras empresas

 INTERNOS
Factores internos se relacionan con:

 El comportamiento de la alta dirección

 El tipo de estrategia empresarial aplicada
 La estructura organizativa
  La política de recursos humanos

Cuando la implantación
El problema fundamental
de la estrategia implica
a la hora de implantar
un cambio significativo
una estrategia es saber si
en los hábitos de
la estrategia elegida es
comportamiento de sus
compatible con la cultura
componentes que choca
y si no lo fuera qué
con los tradicionalmente
actuaciones pueden
mantenidos habrá que
llevarse a cabo para
decidir que interesa más
corregir esta situación
cambiar la cultura o la
estrategia

Las opciones son las siguiente:

 Ignorar la cultura implantar la estrategia a toda Costa

 Intentar cambiar la cultura para que se ajuste a la estrategia
 Bordear los obstáculos culturales cambiando el plan de implantación
 Cambiar la estrategia para usarla la cultura

Incluso se puede
El cambio de estrategia
Provocar un
no suele ser lo más
fracaso si se
recomendable porque yo
mantiene la
significa renunciar a las
antigua estrategia
mayores expectativas de
cuando ésta ha
resultados que pueden
quedado obsoleta
aplicar la nueva
por un cambio por
estrategia
ejemplo en el
Incluso se puede p un entorno
fracaso

Las opciones de ignorar la cultura

o bordear los obstáculos sólo Se podrían plantear si el cambio estratégico no es muy
importante o muy urgente , por ello en la mayoría de las ocasiones se debería optar por
intentar el cambio cultural aunque no sea una tarea fácil y a veces también una tarea
arriesgada.

Las actuaciones concretas que la empresa debe emprender para provocar o fomentar el
cambio cultural deben ir orientadas hacia la modificación de los factores de contexto
antes citados externos, históricos e internos
 Aceptando que sobre los factores externos normalmente no se puede influir hacer
restricciones dadas por el entorno se puede actuar sobre
Los factores históricos; tratando de modificar los valores imperantes en el pasado
mediante el desarrollo de nuevos

 Símbolos
 Rituales
 historia
Que refuerza en los nuevos valores
El comportamiento de la alta dirección ; Promocionando nuevas formas de
actuar que sintonicen mejor con los nuevos valores
La estructura organizativa vigente; mediante la creación de nuevas unidades
organizativas y o eliminación o reagrupación de las existentes
La política de recursos humanos; a través de los procesos de

 Selección
 formación
 Promoción
 Remuneración del personal
Que permiten reforzar comportamientos deseados y desanimar los no deseados
En cualquier caso es importante señalar que el cambio cultural es;

 Lento
 costoso
 difícil
Por la pervivencia de los valores asumidos durante mucho tiempo
La estrategia o la estructura pueden ser cambiadas por decisiones internas la cultura
tiene su propia vida y no puede ser modificada directamente sino a través de la
promoción o rechazo de determinados valores no entender esto puede provocar
situaciones no deseadas que conduzcan al fracaso de la estrategia elegida y a un
potencial conflicto dentro de la organización

4.5.1 ESTRATEGIA Y CULTURA

Estrategia y cultura los ingredientes para el ÉXITO
Existen muchas organizaciones y líderes que consideran por separado el tema de la
cultura estratégica así como también existen consultores que no considera o no saben
cómo integrar ambos conceptos
Para que una empresa tenga éxito consistentemente la cultura y la estrategia tienen que
estar sincronizado
La cultura tiene que apoyar y ser congruentes con la estrategia definida por la
organización
Cultura no es tener una serie de valores y comportamientos, una cultura sólida se ve y
se siente en la cotidianidad y refleja lo que realmente quiere lograr la estrategia.
La estrategia moldea un futuro y explica cómo es que nos moveremos actualmente
hacia nuestro visón del futuro, una exente estrategia considera todo lo que se necesita
para llegar a ese punto, incluyendo el tipo de cultura necesaria para lograrlo
La cultura ES la identidad que debe tener la mayoría de las personas del grupo para
lograr esa estrategia son los comportamientos las creencias las fortalezas actitudes y los
valores que los distinguen como grupo.
Con una cultura sólida se puede hasta predecir las diferentes formas en que
reaccionara un grupo a un grupo de personas en cierta situación
La cultura y la estrategia son una unidad, tratar de crear una cultura centrada en el
cliente sin una estrategia clara estrategia clara funcionara durante un tiempo pero al
final la falta de estrategia terminar otro tipo de cultura
Por otro lado con una estrategia bien definida pero que no considere el tipo de persona
política, valores y comportamientos que se necesita para apoyarla al final tampoco
tendrá éxito porque será saboteada por su propia cultura.
En conclusión tanto la cultura como la estrategia son fundamentales para
alcanzar el éxito, enfocarse en definir y crear una cultura sin tener una
estrategia no llevará a la empresa a dónde quiere llegar porque;
Porque los empleados no sabrán qué es lo que tiene que hacer y
desarrollar una gran estrategia Sin poner atención a la cultura genera
colaboradores que simplemente no creerá en lo que hace y no apoyará en
el logro de esa visión

4.6. LIDERAZGO ESTRATÉGICO

NIVELES DE ANÁLISIS DE LA TEORÍA DE LIDERAZGO.
El Liderazgo es una serie de acciones, pasos y conductas que logran el efecto deseado en
los integrantes de un grupo.
El Liderazgo es el proceso de influencias de líderes y seguidores para alcanzar los
objetivos de la organización mediante el cambio.
LIDERAZGO ESTRATEGICO
es el proceso de ofrecer la dirección e inspiración necesarias para crear e implementar
una VISIÓN, una MISIÓN y las estrategias para lograr y respaldar los objetivos
organizacionales.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LIDERAZGO
HENRY MINTZBER, identifico 10 funciones administrativas que los líderes realizan
para alcanzar los objetivos en las organizaciones. Dichas funciones representan las
actividades conductuales predominantes que realizan los administradores o seguidores.
MINTZBERG, definió una función como un conjunto de expectativas de la forma en
que una persona se conducirá para desempeñar un trabajo. También agrupó estas
funciones en tres categorías.
Las categorías de funciones administrativas son actividades de naturaleza
interpersonal, informativa y decisoria.
FUNCIONES INTERPERSONALES
Las funciones interpersonales de liderazgo comprenden actividades de representación,
de líder y de enlace.
Los líderes desempeñan la función de representación cuando actúan en actividades
legales, ceremoniales y simbólicas en nombre de la organización o del departamento
que dirigen. En general a los ejecutivos se les considera figuras emblemáticas de la
organización.
La función del líder es desempeñar las labores administrativas para que opere en forma
eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente. Por lo tanto, la función de
líder domina todo el comportamiento administrativo.
Los líderes desempeñan la función de enlace al interactuar con personas externas a la
organización. Ser enlace significa crear toda una red de contactos para fomentar las
relaciones y obtener información y aceptación.
FUNCIONES INFORMATIVAS
Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de supervisión, difusión
y de 9portavoz.
Los Líderes desempeñan la función de supervisión cuando obtienen información. La
mayor parte de la información se analiza para detectar problemas y oportunidades, y
para entender sucesos externos a la unidad organizacional. Parte de esta información se
transmite a otras personas de la unidad (función de difusión) o gente externa (función
de portavoz).
Los líderes desempeñan la función de difusión al enviar información al resto del
personal de su unidad en la organización. Los administradores tienen acceso a
información restringida a sus subordinados.
Los líderes desempeñan la función de portavoz cuando rinden informes a personas
externas a su unidad en la organización. Los administradores deben informar a su jefe
(consejo de administración, diseño, director general) y a personas externas a la unidad
(otros departamentos., clientes, proveedores).
FUNCIONES DECISORIAS
Las funciones decisorias del liderazgo incluyen actividades de emprendedor, manejo de
problemas, asignación de recursos y negociador.
El líder desempeña de emprendedor al innovar e iniciar mejoras. Los líderes
frecuentemente reciben ideas de mejoramiento mediante la función de supervisión. Por
ejemplo crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes.
Los líderes desempeñan la función de manejo de problemas cuando realizan acciones
correctivas durante situaciones de crisis o conflictos. El manejo de problemas es una
reacción a un hecho imprevisto, que genera una dificultad. Los lideres desempeñan la
función de asignación de recursos programan, solicitan autorización y realizan
actividades presupuestarias.
El líder desempeña la función de negociador cuando representa a su unidad de
organización en transacciones rutinarias y extraordinarias sin límites fijos, como fijar
un solo precio o términos para la venta o adquisición de un producto o servicio o el
pago que se dará a algún empleado. Cuando no hay precios, pagos o condiciones fijas,
los líderes tratan de llegar a un buen arreglo para conseguir los recursos que necesitan.
NIVELES DE ANÁLISIS DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO.
Una forma útil de clasificar la teoría y las investigaciones en torno al liderazgo es
mediante niveles de análisis. Los tres (03) niveles de análisis de la teoría del liderazgo
son: individual, grupal y organizacional.
Casi todas las teorías sobre el liderazgo están formadas en términos de procesos en solo
uno de estos tres niveles.

NIVEL DE ANÁLISIS INDIVIDUAL DEL LIDERAZGO

El nivel de análisis individual de la teoría del liderazgo se concentra en el líder y su
relación con cada uno de sus seguidores. Dicho nivel también se denomina proceso
diádico, las teorías diádicas visualizan el liderazgo como un proceso de influencia
recíproca entre el líder y sus seguidores.
NIVEL DE ANÁLISIS GRUPAL DEL LIDERAZGO
El segundo nivel en que se aborda la teoría del liderazgo se concentra en la relación
entre el líder y los seguidores en conjunto. A este nivel se le llama también proceso
grupal, y las teorías de este proceso se concentran en la contribución del líder a la
buena marcha del grupo. A este respecto, en las diversas investigaciones sobre grupos
pequeños se han identificado factores determinantes sobre la eficacia de los grupos.
NIVEL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DEL LIDERAZGO
El tercer nivel de análisis de la teoría del liderazgo se concentra en la organización. A
este nivel también se le conoce como proceso organizacional. El desempeño de la
organización a largo plazo depende de que esta se adapte debidamente al entorno,
adquiera los recursos necesarios para sobrevivir y realice un proceso de transformación
efectivo para generar sus productos y servicios.
Buena parte de las investigaciones actuales a nivel de la organización se enfocan en
como el administrador influye en el desempeño de esta. Los lideres exitosos, como
JACK WELCH, han influido de manera positiva en el desempeño de sus empresas.

 El liderazgo estratégico.
 El modelo de la empresa.
 El marco estratégico
CONSTRUCCIÓN DEL MARCO ESTRATÉGICO.
LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Es el proceso de ofrecer la dirección e inspiración necesarias para crear e implementar
una visión, una misión y las estrategias para lograr y respaldar los objetivos
organizacionales. La concepción del liderazgo estratégico, parte de un esquema
sinérgico entre cuatro componentes: liderazgo, mando, comunicación y estrategia.
Cuando una organización esta a punto de empezar a diseñar una estrategia, el Líder
Estratégico debería hacer las siguientes preguntas principales y contestarlas antes de
formularlas:
¿En qué parte de la empresa se realiza la estrategia?
¿cuál es el campo de acción?
¿Cómo defino la naturaleza de la estrategia y explico el proceso para obtener el
resultado deseado?
¿Cómo guiare a mi equipo?
¿Quiénes serán mis colaboradores principales quienes nos apoyaran en tareas
secundarias?
EL MODELO DE LA EMPRESA
Por intuición los líderes saben que la estrategia incide en todas las áreas importantes de
una empresa.
El Modelo de Empresa es un enfoque global que describe los aspectos esenciales para
cambiar y mejorar el desempeño de una organización; son tan interdependientes como
las partes y los sistemas de un organismo vivo. Explica, asimismo, el impacto
generalizado de las decisiones y acciones que ocurren al formularse e implementarse
una estrategia.
El trabajo de una empresa, el "negocio del negocio", consiste en la posición que ocupa
en una cadena de valores entre sus proveedores y otros recursos (HACIA ARRIBA),
entre sus clientes y otros grupos (HACIA ABAJO). La formulación de una estrategia es
la plataforma en que define su posición actual en la cadena y selecciona la parte donde
intervendrá en el futuro. Esta definición distingue teóricamente la empresa y el papel
de sus competidores en una cadena similar. En algunos casos radicales, la formulación
de la estrategia redefine en esencia la índole de la cadena de valores (por ejemplo, el
impacto de Internet en la entrega de productos y servicios en el área de la compañía y
del consumidor, pues puede eliminar por completo al intermediario o distribuidor.
EL MARCO ESTRATÉGICO
La Estrategia es el marco de las decisiones que determinan la naturaleza y la
orientación de una Empresa.
El Marco en su conjunto establece los límites o parámetros que definen el alcance o
ámbito de la actividad de una organización, es decir, su dominio.
Las divisiones, o criterios, que determinan lo que está "fuera" o "dentro" se obtienen de
varias fuentes: dominio actual, creencias fundamentales y valores, identificación de las
ventajas competitivas e intereses de los accionistas y de la compañía matriz.
Las decisiones se toman en tres (03) dimensiones de la empresa: Los productos y
servicios que ofrecerá, los mercados (clientes, consumidores y ubicación geográfica)
que atenderá y las principales capacidades que aplicara con el fin de que sus productos
y servicios lleguen al mercado. Los criterios que rigen esas decisiones varían mucho.
Así, conocemos algunas compañías globales que han optado por condiciones la entrada
en ciertos mercados geográficos a un ambiente aceptable caracterizado por una sólida
estructura bancaria, mínima corrupción, un producto interno bruto mínimo percápita y
una orientación legal y administrativa global de tipo occidental.
La naturaleza de una organización es lo que la ejemplifica, lo que describe su carácter y
la hace reconocible. Por ejemplo, Mc Donald"s es hoy la "cadena de comida rápida" mas
representativa. En todo el mundo INTEL significa "Chips", y Disney es sinónimo de
"diversión familiar". La naturaleza de una organización imprime coherencia estratégica
a la toma de decisiones y a la comunicación.
Por supuesto, el futuro depende mucho de la estrategia. La dirección es el término con
que designamos la orientación futuro de una empresa. Abarca las decisiones que se
adoptarán respecto a productos y servicios futuros y a clientes y mercados futuros. Por
ejemplo, hubo una época en que a Mc Donald"s podía describírsele como "cadena de
hamburguesas", pero ahora ya no. Redefinió su naturaleza mediante decisiones
estratégicas continuas acerca de su orientación.
Ford y otras compañías automotrices han realizado una metamorfosis para englobar
sus productos (equipo agrícola e inclusive aeroplanos) y servicios (seguros,
financiamiento, alquiler/arrendamiento) que redefinen su naturaleza. ¿Es hoy BMW
una "compañía de transporte"? ¿Es un "conglomerado" DAIMLER- CHRYSLER?
Todas las organizaciones tienen dirección; se dirigen a algún lugar. Por desgracia, en
muchas la dirección no proviene de una decisión consciente. Las mas prosperas están
encabezados por Lideres Estratégicos (Presidentes Ejecutivos) con suficiente visión y
disciplina para garantizar que un proceso eficaz las conduzca en una dirección
claramente definida.
En cierto modo, una empresa se reinventa asimismo al tomar decisiones estratégicas.
Busca otros mercados a medida que flexibiliza, endurece o revisa ciertos criterios,
abandona productos viejos cuando modifica el mercado global basándose en nuevas
suposiciones tecnológicas. Esta evaluación constante de lo que esta dentro y fuera
refleja un cambio de la estrategia dinámica. No importa si son de índole
transformacional o incremental, siempre se deben al marco estratégico.