La Fuerza de Ventas

GUÍA DE APRENDIZAJE
VENTAS Y SERVICIOS. Unidad 2: La fuerza

de ventas.
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T1
Introducción T2
Trabajar el área de ventas en una escala mayor, presenta otros desafíos para su implementación. T3
Es por esta razón que se requieren herramientas diferentes, cuando se pretende crear el
departamento de ventas. T4
En esta ocasión abordaremos temas centrados en dicha implementación, partiendo desde el

concepto de la fuerza de ventas, sus componentes y funciones, así como por el correcto diseño de
su estructura, las estrategias que se pueden utilizar, cerrando esta primera parte abordando los
pasos necesarios para la construcción de un departamento de ventas.
En la segunda parte nos abocaremos a desentrañar los misterios del vendedor, a partir de la
definición del perfil necesario y sus características, para luego concluir en el tercer tema, con el
reclutamiento de la fuerza de ventas en función del perfil definido. Seguiremos paso a paso, el
proceso de reclutamiento y selección de vendedores.
Por último, trataremos todo lo relacionado al proceso de capacitación de la fuerza de ventas, la

metodología de detección de necesidades de capacitación y los criterios necesarios para elaborar
el programa de capacitación de los vendedores.
Pon mucha atención a esta segunda unidad, porque aprenderás como deberás crear un
departamento de ventas para que funcione eficientemente.
_Guía de aprendizaje
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Tema 1. La fuerza de la venta T2
Es más que habitual encontrar empresas que trabajan con fuerzas de ventas, pues ellas permiten T3
un mayor alcance y, por lo tanto, un mayor nivel de ventas a la hora de generar la relación con
nuestros clientes. Veamos a continuación lo que significa diseñar una fuerza de ventas adecuada a T4
la empresa.
1.1 Concepto
¿Qué es la fuerza de ventas? Se puede responder esta pregunta con una serie de interrogantes
adicionales que tienen relación con el lugar que ocupa en la empresa, el objetivo que la determina,
las acciones que se ejecutan, entre varios otros factores. Sin embargo, tomaremos una visión muy
particular de la fuerza de ventas, relacionada a su propósito dentro de la empresa que la determi-
na como un factor táctico del mix comercial. Según Díez de Castro (2003), la fuerza de ventas o
personal de ventas forma parte de las variables de marketing mix o mezcla de mercadotecnia, es
decir, es una de las variables tácticas bajo el control de la propia empresa, cuyo manejo permite
contribuir al logro de los objetivos comerciales.
Por lo anterior, esta variable influye sobre el resto del mix notoriamente. Se condicionan las ca-
racterísticas del producto en función de las exigencias referidas a las necesidades de los clientes
y/o consumidores. La estrategia de distribución se somete a la influencia de la fuerza de ventas
respecto de su accionar sobre el canal y sus diferentes integrantes (estrategia PUSH). Incidir direc-
tamente en el precio de venta si es que está sujeto a negociación personal directa (estrategia de
descuentos).
En la ilustración 1 se puede observar como la fuerza de ventas es una variable explicativa de la de-
manda, de carácter controlable de tipo comercial y que responde a las tácticas utilizadas, junto al
precio y la publicidad. Un aspecto relevante a destacar es que la distribución, como elemento del
Marketing Mix, es una variable estratégica, que se relaciona con la fuerza de ventas.
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Marketing mix
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Ilustración 1: Variables explicativas de la demanda según Lambin y Peeters. Fuente: Díez de Castro, Navarro
Garcia y Peral Peral (2003).
1.2 Fases del estudio de la variable fuerza de ventas

El estudio de la fuerza de ventas se puede descomponer en dos bloques: uno relacionado al
ámbito de dirección; y el otro relacionado al ámbito operativo. La ilustración 2 nos presenta una
visión integrada de ambos bloques y las funciones asociadas a cada uno de ellos.
Se debe comprender que ambos bloques trabajan coordinadamente para el logro de los objetivos
comerciales de la empresa, sin embargo sus enfoques son diferentes, veamos cuál es el significado
de cada uno:
Dirección de ventas: en este ámbito se distinguen tres elementos fundamentales, que son
las decisiones de tipo estratégico que definen, entre otras cosas, el objetivo de la fuerza de
ventas, su organización, el presupuesto requerido y su territorio. Por otra parte se encarga
también de las decisiones de gestión, orientadas a obtener el personal idóneo para el área,
su formación y motivación a partir de los sistemas de retribución, además de la asignación a
los territorios definidos. Por último se encuentran las decisiones relacionadas a la valoración
y el control, es decir aquellas que tratan sobre evaluación del rendimiento, incluyendo costos,
resultados y comportamiento.
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Proceso operativo de venta: en este bloque el foco se centra en las características deseables
para la fuerza de ventas, el ámbito operativo o proceso de venta personal y, por supuesto, el T2
proceso de venta mismo o técnicas de venta.
T3
T4
Ilustración 2: Esquematización del estudio de la variable fuerza de ventas. Fuente: elaboración propia a
partir de Díez de Castro, Navarro Garcia y Peral Peral (2003).
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Las fases que se desprenden desde la dirección de ventas y sus tres componentes se analizan a
continuación, según Díez de Castro, Navarro Garcia y Peral Peral (2003): T2
Fase 1. Objetivos: estudia cuales son los objetivos que se pretenden conseguir con el personal T3
de ventas. Estos deben ser consistentes y contribuir al logro de los objetivos superiores o metas
comerciales. T4
Fase 2. Organización: es diseñar una estructura que permita el logro de los objetivos propues-
tos, además de definir la relación adecuada entre responsabilidad y autoridad. Finalmente,
todo pasa a conformar un organigrama que define las jerarquías y líneas de comunicación
formal.
Fase 3. Presupuesto: este depende de dos factores, igual que la previsión de ventas, primero
del número de vendedores necesarios y, segundo, de la retribución asignada a la fuerza de
ventas.
Fase 4. Reclutamiento y selección: ya determinado el número de personas necesario, se pro-

cede a su reclutamiento y selección de manera que siempre se cuente con la fuerza de ventas
adecuada.
Fase 5. Asignación: toda vez que se cuenta con el personal se procede a su asignación, la que
se puede realizar por zona geográfica, productos y/o clientes.
Fase 6. Formación: proporciona a la fuerza de ventas los conocimientos necesarios para su

desempeño con ciertas garantías. La formación debe ser tanto inicial como continua.
Fase 7. Motivación: la dirección procura que la fuerza de ventas se encuentre motivada conti-
nuamente para desarrollar su labor. Debe estar predispuesta a dedicar el esfuerzo necesario
para el logro de los objetivos planteados.
Fase 8. Evaluación y control: aquí se evalúan los resultados del vendedor, también se controla
que los objetivos asignados sean alcanzados. La valoración de la fuerza de ventas y el control
de gasto de los vendedores son el foco en esta última fase.
1.3 Componentes de la fuerza de venta

En general las empresas conforman sus fuerzas de venta bajo diferentes criterios y aunque estos se
parezcan, el resultado final siempre resulta ser diferente. Establecer los componentes de la fuerza
de ventas no es tarea fácil, dado que depende de varios factores, algunos externos y otros exter-
nos a la empresa, además de quedar determinado por la estrategia de venta a utilizar.
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Intentaremos en este apartado, proponer los componentes más genéricos aplicables en la mayoría
de las definiciones y estructuras de venta. Siendo, este el caso, los componentes más comunes en T2
una fuerza de ventas, los siguientes:
T3
El vendedor: persona que está preparada para enfrentar las funciones especializadas de la
venta, aplicando las técnicas necesarias en el proceso de venta mismo, con el objetivo de T4
aumentar las ventas de la empresa presentando la propuesta de valor de la misma a los
clientes.
Supervisor de venta: es el encargado de un grupo delimitado de vendedores, su objetivo es

la coordinación de los esfuerzos conjuntos de venta del equipo, además de prestar apoyo
administrativo o bien técnico referido a la venta misma. Normalmente, los supervisores de
venta son exvendedores con gran experiencia en ventas o en el producto a vender.
Apoyo de marketing: personal especialista en marketing, de carácter operativo, encargado

de relacionar a los vendedores con el material de apoyo necesario en la venta. En algunas
ocasiones este personal visita el terreno acompañando a los vendedores, con el objetivo de
relacionarse y observar comportamientos y necesidades de los clientes.
Apoyo administrativo de ventas: encargados de entregar apoyo administrativo a los

vendedores, sobre todo en actuaciones complejas, habitualmente encargados de los factores
administrativos y de logística en la entrega de pedidos, revisión de inventarios, situación
comercial de los clientes, entre otras cosas.
Dirección de ventas: corresponde al nivel directivo, responsable de generar la estrategia de

ventas. Dependiendo de la forma o estructura de la empresa, se conforma de un jefe de
ventas, subgerente de ventas o gerente de ventas y el gerente comercial.
1.4 Funciones de la fuerza de ventas
En general, las funciones de la fuerza de ventas dependen de su estructura y de las decisiones

estratégicas que con ella se tomen. Sin embargo, existe un grupo de funciones transversal a
cualquier tipo de organización y/o estrategia seleccionada. Estas son:
Informar: una de las funciones trascendentes de la fuerza de ventas es la de informar a los

clientes respecto de los productos y servicios de la empresa, como de acciones a ejecutar
respecto de las relaciones que se establecen. Esta función permite mantener afianzado el lazo
entre empresa y clientes. Además, la fuerza de ventas debe mantener informada a la empresa
de las acciones del mercado, dado que es información obtenida de bajo coste.
Persuadir: respecto de las acciones de venta misma, la fuerza de ventas debe persuadir a los
clientes de generar la acción de compra, en forma y oportunidad que a la empresa le convenga
para asegurar los flujos de efectivo. Esto se refiere a la generación de los argumentos
necesarios.
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Desarrollar actitudes: cada miembro de la fuerza de ventas representa la imagen de la empresa
en la relación que mantiene con los clientes, es por ello que debe ser consciente de este rol T2
cumpliendo la función de desarrollar las actitudes adecuadas a dicha representación e imagen
corporativa. En otras palabras se debe lograr el posicionamiento adecuado en la mente de los T3
consumidores.
T4
Prestar servicio: la fuerza de ventas debe tomar conciencia sobre ser prestadores de servicio
para los clientes de la empresa, en el sentido que, en general, se deben resolver problemas
que los clientes presentan y de esa forma solucionar y satisfacer las necesidades que ellos
manifiestan.
Captar y transmitir cambios en el mercado: debido a su cercanía con el mercado, la fuerza de

ventas es una herramienta primordial a la hora de captar información de fuentes primarias en
terreno. Ello permite que se realice investigación de mercado con información confiable, o
bien que se comprueben datos de investigaciones realizadas.
1.5 Diseño de la estructura de la fuerza de ventas

El diseño de una fuerza de ventas no es un elemento muy simple de tratar, pues responde a
variables múltiples que deben ser consideradas, tales como tipo de venta, clientes, producto,
sistema de decisiones, entre otros.
Analicemos algunas de estas variables, como las más utilizadas en el mercado para estructurar
fuerzas de venta. Aunque el diseño organizacional es una función propia del personal, no es menos
cierto que la especialización de las ventas requiere cierta toma de decisiones inicial antes de
involucrar al departamento o función de personal.
En cualquier caso, la fuerza de ventas debe responder a algún tipo de estructura, conforme a los
principios de administración, es decir, responder a las comunicaciones formales y al principio
de jerarquía. En general las estructuras de venta se organizan de manera vertical u horizontal,
lo que dependerá del nivel de especialización de la fuerza de ventas o del nivel de control y
administración que sobre ella se ejerza.
Estructura horizontal: el nivel de especialización de la fuerza de ventas define este tipo de

estructura. En este caso, la especialización se traduce en:
Especialización geográfica.
Especialización por producto.
Especialización por tipo de cliente.
Especialización por función en la venta.
Una mezcla de las anteriores, compleja.
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Estructura vertical: este tipo de estructura corresponde a un mayor nivel de control y
administración de la fuerza de ventas. Lo normal en este tipo de estructura es que se crean T2
cargos jerárquicos que disminuyen la cantidad de subalternos por grupo, lo que mejora las
condiciones de control sobre ellos. Aquí se definen los puestos que se requieren con facultades T3
de administración en ventas, permitiendo la adecuada integración del esfuerzo de venta.
Ámbitos de control pequeños suponen mayor cantidad de niveles verticales y con ello mayor T4
número de administradores y mayor costo de administración.
Además de la clasificación anterior, se debe decidir si se requiere una fuerza de ventas interna o
externa. Aquí la decisión no es tan compleja, pues se refiere al lugar de realización de la venta,
si ella se llevará a cabo en las dependencias de la empresa (interna) o si se hará fuera de las
dependencias de la empresa o en terreno (externa). En el primer caso, si se requiere abarcar una
gran extensión territorial, el costo es mucho mayor que hacerlo con vendedores de terreno, debido
a que normalmente se necesitan locales propios en cada lugar a donde se quiere llegar, o bien, una
estrategia de canal de distribución que cumpla lo anterior. Un buen ejemplo de venta interna con
gran cobertura geográfica son los supermercados. Por otro lado, el ejemplo más adecuado para la
venta externa corresponde a la fuerza de ventas de embotelladora Andina (Coca-Cola en Chile).
El siguiente esquema nos puede explicar de mejor manera la interacción de las explicaciones
anteriores
ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE VENTAS
Un elemento esencial en la definición de la estructura de la fuerza de ventas es su tamaño.

El cálculo de dotación necesario en este caso para los vendedores discrepa de los cálculos de
dotación normales para otras áreas de la empresa. La función de cálculo es multidependiente,
como se aprecia en el esquema adjunto. La jornada diaria, los días laborales, el número de
prospectos y/o de clientes a visitar, el tipo de clientes, la frecuencia de visitas, el horario de
trabajo, son algunas de las variables a considerar.
Finalmente, el cálculo de la red óptima, se definiría a partir del número de vendedores que cubran
las visitas a realizar. Aunque los modelos disponibles para el cálculo son relativamente simples,
requieren información que dista de estar actualizada o de ser precisa. Tampoco considera el ratio
entre costes y beneficios.
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T1
T2
T3
T4
Ilustración 3: Esquema decisional para el número de vendedores necesario. Fuente: Díez de Castro,
Navarro Garcia y Peral Peral (2003).
En general, existen dos métodos para el cálculo del número de vendedores, un método de carga
de trabajo y otro denominado incremental. En cualquier caso las empresas deben vigilar los
beneficios obtenidos por la fuerza de ventas, los costos de capacitar a un nuevo vendedor, el
sueldo y los gastos de ventas deben ser comparados con los beneficios.
A continuación veremos algunos de los modelos disponibles para el cálculo de dotación de

vendedores:
a. Modelo de Talley: este modelo es de carga de trabajo y permite la determinación del número de
vendedores, considerando tipo de cliente (i), número de clientes por tipo (Ni), número de visitas
por periodo, según tipo de cliente (Ki); y el número máximo de visitas que realiza un vendedor por
tipo de cliente (Zi). En este modelo se expresa el tamaño de la fuerza de ventas (n) como:
T1
Veamos el siguiente ejemplo extraído desde Díez de Castro, Navarro Garcia y Peral Peral (2003).
T2
La empresa Zeco SA tiene clasificados sus clientes en cuatro categorías: A, B, C y D. La categoría A
la componen 100 clientes con compras superiores a los cinco millones de euros. La categoría B la T3
forman 50 clientes cuyas compras están comprendidas entre 3 y 5 millones. La categoría C son 100
clientes, cuyas compras están entre uno y tres millones de euros. Por último, la categoría D está T4
compuesta por 150 clientes con una facturación inferior al millón.
El número de visitas por periodo que requiere cada tipo de cliente y el número máximo de visitas
por periodo que puede realizar un vendedor a cada tipo de cliente se ofrecen en la siguiente tabla:
Determine:
Tamaño de la fuerza de ventas.
Asignación de la fuerza de ventas a cada tipo de cliente.
Solución:
Luego, el número de vendedores requerido es de 106. La distribución por tipo de cliente es:
Categoría A=50
Categoría B=16
Categoría C=20
Categoría D=20
T1
b. Modelo de Zeyl y Dayan
T2
Ellos distinguen dos casos, la venta irregular y la venta regular:
T3
i. Venta irregular: corresponde a compras ocasionales. Ejemplo de este tipo de compras por parte
de los consumidores son las de electrodomésticos, enciclopedias, equipos informáticos, mobiliario T4
de oficina, entre otros.
El tamaño de la fuerza de ventas en este caso, se obtiene dividiendo el total del trabajo a realizar
por la empresa entre el total de trabajo que realiza un vendedor, tal que:
En este caso el trabajo de una organización se calcula en función del objetivo fijado (volumen de
ventas, margen comercial, beneficio, número de visitas, nuevos clientes, etc.). El total de trabajo
de un vendedor es el valor medio o estándar que corresponde estimar a la empresa.
ii. Venta regular: son las compras repetitivas. así Para un consumidor son las compras diarias,
para el detallista las compras de aprovisionamiento de su establecimiento o para la industria, las
compras de materias primas. Esta se puede plantear bajo dos supuestos:
a Duración de las visitas constantes: se considera que el tiempo de cada visita es el mismo
independiente del tipo de cliente. Sin embargo, el número de visitas si está en función de la
categoría del cliente.
b Duración de las visitas variables: en este caso la duración de la visita es variable y está en
función de la categoría del cliente, lo mismo que el número de visitas.
Veamos un ejemplo para cada caso, también extraído desde Díez de Castro, Navarro Garcia y Peral
Peral (2003).
Caso 1: Una empresa de distribución tiene establecidos 4 categorías de clientes:
A) Tiendas tradicionales.
B) Supermercados.
C) Hipermercados.
D) Grandes almacenes.
T1
El número de clientes y las visitas anuales se recogen en la siguiente tabla:
T2
T3
T4
Sabiendo que un vendedor realiza 1.000 visitas al año, determinar el tamaño de la fuerza de
ventas.
SOLUCIÓN:
Luego:
Es decir se necesitan 38 vendedores
Caso 2: una empresa de distribución tiene establecidos 4 categorías de clientes. El número de

clientes, la duración de las visitas y el número de visitas anuales se muestran en la siguiente tabla:
T1
Sabiendo que un vendedor dispone de 2.000 horas anuales. Determinar el tamaño de la fuerza de
ventas. T2
SOLUCIÓN: T3
T4
Luego:
Es decir se necesitan 33 vendedores
1.6 La estrategia de ventas en el diseño de la fuerza

de ventas
Otro componente a la hora de diseñar la fuerza de ventas corresponde a la estrategia que
será utilizada respecto de las ventas. Las empresas compiten permanentemente entre ellas,
por obtener una venta o pedido, es así que despliegan de manera estratégica sus fuerzas de
ventas para poder llegar a sus clientes en el momento preciso. A continuación se analizan cinco
estrategias diferentes que una fuerza de ventas puede utilizar:
Estrategias de representante de ventas a comprador: en esta estrategia cada vendedor se

relaciona con el cliente en persona o bien por teléfono
Estrategias de representante de ventas a grupo comprador: en esta estrategia el

representante de ventas realiza una presentación de ventas a un grupo de compradores
Equipo de ventas a grupo comprador: en este tipo de estrategia, la fuerza de ventas o equipo
vendedor (como un representante, un ingeniero o técnico y /o un directivo de la compañía)
realiza una presentación del producto a un grupo comprador.
T1
Ventas mediante conferencias: esta estrategia establece la organización de una reunión de
asesores y/o especialistas de la empresa con uno o varios clientes a propósito de discutir T2
problemas comunes y oportunidades mutuamente beneficiosas
T3
Ventas mediante seminarios: un equipo debe preparar u organizar un seminario educativo
para un grupo técnico de una empresa cliente, de este modo se pueden discutir los adelantos T4
que el producto ha sufrido.
1.7 Estrategias de venta para empresas de diferente

tipo y tamaño
Además de las estrategias anteriores, si nos basamos tanto en los diferentes tipos de empresas,
como en sus tamaños, se aprecian nuevas estrategias para las fuerzas de venta. Por ejemplo, ya
se había mencionado la fuerza de ventas interna y externa diferenciándolas porque una atiende
al interior de la empresa y la otra al exterior. Sin embargo el término externo no solo se refiere
a ello. Si la empresa es suficientemente grande o abarca territorios extensos o complejos, se
suele mezclar la fuerza de ventas de contrato (que pertenece a la propia empresa, ya sea a
tiempo completo o parcial), con el outsourcing venta o el dealer. El objetivo de esta estrategia
es dar mayor cobertura de ventas en los territorios mencionados pero sin hacer crecer los costos
de manera proporcional al crecimiento de las ventas y con ello aumentar los beneficios. Lo
anterior, se logra dado que los vendedores que no pertenecen a la empresa entregan un servicio
externalizado de menor costo total que una fuerza de ventas propia, por lo que al combinar sus
costos parciales, se obtiene un menor costo total.
Otra estrategia de fuerza de ventas que difiere de la anterior, se refiere a empresas con productos
altamente especializados, como los medicamentos. En este caso, el representante de ventas no
vende directamente ni a un cliente, ni a un consumidor final, sino que interviene la cadena de
comercialización en un punto superior, llegando directamente al médico, quien recetará finalmente
el medicamento respectivo a un paciente que será el consumidor final del mismo. Si bien es una
venta directa, en el sentido que el vendedor llega cara a cara con el “cliente”, este no es en realidad
su cliente/consumidor.
Otras dos estrategias relacionadas son la Push y la Pull, sin embargo ellas se ajustan más a una
estrategia de distribución que a una de ventas, veamos el motivo:
La estrategia Push es una estrategia de carácter descendente, que va de fabricante a consumidor,

su objetivo es lograr la cooperación del distribuidor sobre la base de incentivos y condiciones de
venta, para privilegiar o “empujar” el producto hacia el cliente/consumidor.
La estrategia Pull es una estrategia de carácter ascendente, que va de consumidor a fabricante, su

objetivo es lograr que el cliente/consumidor “tire” o exija los productos del fabricante en el punto
de venta, presionando al sistema de distribución en el minorista para que adquiera y ponga a
disposición los productos del fabricante.
T1
Como se aprecia, ambas estrategias se relacionan a las ventas, pero están orientadas al sistema de
distribución. T2
Revisa este video para comprender mejor el tema: T3
http://www.cnnexpansion.com/especiales/2014/06/17/aprende-a-hacer-tu-estrategia-de-ventas T4
1.8 Pasos para construir un departamento de venta
Al construir un departamento de ventas, al menos se deben seguir los siguientes pasos:
Determinación de objetivos y planes: siempre en toda acción empresarial, lo primero es

fijar los objetivos que darán inicio al proceso de planificación. La importancia de dicha
definición es alta, por cuanto en ella radica el éxito o fracaso de los planes a implementar.
Los objetivos de venta se deben alinear a los objetivos directrices del área comercial los que,
a su vez, deben alinearse a los corporativos. Dicha alineación de objetivos apunta a enlazar
las estrategias individuales en el modelo de negocios. Un ejemplo de un objetivo sería:
“Incrementar las ventas netas en un 15% para el período julio-diciembre de 2015”. No se
debe olvidar que los objetivos responden a planes específicos, que en el caso de las ventas se
traduce en la proyección del nivel de ventas esperado.
Establecer actividades: una vez se han definido objetivos y planes, se establecen las
actividades a realizar, las mismas que obedecen a la división del trabajo y que corresponden
a tareas agrupadas por similitud. En este caso, muchas veces las actividades se agrupan en
función del tipo de cliente al que se pretende llegar, o bien, a la forma en que se requiere
realizar la venta. Si la estrategia de venta será por función de venta, las actividades se inician
en el grupo especialista en prospección, quienes arman una base de datos que luego pasa a
telemarketing. En esta fase se produce la preventa, actividad cuyo objetivo es generar una
cantidad de visitas clave a los vendedores de terreno, quienes tienen la misión de presentar
los argumentos necesarios para cerrar la venta.
Agrupar actividades en cargos: como se aprecia en el paso anterior, las actividades, a

partir de los principios administrativos de jerarquía, responsabilidad y autoridad, pasan a
conformar cargos que serán un resumen de las actividades que una persona deberá ejecutar.
En la actualidad, estas actividades están relacionadas a las competencias necesarias para el
desempeño adecuado y eficiente.
Asignar personal a los cargos: distribuidos los cargos en la estructura de ventas, se

debe asignar a aquellas personas que cumplen un perfil por competencias idóneo
para el desempeño esperado. Lo normal es que las personas se reclutan y seleccionan
cuidadosamente para ajustarse a dicho perfil, tal como se verá más adelante en este mismo
manual.
T1
Evaluar el funcionamiento de la organización: el proceso de evaluación responde a los
niveles de control que nos permiten ajustar y corregir todo lo necesario para llegar al T2
funcionamiento óptimo esperado. Toda la organización es la responsable de la venta y sus
procesos asociados, como la fidelización del cliente, es por ello que la evaluación se realiza T3
a la organización y no solo al área de ventas. Es decir, al realizar un pedido, la maquinaria
organizacional comienza a funcionar, en bodega se debe asegurar que las existencias son las T4
que muestra el stock en el sistema, además de preparar un adecuado despacho al cliente,
en facturación se debe proveer de todos los documentos mercantiles asociados al despacho
mismo, entre muchos otros procesos.
Elaborar manual de organización: realizados los pasos anteriores se procede a elaborar

un manual, dado que ya se ha corregido todo problema o desviación y se han generado
todos los ajustes en el proceso de evaluación, el manual debe dar cuenta de los procesos y
procedimientos que indican los pasos a seguir para llevar a cabo las actividades que permitan
el logro de los objetivos de venta planteados.
Tema 2. El Vendedor
El vendedor se ha hecho cada vez más profesional con el correr del tiempo, incluso en aquellos
formatos de venta que aparentan ser simples, las empresas intentan contratar personas con algún
tipo de estudios superiores relacionados al área de venta o al área técnica (Videla Franco, 2015).
Debido a lo anterior, se hace necesario contar con una definición de vendedor tan amplia como
sea posible y, por lo mismo, lo más genérica que se tenga.
2.1 Concepto
Tal como lo plantea Thompson (2015), “el vendedor es el elemento más importante de las ventas
personales, porque permite establecer una comunicación directa y personal con los clientes
actuales y potenciales de la empresa y, además, porque tiene la facultad de cerrar la venta y
generar y cultivar relaciones personales”.
Es por ello que se debe tener en consideración más de una definición de lo que es ser vendedor.
Según Thompson (2015), se puede definir a un vendedor desde distintas perspectivas:
T1
Kotler y Armstrong (2004) definen que “el término vendedor cubre una amplia gama de
puestos. En un extremo, un vendedor podría ser solo un tomador de pedidos, como el T2
empleado de una tienda departamental que atiende un mostrador. En el otro extremo están
los buscadores de pedidos, cuya función exige la venta creativa de productos y servicios de T3
todo tipo, como electrodomésticos, equipo industrial, aviones, seguros, publicidad y servicios
de consultoría”. En ese sentido, y considerando a este último grupo (de los vendedores que T4
realizan ventas creativas), Kotler y Armstrong (2004) definen al vendedor como “la persona
que actúa a nombre de una empresa y que realiza una o más de las siguientes actividades:
búsqueda de prospectos, comunicación, soporte y obtención de información”. Esta definición
es la más cercana a un vendedor de fuerza de ventas.
Según Fischer y Espejo (2011), “se define al vendedor como la persona que efectúa la acción
de vender algo, es decir, ofrecer y traspasar la propiedad de un bien o la prestación de un
servicio a cambio de un precio establecido”. Cabe mencionar que a criterio de ambos autores,
al vendedor se le considera como “la persona que hace de las ventas su forma habitual de
vida y que forma parte de un equipo por medio del cual una organización vende determinado
bien o servicio, ofreciéndole una remuneración por su trabajo”.
Para la American Marketing Association (AMA, s.a.) “el vendedor (Salesperson) es una
persona que está implicada ante todo en el proceso personal de asistir y/o de persuadir a los
clientes potenciales para que compren un producto o servicio para el beneficio mutuo del
comprador y el vendedor”.
Según el Diccionario de Marketing de Cultural SA, “vendedor es un término que, en sentido

genérico, designa a una persona física o jurídica que se dedica a la venta de bienes o servicios.
Hoy en día, el término representante de ventas abarca un amplio espectro en la economía,
que va desde el repartidor hasta el creador de demanda, pasando por el receptor del pedido
o el técnico” (1999).
En conclusión, la definición de vendedor describe a este último desde dos puntos de vista. Por
una parte, y en un sentido general, el vendedor es aquella persona que se dedica o está implicada
en la venta de productos o servicios, por lo que su principal función consiste en ofrecerlos
adecuadamente para poder traspasar su propiedad a los compradores a cambio de un precio
establecido. Por otra parte, y en un sentido más específico, el vendedor es aquella persona que
efectúa la acción de vender algo, ya sea detrás de un mostrador o yendo a obtener los pedidos
mediante la búsqueda de prospectos, la comunicación de un determinado mensaje, la acción de
brindar un determinado soporte y la obtención de información de los clientes, para así lograr una
situación de compra y venta en la que ambas partes, el comprador y el vendedor, se benefician
mutuamente. Todo esto, a cambio de una remuneración o pago por su trabajo y por los resultados
que obtiene (Thompson, 2105).
Con todo, las definiciones precedentes, hacen necesario definir un perfil y ciertas características en
un vendedor.
T1
2.2 Perfil y características
T2
Como ya se viera en el introductorio de la unidad 1, el perfil del vendedor se resume en un T3

conjunto de competencias conformadas por conocimientos, habilidades y actitudes particulares
propias del cargo. Entre estos conjuntos se consideran los siguientes (Thompson, 2105): T4
Lo anterior establece el perfil básico de un vendedor, respecto de competencias como:
Este ejemplo nos permite percatarnos de las diferencias entre perfiles de vendedores para
diferentes tipos de empresas. Si bien existen parámetros del perfil que son comunes a todos los
vendedores, la selección puntual y el énfasis entre unos y otros que hacen las empresas, crea
vendedores diferentes, incluso para poder diferenciarlos en la misma fuerza de ventas.
En suma, las características más adecuadas de un vendedor, pasan por su modo de ser, las
actitudes que manifiestan, la iniciativa, la madurez y la motivación que presentan. En términos de
carácter, debe ser estable, esforzado, sociable y de confianza. Estas características son comunes a
todos los vendedores, pero nuevamente deben ajustarse al tipo de empresa, cliente y/o producto
de que se trate, al ser consideradas para elaborar un perfil adecuado.
Tema 3. Reclutamiento de la fuerza de

T1
ventas
T2
T3
Según Thompson (2015), el éxito de una fuerza de ventas comienza en la selección y contratación
de buenos profesionales de la venta. En otras palabras, una correcta selección puede asegurar un T4
buen rendimiento comercial para la empresa.
Como todo proceso de provisión de personal adecuado, se comienza por el reclutamiento, seguido
de una adecuada selección, para luego proceder a la contratación e inducción del nuevo personal.
Un ítem importante acá, es considerar que el tiempo de la curva de aprendizaje del vendedor no
puede ser muy extensa, pues ello implica un mayor costo de ajuste y, a diferencia del resto del
personal administrativo de una empresa, se requiere que el vendedor sea productivo desde un
primer momento.
3.1 Proceso de reclutamiento de la fuerza de ventas

El proceso para obtener los mejores vendedores, se inicia con el reclutamiento. Este proceso de
reclutamiento debe considerar al menos cinco aspectos fundamentales, más allá de los protocolos
de la propia empresa:
Generar un flujo permanente de currículos de personas con interés en trabajar en ventas.
Monitorear permanentemente, información de los mejores vendedores de la competencia o

de otros rubros (benchmarking de ventas).
Mantener contacto permanente con las fuentes adecuadas de postulantes, tales como
universidades, institutos, bolsas de trabajo (físicas y virtuales), empresas especializadas,
oficinas municipales de información laboral, headhunters, entre otros.
Mantener actualizado un banco de datos de postulantes a los cuales recurrir en cualquier

proceso.
Proporcionar un flujo de candidatos mayormente calificados de aquellos que se necesiten.
Según Sandhusen (2002), el objetivo de la fase de reclutamiento se reduce a un grupo o conjunto

de solicitantes/postulantes suficiente y adecuado para disponer del número de personas que
cumplan los criterios de selección de la empresa. En Chile, la relación se establece, en promedio,
por cada 100 postulantes, se obtienen 10 potenciales seleccionados, entre los cuales, finalmente,
se obtendrá un vendedor de nivel superior.
T1
Con todo, lo esencial en esta fase se traduce en la creación de un mensaje de reclutamiento
adecuado. Para atraer a los postulantes necesarios, el mensaje debe ser atractivo de tal forma que T2
se genere el interés por participar del proyecto empresa que se desea mostrar. En consecuencia,
para lograr lo anterior, se debe presentar por escrito una descripción del perfil requerido a partir T3
de una adecuada descripción del puesto a cubrir, considerando que el puesto muchas veces
requiere exigencias más allá de otros puestos de la empresa, como viajes constantes, capacitación T4
técnica especializada, tareas administrativas en oficina y en terreno, etc.
Por otra parte, se requiere también atraer al mayor número de postulantes posibles, utilizando las
fuentes de que se dispone o bien focalizando el esfuerzo según sea el caso, es decir, si se requiere
una convocatoria masiva, apuntando a un perfil normal de vendedor para incrementar la fuerza
de ventas en cantidad y con ello ganar volumen de ventas, se debe recurrir a la mayor cantidad de
fuentes posibles. Sin embargo, si lo que se pretende es incrementar el número actual con pocos
vendedores pero de un nivel superior, lo más recomendable es la utilización de técnicas como el
benchmarking en ventas o el uso de headhunters.
3.2 Diferencias entre análisis y descripción del cargo

Siempre, el punto de partida de todo proceso de reclutamiento, es el perfil del cargo a llenar, para
ello se recurre al perfil del cargo, que en la actualidad se realiza por competencia, de esa forma se
asume el rol del cargo, sus responsabilidades, una descripción de funciones y responsabilidades
a cubrir y las competencias necesarias, tanto técnicas como transversales, nivel educacional o
académico, otras características deseables y el nivel de experiencia requerido cuando corresponda.
Debe ponerse especial cuidado en poder diferenciar cuando vemos el análisis respecto de la
descripción. El análisis se referirá al proceso por el cual se llega a determinar una descripción
de cargo, este incluye un levantamiento de competencias a partir de observación, entrevistas,
encuestas realizadas, además de la determinación de los deberes y la naturaleza del puesto
de trabajo, los elementos componentes y características de las personas idóneas al mismo.
Finalmente, el análisis termina cuando define la descripción del cargo.
Si bien el proceso es normalmente el mismo que para cualquier cargo dentro de la empresa,
la naturaleza del cargo de vendedor requiere una muy afinada descripción para lograr el perfil
preciso.
T1
3.3 Capacidades específicas que requiere el
vendedor para determinados tipos de empresa T2
T3
En general cada empresa tendrá su propio perfil de vendedor. Y así debe ser, dado que cada
una, atendiendo a su propio entorno, historia y desarrollo, combinará a su requerimiento los T4
ingredientes necesarios para el perfil.
Aún con ello, es necesario entender que un vendedor de medicamentos para un laboratorio, es
diferente a un vendedor mayorista de cecinas, y tal es diferente a un vendedor intermediario
de productos para el cabello, y todos ellos difieren de aquel que vende automóviles para un
concesionario. Cada uno de ellos tendrá un perfil distinto en función del tipo de producto al que
atiende.
Para comprender este punto, se debe tener presente que una empresa transnacional como
Procter & Gamble busca personas recién egresadas con capacidad de resolución de problemas
(inteligencia), habilidades de liderazgo y capacidad de comunicar sus logros (Pgcareers, s.a.).
En lo que a seguros internacionales se refiere, Northwestern Mutual Life Insurance (s.a.) recopila
información a través de una página web, donde pregunta sobre gastos totales en la universidad,
ingresos futuros esperados y áreas de mayor interés (Northwesternmutual, s.a.).
3.4 Opciones de mercado para reclutar

representantes de ventas
Las opciones del mercado laboral en materia de reclutar vendedores, se limitan en relación a otros
cargos empresariales. Se mantiene la idea en las personas de que el rol social de la profesión de
ventas no es la más adecuada. Ello se debe, principalmente, a que cada persona cree no tener lo
necesario para ser un buen vendedor.
Con todo, las opciones más comunes son los referidos, es decir, personal de la propia empresa
que refiere a conocidos y familiares para ingresar por el área comercial a la empresa, es habitual
ver que los vendedores opten por otros cargos en procesos de reclutamiento interno, pero no
es habitual ver que un administrativo se postule a vendedor en los mismos procesos internos de
reclutamiento.
Por lo anterior, lo normal es que la empresa utilice procesos de reclutamiento externo atendiendo
a fuentes como instituciones de educación superior, escuelas de ventas, medios masivos de
reclutamiento, empresas especializadas como Laborum, redes sociales, entre otros formatos.
Sin embargo a la hora de apuntar a un perfil de vendedor muy específico, de carácter técnico o
simplemente el mejor del mercado, se recurre a los servicios externos de un headhunter, a quien
se le indica el perfil y las condiciones contractuales que puede negociar. Esta práctica es cada vez
más común en las empresas que quieren afinar su proceso de reclutamiento.
T1
3.5 Procedimientos y herramientas para seleccionar
a los postulantes de puestos de ventas T2
T3
Luego de generado el proceso de reclutamiento, el producto final es un grupo de postulantes y
solicitantes que pasan a la segunda fase o selección de personal. Habitualmente, este grupo ya ha T4
pasado por una entrevista de preselección como cierre del proceso anterior y como forma de dar a
conocer algo más de información trascendental para los procesos siguientes.
El proceso de selección incorpora varias tareas a ejecutar, entre ellas se encuentran:
Entrevista preliminar: se refiere a las entrevistas normalmente grupales, cuya finalidad es

preseleccionar un equipo compacto o separarlos por similitud para los siguientes procesos de
medición que se desarrollarán.
Pruebas psicotécnicas: se aplica una batería de instrumentos psicológicos de medición

que permiten determinar desde nivel de inteligencias, características de personalidad
buscadas, carácter, temperamento y cualquier otra variable combinada determinada en el
perfil. Aunque estas pruebas son complejas, la mayoría de las veces no permiten detectar
enfermedades mentales o desviaciones de personalidad que puedan interferir con el
desempeño futuro, a menos que se busquen intencionadamente.
Pruebas de conocimientos: solo cuando el tipo de producto o las características del cliente
lo requieran se pueden aplicar pruebas de conocimientos específicos relacionadas con
alguna temática en particular, habitualmente ello ocurre en conjunto con la aplicación de un
curso de capacitación (en Chile, capacitación precontrato que permite utilizar la franquicia
tributaria), este caso se aplica a vendedores de administradoras de fondos de pensiones,
Isapres, compañías de seguro entre otros.
Entrevista de opinión: conocidos los resultados anteriores, se procede a la aplicación de

entrevistas de opinión no tan estructuradas como las psicológicas, pero que dan información
adicional para la selección. Habitualmente este tipo de entrevista lo realiza un mando medio
en la línea jerárquica del candidato a vendedor (supervisor, jefe de ventas).
Propuesta de candidatos finales y entrevista directiva: la propuesta de los candidatos

finales se realiza luego de conocer todos los resultados anteriores, generalmente es el
gerente comercial o su equivalente, quien entrevista y decide los candidatos aceptados, que
conformarán el grupo final.
Entrevista de contratación: el grupo seleccionado final, pasa a la entrevista de contratación

que la realiza un especialista de la gerencia de recursos humanos, presentando la propuesta
salarial final de la empresa a los candidatos, que puede ser aceptada o no.
T1
Exámenes médicos: si el candidato acepta la propuesta salarial, se procede a los exámenes
médicos que acrediten salud compatible, este examen no siempre es requerido. Aunque es T2
aconsejable que se realice cuando el vendedor se desempeñe en terreno, lo que implica que
al ocurrir cualquier percance de salud debe autogestionarse. T3
Contratación: el proceso de contratación sigue al de selección y se entiende como el proceso T4

que da por terminado el proceso anterior. Aquí se adjuntan los antecedentes necesarios
de parte del candidato a la empresa y se firman los contratos respectivos, conformando la
carpeta personal del, ahora, vendedor de la empresa.
Tema 4. Capacitación de la fuerza de ventas

Una vez que se produce la contratación del vendedor, el primer proceso de capacitación al que es
sometido es la inducción.
En este proceso, se procede a la presentación del vendedor al resto de la empresa y, tal vez lo más
importante, la presentación al vendedor de los procesos de la empresa. Es aquí donde el vendedor
conoce la operación de la empresa en su totalidad. Esta acción es fundamental en la capacidad del
vendedor para resolver problemas internos de la compañía, ante los clientes. A la hora de trabajar
en terreno, este conocimiento puede hacer la diferencia entre obtener o no una venta, o asegurar
la fidelidad de un cliente.
Los siguientes tres procesos a saber son:
Capacitación técnica en venta y atención de público: con el objetivo de mejorar o igualar las
capacidades técnicas en venta y atención de público de la fuerza de ventas, se desarrollan
capacitaciones parciales en períodos cortos de duración, seminarios y talleres prácticos con o
sin cargo a franquicia tributaria. Se entiende que todo lo que mejore las condiciones propias del
vendedor para traer ventas a la empresa es una inversión redituable.
Capacitación técnica del producto: el objetivo es mejorar el conocimiento técnico que sobre el
producto se tenga, o bien, actualizar cualquier modificación o alteración que se produzca sobre el
mismo. Habitualmente, es una capacitación de carácter interno dictada por especialistas del área
de producción u operaciones, o de la cadena de valor asociada al producto.
Entrenamiento: normalmente es un tipo de capacitación no incluido en los sistemas de

capacitación de las empresas por considerarse fuera de los sistemas de franquicia tributaria. Sin
embargo, puede armarse de tal forma que sea parte de los sistemas formales de capacitación de la
empresa. Obedece como complemento de las otras dos capacitaciones, y permite el acercamiento
real inicial de los vendedores a los clientes, de la mano de supervisores, jefes de venta o
vendedores destacados.
T1
4.1 Metodología de detección de necesidades de
capacitación T2
T3
En general, los procesos de detección de necesidades de capacitación se ajustan a tres elementos
de información: T4
a. A partir de la identificación de brechas en los perfiles
Se refiere a la determinación de brechas comparativas entre el perfil definido por la empresa

y la evaluación de los perfiles reales del personal, que se determinan de acuerdo al plan
de evaluación por competencias de la empresa (habitualmente definido en la matriz de
evaluación de competencias). Aquí se compara una lista de competencias definidas para el
personal de fuerza de ventas y las competencias identificadas en las personas que ocupan los
cargos definidos. Este modelo debe ser aplicado desde el proceso de selección de personal y
ser acompañado durante la vida laboral, con el objetivo de ir desarrollando las competencias
requeridas por la empresa que pudieran no estar presentes en el trabajador, por medio de un
proceso de educación continua.
Un ejemplo de cuadro utilizado para identificar brechas de perfil sería:
b. Según resultados por evaluación de desempeño
Se procede a la evaluación del desempeño del personal en cuestión, utilizando instrumentos

de evaluación específicos para el área, evaluando: indicadores clave, competencias descritas
del perfil, descripción del puesto, etc. Cada evaluación mide elementos cualitativos con
escalas cuantitativas que pueden asociar un indicador numérico a un concepto de evaluación,
por ejemplo una escala de valoración que fluctúe entre 1 y 5 donde 1 es muy insatisfactorio y
5 es muy satisfactorio.
En este caso todos los aspectos inferiores a 3 son elementos posibles de mejorar con
acciones de capacitación, sin embargo los indicadores deben ser acompañados de cualquier
comentario que pudiese inferir en la asignación de un puntaje determinado, como periodos
de ausencia laboral o asignación de cargas de trabajo mal distribuidas.
T1
Un ejemplo de cuadro que permita realizar el resumen de evaluación sería:
T2
T3
T4
c. Según apreciación directa del personal
Se refiere a obtener la información necesaria a partir de entrevistas o cuestionarios realizados

al personal involucrado de forma tal que se evalúen aspectos específicos determinados por la
propia empresa y que sean de su interés. Se adiciona a ello las consultas directas en materias
de temas de capacitación, tanto externos como internos, generales o específicos, que se
puedan proponer para el propio desarrollo profesional autodeterminado.
Para la captura de dicha información existen los siguientes cuadros ejemplos:
El objetivo final del diagnóstico de necesidades de capacitación es la correcta planificación de las

acciones de capacitación y procesos de formación del personal, basados en información fidedigna
y objetiva dentro de los parámetros que la empresa defina para ello. En Chile este trabajo puede
ser realizado por el comité bipartito o subcontratado a un tercero especialista, cuyo costo puede
ser cargado a la franquicia tributaria (SENCE, s.a.)
T1
4.2 Criterios para elaborar un adecuado programa
de capacitación, que incluya planificación y T2
supervisión en terreno T3
T4
No existen criterios específicos para el desarrollo adecuado de un programa de capacitación,
aunque si existen lineamientos generales. Lo más apropiado en este caso es la realización de un
diagnóstico transversal de línea de base, con ello el foco se centra en la definición corporativa para
el desarrollo de acciones de capacitación y formación del personal, es decir, el área de ventas se
debe ajustar a las definiciones estratégicas que la organización ha realizado para el desarrollo y
aprovechamiento del capital humano de la compañía.
Lo anterior se enmarca en el sistema de gestión de capital humano y, por lo tanto, queda sujeto
a su marco regulatorio. De esa forma se asegura un plan único colaborativo y participativo, donde
cada unidad y nivel participa en el proceso de detección.
Un segundo elemento es la detección permanente de necesidades de capacitación, aspecto que

se relaciona a los procesos de formación continua de los trabajadores de la compañía. Esto se
realiza en el marco de los procesos definidos por personal, tanto para el monitoreo como para la
evaluación de los programas de formación, capacitación y desarrollo del capital humano.
En tercer lugar estarían los procesos asociados a la detección de necesidades particulares

a requerimiento, ya sea por implementación de proyectos específicos en el área o bien por
implementación de innovaciones.
Todo se captura en instrumentos de recolección de información, como los presentados en el

apartado anterior, además de la matriz de evaluación de competencias (cuyo diseño depende de
cada empresa); instrumentos de cotejo de perfiles requeridos versus perfiles reales; instrumentos
de consolidación de temas para capacitación propuestos durante el diagnóstico, además de
aquellos propuestos a partir de actividades prácticas como talleres participativos del personal.
Debido a la naturaleza de las funciones de ventas, la aplicación práctica requiere la supervisión en

terreno no solo de las evidencias de resultados de las acciones de formación, sino que también el
levantamiento de la información necesaria.
T1
Ideas fuerza T2
La fuerza de ventas es el conjunto de los elementos de personal del área comercial destinada T3
a la generación de los esfuerzos comerciales que aseguren los ingresos de la empresa.
T4
Normalmente se visualiza a la fuerza de ventas como una variable comercial más, integrante
del marketing mix.
La fuerza de ventas se considera una variable táctica, cuyo manejo contribuye al logro de
objetivos comerciales.
El estudio de la fuerza de ventas obedece a la dirección de ventas y al proceso operativo de

venta.
La dirección de ventas se subdivide en ocho fases, que son: objetivos, organización,

presupuesto, reclutamiento y selección, asignación, formación, motivación y, evaluación y
control.
Los componentes de la fuerza de ventas son: vendedor, supervisor, directivos, apoyo

administrativo y de marketing.
Las funciones de la fuerza de ventas son: informar, persuadir, desarrollar actitud, prestar
servicio y, captar y transmitir cambios en el mercado.
El diseño de la estructura de la fuerza de ventas se puede realizar de manera vertical (varios

niveles jerárquicos entre vendedor y dirección de ventas, con bajo ámbito de control) u
horizontal (especialización geográfica, por producto, por cliente, por función de venta,
compleja).
La estructura de la fuerza de ventas requiere decidir si se utilizarán fuerzan de ventas internas

o externas, en el sentido de si se trabajan en las dependencias de la empresa o fuera de ella.
Además se puede externalizar el servicio de ventas total o parcialmente.
La dotación necesaria de vendedores se define como la óptima para atender las visitas
necesarias a realizar a los clientes. Para su cálculo, se utilizan dos métodos centrales: uno
orientado a la carga de trabajo y otro de tipo incremental. Ambos métodos son cuantitativos,
aunque solo el segundo utiliza herramientas estadísticas para hacerlo más objetivo.
La estrategia de ventas en el diseño de la fuerza de ventas, impacta a cinco formas de

organizar la fuerza de ventas: representante de ventas a comprador único, representante
de ventas a grupo comprador, equipo de ventas a grupo comprador, venta por conferencias,
venta por seminarios.
T1
El tamaño y tipo de empresa también define ciertas estrategias, mezcla de fuerza de ventas
de contrato con externalizada parcial o total (dealer y/o outsourcing de ventas); venta T2
indirecta por representante (no atiende al cliente o consumidor, sino a una parte de la cadena
de valor relacionada con la decisión de compra) ejemplo “visitador médico”. T3
Otra estrategia relacionada a lo anterior, es la llamada “Push” (empujar) o “Pull” (tirar), que T4
afecta la estructura de venta pero que se orienta al sistema de distribución.
Para construir un departamento de ventas se debe: determinar objetivos y planes,

establecer actividades, agrupar actividades en cargos, asignar personal a cargos, evaluar el
funcionamiento de la organización, elaborar manuales de organización.
El vendedor es el elemento más importante en las ventas personales, pues permite establecer
comunicación directa y personal con los clientes, tanto actuales como potenciales.
Las características del vendedor permiten definir su perfil. Todo perfil se describe en función
de las competencias necesarias para su gestión. Cada perfil se ajusta a la empresa que lo
define.
El proceso de reclutamiento de vendedores difiere del proceso de reclutamiento normal, en

el perfil del cargo a buscar. Este exige un proceso mucho más acucioso. Su objetivo es contar
con un conjunto de solicitantes y postulantes suficiente y adecuado a las necesidades de
contratación (en Chile, 100 postulantes, para 10 contratados y 1 destacado).
El análisis del cargo se referirá al proceso por el cual se llega a determinar una descripción de
cargo, este incluye un levantamiento de competencias a partir de la observación, entrevistas,
encuestas realizadas, además de la determinación de los deberes y la naturaleza del puesto
de trabajo, los elementos componentes y características de las personas idóneas al mismo.
Cada empresa requiere características específicas de los vendedores que necesita, en función
de su tamaño, producto, tipo de cliente, etc.
En general las empresas utilizan todas las opciones de mercado que tienen a su disposición
para reclutar vendedores, tales como: referidos, instituciones de educación técnica y superior,
empresas especializadas, sitios web especializados, oficinas municipales, agencias de empleo,
headhunters, entre otros.
Para seleccionar vendedores, las herramientas utilizadas son las mismas que para cualquier
otro cargo, solo cambia su enfoque: Entrevista preliminar, pruebas psicotécnicas, pruebas
de conocimiento, entrevistas de opinión, entrevistas con directivo, propuesta de candidatos,
entrevista de contratación, exámenes médicos, contratación.
La capacitación de la fuerza de ventas se basa en las mismas herramientas disponibles para

el resto de los trabajadores, dando mayor énfasis en los procesos de entrenamiento guiado
en terreno. Existe la capacitación en técnicas de venta y atención de público, capacitación
técnica en el producto y conocimiento de la empresa.
T1
La detección de necesidades de capacitación, responde a una metodología que incluye:
identificación de brechas, según resultado por evaluación de desempeño, según apreciación T2
directa del personal de venta.
T3
T4
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Videla Franco, M. (2015). Introductorio Ventas y Servicios (1ra. ed.). Santiago: INACAP Virtual. T3
T4

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VENTAS Y SERVICIOS. Unidad 2: La fuerza

En esta ocasión abordaremos temas centrados en dicha implementación, partiendo desde el

Por último, trataremos todo lo relacionado al proceso de capacitación de la fuerza de ventas, la

Tema 1. La fuerza de la venta T2

1.2 Fases del estudio de la variable fuerza de ventas

Fase 4. Reclutamiento y selección: ya determinado el número de personas necesario, se pro-

Fase 6. Formación: proporciona a la fuerza de ventas los conocimientos necesarios para su

1.3 Componentes de la fuerza de venta

Supervisor de venta: es el encargado de un grupo delimitado de vendedores, su objetivo es

Apoyo de marketing: personal especialista en marketing, de carácter operativo, encargado

Apoyo administrativo de ventas: encargados de entregar apoyo administrativo a los

Dirección de ventas: corresponde al nivel directivo, responsable de generar la estrategia de

1.4 Funciones de la fuerza de ventas

En general, las funciones de la fuerza de ventas dependen de su estructura y de las decisiones

Informar: una de las funciones trascendentes de la fuerza de ventas es la de informar a los

Captar y transmitir cambios en el mercado: debido a su cercanía con el mercado, la fuerza de

1.5 Diseño de la estructura de la fuerza de ventas

Estructura horizontal: el nivel de especialización de la fuerza de ventas define este tipo de

Especialización por producto.

Especialización por tipo de cliente.

Especialización por función en la venta.

Una mezcla de las anteriores, compleja.

ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE VENTAS

Un elemento esencial en la definición de la estructura de la fuerza de ventas es su tamaño.

A continuación veremos algunos de los modelos disponibles para el cálculo de dotación de

Tamaño de la fuerza de ventas.

Asignación de la fuerza de ventas a cada tipo de cliente.

Caso 1: Una empresa de distribución tiene establecidos 4 categorías de clientes:

Es decir se necesitan 38 vendedores

Caso 2: una empresa de distribución tiene establecidos 4 categorías de clientes. El número de

Es decir se necesitan 33 vendedores

1.6 La estrategia de ventas en el diseño de la fuerza

Estrategias de representante de ventas a comprador: en esta estrategia cada vendedor se

Estrategias de representante de ventas a grupo comprador: en esta estrategia el

1.7 Estrategias de venta para empresas de diferente

La estrategia Push es una estrategia de carácter descendente, que va de fabricante a consumidor,

La estrategia Pull es una estrategia de carácter ascendente, que va de consumidor a fabricante, su

Revisa este video para comprender mejor el tema: T3

1.8 Pasos para construir un departamento de venta

Al construir un departamento de ventas, al menos se deben seguir los siguientes pasos:

Determinación de objetivos y planes: siempre en toda acción empresarial, lo primero es

Agrupar actividades en cargos: como se aprecia en el paso anterior, las actividades, a

Asignar personal a los cargos: distribuidos los cargos en la estructura de ventas, se

Elaborar manual de organización: realizados los pasos anteriores se procede a elaborar

Según el Diccionario de Marketing de Cultural SA, “vendedor es un término que, en sentido

Como ya se viera en el introductorio de la unidad 1, el perfil del vendedor se resume en un T3

Lo anterior establece el perfil básico de un vendedor, respecto de competencias como:

Tema 3. Reclutamiento de la fuerza de

3.1 Proceso de reclutamiento de la fuerza de ventas

Generar un flujo permanente de currículos de personas con interés en trabajar en ventas.

Monitorear permanentemente, información de los mejores vendedores de la competencia o

Mantener actualizado un banco de datos de postulantes a los cuales recurrir en cualquier

Proporcionar un flujo de candidatos mayormente calificados de aquellos que se necesiten.

Según Sandhusen (2002), el objetivo de la fase de reclutamiento se reduce a un grupo o conjunto

3.2 Diferencias entre análisis y descripción del cargo

3.4 Opciones de mercado para reclutar

El proceso de selección incorpora varias tareas a ejecutar, entre ellas se encuentran:

Entrevista preliminar: se refiere a las entrevistas normalmente grupales, cuya finalidad es

Pruebas psicotécnicas: se aplica una batería de instrumentos psicológicos de medición

Entrevista de opinión: conocidos los resultados anteriores, se procede a la aplicación de

Propuesta de candidatos finales y entrevista directiva: la propuesta de los candidatos

Entrevista de contratación: el grupo seleccionado final, pasa a la entrevista de contratación