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SEMANA 1 – DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
SEMANA 1
SEMANA 1
Introducción al desarrollo organizacional
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permitido copiar, reproducir, reeditar, descargar,
utilizar los contenidos para fines comerciales de ninguna clase. 1
OBJETIVO ESPECÍFICO
• Distinguir el impacto del proceso de
desarrollo organizacional en diversas
organizaciones en las cuales se inserta.
IACC
2
OBJETIVO ESPECÍFICO ......................................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. ¿QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL? ............................................................................ 5
3.1. EFECTO AL INTERIOR DE LAS ORGANIZACIONES ............................................................. 7
3.2. HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............................................................. 9
3.2.1. LOS GRUPOS “T” .......................................................................................................... 9
3.2.2. LA APLICACIÓN DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA AL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................... 10
3.3. CONDICIONES BÁSICAS PARA DEFINIR UN PROCESO COMO DESARROLLO
ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................... 14
3.3.1. PLAZOS DE TRABAJO ................................................................................................. 15
3.3.2. LIDERAZGO DE ALTA DIRECCIÓN ............................................................................... 15
3.3.3. TRABAJO ORIENTADO A PROCESOS INDUSTRIALES .................................................. 15
3.3.4. FACILITADORES DEL PROCESO .................................................................................. 16
3.3.5. CENTRADO EN EL APRENDIZAJE Y EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS .................. 16
3.3.6. CENTRADO EN MOVILIZAR VARIABLES CULTURALES ................................................ 17
3.3.7. INCORPORACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN – ACCIÓN ................................................. 17
3.3.8. EJEMPLO SOBRE CONDICIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ...................... 17
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 19
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INTRODUCCIÓN
Para Darío Rodríguez (2001, p. 19), estos son gradual del sentido económico como único
los tiempos de la “sociedad organizacional”, motivador, organizaciones que requieren alta
es decir, los tiempos en que la organización es flexibilidad y adaptación y la información y el
un sistema fundamental de nuestra vida en conocimiento como un activo central (por
todos sus aspectos (comunidad, construcción sobre el capital y el trabajo).
de identidad y espacio laboral).
A partir de estas ideas centrales de Toffler, es
Las organizaciones, como dimensión de posible apreciar que el contexto de la
constitución de relaciones en el espacio organización ha vivido modificaciones en
social, siguieron una evolución condicionada distintos sistemas: las personas, la propia
por el contexto histórico y cultural. Desde el organización y el entorno.
sistema feudal, la conformación incipiente de
gremios artesanos en la Edad Media, la La necesidad de las organizaciones actuales
articulación de oficios y la emergencia de una para garantizar su viabilidad en este entorno
burguesía ligada al comercio, hasta la estaría dada por condiciones internas
Revolución Industrial, la forma de ser y hacer (personas, equipos, redes, poder, estructura)
organización era un reflejo del espíritu de los y la relación dinámica con el entorno
tiempos, con características que tendían a ser (adaptación, aprendizaje, cambio,
estables y mantenerse a lo largo de las visualización oportunidades, manejo de las
décadas. amenazas).
En la actualidad, ese contexto ha cambiado y El desarrollo organizacional (DO) se instala

el modelo preponderante de la organización como una alternativa a mediados del siglo XX,
del siglo XX que, de acuerdo a Rodríguez, para observar, evaluar, diagnosticar y
mantuvo su adecuación a lo largo de los años, posibilitar condiciones de evolución,
no es capaz por sí misma de enfrentar el nivel desarrollo y cambio a las organizaciones,
de cambios, avances, internacionalización y mediando para que puedan cumplir con el
globalización que se viven en los tiempos desafío de adaptación al entorno.
actuales.
En esta semana, se revisarán algunos
Esta nueva era, la de la superindustria en elementos claves que propicien entender el
origen y desenvolvimiento del DO, para
palabras de Alvin Toffler (1995, p. 63), implica
establecer las bases que permitan apropiarse
nuevos desafíos para las organizaciones, de su sentido, sus conceptos y métodos
dentro de estos: las motivaciones durante el avance del curso.
heterogéneas en las personas con pérdida
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1. ¿QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

El desarrollo organizacional puede ser entendido, en la línea planteada por Rodríguez (2001), como
un proceso llevado a cabo por la organización (en forma autónoma o con la colaboración de expertos
externos), tomando decisiones y generando alternativas sobre sus estrategias para adaptarse al
entorno y a los problemas que enfrenta, con el objetivo central de mantener y/o fortalecer su
productividad, su racionalidad en las decisiones y el clima interno.
Este proceso de evolución en las prácticas (en el cómo se hacen las cosas en la empresa) se orienta
a reducir los grados de incertidumbre presente en el entorno (interno y externo), para lo cual es
necesario que el sistema tenga distinciones claras sobre su ambiente interno y externo, sea capaz
de asumir y entender los problemas que enfrenta, logre construir estrategias razonables para hacer
frente a estos problemas y pueda modificar sus propias prácticas en el sentido necesario.
No todo lo que ocurre en una organización a nivel de intervenciones o intentos de cambio se

enmarca en un proceso de DO. Para estar efectivamente frente a un desarrollo organizacional hay
una condición necesaria: que el cambio que ocurre en la organización sea una evolución real de sus
premisas.
Para lograr este proceso de cambio transformacional en la línea de lo propuesto por Paul
Watzlawick, referenciado por Rodríguez (2001, p. 160), sería necesario establecer un camino
secuenciado de prácticas analíticas y de acción que permita a la organización mirarse a sí misma en
forma objetivada y “tomar las riendas” de su propio cambio.
Se invita al estudiante a revisar un video introductorio

respecto del desarrollo organizacional
https://www.youtube.com/watch?v=zafL4xEd67Y
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Dentro del proceso tradicional de DO se pueden distinguir, siguiendo a Rodríguez (2001, pp. 234‐
236), tres etapas:
1. El diagnóstico organizacional: es necesario conocer en forma cabal cuáles son las

potencialidades de la organización, sus fortalezas y debilidades, de modo tal que se pueda
identificar con claridad los aspectos que son necesarios de ser modificados y los aspectos que
es necesario fortalecer y/o mantener.
2. Intervención organizacional: que es la fase de diseño, implementación y ejecución de planes,

programas y proyectos orientados a lograr los objetivos planteados por el DO (a partir de los
esfuerzos diagnósticos iniciales), requiriendo condiciones especiales de compromiso de
diversos actores de la organización, procesos de reflexión y participación y, en definitiva, la
generación de condiciones favorables para enfrentar el proceso de cambio requerido.
3. Evaluación de la intervención: acciones tendientes a buscar indicadores del cambio requerido

y del cumplimiento de los objetivos de planes, proyectos y programas de DO. La evaluación
como hito del proceso se transforma también en una fase diagnóstica, que permitirá
establecer cuál ha sido el cambio, cuáles son las nuevas necesidades y desde ahí establecer un
proceso de planificación orientado a nuevas acciones de DO que puedan llevar a la
organización a su estado deseado.
El proceso de tradicional de diagnóstico organizacional puede ser representado en un ciclo

recursivo, el cual exige una mirada sistémica sobre los procesos organizacionales:
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1. Diágnostico
Organizacional
4.- Evaluación de 2.- Diseño de

planes acciones
3.-
Implementación y
ejecución de
planes
Uno de los focos centrales del DO estaría dado, de acuerdo a Rodríguez (2001), en establecer el hito
de evaluación‐diagnóstico como una práctica permanente en la organización, pues a partir de esta
habilidad organizativa (la capacidad de mirarse en forma objetiva), la organización puede aprender
e incorporar elementos de innovación que le permitan dinamizarse, crecer y cambiar.
1.1. EFECTO AL INTERIOR DE LAS ORGANIZACIONES

Aun cuando la propuesta de Rodríguez (2001) condensa el elemento central del motor de evolución
y cambio que debe tener el DO como principio, se explorarán algunas otras definiciones que
permiten establecer algunos elementos esenciales que se podrán revelar para comprenderlo y
distinguirlo de otro tipo de intervenciones en la organización.
Se invita al estudiante a revisar un video ilustrativo que permite

reflexionar en torno a las implicancias del desarrollo organizacional y
sus alcances en la organización.
https://www.youtube.com/watch?v=krwjXo7Q-1k
IACC
7
Richard Beckhard (1969) establece que el DO requiere de algunas condiciones para ser identificado
como tal. Dentro de estas, destacan:
El DO como un esfuerzo planificado, es decir, proyectado hacia el futuro,

centrado en objetivos y con una guía y orientación sobre cómo ser
realizado, estableciendo metas intermedias e indicadores de logro.
El DO como un esfuerzo de toda la organización, requiriéndose una

participación de todos los subsistemas internos (todas las áreas) y en
todos los niveles de decisión y acción.
El DO como un proceso controlado desde la alta dirección, enmarcado en

la planificación estratégica y como foco de actividad de quienes deciden
en la empresa.
El DO se orientaría a incrementar la efectividad y el clima interno,

incorporando ambos sentidos como tácticas para la estrategia.
El DO se realizaría mediante intervenciones planificadas en todos los

procesos de la organización, aplicando diversos conocimientos del
comportamiento de las personas y las organizaciones para obtener algún
cambio significativo.
Richard Schmuck y Mathew Miles (1971, p. 15) mantienen dentro de su definición de DO los
elementos centrados en la planificación de un proceso y la utilización de las ciencias de la conducta
para orientar hacia mejoras en los procesos de la organización, distinguiendo un elemento central,
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que luego es incorporado por Rodríguez (2001) en su visión: la utilización de métodos reflexivos y
de autoanálisis.
Este elemento adquiere importancia fundamental debido a la necesidad de conocimiento que la

organización requiere sobre sí misma y sus prácticas, para poder intencionar algún cambio y el
sentido de este.
1.2. HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La historia del DO es el reflejo de la evolución del pensamiento sobre la organización y los intentos
por encontrar respuestas y estrategias para resolver problemas contingentes en el estudio y la
intervención de las organizaciones.
Se revisarán algunas de las contribuciones al concepto para entender sus orígenes y, desde la
historia, comprender el estado de desarrollo actual.
1.2.1. LOS GRUPOS “T”

Kurt Lewin y otros colaboradores (citados en Chiavenato, 2001, p. 64), interviniendo en una
organización en el año 1946, implementaron grupos de trabajo con un sentido de aprendizaje: poder
observar, recopilar y analizar la conducta de las personas en una organización.
Para lograr esto, cada investigador de los cuatro que participaban como observadores asumía la
posición de líder de un grupo en el cual se discutían situaciones relacionadas con el trabajo, mientras
la discusión que era “observada” y “registrada” por otra persona encargada de este rol.
Al finalizar una jornada del grupo de aprendizaje, los investigadores se reunían para analizar la
información (las conductas e ideas de los participantes) y establecer sus conclusiones.
Algunos trabajadores pidieron participar en las reuniones de análisis y, a partir de esta experiencia,
se descubrió que una mejor manera de interpretar y establecer la comprensión del entorno ocurría
cuando las personas involucradas participaban activamente en la discusión analítica y la generación
de conclusiones.
Los grupos T (como se denominaron posteriormente) fueron uno de los primeros esfuerzos
sistemáticos por conocer los sistemas organizacionales, incorporando de manera directa a los
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miembros de la organización, y dieron forma a los primeros estudios e intervención en liderazgo,

dinámicas de equipo y los procesos de grupo.
• Se invita al estudiante a revisar el siguiente link, en donde

podrá profundizar en torno a los llamados “Grupos T”:
http://www.gerza.com/tecnicas_grupo/todas_tecnicas/grup
os_t.html
1.2.2. LA APLICACIÓN DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA

AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Para hablar de la aplicación de las ciencias de la conducta al desarrollo organizacional, es necesario
generar una revisión de los autores más relevantes en esta materia, permitiendo así exponer sus
diferencias y aportes a esta disciplina:
a) Aportes de Tannenbaum, Argyris y Mcgregor
De acuerdo a Pedro Zayas y Niurka Cabrera (2010, pp. 9 y 10), Tannembaum, a principios de la
década del 50 y en su posición como asesor para la Armada de EE. UU., trabajó sobre la distinción
entre los temas relacionados con los miembros de la organización (personas) y con la organización,
generando acciones orientadas en ambos sentidos. Abrió focos de trabajo en cuanto a la gestión de
las personas y la organización y su dinámica, distinguiendo algunos de los elementos sobre los cuales
es necesario generar conocimiento y acciones.
Por su parte, Chris Argyris (citados en en Zayas y Cabrera, 2010, p. 10), se focalizó en la mediación
de condiciones de desarrollo para equipos gerenciales, instalando la idea de un trabajo compartido
por los planes ejecutivos para avanzar en la resolución de problemas y toma de decisiones, al contar
con información de importantes empresas norteamericanas que fueron sus clientes, sistematiza
dicha información sobre la efectividad de las competencias en las relaciones interpersonales y su
relación con la afectividad en las organizaciones. En forma paralela, Douglas McGregor (citado en
Zayas y Cabrera, 2010, p. 7), perfeccionó los grupos T, incorporando las ciencias de la conducta (la
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psicología) para apoyar a los gerentes de línea y sus grupos de trabajo a buscar formas más eficientes
para constituirse como equipos.
b) Aportes de Shepard, Blake y Mouton
Siguiendo lo expuesto por Zayas y Cabrera (2010), Herbert Shepard fundó el primer programa de
doctorado orientado al DO, habiendo sido colaborador de McGregor, y junto a Robert Blake
revelaron la importancia de las relaciones interpersonales como elemento para constituir
organizaciones efectivas y los espacios de interacción y resolución de situaciones interequipos como
estrategia para permitir una mejor toma de decisiones. Blake y Jane Mouton (Zayas y Cabrera, 2010,
p. 17), desarrollan el grid gerencial, “un cuadro de categorización de comportamiento orientado a
descubrir las tendencias centrales de las características del liderazgo de acuerdo a cuatro líneas de
conductas, cada una con efectos potenciales en cuanto a su adecuación a demandas del medio y a
las características de los equipos dirigidos, sembrando un importante avance en la visión del
liderazgo como elemento central en la dirección de los equipos”.
c) Enfoque de la investigación-acción
A partir del trabajo de la Universidad de Michigan, en su centro de investigación y de los aportes de

Wendell L. French y Cecil H. Bell surge la idea del DO como un proceso de investigación y acción, a
partir de la alta participación en la que debe ocurrir el proceso de DO (entre personas de la
organización, entre consultores, con el entorno).
La investigación acción se compondría, de acuerdo con French y Bell (1996, p. 3), de tres
ingredientes:
La naturaleza participativa del DO
El rol de colaborador y aprendiz del consultor.
El proceso iterativo de diagnóstico acción - diagnóstico.
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El modelo de investigación‐acción se sintetiza en los siguientes pasos:
Diagnóstico
preliminar
Ejecucción de la Recopilación de
acción información
Planificación de la Retroalimentación
acción a la organización
Análisis de la
información por
parte de la
organización
De acuerdo a French y Bell (1996), este modelo ha demostrado su utilidad para lograr resultados
efectivos a partir de la movilización de las ideas y los conocimientos de diversos actores de la
organización, produciendo cambio y nuevo conocimiento, implicando un proceso constante de
transformación.
d) Aportes de la línea inglesa de trabajo (Tavistock)
De acuerdo a Idalberto Chiavenato (2001), la Clínica Tavistock en Inglaterra desarrolló un fuerte

trabajo de grupos aplicados al ámbito médico y de terapia familiar, siendo su foco central la
exploración de las vivencias de los sujetos que estaban implicados en una dinámica de grupo y a
partir de la exploración de estas vivencias y el trabajo en el espacio colectivo avanzar hacia la
IACC
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resolución de problemas y la generación de alternativas de acción para ayudar a movilizar los

estados dentro de los sistemas.
A partir de los trabajos realizados en Tavistock y en su aplicación a la forma de entender la

organización, surge la idea de los sistemas organizativos como un sistema abierto orientado a ser
viable en su contexto y en los que para lograr esta viabilidad es necesario que se produzca un
intercambio constante con el ambiente.
El método de Tavistock se ha denominado como sociotécnico, incluyendo aspectos personales,

tecnológicos y de proceso, conformando la visión de la organización como un sistema de alta
complejidad, en el que es necesario trabajar sobre diferentes dimensiones para lograr que el cambio
se instale en forma consistente.
e) Tendencias actuales
Luego de los enfoques iniciales que buscaron desentrañar la complejidad de la organización y de los
procesos de equipo y personas, surgen miradas sistémicas que centran su foco en la transformación
(el cambio), la cultura y el aprendizaje.
Desde los aportes de Niklas Luhmann (1975, citado en Rodríguez, 2001) con un foco centrado en las
comunicaciones e interacciones de aprendizaje al interior de la organización y en la calidad del
sistema como generador de decisiones sobre sí mismo y la organización como un sistema que
aprende para ser viable en su contexto.
Esta nueva mirada: la organización como un sistema en relación con otros sistemas, que solo puede
ser perturbado desde sus propios límites y que requiere descubrir y/o aprender formas para
sobrevivir en el entorno, establece nuevos desafíos para el DO y dentro de los cuales se puede
reconocer:
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Un proceso de DO Un proceso de DO en
centrado en la el que lo fundamental
organización, pero en se encuentra dado
constante revisión de por el desarrollo de
las condiciones del habilidades para que
contexto, ampliando la empresa pueda
la mirada desde una investigarse a sí
perspectiva sistémica: misma, mirarse en
sujeto, grupo, forma constante y,
organización, desde estos hallazgos,
mercado, sociedad. intencionar procesos
de cambio planeados.
Estas tendencias buscan en forma sistemática generar en la organización la capacidad para que
tenga conciencia sobre sí misma, tome decisiones sobre su futuro, genere espacios de aprendizaje
internos colaborativos y sistematice estrategias para movilizar su propia cultura y lograr el cambio.
1.3. CONDICIONES BÁSICAS PARA DEFINIR UN PROCESO

COMO DESARROLLO ORGANIZACIONAL
A partir del análisis de las definiciones previamente presentadas, se buscará aislar las condiciones
básicas que debe tener un proceso de intervención y cambio organizacional para ser tipificado como
DO. Este ejercicio es necesario para establecer, distinguir y reconocer cuándo las acciones al interior
de la organización no se enmarcan dentro de esta configuración de acciones y, a partir de esto,
perder la capacidad para impactar en forma relevante a las prácticas organizacionales.
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14
1.3.1. PLAZOS DE TRABAJO

El DO es un esfuerzo que se establece en un horizonte de mediano a largo plazo, debido a que los
objetivos que busca se orientan a promover cambios significativos en la estructura, los procesos, las
personas y las dinámicas de interacción. Se requiere un tiempo de dedicación que permita
establecer los planes, obtener resultados, evaluar y, a partir de la evaluación de logros, orientar
nuevos esfuerzos hacia el futuro. Este elemento permite distinguir qué esfuerzos forman parte de
un proceso de D. y cuáles no forman parte de este. Un proceso de desarrollo organizacional se
considera en un periodo de dos a cinco años.
1.3.2. LIDERAZGO DE ALTA DIRECCIÓN

El DO necesariamente requiere ser movilizado y monitoreado desde los espacios de alta decisión de
la organización, esto, al menos, por dos motivos: por una parte resulta imperioso que esté
conectado de manera íntima con la estrategia de la organización, proceso que habitualmente realiza
la línea gerencial con apoyo de las áreas técnicas y especializadas; y, por otra parte, al requerir la
dedicación de espacios de coordinación inter-áreas o la dedicación de tiempo de diferentes
personas en áreas distintas de la organización, se requiere el compromiso facilitador desde los
gerentes para que puedan ocurrir los intercambios y ser promovidos desde estos.
Cuando se enfrentan iniciativas organizacionales en las que se percibe una línea gerencial poco
presente o comprometida (que no están al tanto de los planes, de los objetivos y los resultados
requeridos) o que no facilitan el intercambio y la colaboración entre áreas, la posibilidad real de que
sea viable implementar el proceso de DO es muy baja.
1.3.3. TRABAJO ORIENTADO A PROCESOS INDUSTRIALES

Para poder impactar y lograr cambios en la estructura y las prácticas, el DO actúa sobre diferentes
ámbitos organizativos: el diseño de la organización (organigrama funcional, división de funciones,
espacios de coordinación); sobre las dinámicas de relación (liderazgo, equipo); sobre los procesos
de toma de decisiones (resolución de problemas, planificación estratégica) y sobre las personas
(motivación, competencias). La forma en que se establecen las orientaciones del trabajo dependerá
del diagnóstico realizado.
IACC
15
Cuando se busca impactar a la organización con proyectos focalizados en algunos actores o en algún
proceso, sin establecer una mirada sistémica sobre estos, es probable que los resultados sean
discretos, acotados y no se sostengan en el tiempo.
1.3.4. FACILITADORES DEL PROCESO

Todo proceso de DO requiere ser mediado por actores que faciliten la construcción de contextos
para el aprendizaje y el cambio. Este rol puede estar asociado a la figura de consultores internos o
externos, quienes a partir de un proceso de formación derivado de sus disciplinas o entrenamiento
intencionado se empoderan en la posición de orientadores y guías del proceso.
En el mercado esto se ve reflejado en la emergencia de consultores especializados en marketing,

comunicación estratégica, logística y recursos humanos.
Cuando se está frente a un proceso de DO establecido, enmarcado en la estrategia, se podrá ver un

grupo de facilitadores internos que articulan las acciones que pueden ser desarrolladas con otros
consultores externos, cautelando la consistencia y los alcances de proyectos que forman parte de
una intervención mayor.
La delegación de autoridad que se otorga a los consultores internos forma parte de la estrategia de
empoderamiento que define a los procesos de DO; cuando se observan elementos de intervención
que son liderados en forma exclusiva desde los espacios formales de poder con escasa participación
de las bases, no se estaría frente a un proceso de desarrollo organizacional.
1.3.5. CENTRADO EN EL APRENDIZAJE Y EN LA RESOLUCIÓN DE

PROBLEMAS
Las acciones del DO tienden a fortalecer la mirada crítica de la organización sobre sí misma y su
entorno, por lo que resulta fundamental que se instalen habilidades analíticas y reflexivas en los
espacios de discusión y construcción de prácticas organizacionales. Un objetivo fundamental, a
partir de esto, es que estas habilidades se instalen en forma efectiva en el sistema; por lo tanto,
cuando el “saber cómo” generar reflexión y discusión crítica se mantiene como herramienta
exclusiva de consultores externos, sin que sean incorporadas estas prácticas como habilidades y
competencias de los facilitadores internos, se estaría frente a esfuerzos que se alejan del DO.
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16
1.3.6. CENTRADO EN MOVILIZAR VARIABLES CULTURALES

El DO requiere actuar sobre las creencias, los valores y las prácticas, elementos que desde la
perspectiva de Edgar Schein (1994) forman el eje de la cultura de una organización. Dentro de la
cultura se busca generar un ambiente interno de respeto, calidad, orientación al servicio,
aprendizaje compartido y coordinaciones efectivas, aspectos que contribuirán con el objetivo
fundamental de alinear la búsqueda de productividad con consideración de las necesidades y
fuentes de satisfacción de las personas.
1.3.7. INCORPORACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN-ACCIÓN

Los procesos de DO incorporan el estudio de las variables relevantes de la organización y su
contexto, la actuación sobre estas y la generación de hallazgos que permitan orientar hacia el futuro
nuevas líneas de acción. En forma constante se trata de utilizar la teoría para explicar las prácticas
y construir nuevas teorías a partir de lo observado en el comportamiento directo de la organización.
1.3.8. EJEMPLO SOBRE CONDICIONES DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
Se llevará las distinciones sobre las condiciones que tiene el DO a una aplicación concreta en un
sistema específico de actuación en este caso en el ámbito de recursos humanos: la malla de
formación‐capacitación de una organización.
A continuación, se ilustra un ejemplo aplicado a la malla de formación-capacitación de una

organización:
Inserta en un proceso de DO Descontextualizada del DO

La construcción se inicia con un esfuerzo Se proponen acciones de capacitación a partir
acabado para conocer los planes estratégicos, de la opinión de algunas personas claves de la
las necesidades presentes y futuras en cuanto empresa sin contextualizar con la estrategia y
a conocimientos y competencias y el nivel de sin evidencias concretas del grado de
conocimientos y desarrollo de habilidades de instalación de las competencias en las
los trabajadores. personas.
Se construye una malla de formación Se proponen cursos estancos, sin relación
armónica, congruente e integrada, con planes entre sí, primando una mirada orientada solo a
formativos por niveles de cargo, por áreas elementos técnicos y partiendo de las
específicas y generales, con contenidos que se necesidades de las personas, más que desde la
articulan con la estrategia. decisión de la organización.
IACC
17
Se facilitan los tiempos para los planes No se considera el tiempo necesario para los
formativos, se coordinan las áreas para cursos, tienden a primar dificultades para
establecer el esfuerzo de participar en las enviar a las personas a los cursos.
acciones.
Existe una matriz de evaluación del impacto de Las acciones de capacitación no son evaluadas
la capacitación, que es evaluada por las considerando el impacto para la realización de
personas, el jefe directo y un área transversal los trabajadores y en la misión y visión de las
que la correlaciona con los aspectos áreas de trabajo.
estratégicos.
Se considera un horizonte temporal para el Se focaliza en utilización de recursos Sence del
desarrollo del plan de formación de dos a periodo, planificándose a un año.
cinco años.
A partir de este ejemplo se podrán establecer algunos de los elementos que indicarían cuándo un
proceso de intervención organizacional, aun cuando sea en un subsistema específico, forma parte
de un DO.
IACC
18
COMENTARIO FINAL
El DO se establece como un continuo de hallazgos, investigación y teorías sobre la intervención y el
cambio en las organizaciones, alimentándose desde el aporte de diferentes investigadores sociales
y de la conducta, para luego ser aplicados a la organización.
En esta historia de construcción de conocimientos, la organización se va conformando como un

sistema complejo en el que es necesario distinguir componentes fundamentales para su
funcionamiento: las personas, los procesos, la tecnología y el entorno en el cual participa una
organización específica.
El objetivo central del DO es la generación de condiciones para que la organización pueda hacerse
cargo de su propio desarrollo, permitiendo que exista una evolución a partir del conocimiento de sí
misma y el aprendizaje.
Para que el DO ocurra, es necesario un proceso sistemático y planificado que cuente con el
compromiso de diversos actores del sistema, orientado hacia metas definidas que permitan
incorporar nuevas y mejores prácticas.
En su inicio el DO se centró en el estudio, la comprensión y la intervención sobre procesos

personales y en la interacción entre sujetos (liderazgo, equipos, relaciones interpersonales). En
forma gradual se incluyeron los objetivos estratégicos, los procesos, los procedimientos y las
tecnologías. En la actualidad, el foco está puesto en la cultura, el aprendizaje y el cambio sistémico
planeado, dando cuenta de una forma más integral de entender la complejidad de los sistemas y de
su interacción con un entorno que entrega condiciones de incertidumbre constante.
IACC
19
REFERENCIAS
Beckhard, R. (1969). Desarrollo organizacional. Estrategias y modelos. México: Ediciones Fondo
Educativo Interamericano.
Chiavenato, I. (2001). Administración de recursos humanos. México: Editorial McGraw‐Hill.
French, W. L. y Bell, C. H. (1996). Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias del
comportamiento de la organización. México: Ediciones Prentice‐Hall.
Rodríguez, D. (2001). Gestión organizacional. Chile: Ediciones Universidad Católica de Chile.
Schein, E. (1994). La cultura empresarial y el liderazgo. Barcelona: Ediciones Plaza & Janés.
Schmuck, R. y Miles, M. (1971). Organization Development in the Schools. California: NationalPress
Book.
Toffler, A. (1995). La creación de una nueva civilización. La política de la tercera ola. Barcelona:
Ediciones Plaza & Janés.
Zayas A., P. y Cabrera F., N. (2011). Enfoques teóricos en el estudio de la dirección y el liderazgo, su
evolución en contribuciones a la economía. Recuperado de:
http://www.eumed.net/ce/2010b/
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2018). Introducción al desarrollo organizacional. Diagnóstico y Desarrollo
Organizacional. Semana 1.
IACC
20
IACC
21
IACC
22

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SEMANA 1 – DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

OBJETIVO ESPECÍFICO ......................................................................................................................... 2

En la actualidad, ese contexto ha cambiado y El desarrollo organizacional (DO) se instala

1. ¿QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

No todo lo que ocurre en una organización a nivel de intervenciones o intentos de cambio se

Se invita al estudiante a revisar un video introductorio

1. El diagnóstico organizacional: es necesario conocer en forma cabal cuáles son las

2. Intervención organizacional: que es la fase de diseño, implementación y ejecución de planes,

3. Evaluación de la intervención: acciones tendientes a buscar indicadores del cambio requerido

El proceso de tradicional de diagnóstico organizacional puede ser representado en un ciclo

4.- Evaluación de 2.- Diseño de

1.1. EFECTO AL INTERIOR DE LAS ORGANIZACIONES

Se invita al estudiante a revisar un video ilustrativo que permite

El DO como un esfuerzo planificado, es decir, proyectado hacia el futuro,

El DO como un esfuerzo de toda la organización, requiriéndose una

El DO como un proceso controlado desde la alta dirección, enmarcado en

El DO se orientaría a incrementar la efectividad y el clima interno,

El DO se realizaría mediante intervenciones planificadas en todos los

Este elemento adquiere importancia fundamental debido a la necesidad de conocimiento que la

1.2. HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.2.1. LOS GRUPOS “T”

miembros de la organización, y dieron forma a los primeros estudios e intervención en liderazgo,

• Se invita al estudiante a revisar el siguiente link, en donde

1.2.2. LA APLICACIÓN DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA

a) Aportes de Tannenbaum, Argyris y Mcgregor

b) Aportes de Shepard, Blake y Mouton

A partir del trabajo de la Universidad de Michigan, en su centro de investigación y de los aportes de

La naturaleza participativa del DO

El rol de colaborador y aprendiz del consultor.

El proceso iterativo de diagnóstico acción - diagnóstico.

El modelo de investigación‐acción se sintetiza en los siguientes pasos:

d) Aportes de la línea inglesa de trabajo (Tavistock)

De acuerdo a Idalberto Chiavenato (2001), la Clínica Tavistock en Inglaterra desarrolló un fuerte

resolución de problemas y la generación de alternativas de acción para ayudar a movilizar los

A partir de los trabajos realizados en Tavistock y en su aplicación a la forma de entender la

El método de Tavistock se ha denominado como sociotécnico, incluyendo aspectos personales,

1.3. CONDICIONES BÁSICAS PARA DEFINIR UN PROCESO

1.3.1. PLAZOS DE TRABAJO

1.3.2. LIDERAZGO DE ALTA DIRECCIÓN

1.3.3. TRABAJO ORIENTADO A PROCESOS INDUSTRIALES

1.3.4. FACILITADORES DEL PROCESO

En el mercado esto se ve reflejado en la emergencia de consultores especializados en marketing,

Cuando se está frente a un proceso de DO establecido, enmarcado en la estrategia, se podrá ver un

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