FR ANCISCO PECORELL A

INNOVACIÓN:
DE LA IDEA AL ÉXITO

A través de la metodología de las 4 I’s encontrarás

estrategias para desaprender y transformar tus ideas
en realidad y a transformar cualquier
organización en innovadora
INNOVACIÓN: de la idea al éxito
Francisco Pecorella
1ra edición octubre, 2016
©Francisco Pecorella
©SpicyInnovation

COORDINACIÓN Y PRODUCCIÓN EDITORIAL

Carmen Verde Arocha
CURADURÍA
Rafael González García
DIAGRAMACIÓN Y DISEÑO
Fabiana Schael Medina
DISEÑO DE PORTADA
Francisco Pecorella
CORRECCIÓN
María Antonieta Flores

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Impreso en Venezuela

DEPÓSITO LEGAL: MI2016000036

ISBN: 978-980-6480-71-1

IMPRESIÓN: Editorial Melvin C.A.

INNOVACIÓN: De la idea al éxito
 PRÓLOGOS

C ARLOS ROSALES
NELSON EDUARDO BOC AR ANDA
FR AN CHUAN

Caracas, 2016
Innovamos o desaparecemos
Carlos Rosales

Nada se queda para siempre en el mismo sitio. Nada

deja de moverse. Lo notemos o no, todo es un perma-
nente cambio. Las únicas opciones de las que dispone-
mos son crecer o morir. Y crecer es evolucionar, adap-
tarse a los cambios que, a cada momento, se suceden
en nuestro entorno, sea cual sea el ámbito en que nos
desempeñemos. Y la única forma de mantenernos en la
pelea es compitiendo, no solo contra nuestros compe-
tidores, sino contra nosotros mismos, contra las viejas
formas de hacer las mismas cosas. Eso es evolucionar.
Dar, antes de que otro las encuentre, con nuevas res-
puestas a los mismos problemas. Allí radica la cultura
de la innovación: Ver las mismas viejas cosas con mi-
rada nueva, ofreciendo otras formas de abordarlas. Por
eso, en un mundo cada vez más complejo y más com-
petitivo, las opciones se reducen a mantenernos en la
pelea o desaparecer. Por eso innovar no es una opción,
es un mandato.
Si una constante ha tenido el mercado a través de los
tiempos es que no basta ser el líder para garantizarse la
preeminencia en el mismo. Empresas pioneras como
Kodak, colosales como Nokia o Motorola, de enorme
prestigio como la industria relojera suiza, han visto no
solo declinar su posición de liderazgo, sino que inclu-
so se han visto en peligro de desaparecer por no saber
adaptarse a los cambios o por no saber implementarlos
a tiempo. Es decir, por no tener una cultura de innova-
ción que le permita buscar en todo momento las posi-
bilidades de nuevas y mejores formas de hacer lo que
siempre han hecho.

9
 Ya se sabe que a las empresas les cuesta mucho des-
hacerse de sus antiguos paradigmas. Por eso, adquirir
una cultura de innovación se convierte en una nece-
sidad fundamental para sobrevivir en un mundo tan
competitivo como el que vivimos. Y Francisco Pecore-
lla, en las páginas de Innovación: de la idea al éxito nos
sumerge en esa cultura, partiendo del estudio de sus
paradigmas y mitos, para ayudarnos, con su metodolo-
gía de las cuatro I, a encontrar las estrategias adecua-
das que nos permitan “desaprender y transformar no
solo las ideas en realidad, sino cualquier organización
en innovadora”, según lo explica.

Soy un vendedor profesional. He dedicado mi vida

a sistematizar técnicas y destrezas que permitan a los
vendedores desarrollarse más y con mayor competiti-
vidad en una profesión que, de por sí, es esencialmente
competitiva. Por esa razón me asomé con gran interés
y expectativa a las páginas de este libro. Y, debo decir
que quedé gratamente impresionado por la manera di-
dáctica con la cual Francisco ahonda en el tema de la
innovación y lleva a los lectores por una travesía en la
que los sumerge en el conocimiento de las herramien-
tas indispensables para asumirla como la forma natu-
ral de encarar su propio negocio.

En las páginas de Innovación, Pecorella cita a Wi-

lliam Coyne, vicepresidente senior de I&D de la empre-
sa 3M, quien señala que “la creatividad es pensar en
ideas nuevas y apropiadas, mientras que la innovación
es la aplicación con éxito de las ideas dentro de una or-
ganización. En otras palabras, la creatividad es el con-
cepto y la innovación es el proceso”.

Es decir, la creatividad es ver cosas desde diferentes

perspectivas y tener buenas ideas, y la innovación es

10
volverlas realidad, como acertadamente nos lo explica
en algún pasaje de su libro. Así entendemos que inno-
vación no es automatización, no es creatividad, no es
imaginación. Tampoco es cerrar brechas ni solo mejo-
rar cifras. Se trata de un proceso. Y de un proceso me-
dible, sistematizable y, sobre todo, permanente, para
hacer las cosas desde una nueva perspectiva.

Y en las páginas del libro también nos adentramos en

la naturaleza del innovador. Entendemos, por ejemplo,
la importancia de deshacernos de una conducta que
nos inculcan desde niños, acerca de “lo que se puede”
y “lo que no se puede” hacer. Y de cómo ese apetito de
riesgo que supone innovar, revisar los procesos, enfo-
car las cosas desde una perspectiva distinta, es algo que
no siempre es bien recibido en las organizaciones. De
allí, la importancia de saber comunicar esos hallazgos
y saber trasmitir el entusiasmo necesario para abordar
esos cambios.

Y esa capacidad individual o grupal de desarrollar

cambios incrementales o radicales con el objetivo de
aportar valor cuantificable, haciendo uso del ensayo y
error cíclico, que es como Francisco define la innova-
ción, tiene enormes ventajas para nuestros procesos
e impacta en nuestros costos y en nuestras ganancias.
Igual de ventajoso es el hecho de entender la importan-
cia de fallar a tiempo antes de que a largo plazo. Y esa
es otra razón por la que debemos adquirir una cultura
de innovación: porque detectamos el fracaso en las eta-
pas tempranas con la finalidad de minimizar la pérdida
de esfuerzos y recursos. Y esa nueva cultura hay que
saber venderla, que es el tema que me apasiona.

Como lo comenté anteriormente, soy vendedor

profesional. Este libro le ha aportado una perspectiva

11
interesante a algo que manejo en el día a día: saber
vender las ideas. Entender la importancia, no solo de la
innovación en sí, sino de saber venderla adecuadamente.
Comunicarla a tiempo y de forma inteligente. Porque,
como no los advierte Francisco en sus páginas, cuando
los procesos existen pero no se comunican, solo se
avanza un 1%. Y muchas veces, una excelente idea no se
convierte en innovación por no saber venderlas a todas
las personas involucradas en su realización.

De esta manera, a lo largo de los ocho capítulos del

libro, Francisco nos va llevando a dar los pasos para
convertir nuestra empresa en una organización inno-
vadora, partiendo del estudio del éxito y el fracaso en la
innovación, el proceso de la innovación, la creación de
una cultura de innovación para, finalmente, aprender
a medirla y a desarrollar una estructura que asimile la
organización a una cultura de innovación.

Este libro termina siendo un manual, más que perti-

nente, indispensable en tiempos de cambio, sobre todo
en momentos en que las organizaciones, aferradas a un
sentido de supervivencia mal orientado, se arriesgan a
perder la competitividad por no saber asumir riesgos
controlados.

Desde que asumí las ventas como mi modo de vida,

a través de mis conferencias, charlas y de mi libro Per-
sonas compran personas, he centrado el foco de mis
actividades en dignificar la profesión de las ventas.
Este libro enseña a asumir placenteramente el reto de
innovar como una manera natural y entusiasta de ver
nuestros negocios.

Espero que lo disfruten tanto como yo.

12
Hoy nadie sobrevive sin innovación
Nelson Eduardo Bocaranda

Hay una manera

de hacerlo mejor... encuéntrala.

Thomas Edison

Tomemos unos segundos para pensar en las grandes

compañías que hoy lideran el mundo. Apple, Google,
Facebook, Über, Square, Twitter, AirBnB... por tan solo
nombrar las primeras que me vienen a la mente. Aho-
ra tratemos de imaginar si existió alguien que hizo lo
que estas grandes empresas hoy nos ofrecen. La res-
puesta es SÍ. Apple copió casi todo su primer prototipo
de HP. Antes de Google ya existían Yahoo!, Lycos, Bot
Crawler. Antes de Facebook estaba Hi5. Antes de Twit-
ter los SMS de 120 caracteres. Previo a Über, la línea de
taxis más cercana o los tele-taxis. Antes de AirBnB, el
alquiler de inmuebles a extranjeros por estadías cortas
y antes de Square las cajas registradoras de comercios
y los puntos de venta para tarjetas de crédito. ¿Si ya
todo existía entonces, cuál es el ingrediente secreto de-
trás de quienes lideran a los rankings empresariales del
mundo? La innovación.

Estas empresas supieron leer el entorno, reinven-

tarse, tomar lo mejor de su ecosistema y aplicar sobre
eso capas de creatividad, desarrollo, ensayos, éxitos y
fracasos que los obligaron a refinar sus procesos, sim-
plificar sus fortalezas y comenzar el ciclo de reinven-
ción cada vez más temprano. Apple se dio cuenta de
que existía un mercado para la computadora en el ho-
gar. Google entendió que el éxito estaba en entrelazar

13
productos de búsqueda con el mercado de anunciantes.
Facebook aprendió que las redes personales se expan-
dían a mayor velocidad si se compartían fotos e infor-
mación donde podíamos “etiquetar” a los presentes o
interesados. Über decidió repensar el servicio de taxis
desde el punto de vista del cliente, con mayores bene-
ficios para los choferes. AirBnB sacudió al mercado
hospitalario con una solución pensada en el huésped y
en maximizar la rentabilidad de espacios desocupados.
Por último, Square entendió que para el dueño de un
negocio su producto buscaba quitarle un dolor de ca-
beza llenando formularios en un banco y esperando se-
manas para recibir un punto de venta del que depende
su negocio, adicionalmente decidió competir en la tasa
por transacción contra los bancos y creó un software
de manejo de ventas más fácil de usar que una costo-
sa caja registradora y que viene en la forma de un app
para teléfonos inteligentes.

Cada empresa mencionada hoy se valora en miles

de millones de dólares, pero de no haber pasado por
procesos de innovación que sacudieran sus entornos y
los sacaran de la zona de confort ninguna hubiese sido
exitosa, luego de innumerables ensayos fallidos y otros
tantos éxitos lograron llegar a liderar los mismos seg-
mentos que sacudieron. Claro está que tampoco pue-
den mantenerse ahí si no continúan creando ciclos de
innovación. No todo son triunfos, ni para nosotros (los
pequeños empresarios) ni para ellos. Pero de cada ex-
periencia fallida estos grandes jugadores comparten
algo en común con cualquier empresario, hay un des-
cubrimiento de lo que falló y un aprendizaje al empren-
der de nuevo.

La innovación tiene como base la libertad para crear

nuevos esquemas, el orden para estructurar nuevos

14
procesos, la medición de las expectativas, el análisis de
los resultados y la visión para comprender cómo será el
proceso de cambio futuro.
No lograr romper el mito de que “si funciona no hace
falta cambiarlo” es lo que ha llevado a grandes empre-
sas como Blackberry a la quiebra, sumado a una cegue-
ra prepotente a la lectura de tendencias y la evolución
de su segmento. La innovación tiene que nacer como
una premisa, acompañada de cambios (en el proceso,
el producto, las personas o la plaza).
En mi experiencia personal tengo tanto emprendi-
mientos fallidos como exitosos, de todos he logrado
salir con una experiencia enriquecedora que no se en-
cuentra en libros de autoayuda ni en escritos de new-
age de negocios. Cada viaje a la innovación deja como
resultado un examen introspectivo que busca respon-
der dos cosas: qué he/hemos podido hacer mejor y
qué hice/hicimos bien. Esa exploración casi psiquiá-
trica que te da un proceso de innovación me convir-
tió primero en un emprendedor en serie y luego en un
consultor en procesos de innovación y tecnología para
terceros. Innovar es una droga, una droga que te da
un estado incrementado de placer hasta cuando fallas.
Esto se contagia y vemos cómo en empresas que nacen
de la innovación o que crecen gracias a ello, la innova-
ción comienza a transformar el ADN corporativo y nace
el arte de la cultura de la innovación corporativa, que
es cuando todo proceso debe someterse a una continua
revisión y subsecuente reinvención. Un ciclo de acier-
tos y fallas que enriquece a cada segmento del aparato
productivo de una empresa. Es el matrimonio de los
procesos creativos con el plan de negocios.

Para innovar no es necesario pensar en revolucionar

el producto, algo tan simple como proponernos mejorar

15
un proceso termina siendo muchas veces tan enrique-
cedor e importante para la empresa como el producto
final en cuestión.

Cuando ingresé por primera vez a una empresa, iba

con la expectativa de tener mi propio cubículo donde
pasaría ocho horas trabajando. Mi sorpresa fue la re-
cepción por el presidente de la compañía sobre un mo-
nopatín y uno vacío en sus manos. Me lo entregó para
dar una vuelta de bienvenida por las oficinas. Al termi-
nar el recorrido me llevó a una sala llena de puffs donde
me entregó una laptop y me dejó con la frase “aquí no
hay horarios, cada uno tiene sus responsabilidades y
solo esperamos que las cumplan. No hay código de ves-
timenta, pero tampoco vengas en shorts”. El resulta-
do de esa innovación en la manera de llevar el negocio
hacía que los empleados trabajaran más de ocho horas
y fueran evaluados por su compromiso con sus obli-
gaciones. Tal fue el impacto que esto tuvo en mí, que
mis primeros fracasos en emprendimientos personales
fueron con mis socios que no entendían que este nue-
vo modelo daba mejores resultados que aquellos que la
mayoría ponía en práctica.

Me encanta entrar a conocer una empresa, sus pro-

cesos, sus fortalezas y debilidades. Conocer a su pro-
ducto y a su gente. Y al entenderlo, encontrar -desde
afuera- nuevas maneras de hacer las cosas, nuevas
oportunidades e, incluso, productos derivados. Estos
procesos siempre son llevados con recelo por los geren-
tes internos, pero el resultado final de un proceso de
innovación cambia hasta al menos creyente y lo trans-
forma en evangelizador de la innovación.

Una vez en un recorrido por la fábrica, el equipo

estaba enfocado en el producto y la maquinaria del

16
cliente. En el recorrido me separé del grupo al quedarme
viendo la etapa final de constitución de su producto,
donde la correa separaba el material de desperdicio del
producto terminado. Agarré tres piezas de desperdicio
y las llevé de vuelta al hotel. Esperando mientras se
bajaba un video en Youtube encontré que una de las
piezas funcionaba perfectamente para sostener mi
teléfono inteligente. Diariamente la empresa estaba
botando cientos de parales plásticos para celulares.
Ahí nació un nuevo producto, que con una inversión
de 3 centavos de dólar podía venderse por al menos 3
dólares. Nadie vio el desecho, todos estaban enfocados
en el producto. Esa observación generó una ganancia
tal que la empresa logró salir de sus deudas dos años
antes de lo planificado vendiendo a un tercero lo que
todos veían como basura.
Cuando cometemos los peores errores de nuestra
vida, si tuviésemos la oportunidad de que mágicamen-
te apareciera un genio de una botella, seguramente
pediríamos tener la oportunidad de vivir de nuevo ese
trágico momento y hacer las cosas diferentes. Ese ha-
cer las cosas diferentes es innovación, es afrontar las
circunstancias basándonos en aprendizajes previos,
creatividad e ingenio. En la vida como en la empresa,
estas oportunidades de reinventarse, de hacer las cosas
mejor, están presentes a diario. Francisco busca con su
texto educar en innovación utilizando ejemplos coti-
dianos y reales para ilustrar cada punto.
Para mí, la innovación es la capacidad individual o
grupal de desarrollar cambios incrementales o radica-
les con el objetivo de aportar valor cuantificable ha-
ciendo uso del ensayo y error cíclico.

Sirva este texto como una guía para entender la inno-

vación como un proceso natural, emocional y científico

17
a la vez, comprender que hay métodos y herramientas
para confrontar el gigante reto de innovar en nuestro
entorno y comprender que debemos regocijarnos tanto
en fracasos que nos enriquecen como en triunfos que
irrumpen con nuestro entorno y lo cambian para siem-
pre.

En este libro encontramos ejemplos vivos de innova-

ción. Su autor, Francisco Pecorella, quien diariamente
atiende los procesos de innovación, se ha convertido
en un metódico estudioso de la innovación como he-
rramienta de transformación. Sus apuntes sobre innu-
merables lecturas, charlas y cursos, son una guía per-
fecta para comprender el tan necesario camino para la
reinvención mediante la innovación. En su camino ha
aprendido que si no hay innovación estamos destina-
dos a morir como empresa y como gerentes, y con este
libro logra transmitir la necesidad imperante de inno-
var para sobrevivir.

18
Una cultura de la innovación. Paso a paso.
Fran Chuan

Cuando hablamos de innovación, ¿realmente, a qué

nos estamos refiriendo?

Esta es una pregunta que me he planteado muy a

menudo al interactuar con directivos en estos casi 12
años dedicados a facilitar la innovación en empresas e
instituciones.

Cada uno de nosotros tenemos una definición algo

diferente de lo que significa este mantra que es la in-
novación y al que muchos le han asignado propiedades
mágicas del tipo: apenas requiere inversión (ni tiempo
ni recursos) y los efectos son inmediatos. ¡Ahí es nada!

Como punto de partida para un primer acercamien-

to al concepto de innovación, os propongo aquí un ejer-
cicio que suelo utilizar en mis talleres con el propósito
de que los directivos descubran que la innovación es la
combinación de aspectos racionales y emocionales.
El ejercicio es el siguiente:
- Tomamos una hoja de rotafolio (también conocido
como flipchart o papelógrafo).

- Hacemos una línea divisoria que divide vertical-

mente la hoja por la mitad.

- Pedimos a los asistentes que, a partir del término

innovación, expresen qué palabras les vienen a la
mente.

- Anotamos en el lado derecho de la línea divisoria las

palabras -a veces expresiones breves- que asociemos

19
 al mundo emocional, es decir, más vinculadas con
las percepciones, emociones y actitudes de las
personas.

- Anotamos en el lado izquierdo de la hoja aquello

más vinculado al mundo racional, como son proce-
sos, conceptos, métodos y herramientas.

Lo habitual -en nuestra experiencia ocurre la in-

mensa mayoría de las veces- es que la columna derecha
-la parte emocional- recibe muchísimas más entradas
que la izquierda -racional-. ¡Sorpresa! Pues sí. Resulta
que la innovación requiere de muchos más esfuerzos
provenientes de la parte emocional que de la racional…
¡y para este tipo de esfuerzos estamos poco entrenados
y preparados!

De ahí que no sea nada fácil ponernos de acuerdo

en cómo generar innovación, o lo que es lo mismo: en
cómo generar ese espíritu explorador que hace falta
para hacerse preguntas, para aprender a probar otras
maneras de hacer, para aprender a desaprender, para
aprender a aprender de lo que no funciona sin dejarse
llevar por el pesimismo, sino motivarse con esa dosis
de resiliencia necesaria para superar los tropiezos.

No es nada fácil introducir este tipo de espíritu que

sustituye los procesos clásicos de gestión por una suce-
sión de bucles compuestos de prueba, aprendizaje, va-
lidación, modificación, vuelta a validar, que quién sabe
si acabará en tan sólo un intento o en feliz lanzamiento,
en organizaciones donde la cultura mide y valora los
éxitos y no los intentos.

20
Las barreras que nos delimitan
Toda organización está pensada para gestionar lo
conocido. Mientras que la innovación es la exploración
de lo desconocido, es agrandar las barreras que delimi-
tan una organización.

Las barreras son los procesos, los prejuicios, las je-

rarquías, los indicadores, los sistemas de compensa-
ción, los mecanismos de ascenso en las organizacio-
nes…

Todo este conjunto de barreras genera un modo de

hacer, un modo de comunicarse, un modo de emocio-
narse, una lingua franca concreta… Podemos decir que
en conjunto estimulan una determinada cultura, una
forma de ser que nos permite -o nos impide- que la in-
novación acabe siendo nuestro entorno natural.

Por ello, después de estos años y decenas (¿centena-

res?) de experiencias, he llegado a la conclusión de que
¡la cultura de la organización es la clave! Es el acelera-
dor o el freno que influirá en que nuestros éxitos sean
tal y como acaben siendo. Y por ello es vital que vaya-
mos introduciendo en nuestra cultura conceptos-méto-
dos-herramientas nuevos que generen resultados y que
la vayan modificando hacia la innovación.

La cultura
Todo grupo humano y, por ende, toda organización,
tiene su cultura. Y esto es así incluso cuando no se pre-
tende tener una cultura determinada. De hecho, cuan-
do alguien afirma que su organización no tiene cultura,
en realidad, se está equivocando pues siempre se tiene

21
una. Y, aunque la ignoremos con toda la intención,
nuestra cultura evoluciona con el tiempo, se modifica
según los agentes y eventos que se vayan filtrando a lo
largo de nuestra existencia. Algo tan cotidiano como
la contratación de nuevos colaboradores de otra ge-
neración, con otras experiencias, con otras actitudes,
modifica nuestra forma de ser. Sean agentes y eventos
exógenos o endógenos, todos influyen.

Por ello, es mejor tener claro todo este conjunto de

reflexiones y definir de manera consciente cómo desea-
mos ser, para que seamos nosotros los que moldeemos
esa cultura que siempre existe y que dice tanto de no-
sotros.

Llegados a este punto, la pregunta que surge es

¿cómo detectar cuál es nuestro tipo de cultura? La res-
puesta es tan fácil o difícil como deseemos, sin embar-
go yo prefiero hacerlo simple y, por ello, afirmo que la
cultura es observable y es medible.

Observable
Si observamos a cualquier organización enseguida
detectamos algunos de los elementos antes enuncia-
dos: cuáles son los mecanismos de comunicación que
utilizan, cuál es su lingua franca, cuáles son sus hábi-
tos, a qué dedican su tiempo y cómo lo gestionan, cómo
utilizan los recursos, qué procesos han establecido y un
sinfín de detalles más.
Pero, si buscamos orientarnos hacia la calidad de
una cultura innovadora, hay dos aspectos observables
que me llaman siempre especialmente la atención.

22
 - El número e intensidad de las sonrisas -y me re-
fiero a sonrisas sinceras, de las que son contagiosas.

- La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

Me atrevo a afirmar que la autenticidad es una de

las claves para crear un entorno atractivo, un entorno
donde hay tolerancia a la diversidad, donde los líderes
tienen más preguntas que respuestas, donde el intento
es reconocido con una sonrisa y es estimulado. Cuando
conseguimos un entorno tolerante, con un propósito y
un ecosistema propicio, este atrae talento capaz de ge-
nerar tendencias.

Y sí, me refiero a la autenticidad generada por el

poco predicar y el mucho practicar, sin jerarquías, pero
con responsabilidad (¡ay!, como me gusta el concepto
inglés de difícil traducción al español, accountability!).
No nos confundamos. La innovación no es caos ni es
gratuita. Sabemos que consume recursos, como míni-
mo consume tiempo, y debemos ser accountables de lo
que hacemos, de cómo consumimos esos recursos.

Medible
Algo que puede parecer tan voluble e intangible como
la cultura de la innovación, ha de ser -y es- medible y
diagnosticable. Juntamente con el apoyo de los profesores
de Babson College -Boston-, Jay Rao y Joe Weintraub,
hemos puesto en marcha www.innoquotient.com para
medir el grado de madurez de la cultura de la innovación
de una organización. Esta herramienta nos permite
detectar las fortalezas y los puntos de mejora de la
cultura y, así, poder ayudar a las empresas a crear planes
de acción muy eficientes -de cirugía de alta precisión-,

23
en lugar de establecer dinámicas de “carnicero” poco
eficientes, a menudo ni siquiera eficaces, y generadoras
en muchas ocasiones de más frustraciones que
resultados.

Es de agradecer -y nos honra enormemente- que

aparezca reseñada en el libro nuestra metodología de
medición por la que han pasado más de 300 empresas
de diversos sectores, tamaños y países.

Este libro
Hay mucha literatura alrededor de la innovación,
mucha literatura estimulante y orientativa. Sin embar-
go, este libro que tengo el honor y el placer de prologar
va más allá, pues es un compendio de experiencias vi-
vidas por Francisco. De experiencias que no siempre
han sido exitosas, pues así es la innovación, pero de
las cuales siempre ha aprendido y extraído algo positi-
vo. Y, por ello, el autor dedica un espacio notable a las
técnicas para experimentar rápido y barato, de mane-
ra que a los éxitos les sea fácil cubrir los costes de los
aprendizajes.

Todos estos aprendizajes, ya fueran experimentos

exitosos o experimentos que desembocaron en un “ca-
llejón sin salida”, han servido para hacer a Francisco
y a las personas que le rodeaban un poco más sabios
en el principio fundamental de agrandar las zonas de
confort, de ver oportunidades donde otros ven dificul-
tades, de reconocer lo que es complejo donde otros ven
algo complicado y difícil, de diferenciar claramente lo
que es imposible de lo que es improbable.

24
 Este libro es la expresión de la voluntad de Francis-
co de facilitar al lector el camino para crear aprendiza-
jes y resultados que vayan modelando la cultura de la
organización para ir creando una auténtica cultura de
la innovación.

Me ha encantado la estructura de los capítulos y los

contenidos llenos de experiencias y ejemplos próxi-
mos. Especialmente, el dedicado a los mitos. Mitos da-
ñinos como que innovar es cosa de unos pocos, que es
necesario un garaje, que es de base tecnológica o que
es altamente consumidor de recursos, entre otros, son
sencillamente ¡falsos! Y Francisco lo aborda con con-
creción y elegancia.
Y, por supuesto, el hincapié reiterado en la impor-
tancia de las personas y la cultura.

El cierre
España, Venezuela, Colombia, Panamá, México,
Perú, Chile, Argentina, Bolivia y cualquier otra parte
del mundo son magníficos lugares para innovar. Sólo
nos hace falta liberarnos un poco (lo más posible) de
nuestros prejuicios, poner en marcha nuestra creativi-
dad innata en todo ser humano y preguntarnos: ¿y por
qué no?
Muchísimas gracias por dedicarme este tiempo, que
deseo haya sido de utilidad.

Doblemente gracias para Francisco. Mi primer agra-

decimiento por tomarte el tiempo para plasmar en este
texto tus experiencias y aprendizajes en un formato tan
sistemático y estructurado. Y el segundo, por invitarme
a plasmar en este prólogo mis reflexiones.

25
 Y enhorabuena a ti, lector, por la decisión de leer
este libro que estoy seguro será de mucha utilidad tan-
to para ya iniciados como para aquellos que quieran
comenzar a deambular por ese mágico viaje hacia la
cultura de la innovación.
Un gran saludo de explorador a explorador.

Barcelona, 22 de Julio 2016

fchuan@dicereglobal.com
www.dicereglobal.com
www.innoquotient.com

26
 Al amor de mi vida, Kathy, quien me
alentaba día a día a no parar de escribir.

A mis padres, Santino y Julia, quienes me

formaron para ser lo que hoy el mundo conoce de mí.

A mi hermano Gianfranco,
por su constante apoyo e impulso.

A ustedes, los lectores,

que se atreven a hacer las cosas de forma diferente.
PRIMER A PARTE

FUNDAMENTOS
Y PARADIGMAS
DE LA INNOVACIÓN

No existe razón alguna para que las personas

tengan una computadora en sus casas.

Ken Olsen - Digital Equipment Corporation, 1977

29
 C APÍTULO 1

INNOVACIÓN

Innovación es cualquier cambio grande

o pequeño que hace una diferencia.

Thomas Smith

31
Pensar fuera de la caja
Los seres humanos tenemos una estructura lineal de
pensamiento que nos hace resolver problemas de for-
ma tradicional. La creatividad y la innovación requie-
ren dejar atrás los esquemas mentales convencionales.
La alternativa a la inteligencia lineal es el pensamiento
lateral descrito por primera vez por el Dr. Edward de
Bono. Para ilustrar este principio quiero compartir con
ustedes una historia.

Un campesino le debía mucho dinero a un presta-

mista. El prestamista le propuso que olvidaría la deuda
a cambio de que le ofreciera a su hija para casarse con
ella. Esta propuesta atentaba contra los principios del
campesino y los de su hija, y la rechazó. Días más tarde,
el prestamista le propone al campesino colocar dos pie-
dras en un saco de dinero para que su hija eligiera una.

Si la hija tomaba una piedra blanca, la deuda queda-

ría olvidada y no tendría que casarse con el prestamis-
ta. Si elegía la piedra negra, la deuda quedaría olvidada
pero su hija se convertiría en la esposa del prestamista.
Si se negaba a escoger una piedra, el campesino iría a
la cárcel.
Fueron al jardín y mientras el campesino escogía las
piedras, la hija del campesino vio que el prestamista
colocó dos piedras negras en el saco de dinero.

En vista de que la muchacha sabía que había dos

piedras negras en el saco, aparentemente tenía tres
posibilidades: podía negarse a elegir y su padre iría a
la cárcel; podía exponer al prestamista como un tram-
poso pero perdería la posibilidad de salvar a su padre;
por último, podía escoger una de las piedras negras y
sacrificarse por su padre.

33
 Tómese unos minutos en analizar esta historia. Este
dilema no puede ser resuelto con pensamiento tradi-
cional, requiere pensar fuera de la caja. “¿Qué consejo
daría usted a la muchacha en este momento?”.

La muchacha introdujo la mano en la bolsa y, cuida-

dosamente, sin que pudiera verse la piedra que tomó,
la sacó de la bolsa y la dejó caer al piso y dijo: “¡Qué tor-
pe soy!... pero no se preocupen, veamos la piedra que
queda en la bolsa y así sabremos cuál es la piedra que
no elegí”.
De este modo, el prestamista libró la deuda del cam-
pesino y la muchacha no tuvo que casarse con él.

Resistencia al cambio
Ante una situación en la cual sabemos que debemos
cambiar, nos cuesta mucho hacerlo. A las organizacio-
nes les pasa lo mismo, mucho más cuando son líde-
res en su sector, porque no entienden la necesidad de
evolucionar para mantener su liderazgo. De modo que
confunden cambiar e innovar con arriesgarse a perder,
en vez de corregir e innovar como arriesgarse a ganar.
Solo las empresas capaces de ver más allá de la primera
impresión logran adoptar cambios y asumir estrategias
de innovación.
Hace unos años cuando mi mamá trabajaba para
un ente gubernamental recibía su pago quincenal en
cheques. Para reducir el uso de cheques, el banco abrió
una cuenta a cada empleado para que hicieran sus reti-
ros con tarjeta de débito.

A pesar de las ventajas obvias de esta medida, mu-

chos de los compañeros de mi madre se molestaron.

34
Algunos llegaron a quejarse ante sus jefes. Estas perso-
nas tenían años yendo al banco cada 15 días a cobrar su
salario. Se les había cambiando la rutina.

A diario sufrimos cambios y está en nuestra natura-

leza resistirnos a ellos, por eso no nos sorprende este
comportamiento. En la oficina, nos cuesta cambiar de
silla; en casa nos resistimos a cambiar la ubicación del
televisor, el color en las paredes; nos resistimos a pro-
bar un tipo de comida que jamás hemos probado, a co-
menzar a hacer ejercicio, simplemente a cambiar. Pero
queramos o no, los cambios ocurren a diario y está en
nosotros adaptarnos a ellos.

Seguramente han escuchado el término zona de

confort. Esta zona se refiere al conjunto de conductas
con las que nos sentimos cómodos, o aunque nos sin-
tamos incómodos, mantenemos las conductas porque
sentimos temor a arriesgarnos a probar algo diferen-
te. Personas cansadas de su trabajo se niegan a buscar
otro por temor, parejas sumergidas en la monotonía o
en los problemas se resisten a trabajar o a hacer algo
para mejorar su relación.

Cada vez que nos quedamos encerrados en nuestra

zona de confort tendemos a estancarnos en patrones y
en rutinas que nos impiden hacer cosas diferentes. Esto
puede verse en lo más cotidiano como cuando tomamos
el mismo camino para llegar a casa o cuando no nos
atrevemos a comer algo nuevo.
Recuerdo que mi padre tomaba siempre la misma
ruta para ir al automercado. Cuando me tocó ir a mí, pa-
saron semanas hasta que me pregunté si existía un cami-
no mejor. Es muy fácil caer en la rutina y comportarnos
como los simios en el experimento que a continuación
les narraré. Por eso es importante tomar consciencia de

35
todo lo que hacemos. Esto fue demostrado por Stephen-
son en un experimento. Cinco monos son encerrados
en una jaula, en ella hay una escalera y una banana
colgando del techo. Al poco tiempo uno de los simios
descubre que puede subir por la escalera debajo de la
banana para tomar la deseada fruta. Cuando lo intenta,
una manguera a presión baña con agua helada a todos
los monos, no solo al simio emprendedor. Cuando otro
mono intenta subir, se vuelve a activar la manguera que
los baña a todos nuevamente. Luego de varios intentos,
todos los simios aprenden que no deben acercarse a la
escalera y menos a la banana. Posteriormente, el inves-
tigador reemplaza a uno de los monos por uno nuevo. Al
llegar, el nuevo simio descubre la banana y la escalera.
Tan pronto como se acerca a la escalera, los otros cuatro,
anticipando lo que vendrá, saltan sobre él y a golpes le
impiden subir.

Uno a uno, los investigadores van reemplazando los

simios que recibieron la ducha a presión. Los nuevos son
golpeados para que “aprendan” que no deben subirse a
la escalera para alcanzar la banana. Cuando se saca al
último simio que recibió el agua fría, los cinco monos
que quedan en la jaula no vivieron la experiencia de ser
castigados con la ducha de agua fría. Pero ninguno de
ellos siquiera se atreve a acercarse a la escalera. Si pu-
diéramos preguntarle a los monos por qué actúan así,
seguramente la respuesta sería: “Así es como se hacen
las cosas aquí”.

Al extender nuestra zona de confort arriesgándonos y

haciendo cosas diferentes, creamos mayor resiliencia y
creatividad, somos más flexibles y proclives al cambio y
ante nuevas situaciones.

36
¿Qué es la Innovación?
Carlos Domingo, presidente y consejero delegado de
Telefónica I+D y director de Producto e Innovación de
Telefónica Digital, expresa: “La innovación es lo que
salva a las empresas”. La Organización para la Coope-
ración y el Desarrollo Económicos (OCDE) la define
como: “un proceso iterativo activado por la percepción
de una oportunidad proporcionada por un nuevo mer-
cado y/o nuevo servicio y/o avance tecnológico que se
puede entregar a través de actividades de definición,
diseño, producción, marketing y éxito comercial del in-
vento”, según registra Mauro D. Ríos.

Para mí, la innovación es la capacidad individual o

grupal de desarrollar cambios incrementales o radica-
les con el objetivo de aportar valor cuantificable ha-
ciendo uso del ensayo y error cíclico. Esta capacidad se
encuentra inmersa y conforma un sistema cíclico que
va mucho más allá de simplemente crear, emprender
o generar ideas. Como sistema está dentro de una cul-
tura. Está compuesto por actores, procesos, entradas,
salidas. Además, tiene indicadores que lo miden y lo
mejoran.

La innovación es el combustible que mueve a las

organizaciones a separarse de sus competidores gene-
rando crecimiento y resultados positivos. Generando e
implementando ideas innovadoras, se mantienen a la
delantera en el competitivo mercado global. Lamen-
tablemente, en muchas ocasiones, las empresas van
apagando la llama de innovación de sus empleados.
Cuando comenzamos un nuevo empleo, la llama de in-
novación vuelve a encenderse en nosotros. Para que no
se extinga, las organizaciones deben contar con una cul-
tura de innovación corporativa. La cultura corporativa

37
debe estimular constantemente la generación de ideas,
desarrollar innovaciones, explorar nuevos segmentos y
mover las bases del negocio a nuevas direcciones para
propiciar una diferenciación real de los competidores.

CapIQ, en un artículo publicado el 13 de Agosto de

2015, hizo una comparación entre el comportamiento
del índice S&P (Standard & Poors) 500, el índice MSCI
(Morgan Stanley Capital International) y las empresas
creativas e innovadoras. La comparación fue hecha en
base a la lista de las empresas más innovadoras según
la firma Boston Consulting Group.

Las empresas innovadoras y creativas tuvieron un

rendimiento mucho mayor en relación a las otras. En
la siguiente figura se representa la comparación:

Crecimiento búrsatil en 10 años de las empresas creativas e innovadoras.

Haciendo una comparación por empresa, notamos

que las más innovadoras tienden a coincidir con las de
mayor valoración. Apple, es la empresa que para 2015
ocupaba el primer lugar, su valoración a mayo 2015 era
de 741,8 billones de dólares según Forbes, en Diciembre
de 2000, su valoración era 4,8 billones. Google se ubica
en el segundo lugar y según Forbes ocupa el segundo

38
lugar de las empresas más valoradas, con un estima-
do de 367,6 billones de dólares. Siguen en la lista Tes-
la Motors, Microsoft, Samgung, Toyota, BMW, Gilead
(Biotecnología), Amazon y Daimler (Mercedes-Benz,
Smart y Maybach). Todas, año a año, tienen un creci-
miento sostenido gracias a la adopción de estrategias de
innovación.

Basado en mi experiencia, hay falta de innovación

en muchos sectores empresariales. A principios de
2015, MindMatters condujo un estudio considerando
a más de 150 empleados de diferentes empresas esta-
dounidenses para evaluar lo que denominan “crisis en
innovación”. El 81% de los encuestados indicó que su
empresa no tiene los recursos para dedicarse comple-
tamente a innovación. Este elevado porcentaje corres-
ponde a organizaciones que continúan utilizando mo-
delos tradicionales.

Las empresas muy reguladas son, por lo general, las

que menos innovación generan. Su operación se enmar-
ca en el cumplimiento de dicha regulación. Excusándo-
se en esta regulación no se atreven a hacer cosas dife-
rentes. Pero la realidad es que las regulaciones existen
en todos los países y en todos los sectores. Sin embargo,
hay industrias que utilizan la regulación a su favor. Una
forma de lograrlo es apoyándose en el argumento de las
regulaciones para solicitar mayores partidas económi-
cas con el fin de cumplir con los nuevos compromisos.
Esto las hace mejorar y hacerse más eficientes.

Desde mi punto de vista, las instituciones del sec-

tor financiero, bancos y seguros son las que más se han
resistido a innovar. Esto se debe, en parte, a que están
fuertemente reguladas y auditadas, y que, además, tra-
bajan con dinero, algo muy sensible para sus clientes.

39
 Otro sector que es reacio a la innovación y que está
inmerso en un ambiente muy regulado es el sector gu-
bernamental. En una oportunidad, fui profesor en una
universidad donde muchos estudiantes eran militares.
Esta experiencia fue muy enriquecedora a nivel profe-
sional. Sin embargo, me causó frustración darme cuen-
ta de procedimientos, órdenes y procesos que funcio-
naban mal y que nadie se cuestionaba o se proponía
hacer las cosas de forma diferente.

Personalmente, cuando me enfrento a un trámite

gubernamental me frustro al darme cuenta de que hay
cosas que se pueden hacer de una forma más práctica,
más sencilla y óptima. El exceso de burocracia genera
costos intrínsecos o lo que llamo ineficiencias ocultas.

Según una investigación conducida por el CFO Exe-

cutive Board y Operations Council, la mayoría de las
organizaciones pasan por un período en el que bus-
can optimizar sus operaciones. Durante esta etapa son
comunes los recortes en rubros tradicionales como la
planilla o nómina de trabajadores, las reducciones de
cursos y capacitaciones, el recorte de la inversión pu-
blicitaria, entre otros. Estas medidas permiten a la
organización reducir entre 10 y 20% de sus costos de
operación. Sin embargo, se falla en identificar los “des-
perdicios o ineficiencias ocultas”, que de ser atendidos
pueden generar reducciones entre un 20 y un 40%.
Veamos algunos números y ejemplos:

• En un proceso de servicio típico, las actividades que

no generan valor al cliente consumen más del 95% del
tiempo.

40
• Una tasa de defectos (i.e devoluciones) del 10% incre-
menta el tiempo del proceso en un 38% y el número de
trabajo (operaciones) en proceso en un 54%, lo cual re-
duce significativamente la capacidad de la organización
para procesar más transacciones y/o pedidos.

• Los procesos lentos son costosos. Por lo general, pre-

sentan un alto nivel de “defectos” y de actividades que
no agregan valor.

De este modo, si las organizaciones se enfocan en

reducir los desperdicios ocultos, sumado a la reducción
de los ítems tradicionales, pueden reducir sus costos de
operación de 40% a 70%.

Paradójicamente, la regulación no es opuesta a la in-

novación. Los países más innovadores poseen normas
sociales muy bien establecidas. De acuerdo al Índice
de Innovación Global (GII) que mide anualmente a los
países del mundo en términos de innovación y la im-
plementación de políticas innovadoras, desde el 2012
y hasta el reporte de septiembre de 2015, Suiza se ha
llevado el premio como el país más innovador y en el
top 5, le siguen el Reino Unido, Suecia, Holanda y Es-
tados Unidos. En estos países las regulaciones, las nor-
mas sociales, de convivencia y respeto son muy claras
y se hacen cumplir. Se piensa erróneamente que inno-
vación es desorden, acciones aleatorias pero no es así,
es orden con libertad, no es improvisación, es ideación
con ejecución y medición.
Muchas empresas siguen una planificación
estratégica tradicional que les permite tener una base
conceptual para cumplir los objetivos trazados. Esta
planificación, en gran parte no llega a completarse.
La innovación es necesaria para desarrollar nuevas

41
estrategias. En algunas industrias se habla de que las
estrategias tienen únicamente dos años de vida útil, y
en otras industrias su duración puede ser de meses.

La firma ATKearney en 2014 entrevistó a 2010 eje-

cutivos en todo el mundo. El 46% de los encuestados,
indicó que sus estrategias fallaron o no fueron ejecuta-
das, 62% confesó que desarrollar una estrategia es más
difícil que hace 10 años. Reforzando la afirmación an-
terior, el 94% de los entrevistados considera que los ci-
clos actuales de estrategia son menores a 5 años. Al pre-
guntar por qué fallan las formulaciones de estrategia, el
88% contestó que fallan por falta de entendimiento de
las tendencias futuras. En otras palabras, las empresas
no se encuentran preparadas para afrontar los cambios
y el futuro, y este es el campo de la innovación.

Al examinar las estructuras organizativas de las em-

presas son pocas las que cuentan con una unidad dedi-
cada 100% a la innovación. En otro estudio, conducido
en octubre de 2015 por la firma consultora CELENT
enfocado al estado actual de la innovación en servicios
financieros (banca, seguros y empresas relacionadas),
indicó que el 80,2% de los encuestados considera que
la innovación será una pieza críticamente importante
en los próximos 3 a 5 años. Sin embargo, casi el 65%
afirma que su organización desarrollará activamente
estrategias de innovación en los siguientes 3 a 5 años.
Es decir, actualmente, no tienen una política.

A los altos ejecutivos les resulta difícil relacionar la

innovación con su impacto en las ventas y las reduccio-
nes de costo. Usualmente, dentro de la organización,
no existe el perfil y la asignación de competencias para
ese tipo de iniciativas. El presupuesto y los recursos

42
están previstos para el corto plazo y se esperan resulta-
dos inmediatos. El problema de fondo es que la cultura
de las organizaciones no permite errores y la innova-
ción está basada en el ensayo y error.
Kaihan Krippendorff en su libro Outthink the Com-
petition presenta lo que él llama las 8 P’s de la innova-
ción. Gracias a la innovación en la organización ocu-
rren mejoras en alguna o varias de las siguientes áreas:
Posicionamiento, Procesos, Productos, Precios, Plaza
(distribución), Promoción, Presentación y Personas.

La innovación, cuando se logra, aporta mejoras. Por

nombrar algunas: mejoras de marcas, mejora en los
costos, en la eficiencia, en los records, en los ingresos,
en la rentabilidad, en la experiencia, en los niveles de
satisfacción.

¿Todos somos innovadores?

Todos podemos convertirnos en innovadores. De
hecho, nacemos con un espíritu innovador muy gran-
de, pero con el tiempo vamos perdiendo esa destreza.
Nuestros padres, maestros y jefes van matando la lla-
ma de la innovación.

Desde niños, los adultos nos van limitando la imagi-

nación aterrizándonos al mundo real, diciéndonos qué
es posible y qué no. Se nos dice que está mal ponerle
alas a los automóviles, que cada pregunta solo tiene
una respuesta.

Es la etapa donde se nos dice con mucha frecuencia:

“no inventes”.

43
 A cierta edad, los niños preguntan por qué constan-
temente. Lo hacen pretendiendo entender absoluta-
mente todo. Los padres, cansados de tantas preguntas,
responden: “Es así y punto, no preguntes más por qué”.
Sin embargo, más adelante veremos que preguntar por
qué 5 veces seguidas es una técnica muy poderosa para
lograr insights.

En la etapa escolar adquirimos herramientas y va-

mos llenando nuestro cerebro de reglas, teoremas, con-
venciones, costumbres, modales. Poco a poco vamos
aprendiendo principios muy rígidos que nos convier-
ten en seguidores y no en creadores.

Ya adultos llevamos a nuestro jefe una propuesta

para hacer las cosas de manera diferente y nos dice:
“No, aquí siempre hemos hecho las cosas de este
modo”, o “si así funciona, dejémoslo así”.

Eduardo Florez, un amigo cercano, estudió en una

escuela donde cada lunes el director daba un discurso
antes de empezar las clases. En cada alocución/prédica
repetía la frase: “Failure is not an option, failure is not
an option”. Este tipo de expresiones nos programan
haciéndonos creer que errar es malo. Sin embargo, en
el contexto de la innovación es preferible fallar a tiem-
po que a largo plazo. Es mucho más barato y podemos
reponernos del error con mayor facilidad.

Como dijimos, la creatividad por sí sola no es

innovación, pero la creatividad, combinada con la
ejecución se convierte en innovación, siempre y
cuando generemos nuevo valor. Recuperar el espíritu
de innovación depende de nuestro esfuerzo. La
clave es mantener ejercitado nuestro cerebro. La
creatividad es un músculo que, al igual que cualquier

44
otro, necesita entrenamiento. Entrenamos nuestro
cerebro viendo menos televisión, leyendo, resolviendo
sudokus y crucigramas. Personalmente, recomiendo
una aplicación para teléfonos móviles, que nos ayuda
a mejorar la destreza mental, Lumosity o alguna
aplicación similar.

El portal Layerform publicó una infografía llama-

da 40 formas de ser creativo que nos sugiere tips para
estimular la creatividad, entre ellos: socializar, pasear,
leer libros, ver películas y documentales, ir al teatro,
rodearse de personas creativas, viajar, escuchar músi-
ca, visitar museos y galerías, comer diferentes tipos de
gastronomía, desconectarse de distracciones que impi-
den enfocarnos. Son actividades que parecen triviales
pero que descuidamos cuando estamos inmersos en la
rutina. A mí me gusta ver videos y charlas motivacio-
nales. Recomiendo TED, un excelente recurso gratuito.
Además, no olvidemos a Youtube, que se ha converti-
do, después de Google y el buscador chino Baidu, en
el tercer buscador más usado en Internet, donde pode-
mos encontrar miles de recursos, sin costo.

Mantener el cerebro activo y realizando diversas

tareas nos impulsa a desarrollar la creatividad y, por
ende, a convertirnos en innovadores. Como padres po-
demos aprender de estas lecciones y enseñar a nuestros
hijos que no hay una sola forma de pintar una casa o un
árbol o las nubes.

Afortunadamente, las habilidades que nos hacen ser

innovadores se pueden recuperar. Podemos desarro-
llar y formar muy bien en nosotros mismos estas capa-
cidades y destrezas. Como un músculo, con el ejercicio
y un entrenamiento constante pueden crecer y hacerse
cada vez más fuerte.

45
 Cuando pensamos en alguien innovador, surge en
la mente alguien como Steve Jobs, Charles Chaplin, La
Madre Teresa de Calcuta, Cristóbal Colón, Albert Eins-
tein, Mark Zuckerberg, Jeff Bezos. A ellos los llamo in-
novadores visibles pero también existen innovadores
invisibles, quienes trabajan por sus comunidades y no
son tan conocidos.

Un buen ejemplo de estos últimos es Mansukhbhai

Prajapati, inventor de origen hindú que desarrolló Mi-
ttiCool, un refrigerador que funciona sin electricidad y
permite almacenar y conservar alimentos y vegetales.
Esta innovación es de gran ayuda a poblaciones que no
pueden costear un refrigerador tradicional o viven en
zonas donde no hay electricidad.

En Perú, Mariana Costa identificó que no había mu-

chas mujeres desarrolladoras de código y creó el pro-
grama y la empresa Laboratoria. La finalidad del pro-
grama es enseñar y capacitar en 6 meses a mujeres en
HTML, JavaScript, entre otros lenguajes de programa-
ción. Las mujeres formadas por este esquema son con-
tratadas por la empresa de desarrollo de software del
grupo Laboratoria o pueden insertarse en el mercado
laboral por su cuenta.

El economista Muhammad Yunus, en Bangladesh,

impulsó el concepto de las microfinanzas y el apoyo al
emprendimiento social. Esta iniciativa le hizo merece-
dor del Premio Nobel de la Paz en 2006.

Historias como estas suceden a diario en el mundo.

Todos tenemos la posibilidad de ser innovadores. Con
toda seguridad lo hemos sido sin darnos cuenta, como
cuando en casa reparamos una avería usando como
herramienta cualquier objeto que teníamos a la mano

46
o cuando preparamos un plato agregándole un ingre-
diente que aporta algo nuevo a la receta original.
¿Se le viene a la mente algún innovador invisible?
Los que deseen adentrarse en el camino de los futu-
ros innovadores deben saber que la actitud es la base
sobre la que se sustenta el espíritu de todo innovador.
Esa actitud está formada por una compleja serie de
cualidades. Un verdadero innovador tiene, lo que lla-
mamos los especialistas, un apetito por el riesgo. En
él está siempre despierta la curiosidad por aprender
nuevas formas de hacer las cosas, por construir nuevos
modelos, nuevos negocios, nuevos productos. Al mis-
mo tiempo tiene la capacidad de olvidar, dejar atrás
y enterrar los modelos obsoletos de pensamiento. Lo
guía la retroalimentación de sus experiencias previas,
la voz del cliente o de los testers y sus resultados. Un
innovador no solo es quien tiene una idea nueva que
rompe con lo convencional, sino quien trabaja para
volverla realidad. La creación de la idea y su ejecución
van de la mano. Solo así se producen nuevos valores en
la persona, la organización o la empresa.
Aunque el perfil de los hombres y mujeres excep-
cionales que han llegado a ser grandes innovadores es
un tema fascinante, el objetivo de este libro es confor-
mar equipos de trabajo orientados a la innovación. El
coach Fernando Celis, inspirado por las teorías de Carl
Jung propuso cuatro arquetipos diferenciados: El Sa-
bio Rey, El Guerrero, El Amante y El Mago. A través de
un test de personalidad, es posible identificar el arque-
tipo o los arquetipos que dominan a cada persona. La
siguiente figura muestra las características principales
que acompañan a cada arquetipo.

47
Arquetipos de Fernando Celis.
Fuente: http://www.fernandocelis.com/Los%204%20Arquetipos.html.

En cualquier equipo de innovación es vital combi-

nar personas que representen diferentes arquetipos.
Por ejemplo, las personas que son del arquetipo Mago
y Amante son más creativos y menos estructurados,
pero las personas Guerrero y Sabio Rey son excelentes
para lograr resultados. Contar con un soñador sin un
sustentador, generará muchas ideas pero baja concre-
ción. Al contrario, tener un sustentador sin un soñador,
producirá ideas de baja calidad y muy tradicionales. Es
común encontrar personas con gran capacidad de ge-
nerar ideas pero con baja tasa de ejecución, o personas
excelentes en la ejecución de proyectos pero con poca
creatividad.

Para constituir un equipo óptimo se recomienda for-

mar grupos de trabajo basados en la combinación de
distintos arquetipos. Haciendo esto lograremos apro-
vechar las fortalezas de cada uno en aras del beneficio
colectivo.

48
¿Por qué es necesaria la innovación?
Imagine una empresa que se haya quedado conge-
lada en el tiempo y no se incorpore al uso del teléfono,
del correo electrónico, de Internet, ni a los estándares
de calidad de servicio, estrategias de mercadeo, mane-
jo de recursos humanos. Sería muy ineficiente, tendría
costos muy elevados y, por ende, baja rentabilidad.

Una empresa que no asume un rol de innovación tie-

ne menor probabilidad de éxito que una que sí lo hace.
Tal como lo menciona Brett King, fundador de Moven,
las empresas que no innovan pueden correr el riesgo de
convertirse en las operadoras telegráficas del siglo XXI.

La innovación es necesaria para la supervivencia de

las empresas. En las últimas décadas, el mundo ha ob-
servado como las grandes organizaciones que controla-
ban de forma casi monopólica su sector, hoy no existen
o su participación en el mercado es muy pequeña. Ed-
ward Deming dice que la supervivencia no es obligato-
ria y nadie puede obligar a una empresa a innovar, es
decisión de cada una de ellas.

El ciclo de vida dentro del ranking Fortune 500 es

cada vez más corto y cada año entran nuevas compa-
ñías a la lista. Las tradicionales están siendo desplaza-
das por otras que ofrecen productos o servicios inno-
vadores, imponiendo esquemas, modelos de negocio,
alianzas y nuevas formas de gerenciar y administrar el
talento y los recursos.

Según Fortune 500, 57 empresas han estado en la

lista desde su creación en 1955. Algunas de ellas son:
General Motors, General Electric, IBM, Heinz, Colgate-
Palmolive, Exxon. Sin duda, han tenido que incorporar

49
cambios e innovaciones en sus procesos, en el manejo
de sus clientes, en productos y servicios y en mercados
con el fin de poder sobrevivir y mantenerse en el tope.

La innovación permite desarrollar nuevos productos

o servicios que satisfagan las necesidades de los clien-
tes, lo que genera mayor estabilidad y rentabilidad.
Cuando comparamos los precios de las acciones de las
empresas más innovadoras en los últimos años, con ín-
dices como el S&P-500 nos damos cuenta de que estas
empresas tienen un desempeño bursátil mejor que el
índice.

Por otra parte, la innovación permite crear valores

únicos y difícilmente imitables que permiten diferen-
ciarnos de los competidores, al atender a segmentos no
atendidos o sub-atendidos por los competidores. Nin-
tendo identificó que las consolas de video tenían una
experiencia similar en cuanto a la interacción con el
jugador y que estimulaban el sedentarismo. Basado en
esto crearon Wii, una forma de jugar videojuegos con
actividad física, que luego replicó Sony con su PlaySta-
tion y Microsoft con Xbox y Kinect.

Netflix, empresa fundada en 1997, comenzó envian-

do por correo postal contenidos de entretenimiento
como películas, documentales y series dentro de Esta-
dos Unidos. Gracias a la explosión del streaming co-
menzó a entregar contenido a través de Internet, lo-
grando alcanzar millones de clientes y llevar al cierre
a competidores como Blockbuster y pequeñas cadenas
de alquiler de videos.

Warby Parker es una tienda de lentes de diseñador

más económicos que los lentes tradicionales. Por cada
anteojo que venden donan uno a los más necesitados.

50
Además, innovaron en el modelo de venta y entrega del
producto. Cuando compramos en línea no podemos
probarnos los lentes. Así que el cliente escoge varios
modelos que son enviados de forma gratuita. El com-
prador se queda con el modelo que más le gusta y los
demás los devuelve sin costo.

La innovación proporciona a los empleados la aper-

tura para adoptar cambios en los procesos de la orga-
nización que faciliten el desempeño de sus labores y
mejoren el clima laboral. Tradicionalmente, se relacio-
na la productividad de los empleados con el tiempo de
permanencia en la empresa. Existe el mito de que la
persona que pasa 12 horas en la oficina es más produc-
tiva que la que pasa 7. Por eso las empresas han esta-
blecido horarios que garantizan la permanencia del tra-
bajador en una jornada medida en horas. Sin embargo,
se ha demostrado que el tiempo de permanencia no es
directamente proporcional a la productividad. Desde
hace años la gerencia ha evolucionado. Ahora evalúa
a los empleados según los logros en objetivos, tareas,
proactividad, nivel de innovación, nivel de resolución
de conflictos.

Las normas estrictas, basadas en la costumbre y sin

sustento atentan contra la innovación. Un ejemplo es el
código de vestimenta. Según un estudio publicado por
Deloitte Panamá en 2015, el 74% de los empleados con-
sidera que las normas de vestuario son obsoletas, incó-
modas y no aportan valor. Actualmente, los empleados
se preguntan: ¿Soy más valioso para el trabajo si uso
corbata y traje formal?

Los jóvenes profesionales prefieren trabajar en em-

presas donde las normas son más flexibles y los niveles

51
de productividad son mayores. Según un estudio elabo-
rado por el portal Escape the City y publicado por el por-
tal elconfidencial.com en septiembre de 2015, la mitad
de los jóvenes del Reino Unido -país donde se aplicó el
estudio- no se ven trabajando en un futuro próximo en
su empresa actual. Según el estudio, las empresas don-
de la mayoría desearía trabajar son: 1) Airbnb, 2) Uber,
3) Virgin Galactic, 4) Vita Coco, 5) Pact Coffee, 6) Kiva,
7) Crowdcube, 8) Graze, 9) Tough Mudder, 10) Charity
Water. Este resultado demuestra que las normas y el
manejo del recurso humano evoluciona e innova. Estas
empresas tienen en común horarios flexibles, códigos
de vestimenta menos formales, Internet sin restriccio-
nes ni bloqueos, herramientas tecnológicas flexibles,
espacios físicos modernos y abiertos que estimulan y
promueven la interacción.

La innovación también es necesaria para adquirir el

conocimiento y las destrezas para afrontar y combatir
oportunamente las amenazas de los competidores. En
la industria alimenticia, las cadenas de comida rápida
eran catalogadas como no saludables. Por ejemplo, Mc-
Donald’s con su línea de wraps y ensaladas y Chipot-
le Mexican Grill, que utiliza únicamente ingredientes
orgánicos -no modificados genéticamente, Chipotle
llama a esta política GMO (Genetic Modified Over-It),
innovaron su línea de productos para incorporar comi-
das saludables y así satisfacer el mercado de personas
que quieren comer rápido y, a la vez, sano.

Coca Cola es un ejemplo de constante innovación.

¿Cuál es el problema de la Coca-Cola? Las calorías. Por
ello, lanza Coca Cola Light, una Coca-Cola sin calorías.
Pero ¿cuál es el problema de la Coca Cola Light? Que
no sabe a Coca-Cola. Por tanto, Coca Cola desarrolla su

52
producto Zero, que es una Coca-Cola sin calorías que
sabe a Coca-Cola.

IKEA es un claro ejemplo de innovación en el mode-

lo de negocio, específicamente en el modelo de entrega.
Ninguna tienda IKEA vende los muebles armados, lo
que permite almacenar su inventario en menor espa-
cio. Al estar desarmados, los clientes pueden llevar a
casa el mobiliario sin tener que pagar transporte extra.
Las tiendas se encuentran en las afueras de la ciudad,
donde los alquileres o el costo por metro cuadrado es
menor y hay más posibilidades de encontrar grandes
espacios. IKEA vende muebles de diseñador, de bajo
costo, buena calidad y fáciles de armar.

La innovación es necesaria también para las nacio-

nes, esta facilita alcanzar un estado autosostenible, con
alta productividad. Estimula el crecimiento para brin-
dar mayor y mejor calidad de vida a sus ciudadanos.
Permite afrontar con rapidez y dinamismo las adver-
sidades.

Embrace identificó que cada año mueren cerca de

un millón de niños el mismo día de su nacimiento, el
98% ocurre en países en vías de desarrollo. La mayoría
de estas muertes se pudieran evitar con incubadoras,
por lo que desarrollaron una incubadora portátil que
cuesta una fracción de lo que cuesta una incubadora
tradicional, no requiere electricidad constante, es hi-
giénica y reutilizable.

La ciudad de Medellín vivió una transformación que

le tomó cerca de 10 años para pasar de ser una de las
ciudades más peligrosas y violentas a convertirse en la
ciudad más innovadora del mundo, de acuerdo a los
premios obtenidos en 2013 y 2014. El proyecto Ruta

53
N, de la ciudad de Medellín sigue unos lineamientos
muy claros: cultura de la innovación, gestión del cono-
cimiento, gestión de redes, acceso a mercados, acceso a
capital e innovación empresarial.

Cuando el estancamiento y la obsolescencia

nos alcanzan
Quedar estancados es el peor error que cometen las
personas en su vida. Las parejas deben trabajar para
compenetrarse, buscar nuevas formas de diversión, de
comunicarse, de compartir y de crecer. Los matrimo-
nios que no se adaptan a los cambios están destinados
al fracaso. Por fracaso no me refiero a la separación,
sino a algo mucho más grave, al desamor y la costum-
bre.

El estancamiento es una situación que puede pro-

ducirse en el plano profesional o en el plano personal.
Generalmente, está acompañado por tensión, falta de
compromiso, carencia de pasión por lo que se hace,
bien sea por aburrimiento o porque no nos genera re-
tos.

Desbloqueo de Keith Yamashita y Sandra Spataro es

un libro que detalla en profundidad los síntomas, cau-
sas y soluciones a los bloqueos en el trabajo y en las em-
presas. Yamashita y Spataro, proponen tres fases para
salir del estancamiento. La primera, consiste en reco-
nocer que existe un bloqueo; la segunda, en identificar
las causas del estancamiento y la tercera, en desarrollar
acciones para salir del mismo.

Hay muchas explicaciones para el estancamiento

profesional. En ocasiones se debe a que las posiciones

54
superiores, en rango o en desafío, son menores que el
número de personas que optan por ellas. Muchas veces
las tareas se vuelven operativas, rutinarias y nada reta-
doras. En ocasiones es por falta de reconocimiento de
nuestros compañeros o nuestros jefes. También ocurre
que los valores de la organización son opuestos o van
en dirección contraria a nuestros valores personales.

No olvidemos que las organizaciones están con-

formadas por personas. Eso significa que cuando sus
miembros se sienten estancados, las organizaciones
pueden estancarse. También ocurre que los líderes de
una organización se estancan cuando alcanzan una
zona de confort y no toman decisiones retadoras o es-
timulantes.

En el mundo organizacional, hay empresas con mo-

delos muy exitosos que las ubicaron como número uno
en su sector, con amplios márgenes de ventaja sobre
sus competidores pero se conformaron con el posicio-
namiento ganado y de esta manera pasan a la historia.

Rowan Gibson en sus presentaciones de los 4 len-

tes de la innovación nos indica que la innovación nos
permite ir a una zona segura antes de que la ola del
tsunami nos arrope.

Quizás el caso más conocido o, al menos, más men-

cionado es el de la empresa Kodak. En 2012 y luego de
casi 120 años de fundada sufrió la mayor de sus crisis,
casi la hizo desaparecer. Contrario a lo que la mayoría
de las personas creen, la empresa aún está activa, pero
su posición está muy por debajo de cuando fue líder en
el sector fotográfico y filmográfico.

Xavier Serbiá, comentarista financiero y presen-

tador del programa CNN Dinero en el canal CNN en

55
Español, presentó lo que él llamó La Lección de Ko-
dak. “La compañía, pionera en la fotografía, terminó
acogiéndose al capítulo 11 del código de bancarrota de
las cortes estadounidenses. Para reorganizarse, nece-
sitó vender miles de sus patentes y otros activos para
afrontar los paquetes de despido de sus empleados”.

Como lo relata Serbiá, Kodak venía desangrándose

desde el 2003, redujo su nómina de empleados a 47
mil, cerró 13 fábricas de producción de películas, papel
y químicos y cerca de 130 laboratorios, lo que represen-
tó 3,4 mil millones de dólares en recortes.

Muchos han señalado las causas de la bancarrota de

Kodak como el exceso de productos, el endeudamiento,
la competencia, etc. Pero según Serbiá el principio del
fin de Kodak no estuvo en el 2012 o en el 2003, sino en
1975. En invierno de ese año aparece en Nueva York
el primer prototipo de la cámara digital diseñado por
el ingeniero Steve Sasson que permitía tomar fotos en
0.01 megapíxeles.

En 1995 Kodak lanza al mercado la primera cáma-

ra digital. A pesar de eso Kodak nunca aprovechó esta
ventaja. En cambio sus rivales Nikon, Canon, Fujifilm y
Sony continuaron innovando. Incorporando funciones
como detección de rostros, detección de sonrisas, efec-
to para ojos rojos, entre varios.

Otros tropiezos, que no corresponde analizar en este

libro, impidieron a Kodak diseñar una estrategia en un
mercado dominado por la empresa durante años. Aun-
que fueron uno de los pioneros en la fotografía digital,
fallaron en apoderarse a tiempo de ese nuevo camino.

Finalmente, Xavier Serbiá reflexiona: “Aquellos que

no ven el futuro rechazando la inevitable evolución de

56
la sociedad y no integran los cambios dentro de su ne-
gocio, serán víctimas de la destrucción creativa de la
tecnología y los mercados”.

Seguramente, como lector se preguntará: “¿y es que

acaso Kodak no vio que el futuro de la fotografía era
digital?”, sin lugar a dudas que sí, al igual que lo vio
todo el mundo. Pero a las organizaciones les cuesta
enormemente deshacerse de sus antiguos paradigmas
y moverse hacia un nuevo modelo de negocio. El ca-
pitán del Titanic vio el iceberg que golpearía el barco,
pero no tuvo tiempo de mover la nave y el resultado lo
conocemos todos.

En mis conferencias siempre comunico esta idea:

“Si no buscamos innovar internamente, alguien lo hará
por nosotros y será catastrófico”. Con esta frase intento
sensibilizar a mi audiencia para desarrollar una cultura
de innovación y, así, evitar el tsunami del que nos habló
Rowan Gibson.

De la historia de la telefonía móvil también pode-

mos tomar lecciones importantes. La telefonía celular
ha avanzado mucho en las últimas décadas. Esta parece
ser una industria donde se repite el ciclo de aparición
de competidores emergentes y disruptivos que surgen
contra negocios y modelos extremadamente rentables.
Motorola, líder en la telefonía móvil en los años 90, fue
arropada por Nokia a finales de los 90 y principios de
la década de 2000. Esta, a su vez, fue casi extinta por
Blackberry, que fue casi liquidada por Apple y, años
más tarde por Google.

La primera llamada móvil se produjo el 3 de Abril de

1973. Se le acredita a Martin Cooper, ingeniero de Mo-
torola. El prototipo pesaba 1,1 kg, permitía hablar por

57
30 minutos y requería 10 horas cargarlo. En 1984 sale
a la venta el Motorola DynaTAC 8000x, primer móvil
comercial, con un precio de casi 4000 dólares.

A finales de los 80, las empresas NEC y Nokia entran

en el mercado de los teléfonos celulares. En 1987 Nokia
anuncia el primer handheld o teléfono compacto, con
un peso de 800 gramos. Entre 1990 y 1997 aumenta-
ron los aspectos de diseño y portabilidad y el merca-
do se dividía, principalmente, entre Nokia, Motorola y
NEC. A partir de 1997 entra Ericsson como un nuevo
competidor que venía tomando fuerza y también Pa-
nasonic. Este último hasta el año 2000. En 1998 se in-
corpora Samsung como fabricante de teléfonos móviles
capturando solo un 2,7% del mercado. En 1999 entra
Siemens en el mercado de la telefonía móvil posicio-
nándose con un 6,2% del mercado tal y como podemos
apreciar en la figura.

Porcentaje de participación en el mercado de equipos celulares de las principales

empresas entre los años 1997 y 2014.

Entre 1998 y 2008 el líder absoluto era Nokia. En el

año 1999 la empresa canadiense Research in Motion
(RIM) es fundada y anuncia su modelo 850 que integra
correo electrónico con la telefonía móvil. Sin embargo,

58
alcanza madurez en el mercado años más tarde. En
2002, entra LG captando 2,3% del mercado mundial.
Nokia para 2003 contaba ya con una participación de
34,8% versus un 14,5% que ocupaba Motorola.

Para 2004 y 2007, RIM comienza a adueñarse del

sector corporativo por la facilidad que ofrecía para ac-
ceder al correo electrónico desde el teléfono móvil. El
1 de agosto de 2005 lanzan la primera versión de su
servicio Blackberry Messenger. Para ese momento ni
Nokia, ni Motorola, líderes de la telefonía celular se en-
focaban en el mercado corporativo y, por ello, cuando
Blackberry ingresa al sector masivo (2005-2006) co-
mienza a robarles participación.

La historia se repitió con Blackberry cuando a me-

diados de 2007, Apple anuncia la primera versión de su
iPhone, que despertó gran atención entre los consumi-
dores. Al mismo tiempo, Google anunció la liberación
de su sistema operativo Android. Las ventas de Apple
comienzan a subir, muchos fabricantes como HTC,
Huawei, ZTE y Samsung incorporan Android como Sis-
tema Operativo desplazando a Nokia, Motorola y RIM.

Para 2015, la plataforma Android, ocupa el 82,8%

del mercado mundial según IDC, como se muestra en
la siguiente tabla. En estos números es posible apre-
ciar cómo Android le ha quitado participación a iOS y
a Blackberry para convertirse en el líder absoluto de la
telefonía móvil mundial.

59
Porcentaje de participación en el mercado de equipos celulares de las principales
empresas entre finales 2012 y finales de 2015.

De las experiencias reseñadas podemos tomar como

aprendizaje las siguientes lecciones de supervivencia:

• Observar constantemente el comportamiento de

nuestros competidores y hacia dónde se va a mover
el negocio para evitar convertirnos en la próxima
Kodak.

• El posicionamiento de su empresa en el pasado y

en el presente no garantizan el mismo posiciona-
miento en el futuro.

• Detectar competidores de otro sector que pueden

incursionar en nuestro sector.

La innovación, la renovación constante aporta nue-

vo valor las organizaciones. La innovación se hace cada
vez más necesaria como un elemento de sostenibilidad
en el tiempo. Los consumidores actuales son más exi-
gentes y demandantes, tienen mayores fuentes de in-
formación y comparación de nosotros versus nuestros
competidores. Existen ahora en nuestro entorno, com-
petidores disruptivos que ni siquiera se encontraban en
nuestro sector de industria y que pueden comprometer
seriamente nuestro negocio.

60
 A pesar de todo ello, hay una fórmula para salir vic-
torioso de esta realidad de hoy y no es otra que la ges-
tión y promoción de innovación en nuestra vida perso-
nal y en la organización para la cual trabajamos.

Este es el qué y el porqué, y seguramente usted se

está preguntando ya el ¿cómo? Este es el objetivo de
este libro. Ya entendió el qué y el porqué y en los próxi-
mos capítulos aprenderá el cómo.

En el próximo capítulo profundizaremos más en los

conceptos que se enmarcan dentro del término innova-
ción, conoceremos que hay varios tipos de innovación,
varias clasificaciones, todas son relevantes y aplican a
diferentes estadios en las organizaciones.

61
 C APÍTULO 2

TIPOS DE INNOVACIÓN

Un emprendedor ve oportunidades
allá donde otros solo ven problemas.

Michael Gerber

63
Naturaleza de la innovación
La innovación ha adquirido en las últimas décadas
gran importancia en la vida personal del hombre y, en
especial en la gerencia contemporánea, tal y como lo
hemos señalado en el capítulo anterior. Los estudiosos,
a la orden del día, con este tema han propiciado de-
bates y nuevas líneas de investigación. Esto ha llevado
al surgimiento de una variada y amplia literatura que
comprende diversas propuestas conceptuales y marcos
de referencia.

En este segundo capítulo, se profundizará acerca de

la naturaleza de la innovación y sus distintos tipos se-
gún el criterio de los especialistas que han diferenciado
la diversidad de formas de innovación. Cada clasifica-
ción se centra en los beneficios que genera a la organi-
zación.

Para conocer en qué magnitud la innovación bene-

ficia a una organización o a nuestra vida personal, te-
nemos que medir su impacto. El marco conceptual que
utilicemos determina su medición. La ventaja de una
clasificación es que permite evaluar el comportamiento
y desarrollo para cada tipo de proyecto. Los indicado-
res de innovación y su medición varían según el tipo y
sus características, tal como lo estudiaremos en el capí-
tulo 7, trataremos allí con detenimiento los indicadores
y la medición de la innovación.

Diferentes estudios han demostrado que la inno-

vación no se limita al desarrollo de nuevos productos.
Geoffrey A. Moore (2004) en su libro Dealing with
Darwin: How Great Companies Innovate at Every
Phase of Their Evolution propone implementar la in-
novación de acuerdo con la ubicación de los productos

65
en la curva del ciclo de vida del mercado. Moore clasi-
fica la innovación en ocho tipos: disruptiva, de aplica-
ción, en productos, en procesos, en la experiencia del
cliente, en mercadeo, en modelo de negocios e innova-
ción estructural.

Otro acercamiento que considera su impacto en el

negocio actual, es el que establece Jeffrey Phillips al
clasificarla en tres tipos: canibalización, creación de
mercados y disrupción de competidores.

El Manual de Oslo, desarrollado en conjunto por la

Eurostat y la Organización para la Economía, Coopera-
ción y Desarrollo (OECD) en el año 2005 en su tercera
edición, provee un marco que clasifica la innovación
en: producto (bien o servicio), procesos, métodos de
mercado y métodos organizacionales para el manejo
del negocio.

Como puede verse, la innovación puede producirse

de diversas maneras. No se limita a la creación de nue-
vos productos o servicios aunque sea lo que despierte
mayor atención en el público general.

Dos niveles de innovación

La clasificación que propongo surgió de la combina-
ción de varias propuestas de otros estudiosos con con-
clusiones obtenidas a partir de mi experiencia como
consultor. Esto me llevó a percatarme de que la inno-
vación se produce en dos niveles. El primer nivel nos
indica hacia quién va dirigida la innovación y quién se
beneficia de ella. El segundo nivel, su grado de influen-
cia en la organización.

66
Primer nivel: El iceberg de la innovación
Un iceberg es un témpano de hielo desprendido de
un glaciar que flota en el agua. La parte que sobresale
del agua es apenas una octava parte de su volumen, por
lo que son más grandes de lo que parecen. De la mis-
ma manera la innovación tiene un componente visible
y otro invisible.

El Iceberg de la Innovación.

La innovación visible es la parte del iceberg que está

por encima del agua. Es el modelo de gestión que los
clientes externos perciben de forma directa. Se refie-
re al lanzamiento de un nuevo producto, un modelo de
servicio diferenciador, una experiencia única. Esta in-
crementa el volumen de ventas, aumenta la fidelidad
de los clientes, mejora la percepción y el valor de la or-
ganización.

La innovación invisible es la parte del témpano que

se encuentra debajo del agua. Es consecuencia del mo-
delo de gestión aplicada dentro de las fronteras de la
organización y es solo percibida directamente por

67
nuestros colaboradores y clientes internos. La inno-
vación invisible reduce costos, optimiza tiempos en
cadenas de valor, aumenta la producción y producti-
vidad, previene pérdidas y maximiza la calidad. Poste-
riormente, la mejora interna es apreciada, aunque de
forma indirecta, por el cliente externo quien recibe el
producto más rápido o de mejor calidad.

Un ejemplo de innovación visible es, sin lugar a du-

das, un nuevo producto pero también es un nuevo ser-
vicio, un nuevo modelo de atención o la reducción en
los tiempos de respuesta hacia el cliente.

Un ejemplo de innovación invisible ocurre cuando

una organización implementa herramientas de colabo-
ración como Google Apps u Office 365. Estas mejoran
la experiencia de los colaboradores cuando los docu-
mentos son editados por varias personas, además de
reducir los tiempos de revisión y los costos en recursos
de hardware y software. Otro ejemplo es Uber for Bu-
siness, este sistema beneficia a la organización al dis-
minuir los costos operativos de reembolsos y viáticos
e incrementa la experiencia y la seguridad de los usua-
rios.

Wikipedia combina tanto la innovación visible como

la invisible y demuestra cómo Internet cambió la forma
de generar y compartir información. Anteriormente
grandes casas editoriales con cientos de investigadores
seleccionaban textos e ilustraciones que se compilaban
en enciclopedias. Estos volúmenes ocupaban mucho
espacio y, al poco tiempo, mucha información perdía
vigencia con el tiempo. El 15 de enero de 2001 surge el
proyecto Wikipedia para crear una enciclopedia libre y
en línea.

68
 Además de innovación visible, Wikipedia desde su
comienzo innovó aplicando nuevos modelos para sus
colaboradores y editores. Su evolución los llevó a de-
sarrollar sus herramientas de edición, de postulación
de artículos, de publicación de contenidos, entre otros.

Segundo nivel: el alcance de la innovación

El segundo nivel se basa en los resultados que la in-
novación genera en los clientes. Este esquema revela el
nivel de desarrollo de la cultura de innovación dentro
de la organización y se divide en tres etapas: etapa in-
cremental, etapa evolutiva y etapa disruptiva.

La primera etapa, la innovación incremental, se

refiere a pequeños desarrollos y modificaciones que
contribuyen y aportan valor, pero que no satisfacen
un gran apetito de riesgo. Por tener un nivel bajo de
riesgo, sus resultados no son percibidos por los clientes
como una gran novedad.

La mayoría de las organizaciones se encuentran en

esta etapa. Las innovaciones incrementales ocurren a
partir de un producto existente, al que se le agrega o se
le quita un componente para crear el mismo producto
mejorado.

Un ejemplo de innovación incremental son los lava-

platos a los que se les han agregado ingredientes para
proteger las manos o fragancias más agradables. Estos
cambios no son percibidos como novedad ni aportan
mucho valor a sus usuarios.

Otro ejemplo de innovación incremental son las ba-

terías de los smartphones. La tecnología de los teléfonos

69
celulares ha evolucionado en cuanto a memoria, pro-
cesador, calidad de las pantallas y cámaras. Pero las
baterías de estos equipos no han seguido la misma evo-
lución.

La primera generación de baterías recargables con-

tenía níquel y cadmio, por ello su abreviación es NiCd.
Pero el cadmio es muy contaminante y tenían el pro-
blema del efecto memoria. Posteriormente, los fabri-
cantes adoptaron las baterías NiMH, cuyos componen-
tes eran níquel y metales híbridos, metal hydride, por
ello su abreviación MH. Actualmente, la mayoría de las
baterías de los teléfonos celulares son de iones de litio,
abreviadas Li-Ion. Sus componentes son más ligeros,
tienen una mayor capacidad de carga, son más resis-
tentes a la descarga y tienen bajo efecto memoria.

Las baterías han seguido un proceso incremental. Si

bien no se ha producido un cambio radical en la du-
ración de nuestras baterías, han ocurrido muchas me-
joras. Es posible que muchas de las organizaciones se
contenten con el nivel de innovación incremental que
mantienen para no tomar riesgos que consideran in-
necesarios.

La segunda etapa es la innovación evolutiva. En ella

la cultura de innovación es medianamente madura.
En esta etapa la organización hace nuevos usos de sus
capacidades para enfocarse en las necesidades no ex-
presadas de sus clientes, o en segmentos de mercados
vírgenes o sub-atendidos por la competencia.

Un ejemplo de innovación evolutiva es la Alcaldía

de Medellín. Entre 1980 y principios de 2000, Mede-
llín era una de las ciudades más peligrosas y violentas
del mundo. La ciudad decidió dar un giro y gracias a

70
un esfuerzo mancomunado entre la empresa privada,
UNE Telecomunicaciones, el sector público y la comu-
nidad se formuló un plan de impulso a la ciudad. Luego
de varios años Medellín logró convertirse en una ciu-
dad innovadora.

Medellín en 2013 y 2014 ganó el concurso City of

The Year (ciudad del año), organizado por el Wall
Street Journal y Citi Group. Medellín fue escogida de
entre 200 ciudades en todo el mundo y entre las fina-
listas Tel Aviv y Nueva York.

En la década de 1990 surgió en varias ciudades co-

lombianas un movimiento de intervención guberna-
mental que buscaba recuperar los espacios públicos
sobre la base del urbanismo y la arquitectura como ins-
trumentos para la reivindicación social, combinados
con una política de inclusión social.

En Medellín se construyeron espacios públicos como

plazas y canchas deportivas en las comunas, sectores
donde habitan personas de bajos y muy bajos recursos.
Se perseguía cambiar la imagen de violencia y narco-
tráfico, bajar los índices de criminalidad.

A través de alianzas entre el sector público y priva-

do, la ciudad promovió cambios entre los que destacan:
la integración del transporte público en un solo sistema
(metro, metrocable y metroplus), construcción de par-
ques-bibliotecas, instalación de escaleras eléctricas en
la comuna 13, construcción del Centro Cultural Mora-
via, la red de bicicletas públicas. Además se promovió
la educación y la siembra de los valores.

La última etapa corresponde a la innovación disrup-

tiva o radical. En esta, aparecen nuevos productos dise-
ñados para mercados que aún no existen y la cobertura

71
de necesidades no satisfechas o no entendidas. La in-
novación disruptiva se aparta de los modelos, procesos,
productos y negocios existentes y, por supuesto, satis-
face un apetito de riesgo mucho mayor.

El término fue introducido por Clayton Christensen

en el libro The Innovator’s Dilemma. Christensen afir-
ma que las innovaciones disruptivas son más fáciles de
utilizar, no requieren de expertos y son más económi-
cas.

Cuando aparece un producto disruptivo es percibi-

do como algo poco importante y tiene pocos seguidores
pero, poco a poco, se convierte en el líder del mercado
y cambia la manera de hacer las cosas.

En 1970 Bernard Sadow viaja de regreso de Aruba

con su familia. Iba cargando sus pesadas maletas cuan-
do se le ocurrió colocarle ruedas. Su idea fue rechazada
en varias oportunidades antes de reunirse con el pre-
sidente de Macy’s: “La mostré a todas las tiendas de
departamento en Nueva York y a muchos comercian-
tes, todo el mundo dijo que estaba loco, me dijeron que
‘nadie iba a arrastrar su equipaje con ruedas’”. Macy’s
vendió las primeras maletas con ruedas en octubre de
ese año.

Antes de la invención del teléfono, la comunicación

a distancia se hacía a través del telégrafo usando código
morse. La trasmisión necesitaba de telegrafistas exper-
tos que decodificaran los mensajes. El teléfono despla-
zó al telégrafo porque sus usuarios utilizaban lenguaje
natural para comunicarse.

En el sector bancario, un ejemplo de innovación dis-

ruptiva es el sector de las microfinanzas. Muhammad
Yunus, economista y emprendedor social bangladesí,

72
descubrió en 1976 que préstamos muy pequeños po-
dían hacer una diferencia muy grande para personas de
escasos recursos. Se dio cuenta también que los únicos
que ofrecían estos créditos eran los prestamistas usu-
reros a intereses y condiciones muy desfavorables. La
banca tradicional no ofrecía préstamos a personas de
escasos recursos porque los consideraba riesgosos.
Para probar la viabilidad de su propuesta, Yunus
prestó 27 dólares de su dinero a 42 mujeres a una tasa
de interés muy razonable. De esta forma descubrió que
el modelo de las microfinanzas era un modelo viable.
Poco a poco se fueron sumando más y más organiza-
ciones. Su modelo confía en la capacidad de pago de las
personas de bajos recursos para otorgarles créditos a
intereses razonables y que les permitan crecer.
Hoy en día, Muhammad Yunus ha sido ampliamen-
te reconocido. En 2006, recibió el Premio Nobel de la
Paz. Se le atribuye la creación del concepto de microfi-
nanzas y el concepto de microcrédito. Este último logro
lo comparte con el Dr. Akhtar Hammed Khan, funda-
dor de la Academia Pakistaní para el Desarrollo Rural.
El concepto de microfinanzas es un modelo disrupti-
vo que desmaterializaría a los prestamistas usureros en
cualquier economía. Sin embargo, muchos bancos aún
temen a dar el paso hacia las microfinanzas.

En Venezuela Banesco impulsó el concepto de mi-

crofinanzas en el año 2006 a través de Banca Comu-
nitaria. Poco a poco el concepto fue tomando fuerza y
otros bancos se incorporaron a la tendencia de las mi-
crofinanzas. Además de atender financieramente a este
sector de la población comenzaron a ofrecerle capacita-
ción para el manejo de sus finanzas, mercadear sus pro-
ductos y calcular sus estructuras de costos y ganancias.

73
 En muchas bibliografías y conferencias se da por en-
tendido el concepto de innovación disruptiva, pero creo
que corresponde precisarlo para evitar confusiones.
No toda innovación es en sí misma disruptiva. Cuan-
do hablamos de disruptivo nos referimos a un modelo
que rompe lo tradicional. Se quiebra el modelo, la ten-
dencia o el patrón de lo que se venía haciendo. Cuando
aparece un producto, un servicio o un modelo de ne-
gocio disruptivo, se genera un leapfrog, que coloca a
la organización muy por delante de sus competidores.

Guy Kawasaki, en su conferencia TEDxBerkeley ti-

tulada “The art of innovation”, explica el concepto de
disrupción a través del desarrollo de la refrigeración.

Antes de 1930, se esperaba a que se congelaran los

lagos para cortar grandes bloques de hielo y transpor-
tarlos con la ayuda de caballos. El problema de este
modelo de negocio es que solamente funcionaba en in-
vierno y en localidades con bajas temperaturas.

La disrupción del modelo ocurre cuando aparecen

las grandes fábricas que producen hielo en cualquier
época del año y en cualquier parte del mundo. Años
más tarde ocurre una nueva disrupción cuando se co-
mercializa el congelador doméstico. A partir de ese mo-
mento el hielo se hizo presente en los hogares, dejando
atrás al modelo anterior.

Otro ejemplo, son las pruebas de embarazo caseras.

Antes de 1967, las mujeres tenían que acudir a un cen-
tro de salud, y esperar durante horas para ser atendi-
das por un especialista y por los resultados del examen.
Este avance se le debe a Margaret Crane, una publi-
cista sin experiencia como química que a los 26 años,
trabajaba para la empresa Organon Pharmaceuticals.

74
Margaret estaba encargada de diseñar un empaque de
labiales. Al ver una prueba de embarazo en el laborato-
rio, pensó que sería fácil elaborar una versión casera.

La compañía donde trabajaba reaccionó negándose

a comercializar el producto: “La gente de la compañía
me dijo que era mala, que esto era malo, que era te-
rrible y que no tenía derecho a hablar de ello — y que
las mujeres no tenían derecho de hacerlo ellas mismas;
que estaba en las manos de los doctores”.

La casa de subastas Bonhams se refirió a la prueba

doméstica de embarazo como “uno de los productos
más revolucionarios que cambiaron la vida del siglo XX
y su invención fue un momento clave en la historia de
la liberación de la mujer”.

Otros ejemplos de innovación disruptiva son el au-

tomóvil, el ferrocarril, la televisión, la telefonía móvil,
iTunes! en el negocio de la música y Airbnb en la ges-
tión y reserva de hospedajes.

Un modelo de innovación disruptiva puede dar paso

a una cadena de innovaciones incrementales cuando es
replicado. Esto ocurrió con los servicios de encomien-
da. Hace unos años enviar un paquete de una ciudad a
otra tomaba días o semanas dependiendo de las distan-
cias. La empresa FedEx hizo disrupción en este modelo
cuando lanzó los servicios de overnight (envíos en una
noche).

Actualmente, se ofrecen servicios que son mejoras

incrementales como Entrega hoy, Entrega mañana,
Entrega en 2 o 3 días. Al negocio se han incorporado
otros productos de valor tales como servicio de rastreo
que permiten que el remitente y el destinatario conoz-
can la ubicación exacta de su encomienda.

75
 La maduración de la cultura de innovación en las
empresas las lleva a comenzar con innovaciones in-
crementales hasta las radicales pasando por la etapa
evolutiva. Sin embargo, todas las formas de innovación
son necesarias y deben coexistir.

La innovación y la sostenibilidad de la organización

Los niveles del iceberg y el nivel de alcance de la in-
novación pueden combinarse para contar con una vi-
sión panorámica de los procesos de innovación en una
organización.

A diferencia de lo que se cree, todas las organiza-

ciones deben contar tanto con innovaciones visibles e
invisibles como con innovaciones incrementales, evo-
lutivas y disruptivas. Podemos encontrar una innova-
ción invisible o visible que sea incremental, evolutiva o
disruptiva. Es importante identificar cada tipo porque
cada uno es necesario para la sostenibilidad de la orga-
nización.

Al combinar los dos niveles, podemos ubicar nues-

tros productos innovadores en la siguiente matriz:

ICEBERG DE LA INNOVACIÓN
Innovación Innovación
Visible Invisible
Innovación
incremental
DE LA INNOVACIÓN
NIVEL DE ALCANCE

Innovación
evolutiva

Innovación
disruptiva

76
 Las columnas corresponden con el nivel de alcance
de la innovación: incremental, evolutiva, disruptiva o
radical. Las filas corresponden al nivel del iceberg de la
innovación: innovación visible e invisible. Para ilustrar
la matriz veamos el siguiente ejemplo de innovaciones
en el sector automotriz.

ICEBERG DE LA INNOVACIÓN
Innovación Innovación
Visible Invisible
Innovación Mejora en los motores para Implementación de
incremental maximar el rendimiento de modelo six sigma para
combustible disminución de errores en
la línea de ensamblaje de
Mejora en los caballos de vehículos
fuerza

Mejora en los sistemas de

seguridad
NIVEL DE ALCANCE DE LA INNOVACIÓN

Innovación La invención del air-bag El rediseño de piezas de

evolutiva vehículos que desarrolló
La marca india Tata Motors Tata Motors para poder
se propuso atender a un lograr un coste menor a
mercado que tenía la ne- 2000 USD por unidad de su
cesidad de contar con un modelo Nano
vehículo pero no contaban
con el dinero para ello

Desarrollaron el primer
modelo con un precio
de venta de 2000 USD
(El modelo Nano)

Innovación El Google Car que no El desarrollo de patentes

disruptiva requiere conductor para para la construcción del
transitar por las vías Google Car que le permitió
a Google reutilizar tales
desarrollos para otros
productos, por ejemplo
Google Glasses

77
 Completar esta tabla con las innovaciones de su or-
ganización permite mapear el porcentaje de proyectos
que están orientados a innovación incremental, evo-
lutiva y disruptiva. Esto le ayudará a identificar si son
innovaciones de menor escala o pueden generar un
cambio en la industria. La distinción entre visible e in-
visible permitirá determinar si el beneficio será recibi-
do directamente por sus clientes externos o internos.

Como mencionamos, por lo general, las organizacio-

nes comienzan con muchas innovaciones incrementa-
les e invisibles y van desarrollando y engranando una
cultura que la desplaza hacia niveles más maduros de
innovación. La construcción de las capacidades de in-
novación y la generación de resultados no son una ca-
rrera de velocidad, es un maratón y por ello requiere
constancia, disciplina y paciencia.

Actividad
1- Enumere y ubique en la matriz combinada los
proyectos de innovación de la organización en la que
trabaja o de la que es emprendedor.

2- Elabore las conclusiones que pueden sacarse de la

aplicación de este instrumento, por ejemplo, ¿hacia
dónde se inclinan los proyectos de innovación en su
organización?

3- Reflexione sobre las ventajas y la nueva informa-

ción que aporta la aplicación de la matriz.

78
Los 10 tipos de innovación de Doblin
Doblin es una firma de consultoría en innovación
con sede en Chicago. Su metodología se recoge en el
libro Ten Types of Innovation: The Discipline of Buil-
ding Breakthroughs de Larry Keeley, Ryan Pikkel,
Brian Quinn y Helen Walters.

El esquema de Doblin divide diez tipos de innova-

ción en 4 secciones. La primera sección se denomina
Finanzas y se basa en la innovación que nos genera in-
gresos directos o indirectos, disminuye costos o genera
ahorros. La segunda, Procesos, está enfocada en la in-
novación acerca de cómo hacemos las cosas. La tercera
sección, Propuestas, se enfoca en la oferta que va a ad-
quirir nuestro cliente y finalmente Entrega, tiene que
ver con innovación en la forma cómo nuestro cliente
recibe nuestra oferta.

La clasificación de Doblin hace énfasis en recor-

darnos que la innovación va más allá de la creación de
productos y servicios. Se puede innovar en procesos,
en mercadeo, en la entrega del producto al cliente, en
alianzas estratégicas no convencionales, en el diseño de
estructuras organizativas.

FINANZAS
1. Innovación en modelos de negocio. Este tipo
de innovación responde a la pregunta ¿cómo se hace
dinero? Un ejemplo de innovación en modelos de ne-
gocio es el caso de Dell. A mediados de la década de
1990, las empresas que vendían equipos de computa-
ción tenían grandes almacenes dispuestos para inven-
tario de piezas. La empresa, a través de Dell Online le

79
dio al consumidor la posibilidad de construir su com-
putador como él lo deseara y con tiempos de entrega
muy breves. Eso hizo que la empresa tuviera un stock
mínimo y que su servicio fuera más atractivo al cliente.

2. Innovación en redes de colaboración: Se re-

fiere a las alianzas estratégicas que establece la organi-
zación para incrementar su valor sumando fortalezas.
Walmart y Target son excelentes ejemplos en este tipo
de innovación, porque además de vender productos
fabricados por otras empresas se han asociado con
partners en toda su cadena de valor. El grupo español
Inditex, dueños de Zara, Stradivarius, Massimo Dutti,
entre otras, ha incorporado innovación en sus redes de
colaboración, en la fabricación del textil, la confección
de las piezas y la distribución.

PROCESOS
3. Innovación en procesos centrales. Se relaciona
con el desarrollo de modelos e ingresos adicionales a
partir de un negocio central. Copa Airlines es una ae-
rolínea panameña que presta servicio a varias ciudades
de todo el continente americano. A partir de su negocio
central, transporte de pasajeros, diseñaron el servicio
de mensajería Copa Courier. Otras aerolíneas de la re-
gión, como Avianca siguen un modelo similar.

4. Innovación en procesos habilitadores. Esta

categoría considera a las mejoras de las actividades
y operaciones para disminuir costos y tiempos. Por
ejemplo, la adquisición de una plataforma de CRM
(Customer Relationship Management) para la orga-
nización. Un CRM es un sistema de gestión comercial

80
que reúne, almacena y relaciona la mayor información
posible de un cliente y su interacción con la organiza-
ción, a fin de poder ofrecer una vista de 360 grados de
todos los aspectos del negocio. Las empresas que cuen-
tan con sistemas CRM pueden conocer qué productos
o servicios ha adquirido el cliente, cuáles ha rechazado,
qué interacciones (llamadas, visitas, correos) ha tenido
con la empresa.

PROPUESTA
5. Innovación en rendimiento de producto.
Abarca los cambios y mejoras de funcionalidad, ren-
dimiento, nuevas características de los productos exis-
tentes. Un ejemplo es la evolución de los teléfonos inte-
ligentes. Cada teléfono de Samsung o iPhone de Apple
viene con mejoras en relación al modelo que lo precede.

6. Innovación en sistema de producto. Esta cate-

goría comprende el desarrollo de productos y servicios
complementarios. Ejemplos de esta innovación son los
productos GMail, Google Drive, Google+, Google Maps
desarrollados por Google. A partir del buscador, la em-
presa agregó nuevas funcionalidades y productos.

7. Innovación en servicio. Toma en cuenta las pro-

puestas que amplían el valor de la oferta. Responde a la
pregunta ¿cómo soportar y ampliar el valor de nuestra
oferta? Un ejemplo son los productos Overnight, En-
trega hoy, Entrega mañana, Entrega en 2 o 3 días de la
empresa Fedex.

81
ENTREGA
8. Innovación en el canal. Se refiere a la manera
cómo el producto es entregado a los clientes y usuarios,
es decir, cómo se conecta la propuesta con sus clien-
tes. Ejemplos de este tipo de innovación son las tien-
das Apple operadas por la empresa Apple para comer-
cializar sus productos. Las tiendas venden productos
de la marca y accesorios de otros fabricantes y tienen
una apariencia estandarizada de diseño minimalista.
En la industria automotriz, Tesla Motors con su mo-
delo de venta de vehículos por Internet, deja atrás el
showroom de las agencias tradicionales.

9. Innovación en la marca. Considera cómo la or-

ganización promueve y presenta sus ofertas y negocios.
Ejemplo: Virgin Group, grupo de más de 300 empre-
sas, las cuales comparten la marca Virgin, inclusive
perteneciendo a sectores diferentes, como viajes, viajes
espaciales, libros, radio, música, servicios financieros.

10. Innovación en la experiencia. Forman parte

de esta clasificación las propuestas que buscan mejo-
rar la satisfacción y experiencia de los clientes cuando
interactúan con sus productos. Ejemplos: UBER o Lyft
son aplicaciones móviles que permiten ubicar vehícu-
los con chofer para efectuar traslados (taxis), eliminan-
do o minimizando las experiencias negativas de estos
servicios (pedir el taxi, hacer el pago, etc.). Se enfocan
en generar una experiencia positiva en toda la interac-
ción, desde el principio hasta el fin.

82
¿Qué aprendimos de la innovación?
La innovación puede clasificarse de muchas mane-
ras: los tipos de innovación de Doblin, el Iceberg de la
Innovación y el nivel de alcance. Las distintas clasifica-
ciones pueden combinarse y ser complementadas con
otras de otros autores y académicos. Lo importante es
contar con un mapa de ruta que nos permita reconocer
lo que vamos a impulsar en la organización.

Muchas organizaciones se abocan a adoptar mode-

los y metodologías de innovación con un deseo de ge-
nerar resultados disruptivos, muchas veces olvidándo-
se del problem solving o de la resolución de problemas,
componente indispensable en innovación.

Mi invitación es a reafirmar que la innovación tam-

bién ayuda a resolver pequeñas situaciones o contribu-
ye en corta o justa medida a cambiar paradigmas sobre
cosas muy sencillas que se traducen en beneficios rá-
pidos.

En el siguiente capítulo hablaremos de los mitos que

giran en torno a la innovación y el cómo desmontarlos.

83
 C APÍTULO 3

MITOS DE L A INNOVACIÓN

Nuestro pasado es el enemigo

Nº1 de la Innovación.

David Cánovas

85
Confusiones en el concepto de innovación
En mis conferencias he encontrado resistencia y
desconocimiento acerca de la innovación. Algunas per-
sonas me preguntan: ¿y eso no es six sigma (metodo-
logía de mejora de procesos)? ¿eso no es optimización?
Agradezco mucho esas dudas, ellas me convencieron
de fortalecer los conceptos de mis presentaciones y for-
man parte importante de este libro. De esta forma pude
estructurar una base sólida sobre la cual proponer el
cambio organizacional. Estos conceptos también van a
permitir al lector impulsar el cambio en la empresa en
la que trabaja o que dirige como emprendedor.

Por lo general, cuando nos hablan de algo nuevo tra-

tamos de asociarlo con lo que ya conocemos. El desco-
nocimiento lleva a muchas personas a confundir la in-
novación con automatización, con creatividad e incluso
con imaginación. No descartamos que esos conceptos
son complementarios y pueden formar parte de un pro-
ceso de innovación, pero no definen a la innovación.

En el capítulo 1, vimos que la innovación está con-

formada por una compleja red de elementos como cul-
tura, procesos, estructura y estilos de ejecución que se
traducen en resultados diferenciadores y difícilmente
copiables. En el capítulo 2, desmontamos la idea de
que la innovación se refiere solamente al desarrollo de
nuevos productos y servicios. Sin embargo, quedan to-
davía muchas confusiones por aclarar. El objetivo del
presente capítulo es desmontar todos esos mitos que
han generado complicaciones e ideas erradas. A conti-
nuación los más comunes.

87
Mito 1: Generar ideas es innovar
Muchas organizaciones cuando desean diferenciar-
se de sus competidores, incrementar sus ingresos o
reducir costos, promueven entre sus colaboradores un
concurso interno de generación de ideas. Si esta convo-
catoria se hace sin ninguna dirección y sin la adecuada
capacitación de los organizadores, con toda seguridad
se van a recibir ideas de baja calidad, difíciles de imple-
mentar y de limitado impacto.

La mayoría confunde creatividad e innovación, pero

son términos muy diferentes. La creatividad es la gene-
ración de ideas con un propósito, pero solo se convier-
te en innovación cuando se hacen realidad y aportan
valor a la organización donde se implementa. Por otro
lado, la creatividad es subjetiva y difícil de medir, la in-
novación es objetiva y puede ser medida.
La generación masiva de ideas no es innovación si
no se concretan. En ocasiones las campañas de gene-
ración de ideas, se contentan con recibir muchas ideas
y entregar premios pero su tasa de ejecución tiende a
cero y no generan valor para la organización.

Todos conocemos a personas a creativas, pero si se

quedan solo en la idea, no se les puede llamar innova-
dores. Pudiéramos decir que la creatividad es ver cosas
desde diferentes perspectivas y tener buenas ideas; la
innovación es volverlas realidad.

William Coyne, vicepresidente senior de I&D de

la empresa 3M dice que “La creatividad es pensar en
ideas nuevas y apropiadas, mientras que la innova-
ción es la aplicación con éxito de las ideas dentro de
una organización. En otras palabras, la creatividad es
el concepto y la innovación es el proceso”. Cuando las

88
organizaciones dedican recursos a promover la creati-
vidad, sin destinar el mismo esfuerzo a convertirla en
realidad, fallan en el proceso.

Aprendí esta lección por experiencia propia y tal vez

a ustedes les ha pasado algo similar. En el año 2002 se
me ocurrió la idea de una página web para comprar en
línea entradas de los juegos de béisbol de Venezuela y
de esta forma evitar las filas en los estadios. Lamen-
tablemente, no llevé a cabo la idea y al poco tiempo
aparecieron decenas de portales que no solo vendían
entradas de los juegos, sino de conciertos y obras de
teatro.

Mi amigo, Roger Salazar, diseñó en el año 2000

una aplicación web que permitía crear perfiles de los
estudiantes de la Universidad Central de Venezuela e
intercambiar mensajes, pero no continuó su desarrollo.
Cuatro años más tarde, nace Facebook en la Universi-
dad de Harvard con un concepto similar.

Mito 2: Mejorar un proceso

siempre es innovar
La mejora de procesos busca reducir los tiempos o
costos asociados, si esta mejora agrega valor ocurre
una innovación. Innovar en procesos consiste en hacer
las cosas diferentes, más rentables, más eficientes, más
rápidas no solo es migrar de lo manual a lo automatiza-
do. En muchas ocasiones se introduce tecnología, pero
no se eliminan pasos que no aportan valor.

Al automatizar un proceso con pasos innecesarios,

si estos no son eliminados, la mejora será poco
notable y con toda seguridad va a requerir una nueva

89
modificación. Piense en el caso de un concesionario
de vehículos que digitaliza los documentos de sus
clientes, pero cuando alguien va a comprar un carro,
se le piden copias en papel de todos sus documentos.
Si se automatiza un proceso sin revisión profunda de
sus ineficiencias puede funcionar más rápido, pero ser
igual de ineficiente.

En Centroamérica, una empresa de seguros decidió

migrar a SAP para cambiar su sistema de contabilidad,
que funcionaba de forma distribuida entre varias apli-
caciones combinadas y muchos procesos manuales. Du-
rante la migración simplemente copiaron los procesos
y los llevaron a esta plataforma sin detenerse a indagar
qué partes del proceso no aportaban valor. El resultado,
la contabilidad con SAP generó igualmente una carga
de trabajo enorme para los contadores y auxiliares.

Mito 3: Cerrar una brecha es innovar

Una brecha es la diferencia entre un competidor y
otro. Por ejemplo, una empresa que entrega su produc-
to en 12 días tiene una brecha con respecto a otra que
entrega el mismo producto en 3 días. El concepto de
brecha puede aplicarse a cualquier diferencia entre dos
organizaciones que hace que una sea percibida como
más atractiva, más rentable, de mejor calidad o con
mayor experiencia que otra.
Cuando se cierra una brecha, la innovación proba-
blemente ya la hizo el competidor. Crear un producto
o un proceso igual o similar no va a aportar un valor
diferenciador más allá del que ya ofrece el competidor.
Muchas veces se confunde innovación con cerrar bre-
chas. En el ejemplo anterior, bajar la entrega de 12 a

90
3 días no es innovación, es mejora de un proceso. La
innovación ocurrió cuando la primera empresa logró la
entrega en 3 días.

Imagine que un banco anuncie el lanzamiento de un

servicio telefónico para consultar los saldos de cuentas
y tarjetas de crédito. Desde hace años, los clientes asu-
men este tipo de servicio como algo natural, así que esa
aplicación no es innovadora.

No quiere decir que no se puedan tomar ideas de los

competidores o de otras industrias y mejorarlas para
producir algo nuevo. De hecho esta estrategia será pre-
sentada más adelante.

Mito 4: Desarrollar software es innovar

Generalmente, asociamos los desarrollos informá-
ticos con la innovación. Sin embargo, desarrollar una
aplicación web o móvil no necesariamente es hacer in-
novación. Si el desarrollo no está orientado a aportar
valor al cliente interno o externo no estamos innovan-
do. Un ejemplo es la migración de una aplicación de
un lenguaje de programación a otro manteniendo las
mismas funcionalidades. Rediseñar el portal web de
una empresa para hacer un cambio de apariencia no
es innovación. Aunque la empresa se beneficie al mejo-
rar su imagen ¿qué valor le otorga al cliente? ¿mejoran
los tiempos de atención y entrega con este cambio?, ¿se
hacen más eficientes los procesos de la organización
con este cambio? Lo más probable es que la respuesta
sea no.

91
Mito 5: La innovación es obtener mi
producto más rápido

Un equipo empresarial de innovación se centra

principalmente en la investigación y desarrollo de nue-
vas estrategias, en el desarrollo de prototipos y en la
valoración y gestión de la ideas. En la segunda parte del
libro abordaremos con mayor profundidad las compe-
tencias de la unidad de innovación.
Cuando se crea una unidad de innovación, comien-
zan a llegar requerimientos de otras unidades que
confunden la innovación con el departamento que va
a solucionar todos sus requerimientos en menor tiem-
po. Estos departamentos comienzan a generar reque-
rimientos dobles: a las unidades tradicionales y a la
unidad de innovación. Si la unidad de innovación no
filtra estas solicitudes termina convirtiéndose en una
unidad más de trabajo operativo y de gestión de pro-
yectos, sin tiempo para investigación y desarrollo, para
lo que realmente fue concebida.
Las empresas tradicionales tienen ciclos de creación
de productos, servicios, experiencias, etc. Generalmen-
te, una o dos veces al año en los procesos de planifica-
ción estratégica, las unidades generan las ideas e inicia-
tivas que presupuestarán, priorizarán y desarrollarán
en el siguiente período. Lo que muchas veces ocurre
es que una vez iniciado el período, a alguna unidad se
le ocurre alguna idea nueva y debe esperar el próximo
ciclo de adecuación de presupuesto, de análisis de re-
cursos y capacidades para postular su idea, corriendo
el riesgo de perder la oportunidad de mercado.

Las organizaciones donde existen unidades de

innovación entienden que estos ciclos no pueden ser

92
estáticos y, en cualquier momento, puede crearse una
idea que no necesariamente puede esperar al próximo
ciclo (digamos un año), en este caso, muchas unidades
de negocio acuden a las unidades de innovación
buscando que les desarrolle la iniciativa para tener un
resultado express.

Mito 6: La innovación es costosa

Comúnmente se piensa que la innovación requie-
re inversiones adicionales y, por ello, algunas organi-
zaciones no dan el paso. Sin embargo, estas inversio-
nes permiten la creación de nuevos productos, nuevos
segmentos, nuevas experiencias que generan también
nuevos ingresos a las empresas. Al final, muchas em-
presas reportan ahorros producto de la incorporación
de estrategias de innovación.

Sumado a esto, la aplicación de dichas estrategias

no siempre requiere inversión. Un ejemplo es la actitud
pet friendly, que permite que los clientes acudan a las
sucursales con sus mascotas. Cada vez, hay más perso-
nas con mascotas y muchas no entraban a los bancos
ni a los supermercados cuando las sacaban a pasear,
por lo que ese nicho de mercado quedaba vacante. Esta
restricción generaba incomodidad a los clientes que es-
taban acompañados de animales domésticos.

Actualmente, la tendencia pet friendly ha sido adop-

tada en muchos sectores. A esta propuesta se han su-
mado bancos, ferreterías, supermercados, jugueterías
y hasta restaurantes. Incluso, algunas tiendas reciben
a sus clientes de cuatro patas con recipientes con agua
y juguetes.

93
 Esta estrategia surgió de la observación del com-
portamiento de los clientes que pasean a sus mascotas.
Cuando estas personas entraban a una tienda dejaban
a su mascota afuera, o en el automóvil; al entrar, bus-
caban lo que necesitaban y salían rápidamente. Este
apuro no les permitía enterarse de las promociones del
negocio o comprar algún otro artículo por la preocupa-
ción de tener afuera a su mascota.

Otro ejemplo de innovaciones que no requieren de

grandes inversiones es la estrategia de eliminar sillas.
En el año 2000 se desató una polémica con la publica-
ción del libro Eliminar sillas mejorará tu negocio de
Hisashi Sakamaki presidente de Canon Electronics. Él
aplicó esta política en su sede de Saitama, Japón. Saka-
maki propuso que trabajar de pie tiene muchas venta-
jas. Mantiene a los empleados más activos, mejora la
comunicación entre ellos, maximiza el uso del espacio,
ahorra gastos de mobiliario y reduce el tiempo de las
reuniones, ya que los empleados encuentran solucio-
nes con más rapidez.

Ciertamente, la ausencia de capital frena la capaci-

dad de innovación. Ejecutar las ideas requiere dinero,
esta es una de las principales causas de que buenas
ideas no se hagan realidad. Por eso existen los acelera-
dores o incubadoras de proyectos, quienes financian y
asesoran a emprendedores.

Este concepto se ha convertido en un modelo de ne-

gocios en múltiples ramas, incluso en el arte. Hace poco
tuve el honor de visitar el Taller Articruz, del maestro
Carlos Cruz Diez. El artista nos contó que en sus inicios
creaba sus propias herramientas y sus propios mate-
riales para realizar sus obras. En ocasiones no existía
la tecnología y él tenía que desarrollarla. Pero lo más

94
usual era que existiera la tecnología pero era muy cos-
tosa.

Basado en esta experiencia, hoy Articruz aplica un

modelo de incubación. Los artistas que no cuentan con
la tecnología, el dinero o los materiales para hacer sus
obras se acercan al taller, que genera la pieza y apoya
al artista y luego obtienen una participación sobre las
ganancias de las obras. El modelo de negocio del Taller
Articruz hace florecer el talento para que los artistas se
proyecten al mundo.

Hay ejemplos de innovación asociada directamen-

te a la reducción de costos, como el modelo de trabajo
coworking de la empresa WeWork. Pagando una tarifa
diaria o mensual, emprendedores, consultores y estu-
diantes pueden disponer de un cubículo, una oficina
o un salón para sus reuniones y algunas actividades.
Estos espacios cuentan con acceso a servicios básicos,
electricidad, Internet entre otros. La tarifa mensual
permite al usuario a disponer de una oficina en varias
ciudades de los Estados Unidos, Inglaterra, Canadá,
Holanda, Alemania e Israel, entre otros.

Esto es innovación en el modelo de negocios, gana el

creador del espacio de coworking y gana el usuario que
no quiere o no tiene para hacer un pago mensual fijo de
una oficina.

Mito 7: La Innovación es tecnología

En los restaurantes, cuando una mesa tiembla, to-
dos hemos visto a los comensales agachándose para ni-
velar las patas con servilletas. ¿por qué el restaurante
no hace una pequeña inversión en cuñas o gomas para

95
las mesas? Esto es innovación, sin tecnología, a un cos-
to bajísimo, pero que aporta valor a los clientes.
Cuando me refiero a tecnología estoy hablando de
tecnología informática, es decir a cualquier componen-
te de hardware o software que permita hacer una tarea
de manera más rápida, fácil y eficiente. En el mito ante-
rior, cuando presentamos la propuesta de Sakamaki de
eliminar sillas vimos una estrategia de innovación sin
tecnología informática. En el Mito 4: Desarrollar
software es innovar demostramos que no todo de-
sarrollo informático es innovación.
La tecnología es un habilitador para lograr innova-
ciones, sin embargo no es el único. Es un error común
asociar los departamentos de tecnología con la unidad
de innovación. Aunque en nuestros tiempos, la mayo-
ría de los productos requieren de componentes tecno-
lógicos, eso no se aplica al 100%.

Otro ejemplo, también de Japón, nos ayuda a des-

montar este mito. En la prefectura de Kagawa en la isla
de Shikoku, un grupo de agricultores cosecha sandías
cuadradas. Lo logran colocando la fruta en una caja fa-
bricada de metal y cristal usando los principios básicos
de trabajo manual.

En Venezuela, a finales de 2013, el gobierno venezo-

lano fijó un monto máximo por metro cuadrado para
los alquileres de los locales comerciales. Esto produjo
una reducción de las ganancias por parte de los centros
comerciales y los dueños de locales. A fin de mantener
la rentabilidad, el Centro Comercial El Recreo retiró
todos los contenedores de basura excepto los de las zo-
nas de restaurantes. De este modo redujeron costos de
personal y materiales como bolsas y recipientes. Este
es otro ejemplo de cambio que no requiere tecnología.

96
 En la actualidad, hay cientos de innovaciones que
no están asociadas a la tecnología informática. Las si-
guientes imágenes, que pertenecen a la empresa rusa
Fresh Chicken, muestran el rediseño de un empaque
para la fábrica de pastas artesanales Pietro Gala:

Empaques de pasta artesanal Pietro Gala.

La innovación es transversal a todas las áreas. Si una

organización se centra únicamente en la innovación
tecnológica podrá generar innovación incremental,
pero no llegará a la etapa de innovación radical.

Mito 8: La innovación requiere

contratar más personal
Cuando se propone establecer una unidad de innova-
ción, lo primero que viene a la mente de muchos geren-
tes es la contratación de más personal. Lo ideal es que
una empresa cuente con un recurso humano dedicado
100% a estas labores. Pero es comprensible que muchas
empresas no puedan darse ese lujo. Así que se puede
comenzar agregando competencias de innovación a
puestos existentes. Otra opción es dedicar un porcen-
taje del tiempo de un grupo a trabajar en proyectos de
innovación o redimensionar algunos departamentos.

97
 Comenzar con una de estas alternativas, permitirá
ganar tracción para ir más allá. Cuando la organización
esté más madura y haya recogido los beneficios de las
políticas de innovación, se mostrará más abierta a la
contratación de capital humano dedicado totalmente a
la innovación.

Otro mito que se desprende de este, es que para

innovar se debe contratar a personal nuevo. Esta es-
trategia puede ayudar a refrescar las unidades, pero
generalmente las personas que más tiempo tienen en
la organización resultan más innovadoras si son bien
canalizadas. Estas conocen los procesos a profundidad,
saben quiénes son las personas clave y están más com-
prometidas.

Mito 9: Innovación es algo en lo que

invierten grandes corporaciones
Muchas empresas pequeñas, con recursos limitados,
se excusan en este argumento, dejándole la innovación
a las grandes corporaciones que, según ellos, tienen el
músculo para gestionarla.

En mi opinión, no importa lo pequeña que pueda

ser una organización, todos podemos innovar. En estos
tiempos la oferta supera a la demanda en casi todos los
rubros, por tanto, tenemos que distinguirnos de nues-
tros competidores para sobrevivir. No solo las empre-
sas sino también las personas deben seguir estrategias
de innovación.

Puede pensarse que la innovación solo es para las

grandes organizaciones. Pero al contrario de lo que se
piensa, las técnicas de innovación son las mismas. El

98
modelo que denomino “cuatro i’s” (Insights, Idear, Im-
plementar e Indicadores) que veremos en la segunda
parte de este libro, se aplica de la misma manera en
empresas grandes como en pequeñas y medianas.

Lush, es una empresa de cosméticos y cuidado per-

sonal con productos 100% naturales. Sus fundadores,
Mark Constantine y Liz Weir, identificaron que para
ese momento los productos del ramo contenían ingre-
dientes artificiales y que había un segmento de la po-
blación que se inclinaba a usar productos naturales. De
ser una pequeña empresa en 1995, Lush ha creado pro-
ductos únicos que se distribuyen en 49 países en más
de 900 tiendas.

Muchos emprendedores siguiendo de forma empíri-

ca o estudiada los modelos de innovación logran resul-
tados increíbles. Quesos Ananké, empresa venezolana
fundada en 2004, por Marianela García y Elisa Grimal-
di produce queso de cabra. La empresa inició de forma
muy discreta con la idea de darle un giro al queso de
cabra artesanal.

Ananké siguió las estrategias que veremos en la se-

gunda parte del libro. En primer lugar, identificaron
los insights, agregaron a la receta hierbas y pimienta
y propusieron mezclar lo salado con lo dulce. Luego de
generar las ideas, las pusieron a prueba y midieron su
éxito. Así lograron quesos con diferentes sabores: natu-
ral, albahaca, miel y nueces, orégano, pimienta y toma-
tes secos. Ejemplos como estos abundan y como puede
verse, la innovación se produce en organizaciones de
cualquier tamaño.

99
Mito 10: La innovación es riesgosa
Cuando nos alejamos de nuestra zona de confort
se levantan nuestras defensas. La novedad genera in-
certidumbre y como respuesta nos enfocamos en los
peligros que puede presentar. Por esa razón, las orga-
nizaciones asocian la innovación a riesgos que pueden
comprometer su reputación, sus recursos, sus clientes
o cualquier otro aspecto.

Los riesgos forman parte de nuestra vida cotidiana y

están asociados a los procesos de crecimiento. Cuando
los bebés comienzan a caminar, aumentan las posibili-
dades de caída. Sin embargo es un paso indispensable.
No caminar sería una limitación como seres humanos.
Para muchas organizaciones la innovación es percibida
como un peligro debido a que requiere inversión de re-
cursos y cambios en las áreas de procesos, de personas,
de marca.
Hotel Tonight es una aplicación que ofrece habita-
ciones de hoteles a precios bajos. El modelo de esta em-
presa ubica en hoteles de último minuto habitaciones
disponibles en ese momento. Los hoteles ofrecen tari-
fas bajas porque se trata de unidades que de todos mo-
dos iban a quedar desocupadas. Cuando presento este
ejemplo en mis conferencias, pregunto a mi audiencia:
¿existe en esta innovación un riesgo tan alto como para
no intentarlo?
En la misma rama hotelera, la cadena Westin iden-
tificó que muchos de sus huéspedes deseaban artículos
que se encontraban en sus habitaciones, para hacer po-
sible esto para los huéspedes, la empresa creó el por-
tal Westin Store en donde los clientes pueden comprar
toallas, sábanas, almohadas, velas con aromas, artícu-
los de tocador, etc.

100
 La innovación no siempre nos lleva a correr riesgos
dramáticos. Cuando está bien gestionada, nos hace
experimentar riesgos controlados. Por el contrario, es
mucho más riesgoso para las organizaciones no inno-
var, porque las expone a la pérdida de valor y a la ob-
solescencia.

La creación de pretotipos, prototipos y pilotos, que

ampliaremos en la segunda parte, permiten limitar el
riesgo. Con estas técnicas se pueden probar ideas con
clientes internos o externos para obtener sus comen-
tarios e impresiones, aplicar mejoras, decidir si conti-
nuar o abandonar el proyecto y enfocarse en otra idea.

Gmail pone a disposición de sus usuarios funcionali-

dades en fase de prueba llamadas labs. El objetivo con-
siste en evaluar funciones experimentales que todavía
no están listas para el 100% de sus usuarios. Al estar al
alcance del público, la empresa recibe sus comentarios
y observaciones de mejora. Con esta información se va
mejorando el lab hasta convertirlo en una funcionali-
dad estándar o eliminarlo definitivamente.

Uno de esos labs permite al usuario seleccionar que

el botón de respuesta por defecto de los correos elec-
trónicos sea “Responder a todos”. Esta función terminó
incorporándose de forma constante en la plataforma.

Mail Goggles es un lab que desapareció de la plata-

forma. Esta función configuraba Gmail para que hicie-
ra preguntas de matemática básica como suma y resta
cuando el usuario enviaba un correo a cierta hora. Si
el usuario no respondía las preguntas en menos de un
minuto, no se enviaba el mensaje. El sistema estaba ac-
tivado por defecto los viernes y sábados de 10 p.m. a
4 a.m. La idea detrás de esta función era evitar que el

101
usuario enviara mensajes de los que pudiera arrepen-
tirse al día siguiente.

Los labs funcionan como prototipos, término que

ampliaremos en la segunda parte del libro. Este mode-
lo ilustra una estrategia acertada para asumir riesgos
controlados.

Cada organización decide el apetito de riesgo que la

satisface, lo que no puede es prescindir del riesgo. Por
ejemplo, el negocio de los bancos es prestar dinero, to-
dos sabemos que hay casos de morosidad e incobrabi-
lidad. Si el banco quisiera eliminar este riesgo en su to-
talidad, tendría que dejar de prestar dinero y, por ende
no podría hacer negocios.

En innovación se denomina early adopter o visio-

nario a quienes tienen mayor apetito de riesgo ante los
cambios de tendencia. Estas organizaciones se apro-
pian de una tecnología o modelo de negocio y son los
primeros en experimentar su éxito o fracaso. Pizza Hut,
por ejemplo, fue la primera cadena de pizza en ofrecer
órdenes en línea, en 1994. Sin duda alguna fueron ear-
ly adopters.

Por otro lado, los early followers o primeros segui-

dores son organizaciones con un apetito de riesgo un
poco menor. Estas siguen los modelos previamente
probados por los early adopters una vez demostrados
sus beneficios.

El término early adopters fue introducido en 1962,

por Everett Rogers como parte de su tesis de doctorado.
En ella, el sociólogo estadounidense propuso la teoría
de la difusión de innovaciones. En esta teoría, Rogers
explica el proceso a través del cual las personas,
empresas y organizaciones adoptan las innovaciones.

102
El autor dice que cuando se produce un proceso de
cambio, la población se diferencia en cinco segmentos:
innovadores, visionarios, pragmáticos, mayoría
retrasada y escépticos. Según Rogers, este último sector
se resiste y nunca adopta ese cambio.
Larry Downes, en un artículo de la edición de Marzo
de 2013 en la revista Harvard Business Review afirmó
que las innovaciones disruptivas ya no estaban siguien-
do el patrón de adopción descrito por Everett Rogers.
De acuerdo a su modelo, los nuevos productos ganan
popularidad rápidamente en los cinco segmentos de
mercado descritos por Rogers.

Reflexiones a modo de síntesis

sobre la Innovación
Con este tema damos por concluida la primera parte
del libro dedicada a entender qué es la innovación. En
estos tres capítulos se han desmentido algunos mitos y
hemos desarrollado la capacidad de identificar y clasi-
ficar los distintos tipos de innovación.

Espero que los contenidos expuestos sean de utili-

dad para comprender a fondo la temática de la innova-
ción. En resumen presento las siguientes reflexiones:
• La innovación no es exclusiva de los expertos y
grandes inventores que revolucionaron la sociedad.
Se refiere también a ideas simples que modifican el
entorno de forma positiva.

• La innovación no siempre rompe los estándares y

derriba las estructuras establecidas. También con-
siste en hacer las cosas de manera diferente a como
se han venido haciendo.

103
 • La innovación va más allá de tener grandes ideas,
es hacer que esas ideas se hagan realidad.

• La innovación no implica arriesgarse a perder sino

arriesgarse a ganar.

• La innovación no es cambiar por cambiar, es trans-

formar para generar valor.

En la segunda parte de este libro responderemos la

pregunta ¿Cómo aplicar estos conceptos? Presentare-
mos una metodología que nos permitirá desarrollar la
innovación de manera constante.

104
SEGUNDA PARTE

¿CÓMO CONVERTIMOS
NUESTRA
ORGANIZACIÓN
EN INNOVADORA?

¿Quién demonios quiere escuchar

hablar a los actores?

Harry Warner - Warner Brothers Pictures, 1927

105
 C APÍTULO 4

EL ÉXITO Y EL FR AC ASO
EN L A INNOVACIÓN

En los momentos de crisis, solo

la imaginación es más importante
que el conocimiento. En las crisis
hay dos opciones: sentarse a llorar o
vender pañuelos. La decisión es de uno.

Albert Einstein

107
Las 4 I’s de la Innovación
En este punto, con toda seguridad se estará pre-
guntando: ¿Cómo me convierto en innovador? ¿Cómo
transformo a mi organización en una organización
innovadora? ¿Por dónde empiezo? Y decenas de pre-
guntas similares. En esta segunda parte del libro nos
adentraremos en el cómo llevar a cabo la innovación
en la organización para la que trabajamos o en nuestro
emprendimiento propio.

Existen varias herramientas de innovación para de-

tectar las necesidades de los clientes y materializarlas
en productos, procesos, servicios o modelos de nego-
cio. Se podrían reseñar importantes y excelentes me-
todologías y propuestas para hacer innovación, como:
Design Thinking de IDEO, Los 4 Lentes de la Innova-
ción de Rowan Gibson & Peter Skarzynski, Innovación
Disruptiva de Clayton Christensen, entre otros. Cada
una de estas metodologías se enfoca en una parte del
proceso. Algunas hacen énfasis en la generación de
ideas o en el desarrollo de ellas, otras usan un enfoque
combinado. Pero en ninguna se incluye la medición del
éxito o el fracaso de la innovación, ni el uso indicadores
y métricas de satisfacción, de uso, de recomendación,
de proyección de las ideas obtenidas, entre otros.

El modelo de Las 4 I’s de la innovación que pro-

pongo en este libro, aporta un enfoque complementa-
rio que ayuda a solventar esta debilidad haciendo una
propuesta que abarca el ciclo de innovación completo,
de inicio a fin. Este modelo guía cualquier emprendi-
miento de innovación, ya sea personal o colectivo. Por
supuesto, guía el establecimiento de una unidad de
innovación. Las 4 I’s de la innovación describen el re-
corrido del ciclo que comienza con la identificación de

109
las necesidades expresadas o no de los clientes, condu-
ciéndonos a la generación de ideas, el filtrado, la imple-
mentación y su medición. Esta metodología es abierta y
flexible. Repito, es una metodología no una herramien-
ta. Tiene la ventaja de no comprometer al aplicante con
ninguna herramienta en particular. En cada fase usted
podrá usar las técnicas con las que se sienta más cómo-
do y que le traigan mayores satisfacciones y beneficios.

Las 4 I’s se componen de cuatro fases, el nombre de

cada una comienza con la letra i, que es la inicial de in-
novación. En tal sentido, las ies corresponden a:

• Fase 1. Insights. Introspección, percepción.

Lo primero que hay que plantearse es identificar las
verdades ocultas en el comportamiento de usuarios
y clientes. De esta manera se detectan los esfuerzos
y dificultades al llevar a cabo una actividad, una ex-
periencia, la utilización o la falta de uso de un servi-
cio, entre muchas otras. El insight (de difícil traduc-
ción al español, porque al mismo tiempo es visión,
intuición, introspección y percepción) es el activa-
dor inicial de una posible innovación. Para encon-
trarlo puede usarse la herramienta o combinación
de herramientas que se prefiera como los 5 por qués,
mapas de empatía, observación participante, focus
groups, encuestas a clientes, etc.

• Fase 2. Ideación (Ideation). Se generan ideas

para satisfacer los insights descubiertos en la fase
anterior. Para ello el analista puede utilizar un con-
junto de herramientas tales como scamper, retar las
suposiciones, mapas mentales, dibujar la experien-
cia, entre otras. Luego, las ideas deben ser filtradas y
ordenadas dependiendo de su ponderación y valor.

110
 • Fase 3. Implementación (Implementation).
Se elabora el pretotipo, el prototipo y el piloto. Como
se comentará más adelante, la mayoría de las orga-
nizaciones llegan fácilmente a la fase de ideación y
se detienen en este nivel.

• Fase 4. Indicadores y Medición (Indica-

tors). Se realiza la medición de los resultados de
la innovación, su grado de éxito o de fracaso. En el
Capítulo 7. ¿Cómo se mide la innovación? encon-
trará una gran variedad de indicadores que puede
adaptar y modificar. Consecuentemente, las meto-
dologías de innovación dejan de lado esta parte im-
portante del proceso que es la que cierra y, al mismo
tiempo, sirve de insumo para una repetición a través
de las lecciones aprendidas. Enfocarse únicamente
en generar innovación sin medir cada fase, puede
conducir a resultados de baja calidad y/o alta com-
plejidad de adopción.

El modelo de las 4 I’s es un ciclo que puede represen-

tarse gráficamente en la figura que se muestra a conti-
nuación. Se trata de un esquema abierto. En cada fase
se pueden elegir tantas herramientas como se desee.

Sistema de Gestión de Innovación - Modelo de las 4 I’s de la Innovación.

111
 Para que la innovación sea constante y no ocasional,
la organización debe contar con un Sistema de Gestión
de Innovación. Este sistema permite establecer una
Unidad de Innovación en la organización. Implantar
este sistema va acompañado de un macroproceso bien
establecido y bien conducido.

Un macroproceso es un proceso compuesto interna-

mente por procesos complejos que a su vez se descom-
ponen en sub-procesos. Para conformar esta estructura
deben crearse los procesos para que pueda ocurrir la
innovación, preparar a los actores que van a ser parti-
cipantes, gestionar y medir sus resultados.

Esta estructura no puede ser implementada de la

noche a la mañana, no es una estructura que se decreta.
Requiere constancia, disciplina y apoyo de la alta direc-
ción de la organización. Este factor es vital. Para que las
organizaciones comiencen a ver ganancias y retornos
reales por la aplicación de esta metodología, pueden
pasar, por lo general, de dos a cinco años. Este tiempo
puede acortarse en empresas pequeñas debido a que la
población que se debe adiestrar es menor.

El Sistema de Gestión de Innovación es una estruc-

tura organizacional compuesta por una serie de ele-
mentos interrelacionados. Como dicen Jay Rao y Fran
Chuan en su libro The Discipline & Culture of Innova-
tion, la cultura de la innovación está compuesta de un
bloque racional (recursos, procesos y resultados) y un
bloque emocional (valores, conductas y clima).

Al final, quienes innovan no son las empresas, son

las personas que forman parte de las empresas. El
macroproceso está compuesto por cuatro grandes
ruedas que forman un engranaje que hará mover a la

112
organización hacia un nuevo posicionamiento. Las
cuatro ruedas que conforman el engranaje de innovación
son: Gobierno de innovación, Proceso de innovación,
Cultura de innovación y Resultados de innovación.

Gobierno de innovación
La gerencia alta y la media son inhibidores o catali-
zadores de las ideas. Una directiva que no está conven-
cida de implementar la gestión de innovación, difícil-
mente promoverá un cambio en esa dirección.

Incluso con una directiva comprometida, la gerencia

media puede promover o relegar la innovación. En este
nivel administrativo, los gerentes pueden darle poca
prioridad a la innovación e impedir a los colaborado-
res el espacio y el tiempo para innovar. Otra forma de
obstaculizar la innovación es dejándose llevar por los
prejuicios y pensar que solo las gerencias alta y media
son capaces de generar buenas ideas.

Cuando los líderes matan las ideas, inhibimos el po-

der innovador de nuestros equipos, causándoles frus-
tración. Esa frustración produce dificultades y ruido en
la comunicación.

A los programas de innovación que no cuentan con

el respaldo de la alta gerencia se les dificulta despren-
derse de los antiguos paradigmas y evolucionar hacia
nuevos esquemas. En la década de 1940, el reloj suizo
era el de mayor calidad y el más prestigioso del mundo.
El 80% de los relojes que se vendían eran suizos.

A finales de los años 1950, el reloj digital fue presen-

tado a los directores de las relojeras suizas. Los suizos

113
lo rechazaron diciendo que sus relojes eran de mejor
calidad. No temían a la competencia porque sabían que
los mejores relojeros del mundo trabajaban para ellos.
El desarrollador del reloj digital le vendió la idea a la
empresa japonesa Seiko. Para aquel entonces, las re-
lojeras suizas empleaban a 80000 personas, en la ac-
tualidad a 55000. En 1970 el número de compañías de
relojes en Suiza eran 1600, hoy son 572. En la actuali-
dad, solo el 2,5% de los relojes del mundo son suizos y
el 80% de los relojes del mundo son digitales.

Este caso ilustra cómo el primer paso para imple-

mentar un macroproceso de innovación es buscar res-
paldo de la alta gerencia. La necesidad de la innovación
debe ser identificada en el nivel más alto de la organi-
zación. En caso contrario, la tracción de esta necesidad
carecerá de profundidad.

Para convencer a la alta gerencia de la importancia

de la innovación, es recomendable elaborar una pre-
sentación que demuestre el impacto favorable de ha-
cer las cosas de forma diferente. Lo mejor es vender
esa necesidad en base a resultados actuales y números.
Recopile información acerca de las metas, ventas, dife-
renciación porcentual con respecto a los competidores,
tasas de satisfacción de clientes, número de proyectos
planificados vs ejecutados, cantidad de recursos inver-
tidos vs. recursos retornados, índices de clima laboral,
etc. Con esta información detallada, sugiera que deben
llevarse a cabo propuestas no tradicionales e innova-
doras para aumentar estos valores y generar mayores
beneficios.

Establezca una meta tangible y que pueda ser medi-

da. Establezca objetivos claros. Según Peralta Manivie-
sa, “el acrónimo S.M.A.R.T. (inteligente, en inglés), se

114
usa como recurso nemotécnico para recordar las cuali-
dades que debe tener un objetivo”, S.M.A.R.T., corres-
ponde a: Specific (específico), Measurable (medible),
Achievable (alcanzable), Result-oriented (orientado a
resultados) y Time-limited (con fecha límite de ejecu-
ción).

Su meta debe ser mejor que el estado actual. Pro-

nostique que al hacer las cosas de forma diferente, se
van a obtener mejores resultados. Por ejemplo, puede
evaluar algunos procesos de su organización, tiempos
de ejecución de proyectos, cifras en las ventas de sus
productos, valoración de la marca, percepción de sus
productos por el cliente. Con toda seguridad encontra-
rá puntos de mejora.

La presentación debe ir acompañada con resultados

exitosos de competidores y organizaciones de su indus-
tria y de otras industrias que han desarrollado innova-
ción en sus plazas. Es importante reseñar las tenden-
cias de crecimiento de organizaciones que incluyen a la
innovación entre sus áreas neurales.

En mi blog SpicyInnovation.com hay recursos adi-

cionales que pueden ayudarle en la construcción de
esta presentación.

Probablemente, esto puede ser un trabajo muy ar-

duo para una propuesta que los directivos no están es-
perando. Generalmente, las empresas que son líderes
en sus sectores, tienen muy buenos ingresos y márge-
nes de ventas y ganancias, por tanto pueden ser en pri-
mera instancia reacias y negativas a implementar mo-
delos de innovación. Estas empresas se encuentran en
una zona de confort que erróneamente no las mueve a
innovar. Las organizaciones que tienen mucho tiempo

115
trabajando de una forma se acostumbran a no intentar
nuevas experiencias, cuando esta forma les ha traído
beneficios. Organizaciones muy tradicionales o escuda-
das bajo un marco regulatorio también tienden a ser
reacias a la innovación.

Recuerde que el cambio es inevitable, puede ser po-

sitivo o negativo, lo importante es saber gestionarlo.
No deje de mencionar la importancia que tiene la in-
novación inclusive para los líderes del mercado y cómo
empresas número uno en algún momento, hoy en día
no existen por no reinventarse.

Puede ocurrir también que los líderes de la empresa

le propongan adoptar la innovación como uno de sus
pilares. Luego de despertar el interés por la innovación
y la estructura de innovación, presente una propuesta
que incluya, entre otros puntos:

Recursos. Solicite recursos de forma incremen-

tal y en base a resultados. Cuando la alta gerencia
comience a notar los resultados de la innovación es-
tará dispuesta a aprobar mayor cantidad de recur-
sos para obtener mejores resultados.

Indicadores/Medición. En su propuesta, pre-

sente los indicadores que van a medir su gestión.
Involucre a los directivos para proponer mejoras o
modificaciones a estos indicadores.

Convencer. Venda y promueva la idea de que

hacer las cosas diferentes es el camino directo para
aumentar las ventas, diferenciarse radicalmente de
los competidores, disminuir los costos de transfor-
mación y aumentar la lealtad de los clientes, incluso
cuando la organización es líder del mercado.

116
 En el caso de los emprendedores, ¿cómo convencer
de la necesidad de la innovación a un emprendedor que
está iniciando un nuevo negocio? Comenzar un negocio
es siempre un reto enorme. Sea una línea tradicional o
no tradicional, lo diferente puede llegar a marcar ten-
dencia y generar mayor receptividad. Hay innumera-
bles ejemplos de este argumento.

Duolinguo, es una aplicación móvil creada para per-

sonas que no desean ir a un centro de aprendizaje de
idiomas y quieren aprender desde su teléfono móvil. Es
un caso parecido al de OpenEnglish.com pero con otro
enfoque.

MEIKO desarrolló una cadena completa de lavado

de platos para comedores de gran tráfico de personas.
Los usuarios depositan las bandejas con cubiertos y
recipientes en una correa transportadora. La máquina
separa los platos, cubiertos y bandejas y son lavados
perfectamente.

Shazam identificó la necesidad de las personas que

escuchaban una canción o veían un video musical y
querían conocer el intérprete, el nombre de la canción
y otros detalles.

TURO es un concepto de innovación del modelo de

negocio. Hace posible a sus usuarios alquilar su vehí-
culo durante el tiempo que no lo utilizan, por ejemplo
en horas de oficina. Es un esquema similar a Airbnb
pero en vez de rentar habitaciones o casas, se alquilan
automóviles.

Theranos, una compañía norteamericana fundada

por Elizabeth Holmes, desarrolló una técnica para ob-
tener datos a partir de una gota de sangre evitando el
uso de agujas para su extracción.

117
 Las herramientas presentadas en este libro le per-
mitirán conocer las estrategias de océano azul y océano
rojo. Los exhortamos a identificar oportunidades en el
océano azul que le auguren mayores probabilidades de
éxito en su emprendimiento.
La estrategia de océano azul fue descrita en 1990
por W. Chan Kim. El océano rojo se refiere a la com-
petencia dentro del mismo espacio, guerras de precios
y retos a la competencia, mientras que el océano azul
se basa en la búsqueda de mercados desatendidos o no
existentes. El océano azul propone a las empresas dejar
de lado la competencia entre sí y enfocarse en ampliar
el mercado a través de la innovación. Un ejemplo muy
claro de estrategia de océano azul es Cirque du Soleil,
quienes crearon un concepto de circo diferente al es-
pectáculo tradicional de magia y animales entrenados.
Según Chan Kim, en los últimos años, las estrategias de
la mayoría de las organizaciones han estado enfocadas
en océano rojo.

Abrimos una unidad de innovación

¿Y ahora qué?
Luego de comprometer a las gerencias alta y media
con la necesidad de la innovación, el siguiente paso
consiste en aplicar un modelo de gestión de cambio. En
este punto es fundamental dar a conocer y comunicar
la dirección que va a tomar la organización.

La gestión de cambio consiste en las acciones para

diseñar, planificar, comunicar e implementar un cam-
bio en una organización. Todo cambio bien llevado
pasa por involucrar a sus protagonistas y participan-
tes. Si llevamos a cabo un cambio pero no seguimos los

118
pasos básicos, su probabilidad de adopción será muy
baja.

Una cervecería centroamericana fue adquirida par-

cialmente por una cervecera regional durante 2013.
Durante el proceso de compra y fusión, el comprador
declaró la aplicación de estándares y políticas de sani-
dad mucho más estrictos. El personal de la planta de
la empresa adquirida se mostró reacio a estos procedi-
mientos, que sin duda alguna producirían un producto
de mejor calidad y esto también mejoraría las condicio-
nes laborales. El manejo y la gestión de este cambio no
fue bien administrado y le tomó a la empresa más de 2
años para que sus colaboradores asimilaran la nueva
forma de trabajar, cambio que siendo bien manejado
pudo haber sido adoptado en 3 meses.

Imagine ahora una empresa que está buscando pro-

mover la comunicación entre los equipos de trabajo. En
ella cada empleado tiene su oficina o cubículo, y cada
uno siente su espacio como propio. En este ejemplo,
la organización decide migrar a un modelo de espacios
abiertos. Si esta empresa no comunica el motivo de esta
reorganización acertadamente, con toda seguridad el
cambio va a ser interpretado como un retroceso y no
como algo beneficioso.

Finalmente, para establecer la unidad de innovación

en la fase de gobierno de la innovación recomiendo se-
guir estos pasos:

• Ganar apoyo y soporte en todos los niveles, líderes

y empleados.

• Dedicar parcial o completamente recursos a la in-

novación.

119
 • Definir la estructura y talento que va a formar par-
te de ella.

• Elaborar los procesos de innovación de la empresa.

• Impulsar el cambio cultural, promoviendo la inno-

vación y capacitando en esta nueva materia desde la
alta dirección y comprometiendo a la gerencia me-
dia.

• Implementar los procesos y divulgarlos.

• Buscar aliados internos que promuevan el cambio.

En el siguiente capítulo abordaremos el proceso de

innovación que comienza en el descubrimiento de los
insights para identificar las necesidades expresadas y
no expresadas de los clientes. Esas necesidades permi-
tirán al emprendedor desarrollar productos, servicios,
modelos de negocio, mecanismos de entrega y otros
procedimientos que satisfagan estas necesidades.

120
 C APÍTULO 5

EL PROCESO DE L A INNOVACIÓN:
SEIS ESTACIONES

Fallar es parte de la innovación,

tal vez la parte más importante.

Curt Richardson

121
La implementación
Si queremos que nuestra empresa se una al camino
de la innovación debemos cambiar la forma en que se
hacen las cosas. Por ello, necesitamos procesos diferen-
tes, ágiles y transformacionales. No podemos operar de
la misma manera como veníamos trabajando.

En el capítulo anterior presentamos la metodología

de las 4 I’s, a través de la cual se expuso en cuatro fases
cómo ocurre, debe ocurrir y gestionarse la innovación.
Este capítulo, aborda la implementación del macropro-
ceso de innovación, que dentro de su adopción incluye
todos los componentes de la metodología de las 4 I’s.

Sin procesos claros, bien definidos, ampliamente

aceptados y divulgados, adoptar la innovación sería
como tratar de hacer andar un carro con las ruedas
cuadradas. Es por esta razón que es importante tomar-
nos el tiempo para construir y adaptar estos procesos.

Muchas organizaciones fracasan intentando generar

innovación sin construir procesos formales y robustos.
Posteriormente, terminan descartando la innovación
argumentando falta de resultados, cuando la verdad es
que no hubo resultado por falta de una fase de prepara-
ción y acondicionamiento adecuada.

En este engranaje se preparan los lineamientos y

las documentaciones que van a asegurar la gestión de
la innovación y la generación de las ideas. Lo impor-
tante es que estos procesos se consoliden como parte
del ADN de la organización, para que la innovación sea
constante en el tiempo.

Una vez gestado el proceso de innovación, es nece-

saria su divulgación ante los líderes de las unidades

123
para involucrarlos al cien por ciento. Cuando los pro-
cesos existen pero no se comunican, solo se avanza un
1%. Se avanza en redacción y documentación, pero no
en adopción. En otras palabras, muchos documentos,
pocos resultados.

Según un estudio basado en proyectos, patentes y la

experiencia de inversionistas, comentado por Stevens
y Burley, en casi todas las industrias se requieren cerca
de 3000 ideas para lograr un producto comercialmente
exitoso. A este fenómeno se le denomina Innovation
Funnel Process y se comporta así: de 3000 ideas recibi-
das, 300 se convierten en ideas sobre las que se toman
mínimas acciones que pueden ser experimentos sim-
ples, discusiones gerenciales. De estas 300, 125 se pue-
den convertir en pequeños proyectos; 9 de estos 125,
se volverán proyectos significativos, 4 de estos 9, en
esfuerzos de desarrollo importantes, 1,7 de los 4 serán
lanzados comercialmente y 1 de estos 1,7 (59%) cono-
cerá el éxito comercial. Se trata entonces de un perfecto
proceso darwiniano. Gráficamente, así lo representan
Stevens y Burley.

Proceso de Embudo de la Innovación. Tomado de http://www.innovationex-

cellence.com/blog/2015/08/04/away-with-the-innovation-funnel-process/.

124
 Imagine que la instauración de un macroproceso de
innovación es un viaje en tren compuesto de seis esta-
ciones, donde cada parada nos acerca cada vez más a
nuestro destino. Pasar de una estación a otra simboliza
que las ideas superaron un filtro. Podemos comenzar
con 1000 ideas, pero a mitad de camino nos quedan
100, las que llegan a la prueba piloto son solo 10 y las
que alcanzan la última estación pueden ser 1 o 2. El éxi-
to de estas ideas son las que financian el proceso com-
pleto.

Primera estación. Exploración y visionamiento

En esta estación, la unidad de innovación recibe de
forma periódica los planes estratégicos de la organiza-
ción, los segmentos de los clientes que se quieren aten-
der, los planes en ejecución y los próximos lanzamien-
tos previstos. Por eso, es indispensable que la cabeza del
equipo de innovación participe en las reuniones y comi-
tés donde se discuten las estrategias de la organización,
que opine y rete los planteamientos tradicionales.

Esta información debe ser divulgada al resto del

equipo. De esta manera se logra que la unidad de inno-
vación se enfoque en proyectos que aportan valor real
a la organización y evita que se inviertan esfuerzos en
actividades que no están apegadas a la línea estratégica
de la organización.
Las ferias y convenciones son los espacios propicios
para conocer las nuevas tendencias. Es recomendable
estar al tanto de esos eventos y asistir activamente. En
la actualidad, hay decenas de eventos de este tipo al
año para cada industria. Además de la información que
aportan, los eventos son un buen terreno para hacer
contactos y establecer alianzas con startups y fabricantes

125
quienes pueden incluirnos como early-adopters para
generar innovaciones a la par de ellos. También hay
muchas ferias virtuales y en línea, que pueden ser se-
guidas de forma gratuita por Internet, como el evento
Google I/O, Apple WWDC. El Banco Interamericano
de Desarrollo (BID) promueve espacios y ruedas de ne-
gocio virtuales para múltiples industrias como alimen-
tos, calzado, textiles, entre otras.

Es muy fácil conectarnos con las noticias, lanza-

mientos y nuevos acontecimientos a través de las revis-
tas digitales, blogs y redes sociales. Es imprescindible
para una organización innovadora seleccionar múlti-
ples fuentes de información para estar actualizados y
seguirlos de forma periódica.

Es recomendable construir una base de datos de

fuentes, blogs y portales de noticias, redes sociales de
líderes, influenciadores y generadores de opinión y hay
que dedicar un porcentaje de su tiempo diario o, el de
parte de su equipo, a consultar estas fuentes. No se li-
mite únicamente a la industria de su organización. Esté
abierto a indagar lo que hacen otras industrias como
fuente de información para usted y su equipo. Quizás
esta información no ayude con el problema actual, pero
puede ser un insumo para otros retos. Es ideal contar
con la perspectiva de usuarios y de personas fuera de la
organización porque ven las cosas desde otro ángulo.

Segunda estación. Insight

Cristina Quiñones, en su libro Desnudando la mente
del consumidor, define insight como una revelación o
descubrimiento sobre las formas de pensar, sentir o ac-
tuar del consumidor, frescas y no obvias. Los insights

126
son la pieza de arranque de nuestro proceso de innova-
ción y también son la primera fase en la metodología
de las 4 I’s.

Encontrar estas piezas de arranque requiere obser-

var muy de cerca a nuestros clientes externos, a nues-
tros clientes internos, a nuestros proveedores, a los
organismos reguladores y al público en general. Recor-
demos que tenemos clientes internos dentro de nues-
tra organización e, incluso, dentro de nuestra unidad
y también clientes externos quienes adquieren nues-
tros productos, reciben nuestros servicios, se surten
de nuestros canales. En el caso de los proveedores po-
demos descubrir nuevas formas de relacionarnos con
ellos y explotar cadenas de valor.

Las técnicas de descubrimiento de los insights son

extremadamente amplias y combinan la intuición con
la psicología y la sociología. Básicamente, se centran en
ejercitar la observación y en hacernos preguntas sobre
las áreas de interés en las que vamos a actuar. Arnould
& Wallendorf (1994) proponen las siguientes técnicas:

• Observación participante. El investigador se con-

vierte en parte del grupo, comparte el proceso de
consumo y los momentos previos y posteriores al
mismo. Este tipo de observación permite acceso a
los detalles del proceso de decisión del grupo, patro-
nes de uso, sustitución de productos, evaluaciones
espontáneas del consumidor y normas de consumo
basadas en patrones culturales.

• Observación pasiva. Es la que registra la conducta

del grupo en su contexto natural, sin participar.
Su utilidad es mayor en grupos pequeños, en
interacciones persona-objeto y en observaciones no

127
repetidas. La intervención del investigador podría
modificar la conducta natural del consumidor.

• Observación mecánica. Registro en videos, graba-

ciones y fotografías de los eventos de consumos y ac-
ciones del consumidor. Su utilidad reside en el aná-
lisis del flujo temporal de las acciones, la evidencia
de momentos claves y significativos en el consumo,
el registro de patrones culturales y códigos de inte-
racción entre sujetos y entre sujetos y objetos.

• Entrevistas etnográficas. El investigador utiliza re-

portes verbales, generalmente, grabados para com-
plementar los datos derivados de la observación. Su
utilidad consiste en incorporar la interpretación de
los sujetos, de sus acciones, emociones, experiencias
y expectativas en el proceso de consumo. Esta in-
formación es de extremo valor debido a que recoge
la percepción del cliente. Podemos hacer uso de fo-
cus groups, buzones de sugerencias y comentarios,
encuestas de satisfacción al cliente, percepciones de
nuestros propios empleados y de la alta gerencia.
Esto obliga a hacer un esfuerzo para aprender de
primera mano qué es lo que nuestros clientes hacen
y cómo usan los productos. Acérquese a su cliente,
no a ratos. Acompáñelo en su travesía e interacción
varios días y semanas. Haga de esto un hábito. Des-
cubra sus necesidades, evalúe cómo interactúa con
sus productos, canales y servicios. Se sorprenderá
cuando comience a comprender cosas que ni siquie-
ra sus clientes sabían. Brayan Salazar tuvo que via-
jar a Pespire -una comunidad rural en Honduras-
al funeral de su abuela. Estando ahí sus familiares
necesitaban cargar sus teléfonos móviles, pero esa
localidad no tenía servicio de electricidad. La úni-
ca forma de alimentar sus terminales era viajar

128
 dos horas hasta un municipio cercano. El joven,
con ayuda de herramientas y piezas electrónicas en
desuso, que llevaba en una mochila, construyó un
cargador eólico.

Esta historia tomada del MIT Technology Review

refleja perfectamente cómo nace un insight. Brayan,
con toda seguridad sabía que en Pespire no había elec-
tricidad, pero vivir la experiencia y conectarse con la
necesidad lo llevó a comprender mejor esa realidad.
Una técnica muy útil para encontrar insights son los
mapas mentales de Tony Buzan. En su libro Cómo
crear Mapas Mentales, los define como un método de
análisis que permite organizar con facilidad los pensa-
mientos y utilizar al máximo las capacidades mentales.
La siguiente ilustración es un mapa mental creado para
decidir el destino de las próximas vacaciones familiares
y planificar las actividades. El ejercicio está completo
para el destino ciudad.

Mapa mental.

Como es sabido, los mapas mentales son una exce-

lente herramienta para generar ideas, para escribir y

129
detallar planes porque permiten conectar a nuestro ce-
rebro con ideas y acciones tangibles, que luego son muy
fáciles de leer e interpretar.

En innovación, los mapas mentales se pueden em-

plear para cientos de situaciones, problemas y objeti-
vos como desarrollar ideas, potenciar la creatividad e
imaginación, encontrar insights y generar soluciones.

Una herramienta muy poderosa para encontrar in-

sights es construir Mapas de empatía. Estos fueron de-
sarrollados por XPLANE (actualmente Dachis Group)
con la finalidad de entender mejor a los clientes a tra-
vés de un conocimiento más profundo de su entorno,
su visión del mundo y sus necesidades. Nos permiten
saber, a través de los ojos de los clientes, cómo es vista
la organización, los procesos, los productos, los servi-
cios. Desarrollar un mapa de empatía, nos permitirá
conocer qué motiva y qué aleja a los clientes, qué les
gusta y qué detestan, qué puede hacerse, qué necesitan
y qué desean. Muchas veces, a pesar de haber hecho
observaciones, no tenemos la capacidad analítica de
ver en dónde están nuestros puntos para innovar. Esta
técnica es muy útil para entender a nuestros clientes y
descubrir esos puntos. Lo ideal para utilizar este mapa
de empatía es tener una gran pizarra dividida en sec-
ciones como se muestra en la siguiente figura. Tenga
en cuenta que el cliente debe estar siempre en el centro.

130
Mapas de Empatía.

Coloque en cada área de la pizarra un Post-It® o

papel autoadhesivo con la respuesta correspondiente
a cada una de las preguntas que se enumeran a conti-
nuación.

• ¿Qué escucha?
¿Qué es lo que escucha en su entorno profesional?
¿Qué le dicen sus amigos y familia?
¿Quiénes son sus principales influenciadores?
¿Cómo lo hacen? ¿a través de qué medios?

• ¿Qué ve?
¿Cuál es su entorno?
¿A qué tipo de ofertas está expuesto?
¿Quiénes son las personas clave de su entorno?
¿A qué tipo de problemas se enfrenta?

• ¿Qué piensa y siente?

¿Qué es lo que le mueve?
¿Cuáles son sus preocupaciones?

131
 ¿Qué es lo que le importa realmente (y qué no dice)?
¿Cuáles son sus expectativas?

• ¿Qué dice y qué hace?

¿Cómo se comporta habitualmente en público?
¿Qué dice que le importa?
¿Con quién habla?
¿Influencia a alguien?
¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa?

• Esfuerzos
¿Qué le frustra?
¿Qué miedos o riesgos le preocupan?
¿Qué obstáculos encuentra en el camino de sus
objetivos?

• Resultados
¿Qué es lo que de verdad le gustaría conseguir?
¿Qué es el éxito para usted?
¿Cómo intenta alcanzarlo?
Haga un mapeo de las redes sociales y blogs bus-
cando comportamientos, sentimientos e interacciones.
Esta puede ser una fuente muy útil para llenar la pizarra.
Respondiendo los seis grupos de preguntas básicas
esperamos conocer la perspectiva del cliente para iden-
tificar sus necesidades cuando interactúa con la organi-
zación. Aprenda de estas observaciones, analice todo lo
obtenido para agrupar los comportamientos en catego-
rías y patrones que le lleven a aprendizajes.

La siguiente imagen es el mapa de empatía de una

tienda de dulces y postres. Fue construido sobre la base
de entrevistas a clientes y visitantes.

132
Ejemplo de aplicación de Mapas de Empatía.

Se pueden acompañar los mapas de empatía con

mapas mentales. Complementando estas dos herra-
mientas lograremos alcanzar una doble perspectiva. La
presentación de los resultados de forma práctica y fácil
de entender es primordial. Recuerde, siempre se debe
situar al cliente o usuario en el centro.

Los 5 ¿por qué?

Taiichi Ohno, considerado el padre del Sistema de
Producción Toyota, atribuye esta técnica a Sakichi To-
yota, fundador de Toyota. Esta metodología consiste en
preguntar ¿por qué? de forma iterativa para explorar
las causas y efectos de un problema particular. Con ite-
rativo quiero decir que hay que repetir la pregunta de
acuerdo al resultado de la respuesta anterior.

El número 5 es la cantidad mínima de veces que se

debe hacer la pregunta, pero pueden ser más. Ese valor
es un promedio, los impulsores de esta técnica afirman

133
que podemos encontrar la causa de la mayoría de los
problemas preguntando ¿por qué? cinco veces.

La técnica fue utilizada por Toyota durante la evo-

lución de su planta de manufactura, para encontrar la
causa real de un problema. Esta herramienta ha tras-
cendido las fronteras de la empresa y se sigue usando
en nuestros días. Puede ser combinada con otras técni-
cas como la espina de pescado o diagrama de Ishikawa .
El siguiente ejercicio ilustra la técnica usando un
ejemplo sencillo. Apliquemos los 5 por qué a la si-
guiente afirmación: “El automóvil no enciende”.

—El automóvil no enciende.

—¿Por qué?

—Porque la batería está descargada.

—¿Por qué?

—Porque el alternador no estaba funcionando.

—¿Por qué?

—Porque se rompió la correa del alternador.

—¿Por qué?

—Porque el tiempo de uso de la correa del alter-

nador es mayor al promedio de uso y no fue reem-
plazada.
—¿Por qué?

—Porque el carro no tenía un mantenimiento

adecuado según las recomendaciones del fabricante.

134
 No tenemos que detenernos en el quinto nivel, po-
demos ir más allá, a seis, siete o los por qué que con-
sideremos necesarios. Para aplicar eficientemente la
técnica, las respuestas a los 5 por qué deben hacerse
con el mayor nivel de profundidad posible.

Obviamente, no todos los problemas tienen la mis-

ma causa raíz. Si se desea descubrir múltiples causas
debe utilizarse la técnica en diferentes secuencias. No
encontrar la causa raíz de un problema es bastante co-
mún. Lo recomendable es aplicar otra técnica de inda-
gación, o “técnica para encontrar insights”, como las
que siguen a continuación.

Tormenta de dolores o Painstorming

Preguntar directamente a nuestros clientes, qué tie-
ne de malo nuestro producto o servicio permite identi-
ficar áreas a mejorar. Estas áreas son llamadas puntos
de dolor. Los dolores no se encuentran haciendo supo-
siciones desde la oficina, el equipo debe salir a hacer
trabajo de campo para encontrarlos. Particularmente,
es mi técnica de indagación preferida por la cantidad
de información que revela.

Antes de aplicar esta estrategia, hay que aclararle a

los participantes el segmento en el que vamos a inno-
var, la actividad y los procesos, además de las herra-
mientas o actividades que vamos a usar.

Tome nota y recoja la información que aportan los

entrevistados, no los cuestione ni se precipite a buscar
la solución. Identifique los dolores de cabeza por los
que pasa el cliente. Posteriormente, en otra sesión, ge-
nere posibles soluciones para cada uno de esos dolores,

135
tome nota de todas las ideas que aparezcan, sin cues-
tionarlas.

El siguiente ejemplo de Hyundai nos enseña la im-

portancia de conocer el verdadero dolor del cliente. En-
tre los meses de agosto y diciembre de 2008 las ventas
de automóviles nuevos disminuyeron drásticamente
en Estados Unidos. Todas las marcas alegaban que por
la fuerte crisis económica, la gente no compraba autos
nuevos.

Hyundai identificó que no era exactamente así, en

realidad la gente no compraba autos por temor a per-
der su empleo y no poder pagar su auto. La circunstan-
cia era la situación económica del país, pero el verdade-
ro dolor de los clientes no había sido identificado. Para
atacar este dolor, Hyundai creó el programa Hyundai
Assurance, si el cliente compraba un vehículo y al año
siguiente perdía el empleo, podía devolverlo.

Antes de lanzar el programa, las ventas de Hyundai

en octubre fueron de -31%; en noviembre, de -40%; en
diciembre, de -48%. En enero de 2009 fue lanzado el
programa y, como resultado, las ventas comenzaron a
ser favorables +14% en febrero, +25% en marzo y +33%
en abril.

En la siguiente imagen podemos apreciar la publici-

dad de la campaña:

136
Campaña Hyundai Assurance.

Los dolores de cabeza de los clientes siempre son

excelentes orígenes para generar soluciones innovado-
ras. La historia de los neumáticos Dunlop, se inició en
1888 cuando Johnny, el hijo de J.B. Dunlop, estaba por
cumplir 10 años y le dijo a su padre que deseaba que su
triciclo fuera más cómodo y más veloz. Inspirado por
este deseo J.B. Dunlop comenzó a realizar una serie
de experimentos para hacer más cómodo y rápido el
triciclo de su hijo, hasta que logró inventar el primer
neumático con cámara de aire.

Tercera estación. Ideación

Henry Ford una vez dijo que si le hubiera pregun-
tado a sus clientes qué querían, le habrían respondido
que querían caballos más rápidos. De la misma mane-
ra, en muchas ocasiones, cuando se presenta un reto,

137
las organizaciones se vuelcan de inmediato a imple-
mentar una solución sin entender realmente el desa-
fío. Para llegar a esta comprensión hay que observar,
descubrir e identificar las necesidades latentes detrás
de un desafío.
La ideación está destinada a potenciar y organizar
el proceso de generación de ideas. En esta estación se
establecen sesiones de trabajo donde se estimula a los
participantes, de forma canalizada a elaborar nuevos
conceptos, diseños, estrategias, etc. Estas reuniones
permiten generar ideas con enfoques objetivos, para
solventar problemas particulares.
Normalmente, las organizaciones no tienen incon-
venientes a la hora de generar ideas. El problema es
que la mayor parte son de poco valor o se alejan de las
líneas estratégicas de la organización. Para que una
idea tenga valor, debe apartarse de los esquemas tra-
dicionales y ser original, no una copia. En otros casos,
cuando el equipo de trabajo está demasiado cerca de
la operación diaria, se tienen dificultades para generar
nuevas ideas. También, los equipos que hacen tormen-
tas de ideas con mucha frecuencia llegan a un punto
donde estas no fluyen. Tenga cuidado, no todo se re-
suelve con una lluvia de ideas.
Las técnicas de ideación permiten destrancar el
proceso de desarrollo de ideas. Ayudan a centrar a los
participantes y a enfocar las sesiones en el objetivo. De
esta manera contribuyen a crear un pensamiento di-
vergente.

La estación de ideación recoge el producto de la fase

previa de insight y se complementa de otras fuentes
como resultados de investigaciones, vigilancia de los
competidores y de otras industrias. La organización

138
puede disponer de una plataforma para recibir ideas de
colaboradores, clientes, proveedores, unidades internas
o del exterior. Hay plataformas tecnológicas especial-
mente enfocadas en gestión de ideas. En mi blog puede
encontrar información adicional sobre este punto.
En la estación de ideación no se deben poner lími-
tes a la imaginación, tampoco se hacen cuestionamien-
tos de factibilidad técnica, económica, regulatoria o de
cualquier otra índole.

Lo más importante es dejar claro el objetivo que que-

remos perseguir. Mientras más granular y específico
sea este objetivo, mayor será la probabilidad de recibir
mejores ideas. Una manera de ayudar a los participan-
tes es enfocarse y comenzar mostrando los resultados y
las conclusiones de la fase de insight.

Una sesión de ideación no debería superar una hora.

Seguramente, requiera varias sesiones, pero estas deben
separarse con lapsos de descanso, de al menos una hora
adicional. Prepare las sesiones en ambientes amplios y
agradables, recomiende el uso de ropa cómoda. Dé li-
bertad a los participantes para levantarse, caminar alre-
dedor, mirar por la ventana y lo que les guste hacer para
relajarse. Trate de crear un ambiente confortable para
lograr una sesión de ideación de calidad y alto valor.

Técnicas de ideación
Existen muchas técnicas de generación de ideas
como los 6 sombreros para pensar de Edward de Bono,
TRIZ, Asociación Forzada, Método Delphi, entre otras.
Esas herramientas pueden complementarse a su vez
con entrevistas etnográficas, análisis antropométrico,
análisis de flujos o análisis de actividades.

139
 Para idear es imprescindible observar desde diver-
sos marcos conceptuales y puntos de vista, además de-
sarrollar la empatía para comprender los deseos y mie-
dos de los clientes.

Ahora revisaremos algunas herramientas para gene-

rar ideas.

SCAMPER
Es una técnica que surgió del campo de la educa-
ción. Fue desarrollada por Bob Eberlee para potenciar
la creatividad entre estudiantes y profesores. Esto con-
siste en hacer de forma metódica una serie en pregun-
tas en torno a un objeto. El método SCAMPER debe su
nombre al acrónimo que lo hace fácil de recordar.

Permite enfocarnos en aspectos que descartamos

en la cotidianidad. Al igual que todas las demás herra-
mientas, podemos aplicarla en nuestros productos o en
los de nuestros competidores.

SCAMPER nos ayuda a innovar a partir de un pro-

ducto o un proceso existente. No es una estrategia para
crear algo de la nada, ya que las sesiones de trabajo se
centran sobre ese elemento ya existente.

Cada sigla, en inglés, corresponde con una acción.

La dinámica formula preguntas acerca del producto o
servicio que estamos evaluando siguiendo una a una la
acción de cada sigla.
• Substitute (Sustituir)
• Combine (Combinar)
• Adapt (Adaptar)

140
 • Modify (Modificar)
• Put on other uses (Proponer otro uso)
• Eliminate (Eliminar)
• Rearrange (Reordenar)

Para ilustrar el modelo, veamos una pequeña mues-

tra, tomada de la franquicia Chocolatte.

• Substitute (Sustituir)
¿Qué puedes sustituir para bajar costos?
¿Qué no puedes sustituir?
¿Cómo sustituir un recurso?
¿Qué elemento puede sustituirse para simplificar
el sistema?

• Combine (Combinar)
¿Qué se puede combinar internamente?
¿Qué se puede combinar con un factor externo?
¿Qué combinación de elementos generaría una
reducción de costos?

• Adapt (Adaptar)
¿Cómo adaptarlo para agregar otra función?
¿Qué puede adaptarse para que esté disponible a
una mayor cantidad de personas?

• Modify (Modificar)
¿Cuál componente se puede modificar para
disminuir la necesidad de un recurso?
¿Qué aplicación puede ser modificada para
reducir costos de mantenimiento?

141
 ¿Qué aplicación puede ser modificada
para reducir costos?

• Put on other uses (Proponer otro uso)

¿Qué otro uso se le puede dar?
¿Con qué otro uso el producto sería
comercialmente apto para un mayor número
de personas?

• Eliminate (Eliminar)
¿Qué función puede ser eliminada?
¿Qué función no puede ser eliminada?
¿Disminuye el costo si se elimina un atributo?

• Rearrange (Reordenar)
¿Puedes hacerlo más grande/pequeño?
¿Puedes hacerlo más ligero/ pesado?
¿Cómo lo cambiarías para que ocupe menos
espacio?
¿Si reordenas algunos pasos, ¿el proceso tendría
menores posibilidades de fallos?

Para ilustrar la aplicación de SCAMPER a un pro-

ducto ya existente, veamos el cuadro que aquí se pre-
senta.

142
Técnica SCAMPER usada para el producto Coca-Cola. Tomada de: http://es.slideshare.
net/marmongecr/herramientas-prcticas-para-innovacion-10-scamper-24247309

SCAMPER, como ya mencionamos, se basa en el

principio de partir de algo existente para crear algo
nuevo. La técnica, desarrollada de forma metódica,
permite lograr este fin.

Dibujar la experiencia
¿Cuántas veces explicamos algo usando lápiz y pa-
pel? Dibujar la experiencia es una estrategia que per-
mite estudiar gráficamente la relación con un aconteci-
miento determinado. Dibujando se identifican puntos
de interacción, fallas, redundancias, iteraciones lógicas
e ilógicas que no se notan narrando la experiencia.

Tome un lápiz y un papel o un marcador y una pizarra,

dibuje la interacción que desee profundizar, como por
ejemplo, la relación con sus clientes. Cualquiera puede
dibujar, no tema que el dibujo salga feo, lo importante es
que pueda entenderlo. El objetivo es identificar puntos

143
de mejora plasmando la experiencia y las interacciones
que ocurren.

Retar a las suposiciones

Para aplicar esta técnica se toman los atributos fun-
damentales de un problema, se enumeran las suposi-
ciones en torno a él y se pregunta: ¿Qué pasaría si esto
no fuera cierto? Esta técnica aporta nuevas perspecti-
vas a un tópico determinado.

Veamos cómo funciona esta técnica usando el ejem-

plo de la botella de ketchup tradicional. Hagámonos la
pregunta: ¿cuáles son las suposiciones de este produc-
to?

a)El recipiente es de vidrio.

b)La tapa está en la parte superior.

Retar estas suposiciones nos permite pensar en un

recipiente plástico con la tapa en la parte inferior. En
la botella clásica los consumidores tienen que voltear
la botella y golpear la base para que salga la salsa. Con
este método se logró crear un recipiente más cómodo
sin alterar el producto, la salsa se mantuvo intacta.

El atleta Dick Fosbury se hizo célebre en los Juegos

Olímpicos de México (1968) con su técnica de salto de
altura. En ese entonces, las técnicas para pasar sobre la
barra eran el rodillo y las tijeras. Dick Fosbury saltó de
espaldas, logrando establecer un record olímpico que
le hizo merecedor de la medalla de oro. En la actuali-
dad todos los saltadores élite utilizan la técnica que en
su honor fue llamada Fosbury Flop.

144
 Una de las tantas enseñanzas que nos ofrecen las
técnicas de ideación es la importancia de estar abier-
tos a todas las ideas, sin importar lo extrañas o locas
que parezcan. Para estimular el pensamiento divergen-
te, debemos convencer al equipo de no cuestionar ni
criticar ninguna idea. Esto corresponde a la siguiente
estación.

En 1984, Dick Fosbury expresó: “la popularidad

actual de mi estilo es un premio maravilloso de cuan-
to tuve que aguantar al principio con un estilo que no
gustaba a nadie. El salto de espaldas ya lo practicaba
en el instituto y todos se reían de mí, considerándome
un chiflado y algunos como un esnob por salirme de
las normas conocidas. Hasta que gané en México 1968
pasando a la categoría de héroe”.

Las mayores innovaciones han sido declaradas im-

posibles. En 1895, William Thomson, primer barón
Kelvin, físico y matemático británico dijo: “más pesa-
das que el aire, las máquinas de volar son imposibles”.
Thomas Edison dijo en 1880: “el fonógrafo… no tiene
ningún valor comercial”. Harry Warner de Warner
Brothers Pictures, en 1927, dijo, en la era dorada del
cine mudo, “quién demonios quiere escuchar hablar a
los actores”. Como estas hay muchas anécdotas más.

No es conveniente aplicar todas las técnicas de idea-

ción que se encuentren. Lo recomendable es evaluar
varias y seleccionar dos con las que se sientan más có-
modos. Con toda seguridad, en los próximos años apa-
recerán nuevas estrategias de generación de ideas. O,
tal vez usted y su equipo desarrollen su técnica propia.
La metodología del macroproceso de innovación no
cambia.

145
Cuarta estación: Evaluación
de las ideas potenciales
En esta parada pasamos de un pensamiento diver-
gente a un pensamiento convergente, aplicando el em-
budo de la innovación. Tiene dos etapas. En la primera
entran al embudo las ideas provenientes de la estación
de ideación y se preselecciona un porcentaje de ellas.
La organización decide el porcentaje de ideas que des-
carta o que posterga. En promedio es un 10%.
Se debe establecer una valoración de potencial a
cada idea, con la finalidad de priorizarlas y escoger las
que aporten mayor valor, sean más factibles, estén más
alineadas con el plan estratégico, con la visión y misión
de la empresa y posicionen a la organización en un lu-
gar más alto.
Al grupo de ideas que pasan el primer embudo se
les construye un caso negocio o, al menos, un mode-
lo de proyección para inferir su potencial. Un modelo
que recomiendo para esta primera aproximación es el
Modelo Canvas, descrito por Alexander Osterwalder
y detallado más adelante en este capítulo. En base al
potencial, se vuelven a evaluar las ideas, haciéndolas
pasar por otro embudo donde se elige otro 10%. Como
resultado, de las mil ideas que teníamos al comienzo
nos quedan ahora unas 10 que son las seleccionadas
para la siguiente estación de innovación.

Posiblemente, su equipo no desarrolle mil ideas para

resolver un problema. Aplique las técnicas de filtro sin
importar el número de ideas que surjan del proceso.

Celine Dion, según nos dice Rowan Gibson, recibe

anualmente mil canciones de decenas de compositores
en el mundo. El equipo de la popular cantante filtra la

146
canciones, dejando cien que son las que Celine Dion
evalúa personalmente. Para sus discos, la intérprete
graba 10 canciones, de esas solo una o dos se convier-
ten en un hit. El filtro de la innovación funciona de la
misma manera.

La técnica NUFI es uno de los mecanismos que per-

miten filtrar las ideas. Consiste en generar una tabla
para valorar cuatro aspectos de cada idea en la escala
que prefiera (del 1 al 5, del 1 al 7, del 1 al 10, etc.) Los
cuatro parámetros corresponden a las siglas NUFI:

• Nueva. Una idea obtiene alta valoración en este

campo cuando es nueva para la organización, el
sector, la industria o el mercado. La máxima valo-
ración la tienen las ideas disruptivas. Como dicen
Mario Morales y Angélica León, una idea es inno-
vadora cuando se enmarca en al menos uno de los
siguientes pilares: nuevas formas de producir, nue-
vas propuestas de valor, nuevas formas de entregar,
nuevos clientes y experiencias o nuevos modelos de
negocio.

• Útil. Para calificar la idea en este parámetro pre-

gúntese si será útil para sus clientes actuales o futu-
ros. También, si la idea una vez implementada me-
jorará a la experiencia actual del cliente y si la idea
corrige “lo malo” o, la situación actual.

• Factible. Las ideas con mejor valoración son las

más sencillas de implementar. La importancia que
le demos a este parámetro depende del momentum
en el que esté la organización. Si la unidad de
innovación está comenzando, la mejor opción
puede ser entregar victorias tempranas, ágiles y
muy fáciles de llevar a cabo. Si se comienza por ideas

147
 muy complejas se corre el riesgo de que el equipo se
desanime y pierda el impulso inicial.

• Impactante. La mayor valoración corresponde a

las ideas que tengan un impacto positivo mayor en
la sociedad, en el mercado o en un sector de nues-
tros clientes. El impacto de una idea no solo se re-
fiere a su rentabilidad sino también se refiere a la
influencia que tiene en la eficiencia de los procesos,
la reducción de los tiempos, su capacidad de trans-
formar una experiencia negativa en una memorable
o que separe a la organización de sus competidores
(recuerde el concepto del salto del sapo o leapfrog).

Luego de establecer la puntuación para cada idea,

se vacían los resultados en una matriz y se suman. Ese
total nos ayuda a priorizar la ejecución de las ideas. En
el siguiente ejemplo se usó una escala del 1 al 7:

IDEA N U F I TOTAL

Idea # 1 5 3 2 7 17

Idea # 2 4 7 5 7 23

Idea # 3 6 6 2 4 18

Idea # 4 7 3 3 1 14

Idea # 5 4 7 1 3 15

Otro filtro para seleccionar, rechazar o postergar

una idea consiste en aplicar aplicar, para cada una de
las ideas, las siguientes preguntas:

• ¿La idea nos colocaría en la vanguardia ante nuestros

competidores?

148
• ¿Con esta idea sorprenderíamos a nuestros clientes?

• ¿Aumentaremos nuestras ventas?

• ¿Generaremos mayor fidelidad en nuestros clientes?

• ¿Reduce los costos para nuestra organización?

• ¿Desafía los paradigmas y la forma como hacemos las

cosas tradicionalmente?

• ¿Aumentaremos el valor de nuestra marca?

• ¿Es una idea difícil de replicar por nuestros competi-

dores?

Para que las ideas tengan tracción deben estar ali-

neadas con los objetivos estratégicos de la organización
y aportar valor.

La recomendación es que los criterios de evaluación

sean establecidos previamente y estén enfocados en lo
que tenga mayor prioridad para la organización. Cuan-
do se genera innovación combinando varios filtros, la
calidad de las ideas es mucho mayor.

Quinta estación. Pretotipado,

prototipado y piloto
Asegurar, durante su concepción, que una idea no va
a fallar es muy arriesgado. La gestión de la innovación
nos ayuda a detectar el fracaso en las etapas tempranas
con la finalidad de minimizar la pérdida de esfuerzos
y recursos. En este momento hay muchas empresas
y personas trabajando en el próximo vehículo que no
consume gasolina ni electricidad. Quizás sea una idea
exitosa en el futuro, pero podría ser un rotundo fracaso.

149
 Un prototipo es una maqueta o una muestra mí-
nima viable del producto (en inglés minimum viable
product). Es la versión básica de un producto, servicio,
estrategia o modelo desarrollado con el menor esfuerzo
posible y en el menor tiempo. Los prototipos permiten
recoger impresiones de los usuarios potenciales a fin
de tomar en cuenta sus consideraciones para la elabo-
ración de la versión preliminar. La construcción del
prototipo ayuda a detectar si vale la pena elaborar el
producto o descartarlo y dedicar esfuerzos a otro pro-
yecto. Como indica Alberto Savoia, la mayoría de los
prototipos están diseñados para responder a pregun-
tas como “¿lo podemos construir?” o, “¿va a funcionar
como se espera?”.
Un prototipo, a diferencia de lo que nos ha hecho
creer la literatura, no siempre se construye con paletas
de madera, hilos de nylon y papel reciclable. Un pro-
totipo puede tomar meses de construcción y miles de
dólares. Muchos prototipos se convierten en una espe-
ranza y a las organizaciones les cuesta deshacerse de
ellos y más si han invertido tiempo y dinero.
Cuando por apego al prototipo, se le quiere conver-
tir, a cualquier costo, en un producto real sin las fases
de prueba se vulnera el principio de fallar rápido y
barato. Cuando se comete ese error, comenzamos a
escuchar frases como: si le agregamos X o Y... Así, poco
a poco, el prototipo va creciendo hasta convertirse en
un producto final que igualmente no tendrá éxito.

Para evitar eso existen los pretotipos, término acu-

ñado por el italiano Alberto Savoia, que no son más que
un prototipo del prototipo o una fase anterior al proto-
tipo. Estos nos permiten responder a las preguntas “¿de-
bemos avanzar y construir esta idea?” y si construimos

150
esta idea, “¿la gente lo comprará y lo utilizará?” Si la
respuesta es afirmativa entonces pasamos a desarrollar
el prototipo. Al construir un pretotipo buscamos redu-
cir radicalmente la inversión en tiempo y esfuerzo de
una idea antes de dedicarnos a su construcción. Citan-
do nuevamente a Alberto Savoia en su libro Pretotype
It, pretotipar es “estar seguro -tan rápido y tan barato
como sea posible- de estar construyendo lo correcto
antes de construirlo correctamente”.

La elaboración de pretotipos es una de las etapas

más divertidas del proceso de innovación. Se usan ma-
teriales económicos como madera, papel, hilos, lápices,
bolígrafos y marcadores, pegamento, clips, alambre, la-
tas, cables, audífonos, velcro, etc. Nos ayuda a decidir
si los resultados merecen que nuestra idea sea descar-
tada, pausada o si continuamos con ella.

Cuando los teléfonos satelitales llegaron al mercado,

parecían la solución ideal. Pero luego de 15 cohetes, 66
satélites y más de 5 billones de dólares, se descubrió
que nadie quería un teléfono del tamaño de un ladrillo
que no funcionaba bien en interiores. Un pretotipo de
los teléfonos satelitales hubiera ahorrado billones de
dólares.

IBM aplicó el modelo de pretotipo en la década de

los 80, cuando eran líderes en mainframes y máquinas
de escribir. En esos años, a diferencia de la actualidad,
los buenos mecanógrafos eran escasos. Por esa razón
IBM consideró desarrollar una tecnología speech-to-
text para convertir la voz en texto mediante dictado.

Desarrollar un prototipo de esa tecnología tomaría

tiempo y costaría miles de dólares de inversión y no se
sabía si sería aceptado por el público. Para evaluar la

151
idea, IBM desarrolló un pretotipo en el que conectaron
un micrófono a una pantalla. Cuando se hablaba por el
micrófono aparecían las palabras escritas en la panta-
lla. Lo que sucedía en realidad era que una persona, al
otro lado del micrófono, tecleaba lo que escuchaba y se
proyectaba en la pantalla.

La apreciación de los clientes al principio fue muy

buena, pero luego de usarlo un tiempo comenzaron a
notarse las debilidades. Con todos los empleados dic-
tándole a sus computadoras, produciría mucho des-
gaste en la garganta y un ambiente muy ruidoso en las
oficinas. Esta tecnología además no serviría para la in-
formación confidencial. El pretotipo previno a IBM de
las limitaciones de esta tecnología, sin haberla creado,
a un costo casi cero.

En esta fotografía, cortesía de Palm, se observa a la dere-

cha el pretotipo desarrollado por Jeff Hawkins, uno de los
inventores del Palm Pilot. Este pretotipo fue hecho con un
papel impreso pegado a un bloque de madera y un stylus
pencil de madera.

152
 La siguiente fotografía muestra lo que podría ser el proto-
tipo de un Apple Watch.

Es posible crear pretotipos para cosas que aún no

existen. Cuando Tim Cook anunció el Apple Watch,
en septiembre de 2014, muchas personas imaginaron
cómo sería.

Capitaine Traine, empresa que vende billetes de tren en

Francia y Alemania comenzó a trabajar en una aplicación
para Apple Watch sin nunca haberlo visto. El primer preto-
tipo fue hecho de cartón adherido a la muñeca con banda
elástica.

153
Fotografías obtenidas de noticia publicada por Capital.fr 27/4/2015.

Este pretotipo le permitió a los desarrolladores

construir sobre una base que recibió mucha retroa-
limentación. Cuando fue lanzado el Apple Watch la
aplicación fue lanzada, como se aprecia en la siguiente
fotografía.

Aplicación de Capitaine Traine para Apple Watch.

154
Tomado de Pretotyping@work de Jeremy Clark.

Esta fotografía es un pretotipo del disector quirúrgico

Diego diseñado por la firma IDEO. Con este pretotipo los
médicos podían sentir el peso, balance y posición del ins-
trumento.

Un error que se comete es apresurarse a comenzar

a construir sin pretotipar y prototipar. Savoia llama a
esto productipo, “el gemelo malvado del pretotipo”. Si
pretotipar se resume como “Estar seguro de estar cons-
truyendo lo correcto antes de construirlo correctamen-
te”, productipo es “construir correctamente, incluso
sin estar seguro de que lo que se está construyendo es
correcto’”.

Ciclo de elaboración de pretotipos,

prototipos y pilotos
Al construir un pretotipo, se le da a probar a los usua-
rios y clientes potenciales y se les pregunta: ¿lo usarán?
Si responden afirmativamente, podemos avanzar hacia
una refinación mayor en términos de diseño y funcio-
nalidades y generar un prototipo. Es importante des-
tacar que existe una diferencia muy pequeña pero muy
importante entre preguntar ¿lo usarías? a ¿lo usarás?

155
En ocasiones en los focus-group las personas responden
positivamente a la pregunta “¿lo usarías?”, pero no res-
ponden de la misma forma a la pregunta “¿lo usarás?”.

Al elaborar el prototipo ampliamos la muestra de

testers recogiendo sus impresiones. Esta retroalimen-
tación nos permite agregar extras. Una vez fortalecido
el prototipo elaboramos nuestro primer piloto que po-
demos mostrar a nuestros colaboradores y clientes más
leales y poco a poco ir ampliado la muestra para reco-
ger su retroalimentación.

Fases de elaboración de pretotipos, prototipos y pilotos.

En la fase Crea, debemos preguntarnos ¿qué tiene

que verse real? ¿qué puede verse falso? ¿dónde y por
quién será usado? Estas respuestas orientarán el preto-
tipo o prototipo a desarrollar.
En Muestra, se deben seleccionar las personas a las
que se les va a mostrar el pre o prototipo y el lugar o
ambiente en el que lo usarán. Es muy importante no
argumentar, defender ni discutir los comentarios que
recibamos.

En Aprende, nos preguntamos ¿qué está funcio-

nando? ¿qué no está funcionando? y ¿qué otras ideas

156
obtenemos de este aprendizaje? En resumen, los pro-
totipos son in-lab (dentro de nuestras fronteras corpo-
rativas), y los pilotos son in-market (con potenciales
clientes y preferiblemente fuera de nuestras fronteras
corporativas).

Este ciclo no tiene un número máximo de iteracio-

nes. Lo importante es no convertir nuestro prototipo
en un producto perfecto y que caigamos en el error de
no abandonarlo a tiempo. Recuerde el refrán, “lo per-
fecto es enemigo de lo bueno”.

Sexta estación. Venta de la idea

Nuestro viaje llega a su última etapa que consiste en
comunicar la idea que superó todos los filtros y pasó de
prototipo a piloto. Esta es quizás la estación más im-
portante y lamentablemente a la que menos esfuerzo
se le dedica.

Normalmente se hace una gran inversión en generar

ideas, filtrarlas y construir prototipos. Pero se invierte
poco en darlas a conocer. Esta es una de las principales
causas de que buenas ideas, con potencial de convertir-
se en un éxito comercial, no avancen. El siguiente axio-
ma se aplica perfectamente. A es mayor que B, una idea
A con un vendedor B, se convierte en B; una idea B con
un vendedor A, se convierte en A.

Para mejorar nuestra capacidad de mercadear las

ideas y productos innovadores que diseñemos, necesi-
tamos adquirir herramientas de expresión corporal y
programación neurolingüística. El libro Personas com-
pran personas de Carlos Rosales, es una lectura alta-
mente recomendable para optimizar este aspecto.

157
 ¿Cuántos de nosotros hemos asistido a presentacio-
nes en las que unos pocos intervienen mientras el resto
solo asiente con la cabeza o se entretiene con el celu-
lar? Las presentaciones convencionales exigen mucho
tiempo de preparación, duran mucho tiempo y lo más
grave, no logran entregar el mensaje de forma clara y
precisa a la audiencia.

Como nota al margen, en Suiza, Matthias Poehm

creó en 2011 el Partido AntiPowerPoint (APPP) cuyo
objetivo es que disminuya en el mundo el número de
presentaciones aburridas de PowerPoint y que las pre-
sentaciones tradicionales sean más emocionantes. Poe-
hm indica que se invierte mucho tiempo y dinero en la
preparación de presentaciones en PowerPoint desco-
nociendo que sus alternativas (pizarra o papel) son tres
veces más efectivas en un 95% de las veces.
La presentación efectiva de un prototipo o piloto
debe contar con recursos visuales y kinestésicos que
impacten a la audiencia. No debe faltar la referencia a
los insights que impulsaron su desarrollo. Presente los
beneficios de la propuesta y deje siempre muy claro por
qué la idea funciona.
Según Kaihan Krippendorff, en Silicon Valley un
startup antes de conseguir el primer financiamiento,
presenta su idea 42 veces en promedio. En cada pre-
sentación va ganando práctica y nuevas destrezas. To-
mando en cuenta esto, mientras más practique, mayo-
res serán sus habilidades para presentar y vender su
idea.
Para comunicar el mensaje de forma breve e
impactante para, luego, desarrollar una reunión más
extensa, existen técnicas. Aquí comentamos algunas a
continuación:

158
 Rocket Pitch. Las técnicas de pitch son populares
en el mundo de los emprendedores para conectarlos
con inversionistas. La ventaja es su versatilidad, y su
poder para transmitir ideas. Por ejemplo, First Tues-
day es una organización fundada en Londres en 1998
y realiza eventos los primeros martes de cada mes con
el objetivo de hacer networking entre emprendedores,
inversionistas, académicos y profesionales. Las sesio-
nes de pitch de First Tuesday tienen entre 90 segundos
y 3 minutos.

Rocket Pitchs es un evento en el que los alumnos de

Babson College, presentan sus ideas de negocio a un
gran número de espectadores. Las reglas del evento
son en sí una técnica para vender ideas:

Toda la presentación debe durar 3 minutos o menos.

La presentación debe responder 5 preguntas básicas:

¿Cuál es el problema?

¿Cuál es la solución?

¿Quiénes ayudarán?

¿Es posible hacer dinero con la idea?

¿Qué se necesita para avanzar?

El Rocket Pitch, posee 4 componentes.

1. Oportunidad y propuesta de valor. Esta

sección debe responder a las siguientes preguntas:

1.1 ¿Cuáles son los elementos o circunstancias que

afectan al cliente interno o externo?

1.2 ¿Cómo la idea está alineada con estos elementos?

159
 1.3 ¿Cómo atacaremos esa necesidad?

1.4 ¿Cómo lo haremos diferente al enfoque tradi-

cional?

1.5 ¿Cuáles son nuestras ventajas competitivas?

1.6 ¿Cómo sería el futuro y cómo impactaría nues-

tra idea?

2. Tamaño del mercado. Se presenta la mayor

cantidad de información útil, concisa y precisa acer-
ca del mercado, si aplica, hacer una proyección de
ventas.

3. Modelo de negocio.

3.1. ¿Cómo generaremos dinero o beneficios?

3.2 ¿Cómo operará esta idea?

3.4. ¿Es necesario establecer alianzas con otras em-

presas?

4. Convertir la idea en realidad.

4.1 ¿Qué recursos, componentes y apoyos necesita-

mos para llevar esta idea a la realidad? ¿Apoyo eco-
nómico?, ¿apoyo legal?, ¿una próxima reunión para
una mesa de trabajo?

El mensaje del elevador. No siempre tenemos

la oportunidad formal de presentar una idea, tal vez
las personas encargadas de dirigir la organización no
tengan una cultura de innovación que les permita ser
receptivos. Para este tipo de situaciones es muy conve-
niente la técnica del mensaje del elevador.

160
 Esta herramienta consiste en condensar un mensa-
je que impacte y llame la atención en pocos segundos,
para agendar una reunión más extensa y formal. El
mensaje debe ser breve, pero eso no quiere decir que
sea improvisado. Al contrario, debe prepararse y prac-
ticarse muy bien.

El mensaje del elevador fue creado por Philip B.

Crosby en 1980 y se ha popularizado desde entonces.
Según Crosby, para elaborar un mensaje del elevador
se requieren 4 pasos. He adaptado la redacción al cam-
po de la innovación:

1. Definición de la idea.

1.1. ¿Quién es el público?

1.2. ¿Quién va a utilizar la idea (producto/servi-
cio/experiencia)?
1.3. ¿Qué problema o necesidad latente se va a sa-
tisfacer?
1.4. ¿Cómo se va a satisfacer la necesidad?

2. Preparación de respuestas a las preguntas

más frecuentes.
2.1. ¿Por qué se puede sacar esta idea adelante?
2.2. ¿Qué hace falta para convertir en realidad
esta idea?
2.3. ¿Qué mercado interno o externo hay? ¿Cuál
es el tamaño del mercado?
2.4. ¿Qué ganaría la organización desarrollando
la idea? ¿Qué arriesgaría?

161
 3. Diferencia con lo que se ha hecho antes.
3.1. Establecer la diferencia con respecto a lo que
se ha hecho antes y determinar el atractivo de la
idea.
4. Modelo de negocio (Si aplica)
4.1. ¿Cómo se generarán los beneficios de la idea?
4.2. ¿Por qué va a ser un éxito?
Modelo Canvas. El modelo fue desarrollado por
Alexander Osterwalder y consiste en plasmar todas las
posibilidades de una idea en una hoja, pizarra o lámi-
na. Esta metodología propone sintetizar los siguientes
9 pasos:
• Segmentar los clientes.
• Definir bien la propuesta de valor.
• Delimitar los canales de comunicación, distribu-
ción y de estrategia publicitaria.
• Establecer la relación con los clientes.
• Determinar las fuentes económicas de la idea (si
aplica).
• Identificar los activos y recursos imprescindibles.
• Conocer las actividades claves que darán valor a la
marca y las estrategias para potenciarlas.
• ¿Quiénes son los principales socios para establecer
contactos y alianzas?
• ¿Cómo será la estructura de costos?
Estos elementos se presentan gráficamente en una
pizarra o lámina como se muestra en la siguiente ilus-
tración:

162
 Socios Actividades Propuesta Relaciones Segmentos
clave clave de valor con clientes de cliente
¿Qué pueden ¿Qué activida- ¿Qué problema ¿Qué tipo de ¿A quién nos
hacer los socios des clave hay solucionamos? relaciones dirigimos?
mejor que tú o que desarrollar ¿Qué necesi- esperan tus ¿Qué segmen-
con un menor en tu modelo dad satisface- clientes que tos consider-
costo y, por tan- de negocio y de establezcas
mos? amos?
to, enriquecer qué manera las y mantengas ¿Cuáles son
tu modelo de llevas a cabo? ¿Qué beneficios con ellos?
aporta? prioritarios?
negocio?
Canales
Recursos clave ¿A través de qué
¿Qué recursos canales/medios
clave requiere contactarás y
tu modelo de atenderás a tus
negocios? clientes?
Estructura de costes Fuentes de ingreso
¿Cuál es la estructura de costes de tu ¿Qué valor están dispuestos a pagar tus
modelo de negocios? clientes por tu solución y mediante qué
formas de pago?
¿Qué márgenes obtendrás?

Modelo Canvas adaptado de The Business Model Canvas.

Fin del viaje de las seis estaciones

Así como existen procesos para el manejo de pro-
veedores, operaciones de recursos humanos, seguridad
física e informática, toda organización debe contar con
esquemas y metodologías para innovar. Estas metodo-
logías deben ser claras, públicas y actualizables en el
tiempo.

El proceso de innovación se sustenta sobre el go-

bierno de innovación que lleva las riendas, vela por el
mantenimiento de las estrategias y promueve la divul-
gación de las ideas innovadoras.

En este capítulo analizamos este engranaje del ma-

croproceso de innovación como un recorrido de seis
estaciones que llevan a la organización al terreno de la
innovación.

163
 Cada estación representa un tamiz a las ideas, con el
cual se puede seguir adelante, rechazarlas o postergar-
las. En la última estación, las ideas se divulgan vertical
y horizontalmente para que sean adoptadas en la orga-
nización.

En paralelo conocimos la metodología de las 4 I’s

que nos permite encontrar insights, convertirlos en
ideas para implementarlas y medirlas.

Corresponde al equipo de innovación definir los fil-

tros y las técnicas de cada estación. El equipo de in-
novación tiene la tarea de seleccionar las técnicas que
le resulten más atractivas, agregar otras o desarrollar
técnicas propias. Es necesario investigar y profundizar
sobre este tema. En mi sitio web http://www.spicyin-
novation.com están disponibles más recursos actuali-
zados que complementan este capítulo.

164
 C APÍTULO 6

CREANDO UNA CULTUR A

DE INNOVACIÓN

Los clientes nunca amarán a una empresa,

a menos que los empleados la amen primero.

Simon Sinek

165
 La cultura es un componente indispensable en el
macroproceso de innovación. Cuando una organi-
zación tradicional pretende hacer el cambio hacia un
modelo de innovación, si no cuenta con una cultura de
innovación arraigada, los promotores del cambio se
enfrentan al rechazo, la desconfianza y tendrán pocos
aliados internos.

La cultura puede definirse como el conocimiento

acumulativo, experiencias, creencias, normas, proto-
colos, acciones, actitudes y conceptos asociados con
un grupo de personas que son parte de su identidad.
Dentro de la cultura, las acciones y comportamientos
asimilados se hacen de manera natural. Por ejemplo,
en una comunidad con una cultura de limpieza, los
ciudadanos no botan desperdicios en la calle, no por
temor a ser multados, sino porque han internalizado la
higiene como valor.

Como lo indica Rafael Bello, coach e ingeniero, se

comete el error de colocarle apellidos a la cultura. A pe-
sar de esa advertencia, nos tomaremos el atrevimien-
to de dedicar este capítulo a una cultura (cultura de
servicio al cliente, cultura de riesgo, cultura de...) con
apellido, la “cultura de innovación”. Este concepto, en
realidad, se refiere a analizar la innovación como parte
de la cultura.

En la organización, la cultura determina cómo sus

integrantes se comportan, actúan y trabajan. La me-
jor manera de definir la cultura de una organización es
“el modo como se hacen las cosas”. Una cultura em-
presarial consolidada declara sus valores porque for-
man parte de su identidad: confianza, responsabilidad,
honestidad, calidad, servicio diferenciado, trabajo en
equipo, calidez, innovación.

167
 En 1961, cuando visitó la sede de la NASA por pri-
mera vez, el presidente John F. Kennedy preguntó a un
limpiador qué hacía en la NASA. El empleado, que en
ese momento estaba trapeando el piso, respondió: “Es-
toy ayudando a poner a un hombre en la Luna”. Esta
historia es un excelente ejemplo de alineación de la mi-
sión y cultura de la organización en todos sus emplea-
dos.

Cuando se propicia el cambio poco a poco, se co-

mienzan a ver resultados que parecen espontáneos,
son la cosecha de lo que se sembró. Luego del cambio
cultural, aparecen nuevos líderes, héroes e, incluso, un
nuevo lenguaje.

La cultura de innovación determina cómo tratare-

mos y qué haremos con una nueva idea y con qué fre-
cuencia retaremos nuestra forma de hacer las cosas
con actitud de mejora. Cuando esta cultura está bien
sustentada, todos en la organización están abiertos al
cambio, a pensar diferente, a la generación de ideas, a
la ejecución de estas ideas, a no conformarse con el sta-
tus quo. La cultura de innovación permite cambiar la
frase ocasional “tuve una idea” por “siempre tenemos
nuevas ideas” y, más importante aún, “no matamos las
ideas al nacer”.

Si no existe una cultura de innovación suficiente-

mente desarrollada, es muy difícil que inclusive hasta
las mejores ideas sean adoptadas. Cuando la innova-
ción no está internalizada en la cultura, las personas
intentarán imitar a otras organizaciones que sí son in-
novadoras, pero tarde o temprano volverán a sus prác-
ticas anteriores. Desarrollar una cultura permitirá su
incorporación consistente en los procesos, los indica-
dores, los objetivos, los alcances, la tolerancia a fallas.

168
Por consiguiente y de forma automática, la empresa se
moverá hacia resultados de innovación.
Para que se asimile como un valor real, debe ser tan-
gible. Una organización no es innovadora porque lo de-
creta colocando un letrero en la entrada que lo dice. Sus
integrantes deben sentir que están en una organización
innovadora, que la innovación es provechosa y lo más
importante, que es posible. Desde el escalón más bajo
en la jerarquía, hasta el presidente de la empresa todos
deben estar montados en la ola de la innovación.
Esta cultura, no solo llega a todos los empleados, se
extiende hacia todo el ecosistema económico. Llega a
los proveedores, a los clientes y a los empleos indirec-
tos como los servicios tercerizados.
Véalo así, crear una cultura de innovación le va a
permitir respirar innovación en cualquier parte de su
organización.

Primer acercamiento, entendiendo

en qué estadio estamos
En el campo de la cultura, la primera tarea del equi-
po de innovación es conocer cuán arraigada está dentro
de la organización. Esta evaluación nos permitirá ase-
gurar que la organización es innovadora, que está en
camino de serlo o que hay que comenzar a desarrollar
una cultura de innovación. La valoración nos permitirá
conocer qué tan arraigada se encuentra en sus distintas
dimensiones y orientará las iniciativas para aumentar
esta valoración.

Existen diversos modelos de medición de la madu-

rez de la gestión de la innovación. Para una evaluación

169
preliminar propongo una aproximación rápida basa-
da en la percepción de empleados y colaboradores. La
herramienta consiste en aplicar una encuesta que nos
permitirá medir la innovación en seis dimensiones.
Cada dimensión está asociada con una pregunta:
• Estrategia y visión de innovación. ¿Cómo califi-
ca su conocimiento de la estrategia y visión de innova-
ción de la organización?
• Procesos de innovación. ¿Cuánto conoce de los
procesos de innovación de la organización?
• Cultura de innovación. ¿Cómo califica su conoci-
miento de la cultura de innovación de la organización?
• Resultados de innovación. ¿Conoce los resulta-
dos de innovación de la organización?
• Recursos para innovación. ¿Cómo evalúa su co-
nocimiento de los recursos de innovación con los que
cuenta la organización?
• Alianzas de innovación. ¿Cómo califica su cono-
cimiento de las alianzas de innovación que ha hecho la
organización?
Los encuestados evaluarán su percepción asignando
una puntuación del 0 al 5 según la escala:
• No existe o no lo conozco (0)

• Existe (1)

• Se oye (2)

• Se oye y se comenta (3)

• Se oye, se comenta y se ve (4)

• Se oye, se comenta, se ve, se siente y se respira (5)

170
 Por ejemplo, a la pregunta, ¿Cómo califica su cono-
cimiento de la estrategia y visión de innovación de la
organización?

No existe Existe Se oye Se oye y Se oye, co- Se oye, se

comenta menta y ve comenta, se
ve, se siente
y se respira
X

La respuesta obtiene 2 puntos.

Una vez recopilados los resultados se elabora un
promedio simple sumando las puntuaciones de cada
dimensión y dividiéndolas entre el número de encues-
tados para determinar el valor de la innovación en cada
dimensión. Posteriormente, se suman los resultados
de cada dimensión y se dividen entre 6 para obtener
el índice general. Si los valores del índice general están
entre 30 y 21 se trata de una organización innovadora,
con foco en su mantenimiento o consolidación. Si los
resultados están entre cero y 20 la unidad de innova-
ción debe asignar una alta prioridad a la implantación
de una cultura de innovación. Los resultados de cada
una de las dimensiones indicarán los aspectos priorita-
rios a fortalecer.
Para una aproximación más detallada, existen mo-
delos de madurez mucho más elaborados, cada uno po-
see su enfoque particular. Podemos usar los modelos
de madurez en gestión de innovación de Gartner o el
modelo de medición de la innovación de la Fundación
Cotec en España. Quienes estén interesados pueden in-
dagar más y consultar las referencias.

Particularmente, recomiendo el enfoque de Jay Rao

y Joseph Weintraub porque toma muy en cuenta el

171
componente emocional, que es el factor más complejo
de evaluar en las empresas.

Modelo Jay Rao y Joseph Weintraub

Por lo general los ejecutivos en las organizaciones
prestan mayor atención a los recursos, a los procesos y
a los resultados debido a que son más fáciles de cuan-
tificar. La cultura conformada por valores, comporta-
mientos y clima emocional es más difícil de medir. El
presente modelo supera este obstáculo al centrarse en
identificar las fortalezas y debilidades en las dimensio-
nes emocionales y racionales.

Los profesores Jay Rao y Joseph Weintraub de Bab-

son College en Boston, Estados Unidos desarrollaron
un modelo basado en seis bloques, divididos en las ca-
tegorías racional y emocional. Cada bloque se descom-
pone en 3 factores. A su vez, cada uno de estos factores
se descompone en 3 elementos lo que permite medir
54 elementos. Los elementos son medidos en una esca-
la del 1 al 5 con una pregunta específica y el promedio
genera un valor de cultura.

Bloques racionales
• Recursos. Personas, sistemas y proyectos.

• Procesos. Ideación, concreción y realización.

• Resultados. Externos, corporativos e individuales.

172
Bloques emocionales
• Valores. Emprendeduría, creatividad y aprendizaje.

• Conductas. Impulso, compromiso y facilitación.

• Clima. Colaboración, confianza y simplicidad.

Este modelo le permite conocer el top 5 de los pun-

tos a desarrollar para la cultura de innovación. Los ele-
mentos con la puntuación más baja son los más débiles
y menos afianzados en la cultura de la organización.

Una vez identificados los aspectos fundamentales

de la cultura organizacional que debemos priorizar, el
paso siguiente es idear y generar acciones que puedan
elevar esos valores. Es recomendable compartir los re-
sultados de cada unidad con los colaboradores para es-
cuchar sus propuestas.

Gestión de cambio cultural

El cambio de cultura es un cambio pero no un cam-
bio cualquiera como reordenar el escritorio, cambiar
de carro o mudarse de casa. Interviene una compleja
red de valores, creencias y actitudes. Por esta razón, la
gestión del cambio cultural no ocurre de un día para
otro.

Según Chad McAllister, aprender los aspectos bási-

cos del cambio de cultura es el primer paso para lograr
una adopción efectiva. La gestión de cambio son las ac-
ciones dirigidas a diseñar, planificar, comunicar e im-
plementar el cambio organizacional. Estas herramien-
tas, nos ayudarán a definir una estrategia y el conjunto
de acciones para promover el cambio cultural.

173
 Hay que dejar claro que lo que la organización ha
venido haciendo no es malo, si fuera así, no existiría.
El cambio o más bien la evolución de cómo se hacen
las cosas, no implica romper con los procedimientos
establecidos y crear una revolución que sea rechazada.
El objetivo consiste en reconocer que las cosas pueden
hacerse de forma diferente para generar más valor.

Todo cambio, por pequeño que parezca, genera

rechazo e incomodidad. Debe manejarse con mucho
cuidado ya que a fin de cuentas es un movimiento del
status quo. Un cambio mal manejado podría generar
una resistencia que haga mucho más difícil emprender
nuevas acciones en el futuro.

Si la organización no cuenta con especialistas de

gestión de cambio, puede hacerse uso del modelo de
los 8 pasos de Kotter. En 1995, John Kotter, profesor
de la Escuela de Negocios de Harvard, propuso estos
pasos en su libro Liderando el cambio:

• Establecer un sentido de urgencia.

• Formar una coalición.

• Desarrollar una visión clara.

• Comunicar la visión.

• Eliminar los obstáculos.

• Asegurar triunfos a corto plazo.

• Construir sobre el mismo cambio.

• Anclar el cambio en la cultura de la empresa.

174
Los 8 pasos de Kotter para la gestión de cambio.
La gestión de cambio también puede apoyarse en
modelos que hayan sido exitosos. Se debe investigar
cómo la organización ha gestionado situaciones como
las reducciones de personal, apertura de nuevos ne-
gocios en otras ciudades o países, nuevas regulaciones
o imposiciones gubernamentales en el pasado y cómo
han sido los resultados de esta gestión.
Para impulsar el cambio hacia una organización in-
novadora debemos sentarnos a definir:
• ¿Cuál es nuestra visión de innovación?
• ¿Cómo llegar a un consenso entre los involucrados?
• ¿Tenemos las habilidades o debemos adquirirlas por
medio de contrato de talento o a través de formación
del recurso humano?
• ¿Cuáles son y serán los incentivos para lograr este
movimiento?

• ¿Qué recursos necesitamos para lograrlo? ¿Los tenemos?

▪ ¿Cuál será nuestro plan de acción?

175
 El modelo de manejo complejo del cambio, propues-
to por Tim Knoster se basa en generar nuevas capaci-
dades para alcanzar el cambio. Knoster reconoce seis
componentes presentes en cualquier cambio comple-
jo: visión, consenso, habilidades, incentivos, recursos
y plan de acción. Si uno de estos componentes no está
presente se producen consecuencias negativas como
confusión, sabotaje, ansiedad o angustia, resistencia
o falta de movimiento, frustración y falsos comienzos.
Las probabilidades de éxito aumentan cuando se cuen-
ta con el mayor número de componentes.

Modelo de manejo completo del cambio propuesto por Tim Knoster.

En esta matriz se evidencia que frente a un cam-

bio complejo si no existe visión, se produce confusión.
Cuando no existe consenso, se produce sabotaje. Cuan-
do no se cuentan con las habilidades, se produce an-
gustia. Cuando no se tienen incentivos, no hay movi-
miento. Cuando no se cuenta con recursos, se genera
frustración y cuando no hay un plan de acción definido,
se producen falsos comienzos.

Caso contrario, si se cuenta con visión, habilidades,

consenso, incentivos, recursos y un plan de acción cla-
ro las probabilidades de éxito son mayores.

176
Apoyar o destruir la innovación
Como bien lo explicamos en el capítulo 4, al pre-
sentar el tema del gobierno de innovación, las geren-
cias alta y media son inhibidores o catalizadores de las
ideas. Una directiva que no está convencida de la nece-
sidad de la gestión de innovación, difícilmente promo-
verá un cambio hacia esta tendencia.

Incluso con una directiva comprometida, la gerencia

media es clave para promover o relegar la innovación.
Los ejecutivos pueden reprimir el cambio impidiendo
que los colaboradores tengan tiempo y espacio para in-
novar.

Cuando preguntamos a cualquier directivo si desea

que su organización sea más innovadora, lo más común
es que respondan que sí. Pero cuando la cultura de in-
novación no está arraigada en los niveles superiores de
la jerarquía, sus ejecutivos terminan matando las bue-
nas ideas de forma consciente o inconsciente. Uno de
los prejuicios más comunes es pensar que solo los nive-
les gerenciales tienen la capacidad de generar buenas
ideas. El lenguaje sustentado en prejuicios es una de las
formas más sutiles de obstaculizar las ideas innovado-
ras. A continuación algunas de las frases más comunes
para matar las ideas:

• Sí, peeeero.

• No, yo más bien pienso que.

• Estamos demasiado ocupados para nuevas ideas.

• Es un cambio muy radical.

• A la gente no le va a gustar.

177
 • No me gusta la idea.

• Eso ya lo intentamos hace tiempo y no funcionó.

• En mi trabajo anterior se intentó y fue un fracaso.

• Eso es imposible.

• La alta gerencia nunca comprará esta idea.

• Esto nunca va a funcionar porque...

• ¿Crees que tenemos tiempo para eso?

• Nuestros clientes no están maduros para algo así.

• ¿Alguien ya intentó hacer algo parecido?

• No podemos fracasar y eso nos llevará al fracaso.

¿Ha escuchado alguna de estas frases? ¿Cuántas ve-

ces hemos sido nosotros quienes hemos dicho alguna?
Objetar una idea nueva es muy fácil. Muchas de las
grandes ideas de la historia han sido cuestionadas. De-
fender las ideas requiere un cambio de actitud. Cambie
los “Sí, pero ...”, por “Sí y ...”. Promueva que su equipo
desarrolle la creatividad. Si ocupa un puesto ejecutivo,
persuada a sus colegas de no objetar las ideas que no se
alinean con su parecer.

El Cortez Aparment Hotel, ícono de San Diego, Ca-

lifornia, fue construido entre 1926 y 1927. En la década
de 1950 los arquitectos e ingenieros planificaban insta-
lar un ascensor en el hotel. Para ello debían romper y
remodelar gran parte de la estructura y los pisos para
insertar el elevador en el edificio.

Un botones que escuchaba la conversación dijo:

“¿por qué no instalan el ascensor por fuera?”. Su idea

178
no fue objetada y en 1956 se construyó el primer ele-
vador exterior de cristal, que fue una sensación entre
turistas y visitantes.
Es normal rechazar las ideas diferentes a las nues-
tras. Pero este rechazo conduce a que nuestros colabo-
radores detengan sus esfuerzos creativos, se desmoti-
ven y tengan temor de presentar nuevas ideas.
Scott Thorpe señala en su libro Cómo pensar como
Einstein, que basta con una buena idea para generar
beneficios a la organización y añadir valor a un nego-
cio. Por eso no es tan importante que todas las ideas de
nuestros colaboradores sean buenas. Lo que realmente
importa es que se sientan en confianza para generar y
expresar sus planteamientos.
Para fortalecer las ideas siga el proceso descrito en el
capítulo anterior. Mantenga un pensamiento divergen-
te y utilice herramientas de valoración para clasificar-
las. Esta valoración debe ser lo único que impida que
una idea avance a la siguiente estación.

Lugares para pensar y expresarse

Cuando estamos en un ambiente agradable y cómo-
do, la pasamos bien y disfrutamos del momento. Ya que
muchos de nosotros pasamos en la empresa un tercio
de la semana, el ambiente de trabajo es un elemento
importante para el desarrollo de la creatividad.

Si queremos promover la innovación en los emplea-

dos, debemos proyectar esta filosofía en los espacios fí-
sicos de la organización. El ambiente de trabajo genera
valores y comportamientos que se traducen en resulta-
dos y conforman la cultura empresarial.

179
 Sumarse a la tendencia de espacios abiertos es una
excelente forma de estimular la colaboración entre las
personas. Las puertas, inclusive permaneciendo abier-
tas, generan una barrera psicológica entre los colabo-
radores y los supervisores. Los espacios sin divisiones
muy marcadas producen un ambiente de apertura y de
comunicación fluida.

Los colores oscuros del mobiliario y en las paredes

no estimulan ni activan la creatividad. Para inyectar vi-
talidad en el ambiente es recomendable, siguiendo los
lineamientos de la marca, combinar colores cálidos y
fríos.

Hay una gran diferencia entre trabajar en un lugar

agradable o en oficinas “aburridas”. Las nuevas gene-
raciones valoran cada vez más los espacios de trabajos
distintos e inspiradores. Sin embargo instalar un tobo-
gán, colocar mesas de billar y neveras con helados y be-
bidas no van a hacer que la innovación se desarrolle si
no hay un impulso consciente para que ocurra.

Diversos orígenes y referencias culturales

Hace algunos años tuve la oportunidad de
conversar con el capitán del barco Monarch de la
empresa Pullmantur, unas de las flotas de cruceros
más importantes del mundo. El navegante me
contó que la percepción de calidad de servicio de los
mesoneros dependía de la cultura de los comensales.
Los pasajeros latinoamericanos valoraban mejor a los
meseros conversadores y simpáticos, aquellos que les
preguntaban cómo pasaron el día y les recomendaban
lugares para visitar en la próxima parada. En cambio,

180
para los pasajeros de países escandinavos, mientras más
pasara desapercibido el mesero, mejor era considerado
su servicio.

En la actualidad la mayoría, por no decir todos, los

productos, servicios y canales son consecuencia de la
combinación de elementos existentes a los que se apli-
ca una nueva fórmula. Las grandes librerías y alma-
cenes existían antes de la aparición de Amazon.com.
Pero fue la combinación de la venta tradicional con la
web lo que produjo el surgimiento de este modelo de
comercialización que extendió sus ventas alrededor del
mundo.

Para lograr productos de mayor alcance, en la etapa

de generación de insights es ideal contar con un equi-
po de orígenes y referencias culturales variadas. La
empresa automotriz india Tata, se propuso diseñar un
vehículo económico, menor a 2500 dólares para que fa-
milias de escasos recursos que se movilizaban peligro-
samente en motocicletas pudieran viajar más seguros.
Para el diseño de su modelo Nano, tomaron el concepto
de vehículo tradicional y redujeron los costos al míni-
mo, dejando solo lo esencial para transportar personas:
eliminaron el espejo retrovisor del copiloto, el radio,
el aire acondicionado, el material de los parachoques,
redujeron la cilindrada y por supuesto la potencia del
motor. Así fue como la empresa india produjo un vehí-
culo asequible para el enorme mercado de bajos recur-
sos de la India y del tercer mundo.

Esto ocurre cuando las organizaciones son capaces

de hacer que la diversidad de culturas, géneros, edades,
clases sociales y cualquier otro aspecto se combinen
y utilicen como una gran fuerza. Las industrias más
sólidas del mundo están formadas por personas

181
muy diversas, capaces de generar ideas aplicables en
múltiples segmentos, culturas y realidades. En términos
prácticos, una cultura diversa producirá innovación
diversa.
En Venezuela, la cadena de supermercados Día a
Día se formó pensada específicamente para los secto-
res menos favorecidos. Sus creadores reconocieron que
las familias más pobres no hacen compras semanales
o quincenales como las familias de clase media o alta,
sino que compran sus alimentos y productos para el
hogar poco a poco, porque no cuentan con un vehículo
de transporte que les permita llevar muchos paquetes y
por el elevado costo de una compra completa. Con toda
seguridad, este hallazgo habría tomado mucho tiem-
po y dinero a una organización sin empleados de clase
baja que vivieran esa realidad.

A un occidental le cuesta mucho imaginar regiones

sin cobertura eléctrica y familias que no tengan 200
dólares para invertir en paneles solares. Pero esta reali-
dad es bastante común en países africanos como Kenia,
Uganda y Tanzania. La empresa M-KOPA Solar desa-
rrolló un panel solar con 3 bombillos, radio y 5 puertos
USB para cargar teléfonos. El producto se comercializa
con un microcrédito que consiste en un depósito y cuo-
tas diarias de aproximadamente 45 centavos de dólar.
Estas experiencias nos demuestran que la diversi-
dad y la apertura a nuevas formas de pensar es el cami-
no para desarrollar productos de alcance global. Evi-
dentemente, las organizaciones deben explorar fuera
de su entorno natural para generar ideas valiosas en
realidades desconocidas.
Las empresas que promueven y gestionan la diver-
sidad obtienen mejores resultados y poseen mejores

182
indicadores de clima laboral. Un estudio de Center for
Talent Innovation en 2013 demuestra que las empresas
que tienen diversidad en los niveles superiores jerár-
quicos tienen mejores resultados:

• 60% más probabilidades a ver sus ideas desarrolla-

das y prototipadas.

• 75% más probabilidades a ver implementadas sus

innovaciones.

• 70% más probabilidades de capturar nuevos mer-

cados.

• 45% más probabilidades de haber mejorado su

cuota de mercado.

En Brasil, Tallis Gomes perdía mucho tiempo bus-

cando un taxi para ir a la universidad, lo que le dio la
idea de diseñar una aplicación. Combinando la tecno-
logía móvil y el GPS de los teléfonos inteligentes logró
conectar a los taxistas con los pasajeros. Para el año
2015, después de solo 4 años de funcionamiento, Easy
Taxi alcanzó 100.000.000 usuarios. No es común que
los altos directivos tomen un taxi porque cuentan con
sus propios automóviles o choferes particulares. Tallis
Gomes seguía un patrón diferente y eso hizo que ideara
una solución que otros no podían ver.

Hasta ahora hemos dicho que la diversidad nos per-

mite tener una perspectiva mucho más amplia hacia
afuera de la organización. Pero la diversidad también
puede aplicarse hacia dentro de la organización. Permi-
ta y estimule encuentros cara a cara entre los distintos
departamentos para atacar problemas comunes a la or-
ganización. Reúna a los colaboradores de finanzas con
los de mercadeo para compartir experiencias y situaciones

183
de trabajo, diferente a las rutinarias y que los involu-
cre en un proyecto común. Facilite encuentros entre el
analista de legal y el personal del departamento de tec-
nología para intercambiar puntos de vista y soluciones
a procesos problemáticos. Con toda seguridad, se sor-
prenderá de las capacidades ocultas de esa alianza.

La diversidad cultural ha sido tratada desde hace

muchos años en diferentes líneas de investigación. En
el campo de la negociación el buen entendimiento cul-
tural juega un papel vital para lograr acuerdos. Rela-
cionar colaboradores de diferentes áreas debe hacerse
luego de un proceso de preparación y adiestramiento
de los participantes, para que no cuestionen a priori las
ideas de los demás.
Todos tenemos la capacidad de ser innovadores y
desarrollar ideas con enorme valor para la organiza-
ción. En este sentido, no hay que etiquetar ni desesti-
mar ningún rol. Cada persona vive experiencias únicas,
posee sus fortalezas y habilidades, se enfrenta a sus
propios problemas y debilidades, tiene posibilidades
para tener oportunidades propias. La labor de los fa-
cilitadores consiste en propiciar espacios de encuentro
para aprovechar los distintos puntos de vista y viven-
cias personales. Del diálogo y la conexión de este con-
junto de vivencias se puede crear algo disruptivo.

Combatir los prejuicios personales

La tendencia a favorecer la diversidad se ha vuelto
cada vez más importante. Esto ha aumentado la nece-
sidad de administrarla y gestionarla correctamente. El
centro del debate de la diversidad está en el combate de
los prejuicios.

184
 Los prejuicios tienen un impacto negativo en la so-
ciedad y, por supuesto, en la innovación. Se corre el
riesgo de que buenas ideas sean rechazadas en el em-
budo de la innovación no por su contenido o potencial,
sino porque vienen de alguien “diferente”. Psicoló-
gicamente tendemos a acercarnos y a asociarnos con
personas similares en cuanto a conductas, intereses y
opiniones y somos propensos a reforzar los prejuicios
sobre aquellos que son diferentes a nosotros.

En el año 2015, Coca-Cola lanzó una campaña pu-

blicitaria llamada “Derribemos los prejuicios”. La cam-
paña consistía en preguntarle a las personas su opinión
acerca de la foto de una persona. De esta manera, la
campaña se enfocó en hacer un experimento sobre los
prejuicios que nos creamos al observar a las personas
por primera vez, su vestimenta, sus gestos, su expre-
sión facial. Durante el experimento, se le presentaron
a algunas personas fotografías de otros y se les pregun-
taba qué opinaban de ellos, luego las personas de las
fotografías aparecen y dicen en realidad quiénes son,
qué hacen y qué no hacen (el prejuicio). El mensaje que
lleva es el que debemos transmitir siempre en organi-
zaciones diversas, y es que “Sin prejuicios, hacemos un
mundo más feliz”.

Los prejuicios pueden conducir a roces y trato pe-

yorativo entre los colaboradores por diferencias tan
variadas como: edades, credo, grupo étnico, nacionali-
dad, género o expresión de género, orientación sexual,
inclinación social o política, estereotipos, discapacidad
física y mental o rendimiento profesional.

El prejuicio personal se traslada a la recepción de

las ideas cuando provienen de personas que son “dife-
rentes”. En ambientes de diversidad se puede cometer

185
el error de rechazar y bloquear buenos proyectos de
innovación por anteponer los prejuicios al valor o a la
calidad de las propuestas.

Facebook entendió la importancia de la diversidad y

de combatir los prejuicios. La empresa se enfoca activa-
mente en lograr entre sus colaboradores la aceptación
de igualdad y equidad. En el segundo semestre de 2015
hicieron pública su filosofía en el portal Facebook: Ma-
naging Bias.

La empresa tomó consciencia de que es una red so-

cial global y se propuso contratar recurso humano de
múltiples nacionalidades, culturas, etnias y religiones.
Esa combinación le permite crear servicios, productos
y soluciones para clientes y usuarios en todo el mundo.

A pesar de los avances en el campo de los derechos

civiles aún persiste el racismo, la discriminación étni-
ca, de género, de orientación sexual, la intolerancia cul-
tural y de todo tipo. Esto no solo ocurre en los espacios
públicos, también ocurre en las organizaciones. En los
sitios de trabajo los prejuicios matan las ideas, inhiben
la salida de proyectos y producen un clima laboral ne-
gativo.

Veamos los prejuicios en números. El 76% asocia a

los hombres con carreras profesionales y a las mujeres
con familia, el 70% asocia a los hombres con la ciencia
y a las mujeres con las artes, el 75% tiene una preferen-
cia implícita por personas blancas y 76% prefiere a las
personas sin minusvalías. Así lo demuestra un estudio
hecho por Nosek en 2007.

Facebook, consciente que existen estos prejuicios,

en pro de aceptar que existen pero con el norte de lo-
grar que su equipo trabajara de forma unida, diseñó el

186
modelo Managing Bias, donde identificaron cuatro ti-
pos de prejuicios laborales:

• Prejuicios de rendimiento basados en género y

raza. Por ejemplo, los curriculum vitae de personas
con nombres que “parecían” de blancos recibieron
50% más llamadas que aquellos que “sonaban” a ne-
gros. Un “nombre blanco” equivale a 8 años más de
experiencia.

• Prejuicios sobre atribuciones. Este prejuicio hace

que no se dé las mismas oportunidades a las perso-
nas. Por ejemplo, cuando hombres y mujeres desem-
peñan las mismas tareas, las mujeres reciben menor
reconocimiento y se afirma que su contribución es
menor y que son más propensas a equivocarse.

• Prejuicios sobre competencias. Por ejemplo, cuando

se considera que las mujeres son cálidas, sumisas y
agradables, y a los hombres se los asocia con la aser-
tividad y su orientación hacia la acción y al poder.

• Prejuicios sobre la maternidad. Hay una fuerte

creencia de que las madres no pueden ser buenas
empleadas.

El programa interno de Facebook se centró en com-

batir estas cuatro fuentes de prejuicios. Los lineamien-
tos están a disposición del público en la dirección antes
reseñada.

La socióloga Clara Chacón ha estudiado el fenómeno

de los prejuicios y plantea que las organizaciones los
manejen siguiendo los siguientes pasos:

• Entender los prejuicios que predominan en la or-

ganización.

187
 • Entender el impacto de estos prejuicios en los re-
sultados de la organización, en el clima laboral y en
la atención y trato hacia los clientes.

• Tomar acciones que contrarresten estos prejuicios

que hoy afectan:

• Enfocarse en el valor de las personas.

• Enfocarse en el valor de sus aportes.

• Promover la meritocracia.

• Ser parte de la solución.

Es importante entender lo nocivo que son los pre-

juicios dentro de las organizaciones -y en el mundo en
general- y reconocer que los seres humanos crean es-
tereotipos de manera automática. La buena noticia es
que este fenómeno se puede controlar.

Involucrar a las personas con las ideas

Haciendo una analogía, en un barco de remo para
4 personas, las 4 deben remar en el mismo sentido. Si
no lo hacen es probable que la meta se dilate o no se al-
cance. Cuando una organización declara que sus valo-
res son innovación, trabajo en equipo, buen servicio al
cliente y honestidad, todos los que forman parte de ella
deben estar comprometidos con estos valores. Si eso se
logra, los clientes van a recibir resultados, productos y
servicios que reflejan esos valores.

La organización debe establecer los lineamientos y

estrategias para internalizar esos valores. Estos no son
simplemente algo que se declara en un slogan o página

188
web, se debe vivir de acuerdo a ellos, deben ser senti-
dos por todos los involucrados en la organización.
La unidad de innovación debe procurar que el 100%
de la organización sienta y esté convencida de que cual-
quiera puede conectarse con una idea y desarrollarla
para cambiar el rumbo de la organización. Toda idea,
al tener un dueño, empoderará a su promotor a llevarla
a la fase de lanzamiento.
Cuando involucramos a todos los colaboradores con
una idea para hacerlos que la sientan como realmente
de ellos, es muy probable que salga adelante. De esa
manera, los involucrados terminan adoptándola, de-
sarrollándola e incluso vendiéndola y defendiéndola
frente a otros.
Para que la innovación sea un valor central y no
solo una competencia, debe estar embebida de forma
consistente en los procesos, métricas, estructuras de
recompensa, retórica y el comportamiento de la alta
dirección. Es precisamente esta sincronía la que debe-
mos propiciar.
Cuando su organización logre esa congruencia y la
mantenga durante años, la innovación se convertirá
en parte del carácter de la organización, en parte de su
esencia. En ese punto, podremos decir de forma defini-
tiva, que se ha logrado incorporar la innovación en la
cultura de la organización.

Aprender de los fracasos

Andrés Oppenheimer en su libro Crear o morir in-
dica que uno de los primeros pasos para innovar es de-
jar de condenar el fracaso. Según él, en Latinoamérica

189
se condena al fracaso y no se entiende que una serie de
fracasos son la puerta al éxito. Oppenheimer reseña el
conocido Modelo T de Henry Ford, los modelos pre-
vios, de la A a la S, fueron unos fracasos. Pero cada uno
sirvió para aprender y aplicar lo aprendido al modelo
siguiente. Coincido con Oppenheimer en que condenar
el fracaso denota una falla en la cultura de innovación.

En la mayoría de las organizaciones, cuando un pro-

yecto fracasa, quienes los dirigen se sienten en camino
hacia la silla eléctrica. Eso sucede porque estas organi-
zaciones profesan la cultura de cero tolerancias a las fa-
llas. Obviamente, esta es una excelente práctica cuando
se aplica en escenarios de calidad de productos.

Lamentablemente, por lo general, los proyectos

fracasan en un estadio muy avanzado, trayendo como
consecuencia pérdida de tiempo, de dinero y frustra-
ción. Esto ocurre cuando sus responsables no saben
detenerse frente a las señales de que el proyecto no va a
dar los resultados esperados y se concentran en sacarlo
a como dé lugar y a cualquier costo. Paradójicamente,
la cultura de no tolerancia a fallas maximiza las pérdi-
das que hubieran podido evitarse de haber abortado a
tiempo el proyecto.

Para que la innovación se consolide debemos dar

paso a una cultura donde las fallas, cuando se presen-
tan de forma temprana, sean aceptadas y celebradas.
La ocurrencia prematura de una falla previene la pér-
dida de cientos o miles de dólares, recursos, tiempo y
esfuerzo y promueve una ganancia infinita de experien-
cia y aprendizajes.

Citando a Ford, “El fracaso es, a veces, más fructífero

que el éxito y es una gran oportunidad para empezar

190
otra vez con más inteligencia”. Las herramientas de
pretotipado y prototipado garantizan una detección
temprana de las fallas. Antes de elaborar los prototipos
se establece de forma clara el criterio que hace que
abandonemos y desechemos la idea.

Pero no nos confundamos, fallar no garantiza el éxi-

to. Lo verdaderamente importante es cómo manejamos
el fracaso y qué aprendemos de él. Errar es inevitable.
Las personas y las organizaciones más exitosas han fa-
llado, pero gracias a esto han logrado aprendizajes im-
portantes.

H. Stanley Judd señala que “No te preocupes por

fallar. No gastes energía tratando de reparar la falla.
Aprende de tus fallas y sigue hacia el siguiente reto. Es
bueno fallar. Si no fallamos, no crecemos”.

Para promover una cultura de innovación, debe ha-

cerse énfasis en que la organización adopte la toleran-
cia y celebración de las fallas tempranas. A partir de
ahí debe preguntarse: ¿Qué hicimos mal? ¿Qué no de-
beríamos volver a hacer? ¿Qué sirve de lo que hicimos?
¿Cómo capitalizar exitosamente ese error para generar
algo diferente?

La empresa farmacéutica Pfizer trabajaba en un tra-

tamiento para la angina de pecho, enfermedad ocasio-
nada por un aporte insuficiente de sangre y oxígeno al
corazón, que produce dolor opresivo en la zona del es-
ternón. En 1989 los científicos británicos Peter Dunn y
Albert Wood, crearon un medicamento llamado citrato
de sildenafil para tratar la presión sanguínea alta y an-
gina. El medicamento fue clasificado como UK-92480.

La empresa farmacéutica, realizó varias pruebas con

el medicamento UK-92480 y los resultados ofrecieron

191
poca esperanza. Sin embargo, los voluntarios en las
pruebas clínicas reportaron un aumento en sus erec-
ciones después de tomar el medicamento.
Estos efectos secundarios, sumados a otras investi-
gaciones, permitieron entender que al dilatar los vasos
sanguíneos en el pene se amplificaban los efectos de la
estimulación sexual. La UK-92480 abrió las puertas a
estudiar pacientes con disfunción eréctil. La empresa
aprendió de los errores y los retomó como hallazgos
para crear algo nuevo. Piense que Pfizer pudo haber
tirado el UK-92480 a la basura porque no lograba su
propósito, tratar la angina de pecho. Nueve años más
tarde, en marzo de 1998, Pfizer saca a la venta la pasti-
lla Viagra.
En este capítulo presentamos los factores más im-
portantes para impulsar la cultura de innovación. En
otras palabras, las acciones que debemos realizar para
que este cambio se realice.

Fran Chuan y Jay Rao, en su libro Innovación 2.0

presentan el nexo entre ‘Hacer’ y ‘Ser’, en otras pala-
bras, entre la práctica y la disciplina. Hay una gran di-
ferencia entre ellas. Por más que sigamos las prácticas
y las técnicas de innovación si mantenemos una postu-
ra tradicional y poco flexible, hay un puente roto entre
el hacer y el ser.

Chuan y Rao también indican que “la mayoría de las

start-ups y pequeñas empresas, suelen anclarse en la
industria innovando una única vez. Todo lo que tienen
que hacer es encontrar una oportunidad en el mercado
para introducirse y prosperar. Desafortunadamente,
las firmas ya establecidas y maduras tienen que en-
contrar oportunidades constantemente si quieren so-
brevivir y crecer. No pueden innovar una vez y esperar

192
a que los beneficios de esa innovación se repitan para
siempre”.
La cultura de innovación, a diferencia de otras cultu-
ras empresariales como la cultura de calidad, la orien-
tación y buen servicio al cliente, la gestión de riesgos,
es relativamente nueva. La mayoría de los gerentes que
actualmente dirigen las organizaciones no tuvieron con-
tacto con estos conceptos durante sus años de forma-
ción. Además, la innovación tiene un fuerte componente
de creatividad e imaginación que anteriormente no era
tan necesario, lo que hace más compleja su adopción.

Si la alta gerencia está convencida y promueve la in-

novación, la base de la pirámide va a dedicarse a inno-
var porque hay un deseo latente de hacerlo. El área más
problemática es el liderazgo medio, los supervisores
y gerentes que temen desplazarse fuera de su zona de
confort. Por eso, es muy importante concentrar en esta
área los esfuerzos de capacitación y entrenamiento.

El punto sobre el que debe hacerse más énfasis es el

temor al fracaso. Cuando intentamos hacer cosas nue-
vas, los resultados exitosos se esconden detrás de una
serie de fracasos previos. Las organizaciones que no
comprenden este concepto penalizan los fracasos, en
cambio, las organizaciones innovadoras aplauden el fra-
caso rápido y barato.

Otro de los aspectos que dificulta implantar la inno-

vación, es que en ocasiones sus mismos promotores y
dirigentes desconocen cómo medirla. De ese descono-
cimiento, surge una falsa creencia, muy arraigada en
la cultura, de que la innovación no puede medirse. En
realidad la innovación puede y necesita ser medida. El
siguiente capítulo se orienta a enumerar los indicado-
res de la gestión de la innovación.

193
 
 C APÍTULO 7

¿CÓMO SE MIDE L A INNOVACIÓN?

De acuerdo con la nueva física,

lo que no se puede medir,
no existe físicamente.
William Pepperell Montague

195
Indicadores de gestión
La importancia de las mediciones radica en el con-
trol sobre lo que está ocurriendo. Los indicadores nos
permiten tomar las medidas correspondientes para
mejorar el desempeño. En nuestros días, en casi todos
los mercados, hay mayor oferta que demanda y so-
bre-competencia en casi todas las áreas. Contar con la
posibilidad de gestionar el desempeño de los indicado-
res es vital para tomar decisiones oportunamente.

El concepto de indicadores de gestión se deriva del

planteamiento de Robert Kaplan y David Norton en un
artículo publicado en 1992 de Enero/Febrero en la re-
vista Harvard Business Review. Kaplan y Norton pro-
pusieron el “Cuadro de Mando Integral”, que se conoce
en inglés como Business Scorecard BSC. Este plantea-
miento propone la importancia de gestionar las orga-
nizaciones tomando en cuenta otros factores además
de la perspectiva financiera, tales como desarrollo y
aprendizaje, procesos internos del negocio, perspectiva
de los clientes. Hasta el presente, muchas organizacio-
nes adoptan el modelo de Kaplan y Norton.

Uno de los aspectos que más cuesta a las organiza-

ciones es asignar indicadores y métricas para medir la
innovación. Generalmente, se cae en el error de pensar
que la innovación no se puede medir. Lo cierto es que,
al igual que otros procesos dentro de la organización,
hay muchas formas de medirla.

La innovación, para que se consolide, debe ser tratada

de la misma manera que cualquier otro proceso, como
la gestión de presupuesto, la contratación de recursos,
la gestión de proyectos. Por ello requiere elementos

197
de control o indicadores de desempeño que permitan
optimizarla.

Por ejemplo, si implementamos un programa de ge-

neración de ideas y recibimos 1000 ideas que no se eje-
cutan, no hemos creado innovación. Ninguna idea se
ha hecho realidad ni ha generado valor para la organi-
zación. En ese caso, un indicador que mida la cantidad
de ideas convertidas en proyecto nos ayudará a identi-
ficar que el problema no está en la fase de generación,
sino en la de ejecución. Este resultado nos permitirá
evaluar con más detalle esta última fase para encontrar
los factores inhibidores que hacen que las ideas no se
concreten.

Como dijimos anteriormente, la innovación necesita

y debe ser medida. Y, puede ser medida desde múlti-
ples perspectivas. Las perspectivas que vamos a utilizar
en este libro, son los bloques cultura, procesos y resul-
tados. A continuación, presentaremos los indicadores
de control y rendimiento que acompañan la gestión de
la innovación. Para cada bloque se enumeran los indi-
cadores, su descripción y cómo se calcula el indicador.

198
Indicadores de Cultura
INDICADOR ¿QUÉ MIDE? ¿CÓMO SE CALCULA?

Apego a la tendencia Grado en que la organi- Número de tendencias

zación se compara con en las que la organiza-
los marcadores en las ción está trabajando /
tendencias que decide Número de tendencias
seguir (brecha). en las que otras organi-
zaciones de su industria
están invirtiendo.
Porcentaje de em- Proporción de emplea- Número de emplea-
pleados base que han dos entrenados en dos capacitados en
recibido capacitación innovación. innovación / Número de
en innovación. empleados totales de la
organización. Multipli-
cado por cien.
Porcentaje de gerentes Proporción de eje- Número de gerentes
que han recibido capa- cutivos y líderes de capacitados en innova-
citación en herramien- la organización que ción / Total de gerentes
tas de innovación. están entrenados en de la organización.
innovación. Multiplicado por cien.
Número de entrevistas Número de entrevistas Número de entrevistas
realizadas en búsqueda realizadas a diferentes para búsqueda de
de los insights. actores como clientes, insights.
no clientes, proveedo-
res, líderes de opinión,
público en general para
buscar los insights.
Porcentaje de tiempo Proporción de horas a la Número de horas
de los empleados dedi- semana o mes que los dedicadas a innovación
cado a la innovación. colaboradores dedican / Número de horas de la
a proyectos o ideas de jornada laboral. Multi-
innovación. plicado por cien.

Ejemplos:
Apego a la tendencia. Una empresa informática tra-
baja en tres proyectos de innovación: Big Data, Com-
putación en la nube y Redes sociales. En la industria
hay cinco ramas de innovación llevados a cabo por di-
versas empresas del sector: Big Data, Computación en
la nube, Redes sociales, Wearable Computing, Impre-
sión 3D.

199
Resultado: 3/5= 0,6
Porcentaje de empleados base que han recibido ca-
pacitación en innovación. Una empresa de 200 emplea-
dos ha capacitado en a 25 empleados en innovación.

Resultado: (25/200) x 100=12,50%

Porcentaje de gerentes que han recibido capacita-
ción en herramientas de innovación.Una empresa de
20 gerentes ha capacitado a 5.

Resultado: (5/20) x 100= 25%

Porcentaje de tiempo de los empleados dedicado a
innovación. Se dedican a innovación 2 horas al mes en
una jornada mensual de 160 horas. El porcentaje se
calcula de la siguiente manera:

Resultado: (2/160) x 100 = 1,25%

Indicadores de Procesos

INDICADOR ¿QUÉ MIDE? ¿CÓMO SE CALCULA?

Grado de madurez en Desarrollo de los Depende del modelo

Innovación. procesos de innovación de medición que la
en la organización. organización decida
adoptar. En el capítulo 6
se menciona el modelo
de madurez de Jay Rao
y Joseph Weintraub.
Tiempo promedio para Número de horas o Se toma el número de
analizar y valorar las días que le toma a la horas que destina el
nuevas ideas. organización filtrar equipo al filtrado de
ideas. ideas en cada fase del
proceso de innovación.

200
 INDICADOR ¿QUÉ MIDE? ¿CÓMO SE CALCULA?

Grado de madurez en Desarrollo de los Depende del modelo

Innovación. procesos de innovación de medición que la
en la organización. organización decida
adoptar. En el capítulo 6
se menciona el modelo
de madurez de Jay Rao
y Joseph Weintraub.
Tiempo promedio para Número de horas o Se toma el número de
analizar y valorar las días que le toma a la horas que destina el
nuevas ideas. organización filtrar equipo al filtrado de
ideas. ideas en cada fase del
proceso de innovación.
Cantidad de ideas Número de nuevas Número de ideas que
recibidas provenientes ideas proveniente de son recibidas en los
de los empleados. fuentes internas. canales internos de
recepción (empleados).
Cantidad de ideas Número de nuevas Número de ideas
provenientes de ideas proveniente de recibidas en los canales
esquemas de fuentes externas. externos de recepción
innovación abierta. (no empleados).
Relación de ideas de los Relación entre el núme- Número de ideas
empleados. ro de ideas generadas generadas por los
por los empleados empleados / Número de
y el número total de empleados totales de la
empleados de la orga- organización.
nización.
Tiempo promedio para Cuánto tiempo le Tiempo (generalmente
convertir una idea en toma a la organización días o semanas) que
realidad. convertir una idea transcurre desde que la
en prototipo. (Fase idea es recibida hasta
prototipo). que se convierte en
prototipo. Si es tiempo
promedio hay que su-
mar las horas de todas
las ideas y dividir entre
el número de ideas.

Ejemplos:
Relación de ideas de los empleados: Una empresa de
mil empleados recibe 3000 ideas.

Resultado: 3000/1000 = 3

201
 La relación es de 3 a 1. Por cada empleado se reciben
tres ideas.

Indicadores de Resultados

INDICADOR ¿QUÉ MIDE? ¿CÓMO SE CALCULA?

Relación de ideas Cantidad de ideas que Número de ideas

desarrolladas. se convirtieron en convertidas en
prototipo al cabo de un prototipo / Número de
período de tiempo (fase ideas recibidas.
prototipo).
Hit rate. Relación de ideas reci- Número de ideas
bidas versus las ideas convertidas en
que se convirtieron en lanzamientos / Número
productos o innovacio- de ideas recibidas.
nes lanzadas efectiva-
mente.
Nuevos negocios gene- Número de nuevas Número de nuevos
rados a partir de ideas líneas de negocio deri- negocios generados
de innovación vadas a partir de ideas por período de tiempo,
de innovación. cuya fuente haya sido
una idea de innovación.
Punto de equilibrio de Tiempo en el cual las Estimar, a partir de los
la estrategia de inno- ganancias producto resultados económi-
vación. de ideas innovadoras cos o de inversión, el
se equilibran con la número de meses en
inversión. que se llega al punto
de equilibrio entre
inversión y retorno.
Porcentaje de ingresos Porcentaje de las Ingresos producto de
netos producto de ideas ganancias derivadas de ideas de innovación /
de innovación. productos o servicios Ingresos totales de la
generados a partir de organización. Multipli-
ideas de innovación. cado por cien.
Nuevos productos, Cantidad de inno- Número de nuevos
servicios, alianzas vaciones lanzadas al productos, servicios,
derivados de ideas de mercado. alianzas derivados de
innovación. ideas de innovación en
período.

202
 INDICADOR ¿QUÉ MIDE? ¿CÓMO SE CALCULA?

Porcentaje de capital in- Relación entre el capital Capital invertido en

vertido en el proceso de
gestión de innovación. el capital invertido en
de la organización y gestión de ideas de
innovación / Capital
innovación. total invertido en la
organización. Multipli-
cado por cien.
Incluye salarios del
equipo, utilización de
recursos y todas las
variables que se em-
pleen en los modelos
de rentabilidad de la
organización.

Hit rate es la relación en porcentaje del número de

ideas recibidas versus el número de ideas desarrolla-
das, implementadas y lanzadas, ya sean internamen-
te o fuera de la organización. Esta relación luego se
convierte en un número absoluto. Recordemos que las
ideas recibidas pasan por varios filtros o por lo que al-
gunos autores como Yoran Solomon llaman el túnel o
funnel de la innovación.

Por ejemplo, la meta de Hit Rate es 5%, es decir, si

se reciben 100 ideas, se deberían desarrolladar e im-
plementar 5 ideas. Si se reciben 200 ideas, el Hit Rate
sube a 10.

Otras clasificaciones
Algunas firmas especializadas, como Arthur D
Little incluyen una clasificación de los indicadores de
innovación en indicadores de entrada, de procesos y
de salida y estos pueden combinarse con perspectivas
de retorno financiero, ventaja competitiva y desarrollo
de personas. A su vez, estos indicadores y sus

203
combinaciones se asocian con algunos de los bloques
cultura, procesos y resultados.

Existen clasificaciones adicionales que son incluidas

dependiendo de lo que se quiera investigar, por ejem-
plo, si el interés es indagar lo que ocurre dentro de la
organización o si se quiere comparar con otras organi-
zaciones. Para comparar una organización con su en-
torno se establecen mediciones con los competidores
directos, sus pares en innovación. Esta perspectiva per-
mitirá identificar cómo gestionan la innovación com-
pañías similares.

Adicional a los indicadores cuantitativos, es posi-

ble incorporar indicadores cualitativos basados en la
percepción de los clientes internos y externos y, de los
colaboradores dentro de la organización, entre muchos
otros.

Medición de las metas

Los indicadores nos permiten observar el comporta-
miento de las variables. En base a ellas la organización
establece las metas de un rendimiento deseable. Pero
es importante que el sistema de gestión de innovación
establezca metas realistas. Lo más recomendable es
que el primer período se considere como fase de medi-
ción para trazar una línea base, que sirva de referencia
para los siguientes ciclos.

La medición del alcance de las metas consiste en

determinar el escenario actual comparándolo con el
proyectado. Por ejemplo, si queríamos alcanzar ven-
tas por USD 1.000.000 y obtuvimos ventas por USD
1.100.000 excedimos la meta en 10%.

204
 Es tentador crear metas incrementales período a
período y es común que la gerencia de la organización
así lo exija, sin embargo, en gestión de innovación no
se debería confundir cantidad por calidad. Recibir 50
ideas al año de calidad media y alta es mucho más pro-
ductivo que recibir 300 ideas de baja calidad. Por tan-
to, al establecer metas, no se debe perder la perspectiva
de crecimiento, pero tampoco descuidar la calidad de-
seada.

En este capítulo propusimos indicadores de cultu-

ra, que es la base de la innovación. De procesos, aso-
ciados a cómo gestionamos y operamos la innovación.
De resultados, referida a qué obtenemos de la inno-
vación.

También puede ser una referencia para las organiza-

ciones al seleccionar los indicadores o combinaciones
de ellos para establecer su propia gestión en innova-
ción, estableciendo metas y ajustando las mismas se-
gún su experiencia y resultados.

En el siguiente capítulo trataremos el tema de la

conformación de equipos, más allá de las compe-
tencias formales, a través de la combinación estratégi-
ca de personalidades y de habilidades para cada tarea
específica.

205
 C APÍTULO 8

ESTRUC TUR A Y TALENTO

DE INNOVACIÓN

Ninguna organización ha creado

jamás una innovación. Las personas
innovan, no las compañías.
Seth Godin

207
Definición de roles y responsabilidades
Una de las primeras incógnitas que se presentan a
la hora de conformar un equipo de innovación son los
perfiles profesionales de los integrantes del grupo y la
definición de los roles y responsabilidades de cada uno
de los miembros del equipo.

En la mayoría de las organizaciones se constituyen

equipos únicamente basados en competencias raciona-
les. Este capítulo se centra en complementar la función
de reclutamiento de personal para tomar en cuenta ele-
mentos usualmente dejados de lado como la persona-
lidad y las habilidades. Incluir estos componentes per-
mitirá conformar un equipo de avanzada.

La unidad de innovación está compuesta por un ta-

lento humano responsable de gestionar las ideas ge-
neradas dentro y fuera de la organización. Para contar
con un equipo de innovación óptimo debemos identi-
ficar las personalidades, habilidades y combinarlas es-
tratégicamente para cada tarea.

En primer lugar, se recomienda identificar los gus-

tos, habilidades, preferencias y fortalezas de los candi-
datos a ocupar una vacante. Si la unidad de innovación
ya está operativa, los contenidos de este capítulo serán
una guía para identificar y alinear a los integrantes se-
gún sus roles e identificar los componentes faltantes.
Estos roles que están ausentes en el equipo podrían
solicitarse o capacitar nuevas competencias dentro del
personal existente.

La clasificación de los roles que se propone en esta

sección es producto de la combinación de la opinión
de varios psicólogos y coaches organizacionales. Cabe

209
destacar que uno o más roles pueden ser asumidos por
una misma persona y son intercambiables.

Los roles propuestos no se refieren a la definición

formal de los puestos de trabajo ni se corresponden
con la nomenclatura de la organización. Son solo una
descripción de la postura que asume cada integrante
dentro de la dinámica del equipo de trabajo.

Al igual que un juego de ajedrez, cada pieza trabaja

armoniosamente con las otras para lograr un objetivo
conjunto. Sin más preámbulos, a continuación los roles
con los que debe contar toda área de innovación.

• El detector. Es aquel que está siempre buscando

ideas, detectando oportunidades en el ambiente, es-
canea interna y externamente a la organización bus-
cando dolores de cabeza de los clientes, ineficiencias
visibles o inclusive ocultas, generalmente es el dis-
parador o iniciador de la innovación.

• El soñador o inventor. Convierte en ideas las ne-

cesidades identificadas por el detector. Es quien
capta y recoge estas oportunidades y genera ideas
para atacar y cubrir esa necesidad. Esta persona tie-
ne una alta capacidad y habilidad creativa, pero a
la vez, debe poseer sólidos conocimientos sobre el
campo donde va a generarse la innovación.

• El probador. Cada proceso de innovación debería

tener un proceso de verificación con la realidad, es-
tas personas tienen un pensamiento sistémico que
les permite con base a su experiencia especializada
identificar conexiones, efectos, tropiezos futuros y
consecuencias, tanto positivas como negativas. Casi
siempre conocen en detalle la cultura de la organi-
zación y han trabajado en ella muchos años, saben

210
acerca de lo que se ha intentando, qué y cómo ha
funcionado y qué no.

• El informante. En todas las organizaciones hay

áreas que producen y manejan mayor información
que otras. El informante tiene acceso a múltiples
fuentes de este tipo y las traduce hacia el equipo a fin
de que esta información pueda ser utilizada para el
proceso de innovación. El informante puede ser una
persona políticamente cercana a la información, una
persona de rango medio o alto en la organización o
con acceso a fuentes.

• Los defensores. Le dan la fuerza de empuje a una

idea. Tienen espíritu de ganador y capacidad, ex-
periencia y conocimientos para defender una idea.
Puede identificar el potencial de la aplicación de las
ideas bajo diferentes contextos, son idóneos para
adaptar las ideas en diversos escenarios. Son perso-
nas con visión y con un rol fundamental en el proce-
so de ideación.

• Los sustentadores. Al igual que existe el inventor,

su contraparte es el sustentador. Es una persona con
sólidos conocimientos que traslada las ideas genera-
das hacia la realidad, evaluando su factibilidad téc-
nica, económica y su dificultad de implementación.

• Los gerentes de proyecto. Son personas de pen-

samiento sistémico que se encargan de hacer se-
guimiento de las propuestas y la concreción de las
ideas. Acompañan a la idea hasta su ejecución for-
mal. Son motivadores e impulsores de que cada eta-
pa se realice tal y como se espera.

• Los patrocinadores. Tienen un papel fundamen-

tal para conducir el proceso de innovación. Son

211
 normalmente, quienes consiguen los recursos para
el equipo. Los patrocinadores pueden ser unida-
des organizacionales que destinan recursos propios
para impulsar que la innovación ocurra. También
pueden ser altos directivos de la organización, que
creen y confían en la idea y que pueden conseguir
más recursos y fuentes de financiación.

• Los protectores. Se asemejan a los patrocinadores,

pero se encuentran en las altas líneas ejecutivas de
la organización y protegen al equipo de innovación
de las amenazas burocráticas. Esta figura, lucha con-
tra la competencia de intereses, ayuda a destrancar
los engranajes organizacionales, negocia para que
diversas áreas lleguen a consensos para producir,
procura que el equipo esté aislado de retrasos, busca
apoyo e inclusive permite que el equipo tenga acceso
a información clave.

• Los vendedores. Quizás la posición más especia-

lizada y la que cierra el ciclo de la innovación. Se
encargan de identificar el valor de la innovación y
comunicar este valor a los clientes y usuarios. Son
los miembros del equipo que tienen excelentes ha-
bilidades de negociación, oratoria y relacionamien-
to. El rol del vendedor es muy importante porque
su carencia puede convertir una excelente idea en
fracaso antes de su inicio o, al contrario, potenciar
su masificación.

Comité de innovación
Una vez conformada la unidad va a generar y reci-
bir ideas de diferentes fuentes. Si estas ideas no son

212
evaluadas por un equipo multidisciplinario no van a
tener tracción y es más difícil que se conviertan en rea-
lidades.

Para evitar esta situación se recomienda crear un

grupo multidisciplinario en el que se involucren áreas
de soporte y de negocio para hacer la valoración de las
ideas. Podemos llamar a este grupo, Comité de Innova-
ción. Las personas que conforman este equipo deben
entender claramente qué es una idea de innova-
ción y que esas ideas deben seguir un camino diferente
al tradicional. Si estas premisas no están claras puede
caerse en el error y en la tentación de burocratizar y
alejar a la innovación de su propósito.

Las funciones básicas de este comité son:

• Asesorar en la evaluación y selección de ideas y de
propuestas de proyecto.
• Controlar y hacer seguimiento del desarrollo de las
ideas y su posterior canalización al área de inserción
correspondiente.
• Hacer seguimiento de los resultados iniciales y del
ciclo de retroalimentación de los proyectos de inno-
vación.
• Promover la investigación en tendencias y vigilan-
cia estratégica, y sus posibles usos en el sector en el
que se desenvuelva la empresa.
• Estudiar el cambio del comportamiento del cliente
y sus necesidades.
Dependiendo del nivel de madurez en cultura de in-
novación en que se encuentre la organización y tam-
bién el tamaño de la misma, pueden incorporarse fun-
ciones más específicas. Algunas pueden ser:

213
 • En el caso de que la organización tenga filiales en
distintos países, analizar y discutir ideas y necesida-
des de negocio de cada filial, en cada país, con la fi-
nalidad de identificar la factibilidad de implementar
una idea particular en algún país o área de negocio.

• Identificar las sinergias entre ideas y necesidades

recolectadas entre las filiales.

• Definir y revisar constantemente los criterios y ob-

jetivos de evaluación y priorización de ideas (interés
del negocio, cierre de brechas, posicionamiento de
marca comercial, viabilidad económica, etc.).

• Identificar y diseñar los procesos operativos de los

prototipos y pilotos.

• Implantar procedimientos de seguimiento y con-

trol en el desarrollo de ideas, prototipos y pilotos.
Definir los criterios objetivos de evaluación de los
mismos.

• Definir, asegurar y difundir la política de confiden-

cialidad de resultados en todas las líneas de negocio
de la organización.

• Recibir las investigaciones de tendencias, para ali-

near la gestión de los proyectos de innovación.

Roles y responsabilidades de la estructura

Es recomendable que la estructura de innovación
cuente con un líder gerencial que reporte directamente
al presidente de la organización, con el empoderamien-
to necesario para mover las diferentes áreas hacia esta
nueva filosofía. En una estructura básica debería existir

214
al menos un gerente y un consultor. A continuación, se
presentan las funciones de cada uno de estos perfiles,
considerando la estructura propuesta.

Gerente de Innovación o
Chief Innovation Officer (CIO)
El gerente de la unidad de innovación reporta direc-
tamente al presidente o a la directiva de la organiza-
ción. El gerente de innovación, es un líder de rango alto
dedicado exclusivamente a promover las iniciativas de
innovación. El propósito es desarrollar e impulsar la
innovación en todas las líneas de negocio de la organi-
zación, así como el posicionamiento de marca en cada
región donde tenga presencia.

Las responsabilidades que debe tener este gerente

son:

• Analizar el entorno país/mercado/negocio con

profundidad para entender las necesidades particu-
lares y proponer soluciones innovadoras generando
rentabilidad y posicionamiento y el despliegue de la
innovación en todas las líneas de negocio de la orga-
nización.
• Entrenar y motivar a los equipos de trabajo a gene-
rar ideas, prototipos y pilotos que garanticen renta-
bilidad y nuevos ingresos a la corporación.

• Liderar el desarrollo de prototipos y pilotos de pro-

ductos a ser insertados en el mercado, que lleven a
la organización a consolidar su posicionamiento de
marca como empresa innovadora.

215
 • Diseñar, investigar, desarrollar, analizar y sugerir
nuevos conceptos y modelos de negocio, así como
estrategias de la industria.

•Si la organización es multinacional, dentro de sus

responsabilidades está adaptar los productos inno-
vadores desarrollados en un país hacia los mercados
locales de otros.

• Desarrollar métricas para determinar el impacto

de los productos innovadores.

• Desarrollar e implementar una estrategia de nego-

cio sustentable alineada con el plan estratégico de la
organización y sus necesidades de negocio, generan-
do soluciones tecnológicas innovadoras que puedan
ser insertadas en cada mercado.

• Desarrollar, entrenar y motivar a la organización

a desarrollar productos, servicios, alianzas, modelos
de negocio innovadores, orientados hacia los clien-
tes internos y clientes externos.

• Propiciar la retroalimentación proveniente de

clientes internos y externos relacionados con prue-
bas de pilotos y prototipos, que sirvan para la mejo-
ra continua.

• Impulsar, expandir y mantener la innovación como

parte de la cultura en la organización.

Consultor de Innovación
El consultor de innovación reporta directamente al
gerente de innovación. Es responsable de apoyar los
esfuerzos de la organización para generar nuevas ideas,

216
productos, modelos de negocio, procesos y mecánicas
de acción en todas las líneas de la organización. Posee
un enfoque de cuestionamiento constructivo de la ma-
nera tradicional de operar y propone nuevas formas de
hacer las cosas.

Dentro de sus responsabilidades se encuentran:

• Diseñar, conducir y analizar los resultados de la

investigación cuantitativa y cualitativa de los consu-
midores a fin de entender el panorama competiti-
vo, las tendencias del mercado y las necesidades del
consumidor.

• Investigar, analizar y estudiar en profundidad las

tendencias mundiales para transformarlas en insu-
mos de ideas.

• Generar ideas que agreguen valor al negocio, iden-

tifiquen puntos de mejora en productos o servicios
actuales y cuestionen de forma permanente la ma-
nera como opera la organización actualmente.

• Actuar como asesor y consultor para aumentar la

competitividad mediante la innovación.

• Proponer la generación de pretotipos, prototipos y

pilotos que se alineen con las nuevas tendencias y,
a la vez, con el plan estratégico de la organización.

• Diseñar nuevos modelos de negocio, alineados con

las necesidades expresadas o no del cliente.

217
Cómo identificar las personalidades
y patrones de comportamientos
en los equipos de trabajo
Para identificar cada una de las personalidades,
puede apoyarse en las pruebas DiSC®. Este método fue
propuesto por el profesor William Moulton Marston,
quien, entre los años 1928 y 1931, estudió con profun-
didad el comportamiento humano desarrollando una
clasificación de 4 dimensiones: dominante, influyente,
concienzudo y estable. Estas cuatro dimensiones dan
lugar luego a una serie de patrones de comportamien-
to que son: alentador, agente, investigador, objetivo,
consejero, creativo, especialista, evaluador, persuasi-
vo, orientado a resultados, profesional, perfeccionista,
promotor, resolutivo, realizador. Invierta tiempo en
este tipo de análisis para conocer a su equipo y combi-
nar sus integrantes de forma exitosa.

Conforme su equipo, identifique personalidades,

habilidades y combínelas estratégicamente para cada
tarea. Comuníqueles de la forma más clara y puntual
posible qué espera de ellos. Es importante recordarles
cómo su trabajo contribuye al bienestar de la organi-
zación.

Una estructura clara, con todos sus actores empode-

rados y en pleno conocimiento de sus roles y en cómo
sus acciones mejoran, desarrollan y contribuyen con la
empresa, es vital para el alcance de los objetivos.

Analice cuál es la mejor forma de comunicarse con

cada uno de los miembros de este equipo, algunos
aprenden y adquieren mayor información de forma
escrita, otras de forma verbal, algunos son más visuales,
otros auditivos y otros kinestésicos. Identifique las

218
estrategias que mejor le resulten con cada uno y úselas
apropiadamente.
Una adecuada estructura, la combinación de recur-
sos y habilidades y un buen manejo del gobierno de
innovación es indispensable para promover la filosofía
de innovación dentro de nuestra organización. Cuando
las unidades de innovación se conforman, a dedicación
completa o de forma parcial, deben ser empoderadas
para producir cambios. Sin duda alguna, la forma más
rápida de hacer esto es con un gran apoyo del líder de
la organización.

Para que exista innovación debe haber un gobierno

que la gestione y que esté empoderado para tomar de-
cisiones. Es importante que al menos una persona sea
responsable de coordinar los esfuerzos de innovación,
preferiblemente a tiempo completo. Para conformar
un equipo de trabajo consistente hay que tomar como
base los roles descritos en este capítulo, con sus res-
ponsabilidades. Conforme un equipo multidisciplina-
rio para evaluar y valorar las ideas. Visione cómo esta
estructura debe evolucionar en el tiempo, conforme
vaya ganando madurez.
Es ideal que el jefe director de la unidad de innova-
ción pueda asistir con voz y voto a los comité o reunio-
nes de más alta jerarquía, al igual que lo hacen su par
de mercadeo, recursos humanos, finanzas y tecnología,
etc. Esta presencia le permitirá retar el status quo y
promover cambios. Adicionalmente, se entera de viva
voz de las decisiones de alto nivel y cómo estas decisio-
nes pueden marcar la agenda de innovación.

Para implementar la innovación en una organiza-

ción y, así lo hemos presentado en esta segunda par-
te del libro, se deben promover políticas, procesos y

219
sistemas que permitan que una cultura de innovación
evolucione de manera gradual hasta que se perpetúe.
Podremos decir que este objetivo fue alcanzado cuando
se logren cada uno de los siguientes aspectos:
• Consideración visible del liderazgo.
• Estructuras organizacionales para orquestar y
apoyar la innovación.

• Enfoque disciplinado para construir habilidades y

contratar a las personas correctas.

• Instrumentos y procesos para generar conoci-

mientos y oportunidades novedosas.

• Mecanismos para redistribuir los recursos y crear

un mercado abierto para la innovación.

• Comunicación y diálogo permanente en torno a

cuestiones relativas a la innovación.

• Eventos incluyentes para que las personas hagan

aportes y se involucren.

• Métricas, responsabilidad de los gerentes por los

resultados y las estructuras de recompensas.

• Actividades culturales habituales que promuevan

la innovación.

Espero, amigo lector, que este libro lo ayude a de-

sarrollar todas las ideas que han estado rondando su
cabeza desde hace tiempo, con el apoyo de su organi-
zación podrá iniciar este fascinante viaje de transfor-
mación.

En el sitio web http://www.spicyinnovation.com

encontrará actualizaciones periódicas de más artículos

220
y recursos que lo ayudarán a complementar la informa-
ción aquí obtenida.

Nuevamente, ¡muchas gracias por leer mi libro!

221
 AGR ADECIMIENTOS

Escribir un libro no es labor de una sola persona.

Detrás de mi nombre escrito en la portada está el mejor
equipo de trabajo y un número increíble de colaborado-
res que con sus aportes hicieron posible poder ofrecerle
a ustedes un texto que combina decenas de historias de
éxitos y fracasos, insights y, al mismo tiempo, ofrece un
manual de pasos para transformar a personas y organi-
zaciones en entornos de innovación.

A Katheryne, mi esposa, que me acompañó desde la

idea inicial de comenzar a investigar, documentar y lle-
var mi experiencia a estas líneas.

A mis padres, Santino y Julia, y a mi hermano, Gian-

franco, por el apoyo incondicional.

A Nelson Eduardo Bocaranda, editor de Runrun.es,

a Carlos Rosales, autor del bestseller Personas com-
pran personas y a Fran Chuan, autor del libro The Dis-
cipline & Culture of Innovation y de Innovación 2.0
por escribir los majestuosos prólogos que acompañan
este libro.

A Octavio Denis, Ernesto Bethencourt, Luis Acu-

ña, Roberto Blanco, María de los Ángeles Pérez, Clara
Chacón, Eduardo Florez, Luis Enrique Moreno, Ivette
Cerrada y Carlos Alberto Escotet por su constante re-
troalimentación, revisiones, sugerencias y aportes.

A Banesco, organización en la cual he adquirido mu-

chas experiencias y conocimientos.

223
 A todos los amigos y compañeros que constante-
mente me preguntaban: “¿cómo va el libro?” y me em-
pujaban a continuar avanzando.

A las más de 300 personas que me ayudaron votan-

do y seleccionando el nombre final de esta obra.

A todos, ¡infinitas gracias!

224
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Capítulo 7
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Capítulo 8

Bonnstetter, Bill J., Ron Bonnstetter y William Moulton Marston. (2012).

Emotions of Normal
People. s/l: Target Training International.

229
 ÍNDICE
PRÓLOGOS
Innovamos o desaparecemos 9
Hoy nadie sobrevive sin innovación 13
Una cultura de la innovación. Paso a paso 19

PRIMERA PARTE
FUNDAMENTOS Y PARADIGMAS DE LA INNOVACIÓN 29

CAPITULO 1
INNOVACIÓN 31

CAPITULO 2
TIPOS DE INNOVACIÓN 63

CAPITULO 3
MITOS DE LA INNOVACIÓN 85

SEGUNDA PARTE
105
¿CÓMO CONVERTIMOS NUESTRA ORGANIZACIÓN

EN INNOVADORA?

CAPITULO 4
EL ÉXITO Y EL FRACASO EN LA INNOVACIÓN 107

CAPITULO 5
EL PROCESO DE LA INNOVACIÓN: SEIS ESTACIONES 121

CAPITULO 6
CREANDO UNA CULTURA DE INNOVACIÓN 165

CAPITULO 7
¿CÓMO SE MIDE LA INNOVACIÓN? 195

CAPITULO 8
ESTRUCTURA Y TALENTO DE INNOVACIÓN 207

AGRADECIMIENTOS 223

REFERENCIAS 225

231
 Esta primera edición de
INNOVACIÓN: De la idea al éxito
de Francisco Pecorella se terminó de imprimir
en el mes de octubre de 2016 en los
Talleres de la Editorial Melvin, C.A.
ubicados en Caracas, Venezuela.
Se imprimieron 1000 ejemplares en
papel bond alcalino de 20 gramos.
Se utilizaron las familias tipográficas
Myriad Pro, Helvetica Neue, Georgia,
Fredoka One, Montserrat y Trade Gothic.