INTRODUCERE

Perfecţionarea managementului, în general, şi a managementului resurselor umane, în special, se

impune şi în practica economică drept o coordonată principală de pregătire a ţărilor de pentru
integrarea în structurile economice europene.

Crearea şi dezvoltarea sectorului economic privat în urma tranziţiei la economia de piaţă, a unui
puternic sector al întreprinderilor mici şi mijlocii, nu este nici pe departe suficient în competiţia
liberă, fără restricţii în interiorul Comunitarii Economice Europene, fără o ridicare multilaterala a
managementului firmei, a managementului resurselor umane ale acesteia.

Oricât de puternic şi variat ca structură este acest sector al întreprinderilor mici şi mijlocii,
aceasta nu contează câtuşi de puţin dacă fiecare firmă nu are capacitatea managerială necesara.

Managementul resurselor umane ale firmei, calitatea acestuia, capacitatea de performanţă a

managementului al resurselor de muncă reprezintă latura calitativă, condiţia sine qua non a
reuşitei firmelor în competiţia naţională şi mondială tot mai acerbă.

Măsura asigurării unui management performant al resurselor umane exprimă în fapt o garanţie
esenţiala pentru valorificarea tuturor celorlalţi factori şi condiţii ale producţiei firmelor, pentru
realizarea unei productivităţi şi calităţi înalte, pentru realizarea de costuri scăzute şi de profituri
cât mai înalte.

Din nefericire, evidenţiază o grava rămânere în urma a managementului resurselor de munca în

firmele autohtone: metodele vechi, mai mult intuitive predomină în majoritatea componentelor
managementului resurselor de muncă din foarte multe firme. Carente grave în managementul
resurselor umane se desfăşoară şi în afara firmei, în oraşe, municipii, cât şi la scară naţională.

Management participativ evidenţiază importanţa personalului în luarea deciziei din cadrul firmei
moderne. Mediul de afaceri concurenţial în interiorul ţării are cea mai urgentă nevoie de elevare
a managementului resurselor umane şi de creare a unui climat participativ în funcţionarea bună a
firmelor moderne.

1
Capitolul I. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV: Definiţie şi Caracteristici

1.1 Definiţie

Managementul participativ reprezintă un sistem managerial bazat pe atragerea personalului

sub formă deliberativă sau consultativă la procesul de conducere în scopul creşterii eficienţei
activităţii, folosind în acest sens mecanisme economice, organizatorice, juridice, psiho-
sociologice (motivare).

Principiul managementului participativ care constă în realizarea proceselor şi relaţiilor de

management pe baza implicării managerilor, specialiştilor, proprietarilor apelând la leadership şi
la un nou tip de cultură organizaţională. Tendinţa în lume este de includere în organismele
manageriale participative de reprezentanţi ai principalilor “Stakeholders” (beneficiari ai
activităţilor acestora) în care se includ: acţionari, sindicate, clienţi, furnizori, autorităţi locale.
Reglementarea acestei participări se realizează prin documentele de constituire: statut, contract
de societate etc.

1.2 Participarea personalului - proces dinamic şi complex

Participarea constituie un concept larg, cu numeroase interpretări. El pune în evidenţă

situaţia în care un individ (sau mai mulţi indivizi) ia (iau) parte la ceva, respectiv se implică
direct sau indirect, activ sau mai puţin activ, la anumite acţiuni. O privire atât de largă asupra
conceptului de participare nu serveşte scopului acestei teme. Noi urmărim să desprindem
sensurile participării din perspectiva managementului organizaţiei. Cu alte cuvinte, vom aborda
participarea în sens restrâns, de implicare a personalului organizaţiei la procesul managerial.

Participarea în management este strâns legată de manifestarea democraţiei, care

generează, în mod obiectiv, un anumit grad de implicare a oamenilor în diferite acţiuni
manageriale, de la elaborarea şi adoptarea deciziilor, la controlul îndeplinirii obiectivelor.
Elementele fundamentale ale democraţiei autentice - egalitatea oamenilor în faţa legilor,
libertatea cuvântului şi opiniei, dreptul de a alege şi de a fi ales etc. - constituie premise ale
manifestării şi dezvoltarii participării la conducere în cadrul organizaţiilor, indiferent de profilul
acestora.

Din perspectiva managementului, participarea constituie practica prin care membrii unei
organizaţii iau parte la procesul conducerii, implicându-se atât în stabilirea obiectivelor, cât şi în
ceea ce priveşte transpunerea acestora, în mod eficient, în practică. Aşa cum se manifestă în
realitate, participarea presupune reuniunea a doua acţiuni specifice, şi anume: implicarea şi
integrarea.

Implicarea este susţinută de motivaţia indivizilor, surprinzând latura subiectivă a

participării. Ea se sprijină pe interesele indivizilor, atitudinile lor, ideologii, valori sau credinţe
etc., respectiv tot ce sta la baza orientarii generale a unui individ.

Integrarea, ca proces biunivoc, între individ şi organizaţie, de adaptare şi asimilare a

individului în organizaţie, la exigenţele profesionale ale muncii, la viaţa colectivului etc., pune în

2
evidenţă latura obiectivă a participării, exprimând capacitatea membrilor organizaţiei de a
influenţa şi chiar controla deciziile organizaţionale.

Managementul participativ reprezintă un sistem managerial modern. El poate fi promovat,

cu rezultate remarcabile, numai daca în organizaţii se manifestă o convergenţă de interese ale
tuturor membrilor acesteia, indiferent de poziţia lor ierarhică. În aceste condiţii se constituie acea
bază necesară pentru stabilirea în consens a obiectivelor, a programelor pe termen mediu şi lung,
pentru fundamentarea deciziilor şi mai ales pentru realizarea acestora. Convergenţa de interese
permite manifestarea creativităţii, descătuşează iniţiativele tuturor membrilor organizaţiei,
indiferent dacă sunt conducători sau angajaţi. Toţi urmăresc binele organizaţiei, implicându-se cu
toate forţele atât în procesele de conducere, cât şi de execuţie. Aşa se explică, de fapt, de ce acolo
unde se practică un management participativ real, rezultatele înregistrate de organizaţii sunt de
nivel superior.

Cert este că managementul participativ a cunoscut în ultimele decenii şi cunoaste în

prezent o largă proliferare. Acest fapt are la bază efectele pozitive care au apărut în urma
promovării acestuia. Avem în vedere urmatoarele:

- îmbunătăţirea procesului decizional, în special prin creşterea aportului specialiştilor din

organizaţie şi a celor implicati in punerea in practica a deciziilor, la elaborarea şi fundamentarea
acestora;

- declanşarea gândirii creative a tuturor salariaţilor, gândire care, prin intermediul

promovării managementului participativ, este pusă în valoare şi în celelalte activităţi la care sunt
angajaţi salariaţii. Prin aceasta creşte capacitatea întreprinderii de a introduce şi promova noul în
domeniul tehnic, tehnologic, organizatoric etc.;

- creşterea nivelului de informare a salariaţilor, cu privire la problemele interne şi externe

ale organizaţiei, fapt ce conferă acestora o susţinere temeinică pentru realizarea obiectivelor
propuse, cât şi argumente pentru implicarea acestora la fundamentarea deciziilor;

- schimbarea atitudinii salariaţilor faţă de organizaţie, prin asimilarea obiectivelor

organizaţiei ca pe propriile lor obiective, ceea ce are efecte pozitive atât asupra rezultatelor
generale, cat şi asupra recompenselor individuale. Se asigură o îmbinare între motivaţia strict
materială a individului şi motivaţia psihosocială în rândul careia un loc important il are şi
apartenenţa la grup, la organizaţie, mândria de a fi membru al grupului etc.;

- creşterea nivelului de pregătire a salariaţilor care, cu responsabilitatea participării la

conducere, îşi largesc permanent cunoştinţele de specialitate, paralel cu pregătirea pe care o fac
pe problemele de management.

Desigur, pe lângă aceste avantaje generale, se întâlnesc şi altele, care sunt generate de
forma de management participativ aplicată, de specificul organizaţiei sau compartimentului de
muncă, de stilul de conducere promovat etc. Să nu pierdem din vedere faptul ca managementul
participativ este un proces în continuă dezvoltare, că există o susţinere teoretică şi practică

3
excepţională pentru extinderea şi dezvoltarea acestuia. Evoluţia societăţii contemporane la
cumpăna dintre milenii, creşterea gradului de cultură a populaţiei, dezvoltarea democraţiei
autentice, preocuparea generală pentru folosirea raţională a resurselor etc. constituie tot atâtea
motive de lărgire a participării la conducere, de extindere a formelor de management participativ
spre toate tipurile de organizaţii şi, totodata, în interiorul fiecărei organizaţii, până la grupurile şi
microgrupurile de bază.

1.3 Necesitatea promovării managementului participativ

Promovarea si implementarea conducerii participative se sprijina pe aparitia unor situatii

care au generat in mod obiectiv trecerea la un asemenea sistem de conducere. Analiza noastra se
axeaza in principal pe realitatile specifice organizatiilor cu profil economic, respectiv
intreprinderilor. Ea se poate extinde, fireste, la orice tip de organizatie. Elementele care pun in
evidenta necesitatea promovarii conducerii participative sunt in principal urmatoarele:

A. Evolutia inregistrata in cadrul proprietatii private, respectiv cresterea substantiala a

ponderii proprietatii private asociate. Acest fapt a generat aparitia unor forme institutionale de
participare la conducere (ex. consilii de administratie, comitete de directie etc.). Extinderea
proprietatii asociate sub diversele ei forme, aparitia si dezvoltarea societatilor pe actiuni,
difuzarea actiunilor in randul angajatilor au dus la ceea ce aratam mai sus, convergenta
intereselor care a impins, in mod obiectiv, la gasirea de solutii de promovare a unor forme
participative la conducere. Proprietatea privata asociata justifica aparitia si consolidarea
conducerii participative;

B. Cresterea dimensiunii si a complexitatii intreprinderii moderne, rezultat al progresului

tehnic si tehnologic, fapt care a complicat procesul managerial. Atat la nivelul organizatiei
(intreprinderii), cat si al subdiviziunilor acesteia un singur manager nu mai poate cuprinde
problemele cu care se confrunta si care trebuie rezolvate. Conducerea unipersonala nu mai poate
fi exercitata eficient. Chiar daca ea mai este practicata intr-o intreprindere sau alta, la nivelul
unei structuri sau alteia, rezultatele activitatii sunt slabe, eficienta scazuta, iar perspectiva
supravietuirii unitatii economice, incerta. Un singur conducator, cat de bine pregatit ar fi in
domeniul de activitate al intreprinderii, nu mai dispune de capacitatea de a sti tot ce este necesar,
de a elabora solutiile cele mai bune etc. In mod obiectiv, el trebuie sa-si atraga specialisti pe
diverse probleme, inclusiv din sfera executiei, cu care sa se sfatuiasca, care sa-i ofere solutii, care
sa-i fundamenteze deciziile etc. In mod inevitabil, apare necesitatea promovarii, intr-un fel sau
altul, a conducerii participative;

C. Ritmul rapid al innoirilor in tehnica si tehnologie, de uzura morala a produselor si de

aparitie a unor produse noi etc. complica foarte mult procesul managerial, impunand antrenarea
in activitatea de conducere a tot mai multi specialisti din organizatie, ca si personal de executie.
Printr-o asemenea practica se deschide calea pentru gasirea unor solutii care sa faca fata situatiei
si, totodata, sa anticipeze schimbarile, fundamentand din timp deciziile care se impun.

4
 D. Trecerea atributiilor conducerii de la proprietarul sau proprietarii firmei, la un
specialist calificat corespunzator - managerul profesionist. Acesta, in calitate de tehnocrat
profesionist, care coordoneaza cu competenta marita functiile de management, nefiind legat de
proprietate (el este salariat), pune pe prim-plan eficienta, actionand in vederea creerii unui climat
organizational propice performantei. Drept urmare, el este constient ca numai practicand un stil
de conducere democratic si metode de conducere participative, va putea conta pe sprijinul
salariatilor, pe cooperarea lor, va putea declansa initiativa si creativitatea acestora.

Cu alte cuvinte, aparitia si extinderea managerilor profesionisti a permis progresul in

metodele si tehnicile de conducere, schimbarea mentalitatii conducatorilor si salariatilor,
promovarea unor stiluri de conducere centrate pe om si implicit pe participare;

E. Cresterea nivelului de cultura, educatie si pregatire profesionala a salariatilor, fapt ce a

permis si permite punerea in valoare a aptitudinilor lor, interesul pentru fructificarea
cunostintelor, ridicarea nivelului de constiinta, a dorintei de a fi utili etc. La aceasta se adauga
schimbarea pozitiei lor sociale, implicarea lor nu numai individuala, dar si colectiva - prin
intermediul organizatiilor sindicale - la elaborarea strategiilor firmelor, la fundamentarea de
programe de dezvoltare, de restructurare etc. Participarea 'sociala' creeaza premise favorabile
participarii la conducere, atat la nivel de intreprindere, cat si la nivelul structurilor acesteia,
constituind un exercitiu al cooperarii si al asumarii responsabilitatii. Faptul ca aceasta necesitate
se regaseste in practica se datoreaza existentei unor conditii care permit aparitia si dezvoltarea
formelor de management participativ. Dintre aceste conditii le avem in vedere pe urmatoarele:

- Existenta unui cadru legislativ care sa favorizeze constituirea la nivelul intreprinderilor a

unor organisme de conducere participativa. Cadrul legislativ imprima si o coordonata oficiala
managementului participativ, asigurand o receptivitate mai mare pentru promovarea lui atat la
manageri, cat si la subordonati;

- Fundamentarea intregii activitati a intreprinderii pe principiul rationalitatii economice.

Scopul fiecarei intreprinderi este, in fond, maximizarea profitului. Pe aceasta baza ea se poate
manifesta ca agent economic viabil, care se sustine prin forte proprii, care se dezvolta prin apelul
la resursele proprii, care are sustinere economico-financiara pentru toate actele de comert pe care
le face s.a. Acest fapt determina o grija deosebita pentru patrimoniul propriu care este punctul de
plecare, dar si de referinta a activitatii intreprinderii;

- Constituirea unui sistem motivational care incita salariatii la asumarea de sarcini si

responsabilitati crescande. Interesele salariatilor se vor integra in interesele firmei cu toate
consecintele pozitive ce decurg din acestea.

- Elaborarea unei structuri organizatorice care sa optimizeze practicarea managementului

participativ la toate nivelurile acesteia. Nu este vorba numai de a prinde in structura
intreprinderii unele organe participative, dar si conceperea posturilor asa cum am mai aratat
intr-o astfel de maniera incat sarcinile acestora sa determine implicarea titularilor la activitatile
de management.

5
 Desigur, in cadrul fiecarei intreprinderi pot sa apara si alte conditii particulare care sa
favorizeze managementul participativ.

1.4 Caracteristicile managementului participativ al organizaţiei

Managementul participativ este imbratisat de tot mai multe organizatii. Managerii care
mai sunt adeptii conducerii tayloriste devin din ce in ce mai putini. Totusi, nu putem nega
existenta si a unor practici manageriale care sunt fundamentate pe conceptia clasica, care se
sprijina pe urmatoarele precepte: salariatii nu au inclinatia si nici dorinta de a participa la
conducere, nu dispun de cunostintele necesare pentru a adopta hotarari, nu au timp, trebuie sa se
concentreze asupra activitatii de executie etc.

Indiferent de existenta unor asemenea situatii, conducerea participativa este tot mai
prezenta in intreprinderi si alte organizatii, constituind un proces in extensie atat calitativa, cat si
cantitativa. Deja se poate vorbi de existenta in cadrul intreprinderilor a unui comportament
participativ, care se refera la faptul ca fiecare salariat, indiferent de pozitia ocupata in ierarhie, se
transforma in participant la rezolvarea problemelor organizatiei, de la cele de decizie, pana la
cele de executie. Cu alte cuvinte, implicarea la procesul de conducere devine parte semnificativa
a activitatii salariatilor.

Participarea la conducere are efecte pozitive nu numai asupra organizatiei, ci si asupra

salariatilor. Are loc o crestere a competentei acestora, a sentimentului de apartenenta, de
mandrie, se dezvolta responsabilitatea acestora, creste gradul de motivare si satisfactie etc. In
acelasi timp, succesele si esecurile organizatiei, riscurile deciziilor asumate etc. sunt nu numai
ale managerilor, ci ale tuturor. Ca atare, trebuie sa existe o ordine in desfasurarea conducerii
participative, principii bine stabilite, o distributie clara a atributiilor etc. Participarea la
conducere nu este haotica, ea se desfasoara pe baza unor reguli precis stabilite, avantajoase atat
pentru manageri, cat si pentru executanti.

Pornind de la aceste consideratii, se pot desprinde unele trasaturi principale ale

managementului participativ, si anume:

a) Caracterul multidimensional. Participarea la conducere nu vizeaza numai anumite

parti ale procesului de conducere. Se au in vedere toate atributiile acesteia, de la previziune, la
control. Managementul de tip participativ urmareste obtinerea de catre organizatie a unor
performante superioare la toate nivelurile, in plan economic, tehnic, organizational, comercial
etc. Toţi membrii organizatiei trebuie implicati in procesul conducerii intr-un fel sau altul, acolo
unde au competenta si unde pregatirea lor profesionala se poate valorifica cel mai bine. Pentru
aceasta e nevoie de o buna comunicare, de existenta unui sistem informational bine pus la punct,
de promovarea unor relatii de incredere intre oameni, intre executanti si manageri si de
practicarea unor forme adecvate de participare - atat formale, cat si informale;

b) Caracterul secvential. Acesta este generat de specializarea existenta in cadrul

organizatiei, ca si de conceptia managerilor privind atragerea salariatilor la conducere - conceptie
reflectata de stilul de conducere promovat. Diviziunea structurala si profesionala atrage dupa ea

6
si o divizare sau segmentare a atributiilor si responsabilitatilor manageriale. Intalnim diverse
situatii de la o delegare partiala si restransa a activitatilor catre subordonati, facuta de manager,
pana la participarea salariatilor in organisme de conducere institutionalizate, unde participarea
este voluntara, derulandu-se in sferele de conceptie si control;

c) Caracterul integrativ. Managementul participativ se bazeaza pe integrare si asigura,

in acelasi timp, extensia acestui proces. Avem in vedere atat integrarea individului in colectivul
de munca si in organizatie, cat si integrarea managemetului participativ in sistemele moderne de
management. Specificul acestei trasaturi este faptul ca individul resimte o dubla integrare, un
proces de integrare in colectivul de munca si implicit in organizatie si un proces de integrare in
practica manageriala a organizatiei. Aceasta dubla dimensiune a integrarii permite manifestarea
individului in procesul de management, determinand, de asemenea, o dubla actiune. Pe de o
parte, organizatia actioneaza in sensul atragerii lui prin forme si modalitati diferite la activitatile
de conducere, pe de alta parte, individul se implica in aceste activitati, in cunostinta de cauza cu
dorinta de a contribui la binele organizatiei.

d) Caracterul institutional. Participarea la conducere, punerea in valoare a calitatilor,

competentelor, inteligentei si creativitatii personalului angajat, necesita existenta unui cadru
organizat adecvat care sa permita informarea corecta a membrilor organizatiei, indiferent de
treapta ierarhica ocupata, intalnirea si consultarea reciproca a acestora, eliminarea unor blocaje in
circuitul informational sau in implicarea acestora in diferite procese ale conducerii, atragerea
efectiva, reala, a lor la conducere etc. Cu alte cuvinte, practicarea unui management participativ
se poate realiza numai daca in cadrul organizatiilor se creeaza un cadru institutional adecvat,
respectiv organisme ale conducerii participative, reguli de participare, forme si metode cunoscute
de promovare a participarii la conducere. Toate acestea presupun existenta unui raport legal, care
sa asigure autoritatea necesara si, evident, buna functionare a organismelor institutionale ale
conducerii participative de la nivelul organizatiilor.

1.5 Obiectivele sistemului de management participativ

Orice tip de management al organizatiilor are ca obiect principal asigurarea functionarii

acesteia cu eficienta ridicata, reflectata in rezultatele specifice domeniului de activitate.
Raportandu-ne la organizatiile de tip economic, mai precis la intreprinderi, obiectivul principal al
managementului il constituie maximizarea profitului acestora intr-o anumita perioada de timp.
Desigur, acest obiectiv nu pierde din vedere necesitatea satisfacerii de catre intreprindere, la un
nivel ridicat, a cerintelor consumatorilor (clientilor). De la acest obiectiv general trebuie sa
plecam si atunci cand ne raportam la managementul participativ. Maximizarea profitului ramane
ca obiectiv general, care nu poate fi ignorat, dar alaturi de acesta, promovarea participarii la
conducere vizeaza si unele obiective specifice, care, daca sunt realizate, vin si sustin indeplinirea
obiectivului general. Aceste obiective specifice sunt urmatoarele:

- Punerea in valoare a gandirii colective, a capacitatii creatoare a tuturor membrilor

organizatiei, mobilizarea si motivarea lor de a contribui la toate activitatile din organizatie,
implicit la cele de conducere, de la nivel superior, la nivelul colectivelor primare de munca.

7
 - Perfectionarea procesului de stabilire a obiectivelor si de luare a deciziilor,
asigurandu-se fundamentarea stiintifica, riguroasa a acestora. Prin aceasta se urmareste si
largirea procesului de intelegere de catre membrii organizatiei a obiectivelor si deciziilor
adoptate, se intareste simtul paternitatii obiectivelor si deciziilor si implicit creste raspunderea
privind transpunerea lor in viata. Are loc un proces de indentificare a obiectivelor organizatiei cu
obiectivele personale, fapt ce asigura antrenarea fara rezerve a tuturor la realizarea obiectivelor si
deciziilor organizatiei, sau a subdiviziunilor structurale ale acesteia;

- Largirea orizontului de cunoastere a membrilor organizatiei, atat pentru specialitatea

lor, cat si pentru domeniile legate de munca efectiva de conducere (management, marketing,
sisteme informatice s.a.). Acest obiectiv de dezvoltare umana asigura si cresterea gradului de
adaptare a individului la schimbare, la progres, reduce rezistenta la schimbare, mai mult, incita la
introducerea noului;

- Ridicarea nivelului calitativ al muncii, reflectat in performantele individuale si

colective. Crearea unui climat de promovare a unor actiuni comune, de cooperare, care sa
reprezinte suport si exercitiu pentru managementul participativ. De exemplu, constituirea
cercurilor de calitate - sistem democrat in intreprinderile japoneze in anii '60 si extins si in alte
tari, sub forme diferite (echipe pentru imbunatatirea productivitatii, echipe de participare la
calitate, programe pentru echipe de productie etc.).

1.6 Modalităţi şi forme de promovare ale managementului participativ în cadrul firmei

Participarea la conducere nu se realizeaza identic in cadrul fiecarei organizatii. In mod

normal apar forme si modalitati concrete prin care se pun in practica cerintele unui astfel de
management, obiectivele acestuia. Este firesc sa apara deosebiri sau elemente specifice de la
organizatie la organizatie, unele dintre acestea tinand de caracteristicile nationale ale
managementului. De exemplu, managementul american pune accent deosebit pe inventivitate,
initiativa economica, tehnologie ridicata etc., in timp ce managementul japonez, pe calitate, pe
tehnologii de varf, pe structuri organizationale care sa duca la obtinerea consensului in luarea
deciziilor, pe pregatirea personalului etc. Este firesc atunci ca participarea la conducere sa fie
nuantata, sa se intalneasca in unele organizatii sub forme incipiente sau sa fie limitata, iar in alte
organizatii sa se dezvolte si sa fie permanent perfectionata.

Daca privim din punct de vedere al managementului participativ institutional, intalnim

doua forme de participare.

Participarea directa, care se refera la persoanele din organizatie care sunt alese in
organismele de conducere participativa. La intreprinderi, in functie de forma juridica de
organizare a acestora, participarea directa este realizata de acele persoane din componenta
consiliilor de administratie sau a altor organisme asemanatoare, precum si de persoanele care
sunt desemnate sa participe la adunarile generale ale actionarilor sau salariatilor, dupa caz.

Participarea indirecta se refera la participarea la conducere, mai concret la unele

organisme de conducere din cadrul organizatiei prin reprezentare. Cu alte cuvinte, unii membri ai

8
organizatiei sunt imputerniciti de ceilalti sa le sustina sugestiile, punctele de vedere etc.,
respectiv sa-i reprezinte in procesele de luare a deciziilor sau in alte acte ale conducerii. O
asemenea forma de participare este promovata - asa cum s-a aratat mai inainte - si de unii
manageri, care apeleaza la informari si comentarii cu subordonatii pentru a-si putea fundamenta
propriile decizii. Sunt si alte modalitati de promovare a participarii indirecte. De exemplu,
constituirea de comitete sau consilii consultative la nivelul conducerii superioare a organizatiei,
care consiliaza pe cei imputerniciti cu luarea deciziei (organisme sau manageri).

De mentionat ca ambele forme de participare la conducere cunosc o dezvoltare continua.

Aceasta reflecta interesul tuturor pentru consolidarea managementului participativ, pentru
largirea acestuia, pentru crearea unei adevarate mentalitati participative care sa conduca la
performante mari la nivel de organizatie si, in acelasi timp, la satisfactie ridicata pentru individ,
indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaza in organizatie. Satisfactia, multumirea lucrului
bine facut constituie suporturi de necontestat pentru instituirea unui climat participativ in
organizatie, in care conducerea sa stea la baza consensului. Pe aceasta baza se dezvolta un
management participativ modern, in care participarea directa se poate imbina flexibil cu
participarea indirecta, in care competenta si profesionalismul managerilor se poate completa cu
ideile, sugestiile, punctele de vedere ale subordonatilor, motivati corespunzator.

9
Capitolul II. Tehnici de aplicare a managementului participativ
2.1 Folosirea fişei postului - O tehnică pentru intensificarea managementului articipativ

Fişele posturilor în formă scrisă sunt importante

într-o structură organizaţională care
pune accent pe managementul participativ.

Rolul fişei postului în managementul participativ

În cadrul managementului participativ, luarea deciziilor este totuşi responsabilitatea

managerilor numiţi, ceea ce nu este totuna cu luarea deciziilor în mod colectiv sau comunal (caz
în care toată lumea are aceeaşi greutate în luarea deciziei).
Este totuşi nevoie de invitarea participării tuturor angajaţilor pentru luarea deciziilor care
afectează întregul sau departamentele lor specifice. Unele dintre cele mai importante principii ale
managementului participativ sunt respectul (pentru angajaţi) şi transparenţa (luării deciziilor).
Mai mult, atunci când angajaţii sunt invitaţi să participe la luarea deciziilor, când se simt
în siguranţă şi simt că nu vor fi pedepsiţi pentru că aduc sugestii simpatizate de ceilalţi, ei
contribuie la management cu o gamă mai largă de experienţă, cunoştinţe, înţelepciune şi training.
Ca element al structurii şi proceselor organizaţionale, managementul este sensibil consolidat prin
adăugarea acestor elemente.

Crearea iniţială a fişei postului:

Când angajatul este integrat iniţial ca membru al organizaţiei, el/ea este angajat(ă) pentru
o anumită slujbă, pentru un anumit set de sarcini. Pentru aceasta este plătit(ă) şi dacă nu
realizează aceste sarcini ştie că nu este într-o poziţie confortabilă de a-şi păstra slujba. Definirea
setului de sarcini ar trebui pus pe hârtie de la început, ca o descriere formală a postului.
În momentul angajării de personal nou, aceşti angajaţi noi şi supraveghetorii lor direcţi ar
trebui să petreacă timp împreună trecând în revistă fiecare element din fişa postului, rând cu
rând, pentru a se asigura că atât angajatul, cât şi supraveghetorul au înţeles foarte bine ce impune
poziţia respectivă. La sfârşitul acestei discuţii iniţiale, atât supraveghetorul, cât şi angajatul ar
trebui să semneze fişa postului. Noul angajat ar trebui să fie încurajat să arate care dintre
sarcinile enumerate în fişa postului pot fi realizate şi care nu. Supraveghetorul poate schiţa iniţial
modalităţi de realizare a sarcinilor de acest fel şi/sau poate stabili o dată ulterioară pentru
instruiri detaliate.

Supravegherea şi îndeplinirea îndatoririlor de către angajaţi:

Fişa postului nu numai că îmbunătăţeşte supravegherea, ci este o parte integrantă a

supravegherii în managementul participativ.
Toţi angajaţii se vor descurca mai bine, vor avea rezultate mai bune, vor fi mai loiali şi
vor aduce mai multe sugestii şi contribuţii pozitive atunci când supraveghetorii lor se arată
interesaţi de ei, când petrec timp privind ce fac angajaţii, când sunt empatici faţă de dificultăţile
şi problemele lor. Aceasta nu este acelaşi lucru cu a sta în spatele angajatului şi a-l urmări să
lucreze din greu; un astfel de comportament ar duce la rezultate opuse.
Atunci când un angajat şi un supraveghetor cunosc foarte bine fişa postului,
supravegherea poate avea un caracter mult mai pozitiv, poate fi mai puţin stresantă, poate fi un

10
proces de cooperare în loc de o dictatură. Semnul distinctiv al unui manager de calitate este acela
că angajaţii se descurcă bine în absenţa lui/ei. Trecerea frecventă în revistă a fişelor posturilor,
rând cu rând, permite supraveghetorului să organizeze vizite de lucru şi misiuni necesare, ştiind
că fiecare angajat cunoaşte ceea ce trebuie să facă şi este dispus(ă) să o facă bine.

Un contract ne-monetar:

Fişa postului ar trebui să fie percepută ca un contract scris ne-monetar între angajat şi
supraveghetor, legitimat de organizaţie şi în cadrul acesteia. El stabileşte sarcinile pe care
angajatul ar trebui să le îndeplinească, precum şi responsabilităţile generale.
Unele fişe ale postului includ o listă de calificări solicitate şi dorite (iar documentele se pot numi
în acest caz TOR - Termeni de referinţă).
Semnătura angajatului şi a supraveghetorului ar trebui să fie percepute ca necesare şi ca parte
integrantă a fişei postului, şi ar trebui să fie menţionat că ea nu este valabilă până când nu este
semnată.

Slujbele se schimbă:

Nici o slujbă nu poate rămâne statică, mai ales în cazul muncii sau programelor bazate pe
proiecte, şi acolo unde condiţiile sunt schimbătoare. din acest motiv, fiecare fişă a postului dintr-
o organizaţie ar trebui trecută în revistă cel puţin o dată pe an de către fiecare angajat şi
supraveghetor.
Ei ar trebui să rezerve o oră pentru a parcurge rând cu rând fişa postului şi pentru a vedea
ce sarcini nu mai fac parte din slujba respectivă, ce sarcini s-au schimbat, oricât de puţin şi ce
sarcini noi au fost adăugate. Această sesiune, scoasă din timpul şi din contextul realizării
sarcinilor, dă supraveghetorului şi angajatului ocazia de a observa că anumite sarcini sunt
neadecvate şi ar trebui să se renunţe la ele prin consensul ambelor părţi.
În cazul în care un angajat nu vrea să realizeze o sarcină iar supraveghetorul insistă că
angajatul ar trebui să o realizeze, angajatul ar trebui să sugereze o metodă alternativă de realizare
a sarcinii (dacă este una necesară pentru obiectivele organizaţiei) într-un mod eficient din punct
de vedere al costului. În cazul în care astfel de conflicte nu se pot rezolva, cei doi ar trebui să
prezinte problema superiorului supraveghetorului în vederea reconcilierii.
Trecerea în revistă a fişei postului oferă supraveghetorului ocazia de a insista asupra unor
elemente importante ale slujbei, de a aminti poate angajatului că unele dintre sarcini nu sunt
îndeplinite atât de bine sau atât de des cât este nevoie şi de a aminti angajatului că acesta/aceasta
a luat decizia de a accepta slujba respectivă şi sarcinile aferente.
Invers, trecerea în revistă a fişei postului oferă angajatului ocazia de a sugera modalităţi
mai bune de a face lucrurile (mai eficiente din punct de vedere al costului, mai eficace, mai uşor
realizate), de a sublinia unele sarcini care sunt redundante, nenecesare sau negative pentru
scopurile organizaţiei.
Prin dialoguri, atât supraveghetorul, cât şi angajatul cooperează la managementul participativ al
organizaţiei.

11
CONCLUZIE

Satisfacţia, mulţumirea lucrului bine făcut constituie suporturi de necontestat pentru

instituirea unui climat participativ în societate, în care conducerea să stea la baza consensului.
Pe această bază trebuie să se dezvolte un management participativ modern, în care participarea
directă se poate îmbina flexibil cu participarea indirectă, în care competenţa şi profesionalismul
managerilor se poate completa cu ideile, sugestiile, punctele de vedere ale subordonaţilor,
motivaţi corespunzător.
Concluzii privind noile orientări ale managementului participativ:
• că munca, pentru majoritatea oamenilor trebuie să fie variată, non-repetivă, şi să stimuleze
capacitatea de creaţie şi inovare a individului;
• că munca în şine se transformă, modificându-se structural şi baza motivaţională;
• că omul răspunde în mod diferit la variatele strategii manageriale, în funcţie de propriile
sale capacităţi şi abilităţi. S-a mai demonstrat şi în alte rânduri, ca şi în lucrarea de faţă, de
altfel, că unele persoane nu sunt frustate într-un sistem autoritar, ci sunt satisfăcute, preferând
relaţiile autoritare, relaţiilor cu persoane amabile;
• că odată ce nevoile fundamentale de subsistenţă sunt satisfăcute, cei mai mulţi oameni nu
doresc acelaşi lucru de la viaţă, astfel încât recompensele economice nu sunt suficiente pentru
a-i motiva;
• că gradul de participare şi coparticipare la realizarea sarcinilor grupului, consultarea
membrilor în luarea deciziilor, asigură fundamentul motivaţional, prin întrepătrunderea
obiectivelor firmei cu obiectivele componenţilor săi;
• că atitudinile managerului faţă de grup şi gradul de informare a membrilor pot determina
satisfacţia sau insatisfacţia muncii participanţilor;
• că comunicarea interpersonală, gradul de cunoaştere interpersonală, compatibilitatea
opiniilor şi părerilor contribuie la construirea şi menţinerea unei motivaţii ridicate în muncă;

12
BIBLIOGRAFIE

1. Management Participativ şi Metode de Aplicare:

https://www.scribd.com/doc/246718137/Management-Participativ-si-Metode-de-
Aplicare

2. Vlăsceanu, M., Organizaţii şi comportament organizaţional, Ed. Polirom, Iaşi.

3. I.Nicolescu, O.Verboncu – Management, Editura Economică, Bucureşti.

13