TEORÍA 3D

La Teoría 3D fue desarrollada por el profesor William James Reddin para explicar el origen y las
manifestaciones de la Efectividad Gerencial y Organizacional; esta teoría explica la forma en
que un gerente y una organización logran efectividad.

La efectividad es “el grado en el que un gerente (u organización) logra los resultados de su

puesto”. La efectividad gerencial se define en términos de producto y no de insumo, es lo que el
gerente logra, no lo que hace.

El núcleo de la Teoría 3D son dos elementos básicos del comportamiento gerencial que son:
 La tarea a efectuar, OT
 Las relaciones con otras personas, OR

ORIENTACIÓN A LA TAREA (OT): Es el grado en que un gerente dirige sus propios esfuerzos
y los de sus subordinados, se caracteriza por iniciar, organizar, planear, controlar y dirigir.

ORIENTACIÓN A LAS RELACIONES (OR): Es el grado en que un gerente tiene relaciones

personales en su tarea; se caracteriza por escuchar, confiar, preocuparse por los sentimientos
de otros y estimular.

La combinación del uso de estas dos orientaciones genera los cuatro estilos básicos de
comportamiento, o cuatro formas distintas de influencia:

Relacionado Integrado

OR

Separado Dedicado

0 OT

En este diagrama, OT está representada por el eje horizontal en una escala de 0 a 4, mientras
que OR está representada en el eje vertical en la misma escala. Un valor de 0 en ambos ejes,
indicaría muy poca OR y OT; un valor de 4 indicaría el grado máximo. Por lo tanto, las
puntuaciones inferiores a 2 están por debajo del promedio para los gerentes como conjunto y
las puntuaciones superiores a 2 están por encima de ese promedio.

Ninguno de estos estilos básicos es más efectivo que otro; cualquiera de ellos puede ser
efectivo en ciertas situaciones, pero no en otras. La efectividad se deriva de responder de
acuerdo con los requerimientos de la situación; es decir que para ser efectivo es necesario
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orientarse a la realidad más que a modelos de ‘deber ser’. De esta forma, cada uno de los
estilos básicos tiene un equivalente menos efectivo y otro de mayor efectividad, dando lugar de
esta forma a los ocho estilos gerenciales, dependiendo de que se usen los estilos básicos
apropiada o inapropiadamente.

ESTILO GERENCIAL ESTILO GERENCIAL

ESTILO BÁSICO
MENOS EFECTIVO MÁS EFECTIVO
Integrado +OT+OR De Transacción Ejecutivo
Dedicado +OTOR Autócrata Autócrata Benévolo
Relacionado OT+OR Misionero Promotor
Separado OTOR Desertor Burócrata

Promotor Ejecutivo

Burócrata Autócrata
Relacionado Integrado Benévolo

OR
4
Separado Dedicado Mayor
Efectividad
Misionero De
Transacción
OT Efectividad

Desertor Autócrata
0
Menor
Efectividad

La efectividad no se puede explicar por diferencias de estilo ya que ésta se deriva de responder
apropiadamente a los requerimientos de la situación, es así que la tercera dimensión es la
EFECTIVIDAD. Una de las contribuciones de la Teoría 3D es dar a este término una definición
clara. La efectividad gerencial se mide por el grado en que un gerente logra los resultados de su
puesto.

El Estilo Básico está dado por las puntuaciones obtenidas en OT y OR.

El Estilo Básico Orientado, está dado por el cuadrante dentro del Estilo Básico en el que cae la
puntuación.

Ejemplo: Una puntuación de 2.5 en OT y de 1.5 en OR nos da un Estilo Básico Orientado

DEDICADO-RELACIONADO (D/R).
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En las hojas que siguen encontrará una lista con las características de los estilos básicos y
posteriormente una hoja para cada estilo básico, junto con los indicadores y características de
los estilos gerenciales de mayor y menor efectividad. Será útil referirse a estos mientras
adquiere destreza para diferenciarlos.

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 CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTILOS BÁSICOS
SEPARADO RELACIONADO DEDICADO INTEGRADO
1. Modo de interacción Corrige Acepta Domina Reúne

2. Modo de comunicación Escrita Conversación Directivas verbales Reuniones

3. Dirección de la Poca en cualquier Hacia arriba; desde los Hacia abajo; a los
comunicación dirección subordinados subordinados Bidireccional

4. Perspectiva de tiempo Pasado Indiferente Inmediato Futuro

5. Se identifica con: Organización Subordinados Superior y tecnología Colegas

Mantiene un sistema Apoya el sistema Sigue el sistema Integra el sistema

6. Énfasis en sistemas de procedimientos social tecnológico sociotécnico
7. Juzga a sus ¿Quién obedece el ¿Quién comprende a ¿Quién desea unirse al
subordinados reglamento? la gente? ¿Quién produce? equipo?

8. Juzga a su superior Inteligencia Afecto inspirado Poder Trabajo en equipo

Aclara, conduce y Apoya, armoniza, guía Fija normas, com-

9. Actividad de comité canaliza y aconseja Inicia, evalúa, y dirige prueba y motiva
Administración conta- Manejo de profesiona- Dirección de Supervisión de geren-
10. Trabajo adecuado para: bilidad, estadística y les, capacitación y producción y venta tes en interacción
diseño coordinación
11. Trabajo inadecuado Poco contacto
para: No rutinario personal Poco poder Mucha rutina

12. Orientación hacia el

empleado Seguridad Cooperación Desempeño Compromiso

13. Reacción frente al error Más controles Pasarlo por alto Castigarlo Aprender
14. Reacción frente al
conflicto Evita Aboga Suprime Utiliza

15. Reacción frente a la Se retira y cita el Se torna dependiente y

tensión reglamento deprimido Domina y explota Evita tomar decisiones

16. Fuente positiva de

control Lógico Elogio Recompensa Ideales

17. Fuente negativa de

control Discusión Rechazo Castigo Transacción
18. Problema característico Falta de Falta de independencia
de subordinados reconocimiento Falta de dirección Falta de información

Pérdida de interés por Pérdida de autoestima

19. Castigos usados
20. Sub-valúa
21. Principal debilidad
22. Temores acerca de sí
mismo
Pérdida de autoridad parte del gerente Pérdida de posición por los subordinados
Necesidad de Necesidad de organi- Expectativas de los Necesidad de acción
innovación zación y tecnología subordinados independiente
Esclavo de los Pelea Usa la participación en
reglamentos Sentimentalismo innecesariamente forma inadecuada
Emotividad, blandura y
dependencia Rechazo por otros Pérdida de poder Falta de participación

23. Temores acerca de los Desviación del

demás sistema. Irracionalidad Conflicto Baja producción Insatisfacción

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 RASGOS DE LOS ESTILOS BÁSICOS Y GERENCIALES
BÁSICO
EL GERENTE SEPARADO: Baja orientación a la
tarea y a las relaciones.
INDICADORES:
 Cauto, cuidadoso, conservador, ordenado
 Prefiere las cosas escritas, procedimientos,
datos, hechos
 Busca principios establecidos
 Exacto, preciso, correcto, perfeccionista
 Constante, consciente, paciente
 Tranquilo, calmado, modesto, discreto
El gerente SEPARADO se orienta hacia los
procedimientos, métodos y sistemas. A menudo
se le encuentra en finanzas, contabilidad,
personal, procesamiento electrónico de datos,
investigación y desarrollo, y en departamentos de
control.
SEPARADO  DESERTOR  BURÓCRATA
MENOS EFECTIVO
DESERTOR: Es esencialmente un gerente SEPARADO,
que está utilizando una baja orientación hacia la tarea
y una baja orientación a las relaciones en una
situación en la que tal comportamiento es inapropiado
y que, por lo tanto, es menos efectivo. Se le percibe
como desinvolucrado, pasivo y negativo.
INDICADORES:
 Trabaja según lo fija el reglamento; producción
mínima, abandona
 Evita verse complicado, rehúye la responsabilidad y
el compromiso
 Da pocas opiniones o sugerencias útiles
 Carece de creatividad y originalidad, criterio
estrecho
 Pone obstáculos a los demás, dificulta las cosas
 Se resiste al cambio, no coopera, no se comunica
CARACTERÍSTICAS:
 No muestra mucho interés en mantener buenas
relaciones.
 No siempre muestra mucho interés en sus
subordinados o en su trabajo.
 Considera que con frecuencia se sobreenfatiza la
creatividad, el cambio, y la innovación.
 Puede proporcionar más información útil a otros que
la que proporciona.
 Muestra poca preocupación por los errores y
generalmente hace poco por corregirlos o
disminuirlos.
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MÁS EFECTIVO
BURÓCRATA: Es un gerente SEPARADO, que utiliza una
baja orientación hacia la tarea y una baja orientación a
las relaciones en una situación donde tal conducta es
apropiada y que, por lo tanto, es más efectivo. Se le
percibe como básicamente interesado en las reglas y
procedimientos per se, y como alguien que quiere
controlar la situación a través de éstos.
INDICADORES:
 Sigue las órdenes, reglas, procedimientos
 Confiable, digno de fe
 Mantiene un sistema y una empresa en marcha
 Observa los detalles, eficiente
 Racional, lógico, autocontrolado
 Imparcial, justo, equitativo
CARACTERÍSTICAS:
 Considera que las juntas formales son un modo
perfectamente válido para producir ideas nuevas.
 Planea con fina atención a los detalles.
 Introduce el cambio formalmente y sigue al pie de la
letra cualquier procedimiento establecido.
 Prefiere comunicaciones escritas con los demás.
 Responde a los desacuerdos y el conflicto a través
de referirse a las reglas y a los procedimientos.
 Piensa que las cosas funcionan mejor cuando los
subordinados entienden y siguen las actividades
descritas en sus descripciones de puesto.
 RASGOS DE LOS ESTILOS BÁSICOS Y GERENCIALES
BÁSICO
EL GERENTE RELACIONADO: Elevada orientación a
las relaciones y baja orientación a la tarea.
INDICADORES:
 Las personas son lo primero
 Enfatiza el desarrollo personal
 Informal, tranquilo, pasa inadvertido
 Largas conversaciones
 Considerado, anuente, amistoso
 Crea atmósfera de seguridad
El gerente RELACIONADO se encuentra orientado
básicamente hacia otras personas. Los gerentes
efectivos con un estilo básico RELACIONADO se
encuentran en la dirección de personal,
capacitación o investigación y a veces en la
dirección de grandes oficinas administrativas.
Puede producir una atmósfera de trabajo segura
y aceptada. Se identifica con sus subordinados y
a través de ellos implementa sus propias
necesidades. Utiliza la amistad y la comprensión
para influir en los demás.
Generalmente tiene consciencia de sus propias
actitudes y presuposiciones sobre sí mismo,
sobre otros individuos y sobre grupos. Presta
cuidadosa atención a las opiniones de los demás.
El gerente RELACIONADO es más sensible a las
exigencias del sistema humano que a las del
sistema técnico.
RELACIONADO  MISIONERO  PROMOTOR
MENOS EFECTIVO
MISIONERO: Es un gerente RELACIONADO que utiliza
una elevada orientación a las relaciones y una baja
orientación a la tarea, en una situación en la que tal
comportamiento es inapropiado y que, por lo tanto, es
menos efectivo. Se le percibe como interesado
principalmente en la armonía y en ser apreciado.
INDICADORES:
 Evita el conflicto
 Agradable, amable, cálido
 Busca la aceptación de sí mismo, dependiente
 Facilita las cosas
 Evita iniciar la acción, pasivo, no da directivas
 Despreocupado por resultados, normas, controles
CARACTERÍSTICAS:
 Trata a los subordinados con gran amabilidad y
consideración.
 Permite a sus subordinados fijar sus propios
objetivos, de acuerdo con sus necesidades y los
acepta aun si son algo insatisfactorios.
 Tolera desviaciones en la implementación de planes
si esto pudiera crear desagrado.
 Se comunica con otros de manera que mantiene
buenas relaciones sobre cualquier otra
consideración.
 Al primer signo de conflicto intenta suavizar las
cosas.
 Considera que si se presenta un error éste debe
corregirse de tal modo que nadie se moleste.
 Con el fin de ser aceptado, evitará cualquier toma de
decisión desagradable.
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MÁS EFECTIVO
PROMOTOR: Es un gerente RELACIONADO que utiliza
una elevada orientación a las relaciones y una baja
orientación a la tarea, en donde tal comportamiento es
apropiado y que, por lo tanto, es más efectivo. Se le
percibe como alguien que se orienta a tener una
confianza implícita en la gente y en estar preeocupado
principalmente en desarrollar a su gente como
individuos.
INDICADORES:
 Mantiene canales de comunicación abiertos, presta
atención
 Desarrolla el talento de otros, instruye
 Comprende a otros, apoya
 Trabaja bien con otros, coopera
 Los demás confían en él, confía en los demás
CARACTERÍSTICAS:
 Su relación con los subordinados es excelente y se
caracteriza por confianza y respeto mutuos.
 Busca nuevas y buenas ideas y motiva a otros a ser
tan creativos como puedan.
 Cuando tiene responsabilidad en la planeación,
involucra a otros. Prepara a todos aquellos
afectados por un cambio hablando con ellos con
suficiente anticipación.
 Cuando surge el conflicto, siempre ayuda a los
involucrados a encontrar la base del acuerdo.
 Considera que la mayoría de los errores surgen por
una buena razón y es siempre mejor buscar la razón
que concentrarse en el error mismo.
 RASGOS DE LOS ESTILOS BÁSICOS Y GERENCIALES
DEDICADO  AUTÓCRATA  AUTÓCRATA BENÉVOLO
BÁSICO
EL GERENTE DEDICADO: Elevada orientación a la
tarea y baja orientación a las relaciones.
INDICADORES:
 Decidido, agresivo, confiado en sí mismo
 Activo, pujante, iniciador
 Fija tareas individuales, responsabilidades,
normas
 Seguro, independiente, ambicioso
 Emplea recompensas, castigos, controles
 La tarea es lo primero
MENOS EFECTIVO
AUTÓCRATA: El gerente DEDICADO que está usando
una elevada orientación hacia la tarea y una baja
orientación hacia las relaciones en una situación en
donde tal conducta es inapropiada y que, por lo tanto,
es menos efectivo. Se le percibe como alguien que no
confía en los demás, desagradable e interesado
solamente en la tarea inmediata.
INDICADORES:
 Critica, amenaza
 Toma todas las decisiones
 Exige obediencia, suprime los conflictos
 Quiere acción y resultados inmediatos
 Se comunica solo hacia abajo, actúa sin consultar
 Temido, impopular
CARACTERÍSTICAS:
 Dirige el trabajo de sus subordinados y evita
desviaciones de los planes.
 Ve la planeación como algo de una sola persona
 Piensa que una buena manera de introducir el
cambio es anunciarlo y dejar que la gente lo aplique.
 Observa de cerca la implementación de planes,
señala los errores y critica cuando es necesario.
 Más interesado en la productividad día a día que en
la productividad a largo plazo.
 Mantiene la producción a través de una sutil
situación de amenaza.
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MÁS EFECTIVO
AUTÓCRATA BENÉVOLO: Un gerente DEDICADO que
está usando una elevada orientación hacia la tarea y
una baja orientación hacia las relaciones en una
situación donde tal conducta es apropiada y que por lo
tanto es más efectivo. Se le percibe como alguien
orientado a los resultados, que sabe lo que quiere, y
que sabe cómo obtener los resultados sin crear
resentimiento.
INDICADORES:
 Decidido, muestra tener iniciativa
 Trabajador enérgico
 Termina las cosas, dedicado a su trabajo
 Evalúa la cantidad, la calidad, los gastos y el tiempo
 Tiene consciencia de costos, ganancias y ventas
 Logra resultados
CARACTERÍSTICAS:
 Expone claramente a sus subordinados lo que se
espera de ellos.
 Desarrolla y propone muchas nuevas ideas.
 Muestra que valora la eficiencia y la productividad.
 Observa la implementación de planes de sus
subordinados y ayuda y guía directamente cuando
se necesita.
 Considera que un equipo fuerte necesita a un líder
fuerte que sepa lo que está haciendo.
 Fija elevados estándares de producción para sí
mismo y para otros; asimismo se esfuerza para ver
que se cumplan.
 RASGOS DE LOS ESTILOS BÁSICOS Y GERENCIALES
INTEGRADO  DE TRANSACCIÓN  EJECUTIVO
BÁSICO
EL GERENTE INTEGRADO: Elevada orientación a la
tarea y elevada orientación a las relaciones.
INDICADORES:
 Deriva autoridad de los objetivos, ideales, metas
y políticas
 Integra al individuo con la organización
 Desea participación y limitada diferencia de poder
 Prefiere objetivos y responsabilidades
compartidas
 Se interesa en técnicas motivacionales
MENOS EFECTIVO
DE TRANSACCIÓN: Gerente INTEGRADO que está
usando una elevada orientación hacia la tarea y una
elevada orientación hacia las relaciones en una
situación que requiere un elevada orientación sólo
hacia una de ellas o hacia ninguna y que es, por lo
tanto, menos efectivo. Se le percibe como cambiante,
de pobre toma de decisiones, alguien que deja que
varias presiones de la situación influyan demasiado en
él y como alguien que evita o minimiza las presiones y
problemas inmediatos más que maximizar la
producción a largo plazo.
INDICADORES:
 Emplea la participación en exceso
 Cede, débil
 Evita tomar decisiones, produce decisiones
aceptables, amorfas
 Enfatiza la tarea y las relaciones cuando es
inadecuado
 Idealista, ambiguo, se desconfía de él
CARACTERÍSTICAS:
 En el trato con sus subordinados intenta combinar
tanto consideraciones hacia la tarea como hacia las
relaciones, pero alguna de ellas generalmente se
resiente.
 Algunas veces alienta ideas nuevas pero no siempre
les da seguimiento a todas ellas.
 Mientras que sus objetivos generalmente son claros,
permite que sean demasiado blandos, de forma que
no siempre son una buena guía.
 Hace un esfuerzo en la planeación, pero los planes
no siempre funcionan. Le gusta la idea del trabajo
en equipo pero con frecuencia no es capaz de
encontrar el modo de aplicarlo.
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MÁS EFECTIVO
EJECUTIVO: Un gerente INTEGRADO que está usando
una elevada orientación hacia la tarea y una elevada
orientación hacia las relaciones en una situación
donde tal conducta es apropiada y que por tanto es
más efectivo. Se le percibe como un gerente de equipo
y como una fuerza motivadora poderosa, que fija
elevados estándares y trata a cada persona algo
diferente.
INDICADORES:
 Utiliza el trabajo en equipo en la toma de decisiones
 Utiliza la participación en forma adecuada
 Induce compromiso con los objetivos
 Estimula un desempeño mejor
 Coordina a los demás en el trabajo
CARACTERÍSTICAS:
 Considera que la alta dirección es simplemente otro
equipo que debe cooperar efectivamente con los
equipos de abajo.
 Consistentemente obtiene una elevada producción
por parte de sus subordinados.
 Fija objetivos conjuntamente con otros, los cuales
son claros y aceptados por todos aquellos
directamente involucrados.
 Los planes representan el mejor modo de pensar de
todos los involucrados.
 Informa con suficiente anticipación cualquier posible
cambio a todos los afectados.
 Soporta y promueve activamente el enfoque de
equipo en la Gerencia.
Los elementos de situación 3D

La efectividad depende de la adecuación de la conducta a los requerimientos de la situación.

En consecuencia, para que un gerente sea efectivo necesita interpretar correctamente las
situaciones. Debido a que la idea de “situación” es muy amplia, es necesario definirla en
función de los elementos que determinan a toda situación gerencial.

La teoría 3D define la situación con cinco elementos denominados: tecnología, subordinados,

colegas, superior y organización.

SUPERIOR

ORGANIZACIÓN

COLEGAS GERENTE

TECNOLOGÍA

SUBORDINADOS

Al hablar de una situación se puede hablar de las demandas de estilo básico que ésta ejerce
sobre el gerente; la efectividad se logra cuando se aplica el estilo gerencial básico apropiado,
es decir cuando coinciden el estilo básico del gerente y el estilo básico de las demandas de la
situación.

Se han desarrollado unas listas de indicadores de demandas de los elementos situacionales,

sobre cada uno de los cuatro estilos básicos. Es una lista para tecnología y otra para los
elementos humanos (superior, colegas y subordinados) y la organización, con 20 indicadores
(cinco para cada estilo)
INDICADORES DE DEMANDAS DE INDICADORES DE LOS ELEMENTOS
TECNOLOGÍA HUMANOS Y DE LA ORGANIZACIÓN
RELACIONADO INTEGRADO RELACIONADO INTEGRADO
A. Interacción entre
A. Destreza del A. Confiar A. Participar
subordinados
subordinado
B. Interdependencia entre B. Escuchar B. Interactuar
B. Compromiso requerido subordinados
C. Autonomía de método
C. Aceptar C. Motivar
C. Interacción entre gerentes
D. Lapso de tolerancia D. Multiplicidad de soluciones
D. Aconsejar D. Integrar
E. Componente creativo E. Autonomía de acción E. Animar E. Innovar
OR OR
SEPARADO DEDICADO SEPARADO DEDICADO
A. Componente A. Componente físico A. Examinar A. Organizar
intelectual B. Conocimiento gerencial
B. Medir B. Iniciar
B. Control por sistema C. Acontecimientos no
programados C. Administrar C. Dirigir
C. Interés intrínseco
D. Necesidad de directivas D. Controlar D. Terminar
D. Autonomía del
subordinado E. Posibilidad de medición E. Mantener E. Evaluar
del desempeño
E. Simplicidad de tarea

OT OT
REPERTORIO DE ESTILOS

LIMITADO REPERTORIO DE ESTILOS: Algunos gerentes usan un estilo básico consistentemente,

cualquiera que sea la situación; es decir, tienen un LIMITADO REPERTORIO DE ESTILOS. Cuentan
con un limitado rango de comportamientos con los cuales responder a la situación (1 ó 2
estilos básicos), por tanto, prefieren que las cosas sean muy claras, tener el poder en sus
manos o saber dónde está éste; asimismo están interesados esencialmente en los controles.

AMPLIO REPERTORIO DE ESTILOS: Otros gerentes regularmente usan una variedad de estilos
básicos; para conseguir los resultados de su situación; es decir, tienen un AMPLIO REPERTORIO
DE ESTILOS. Cuentan con un variado rango de conductas con las cuales responder a la
situación (3 ó 4 estilos). Por esta razón tienden a estar más dispuestos a asimilar cambios y
no se sienten incómodos si las cosas están poco estructuradas; tampoco están demasiado
interesados en el poder y en el control.

Tener un amplio o un limitado repertorio de estilos, en sí mismo, no significa mayor o menor

efectividad. La efectividad depende de la destreza de la persona para poner su repertorio al
servicio de la situación. Surgen entonces cuatro características del repertorio de estilos,
según la amplitud y la pertinencia con la que éste se corresponde a la situación.

1. FLEXIBILIDAD DE ESTILO  Destreza de usar una variedad de estilos para enfrentar

apropiadamente una situación que demanda amplio repertorio, o bien para enfrentar una
variedad de situaciones que en su conjunto demandan diversidad de enfoques. El gerente
con elevada FLEXIBILIDAD es visto como alguien con pocas preferencias personales y
orientado hacia la realidad. Se identifica con los objetivos a lograr, es optimista consigo
mismo y con la situación. Tiene consciencia de que para ser efectivo es necesario ser
versátil. Es perceptivo ante los demás y acepta las diferencias como normales. Dedica
más tiempo a tomar decisiones y menos a implementarlas, por la profundidad y detalle con
que las toma. Está dispuesto a aceptar varios estilos de gestión, distintos grados de
participación y una serie de técnicas de control, siendo su único criterio el que sean
adecuados.

2. DERIVA DE ESTILO  Cambio del estilo propio en un sentido opuesto a las necesidades de
flexibilidad. Es generalmente un recurso para reducir la presión sobre sí mismo, resultando
en un impacto de baja efectividad, ya que la persona resuelve sus necesidades a
expensas de la situación. Un gerente con alta DERIVA de estilo suele ser complaciente con
otros cuando debiera ceñirse a los dictados de la situación, y en ocasiones suele ser
demasiado estricto con la situación ignorando las necesidades individuales de su entorno
de trabajo, cuando ambas cosas son requeridas. Llega a ser visto como alguien dispuesto
a ajustarse a múltiples exigencias, que es complaciente, dando la impresión de ser falto de
carácter. Usualmente no logra organizar las situaciones a su cargo y a la postre el cambio
lo abruma por su ineptitud para manejarlo.

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3. ELASTICIDAD DE ESTILO  Consiste en la destreza de mantener un estilo apropiado,
independientemente de la alta presión que las situaciones representen, lo que le impulsa a
imponer su propio estilo consiguiendo con ello modificar la situación para adaptarla, a su
manera. El gerente con elevada ELASTICIDAD reacciona bien ante tensiones moderadas e
incluso las aprovecha. Tiene un conjunto de normas bien incorporadas. Confía en sí
mismo y es estable emocionalmente. A veces parece individualista, duro, disciplinado,
decidido y obstinado. Tiende a adoptar una actitud dominante con sus colaboradores. Una
persona de estas características hace un manejo eficaz del reducido repertorio de
conductas para generar resultados en su situación.

4. RIGIDEZ DE ESTILO  Mantener un limitado repertorio de estilos en situaciones que requieren

flexibilidad, conduce a la rigidez de estilo. El gerente con una elevada rigidez es visto
como alguien que se resiste al cambio, que no tolera la mayoría de las ideas, salvo las
suyas. Tiene poca variedad de respuestas. Tiende a elegir un método y a emplearlo a
fondo, aun cuando no sea el adecuado. Se preocupa más por sí mismo que por la
situación y la gente que se encuentra en ella. Pasa por alto tecnologías nuevas o
progresos en el campo de la administración si es que éstos no se ajustan a los métodos
estrechos de su preferencia.

Así, un gerente con limitado repertorio puede ser calificado como " ELÁSTICO" o "RÍGIDO",
dependiendo de si su comportamiento de limitado repertorio de estilos se acopla o no a la
situación. Un gerente con amplio repertorio de estilos puede ser denominado como " FLEXIBLE"
o “A LA DERIVA", dependiendo de si su comportamiento de amplio repertorio de estilos es
congruente o no con la situación.

La destreza de la persona para administrar la amplitud de su repertorio en función de la

situación, es lo que el diagnóstico mide como ADAPTABILIDAD.

INDICADORES DE REPERTORIO DE ESTILOS

LISTA PARA VERIFICAR FLEXIBILIDAD DE ESTILO

(AMPLIO REPERTORIO DE ESTILO – APROPIADO)
Orientado(a) hacia la realidad Orientado(a) hacia los colegas
Optimista Justo(a)
Objetivo(a) Situacionista (mira hacia fuera)
Orientado(a) hacia los demás Adaptable
Perceptivo(a) Conceptos amplios
Colaborador(a) Socialmente integrado(a)
Tolerante Acepta experimentar
Interdependiente Participativo(a), a veces
Involucrado(a) Utiliza 3 ó 4 estilos básicos
Hombre o mujer de equipo Práctico(a)

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 LISTA PARA VERIFICAR ELASTICIDAD DE ESTILO
(LIMITADO REPERTORIO DE ESTILO – APROPIADO)

Fuerza de voluntad Superior firme

Firme en sus propósitos Tolera la presión
Obstinado(a) Toma de decisiones rápidas
Simplifica las cuestiones Obedece las órdenes
Confía en sí mismo(a) Estable
Objetivos claros Sistemático(a)
Individualista Disciplinado(a)
Persistente Confiable
Buen(a) subordinado(a) Cumple sus compromisos

LISTA PARA VERIFICAR DERIVA DE ESTILO

(AMPLIO REPERTORIO DE ESTILO – INAPROPIADO)

No se compromete Hace muchas promesas

Posterga Dependiente
Desorganizado(a) Sin personalidad propia
“Sí” en lugar de “no” Complaciente
Indeciso(a) Conformista
Cede Imprevisible
Inconsistente Errático(a)
No cumple fechas límite Desvalido(a)
Elude la adversidad Demasiado sensible
Evita el rechazo Habla “de dientes para afuera”

LISTA PARA VERIFICAR RIGIDEZ DE ESTILO

(LIMITADO REPERTORIO DE ESTILO – INAPROPIADO)

Formal Se resiste al cambio

Orientado(a) hacia la autoridad No estimulable
Orientado(a) hacia el control Mal colaborador(a)
Prejuicioso Frágil
Conceptos estrechos Relaciones limitadas
Intolerante Sobrecontrolado(a)
Inhibido(a) Asocial
Dogmático(a) Primero él (ella) mismo(a), no la realidad
Bloqueos personales Limitada percepción de sí mismo(a)

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