Entrevista Conductual Estructurada

07 LA ENTREVISTA DE SELECCION DE PERSONAL.
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LA ENTREVISTA DE
7
SELECCIÓN DE PERSONAL:
CARACTERÍSTICAS Y
APLICACIONES DE LA
ENTREVISTA CONDUCTUAL
ESTRUCTURADA (ECE)
Silvia Moscoso
Mikel Gorriti
Jesús F. Salgado
INTRODUCCIÓN
ENTREVISTA CONDUCTUAL ESTRUCTURADA
TIPOS DE ENTREVISTAS CONDUCTUALES ESTRUCTURADAS
ALGUNAS VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LAS ENTREVISTAS
CONDUCTUALES ESTRUCTURADAS
FIABILIDAD Y VALIDEZ DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
¿POR QUÉ LAS ENTREVISTAS CONDUCTUALES ESTRUCTURADAS
PREDICEN EL DESEMPEÑO EN EL TRABAJO? ¿QUÉ MIDEN LAS
ECE?
SUGERENCIAS PARA LA REALIZACIÓN PRÁCTICA DE LAS
ENTREVISTAS CONDUCTUALES ESTRUCTURADAS
UNA APLICACIÓN DE LA ECE EN LAS AAPP: EL CASO DE LA
ADMINISTRACIÓN GENERAL DEL PAÍS VASCO
Diseño de la ECE
Formación del Comisión
Estudios realizados
EJEMPLO DE UNA ENTREVISTA CONDUCTUAL ESTRUCTURADA
BIBLIOGRAFÍA
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La Entrevista de Selección de Personal: Características y Aplicaciones de la...
INTRODUCCIÓN
La entrevista de selección, llamada también entrevista de empleo y, en ocasiones
entrevista evaluativa es el método de selección de personal más utilizado por los pro-
fesionales de recursos humanos en la mayoría de los países (Salgado, Viswesvaran y
Ones, 2001, Salgado, Moscoso y Lado, 2005). Dipboye (1992) la ha definido como un
diálogo entre una o más personas para conseguir información y evaluar las cualidades
de un solicitante para un puesto. En todos, o casi todos, los programas de selección
que se realizan en las organizaciones, aunque se incluyan otros instrumentos, la entre-
vista constituye la parte central y la decisión de contratación se toma, la mayoría de las
veces, únicamente a partir de ella. Incluso en muchas ocasiones es el único método
que se utiliza para evaluar a los candidatos. Diferentes estudios realizados en Europa,
América y Asia muestran que la entrevista se utiliza en más del 90% de los casos.
La entrevista presenta, frente al resto de los instrumentos de selección, una serie de
ventajas que podrían explicar su elevada utilización. En primer lugar, el contacto per-
sonal que se produce entre el entrevistador y el candidato permite a ambos recibir y
transmitir información útil. Esto es importante para el entrevistador por tres razones: a)
le permite reunir los datos suficientes sobre el candidato para poder tomar la decisión
de contratación; b) le sirve para intentar atraer a los candidatos hacia el puesto y la
empresa y dar información sobre los mismos; y c) le permite conocer la «química per-
sonal». Por otra parte, para el candidato es importante para poder presentarse él mis-
mo y dar una imagen favorable, para obtener información sobre la organización, y
para comprobar la química personal (ver Goodale, 1982).
Otra ventaja es que aparentemente «cualquiera» la puede utilizar aunque no tenga
ningún tipo de formación sobre la misma. Además es muy flexible, ya que sirve para
cualquier puesto u organización. Estas características hacen que pueda resultar mucho
más barata que otros instrumentos de selección, además de que, tanto los solicitantes
de empleo como los directores, la aceptan mejor que otros métodos de selección. Otra
característica que puede explicar su alta popularidad es la enorme flexibilidad y liber-
tad por parte del entrevistador para decidir no solo si el candidato es válido o no, sino
también para decidir qué y cómo preguntar.
Esta gran flexibilidad de la entrevista ha llevado a la creencia general de que «cual-
quiera» la puede utilizar sin tener preparación al respecto. Sin embargo, lo cierto es
que la entrevista es un proceso muy complejo en el que entran en juego una gran va-
riedad de variables de diferente naturaleza que van a influir en la toma de decisión de
contratación del entrevistador. Esta complejidad la han reflejado varios autores (Dreher
y Sackett, 1983; Schmitt, 1976; Arvey y Campion, 1982; Graves, 1993; Eder, 1989) en
diversos modelos sobre la entrevista que intentan integrar ese conjunto de variables
para poder comprender el proceso que subyace a la entrevista e identificar los errores
que están afectando al desarrollo de la misma, pero sobretodo a la decisión de contra-
tación y a su validez. Se pueden clasificar en varios grupos, aunque no son indepen-
227
dientes, sino que los efectos de determinadas variables de un grupo están condicionan-
do el impacto de las de otro grupo. Las variables planteadas por los diferentes mode-
los podrían clasificarse en las siguientes categorías: (para una revisión más completa
Salgado y Moscoso, 2001, capt. 2).
1. Contenido de la entrevista. En las entrevistas de empleo convencionales las pre-
guntas que el entrevistador realiza al candidato son muy variadas en cuanto al
contenido, no se centran únicamente en las cuestiones relacionadas con el
puesto sino que intentan obtener información muy diversa del candidato: sobre
hechos biográficos, credenciales y logros académicos y laborales, experiencia
y expectativas profesionales, conocimiento técnico del puesto, intereses perso-
nales. Sin embargo, muchas veces el entrevistador plantea en el transcurso de
la entrevista preguntas de este tipo sin saber muy bien para qué, qué utilidad
pueden tener con respecto al puesto para el cual está entrevistando; es decir, el
entrevistador no sabe cómo preguntar cuestiones que produzcan información
de alta calidad. Al final se encuentra con una gran cantidad de información que
no sabe cómo integrar, ya que no distingue la información útil de la irrelevan-
te. Las preguntas irrelevantes, además de suponer un gasto de tiempo inútil, van
a contaminar la decisión de contratación.
2. Factores situacionales. Dentro de esta categoría se incluirían las siguientes varia-
bles: el papel que juega la entrevista dentro del proceso de selección, la razón
de selección, tiempo disponible para realizar la selección y tomar una decisión,
riesgo de la decisión, la cultura organizacional y el ambiente físico (lugar con-
fortable, luminosidad, si hay interrupciones o ruido) o el número de entrevista-
dores.
3. Variables del entrevistador. Aquí se incluiría una serie de variables que van a
tener un mayor o menor impacto en el desarrollo y resultado de la entrevista:
características psicológicas y de personalidad, estrategias de procesamiento de
la información (estereotipos, efectos de contraste, efecto de primacía, etc.), ca-
racterísticas demográficas (edad, sexo, etc.), conducta no verbal, la experiencia
y el entrenamiento (en el puesto y en la entrevista).
4. Variables del entrevistado. En este grupo se incluirían características demográ-
ficas (sexo, raza, edad) y la apariencia física, el entrenamiento, la experiencia y
la conducta no verbal.
Ante el uso masivo de la entrevista, cabe hacerse la siguiente pregunta: ¿Son útiles
las entrevistas para cumplir el objetivo principal de todo proceso de selección?, es de-
cir, ¿sirven las entrevistas para predecir el futuro rendimiento de un candidato en el
puesto?.
Para poder responder a esta pregunta primero tendríamos que hablar de los dife-
rentes tipos de entrevistas y las diferencias que hay entre ellas. Así, podemos clasificar
las entrevistas en dos grandes categorías: (a) en función de su contenido y (b) en fun-
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ción de su formato o grado de estructura. A su vez estas diferencias hacen que su fre-
cuencia de uso, así como sus propiedades psicométricas varíen mucho. Janz (1982;
Janz, Hellervik y Gilmore, 1986) desarrolló una taxonomía sobre las preguntas de la
entrevista y la cual las clasifica en cinco grandes grupos:
(A) Credenciales, logros y datos biográficos. Proporcionan una forma de lograr in-
formación sobre aspectos como los estudios de la persona, su historial de em-
pleo, o los éxitos que ha tenido. Ejemplos de este tipo de preguntas serían:
«¿Qué estudios posee?», «¿Tiene usted permiso de conducir?» o «¿Cuáles fue-
ron sus salarios en los últimos tres años?».
(B) Conocimiento técnico. Indican si un candidato posee el conocimiento necesa-
rio para desempeñar un trabajo. Algunos ejemplos de este tipo de preguntas se-
rían: «¿Qué es un procesador de textos?», «¿Qué es un dividendo pasivo?»,
«¿Qué es el voltaje de una batería de automóvil?».
(C) Descripciones sobre la experiencia. Se ocupan de sondear al solicitante para lo-
grar información sobre su experiencia laboral y profesional. Algunos ejemplos
serían: «¿Cuáles eran sus funciones en su anterior puesto?», «¿Cómo soluciona-
ba los momentos de apuro en el trabajo?», «¿Cuáles fueron las responsabilida-
des más importantes que le asignaron en su último puesto?».
(D) Opiniones (p.e., puntos fuertes y débiles, gustos, actitudes, metas). Estas pregun-
tas cubren un amplio conjunto de áreas, tanto sobre el propio candidato, como
de sus empleos, sobre otras personas, sobre el futuro, sobre sus metas, o cual-
quier otra pregunta cuyo contenido implique juicios valorativos. Los siguientes
son algunos ejemplos de este tipo de preguntas. «¿Por qué tiene interés en este
puesto?», «¿Qué es lo que más le gustaba de sus puestos anteriores?», «¿Cuáles
considera que son sus puntos fuertes?».
(E) Descripciones de conducta (p.e., cuestiones relacionadas con la conducta pa-
sada o futura). Incluirían tanto las preguntas sobre conductas pasadas como so-
bre conductas futuras. Es decir, sobre qué hizo y cómo lo hizo el candidato en
el pasado, pero también podrían ser preguntas sobre qué haría en una determi-
nada situación o cómo resolvería un determinado problema o tarea. Algunos
ejemplos serían: «Su ordenador acaba de averiarse y usted no puede finalizar un
importante trabajo que le había sido encomendado y para el cual apenas exis-
te tiempo. ¿Cómo solventaría el contratiempo?» (pregunta situacional), «Trabajar
con el público es una tarea difícil y a veces un reto. Hábleme de la última vez
que tuvo un problema al tratar con un cliente y consiguió solucionarlo. ¿Cuál
era el problema? ¿Qué le dijo su cliente?...».
A partir de esta clasificación de las preguntas, podemos dividir las entrevistas en
dos tipos: entrevistas convencionales y entrevistas conductuales estructuradas. Janz
(1982) encontró que lo que nosotros llamamos entrevistas convencionales estaban
compuestas básicamente de preguntas del tipo A, C y D, y son el tipo de entrevistas
229
que se suelen utilizar en la gran mayoría de los procesos de selección. Estas entrevis-
tas se caracterizan fundamentalmente por su falta de estructuración o por carecer de
un formato estandarizado. En este tipo de entrevistas, el entrevistador posee una gran
libertad para decidir qué y cómo preguntar. Esto lleva a que las cuestiones planteadas
sean de muy diverso contenido, no teniendo la mayoría de las veces nada que ver con
los requisitos del puesto en cuestión. Para un mismo puesto no hay acuerdo entre los
entrevistadores con respecto a cual sería la mejor estrategia a seguir o cual sería el
contenido adecuado de la cuestiones que se van a plantear al candidato. Incluso un
mismo entrevistador puede modificar tanto la estrategia como el contenido ante dife-
rentes candidatos para un mismo puesto. En el Cuadro 7.1 aparecen algunos ejemplos
de preguntas típicas de una entrevista convencional. Por su parte, las entrevistas con-
ductuales estructuradas se centran en preguntas sobre conocimientos técnicos y, sobre
todo, descripciones de conducta (preguntas del tipo B y E).
Cuadro 7.1. Ejemplos de preguntas típicas de una entrevista convencional.
– ¿Qué estudios ha realizado? ¿Cuáles eran sus asignaturas favoritas?

– ¿Cómo era un día típico en su anterior empleo?
– ¿Cuáles son sus metas para los próximos tres años?
– ¿Qué le gustaba y no le gustaba de sus trabajos anteriores?
– ¿Por qué se considera bueno para este puesto?
– ¿Cuál fue su último salario?
– ¿Ha hecho algún curso de informática?
– ¿Por qué le interesa este trabajo?
– ¿Ha recibido alguna vez algún premio o reconocimiento por haber hecho bien alguna de
sus tareas?
Cuando hablamos de las entrevistas en función de su formato o grado de estructu-

ración nos podemos centrar en dos cuestiones: (a) el grado de estructuración de las pre-
guntas de la entrevista y (b) el grado de estandarización de la valoración de las
respuestas. Con respecto a la primera cuestión, Huffcutt y Arthur (1994) y Campion,
Palmer y Campion (1997) plantean dos taxonomías muy similares basadas en cuatro
niveles. El primer nivel se caracterizaría por una total ausencia de restricciones forma-
les, el entrevistador puede plantear las preguntas que él considere oportunas durante
el transcurso de cada una de las entrevistas que lleve a cabo. El segundo nivel estaría
formado por aquellas entrevistas en las cuales se le proporciona al entrevistador una
guía de las áreas a cubrir durante la misma (p.ej. las utilizadas por Fear, 1984, Ghiselli,
1966 o Morgan y Cogger, 1974). El tercer nivel se caracterizaría por una especificación
previa de las preguntas, aunque los entrevistadores tienen flexibilidad para adaptar la
entrevista a los diferentes candidatos y también, se les permite a los entrevistadores ele-
gir entre cuestiones alternativas y sondear a los solicitantes sobre cuestiones específi-
cas Un ejemplo de este nivel sería la entrevista de descripción de conducta de Janz
230
(1982). El cuarto nivel implica una estandarización completa, es decir, a los solicitan-
tes se les plantean exactamente las mismas cuestiones y en el mismo orden. Aquí se
incluiría la entrevista situacional de Latham, Saari, Pursell y Campion (1980) y la ECE
(Salgado y Moscoso, 2001; Salgado, Moscoso y Gorriti, 2004).
La valoración de las respuestas del candidato también es susceptible de dividirse en
varios niveles progresivamente más estandarizados (Huffcutt y Arthur, 1994; Campion,
Palmer y Campion, 1997). El primer nivel estaría formado por aquellas entrevistas en
las cuales el entrevistador hace una evaluación global del candidato, basada en la in-
formación total obtenida. Este es el tipo de valoración que se hace con las entrevistas
convencionales (p.e., la utilizada por Ghiselli, 1966). El segundo nivel lo formarían
aquellas entrevistas en las cuales se realizan múltiples valoraciones referidas cada una
de las dimensiones en las que están basadas las preguntas de la entrevista o a diferen-
tes rasgos (por ejemplo el modelo de entrevista de Janz 1982). Y, por último, el tercer
nivel se caracterizaría por la valoración independiente de cada una de las respuestas
dadas por los solicitantes a las preguntas en diferentes escalas adaptadas a cada una
de esas cuestiones (un ejemplo es la entrevista situacional y la ECE).
ENTREVISTA CONDUCTUAL ESTRUCTURADA

La Entrevista Conductual Estructurada puede ser definida como un sistema de ob-
tención de información mediante una conversación que virtualmente garantiza la mis-
ma experiencia de entrevista a todos los entrevistados (Bell, 1992). Existen varias
alternativas que se podrían englobar en esta categoría general denominada entrevista
conductual estructurada: entrevista estructurada desarrollada a partir de un análisis del
puesto (EEAP) (Campion, Pursell y Brown, 1988; Wright, Lichtenfels y Pursell, 1989),
la entrevista situacional (ES) (Latham, Saari, Pursell y M. Campion, 1980; Latham,
1989), la entrevista de descripción de conducta (EEDC) (Janz, 1982, 1989) o la entre-
vista multimodal (Schuler, 1989), entrevista conductual estructurada (Motowidlo,
Carter, Dunnette, Tippins, Werner, Burnett, Vaughan, 1992; Salgado y Moscoso, 2001).
Todas ellas presentan una serie de características comunes con respecto a su des-
arrollo, aplicación y evaluación:
(1) La característica más destacable y general es que las preguntas que se utilizan
mediante este tipo de entrevistas se centran en las conductas eficaces para el
desempeño en el puesto. Es decir, se evita toda información que sea irrelevante
para poder predecir el futuro rendimiento del candidato en el puesto. Así el pri-
mer paso en el desarrollo de este tipo de entrevistas es realizar un análisis del
puesto. El objeto del mismo es conocer las habilidades, las destrezas y los re-
quisitos necesarios e importantes para un rendimiento adecuado en el puesto.
Esta información va a servir para identificar las dimensiones relevantes del pues-
to y desarrollar las preguntas que se derivarían de esas dimensiones. En la ma-
231
yoría de las entrevistas se utiliza la técnica de los incidentes críticos (Flanagan,

1954), este método consiste en recoger ejemplos y anécdotas de conductas ade-
cuadas e inadecuadas para el rendimiento en el puesto y representativas de las
tareas y situaciones requeridas en el mismo.
(2) Una segunda característica de las ECE es que se hacen las mismas preguntas a
todos los candidatos. Para poder elegir al mejor candidato es necesario tener la
misma información de todos ellos para poder compararlos y decidir cuál es el
mejor. En algunos tipos de entrevistas conductuales, las cuestiones planteadas
pueden variar en función de la información que vaya proporcionando el can-
didato, ya que dependiendo de las respuestas hay que seguir preguntando o no,
pero en todos los casos la dimensión que se valora es siempre la misma.
(3) Otra característica es que para la evaluación se utilizan escalas de valoración
que incluyan anclajes conductuales (EVAS). Los anclajes conductuales son
ejemplos específicos de diferentes niveles de rendimiento que se desarrollan
para cada dimensión o pregunta, es decir, de posibles respuestas relacionadas
con el puesto en una determinada pregunta o dimensión que ayudan al entre-
vistador a valorar la respuesta del candidato (Quijano, 1992). En el Cuadro 7.2
aparece un ejemplo de una EVAS. Estos anclajes facilitan y hacen más precisa
la valoración de los diferentes intervalos de una escala. En una entrevista se uti-
lizan tantas EVAS como dimensiones o preguntas se quieran valorar y normal-
mente están compuestas de cinco puntos que representan diferentes niveles de
eficacia en las conductas medidas por las preguntas o dimensiones.
Cuadro 7.2. Ejemplo de una escala de valoración con anclajes conductuales para la dimensión
«Solución de problemas».
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. Solventar las incidencias o imprevistos que se presenten

durante el desempeño del puesto de modo satisfactorio.
7. Es capaz de encontrar soluciones originales y eficaces ante cualquier pro-

blema que se le presente durante el desempeño de su puesto. Siempre con-
sigue llegar a una solución satisfactoria para todas las partes implicadas.
Además suele encontrar soluciones rápidamente.
5. Normalmente encuentra soluciones eficaces a los problemas que se le
plantean pero suele necesitar un cierto tiempo para alcanzarlas y a veces,
aunque es una buena solución en un caso determinado, no es satisfactoria
para todas las partes implicadas.
3. Las soluciones que busca a los problemas que se le plantean en el desem-
peño de su puesto no suelen ser las mas adecuadas y eficaces. Esto lleva a
que se le planteen problemas adicionales ya que no resuelve satisfactoria-
mente los previos.
1. Nunca o casi nunca es capaz de encontrar soluciones a los problemas que
se le plantean, y normalmente ya no intenta encontrarlas.
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(4) Se debe realizar el mismo proceso con todos los candidatos. El mismo entre-
vistador debe preguntar todas las cuestiones a cada uno de los candidatos. Si
hay más de un entrevistador no deben comentar ninguna de las entrevistas has-
ta que todas sean completadas. Después es cuando se discuten las posibles dis-
crepancias y las valoraciones se promedian. El entrevistador va tomando notas
o grabando cada entrevista.
(5) El entrevistador debe recibir entrenamiento. La aplicación de este tipo de en-
trevistas requiere un curso de formación en el que el entrevistador además de
familiarizase con las características del puesto, aprende a utilizar correctamen-
te la entrevista, cómo realizar las preguntas y cómo evaluarlas.
(6) La decisión de selección se toma después de haber realizado todas las entrevis-
tas. Una de las críticas que se hacía a las entrevistas convencionales era que los
entrevistadores tomaban la decisión de contratación en los primeros minutos de
la entrevista y esta decisión normalmente está sesgada (el entrevistador se pre-
cipita y hace sus juicios muy pronto). La solución a esto es extraer de la entre-
vista el momento de la decisión, y esto es lo que se hace en las entrevistas
estructuradas, la decisión de selección se toma después de haber valorado to-
das las entrevistas. Las escalas de valoración que se utilizan proporcionan una
puntuación total para cada candidato, los que tienen las puntuaciones más al-
tas son los elegidos. Dependiendo de las características del puesto y del proce-
so se establece un determinado punto de corte que se considera la puntuación
mínima aceptable para considerar a los candidatos aptos o no para contratarlos.
TIPOS DE ENTREVISTAS CONDUCTUALES ESTRUCTURADAS

Como hemos visto en el apartado anterior, existen diferentes modelos o tipos de en-
trevistas conductuales estructuradas, a continuación vamos a describir cuatro de ellos:
entrevista situacional, entrevista de descripción de conducta, entrevista multimodal y la
entrevista conductual estructurada:
Entrevista situacional. Este tipo de entrevista fue desarrollado por Latham, Saari,
Pursell y Campion (1980) y está basado en el principio de que las intenciones de una
persona están relacionadas con su conducta, es decir, lo que una persona dice corre-
laciona altamente con lo que esa persona hace, por lo tanto el futuro rendimiento del
solicitante puede predecirse si se conocen sus metas e intenciones. Esta premisa sur-
ge de la teoría de la fijación de metas propuesta por Locke (1968). A partir de esto el
desarrollo de la entrevista sería el siguiente: (1) El primer paso consiste en hacer un
análisis del puesto basado en la técnica de los incidentes críticos y se eligen aquel gru-
po de incidentes que representen mejor cada dimensión de rendimiento. (2) Después,
los incidentes seleccionados se convierten en preguntas que representan una situación
hipotética que se puede presentar en el puesto. Todas las preguntas de la entrevista se
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derivan del análisis del puesto, es decir son preguntas relacionadas con el mismo. (3)
Expertos en el puesto desarrollan las escalas de valoración para cada pregunta (esca-
las de cinco puntos), y explican en qué lugar de la escala se deben situar las posibles
respuestas mediante anclajes conductuales. (4) Después se realiza un estudio piloto
para comprobar la fiabilidad interevalurador y para determinar si las preguntas des-
arrolladas son discriminantes. Si la fiabilidad encontrada es baja significa que las es-
calas no son lo suficientemente claras o no son bien utilizadas por los entrevistadores;
si las preguntas no discriminan entre los candidatos significa que, o bien son demasia-
do difíciles, o bien resultan muy fáciles. (5) Los entrevistadores reciben un curso de
entrenamiento en la entrevista situacional. En el Cuadro 7.3 se puede ver un ejemplo
de una pregunta típica de la entrevista situacional.
Cuadro 7.3. Ejemplo de pregunta situacional y escala de valoración para un puesto de Supervisor
de Conductores de camiones (adaptado de Latham, 1989).
Pregunta:
Usted se encuentra a cargo de los conductores de camiones en Filadelfia. Su compañero tiene

el cargo correspondiente en Atlanta, a 1300Km. de ahí. Ambos reportan informes a la misma
persona. Su salario e incentivos dependen al 100% de sus costes. Su amigo tiene una necesi-
dad apremiante de uno de sus camiones. Si usted dice que no, sus costes permanecerán bajos
y probablemente su grupo ganará el premio Goleen Flyer, porque lograrán una ganancia impor-
tante para la compañía. A su jefe solo le interesan los costes, los costes y los costes, así como
la cooperación con los compañeros. Su jefe no tiene control sobre los encargados de la conta-
bilidad, que son los que mantienen los registros. Su jefe es bastante competitivo y recompensa
a los ganadores. Usted es igual de competitivo, ¡es un verdadero ganador! Explique que haría.
Escala de valoración: 1 2 3 4 5
(1) Buscaría el premio. Explicaría las circunstancias a mi amigo y lograría que lo entendiera.
(2) Obtendría el consejo de mi jefe.
(3) Le prestaría el camión a mi amigo. Obtendría el reconocimiento de mi jefe y de mi amigo
porque me sacrifiqué por ellos. Luego le explicaría la lógica a mi gente.
Entrevista de descripción de conducta. Este tipo de entrevista fue desarrollado por

Janz (1980, 1989). Se basa en el principio de que el mejor predictor de la conducta
futura es la conducta pasada en similares circunstancias. Es decir, se trata de conocer
el comportamiento del candidato en situaciones pasadas que se relacione o sea lo más
parecido posible a las conductas que el candidato deberá realizar en el puesto. Este
principio se llama también principio de consistencia interna, pero Janz et al. (1986)
añaden dos corolarios ya que este principio no es perfecto, puesto que la gente cam-
bia y se desarrolla. El primer corolario dice que cuanto más reciente es la conducta
pasada, mayor es su poder predictivo. El segundo afirma que cuanto mayor es el tiem-
po de existencia de la conducta, mayor es su poder predictivo.
234
Este principio implica, en primer lugar, un análisis del puesto, concretamente me-
diante la técnica de incidentes críticos. Esta técnica proporciona las dimensiones ne-
cesarias para el rendimiento en el puesto. Janz distingue aquí entre dimensiones que
tienden hacia el rendimiento máximo y aquellas que se refieren al rendimiento típico.
El primero hace referencia sobre todo a la competencia técnica y conocimientos del
candidato con respecto al puesto y normalmente se evalúa mejor mediante algún tipo
de test de capacidad que se ajuste a esa dimensión que con la entrevista. El rendimien-
to típico se refiere más a las destrezas necesarias para tener éxito en el puesto, a lo que
el candidato haría normalmente, por ejemplo dimensiones que tratan sobre las rela-
ciones interpersonales o sobre la organización en el puesto. La mayor importancia o
presencia de uno u otro tipo de rendimiento depende de cada puesto.
Una vez hecha esta distinción hay que desarrollar las preguntas para cada dimen-
sión basándose en los incidentes críticos que se habían extraído previamente. Cada
pregunta consta de dos partes. En primer lugar se plantea la situación sobre la que se
quiere preguntar para localizar un ejemplo concreto en el pasado del candidato y que
este se centre en él. Después, para conocer como se comportó el solicitante en esa si-
tuación y cuales fueron las consecuencias de su conducta se hacen las preguntas per-
tinentes. El entrevistador debe indagar en la conducta del candidato hasta tener un
conocimiento amplio de la situación planteada y así poder valorar correctamente al
candidato en esa dimensión. Un ejemplo de una pregunta de descripción de conduc-
ta aparece en el Cuadro 7.4.
Cuadro 7.4. Ejemplos de preguntas de descripción de conducta.
– ¿Puede hablarme de la última vez que detectó un error que permitió a su empresa ahorrar
dinero? ¿Qué ocurrió? ¿Quién fue el responsable? ¿En qué consistió su actuación?
– Algunas veces, uno no se encuentra en un estado físico o mental óptimo al realizar su tra-
bajo (p.e., cansancio, sueño, turno de noche). ¿Cuándo fue la última vez que le ocurrió esto?
¿Cuál era exactamente la situación? ¿Cómo fue su jornada laboral ese día? ¿Tuvo algún pro-
blema a causa de su estado?
– ¿Cuál fue su cliente más difícil? ¿Por qué fue el más difícil? ¿Qué hizo usted para lograr que
fuera su cliente? ¿Cuál fue el resultado final?
Entrevista multimodal. Schüler (1989; Schüler y Funke, 1989) desarrolla este tipo
de entrevista para intentar dar respuesta a dos preguntas: (a) Qué es lo que mide la en-
trevista de empleo?, y (b) ¿se puede mejorar la validez predictiva de la entrevista de
selección de personal?. La entrevista multimodal presenta los siguientes pasos:
(1) Una introducción que sirve para crear el ambiente adecuado.
(2) Una autopresentación. Aquí el candidato habla de sí mismo, de sus logros y de
sus expectativas aproximadamente durante cinco minutos. Esta autopresentación
se valora después en seis dimensiones diferentes utilizando escalas de tres puntos.
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(3) Elección de la ocupación e intereses específicos. El candidato debe responder

a varias preguntas estandarizadas sobre sus opciones e intereses. Las respues-
tas se valoran mediante escalas de tres puntos con anclajes conductuales.
(4) Una conversación libre. El candidato puede hablar de cuestiones que no están
recogidas en el modelo de entrevista. No se hace una valoración formal de es-
ta parte, pero se puede indicar la impresión general.
(5) Preguntas autobiográficas. Se desarrollan a partir de cuestionarios previos des-
arrollados por las organizaciones o se crean a partir de análisis de puestos. Las
respuestas se valoran en escales de tres puntos con anclajes conductuales.
(6) Una visión previa realista del puesto. Se ofrece información al candidato sobre
el puesto y la organización (estructura de la organización, dificultades del pues-
to, sistemas de incentivos, etc.) siempre desde una óptica realista según lo su-
giere Wanous (1980; 1992).
(7) Preguntas situacionales. Se realizan al candidato una serie de preguntas sobre
cómo se comportaría en determinadas situaciones hipotéticas relacionadas con
los requisitos del puesto. Se valoran estas preguntas mediante escalas con an-
clajes conductuales.
(8) Preguntas del solicitante. El candidato puede realizar las preguntas que desee.
Esta información no se evalúa.
(9) Valoración. Las distintas puntuaciones otorgadas a los entrevistados en las dife-
rentes secciones de la entrevista se agregan al final en una única puntuación que
se puede calcular siguiendo diferentes reglas que se han establecido previamen-
te.
En el Cuadro 7.5 puede verse un ejemplo de una pregunta situacional y una esca-
la de valoración utilizada en una entrevista multimodal.
Cuadro 7.5. Un ejemplo de una pregunta situacional y una escala de valoración de una Entrevista
Multimodal para un Empleado de banca (adaptado de Schüler y Funke, 1989).
Pregunta:
Un cliente tiene una demanda muy especial. Usted no tiene mucho conocimiento de este
tipo de transacción bancaria. ¿Qué haría?
(1) Intentaría obtener la ayuda de un compañero que fuera versado en esta transacción y
pondría énfasis en su conocimiento especial.
(2) Admitiría que no puedo responder a la pregunta en ese momento y prometería hacer las
averiguaciones sobre ello e informarle en cuanto me fuera posible.
(3) Intentaría hacerlo por mi mismo de la mejor manera posible.
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Entrevista conductual estructurada (ECE). Este tipo de entrevista fue desarrollado

inicialmente por Motowidlo y colaboradores (1990) y posteriormente por Salgado y
Moscoso (1996, 1998). Es una entrevista en la que varias dimensiones del puesto (nor-
malmente entre cinco y ocho) son valoradas utilizando la conducta pasada de los can-
didatos como indicador de su aptitud para el puesto. Las preguntas que se utilizan son
de descripción de conducta, pero a diferencia de la entrevista desarrollada por Janz
(1982; 1989), en la ECE las respuestas de los candidatos son evaluadas utilizando es-
calas de valoración con anclajes conductuales (EVAS). Se recogen incidentes críticos
para identificar las dimensiones relevantes del puesto, crear las preguntas de la entre-
vista y desarrollar las EVAS. En algunos casos en la entrevista conductual estructurada
se utiliza un panel de entrevistadores. En el Cuadro 7.6 aparece un ejemplo de una
pregunta y una escala de valoración para este tipo de entrevista.
Cuadro 7.6. Ejemplo de una pregunta conductual y su escala de valoración de e una Entrevista
Conductual Estructurada para el puesto de Vigilante de Seguridad (adaptado de
Salgado y Moscoso, 2001).
Pregunta:
En su trabajo pueden surgir situaciones complicadas e incluso peligrosas en las que es nece-
saria una actuación rápida. ¿Cuál fue la última vez que le ocurrió algo así?
– ¿Cuál era exactamente la situación?
– ¿Cómo reaccionó usted?
– ¿Pensó en las consecuencias de su actuación?
– ¿Se dio cuenta del peligro real que corría?
– ¿Cuál fue el resultado de su actuación?
– ¿Actuó o actuaría igual si se volviera a ver en una situación semejante?
– (Si contesta no). ¿Qué haría diferente?
– ¿Le dijeron algo sus superiores de su actuación?
(1) No supo reaccionar, estaba inseguro o cuando tomó una decisión fue demasiado tarde
para solucionar el problema.
(3) Se «lanzó» sin pensar en las consecuencias y así empeoró las cosas.
(5) Actuó con rapidez y seguridad, pero tomando las precauciones necesarias.
ALGUNAS VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LAS ENTREVISTAS

CONDUCTUALES ESTRUCTURADAS
Ventajas:
(1) Las entrevistas conductuales estructuradas poseen una validez predictiva eleva-
da, similar a la de los mejores instrumentos de selección.
237
(2) Al utilizar un sistema de valoración objetivo es mucho más imparcial y se pue-

den evitar muchos de los sesgos propios de la entrevista convencional.
(3) La ECE presenta una utilidad económica importante en términos de ganancia
de productividad, es decir, coloca a personal más adecuado en los puestos, lo
que reduce considerablemente el número de malas colocaciones y el coste que
esto supone a medio o largo plazo.
Limitaciones:
Las características de este tipo de entrevistas imponen ciertas restricciones a su em-
pleo sistemático como instrumento de selección. Algunas de las razones utilizadas pa-
ra explicar el elevado uso de la entrevista (p.e., su facilidad de uso, su flexibilidad o
su bajo coste de producción) no son factores característicos de las ECE, por lo tanto
deben señalarse algunas limitaciones a su empleo (Salgado, 1995; Salgado y Moscoso,
1995):
(1) Aunque es posible que con un entrenamiento adecuado cualquier profesional
pueda realizarla, es necesaria una formación y experiencia previa tanto en su
realización como en su valoración, lo que hace que se reduzca considerable-
mente el número de usuarios.
(2) Su generalidad a otras situaciones es mucho menor que los de los otros tipos
de entrevistas debido a que la entrevista conductual estructurada está condi-
cionada a un puesto o familias de puestos concretos.
(3) Los costes de producción de una ECE son tan elevados como los de los instru-
mentos de selección más costosos (p.e. assessment centers), ya que requiere la
realización de análisis de puestos sistemáticos, precisa de un número elevado
de expertos en el puesto y obliga a importante análisis psicométricos previos a
su validación y utilización.
FIABILIDAD Y VALIDEZ DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Con respecto a la investigación sobre la entrevista de selección, desde los años cua-
renta, periódicamente se han hecho revisiones de la investigación sobre la validez de
la entrevista de selección de personal. Hasta el año 1987, se habían realizado 7 gran-
des revisiones de la literatura, incluyendo dos meta-análisis, y todas ellas concluían
unánimemente afirmando que la entrevista se caracterizaba por tener una baja fiabili-
dad, es decir, que dos entrevistadores diferentes no coincidían apenas en sus aprecia-
ciones de un candidato, y, en segundo lugar, que su validez era escasa o inclusive nula
y que no aportaba nada a la predicción del rendimiento obtenida mediante otros ins-
trumentos, como por ejemplo los tests de habilidades cognitivas (Arvey y Campion,
1982; Mayfield, 1964; Schmitt, 1976; Ulrich y Trumbo, 1965; Wagner, 1949; Wright,
238
1969). A resultados semejantes llegaron los meta-análisis realizados por Hunter y

Hunter (1984) y Reilly y Chao (1982).
En resumen, la entrevista evaluativa, tal y como se había utilizado en la gran ma-
yoría de las ocasiones había sido uno de los instrumentos de selección más estudia-
dos y, sin embargo, el peor utilizado. Por lo tanto, la entrevista no sería un instrumento
válido porque no se cumpliría el objetivo de poder predecir el futuro desempeño de
un solicitante en el puesto, es decir, elegir al mejor candidato para un puesto deter-
minado. Esto significa que la utilidad económica de la entrevista sería nula, ya que si
un instrumento no puede considerarse válido para tomar una decisión de contrata-
ción, además de encarecer el proceso de selección, tendrá repercusiones negativas
tanto para la organización como para los candidatos. Este sesgo negativo se hará má-
ximo cuando la entrevista sea la única fuente de recogida de información para la to-
ma de decisiones de contratación, situación bastante frecuente como es sabido. Las
consecuencias para las organizaciones parecen obvias, el hecho de contratar a una
persona inadecuada lleva a un rendimiento inadecuado en el puesto, lo que supone
que será necesario un nuevo proceso de selección y esto significa una pérdida de di-
nero y tiempo. Una mala contratación también tiene unos costes psicológicos para el
candidato contratado si no es válido para el puesto o es despedido, y también tiene
repercusiones para los candidatos que no son contratados pero que, sin embargo, sí
eran adecuados para el puesto.
Sin embargo, a partir de 1988 se llevaron a cabo una serie de revisiones cualitativas
de la literatura y varios meta-análisis cuyos resultados varían sustancialmente de los en-
contrados hasta este momento. En el formato (grado de estructuración) y en el conteni-
do de las preguntas parecen residir dos de los aspectos fundamentales para la validez
de la entrevista y, en este sentido, existe una alternativa a la utilización de las entrevis-
tas convencionales, son las llamadas entrevistas conductuales estructuradas (ECE). Este
tipo de entrevistas fueron desarrolladas en la década de los ochenta por varios psicólo-
gos y numerosos estudios han puesto de manifiesto que, con ellas, las propiedades psi-
cométricas de la entrevista de selección pueden mejorar considerablemente. Así,
Weisner y Cronshaw (1988) llevaron a cabo un meta-análisis sobre la validez predicti-
va de la entrevistas y dividieron éstas en dos categorías: estructuradas y no estructura-
das. Sus resultados muestran una validez corregida de .31 para las entrevistas no
estructuradas y de .62 para las entrevistas estructuradas. Por su parte, McDaniel,
Whetzel, Schmidt y Maurer (1994) llevaron a cabo el meta-análisis más amplio realiza-
do hasta la actualidad sobre la validez predictiva de las entrevistas de selección en ge-
neral. Los autores consideraron dos criterios para clasificar las entrevistas: el contenido
y la estructura. Con respecto al contenido, dividieron las entrevistas en tres categorías:
situacionales, relacionadas con el puesto y entrevistas psicológicas. Encontraron una
validez de .50, .39 y .29 respectivamente para cada una de los tres tipos de entrevis-
tas. Cuando clasificaron las entrevistas según su estructura, los autores encontraron un
coeficiente de validez de .44 para las entrevistas estructuradas y de .33 para las no es-
239
tructuradas. En ese mismo año, Huffcut y Arthur (1994) llevaron a cabo otro meta-aná-
lisis en el que dividían las entrevistas en cuatro niveles según su grado de estructura.
Sus resultados muestran unos coeficientes de validez que oscilan entre .20 para las en-
trevistas con el grado de estructura mas bajo, hasta .56 para las entrevistas con mayor
estructuración. En estos mismos años, Salgado y Moscoso (1995; también 2006) reali-
zaron un meta-análisis sobre la validez predictiva de las entrevistas conductuales es-
tructuradas (entrevistas de descripción de conducta, situacionales, relacionadas con el
puesto y conductuales estructuradas) y encontraron una validez corregida de .61.
Más recientemente, Taylor y Small (2002) llevaron a cabo una investigación en la
que hacían una comparación meta-analítica de la validez predictiva de las entrevistas
situacionales (Latham, Saari, Pursell y M. Campion, 1980; Latham, 1989) y las entre-
vistas de descripción de conducta (Janz, 1982, 1989). Sus resultados muestran unos co-
eficientes de validez de .45 y .56 para las entrevistas situacionales y de descripción de
conducta respectivamente. Cuando dividen las entrevistas de descripción de conducta
en función de la utilización en las mismas de escalas de valoración con anclajes con-
ductuales (EVAS) o no, los coeficientes de validez encontrados son de .63 cuando uti-
lizan EVAS y .47 cuando no las utilizan. Por lo tanto, parece que la utilización de
escalas de valoración con anclajes conductuales es un moderador de la validez de es-
tos tipos de entrevistas. En la Tabla 7.1 puede verse un resumen de los hallazgos más
importantes sobre la validez de criterio de la Entrevista Conductual Estructurada.
Tabla 7.1. Un resumen de los hallazgos de validez de la Entrevista Conductual Estructurada.
Estudio Validez observada Validez operativa
Salgado y Moscoso (1995) .28 .61

McDaniel et al. (1994) .27 .59
Huffcut y Arthur (1994) .34 .70
Validez promedio* .30 .64
Nota. La validez observada fue extraída de los artículos originales. La validez operacional es la validez.
observada corregida por la fiabilidad del criterio (ryy=.52) y la restricción del rango directa (u=.61).
*Validez promedio ponderada por el tamaño de la muestra.
Con respecto a la fiabilidad, en el caso de la entrevista, el método más adecuado es

la fiabilidad interevaluador. En este sentido, Conway, Jako y Goodman (1995) llevaron
a cabo el más completo meta-análisis realizado hasta ahora sobre la fiabilidad de la en-
trevistas. Estos autores dividieron las entrevistas en cinco niveles en función de su gra-
do de estructuración y encontraron un coeficiente de fiabilidad interevaluador prome-
dio de .70. Los autores diferenciaron entre entrevistas de panel (varios entrevistadores
en la misma entrevista) y entrevistas separadas o seriales (más de un entrevistador entre-
240
vista a un candidato en momentos diferentes). Para las entrevistas de panel los coeficien-
tes de fiabilidad oscilaban entre .69 para el nivel más bajo de estructuración y .90 para
el nivel más alto. Por su parte, las entrevistas seriales mostraban un rango que iba des-
de .37 hasta .66 (éste último se corresponde con el nivel cuarto de estructuración).
Salgado y Moscoso (1995) examinaron la fiabilidad de las entrevistas conductua-
les estructuradas y encontraron un coeficiente de fiabilidad interrater de .75 basándo-
se en veinte estudios en los que se había utilizado la ECE. McDaniel y colaboradores.
(1994) también analizaron la fiabilidad de las entrevistas, concretamente estudiaron la
fiabilidad de las entrevistas conductuales y otras entrevistas basadas en un análisis de
puestos y el valor encontrado fue de .84. Recientemente, Salgado, Moscoso y Gorriti
(2004) encontraron una fiabilidad promedio de .83 para entrevistas conductuales des-
arrolladas para 20 tipos de puestos diferentes. Una explicación de la diferencia de és-
te resultado y el encontrado por Salgado y Moscoso (1995), es que en este último caso
se utilizaba una entrevista completamente estructurada (tanto en las preguntas como
en las valoraciones). El tamaño del coeficiente de fiabilidad encontrado por Salgado,
Moscoso y Gorriti fue de .92 cuando se utilizaba la ECE con un formato de panel (tres
o cuatro evaluadores por entrevistado). En la Tabla 7.2 puede se muestra un resumen
de los hallazgos sobre la fiabilidad interrater de la Entrevista Conductual Estructurada.
Tabla 7.2. Un resumen de los hallazgos de fiabilidad interrater de la Entrevista Conductual

Estructurada.
Meta-análisis Formato rxx
Salgado y Moscoso (1995) Individual .75

McDaniel et al. (1994) Individual .84
Conway et al. (1995) Individual .70
Conway et al. (1995) Panel .92
Salgado et al. (2004) Panel .92
Resumiendo, hoy día no existen dudas sobre la validez predictiva de la entrevista de

selección y sobre su fiabilidad. Concretamente, la investigación meta-analítica ha mos-
trado que las entrevistas estructuradas presentan un coeficiente de validez similar al de
los mejores instrumentos de selección (tests de habilidad cognitiva, tests de muestras de
trabajo, etc.) y su fiabilidad interrevaluador es más que aceptable.
241
¿POR QUÉ LAS ENTREVISTAS CONDUCTUALES

ESTRUCTURADAS PREDICEN EL DESEMPEÑO EN EL
TRABAJO? ¿QUÉ MIDEN LAS ECE?
Un estudio meta-analítico reciente ha examinado la red nomológica (red de rela-

ciones entre variables) de la ECE y cuáles son los constructos medidos por ella (Salgado
y Moscoso, 2002). De acuerdo a los hallazgos de dicho meta-análisis, la entrevista
conductual estructurada mide experiencia, conocimiento del puesto, habilidad mental
general y habilidades sociales. La correlación entre la ECE y estos constructos oscila
entre .28 para habilidad mental general y .71 para experiencia. Este tipo de entrevista
no se relaciona prácticamente con las medidas de personalidad. Estos hallazgos con-
trastan claramente con la red nomológica de las entrevistas convencionales, las cuales
correlacionan principalmente con habilidad mental general (r = .41) y con los cinco
grandes factores de personalidad (Big Five) (r = .38, .34, .30, .26, .28 para estabilidad
emocional, extraversión, apertura, amigabilidad y conciencia, respectivamente). Al
mismo tiempo, la correlación con experiencia en el puesto es solamente de .29 en
comparación con el valor de .71 para la entrevista conductual estructurada. Estos re-
sultados muestran que los dos tipos de entrevistas son muy distintos. La Tabla 7.3 mues-
tra un resumen de estos resultados.
Tabla 7.3. Correlaciones de la Entrevista Conductual Estructurada (ECE) y la Entrevista Estructurada

Convencional (EEC) con varios constructos y variables.
Variable ECE EEC
Habilidad Cognitiva General .28 .41

Experiencia en el puesto .71 .29
Conocimiento del puesto .53 Nd
Estabilidad Emocional .08 .38
Extroversión .21 .24
Apertura a la experiencia .09 .30
Amigabilidad .12 .26
Conciencia .17 .28
Habilidades sociales .65 .46
Nota. Basado en Salgado y Moscoso (2002). Nd = no disponible
SUGERENCIAS PARA LA REALIZACIÓN PRÁCTICA DE LAS

ENTREVISTAS CONDUCTUALES ESTRUCTURADAS
La investigación llevada a cabo sobre la fiabilidad, validez de constructo y validez

de criterio de la entrevista conductual estructurada nos permite establecer algunas su-
242
gerencias y recomendaciones para la práctica de la entrevista en selección de perso-

nal.
(1) Una primera recomendación sería la de utilizar entrevistas estructuradas basa-
das en un análisis de puestos y especialmente relacionados con el contenido
del puesto. Así, los profesionales pueden utilizar los diferentes formatos de en-
trevistas conductuales estructuradas. La técnica de incidentes críticos de análi-
sis de puestos es el mejor método para identificar las dimensiones relevantes
de cada puesto, para desarrollar las preguntas de la entrevistas y para crear las
escalas de valoración con anclajes conductuales para evaluar las respuestas a
las preguntas de la entrevista.
(2) Una segunda sugerencia sería restringir el uso de la entrevista para valorar sólo
las dimensiones identificadas en el análisis de puestos. Otros posibles usos de
la entrevista, como pueden ser dar una determinada imagen del puesto y la or-
ganización al candidato, comprobar algunos requisitos o datos importantes del
mismo o conocer sus expectativas o motivación, podrían ser realizados o eva-
luados con las entrevistas estructuradas convencionales, mejor que con las ECE.
(3) La tercera sugerencia es la de que es importante entrenar adecuadamente a los
entrevistadores y los miembros del panel (si fuese el caso) cuando se utilicen
entrevistas conductuales estructuradas. Las ECE son menos conocidas por los
entrevistadores y los entrevistados y es necesario un entrenamiento específico
tanto en lo que se refiere a la conducción de la entrevista como en la valora-
ción de la información obtenida.
(4) Se debe utilizar un sistema conductual de valoración de las respuestas de los
candidatos. Lo ideal sería usar escalas de valoración con anclajes conductua-
les (EVAS).
(5) En la medida de lo posible sería recomendable poder grabar las entrevistas con
una grabadora o en formato MP3 o WAV (siempre con el permiso del candida-
to) ya que esto permite no perder ninguna información.
(6) Otra recomendación es que la decisión se debe tomar una vez que todos los
candidatos hayan sido entrevistados. Con frecuencia, en las entrevistas conven-
cionales, los entrevistadores toman sus decisiones sobre los candidatos antes
de que todos hayan sido entrevistados o incluso antes de que la entrevista ha-
ya finalizado.
(7) Resumiendo, se debe utilizar la entrevista conductual estructurada para selec-
ción de personal porque es uno de los mejores predictores del desempeño, los
candidatos aceptan este instrumento mejor que otros procedimientos alternati-
vos y los entrevistadores se sienten más confiados in sus decisiones utilizando
este tipo de entrevista frente a otros.
243
UNA APLICACIÓN DE LA ECE EN LAS AAPP: EL CASO DE LA

ADMINISTRACIÓN GENERAL DEL PAÍS VASCO
Ha sido conciencia general de las Administraciones Públicas Españolas la necesi-

dad de cambiar o complementar la forma de proveer los puestos en Comisiones de
Servicio, por haberse constatado que los méritos y, en algunos casos, la superación de
pruebas escritas, no eran suficientes para asegurar la eficacia y la igualdad (p.e., el he-
cho de haber estado muchos años en la Administración daba una ventaja innegable
respecto de los que no llevaban tantos). La ECE ha permitido a los menos antiguos pre-
sentar sus desempeños laborales para ser valorados en igualdad de condiciones con el
resto de candidatos.
En la Administración General del País Vasco se ha hecho un intento de aplicación
de la Entrevista Conductual Estructurada; de tal modo que supusiera un cambio con
respecto a los procedimientos tradicionales. La primera plasmación de este cambio se
constató en la Orden de la Consejera de Hacienda y Administración Pública donde se
expresaba la necesidad de criterios objetivos que seleccionen candidatos más eficaces.
Esta exigencia inició la búsqueda de herramientas que permitieran cumplir con ella.
De entre todas las posibles de implantar para la Comisión de Servicios1, la ECE se vio
como la más factible y adecuada. Para tal decisión se siguieron dos criterios o condi-
ciones: 1. Que sus puntuaciones permitieran predecir el rendimiento del candidato
(validez predictiva), y 2. Que, en un primer momento y hasta la demostración de la efi-
cacia de la entrevista, se utilizaría sólo para proveer puestos de jefatura o de alta res-
ponsabilidad (niveles 26 con jefatura, 27 y 28)2, donde la calidad de la selección es
más trascendente. La Viceconsejería de Función Pública decidió utilizar este instru-
mento porque cumplía y servía para los criterios y condiciones comentadas. De aquí
nació el primer curso de Entrevista Conductual Estructurada, donde se formaron y ho-
mologaron los 12 primeros entrevistadores. A la fecha de este capítulo se han realiza-
do tres ediciones con una treintena de entrevistadores homologados.
La integración de la ECE en la Comisión de Valoración (tribunal) se realiza por ser el
entrevistador el primer vocal de la misma y representante de la Dirección de Función
Pública en dicha comisión, la cual suele quedar conformada por un Presidente (Director
del órgano convocante), una vocalía 1ª (Representante de la Dirección de Función
Pública: Entrevistador Homologado), una vocalía 2ª que actúa de Secretario (Jefe de
Servicio del Órgano receptor o Responsable de Personal de ése departamento)y un
Asesor técnico (este cuarto miembro es optativo).
1
La Comisión de Servicios es una forma temporal de proveer puestos en las Administraciones para el
personal funcionario. Suelen realizarse mediante concurso o concurso-oposición. Su superación no supone
adjudicación de plaza, esto sólo ocurre como consecuencia de otra forma de provisión: El concurso de
Traslados.
2
En la Administración Pública los puestos están clasificados en grupos y niveles, siendo los niveles más
altos del 25 al 30.
244
El entrevistador homologado debe cumplir con una parte técnica y otra administra-
tiva en todo el proceso. Independientemente de su departamento de origen, pasa a ser
representante de la Dirección de Función Pública y, por tanto, garante de la eficacia y
la igualdad del proceso. La designación del entrevistador para cada comisión se hace
a través de la Dirección de Función Pública que lo escoge en función de la disponibi-
lidad del entrevistador, el conocimiento que del ámbito del puesto objeto de la
Comisión tenga el entrevistador, y, dependiendo de qué puesto se trate, algunos entre-
vistadores son más adecuados que otros.
La Dirección de Función Pública aporta al entrevistador información sobre el Análisis
del Puesto3, la ubicación jerárquica (dependencias y subordinados), así como antiguos
ocupantes en el puesto de referencia y puestos homólogos.
Diseño de la ECE
Una vez escogido el entrevistador, éste inicia el proceso de diseño de la ECE que
consta de las siguientes fases:
1. Identificación de los Incidentes Críticos (IC)
En esta primera fase, se solicita a los expertos4 en el puesto que relaten anéc-
dotas que representen o ejemplifiquen una ejecución especialmente buena o
mala del mismo. Para ello se les aporta un formulario de recogida de informa-
ción estandarizado en el que relatan dichas anécdotas, de forma estructurada.
Se suelen solicitar entre 30 y 40 incidentes para cada entrevista.
2. Identificación de dimensiones.
Este proceso consiste en decidir cuáles son los elementos claves del desempe-
ño en el trabajo y sobre los que preguntar conductas laborales previas de los
candidatos. A tales elementos se les denomina dimensiones, aunque en algunas
ocasiones también reciben la denominación de competencias. Estas dimensio-
nes deben ser refrendada por acuerdo de los expertos en el puesto, de manera
que aquellas que sean más valoradas y más acuerdo haya sobre dicha valora-
ción, serán las que formarán las dimensiones de la ECE.
3
Con motivo de la realización de un estudio organizativo y de Recursos Humanos (Gorriti, 2002) la
Dirección de Función Pública del Gobierno Vasco realizó un Análisis de Funciones de sus puestos de traba-
jo.
4
Se entiende por experto todos aquellos que hayan desempeñado el puesto al menos dos años y no sean
candidatos a la Comisión convocada. En general esta información se obtiene del propio departamento y a
partir de la información que la Dirección de Función Pública aporta al entrevistador.
245
3. Diseño de los anclajes.

Al utilizar los anclajes todos los miembros de la comisión de valoración, tienen
la misma referencia a la hora de valorar las dimensiones en función de las res-
puestas del candidato. Dichos anclajes se obtienen de los propios Incidentes
Críticos y de los criterios para un desempeño eficaz del análisis de puestos.
4. Diseño de las preguntas y re-preguntas.

Sabiendo las conductas que ejemplifican los anclajes, el siguiente paso consis-
te en generar las preguntas que permitan obtener evidencias conductuales del
grado de presencia en los candidatos de la dimensión evaluada por la pregun-
ta. Tales preguntas pueden ser de dos tipos: una pregunta general e introducto-
ria a la dimensión, y re-preguntas que orientan y centran qué tipo de pregunta
es. Dichas preguntas tienen que ser exclusivamente referidas a conductas labo-
rales pasadas del candidato. Otra característica esencial de la ECE es que a to-
dos los candidatos se les hacen las mismas preguntas y en el mismo orden. De
esta manera se le ofrecen a todos los candidatos tienen las mismas posibilida-
des de respuesta.
Formación del Comisión

La ECE es un instrumento de peso en la provisión de puestos en Comisión de
Servicios. Que haya que aprobar la ECE para poder acceder a la Comisión de Servicio,
hace que sea decisiva en todo el proceso. Ya que la puntuación de la ECE se obtiene por
la valoración media de los miembros de la comisión, formar a estos sobre cómo valorar
es esencial. La experiencia ha demostrado que la formación exhaustiva en la técnica de
la ECE daba lugar a que las comisiones mostrasen una mayor fiabilidad en sus puntua-
ciones en comparación con aquellas comisiones en las que formación era más reduci-
da. La capacitación de la comisión también ha mostrado ser importante para convencer
a aquellos que son más reticentes a la hora de utilizar la ECE. La seriedad y rigurosidad
que esta herramienta, su diseño y ejecución conllevan, se materializa en la propia capa-
citación (formación) de la comisión que toma conciencia de la objetividad y dificultad
para hacer bien este proceso, de sus peligros y los posibles errores comunes.
El aspecto más importante del entrenamiento de la comisión es la naturaleza con-
ductual de las preguntas, la valoración según anclajes y el control sobre juicios pre-
vios, estereotipos o informaciones previas disponibles sobre el candidato. Se ha
constatado que cuando se ha entrenado exhaustivamente a los miembros de comisión,
éstos son más cuidadosos a la hora de valorar. Si no ha habido formación, o esta ha si-
do más reducida, los miembros de comisión suelen tender a hacer preguntas no con-
ductuales (por ejemplo: de opinión: ¿a ti que te parece que…?, etc.,) que contaminan
su valoración y rompen la índole conductual y estructurada de la ECE.
246
Estudios realizados
Después de la realización de un elevado número de entrevistas, se realizó una en-

cuesta para medir el grado de aceptación o impacto de la ECE en la Administración
Vasca. Se decidió hacerla diferenciando los roles de los que contestaban (entrevistado
seleccionado, no seleccionado, entrevistador, miembro de comisión y presidente (di-
rector), ya que se observaba que ellos podían matizar las respuestas como consecuen-
cia de los resultados en los que se vieron inmersos. Pudo participar todo el mundo que
hubiese tenido algún tipo de relación con la herramienta desde su implantación has-
ta la fecha de la encuesta. Para aumentar la participación se hizo un recordatorio a las
dos semanas. Con la segunda llamada se alcanzó el 50% de participación. Lo normal
en este tipo de encuestas suele ser el 40% de contestación. En la Tabla 7.4 puede ver-
se la ficha técnica de la encuesta.
Tabla 7.4. Ficha técnica de la encuesta.
Ficha Técnica:
Nivel de confianza 95%, Tamaño Total de la Tamaño Total de la Muestra

error de muestreo: +/- 3% Población de Referencia: (los que contestaron)
248 125 (50 %)
Personal de las Direcciones 77 35 (45%)

Presidentes de Tribunal 36 12 (33%)
Miembros de Tribunal 41 23 (56%)
Entrevistadores 15 12 (80%)
Candidatos Entrevistados 156 78 (50%)
Aprobados y seleccionados 54 45 (83%)
Aprobados no seleccionados
102 33 (32%)
+ suspensos
Con respecto a las preguntas de la encuesta que evaluaban la ECE en general, en

la Tabla 7.5 puede verse los resultados obtenidos. La consideración global de satisfac-
ción es de un 70%, lo cual es considerable si se piensa que ha significado un cambio
en la forma de proveer puestos de responsabilidad. La principal crítica al instrumento
es el tiempo de diseño.
247
Tabla 7.5. Resultados de la encuesta sobre el grado de aceptación de la ECE en la Administración

Vasca.
• La ECE facilita la toma de decisión final de adecuación al puesto. 71.7% frente a un 8.7
% que no
• Satisfechos globalmente con la ECE. 67.4% vs. 5.4 %
• Globalmente considerada, ha contribuido a mejorar el proceso selectivo en las comisio-
nes de servicio. 53.3% vs.18.5 %
• La ECE permite una decisión de selección más correcta. 56.5% vs. 14.1 %
• Las personas que superan la ECE son adecuadas para el desempeño del puesto. 59.8%
vs. 2.2 %
• La ECE es un instrumento más objetivo que otras entrevistas. 51.1% vs. 10.9 %
• Con la ECE tiene más confianza en la decisión. 50% vs. 16.3 %
En la Tabla 7.6 aparecen los porcentajes obtenidos en la valoración de las pregun-

tas de la ECE. La naturaleza de las preguntas, su aspecto conductual y el hecho de no
aceptar otro tipo de preguntas que no fueran de este tipo, son la principal caracterís-
tica del cambio, y la que mayor sorpresa y dificultad que ha generado tanto en el can-
didato, que no podía explayarse con conjeturas, como en los miembros de comisión,
que no podían hacer preguntas de «¿a ti qué te parece…?» o «¿tú qué harías…?». La
naturaleza de las preguntas ha generado la creencia de que esta entrevista es «dura»,
que la situación es «exigente» y que «te exprimen». Frente a la convicción general de
que las entrevistas son un acto en el que los candidatos se tienen que vender, los re-
sultados de la encuesta han mostrado que, si no se dispone de experiencias laborales
exitosas, es muy difícil venderse (crear un buena imagen, una buena impresión). Otro
hecho curioso se refiere a que muchos candidatos se han retirado antes de presentar-
se. Esta auto-exclusión ha sido uno de los efectos de la introducción de la técnica.
Algunos entrevistados no seleccionados, como es natural, han criticado el instrumen-
to. Para ellos hay una desproporción entre lo exhaustivo de la entrevista y la posibili-
dad de aportar respuestas. Critican la exigencia en la demostración o presentación de
evidencias. No lo tildan de intromisión en la intimidad.
Tabla 7.6. Resultados de la encuesta sobre las preguntas medidas en la ECE.
• Están directamente relacionadas con las tareas del puesto 76.1% vs. 12%
• Permiten seleccionar a los mejores candidatos 53.2% vs. 13%
• Satisfacen la igualdad de la selección 61.2% vs. 4.3 %
• Son pertinentes para el puesto 76.1% vs. 7.6 %
• El número de preguntas formulado en la ECE es suficiente 66.3% vs. 8.7 %
248
• Se ha sentido cómodo con el tipo de preguntas 58.7% vs. 17.4

• Que NO es muy difícil responder a las preguntas 52.2% vs. 16.3 % (de los que superaron
las pruebas)
En la Tabla 7.7, aparecen las preguntas de la encuesta que evaluaban la dimensión

de Justicia, Igualdad e Invasión de la Intimidad. Ya se ha comentado antes, que ésta es
una de las características de la introducción de la ECE, la de que además de haber me-
jorado la eficacia, ha permitido que gente a la que no se conocía pudiese entrar en
igualdad de condiciones a concursar por una plaza. A este respecto, directores que ini-
ciaron el proceso con prejuicios negativos respecto a determinados candidatos (por ser
desconocidos) al final estaban satisfechos porque la ECE había demostrado su valor
respecto de los candidatos «conocidos». La justicia percibida es una de las principa-
les bazas de la naturaleza conductual de la ECE. Junto con la exhaustividad en el di-
seño, la rigurosidad de cada paso y la necesidad de justificación de cada acción. La
mayoría de los comentarios se referían a que es exigente pero justa, «porque tienes
que sacar lo que tienes», «que no te puedes andar por las ramas».
Tabla 7.7. Resultados de las preguntas de la encuesta referidas a la dimensión de Justicia, Igualdad
e Invasión de la Intimidad.
• El resultado final de las ECE's en las que ha participado es justo 74% vs. 2.2 %
• Con la ECE los méritos de las personas son valorados más justamente 58.7% vs. 15.2 %
• Las preguntas de la ECE no invaden la vida privada de los candidatos ni tratan temas par-
ticulares 82.6% vs. 5.4 %
• La ECE tiene efectos semejantes para ambos sexos 77.1% vs. 1.1 %
Los resultados de las preguntas de la encuesta que hacían referencia al proceso de

la entrevista aparecen en la Tabla 7.8. La grabación de la entrevista es importante para
la confirmación de las puntuaciones, para dar seriedad al acto de entrevistar y para fa-
cilitar cualquier juicio ajeno (litigios judiciales, etc.) respecto de las puntuaciones da-
das. Hasta ahora la grabación se hace con cintas convencionales, pero se va a empezar
a grabar con formatos digitales (MP3 y WAV) que van a permitir el almacenaje, protec-
ción, cifrado, borrado, etc, de dicha información. Este extremo también está recogido
en el expediente que se está tramitando para la Agencia Vasca de Protección de Datos.
Tabla 7.8. Resultados de las preguntas de la encuesta referidas al proceso.
• Los entrevistadores durante la entrevista trabajan para que se sienta cómodo 64.1% vs. 7.6 %
• La ECE ha aportado algo nuevo a los procesos de selección de esta Administración 65.2%
vs. 8.7 %
249
• La ECE NO alarga innecesariamente el proceso selectivo 59.7% vs. 13.0 %

• Es difícil preparar con antelación las respuestas 58.7% vs. 26.1 %
• La ECE es exhaustiva y hace difícil falsear las respuestas 65.2% vs. 9.8 %
• Es bueno que se graben las entrevistas 71.7% vs. 10.9 %
Se ha realizado también un estudio para determinar si el sexo de los candidatos in-

fluye en los miembros de la comisión a la hora de valorarlos, es decir, si existe discri-
minación, de algún tipo, en función del sexo. Estos son los datos resumidos:
ANOVA de un factor: Hombres: 129/ Mujeres: 70 (GL: 197). F = 2.81; d de Cohen
= .25. Tamaño del efecto: r = .11 Varianza explicada por el sexo = 1,4 %. La evidencia
es que no hay discriminación por género.
Además, se han llevado a cabo estudios sobre la fiabilidad y sobre la validez pre-
dictiva de la ECE. El estudio sobre la fiabilidad inter-jueces ya ha sido citado en el
apartado de fiabilidad de este capítulo (Salgado, Moscoso y Gorriti, 2004). Por su par-
te, el proceso de validación utilizado ha consistido en calcular el coeficiente de corre-
lación entre las puntuaciones obtenidas en la ECE por 41 candidatos seleccionados y
sus puntuaciones en un Cuestionario de Evaluación del Desempeño diseñado al efec-
to. Los 41 trabajadores que componían la muestra habían cumplido con la condición
de llevar al menos seis meses desempeñando el puesto para el que fueron selecciona-
dos. Las evaluaciones del desempeño fueron realizadas por los directores de cada uno
de los empleados de la muestra. Se ha tenido especial cuidado en dar la posibilidad
de tener entrevistas personalizadas con cada evaluador, presidente de comisión, para
explicar qué, cómo y por qué se hacía esto. Se ha incidido especialmente en que los
fines eran para estudio, que no tenía trascendencia para el evaluado, que se iban a de-
clarar los datos en la Agencia Vasca de Protección de Datos (AVPD) y que se informa-
ría de los resultados a los que participasen. El coeficiente de correlación obtenido ha
sido ρ =.465 ya apunta una tendencia positiva del resultado futuro. Para este tipo de
estudios coeficientes superiores a .35 se consideran buenos, por lo que puede con-
cluirse que la ECE predice el desempeño eficaz del puesto.
EJEMPLO DE UNA ENTREVISTA CONDUCTUAL

ESTRUCTURADA
Para finalizar este capítulo hemos incluido a modo de muestra un ejemplo comple-
to de una entrevista conductual estructurada, en este caso una entrevista conductual
diseñada para seleccionar analistas informáticos. Se incluyen tanto las dimensiones
5
ρ Validez operativa corregida por error de la medida en el criterio (variable dependiente) y restricción
del rango en el predictor.
250
conductuales a evaluar, como las preguntas conductuales y las repreguntas y las esca-
las de valoración con anclajes conductuales que se utilizan para evaluar la informa-
ción aportada por los candidatos.
Puesto: Analista Informático
Dimensiones Conductuales
1. Organización: Establecer las estrategias correctas para el desempeño eficaz del
puesto, mediante el agrupamiento de actividades, establecimiento de priorida-
des en la realización de las tareas, utilización óptima del tiempo y de todos los
medios y recursos.
2. Solución de problemas: Identificar y solventar las incidencias o imprevistos que
se presentan de modo satisfactorio y de forma rápida.
3. Orientación al cliente: Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente a
través de un servicio de calidad, rápido y fiable. Tener empatía, intentar poner-
se siempre en el lugar del cliente y buscando siempre la identificación con el
mismo y mostrando un interés sincero.
4. Previsión: Ser capaz de anticiparse a las incidencias o situaciones negativas que
puedan surgir en el desempeño del trabajo adoptando las medidas necesarias
para que éstas no se produzcan o para minimizar su impacto.
5. Conocimientos técnicos: Conocer, comprender y aplicar los conocimientos téc-
nicos/profesionales necesarios para el desempeño del puesto de analista infor-
mático. Mantenerse al día, mejorando continuamente los conocimientos técni-
co/profesionales.
6. Trabajo en equipo: Ser cooperativo y preocuparse por la coordinación y ejecu-
ción del equipo. Esforzarse en resolver los problemas que puedan surgir en entre
los miembros del equipo y prestar el apoyo necesario para alcanzar los objetivos.
Preguntas para la Entrevista Conductual Estructurada
Dimensión 1. Organización
1.1. Me gustaría que me comentase un ejemplo reciente que demuestre su habilidad

para organizar, estructurar y priorizar la información, las tareas y el tiempo de mo-
do que el resultado del trabajo sea un producto o servicio de calidad.
• ¿Cuál era la tarea que tenía que realizar?
• ¿Qué información y que plazos debía usted cumplir?
• ¿Cómo decidió organizarse?
• ¿Estaban otras personas implicadas? ¿Qué hicieron estas personas?
251
• ¿Tenía alguna dificultad especial esta tarea?

• ¿Qué hubiera ocurrido si no se hubiera organizado de esta forma?
• ¿Le dijeron algo sus superiores o clientes?
• ¿Con qué frecuencia suele organizarse de este modo?
1.2. De vez en cuando, a todos nos ocurre que se nos acumula el trabajo o las tareas
que tenemos que hacer y se nos atrasan algunas. Hábleme de la última vez que le ocu-
rrió esto, que se encontraba atrasado en alguna tarea o en la entrega de algún trabajo?
• Descríbeme la situación
• ¿Por qué se encontraba en esa situación?
• ¿Cómo intentó solucionarla?
• ¿Con qué dificultades se encontró para poder organizarse?
• ¿Cuál fue el resultado final de sus esfuerzos por ponerse al día?
• ¿Cuánto tiempo adicional fue necesario para ponerse al día?
• ¿Cuántas veces le ha ocurrido algo semejante en el último año?
Dimensión 2: Solución de Problemas
2.1. En su trabajo pueden surgir situaciones imprevistas que requieren una actuación
rápida por su parte para que las partes implicadas no se vean negativamente afecta-
das. Hábleme de la última vez que tuvo un imprevisto y lo solucionó de modo que
las partes implicadas salieron beneficiadas.
• ¿Cuál era el problema o imprevisto?
• ¿Qué hizo usted para resolverlo?
• ¿Analizó diferentes alternativas?
• ¿Cuánto tiempo invirtió en la resolución del problema?
• ¿Cuáles fueron las consecuencias?
• ¿Por qué se decidió por esa solución?
• ¿Cree que fue la mejor de las soluciones?
• ¿Qué le comentaron las partes implicadas?
• ¿Con qué frecuencia ha utilizado esta estrategia? ¿Con igual éxito?
2.2. En algunas ocasiones pueden surgir problemas o imprevistos que no se solucio-

nan en forma o tiempo. Hábleme de la última vez que su actuación ante un impre-
visto provocó algún tipo de consecuencia negativa para todas o alguna de las partes
afectadas por el mismo.
252
• ¿Cuál fue el imprevisto?

• ¿Qué hizo usted?
• ¿Qué le llevo a decidirse por es solución?
• ¿Intentó buscar otras alternativas?
• ¿Qué le dijeron las partes implicadas? ¿Y su jefe?
• ¿Le ha ocurrido esto en otras ocasiones? ¿Cuáles?
Dimensión 3. Orientación al Cliente
3.1. En algunas ocasiones los clientes pueden sentirse tan satisfechos con el servicio
prestado y por la atención recibida que lo pueden agradecer explícitamente ¿Podría
pensar en alguna ocasión reciente en la usted recibió feedback positivo de un clien-
te acerca del trabajo que había realizado y el trato que le había dado?
• ¿Cuál era la demanda que tenía que atender del cliente?
• ¿Qué es lo que hizo usted?
• ¿Qué le llevo a actuar así?
• ¿Qué le dijo exactamente el cliente?
• ¿Por qué cree que estaba tan satisfecho el cliente con su trato hacia él?
• ¿Qué diferencia había en el trato a este cliente y al resto?
• ¿Qué la dijeron sus superiores? ¿Y el cliente?
• ¿Con qué frecuencia realiza usted esfuerzos más allá de los requeridos en el
puesto?
• ¿Volvió a recibir felicitaciones de este cliente en otras ocasiones?
• ¿Felicitó este cliente a otras personas del departamento, compañía?
• ¿Le dijo algo su jefe al respecto?
• ¿Le ocurrió esto en más ocasiones con otros clientes?
3.2. Algunas veces los clientes nos pueden hacer una pregunta o demanda sobre nues-
tros productos o servicios a la que no tenemos respuesta o solución en el momento,
lo que puede llevar a que el cliente se muestre insatisfecho. Hábleme de la última oca-
sión en que le ocurrió esto.
• ¿Cuál fue la pregunta o demanda?
• ¿Cuál fue su primera reacción ante esa situación?
• ¿Cuál fue la reacción del cliente?
253
• ¿Por qué desconocía la respuesta o solución?

• ¿Cómo intentó solucionar el problema con el cliente?
• ¿Tenían sus compañeros de trabajo esa respuesta o solución?
• ¿Cuánto tiempo le llevó encontrar y comunicar la respuesta o solución?
• ¿Se ha visto en otras ocasiones en esta misma situación?
• (si contesta sí) ¿Cómo manejó en estas ocasiones la situación?
• ¿Qué reacción o comentario recibió al final del cliente?
• ¿Cuáles fueron las relaciones futuras con el cliente afectado?.
• ¿Sus superiores le comentaron algo al respecto?
Dimensión 4. Previsión
4.1. En algunas ocasiones puede ser necesario realizar cambios en el trabajo progra-
mado debido a la aparición de imprevistos o problemas. Me gustaría que me habla-
ra de la última vez en la que el hecho de haber tomado medidas con antelación hizo
que la calidad y los plazos de entrega de un trabajo no se vieran afectados.
• ¿Cuál era la situación?
• ¿Qué medidas adoptó?
• ¿Por qué había decidido anticiparse a lo que posteriormente ocurrió?
• ¿Cuáles fueron las consecuencias de su actuación?
• ¿Cuáles habrían sido las consecuencias si usted no se hubiera anticipado?
• ¿Qué le dijeron sus superiores?
• ¿Con qué frecuencia se suele comportar así?
4.2. Aunque uno sea previsor, en ocasiones es difícil o imposible anticiparse a los
cambios o imprevistos que pueden surgir en el desarrollo del trabajo. Hábleme de la
ocasión más reciente en la que la falta de previsión le ocasionó algún problema en el
desempeño de su trabajo.
•· ¿Cuál era la situación?
• ¿Qué es lo que hizo usted?
• ¿Por qué no había previsto esa posible situación? ¿Era posible hacerlo?
• ¿Cuál habría sido el resultado si se hubiera anticipado al problema?
• ¿Qué hizo para resolver la situación?
• ¿Le sirvió esta experiencia en el futuro?
254

• ¿Se ha vuelto ha encontrar en una situación semejante?
Dimensión 5: Conocimientos Técnicos
5.1. La mayoría de las veces que realizamos alguna tarea, trabajo o desarrollamos al-
guna aplicación informática concreta necesitamos no solo conocer, sino comprender
y aplicar determinados conocimientos técnicos. ¿Podría hablarme del trabajo más re-
ciente y complicado que tuvo que realizar y que le exigió poner en práctica su cono-
cimiento previo?
• ¿Qué conocimientos tuvo que poner en práctica?
• ¿Cuándo los había adquirido?
• ¿Cuál fue el resultado del trabajo?
• ¿Había aplicado estos conocimientos concretos previamente?
• ¿En qué medida la ayudó todo el conocimiento previo que poseía?
• ¿Le hizo algún comentario su supervisor?
• ¿Con qué frecuencia tiene ocasión de poner en práctica por primera vez algún
conocimiento adquirido previamente?
5.2 Los avances en el área de la informática y las nuevas tecnologías son tan rápidos
y tan amplios que no siempre es posible estar al día en todo. Hábleme de la ocasión
más reciente en la que fue consciente de que necesitaba ponerse al día en algún ám-
bito concreto de su trabajo para poder desempeñar correctamente su puesto.
• ¿Cuál era la situación o problema? Descríbala brevemente
• ¿Cómo intentó solucionarlo?
• ¿A que fuentes de información recurrió?
• ¿Cómo y cuándo se dio cuenta de que le faltaban conocimientos o información?
• ¿Exactamente en que tipo de información no estaba al día?
• ¿Cómo intentó solventar la situación?
• ¿Cuáles fueron las consecuencias de su actuación?
• ¿Cuánto tiempo tardó en ponerse al día?
• ¿Le volvió a ocurrir esto en alguna ocasión?
255
Dimensión 6. Trabajo En Equipo
6.1. Cuando se trabaja en equipo pueden surgir conflictos entre los miembros y es
necesaria la solución del mismo para que se pueda realizar eficazmente el trabajo.
Hábleme de la última ocasión en qué ayudó a resolver un problema surgido en el
equipo.
• ¿Qué implicaciones tenía para la eficacia del equipo?
• ¿Hasta qué punto estaba usted implicado?
• ¿Qué fue lo que hizo usted?
• ¿Qué hubiera ocurrido de no haber intervenido usted?
• ¿Cómo reaccionó el resto del equipo?
• ¿Qué le dijeron las personas implicadas?
• ¿Con qué frecuencia se comporta así en estas situaciones?
6.2. Algunas veces uno tiene que hacer un esfuerzo extra para que el trabajo en equi-
po se realice eficazmente. Hábleme de la última ocasión en la que su esfuerzo (p.e.,
ayudando a otro compañero, realizando más horas de las habituales, coordinando el
trabajo del grupo) ayudó claramente a la consecución de resultados satisfactorios en
el trabajo de equipo.
• ¿Por qué consideró necesario hacer un esfuerzo extra?
• ¿Qué hizo usted exactamente?
• ¿Cuál habría sido el resultado si usted no hubiese intervenido de esa forma?
• ¿Algún otro compañero se comportó como usted?
• ¿Qué le dijeron sus compañeros? ¿Y su jefe?
• ¿Ha actuado igual en otras ocasiones? ¿Con qué frecuencia?
256
Escalas de Valoración con Anclajes Conductuales
Dimensión 1. Organización
Anclajes conductuales:
Bajo (1) Medio (3) Alto (5)
Es incapaz de planificar sus Normalmente organiza y Planifica el trabajo con la

tareas, no sigue ningún planifica su trabajo, antelación y la precisión
orden o criterio a la hora de intentando buscar los necesaria para que este no
realizarlas lo que provoca métodos más adecuados se acumule y surjan
un total descontrol en su para optimizar resultados y imprevistos que puedan
trabajo. No cumple los ganar tiempo, aunque suele retrasarlo o entorpecerlo.
plazos en la entrega del olvidarse de algunos Establece prioridades en las
producto o realización del aspectos que provocan el tareas. Analiza y aplica los
servicio. retraso en la entrega del métodos y procedimientos
producto o en la realización que le sean mas rentables
del servicio. en tiempo y dinero.
Escala:
1 2 3 4 5
Dimensión 2. Solución de Problemas
Nunca o casi nunca es Normalmente encuentra Es capaz de encontrar

capaz de encontrar soluciones eficaces a los soluciones originales y
soluciones a los problemas problemas que se le eficaces ante cualquier
que se le plantean, y plantean pero suele problema que se le presente
normalmente ya no intenta necesitar un cierto tiempo durante el desempeño de su
encontrar soluciones, ni para alcanzarlas y a veces, puesto. Siempre consigue
identificar las incidencias. aunque puede ser una llegar a una solución
solución aceptable en un satisfactoria para todas las
caso determinado, no es partes implicadas. Además
satisfactoria para todas las suele encontrar soluciones
partes implicadas. rápidamente.
Escala:
1 2 3 4 5
257
Dimensión 3. Orientación al cliente
Normalmente los clientes se Habitualmente satisface las Los clientes se sienten muy
muestras insatisfechos con demandas de los clientes y satisfechos con su trabajo.
el servicio ofrecido porque les ofrece un servicio de Se implica completamente
suele entregarlo fuera de calidad, rápido y correcto y con ellos e intenta que
plazo y sin la calidad para ello no va más allá de obtengan un resultado de
adecuada. Los clientes se lo estrictamente necesario. máxima calidad.
quejan de falta de interés.
Escala:
1 2 3 4 5
Dimensión 4. Previsión
Nunca se anticipa a las Habitualmente trata de Se anticipa a las incidencias

posibles incidencias que anticipar las posibles o problemas que pueden
puedan ocurrir, ni adopta las incidencias y preparar surgir y adopta las medidas
medidas necesarias para medidas correctoras, aunque necesarias para poder
reducir su impacto. Las no siempre son suficientes. solucionar los problemas
consecuencias son En ocasiones no se rápidamente de manera que
desempeño lentos, encuentra preparado y el la calidad del trabajo o
incorrectos y con resultados resultado es un servicio o producto no se vea
negativos. producto de menor calidad. afectada.
Escala:
1 2 3 4 5
258
Dimensión 5. Conocimientos Técnicos
No tiene los conocimientos Dispone de conocimientos, Conoce, comprende y

necesarios para desempeñar aunque no siempre es capaz aplica los conocimientos
el puesto o no sabe como de aplicarlos correctamente técnicos de su puesto. Está
aplicarlos en el trabajo. en su trabajo diario, lo que siempre al día en los últimos
Cuando es evidente su falta le lleva a cometer errores de avances en su área de
de conocimiento no recurre vez en cuando. Con cierta trabajo, que aplica en la
a fuentes de información frecuencia se encuentra con elaboración de soluciones
que le permitan adquirir los que no está al día con técnicas eficaces e
conocimientos necesarios respecto a cierta innovadoras.
para solventar las información que necesita
situaciones o para identificar para desempeñar su puesto,
la causa del fallo. No se pero en estos casos trata de
mantiene al día. subsanarlo.
Escala:
1 2 3 4 5
Dimensión 6. Trabajo en Equipo
No se coordina bien con el Es capaz de trabajar en Trabajar bien en equipo y le

grupo de trabajo y no suele equipo con un buen gusta. Tiene una buena
ayudar a otros compañeros desempeño, aunque, si coordinación con sus
con problemas porque puede, prefiere trabajar en compañeros y se muestra
considera que no es asunto solitario. Ayuda a sus siempre dispuesto a hacer
suyo. En lugar de intentar compañeros si se lo piden y un esfuerzo extra. Intenta
solucionar los conflictos que a veces interviene si se ayudar a los compañeros
puedan surgir, suele producen conflictos entre cuando éstos tienen algún
provocarlos o empeorar los compañeros para problema. Soluciona los
que ya existen. solucionarlos. problemas que impiden el
buen trabajo del grupo.
Escala:
1 2 3 4 5
259
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07 LA ENTREVISTA DE SELECCION DE PERSONAL.

qxp 03/07/2006 15:12 PÆgina 225

La Entrevista de Selección de Personal: Características y Aplicaciones de la...

La Entrevista de Selección de Personal: Características y Aplicaciones de la...

La Entrevista de Selección de Personal: Características y Aplicaciones de la...

La Entrevista de Selección de Personal: Características y Aplicaciones de la...

Cuadro 7.1. Ejemplos de preguntas típicas de una entrevista convencional.

– ¿Qué estudios ha realizado? ¿Cuáles eran sus asignaturas favoritas?

Cuando hablamos de las entrevistas en función de su formato o grado de estructu-

La Entrevista de Selección de Personal: Características y Aplicaciones de la...